ARU 2007 TEM
(2007 .050)
;ijniv-ersitejt
e 3 ndhov
I
F
niet uitleenbaar
Colofon
Titel
Onderzoek naar Rollen en Rolcombinaties bij lokale Rabobanken
ondertitel Afstudeeropdracht Versie, datum 27 augustus 2007 Samengesteld door A . .J . Martens Strudentennummer 451602 1e beoordelaar Dr . B .M . sadowski 1e beoordelaar Mr . Ir . Ing . I .P . Biemond
Opleiding Technische Universiteit Eindhoven Faculteit Technologie Management Capaciteitsgroep Technologie & Beleid
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van de auteur. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the author.
l
4 4 Managementsamenvatting
4
Dit onderzoek beschrijft hoe de introductie van Rollen bij de Rabobank Groep in 2000 nagenoeg technisch van aard was en dat de functionele component in de loop der tijd steeds dominanter is geworden . Voorheen werden -op basis van beleidshandboekentaken via zogeheten referentiefuncties aan lokale Rabobanken aangeboden . Iedere bank analyseerde het takenpakket, behorende bij een referentiefunctie, analyseerde de eventuele afwijking- en koppelde de nodige systeemfunctionaliteiten de bewust medewerker .
a
Na de implementatie van zogenoemde pro-actieve formules en daarop afgestemde processen is dit veranderd . De verantwoordelijkheden rondom en voor taken zijn weliswaar nog steeds eenduidig aan referentiefuncties toegewezen . De uitvoering is echter tot op handelingsniveau in processen beschreven en aan Rollen toegekend . Een medewerker wordt op basis van haar referentiefunctie -met bijbehorend taakgebiedéén of meer Rollen toegekend .
4
Vanuit dit perspectief is de probleemstelling gedefinieerd : In welke mate wijken lokale Rabobanken - inzake het toekennen van Rollen aan lokale medewerkers- van het centraal voorgeschreven beleid af? Binnen dit onderzoek is deze probleemstelling modulair beantwoord . Allereerst is onderzocht wat een Rol exact inhoudt en hoe deze zich verhoudt ten opzichte van exogene als endogene kaders . Vervolgens is in het bijzonder de mate van afwijking met de endogene kaders onderzocht . Een Rol is -behalve een toegangssleutel tot een systeemfunctionaliteit- ook een sleutel tot succes . Met het adopteren van een kwaliteitsmodel is een organisatie in staat om via processen zijn eigen volwassenheid te meten, problemen en knelpunten te identificeren en interventies te formuleren om zich verder te professionaliseren . Processen en Rollen vormen het hart van de organisatie en door het abstraheren (lees : concretiseren) van strategisch, naar tactisch en operationeel beleid, worden de organisatie doelstellingen (waarom) tot op handelingsniveau (wat) in processen (wanneer) vastgelegd en aan Rollen (wie) toegekend . Door het managen van processen en de daaraan verbonden Rollen wordt de organisatie eenduidig en transparant bestuurd . De Rabobank Groep wil haar diensten op eigentijdse wijze voor klanten vormgeven . Om dit te realiseren zijn vanuit centraal beleid zogeheten klantbediening formules ontwikkeld. Lokale Rabobanken zijn zo in staat op effectieve en efficiënte wijze -met een geaccepteerd bedrijfsrisico- in de behoeften van de klant te voorzien . Met de adoptie van het Rabobank Sturingsmodel, Rabobank Procesmodel en overige kleinere processen is een leidraad aangereikt om vanuit strategisch- en tactisch kader tot een optimalisatie van de organisatiedoelstellingen te komen . Om ervoor te zorgen dat het draagvlak onder managers en medewerkers niet verdwijnt, is procesoptimalisatie van groot belang . Daarmee wordt een structurele verbetering bereikt . Niet in de laatste plaats omdat de organisatie zich ermee ontfermt over het inrichten, beheersen, uitvoeren, verbeteren en borgen van de handelingen die medewerkers met bepaalde Rollen uitvoeren . Hetgeen uiteindelijk tot een hogere klantwaarde leidt .
i 4
i
r : /
i /
4 I 4 1
4 4 4 4
é I 0
I I I !
/
I 1
1 I I
I Om tot de juiste Rolcombinaties te komen, moet een lokale Rabobank aan deze voorwaarden voldoen : ~ Implementeren van de formules Cliënten Advies, Private Banking en Bedrijfsmanagement, inclusief alle referentiefuncties ; r Adopteren Procesoptimalisatie waarmee centraal gedefinieerde handelingen om van `richten' en `inrichten' tot `verrichten' te komen- aan medewerkers met bepaalde Rollen wordt toegekend.
/ I
/ 1
1 1 I
Vanuit coëperatief gedachtegoed is het lokale Rabobanken toegestaan enigszins af te wijken van de voorgeschreven beleidskaders . Het is hen gegund om bepaalde taken vanuit de formule eenduidig aan een referentiefunctie toegekend- bij een andere , lokale functie (lees ; medewerker) te beleggen . Daarnaast zijn de besturingsprocessen en ondersteunende processen nog niet compleet . Deze combinatie kan afwijkende Rolcombinaties opleveren .
0 0 0
!
Om de probleemstelling te beantwoorden, werden de gegevens van 22 .930 (geanonimiseerde) medewerkers binnen de formules Cliënten Advies, Private banking en Bedrijfsmanagement geanalyseerd . Dit onderzoek toont aan dat 9.888 medewerkers (43%), handelingen kunnen verrichten waarvoor zij vanuit hun referentiefunctie géén verantwoordelijkheid dragen . Naast deze constatering toont dit onderzoek ook ineffectieve en inefficiënte Rolcombinaties aan, alsmede risicovolle combinaties .
! I I I
1 1 1 I I I 0 I 0 b
I b 6 11
.r
Inhoudsopgave 1
1 . Inleiding I
1 .1 . Inleiding
I
1
1 .2 . Aanleiding van het onderzoek
1
I
1 .3. Probleemstelling en onderzoeksvragen
4
1
1 .4. Onderzoeksdoelstelling
4
I
1 .5 . Afbakening
5
1 .6. Methodologische verantwoording
5
1 .7. Leeswijzer
6
1 ( `
1 .8.
Samenvatting
7
1
2. Wat is een Rol, en hoe verhoudt deze zich ten opzichte van theoretische kaders (exogeen) 9
1
/ 2.1 .
Inleiding
9
/ 2 .2.
Kwaliteitsmodellen
2.3.
Procesmanagement
9
0 0
12
2 .3.1 . Primaire, ondersteunende en besturingsprocessen 14 2 .3 .2. Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen
I 1
2.3 .3.
15
Strategische, tactische en operationele processen 15 16
2.3 .4. Samenhang tussen processen
2 .3 .5 . Deming-cyclus (Plan-Do-Check-Act) 16
/ 2.4.
1 1
1 0 I 0 I
0 b
Besturing
19
2.4 .1 . Besturingsparadigma van De Leeuw 19 20
2 .5. Role Based Access Control 2.5.1 . 2.6 .
Korte
RBAC-achtergrond
Samenvatting
22
3. Rollen en gewenste Rolcombinaties bij lokale Rabobanken (endogeen) 3 .1 .
Inleiding
21
24
24
4
! 3.2.
Achtergrond
25
!
26
!
Rabobank
3.3 . Formules 3.3 .1 .
Klantbediening
27
3.3 .2 .
Cliënten
28
Advies
3 .3.3. Private Banking
3 .4 . Het Raboba fi k
Sturingsmodel
Rabobank
i
35
1
Procesarchitectuur
37 38
3 .5.1 .
Rabobank Procesmodel
3 .5 .2.
Rollen
41
3 .6 . Procesoptimalisatie 3 .6.1 .
Inrichten
3 .6 .2.
Beheersen van processen
3 .6 .3.
Inrichten
3 .7.
van
43
processen
45 46
procesoptimalisatie
Samenvatting
4
33
Bedrijfsmanagement
3 .3 .4.
3.5.
31
!
46
48
4 4 4 4 I 4 I
4. Huidige Rolcombinaties bij lokale Rabobanken 51 ~ 57
4 .1 . Inleiding 4.2.
Opzet
onderzoek
52
4
55
1
4.3 . Referentiefuncties Cliënten Advies 4.3 .1 . Servicemedewerker Cailcenter 4 .3.2 . Servicemedewerker Bankhal 4 .3.3 .
Winkeladviseur
4 .3.4. Medewerker Commerciële Binnendienst 4.3 .5.
Signaalcoórdinator Cliënten Advies
4.3 .6.
Adviseur Particulieren
4.3 .7. Hypotheekadviseur 4 .3.8. Adviseur Hypotheken en Vermogen 4 .3.9. Teamleider Inloop 4 .3 .10 . Teamleider Cliënten Advies 4 .3 .11 . Manager Cliënten Advies 4.3 .12 . Manager Particulieren 4 .3 .13.
Samenvatting referentiefuncties Cliënten Advies 63
4.4. Referentiefuncties Private Banking 4.4 .1 . AssistentAccountmanager Private banking 4 .4.2 . 4 .4.3 .
Accountmanager
Private
63 Banking
Beleggingsspecialist
64 64
0 I I
4.4 .4. Teamleider Private banking
i
4 .4.5. Manager Private Banking 4 .4.6.
!
Manager
65 65
Particulieren
4 .4.7. Samenvatting referentiefuncties Private Banking
66 66
0
4.5. Referentiefuncties Bedrijfsmanagement 67
I
4 .5.1 . MedewerkerAdministratiecentrum (LAC) 67 4 .5.2 .
Assistent
Controller
0
4.5.3 .
Medewerker
0
4.5.4 .
Risico
4.5.5 .
(Financieel)
0
4.5.6 .
0
4.5.7.
en
68
Procesondersteuning
68
procescontroller
69
Controller
69
TeamleiderAdministratiecentrum (LAC) 70 Manager
Bedrijfsmanagement
70
4 .5.8. Samenvatting referentiefuncties Bedrijfsmanagement 71
0 4.6.
Samenvatting
72
I I I
!
0
5. Samenvatting, conclusies en aanbeveling 77 5.1 . Inleiding
77
5.2. Samenvatting en conclusies
77
5.3 .
80
Aanbevelingen
5.4. Voorstellen vervolgonderzoek
81
I -' Literatuurlijst
I I 4 I
I 6 1 I I I
82
