Artikelen & Interviews

Artikelen & Interviews Als all round en ervaren adviesbureau zijn wij werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Als enthousiast en gedreven team publiceren wij graag over wat ons bezighoudt. In deze bundel vindt u achttien artikelen en interviews over uiteenlopende en actuele managementonderwerpen die geschreven zijn vanuit onze eigen ervaringen, interesses en Caribische consultancypraktijk. Wij wensen u veel leesplezier, Het Balance team

Scharlooweg 37 Willemstad, Curaçao T: (+5999) 465-0031 F: (+5999) 461-2345

Blvd. Gobernador N. Debrot 31 Kralendijk, Bonaire T: (+599) 717-7557 F: (+599) 717-5115

www.balance.an

Balance Consultancy Group Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten in de profit en overheidssector adviseren wij op het brede terrein van HRM, strategie- en beleidsontwikkeling, integriteit, werving, selectie & management development, compliance en corporate communication. Ons team is deskundig en enthousiast; onze adviesstijl betrokken, praktisch en recht door zee.

Jan Willem de Serière

Martin van den Blink

Manon de Lanooi

Michiel van der Veur

Jan Willem de Serière, partner­bij Balance, is een ervaren­organisatie­adviseur en trainer met een internationale oriëntatie. Als werving en selectie en en organizational design specialist heeft hij een indrukwekkende trackrecord. Met Management Drives, een be­proefd­change instrument, stimuleert hij managementteams tot betere samenwerking en resultaten.

Drs. Martin van den Blink, partner bij Balance, is HRM adviseur, beleids- en formatie­ specialist en managementcoach. Als ervaren adviseur en gecertificeerde topspecialist­ functiewaardering is hij werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean en in Nederland.­Als gediplomeerd­ loopbaancoach coacht hij graag professionals en management­teams die op een kruispunt staan.

Manon de Lanooi, senior adviseur bij Balance, heeft ruime ervaring met het ondersteunen van uiteen­ lopende (semi-) overheidsbedrijven, het doorlichten van organisaties, het ontwikkelen­van beleid en strategische doelstellingen en het implementeren van (cultuur)veranderings­ trajecten. De afgelopen jaren was zij betrokken bij grootschalige audits en integriteit­trajecten.

Michiel van der Veur, senior adviseur bij Balance, begeleidt publieke en private organisaties op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Hierbij staat hij organisaties­ bij in het uitzetten van een nieuwe koers, een professio­ nele werkcultuur en het realiseren van nieuwe doelstellingen. In het promotie onderzoek dat hij momenteel uitvoert,­staat de ontwikke­ ling van organisaties­en landen centraal.

Informatie over recente projecten, publicaties en nieuwe producten:

www.balance.an

Index

Klik op de tekst om het desbetreffende artikel te lezen



Jan Willem de Serrière

Management Development in times of crises T ijd voor transparantie; integriteit en effectiviteit van werving en selectie



Martin van den Blink

Functiewaardering; rust of rumoer? Beleidschrijven; het geheim van goed beleid Loopbaancoaching; voor vastlopers of doorgroeiers? Spiral Dynamics; veranderen onder druk Vier coachingstechnieken onder de loep



Manon de Lanooi

Een beetje integer bestaat niet; integriteit in de dagelijkse werkpraktijk



Michiel van der Veur

Assessments; hoe functioneel bij het selecteren van personeel? Operational Audit; stok om mee te slaan of kans om van te leren?  risismanagement; voorbereiden op iets waarvan je hoopt C dat het nooit gebeurt Bedrijfscultuur als prestatiefactor Ruzie op het werk; ramp of kans ?

Een aantal interviews en artikelen zijn gehouden en geschreven toen Balance professionals werkzaam waren bij voormalige werkgevers zoals KPMG Dutch Caribben (Jan Willem de Serière) en SOAB (Manon de Lanooi). Een groot aantal van bovenstaande interviews en artikelen zijn door de jaren heen gepubliceerd in het lokale Curaçaose managementblad ‘Coaching Magazine’, zie ook www.coaching-magazine.net

Gepubliceerd Written by: Jan Willem de Serière

Why should companies invest in Management Development in times of crises? Change Management

The telecom industry is under

The capability of adapting in a determinat-

a constant strain to improve

make a company stronger. In times of eco-

Change management is a very complex

nomic set back one often sees that training

process. It is all related to human behav-

and development budgets are first to be

ior and nothing is more difficult to grasp.

form in a more innovative way

cut. In this article we try to make clear that

Sometimes people ask me if I can change

an opposite reaction can lead to a competi-

their corporate culture. In answer to that,

than their opponents. As Charles

tive advantage. In our opinion it is essen-

I ask them if they can recall the last time

tial to focus on leadership development

they changed their daily routine. People

and invest in management development

do not change easily by nature. And if the

programs in times of crises. The better a

Top Management of the organization is

company is capable to lead this change

not really willing or capable of changing

intelligent­ species that survives,

and to develop their key potentials in the

themselves, a corporate culture will not

right direction, the better equipped they

change either.

but the one that is capable of

are to survive these uncertain times. The

their organization and to per-

Darwin­ said­ two centuries ago: “It is not the strongest or the most

adapting itself to a new situation or environment”. Nothing is more true, especially for companies in this time of the year.

ed way and in a very short timeframe will

question is; how can you facilitate these

In times of crises it is sometimes very ur-

competencies within your company?

gent to re-route the company’s strategy. The need for change is often very visible

In this article we will look into the more

to others. This creates a huge opportunity

Human

of

for the organization. Times like this get’s

change and Management Development

people do realize much faster, that in

(MD). In the end the capability to change

case they do not realize the organization

comes down to one essential aspect. Are

to change, the entire organization can

your best people capable of leading the

be in danger. Acceptance of the need to

change process within the organization?

change is key to success. Recent studies

To prepare your company, from an HR per-

have indicated that more than 70% of all

spective, for the future there are three top-

corporate change programs failed due to

ics that need attention: Change Manage-

a strong under current of unwillingness

ment, MD and Competence Management.

to adapt.

Resource

related

aspects

The reason to focus on a structured change management program can be visualized in the following graphic:

Jan Willem de Serrière is Managing Partner at Balance Consultancy Group. Jan Willem studied Law and Change Management at the Universities of Utrecht and Groningen (The Netherlands). He has over 15 years of experience in Human Resources Management and Organizational (Re) Structuring and This graphic above shows that in every

But recently, companies are showing a

Development. His focus has always been

change program the performance of the

change of scope. They are focusing more

to develop individuals and teams aligned

organization will go down. That is a given

on their top performers who hold the key

with the organizational goals.

fact. The change program is designed to

positions in the company. These people

make sure to minimize the gap and the

can make a difference if they are moti-

time span. A well designed program will

vated and stimulated in the right direc-

mitigate the risks and makes sure that in a

tion. If this group is stimulated to learn,

reasonable time span the business perfor-

challenged to set better results and is

mance will improve again.

willing to become role models, the whole organization will profit from it. This is also

Management Development

described in the book “Good to Great: Why Some Companies­ Make the Leap ... and Others Don’t” by Jim Collins. Besides the

Change management facilitates the MD

argument of developing and motivating

process. But what is MD? The development

the right people in your company, there

of leadership can be defined in many ways.

are more valid reasons to create a focused

If we speak of MD we use the following defi-

MD process within your organization.

nition, used by Prof. P.W.G. Jansen from the

These arguments are:

Free University of Amsterdam: • MD can be a direct link in making the

‘ Management Development (MD) is the whole spectrum of specific­Human Resource activities­ to guarantee that the rightly qualified­and motivated persons are ready on time to fill in the key positions in the organization.’

organizational strategy work;

In a more traditional way MD is focused on

• High potentials judge the company by

• MD can help you focus on the needed leadership style to create the required the difference; • With a structured MD program you have a system in place to facilitate the needed

Information about recent projects and

change in a short time span;

new products can be found at:

• High performers are motivated through challenges and personal development;

development and training of employees.­

Balance Consultancy Group is an experienced, all-round consulting firm, based in Curacao and active throughout the Dutch Caribbean. We offer our clients a broad range of services, including strategy and policy development, organizational (re)design, HRM, corporate communication and compliance. Possessing a personal and straightforward style, our advisory team is highly experienced and knowledgeable of the different cultures within the Dutch Caribbean.

the development possibilities.

www.balance.an

Within KPMG we have different tools and

The following figure shows the elements

techniques to make sure that the right MD

in order to align organizational goals and

process will be implemented in the organi-

individual competencies:

zation. The scope of this article, however, is not on these approaches. But it is good to mention in short which nine crucial aspects to take in to consideration: 1) Link MD with the organizational strategy 2) Align top management with MD 3) Focus: make a choice in MD profile (Personal Development or Organizational Development) 4) Define the MD target group 5) Link MD with the current HR tools 6) Align MD tools with practical situations 7) Make the MD process transparent 8) Make sure that the MD program is a challenge for participants 9) Show benefits for the individual and organization

Change Management and Management Development will bring focus on a higher level in the organization

The description of the right competencies

Conclusion

in a competence profile can take quite some effort of the stakeholders involved.

Investing in your people will be re-

Most importantly you need to align all

warding. Not only will the key per-

people­involved and make sure that all use

formers be even more motivated, the

the same definition of the competencies.

concrete results will be affected posi-

To accomplish this we use the following

tively. If you share the competencies

steps as guiding principles:

in a transparent way and all parti­ cipants know what is expected from

Competence Management

1) Set goals with the most important stakeholders and agree on the scope 2) Identify the needed results

them it will grow a foundation for the right performance. It is the first concrete step in changing direction.

Change Management and MD will bring

3) Identify excellent performers

focus on a higher level in the organiza-

4) Create competence interview forms

As stated in the beginning of this ar-

tion. It gives an indication of where the

5) Interview the excellent performers

ticle, in the current times of trouble

priorities are and how the goals will be ad-

6) Check the results with our competence

or economical set back, alignment

dressed. Competence Management can be

database

and motivation of key employees are

described as the vehicle to how to develop

7) Create the concept profiles

crucial to survive. If a company is able

the right behavior within the company. It

8) Discuss the concept profiles in work-

to design the right framework for

all comes down to aligning competencies with business goals and to set up a performance management system that will enable key performers to develop these competencies in the right way.

groups 9) Finalize competence profile with the main stakeholders

change and stimulate innovative behavior it will lay the foundation for a stronger company for tomorrow and the rest of it’s future.

Gepubliceerd in Coaching Magazine, december 2007 Maya Mathias en Stella van Rijn m.m.v. Inga van Uchelen

Tijd voor transparantie

Ronde tafel gesprek

Jocelyn Thijssen-Peterson (JT), personeelsmanager bij de overheid, Mireille Malin-Wong Loi Sing (MM) HRM manager bij de bank en Jan Willem de Serière (JWS), senior consultant, spreken met elkaar over integriteit en effectiviteit van Werving en Selectie (W&S).

Werving en selectie van Curaçaose topmanagers raakte recent flink in opspraak. Er vinden aanstellingen plaats waarbij niet alleen het publiek, maar ook de eigen mede­werkers de wenkbrauwen fronsen. Recent zijn er rechtzaken geweest over dergelijke omstreden procedures bij overheids-NV’s. Reden voor Coaching om drie HRM deskundigen bij elkaar aan tafel te zetten voor een discussie.

Is de breed geuite kritiek op recente benoemingen terecht en hoe kan het beter? JT: ‘Er is veel kritiek op de overheid omdat het nu in de media naar voren komt hoe een procedure is verlopen. Maar het feit dat dit in de media komt, betekent juist

“Als overheid moeten wij altijd eerstintern werven. Dat vind ik een goede zaak. Je weet als werkgever nooit voor 100% wat je in huis hebt aan capaciteiten” Jocelyn Thijssen-Peterson, Personeelsmanager

dat de overheid transparanter werkt dan voorheen. Er wordt meer blootgelegd. Dat vind ik een goede zaak, want nu worden ze geconfronteerd met procedures en richtlij-

er zijn. Binnenkort krijgen we een nieuw

nen die ze zelf niet goed volgen.’ JWS: ‘Is

personeelssysteem en we zijn bezig met

dat zo? Alleen de procedures van zichtbare

generieke functiebeschrijvingen. Op een

functies komen in het nieuws. Over al die

gegeven moment liggen alle functies en

andere benoemingen hoor je niemand.’

vereisten vast en is alles transparant. Het

JT: ‘Het is een begin. Het moet zich wel

Bestuurscollege kan altijd afwijken, dat is

doorzetten. Personeel wil nu geïnfor-

hun recht, maar hoe beter en duidelijker­

meerd worden over wat voor vacatures

de procedures, hoe kleiner die kans.’

Transparantie heeft meerdere facetten. Het gaat, vinden de gesprekspartners, niet alleen om duidelijke procedures maar ook om cultuur en gedrag. JT: ‘Dat systeem van patronage, van elkaar helpen, dat gebeurt overal, zeker in een kleine gemeenschap zoals Curaçao. Niet alleen bij W&S maar ook bij het verlenen van opdrachten. Er is altijd een menselijke factor. Bij grote commer­ciële bedrijven zie je ook dat de zoon van de directeur aangenomen wordt, terwijl je je soms afvraagt of dat wel de meest geschikte kandidaat was.’ MM: ‘Wij zijn als bank vrij transparant. We hebben een CAO en een vakbond. Vacatures worden altijd gemeld. Vanaf een bepaald niveau is het management niet meer verplicht om eerst intern te werven.­ We hebben vaste procedures­ en we

te kijken en eerlijk te zeggen waar het op

Je weet als werkgever nooit voor honderd

staat. Je geeft als professional je mening,

procent wat je in huis hebt aan capacitei-

maar wel gefundeerd en gedoseerd.’

ten. Mensen delen niet altijd alles mee op het werk. Soms hebben ze juist buiten het

Werven als cultuurinstrument

werk veel opleidingen en ervaringen op-

In de media lees je steeds vaker dat bijvoorbeeld bij overheids-NV’s personeelsleden en diensthoofden in opstand komen tegen externe benoemingen, terwijl er intern ook getalenteerde professionals rondlopen die prima voldoen. Wat heeft het aantrekken van externe kandidaten voor gevolgen?

bepaalde functie.

“Interne doorstroming is een krachtig cultuurinstrument”

Methodes van W&S combineren

gedaan die hun geschikt maken voor een MM: ‘Bij de RBTT heb je veel doorstroom. Voor kritische hoger kader functies werven we ook extern. Laatst was er bijvoorbeeld een functie van senior internal auditor. Daar gaan wij mee naar buiten, maar wij kijken wel altijd eerst wat we binnen hebben, dat is een eerste stap.’

Tijdens een procedure voor W&S zijn verschillende methoden bruikbaar, afhankelijk van wat je wilt weten en meten. Welk instrument voldoet het best?

worden­ geaudit door het moederbedrijf.

JWS: ‘Niets is voor collega’s motiverender

Als het management een externe solli­

dan wanneer eigen mensen doorstromen.

citant voordraagt moet hij net zo goed

Interne doorstroming is een krachtig cul-

JWS: ‘W&S is mensenwerk. Er is niet één

door de molen heen, en ons management

tuurinstrument. Als manager maak je daar-

beste methode. En voor alles geldt: elk in-

moet schriftelijk onderbouwen waarom

mee heel direct zichtbaar wat voor gedrag

strument is zo goed als de kwaliteit van

iemand uiteindelijk wel of niet wordt ge-

en prestaties worden beloond. Andersom

de gebruiker. Iedereen denkt bij W&S aan

selecteerd.’

kom ik het ook tegen. Als een organisatie

een gesprek. Maar de kracht zit juist in

JT: ‘Bij de overheid zou vanuit de ‘inte-

voor topposities steeds mensen van bui-

een combinatie van instrumenten. Je kijkt

graal management’-gedachte het dienst-

ten haalt, kan dat behoorlijk demotiverend

naar de brief, het CV en het gesprek. Een

hoofd samen met zijn P&Oer de W&S pro-

werken op het personeel dat daaronder

vorm van assessment is

cedure zelfstandig uit moeten voeren en

zit. Die voelen zich geblokkeerd, want die

ook waardevol. Je kunt dan

de meest geschikte kandidaat selecteren.

kunnen blijkbaar niet doorgroeien. Uit het

denken aan een psycholo-

Wij ondersteunen dat proces, checken de

boek ‘Good tot great’ van Jim Collins blijkt

gische test, een rollenspel

procedures en brengen bijvoorbeeld een

ook dat bij tachtig procent van de greatest

of een casus met assesso-

algemeen advies uit om akkoord te gaan

companies de topmanagers uit eigen ge-

ren. Het kost wel geld,

met het voorstel van het diensthoofd. Het

ledingen komen.’

maar assess­ment is

Bestuurscollege kan ons advies naast zich

JT: ‘Als overheid moeten wij altijd eerst in-

ook een manier om

neerleggen, dat hoeven ze niet schriftelijk

tern werven. Dat vind ik een goede zaak.

risico’s te reduceren.’

te onderbouwen.’ JWS: ‘In een kleine gemeenschap als Curaçao spelen twee dingen een rol. Men kent elkaar en men vindt het lastig om expliciet voor zijn eigen mening uit te komen. We zijn niet gewend om duidelijk te zeggen wat we van elkaar vinden en we vinden het lastig om iemand af te wijzen. Maar in een W&S traject gaat het juist om het beoordelen van mensen. Om elkaar recht in de ogen

“Transparantie heeft te maken met cultuur en gedrag. Ik vind het een leerpunt voor veel organisaties op het eiland” Jan Willem de Serière, Senior Consultant

Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, Change Managment, organisatie­(her)structurering, en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an

MM: ‘Het hoeft niet altijd veel geld te kosten; je kunt ook creatief zijn. Vanaf HBOfuncties doet onze bank externe assess-

In gesprekken wordt vaak gevraagd naar hoe mensen zouden handelen in een bepaalde situatie, is dat effectief?

ook nooit. Die rol moet je niet onderschatten in deze kleine gemeenschap. Iedereen is bang dat zijn naam op straat komt te liggen. Als dat gebeurt tijdens een procedure

ment, maar voor MBO-functies en lager doen wij dat niet omdat dat gewoon te

JWS: ‘Uit wetenschappelijk literatuur blijkt

voor een toppositie is dat voor alle partijen

kostbaar is. Met behulp van experts uit

dat een selectiegesprek op zich maar twin-

schadelijk. Ik vraag nooit naar geloofsover-

onze eigen organisaties maken we wel ca-

tig procent voorspellende waarde heeft en

tuiging. En in Nederland mag je niet om

ses en rollenspellen. Dat werkt prima. Een

een IQtest alleen zegt helemaal niets en

een medische keuring vragen, alleen als

goede procedure hoeft niet altijd veel geld

een psychologsiche test of persoonlijk-

het heel relevant is voor de functie.’

te kosten. Het gaat er ook om hoe je het

heidstest zegt ook niet zoveel. Daarom

MM: ‘Op Curaçao is dat echt anders. Bij de

organiseert.’

is een uitgebalanceerd palet aan instru-

eilandsoverheid moeten mensen juist ver-

JT: ‘Een gesprek wordt veel gebruikt, maar

menten het beste. Gedrag is het meest

plicht een medische keuring ondergaan

je moet het nooit in je eentje voeren. Van

voorspellend. Je kunt leren hoe je naar

voor ze bij ons kunnen werken.’

tevoren moet je met een team van twee

gedragsankers en competenties vraagt

à drie mensen bedenken wat je wilt we-

tijdens een sollicitatiegesprek. Daar geef

ten en hoe je dat wilt vragen. Achteraf be-

ik al jaren trainingen in. Organisaties zijn

spreek je dat gezamenlijk en je vergelijkt

geneigd om te praten in de toekomst: Hoe

je bevindingen, zodat je een vrij compleet

zou u dit doet, als dat gebeurde? Maar ge-

beeld krijgt van de sollicitant. Bij het ei-

drag in het verleden blijkt een veel betere

JW: ‘De integriteit van een sollicitant kun je

landgebied voert de afdelingsmanager

voorspeller van hoe iemand reageert en

niet toetsen op een schaal van één op tien

het gesprek en de HR-professional on-

presteert. Dat betekent dat je ervaringsge-

alsof het een aparte competentie is. Maar

dersteunt hem hierbij. Als de kandidaat

richt moet interviewen.’

er zijn wel andere wegen. In een CV zijn

veelbelovend is, is zo’n manager wel eens geneigd om de functie of de werkcultuur fleuriger voor te stellen dan het is. Als HR-manager moet je dat wel in de gaten houden, dat er niet iets wordt toegezegd dat je later niet kan waarmaken in een bepaalde functie.’ JWS: ‘Veel professionals zijn niet gewend

Hoe toets je de integriteit van een sollicitant? Hij of zij kan van alles vertellen of opgeven in het CV.

twee dingen belangrijk: kloppen de jaartal-

De ‘don’ts’ in een sollicitatiegesprek

len of zitten er hiaten in, en waarom is ie-

Er kunnen tal van vragen opkomen tijdens een sollicitatiegesprek, maar de werkgever heeft niet de vrijheid om alles te mogen vragen. Wat mag in ieder geval niet?

gen en naar voorbeelden vragen. Als jaar-

om selectiegesprekken te voeren. Je ziet

mand weggegaan bij een vorige werkgever? Je ontdekt tegenstrijdigheden via doorvratallen niet kloppen, begint het bij mij al te kriebelen.’ JT: ‘Tegenwoordig kun je diploma’s ook op internet checken. Bij de overheid is een ver-

wel eens dat een interne commissie een

JT: ‘Vragen of iemand zwanger is.’ MM: ‘Wij

klaring van goed gedrag verplicht. Die vra-

kandidaat interviewt, maar vooral zelf veel

vragen naar geloofsovertuiging als het re-

gen we ook op.’

aan het woord is. Na afl oop zijn ze heel te-

levant is voor de functie, bijvoorbeeld om-

MM: ‘Bij de bank is de controleprocedure

vreden over het gesprek, terwijl de kandi-

dat iemand daardoor niet op zaterdag mag

heel uitgebreid. We checken alle referenties

daat nauwelijks aan het woord is geweest.’

werken.’ JWS: ‘Naar de media stappen mag

en bellen ook met voormalige werkgevers.

“Als het management een externe sollicitant voordraagt moet hij net zo goed door de molen heen, en ons management moet schriftelijk onderbouwen waarom iemand uiteindelijk wel of niet wordt geselecteerd” Mireille Malin- Wong Loi Sing, Human Resource Manager Training & Development

Dat zeggen we meestal wel van tevoren.

en stimuleren ook uitwisseling.’

goed beheerst. Je kunt ook kiezen voor een

Aan de Arbo besteden we niet alleen de

JWS: ‘Het is belangrijk dat een procedure

second opinion. Je doet de hele procedure

medische keuring uit, maar ook het politi-

goed geborgd is. Als wij een externe wer-

zelf, maar aan het eind toets je het eigen

ële onderzoek. Ze doen ook een uitgebreid

vingsprocedure opstarten voor een interes-

oordeel aan dat van een externe specialist.

antecedentenonderzoek bij de familie en

sante topfunctie gebeurt er iets wonderlijks.

Een verkeerde aanname is uiteindelijk veel

partners van onze sollicitanten, zelfs bij tij-

Iedereen gaat bellen, niet naar mij, maar

duurder dan een externe partij mee laten

delijke krachten.’

naar de partners, die worden gek gebeld,

toetsen. Als externe partij kun je een be-

JWS: ‘Kun je dat veroorloven in deze krappe

maar zij gaan er niet over. We sluiten alle

paalde objectiviteit waarborgen, en een

arbeidsmarkt. Haken veelbelovende sollici-

HR-informatie af, die is beveiligd. Je moet

niveau van expertise. Je hebt vaak meer

tanten daardoor niet af?’ MM: ‘We moeten

gemachtigd zijn om de CV’s te bekijken.’

kennis van de arbeidsmarkt en je kan de

wel en kandidaten weten dat. We handelen

MM: ‘We zijn een kleine gemeenschap. Ie-

organisaties ook een soort spiegel voor-

in het belang van onze klanten. We zijn een

dereen is nieuwsgierig. Op feestjes word je

houden. Lijnmanagers zijn vaak erg op hun

bank en klanten moeten zeker weten dat

ook wel eens aangesproken over iemand

eigen organisatie gericht. Als externe wer-

het goed zit.’

die gesolliciteerd zou hebben. Ik zeg dan

ver heb je ook een bepaalde reputatie en

altijd ’Oh ja? is dat zo?’ Ik ga er niet op in.’

imago in de markt. Daardoor heb je sneller

JWS: ‘Juist omdat het klein is, zou ik in een

een groter bereik aan kandidaten.’

Hoe waarborg je een integer W&S proces?

informele setting nooit iets vragen of zegJWS: ‘Bij alle stakeholders moet er duide-

gen over een W&S procedure. Om privacy

lijkheid zijn. Waar gaat het W&S traject over,

redenen wil een opdrachtgever de eerste

wie gaat erover en hoe wordt iets besloten.

gesprekken vaak niet op zijn eigen kantoor

Je moet dat hele proces uitschrijven en

houden en kiezen wij er voor om alle ge-

alle beslismomenten vastleggen. Als een

sprekken daarom bij ons te doen.

opdrachtgever dat niet wil, nemen wij als extern bureau de klus niet aan. Als de procedure niet helder is, loop je het risico dat je terecht komt in politiek gekonkel en dat is voor alle partijen vervelend.’

Hoe balanceer je de kosten van W&S met integriteit en zorgvuldigheid, niet iedereen kan het proces aan externe professionals uitbesteden?

MM: ‘Duidelijkheid is ook de kracht van onze bank. Als wij zeggen dat de kandidaat

MW: ‘W&S hoeft niet altijd veel geld te kos-

binnen een week van ons hoort, is dat ook

ten. Ik ga er vanuit dat het bedrijf al een

zo. Sollicitanten zijn soms verbaasd, dat we

duidelijk profi el heeft van de openstaande

Jan Willem de Serrière is Managing

echt doen wat we zeggen. Dat zijn ze niet

functie. In dat geval zou ik zeggen: stem

Partner at Balance Consultancy Group.

gewend. Het wordt gewaardeerd, ook als

het af met het afdelingshoofd, ga niet al-

Jan Willem studied Law and Change

je met een afwijzing komt, als je het maar

leen het gesprek in, en bespreek met de

Management at the Universities of

onderbouwt.’

betrokken manager: wat wil je, waar zoe-

JT: ‘Bij de overheid liggen het W&S beleid en

ken we naar. Evalueer de bevindingen sa-

Utrecht and Groningen (The Netherlands).

alle procedures vast. Als centrale PZ afde-

men na het gesprek.’

ling hebben we een reeks procedurele in-

JWS: ‘Let ook goed op wie gaat interviewen.

strumenten ontwikkeld waar de decentrale

Een inhoudelijk expert is misschien goed

personeelsmedewerkers die bij de diensten

in zijn vak, maar kan hij ook met mensen

Development. His focus has always

werken en het proces begeleiden mee kun-

omgaan? Vragen stellen is een vak. Laat je

been to develop individuals and teams

nen werken. We geven centraal wel advies

aanvullen door een ander als je dat minder

aligned with the organizational goals.

He has over 15 years of experience in Human Resources Management and Organizational (Re) Structuring and

Gepubliceerd in Coaching Magazine, december 2007 Geschreven door Drs. Martin van den Blink, Balance Consultancy Group

Functiewaardering rust of rumoer?

Het beschrijven en waarderen van functies is een intensief en gevoelig proces. Toch levert het veel op. Voor medewerkers creëert het helderheid en toekomstperspectief­ en voor managers creëert het efficiency en rust in de tent. Een goede functie­ be­schrijving en -waardering vormen een uitstekende basis voor andere HRMinstrumenten.­Van managers vereist het wel een kaarsrechte rug. Bij functiewaardering draait alles om gelijk loon voor gelijk(waardig) werk en het zorgvuldig rangordenen van functies naar zwaarte. Maar hoe bepaal je die rangordening? Dat de functie van cardioloog zwaarder is dan die van een bode, vindt iedereen logisch, maar hoe zit het dan met de assis-

Bij functie­ waardering draait alles om gelijk loon voor gelijk(waardig) werk

Professionele functiewaarderingsystemen maken die criteria expliciet en transparant en zorgen dat de rangordening van functies systematisch en onderbouwd plaatsvindt. Veel moderne systemen werken met punten die aan iedere functie worden toegekend. Hierdoor wordt de weging en vergelijking van functies inzichtelijk en

tent reprowerkzaamheden en de assistent magazijnbeheer? Of met een juridisch ad-

kennis. Zijn werk is complex en zijn verant-

uitlegbaar gemaakt. Goede functiewaarde-

viseur en een informatieanalist? Allemaal

woordelijkheid groot. Hij geeft leiding aan

ringsystemen zijn niet statisch: zij volgen­

hebben we een beeld van de waarde van

een team van medisch personeel en zijn

maatschappelijke ontwikkelingen en wor-

functies. Dat beeld wordt voor een deel

fouten staan soms gelijk aan mensenle-

den regelmatig aangepast. Het beroep

door de maatschappij bepaald en voor

vens. Waar de output van een bode bestaat

van systeembeheerder bijvoorbeeld, werd

een deel door de organisatie waarvoor wij

uit rondgebrachte brieven, bestaat de out-

vroeger lager gewaar­deerd dan nu. Door

werken. Onbewust leiden we dat af uit de

put van een cardioloog dikwijls uit een ge-

de voortschrijdende automatisering is

kennis, verantwoordelijkheid en het be-

nezen mens. De vergelijking van een as-

dit beroep complexer geworden en twee

lang van de resultaten die met een functie

sistent reprowerkzaamheden met en een

schalen opgewaardeerd. Omgekeerd heb-

samenhangen. Een cardioloog heeft een

assistent magazijnbeheer ligt moeilijker.

ben andere beroepsgroepen weer aan

jarenlange medische opleiding achter de

Welke functie is er nu het zwaarst en op

waarde verloren. Waar de huisarts en de

rug en beschikt over zeer specialistische­

basis van welke criteria?

onderwijzer vroeger tot de notabelen be-

hoorden, heeft hun beroep de afgelopen

slechts de schaal waarin de functie valt

decennia juist aan waarde ingeboet, niet

en niet het salaris dat vervolgens aan die

alleen qua status, maar ook qua salarië-

schaal gekoppeld is. Dat salaris wordt be-

ring. Met functie­beschrijven en ­waarderen

paald door de organisatie of bedrijfssector

rechtvaardigt en onderbouwt het manage-

in haar geheel in onderhandeling met een

ment de beloningsverhoudingen binnen

vakbond en door bijvoorbeeld de economi-

de organisatie. Dat creëert niet alleen

sche kracht van een land. In CAO’s wordt

helderheid, maar ook rust. Het geeft me-

vaak al vastgelegd met welk systeem de

dewerkers het gevoel dat zij niet langer

functies van een bedrijf of bepaalde sector­

overgeleverd zijn aan de willekeur van hun

beschreven en gewaardeerd moeten wor-

Drs. Martin van den Blink, managing

baas, die functies en salarissen vergeeft

den. De Curaçaose overheid bijvoorbeeld

partner bij Balance Consultancy Group, is

op basis van mooie bruine ogen.

werkt met het Fuwasyssysteem, dat ver-

HRM adviseur en specialist op het gebied

taald wordt naar een salarisstructuur met

van formatiebeleid en functiewaardering.

Het functiebeschrijvingsproces is boven-

schalen. De zorgsector werkt met het

dien nuttig om de organisatiestructuur en

FWG-systeem dat uitmondt in een salaris-

Als medeontwikkelaar van Fuwasys en

de verdeling van de taken en verantwoor-

structuur met groepen. Andere bedrijven

een aantal fuwasysvarianten, waaronder

delijkheden te verhelderen. Het dwingt

kunnen­werken met bijvoorbeeld het IMF-,

een eigen variant voor Sint Maarten,

managers om scherp na te denken over

het ISF- of CATS­systeem en koppelen dat

bezit hij veel expertise op het gebied van

welke functies echt noodzakelijk zijn in

weer aan een eigen salarisstructuur. Die

waarderingsverhoudingen.

het kader van de diensten en producten

salarisstructuur is weer gekoppeld aan een

die zij leveren en wat wel en niet goed

minimum en maximum loon per schaal of

De afgelopen jaren voerde hij functie­

bij een bepaalde functie past. Deze ana-

groep, al dan niet met automatische jaar-

waarderingsopdrachten uit op Sint Maarten,

lyse zorgt voor meer efficiency, omdat het

lijkse periodieken, of aan een resultaatge-

Saba, Sint Eustatius, Aruba, Bonaire en­

functie overlap voorkomt. Een medewerker

richt beloningsysteem.

Curaçao bij overheidsorganisaties, profit­

P&O die het grootste deel van zijn werkdag

bedrijven en kleine stichtingen.

vergunningen verleent omdat niemand

Een fenomeen dat de laatste jaren terrein

anders het doet, of een leerkracht die

wint, is het generiek beschrijven van func-

voornamelijk het netwerk van de school

ties. Generieke beschrijvingen zijn veral-

beheert, omdat hij hier als enige verstand

gemeniseerde beschrijvingen van functies

van heeft, zijn bezig met oneigenlijke

die door de gehele organisatie voorkomen,

taken. Het beschrijven van hun functies

die qua vakgebied wel verschillend, maar

dwingt tot keuzes: de medewerker richt

qua aard van de werkzaamheden het-

zich voortaan op zijn kerntaken óf hij krijgt

zelfde zijn. Voorbeelden zijn beleidsmede­

een functie die bij zijn werkelijke taakuit-

werker,

voering past.

afdelings­manager.­ Het voordeel van een

Functiewaardering verkleint willekeur

inspecteur,

secretaresse

of

generiek functie­gebouw is tweeërlei. Als eerste hoeven er veel minder functies beschreven (en dus onderhouden) te worden

Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, organisatie(her) structurering, strategie- en beleids­­­ontwikkeling en corporate communication.

en gaan generieke beschrijvingen langer mee. Dat reduceert de inspanning van

Het beschrijven en waarderen van functies

het management en de kosten van een

ligt gevoelig. Professionals vinden bijna

functiebeschrijving­ en ­waarderingsproces.

per definitie dat hun functie te laag wordt

Ten tweede is de organisatie door de

gewaardeerd en leggen al snel de rela-

veralgemenisering van functies beter te

tie met hun portemonnaie. Het idee dat

managen.­ Deze beschrijvingen vergoten

je functiewaardering je salaris bepaalt, is

de inzetbaarheid en mobiliteit van het

begrijpelijk, maar niet helemaal correct.

perso­neel, waardoor het aantrekkelijker

In werkelijkheid bepaalt de waardering

wordt om in die organisatie te werken.

Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an

In grote organisaties wordt de noodzaak tot functiewaardering al snel gevoeld, omdat men anders op beloningsgebied door de bomen het bos niet meer ziet. Functie­

Vijf tips voor een succesvol functiewaarderingstraject

beschrijvingen en ­waarderingen bieden managers meer mogelijkheden en houvast­ om het juiste personeel te werven, te sturen,­ te beoordelen op effectiviteit en te belonen. Als niemand formeel weet wat een medewerker moet doen, laten de prestaties van die medewerker zich ook moeilijk­ beoordelen. Als het kader voor beoordelings­ gesprekken ontbreekt, wordt daardoor bijvoorbeeld ook het uitstippelen van een carrièrepad bemoeilijkt. Voor het midden en klein bedrijf is functiewaardering een nuttig instrument om de

1. Stel een functiewaarderingspecialist aan die geen interne belangen heeft en over gedegen systeemkennis en projectervaring beschikt.



2. Stel een interne begeleidingscommissie in, die als klankbord



en controleorgaan functioneert.

3. Plan een kort en krachtig functiewaarderingsproject. 4. Zorg voor een communicatiestrategie met individuele aandacht voor alle personeelsleden.

5. Houd als management de rug recht.

beloningsverhoudingen beter af te stemmen op wat er in de markt voor betaald wordt. Zeker bij een groeiend bedrijf doet zich al gauw de behoefte voor om de salarissen beter en objectiever te bepalen. In een klein bedrijf hoef je geen ingewikkeld

soneel hun partijdig­heid verwijt. Vandaar

veel cynisme op. Houdt als richtlijn ruim

internationaal

één werkdag per functie aan.

functiewaarderingsysteem

dat veel orga­nisaties opteren voor een ex-

te introduceren. Kies een systeem dat niet

terne objec­tieve professional die over aan-

te moeilijk is en niet te veel tijd kost om in te

toonbare vakkennis beschikt en door zijn

Ten tweede is een individuele commu­ni­

voeren en vraag iemand die er aantoonbaar

ervaring onnodige vertraging voorkomt.

catie­strategie van belang: geef medewer-

verstand van heeft om het proces te bege-

Vakbonden en dienstgroepen hebben

kers persoonlijk de gelegenheid om het

leiden. In Nederland en Amerika hebben­ geen stem in het uiteindelijke resultaat

mana­gement, al of niet bijgestaan door de

veel MKB sectoren een sectorspecifieke CAO

van functie­beschrijven en ­waarderen, maar

externe adviseur, vragen te stellen over hun

waarin functies als drukker, textielarbeider,

bepalen wel mee voor welk functiewaar-

beschrijving en waardering. Uit de praktijk

bloementeler, kok of mecanicien eenduidig

deringssysteem de organisatie kiest en

blijkt dat dit bij het personeel tot meer ac-

beschreven zijn en qua beloning in de CAO

welke procedure zij toepast. Ook wordt de

ceptatie leidt en veel bezwarenprocedures

zijn vastgelegd. Op Curaçao kennen we dat

externe adviseur vaak ondersteund door

of een moeizame gang naar de rechter

veel minder en moet worden teruggevallen

een interne begeleidingscommissie die als

voorkomt.

op functiewaardering met een algemeen

klankbord en controleorgaan fungeert.

systeem.

Het beschrijven en waarderen van functies

Ten derde is een kaarsrechte rug van het management essentieel voor de acceptatie­

Het starten van een functiewaardering­ traject­ is een intensief proces. Het doet

Rust in de tent

van de resultaten door de medewerkers. Het management moet keuzes durven maken over wie wat doet, wie verantwoor-

een beroep op het management om de organisatiestructuur te verhelderen en alle

brengt veel rust in de tent. Er is duidelijk-

delijk is voor welk resultaat en wie leiding

functies te benoemen. Het achterhalen van

heid over de taken en duidelijkheid over

geeft of coördineert. Dat standpunt moet

het definitieve organogram en het bepa-

de beloningsverhoudingen. Drie zaken zijn

de manager ook durven verdedigen.

len van de volledige functielijst, blijkt in de

cruciaal voor het vermijden van rumoer. Goede functiebeschrijvingen geven mana­

praktijk lastiger dan gedacht. Interne professionals die de functiewaardering doen,

Ten eerste moet het project niet te lang

gers houvast om het juiste personeel te

lopen het risico dat zij aan hun andere

duren: kort en krachtig is het devies. Oever-

werven, te sturen, te beoordelen en te be-

werk niet meer toekomen en dat het per-

loze functiewaarderingsprojecten leveren

lonen.

Drie functiewaarderingscases uit de praktijk van Balance Kustwacht Nederlandse Antillen en Aruba (circa 240 werknemers) Functiebeschrijven, sturingsinstrument voor een groeiende organisatie De Kustwacht, belast met opsporing, toezicht en search en rescue activiteiten op zee is een politiek complexe organisatie, waarin verschillende (ei)landen vertegenwoordigd zijn. Het beschrijven en waarderen van functies brengt een duidelijke structuur in deze relatief jonge en groeiende organisatie en creëert een uniforme basis voor de beloningsverhoudingen die moeten passen binnen de verschillende rechtsposities van de medewerkers.

Curaçao Airport Partners (circa 170 werknemers) Functiebeschrijven, uitgangspunt voor resultaatgericht werken Curaçao Airport Partners, een profitbedrijf, wil efficiënter en resultaatgerichter werken in het kader van haar dynamische werkomgeving. Met de bouw van de nieuwe luchthaven moesten de functies ook worden aangepast. Om hierin te voorzien wordt het functieboek geactualiseerd, waardoor het management beter kan sturen en beoordelen op resultaten en het per­ soneel beter weet wat er in de nieuwe situatie van hen wordt verwacht.

Eilandgebied Sint Maarten (circa 700 werknemers) Functiebeschrijven, vertrekpunt voor de nieuwe landsvorming Sint Maarten versnelde een langdurig reorganisatieproces van haar overheidsapparaat in het kader van de ophanden zijnde landsvorming. De bestaande organisatie telde veel ‘zwevende’ ambtenaren die formeel nooit een functie toegewezen hadden gekregen en dus ook niet beoordeeld konden worden. Deze functies moesten alsnog worden beschreven en gewaardeerd om en goed rechtspositioneel uitgangspunt te creëren voor het ambtenarenkorps en hun plaatsingsproces in zowel de oude als de nieuwe overheid te vergemakkelijken.

Gepubliceerd in Coaching Magazine, juni 2006 Geschreven door Drs. Maya Mathias

Het geheim van goed beleid Veel overheidsorganisaties en profitbedrijven produceren beleid. Maar wat is dit voor product en wat heb je er aan? Coaching vroeg Miguel Goede en Martin van den Blink, twee beleidspecialisten pur sang, naar de zin en onzin van beleid en het geheim van een goede beleidsnota.

‘Eigenlijk is alles beleid’, vindt van den

komst’. Het geeft richting en bepaalt gren-

zijn er geen betere beleidsalternatieven

Blink. ‘De afspraken die ouders met hun

zen. Wat zijn de beleidskaders, waar wil je

denkbaar? Mensen willen de zeker­heid dat

kinderen maken over bedtijd, huiswerk

naartoe, waarom en hoe ga je dat realise-

het beleid in de praktijk ook werkt, maar

en uitgaan zijn een vorm van gezinsbe-

ren? Toch vindt men beleid soms ‘vaag en

dat kan niet altijd.’

leid. Bedrijven formuleren strategisch- en

zweverig’.

personeelsbeleid en overheden ontwikkelen beleid op maatschappelijk niveau. Dat gaat bijvoorbeeld over de veiligheid van het eiland, de groei van de economie of de toekomst van de jeugd en mondt vaak uit

Zelfdenkende lezers zijn levensgevaarlijk

‘Beleid is complex geworden’, meent van den Blink. ‘Alles grijpt op alles in.’ Beleidmakers moeten rekening houden met allerlei neveneffecten. Eilanden als Aruba en Sint Maarten kunnen jarenlang een zorgvuldig toeristenbeleid opstellen en mil-

in wet- en regelgeving. Ook op mondiaal niveau wordt steeds meer beleid gemaakt.

‘Het vergt een zeker abstractieniveau’,

joenen investeren, maar als er een Ameri-

Wil je het broeikaseffect tegengaan en de

meent Goede. ‘Je zet een koers uit op

kaanse toerist vermist raakt of mishandeld

CO2 uitstoot verminderen, dan moet je

hoofdlijnen, maar je kunt niet alles over-

wordt, ligt je beleid aan diggelen en sta je

wereldwijd afspraken en beleidsplannen

zien. Beleidsnota’s gaan vaak uit van con-

wereldwijd negatief in het nieuws. Doordat

maken, zoals het Kyoto verdrag probeert

cepten en modellen, terwijl de praktijk

het beleidsveld zo complex is, dijen be-

te doen.’

weerbarstiger blijkt. Het funderend onder-

leidsnota’s uit. Men haalt er van alles bij en

wijs en de sociale vormingsplicht moeten

wil zo volledig mogelijk zijn. Dat kost tijd.

Voor de term ‘beleid’ zijn minstens veertig

er voor zorgen dat de Curaçaose jeugd een

Als de beleidsvoorbereiding te lang duurt,

definities in omloop. In essentie betekent

goede toekomst krijgt met uitzicht op werk

verlies je momen-tum. Je probleemanalyse

beleid ‘onzekerheidsreductie voor de toe-

en inkomen, maar wie garandeert dat? En

is nauwkeurig en uitgebreid, maar helaas

niet meer relevant. Al te vaak verdwijnt het

in het aantal bladzijden en de nota wordt

dan onder in de bekende ‘la’.

een doel op zich. Goede: ‘Beleid heeft alleen maar zin als het leidt tot beslissingen

‘Het moeilijkste van een beleidsnota is

en resultaten. Een nota is slechts één stap

het formuleren van een heldere kern-

in een veel breder proces van beleids-

boodschap en het logisch en leesbaar

voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en

ordenen van je informatie’, vindt van den

evaluatie.’ Wat Goede betreft, past beleid

Blink. ‘Vaak zie je bij beleidschrijvers een

op een A4tje en kan een productieve nota

‘mushrooming van gedachten, terwijl je je

ophouden bij de ‘executive summery’. Bij

tekst juist moet durven strippen tot de es-

profitbedrijven gebeurt dat ook vaak, maar

sentie. Teveel slecht geordende informatie

binnen de overheid is dat helaas nog heel

creëert verwarring. De lezer verdwaalt en

ongewoon. ‘Bij commerciële bedrijven

gaat de nota zelf maar interpreteren. Dat is

leidt succesvol beleid tot meer winst. Het

levensgevaarlijk’. Van den Blink:’Een goede

winstdoel is concreet en meetbaar. Beleid-

Drs. Martin van den Blink, managing

nota beperkt de denkruimte van de lezer

smakers varen op hun intuïtie en kennis

partner bij Balance Consultancy Group, HRM

en is glashelder over het geconsta­teerde

van de markt. Men kan flexibel opereren,

adviseur en beleidsspecialist, heeft door

hoofdprobleem en de gekozen oplos-

en snel van koers veranderen, want een

de jaren heen grote expertise opgebouwd

singsrichtingen. Dat voorkomt oever­loze

bedrijf is geen democratie. Overheden

in het ontwikkelen en uitwerken van

discussies, misverstanden en vertragingen­

moeten zorgvuldiger en voorzichtiger te

beleidsnota’s.

in het implementatietraject. Het zorgt ook

werk gaan. Ze moeten hun beleid aan hun

dat de uiteindelijke beleidsresultaten beter­

burgers verkopen, vertalen in wet en regel-

Als beleidsdocent gaf hij jarenlang

te toetsen zijn.’

geving en verantwoording afleggen aan de

beleidscursussen aan ministeries en

belastingbetaler, die het uiteindelijk alle-

gemeenten en als kerndocent van het

‘Goed beleid ontstaat ook niet in ivoren­

maal financiert. Overheidsbeleid mag ook

Rijksopleidingsinstituut (ROI) coachte hij

torens’,­ meent Goede. ‘Iedereen die be-

niet te risicovol zijn, want waar een bedrijf

individuen, afdelingen en teams in hun

trokken is, moet zich eigenaar voelen

failliet kan gaan, kan een democratisch

schriftelijke communicatiestrategie.

van jouw nota. Beleidsmakers moeten

land zich dat niet permitteren. In de Dutch Caribbean ondersteunt hij

veel meer interactie organiseren met hun stakeholders en doelgroepen. Als je in-

Goede en van den Blink ontlenen veel

organisaties en stichtingen met het

vesteert in draagvlak, heeft je doelgroep

plezier aan hun beleidsvak. ‘De positieve

schrijven en evalueren van beleidsstukken,

het gevoel dat het ‘hun nota’ is. De kans

sfeer die je met collega’s creëert rondom

jaarverslagen en projectvoorstellen en

op succesvolle implementatie wordt dan

het schrijfproces en de constructieve steun

verzorgt hij schrijfcursussen voor talrijke

groter. Eigenlijk hoeft men zo’n nota niet

van je meerdere zijn bepalend zijn voor

bedrijven in de profit en not for profit sector.

eens meer te lezen, want de inhoud en de

de kwaliteit van je nota’, ervaren zij. Toch

uitkomsten zijn al ‘bekend’. ‘Je moet wel

signaleert Goede op Curaçao soms een

je eigen ding blijven doen’, waarschuwen

schaamtecultuur, waarbij men moeder-

van den Blink en Goede. ‘Houd de regie en

ziel alleen met nota’s worstelt. Uit angst

timing in eigen hand en blijf onafhanke-

voor de baas en zijn harde kritiek, legt

lijk. Als je iedereen te vriend houdt, wordt

men concepten niet vroegtijdig voor, maar

je beleidskoers een weinig inspirerend en

ploetert men door tot het bittere eind. Het

kleurloos compromis. Voor vernieuwend

eindproduct voldoet dan vaak niet, terwijl

Op alle eilanden van de Dutch Caribbean

beleid moet je keuzes durven maken en

het in een eerdere fase bijgeschaafd had

verzorgt Martin van den Blink, op

knopen doorhakken en op een klein eiland

kunnen worden. Beide beleidsspecialisten

aanvraag van professionals en bedrijven,

als Curaçao met veel politieke wisselingen

pleiten voor teamgeest. Werken in teams

de maatwerkcursus ‘Helder Schrijven’.

is dat niet eenvoudig en niet zonder risico.’

aan beleidsproducten, versnelt het denk-

Geïnteresseerden kunnen de korte en

Wie schrijft die blijft

en schrijfproces, vergroot het werkplezier

uitgebreide schrijfbrochure en het ‘Balance

Goede heeft een hekel aan opgeklopte no-

en zorgt bijna altijd voor betere en crea-

schrijfproduktenpalet’ downloaden op

ta’s­die niemand leest. Het prestige zit dan

tievere nota’s.

www.balance.an

10 Tips voor een productief beleidsproces 1. Formuleer een kernboodschap: wees‘ to the point’ over problemen en oplossingen

2. Beperk jezelf: lange nota’s worden niet gelezen 3. Orden helder: presenteer de lezer een duidelijke denkstructuur 4. Creëer draagvlak: betrek doelgroep en stakeholders vroegtijdig

5. Schrijf lezersgericht: verplaats je in de behoeften van de lezer 6. Schaaf bij: bespreek conceptversies steeds met betrokkenen 7. Benut momentum: de timing is net zo belangrijk als de inhoud

8. Gebruik sjablonen: dat maakt het schrijfproces eenvoudiger en sneller

9. Werk in teamverband: houd de regie, maar verken

samen problemen en oplossingen

10. Dek je medewerkers: verdedig als management het



ontwikkelde beleid

Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede­­terrein van HRM, organisatie(her)structurering,­strategie- en beleids­ontwikkeling en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an

Steun van de baas is cruciaal

vanuit een eenduidige notastructuur zorgt

Goede, ‘voor beleidsmakers met lef die

dat je elkaar beter en sneller ondersteunt.’

niet alleen oog hebben voor de inhoud, maar ook voor de vorm.’

Beleid wordt meestal opgeleverd in saaie ‘Veel beleid wordt in het ‘Nederlands’ ge-

rapporten. ‘Jammer’, vindt Goede, ‘want

‘Beleid maken’ is een heerlijk vak’, vinden

schreven en dat is soms een probleem’,

dat hoeft niet zo te zijn. Tegenwoordig

beide heren. Je mag ze er altijd voor wak-

constateert Goede. Op Curaçao is bijna ie-

kunnen we mediavormen kiezen die vi-

ker maken. Het geheim van goed beleid

dereen meertalig en Nederlands is lang niet

sueler, auditiever en aantrekkelijker zijn.

zit in de helderheid en de herkenning.

altijd de moedertaal. Onvoldoende schrifte-

Curaçao heeft niet zo’n schrijf- en leescul-

Dat is wel veel makkelijker gezegd, dan

lijke taalbeheersing leidt vaak tot onzeker-

tuur, waardoor je juist met andere com-

geschreven. Goed beleid, is een rollende

heid, waardoor de schrijver soms verlamt

municatievormen veel van je doelgroepen

sneeuwbal. Je kunt er niet omheen, je

of vertraagt. ‘Doodzonde en onnodig’, vindt

beter bereikt.’ De essentie van de Sociale

wordt erin meegenomen en je rolt zon-

Goede. ‘Het gaat om de heldere denklijn en

Vormingsplicht kan ook in een rapsong

der vertraging op je doelen en concrete

niet om het perfecte taalgebruik. Daar kun

verwoord en personeelsbeleid kan je aan

beleidsresultaten af. Wanneer je op deze

je later een taaltechneut en eindredacteur

de hand van flitsende interviews op je

wijze ‘beleid’ produceert, kun je er als be-

voor inhuren.’ ‘Wees niet te perfectionistisch

website zetten of als bedrijfsfilm presen-

leidsmaker op aan dat je eindproduct bij

en gebruik de computer niet als een typ-

teren. De techniek is er al, maar het is

de klant niet op cynisme stuit, maar op

machine’, is nog een advies van Goede. ‘Je

relatief duur en nieuw.’ ‘Hoog tijd’, vindt

bewondering kan rekenen.

hoeft niet per se bij het begin te beginnen en stapsgewijs naar het eind toe te werken. Met computers kun je schrijven zoals je denkt. Begin met de stukken waar je veel over weet en vul de lege vlakken later in, want dat houdt de vaart erin.’

Goed beleid heeft een sneeuwbal­effect Van den Blink: ‘Het helpt ook als organisaties handige beleidssjablonen gebruiken, waar iedereen mee werkt. Je hoeft dan niet steeds het wiel opnieuw uit te vinden en werken Martin van den Blink & Miguel Goede

Gepubliceerd in Coaching Magazine, maart 2008 Geschreven door Drs. Martin van den Blink, partner bij Balance Consultancy Group

Loopbaancoaching voor vastlopers of doorgroeiers?

Een heldere koers uitzetten in je werk en in je leven is niet altijd makkelijk. Zeker­ niet als je vastloopt in je huidige baan of je maar moeilijk kunt kiezen uit al die carrière­opties die zich voordoen. Loopbaancoaching helpt en wint op Curaçao aan populariteit. Weinig bedrijven willen nog medewerkers

steunt en versnelt dit zoekproces en be-

Daarnaast is er de groep, die kampt met

die veertig jaar hetzelfde doen en steeds

heerst de instrumenten en vaardigheden

het dilemma “Help ik kan teveel”. Deze

minder professionals nemen genoegen

om hier concreet mee aan de slag te gaan.

professionals kunnen moeilijk kiezen uit alle carrièremogelijkheden die voor-

met een uitzichtloze baan. Waar je vroeger blij was dat je betaald werk had, zoeken professionals nu naar werk dat zo zinvol en passend mogelijk is. Dat is niet alleen in het eigen voordeel, maar ook in het voordeel van het bedrijf. Vooruitziende

Wie in de put zit, kan niet over de rand kijken

bij komen en zien iedere keus als een beperking.­ Staande op een carrièrekruispunt durven zij geen af­slag te nemen uit angst nooit te zullen ervaren wat er anders mogelijk was geweest. Naast deze vragen van schaarste en overvloed is er

bedrijven die in een dynami­sche en concurrerende omgeving opereren, hebben

Het motief om een loopbaancoach te zoe-

ook nog een derde groep met een ontwik-

behoefte aan flexibele en ontwikkelings-

ken varieert. Stagnatie, het gevoel dat je

kelingsgerichte vraag. Zij zoeken welover-

gerichte professionals en die professio-

niet verder komt, kan een belangrijke re-

wogen met hun loopbaancoach naar het

nals hebben op hun beurt behoefte aan

den zijn. Wie ontevreden is met zijn hui-

antwoord op de vraag: “Wat wil ik, wat kan

groei en perspectief. Wie zich geen nieuwe

dige werk, positie of baas raakt gedemoti-

ik en welke koers past het beste bij mij

kennis en kunde eigen maakt, verstart en

veerd en verliest energie. Wie eenmaal in

in de levensfase waarin ik mij nu bevind?”

sterft professioneel gezien langzaam af.

de put zit, kan moeilijk over de rand kijken

Wie zich wel verder wil ontwikkelen, zoekt

en een prangende vraag aan de loopbaan-

Loopbaanvragen en -dilemma’s komen

naar meer diversiteit en diepgang in zijn

coach is vaak: “Help ik zit vast, ik vind het

voor in alle leeftijden en levensfasen. De

huidige functie of naar een functie op

niet leuk meer. Help mij met een nieuwe

behoefte om actief met je loopbaan bezig

hoger niveau. Een loopbaancoach onder-

koers!”

te zijn, raakt ook op Curaçao steeds meer

geaccepteerd. Vaak zijn de thema’s waar

men omdat hij ze toch niet op kon lossen,

professionals mee worstelen gelaagd. Aan

nu meer gebaat zijn met het aangaan van

de oppervlakte spelen vragen die te ma-

de confrontatie of iemand die heel goed

ken hebben met werk, tevredenheid en

voor zichzelf opkwam omdat niemand an-

carrière­per­spec­tief, maar een laag dieper

ders dat deed, nu meer profijt hebben van

sluimert niet zelden de onuitgesproken

het begeleiden van anderen.

vraag: “Wat is mijn toegevoegde waarde in deze wereld en wat maakt mij werkelijk

Daarnaast kijk je bij loopbaanbegeleiding

gelukkig?” Veel werknemers kunnen prima

scherp naar de dingen die je energie ge-

zelf hun loopbaan uitstippelen, zeker als

ven of juist frustreren, naar je sterke- en

hun bedrijf dat stimuleert met loopbaan-

je zwakke kanten en naar de beperkingen

beleid en carrièrepaden. Toch blijkt het in

die je ervaart en de kansen die ziet in je

de praktijk lastig om jezelf op het diepste

huidige prive- en werksituatie. Vragen over

niveau te bevragen over wat je werkelijk

werk en leven zijn vaak gerelateerd aan de

motiveert. Een loopbaancoach kan dat wel

specifieke levensfase waarin je verkeert.

en vraagt bewust door naar jouw diepste

Een coach geeft hier inzicht in en helpt om

motivatoren. Hij verruimt het inzicht in

dromen te verwoorden en om te zetten in

Drs. Martin van den Blink is

jezelf en in de arbeidsmarkt, doordat hij

concrete acties en loopbaanstappen die

managing partner bij Balance Consultancy

vragen stelt die je op het spoor zetten van

passen bij de ambities en levensfase van

Group, HRM adviseur en beleidsspecialist.

je eigen vitaliteit. Bovendien is een goede

de persoon.

Darnaast is hij ook al meer dan tien jaar

coach een onafhankelijke gesprekspart-

‘gediplomeerd loopbaancoach’.

ner die niet vanuit het organisatiebelang

Loopbaancoaching levert allerlei nieuwe

redeneert, maar jou als professional juist

inzichten op, over wat je motiveert en de-

Zijn opleiding tot loopbaancoach, volgde hij

verder en breder leert kijken naar passen-

motiveert, over je sterke en zwakke kan-

bij adviesbureau ‘Hoogendijk’ en als coach

de en verrassende werk/levencombinaties

ten, en wat jij zinvol en waardevol vindt in

publiceert hij regelmatig over het fenomeen

en nieuwe carrièreperspectieven.

je werk en in je leven. Bedrijven kunnen

‘Coaching’ in het lokale management

loopbaancoaching initiëren voor mede-

vakblad ‘Coaching Magazine’.

Help, ik kan teveel !

werkers die niet goed (genoeg) functioneren. De coaching is dan als het ware

Martin van den Blink coacht professionals,

‘probleemgestuurd’ en opgelegd. Maar

die op een kruispunt in hun loopbaan staan,

de meeste professionals zien loopbaan-

en managementteams en organisaties

Een loopbaanbegeleidingstraject bestaat

coaching als een persoonlijke- en ontwik-

die zich verder willen ontwikkelen en

uit een aantal samenhangende stappen

kelingsgerichte vraag die zowel hun werk

professionaliseren.

en gespreksthema’s die uiteindelijk uit-

als hun leven raakt. Zij zoeken zelf een ge-

monden in een nieuwe koers. Een traject

schikte coach en nemen soms de kosten

Voor meer informatie over zijn

begint vaak bij het verleden waarbij je

voor eigen rekening.

coachingactiviteiten en artikelen zie

www.balance.an

autobiografisch terugkijkt en belangrijke levensthema’s en waarden ontdekt die in

Gemiddeld duurt een loopbaanbegelei-

jouw werk en leven leidend zijn (geweest),

dingstraject drie maanden, verdeeld over

zoals bijvoorbeeld vrijheid, autonomie of

zes gesprekken die om de twee weken

juist ergens bij willen horen. Daarnaast

plaatsvinden. Tussentijds werkt de profes-

onderzoek je met je coach welke patro-

sional meestal een halve dag per week

nen en gedragingen je in je leven en werk

aan opdrachten die door de coach worden

hebt ontwikkeld om bijvoorbeeld om te

aangereikt. Wie dat te star vindt, kan een

gaan met crises en stress en hoe functi-

maatwerktraject afspreken, waarbij bij-

oneel of disfunctioneel deze patronen op

voorbeeld een standaard koersonderzoek

dit moment nog zijn. Zo kan iemand die

vervolgd wordt met werk- en levensvragen

gewend was om weg te lopen van proble-

die actueel zijn.

Wat is mijn toe­ gevoegde waarde in deze wereld en wat maakt mij werkelijk gelukkig?’

gecertificeerde loopbaancoach is dat je er

Loopbaancoaching neemt in Europa en

zeker van bent dat hij een aantal technie-

Amerika een hoge vlucht en wordt ge-

ken en vaardigheden beheerst om je in je

zien als een instrument om doelgericht je

eigen koersonderzoek te steunen.

toekomst uit te zetten. Ambitieuze hoogvliegers krijgen vaak vanuit hun bedrijf de

Nederland kent verschillende loopbaan-

gelegenheid om zo’n traject te volgen. Op

opleidingen die leiden tot een erkend di-

Curaçao redeneren bedrijven en managers

ploma. Een belangrijk onderdeel van deze

nog te vaak vanuit het kneuzenperspec-

opleidingen is dat de toekomstige loop-

tief. ‘Als je gecoacht wordt, ben je mislukt

Het beroep van loopbaancoach is niet be-

baancoach zelf ook een koersonderzoek

of ben je in ieder geval niet goed genoeg,

schermd. Wie meent over voldoende wijs-

ondergaat en eerst onder begeleiding een

want een echte manager of professional­

heid en levenservaring te beschikken, kan

aantal professio­nals coacht voordat hij

kan het allemaal zelf.’ Dat is jammer en

anderen coachen. Het voordeel van een

daar zelfstandig mee verder gaat.

onterecht. Curaçaose professionals­zouden­

Loopbaan en levensfasen Met het aannemen van personeel, het leiding geven aan professionals en het uitstippelen van carrières houden organisaties nog weinig rekening met de levensfase waarin medewerkers verkeren. Onderzoek wijst juist uit dat die levensfase de werkbehoeften en carrièrew­ ensen sterk beïnvloedt. Hoewel er meerdere inde­lingen mogelijk zijn, is een indeling per levensfase van tien jaren een handige en veel gebruikte ordening.

20-30

T ussen de twintig en dertig jaar hebben professionals behoefte aan dynamiek en uitdaging, zeer verschillende opdrachten, veel leren en grenzen verkennen van hun eigen talenten.

30-40

T ussen de dertig en veertig jaar staat­ hard werken en professiona­li­ seren centraal. Je wilt je specialise­ ren­ en zoekt de verdieping. Daar­ naast wil je met een steeds grotere zelfstandig­heid en verantwoordelijk­ heid vormgeven aan je ambities.

40-50

50-60

T ussen de veertig en de vijftig jaar ligt de focus op consolideren wat je hebt ontwikkeld. Je bent goed in je vak en wilt dat ook te gelde maken. Daarnaast speelt de midlifevraag een rol of dit het nu is? De balans tussen leven en werk wordt steeds belangrijker.

Tussen de vijftig en de zestig jaar de laatste loopbaanfase, groeit de wens om kennis over te dragen en te geven, bijvoorbeeld door ande­ ren­ te begeleiden in hun eigen professionele­ ontwikkeling en meer te publiceren. Het is en fase van balans, bezinning en belangstelling voor mens en maatschappij.

naar mijn mening zeer gebaat zijn bij loopbaancoaching. Wie bewuste carrièrekeuzes maakt en uitgaat van zijn eigen wensen en capaciteiten, is vaak gemotiveerder en productiever binnen zijn arbeidsorganisatie. En wie geïnspireerd wordt door zijn werk, verzuimt minder en stimuleert anderen ook tot betere prestaties. De scheidslijn tussen professionals die vastlopen of juist doorgroeien is minder duidelijk dan je op het eerste gezicht vermoedt. Vastlopen in je werk of organisatie kan een belangrijk en waardevol signaal zijn dat het tijd is voor een nieuwe koers. Een goede loopbaancoach zorgt dat je niet blijft hangen in dat ‘vastloopgevoel’, maar bewust stappen zet om door te groeien naar een combinatie van werk en leven die inspireert en bij je past.

Verder surfen en lezen • www.loopbaan.nl

Balance Consultancy Group is

• www. loopbaanbegeleiding.startpagina.nl

een veelzijdig en ervaren adviesbureau,

• Adriaan Hoogendijk, Loopbaanzelf­sturing.

gevestigd op Curaçao en werkzaam op

Bezieling en vitaliteit, Uitgeverij Business Contact, 2003 • Roy Martina e.a., Zelfontwikkeling. De beste

mogelijkheden voor persoonlijke groei, Uitgeverij Andromeda, 2003 • Ben Tiggelaar, Doen! Nieuwe praktische

inzichten voor verandering en groei, Uitgeverij Het Spectrum, 2004

alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, organisatie(her) structurering, strategie- en beleidsontwikkeling en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op

www.balance.an

Gepubliceerd in Coaching Magazine, maart 2008 Geschreven door Martin van den Blink en Wim de Boer

Spiral Dynamics, veranderen onder druk (deel 1) Een prikkelende ontwikkelingstheorie voor samenlevingen, organisaties en individuen

Vorig jaar raakten Wim de Boer, ondernemer en politicus en Martin van den Blink, historicus en consultant gegrepen door de wondere wereld van Spiral Dynamics, een ontwikkelingstheorie die verklaart hoe mensen, organisaties en landen zich ontwikkelen door druk van buitenaf. In twee opeenvolgende artikelen in ons magazine laten zij u kennis maken met deze boeiende materie (deel 1) en de gebruikswaarde ervan voor managers en adviseurs (deel 2).

• Een bot Nederlands kamerlid vindt de­­ An­

we doen? De verschillen die we zien zijn niet

waarom mensen doen zoals ze doen en in

tilliaanse politiek een corrupte boeven­

persoonlijk of toevallig, maar komen­ voort

de jaren ‘90 maakte een volgende generatie

bende. Lokale politici ervaren deze uitla­

uit verschillende onderliggende waar­den­­

wetenschappers dit model toepasbaar in ons

ting als grievend en willen niet meer met

systemen en bewustzijnsniveaus.

werkend bestaan onder de noemer ‘Spiral Dy­

hem in debat. Bij gebrek aan een creatieve oplossing ontstaat een impasse. • Op Curaçao groeit de werkgelegenheid in de toeristenindustrie en de bouw, maar veel werkloze Antilliaanse jongeren spreekt­dit soort werk niet aan. • Veel Curaçaose bedrijven hebben een mul­ ticultureel werknemersbestand.

Mensen ontwikkelen zich schoksgewijs door druk van buitenaf

namics’. Als de levensomstandigheden van mensen in­ grijpend veranderen, maken zij vrijwel altijd een evolutionaire sprong. Nieuwe pro­blemen in de externe leefomstandigheden veroor­ zaakt door klimaatveranderingen, ver­vuiling, voedselschaarste of sociale om­wente­lingen,

Meningen over goed management ver­

De Amerikaanse hoogleraar psychologie

triggeren de neurologische ont­wikkeling van

schillen: geeft een goede manager duide­

‘Clare Graves’ creëerde een nieuwe manie­r

de mens en parachuteren hem als het ware

lijke instructies of stimuleert hij werkne­

van kijken naar de ontwikkeling van de

naar het volgend bewustwordingsniveau

mers tot eigen oplossingen?

mens. Hij ontdekte dat de biologische,

en waardensysteem, omdat dit nodig is om

psychologi­sche en sociologische ontwikke­

deze problemen op te lossen. Als bijvoor­

Spiral Dynamics biedt een verrassende kijk

lingen van de mens nauw samenhangen en

beeld fossiele brandstoffen­ opraken zullen

op bovenbeschreven dilemma’s en plaatst ze

schoksgewijs leiden tot opeenvolgende evo­

toekomstige generaties nieuwe­ bronnen en

in een herkenbaar ontwikkelingsperspectief:

lutionaire bewustwordingsniveaus.

technologieën aanboren of anders gaan wer­

waarom doen we in al deze situaties zoals

Zijn evolutionair model maakt inzichtelijk

ken en leven.

Hierna beschrijven we de eerste 7 bewustwordingsniveaus of waardensystemen van de Spiral Dynamics theorie. Om het toegankelijker te maken zijn de verschillende niveaus aangeduid met een kleur, die geen enkele relatie hebben met politieke of andere kleurschema’s.

Beige

begint zo’n 100.000 jaar geleden bij de eerste, primitieve mensen die in holen en grotten woonden. Hun leefomgeving is wildernis. Alles is bedreigend. Het is vechten om het bestaan, om te overleven. Het gaat om het bevredigen van de instinctieve behoeften: eten en voortplanten. Er is nauwelijks besef van ande­ren en geen besef van tijd. Er is alleen het hier en nu en de eigen lichamelijke impulsen. Dit ontwikkelings­niveau is vele duizenden jaren dominant geweest.

Overgang > Als het klimaat ingrijpend verandert, begint het te knarsen en ontstaat er een overgang. Mensen worden zich bewust van zichzelf en hun me­ demens en gaan zich onderscheiden van planten en dieren. Er ontstaat besef van oorzaak en gevolg en er ontwikkelt zich een gevoel voor de natuur­en voor andere mensen. De noodzaak voedsel­voorraden, partners en leef­ruimte te beschermen leidt tot groepsvorming en strijd.

Paars ontstaat. Een dreigende natuur vol mysterieuze krachten en geesten moet te Overgang > Het gevoel één te zijn met de na­ tuur neemt af, de natuur wordt een tegenstan­ der die moet worden veroverd. Veel vaste waar­ den (de goden bijv.) blijken ongegrond, rituelen worden nietszeggend en de geloofwaardigheid van de leiders die deze waarden verdedigen neemt af.

vriend worden gehouden door offers en rituelen. De mens is sterk verbonden met de natuur en zoekt de geborgenheid van zijn groep. Groepsrituelen zijn sterk en trouw aan de groep en familiebanden zijn belangrijk. Op dit niveau zijn er nog geen mana­ gers en organisaties. De leider wordt gekozen op basis van wijsheid en ouderdom en heeft de plicht om voor zijn groep te zorgen. Groepsleden zijn behoudend, argwanend voor veranderingen en elke nieuweling is een indringer.

Rood komt op. Het gaat nu om macht en het recht van de sterkste. Je bent wie je bent en doet wat je wilt. Reputatie en respect worden met het leven verdedigd en je neemt altijd wraak, waarbij schuldgevoel ontbreekt. De waarden zijn sterk egocentrisch en impulsief: eerst slaan, dan (misschien) praten. Het individu breekt met oude tradities, streeft naar meer persoonlijke autonomie en is levenslustig. De sterkste wordt de on­ barmhartige leider en wie niet voor hem is, is tegen hem. Managers sturen op macht en stellen vooral handlangers aan op belangrijke posities, waardoor vriendjes­politiek en kliekvorming ontstaat. Agressie is de dominante omgangsvorm om je positie­binnen­ de organisatie te beschermen.

Blauw Overgang > Het gemis aan vrijheid en indivi­ dualiteit onder blauw wakkert de behoefte aan zelfbeschikking aan. In een nog stabiele wereld ontstaat ruimte voor het individu die een eigen mening mag hebben, want er is niet meer één (opgelegde) waarheid. Creativiteit doet zijn in­ trede.

Overgang > De sterke leider kan de steeds com­ plexere problemen niet meer zelf oplossen. Het begint weer te knarsen. Er ontstaat een besef dat daden gevolgen voor anderen hebben. Opnieuw, maar nu op een ander niveau, groeit het geloof dat er een hogere macht is die de orde bepaalt. De opkomst van schuldgevoel wordt merkbaar. Ook dringt het besef door dat iedereen sterfelijk is, of je nu arm of rijk en machtig bent.

ontwikkelt zich. Daarin staan orde en structuur gehoorzamend aan een ­ ogere macht – centraal. De groei van het schuldgevoel draagt bij aan de handha­ h ving van de maatschappelijke orde. Voor het eerst worden doel en betekenis van het leven belangrijk. Kernwaarden op dit niveau zijn rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, opoffering voor de gemeenschap en handhaven van stabiliteit en veiligheid door het opvolgen van regels of overtuigingen. De beloning hiervoor volgt in het hiernamaals. Leiders ontlenen hun gezag aan de hogere macht (Wij bij de gratie Gods). Er ont­ staan hiërarchische structuren, waarin topdown wordt gecommuniceerd. Regels gaan boven mensen. Dit vormt een voedingsbodem voor gesloten denken: racisme, funda­ mentalisme en seksisme. Managers zijn hiërarch ingesteld (streng doch recht­vaardig) proceduregericht en plichtsgetrouw. Kritiek van medewerkers wordt als disrespectvol ervaren en loyaliteit is belangrijker dan prestatie.

Oranje geeft vorm aan individueel succes en het goede leven nu! Strategisch hande­ len, ondernemen, willen winnen en zelf het roer in handen houden staan op dit niveau centraal. Resultaatgericht denken, de productiviteit verhogen en een flinke discipline om ingewikkelde problemen op te lossen leiden tot technologische en materiële voor­ uitgang. Een grote zucht naar kennis legt een basis voor verdere maatschappelijke

Overgang > Weer ontwikkelt zich een reactie. Is

ontwikkeling. Maatschappelijk functioneren is gebaseerd op competenties, commu­

dit nu alles? Worden we meer mens door al die

nicatie en de kracht om vooruit te denken. Leiders sturen op prestatie en winst en

drive en competitie? Er ontstaat behoefte aan

prestatiebeloning doet zijn intrede. Mensen worden alleen nog gemotiveerd als hun

zingeving. De voldoening in steeds meer mate­

inzet iets oplevert, waardoor vervlakking van relaties dreigt. Het gevoel “Ik ben slim

riële weelde neemt af. Alleen voor jezelf gaan

en creatief genoeg om voor mijzelf te zorgen” veroorzaakt een weerzin tegen de ge­

verarmt menselijke relaties en veroorzaakt een­

vestigde orde van blauw, waardoor de stabiliteit van de samenleving onder druk komt

zaamheid. Er komt ruimte voor gevoelens en een

te staan. Managers hechten grote waarde aan meten en modellen, isocertificering,

sterk bewust­zijn dat economische groei leidt tot

performance management en prestatiebeloning.

milieu­schade en oneerlijke verdeling. Er ontstaat een collectief schuldgevoel.

Groen

ontstaat. Mensen gaan op zoek naar een gemeenschap, verbondenheid en

vrede. Opnieuw zie je opoffering voor de groep. Er is een sterke behoefte om ergens bij

Overgang > Er ontstaat weerzin tegen het ein­

te horen en geaccepteerd te worden. Bijna alles wordt relatief verklaard, elke mening,­

deloos zoeken naar consensus en te weinig ruim­

elk gevoel mag er zijn. Er ontstaat veel aandacht voor de natuur, spiritualiteit en har­

te voor individuele verschillen. Frustratie dat

monie. Het begrip “politiek correct” ontstaat. Binnen organisaties is er veel aandacht

problemen wel worden beschreven, maar slechts

voor teamwork en voor fysiek en psychisch welzijn van medewerkers. Managers worden

langzaam (consensus is belangrijk) worden op­

overbodig en teams zijn zelfsturend. Binnen organisaties is weinig behoef­te aan stevig

gelost. Het verlangen groeit om met alles wat we

leiderschap, integendeel, proces, consensus en conflictvermijding zijn kernwaarden.­

nu weten problemen op zowel persoonlijk, lokaal als op wereldniveau aan te pakken. Deze bewust­ wording vertaalt zich naar slim en effectief ge­ drag, het besef dat het zoveel beter kan. Als de groep het niet kan, ga ik het zelf doen. Er groeit

Geel ontwikkelt zich en staat voor synergie. Competentie gaat boven hiërarchie en

ook nieuwsgierigheid naar onze (kortstondige)

status. Kenmerken zijn oplossingsgericht,vaardig, flexibel, spontaan, niet gedreven

plek in het universum.

door angst, maar wel door leerervaringen. Persoonlijke vrijheid staat voorop, met oog voor anderen en de wereld. Systeemdenken, verbanden leggen en het overzicht bewa­ ren in complexe situaties zijn krachtige vaardigheden om problemen op te lossen. Geel kan binnen­de verschillende voorgaande waardesystemen communiceren. Er ontwikkelt zich een nieuw leiderschap dat zich richt op het gezond houden van het hele systeem en zich niet beperkt tot onderdelen daarvan. Managers weten te boeien en te stimule­ ren, kunnen vergaand delegeren en sturen op competenties. De nieuwe mana­ger cre­ ëert vertrouwen en bereikt dat mensen graag met hem of haar samenwerken.

Alle ontwikkelingsniveaus en bijbehorende

instrumentarium van Spiral Dynamics is het

waardensystemen, behalve beige, zijn op de

mogelijk om deze niveaus inzichtelijk te

wereld nog zichtbaar aanwezig en bestaan

maken, frictiepunten te verklaren en hierop

naast elkaar. Binnen een bepaalde context

te anticiperen. Dit geeft managers de mo­

(een land, een organisatie, een team of

gelijkheid om de dieperliggende waarden

een individu) is één ontwikkelingsniveau

en motivatoren van hun medewerkers beter

altijd dominant, terwijl de andere niveaus

te begrijpen en hun organisaties en teams

in mindere mate ook aanwezig zijn. Met het

succesvol aan te sturen.

Gepubliceerd in Coaching Magazine, juni 2008 Geschreven door Martin van den Blink en Wim de Boer

Effectiever leidinggeven met Spiral Dynamics (deel 2)

In deel I van ons artikel over Spiral Dynamics lieten we zien hoe Spiral Dynamics het denken

en handelen van (groepen) mensen verklaart vanuit hun (dominante) waarden­­systeem. In deel II gaan we in op de gebruikswaarde van dit gedachtegoed voor leidinggevenden. Daarbij putten we vooral uit de boeken ‘Denkfundamenten ontsluierd’ van Max Herold en ‘Evolutionair leiderschap’ van Peter Merry, twee schrijvers die Spiral Dynamics weer

een stap verder hebben gebracht. Na een korte terugblik op deel I stellen we ons de vraag: Spiral Dynamics, wat kan een manager ermee?

Sturen op waarde

Een korte samenvatting van deel I

agrarisch gebied met weinig­ technologische ontwikkeling, een fundamentalistisch bewind en een eeuwen­oude gewelddadige stammen­

Spiral Dynamics biedt een krachtig kader

Spiral Dymamics beschrijft aan de hand van

strijd (het rood/blauwe waardensysteem),

voor organisatie, team, en persoonlijke ont­

verschillende kleuren een scala waardensys­

redt je het niet met een waardensysteem van

wikkeling. De drijfveren van mensen in orga­

temen die mensen/groepen/samenlevingen

een dichtbevolkte kapitalistische multiculti

nisaties worden bepaald door hun waarden

doorlopen. Deze systemen ontwikkelen zich

hightech stad waarin je door samenwerking,

en geven sturing aan hun denken en han­

door interactie tussen twee krachten: de

kennisdeling, verregaande specialisatie en

delen. Als managers deze basis­waarden niet

existentiële veranderingen in de wereld om je

continue (wetenschappelijke) innova­tie je

herkennen en een plaats geven in verande­

heen en de neuropsychologische reactie van

concurrenten overleeft (het oranje/ groene

ringsprocessen, blijkt verandering­ vaak op­

je hersenen daarop. Kort gezegd: als je om­

waardensysteem).

pervlakkig en vluchtig en resulteert het niet

geving complexer wordt, worden je hersens

in de gewenste verbete­ring die de manager

slimmer en je waarden anders. Dit proces

Spiral Dynamics gaat over leef en denksyste­

voor ogen had. Door de waardensystemen

voltrekt zich sprongsgewijs. Spiral Dynamics

men, die zich kunnen ontwikkelen en is dus

van medewerkers­ te herkennen, kun je ze

gaat niet over verschillen tussen intelligen­

een evolutionair model: hoewel er meestal

effec­tiever aansturen en door deze waarden

tie, leeftijd, ras of geslacht en stelt het ene

één waardensysteem dominant is, blijven de

bewust­te betrekken bij het veranderproces,

waardensysteem ook niet boven het andere.

voorgaande waardensystemen­ in (groepen)

kun je hun reacties beter voorspellen­en on­

Een waardensysteem past bij een natuurlijke

mensen voortbestaan. Dit inzicht is belang­

nodige conflicten vermijden.

omgeving. Wanneer die evolueert, verandert

rijk, want als manager gaat het niet om de

dat waardensysteem mee. In een dunbevolkt

vraag: hoe manage ik deze blauwe persoon?,

Verder lezen en surfen • • • •

• www.wie.org/spiral Spiral Dynamics van Don Beck en Chris Cowan • www.spiraldynamicsgroup.com Denkfundamenten ontsluierd! van Max Herold • www.spiraldynamics.org (van Chris Cowan) Nederland op doorbreken van Wilbert van Leijden • www.spiraldynamics.net (van Don Beck) en Paul Zuiker • en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics Evolutionair leiderschap van Peter Merry

maar: hoe manage ik het blauwe in deze per­

voordeel en ervaart de wereld vanuit een

gaan slecht samen. Zoveel mogelijk infor­

soon. Zo kan een persoon­ die vooral gean­

beperkte tijdshorizon (hij plant nauwelijks

matie verzamelen, zelf experimenteren en

kerd is in het blauwe (wij) waardensysteem,

vooruit). Het hebben van macht is belangrijk

het stellen van doelen in de nabije toekomst

zeer commercieel handelen en denken, maar

en de wereld bestaat uit ‘have en have nots’.

zijn kenmerkende eigenschappen van oranje

zal hij daarbij niet gauw tegen de gevestigde

Als deze medewerker een laag opleidingsni­

medewerkers. Om zo’n medewerker te mana­

orde ingaan en meer rekening houden met de

veau heeft, manage je hem het beste met ge­

gen kan je het beste een duidelijk resultaat

winst op langere termijn voor de hele organi­

detailleerde instructies, intensieve top down

aangeven en vervolgens de medewerker de

satie, dan puur aan zijn eigen belang, terwijl

begeleiding en met een onmiddellijke belo­

ruimte en vrijheid geven om dat te halen.

dit iemand met een oranje waardensysteem

ning van goed gedrag. Niet te veel praten of

Zelf uit laten zoeken staat centraal. Alleen

waarschijnlijk minder kan schelen.

leerdoelen stellen (dat is veel te soft), maar

als de medewerker zelf om hulp vraagt, is het

wel veel visueel voordoen, vaak herhalen en

geven van aanwijzingen effectief. Bij het be­

Open staan voor groei en transformatie

dan laten nadoen. Rood is niet gevoelig voor

reiken van het resultaat gun je hem het suc­

straf (dat komt pas bij blauw), maar wel voor

ces en geef je hem een flinke schouderklop.

directe individuele beloning.

Performance management, prestatiebeloning

Goede managers tillen hun organisatie naar

Een medewerker met een blauw georiënteerd

een hoger plan als de veranderende omgeving

waardensysteem accepteert de machtstructu­

hier om vraagt en begeleiden hun personeel

ren en regels in zijn organisatie zonder mor­

Een medewerker met een groen waarden­

naar een volgend niveau in de ontwikkelings­

ren en heeft behoefte aan veiligheid of zeker­

systeem vindt relaties, netwerken, kennis­

spiraal: van rood naar blauw, van blauw naar

heid. Hij leert juist het beste door straf. Al

uitwisseling, collegialiteit en consensus

oranje of van oranje naar groen. Dat doen

manager geef je precies aan wat je wil en bij

belangrijk. Dit vraagt om een mensgeoriën­

zij door de waarden van het volgende niveau

afwijkingen geef je de medewerker een uit­

teerde en betrokken managementstijl. Groen

aan te moedigen in hun management en com­

brander. Als manager behoor je streng doch

leert gemakkelijk van collega’s of vakgenoten

municatiestijl. De wereld en de wijze waarop

rechtvaardig te handelen en het uitoefenen

en werkt graag in teamverband. Groen leert

wij die organiseren verandert steeds ingrij­

van controle maakt dat de medewerker zich

ook van observeren en kan goed invoelen.

pender en sneller en die ontwikkeling lijkt

gaat gedragen ‘zoals het hoort’. Ons huidige

Groen zal altijd klaar staan om collega’s te

onstuitbaar. Managers moeten daarom open­

juridische systeem is gebaseerd op blauwe

helpen, maar neemt niet graag alleen beslis­

staan voor groei en transformatie, enigszins

waarden en straf is de manier om te leren.

singen. Als manager kan je beter je autoriteit

vooruitlopen op hun medewerkers, maar ook

Rijd je door rood licht, dan krijg je een boete.

op basis van je positie in de organisatie aan

weer niet teveel en waardensystemen die zij

Deze aanpak is dus niet effectief bij rood,

de kant zetten,­ open gesprekken voeren en

zelf nog niet hebben doorlopen en wel in hun

daar geldt hoe meer straf, hoe groter de held.

voor een harmonieuze werkomgeving zorgen.­

en cafetariasystemen zijn typisch voorbeel­ Leidinggeven aan blauw

den van een oranje waardenpatroon.  

Daar bereik je verreweg het meest mee. Val­

medewerkers herkennen niet zien als een be­ dreiging maar een kans. We zullen het mana­

Leidinggeven aan oranje

kuil bij groen is dat er eindeloos gepraat wordt en te weinig bereikt. Voor de manager

gen van de kleuren kleursgewijs toelichten. Leidinggeven aan rood

Leidinggeven aan groen

Een medewerker met een oranje georiën­

ligt de uitdaging in het zorgen dat besluiten

teerd waardensysteem denkt graag zelf, wil

(geen bloedeloze compromissen)­ tijdig ge­

leren, zal zich juist afzetten tegen de ge­

nomen worden, breed gedragen worden en

Een medewerker met een rood georiënteerd

vestigde orde, als die strak voorschrijft wat

leiden tot resultaat.

waardensysteem streeft naar individueel

hij moet doen. Autoriteit en oranje waarden

Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, Change Managment, organisatie­(her)structurering, en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an

Leidinggeven aan geel

hoogt alleen maar hun status in de groep. De introductie van performance management Juist door een intensieve begeleiding vanuit bij een overheids NV, waarbij de traditionele

Een medewerker met een geel georiënteerd

het blauwe waardenpatroon, het geven van regels ter discussie worden gesteld met als

waardensysteem hoeft niet zo nodig­ te sco­

gedetailleerde instructies die vaak worden doel de efficiency te vergroten en de winst te

ren, maar wil ruimte voor persoonlijke ont­

herhaald en het visueel laten zien hoe het verhogen, is een typische overgang van blauw

wikkeling. Geel ontwikkelt zich vooral door

hoort, voorkom je dat ze terugvallen in naar oranje management. Respect als leidend

kennis te vergaren en daarnaast situ­a­ties te

hun oude egocentrische hierennu patroon. management­beginsel is niet meer genoeg. Dit

ervaren. Daar zal je als manager op moeten

Daarbij hoort ook dat een directe positieve levert in de praktijk wel vaak een strijd op tus­

inspelen. Geel wil systemen begrijpen,­ de

bekrachtiging (geduld hebben, compliment sen het oudere­ topmanagement en het jongere

oorzaakgevolg mechanismen doorvoelen en

geven, onmiddellijk belonen) veel beter midden­management, maar uiteindelijk zullen de

van daar uit het systeem als geheel verbe­

werkt dan straffen.

teren. Waar groen al goed overweg kan met

aandeelhouders het management aanmoe­digen­ passende efficiency­maatregelen­te nemen.

integraal denken, is dat bij geel op een nog

De introductie van ‘good governance’ bij de

hoger niveau ontwikkeld en zijn het de in­

overheid is een versterking van het blauwe

Kenmerken van een transitie naar een groene­

tegrerende concepten die hem boeien. Het

waardenpatroon. Rechtvaardigheid en trans­

organisatie zijn coachend leiderschap, zoeken

managen van geel vraagt om uitdagingen op

parantie, los van persoonlijke voorkeuren,

naar zingeving in loopbaantrajecten en 360

conceptueel niveau, veel afwisseling en het

zijn typisch blauwe waarden. Wetgeving (en

graden feedback of beoordelingssystemen. Zo

liefst meer (moeilijke) dingen tegelijk.

de bijbehorende handhaving door de sterke

zal een blauwe manager (eenrichtings­verkeer,

arm), duidelijke regels voor bestuurders en

onaantastbare status, strakke taakverdeling,

bijvoorbeeld voor de selectie van commissa­

hiërarchie en respect) moeite hebben met een

rissen dragen bij aan een rechtvaardige

groene medewerker­ die belang hecht aan in­

Een maatschappelijk werker moet (rode)

samen­leving. In de dagelijkse werkdag stuurt

spraak, kennis delen, constructieve feedback

atracojongeren begeleiden die uit de gevan­

de manager op discipline, op tijd komen, niet

en een open overlegcultuur. Als die groene me­

genis komen. Blijven straffen van deze jon­

onrechtmatig verzuimen, gehoorzaamheid en

dewerker dan ook nog eens niet gevoelig blijkt

geren heeft helemaal geen zin, want het ver­

netjes je werk doen.

voor de hiërarchie (Waarom denk je dat we het

Spiral Dynamics in de lastige managementpraktijk

Geel

FlexFlow

Conceptueel > natuurlijke systemen, zelfwaarden, meerdere realiteiten; kennis

Groen

HumanBond

Oranje

StriveDrive

Strategisch > materialistisch, consumeren, succes, imago, branding, status, groei

Blauw

TruthForce

Autoriteit > zingeving, discipline, tradities, moraal, regels, leeft voor later

Rood

PowerGods

Egocentrisch > directe bevrediging, veroveren, actie, impulsief, leeft voor het nu

Paars

KinSpirits

Animistisch > rituelen, taboes, bijgeloof, stammen, folklore

Beige

SurvivalSense

Consensus > egalitair, gevoel, authentiek, delen, zorgen, gemeenschap

Instinctief > eten, drinken, voortplanting, warmte, veiligheid, overleven

Hierboven volgt een kort overzicht van de Spiral Dynamics niveaus.

zo moeten doen? Wat vinden de anderen daar eigenlijk van?), dan komt de werkrelatie niet tot bloei. Over de overgang van groen naar geel in or­ ganisaties is nog maar weinig bekend. Profes­ sor Graves was wel duidelijk over de gevolgen van het nietmeegroeien van samenleving en topmanagement met de spiraal: de proble­ men worden dan te complex en niet vanuit het juiste denkfundament benaderd. De chaos zal steeds groter worden en geleidelijk zal het einde inzetten. Daar zijn in de geschiedenis talrijke voorbeelden van te vinden.

Tot slot Voor de Antillen in een overgangstijd, waar­ in nieuwe constitutionele verhoudingen centraal staan, denken wij dat ook geel ge­ oriënteerde professionals nodig zijn in het proces. Zij zijn in staat de brug te slaan tussen de verschillende waardensystemen van de Antillen en Nederland. Geel staat veel losser van de voorgaande waardensyste­ men, denkt in samenhang en vernieuwende concepten. Dat is nodig om de staatkundige hervormingen tot een succes­vol einde te brengen!

Drs. Martin van den Blink, managing partner bij Balance Consultancy Group, is HRM adviseur, beleidsspecialist en ge­diplo­ meerd loopbaan- en manage­ment­coach. Als ervaren adviseur is hij werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean waar hij zich bezig houdt met opdrachten op het terrein­van HRM, beleidsontwikkeling en Change Management. Martin van den Blink coacht graag pro­fes­ sionals,­managementteams en organisaties­ die zich verder willen ontwikkelen en professio­naliseren en grijpt daarbij graag terug de ‘spiral dynamics theorie’ Om veranderprocessen op individueel en organisatieniveau optimaal te ondersteunen, volgde hij de opleiding tot loopbaancoach en specialiseerde hij zich in het change managent­instrument ‘Management Drives’ Voor meer informatie over zijn activiteiten en publicaties op dit terrein:

www.balance.an

5)&." /6..&3 $0"$)*/(

$"33*É3&

Vier coachingstechnieken onder de loep Wilt u gecoacht worden? Dan heeft u een belangrijke stap al gezet. Maar er volgt nog een tweede vraag: welk soort coaching is goed voor u? In dit artikel beschrijven we vier gangbare coachingstechnieken die men ook op Curaçao aantreft en die u kunnen helpen om uw eigen antwoord op de wereld te ontdekken.

Provocatief coachen ´/PV
KPVX
TJUVBUJF
JT
WPMTUSFLU
IPQFMPPT
KF
[VMU
IFU
OPPJU
MFSFO
FO
KF
LVOU
IFU
XFM
WFSHF UFO
EBU
IFU
PPJU
CFUFS
XPSEUµ
%F
QSPWPDBUJFWF
DPBDI
EPFU
IFMFNBBM
HFFO
QPHJOHFO
PN
KF
WSBBHTUVLLFO
QPTJUJFG
UF
CFOBEFSFO
IJK
CFWFT UJHU
FO
WFSHSPPU
KF
QSPCMFFN
KVJTU
4UFSLFS
OPH
IJK
[BM
KF
NFU
BM
[JKO
LSBDIU
BGSBEFO
PN
UF
WFS BOEFSFO
&O
XBU
HFCFVSU
FS
BMT
JFNBOE
KF
[FHU
EBU
KF
IFU
OJFU
LBO
+VJTU
KF
EFOLU
´EBU
[VMMFO
XF
OPH
XFM
FFOT
[JFOµ
&O
KVJTU
EBBSEPPS
LPN
KF
JO
CFXFHJOH %PPS
EF
EJSFDUF
FO
VJUEBHFOEF
NBOJFS
WBO
DPBDIFO
XPSEU
IFU
WFSXBDIUJOHTQBUSPPO
PWFS
KF
FJHFO
SPM
FO
EJF
WBO
EF
DPBDI
IBSE
POEFSVJU
HFIBBME
%BU
EXJOHU
KF
PN
KF[FMG
FO
KF
QSP CMFFN
TFSJFVT
UF
OFNFO
%F
QSPWPDBUJFWF
DPBDI
WFSHSPPU
EF
CFMFNNFSFOEF
PWFSUVJHJO HFO
WBO
EF
DMJqOU
VJU
)JK
NBBLU
[F
MFWFOE
EPPS
[F
UF
ESBNBUJTFSFO
)JK
TUJNVMFFSU
KVJTU
IFU
QSPCMFFN
[PEBOJH
EBU
KF
JO
WFS[FU
LPNU
UFHFO
KF
FJHFO
CFMFNNFSFOEF
PWFSUVJHJOHFO
FO
[F
FDIU
WFSBOEFSU %F
QSPWPDBUJFWF
DPBDI
[PFLU
OBBS
JODPOTJTUFO UJFT
JO
KPVX
SFEFOFSJOH
FO
WFSHSPPU
EJF
VJU
PQ
FFO
EJSFDUF
NBBS
IVNPSJTUJTDIF
NBOJFS
)JK
[FU
KF
FJHFOMJKL
HFXPPO
FFO
CFFUKF
WPPS
HFL
XBU
KF
[FMGWFSUSPVXFO
FO
XFFSCBBSIFJE
CFWPSEFSU
%BU
LBO
TPNT
BM
IFFM
TOFM
SFTVMUBUFO
PQMFWF SFO
[POEFS
EJFQHBBOEF
BOBMZTFT
FO
CFTDIPV XJOHFO
%FOL
NBBS
BBO
IFU
HF[FHEF
´"MT
KF
EF
F[FM
WPPSVJU
XJMU
MBUFO
MPQFO
NPFU
KF
IFN
BBO
[JKO
TUBBSU
USFLLFOµ
.FOTFO
IPVEFO
OV
FFO NBBM
WBO
PSEFOJOH
FO
BMT
EF
DPBDI
EJF
OJFU
BBOCSFOHU
HB
KF
EBU
[FMG
EPFO

6

]

$PBDIJOH
FYUSB
FEJUJF


Tekst Martin van den Blink

Coachen met Management Drives .BOBHFNFOU
%SJWFT
JT
FFO
WFSUBMJOH
WBO
EF
CBTBMF
XBBSEFOTZTUFNFO
WBO
4QJSBM
%ZOB NJDT
FO
NBBLU
JO[JDIUFMJKL
XBBSPN
NFOTFO
EPFO
[PBMT
[F
EPFO
*O
FFO
POMJOF
UFTU
CFBOU XPPSE
KF
[PµO
WFFSUJH
WSBHFO
EJF
FFO
VOJFL
LMFVSFOQSPGJFM
PQMFWFSFO
&S
[JKO
[FT
LMFVSFO
FO
FMLF
LMFVS
TUBBU
WPPS
FFO
XBBSEFOTZTUFFN
EBU
UFO
HSPOETMBH
MJHU
BBO
KF
IBOEFMFO

(FFM


*T
EF
ESJKWFFS
EJF
XJM
BOBMZTFSFO
CFHSJKQFO
FO
EPPSHSPOEFO

(SPFO

*T
EF
ESJKGWFFS
EJF
NFOTFO
FO
TPDJBMF
WFSCBOEFO
WPPSPQ
TUFMU

0SBOKF


*T
EF
ESJKWFFS
EJF
WPPSVJUHBOH
SFTVMUBUFO
FO
QSFTUBUJFT
XJM
MBUFO
[JFO

#MBVX


JT
EF
ESJKGWFFS
EJF
[FLFSIFJE
FO
EVJEFMJKLIFJE
XJM
DSFqSFO

3PPE


*T
EF
ESJKGWFFS
EJF
TUBBU
WPPS
EVSG
UFNQP
FO
LSBDIU

1BBST

*T
EF
ESJKGWFFS
EJF
WFJMJHIFJE
FO
UIVJTHFWPFM
[PFLU %SJKGWFSFO
[JKO
EF
TDIBLFM
UVTTFO
XBU
KF
LVOU
PG
EFOLU
UF
LVOOFO
FO
XBU
KF
XFSLFMJKL
EPFU
%F
.%DPBDI
LJKLU
OBBS
KF
HFESBH
BBO
EF
IBOE
WBO
KPVX
VOJFLF
DPNCJOBUJF
WBO
EF
CBTJTXBBS EFO
LMFVSFO 
)JK
MBBU
KF
[JFO
XBBS
KF
FJHFO
IBOEFMFO
WBOEBBO
LPNU
FO
IPF
KF
WBO
EBBSVJU
SFBHFFSU
PQ
BOEFSFO
8BBSEFOQBUSPOFO
[JKO
DVMUVVSWSJK
FO
IFCCFO
HFFO
SFMBUJF
NFU
JOUFM MJHFOUJF
PG
HFTMBDIU *O
EF
DPBDIJOHTTFTTJFT
CFTQSFFL
KF
FFSTU
KF
FJHFO
LMFVSFOQBUSPPO
%F
[FMGLFOOJT
EJF
KF
EBBS
NFF
PQEPFU
LBO
BM
IFFM
WFFM
WFSLMBSFO
FO
MVDIU
HFWFO
/V
XFFU
KF
XBBSPN
KF
[P
SFBHFFSU

WBOVJU
KPVX
XBBSEFOQBUSPOFO
*O
EF
WPM HFOEF
TUBQ
LVO
KF
FFO
JOTDIBUUJOH
NBLFO
WBO
EF
XBBSEFOQBUSPOFO
WBO
EF
NFOTFO
NFU
XJF
KF
TBNFOXFSLU
%BBSNFF
LVO
KF
OBHBBO
PG
EF
JOUFSBDUJF
XFM
QSPEVDUJFG
JT
+F
LSJKHU
[JDIU
PQ
GSJDUJFQVOUFO
FO
LVOU
EBBSPQ
WFFM
CFUFS
BOUJDJQFSFO
7BOVJU
JOEJWJEVFMF
XBBSEFQBUSPOFO
LBO
EF
.%DPBDI
PPL
IFFM
HPFE
UFBNT
DPBDIFO
OBBS
CFUFSF
UFBNSFTVMUBUFO
%PPS
JO[JDIUFMJKL
UF
NBLFO
XBBS
EF
MFEFO
WBO
UFBN
WPPS
TUBBO
LVOOFO
EF
BOEFSF
UFBNMFEFO
EBBS
PQ
JOTQF MFO
"MT
KF
CJK
UFBNWPSNJOH
SFLFOJOH
IPVEU
NFU
EF
JOEJWJEVFMF
XBBSEFQBUSPOFO
HBBO
NFOTFO
[JDI
QPTJUJFG
HFESBHFO
FO
XPSEFO
IVO
UBMFOUFO
EVT
PPL
JOHF[FU
XBBS
IFU
OPEJH
JT 
4QJSBM
%ZOBNJDT
JT
FFO
TZTUFFN
PN
CFXVTU[JKOOJWFBVT
JO
UF
EFMFO
BBO
EF
IBOE
WBO
LMFVSFO
;JF
PPL
BSUJLFMFO
EJF
FFSEFS
IJFSPWFS
HFQVCMJDFFSE
[JKO
JO
$PBDIJOH
PQ
PO[F
XFCTJUF
XXXDPBDIJOHNBHB[JOFOFU

Rationele Emotieve Therapie (RET) "MT
NFOTFO
VJU
CBMBOT
SBLFO
IBOHU
EBU
WPPSBM
TBNFO
NFU
EF
NBOJFS
XBBSPQ
[F
OBBS
EF
XFSFME
LJKLFO
%F
3&5DPBDI
OFFNU
BMT
VJU HBOHTQVOU
EBU
KF
BMT
QFSTPPO
OBVXFMJKLT
FNP UJPOFFM
XPSEU
CFuOWMPFE
EPPS
EF
HFCFVSUFOJT
[FMG
NBBS
WPPSBM
EPPS
IPF
KF
UFHFO
EF[F
HFCFVSUFOJT
BBOLJKLU
IPF
KF
EJF
FSWBBSU
FO
KF
FJHFO
NBBLU
3&5
HFCSVJLU
IJFSWPPS
IFU
"#$ NPEFM
"DUJF
PG
HFCFVSUFOJT


XBU
JFNBOE
JNQMJDJFU
PG
FYQMJDJFU
HFMPPGU

#FMJFWFT
PG
PQWBUUJOHFO
PWFS
EF[F
BDUJF
FO
EF
$POTF RVFOUJFT
EBBSWBO
%F
3&5HFEBDIUF
HBBU
FS
WBOVJU
EBU
NFOTFO
CFXVTU
FO
POCFXVTU
BM
IFFM
KPOH
FNPUJPOFMF
CBSSJDBEFT
PQXFSQFO
[PBMT
TDIVMEHFWPFMFOT
[FMGNFEFMJKEFO
BOHTU
CPPTIFJE
FO
POULFO OJOH
%F
3&5DPBDI
MBBU
KF
[JFO
FO
FSWBSFO
IPF
EF[F
CBSSJDBEFT
EPPS
KF[FMG
WFSPPS[BBLU
XPS EFO
EPPS
JSSFBMJTUJTDIF
FO
POMPHJTDIF
PWFSUVJ HJOHFO
%BBSOB
MFFS
KF
IPF
KF
EF[F
IFFM
CFXVTU
LVOU
WFSWBOHFO
EPPS
SBUJPOFMF
FO
IFMQFOEF
PWFSUVJHJOHFO
%F
3&5DPBDI
HFFGU
KF
CJK
WFS WFMFOEF
HFCFVSUFOJTTFO
EF
LFVT
PN
KF[FMG
IVM QFMPPT
FO
HFGSVTUSFFSE
UF
WPFMFO
PG
FS
PQCPV XFOE
OBBS
UF
LJKLFO
&FO
WPPSCFFME
4UFM
OV
EBU
V
POUTMBHFO
XPSEU
%F
LBOT
JT
HSPPU
EBU
V
EFOLU
EBU
IFU
BBO
V
IFFGU
HFMFHFO
EBU
V
NJTMVLU
CFOU
FO
IFU
OJFU
NFFS
HPFE
NFU
V
LPNU
4BNFO
NFU
EF
3&5 DPBDI
HBBU
V
EBU
PNESBBJFO
(FEBDIUFT
BMT
²JL
IPFG
NJK
OJFU
UF
TDIBNFO
NJKO
POUTMBH
JT
OJFU
IFU
FJOEF
WBO
EF
XFSFME³
FO
²/V
LBO
JL
FJOEF MJKL
FFOT
WFSEFS
HBBO
LJKLFO
FO
[JFO
XBU
EF
XFSFME
NJK
UF
CJFEFO
IFFGU
FO
XBU
NJKO
QMFL
EBBSJO
JT³
IFMQFO
PN
XFFS
OJFVX
QFSTQFDUJFG
UF
[JFO 3&5
JT
VJUHFCSFJE
XFUFOTDIBQQFMJKL
POEFS [PDIU
FO
JT
JO
WFFM
HFWBMMFO
BBOUPPOCBBS
FGGFD UJFG
5FHFOTUBOEFST
WJOEFO
EBU
EF
QTZDIPUIF SBQFVUJTDIF
FGGFDUFO
IFFM
NPFJMJKL
UF
NFUFO
[JKO
FO
EBU
EF
WFSTUBOEFMJKLF
CFOBEFSJOH
FJHFO MJKL
IFFM
FFO[JKEJH
JT
FO
UF
XFJOJH
SFLFOJOH
IPVEU
NFU
FNPUJFT
'FJU
CMJKGU
EBU
3&5
FFO
WBO
EF
NFFTU
UPFHFQBTUF
DPBDIJOHTUFDIOJFLFO
JT
PQ
EJU
NPNFOU

Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) *FNBOE
EJF
WSPFHFS
EPPS
FFO
IPOE
JT
HFCFUFO
[BM
BOEFST
SFBHFSFO
PQ
IPOEFO
EBO
JFNBOE
EJF
FFO
IPOE
IFFGU
FSWBSFO
BMT
FFO
MJFG
IVJT EJFS
/FU
BMT
CJK
3&5
XPSEU
WPMHFOT
IFU
DPODFQU
WBO
/-1
EF
XFSLFMJKLIFJE
HFWPSNE
JO
KF
FJHFO
CFMFWJOH
%BU
CFUFLFOU
EBU
KF
BBOHFMFFSEF
BOHTUFO
FO
CFMFNNFSJOHFO
LVOU
PWFSXJOOFO
%JTGVODUJPOFMF
QBUSPOFO
LVOOFO
NFU
/-1
XPSEFO
HFIFSQSPHSBNNFFSE
UPU
GVODUJPOFMF
QBUSPOFO /-1
XFSLU
[P
NFU
KF
DPBDI
WFSLFO
KF
KF
IVJEJHF
TJUVBUJF
IFU
QSPCMFFN
FO
XFSL
KF
BBO
IFU
CFSFJLFO
WBO
EF
HFXFOTUF
TJUVBUJF
EF
PQMPT TJOH
PG
IFU
SFTVMUBBU 
%BBSCJK
HFFG
KF
BBO
XFM LF
IJOEFSOJTTFO
KF
FSWBBSU
CMPLLBEFT
FO
XFM LF
IVMQCSPOOFO
KF
OPEJH
IFCU
PN
KF
EPFM
UF
CFSFJLFO %F
/-1DPBDI
HFFGU
KF
FFO
BBOUBM
PFGFOJOHFO
EJF
IFMQFO
PN
KF
EPFM
UF
CFSFJLFO
;P
MBBU
EF
/-1DPBDI
KF
KF
WPPSHFTUFMEF
SFTVMUBBU
WJTVBMJ TFSFO
+F
QSPCFFSU
EBO
IFU
SFTVMUBBU
IFMFNBBM
WPPS
KF
UF
[JFO
KF[FMG
FSPWFS
UF
IPSFO
QSBUFO
FO
IFU
UF
WPFMFO
SVJLFO
PG
[FMGT
QSPFWFO
&FO
BOEFSF
PFGFOJOH
EJF
KF
LVOU
EPFO
JT
KF
FJHFO
UJKEMJKO
WFSLFOOFO
KF
WFSMFEFO
IFEFO
FO
UPF LPNTU
+F
LVOU
OBHBBO
XFMLF
TJUVBUJFT
JO
IFU
WFSMFEFO
KF
CFMFNNFSE
IFCCFO
FO
XBU
KF
UPFO
HFEBBO
IFCU
%BBS
LBO
KF
WFSWPMHFOT
KF
PQMPT TJOHFO
WBO
OV
WBO
KF
PVEFSF
JL
BBO
UPFWPFHFO
5BBM
JT
JO
/-1
FFO
CFMBOHSJKLF
TMFVUFM
UPU
KF
HFEBDIUFOXFSFME
KF
BBOOBNFT
FO
JOHFQSP HSBNNFFSEF
HFESBHTQBUSPOFO
5BBM
[FHU
JFUT
PWFS
IPF
KF
JO
FMLBBS
[JU
+F
QFSTPPOMJKLF
UBBMHF CSVJL
POUTMVJU
WFSTDIJMMFOEF
CFMFWJOHTOJWFBVT
FO
EF
/-1DPBDI
TMVJU
EBBSPQ
BBO
WSBBHU
EPPS
XBU
KF
CFEPFMU
NFU
CFQBBMEF
XPPSEFO
FO
MBBU
KF
[JFO
IPF
KF
EPPS
FFO
BOEFS
XPPSE
PPL
KF
CFMFWJOH
LVOU
WFSBOEFSFO
0PL
MFU
FFO
/-1 DPBDI
HPFE
PQ
KF
OPOWFSCBMF
VJUJOHFO
;JKO
EJF
DPOHSVFOU
NFU
EF
HFCSVJLUF
XPPSEFO
PG
TQSFFLU
KF
MJDIBBNTUBBM
KF
XPPSEFO
UFHFO $SJUJDJ
[JFO
/-1
BMT
FFO
QTFVEPXFUFOTDIBQ QFMJKLF
TUSPNJOH
&S
JT
OBNFMJKL
OBVXFMJKLT
FNQJSJTDI
CFXJKT
EBU
IFU
XFSLU
JO
EF
QSBLUJKL
/-1
IFFGU
FDIUFS
FFO
OJFU
NFFS
XFH
UF
EFOLFO
QMBBUT
WFSPWFSE
JO
EF
UIFSBQJF
FO
EF
DPBDIJOHTXFSFME

&FO
UFBNQSPGJFM
LBO
FS
CJKWPPSCFFME
[P
VJU[JFO

4DIFSQ
PQ
QPTJUJF 3FTVMUBBUHFSJDIU

4USBUFHJTDI $PODFQUVFFM *OOPWBUJFG

$PO¿JDUCFMFJE #FTMVJUWBBSEJH #JOEJOH
FO

WFMJHIFJE
DSFqSFO 4USVDUVSFSFOE 3FHFMFOE 0SEFOFOE

$PNNVOJDFSFOE 4PDJBBM .FFMFWFOE

$PBDIJOH
FYUSB
FEJUJF
 | 7

Ronde tafel gesprek

Integriteit in de dagelijkse werkpraktijk

Een beetje integer bestaat niet Tekst > Stella van Rijn I M.m.v. Maya Mathias en Inga van Uchelen Fotografie > Marika Ringnalda

Integriteit is een complex begrip. We zeggen wel eens gemakkelijk dat iemand wel of niet integer is, maar wat bedoelen we daar dan eigenlijk mee? In de ontwikkelingen rond governance neemt integriteit een voorname plaats in. Coaching nodigde drie professionals uit als gesprekspartners die in de dagelijkse praktijk werken met het complexe begrip integriteit over uitdagingen, valkuilen, keuzes en filosofische benaderingen.

16

Coaching 1 l 2007

Integriteit is, hoe vreemd het sommigen ook in de oren mag klinken, binnen de overheid een reeds geworteld begrip dat handen en voeten heeft in de dagelijkse werkpraktijk. Sinds 2003 is Tilly Pikerie projectleider integriteit bij de eilandsoverheid van Curaçao en er is heel wat gerealiseerd inmiddels. Tilly: ‘Iedere dienst heeft een gedragscode. Die wordt ervaren als belangrijk en als iets wat ons allen aangaat. Alle medewerkers hebben eraan meegewerkt en er ook voor getekend dat ze zich eraan zullen houden. We hebben geëist dat dit zich niet alleen op managementniveau zou afspelen en per memo aan de rest van het personeel wordt meegedeeld. Diensten zijn ook bezig met het aanstellen van een vertrouwenspersoon (intern of extern) waar ambtenaren niet integer handelen kunnen bespreken. En bijna elke dienst heeft een ‘backupper’, iemand die moet zorgen voor de verankering van de code, een soort stimulator, die er periodiek voor moet zorgen dat integriteit actueel blijft, bijvoorbeeld in de vorm van een themaweek met discussies en we zijn ook bezig met trainingen over dilemma’s waar je als ambtenaar mee te maken krijgt. Voor alle diensten is er ook een overzicht opgesteld van de topdrie kwetsbare functies binnen de dienst en welke aanbevelingen er zijn die opgesteld zouden moeten worden om die kwetsbaarheid te verminderen. De volgende stap is dat we de uitgangspunten uit de gedragscode opnemen in functionerings- en beoordelingsgesprekken.’

Richeline brengt naar voren dat er cultuuraspecten zijn die hierbij een rol spelen. Richeline: ‘Ik noem het de ‘bon guy-cultuur’ van Curaçao. Men heeft de behoefte om aardig gevonden te worden. Sommige mensen hebben een aai over hun bol nodig en gaan er ver in om die te krijgen. Het heeft met je persoonlijkheid te maken. Durf je nee te zeggen? Hoe maak je je weerbaar tegen de drang om goed of aardig gevonden te worden? Door integriteit bespreekbaar te maken, kom je al een heel eind. Daarnaast moet je de kat niet op het spek binden. Iemand die bij ons een polis opmaakt, laten wij niet die polis tekenen. Dat doet iemand anders. Dat zijn voorwaarden die je kunt inbouwen om iemand tegen zichzelf te beschermen. Mensen zijn vaak niet van kwade wil, maar er zijn omstandigheden waardoor ze in de verleiding komen. Wij hebben bij Fatum een gedragscode waarvoor medewerkers hebben getekend. Van tevoren hebben we er met elkaar over gediscussieerd, dus medewerkers weten waarvoor ze tekenen. Het gaat er onder meer om dat je zakelijk en privé kunt scheiden. Medewerkers krijgen bij ons met verschillende aspecten van integriteit te maken: vertrouwelijke informatie, vrienden die een gunst vragen, een kennis die schade heeft en zich achteraf nog even wil verzekeren. Je kunt integriteit niet limitatief omschrijven, het is een houding. Ik geloof niet in controleren. Ik geloof in informeren: ben je het er mee eens? Okee, dan gaan we vanaf nu zo handelen.’

Integriteit heeft veel te maken met keuzes maken in de dagelijkse werkpraktijk. Het gaat daarbij volgens de gesprekpartners vaak niet om een keuze tussen absoluut goed of absoluut slecht - dat is nog relatief makkelijk - maar vaak om het kiezen uit twee goede opties. Manon: ‘Stel je hebt als dienst een huis toe te wijzen en je moet kiezen tussen een oudere vrouw die slecht ter been is, of een zwangere vrouw. Je móet kiezen. Mensen neigen dan gevoelsmatig naar één van de twee, en vergeten naar de puntentelling of andere eenduidige gedragscriteria te kijken. Daarom is duidelijkheid in de vorm van een gedragscode of andere formele afspraken zo belangrijk, daar heeft het managen van integriteit vooral mee te maken. We maken afspraken over hoe we met elkaar omgaan. Als iemand zich daar niet aan houdt, dan zijn er consequenties.” Richeline: “Het gaat om het objectief afwegen van belangen in verschillende situaties. Daarmee maak je de keuze acceptabel voor iemand die van jou een gunst verwacht. Als je aan kunt geven: op grond van die en die criteria kan het niet, dan accepteren mensen dat.’

Ook de Landsoverheid heeft een traject inzake integriteit lopen, maar die heeft anders vorm gekregen dan bij de eilandsoverheid.

Manon: ‘Ook bij de Landsoverheid is er een bewustzijnscampagne geweest. Het eiland is daar wel al verder mee en begonnen aan vervolgtrainingen. Het wordt op landsniveau aangestuurd door de Directie Bestuurlijke en Constitutionele Zaken. De Landsverordening Materieel Ambtenarenrecht (LMA) waarin de rechtspositie van ambtenaren is vastgelegd, is vertaald naar een algemene gedragscode. Maar het is niet in gezamenlijkheid gemaakt met betrokkenheid van alle medewerkers. Het was meer een top-down benadering. Medewerkers ontvangen het en hoeven er ook niet voor te tekenen. ’

Leeft het daardoor minder bij de landsdiensten?

Manon: ‘Ja, in zekere zin wel. Je ziet dat het na de training het gesprek van de dag is, maar het moet eigenlijk ook daarna steeds bewust in leven worden gehouden. Vervolg op pagina 18 >>

Ronde tafel gesprek Hoe worden deze integriteittrajecten ervaren door medewerkers: als hulpmiddel of wordt het als bedreigend ervaren?

Richeline: ‘Ze zien het als iets wat in de tijd past. In onze branche gebeurde al veel op dit terrein, dus het kwam niet geheel onverwacht. Je moet de moeite nemen om het goed uit te leggen. Een gedragscode hoeft wat mij betreft niet bottom-up gemaakt te worden, maar communicatie over de gedragscode is wel heel belangrijk. Je moet inspraak geven en informatie verstrekken, vooral over het waarom van de gedragscode. In onze branche is je reputatie als bedrijf heel belangrijk. Op grond waarvan kiezen mensen een verzekeringsmaatschappij? Mensen kiezen vaak toch voor een grote gevestigde maatschappij omdat die een bepaalde reputatie heeft en zekerheid biedt. Daarmee onderscheid je je van kleinere en nieuwere maatschappijen, kortom met een goede reputatie krijg je er klanten bij. En integriteit draagt bij aan die reputatie. Dat soort dingen moet je met medewerkers uitgebreid bespreken, dan zien ze het als hulpmiddel in hun dagelijkse werk.’ Tilly: ‘Je ziet dat er een samenloop van omstandigheden was die leidde tot meer aandacht voor integriteit. We waren bij de overheid bezig met de bewustzijnscampagne inzake integriteit, en er speelden toen net bepaalde corruptiezaken in het nieuws. Dat viel samen met het nadrukkelijke streven van de overheid naar meer duurzame sociaaleconomische ontwikkeling. Uit internationaal onderzoek blijkt dat landen die hoog scoorden qua integriteit ook een goede sociaal-economische groei lieten zien, daarmee blijkt duidelijk dat het een ‘tool’ is. Ook werden ambtenaren bij het eiland net in die tijd weer geconfronteerd met discontinuïteit op bestuurlijk vlak door de toenemende bestuurswisselingen waardoor ze meer naar elkaar toetrokken om te zoeken naar zekerheid en continuïteit, ook rond benoemingen en inschalingen.’

Word je er dan niet verdrietig van dat benoemingen nog steeds langs onofficiële weg plaatsvinden?

Tilly: ‘Het is niet gemakkelijk om dat te accepteren en te gedogen. Tegenwoordig zegt het Bestuurscollege: we nemen geen beslissing meer als er geen advies is. Dus als er nu een benoeming plaatsvindt, moet er een advies zijn. De politieke benoemingen gebeuren gelukkig in mindere mate dan jaren geleden toen we pas begonnen met het integriteittraject. Maar integriteit is een proces, waarbij de samenleving steeds veeleisender is geworden naar de overheid toe. Je ziet nu bijvoorbeeld dat er rekening mee wordt gehouden dat er eisen worden gesteld aan functies, niet iedereen kan zomaar meer naar voren worden geschoven als gedeputeerde van Financien bijvoorbeeld.’ Richeline: ‘Het is moeilijk om zaken als benoemingen te reguleren. Je kunt wel advies vragen maar bestuurders die iets willen regelen, kunnen dat op de valreep vaak toch doen. Maar ze worden uiteindelijk wel door het volk afgestraft. Het benoemingsproces is nu transparanter en daarom zullen politieke

18

Coaching 1 l 2007

bestuurders minder snel iets doen dat niet oorbaar is. Over enkele jaren willen ze namelijk wel weer herkozen worden.’

Moeten politieke bestuurders trouwens ook door het integriteittraject?

Tilly: “Er was een traject opgesteld, maar dat kwam niet van de grond. Ook dit proces wordt vertraagd door de bestuurswisselin-

gen. Het politieke bestuur heeft in feite natuurlijk wel een voorbeeldfunctie op het gebied van integriteit. Er zijn twee uiteenlopende reacties. Sommige ambtenaren zeggen ’als zij niet, dan hoef ik ook niet’. En anderen die zeggen, ik doe in ieder geval alles wat binnen mijn eigen vermogen ligt qua integriteit.’ Manon: ’Er is vorig jaar een enquête gehouden onder diensthoofden en een van de punten van kritiek was inderdaad: waar blijven de bestuurders? Het was duidelijk dat hoewel bestuurders nog geen integriteittraject doorlopen, de diensten in ieder geval wel door willen gaan, omdat de diensten bij zichzelf kunnen beginnen, dat heeft men zelf in de hand.’ Richeline: ‘In de private sector moet de top wel het voorbeeld geven, anders kun je het nooit in de rest van de organisatie afdwingen.’ Tilly: ‘Bij de overheid vormen momenteel in dit geval in feite de hoogste ambtenaren de top die het draagt.’

Zijn er op Curaçao voldoende ‘rolemodels’ inzake integriteit?

Na de vraag volgt even een veelzeggende stilte ... Tilly: ‘De hoofden van dienst vormen de ambtelijke top, maar het zijn toch de politieke bestuurders die de eigenlijke ‘sponsors’

dienen te zijn, en dat is bepalend. Mensen kunnen zich verschuilen achter hoe de sponsors zich opstellen. En dat kan een ‘escape’ bieden aan iemand die niet wil meewerken. Het is zoals de Nederlandse minister wijlen Ien Dales zei ‘een beetje integer bestaat niet.’ Je zou in een kleine gemeenschap als de onze eigenlijk een soort Tsaar kunnen gebruiken die het juiste voorbeeld geeft, een

Tilly Pikerie

sterk iemand met een hele rechte rug.’ Manon: “Ik denk inderdaad dat goede rolmodellen een succesfactor zijn. Bij governance zeggen ze: als er bij de top gesjoemeld wordt, weet je zeker dat het daar onder ook gebeurt. Het gaat om duidelijkheid en de voorbeeldfunctie die vanaf de top moet worden geboden.’

Manon de Lanooi

baar en dan wordt het een gedeeld belang om aan integriteit aandacht te besteden en niet meer alleen de passie van enkelen. Van daaruit kun je verder werken aan gedragscodes, identificeren van risico’s per functie, eventueel het aanstellen van een vertrouwenspersoon, enzovoorts’

Wat zijn de valkuilen waarvoor jullie organisaties kunnen waarschuwen?

Richeline: ‘Ik denk het aspect cultuur. Hoe weet je dat de juiste cultuur hebt, wat is het gewenste gedrag bij mensen in je organisatie om integriteit te bereiken? En hoe bereik je dat? We hebben bij Fatum aanvankelijk een plenaire sessie belegd met allerlei spelletjes en dergelijke. En daarna denk je: nou, nu gaat het gebeuren. Maar mooi niet. Twee dingen waarmee je rekening moet houden als je begint zijn 1) dat als de top het niet naleeft, en 2) als je niet consistent integriteit stimuleert, dan werkt het niet. Bij Fatum hebben we er nu opnieuw over gecommuniceerd en we proberen te kijken vanuit de visie en missie van Fatum wat de gewenste cultuur en het gedrag zijn, en vervolgens wat de gap is met het huidige gedrag. We hebben daarvoor een vragenlijst gemaakt voor medewerkers waarop het correcte gedrag handen en voeten krijgt door concrete handelingen te beschrijven. Het is niet verplicht om te reageren, maar we zien een hoge respons. We zullen de bevindingen terugkoppelen in de vorm van wat door de organisatie wordt verstaan onder ‘de ideale medewerker’. Je moet als leiding heel concreet zijn en dit proces samen met de mensen zelf doen.’ Manon: ‘Een valkuil is ook als je niet beseft dat dit een continu proces is. Als je er geen blijvende aandacht aan besteedt, zakt het weer weg. Je moet ook luisteren naar je mensen, ook naar de lastposten of de gefrustreerde types in je organisatie. En het is belangrijk dat de verwachtingen duidelijk zijn. Medewerkers vragen zich altijd af ‘What is in it for me?’ Je met goed duidelijk maken waarom je het doet.’ Richeline Martina-Joe

Wat zijn de belangrijkste tools en instrumenten voor een organisatie die integriteit wil bevorderen?

Manon: ‘Om mee te beginnen is bewustzijn kweken heel belangrijk, aangeven waarom je er in de organisatie aandacht aan besteedt. En vooral ook trainingen geven en dilemma’s bespreken waar je in je werk voor staat. Zo zorg je ervoor dat mensen erover gaan nadenken.’ Tilly: ‘Dat is nodig want we hebben hier normaal gesproken geen spreekcultuur, maar je ziet dat in de trainingen toch heel veel zaken boven water komen waar mensen mee zitten. Bepaalde zaken worden dan bepreek-

Wat levert het eigenlijk concreet op om integriteit te bevorderen?

Richeline: ’Bij ons gaat het duidelijk om onze reputatie en dus het vertrouwen wat je geniet van de klant, de aandeelhouder en de medewerkers.’ Tilly: ‘Voor de overheid is het nodig om het vertrouwen van de samenleving terug te krijgen. Het gaat erom dat je een democratisch stelsel kunt garanderen. Dat burgers dienen te krijgen waarop ze recht hebben ongeacht of ze iemand kennen bij een dienst. De overheid moet diensten aanbieden zoals het hoort en daarop afgerekend kunnen worden. Op grond daarvan is de overheid zich bewust dat zij het integriteitbeleid moet doorzetten. Niet iedere gedeputeerde zegt ‘hiep hiep hoera’ en geeft er dezelfde steun aan, maar er is ook niemand die zegt: ‘daar houden we mee op’. Dat kan ook nu niet meer. Het belang is te groot geworden.’ Manon: “Voor de overheid is het ook belangrijk vanwege het aantrekken van investeer-

ders naar Curaçao. Die eisen een integere overheid.’

Wat zijn de grootste uitdagingen/actuele onderdelen waarmee je bezig bent?

Richeline: “De reputatie hooghouden in alles wat je doet. Hoe ga je om met de klanten? Met de concurrent? Met moneylaundring? Daarnaast inspelen op de veranderende samenleving. En vooral in alles de medewerkers meekrijgen.’ Maar dat is lastig want in de samenleving is er juist sprake van verval, terwijl jullie het nu hebben over herstel van normen en waarden. Richeline: “De samenleving is in beweging. Het is een andere ‘ballgame’. Mensen zijn mondiger geworden en accepteren geen afwijzing. Het is allemaal niet meer zo ‘established’ als voorheen. De uitdaging is: Hoe ga je daarmee om als bedrijf dat integer wil zijn? Een ander actueel issue is dat je integriteit meeneemt in het HRM-beleid. Maak afspraken met medewerkers, stel vast wat je van iemand verwacht op grond van performance indicatoren en neem het ook mee in diens beoordeling. Dat is volwassen gedrag bevorderen, en niet iets zomaar opleggen.’ Tilly: “Bij ons zijn nu drie dingen actueel. Ten eerste dient er nu op de gedragscode idealiter te volgen een algeheel handboek integriteit voor het eilandgebied Curaçao. Ten tweede gaan wij regelmatig terugkerende audits organiseren. We gaan kijken in hoeverre er integer wordt gehandeld en hoe je dat kunt verankeren. Ten derde willen we extern het ‘good citizenship’ bevorderen en de burger meer inspraak geven. Er is daar een speciale commissie voor opgericht.’ Manon: “Het verschil en zwak punt van ons als Stichting Overheid Accountants Bureau is dat we veel kunnen auditen, maar niets kunnen opleggen. Als je in de lijn zit in een organisatie dan kan dat wel. En als je in het bedrijfsleven reorganiseert, kun je mensen ontslaan, maar bij de overheid is dat moeilijk. Als SOAB constateren we dat als je goede sponsors hebt (de leiding van de betrokken dienst), een gedragscode wordt nageleefd. Alles valt of staat wie er met ons rapport gaat lopen (walk en talk).”

‘walk your talk’ Over de belangrijkste waarschuwing aan beginners op het integriteittraject zijn de gesprekspartners eenduidig: Besef dat het geen project is met een begin en een eind, maar een doorlopend proces dat je niet zomaar kunt stoppen. En vooral ook ‘walk your talk’, vooral als leidinggevende.

Met dank aan het Avila Hotel voor het beschikbaar stellen van de Antes Sala en tevens voor de uitstekende service. Coaching 1 l 2007

19

Gepubliceerd in Coaching Magazine, maart 2009 Geschreven door Michiel van der Veur en Martin van den Blink

Assessments:

hoe functioneel bij het selecteren van personeel? Een assessment brengt op systematische wijze de kennis, vaardigheden, persoon­lijkheid en motivatie van iemand in kaart. Er kunnen grofweg drie soorten assessments worden onderscheiden, op basis van het doel waarvoor het wordt gebruikt: een selectiedoel, een leerdoel en een carrièredoel. Assessments met een selectiedoel richten

ment. Het assessment wordt vooral inge-

vermogen niet uit het oog. Een persoon-

zicht op het beoordelen van een persoon

zet om de kwaliteiten van de kandidaten

lijke match is niet meetbaar. De voor-

met van tevoren gekozen kenmerken die

te doorgronden. Een assessment bestaat

delen van een assessment zijn een nog

de geschiktheid voor een bepaalde func-

in de regel uit een aantal stappen, waarbij

beter beredeneerde onderbouwing van

tie voorspellen. Assessments met een

gebruik wordt gemaakt van verschillende

eens electiebeslissing, meer inzicht in

leerdoel worden ingezet om te bezien wat

instrumenten. Na een eerste algemeen in-

de kwali­teiten van de kandidaten en het

de sterke en zwakke kanten van een per-

terview, kunnen drie typen assessmentin-

voorkomen­ van schade voor het bedrijf

soon zijn, hoe hij er in de huidige situatie

strumenten worden ingezet: de capacitei-

door een mogelijke mismatch. In de

mee omgaat en hoe hij dit kan verbete-

tentest, de persoonlijkheidsvragenlijst en

grafiek­ zijn drie zaken weergegeven: het

ren. Assess­ments met een carrièredoel

de praktijksimulatie (vooral voor hogere­

afnemen van het aantal kandidaten gedu-

brengen­ de ontwikkelings- en interesse-

functies) of arbeidsproef (vooral voor

rende het selectieproces, het gebruik van

gebieden van een persoon in kaart zodat

lagere­ functies). Als laatste wordt een ge-

een negental selectie-instrumenten en de

hij een beredeneerde loopbaankeuze kan

structureerd interview gehouden, waarbij

voorspellende waarde voor het succes van

maken.

op functierelevante competenties wordt

de geselecteerde kandidaat. Opvallend

doorgevraagd. Het assessment resulteert

is dat het gehele selectieproces een vrij

in een rapportage waarin wordt ingegaan

hoge onzekerheidsfactor kent: geen van

op de kwaliteiten van de kandidaat en

de toegepaste instrumenten heeft een

Dit artikel richt zich op assessments met

diens geschiktheid voor de functie. Dit

hogere voorspellende waarde dan 0.55 op

een selectiedoel. Zij vormen een onder-

wordt eerst met de kandidaat en daarna

een schaal van 1. De instrumenten met de

deel van het totale werving- en selectie-

met de opdrachtgever besproken.

hoogste voorspellende waarde ten aan-

Selectiedoeleinden

zien van de geschiktheid van een kandi-

proces. Dat proces bestaat uit een eerste beoordeling van de kandidaten, inter-

Een assessment kan helpen bij de selectie

daat zijn het gestructureerde interview,

views, het nagaan van de achtergrond van

van de juiste kandidaat voor uw vacature.

de praktijksimulatie, de arbeidsproef en

de kandidaat en ten slotte een assess-

Maar verlies uw zelfstandig beoordelings­

de capaciteitentest.

Voor- en nadelen

zal wel helpen de risico’s van een verkeerde keuze te beperken.

De voordelen van een assessment

De voordelen van een assessment zijn een nog beter beredeneerde onderbouwing van een selectiebeslissing, meer inzicht in de kwaliteiten van de kandidaten en het voor-

Voordelen

Zelfstandig beoordelingsvermogen

komen van schade voor het bedrijf door

zijn een nog beter beredeneerde onderbouwing van een selectiebeslissing, meer inzicht in de kwaliteiten van de kandidaten en het voorkomen van schade voor het bedrijf door een mogelijke

een mogelijke mismatch. Als nadelen van

Kortom, een assessment kan nooit het

een assessment - naast de beperkte voor-

enige instrument zijn op basis waarvan

spellende waarde - wordt allereerst gewe-

een kandidaat wordt gekozen voor een

zen op het effect op de kandi­daten. Het kan

functie. Een assessment maakt deel uit

een flinke deuk geven in het zelfvertrouwen

van een breder selectieproces,waarbij

van een kandidaat die wordt afgewezen op

met gezond verstand wordt gekeken naar

grond van een assessment (in de litera-

meerdere aspecten van de kandidaten,die

tuur ook wel ‘kiss of death’ genoemd) en

allemaal moeten worden meegenomen bij

naast de beperkte voorspellende waarde,

resulteren in een flink stresseffect voor-

de uiteindelijke keuze. Hierbij gaat het ook

afgaand en tijdens het assessment bij de

om een persoonlijke ‘match’ tussen men-

wordt allereerst gewezen op het effect op

kandidaten.­ Verder blijken­ de verschillende

sen die moeten samenwerken. Die wordt

assessmentmethoden moeilijk onderling

tijdens een assessment niet of nauwelijks

vergelijkbaar door verschillen in focus. Ver-

gemeten. Op de website van Coaching

schillende assessments kunnen dus ver-

vindt u naast dit artikel, een overzicht van

schillende resul­taten opleveren, ook als het

de verschillende bureausop Curaçao die

om dezelfde functie gaat. Verder moeten

assessments uitvoeren en hun specifieke

assessoren goed inzicht hebben­in de mul-

assessmentmethoden.

mismatch.

Nadelen De nadelen van een assessment

de kandidaten. Het kan een flinke deuk geven in het zelfvertrouwen van een kandidaat die wordt afgewezen op grond van een assessment en resulteren in een flink stesseffect voorafgaand en tijdens het assessment bij de kandidaten.

ticulturele inzetbaarheid van hun assess­ mentmethoden, omdat anders­ kandidaten

Als nadelen van een assessment - naast

uit andere culturen voorname­lijk worden

de beperkte voorspellende waarde - wordt

beoordeeld vanuit een westers perspectief.

allereerst gewezen op het effect op de

Tot slot wordt gewezen op de hoge kosten

kandidaten. Het kan een flinke deuk geven

van een assessment. Hierdoor ligt het voor

in het zelfvertrouwen van een kandidaat

de hand dat de meeste bedrijven een as-

die wordt afgewezen op grond van een as-

sessment pas inzetten als er een keuze ge-

sessment en resulteren in een flink stress­

maakt moet worden tussen de laatste twee

effect voorafgaand en tijdens het assess-

of drie kandidaten. Een goed assessment

ment bij de kandidaten.

0,20

20%

0,10

0%

0,00

1e beoordeling

Interview

Check

Assesment

capaciteitentest

40%

arbeidsproef

0,30

praktijksimulatie

60%

persoonlijkheidsvragenlijst

0,40

opvragen referenties

80%

gestructureerd

0,50

ongestructureerd

100%

opleiding (CV)

0,60

briefselectie

120%

Balance Consultancy Group is een dynamisch en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Klanten in de profit- en overheidssector adviseren wij op het brede terrein van strategie- en beleidsontwikkeling, communicatie en HRM. Met onze werving- en selectieactiviteiten en assesment center focussen wij op hogere managementposities, waarbij wij klanten Aantal kandidaten Gebruik in % Voorspellende waarde

ook graag ondersteunen in het ontwikkelen van hun managementpotentieel.

4(% -! Tekst Michiel van der Veur

Operational Audit Stok om mee te slaan of kans om van te leren?

In de afgelopen periode is in opdracht van de regering een groot aantal operational audits opgestart. Een overzicht in Amigoe van 3 september jl. bracht niet alleen de kosten die hiermee gemoeid zijn in beeld, maar liet ook de grote verscheidenheid in aard en opzet van de audits zien. Een goede aanleiding om het instrument operational audit eens nader onder de loep te nemen: wat is het en waarvoor is het bedoeld? En hoe wordt het instrument op Curaçao toegepast? !UDITING IS EEN RELATIEF JONG SPECIALISME MET WORTELS IN DE ACCOUNTING (OEWEL BEIDE DISCI PLINES DE FEITEN ONDERZOEKEN IS ER WEL EEN VERSCHIL IN FOCUS 2EGISTER !CCOUNTANTS 2! RICHTEN ZICH VOORAL OP DE FINANCIpLE KANT VAN DE ORGANISATIE EN DRAGEN BIJ AAN DE BETROUW BAARHEID EN RECHTMATIGHEID VAN DE FINANCIpLE VERANTWOORDING ZE VERSCHAFFEN EEN REDELIJKE MATE VAN ZEKERHEID AAN DE AANDEELHOUDERS !UDITORS RICHTEN ZICH OP DE OPERATIONELE KANT DE KWALITEIT VAN DE BEHEERSING VAN DE BEDRIJFS OF BELEIDSVOERING IN RELATIE TOT DE DOELSTELLINGEN VAN DE ORGANISATIE ZIJ HOEVEN GEEN 2! TE ZIJN %EN AUDIT IS DAARMEE ALTIJD EEN INTEGRAAL ONDERZOEK NAAR DE WERKING VAN DE OPERATIO NELE nN MANAGEMENTCONTROLESYSTEMEN MET ALS UITEINDELIJK DOEL INZICHTELIJK TE MAKEN HOE DE GESTELDE DOELEN ZO EFFECTIEF EN EFFICIpNT MOGELIJK BEREIKT KUNNEN WORDEN EN WELKE RISICO´S DE ORGANISATIE LOOPT (ET ONDERZOEK KAN EVENWEL EEN ENGE OF BREDE FOCUS HEBBEN %EN OPERATIONELE AUDIT MET EEN BREDE FOCUS RICHT ZICH OP DE STRATEGISCHE TACTISCHE EN OPE RATIONELE BEHEERSINGSSYSTEMATIEK VAN DE

6 \ #OACHING  

GEHELE ORGANISATIE EEN ONDERZOEK IN ENGE ZIN RICHT ZICH OP EEN SPECIFIEKE TAAK DOELSTELLING SYSTEEM RICHTLIJN OF PROCES %EN AUDIT MOET EEN OBJECTIEF EN BETROUWBAAR BEELD SCHETSEN VAN HET FUNCTIONEREN VAN HET MANAGEMENTCONTROLESYSTEEM VAN EEN ORGA NISATIE (ET IS GERICHT OP DE VRAAG OF DE ONDER NEMING EFFICIpNT IS INGERICHT EN OF DE ACTIVITEI TEN DE ONDERNEMINGSDOELSTELLINGEN ONDER STEUNEN (ET ONDERZOEK MOET MANAGERS ZEKERHEID GEVEN OVER HET VERLOOP VAN DE PRO CESSEN EN EEN INDICATIE OF ER VOLDOENDE BEHEERSMAATREGELEN BESTAAN ZOALS FUNCTIE SCHEIDING KADERS EN RICHTLIJNEN BEDRIJFSPRO CESSEN !/ PROCEDURES ETC %EN GOEDE AUDITOR KAN OOK OORDELEN OVER DE EFFECTIVITEIT VAN DE MANAGEMENTSTIJL

$OSSIERS EN INTERVIEWS

/PERATIONAL AUDITS KENNEN DIVERSE SPECIALIS MEN %EN INTEGRALE AUDIT OF management control audit RICHT ZICH OP HET FUNCTIONEREN VAN HET MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM OF DE BESTUURLIJKE BEHEERSORGANISATIE VAN DE ORGA NISATIE %EN financial audit IS GERICHT OP DE

4(% -!

OPERATIONAL AUDIT

‘De uitvoering van een audit kent een vast verloop’

FINANCIpLE PROCESSEN TOT EN MET DE ADMINI STRATIE EN JAARREKENING  %EN EDP (of IT) audit IS VOORNAMELIJK GERICHT OP DE BETROUWBAARHEID VAN DE APPLICATIES VOOR DE FINANCIpLE BEDRIJFSVOERING %EN internal audit IS EEN STRUC TURELE OPERATIONAL AUDIT MAAR DAN UITGEVOERD DOOR EEN AFDELING BINNEN DE ORGANISATIE )N DE PRAKTIJK ZIJN AUDITS VAAK EEN COMBINATIE VAN TWEE OF MEER SPECIALISMEN $OOR HET MUL TIDISCIPLINAIRE KARAKTER EN DAARMEE OOK DE BREDE SCOPE IS DE INZET VAN EEN MULTIDISCIPLI NAIR AUDITTEAM RAADZAAM $EZE BUNDELING VAN KENNIS EN SPECIALISMEN KAN LEIDEN TOT INTERES SANTE WAARNEMINGEN EN NIEUWE INZICHTEN !UDITORS BASEREN ZICH BIJ HUN ONDERZOEK EN DE RAPPORTAGE OP INTERVIEWS MET MEDEWERKERS UIT DE ORGANISATIE EN OP RELEVANTE DOCUMEN

!$6%24%.4)%3

Uniek! Bij Tempo Uitzendbureau verdienen werknemers Fun Miles bovenop hun salaris! Dit is een mooie extra beloning voor de harde werkers die voor Tempo aan de slag zijn. En bedrijven die hun personeel werven via Tempo Uitzendbureau zijn gegarandeerd van extra gemotiveerde uitzendkrachten. Ook dit is weer een innovatieve manier waarop Tempo win-win situaties creëert op de arbeidsmarkt.

Tempo en Fun Miles, dat werkt leuker!

MEER INFORMATIE? BEL 465 3300 OF KIJK OP WWW.FUNMILES.NET

8 \ #OACHING  

TEN EN DOSSIERS $E RESULTATEN VAN HET ONDER ZOEK GAAN IN OP DE VRAAG IN HOEVERRE DE MANA GER IN OPZET ³ZIJN ZAKEN OP ORDE´ HEEFT

/NDERDEEL MANAGEMENTCYCLUS

/MDAT HET AUDITRAPPORT IN DE EERSTE PLAATS EEN INSTRUMENT IS VOOR HET MANAGEMENT LIGT HET VOOR DE HAND DAT HET VERZOEK OM EEN AUDIT IN DE REGEL VANUIT HET MANAGEMENT KOMT $E RESULTATEN WORDEN IN HET VERLENGDE HIERVAN PER DEFINITIE AAN HET MANAGEMENT GEPRESENTEERD (ET MANAGEMENT KAN UITEEN LOPENDE REDENEN HEBBEN OM TE WILLEN WETEN OF DE ZAKEN OP ORDE ZIJN $E NALEVING VAN RICHT LIJNEN EN PROCEDURES ZOALS DIE DOOR DE ORGANI SATIE ZIJN OPGESTELD MAAR OOK HET LEERVERMO GEN VAN DE ORGANISATIE DE VERANDERBEREIDHEID IN PROJECTSITUATIES OF DE INTEGRITEIT VAN HANDE LEN VAN HET MANAGEMENT OF DE MEDEWERKERS !UDITS ZIJN BEDOELD OM AAN TE SLUITEN OP DE BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE ORGANISATIE (ET IS EEN TOETSENDE FUNCTIE VAN EN VOOR HET MANAGEMENT EN INITIEERT DAARMEE DE TOET SINGSFASE IN DE MANAGEMENTCYCLUS 4OETSEN IN DEZE CONTEXT BETEKENT ANTICIPEREND VASTSTEL LEN DUS VOORAF EN NIET CONTROLEREN DUS ACH TERAF VASTSTELLEN  4OETSING VAN BEHEERSING IS VAN BELANG OMDAT BIJ HET ONTBREKEN VAN DER GELIJKE FEEDBACKMAATREGELEN HET RISICO ONT STAAT DAT DE DOELSTELLINGEN VAN DE ORGANISATIE NIET OF NIET EFFECTIEF EN EFFICIpNT WORDEN GEHAALD

2EGELS EN KADERS

6OOR AUDITS OP #URAlAO IS DE .EDERLANDSE REGELGEVING VAN TOEPASSING )N .EDERLAND IS DE ONDERZOEKSTAAK VAN DE AUDITORS BESCHREVEN IN DE #OMPTABILITEITSWET UIT  !RTIKEL  VAN DIE WET GAAT OVER PERIODIEKE ONDERZOEKEN NAAR HET BELEID EN ARTIKEL  GAAT OVER PERIO DIEKE ONDERZOEKEN NAAR DE BEDRIJFSVOERING (OEWEL DE TAKEN VAN DE AUDITOR ZIJN VASTGE LEGD IN DE #OMPTABILITEITSWET ZIJN DIT GEEN WETTELIJKE TAKEN WAT BETEKENT DAT DEZE IN OVERLEG MET HET MANAGEMENT KUNNEN WORDEN AANGEPAST OF UITGEBREID

Relevante documentatie online )NTERNATIONAL 3TANDARDS FOR THE 0ROFESSIONAL 0RACTICE OF )NTERNAL !UDITING VAN DE )NTERNAL !UDITING 3TANDARDS "OARD

WWWTHEIIAORG

'EDRAGS EN "EROEPSREGELS 2EGISTER /PERATIONAL !UDITORS VAN DE .EDERLANDSE 6ERENIGING VAN 2EGISTER /PERATIONAL !UDITORS

WWWIIANL

#ODE OF %THICS FOR 0ROFESSIONAL !CCOUNTANTS VAN DE )NTERNATIONAL %THICS 3TANDARDS "OARD FOR !CCOUNTANTS

WWWIFACORG

6ERORDENING 'EDRAGSCODE VAN HET +ONINKLIJK .EDERLANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS

WWWNIVRANL

+LACHT EN TUCHTRECHT VOOR ACCOUNTANTS VAN HET +ONINKLIJK .EDERLANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS

WWWNIVRANL

!$6%24%.4)%

7IE EEN ACCOUNTANT OF AUDITOR VOOR EEN BEPAALDE DIENST INSCHAKELT MOET ERVAN OP AAN KUNNEN DAT DE DIENSTVERLE NING VOLDOET AAN DE GELDENDE KWALITEITSEISEN !CCOUN TANTS EN AUDITORS WORDEN DAAROM IN DE UITVOERING VAN DE WERKZAAMHEDEN GESTUURD DOOR REGELS EN RICHTLIJNEN VAN DE BEROEPSGROEP OVER VAKTECHNISCHE NORMEN EN STAN DAARDEN DIE INDIEN NODIG WORDEN AFGEDWONGEN VIA TUCHTRECHTSPRAAK $E GEDRAGSCODE VAN HET +ONINKLIJK .EDERLANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS GEEFT ZELFS UITVOERING AAN HETGEEN IS BEPAALD IN ARTIKEL  VAN DE 7ET OP DE 2EGISTERACCOUNTANTS $EUGDELIJKHEID ZORGVULDIGHEID VERTROUWELIJKHEID EN INTEGRITEIT ZIJN BELANGRIJKE WAARDEN VOOR BEIDE BEROEPS GROEPEN 6OLGENS DE RICHTLIJNEN DIENEN ZELFS DE SCHIJN VAN VOORINGENOMENHEID PARTIJDIGHEID EN BELANGENVERSTREN GELING VERMEDEN TE WORDEN EN MOET MEN ZICH HOUDEN AAN DE BEGINSELEN VAN BEHOORLIJK BESTUUR MET NAME FAIR PLAY )NDIEN DE OPDRACHTGEVER NIET TEVREDEN IS OVER DE INHOUD VAN HET WERK OF DE WIJZE WAAROP MEN IS BEHAN DELD DAN KAN DE KLACHT OF HET GESCHIL AAN mmN VAN DE DAAR VOOR IN HET LEVEN GEROEPEN INSTANTIES WORDEN VOORGELEGD $E OP #URAlAO GEVESTIGDE ACCOUNTANTS EN AUDITORS VALLEN ONDER DE REGELS EN RICHTLIJNEN VAN HET +ONINKLIJK .EDER LANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS EN DE .EDERLAND SE 6ERENIGING VAN 2EGISTER /PERATIONAL !UDITORS $E RICHT LIJNEN VAN DEZE BEIDE ORGANISATIES ZIJN AFGELEID VAN DE INTERNATIONALE RICHTLIJNEN ZOALS DIE ZIJN OPGESTELD DOOR DE )NTERNATIONAL !CCOUNTING %DUCATION 3TANDARDS "OARD VAN DE )NTERNATIONAL &EDERATION OF !CCOUNTANTS EN DE )NTERNAL !UDITING 3TANDARDS "OARD VAN DE )NSTITUTE OF )NTERNAL !UDITORS

5ITVOERING VAN EEN AUDIT

What factors can assist you to achieve business success?

Information • A critical element for decision makers. • Accuracy and Timing. • The right perspective. • The right advice. People • People committed to your success. • People with ample experience. • People that are connected locally and internationally. • Forensic services. • Audit services. • Accounting and administrative services. • Implementation of software. • Reorganisation and refinancing services.

Santa Rosaweg 33H Curaçao N.A.

T + 5999 7381116 F + 5999 7476566 www.raoco.biz

$E UITVOERING VAN EEN AUDIT KENT EEN VAST VERLOOP 6OORAF GAAND AAN HET ONDERZOEK MAKEN ALLE BETROKKENEN HELDERE AFSPRAKEN OVER HET DOEL VAN HET ONDERZOEK DE HIERAAN VER BONDEN ONDERZOEKSVRAAG EN DE PLANNING )N DEZE FASE WORDT OOK AANDACHT BESTEED AAN DE VERWACHTINGEN OVER HET ONDERZOEK EN DE RESULTATEN $IT WORDT BEREIKT DOOR IN ONDERLING OVERLEG DE TE BEOORDELEN OBJECTEN WAT TE ONDERZOEKEN DE KWALITEITSCRITERIA HOE TE BEOORDELEN DE GEKOZEN REFERENTIEMODELLEN OP BASIS WAARVAN TE BEOORDE LEN EN DE WIJZE VAN TUSSENTIJDS RAPPORTEREN TE BEPALEN $E AUDITWERKZAAMHEDEN STARTEN MET HET VOORONDERZOEK $EZE FASE KAN GEZIEN WORDEN ALS KENNISMAKINGSFASE )N DEZE FASE WORDT INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE EN DE SPE CIFIEKE PROCESSEN DIE ONDERWERP VAN ONDERZOEK ZIJN VER ZAMELD $EZE INFORMATIE IS DE BASIS VOOR DE AUDITORS OM DE PRODUCTEN PROCESSEN EN DE ACTIVITEITEN VAN DE ORGANI SATIE TIJDENS HET ONDERZOEK IN HET JUISTE PERSPECTIEF TE PLAATSEN /P BASIS VAN DE UITKOMSTEN KAN WORDEN VASTGE STELD MET WELKE MEDEWERKERS ZAL WORDEN GESPROKEN EN TEVENS WELKE VRAGEN ZULLEN WORDEN GESTELD $E VOLGENDE FASE IS DE ONDERZOEKSFASE 'EDURENDE DEZE FASE WORDEN HET REFERENTIEMODEL ENERZIJDS EN DE WERKE LIJKE SITUATIE ANDERZIJDS MET ELKAAR VERGELEKEN )N DEZE FASE VAN HET AUDITPROCES WORDEN GEGEVENS VERZAMELD DIE NODIG ZIJN OM TOT BEVINDINGEN EN AANBEVELINGEN TE KUN NEN KOMEN $E REFERENTIEMODELLEN BEPALEN VOOR EEN BELANGRIJK DEEL DE AANPAK /M TOT DE JUISTE INZICHTEN TE KOMEN WORDT VOORAL GEBRUIK GEMAAKT VAN INTERVIEWS EN DOCUMENTSTUDIE MAAR ALLE ANDERE ACTIVITEITEN DIE NODIG ZIJN VOOR HET VERZAMELEN VAN GEGEVENS KUNNEN WORDEN INGEZET $E VOLGENDE FASE DRAAIT OM HET RESULTAAT VAN DE AUDIT HET EINDRAPPORT $IT RAPPORT PRESENTEERT GOED ONDERBOUWD DE RESULTATEN BEVINDINGEN EN AANBEVELINGEN VAN DE VOOR #OACHING  

| 9

4(% -!

OPERATIONAL AUDIT

GAANDE STAPPEN EVENTUEEL VOORAFGEGAAN DOOR EEN MANAGE MENTSAMENVATTING EN WORDT ALTIJD AFGESLOTEN MET EEN CONCLU SIE DIE EEN ANTWOORD GEEFT OP DE ONDERZOEKSVRAAG $E MANA GER VERANTWOORDELIJK VOOR HET ONDERZOEKSONDERWERP HEEFT RECHT OP HOOR EN WEDERHOOR $IT BETEKENT DAT DE MANAGER VOOR HET RAPPORT OFFICIEEL WORDT UITGEBRACHT COMMENTAAR KAN GEVEN WAT VERWERKT WORDT IN DE TEKST ZELF EN DOOR OPNAME ALS BIJLAGE

%VALUATIE EN VERVOLG

.ADAT DE AUDIT IS AFGEROND KAN DE UITVOERING GEZAMENLIJK WOR DEN GEpVALUEERD OM VAST TE STELLEN OF ZIJ HEEFT VOLDAAN AAN DE VERWACHTINGEN HET IS VOORAL DE AUDITOR DIE HIERVAN KAN LEREN $AARNAAST KUNNEN DE AANBEVELINGEN DOORLOPEN WORDEN EN WORDEN VOORZIEN VAN EEN PRIORITEITSSTELLING (IERNA BEGINT FEI TELIJK HET ECHTE WERK VOOR HET MANAGEMENT (ET MANAGEMENT KAN EEN PLAN VAN AANPAK OPSTELLEN WAARMEE DIE BEHEERSINGS MAATREGELEN GEtMPLEMENTEERD WORDEN DIE NODIG ZIJN OM DE BEDRIJFSDOELSTELLINGEN TE KUNNEN REALISEREN EN DE RISICO´S TE MINIMALISEREN 7ANNEER HET MANAGEMENT AAN DE SLAG IS GEGAAN MET DE RESUL TATEN VAN DE AUDIT ZAL mmN OF TWEE JAAR NA DE UITVOERING VAN DE AUDIT EEN INVENTARISATIE KUNNEN WORDEN UITGEVOERD NAAR DE WIJZE WAAROP HET PLAN VAN AANPAK IS GEREALISEERD $IT IS GEEN VOLLEDIGE AUDIT MAAR EEN MANIER OM VAST TE STELLEN OF DE GESTELDE DOELEN EN ACTIES ZIJN GEREALISEERD EN OF ZIJ HEBBEN GELEID TOT EEN DAADWERKELIJKE VERBETERING VAN DE BEHEERSING IN DE ORGANISATIE $EZE VERVOLGONDERZOEKEN ZIJN BELANGRIJK OM DE VOORTGANG EN DAARMEE DE MATE VAN REALISATIE VAN DE GEWENSTE BEHEERSING EN DE STRATEGIE TE MONITOREN

Recente operational audits op Curaçao /P #URAlAO WORDEN AUDITS BIJ HET ONTBREKEN VAN GESPECI ALISEERDE AUDITBUREAUS VAAK UITGEVOERD DOOR ACCOUN TANTSBUREAUS EN SOMS ADVIESBUREAUS $E 3TICHTING /VER HEIDSACCOUNTANTSBUREAU 3/!" ALS INTERNE ACCOUNTANT VAN DE OVERHEID IS EEN VOOR DE HAND LIGGENDE KEUZE MAAR HET KOMT OOK VOOR DAT PRIVATE ACCOUNTANTSBUREAUS DE OPDRACHT KRIJGEN EEN AUDIT UIT TE VOEREN "IJ AUDITS MET EEN BREDE SCOPE MOET DE FINANCIpLE KENNIS WAAR NODIG AANGEVULD WORDEN MET KENNIS VAN EEN VAN DE ANDERE SPE CIALISMEN OM EEN MULTIDISCIPLINAIR TEAM TE KUNNEN GARAN DEREN OM HET ONDERZOEK UIT TE VOEREN !UDITS OP #URAlAO WORDEN VAAK AANGEVRAAGD DOOR DE 2AAD VAN #OMMISSARISSEN VAN DE ORGANISATIE OF DE BESTUURDER EN SLECHTS SPORADISCH DOOR DE ORGANISATIE ZELF 7ANNEER DE ORGANISATIE GEDURENDE DE VOORBEREIDENDE FASE WEINIG INVLOED KAN UITOEFENEN OP DE ONDERZOEKS VRAAG DE TE BEOORDELEN OBJECTEN EN HET REFERENTIEMODEL KRIJGT EEN AUDIT EEN REPRESSIEF KARAKTER $OOR EEN DERGE LIJKE TOEPASSING VAN HET INSTRUMENT ZAL ER SLECHTS BEPERKT SPRAKE KUNNEN ZIJN VAN EEN VERBETERTRAJECT EN IS DE KANS KLEIN DAT DE UITKOMSTEN BIJ DE BESLUITVORMING VOOR NIEU WE ONTWIKKELINGEN BETROKKEN WORDEN

6ANUIT DE ERVARING DAT AUDITS OP #URAlAO TOT OP HEDEN BIJNA ALTIJD LEIDEN TOT HET GEDWONGEN ONTSLAG VAN EEN DEEL VAN HET MANAGEMENT WORDT HET EINDRAPPORT DOOR DE ORGANISATIE ALTIJD BESTREDEN EN WAAR MOGELIJK VOLLEDIG AFGEWEZEN $IT LEIDT TOT LANGE FORMELE VERWEREN ¯ IN SOM MIGE GEVALLEN IS HET VERWEER LANGER DAN HET EINDRAPPORT VAN DE AUDIT ¯ WAARIN WORDT GETRACHT DE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN SOMS TEGEN BETER WETEN IN TE WEERLEG GEN .A AFLOOP VAN DE AUDIT VOLGT MEESTAL EEN RECHTSZAAK OVER EEN AFVLOEIINGSREGELING (OEWEL AUDITS EEN NUTTIG INSTRUMENT ZIJN IN HET KADER VAN DE VERBETERING VAN DE BEDRIJFSVOERING ZIJN ZE DOOR DE MANIER WAAROP ZE WORDEN INGEZET EN DE RESULTATEN DIE ZE VAAK GENEREREN VERWORDEN TOT EEN INSTRUMENT OM MET POLITIEKE TEGENSTANDERS AF TE REKENEN 7ANNEER DE RESULTATEN OOK NOG EENS VOORTIJDIG IN DE PUBLICITEIT KOMEN ZIJN DE GEVOLGEN VOOR DE BETROKKEN MANAGER OP PERSOONLIJK VLAK EN DE ORGANISATIE OP ZAKELIJK GEBIED GROOT "LIJKBAAR ZIJN DE UITGEBREIDE TUCHTBEPALINGEN VAN DE BEROEPSGROEPEN WAARTOE AUDITORS EN ACCOUNTANTS BEHOREN NIET VOLDOENDE OM DEZE GEVOLGEN TE VOORKOMEN

#OACHING  

| 11

5)& . "

Crisis management 7003#&3&*%&/
01
*&54
8""37"/
+&
)0015
%"5
)&5
/00*5
(&#&635

16

]

$PBDIJOH




Tekst Michiel van der Veur

Elke organisatie is zich wel bewust van bepaalde risico’s, maar in de praktijk blijkt dat er nauwelijks aandacht aan crisismanagement geschonken wordt. Dat heeft meestal met werkdruk te maken en met de hoop dat er niets zal gebeuren. .PDIU
FFO
SJTJDP
UPDI
FFO
DSJTJT
XPSEFO
EBO
JT
EF
NBUF
XBBSJO
NBOBHFST
FO
PSHBOJTBUJFT
PQ
EF
DSJTJT
[JKO
WPPSCFSFJE
QBSBEPYBBM
HFOPFH
CFQBMFOE
PG
IFU
PPL
FFO
SBNQ
XPSEU
0N
FFO
DSJTJT
TVDDFTWPM
IFU
IPPGE
UF
LVOOFO
CJFEFO
[JKO
FFO
HPFEF
DPNNVOJDBUJF
FFO
VJUHFXFSLU
QMBO
FFO
HPFE
PQFSFSFOE
UFBN
FO
FFO
HPFE
WPPSCFSFJE
DSJTJTDFOUSVN
CFMBOHSJKLF
WPPSXBBSEFO
$PBDIJOH
TQSBL
NFU
.JSKBN
&MMJTWBO
8JOEFO
FO
NFU
,BSJO
-PUNBO
PWFS
EF
XJK[F
XBBSPQ
NBOBHFST
FO
PSHBOJTBUJFT
LVOOFO
PN HBBO
NFU
SJTJDPµT
FO
FFO
DSJTJT

0SEF
XPSEU
DIBPT

&FO
DSJTJT
JT
FFO
BDUJFWF
FO
TQBOOFOEF
POWFSXBDIUF
TJUVBUJF
XBBSJO
PSEF
JT
WFSWBOHFO
EPPS
DIBPT
FO
EJF
IFU
GVODUJPOFSFO
WBO
FFO
PSHBOJTBUJF
CFESJKG
PWFSIFJE
NBBU TDIBQQJK
SFHJP
FSOTUJH
WFSTUPPSU
$SJTFT
XPSEFO
HFLFO NFSLU
EPPS
FFO
TVCTUBOUJqMF
ESFJHJOH
WPPS
EF
PSHBOJTBUJF
FFO
WFSSBTTJOHTFMFNFOU
FFO
IPHF
NBUF
WBO
PO[FLFSIFJE
POWPMMFEJHF
JOGPSNBUJF
FO
LPSUF
CFTMJTUJKEFO
7PPSCFFMEFO
WBO
SFDFOUF
DSJTFT
[JKO
IFU
POHFMVL
NFU
IFU
CPPSQMBUGPSN
JO
EF
(PMG
WBO
.FYJDP
JO
BQSJM

IFU
PPL
BBO
$VSBmBP
WPPSCJKUSFLLFO
WBO
PSLBBO
5PNhT
JO
OPWFNCFS

FO
IFU
TDIJFUJODJEFOU
JO
"MQIFO
BBO
EFO
3JKO
JO
BQSJM
 $SJTJTNBOBHFNFOU
PG
DSJTJTCFIFFSTJOH
JT
EF
TZTUFNB UJTDIF
QPHJOH
PN
UF
IFMQFO
PN
DSJTFT
UF
WPPSLPNFO
°
EPPS
IFU
DSFqSFO
WBO
SJTJDPCFXVTU[JKO
°
PG
UF
CFIFFSTFO
°
EPPS
[P
TOFM
NPHFMJKL
XFFS
PSEF
JO
EF
DIBPT
UF
LSJKHFO
$SJTJTNBOBHFNFOU
PNWBU
NFUIPEJFLFO
PN
WBO
UF
WPSFO
OPPETJUVBUJFT
UF
WPPSTQFMMFO
FO
IJFSNFF
UF
WPPSLPNFO
FO
NPDIU
[JDI
UPDI
FFO
DSJTJT
WPPSEPFO
EF
TJUVBUJF
UF
CFPPSEFMFO
FO
BOBMZTFSFO


%F
WFJMJHIFJETLFUFO


%F
LXBMJUFJUTDJSLFM
WBO
%FNJOH
JT
FFO
IVMQNJE EFM
WPPS
LXBMJUFJUTNB OBHFNFOU
FO
QSP CMFFNPQMPTTFO
EBU
WJFS
BDUJWJUFJUFO
CFTDISJKGU
QMBO
EP
DIFDL
BDU
)FU
DZDMJTDIF
LBSBLUFS
HBSBO EFFSU
EBU
LXBMJUFJUTWFS CFUFSJOH
DPOUJOV
POEFS
EF
BBOEBDIU
JT

$SJTJTNBOBHFNFOU
CFTUBBU
VJU
WJKG
IPPGEUBLFO
EF
[PHF OPFNEF
´WFJMJHIFJETLFUFOµ
EJF
CFTUBBU
VJU
EF
WPMHFOEF
TDIBLFMT
QSPBDUJF
QSFWFOUJF
QSFQBSBUJF
SFQSFTTJF
FO
OB[PSH
%JU
JT
OFU
BMT
CJK
EF
LXBMJUFJUTDJSLFM
WBO
%FNJOH


FFO
DPOUJOV
QSPDFT
BBOHF[JFO
HPFEF
QMBOOFO
BMUJKE
IFS [JFO
FO
HFSFWJTFFSE
LVOOFO
XPSEFO
PQ
CBTJT
WBO
FSWBSJOH
POEFS[PFL
FO
OJFVXF
LXFUTCBBSIFEFO
%F
QSPBDUJFWF
QSFWFOUJFWF
FO
QSFQBSBUJFWF
GBTF
WPSNFO
EF
CBTJT
WPPS
EF
SFQSFTTJFWF
GBTF
XBBSJO
EBBEXFSLFMJKL
WPMHFOT
EF
WPPSBG
HFNBBLUF
BGTQSBLFO
FO
PQHFTUFMEF
QMBOOFO
XPSEU
HFIBOEFME *O
EF
QSPBDUJFGGBTF
POUTUBBU
IFU
CFXVTU[JKO
EBU
EF
PSHBOJ TBUJF
EF
NFEFXFSLFST
FO
EF
FJHFOEPNNFO
CFQBBMEF
SJTJ DPµT
MPQFO
)FU
HBBU
FSPN
EF[F
TUSVDUVSFMF
QPUFOUJqMF
CSPO OFO

WBO
POWFJMJHIFJE
XFH
UF
OFNFO
%F
CSBOEXFFS
EPFU
EJU
CJKWPPSCFFME
EPPS
UF
BEWJTFSFO
PWFS
CSBOE WFJMJHIFJE
CJK
SVJNUFMJKLF
FO
JOGSBTUSVDUVSFMF
QMBOOFO
*O
EF
QSFWFOUJFGBTF
HBBU
IFU
PN
EF
[PSH
WPPS
IFU
WPPSLP NFO
WBO
EJSFDUF
PPS[BLFO
WBO
POWFJMJHIFJE
FO
IFU
[PWFFM
NPHFMJKL
CFQFSLFO
WBO
EF
HFWPMHFO
WBO
JOCSFVLFO
PQ
EJF
WFJMJHIFJE
JOEJFO
EJF
[PVEFO
PQUSFEFO
;P
TUSFFGU
EF
CSBOEXFFS
FSOBBS
EBU
NFOTFO
[JDI
CFUFS
CFXVTU
XPSEFO


WBO
SJTJDPµT
FO
EBU
[F
XFUFO
XBU
[F
[FMG
LVOOFO
EPFO
JO
HFWBM
WBO
CJKWPPSCFFME
FFO
CSBOE *O
EF
QSFQBSBUJFGBTF
XPSEU
IFU
SJTJDPCFXVTU[JKO
WFSUBBME
OBBS
FFO
DPODSFFU
DBMBNJUFJUFOQMBO
*O
EJU
QMBO
XPSEU
EF
QSPDFEVSF
CFTDISFWFO
EJF
JO
HFWBM
WBO
FFO
DBMBNJUFJU
HF XFOTU
JT
PN
NFEFXFSLFST
FO
FJHFOEPNNFO
[P
TOFM
NP HFMJKL
JO
WFJMJHIFJE
UF
CSFOHFO
7PPSBM
IFU
CFHJO
WBO
FFO
DSJTJT
JT
DIBPUJTDI
PNEBU
EF
SFBMJUFJU
FO
EF
QFSDFQUJF
WBO
EF
DSJTJT
WBBL
VJUFFO
MJHHFO
.FU
BOEFSF
XPPSEFO
IPF
EF
CFUSPLLFOFO
EF
DSJTJT
CFMFWFO
CMJKLU
WBBL
IFFM
BOEFST
EBO
XBU
FS
PCKFDUJFG
HF[JFO
JT
HFCFVSE
7PPS
EF
WFSTDIJMMFOEF
TDFOBSJPµT
XPSEFO
BGTQSBLFO
HFNBBLU
PWFS
XFMLF
SFTQPOT
WBO
WFSTDIJMMFOEF
JOTUBOUJFT
PG
IVMQWFSMFOFST
WFSXBDIU
XPSEU
FO
IPF
EF
DPNNBOEPTUSVDUVSFO
FO
DPNNVOJDBUJF MJKOFO
WFSMPQFO
JO
IFU
HFWBM
[JDI
FFO
DSJTJT
WPPSEPFU
%F[F
BGTQSBLFO
NPFUFO
CJKESBHFO
BBO
FFO
TOFMMF
OPSNBMJTBUJF
WBO
EF
TJUVBUJF
&FO
UXFFEF
CFMBOHSJKL
FMFNFOU
WBO
EF[F
GBTF
PNWBU
IFU
USBJOFO
FO
PQMFJEFO
WBO
EF
NFEFXFSLFST
PQ
CBTJT
WBO
IFU
QMBO
FO
EF
OPPE[BLFMJKLF
NFOTFO
FO
NJEEFMFO *O
EF
SFQSFTTJFGBTF
HBBU
IFU
PN
EF
BDUJFT
EJF
NPFUFO
XPSEFO
POEFSOPNFO
PQ
IFU
NPNFOU
EBU
IFU
DBMBNJUFJ UFOQMBO
JO
XFSLJOH
USFFEU
%JU
LBO
[JKO
PNEBU
IFU
SJTJDP
JOEFSEBBE
FFO
DSJTJT
JT
HFXPSEFO
NBBS
PPL
JO
HFWBM
WBO
FFO
PFGFOJOH
0FGFOFO
JT
CFMBOHSJKL
PNEBU
EF
NFFTUF
NBOBHFST
HFXFOE
[JKO
HFGVOEFFSEF
CFTMJTTJOHFO
UF
OFNFO
PQ
CBTJT
WBO
WPMMFEJHF
JOGPSNBUJF
#FLFOE
[JKO
EF
HSPUF
SBNQFOPFGFOJOHFO
XBBSCJK
FFO
SBNQ
UPU
JO
EFUBJM
OBHFTQFFME
XPSEU
JODMVTJFG
TMBDIUPGGFST
7BOXFHF
EF
IPHF
LPTUFO
[JKO
FS
PPL
TJNVMBUJFT
POUXJLLFME
XBBSJO
NB OBHFST
FO
IFU
UFBN
HFUFTU
XPSEFO
PQ
IVO
WBBSEJHIFEFO
[POEFS
EBU
EF
SBNQ
GZTJFL
OBHFTQFFME
XPSEU *O
EF
OB[PSHGBTF
WFSTDIVJGU
EF
GPDVT
WBO
´QSPCFSFO
UF
PWFSMFWFOµ
OBBS
IFU
POEFSOFNFO
WBO
BDUJFT
HFSJDIU
PQ
IFU
CJKTUBBO
WBO
EF
NFEFXFSLFST
CJK
IFU
WFSXFSLFO
WBO
EF
DSJTJT
FO
IFU
IFSTUFMMFO
WBO
IFU
GVODUJPOFSFO
WBO
PSHB OJTBUJF
"OEFS[JKET
[BM
JO
EF[F
GBTF
IFU
BOUXPPSE
XPSEFO
HF[PDIU
PQ
EF
WSBBH
XBU
FS
JT
HFMFFSE
*O
EJU
LBEFS
[BM
IFU
GVODUJPOFSFO
WBO
IFU
DBMBNJUFJUFOQMBO
UFHFO
IFU
MJDIU
HFIPVEFO
XPSEFO
FO
PQ
CBTJT
WBO
EF
FSWBSJOHFO
NPFUFO
XPSEFO
BBOHFQBTU


"SHVNFOUFO
WPPS
DSJTJNBOBHFNFOU

.FU
PG
[POEFS
DBMBNJUFJUFOQMBO
EF
WPMHFOEF
DPODMVTJFT
HFMEFO
WPPS
BMMF
PSHBOJTBUJFT
EJF
HFDPOGSPOUFFSE
XPSEFO
NFU
FFO
DSJTJT 
&FO
HFCSFLLJH
SJTJDPCFXVTU[JKO
MFJEU
BMUJKE
UPU
FFO

BDIUFSTUBOE
CJK
EF
BBOQBL
WBO
FFO
DSJTJT 
7PPS
FFO
HPFE
SJTJDPNBOBHFNFOU
JT
TQFDJGJFLF
TFDUPS

LFOOJT
DSVDJBBM 
&FO
HPFEF
SFMBUJF
NFU
QBSUOFST
oO
DPODVSSFOUFO
CFUBBMU

[JDI
UFSVH 
%F
EBBEXFSLFMJKLF
TDIBEF
BMT
HFWPMH
WBO
FFO
DSJTJT
JT


WBBL
HSPUFS
EBO
WFSXBDIU $PBDIJOH




| 17

5)& . "

CRISISMANAGEMENT


1SPDFEVSFT
[JKO
CFMBOHSJKL
NBBS
EF
CFLXBBNIFJE
WBO


EF
NFOTFO
JT
EPPSTMBHHFWFOE
WPPS
EF
FGGFDUJWJUFJU
WBO


EF
BBOQBL 0Q
OBUJPOBBM
OJWFBV
JT
EF
PWFSIFJE
PQ
CBTJT
WBO
EF
&JMBOETWFSPSEFOJOH
3BNQFOCFTUSJKEJOH
$VSBmBP
WFSBOU XPPSEFMJKL
WPPS
EF
SBNQFOCFTUSJKEJOH
IFU
DSJTJTNBOBHF NFOU 
0OEFS
BOEFSF
EF
NBOJFS
XBBSPQ
NFU
DBMBNJUFJUFO
XPSEU
PNHFHBBO
FO
EF
WFSEFMJOH
WBO
UBLFO
CFWPFHEIF EFO
FO
WFSBOUXPPSEFMJKLIFEFO
JT
IJFSJO
WBTUHFMFHE
/BBTU
WPPS
EF
IBOE
MJHHFOEF
PSHBOJTBUJFT
[PBMT
QPMJUJF
CSBOE XFFS
((%
FO
NFEJTDIF
JOTUFMMJOHFO
BNCVMBODFEJFOTU
FO
[JFLFOIVJ[FO


[JKO
PQ
$VSBmBP
PPL
NFU
FFO
BBOUBM
PWFSIFJETCFESJKWFO
[PBMT
CJKWPPSCFFME
"RVBMFDUSB
FO
654
BGTQSBLFO
HFNBBLU
XBU
UF
EPFO
JO
HFWBM
WBO
FFO
DSJTJT

UJQT

$BMBNJUFJUFOQMBO

0SHBOJTBUJFT
EJF
[JDI
CFXVTU
[JKO
WBO
IVO
SJTJDPµT
FO
EBBS
HPFE
NFF
PN
XJMMFO
HBBO
TUFMMFO
FFO
DBMBNJUFJUFOQMBO
PQ
*O
IFU
QMBO
TUBBU
POEFS
BOEFSF
BBOHFHFWFO
PQ
XFMLF
XJK[F
FO
NFU
XFMLF
NJEEFMFO
IFU
HFCPVX
POUSVJNE
NPFU
XPSEFO
NPDIU
[JDI
FFO
DBMBNJUFJU
WPPSEPFO
0Q
UFSNJKO
HBBU
EF
CSBOEXFFS
HFCSVJLTWFSHVOOJOHFO
BGHFWFO
EBO
IFCCFO
[F
PPL
JO[JDIU
JO
EF
HFCPVXFO
XBBSWPPS
FFO
DBMBNJUFJUFOQMBO
CFTDIJLCBBS
NPFU
[JKO
%F
CSBOEXFFS
LJKLU
NFU
OBNF
OBBS
EF
CPVXUFDIOJTDIF
BTQFDUFO
WBO
IFU
HFCPVX
)FU
QMBO
CFTUFFEU
WFSEFS
BBOEBDIU
BBO
DPN NBOEPTUSVDUVSFO
FO
DPNNVOJDBUJFMJKOFO
NBBS
PPL
BBO
NFOTFO
FO
NJEEFMFO
EF
XJK[F
XBBSPQ
BMBSN
HFTMBHFO
NPFU
XPSEFO
EF
POUSVJNJOH
WBO
IFU
HFCPVX
FO
EF
PQWBOH
WBO
EF
NFOTFO
FO
EF
XJK[F
WBO
DPNNVOJDBUJF
FO
JOGPSNBUJFWFSTUSFLLJOH

$PNNVOJDBUJF
JO
DSJTJTUJKE

…


…
…
…
…


NFOTFO
IFCCFO
CFIPFGUF
BBO
JOGPSNBUJF
EVT
CMJKG
DPNNVOJDFSFO
HFFO
JOGPSNBUJF
JT
PPL
JOGPSNBUJF

HFCSVJL
CFHSJKQFMJKLF
UBBM XBDIU
OJFU
BG IPVE
V
BBO
EF
GFJUFO LPN
EF
NFEJB
UFHFNPFU

-FJEFSTDIBQ
JO
DSJTJTUJKE

…

…


…



POEFSTDIBU
IFU
CFMBOH
WBO
KF
QFSTPPOMJKLF
TUJKM
OJFU
EVT
XFFT
LBMN
FO
TUFM
HFSVTU DSFqFS
SVJNUF
WPPS
FNPUJFT
EPPS
CJKFFO LPNTUFO
UF
PSHBOJTFSFO
PN
PWFS
WFSPOU SVTUFOEF
JOGPSNBUJF
FO
SPEEFMT
UF
QSBUFO CFQFSL
OFHBUJFG
HFESBH
FO
NBBL
EVJEFMJKL

XBBS
EF
HSFO[FO
MJHHFO

7PPSCFSFJEFO
PQ
FFO
DSJTJT

…
…

…
…



TUFM
FFO
DBMBNJUFJUFOQMBO
PQ QMBTUJGJDFFS
FFO
"
NFU
EF
CFMBOHSJKLTUF
TUBQQFO
FO
DPOUBDUHFHFWFOT IPVE
FFOT
QFS
KBBS
FFO
PFGFOJOH FWBMVFFS
FMLF
PFGFOJOH
PG
DBMBNJUFJU
CJOOFO
FFO
QBBS
EBHFO

"%7&35&/5*&

S C H OT TE GAT WE G O O ST 64

ZAKENDOEN OP EEN TOPLOCATIE

TE HUUR

• • • • • •

goede parkeervoorziening zeer herkenbaar up-to-date zeer goed bereikbaar multifunctioneel snel te aanvaarden

Pal in het zakelijke hart en aan de drukste verkeersader van Curaçao, grenzend aan het kantoor van Landmark Real Estate, bieden wij u circa 150 m2 kantoorruimte aan. Vraagprijs: NAf

7.000,- per maand

(excl. NAOB en kosten voor nutsvoorzieningen)

For certain things in life you need a pro Schottegatweg Oost 64, Curaçao Telefoon 736 2800. [email protected]

www.landmark.an 18

]

$PBDIJOH




QSBLUJKLWPPSCFFME 1JQJUB
CBTJTTDIPPM

1JQJUB
#BTJTTDIPPM
JT
FFO
QBSUJDVMJFSF
TDIPPM
WPPS
LJOEFSFO
WBO
WJFS
UPU
FO
NFU
UXBBMG
KBBS
HFWFT UJHE
JO
+POHCMPFE
%F
TDIPPM
CFTUBBU
JONJEEFMT
CJKOB
[FTUJFO
KBBS
FO
CJFEU
POEFSXJKT
BBO
POHFWFFS
UBDIUJH
LJOEFSFO
,BSJO
-PUNBO
JT
nnO
WBO
EF
UXFF
EJSFDUFVSFO
FO
IFFGU
IFU
PQTUFMMFO
WBO
IFU
POUSVJ NJOHTQMBO
HFDPzSEJOFFSE 8BBSPN
JT
CFTMPUFO
UPU
IFU
PQTUFMMFO
WBO
FFO
POUSVJNJOHT QMBO ´#FIBMWF
WFFM
XBUFSPWFSMBTU
WPPS
EF
EFVS
FO
FFO
LBQPU
QMBGPOE
JO
EF
BGHFMPQFO
SFHFOQFSJPEF
IFFGU
EF
TDIPPM
OPPJU
HSPUF
DBMBNJUFJUFO
HFLFOE
5PDI
XBT
IFU
PQTUFMMFO
WBO
FFO
POUSVJNJOHTQMBO
FFO
MPHJTDIF
TUBQ
WPPS
POT
&FO
TDIPPM
XFSLU
NFU
QSPUPDPMMFO
WPPS
IFFM
WFFM
TJUVBUJFT
°
[PBMT
QFTUFO
NBBS
PPL
WPPS
[XBBSEFSF
POEFSXFSQFO
BMT
SPVXWFSXFSLJOH
°
FO
IFU
XBT
FFO
MPHJTDIF
TUBQ
JO
EF
POUXJLLFMJOH
WBO
EF
TDIPPM
PN
IJFS
OV
BBOEBDIU
BBO
UF
CFTUFEFO
7BOVJU
NJKO
FSWBSJOH
JO
/FEFSMBOE
XJTU
JL
EBU
IFU
HFCSVJLFMJKL
JT
EBU
FFO
TDIPPM
FFO
POUSVJNJOHTQMBO
IFFGU
EF
TDIPPM
JT
JNNFST
WFSBOUXPPSEFMJKL
WPPS
EF
WFJMJHIFJE
WBO
EF
LJOEFSFO
UJKEFOT
TDIPPMUJKEµ )PF
JT
EF
TDIPPM
WBO
TUBSU
HFHBBO ´*O
FFSTUF
JOTUBOUJF
JT
HFLFLFO
OBBS
XBU
FS
PQ
JOUFS OFU
CFTDIJLCBBS
XBT
)PFXFM
FS
IFFM
WFFM
JOGPSNBUJF
POMJOF
TUBBU
FO
JO
IFU
/FEFSMBOETF
POEFSXJKTOFUXFSL
WFFM
CFTDIJLCBBS
XBT
[JKO
EF
QMBOOFO
WBBL
HFOFSJFL
FO
POWPMEPFOEF
UPFHFTDISFWFO
PQ
EF
TQFDJGJFLF
TJUVBUJF
.JSKBN
&MMJT
JT
BMT
PVEFS
CFUSPLLFO
CJK
EF
TDIPPM
FO
WJB
EF
PVEFSDPNNJTTJF
UJKEFOT
FFO
HFTQSFL
PQ
IFU
TDIPPMQMFJO
LXBN
IFU
POEFSXFSQ
UFS
TQSBLF
.JSKBN
CMFFL
EF
FSWB SJOH
UF
IFCCFO
EJF
XJK
[PDIUFO
PN
JOUFSOBUJPOBMF
USFOET
UF
WFSUBMFO
OBBS
EF
MPLBMF
TJUVBUJFµ )PF
XBT
IFU
PN
FFO
POUSVJNJOHTQMBO
PQ
UF
TUFMMFO ´&FSTU
IFCCFO
XF
FFO
BBOUBM
IFFM
QSBLUJTDIF
[BLFO
BBO HFTDIBGU
[PBMT
FFO
CSBOEEFLFO
FFO
&)#0LPGGFS
FO
FFO
TDIFFQTUPFUFS
FO
[JKO
EJOHFO
HFSFHFME
[PBMT
IFU
PQFOFO
WBO
UXFF
EFVSFO
WPPS
EF
WMVDIUSPVUF
%BBSOBBTU
JT
IFU
LBEFS
JO
IFU
EPDFOUFOUFBN
CFTQSPLFO
FO
BBOHFWVME
NFU
EF
TJUVBUJF
QFS
LMBTMPLBBM
)FU
SFTVMUBBU
IJFSWBO
JT
WFSWPMHFOT
JO
EF
LMBT
NFU
EF
LJOEFSFO
CFTQSPLFO
7BOBG
HSPFQ

XBSFO
EF
LJOEFSFO
FSH
CFUSPLLFO
FO
TUFMEFO
IFFM
WFFM
WSBHFO
7BO
PVEFST
IFCCFO
XF
UF
IPSFO
HFLSFHFO
EBU
LJOEFSFO
UIVJT
PPL
WSBHFO
HJOHFO
TUFMMFO
PWFS
XBBS
EF
TMFVUFMT
MJHHFO
FO
XBU
EF
BMUFSOBUJFWF
WMVDIUSPVUFT
JO
IVJT
[JKOµ %PPS
EF[F
BBOQBL
JT
IFU
SFTVMUBBU
CSFFE
HFESBHFO
CJO OFO
EF
TDIPPM
JFEFSFFO
XBT
PQ
FFO
PG
BOEFSF
NBOJFS
CFUSPLLFO
FO
XFFU
EBBSEPPS
PPL
XBU
EF
TUSFLLJOH
WBO
IFU
POUSVJNJOHTQMBO
JT
%F
PQFO
DPNNVOJDBUJF
CJOOFO
IFU
EPDFOUFOUFBN
FO
NFU
EF
MFFSMJOHFO
FO
EF
PVEFST
FO
IFU
LBEFS
[PBMT
EBU
EPPS
.JSKBN
XBT
WPPSCFSFJE
XBSFO
BDIUFSBG
HF[JFO
FSH
CFMBOHSJKL
WPPS
EF
TPFQFMF
NBOJFS
XBBSPQ
IFU
QSPDFT
JT
WFSMPQFO
[P
CFOBESVLU
,BSJO

8FMLF
[BLFO
WFSHEFO
TQFDJGJFLF
BBOEBDIU )PFXFM
[F
BM
CFLFOE
XBT
NFU
IFU
DPODFQU
WBO
FFO
DBMB NJUFJUFOQMBO
HFFGU
,BSJO
BBO
EBU
EF
QSBLUJTDIF
WFSUB MJOH
WBO
IFU
BMHFNFOF
LBEFS
OBBS
EF
FJHFO
TJUVBUJF
IFFM
CFMBOHSJKL
JT
´*O
/FEFSMBOE
JT
FFO
TDIPPM
WFSQMJDIU
PN
FFO
BVUPNBUJTDIF
CSBOENFMEJOHJOTUBMMBUJF
UF
IFCCFO
IJFS
CFTUBBU
EBU
OJFU
0N
EF
MFFSMJOHFO
UF
XBBSTDIVXFO
LPO
OJFU
EF
TDIPPMCFM
XPSEFO
HFCSVJLU
FO
NPFTU
FS
HFLP[FO
XPSEFO
WPPS
JFUT
BOEFST
XBU
PPL
HPFE
UF
IPSFO
[PV
[JKO
UJKEFOT
NV[JFLMFT
6JUFJOEFMJKL
JT
HFLP[FO
WPPS
FFO
TDIFFQTUPFUFS
%F
IVMQEJFOTUFO
XPSEFO
UFMFGPOJTDI
JOHF MJDIU
FO
EF
OVNNFST
WBO
EJF
EJFOTUFO
[JKO
WFS[BNFME
1FS
LMBT
JT
FFO
MJKTU
OBBTU
EF
EFVS
HFQMBLU
XBBSPQ
CFMBOHSJKLF
HFHFWFOT
BMT
OBNFO
FO
UFMFGPPOOVNNFST
TUBBO
FO
EJF
EPPS
EF
EPDFOU
TOFM
WBO
EF
NVVS
LBO
XPSEFO
HFHSJTU
JO
HFWBM
WBO
FFO
POUSVJNJOHµ )PF
WFSMJFQ
EF
FFSTUF
PFGFOJOH 0Q
BBOSBEFO
WBO
.JSKBN
JT
EF
FFSTUF
PFGFOJOH
WPPSBM
TJNQFM
HFIPVEFO
´&FO
UF
JOHFXJLLFMEF
TJUVBUJF
[PV
NFO TFO
LVOOFO
POUNPFEJHFO
FO
XF
XJMEFO
OV
WPPSBM
XFUFO
PG
POT
QMBO
LMPQUFµ
WFSUFMU
,BSJO
.JSKBN
XBT
BBOXF[JH
CJK
EF
PFGFOJOH
FO
IFFGU
HFPCTFSWFFSE
IPF
EF
FWBDVBUJF
WFSMJFQ
´%F
PFGFOJOH
WFSMJFQ
IFFM
HPFE
FO
HFEJTDJQMJOFFSE
CJOOFO
WJKG
NJOVUFO
TUPOEFO
BMMF
MFFSMJOHFO
FO
MFFSLSBDI UFO
PQ
IFU
HZNWFME
FO
XBT
HFDPOUSPMFFSE
PG
JFEFSFFO
FS
XBT
%F
MFFSMJOHFO
XBSFO
WPPSBM
HFuOUFSFTTFFSE
JO
XBU
FS
[PV
HFCFVSFO
BMT
FS
JFNBOE
OJFU
XBT
.BBS
EBU
JT
WPPS
EF
WPMHFOEF
PFGFOJOHµ
CFOBESVLU
,BSJO 5JKEFOT
EF
FWBMVBUJF
XFSE
PPL
BBOEBDIU
CFTUFFE
BBO
EF
EFUBJMT
[PBMT
IPF
KF
FFO
EFVS
NPFU
PQFOFO
BMT
KF
WFSNPFEU
EBU
FS
CSBOE
BDIUFS
XPFEU
0PL
JT
FS
HFTQSP LFO
PWFS
IFU
BDIUFSMBUFO
WBO
UBTTFO
MBQUPQT
FO
BOEFSF
QFSTPPOMJKLF
CF[JUUJOHFO
%F[F
EJTDVTTJF
EPFU
KF
SFBMJTFSFO
EBU
KF
BMT
PSHBOJTBUJF
VJUFJOEFMJKL
PPL
NPFU
OBEFOLFO
PWFS
IPF
KF
IJFSNFF
PNHBBU
%F
CF[JUUJOHFO
PQ
[JDI
[JKO
UF
WFS WBOHFO
NBBS
XBU
EPF
KF
CJKWPPSCFFME
NFU
EF
JOGPSNBUJF
EJF
PQ
EF
DPNQVUFS
TUBBU 8FMLF
TVHHFTUJFT
IFCCFO
KVMMJF
WPPS
PSHBOJTBUJFT
EJF
OPH
HFFO
POUSVJNJOHTQMBO
IFCCFO ´#PWFO
BMMFT
TUFM
FFO
QMBO
PQ
6JUFJOEFMJKL
CFO
KF
BMT
PSHBOJTBUJF
PPL
WFSBOUXPPSEFMJKL
WPPS
EF
NFOTFO
EJF
WPPS
KF
XFSLFO
&O
BMT
TDIPPM
XJM
KF
EF
LJOEFSFO
BBO
IFU
FJOE
WBO
EF
EBH
UPDI
POHFEFFSE
XFFS
LVOOFO
PWFSESB HFO
BBO
EF
PVEFST
.PDIU
IFU
PQTUFMMFO
WBO
FFO
QMBO
PQ
LPSUF
UFSNJKO
OJFU
MVLLFO
QSBBU
JO
JFEFS
HFWBM
PWFS
XBU
UF
EPFO
JO
HFWBM
WBO
FFO
DBMBNJUFJU
XBBS
LVOOFO
XF
IFFO
XBU
LVOOFO
XF
EPFO
FO
XJF
EPFU
XBU
%BU
LBO
JO
EF
LMBT
NBBS
PPL
PQ
FFO
BGEFMJOHµ

.FFS
JOGPSNBUJF XXXOJGWOM
XXXSJKLTPWFSIFJEOMPOEFSXFSQFODSJTJTFOOBUJPOBMFWFJMJHIFJE XXXDSJTJTNBOBHFNFOUHSPOJOHFOOM XXX[XBBJMJDIUFOPSH

$PBDIJOH




| 19

BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR

Bedrijfscultuur als prestatiefactor Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur Fotografie > Daphne Vermeulen

Bedrijfscultuur is een belangrijke factor voor organisatiesucces. Helaas is een bestaande bedrijfscultuur maar lastig te veranderen, blijkt uit allerlei onderzoek. Maar hoe zit het met gloednieuwe organisaties die hun cultuur nog vorm kunnen geven? Coaching sprak met lokale managers van Insel Air en Café Barista, twee jonge en zeer succesvolle bedrijven over hoe hun bedrijfscultuur de prestaties beïnvloedt en hoe zij daar bewust op sturen.

Insel Air

Reaching higher - Portret van Insel Air

Bedrijfsnaam: Insel Air

Directie: Albert Kluijver, Jurgen Lippinkhof, Ivo Oduber, Arjen Brobbel, Charley de Meza en Edward Heerenveen

Oprichtingsjaar: 2006 (1e proefvlucht 28 augustus 2006)

Sector: Luchtvaart

Omzet: Tussen de 90 en 95 miljoen Antilliaanse guldens

Grootste concurrent: DAE

Aantal medewerkers: ruim 150

Aantal vliegtuigen: 4 (gemiddelde uitbreiding met 2 toestellen per jaar)

Managementstijl: Modern en participatief, transparant, delegerend met management van onderop

Bedrijfscultuur: Strak geleid met veel oog voor de human factor Een open, hechte en homogene prestatiecultuur

Grootste prestatie: Binnen 3 jaar uitgroeien tot de grootste vliegmaatschappij van de Nederlandse Antillen en daarbij ook nog winst maken.

14

Coaching 1 l 2009

Reaching higher is het motto van Insel Air. En gezien de prestaties van het jonge bedrijf, lukt dat aardig. In 2,5 jaar tijd groeide Insel Air uit tot de grootste vliegtuigmaatschappij van de Nederlandse Antillen, met de meeste stoelen, toestellen en werknemers en een on-time-performance van negentig procent. ‘Wij hebben zelfs winst gemaakt’, vertelt Edward Heerenveen, een van de oprichters van het eerste uur. ‘Dat is nog geen andere Antilliaanse Jet-luchtvaartmaatschappij gelukt!’ Die prestaties hebben alles te maken met de bedrijfscultuur, vinden Heerenveen en Irmeline Bronswinkel, die als manager inflight services een crew van 41 personen overziet. Die cultuur is vanuit een duidelijke overtuiging neergezet en nu het bedrijf zo snel groeit, wordt er in alle delen van de organisatie ook bewust op gestuurd. Beide collega’s herinneren zich nog goed de begintijd, waarin de oprichters met zijn allen intensieve managementsessies belegden. In een klein kamertje van vijf bij vijf werd urenen zelfs dagenlang keihard gewerkt om snel, en vooral samen beslissingen te nemen. Die ‘snelkookpan’-achtige sfeer van saamhorigheid en participatie, waarin iedereen wil bijdragen, vind je nog overal in het bedrijf terug. Heerenveen: ‘We zijn een homogene groep met sterke waarden. Als je die niet deelt, wordt snel afscheid genomen. We willen allemaal presteren en de sociale controle is groot. We hebben wel eens managers van buitenaf aangetrokken, maar dat werkte niet. Nu laten we onze managers intern doorgroeien vanuit een bewuste strategie.’

Management van onderop ‘De meesten van ons komen uit de luchtvaart en hebben slechte ervaringen met voormalige werkgevers in de luchtvaart’, zegt Heerenveen. ‘We wisten heel goed wat we niet (meer) wilden; de oude traditionele managementstijl. De luchtvaart is een specialistische sector en a way of life. Er is enorm veel veranderd en die dynamiek blijft. Met een ouder-

wetse dictatoriale managementstijl van bovenaf opgelegd en veel oneigenlijke overheidsbemoeienis kom je er niet meer. Je hebt specialisten nodig op allerlei gebieden. De deskundigheid zit bij ons in de basis, niet persé bij de aandeelhouders. Die basis moet je vertrouwen en de ruimte geven. Ik zeg altijd: beslis zelf, geef aan wat het beste werkt en als je dat goed onderbouwt, keuren wij dat als

Edward Heerenveen

directie goed. Dat bedoel ik met management van onderop. Wij leggen de beslissingen laag in de organisatie, waar de kennis is en de innovatie ontstaat.’ De ruim 150 medewerkers van Insel Air passen al lang niet meer in het kamertje van vijf bij vijf, maar de cultuur van medezeggenschap blijft. ’We hebben onlangs met z’n allen ons uniform ontworpen’, vertelt Heerenveen trots. ‘Het personeel opperde toen het idee voor een modeshow voor het hele bedrijf, inclusief gasten en reisbureaus. Die stonden vervolgens allemaal enthousiast aan de catwalk te applaudisseren voor ons cabinepersoneel en personeel van andere afdelingen.’ ‘De luchtvaartbranche is complex en streng gereguleerd. Wij moeten aan hoge technischeen opleidingseisen voldoen. Dat betekent een duidelijke hiërarchische structuur en een strakke controle waarin concessies niet mogelijk zijn. Binnen die context,’ vertelt Heerenveen, ‘moedigen we een open en transparante bedrijfscultuur aan, waarin mensen worden gewaardeerd en gestimuleerd. Als er bij ons kaartjes voor het Tumbafestival binnenkomen, gaan ze niet vanzelfsprekend naar de directie, maar worden ze verloot onder iedereen.’

Transparant Het bedrijf telt nu acht managers met ieder een eigen groep. Die manager is een spil en belangrijke cultuur(uit)drager van het bedrijf. ‘Nieuwe mensen krijgen bij ons een intensieve indoctrinatiecursus, maar dan wel positief’, grapt Heerenveen. ‘Ze leren hoe het formeel op de afdeling werkt, maar ook welke waarden

gettaire mogelijkheden die er zijn. Daarin proberen we naar managers toe wel transparant te blijven. Iedereen komt aan de beurt, maar niet altijd tegelijk’. Op cultuur kun je duidelijk sturen in de wijze waarop je leidinggeeft en organiseert. En je kunt er bewust op werven, vindt Bronswinkel. ‘Wij selecteren echt op meegroeipotentieel en mentaliteit en geven dat ook specifiek aan in ieder sollicitatiegesprek. Een crewmember is manager aan boord. Hij moet inspringen, improviseren en om kunnen gaan met weinig regelmaat. We stellen hoge eisen, maar de mensen komen vanzelf, ook van andere maatschappijen.’ Heerenveen: ‘De mensen die bij ons begonnen zijn, vanuit hun specialisme en drive, zitten nu in de directie. Dat zegt genoeg. Onze medewerkers hebben verschillende etniciteiten, maar ze komen allemaal uit Curaçao. Dat is een bewuste keus. We willen laten zien dat we als eiland prima in staat zijn om het zelf te doen, vanuit onze eigen culturele achtergronden en met ons eigen talent’.

Leiders Bill Clinton en Nelson Mandela zijn, vanwege hun vermogen om samen te werken en te volharden, belangrijke rolmodellen voor Heerenveen. Terugkijkend realiseert hij zich hoe hij zich heeft laten leiden door hun stijl. ‘We hebben zware tijden gekend bij de start van Insel Air en veel moeten incasseren op het beledigende af. Maar die tijden werden gedragen door iedereen. We staken onze voelsprieten uit in de samenleving en bleven goed geïnformeerd. Tijdens een rechtszaak met de concur-

“Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant” we belangrijk vinden en hoe we dingen samen gedaan krijgen. Binnen de afdelingen en tussen de afdelingen onderling is veel overleg en nog steeds worden er grote personeelsbijeenkomsten belegd. Toch is het moeilijker om iedereen te bieden wat hij nodig heeft.’ Bronswinkel: ‘Mijn crew is gegroeid van 8 tot 41 personen. Ze zijn het hart van ons bedrijf en ons visitekaartje naar de klant. Ik wil ze blijvend ontwikkelen en opleiden en betrekken bij ons bedrijf. Dat betekent telkens weer opkomen bij de directie voor wat je nodig hebt, al moet je daar nog zo lang om zeuren en hard voor vechten. De spirit van het begin wil iedereen behouden, maar dat gaat niet vanzelf.’ Heerenveen: ‘Iedereen heeft wensen en eisen, vaak heel terecht. Maar als directie moeten we afwegingen en keuzes maken binnen de bud-

rent zaten we allemaal in de rechtzaal, 35 man sterk. Het is een wijze les geweest. De politiek houden we op afstand. We willen wel goede contacten, maar nooit meer formele zeggenschap. ‘Leiders weten ook lang niet alles’, vindt Heerenveen. ‘Ze moeten goede mensen om zich heen verzamelen, net als Clinton altijd deed. Dat betekent soms een stap terugdoen. Je groeit mee, maar je moet ook durven afbouwen om het bedrijf gezond door te laten groeien. Leiders moeten durven delen en delegeren.’ Heerenveen is trots op de voorspoedige groei van Insel Air en op wat zijn bedrijf in korte tijd heeft neergezet. ‘Dat hebben we samen gedaan. Ik ken mijn eigen grenzen. Mijn rol wordt steeds minder.’ Met pretoogjes: ’Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant.’ Coaching 1 l 2009

15

BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR

Bedrijfscultuur als prestatiefactor Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur Fotografie > Daphne Vermeulen

Bedrijfscultuur is een belangrijke factor voor organisatiesucces. Helaas is een bestaande bedrijfscultuur maar lastig te veranderen, blijkt uit allerlei onderzoek. Maar hoe zit het met gloednieuwe organisaties die hun cultuur nog vorm kunnen geven? Coaching sprak met lokale managers van Insel Air en Café Barista, twee jonge en zeer succesvolle bedrijven over hoe hun bedrijfscultuur de prestaties beïnvloedt en hoe zij daar bewust op sturen.

Insel Air

Reaching higher - Portret van Insel Air

Bedrijfsnaam: Insel Air

Directie: Albert Kluijver, Jurgen Lippinkhof, Ivo Oduber, Arjen Brobbel, Charley de Meza en Edward Heerenveen

Oprichtingsjaar: 2006 (1e proefvlucht 28 augustus 2006)

Sector: Luchtvaart

Omzet: Tussen de 90 en 95 miljoen Antilliaanse guldens

Grootste concurrent: DAE

Aantal medewerkers: ruim 150

Aantal vliegtuigen: 4 (gemiddelde uitbreiding met 2 toestellen per jaar)

Managementstijl: Modern en participatief, transparant, delegerend met management van onderop

Bedrijfscultuur: Strak geleid met veel oog voor de human factor Een open, hechte en homogene prestatiecultuur

Grootste prestatie: Binnen 3 jaar uitgroeien tot de grootste vliegmaatschappij van de Nederlandse Antillen en daarbij ook nog winst maken.

14

Coaching 1 l 2009

Reaching higher is het motto van Insel Air. En gezien de prestaties van het jonge bedrijf, lukt dat aardig. In 2,5 jaar tijd groeide Insel Air uit tot de grootste vliegtuigmaatschappij van de Nederlandse Antillen, met de meeste stoelen, toestellen en werknemers en een on-time-performance van negentig procent. ‘Wij hebben zelfs winst gemaakt’, vertelt Edward Heerenveen, een van de oprichters van het eerste uur. ‘Dat is nog geen andere Antilliaanse Jet-luchtvaartmaatschappij gelukt!’ Die prestaties hebben alles te maken met de bedrijfscultuur, vinden Heerenveen en Irmeline Bronswinkel, die als manager inflight services een crew van 41 personen overziet. Die cultuur is vanuit een duidelijke overtuiging neergezet en nu het bedrijf zo snel groeit, wordt er in alle delen van de organisatie ook bewust op gestuurd. Beide collega’s herinneren zich nog goed de begintijd, waarin de oprichters met zijn allen intensieve managementsessies belegden. In een klein kamertje van vijf bij vijf werd urenen zelfs dagenlang keihard gewerkt om snel, en vooral samen beslissingen te nemen. Die ‘snelkookpan’-achtige sfeer van saamhorigheid en participatie, waarin iedereen wil bijdragen, vind je nog overal in het bedrijf terug. Heerenveen: ‘We zijn een homogene groep met sterke waarden. Als je die niet deelt, wordt snel afscheid genomen. We willen allemaal presteren en de sociale controle is groot. We hebben wel eens managers van buitenaf aangetrokken, maar dat werkte niet. Nu laten we onze managers intern doorgroeien vanuit een bewuste strategie.’

Management van onderop ‘De meesten van ons komen uit de luchtvaart en hebben slechte ervaringen met voormalige werkgevers in de luchtvaart’, zegt Heerenveen. ‘We wisten heel goed wat we niet (meer) wilden; de oude traditionele managementstijl. De luchtvaart is een specialistische sector en a way of life. Er is enorm veel veranderd en die dynamiek blijft. Met een ouder-

wetse dictatoriale managementstijl van bovenaf opgelegd en veel oneigenlijke overheidsbemoeienis kom je er niet meer. Je hebt specialisten nodig op allerlei gebieden. De deskundigheid zit bij ons in de basis, niet persé bij de aandeelhouders. Die basis moet je vertrouwen en de ruimte geven. Ik zeg altijd: beslis zelf, geef aan wat het beste werkt en als je dat goed onderbouwt, keuren wij dat als

Edward Heerenveen

directie goed. Dat bedoel ik met management van onderop. Wij leggen de beslissingen laag in de organisatie, waar de kennis is en de innovatie ontstaat.’ De ruim 150 medewerkers van Insel Air passen al lang niet meer in het kamertje van vijf bij vijf, maar de cultuur van medezeggenschap blijft. ’We hebben onlangs met z’n allen ons uniform ontworpen’, vertelt Heerenveen trots. ‘Het personeel opperde toen het idee voor een modeshow voor het hele bedrijf, inclusief gasten en reisbureaus. Die stonden vervolgens allemaal enthousiast aan de catwalk te applaudisseren voor ons cabinepersoneel en personeel van andere afdelingen.’ ‘De luchtvaartbranche is complex en streng gereguleerd. Wij moeten aan hoge technischeen opleidingseisen voldoen. Dat betekent een duidelijke hiërarchische structuur en een strakke controle waarin concessies niet mogelijk zijn. Binnen die context,’ vertelt Heerenveen, ‘moedigen we een open en transparante bedrijfscultuur aan, waarin mensen worden gewaardeerd en gestimuleerd. Als er bij ons kaartjes voor het Tumbafestival binnenkomen, gaan ze niet vanzelfsprekend naar de directie, maar worden ze verloot onder iedereen.’

Transparant Het bedrijf telt nu acht managers met ieder een eigen groep. Die manager is een spil en belangrijke cultuur(uit)drager van het bedrijf. ‘Nieuwe mensen krijgen bij ons een intensieve indoctrinatiecursus, maar dan wel positief’, grapt Heerenveen. ‘Ze leren hoe het formeel op de afdeling werkt, maar ook welke waarden

gettaire mogelijkheden die er zijn. Daarin proberen we naar managers toe wel transparant te blijven. Iedereen komt aan de beurt, maar niet altijd tegelijk’. Op cultuur kun je duidelijk sturen in de wijze waarop je leidinggeeft en organiseert. En je kunt er bewust op werven, vindt Bronswinkel. ‘Wij selecteren echt op meegroeipotentieel en mentaliteit en geven dat ook specifiek aan in ieder sollicitatiegesprek. Een crewmember is manager aan boord. Hij moet inspringen, improviseren en om kunnen gaan met weinig regelmaat. We stellen hoge eisen, maar de mensen komen vanzelf, ook van andere maatschappijen.’ Heerenveen: ‘De mensen die bij ons begonnen zijn, vanuit hun specialisme en drive, zitten nu in de directie. Dat zegt genoeg. Onze medewerkers hebben verschillende etniciteiten, maar ze komen allemaal uit Curaçao. Dat is een bewuste keus. We willen laten zien dat we als eiland prima in staat zijn om het zelf te doen, vanuit onze eigen culturele achtergronden en met ons eigen talent’.

Leiders Bill Clinton en Nelson Mandela zijn, vanwege hun vermogen om samen te werken en te volharden, belangrijke rolmodellen voor Heerenveen. Terugkijkend realiseert hij zich hoe hij zich heeft laten leiden door hun stijl. ‘We hebben zware tijden gekend bij de start van Insel Air en veel moeten incasseren op het beledigende af. Maar die tijden werden gedragen door iedereen. We staken onze voelsprieten uit in de samenleving en bleven goed geïnformeerd. Tijdens een rechtszaak met de concur-

“Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant” we belangrijk vinden en hoe we dingen samen gedaan krijgen. Binnen de afdelingen en tussen de afdelingen onderling is veel overleg en nog steeds worden er grote personeelsbijeenkomsten belegd. Toch is het moeilijker om iedereen te bieden wat hij nodig heeft.’ Bronswinkel: ‘Mijn crew is gegroeid van 8 tot 41 personen. Ze zijn het hart van ons bedrijf en ons visitekaartje naar de klant. Ik wil ze blijvend ontwikkelen en opleiden en betrekken bij ons bedrijf. Dat betekent telkens weer opkomen bij de directie voor wat je nodig hebt, al moet je daar nog zo lang om zeuren en hard voor vechten. De spirit van het begin wil iedereen behouden, maar dat gaat niet vanzelf.’ Heerenveen: ‘Iedereen heeft wensen en eisen, vaak heel terecht. Maar als directie moeten we afwegingen en keuzes maken binnen de bud-

rent zaten we allemaal in de rechtzaal, 35 man sterk. Het is een wijze les geweest. De politiek houden we op afstand. We willen wel goede contacten, maar nooit meer formele zeggenschap. ‘Leiders weten ook lang niet alles’, vindt Heerenveen. ‘Ze moeten goede mensen om zich heen verzamelen, net als Clinton altijd deed. Dat betekent soms een stap terugdoen. Je groeit mee, maar je moet ook durven afbouwen om het bedrijf gezond door te laten groeien. Leiders moeten durven delen en delegeren.’ Heerenveen is trots op de voorspoedige groei van Insel Air en op wat zijn bedrijf in korte tijd heeft neergezet. ‘Dat hebben we samen gedaan. Ik ken mijn eigen grenzen. Mijn rol wordt steeds minder.’ Met pretoogjes: ’Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant.’ Coaching 1 l 2009

15

Cedric Sprock

BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR

“Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren”

Coffee excellence: Maatschappelijke idealen en zakelijk succes - Portret van Café Barista Café Barista Bedrijfsnaam: Café Barista

Directeur: Cedric Sprock

Oprichtingsjaar: 2004

Sector: Horeca, distributie en productie

Grootste concurrent: Smit & Dorlas

Aantal medewerkers: 48

Aantal koffieverkooppunten: 5 (plus aankomende uitbreiding op de luchthaven en 2 nieuwe outlets)

Managementstijl: Modern en participatief vertrouwen, delegeren

Bedrijfscultuur: Eerlijk, open en gericht op groei en motivatie

Wanneer je Cedric Sprock, eigenaar en directeur van Café Barista, vraagt naar zijn drijfveren, steekt hij enthousiast van wal. ‘Café Barista ís Cedric Sprock, en excellence in coffee is een bewuste keus.’ Na een jeugd op Curaçao studeerde Sprock in Nederland en maakte hij carrière in de offshore petroleumsector, een harde en behoorlijk gepolitiseerde bedrijfstak. ‘Ik wist altijd al dat ik een eigen bedrijf wilde’, vertelt hij. ‘Alleen niet meteen in welke sector. Koffie is een geweldig product, waarmee ik me identificeer en waarin ik veel van mezelf kwijt kan.’ ‘Koffie is ook een positief product. Het straalt warmte, gezelligheid en vriendelijkheid uit’, vervolgt Sprock. ‘De sector is creatief en innovatief. Dat biedt eindeloze mogelijkheden en maakt mijn werk interessant.’ Zijn visie op het leven verankert Sprock ook in zijn bedrijf. Een baan bij Barista is een mogelijkheid om je te ontwikkelen en te ontplooien. ‘Wat je op je werk leert, kun je ook in je leven gebruiken. Mijn mensen train ik niet alleen op vakinhoudelijk gebied, ik doe ook veel aan persoonlijke coaching. Ik betrek mijn medewerkers intensief bij het bedrijf en moedig ze aan hun zegje te doen, hoewel de eindverantwoordelijkheid natuurlijk wel bij mij blijft. Ik heb idealen, maar als het moet, neem ik ook harde zakelijke beslissingen.’

Grootste prestatie: Een lokaal bedrijf neerzetten met internationale allure en een onovertroffen dagvers (koffie)product

16

Coaching 1 l 2009

Total quality management Over de rol van cultuur in zijn organisatie is Sprock duidelijk: ‘Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren. Voor een leider betekent dat: consistentie, voorbeeldgedrag en een positieve basishouding.

zijn om mee te gaan in de ontwikkeling van de organisatie.’ De afgelopen jaren lag de focus van Café Barista nog niet nadrukkelijk op personeel en organisatiecultuur. Het bedrijf moest eerst op de rails worden gezet met een gezonde financiële structuur. Daarbij maakten de banken en de overheid het Sprock niet altijd makkelijk. ‘Het krijgen van vergunningen en financiering om mijn bedrijfsvisie en een (lange termijn) kwaliteitsconcept neer te zetten was soms moeizaam, maar het heeft mij als ondernemer wel gehard’, verzekert Sprock. ‘Dit jaar is het personeel aan de beurt; 2009 staat in het teken van personeelsontwikkeling en een duidelijke bedrijfscultuur.’

Zus Café Barista is een lokale keten met internationale allure. Dat heeft te maken met een knappe brandingstrategie. Internationale merken met een wereldwijde herkenbaarheid zoals Coca Cola en Starbucks inspireren Sprock. Zijn kwalitatief hoogwaardige koffieproducten, cafélocaties, strakke en moderne inrichting en de elegante advertenties zijn allemaal onderdeel van een goed doordacht bedrijfsconcept. En Sprock is als creatieve ondernemer nog lang niet uitgedacht. Maar er is meer. Zijn zus is voor Sprock een belangrijk rolmodel en een voorbeeld van een sociaal bewogen en betrokken persoon. Sprock: ‘Ik wil ook iets voor de gemeenschap betekenen, bijdragen aan de

ontwikkeling van Curaçao en kwetsbare groepen zoals alleenstaande lokale vrouwen en moeders stimuleren om verder te komen in hun werk en leven. Die haal ik ook bewust binnen in mijn bedrijf. Zakelijk succes en idealen gaan prima samen. Dat wil ik in mijn bedrijfsvisie uitstralen en met mijn bedrijfscultuur handen en voeten geven.

Meer lezen Voor een verdiepend overzichtsartikel over cultuur en cultuurontwikkeling verwijzen wij naar onze website en het uitgebreide artikel hierover van Michiel van der Veur.

Fouten maken mag, het belangrijkste is hoe je ze oplost en ermee omgaat, als medewerker, maar zeker ook als leidinggevende.’ Overigens geeft Sprock toe dat hij hoge eisen stelt: coffee excellence is zijn motto en Total Quality Management staat dan ook centraal in de bedrijfsvoering. Ik heb niet bewust van tevoren een organisatiecultuur vastgesteld of organisatiewaarden geformuleerd’, geeft Sprock aan. ‘Maar ik heb wel veel aandacht besteed aan het ontdekken van mijn eigen drijfveren, waarden en normen. Dat zie je duidelijk in mijn organisatie terug en het overdragen van die zaken aan mijn medewerkers is een belangrijk onderdeel van mijn werk.’ Sprock droomt van het opzetten van een Barista College waar de medewerkers niet alleen de fijne kneepjes van een excellent koffiehuis leren, maar ook de vaardigheden om beter om te gaan met de uitdagingen van het leven. Dat medewerkers weer bij zijn bedrijf weg zouden kunnen gaan, ziet hij dan als investering in de samenleving waar Barista deel van uitmaakt.

Focus Sprock: ‘Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is uitdagend omdat je met mensen te maken hebt. Elk mens is uniek, heeft emoties, herinneringen, een leefstijl, overtuigingen en een referentiekader. De bedrijfscultuur moet enerzijds de ruimte bieden om deze unieke eigenschappen te behouden, maar ook zorgen dat bepaalde centrale (bedrijfs)waarden en normen eigen worden gemaakt. Medewerkers moeten openstaan voor feedback en bereid

Coaching 1 l 2009

17

Cedric Sprock

BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR

“Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren”

Coffee excellence: Maatschappelijke idealen en zakelijk succes - Portret van Café Barista Café Barista Bedrijfsnaam: Café Barista

Directeur: Cedric Sprock

Oprichtingsjaar: 2004

Sector: Horeca, distributie en productie

Grootste concurrent: Smit & Dorlas

Aantal medewerkers: 48

Aantal koffieverkooppunten: 5 (plus aankomende uitbreiding op de luchthaven en 2 nieuwe outlets)

Managementstijl: Modern en participatief vertrouwen, delegeren

Bedrijfscultuur: Eerlijk, open en gericht op groei en motivatie

Wanneer je Cedric Sprock, eigenaar en directeur van Café Barista, vraagt naar zijn drijfveren, steekt hij enthousiast van wal. ‘Café Barista ís Cedric Sprock, en excellence in coffee is een bewuste keus.’ Na een jeugd op Curaçao studeerde Sprock in Nederland en maakte hij carrière in de offshore petroleumsector, een harde en behoorlijk gepolitiseerde bedrijfstak. ‘Ik wist altijd al dat ik een eigen bedrijf wilde’, vertelt hij. ‘Alleen niet meteen in welke sector. Koffie is een geweldig product, waarmee ik me identificeer en waarin ik veel van mezelf kwijt kan.’ ‘Koffie is ook een positief product. Het straalt warmte, gezelligheid en vriendelijkheid uit’, vervolgt Sprock. ‘De sector is creatief en innovatief. Dat biedt eindeloze mogelijkheden en maakt mijn werk interessant.’ Zijn visie op het leven verankert Sprock ook in zijn bedrijf. Een baan bij Barista is een mogelijkheid om je te ontwikkelen en te ontplooien. ‘Wat je op je werk leert, kun je ook in je leven gebruiken. Mijn mensen train ik niet alleen op vakinhoudelijk gebied, ik doe ook veel aan persoonlijke coaching. Ik betrek mijn medewerkers intensief bij het bedrijf en moedig ze aan hun zegje te doen, hoewel de eindverantwoordelijkheid natuurlijk wel bij mij blijft. Ik heb idealen, maar als het moet, neem ik ook harde zakelijke beslissingen.’

Grootste prestatie: Een lokaal bedrijf neerzetten met internationale allure en een onovertroffen dagvers (koffie)product

16

Coaching 1 l 2009

Total quality management Over de rol van cultuur in zijn organisatie is Sprock duidelijk: ‘Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren. Voor een leider betekent dat: consistentie, voorbeeldgedrag en een positieve basishouding.

zijn om mee te gaan in de ontwikkeling van de organisatie.’ De afgelopen jaren lag de focus van Café Barista nog niet nadrukkelijk op personeel en organisatiecultuur. Het bedrijf moest eerst op de rails worden gezet met een gezonde financiële structuur. Daarbij maakten de banken en de overheid het Sprock niet altijd makkelijk. ‘Het krijgen van vergunningen en financiering om mijn bedrijfsvisie en een (lange termijn) kwaliteitsconcept neer te zetten was soms moeizaam, maar het heeft mij als ondernemer wel gehard’, verzekert Sprock. ‘Dit jaar is het personeel aan de beurt; 2009 staat in het teken van personeelsontwikkeling en een duidelijke bedrijfscultuur.’

Zus Café Barista is een lokale keten met internationale allure. Dat heeft te maken met een knappe brandingstrategie. Internationale merken met een wereldwijde herkenbaarheid zoals Coca Cola en Starbucks inspireren Sprock. Zijn kwalitatief hoogwaardige koffieproducten, cafélocaties, strakke en moderne inrichting en de elegante advertenties zijn allemaal onderdeel van een goed doordacht bedrijfsconcept. En Sprock is als creatieve ondernemer nog lang niet uitgedacht. Maar er is meer. Zijn zus is voor Sprock een belangrijk rolmodel en een voorbeeld van een sociaal bewogen en betrokken persoon. Sprock: ‘Ik wil ook iets voor de gemeenschap betekenen, bijdragen aan de

ontwikkeling van Curaçao en kwetsbare groepen zoals alleenstaande lokale vrouwen en moeders stimuleren om verder te komen in hun werk en leven. Die haal ik ook bewust binnen in mijn bedrijf. Zakelijk succes en idealen gaan prima samen. Dat wil ik in mijn bedrijfsvisie uitstralen en met mijn bedrijfscultuur handen en voeten geven.

Meer lezen Voor een verdiepend overzichtsartikel over cultuur en cultuurontwikkeling verwijzen wij naar onze website en het uitgebreide artikel hierover van Michiel van der Veur.

Fouten maken mag, het belangrijkste is hoe je ze oplost en ermee omgaat, als medewerker, maar zeker ook als leidinggevende.’ Overigens geeft Sprock toe dat hij hoge eisen stelt: coffee excellence is zijn motto en Total Quality Management staat dan ook centraal in de bedrijfsvoering. Ik heb niet bewust van tevoren een organisatiecultuur vastgesteld of organisatiewaarden geformuleerd’, geeft Sprock aan. ‘Maar ik heb wel veel aandacht besteed aan het ontdekken van mijn eigen drijfveren, waarden en normen. Dat zie je duidelijk in mijn organisatie terug en het overdragen van die zaken aan mijn medewerkers is een belangrijk onderdeel van mijn werk.’ Sprock droomt van het opzetten van een Barista College waar de medewerkers niet alleen de fijne kneepjes van een excellent koffiehuis leren, maar ook de vaardigheden om beter om te gaan met de uitdagingen van het leven. Dat medewerkers weer bij zijn bedrijf weg zouden kunnen gaan, ziet hij dan als investering in de samenleving waar Barista deel van uitmaakt.

Focus Sprock: ‘Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is uitdagend omdat je met mensen te maken hebt. Elk mens is uniek, heeft emoties, herinneringen, een leefstijl, overtuigingen en een referentiekader. De bedrijfscultuur moet enerzijds de ruimte bieden om deze unieke eigenschappen te behouden, maar ook zorgen dat bepaalde centrale (bedrijfs)waarden en normen eigen worden gemaakt. Medewerkers moeten openstaan voor feedback en bereid

Coaching 1 l 2009

17

4

zesde jaargang | nummer

december 2008

HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN

Coaching verschijnt 4 x per jaar

www.coaching-magazine.net

Losse nummers NAf 9,95

Ruzie op het werk: Conflicten binnen de overheid: Straf in plaats van oplossing

13

Leidinggevenden uit de praktijk over conflicthantering

15

Alberto Romero, directeur BNA: Ons conservatisme is onze zegen De achterliggende gedachte van donaties

Het belang van kennismanagement voor de economie Hoe milieugericht is ons bedrijfsleven?

21

Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur

[email protected]

26

Moderne irrigatie en zonne-energie Interview met trendwatcher Adjiedj Baks Websitebezoekers Het zijn net mensen

ramp of kans?

Toekomst en kansen zijn sleutelwoorden in deze eindejaarseditie van Coaching. Adjiedj Bakas, een beroemde trendwatcher, doet prikkelende uitspraken over de toekomst van Curaçao en coach Brigitte Gorsira beschrijft hoe u met functionele gedachten die toekomst naar uw hand zet. Met de uitvouwbare Coaching Dobbelsteen, een klein eindejaarspresentje, wensen wij al onze lezers op speelse wijze een kansrijk nieuwjaar toe.

33

28

Weinig managers staan te juichen bij ruzie op het werk. Vaak eindigen arbeidsconflicten bij de rechter en laten zij een spoor van beschadigde relaties en torenhoge kosten na. Maar zo hoeft het niet te gaan. Coaching beschrijft hoe het ook anders kan en hoe managers en hrm-adviseurs conflicten juist kunnen omzetten in kansen.

36 47

Waar mensen samenkomen, botsen meningen – zeker op de werkvloer. Dat is niet per definitie slecht en kan zelfs zeer functioneel zijn. Maar vaak hebben we van huis uit niet geleerd hoe we goed ruzie en daarna weer vrede moeten maken, waardoor conflicten onnodig escaleren. Op Curaçao is gelukkig een interessante trend van ‘peer mediation’ (peer = gelijke) waarneembaar.

Leerlingen bemiddelen bijvoorbeeld zelf bij conflicten tussen leerlingen. De drempel om conflicten met leerlingen te bespreken is lager dan bij het bespreken met mentoren of vertrouwenspersonen. Steeds meer scholen trainen hun leerlingen om onderling conflicten op te lossen onder het motto: jong geleerd is oud gedaan.

INHOUD

Vervolg op pagina 7 >>

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

>> Vervolg van pagina 1

“Een goed opgelost conflict straalt positief af op de hele organisatie” Ruzie maken moet

10 factoren die de totale kosten van interne arbeidsconflicten bepalen 1

Verzuim

2

Verlies ervaren personeel

3

Minder goede beslissingen

4

Onnodige herstructurering

5

Sabotage en diefstal

6

Verminderde arbeidsmotivatie

7

Medische kosten

8

Juridische kosten

9

Verloren arbeidstijd

10 Slechtere bedrijfsresultaten

8

Coaching 4 l 2008

Het denken over conflicten in organisaties is drastisch veranderd. Traditionele managementtheorieën beschouwden conflicten als negatieve gebeurtenissen die je in de kiem moest smoren. In de modernere human-relationstheorieën werden conflicten gezien als natuurlijk en onvermijdelijk en iets wat je als managers moest leren beheersen. De nieuwste interactionistische theorieën moedigen conflicten zelfs aan. Werkconflicten worden – mits ze goed worden begeleid – gezien als een noodzakelijke en belangrijke aanzet tot creatief en kritisch denken en innovatie. Ook op individueel niveau valt er, volgens onderzoek, veel te winnen bij conflicten op het werk. Door het uitspreken van conflicten leer je als professional beter je eigen grenzen aangeven. Het krachtig benoemen van iets dat je al langer dwarszat, kan een bron van ontlading en opluchting zijn. De moed om voor je eigen mening op te komen kan ook gewaardeerd worden door collega’s en als je echt het achterste van je tong laat zien, leren mensen je beter kennen en weten zij wat jij belangrijk vindt. Dit kan werkrelaties verdiepen en verlevendigen, waarbij je vanzelfsprekende maar hinderlijke omgangspatronen doorbreekt.

Grote gevolgen Nederlands onderzoeksbureau Tno definieert: ‘Conflicten zijn belangentegenstellingen en meningsverschillen die langdurig voortbestaan en niet goed worden opgelost, waardoor

medewerkers gefrustreerd raken en zich persoonlijk belemmerd voelen.’ Zij concludeert dat jaarlijks 90.000 medewerkers zich, vanwege ruzie op het werk, ziekmelden en dat personeelsfunctionarissen gemiddeld achttien procent van hun tijd aan conflicten besteden. Door gebrek aan systematisch empirisch onderzoek zijn alle conflictkosten nog niet goed hard te maken. Wel concluderen onderzoekers dat geëscaleerde conflicten leiden tot minder goede beslissingen, verlies van ervaren personeel en arbeidstijd, slechtere bedrijfsresultaten, medische en juridische kosten, onnodige herstructurering en een grote hoeveelheid stress.

Soorten en stijlen De literatuur onderscheidt in werksituaties taak- en relatieconflicten. Taakconflicten gaan over doelen, visies, procedures, verdeling van schaarse middelen, taken en bevoegdheden en zijn vaak zakelijk van aard. Deze conflicten kunnen zeer functioneel zijn en stevige discussies hierover verhogen de kwaliteit van de besluitvorming binnen een bedrijf. Relatieconflicten gaan meer over botsende normen en waarden. Ze zijn persoonlijk van aard en betreffen gevoelige kwesties zoals iemands zelfbeeld, gedrag, ethiek of attitude. Deze conflicten gaan vaak gepaard met ergernis, irritatie en emoties zoals, angst, verdriet, boosheid en teleurstelling. Ze zijn over het algemeen lastiger op te lossen en hebben in vergelijking met taakconflicten meer invloed

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

op het individuele welzijn van medewerkers. Professionals reageren verschillend op conflicten, meestal vanuit een vast reactiepatroon en eigen voorkeurstijl. Die stijl heeft grote invloed op de uitkomst van het conflict. Blake en Mouton (zie grafiek) benoemen vijf conflicthanteringstijlen met ieder hun eigen vooren nadelen. Of een stijl effectief is, hangt af van de specifieke conflictsituatie en de waarde die betrokkenen hechten aan hun relatie en/ of eigen belang. De vermijdstijl is handig als je het conflict niet kunt winnen of als het onderwerp voor jou niet zwaar weegt, maar de relatie met de andere partij juist wel. Je stopt weinig energie in het conflict en gaat er diplomatiek mee om. Wel riskeer je vervlakte werkrelaties en het onderhuids voortwoekeren van het conflict omdat het nooit wordt uitgesproken en opgelost. De aanpasstijl getuigt vaak van zelfopoffering en edelmoedigheid en is weinig assertief, Je cijfert je eigen belangen weg en doet alles om de lieve vrede te bewaren. Professionals met deze stijl vinden het moeilijk om tegengas te geven en de heftige emoties van conflicten te doorstaan of investeren bewust en slim in de relatie met de andere partij en bouwen krediet op voor later. De vechtstijl vergt een assertieve of zelfs agressieve houding. Je drukt je eigen mening door, ten koste van anderen, en gebruikt alle (machts)middelen die voorhanden zijn. Je dwingt een snelle beslissing af en hecht wei-

“Bij conflicten op het werk valt er op individueel niveau veel te winnen” nig waarde aan de relatie. Dit kan goed zijn als het onderwerp voor jou heel belangrijk is en het opkomen voor jezelf cruciaal. Wel riskeer je sociale isolatie en zwaar verstoorde werkrelaties. De onderhandelstijl is matig assertief en matig coöperatief. Centraal staat het delen van het verschil, het innemen van middenposities en het onderhandelen naar een compromis. Die oplossing is wederzijds aanvaardbaar, maar niet optimaal en kost relatief weinig tijd. Deze stijl is handig als je naar een snelle en tijdelijke oplossing van een conflict streeft. Er is geen beste conflicthanteringstijl. Toch spreekt de vakliteratuur een voorkeur uit voor de samenwerkstijl, omdat deze hoog scoort op zowel inhoud als relatie. Bij deze stijl wordt het conflict op een assertieve maar coöperatieve wijze in de openheid gebracht en uitgediept met oog voor onderliggende belangen en creatieve en onorthodoxe oplossingen voor alle betrokkenen. Partijen werken vanuit een win-winmodel, gaan zorgvuldig met elkaars

emoties om en willen leren van elkaar. Deze stijl leidt tot duurzame en vruchtbare samenwerkingsrelaties, maar kost wel veel tijd.

Mediation is modern Conflicten op het werk doorlopen meerdere fasen, volgens het escalatiemodel van Glasl. In de eerste fase overheerst het gevoel ‘wij hebben gelijk’. Partijen zijn zich bewust van spanningen, maar proberen er met een winwin uit te komen. In de tweede fase overheerst het beeld ‘wij zijn slim en jullie zijn dom’. Oordelen over elkaar raken gefixeerd en er ontslaat een win-losementaliteit. Partijen doen alles om hun eigen belangen veilig te stellen en het conflict te winnen, maar doen dat nog op een nette en moreel verantwoorde wijze. In de laatste fase overheerst het gevoel ‘wij maken jullie kapot’. Het gevecht is hard tegen hard, ethische principes worden overboord gegooid en nog liever dan de ander laten winnen, trekken partijen elkaar de afgrond in. >>

A wedding location to fall in love with! Discover the perfect setting for your special day at our beautifully restored plantation house. The gorgeous view and historical architecture create a wonderful sense of romance, while the elegant rooms and patio are great for your reception, dinner, party and ceremony. We offer all the facilities (from high-end catering to a wedding planner) to make your day the unforgettable, personalized celebration it should be! it's all at Arrarat!

Landhuis Arrarat Presidente Romulo Betancourt Boulevard 2 Berg Altena, Curaçao tel.: 465-6151 - fax: 465-6159 www.arabiz.an - [email protected] Coaching 4 l 2008

9

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

“Vaak hebben we van huis uit niet geleerd hoe we goed ruzie moeten maken”

Effectief omgaan met conflicten – 10 tips 1

Stimuleer zinvolle conflicten die leiden tot innovatie, gezonde concurrentie en meer productiviteit.

2

Creëer een open aanspreekcultuur waarin u als manager open staat voor suggesties maar ook voor kritiek.

Zonder effectief ingrijpen ontwikkelen conflicten zich van kwaad tot erger, meent Glasl, waardoor zij amper meer (intern) beheersbaar zijn. Deskundige en neutrale externe interventies zijn dan gewenst en dit kan op verschillende manieren. Naast de rechter zijn meerdere alternatieven denkbaar. Op verzoek van alle partijen kan een bedrijf een arbiter of arbitragecommissie aanwijzen die vanuit een deskundige scheidsrechterrol afdwingbare uitspraken doet. Brancheverenigingen kunnen een officiële geschillencommissie vragen om een bindend advies. Daarnaast wint ‘conflict-mediation’ terrein. Hierin worden oplossingen niet dwingend door buitenstaanders opgelegd maar, onder begeleiding van professionele mediators, aan-

gedragen door de betrokken partijen zelf. Mediation gaat uit van vrijwilligheid, vertrouwelijkheid en een strikt neutrale opstelling van de externe mediator, die geen enkel belang heeft bij het conflict. Deze moderne en onorthodoxe interventie brengt veel voordelen met zich mee. Het werkt snel, kost weinig en biedt meer ruimte voor emoties en creatieve oplossingen. Partijen zijn niet afhankelijk van de rechter en een succesvolle mediation leidt niet alleen tot behoud van personeel, maar zelfs tot verbeterde werkrelaties. Bovendien straalt een goed opgelost conflict positief af op de hele organisatie. Onder bepaalde voorwaarden kan een interne hrm-adviseur ook optreden als (informele) mediator bij een arbeidsconflict. Er moet dan

3

Organiseer inspraak, betrek alle belanghebbenden bij uw beslissingen en reken uw medewerkers niet af op afwijkende meningen.

4

Signaleer vroegtijdig sluimerende conflictsituaties waarin medewerkers zich terugtrekken of vreemd en prikkelbaar reageren.

5

Luister goed naar ieders argumenten, zeker wanneer u impopulaire maatregelen moet nemen.

6

Speel op de bal, niet op de man; uit kritiek op gedrag en niet op personen.

7

Wees objectief; neem bij conflicten beslissingen op basis van objectieve feiten en houdt uw persoonlijke voorkeuren buiten het conflict.

8

Wees duidelijk en direct leg uit wat u doet, onderbouw u beslissing en zorg dat iedereen weet waar hij aan toe is.

9

Grijp in voordat conflicten escaleren en hak knopen door als er geen andere oplossing mogelijk is bij het conflict. Durf mensen te laten afvloeien als dit in het belang is van het bedrijf.

10 Wees een voorbeeld: verbeter uw eigen manier van conflicthantering en uw medewerkers zullen u daarin volgen.

10

Coaching 4 l 2008

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

OPTIMUM Verhoging vindingrijkheid en creativiteit

-

Bewustwording en oplossing van problemen

TE WEINIG CONFLICT Weinig motivatie

Weinig vernieuwing -

‘Grijze massa’ (niemand steekt uit)

-

Ongebruikte, verspilde energie

-

TE VEEL CONFLICT

Bevestiging eigen identiteit

Desintegratie

Sterke groepsstructuur en -cultuur

Productieverlies Schadelijke stress Vertekening werkelijkheid Energieverlies

-

Cohesie tussen leden organisatie

-

Motivatie, energie, vitaliteit, ‘schwung’

-

Matte, duffe sfeer

Onwerkbare chaos

Verschillen tussen conflict-oplossingsmethoden

PROCEDEREN

ARBITRAGE

MEDIATION

Rechter beslist

Derde beslist

Partijen beslissen

Verleden georiënteerd Schuldvraag centraal Juridische conflicten -

Verleden georiënteerd Schuld minder bepalend Juridische conflicten -

Geen ‘schuldige’ Meer toepassingsgebieden -

Duur en veelal tijdrovend

Toekomstgericht

Duur en soms tijdrovend

Snel en kostenbesparend

De conflictstijlen van Blake en Mouton. Aanpassen

Samenwerken Onderhandelen

-

Moedige managers Een aantal bedrijfsculturen leidt tot stress en (on)zichtbare conflicten. In competitieve bedrijven met sterke win- en verliesculturen wordt strijd meer aangemoedigd dan samenwerking. En in schuld- en angstculturen durven medewerkers hun nek niet uit te steken en leggen zij de schuld van alles wat misgaat bij hun manager. In opofferings- en overwerkculturen ten slotte moet het privéleven zo wijken voor het werk dat medewerkers vaak ziek en burn-out raken van het innerlijke conflict dat dit veroorzaakt. Goede managers zorgen dat deze cultuurkenmerken niet de overhand krijgen. Door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk af te bakenen en transparante besluiten te nemen kunnen zij veel conflicten voorkomen. En door het aanleggen van zorgvuldige conflictdossiers en het ontwikkelen van protocollen en conflictbeleid, scheppen zij de randvoorwaarden voor een constructieve conflicthantering. Het tijdig ingrijpen bij escalerende conflicten verdient de voorkeur, maar wanneer managers en medewerkers er zelf niet uitkomen, bieden vaardige hrm-adviseurs en externe mediators uitkomst. Veel hangt uiteindelijk af van de stijl van leidinggeven en conflicthantering van de manager zelf. Bij hem ligt de schone taak om een veilig en prettig werkklimaat te creëren, waarbij medewerkers gestimuleerd worden om conflicten te benoemen en zelf op te lossen. Uit de hand gelopen conflicten zijn een ramp voor elk bedrijf, maar op apathische ja-knikkers en toedekkers zitten moderne organisaties ook niet te wachten. Gezonde conflicten houden de organisatie scherp en zorgen voor innovatie en dynamiek. De moed om onderlinge confrontaties op een constructieve manier aan te gaan of als manager te begeleiden, leidt uiteindelijk tot meer saamhorigheid en productiviteit.

Positieve en negatieve effecten van conflicten

Belang van anderen: laag hoog

geen sprake zijn van een eigen belang, wat vaak het geval is bij reorganisatie-, bezuinigings- en fusieperikelen. Deze adviseurs moeten ook toegerust zijn met kennis over de emotionele, technische, juridische en financiële kanten van het conflict en geheimhouding en neutraliteit garanderen. Wanneer een van de conflictpartijen hieraan twijfelt, loopt de hrm-adviseur gelijk tegen zijn grenzen aan en wordt een professionele externe mediator aangezocht. Wordt de informele mediator-rol wel door alle betrokkenen aanvaard, dan kan de hrm-adviseur zijn mediationvaardigheden prima inzetten om de relatie tussen de ruziënde medewerkers te helpen verbeteren.

Vermijden

Vechten

-

Eigen belang: laag hoog

Coaching 4 l 2008

11