Architect, kom uit je ivoren toren Rolf Zaal
Architect, kom uit je ivoren toren!
Veel organisaties worstelen met architectuur. Enterprise architecture wordt in de meeste organisaties wel als een potentieel waardevol hulpmiddel gezien. Maar concreet hebben ze er vrij weinig aan, is de perceptie. Dat heeft vooral te maken met de cultuurkenmerken van de organisaties die enterprise architecture niet voor zich weten te laten werken, blijkt uit onderzoek. De lange termijn en het brede perspectief leggen het in IT steeds weer af tegen de druk van deadlines en bezuinigingen. Om te voorkomen dat het IT-succes van vandaag de legacy van morgen wordt, besteden grote bedrijven en overheidsinstellingen naar schatting jaarlijks zo’n 3 tot 5 procent van hun IT-budget aan enterprise architecture (EA). Dat resulteert in allerhande richtlijnen en principes die, als ze zouden worden nageleefd, IT voordeliger en slagvaardiger maken (zie onder ‘Werken onder architectuur loont’). Maar ze worden lang niet altijd nageleefd. Waarom niet? Welke factoren bepalen uiteindelijk de impact van EA? Een promovendus van de Universiteit van Utrecht nam 56 organisaties onder de loep en vroeg 293 betrokkenen naar hun ervaringen met de spanning tussen het brede perspectief en de hectiek van de projecten. Een enterprise-architectuur schept een overkoepelend perspectief op de complexe en doorlopend veranderende wisselwerking tussen organisatiedoelen, processen en systemen. Daarom hebben vrijwel alle grote IT-organisaties enterprise-architecten in dienst en vaak zijn het ook niet de goedkoopste werknemers die met verantwoordelijkheden op dit vlak zijn belast. Ze houden zich bezig met doorgaans ietwat abstracte modellen, waar principes en richtlijnen van worden afgeleid die de complexiteit beheersbaar maken en ook op termijn helpen de samenhang te borgen. Toch kan de architectuurdiscipline maar zelden op een grote populariteit bogen. Niet bij de IT’ers, die de richtlijnen als beperkend en omslachtig zien, en al evenmin bij de lijnafdelingen, die niet ervaren dat de architectuurprincipes hen nu helpen om zakelijke slagvaardigheid te vergroten. Goede voornemens De cijfers die de Utrechtse onderzoeker Marlies van Steenbergen verzamelde schragen de indruk dat enterprise-architectuur bij veel organisaties een zaak van goede voornemens is die in de dagelijkse praktijk uiteindelijk niet of nauwelijks de aandacht krijgen die ze verdienen. Bijna driekwart van de ondervraagden onderschrijft dat EA een (zeer) goed hulpmiddel is om in de praktijk complexiteit in de organisatie inzichtelijk te maken. Toch ziet nog niet een derde deel in EA ook een goed middel om die complexiteit daadwerkelijk te beheersen. Een vergelijkbare tegenspraak tussen doet zich voor ten aanzien van 1
kostenbeheersing: bijna driekwart van de respondenten acht EA een (zeer) goed middel om een helder beeld te krijgen van de gewenste toekomstige situatie. Toch helpt diezelfde EA hen slechts in 13 procent van de gevallen ook echt om kosten te beheersen. Nog enkele cijfers: • • • •
38 procent van de respondenten meldt dat er sprake is van structurele kennisuitwisseling tussen architecten en projectmedewerkers 29 procent van de organisaties geeft aan dat architectuur de complexiteit van organisaties inzichtelijk maakt 28 procent is van mening dat EA wordt ingezet voor samenwerking binnen en buiten de organisatie 13 procent geeft aan dat EA bijdraagt aan de kostenbeheersing Van Steenbergen - in het dagelijks leven adviseur op het gebied van EA bij IT-dienstverlener Sogeti - laat het echter niet bij deze constatering. In haar onderzoek zocht ze ook naar de factoren die bepalen of organisaties erin slagen met hun EA de stap van inzicht naar beheersing te zetten. Kijkend naar verschillen tussen vijf financiële instellingen, identificeerde ze uiteindelijk een aantal cultuurkenmerken die eruit springen wat betreft hun impact op de effectiviteit van EA-aanpak. Drie factoren sprongen er met name uit:
•
de mate van decentrale autonomie in de organisatie
•
(afdelings-)individualisme vs. samenwerkingsgerichtheid procesgerichtheid versus resultaatgerichtheid
•
Barrières Decentrale autonomie heeft tot gevolg dat centraal uitgevaardigde EA-principes en richtlijnen minder vanzelfsprekend worden nageleefd. Van Steenbergen: “In dergelijke organisaties is het bredere perspectief minder aanwezig en zal de architect meer moeten werken aan acceptatie van zijn inbreng.” Individualisme impliceert dat managers en hun afdeling verhoudingsgewijze minder belang toekennen aan het bredere organisatieperspectief, dat natuurlijk de bestaansgrond van EA is. Van Steenbergen: “Er wordt wel gezegd ‘architectuur is communicatie’. In een samenwerkingsgerichte organisatie gaat dat zeker op, maar in een individualistische organisatie is het voor de architect wel zaak om in die communicatie ook duidelijk de toegevoegde waarde die de EA-aanpak voor de gesprekspartner kan hebben te benadrukken.”
2
In organisaties met een cultuur van resultaatgerichtheid blijken EA-principes en -richtlijnen minder als vanzelfsprekend te worden omarmd. Omdat het resultaat altijd beter kan, helpt het volgens Van Steenbergen in deze organisaties als de architect timeboxing toepast. Ook zouden juist resultaatgerichte teams - enigszins paradoxaal - vragen naar het proces achter de totstandkoming van EA-principes. “Ze weten wat ze willen, en EA maakt daar vooraf geen deel van uit. De bijdrage van EA is dus niet vanuit het resultaat of het beschreven standaard proces te beredeneren, dus vragen ze ‘hoe kom je daar bij?’. Geïntegreerde aanpak Naast de organisatiecultuur is volgens Van Steenbergen ook de plek van de EA-functie binnen de organisatie van groot belang voor de impact. Waar EA een aparte afdeling is, bestaat er automatisch een extra communicatiehindernis tussen bedenkers en toepassers. Ze raadt organisaties dan ook dringend aan over te stappen van een aparte architectuurfunctie op een ‘geïntegreerde architectuurpraktijk’. “Architectuur moet een vaste vaardigheid worden in plaats van een aparte afdeling binnen organisaties. Op de Sogeti DYA-architectuurdag pleit ik voor het nemen van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuur en IT-functionarissen voor een effectieve inzet van architectuur.” Overheid heeft moeite met enterprise architecture De overheid blijkt op tal van punten met EA minder resultaat te boeken dan bedrijven. Op facetten als kostenbeheersing, passing van IT en organisatie en slagvaardigheid haalt de overheid opvallend minder uit EA dan het bedrijfsleven. Maar ook op andere punten, zoals het doorbreken van eilandoptimalisatie, complexiteitsbeheersing, harmonisatie van processen en systemen zet het bedrijfsleven EA met meer succes in. Wat precies de achtergrond is van de geringere impact van EA bij de overheid heeft Van Steenbergen niet onderzocht, maar ze heeft wel een vermoeden: “De effectiviteit van EA wordt sterk beïnvloed door de organisatiecultuur. Bij de overheid is in het algemeen sprake van een wat complexere bestuurlijke omgeving. Dat kan betekenen dat het ook moeilijker wordt om brede acceptatie van EA-principes en richtlijnen te bewerkstelligen. Ook zie je bij de overheid een groot aanbod van architectuurkaders, zoals Nora voor de centrale overheid, Gemma voor gemeenten en Wilma voor waterschappen. Ik kan me indenken dat dat de eenduidigheid niet altijd ten goede komt. In ieder geval vonden we ook dat slechts de helft van de respondenten uit de overheid aangeeft dat projecten vaak of altijd voldoen aan de architectuur.” Werken onder architectuur loont
3
Van Steenbergen is primair geïnteresseerd in de factoren die de impact van enterprisearchitectuur bepalen. De bedrijfseconomische rechtvaardiging van investeren in financiële termen viel daarmee buiten de scope van haar onderzoek. Gelukkig valt daarover op grond van een ander onderzoek uit 2010 het nodige te zeggen. Om na te gaan in hoeverre bedrijven hun investeringen in EA terugverdienen vergeleek Raymond Slot 49 softwareontwikkelprojecten. Hij stelde vast dat de kwaliteit van de aangeleverde architectuurdocumenten (zoals beoordeeld door de projectleider) aantoonbaar van invloed is op het project. Het verkleint aantoonbaar (de kans op) budget- en/of tijdsoverschrijding. Het leidt tot minder weglating van oorspronkelijk geplande functionaliteit. Het bevordert de technische ‘fit’ van de opgeleverde systemen (responsietijd, connectiviteit et cetera). En interne klanten blijken achteraf tevredener dan bij vergelijkbare projecten waarbij de architectuurdocumenten de projectleider minder houvast boden. Bij projecten onder enterprise-architectuur •
pakt de budgetoverschrijding gemiddeld 19 procent lager uit; neemt het aantal projecten met hoge budgetoverschrijding met ongeveer een kwart
•
af; •
is overschrijding van de tijdsplanning gemiddeld 40 procent minder; is klanttevredenheid gemiddeld circa 15 procent hoger; nemen de opbrengsten van het project gemiddeld met 10 procent toe.
• •
EA heeft ook een gunstig effect op het winstvermogen van het bedrijf als geheel. Bij één onderneming leidde dat tot een actuarieel verwacht nettorendement op in het in EA geïnvesteerd vermogen van ruim 35 procent op jaarbasis. Andersom vond Slot ook architectuurfacetten die er achteraf bezien weinig toe doen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de mate waarin architecten achteraf beoordelen of projectmedewerkers zich wel goed aan de richtlijnen hebben gehouden. Ook het certificatieniveau van de architect blijkt er voor het projectresultaat weinig toe te doen. Tot zijn ‘opluchting’ vond Slot geen architectuurfacetten die in negatieve zin in het projectresultaat doorwerken.
4
