Van Ivoren Toren naar Glazen Huis?

Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Universiteit van Amsterdam Masterscriptie Bedrijfseconomie (Business Economics), vrije variant Vakgroep: Strategisch Management

Van Ivoren Toren naar Glazen Huis? Onderzoek naar de ontwikkeling van positie en management van R&D in de technologische onderneming. Een casestudy van Koninklijke Philips NV (NatLab)

Reinier A. Huisman 9742158 Datum: 18 augustus 2006

Docent/Afstudeerbegeleider: Dr. Ir. J.W. Stoelhorst 2 e corrector: Drs. H. Banens

1

Auteur:

Reinier Huisman

Titel:

Van Ivoren Toren naar Glazen Huis?

Ondertitel:

Onderzoek naar de ontwikkeling van positie en management van R&D in de technologische onderneming. Een casestudy van Koninklijke Philips NV (NatLab)

Afbeelding voorpagina: www.philips.nl

Abstract: Deze scriptie heeft als doel een bijdrage te leveren aan de Resource-Based View (RBV) (strategisch management literatuur) middels een (empirisch) longitudinaal casestudy onderzoek naar de historie van het Natuurkundig Laboratorium (R&D) van Koninklijke Philips NV (‘NatLab’). Het theoretische deel van dit onderzoek belicht zowel de RBV als de R&D Management literatuur en gebruikt deze om tot een geschikt onderzoeksmodel te komen. Het empirische deel van deze scriptie bestaat uit een longitudinale samengestelde casestudy van de historie van het NatLab sinds 1914. Deze casestudy is het fundament voor discussie en brengt ons tot verschillende praktische en theoretische inzichten. Praktische inzichten zijn de discutabele invloed van R&D Management op het strategische beleid van het concern en de mogelijke valkuil van de huidige ‘Glazen Huis’ positionering van R&D in de technologische organisatie. Hiernaast worden tevens een aantal theoretische inzichten verworven; het beperkte verklaringsbereik van Barney’s criteria (RBV) voor resources in een dynamische context, de inhaalslag van managementstijl bij het NatLab ten opzichte van de onderscheiden R&D management generaties, en de constatering dat de factormarkt voor R&D fundamenteel anders is geworden.

2

3

Inhoudsopgave Voorwoord.................................................................................................................................. 6 Inleiding 1.1 1.2

Invalshoek casestudy: Het NatLab als onderdeel van Koninklijke Philips NV...........7 Structuur en inhoud van deze scriptie ..........................................................................9

Theorie 2.1 2.2

Onderzoek naar historie NatLab........................................................................ 7

Strategisch (R&D) Management ...................................................................... 10

De Resource-Based View ...........................................................................................10 R&D Management literatuur ......................................................................................14

Onderzoeksmethode 3.1 3.2 3.4 3.5 3.6

De rol van R&D in de technologische organisatie ................. 17

Doel scriptie ................................................................................................................17 Onderzoeksmodel.......................................................................................................18 Onderzoeksmethode ...................................................................................................19 Onderzoeksontwerp en vraagstellingen per subcase ..................................................20 Data verzameling ........................................................................................................22

Een geschiedenis van het NatLab sinds 1914................................................ 23 4.1

Periode 1914-1945: R&D as integrated pushing force (Holst) .................................24

4.1.1 Beginjaren NatLab.....................................................................................................24 4.1.2 Na de Eerste Wereldoorlog; Diversificatie naar Röntgenbuizen en Radio/TV.........27 4.1.3 NatLab tijdens de tweede wereldoorlog ....................................................................34 4.2

Periode 1945-1972: R&D as Ivory Tower (Casimir) .................................................36

4.2.1 Naoorlogse expansiedrift...........................................................................................36 4.2.2 De schaalvergroting in productie vanaf 1960............................................................44 4.3

Periode 1972-1990: R&D committed to Product Divisions (Pannenborg) ................46

4.4

Periode 1990-heden: R&D committed to co-creation with consumers......................51

4.5

Overzicht resultaten casestudies .................................................................................56

4.5.1 Resultaten per casestudy samengevat........................................................................56 4.5.2 Overzichtstabellen casestudies ..................................................................................60

4

Analyse 5.1

R&D in de technologische organisatie ............................................................. 63

R&D Management ‘processes’ ..................................................................................63

5.1.1 Generaties in R&D Management ..............................................................................64 5.1.2 Visualisatie positionering R&D in de organisatie Philips .........................................68 5.2

Ontwikkeling technologische ‘positions’ en ‘paths’..................................................73

5.2. 1 Technologische paden en initiatie onderzoek............................................................74 5.2.2 Barney’s criteria voor resources ................................................................................78 5.2.3 Factormarkt voor research.........................................................................................81 Discussie 6.1 6.2 6.3

Managementimplicaties van onderzoeksresultaten ....................................................84 Implicaties onderzoeksresultaten voor R&D Management literatuur ........................85 Implicaties onderzoeksresultaten op de ontwikkeling van de RBV literatuur ...........86

Conclusie 7.1 7.2

Implicaties resultaten.................................................................................... 84

Onderzoeksvragen beantwoord.................................................................... 88

Transponeren van de resultaten op de onderzoeksvragen..........................................88 Suggesties voor verder onderzoek..............................................................................90

Bibliografie ......................................................................................................................... 92

5

Voorwoord 18 augustus 2006 Deze scriptie heb ik geschreven als afsluit ing van mijn Master Business Economics aan de Universiteit van Amsterdam. Een scriptie dient uiteraard voorzien te zijn van een voorwoord, wat voor mij een kans is om eens een keer de mensen in mijn omgeving te kunnen bedanken. Deze kans wil ik dan ook graag benutten. Op de eerste plaats wil ik graag mijn scriptiebegeleider dr. Ir. Stoelhorst bedanken voor zijn motiverende beoordelingen en sturende ‘brainstormsessies’, maar ook voor zijn begrip voor de vertraging die ik heb opgelopen als gevolg van de ziekte van mijn moeder. Al met al een roerende tijd, maar gelukkig kan alles nu met goed gevolg afgesloten worden. Graag wil ik vermelden dat mijn medestudenten vaak jaloers zijn geweest op de intensieve en adequate begeleiding die ik heb gekregen. Balen voor hen, maar ik was er blij mee. Vervolgens wil ik mijn ouders en zus bedanken voor de ruimte die ik heb gekregen om mijn studies te kunnen voltrekken. Naast de financiële steun waar een student (helaas) praktisch niet zonder kan, heb ik het dan tevens over de moral support. Mijn zus zou waarschijnlijk zonder ook maar een college te hebben gevolgd zó kunnen afstuderen in de economie, aangezien ik haar de afgelopen jaren zo heb doodgegooid met de ‘vakterminologie’ van strategisch management. Naast mijn goede vrienden, die mij eigenlijk meer hebben afgeleid van de studie dan ‘begeleid’, wil ik natuurlijk ook mijn studiegenoten bedanken. De koffie, de verplichte twee ‘vijf-uurs-biertjes’, de gezamenlijke deadline. Af en toe leken we wel ambtenaren. Maar ik moet zeggen dat het naast deze gezelligheid ook een flinke stimulans was om als ‘team’ aan de scriptie te zitten. Uiteindelijk wil ik graag de heer Muller bedanken voor het verlichtende en uitgebreide interview. Dit gesprek heeft in mijn ogen een waardevolle bijdrage geleverd aan de inhoud van dit schrijven, resulterend in een scriptie met ‘zinnige’ resultaten. Als bijna-‘alumnus’ bedank ik graag deze mensen,

Reinier Huisman

6

Hoofdstuk 1.

Inleiding

Onderzoek naar historie NatLab

In overleg met mijn scriptiebegeleider, Dr. Ir. J.W. Stoelhorst, heb ik na enige bijeenkomsten besloten om mijn onderzoek te richten op de Research en Development afdeling (NatLab) van Koninklijke Philips NV. Als individuele scriptie zal deze scriptie passen in het collectieve onderzoeksproject dat in het recente verleden is geïnitieerd door Dr. Ir. J.W. Stoelhorst verbonden aan de Faculteit Econometrie en Economische wetenschappen (FEE) van de Universiteit van Amsterdam. Dit project belicht de historie van Koninklijke Philips NV (verder: ‘Philips’) vanuit de optiek van de vakgroep strategisch management in verschillende afzonderlijke doch gerelateerde afstudeerscripties

Deze scriptie heeft als doel om in het kader van dit onderzoeksproject genaamd ‘The Long Term Dynamics of Resource-Based Competition’ een toegevoegde waarde te creëren met betrekking tot de verdieping van de Resource-Based View literatuur in een dynamische context. In het bijzonder zal deze scriptie zich richten op de ontwikkeling van R&D als bedrijfsonderdeel in de technologische organisatie en in hoeverre R&D Management en de positie van R&D in de organisatie een invloed hebben op de ontwikkeling van de onderneming.

1.1

Invalshoek casestudy: Het NatLab als onderdeel van Koninklijke Philips NV

Koninklijke Philips NV, en in het bijzonder het Natuurkundig Laboratorium (verder: ‘NatLab’) – het onderzoeksinstituut van Philips – zal het onderzoeksobject zijn voor dit afstudeeronderzoek. Het NatLab bestaat sinds 1914 en staat bekend als één van de meest prominente onderzoeksinstituten ter wereld. De rijke historie telt vele ontdekkingen (50,000 patenten en 10,000 uitvindingen) en is hiermee al decennia lang een waardevolle bron van technologische vondsten voor Philips als concern. Men zou dus kunnen stellen dat het NatLab tot zekere hoogte verantwoordelijk is voor de successen van Philips. Maar tot op welke hoogte? Het onderzoeksprogramma, in dynamische context te zien als het gekozen ‘onderzoekspad’, geeft aan waar de technologische expertise van de onderneming zit, maar is daarmee niet de enige (bepalende) component in het ondernemen. Of een product uiteindelijk een ‘succes’ of een ‘mislukking’ wordt, wordt mede bepaald door vele andere invloedrijke en veranderende factoren. Andere interne invloeden zoals time-to-market, distributienetwerk en 7

design en externe invloeden zoals marktpositionering, ‘maturity’ van de markt en activiteiten van de concurrentie spelen daarbij een belangrijke rol. De R&D afdeling in de technologische organisatie levert in principe slechts een aanzet tot verdere interne ontwikkeling. Een idee of technologische ontwikkeling heeft nog een flinke weg te gaan binnen de organisatie om uiteindelijk te komen tot een toekomstig product. Daarbij komt dat zeker niet alle R&D inspanningen uiteindelijk een product opleveren, maar duidelijk is wel dat het gekozen onderzoekspad de onderneming beperkt tot de markten die zich binnen haar technologische bereik (expertise) liggen. Maar hoe komt het onderzoeksprogramma, dat in een dynamische context het pad en dus de beperkende factor wordt, dan tot stand? En heeft de positie van de R&D afdeling binnen de organisatie, of de managementstijl, een invloed op het functioneren hiervan? Wanneer wij enerzijds de ontwikkeling van het onderzoeksportfolio van de technologische organisatie belichten, en anderzijds de positie van R&D in de organisatie en de verschillende

gehanteerde

managementstijlen

identificeren,

blijken

er

een

aantal

ontwikkelingen zichtbaar te worden die een rol spelen in het functioneren van het bedrijfsonde rdeel R&D, in dit onderzoek het NatLab. Deze scriptie richt zich op deze vorming (of ontwikkeling) van de onderzoeksafdeling binnen de organisatie Philips. Aan de hand van criteria uit de RBV literatuur met betrekking tot resources zal een kwalitatieve analyse uitgevoerd

worden

waarbij

de

invloed

van

verschillen

in

managementstijlen

en

organisatiestructuur van de R&D afdeling op de ontwikkeling van het NatLab wordt onderzocht. Zodoende probeer ik aan de hand van een historische casestudy van het NatLab meer te weten te komen over de rol van management bij de ontwikkeling van R&D als resource in de technologische onderneming in een dynamische context, en wordt een verrijking van de RBV en R&D Management literatuur beoogd.

De centrale vraagstelling in dit onderzoek ‘Wat is de invloed van het management op de ontwikkeling van het NatLab als resource binnen het concern Philips?’ zal beantwoord worden middels een longitudinaal systematisch onderzoek bestaande uit meerdere (sub)cases. Deze subcases beschrijven samen de gehele geschiedenis van het NatLab sinds haar ontstaan tot heden. Dit geeft mij de mogelijkheid om het onderzoeksportfolio en het managen hiervan te beoordelen en mogelijk bevindingen te doen die ons meer kunnen vertellen over de ontwikkeling van technologische ‘resources’ in een dynamische omgeving. De vraag wat nu werkelijk de waarde is van R&D in de onderneming zal in deze scriptie niet beantwoord worden. Wat zal blijken uit de literatuurstudie is dat deze waarde, in

8

ondernemingen vaak getracht te formaliseren in performance measurement systemen, vrijwel onmogelijk is vast te stellen. De bijdrage van R&D aan de uiteindelijke gegenereerde omzet blijft zeer moeilijk te kwantificeren als gevolg van kenmerken van onderzoek zoals vertraagde (en onzekere) ‘rents’ uit onderzoek, en de problemen van toekenning van economische waarde aan de research effort. Zonder het belang van een beter begrip van de economische waarde van R&D te ontkennen, zal deze scriptie de ‘waarde’ van R&D vanuit een meer kwalitatieve benadering onder de loep nemen. De waardebepaling van R&D uitgedrukt in kwantitatieve waarden is derhalve niet het onderwerp van onderzoek van deze scriptie.

1.2

Structuur en inhoud van deze scriptie

In deze scriptie zal het beoogde onderzoek gestructureerd worden middels de indeling van Teece et al. (1997) naar ‘processes’, ‘positions’ en ‘paths’, bekend uit de RBV literatuur. Op deze structurering wordt herhaald teruggevallen in de weergave van de resultaten van de casestudies, de discussie en conclusie. Het onderzoek naar de invloed van R&D managementstijlen en positionering van R&D in de organisatie, worden analoog aan de redenering van Teece, Pisano & Shuen weergegeven door management ‘processes’ en de ontwikkeling van het technologische onderzoeksprogramma door technologische ‘positions’. Mijns inziens zijn de ‘paths’ een resultaat van zowel de ‘processes’ en ‘positions’ in een dynamisch domein. Op basis van deze redenering zal ik de ‘paths’ dus pas in de discussie naar voren brengen. In het hiernavolgende deel, hoofdstuk 2, zal de theoretische literatuur die gebruikt wordt als uitgangspunt van dit onderzoek nader toegelicht worden. Vervolgens worden op basis van deze literatuur en de onderzoeksvragen een onderzoeksmodel geformuleerd en een indeling van de historie van het NatLab in relevante subcases gegeven in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 geeft vervolgens na een inleiding op het casestudy onderzoek een chronologische weergave van de historie van het NatLab, waarin alle subcases afzonderlijk in detail beschreven worden. Hoofdstuk 5 bestaat uit de analyse van de resultaten en het testen van de hypotheses op validiteit. Discussie en conclusies in hoofdstuk 6 en 7.

9

Hoofdstuk 2

Theorie 2.1

Strategisch (R&D) Management

De Resource-Based View

De RBV in strategisch management literatuur Zienswijzen in strategisch management literatuur zijn in de afgelopen decennia verschoven van een extern marktpositioneringperspectief en het uitbalanceren van competitieve krachten (‘five forces’), naar een perspectief waarin interne bedrijfsonderscheidende factoren cruciaal worden geacht voor de ontwikkeling van duurzame concurrentievoordelen. De RBV benadering binnen de strategisch management literatuur onderscheidt zich van dan ook van neoklassieke zienswijzen door het uitgangspunt van homogeniteit in bedrijven onderuit te halen. Het werk van Penrose (1959) markeert het begin van de RBV literatuur, later bijgestaan door auteurs als Rumelt (1984), Barney (1986, 1991) en Dierickx & Cool (1989). De fundamenten van de RBV geven aan dat een belangrijke factor in het bereiken van bedrijfssuccessen schuilt in het opbouwen van een waardevolle schakering van resources en door de unieke samenkomst van deze resources het bestaan en succes van ondernemingen verklaard kan worden. De RBV heeft als belangrijk uitgangspunt het bestaan van onvolkomenheden in factormarkten (Barney & Hesterley, 1996). Bedrijven zijn heterogeen met betrekking tot hun resources/capabilities/competenties, en niet minder belangrijk, deze heterogeniteit is immobiel of ‘stroperig’, althans in ieder geval op de korte termijn (Teece,Pisano & Shuen, 1997).

Deze ‘stroperigheid’ is te verklaren op basis van 3 redeneringen. Op de eerste plaats dient bedrijfsontwikkeling gezien te worden als een complex proces, als gevolg waarvan het zeer moeilijk is om bepaalde competenties te ontwikkelen op de korte termijn (Teece, Pisano & Shuen, 1997, Dierickx & Cool, 1989). Op de tweede plaats zijn een aantal competenties (of resources/capabilities indien u wilt) moeilijk verhandelbaar op de factormarkt, doelend op competenties als reputatie en impliciete know -how (‘tacit knowledge’). Op de laatste plaats zal de onderneming, ook al zijn sommige competenties verhandelbaar, weinig voordeel behalen uit een dergelijke transactie uitgaande van de volledige kapitalisering van de rents horende bij deze competentie (in een competitieve factormarkt) (Teece, Pisano& Shuen, 1997). Dierickx en Cool (1989) stellen zelfs dat assets aangeboden op factormarkten geen ‘long-lived rents’ kunnen betekene n voor bedrijven, juist omdat de verdiscontering van toekomstige ‘rents’ in de prijs is geïncorporeerd. Men betaalt dan dus exact de verdiscontering van de toekomstige

10

inkomstenstroom (inclusief de verwachte winsten) wanneer wij uitgaan van perfecte marktw erking.

Uitgaande van deze aannames met betrekking tot de onvolkomenheden in de factormarkten, verklaart de Resource-Based View (RBV) het bestaan van performance verschillen tussen bedrijven op basis van deze ‘immobiele’ verschillen in resources en capab ilities (Barney, 1991). Volgens Barney volgt een duurzaam competitief voordeel uit de resources en capabilities die de onderneming bezit. De benamingen resources en capabilities worden in de literatuur veelvuldig gebruikt met net zovele verschillende definiëringen. Deze vele definiëringen verzwakken naar mijn mening de waarde van de Resource -Based View als theorie. Ik zal in deze scriptie de definiëring als gebruikt door Barney (1991) hanteren, waarin ‘resources’ gezien worden als bundels van tastbare en ontastbare assets. Hieronder vallen managementvaardigheden, organisatie processen en routines en de informatie en kennis die in de onderneming schuilt. Vervolgens stelt Barney enkele criteria op waaraan ‘resources’ zouden moeten voldoen om een duurzaam concurrentievoordeel te kunnen betekenen voor de onderneming. De resource moet ‘valuable’ zijn, dit in de context van ‘waardevol’ voor de onderneming indien deze het mogelijk maakt voor de onderneming om marktkansen te exploiteren. Hiernaast dient een resource ‘rare’ te zijn onder de huidige en toekomstige concurrentie, ‘imperfectly imitable’ of in andere woorden te kostbaar om na te bootsen. Als laatste criterium geeft Barney aan dat een resource ‘not substitutable’ dient te zijn. Het concept ‘path dependency’ of padafhankelijkheid ligt in de lijn der discussie wanneer de RBV in een dynamisch kader bezien wordt (Teece et al., 1997). Wanneer de onderneming haar stroperige ‘resources’ op lange termijn zo effectief mogelijk wil ontwikkelen, rijst vanzelf de vraag op of de mogelijkheid tot ontwikkelen wellicht beperkt kan zijn door de interne structuur van de onderneming zelf. Verschillende auteurs hebben in de afgelopen jaren een meer dynamisch karakter aan de van oorsprong statische RBV gegeven (Eisenhardt & Martin, 2000, Helfat & Peteraf, 2003). Deze scriptie richt zich op R&D als resource in de organisatie. De analyse zal tezamen met toevoegingen uit de R&D literatuur bestaan uit een historisch onderzoek naar de ontwikkeling van R&D in de technologische organisatie. Het in kaart brengen waar de bron ligt van het ontstaan van een ontwikkeling van een technologische basis voor de onderneming en de factoren die een rol spelen bij de richting (of het ‘pad’) die al in zeer vroege stadia van

11

technologisch onderzoek gekozen wordt zal de kern van het onderzoek vormen. De nadruk ligt op de invloed van management en de structuur van de R&D divisie op het functioneren hiervan. Recentere literatuur met betrekking tot de RBV in een dynamische context, zoals de benadering va n Teece, Pisano& Shuen (1997) in hun artikel ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’, geeft in grotere mate dan de oorspronkelijke RBV theorie de invloed van managementkeuzes en –acties aan als een belangrijke factor in de dynamische ontwikkeling van resources. Teece, Pisano & Shuen herformuleren de RBV naar een dynamische theorie. Het competitieve voordeel voor de onderneming ligt in hun woorden: ‘with its managerial and organizational processes, shaped by its (specific) asset position, and the paths available to it’.

De benadering van Teece (et al.) zal, zoals vermeld in de inleiding, een duidelijke structuur geven aan dit onderzoek. Vanuit een historisch onderzoek naar de (technologische) positionering (‘positions’) van het NatLab (weergegeven door ontwikkelingen in het onderzoeksportfolio), en de managementinvloeden hierop vanuit zowel R&D Management als hoger management (‘processes’) zal een dynamische beschrijving ontstaan van de historie van het NatLab (‘paths’). Deze dynamische benadering va n de RBV brengt ons ook direct naar de ontwikkelingen in R&D management literatuur. Het hiernavolgende deel (paragraaf 2.2) zal deze literatuur, en het gebruik ervan voor het belang van dit onderzoek nader toelichten. De tekortkomingen van de RBV De RBV (of resource-based view) in de strategisch management literatuur wordt door velen beschouwd als de kern van de literatuur op dit vakgebied. Tevens is de RBV een veelvuldig bekritiseerde theorie inherent aan het feit dat deze theorie zo een breed verklaringsbereik heeft) waarbij in de eerste plaats geopperd wordt dat de RBV een tautologische redenering is. In andere woorden, de RBV zou een onweerlegbare theorie zijn als gevolg van een redeneerwijze waarbij de hypotheses altijd op getest ‘waar’ uitkomen. Het gevolg: een empirisch niet testbare theorie. Juist gelet op deze kritiek zal ik uiterst zorgvuldig zijn in de opzet van dit onderzoek, om zodoende toch een meerwaarde te kunnen betekenen voor de ontwikkeling van de RBV in een dynamische context.

12

Een andersoortige kritiek geeft aan dat de RBV een causale ambiguïteit meedraagt met betrekking tot de meetbaarheid van ‘resources’. Resources blijven in de RBV theorie een ongrijpbare ‘kundigheid’ van de onderneming, resulterend in een onduidelijk causaal verband tussen de waarde van resources en duurzaam concurrentievoordeel uitgedrukt in firm performance. De RBV als theorie begeeft zich duidelijk op glad ijs door te impliceren dat de meest waardevolle informatie met betrekking tot het verklaren van verschillen in firm performance, juist ligt in de meest ongrijpbare en onverifieerbare elementen (i.e. ‘resources and capabilities’) van diezelfde onderneming (Lado et al.,2006). Deze moeilijk te kwantificeren ‘resources’ in ondernemingen, en daarmee de eveneens bemoeilijkte verklaringwaarde voor performanceverschillen tussen bedrijven, mag mijns inziens nooit een excuus zijn om vervolgens deze problematiek naast ons neer te leggen en de RBV theorie af te doen als onbruikbaar. Het gemis aan voldoende empirische ondersteuning voor de RBV doet niets af aan de waarde van deze theorie en is voor mij reden om hier juist onderzoek naar te doen. Deze scriptie benadert deze kritieken vanuit het perspectief van het falsificationisme (Karl Popper, bekend uit de wetenschapsfilosof ie). Het falsificationistisch denken is naar mijn mening een belangrijk uitgangspunt in elke wetenschappelijke beschrijving van de werkelijkheid. Volgens Popper (1934) zal er nooit een wetenschappelijke theorie bestaan die het zich kan permitteren ‘volledig’ te zijn, of een uiteindelijke zekere waarheid kan geven. Juist de aanwezigheid van een falsificeerbare redenering in de theorie zou deze zelfde theorie een empirische en wetenschappelijke meerwaarde geven. Het bijdragen aan de theoretische verdieping van de RBV literatuur zal in deze scriptie tot uitdrukking komen door de criteria voor ‘resources’ in een dynamische context te plaatsen en samen met managementinvloeden en de positie van R&D in de organisatie een ontwikkeling (of ‘path’) aan te geven, zonder uit het oog te verliezen dat het streven naar een ‘volledige’ theorie een farce is. Hiermee zal tevens een ander primaire onderzoekshiaat in de RBV literatuur, te weten de statische context van de RBV of anders gezegd het gemis aan dynamische context, mogelijkerwijs aangevuld kunnen worden om de slagvaardigheid van de RBV theorie in de strategisch management literatuur te vergroten.

13

2.2

R&D Management literatuur

In de vorige paragraaf is besproken dat het verklaren van concurrentievoordeel in een statische omgeving te benaderen valt vanuit een kwalitatieve analyse conform Barney’s criteria voor resources (Barney,1991). Wanneer echter het concurrentievoordeel in een dynamische omgeving onderzocht wordt, dient al snel het belang van organisatieprocesse n en managementkeuzes opgenomen te worden als invloed op de positionering van de onderneming (Teece et al., 1997). De R&D Management literatuur geeft ons meer inzichten in de specifieke managementstijlen die de afgelopen decennia floreerden in de praktijk van aansturing van R&D. Het blijkt dat deze stijlen in de literatuur worden gediversifieerd naar ‘generaties’ in R&D management. Deze generaties zal ik in het hiernavolgende kort bespreken, waarbij tevens het belang van deze literatuur binnen het kader van dit onderzoek toegelicht zal worden.

Onvermogen waardebepaling R&D Het doel van strategisch managen van R&D afdelingen in sterk technologisch georiënteerde ondernemingen is het bijdragen aan de waarde van de organisatie door een duurzaam competitief voor deel te ontwikkelen en te behouden. Effectief R&D Management kan leiden tot duidelijke productverbeteringen met betrekking tot kwaliteit of productiekosten, maar ook technologische ontdekkingen die vervolgens nieuwe producttoepassingen (in nieuwe markten) kunnen betekenen. Zoals reeds besproken in het inleidende hoofdstuk, is het zeer moeilijk vast te stellen wat de waarde van R&D feitelijk is, of welk deel van de gegenereerde omzet toe te schrijven valt aan R&D onderzoek. Het blijkt zeer moeilijk om vast te stellen hoeveel winst er ontstaat uit technologisch onderzoek aangezien de ‘rents’ uit onderzoek met een aanzienlijke vertraging en spreiding terugvloeien in de onderneming. Inkomsten uit licenties geven vaak voor langere perioden inkomsten, maar licenties worden pas verhandelbaar lang nadat het oorspronkelijke

onderzoeksproject

(en

daarmee

de

investering)

is

begonnen.

Een

onderzoeksproject kan al of niet leiden tot een patent, waarna dit patent alsnog een bedrijfseconomische

‘waarde’

moet

ontwikkelen

afhankelijk

van

het

feitelijke

toepassingsgebied en bereik (wanneer een technologische vondst patenteerbaar is en jaren later onderdeel is van een wereldwijde standaard in een producttoepassing, heeft dit patent bijvoorbeeld een zeer groot bereik).

14

Het meetprobleem en de vertraging in mogelijke ‘rents’ zorgen ervoor dat het dan ook verleidelijk is voor hoger management om het budget voor R&D naar beneden toe bij te stellen om op korte termijn meer liquiditeit te creëren of om boekhoudkundig ‘beter uit de verf’ te komen. Zo kan het lange termijn doel van competitief technologisch voordeel langzaam wegebben. Het mag dan ook duidelijk zijn dat een effectief R&D programma gericht op continuïteit een noodzaak is voor technologisch afhankelijke ondernemingen. Generaties in R&D management

Eerste Generatie R&D Management In industriële organisaties bestond vanaf omstreeks 1930 tot en met de vijftigerjaren een periode van ongelimiteerde mogelijkheden. De industriële revolutie zorgde voor voldoende geld om R&D te bekos tigen en wist zelfs na een korte onderdrukking in bloei tijdens de tweede wereldoorlog nog door te zetten. In eerste generatie management, zien wij een grote afstand tussen hoger management en R&D management. Deze laatste heeft bijna autonoom beslissingsrecht betreffende de invulling van het onderzoeksportfolio (Roussel et al., 1990). R&D management is voornamelijk een intuïtieve taak, grotendeels losstaand van de strategische visie van de onderneming in haar geheel. Er wordt zelfs regelmatig in het geheim onderzoek uitgevoerd om te voorkomen dat hoger management dit stopzet. Hoger management en R&D management staan doorgaans loodrecht tegenover elkaar. Deze periode is te karakteriseren als een intuïtieve periode in R&D management (Roussel et al., 1990). Tweede Generatie R&D Management In de zestigerjaren tot aan de jaren 80, veranderde de situatie aanzienlijk. De markt is ondertussen internationaal en hiermede had het speelveld van vele ondernemingen een flink aantal concurrenten. Een verlaagde winst was het gevolg van de toenemende prijsconcurrentie. Bedrijven gingen als gevolg hiervan de aandacht richten op de allocatie van de gegenereerde cash flows. De R&D management stijl kan nu gekarakteriseerd worden als ‘systematisch’ (Roussel, et al. 1990). Het belang van R&D in samenhang met andere business units binnen de onderneming en de communicatie hiertussen begint vorm te krijgen. Budgetten en projectmatige benadering van R&D onderzoek leveren betere resultaten maar de overall strategische lange termijn focus ontbreekt nog. Dit komt tot stand in de volgende periode, de derde generatie R&D management.

15

Derde Generatie R&D Management Vanaf de jaren tachtig ontstond er een meer holistische benadering van R&D. R&D had nu een belangrijke strategische positie in de onderneming bij het ontwikkelen van duurzaam concurrentievoordeel voor de gehele organisatie. Isolatie van R&D wordt voorkomen door intercompany relaties en communicatielijnen aan te brengen. De R&D is meer ‘customer focussed’. Hiermee wordt bedoeld dat de consument meer en meer direct betrokken wordt bij het ontwerp van producten, een noodzakelijke differentiatietechniek in een markt waarin de consument uitzonderlijk goed is geïnformeerd. Toch blijft de rol van de consument te bezien als een buiten de ‘value chain’ blijvende externe beoordeling van het productportfolio van de onderneming (Prahalad & Ramaswamy, 2004). De consument beoordeelt en de onderneming past producten vervolgens aan op basis van deze beoordeling. In de volgende generatie zien wij echter dat het ‘value chain’ denken onderuit wordt gehaald, en de consument niet meer als een ‘beoordelaar’ wordt gezien, maar zelfs als een ‘co-creator’. Vierde Generatie R&D Management In vierde generatie R&D management is het centrale thema de interactie tussen de onderneming en de consument. ‘Value’ van producten wordt nu gedefinieerd als de toegevoegde waarde in de ‘gebruikservaring’ (Prahalad & Ramaswamy, 2004). De markt is in deze R&D management benadering een forum van communicatie en interactie met consumenten, ‘communities’ en industriële partners. De positie van R&D zien wij gereflecteerd in de transparantie van onderzoek. Vele samenwerkingsovereenkomsten worden aangegaan door ondernemingen in de R&D intensieve, technologische sector. De consument wordt nu meer dan ooit tevoren een ‘co-creator’.

De R&D management literatuur zal een structureel raamwerk vormen voor het plaatsen van de ontwikkelingen van R&D management bij het NatLab van Philips in een historisch perspectief. Het empirisch onderzoek zal aan het licht brengen of de generaties zoals beschreven door Roussel et al. (1990) ook daadwerkelijk te herkennen zijn in de historie van het NatLab.

16

Hoofdstuk 3

Onderzoeksmethode

De rol van R&D in de

technologische organisatie De centrale vraagstelling van deze scriptie is weer te geven als de oneliner:

Wat is de invloed van het management op de ontwikkeling van het NatLab als resource binnen het concern Philips?

De doel- en vraagstellingen van het onderzoek zijn overkoepelend theorieontwikkelend gericht, maar leiden daarnaast tot specifieke empirische inzichten. Het vertrekpunt van het onderzoek is daarom de literatuur, om vervolgens vanuit de empirie (casestudy NatLab) al dan niet bevestigende inzichten te verkrijgen. Deze inzichten zullen dus deels een theoretische en deels een praktische bijdrage kunnen leveren.

3.1

Doel scriptie

Uit de centrale vraag volgen de deelvragen:

Wat zegt de RBV en R&D Management literatuur over de rol van en criteria voor R&D als resource binnen de organisatie?

Zijn er managementkeuzes aan te wijzen die invloed hebben gehad op de ontwikkeling van het NatLab? (Teece et al. : ‘Processes’) Hoe heeft het technologische portfolio van het NatLab zich ontwikkeld binnen de organisatie Philips? (Teece et al. : ‘Paths’) Heeft de positie van het NatLab binnen de organisatie een invloed gehad op het functioneren van de onderneming? (Teece et al. : ‘Positions’)

17

3.2

Onderzoeksmodel

In het onderzoeksmodel (zie figuur 1) wordt het doel van het onderzoek en de globale stappen die genomen worden schematisch weergegeven. (Verschuren en Doorewaard, 2000).

Onderzoeksvragen

Subcase

Doel

Ontwerp onderzoek

Literatuur R&D Management

Casestudy onderzoek Subcase

Subcase

Analyse resultaten en discussie

Subcase

Literatuur Resource-based View

Overkoepelend doel Bijdragen aan ontwikkeling van ResourceBased View literatuur met betrekking tot de positie van R&D in de organisatie.

Specifiek doel Aanbevelingen management technologische ondernemingen.

Onderzoeksmodel

A Figuur 1

B

C

D

E

Onderzoeksmodel

De weergegeven letters A t/m E geven achtereenvolgens de onderzoeksstappen aan. Vanuit de literatuurstudie van zowel strategisch management als R&D management (A) volgen het doel en vraagstellingen voor onderzoek (B). Een onderzoeksontwerp wordt vervolgens opgesteld om een structureel raamwerk te vormen voor het empirische casestudy onderzoek. De casestudy wordt vervolgens ingedeeld in relevante tijdsperiodes (C) die de historie van het NatLab beschrijven en welke systematisch blootgesteld worden aan de onderzoeksvragen. Stap D bestaat vervolgens uit een bespreking van de resultaten en discussie. D it zal uiteindelijk voor zowel het overkoepelende doel - een bijdrage leveren aan ontwikkeling van de RBV literatuur - als ook het specifieke doel - aanbevelingen voor management in technologische ondernemingen - leiden tot inzichten met betrekking tot de rol van R&D als resource in de organisatie.

18

3.4

Onderzoeksmethode

Naast deskresearch wordt gebruik gemaakt van een casestudy. In mijn onderzoek is dit een enkelvoudige (één organisatie), samengestelde (meerdere subcases), historische longitudinale casestudy van het Natuurkundig Laboratorium (NatLab) van Koninklijke Philips NV.

Door middel van het gebruik van een casestudy kunnen er ‘rijkere’ data worden verkregen, doordat er de mogelijkheid bestaat door te vragen (tijdens interviews) en omdat er meerdere bronnen moeten worden geraadpleegd. Complexere fenomenen worden bij voorkeur onderzocht met een case studie, met veel variabelen en samenhang (“Uitvoeren van een bedrijfswetenschappelijk onderzoek”, Banens, 2004). De empirische data zullen een breed overzicht vormen (Verschuren en Doorewaard, 1995) van de ontwikkeling van R&D in de organisatie (van Philips). Het longitudinale onderzoek is een kwalitatieve onderzoeksmethode, zoals deze doorgaans wordt gebruikt om de aard van verschijnselen te onderzoeken. Hierbij enerzijds doelend op het onderzoek naar de positie van R&D in de strategische literatuur, en anderzijds het onderzoek naar de ontwikkeling van R&D Management (in R&D Management literatuur). Dit is in overeenstemming met Maso (1987), die aangeeft dat bij kwalitatieve onderzoekers in de praktijk de nadruk meer ligt op het genereren van nieuwe theoretische standpunten. Een nadeel van casestudy onderzoek is dat het “extreem vatbaar is voor methodologische nonchalance” (Van der Zwaan, 1992). Het brengt subjectiviteit met zich mee en het kan leiden tot complexiteit van de te analyseren gegevens. Deze nonchalance dient te worden vermeden door middel van een zorgvuldige voorbereiding en het inbouwen van waarborgen (Banens, 2004). Het ‘hoe’ en ‘waarom’ staat centraal in de vraagstelling die past bij een case studie (Yin, 1994). Afbakening De theoretische invalshoek van dit onderzoek zal zich richten op ontwikkelingen in de strategisch management literatuur met betrekking tot de Resource-Based View, alsmede de literatuur vanuit R&D Management met betrekking tot R&D generaties.

De empirische invalshoek, de casestudy van NatLab Philips, is afgebakend op basis van de –in grote lijnen- te onderscheiden periodes van ontwikkeling. Uit de historie van het NatLab blijkt een duidelijk verschil in managementstijl te herkennen, gekenmerkt door de periodes van 19

aanstelling van de opeenvolgende directiehoofden van het NatLab. Verschillende periodes met elk een duidelijke ommekeer in bedrijfsstrategie, - structuur, en een net zo veranderende bedrijfsomgeving. Als gevolg van deze distinctieve managementstijlen ligt het voor de hand om deze periodes ook over te nemen als onderzoeksstructuur in het onderscheiden van de diverse subcases. Hiernaast komt dat Philips de geschiedenis van het NatLab (Philips website, 2006) zelf ook indeelt in drie distinctieve periodes. De eerste twee komen overeen met de jaren dat respectievelijk Holst en Casimir leiding gaven aan het NatLab, de laatste periode (1970-heden) omvat echter meerdere directiewisselingen maar wordt door Philips als één periode belicht. Zelf splits ik deze laatste periode nog naar verschillen in heersende moraal van R&D Management (in overeenstemming met 3e en 4e generatie R&D Management zienswijzen). De 4 periodes die op basis van deze redenering resulteren zullen aan een systematisch onderzoek onderworpen worden. Middels een discussie over de verkregen resultaten, welke in een chronologisch overzicht geplaatst zullen worden om de dynamiek in ontwikkeling zoveel mogelijk te benadrukken, zal ik trachten tot een beantwoording te komen van de doelstellingen van dit schrijven.

3.5

Onderzoeksontwerp en vraagstellingen per subcase

De specifieke vraagstellingen waaraan elke subcase systematisch onderworpen zal worden wordt in onderstaande tabel schematisch weergegeven. Er is een indeling gemaakt die overeenkomt met de chronologie in de benadering van concurrentievoordeel zoals Teece, Pisano & Shuen deze hanteren in ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’ (1997). Allereerst worden data verzameld met betrekking tot de positie van R&D in de organisatie, de organisatiestructuur van het NatLab, incentivestructuur en management control (Teece et al.: ‘processes’). Dit wordt weergegeven door vragen 1 t/m 7 in tabel 1. Het onderzoeksportfolio (Teece et al.: ‘positions’) en de beoordeling van dit portfolio op basis van criteria ontleend aan de RBV literatuur is opgenomen in vragen 8 t/m 12. De ‘paths’, als laatste onderdeel van de ‘processes, positions, paths’ chronologie van Teece et al., komen niet terug in het onderzoeksmodel, daar deze pas naar voren zouden kunnen komen na analyse van de gevonden resultaten van de casestudies.

20

DATAVERZAMELING PER CASESTUDY Antwoordmogelijkheden: Management Teece et al. (1997): ‘Processes’ 1 Positie R&D in de onderneming?

2 Waar ligt het formele beslissingsrecht m.b.t. de samenstelling van het portfolio? Wie heeft de reële autoriteit?

Integrated Ivory Tower Research on Demand Consumer Centered Concerntop/NO's/PD's CEO NatLab/Onderzoekers idem

3 Hoe is de organisatiestructuur van de R&D divisie aan te duiden?

Product Functioneel

4 Type Management Control?

Centraal Decentraal

5 Kwalificatie van communicatie tussen: Onderzoekers en R&D mgt Concerntop en R&D mgt.

Goed/Gemiddeld/Slecht Goed/Gemiddeld/Slecht

6 Afstand tot academische wereld?

Klein/…/Groot

7 Hoe is de incentivestructuur voor de individuele onderzoeker vormgegeven?

Omschrijving

Technology Portfolio Teece et al. (1997): ‘Positions’ 9 Welke technologieën liggen ten grondslag aan het porfolio van activiteiten van de onderneming?

Lijst

10 Voldoen deze technologieën aan de criteria voor resources (Barney) Valuable Ja/Nee Rare Ja/Nee Inimitable Ja/Nee Nonsubstitutable Ja/Nee 11 Is er een uitbreiding van het onderzoeksportfolio waarneembaar?

Ja/Nee

12 Zo ja, wie of wat heeft dit onderzoeksproject geïnitieerd?

Omschrijving

Toelichting RBV criteria resources Per technologische competentie: Voldoet technologische competentie aan criteria (Barney)? Engels: Waardevol voor bedrijf Valuable Ja/Nee Zeldzaam onder huidige en potentiele concurrentie Rare Ja/Nee Imperfect imiteerbaar (kostbaar om te imiteren) Imperfectly imitable Ja/Nee Non-substitutable Geen strategisch gelijke substituut aanwezig Ja/Nee

Tabel 1 Onderzoeksschema met thema’s en kernbegrippen ten behoeve van analyse van empirische data.

21

3.6

Data verzameling

Bij het reconstrueren van de geschiedenis van het NatLab zoals deze gepresenteerd wordt in de komende hoofdstukken heb ik gebruik gemaakt van verschillende publicaties betrekkende de historie van Philips (waaronder de vijf officiële bibliografieën van de historie van Philips): Heerding (1985a, 1985b) en Blanken (1999a, 1999b en 2002), Casimir (1983), Metze (1991,1997) en Boersma (2002). Deze bronnen zijn niet alle een objectieve beschrijving van de werkelijkheid, maar aangezien ik zo ver terug ga in de geschiedenis van het NatLab zijn dit toch de voornaamste bronnen waar ik op aangewezen was. Echter, doordat er meerdere subjectieve geschiedkundige bronnen zijn die vaak overeenkomstige periodes beschrijven, is een deel van de subjectiviteit eruit te filteren. Hierbij komt wel dat de voornaamste bron van deze officiële publicaties op haar beurt weer terugvallen op één centrale data verzameling, namelijk het PCA, het Philips Concern Archief (te Eindhoven). Dit archief bestaat uit een verzameling van originele documentatie, notities, contracten en briefwisselingen uit de historie van Philips en het NatLab. Er is dus geen twijfel dat er voldoende betrouwbare en originele documentatie bewaard is gebleven, aangezien Philips dit in eigen beheer opgeslagen heeft.

Naast deze officiële publicaties heb ik een interview gehad met de heer Gerrit Muller (medewerker/fellow van Philips) en een aantal academische/journalistieke publicaties gebruikt waar relevante informatie met betrekking tot Philips en het NatLab uit geëxtraheerd is. Voor verdere details verwijs ik de geïnteresseerde lezer door naar de bibliografie, respectievelijk naar de bijlage met het interview met de heer Muller.

22

Hoofdstuk 4

Een geschiedenis van het NatLab sinds 1914 Het empirische onderzoek zal bestaan uit een longitudinale casestudy van de historie van het R&D lab van Koninklijke Philips NV (NatLab). Het functioneren van dit Natuurkundig Laboratorium (sinds 1914) zal middels een aantal subcases onde rworpen worden aan systematisch empirisch onderzoek. Elke subcase zal bestaan uit het verkrijgen van specifieke historische data, waarbij de nadruk ligt op kwalitatief onderzoek. In de voorgaande hoofdstukken heb ik het raamwerk van onderzoek gepresenteerd, het doel, de vraagstellingen, en de resulterende onderzoeksmatrix. In overeenstemming met het onderzoeksmodel zoals weergegeven in figuur 1 zal dit hoofdstuk bestaan uit de reconstructie van de geschiedenis van het NatLab waarbij de vereiste data benodigd voor de beantwoording van de verschillende onderzoeksvraagstellingen verzameld worden.

Indeling geschiedenis NatLab naar subcases Uit de historie van het NatLab blijkt een duidelijk verschil in managementstijl te herkennen, gekenmerkt door de periodes van aanstelling van de opeenvolgende directiehoofden van het NatLab. Verschillende periodes met elk een duidelijke ommekeer in bedrijfsstructuur, en een net zo veranderende bedrijfsomgeving. Het beoogde lange termijn doel is echter altijd hetzelfde gebleven, zijnde het waarborgen van continuïteit en winstgevendheid voor Philips als concern. Als gevolg van deze distinctieve managementstijlen ligt het voor de hand om deze periodes ook over te nemen als onderzoeksstructuur in onderscheiding van de diverse subcases. Hiernaast komt dat Philips de geschiedenis van het NatLab (Philips website, 2006) zelf ook indeelt in drie distinctieve periodes. De eerste twee komen overeen met de jaren dat respectievelijk Holst en Casimir leiding gaven aan het NatLab, de laatste periode (1970heden) omvat echter meerdere directiewisselingen maar wordt door Philips als één periode belicht. Zelf splits ik deze laatste periode nog op, op basis van verschillen in heersende moraal van R&D Management (in overeenstemming met 3e en 4 e generatie R&D Management zienswijzen). Deze periodes zullen aan een systematisch onderzoek onderworpen worden om vervolgens via een discussie over de verkregen resultaten tot een beantwoording te komen van de doelstellingen van dit schrijven. De resultaten zullen voorts in een chronologisch overzicht geplaatst worden om de dynamiek in ontwikkeling zoveel mogelijk te benadrukken.

23

4.1.

Periode 1914 -1945: R&D as integrated pushing force (Holst)

4.1.1 Beginjaren NatLab Ontwikkeling onderzoeksportfolio Dit hoofdstuk beschrijft de historie van het NatLab vanaf de beginjaren tot aan het huidige NatLab, inmiddels omgedoopt tot ‘High Tech Centre’. In het jaar 1914 nam Gerard Philips de heer Gilles Holst aan om het Natuurkundig Laboratorium op te zetten (Heerding, 1985b, p. 224-225). Het beoogde doel van dit laboratorium was tweeledig, enerzijds het creëren van een natuurkundig onderzoekslaboratorium waarin algemeen fundamenteel onderzoek uitgevoerd kon worden, en anderzijds zoveel mogelijk trachten uit te vinden met betrekking tot de natuurkundige werking van gloeilampen (Boersma, 2002). Dit om de toen bestaande problemen in productieproces en kwaliteit aan te pakken (‘troubleshooting & testing’). Dit laatste doel had bij oprichting de prioriteit (Heerding, 1985b, p. 389).

Toch was het NatLab niet het eerste laboratorium dat Philips kende. Gerard Philips zelf, die van huis uit ingenieur was, voerde reeds enige experimenten uit op de vijfde verdieping van de fabriek in Eindhoven. Dit chemische laboratorium werd, niet geheel uit de lucht gegrepen, ‘Lab V’ genoemd, en werd gebruikt om praktische problemen op te lossen die Philips tegenkwam in het productieproces (Boersma, 2002). Hij werd daarbij bijgestaan door chemisch ingenieur J.C. Lokker, welke later over zou stappen naar het NatLab. Het NatLab werd gesitueerd op de vierde verdieping, om die reden ook wel ‘Lab IV’ genoemd (Boersma, 2002, Heerding, 1985b, pp. 391-397).

Holst slaagde er al snel in om een aantal onderzoekers in dienst te nemen en de benodigde materialen te verzamelen om testen uit te voeren met betrekking tot de problemen in de productie van lampen. Toch werden niet alleen praktische problemen opgelost. Tevens probeerde men te begrijpen hoe bijvoorbeeld kathodes precies werkten en wat er gebeurt bij het vullen van glaspeertjes met argongas (Boersma, 2002). Dit duidt erop dat het laboratorium al vanaf het begin een breder doel had, namelijk het uitvoeren van fundamenteel onderzoek. Ook begon het NatLab al snel een naam te verwerven in academische kringen, aangezien Holst zelfs in deze beginjaren een indrukwekkende hoeveelheid wetenschappelijke publicaties wist te plaatsen. Holst zou later aangeven dat dit een bewuste strategie was, omdat hij van

24

mening was dat een goede naamsbekendheid en aanzien zouden leiden tot een aanbod van goede toekomstige onderzoekers voor het NatLab (Boersma, 2002). De Eerste Wereldoorlog Nederland was een neutraal land tijdens de Eerste Wereldoorlog. De Nederlandse economie was zelfs in staat om te groeien in deze periode, ook al werd er enige hinder ondervonden van gebrekkige import en export van goederen. Door de geïsoleerde positie van Nederland binnen Europa, was de concurrentie beperkt tot de Nederlandse markt. Zo waren een aantal binnenlandse ondernemingen in staat om een stabiele marktpositie te ontwikkelen in Nederland (Boersma, 2002). Voor Philips gold in principe hetzelfde (Blanken, 1992, p. 90). De leveringen van grondstoffen als argongas en glas waren instabiel, en gaf noodzaak om deze in eigen beheer te gaan produceren. Voor exploraties naar de mogelijkheden om op industriële schaal fabrieken neer te kunnen zetten voor zowel argongas als glasproductie werd de hulp ingeroepen van het NatLab (Boersma, 2002). In 1915 was Philips reeds self-sufficient in argongas, in 1916 gold dit ook voor glas. Aldus in grote lijnen de invloed van de Eerste Wereldoorlog.

Organisatiestructuur & Management NatLab Onder Gerard Philips’ supervisie was Holst redelijk vrij in zijn doen en laten in het NatLab. Ook al lag de formele autoriteit en verantwoording bij Gerard Philips, had Anton Philips welke zichzelf een steeds prominentere rol toebedeelde, reeds een dominante rol ten tijde van de Eerste Wereldoorlog en vlak erna. Communicatie tussen Anton Philips en de R&D afdeling was intensief en kort, als gevolg van het feit dat in die jaren de fabriek, het Natlab (‘lab IV’) en het chemisch laboratorium (‘lab V’) zich in één en hetzelfde gebouw bevonden (Boersma, 2002). Holst kon zo ook redelijk eenvoudig traceren waar productieproblemen zich voordeden en dit direct omzetten in gericht onderzoek.

Holst had de intentie om een academische cultuur binnen het NatLab te creëren (Boersma, 2002). Op de eerste plaats stimuleerde hij het publiceren in wetenschappelijke tijdschriften en in interne uitgaven. Door op deze manier een status op te bouwen voor het NatLab kon het in de toekomst makkelijker zijn om potentiële onderzoekers aan te trekken. Goede onderzoekers waren immers schaars in deze oorlogstijden. Onderzoekers publiceerden, en bezochten congresse n om presentaties te geven over hun werk. Zo bleven zij op de hoogte van actuele wetenschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelden, naast persoonlijke status, een naam voor

25

Philips. Resultaten werden gearchiveerd, en verzameld in de inpandige bibliotheek. Dit archief werd al snel een waardevolle bron van actuele en betrouwbare informatie (Boersma, 2002).

De inpandige bibliotheek van het NatLab rond 1920.

Holst realiseerde zich dat het publiceren van baanbrekende onderzoeksresultaten ook een keerzijde had. Het was risicovol om kennis onbeschermd op straat te leggen, iets waar Philips bij haar ontstaan zelf ook niet onverdienstelijk gebruik van heeft gemaakt (zie beschrijving ontstaan Philips). Door het verkrijgen van patenten, en het benadrukken van het belang hiervan bij onderzoekers, was Philips in staat een marktpositie op te bouwen en te beschermen. Het Philips Patent Office werd opgericht in 1921 onder leiding van Ir. Hijmans om overzicht te behouden in de bestaande patenten en om de patentprocedur e te vereenvoudigen en te versnellen. Ook al waren niet alle onderzoeksresultaten patenteerbaar, toch was dit en is dit tot op heden nog steeds de meest voor de hand liggende indicatie voor het resultaat van onderzoek.

Deze eerste jaren van het NatLab typeert Boersma (2002) als een periode waarin het laboratorium ‘hybride’ is. Hier duidt hij op het feit dat naast ‘testing and trouble shooting’ voor productie van lampen, ook fundamenteel onderzoek werd uitgevoerd door de onderzoekers in het NatLab.

26

In de jaren hierna volgt een diversificatie periode voor Philips, en daarmee ook voor het onderzoeksprogramma van het NatLab. Als gevolg van kartelvorming in de lampenindustrie, kon Philips van een grotere markt profiteren en door massaproductie hogere winstmarges overhouden (Blanken, 1992, p. 146). De kartelvorming leidde tot een stabiele en grote afzetmarkt, welke Philips de tijd gaf, en de financiële middelen om te gaan kijken naar nieuwe marktkansen (Blanken, 1992, p. 232). 4.1.2 Na de Eerste Wereldoorlog; Diversificatie naar Röntgenbuizen en Radio/Televisie

Ontwikkeling onderzoeksportfolio Het onderzoeksportfolio werd in de oorlogsjaren verder uitgebreid met onderzoek naar röntgen methoden. Duitsland was in oorlog en bestaande röntgenapparatuur kon niet gerepareerd of geleverd worden vanuit Duitsland. Medici klopten vervolgens bij Philips aan om deze apparatuur te repareren. Aangezien NatLab medewerkers al enige kennis hadden van elektronenbuizen, welke sterke gelijkenissen vertoonden met de technologie van röntgenbuizen, was deze diversificatie een ogenschijnlijk verantwoorde ‘sidestep’ in technologisch onderzoek (Blanken, 1992, p.148). Het formele onderzoeksprogramma naar röntgenbuizen werd gestart in de twintigerjaren. Een gepatenteerde uitvinding (1922) van Holst zelf gaf Philips een goede ingang voor succesvolle ontwikkeling van deze technologie. Deze uitvinding gaf een oplossing voor het spanningsprobleem dat optrad bij de productie van deze fragiele buizen, als gevolg van verschillen in uitzettingsvolume van met elkaar verbonden delen. Gebaseerd op deze uitvinding kon de aangetrokken expert Albert Bouwer, een buis ontwikkelen genaamd de ‘Metalix’.

De verbreding van het onderzoeksprogramma naar een variëteit aan buizen, zoals de röntgenbuizen, fluorescerende

lampen,

en

zoals

verderop

wordt

besproken

radio

ontvangstbuizen, waren feitelijk de eerste pogingen van Philips een bredere markt te bedienen op basis van de oorspronkelijk opgedane know-how van lamptechnologie. De vereiste kennis voor radio- en röntgenbuizen bestond op de eerste plaats uit vacuumbuistechniek, iets waar Philips met de productie van gloeilampen de nodige kennis reeds had verworven. Op de tweede plaats was ervaring met metallurgie benodigd, zoals van thorium, wolfram en molybdeen.

Als

laatste

kennisgebied,

om

de

nauwe

correlatie

tussen

Philips

lampenactiviteiten en radio- en röntgenbuizen op basis van technologische competenties te

27

verklaren, was voor beide technologieën kennis van elektronen en gassen benodigd (Blanken, 1992, p. 148). Mede door inspanningen van Holst ontstond er een technologische standaard voor de fluorescerende lamp. De contacten met de KEMA (het kwaliteitswaarborgingsinstituut van elektronische apparaten te Arnhem) leidden tot de overname van Philips’ wensen in de kwaliteitseisen aan deze type lampen. De patenten die Philips bezat waren als gevolg hiervan zeer waardevol. Het heeft echter tot ongeveer 1940 geduurd voordat Philips daadwerkelijk deze lampen ging produceren.

In 1922 sloot Dr. Balthasar van der Pol zic h aan bij het NatLab om onderzoek te doen naar radiobuizen. Van der Pol bracht de nodige ervaring met zich mee met betrekking tot radiotelegrafie, iets wat nog onbekend terrein voor Philips was. De aanleiding voor Philips om zich op radio technologie te richten brengt wederom in beeld dat Philips een externe push nodig had. Als gevolg van een noodlanding van een Duits vliegtuig op Nederlands grondgebied kwam men aan 2 exemplaren van geavanceerde radiobuizen die aan boord werden gevonden. Deze waren geproduc eerd door het Duitse Telefunken. Het belang van deze onbekende technologie was direct duidelijk (Boersma, 2002); militaire toepassingen. In eerste instantie gingen de gelukkige vinders gek genoeg niet naar Philips, maar naar een klein lampenfabriekje genaamd ‘NV Holland’ met als opdracht een soortgelijke radiobuis te ontwikkelen. De reden dat Philips in eerste instantie gepasseerd werd, valt volgens Blanken te verklaren als gevolg van Philips strategie van die tijd (Blanken, 1999a). Gerard en Anton Philips leken niet geïnteresseerd te zijn in wat volgens hen een ‘speeltje’ voor het leger scheen te zijn, maar nadat de toepassing als gevolg van deze gebeurtenis duidelijk werd, veranderde de houding van Philips. Een radio amateur-ingenieur, dhr. Iderza, confronteerde Philips met een radiobuis (de ‘Forrest Audion’), waarop Philips besloot deze gezamenlijk in productie te nemen. Met de hulp van de kennis van het NatLab, aangezien ook nu de technologie grote overeenkomsten had met de al aanwezige know-how van Philips, was Philips in staat een vliegende start te maken met deze technologie.

Al in 1928 demonstreerde de NatLab natuurkundige M.J. Druyvesteyn een experimentele televisiezender en –ontvanger (Blanken, 1999a) die hij zelf had ontworpen op basis van het bestaande Nipkov concept. Door een dergelijk systeem te presenteren op basis van state-ofthe-art kennis van televisie technologie, kon Philips aantonen dat zij zich in de frontlinie van

28

ontwikkelingen van televisie technologie bevond. Loupart, wiens promotie door Anton Philips tot Senior Manager in 1928 het mogelijk maakte druk uit te oefenen, dwong Holst deze televisie techniek verder te ontwikkelen tot product. Holst zelf was echter sceptisch over de commerciële mogelijkheden van deze techniek, en vond dat het NatLab zich in plaats hiervan juist zou moeten richten op radio technologie. (Boersma, 2002) Holst mening werd bekritiseerd in een directievergadering waarbij Holst zelf afwezig was, en een onderzoeksprogramma werd gestart.

Tot halverwege de jaren dertig was de terughoudende visie van Holst te verklaren aangezien de televisie technologie zich nog in de kinderschoenen bevond, en als gevolg daarvan vond hij dat het nog te vroeg was om een onderzoeksprogramma te starten (Boersma, 2002). Zijn houding veranderde na het bijwonen van een presentatie in de Verenigde Staten, waar de iconoscope en de mogelijkheden voor televisie uitzendingen duidelijk werden. De eerste Philips verzender werd geproduceerd in 1935, en de eerste televisie werd beschikbaar voor commercie eind jaren dertig.

De diversificatie naar radio en televisie apparaten maakte het noodzakelijk meer materiaalkennis te verzamelen naar een verscheidenheid aan materialen. Tevens ontstond nu ook de behoefte om natuurkundige en scheikundige kennis te verenigen. Holst startte daarop dan ook een onderzoeksprogramma naar materialen (1933). In het bijzonder werd onderzoek gedaan naar magnetische materialen, omdat deze een onmisbaar onderdeel waren in elektrotechniek (transistors), geluidsdragers (element in geluidsboxen) en telefonie (een component in bekabeling)(Boersma, 2002, p.56).

Terugkomend op het in de jaren dertig gestarte onderzoeksprogramma naar materiaalkennis, zien wij nog een interessante verwikkeling tussen onderzoekers. Onderzoek naar ferrie ten werd voor 1930 alleen uitgevoerd voor praktische toepassingen, maar na verloop van tijd sloten meer onderzoekers zich aan bij het onderzoek naar deze specifieke materiaalsoort. Ferrieten zijn niet-metaalachtige, magnetische materialen die gebruikt kunnen worden als permanente magneten en voor kernen van elektromagneten. Er werd zowel theoretisch als experimenteel gericht onderzoek uitgevoerd, en dit gaf nog wel eens een ‘spanningveld’, overigens niet ontoepasselijk in dit onderzoeksgebied. Vooral de che micus Verwey en de natuurkundige Snoek publiceerden onafhankelijk, over hetzelfde onderwerp, zonder ook maar te verwijzen naar elkaars werk (Boersma, 2002, p.56). Waarschijnlijk als gevolg van dit gemis

29

aan kruisbestuiving zwakte het onderzoek af. Aan het eind van de jaren dertig veranderde dit. Snoek voerde (ditmaal wèl) chemische- en röntgenanalyses uit op een stuk ferriet, welke ontwikkeld was door Japanse onderzoekers. Hieruit wist Snoek een nieuwe productiemethode te ontwikkelen, gepatenteerd als nieuw materiaal: ‘Ferroxcube’. Het belang van dit patent werd duidelijk na de oorlog, toen het Amerikaanse AT&T (telefonie) geïnteresseerd bleek in het gebruik van ferroxcube in telecommunicatie. Organisatiestructuur & Management NatLab De aansluiting bij het Phoebus lampenkartel, in 1924, leidde tot een periode van rust en kalmte in de lampenindustrie. Activiteiten in röntgenapparatuur en radiotechnologie werden aangegaan, beiden door externe invloeden. Ook al werd het initiële onderzoek naar radiotechnologie in het NatLab uitgevoerd, het was niet Holst die dit initieerde. Holst gaf prioriteit aan onderzoek naar lampen en elektronische schakelaars. Anton Philips oefende de nodige druk uit om het onderzoek van het NatLab te richten op radiotechnologie. Beslote n werd het laboratorium te verplaatsen naar een nog te realiseren nieuw gebouw, waar zij zich uiteindelijk in 1923 vestigden (Boersma, 2003, p. 112). Naast het feit dat dit gebouw de behoefte aan groei van het NatLab kon opvangen, was er bewust veel nageda cht over het design van het gebouw. Intensief overleg tussen architect Roosenburg (Boersma, 2002) en Holst leidde tot een ‘floorplan’ waar de gangen en onderzoekskamers zodanig waren gesitueerd dat onderzoekers elkaar telkens tegenkwamen in de gangen. Een bewuste keuze van Holst om communicatielijnen sterk te houden en kennisoverdracht te vergemakkelijken.

Tot aan het einde van de Tweede Wereldoorlog (ter verduidelijking; het onderzoek naar röntgen technologie stamde al uit 1920) waren de financiële resultaten negatief voor dit bedrijfsonderdeel. Toch waren volgens Anton Philips de R&D activiteiten veelbelovend genoeg om deze diversificatie naar röntgen technologie voort te zetten.

Holst was van mening dat fundamenteel onderzoek uiteindelijk zou leiden tot patenteerbare producten. Daarom gaf Holst zijn onderzoekers (die werkzaam waren met fundamenteel onderzoek) geen vast omlijnd onderzoeksprogramma, maar bij voorkeur een informele organisatiestructuur (Boersma, 2002). Volgens Hutter (1988) werkten de onderzoekers als gevolg van deze informele structuur voornamelijk onafhankelijk van elkaar. Elke onderzoeker was in deze periode specifiek aangenomen op basis van een expertise in een bepaald

30

onderzoeksgebied, hetgeen een reden zou kunnen zijn voor de individ uele houding in de uitvoering van hun taak. In eerste instantie lijkt de diversificatie naar andere technologische onderzoeksgebieden het succesvolle resultaat van marktexploraties van Holst. Toch is een nadere toelichting zinvol. Ik citeer een opmerking van Holst vlak voor een managementoverleg (1928): ‘We hebben altijd gekeken naar de markt waarin wij ons bevonden op dat moment. Het was niet mogelijk om voldoende aandacht te geven aan het maken van nieuwe uitvindingen omdat alle beschikbare resources gericht waren op de producten die wij op dat moment produceerden.’ (Blanken, 1999a, p. 189). Blanken (1999a) geeft aan dat de meeste diversificatieprogramma’s geïnitieerd waren door Anton Philips, en dat de houding van Holst in deze jaren terughoudend genoemd kan worden. Volgens Holst was zijn primaire taak het ondersteunen van problemen die optreden in het productieproces, en dat de richting van onderzoek eerder een taak van hoger management is dan van hem. Het is in deze optiek dan ook niet vreemd te zien dat Anton Philips deze rol op zich nam en grotendeels het onderzoeksportfolio van het NatLab bepaalde.

Men kan concluderen dat Holst niet direct tégen de verschillende diversificatie mogelijkheden was die op het pad van Philips kwamen in deze jaren, maar dat hij eerder terughoudend was wanneer voor hem de commerciële toepassingen nog niet geheel overtuigend waren (Boersma, 2002). Enigszins vooruitlopend op de geschiedenis van het NatLab zien wij dat een houding vergelijkbaar met die van Holst juist verwacht wordt van onderzoekers onder het huidige contractresearch van Philips.

De groei in het aantal medewerkers en het feit dat het onderzoek van het NatLab ondertussen met recht een ‘portfolio’ genoemd kon worden, resulteerde in de behoefte aan een organisatiestructuur. Holst wilde de cultuur in het NatLab zo informeel mogelijk houden en geloofde in het belang van kruisbestuiving van het werk van de verschillende onderzoekers intern, evenals met externe factoren als de academische wereld (Boersma, 2002, p.58).

De groei in het aantal medewerkers is weergegeven in grafiek 1. Wij zien een steeds een sterke toename van het aantal medewerkers, met uitzondering van twee tijdsperiodes. Op de eerste plaats nam het aantal medewerkers flink af tijdens de jaren 1931 tot en met 1935. Dit komt overeen met de economische crisis in het begin van de jaren dertig. De tweede periode

31

waarin de groei stagneert, zien wij tijdens de Tweede Wereldoorlog (1940-1945). Uit de grafiek blijkt, met uitzondering van deze distinctieve periodes, dat er een contante groei van het aantal medewerkers bestond in deze jaren.

19 45

19 43

19 41

19 39

19 37

19 35

19 33

19 31

19 29

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 19 27

Aantal

Aantal Medewerkers NatLab 1926-1946

Jaartal Grafiek 1. Aantal medewerkers NatLab in de periode 1926-1946 (overgenomen uit Boersma, 2002, p. 61).

De economische crisis van de jaren dertig was aanleiding om het budget en groei van het NatLab (en Philips als onderneming) onder de loep te nemen en de positie van het NatLab in de organisatie te bepalen. Eind jaren twintig (1927/28) stond Philips echter ook voor een ander organisatorisch vraagstuk. Philips wilde van een onderdelenproducent uitgroeien tot een systemenproducent. In plaats van alleen radiobuizen moesten er dus volledige radio apparaten ontwikkeld worden. Nu moest Philips voor het eerst nadenken over zaken als design en voor het eerst kwam men direct in aanraking met de consument. Deze wijziging in marktpositionering maakte een wijziging van de structuur van de R&D noodzakelijk om de communicatie met andere afdelingen (productie, sales, design) te vergroten (Boersma, 2003, p.115). In 1929 formuleerden managers 7 distinctieve productie fases, welke een goed beeld geven van de transformatie van Philips van onderdelen naar systeemproducent en de noodzaak van interne communicatiestructuren (Boersma, 2003, p.115). De eerste twee fases bestonden uit activiteiten die zich voltrokken binnen het R&D lab. Hier werden nieuwe concepten ontwikkeld. Sales en R&D accepteerden tezamen in fase drie een conceptueel ontwerp voor

32

een nieuw product. Vervolgens ging de (industrieel) ontwerpafdeling aan de slag en een conceptueel design werd overeengekomen (fase 4 en 5). De zesde fase bestond uit een proefproductie van tien stuks, waarna in de zevende fase het nieuwe product tot slot werd geaccordeerd voor massaproductie.

Het

concept

volgt

haar

weg

door

de

verschillende

afdelingen,

een

duidelijk

éénrichtingsverkeer, tot uiteindelijk het in massa te produceren product ontstaat. Holst voegt nog wel enigszins een extra communicatiestap toe door sterke contacten te onderhouden met de Apparaten Divisie, waar de productie plaatsvindt (Boersma, 2003, p.115). Tegelijkertijd komt vanuit hoger management de opdracht om een aantal commissies te installeren die het innovatieproces moeten ondersteunen. Dit illustreert de stappen die ondernomen worden om de verschillende afdelingen met elkaar in contact te brengen bij het ontwikkelen van producten. Wij zullen zien dat deze verbeterde structuur gericht op communicatie, zich in de daaropvolgende jaren verder zal ontwikkelen tot een ‘meer -baans tweerichtingsverkeer’. Naast deze problematiek, ontstond door de crisisjaren een vraag naar de bedrijfseconomische (meer)waarde van R&D in de onderneming. Een logisch gevolg wanneer geld schaars is en er gesneden moet worden in het budget. In een directievergadering in 1936 werd specifiek besproken hoe het onder zoeksprogramma van het NatLab verantwoord kon worden in bedrijfseconomische zin. De Philips laboratoria (waaronder het NatLab) gaven in het boekjaar 1935-36 een totaal bedrag van 3,2 miljoen gulden uit, terwijl in dat jaar de omzet 131,5 miljoen bedroeg. Het budget van het NatLab kwam uit op ongeveer 1/3 van het totale budget van laboratoria (dus afgezonderd van fabriekslaboratoria), ruim 1 miljoen gulden (PCA 81:87). Helaas is er weinig documentatie te vinden over jaarlijkse R&D budgetten, en onzekerheid bestaat óf er wel formele budgetteringen bestonden voor onderzoek (Boersma, 2002, p. 63)

In 1937 legde J.M. Verff, een Natlab onderzoeker, het voorstel bij de directie neer om het budget van het NatLab transparanter te maken. Hij had achtereenvolgens 3 systematische manieren onderzocht om het budget te splitten: naar productgroep (radio, röntgen, etc.), naar werkgroep

(radio,

chemie,

etc.)

en

allocatie

naar

verbruikscategorie

(salaris,

materiaalverbruik, werkplaats en gebouw). Conclusie: alle methoden zoude n leiden tot ernstige waarderingsproblemen, als gevolg waarvan geconcludeerd werd dat het toenmalige

33

systeem van centraal management voorlopig de beste manier zou blijven om het budget van het NatLab te beheersen (Boersma, 2003). Ook al werd er in deze jaren ernstig nagedacht over de ‘waarde’ van R&D in de organisatie, toch kan geconcludeerd worden dat ondanks de tegenslag van de crisis in de jaren dertig het bestaansrecht van het NatLab nooit in het geding is gekomen als bedrijfsonderdeel van Philips. Wèl is in 1935 de discussie ontstaan, en vervolgens na nader onderzoek verworpen als zinvolle ontwikkelingsstap voor Philips, of het voor Philips als concern wellicht een stimulans kon betekenen wanneer het NatLab als autonome organisatie verder zou gaan. Belastingvoordelen waren hiervoor de aanleiding, maar het idee werd verworpen door Anton Philips, daarin gesteund door zowel NatLab directeur Holst, als door Hijmans als hoofd van het Patentbureau (Boersma, 2003, p.122). Het Natlab bleek namelijk al te zeer geïntegreerd te zijn in de verschillende divisies om dit haalbaar te maken, en het zou daarnaast bijna onmogelijk zijn om een eenzelfde patentenstrategie te hanteren. 4.1.3. NatLab tijdens de tweede wereldoorlog Ontwikkeling onderzoeksportfolio Al in 1934 werkte Philips een evacuatieplan uit ter voorbereiding op een oorlogssituatie. Philips zou dan een deel van de productie verplaatsen naar Dordrecht, en een ander deel naar Blackburn in Engeland (waar Philips reeds een productiefaciliteit bezat). De NatLab medewerkers en apparatuur zouden verplaatst worden naar de Universiteit van Manchester. Toch was het onduidelijk wat er zou gebeuren met het NatLab zelf. Onderzoek naar radiobuizen, radar, nachtkijkers, zoeklichten en infraroodcamera’s zouden een duideli jke militaire functie kunnen krijgen, en in deze zin wellicht een waarde voor het Nederlandse leger. Toch bleef de regering onduidelijk of zij geïnteresseerd zou zijn. Holst was gewillig om mee te werken aan ‘geheim’ onderzoek voor de regering, maar hij ga f aan dat het onmogelijk was om aan te geven hoe dit vormgegeven zou moeten worden wanneer de regering zich zo afzijdig hield van deze mogelijkheden (Boersma, 2002). Uiteindelijk zou pas in 1939 een overeenkomst met de overheid geformuleerd worden die in dergelijke plannen voorzag. Tijdens de oorlogsjaren voltrok het onderzoeksprogramma zich vrijwel onveranderd. De onderzoeksactiviteiten, de wekelijkse vergaderingen en de discussiegroepen verliepen als normaal. Een verschil was nu echter dat Holst de verplichting had voortgangsrapporten te

34

overleggen aan de Duitsers. Verff, die inmiddels gepromoveerd was tot hoofd personeelszaken voor het NatLab (een functie die Holst in 1933 in het leven had geroepen om zelf meer tijd te hebben om direct contact te kunnen onderhouden met zijn onderzoekers), stimuleerde de onderzoekers om valse rapporten te schrijven waar uit zou blijken dat Philips niet kon voldoen aan de vraag van de Duitsers (Boersma, 2002, p. 63 en 71). Vele onderzoeksprogramma’s die volgens deze rapport en allang waren stopgezet, werden in het geheim weldegelijk voortgezet (Boersma, 2002,p.72).

Organisatiestructuur & Management NatLab De Duitse invasie in mei van 1940 ondermijnde vrijwel alle evacuatieplannen. Binnen vijf dagen werd Nederland bezet en alle plannen bleken zinloos. Alleen de directie vluchtte naar Engeland (en gedeeltelijk naar New York) met uitzondering van Frits Philips, de enige zoon van Anton Philips. Hij werd de interim-directeur van Philips ten tijde van de oorlog. Holst bleef op zijn positie in Eindhoven (Boersma, 2002). Ten tijde van de bezetting werden twee Duitse Verwalter’s aangesteld die een belangrijke invloed kregen op de activiteiten van Philips. Frits Philips bleef aangesteld als directie van Philips als onderneming, maar werkte nu dus officieel onder Duits bewind. Holst werd verantwoordelijk voor technisch en wetenschappelijk beleid (Boersma, 2002, p.70). Het Duitse leger was zeer geïnteresseerd in grote hoeveelheden verzend- en ontvangstapparatuur, welke Philips kon fabric eren. Toch heeft Philips zoals eerder vermeld nooit geleverd volgens afspraak (Boersma, 2002, Blanken, 1999b, p.191).

Een bombardement op de fabrieken van Philips door de geallieerden, op 6 december 1942, verwoestte onder meer de radio fabrieken, de bakelietfabriek, de röntgenafdeling en de glasvoorraden (Blanken, 1999b, pp.192-197).

Het einde van de oorlog was een periode waarin Philips de draad zogezegd weer op kon pakken, weer kon publiceren en patenten verwerven, en de fabrieken weer op kon bouwen. Holst ging in 1946 met pensioen als hoofd van het NatLab. Bij zijn vertrek splitste hij zijn functie in 3 afzonderlijke taken met gerelateerde verantwoordelijkheden. Dit viel uiteen in de verdeling naar natuurkundig, scheikundig en mechanica (elektronica viel ook hieronder), ingevuld door achtereenvolgens: Dr. Casimir (natuurkundige), Dr. Verwey (chemicus) en

35

Rinia (ingenieur) (Boersma, 2002, p.221). Casimir plaatst zich echter in de voorgrond en wordt dan ook al snel gezien als de ‘opvolger’ van Holst.

4.2.

Periode 1945-1972: R&D as Ivory Tower (Casimir)

4.2.1 Naoorlogse expansiedrift Na de oorlog volgde een periode waarin Philips de draad zogezegd weer op kon pakken, weer kon publiceren en patenten verwerven, en de fabrieken weer op kon bouwen. Deze periode kenmerkt zich als een periode van transitie (Boersma, 2002, p. 219). Meer structuur en hiërarchie ontstaan, maar gek genoeg krijgen de onderzoekers veel meer vrijheden in het doen van onderzoek als gevolg van de internationaal opbloeiende opinie: ‘alle onderzoek leidt tot zinvolle producten’.

Onder het beleid van Casimir wordt het NatLab meer geformaliseerd als een reactie op de formalisering van Philips wereldwijde activiteiten. Een concern matrixstructuur ontstaat en de activiteiten van Philips werden horizontaal ingedeeld naar ‘Nationale Organisaties’ (de zogenaamde NO’s), en vertikaal naar acht ‘Hoofd-Industriegroepen’ (HIG’s) (vergelijkbaar met productgroepen) (Blanken, 2002, p.16). De industriegroepen die onderscheiden werden zijn: Verlichting, Elektronenbuizen en apparaten, Telecommunicatie, Röntgen en Medische Apparaten, Bedrijfsakoestiek, Beeld & Cinema, Producten voor industriële toepassingen, en Aanverwante Activiteiten. (Blanken, 1999b, p.317). In 1948 werd een nieuwe productgroep toegevoegd: Philips Duphar (Farmaceutische en Chemische producten), en in 1952 de productgroep ‘Industriële Componenten en Materialen’. Als gevolg van het feit dat de bekende ‘Orco’ bijeenkomsten (‘Oriëntatie Commissies’, gestart in 1931 om vraagstukken en belangen van laboratoria en fabrieken op elkaar af te stemmen. Boersma, 1999, p.19) nu niet meer op directieniveau werden gehouden, maar op productgroep niveau, was het NatLab gedwongen deze discussies te voeren met elk van deze gevormde productgroepen. Dit gaf noodzaak de structuur en functie van het NatLab te herzien. Hierover meer in de paragraaf ‘Organisatiestructuur & Management NatLab’ van deze subcase.

Ontwikkeling onderzoeksportfolio Na de oorlog kon Philips zeer snel groeien. De omzet van het concern in 1948 lag, geïndexeerd naar de prijzen van dit jaar, 62% boven het niveau van 1938. De productie was met 55% gegroeid (Blanken, 1997, p. 363). Deze snelle groei maakte een moment van

36

reflectie noodzakelijk. Men was bang dat de naoorlogse groei ook de Duitse concurrentiepositie zou versterken (vooral op het gebied van radioapparaten), en de markt verzadigd zou raken. De vraag welke nieuwe producten Philips op de markt zou moeten brengen om weerstand te kunnen bieden aan deze verwachting rees al snel en werd aan Holst (die na zijn pensioen nog wel als adviseur gelieerd was aan Philips) voorgelegd. Volgens Holst was er weliswaar na de oorlog op verschillende terreinen een technologische achterstand ontstaan, toch was er voldoende potentie om een aantal nieuwe industriële activiteiten op de markt te kunnen brengen. Naast verbeteringen op het gebied van verlichting, elektronenbuizen en radio-ontvangst apparaten (de kerngebieden) en de potentie in onderzoek naar televisie en de optisch-mechanische beeld- en geluidsregistratie, welke voortkwamen uit onderzoek

dat

reeds

voor

de

oorlog

was

begonnen,

bestonden

er

nieuwe

onderzoeksactiviteiten naar de heteluchtmotor (de Stirlingmotor) en het onderzoek naar halfgeleiders. Opmerkelijk is overigens dat het onderzoek naar de Stirlingmotor ogenschijnlijk minder raakvlak heeft met de technologische competenties van Philips. Dit onderzoek is uiteindelijk ook gestaakt in 1980. In de komende paragrafen zal ik meer toelichting geven over de reden van initiatie van zowel onderzoek naar de Stirlingmotor als de opkomst van onderzoek naar halfgeleiders. Zoals gezegd keerde de directie zich tot Holst om een advies te verkrijgen over de te kiezen richting voor het portfolio van Philips (wat haar weerslag zal hebben op de samenstelling van zowel het onderzoeksportfolio van het NatLab als het resulterende productportfolio van Philips als concern). Holst adviseerde producten op de markt te brengen die in de reeds bestaande fabrieken, en met het bestaande personeel gefabriceerd konden worden (Blanken, 1997,p. 364). Holst baseerde dit advies op de verwachting dat de omzetten in licht en radio zouden dalen, en dat de ontwikkeling van de televisie veel trager zou zijn dan voorheen gedacht. De in de statuten opgenomen werkgelegenheidsclausule gaf Philips daarnaast de verplichting om werknemers vervangend werk te verschaffen. Hieruit blijkt dat de portfolio uitbreiding niet alleen beperkt is als gevolg van de opgebouwde know-how in een technologie, maar dat ook praktische factoren een rol spelen. Ook de know-how van werknemers in de fabrieken zelf, die immers zijn opgeleid om bijvoorbeeld een specifieke machine te bedienen, zijn een duidelijk beperkende factor.

Holst concludeerde dat radarapparatuur, meetapparaten en systemen en telecommunicatie de meest geschikte producten waren. Loupart wees erop dat naast deze technologische redenen er

37

ook commerciële argumenten waren om bepaalde producten te vervaardigen. Volgens hem maakte de markt van consumentenelektronica het noodzakelijk om naast radio’s en gloeilampen ook een scala aan andere artikelen te fabriceren, zoals wasmachines en koelkasten. Loupart benadrukte dat niet alléén technologische overwegingen (wat de eenzijdigheid van het advies van Holst aangeeft) een rol spelen, maar dat er indien er een commercieel succesvol product bestond ook Philips moest overwegen om dit te ontwikkelen. Het ging hier dus blijkbaar om de strijd tussen het volledig benutten van het assortiment dat verwacht wordt door de consument (commercie) en aan de andere kant het volledig benutten van de technologische kennis die aanwezig is in de onderneming. Blanken (1997, p. 365) geeft als voorbeeld de Philishave. Dit was weliswaar de eerste aanzet voor activiteiten op het gebied van huishoudelijke apparaten en persoonlijke verzorging, maar volgens Blanken was de ontwikkeling van het scheerapparaat begonnen ‘op louter commerciële gronden’. Toch wil ik dit nog nader toelichten. In 1937 kwam men terug van een bezoek in Amerika met een verzameling electrische scheerapparaten (ontwikkeld door Jacob Schick). Horowitz, die al sinds 1929 werkzaam was bij het NatLab, was enthousiast over deze techniek (heen- en weergaande mesjes) en begon onderzoek naar betere methoden van electrisch scheren. Zo kwam hij, naar aanleiding van het principe van een fietsdynamo waar Philips tevens onderzoek in deed, op het idee van een ronddraaiende scheerkop. Dit zagen wij vervolgens terug in de winkels in 1939 als de eerste Philishave (website Philips). Mijns inziens is het discutabel of het, zoals Blanken aangeeft, louter commerciële gronden zijn die geleid hebben tot de Philishave. Een bestaand scheerapparaat van een concurrent werd het NatLab ingebracht omdat er een flinke markt bestond in Amerika voor dit product. Dit kan worden opgevat als een commercieel in zicht. Toch werd dit vervolgens in het NatLab doorontwikkeld tot een innovatief product (met de nodige technologische kennis die aanwezig was in het NatLab). Deze werkwijze was Philips niet vreemd. Kijk maar naar de ontwikkeling van de radioapparatuur bijvoorbeeld. Het belangrijke verschil is wellicht dat er reeds een bestaande markt aanwezig was voor scheerapparaten, terwijl bij het onderzoek naar radioapparaten ook de markt nog vrij ‘embriotisch’ genoemd kan worden. Stirlingmotor Het patent van de Stirlingmotor (uitgevonden door de Schot Robert Stirling) dateert al uit 1817. Er zijn al verschillende ondernemingen die miljoenen geïnvesteerd hebben in deze motor, zonder opmerkelijke resultaten. De NASA, General Motors en mijns inziens opmerkelijk genoeg ook Philips hebben onderzoeksprogramma’s gehad naar deze techniek.

38

Om aan te geven hoe (en of) dit onderzoeksprogramma in het technologische profiel van Philips past, is het principe van de Stirling motor enigszins toegelicht in het onderstaande kader.

De Stirling motor en Philips De reden voor Philips om onderzoek te verrichten op het gebied van energieopwekkers als de Stirling motor, vinden wij in de tropen. Het radioapparaat van Philips werd inmiddels overal ter wereld verkocht, waaronder ook meer afgelegen gebieden (waar voornamelijk het leger deze radioapparatuur gebruikte) zoals in de tropen. Batterijen functioneerden niet naar behoren in deze warme en vochtige omstandigheden en Philips’ radio’s zouden dus als gevolg hiervan bijna onbruikbaar of in ieder geval onbetrouwbaar worden in het gebruik. Philips ging op zoek naar een vervangende energiebron en stuitte op het principe van de Stirlingmotor.

De Stirlingmotor maakt gebruik van hete (en koude) luchtstromen. Deze luchtstromen veroorzaken uitzetting van de omsloten metalen motordelen, en door het heen-en-weer leiden van deze hete lucht stroming kan een beweging ontlokken worden. Deze beweging kan vervolgens omgezet worden in voldoende energie voor bijvoorbeeld een radio (www.DCTechnics.nl).

Tijdens de Tweede Wereldoorlog verzwakte de interesse naar de Stirling motor enigszins aangezien er geen apparaten geëxporteerd konden worden naar de desbetreffende gebieden. Frits Philips zag desondanks een potentie in deze motor en onderzoek werd voortgezet. De Duitsers hebben ten tijde van de Tweede Wereldoorlog hand weten te leggen op de resultaten van dit onderzoek, maar hebben hier zelf weinig mee gedaan. Wel leidde deze ‘ontmanteling’ tot een interesse (reeds na de oorlog) vanuit Amerika. Een onderzoeksprogramma werd opgezet in samenwerking met de Amerikaanse marine, maar al snel verdrong de opkomst van de transistor en verbeterde kleine batterijen het belang van dit onderzoek. Nieuw leven kon weer geblazen worden in deze technologie toen Philips samen met General Motors tot aan de jaren zestig samenwerkte aan onderzoek naar de mogelijkheden van toepassingen in de auto -industrie, maar ook GM liet het uiteindelijk afweten. Een licentieovereenkomst met Ford Motor Company (1972) gaf nog enigszins hoop op inkomsten, maar ook deze blies al snel het dure onderzoek af (1976) in verband met verhoogde druk op de markt van de automobielindustrie. Alle rechten werden vervolgens doorverkocht aan Dr. Eduard Panneborch (toenmalig v ice-president Philips). Panneborch bleek interesse geuit te hebben op deze rechten, met onduidelijke motieven (interview Muller, 2006).

Gek genoeg begint de Stirling motor, nadat Philips van 1937 tot en met 1980 miljoenen heeft geïnvesteerd in deze technologie, sinds de millenniumwisseling aanzienlijk meer potentie te krijgen. De Stirling motor blijkt zich uitzonderlijk goed te lenen voor toepassingen in warmte/krachtinstallaties, voornamelijk in toepassingen met kleinere capaciteitsbehoeften. Systemen die zeer geschikt zouden zijn om te voldoen aan de energiebehoefte van huishoudens en naast efficiënt ook zeer milieuvriendelijk zijn (bij toeval blijk ik

39

hierbij te kunnen verwijzen naar mijn Bachelorscriptie: ‘The Potential of Hydrogen Fuel Cells in Energy Systems for the Dutch residential Energy Market’, 2006, waarin de potentie van soortgelijke systemen wordt aangetoond middels een uitgebreide SWOT analyse).

De Vries (2000) karakteriseert het onderzoek met betrekking tot de Stirling motor als een voor beeld van ‘Ivory Tower’ research met falende commerciële resultaten. Als gevolg van een (te) grote vrijheid van onderzoekers was het mogelijk dat dit project zo veel jaren voortgezet kon worden terwijl geen enkele productdivisie meer enige interesse toonde voor de mogelijke toepassingen. De Vries noemt dit een onvermijdelijk riskant aspect (‘inevitably risky aspect’) aan de ivoren-toren onderzoeksstructuur (de Vries, 2000). Halfgeleiders De technologische ontwikkelingen in halfgeleidertechnologie is met recht revolutionair te noemen. Deze paragraaf zal vooral de initiëring van het onderzoek naar deze technologie nader belichten, zonder al te uitvoerig in te gaan op de al snel zeer technische beschrijvingen van de ontwikkeling van deze technologie. De ontwikkeling van de halfgeleidertechnologie als logisch gevolg van een verdere ontwikkeling van de technologie die elektronische apparaten ondersteunt, te weten in eerste instantie de vacuümbuistechnologie en later de transistor, zal hier nader verklaard worden. De samenstelling van het onderzoeksportfolio van het NatLab blijkt een weerspiegeling te zijn van de ontwikkeling van vacuümbuizen naar halfgeleiders. Lezers die geïnteresseerd zijn in een extensievere benadering van de technische ontwikkeling van halfge leidertechnologie en de rol van Philips hierin, verwijs ik graag door naar de scriptie van Bart Tesselaar (2005) genaamd: ‘De omschakeling van elektronenbuizen naar halfgeleiders bij Philips Electronics NV en de rol van halfgeleiders in de prestatie van het concern’. Voor het oogpunt van deze scriptie zal ik volstaan met een meer algemene benadering van de ontwikkeling van halfgeleidertechnologie, aangevuld met de specifieke rol van het NatLab hierbij. In 1933 startte Holst het eerste onderzoek naar vaste stoffen (later bekend als solid state technologie). Hier viel naast het halfgeleideronderzoek ook andere onderzoeksgebieden, te weten onderzoek naar fluorescentie, metalen, glas, diëlectrica en naar ferromagnetische materialen. Dit was de eerste aanzet voor Philips richting halfgeleidertechnologie, en bestond dus al voor de opkomst van de transistor (Tesselaar, 2005, p. 31). Zoals gezegd in paragraaf 4.1.2 ontstond na diversificatie van de competenties van Philips naar de productie van radio 40

en televisie apparaten de behoefte meer kennis van materialen op te doen. Holst startte als gevolg van deze behoefte naar materiaalkennis een fundamenteel onderzoeksprogramma. De toepassingen van vacuümbuizen in radio’s en radars legden al snel de beperkingen van deze technologie bloot. De vacuümbuizen waren groot van formaat, zeer breekbaar, en hadden een beperkte

levensduur.

Ook

in

de,

tijdens

de

Tweede

Wereldoorlog,

opkomende

radartechnologie kwam de beperking van vacuümbuizen aan het licht. Radars voorzien van vacuümbuizen konden signalen met een hoge frequentie namelijk niet traceren (Stoelhorst, 1997, p. 170 e.v., Tesselaar, 2005 p.17).

Een alternatief voor de elektronenbuis, met vergelijkende versterkende eigenschappen en welke tevens een stroomwisseling (van wisselstroom in gelijkstroom) kon bewerkstelligen, bestond er simpelweg nog niet. De halfgeleidertechnologie bestond reeds, maar de techniek reikte aan het einde van de Tweede Wereldoorlog niet verder dan een gelijkrichtende eigenschap. Men kon niet anders dan de vacuümbuistechnologie te blijven toepassen in elektronische apparaten tot de halfgeleidertechnologie meer ‘mature’ werd.

De uitvinding van de transistor, zijnde een vaste stof met versterkende eigenschappen, markeerde het startpunt van halfgeleidertechnologie, maar tevens kwam daarmee het eindpunt van de vacuümbuis in zicht. Alhoewel de transistor in december 1947 werd uitgevonden door Bell Laboratories (het onderzoekslaboratorium van AT&T), liftte Philips mee op dit succes door

gebruik

te

maken

van

de

vooruitstrevende

inzichten

resulterend

uit

de

octrooiovereenkomst die enige maanden daarvoor (augustus 1947) met Bell was aangegaan (Schopman, 1982, pp. 171-173). Deze octrooiovereenkomst werd aangegaan op basis van Philips’ ontwikkelingen met betrekking tot magnetische materialen. Deze kennis was voor Bell zeer waardevol aangezien dit belangrijke toepassingsmogelijkheden had in telefonie. Strategische keuze: Computers Frits Philips werd in 1961 president van Philips. In datzelfde jaar werd tijdens de jaarlijkse vergadering van de Interne Concern Raad (bestaande uit de Raad van Bestuur en alle leiders van de Nationale Organisaties (NO’s)) de vraag gesteld: ‘Moeten wij op het gebied van computers actief worden?’ (Metze, 1991, p. 61).

Philips was reeds actief in gebieden als defensie en telecommunicatie (radio’s, radars, etc.) maar in Amerika waren computers en transistors in opkomst. De top constateerde dat Philips

41

over de benodigde know-how beschikte, en in feite al als leverancier van onderdelen indirect betrokken was bij de computertechnologie (Metze, 1991). Naast deze fit met Philips’ technologische competenties, kwam er nog een reden naar voren in deze vergadering. De ondernemingen die reeds actief waren in de computersector, legden in steeds sterkere mate de nadruk op het zélf fabriceren van onderdelen, in andere woorden: verticale integratie. Aangezien Philips al een bescheiden rol in deze value chain invulde, was deze ontwikkeling volgens de top van Philips een potentiële bedreiging voor Philips als toeleverancier van onderdelen. Het antwoord van Philips op de vraag of zij op het gebied van computers actief dienden te worden was dus duidelijk ‘ja’.

Philips wilde dus duidelijk de boot niet missen, en in 1961 werd de strategische visie dusdanig bijgesteld waaruit bleek dat Philips een wereldspeler wilde worden in zowel computers als transistors. In het kader van dit onderzoek bezie ik de diversificatie richting computers als een verdere ontwikkeling op basis van de halfgeleidertechnologie. Op basis van deze grond ligt de nadruk hier meer op de initiatie van onderzoek naar halfgeleiders (zoals besproken) en niet zozeer op deze ‘sitestep’ op productniveau. Het beoogde doel van deze uitwijding over computers ligt in het toenmalige managementproces. Er werd namelijk een strategisch weloverwogen besluit genomen deze markt te betreden op basis van de ‘fit’ met de bestaande technologische competenties.

Opmerkelijk is dat de Philips top niet bijster enthousiast werd van de ontwikkelingen met betrekking

tot

transistors.

Deze

vormde

een

bedreiging

voor

de

succesvolle

elektronenbuistechnologie, waar Philips al jarenlang een sterke marktpositie in had weten te behouden. Ook al produceerde Philips sinds 1953 (zie beschrijving portfolio-ontwikkeling van deze subcase voor verdere aanleiding en onderzoeksontwikkeling) reeds transistors, en werden deze al gebruikt in radio’s, toch sprak de top zich duidelijk uit over de wens de ‘transistorisering’ van de televisiemarkt zo lang mogelijk te vertragen. Dit om de contante waarde van de elektronenbuistechnologie nog enigszins hoog te houden en inkomstenstromen uit deze technologie te ‘rekken’ (Metze, 1991, p.62).

Organisatiestructuur & Management NatLab De matrixstructuur die werd gevormd voor de gehele Philips organisatie (de horizontale Nationale Organisaties tezamen met de verticale productgroepindeling) was een structuur die te verklaren valt op basis van zowel technologische als op commerciële gronden. De behoefte

42

aan producten met lokale verschillen, als gevolg van de kleine, locale markten in Europa hadden geleid tot locale productiefabrieken en had haar weerslag op het Natlab in de behoefte aan productielijnen die snel en eenvoudig aangepast konden worden, wat een duidelijke druk legde op productontwerp en technologie. Volgens de directie bevond de vereiste operationele kennis zich in de afzonderlijke landen, en was deze indeling naar nationale regio’s dus verantwoord (Blanken, 1999a) Het Natlab was als gevolg van deze matrix structuur, zoals gezegd in de inleidende woorden van deze subcase, genoodzaakt haar structuur dusdanig aan te passen zodat zij functioneerde binnen deze hiërarchie.

Casimir beantwoorde deze behoefte door een verdere formalisering van de structuur van het NatLab. Men bevond zich in een economische periode van grote expansiedrift en het gevoel ‘the sky is the limit’ floreerde in deze dagen. De houding ten opzichte van R&D was optimistisch bij Philips en in de maatschappij in haar geheel. In een bekend rapport ‘Science The Endless Frontier: A report to the President’ (Vannevar Bush, 1945) beredeneerde Bush dat de Tweede Wereldoorlog had bewezen dat wetenschap de drijvende kracht is achter technologische ontwikkelingen (Boersma, 2002, p.221). Volgens dit rapport leidt fundamenteel onderzoek bijna onvermijdelijk tot industriële applicaties. De internationale gemeenschap van politici en industriële organisaties namen deze zienswijze redelijk makkelijk over, ook al was er geen afdoende wetenschappelijke grond voor de redenering van Bush. De gevolgen voor het NatLab waren duidelijk te zien. Onderzoekers moesten dan wel opereren binnen de - nu meer geformaliseerde - structuur van Philips, maar waren in feite volledig vrij in de keuze van hun onderzoeksrichting. De voornaamste taak van het NatLab veranderde in het uitvoeren van fundamenteel onderzoek (Boersma, 2002, p.221). Het NatLab raakte door deze veranderde missie steeds verder verwijderd van de diverse productielocaties van de NO’s. De rol die het NatLab van oudsher had, het oplossen van productieproble men, verdween hiermee en de NO’s waren aangewezen op hun eigen productielaboratorium. Deze verwijdering van de NO’s gaf het NatLab veel ruimte om fundamenteel onderzoek te doen, maar was niet bevorderlijk voor de verstandhouding met de diverse NO’s. Een gat tussen research en productie ontstond in deze periode onder Casimir. Casimir zag het niet als de kerntaak van het NatLab om praktische problemen op te lossen die zich voordeden bij de productie. De frictie die ontstond tussen de productgroepen en het NatLab kan niet direct

43

toegeschreven worden aan Casimir als individu, maar moet tevens in het licht bezien worden van de context en ontwikkeling van de onderneming op dat moment. Uit de autobiografie van Casimir valt echter wel af te leiden dat deze idealistische rol als fundamenteel wetenschappelijk onderzoeksinstituut goed past bij Casimir’s persoonlijkheid (wat Boersma overigens ook vermeldt als typerend voor Casimir in Boersma, 2002, p.222, illustrerende woorden voor de persoonlijkheid van Casimir in Casimir, 1983, p.278 e.v.) 4.2.2 De schaalvergroting in productie vanaf 1960 Philips in een veranderende markt Het laatste decennium in deze subcase was een periode waarin de enorme naoorlogse expansiedrift ingedamd werd. Niet zozeer het afzwakken van de welvaartsgroei, maar het toenemen van de internationale concurrentie was de oorzaak voor het inkrimpen van de winstmarges over de gehele linie van de activiteiten van Philips, maar in feite ook in algemeen macro-economische context. De naoorlogse handelsbeperkende maatregelen, die in vele Europese landen bestonden, waren een voordeel geweest voor Philips. Philips adaptatie aan deze marktstructuur resulteerde namelijk in een organisatiestructuur ingedeeld naar Nationale Organisaties. Mede door de oprichting van de Europese Economische gemeenschap in 1958 veranderde deze situatie. Handel tussen de verschillende Europese landen aangesloten bij deze gemeenschap versterkte, en de eens zo succesvolle NO organisatiestructuur waarbij voldaan kon worden aan de locale behoeften in productkenmerken werd al spoedig een last. De consument koos al snel voor de goedkopere, in massa geproduceerde goederen. Een concentratiegolf van fusies en overnames volgde om het hoofd te bieden aan dergelijke schaalvergrotende ontwikkelingen. Philips was overigens een geduchte speler in dit spel (Metze, 1991, p. 62).

Ook voor Philips werd de noodzaak de productiekosten terug te dringen steeds groter. In eerste instantie werd door een vergaande automatisering van de bestaande fabrieken een kostenvoordeel behaald, maar al snel (halverwege jaren zestig) werden delen van de productie verplaatst naar de lagelonenlanden. Zo werd een fabriek in Taiwan gebouwd in 1967, gevolgd door investeringen in andere Aziatische landen, Brazilië en Mexico. De vele kleinschalige fabrieken die Philips had, bijvoorbeeld voor de productie van lampen al in meer dan 30 landen,

pasten

niet

in

deze

wereldwijde

schaalvergroting

van

productie.

Deze

internationalisering van de markt stond echter haaks op de organisatiestructuur van Philips, en

44

leidde tot verzet van de autonome NO’s. Een matrix organisatie ingedeeld naar productgroepen bleek een logischere structuur. De organisatiematrix van Philips diende te worden ‘gekanteld’ om te adapteren aan deze nieuwe markt. Toch dient de ontstane decentrale organisatiestructuur met de karakteristieke NO indeling te worden gezien als een logisch resultaat en een langtermijn proces van constant veranderende technologische en commerciële omstandigheden (Blanken, 1999). Casimir was geen voorstander van toewijzing van budgetten op projectbasis. Casimir was bang dat dit ten koste ging van de noodzakelijke onderzoeksvrijheid benodigd voor adequaat fundamenteel onderzoek (Berends et al., 2003, p.1051).

45

4.3

Periode 1972-1990: R&D committed to Product Divisions (Pannenborg)

In de jaren zeventig waren de socio-economische omstandigheden dusdanig veranderd, dat de meeste industriële organisaties zich gedwongen voelden de interne ondernemingsstructuur hieraan aan te passen. De opkomst van lage -lonen fabricage in Azië gericht op grootschalige productie van uniforme producten waren een doorn in het oog voor de nog kleinschalige gedecentraliseerde

productiecentra

die

verspreid

lagen

over

Europa.

Niet

alleen

technologische specificaties maar ook uiterlijkheden als design werden universeler: regionale en nationale grenzen vervaagden (Blanken, 1999b).

De interne structuur van Philips moest op de schop. Het NatLab, dat tot aan de jaren zeventig voornamelijk fundamenteel onderzoek kon uitvoeren min of me er autonoom van de rest van de onderneming, ondervond duidelijke wijzigingen in het gevoerde beleid. In 1972 nam Pannenborg het roer over van Casimir als zijn opvolger in de Raad van Bestuur (als Chief Technology Officer, CTO) (Berends et al., 2003).

De volgende paragrafen zullen in overeenstemming met de voorgaande subcase beschrijvingen eerst de ontwikkelingen in het onderzoeksportfolio beschrijven, en voorts het R&D management onder de loep nemen.

Ontwikkeling onderzoeksportfolio Sinds 1970 is de nadruk steeds meer gaan liggen op ‘systemen’, als gevolg waarvan het onderzoek naar IC (integrated-circuit) design en technologie een grote rol heeft gespeeld. De halfgeleidertechnologie heeft de plaats ingenomen van de transistor, welke op haar beurt al de plaats had ingenomen van de vacuümbuistechnologie. De notie ‘expressing your ideas on silicon’ (www.philips.nl, 2006) vierde (en viert tegenwoordig in grote mate nog steeds) hoogtij. Het portfolio aan onderzoek richt zich voornamelijk op information processsing, storage, transmission en display. In deze periode ontstond in het NatLab ook de techniek van optical recording, welke geleid heeft tot de Compact Disc, de CD-ROM en de DVD. Het opmerkelijke aan de opkomst van optical recording is het feit dat dit concept haar oorsprong niet vindt in het NatLab, maar komt van een product divisie (PD). Het onderstaande kader over de ontwikkeling van de ‘compact disc’ geeft meer context aan het ontstaan van deze technologie.

46

De Compact Disc (CD) De Compact Disc is een mooi voorbeeld om de effecten van de veranderende structuur op het NatLab aan te duiden. Het idee van de CD vindt haar oorsprong namelijk niet in het NatLab, maar komt van een product divisie. Deze PD was echter niet in staat zelfstandig een CD te ontwikkelen, en keerde zich al snel tot het NatLab, waar immers een expertise verzameld was van verscheidene disciplines. Precies deze samenkomst van know-how vanuit verschillende technologische disciplines was hetgeen wat nodig was om de CD te kunnen ontwikkelen. Technologische kennis met betrekking tot optical recording, signal processing, laser technology en precisie mechanica waren allen nodig om dit idee tot een succesvol product te maken. Deze rol van het NatLab, zijnde een knowledge-centre in te schakelen naar behoeve van productdivisies, was de nieuwe positie van het onderzoekslaboratorium binnen het concern. De sturing (de technologische vereisten aan de CD, en de ontwikkeling tot volwaardig product) lag echter wèl in handen van de PD (de Vries, 2001, p.23,Hoekstra pp. 241-248).

Philips Research, oftewel het NatLab, was in deze jaren ook zeer actief in medische systemen en voerde onderzoek uit op onderwerpen als magnetic-resonance imaging en ultrasound. Hiernaast vond onderzoek plaats op gebied van mobiele telefonie, waarvoor het NatLab een full-rate GSM speech coder ontwikkelde. Dit bleek een oplossing te bieden voor de karakteristieke kleinere bandbreedte en benodigde foutcorrectie die er in vergelijking met de normale telefonie bestond. Deze techniek werd later toegepast in alle mobiele telefoons en GSM basis stations in de jaren negentig.

Dezelfde ontwikkeling was er zichtbaar in onderzoek naar televisieapparaten. Hier werden steeds meer onderdelen vervangen door digitale en digitally processed componenten.

Systemen bestaan uit hardware en software. We zien in het hele productportfolio van Philips (met uitzondering van de lampensector, de enige non-system gebaseerde productgroep) de nadruk op systemen terug. Bijkomend gevolg van de productie van systemen was de noodzaak om zowel voor de technisch steeds ingewikkelder wordende producten, als voor de integratie van hardware met software, een noodzakelijke behoefte ontstond onderzoek naar integrated-circuits (halfgeleiders) uit te voeren.

47

Organisatiestructuur & Management NatLab De eerste presentatie van Pannenborg ten overstaan van het NatLab management bestond uit de uiteenzetting van Pannenborg’s visie op de ontwikkeling van research binnen Philips. (Berends et al., 2003, p. 1051) In de eerste plaats was hij van mening dat, meer nog dan in de tijd van Holst, er grote hoeveelheid bruikbare wetenschappelijke kennis aanwezig was buiten het bereik van industriële ondernemingen. Het zou de taak van een research lab als het NatLab zijn om zoveel mogelijk van deze externe kennis te vertalen naar bruikbare technologische kennis voor de onderneming. Op de tweede plaats constateerde Pannenborg dat de kennis in technologische organisaties tegenwoordig minder ‘basic’ van aard was dan voorheen. Hiernaast wilde hij de nadruk op ‘technology push’ verleggen naar een ‘market pull’ strategie.

De Pannenborg curve Professor Pannenborg, als lid van de Raad van Bestuur en directeur van Philips Research, uitte de effectiviteit van de ‘mate van vrijheid’ van onderzoekers door middel van een curve.

Effectiveness of industrial research

Onderstaand figuur is een weergave van deze curve (Wiedenhof, 1987).

Link to product division

De Pannenborg Curve: overgenomen uit Wiedenhof (1987), p. 28.

Uit de figuur kan men het volgende afleiden. Volgens Pannenborg leidde een te zwakke link van research met de product divisies tot slechte resultaten voor het concern, terwijl aan de andere kant een te sterke link hetzelfde slechte effect heeft op de concernresultaten. Een kanttekening bij deze weergave is dat hier alleen de effectiviteit benaderd wordt vanuit een sterkere of zwakkere verstandhouding (of verantwoording) met de PD’s terwijl wij in de

48

geschiedenis van het NatLab zien dat (onder andere factoren) ook de link met NO’s en de link met de concern-top de effectiviteit beïnvloedt. Eind jaren zestig, begin jaren zeventig veranderde de rol en positie van het Natlab als gevolg van een aantal economische en sociaal-culturele veranderingen. Niet alleen in het NatLab was dit het geval, maar ook in de rol en positie van onderzoekslaboratoria van vele soortgelijke industriële ondernemingen.

Op de eerste plaats kwam de sterke economische groei tot een einde. De oneindige middelen waar men onder het beleid van Holst en Casimir gewend aan was geraakt, kwamen als gevolg van deze verminderde economische groei tot een einde. De lange periode van technologische groei bracht een nieuw fenomeen naar voren: de milieuproblematiek als gevolg van de industrie. Deze negatieve bijsmaak van technologische ontwikkelingen en het afnemende besef van het integrale belang van fundamenteel onderzoek voor de or ganisatie speelden mee in de vorming van deze nieuwe socio -economische context van ondernemen. Geldstromen slonken, kosten werden opeens belangrijk. Research, tezamen met alle andere activiteiten, moest nu een duidelijk aantoonbare en bruikbare output bete kenen voor de onderneming (de Vries, 2001, p.23).

Als gevolg van deze macro-economische veranderingen moest de structuur en organisatie van het NatLab op de schop. Effort in onderzoek met onzekere uitkomsten of niet duidelijk omschreven toepassingsgebieden moesten beperkt worden. Steeds meer moesten de belangen van de diverse Product Divisie’s meegenomen worden in de onderzoeksvraagstellingen en bij het vaststellen van prioriteiten (de Vries, 2001, p.23). De complete vrijheid waar onderzoekers aan gewend waren, moest grotendeels plaatsmaken voor budgetbeperkte en PD-gestuurde projecten. Communicatie met PD’s moest verbeterd worden om beter te kunnen reageren op hun behoeften. Het NatLab moest veranderen, maar dit bleek een moeilijke taak voor dit bedrijfsonderdeel waar de oorspronkelijke, diep gewortelde academisch georiënteerde strategie nog de boventoon voerde.

Deze structurele verandering kreeg echter pas een formele bekrachtiging in 1989, toen de Raad van Bestuur besloot over te gaan op een nieuwe budgetteringsallocatie voor het NatLab (de Vries, 2000). Vanaf dat moment moest men tweederde van het budget verkrijgen van PD’s op contractbasis, en werd maar eenderde van het benodigde budget voor onderzoek

49

aangevuld vanuit het concern. Zodoende kregen de Product Divisies een formele zeggenschap in de ontwikkeling van het onderzoeksportfolio, en het NatLab kreeg de garantie dat de technologie ook daadwerkelijk werd toegepast. Deze situatie zal ik echter nader toelichten in de aansluitende subcase van dit onde rzoek, waar de periode 1990 tot en met het heden onder de loep wordt genomen.

De rol van het NatLab in de organisatie Matrix structuur onder druk door free-trade policy in Europa en door Japanse massaproductie van uniforme producten. Kanteling van de NO indeling naar PD indeling biedt de oplossing. De decentrale productie en management structuur was niet meer nodig en werd een last bij het concurreren met andere partijen. (Blanken, patterns of internat.). De rol van het NatLab werd in deze jaren steeds meer gezien als een verzamelplek van know-how op diverse disciplines waar de PD’s naar behoeven aanspraak op konden maken. (de Vries, 2000) Het NatLab komt in deze periode als gevolg hiervan weinig met innovatieve technologische doorbraken uit eigen bron, maar leverde eerder vele kleine bijdragen in productontwikkeling.

50

4.4

Periode 1990-heden: R&D committed to co-creation with consumers

Jan Timmer als nieuwe president van Philips startte de ‘Operatie Centurion’ om de problemen in onder andere de computerdivisie en chipsactiviteiten aan te pakken. De moeizame herstructurering en kanteling van de matrixstructuur die plaatsvond in de jaren zeventig en tachtig had nog niet geleid tot de gewenste resultaten. Niet op de laatste plaats omdat Philips de overgang naar zowel grootschalige fabricage als het vereenvoudigen van de logge, trage organisatiestructuur pas veel later heeft doorgezet dan de concurrerende industriële ondernemingen.

Het in 1990 begonnen sanering- en herstelplan genaamd ‘Operatie Centurion’, onder begeleiding van het advies van C.K. Prahalad (een zeer vooraanstaande auteur in academische kringen op het gebied van strategisch management). Deze operatie had als doel Philips’ sustainablility op de lange termijn in stand te houden, en niet te verzanden in de vaak gebruikte rigoureuze downsize methoden (Freedman, 1996, p. 607). Er resulteerde een meer gecentraliseerde organisatie, waarbij de nadruk lag op de ‘lerende’ organisatie en ‘strategic intent’ (Prahalad & Hamel, 1990, p. 91). Het NatLab bleef behouden en Eindhoven zou verder ontwikkeld worden als ‘kennisstad’. Dit heeft geleid tot de omdoping van het NatLab tot ‘High Tech Campus’. Verdere implicaties van Operatie Centurion op het NatLab bestond uit het sluiten van drie laboratoria (van de acht) en halvering van de mankracht van de directie. De kosten per onderzoeker konden mede als gevolg hiervan met 10% afnemen. Het budget voor onderzoek werd van 8% teruggebracht naar 6% (van de totale omzet). Om communicatie lijnen verder aan te halen werden de ‘DoVo’ ingesteld, de ‘donderdagochtend overdrachten’. Onder toeziend oog van het gehele NatLab krijgen hierin onderzoekers 20 minuten tijd om vorderingen van het onderzoeksproject te presenteren (van der Lelie, 2000).

Mede door de zeer winstgevende producten zoals de Compact Disc, de CD afspeelapparatuur, en de licenties die hieraan gelieerd waren, kon de na Operatie Centurion ‘geherstructureerde’ Philips organisatie weer gunstige financiële resultaten boeken. In 1996, onder leiding van de opvolger van Timmer, Cor Boonstra, werd een tweede saneringsslag geslagen naar aanleiding van de wederom afnemende financiële resultaten.

51

Sinds 1999 is het prestatieloon ingesteld. Dit systeem bestaat uit (naast een vast salaris) een individuele, voorwaardelijke loonsverhoging als vervanging van de collectieve jaarlijkse loonsverhoging (van der Lelie, 2000, Muller, 2006). Deze loonsverhoging bestaat grofweg uit 8% van het bruto inkomen van de werknemer, waarbij via een aantal collectieve en individuele drivers de incentive gecreëerd wordt deze ‘bonus’ te behalen. De procentuele verhouding van collectieve en individuele drivers varieert daarbij op basis van de rang of positie van de werknemer in de organisatie (Muller, 2006). Het prestatieloon bestaat tegenwoordig nog ste eds, hoewel volgens Muller dit systeem duidelijk niet functioneert en vele onderzoekers niet tevreden zijn met deze regeling. ‘Een onderzoeker heeft andere drijfveren dan financiële’ (Muller, 2006), en daarbij komt dat lange termijn resultaten van onderzoe k niet beoordeeld kunnen worden via korte termijn prestatiedrivers. Er is immers nog geen prestatie meetbaar (Muller, 2006).

Ontwikkeling onderzoeksportfolio De visie van het NatLab, inmiddels Philips Research, laat zich tegenwoordig typeren door de volgende statement:

‘By 2020 people’s well-being will be supported and enhanced by digital environments fully equipped to…

Respond to people’s presence, In a personalized way, Sensitive to their needs, And anticipating their next wish.’ Bron: www.research.philips.com (Juli 2005)

Deze zienswijze van research zien wij gereflecteerd in de samenstelling van het huidige onderzoeksportfolio. Dit portfolio valt in te delen in grofweg 5 onderzoeksgebieden; Healthcare & Wellness, Digital Society, Lighting & Visual Experiences, Integrated Solutions en als laatste Storage Solutions (Philips, 2005). Vergeleken met de voorgaande subcase periode (1972-1990) zien wij een overeenkomstige nadruk op de ontwikkeling van ‘systemen’ en de technologische behoefte gericht op nanotechnologie en integrated -circuits. Een duidelijk verschil is de positie en houding ten opzichte van de consument. De consument wordt nu meer betrokken bij productontwikkeling en men spreekt soms zelfs van de

52

consument als ‘co-creator’. De visie zoals deze geuit word door Philips Research komt overeen met deze houding; ontwikkelen van intelligente systemen die de individuele consument (‘personalized’) ondersteunen in hun acties (‘supported and enhanced’) en zélfs vooruitdenken en inspelen op (‘anticipating’) de mogelijke behoeften (‘needs’/‘next wish’). De noodzaak van geavanceerde elektronica in deze systemen lijkt mij meer dan duidelijk.

Organisatiestructuur & Management NatLab Sinds enkele jaren heeft Philips Research een nieuw model in de arm genomen waarbij de wensen en behoeften van de klant meer op de voorgrond treedt. Het nieuwe model, genaamd het ‘Open Innovatie’ model, betrekt klanten in een vroeg stadium bij het innovatieproces, en situeerd research als een coöperatief bolwerk waarbij samengewerkt wordt met allerlei andere academische instellingen en industriële ondernemingen. De huidige CEO van Philips Research, Rick Harwig, licht toe : “We gaan veel vroeger dan in het verleden naar de klanten. Ik bedoel: échte klanten, niet alleen de collega’s in de divisies met wie we altijd al nauw hebben samengewerkt. We laten zien waar we mee bezig zijn, vragen wat ze er van vinden, staan open voor hun kritiek. Door hun terugkoppeling kunnen we beter begrijpen wat onze klanten willen; dat helpt ons te bepalen of onze richting de juiste is.” (Philips Magazine, december 2005).

De overgang van Philips R&D activiteiten in de omlijsting van het nieuwe paradigma ‘Open Innovatie’ wordt door Philips onderbouwd door twee redeneringen. Op de eerste plaats is er een veel grotere diffusie van kennis in de huidige markt (vergeleken met vroeger) als gevolg van de grote migratie van werknemers tussen bedrijven. Dit jobhoppen creëert een moeilijk vast te houden knowledge base en als gevolg van de huidige, zeer intensieve informatiestroom ontstaan door de ontwikkeling van het Internet, zijn pogingen om intellectueel eigendom te beschermen een zeer ingewikkelde opgave . In plaats van R&D te bezien als ‘fortresses of knowledge’ (Password, april 2004), zouden bedrijven hun ontdekkingen juist zo spoedig mogelijk in de markt moeten zetten, dan wel via eigen business units, dan wel in samenwerking met externe partijen. Trage marketing van intellectueel eigendom vergroot de kans op wegsijpelen van de unieke kennis, resulterend in verminderde opbrengsten of zelfs mislukte pogingen van technologische ontwikkeling.

Op de tweede plaats noemt Philips de onzin van het ‘opnieuw uitvinden van het wiel’ als reden voor de structurele verandering van het researchinstituut en haar positie binnen het

53

concern. Wanneer er zovele kennisbronnen in de markt aanwezig zijn, is het zinloos om R&D af te schermen van de externe omgeving. Incubators en MiPlaza Als toonbeeld van dit nieuwe beleid is er een High Tech Campus geopend in Eindhoven waar externe partijen zich kunnen vestigen en gebruik kunnen maken van een uiterst innovatieve infrastructuur en ondersteunende faciliteiten (Philips Research Password, april 2004). MiPlaza, een research centrum op deze campus, brengt meer dan 150 Philips onderzoekers samen met andere onderzoekers van andere bedrijven, universiteiten en andere researchinstituten. Een ander initiatief gelegen op deze campus is de Philips Technology Incubator. Dit is een plek waar innovatieve technologieën worden ontwikkeld onder de paraplu van Philips waar niet direct een applicatie voor gezien wordt passend bij de core business van Philips. Zo is een kans op succesvolle ontwikkeling mogelijk terwijl het onderzoek in het NatLab zuiver en overzichtelijk blijft. Incubators faciliteren of begeleiden ook de benodigde investeringen en bieden ondersteunende bedrijfseconomische behoeften (businessplan, werkplek, etc.) aan.

Het centraliserende effect van de High Tech Campus is geen nieuw gegeven. Aan het einde van Operatie Centurion besloot de Philips top om het NatLab te behouden en het kenniscentrum verder te ontwikkelen. De inrichting van de Campus toont sterke overeenkomsten met de visie van Holst in zijn tijd. Een architectuur die zich leent voor sterke informele contacten is ditmaal herkenbaar in ‘de strip’, een centraal gelegen straat binnen de campus

waar

verschillende

voorzieningen

zoals

cafés,

restaurants,

kinderopvang,

vergaderzalen en sportfaciliteiten samenkomen (www.tue.nl).

Een ander voorbeeld van open innovatie is het veranderde beleid met betrekking tot intellectueel eigendom. Sinds omstreeks 1995 heeft Philips haar defensieve houding ten opzichte van patenten omgegooid en is vanaf dat moment de markt veel pro-actiever gaan benaderen. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan op basis van gepatenteerde technologieën en licenties te verschaffen aan andere ondernemingen tracht Philips een versnelling op gang te brengen in de ontwikkeling van innovatieve producten en het toevoegen van added value aan de markt (Password, April 2004). De inkomsten uit licenties vanuit de CD en DVD technlogie heeft Philips bewogen over te gaan op dit beleid.

54

Tegenwoordig wordt er namelijk per verkochte DVD speler (wereldwijd) 1 USD verdiend als gevolg van Philips’ licenties op dit gebied. De invloed van Philips Research op beslissingen van concern strategisch niveau is volgens Muller (2006) te groot. In het ‘klassieke’ model waaieren Philips medewerkers (veelal gedurende vele jaren verbonden aan Philips) uit over de organisatie, en gebruiken zo hun netwerken en contacten in verschillende functies. Zo blijven communicatielijnen sterk. Als gevolg van deze methode kunnen onderzoekers uiteindelijk zeer hoog in de organisatie belanden. Muller (2006) geeft aan dat het betwijfelingswaardig is of onderzoekers wel deze rol toebedeeld moeten krijgen. Onderzoekers hebben immers andere drijfveren. Deze drijfveren zijn meer gericht op ideologische visies van technologische ontwikkeling dan op het genereren van een duurzaam concurrentievoordeel in bedrijfseconomische context.

Opmerkelijk is overigens dat de redenen die Rick Harwig noemt in het interne Password Magazine om over te stappen op het ‘Open Innovatie’ model (April 2004) niet geheel overeenkomen met de redenen genoemd in het Philips Magazine (December 2005). In deze laatstgenoemde publicatie komt Harwig namelijk met maar liefst 4 redenen voor deze ommezwaai; op de eerste plaats als een reactie op het vergrote technologische speelveld waarin het onmogelijk zou zijn om dit spectrum af te dekken middels één researchinstituut, ten tweede de steeds complexere technologie in applicaties terwijl gebruiksgemak juist simpeler moet worden, ten derde de kortere time -to-market voor innovaties en als laatste de financiering van innovatieprojecten.

55

4.5

Overzicht resultaten casestudies

Philips heeft in de afgelopen honderd jaar een verzameling van waardevolle technologische assets weten te ontwikkelen, bijgestaan door een uiterst omvangrijke verzameling van intellectueel eigendom. Toch is het beschermen van innovatieve resultaten van onderzoek niet afdoende om een succesvolle onderneming te zijn. Wanneer de time-to-market te lang of de timing en marketing onjuist is, hebben wij gezien dat ook de meest innovatieve ideeën kunnen uitmonden in een mislukking. Hiernaast hebben ook managementcapaciteiten en organisatiestructuren een directe invloed op de ontwikkeling van technologie.

De gevonden data uit het casestudy onderzoek zullen in dit hoofdstuk getransponeerd worden op het opgestelde onderzoeksontwerp met bijbehorende onderzoeksvragen. Aan het eind van dit hoofdstuk zal een overzicht verkregen zijn van de empirie van deze casestudy waar in het volgende hoofdstuk de discussie van deze resultaten op gebaseerd zullen worden. Ik zal achtereenvolgens en in overeenstemming met de chronologie van het casestudyonderzoek de onderzoeksvragen beantwoorden in de volgende paragrafen. Ter verduidelijking van de structuur van dit schrijven heb ik de naamgeving van de paragrafen in overeenstemming gehouden met de structuur van de subcases.

4.5.1 Resultaten per casestudy samengevat

Periode 1914-1945: R&D as integrated pushing force (Holst) Processes Integrated positie, rol is troubleshooting & testing. Geen duidelijke structuur van onderzoeksorganisatie aangezien deze net is gerealiseerd, snelle groei en informele structuur met sterke coöperatieve linkages tussen onderzoekers en productiecentra (aangezien dit nog heel centraal is).

Nadruk op patentenbescherming en publiceren als incentive voor individuele onderzoeker en als reputatie opbouw en toekomstige tool om adequate mensen te kunnen aantrekken.

56

Concerntop en R&D CEO twisten nogal eens over te kiezen richting en verhouding fundamenteel en praktisch onderzoek. Zo liep Philips bijna de markt voor radiobuizen mis, omdat ‘men’ wist dat Philips niet bijster geïnteresseerd was in deze markt. Positions De oorspronkelijke competenties van kool & metaaldraad lamptechnologie werden ten tijde van deze subcase aangevuld met noodzakelijke verticale integratie van glasblazen en argongaswinning als gevolg van onderbroken toeleveringen tijdens de oorlog.

De competenties die opgedaan zijn bij de lampenproductie met betrekking tot vacuüm getrokken glasbuizen waren de mogelijkheid (maar niet de aanleiding) om ook in de richting van elektronenbuizen en röntgenbuizen te diversificeren. De stap in deze richting werd gedaan na een ‘externe push’ van derden. De markt van röntgenbuizen werd betreden naar aanleiding van reparatieverzoeken van bestaande röntgenapparatuur. De elektronenbuis vloeide voort uit de vacuümbuistechniek van de gloeilampen, maar de toepassing van deze buizentechniek in radio apparaten werd eveneens pas duidelijk naar aanleiding van een ‘externe push’.

Periode 1945-1972: R&D as Ivory Tower (Casimir)

Processes Door de expansieve groei van de organisatie Philips ontstaat er gaandeweg een matrixstructuur in de organisatie. Aangezien er, vooral in de Europese markt, vele sociaal culturele en economisch onderscheidbare regio’s zijn is er behoefte aan ‘Nationale Organisaties’ gericht op lokale adaptatie van de diverse producten. De NO’s vormen een matrix tezamen met de Product Groepen (PG’s). De NO’s zijn in de praktijk zeer autoritaire instituten. Het NatLab positioneert zich als gevolg hiervan ook als een autonoom onderzoekscentrum, en wordt getypeerd als een ‘fortress of knowledge’. Het fundamentele solid state onderzoek krijgt nu de kans om te floreren aangezien er een (internationale) naoorlogse notie bestaat die de importantie van dergelijk onderzoek ondersteunt. Daarbij komt dat de expansieve groei van Philips een ongekende cash flow oplevert, zodat vrijwel nie mand zich zorgen maakt om budgetten of ‘zinvolheid’ van onderzoek. NatLab medewerkers beleven onderzoek als een vrij en creatief beroep.

57

Positions De beperkingen van de techniek van radio en televisieapparaten waren duidelijk, vacuümbuizen zijn kwetsbare onderdelen. Solid state onderzoek zou verbeteringen moeten kunnen genereren door het brede onderzoek naar diverse materialen. Door diverse technologische (natuurkundige, scheikundige, biologische) richtingen te convergeren in een integraal

fundamenteel

productiemethodes

onderzoeksprogramma

ontdekt

worden

die

zowel

konden in

de

nieuwe techniek

materialen van

het

en

gehele

productassortiment als in afwerking (design) gebruikt konden worden. Dit onderzoek zorgde voor een nauwlettend oog op ontwikkelingen. De komst van de transistor werd met argusogen gevolgd,

maar

op

tijd

is

ingestapt

in

deze

techniek

omdat

het

einde

van

elektronenbuistechnologie hiermee in zicht kwam. Hoewel al voorspeld was dat halfgeleidertechnologie ook deze opgedane competenties in transistortechnologie zou kannibaliseren, was Philips gedwongen hier in mee te gaan om grip op de markt te behouden. Een strategische alliantie met Bell Laboratories bood een (qua timing dan wel een gelukstreffer) mogelijkheid. Zoals verwacht kwam de halfgeleide rtechniek al vlot hierna op gang.

Opmerkelijk is het onderzoek naar de Stirlingmotor. Dit onderzoek werd gestart als oplossing voor de problematische batterijfunctie van radioapparaten in warme klimaten. De competenties van Philips kwamen echter niet overeen met de techniek van deze heteluchtmotor. De problemen met batterijen werden opgelost, maar het onderzoek naar de Stirlingmotor werd doorgezet.

Periode 1972-1990: R&D committed to Product Divisions Processes Als gevolg van de vervaging van de grenzen in Europa (niet alleen economische en rechtsgrenzen, maar ook producteigenschappen en specificaties worden universeler) is de NOstructuur een overbodig vertragende tussenstap in het productontwikkelingsproces. De productdivisies zouden in het beoogde organisatieschema een grotere rol moeten krijgen. Om deze verandering te visualiseren spreekt met ook wel van het ‘kantelen’ van de matrix. Pas in 1989 worden deze aanpassingen geformaliseerd en opgelegd aangezien de organisatie lange tijd moeite had de trage bureaucratische structuur om te gooien.

58

In plaats van de technology push strategie van de periode 1945-1972, volgt men nu een market pull strategie. De PD’s fungeren als voelsprieten in de markt en zijn de opdrachtgevers voor het NatLab. Na 1989 wordt deze rol benadrukt door het begrip ‘contractresearch’ te introduceren.

Positions Een duidelijk resultaat van de toenemende kracht van de PD’s is de ontwikkeling van optical recording . Het idee van de ‘compact disc’ stamt namelijk van een productdivisie, welke de vraag bij het NatLab neerlegde om de technologische mogelijkheden te onderzoeken. De halfgeleidertechnologie krijgt een brede toepassingsbasis in vrijwel alle denkbare elektronische apparatuur. Het onderzoek naar de Stirlingmotor heeft nog tot 1980 voortgeduurd alvorens dit onderzoeksprogramma werd beëindigd.

Periode 1990-heden: R&D committed to co-creation with consumers Processes Open innovatie model en consumer-centered denken. Contractresearch (sinds 1989) en prestatieloon (sinds 1999) veranderen de grondvesten van de individuele onderzoeker. Het vak bestaat nu definitief niet meer uit de vrije, creatieve rol die vroeger te zien was in onderzoek.

De consument wordt zo vroeg mogelijk betrokken bij het ontwikkelingsproces, om enerzijds beter te kunnen inspelen op de behoeftes van de consument, en anderzijds om de time-tomarket te verkleinen. Het filteren van ‘onzinnig’ onderzoek uit het onderzoeksportfolio krijgt nu een nieuwe dimensie, aangezien de praktische toepassingen sneller en nauwkeuriger geopenbaard worden. Positions Breed onderzoeksprogramma waarbij in overeenstemming met het ‘Open Innovatiemodel’ de cognitieve beperkingen van de onderneming onderkend worden. Philips heeft decennia lang een sterke band met de academische wereld aangehouden om de naamsbekendheid te vergroten, attractief te zijn als potentiële werkgever en ontwikkeling nauwlettend in de gaten te houden. Nu wordt deze sterke band ook aangehaald met andere industriële organisaties. Het beoogde doel is innovatie door coöperatie. Philips alleen kan de brede onderliggende

59

technologische basis ‘cognitief’ niet bolwerken en erkent dat de enige oplossing zal zijn het samenwerken met de concurrent en ‘profitsharing’ middels licenties. 4.5.2

Overzichtstabellen casestudies

De tabellen 2 en 3 geven de gevonden resultaten uit de casestudies overzichtelijk weer. Tabel 2 bestaat uit de onderzoeksvragen beantwoord gediversifieerd naar de subcases van onderzoek. Tabel 3 geeft een gestructureerde weergave van de verschillende geïdentific eerde core technologieën, waarbij de ontwikkeling van deze technologieën is onderworpen aan een herhaalde test op validiteit van de opgestelde criteria voor resources (Barney’s criteria voor resources als duurzaam competitief voordeel).

60

DATAVERZAMELING PER CASESTUDY Antwoordmogelijkheden: Subcases: 1914-1945 Management Teece et al. (1997): ‘Processes’ 1 Positie R&D in de onderneming? Integrated Ivory Tower Research on Demand Consumer Centered 2 Rol van het NatLab in de onderneming?

Omschrijving

1945-1972

1972-1990

Integrated R&D in ontwikkeling

Ivory Tower Expansieve groei.NO's zijn ideale manier om in te spelen op locale behoeftes

Naast troubleshooting en testing

1990-heden Consumer centered start contractresearch (70/30) (1989) en later ook prestatieloon (1999)

nu ook fundamenteel onderzoek

NOxPD-matrixstructuur, NatLab vrijwel autonoom, gezien als 'fortress of knowledge'

Research on Demand of PD's Behoefte aan kanteling matrix, PD's meer belang, NO's minder: door gemis aan bekrachtiging redelijk stuurloos NatLab als verzamelplek van disciplines waar PD's aanspraak op kunnen maken

Concerntop

Concerntop/CEO NatLab

PD's/CEO NatLab

PD's/CEO NatLab

Consument als co-creator, open-innovatie model

3 Waar ligt het formele beslissingsrecht m.b.t. de samenstelling van het portfolio? Wie heeft de reële autoriteit?

Concerntop/NO's/PD's CEO NatLab/Onderzoekers idem

Concerntop/CEO NatLab

CEO NatLab/Onderzoekers

CEO NatLab

PD's/CEO NatLab

4 Hoe is de organisatiestructuur van de R&D divisie aan te duiden?

Product Functioneel

Product

Functioneel

Product/Functioneel

Functioneel

5 Type Management Control?

Centraal Decentraal

Centraal

Decentraal door expansieve groei

Decentraal

Centraal

6 Kwalificatie van communicatie tussen: Onderzoekers en R&D mgt R&D en andere Business Units Concerntop en R&D mgt.

Goed/Gemiddeld/Slecht Goed/Gemiddeld/Slecht Goed/Gemiddeld/Slecht

Goed Goed Goed

7 Afstand tot academische wereld?

Klein/…/Groot

Klein

8 Hoe is de incentivestructuur voor de individuele onderzoeker vormgegeven?

Omschrijving

Technology Portfolio Teece et al. (1997): ‘Positions’ 9 Welke technologieën liggen ten grondslag aan het porfolio van

Lijst

10 Voldoen deze technologieën aan de criteria voor resources (Barney) 11 Is er een uitbreiding van het onderzoeksportfolio waarneembaar? 12 Zo ja, wie of wat heeft dit onderzoeksproject geïnitieerd?

12 Hoe valt de uitbreiding te classificeren ten opzichte van de bestaande competenties?

Ja/Nee Omschrijving

Hor/Vert integratie/diversificatie

Gemiddeld/Goed Goed Slecht, verwijdering door autonomie Gemiddeld, PD als opdrachtgever Goed (advies ontwikkeling portfolio) Matig Klein

Klein

Goed Beter agv contractresearch Goed Klein

Academische cultuur, informeel, Veel vrijheden onderzoekers. Meer meer market pull strategie, veel Contractresearch en structuur en hierarchie maar door kennis bevind zich buiten de prestatieloon zijn exotische sterke communicatielijnen, algehele notie van belang organisatie, dus nauwlettend in de begrippen in NatLab, onwennig publicaties als persoonlijke fundamenteel onderzoek weinig gaten houden van ontwikkelingen en onderzoekers bang incentive beperkingen voor onderzoekers. vrijheden te verliezen Fundamenteel onderzoek: technology push strategie 1945-1972 1972-1990 Kool/Metaaldraadlamp/argongas lampen/electronenbuizen/rontgenbui lampen/medische systemen (rontgen)/halfgeleider/optical zie overzicht zie overzicht zie overzicht ja Argongas&Glasblazen:Instabilit eit leveringen tijdens WW1,Röntgen & radio:externe push, televisie: interne push Vertikale integratie & Diversificatie van bestaande expertise

1990-heden lampen, medische systemen,halfgeleider zie overzicht

ja

ja

nee

fundamenteel onderzoek naar solid state als behoefte naar verbetering materialen huidige technologieën, stirling als substituut batterij

Optical Recording aangezet door idee PD. Past in rol als opdrachtgever

nvt

solid state: verdieping Brede toepassing van technologische basis geleid tot halfgeleidertechnologie op meeliften op transistor, en productgroepen; optical recording ontwikkeling halfgeleiders ontstaan vanuit PD, Stirling stirling: vertikaal substituut, weinig onderzoek stopgezet overeenkomst met bestaande techn.basis

nvt

61

Overzicht Onderzoeksvraag 10 Technologische basis: Kool/Metaaldraadlamp Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

R&D Generatie 1st 1914-1945

ja ja nee ja

Electronenbuizen Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

ja ja nee ja

4th 1990-heden Lighting & Visual Experiences ja ja ja ja Healthcare & Wellness ja ja ja ja

afnemend ja/nee? ja nee

Transistor Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

sinds 1947 ja ja ja nee

Halfgeleiders Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

Optical Recording Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

3rd 1972-1990

ja ja nee ja

Röntgenbuizen Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

Stirling Valuable Rare Imperfectly imitable Non-substitutable

2nd 1945-1972

nee nee ja nee sinds 1959 ja ja ja ja

sinds 1937 ja ja nee ja

Digital Society/Integrated Solutions ja ja ja ja stopgezet 1980 onbekend ja ja nee sinds 1970 ja ja ja ja

Storage Solutions ja ja ja ja

62

Hoofdstuk 5.

Analyse

R&D in de technologische organisatie

In dit hoofdstuk zal ik de relatie tussen de doelstellingen van dit onderzoek en de verkregen resultaten trachten bloot te leggen. Door de resultaten van de verschillende subcases dusdanig te presenteren dat het dynamische verloop zichtbaar wordt, hoop ik een antwoord te kunnen geven op de deelvragen zoals gegeven in hoofdstuk 3. Ik zal in dit hoofdstuk dus in grotere mate een ‘beoordeling’ geven van de resultaten. De conclusies en inzichten die wij kunnen afleiden van deze discussie zullen in het volgende hoofdstuk samengevat worden. Dit hoofdstuk is vormgegeven conform de structurering van de voorgaande hoofdstukken, door eerst management ‘processes’ te behandelen, en voorts technologische ‘positions’. 5.1.

R&D Management ‘processes’

In deze paragraaf zal ik trachten de resultaten van de verschillende subcases met betrekking tot de ‘processes’ zoals geformuleerd door Teece et al.(1997) dusdanig te presenteren dat deze inzichtelijker worden voor een dynamische analyse. Enerzijds door een vergelijking te trekken tussen de geconstateerde managementstijlen in de historie van het NatLab en de ontwikkelingen in R&D management literatuur (subparagraaf 5.1.1) en anderzijds door een visualisatie te maken van de ontwikkeling van de positionering van het NatLab binnen het concern Philips (subparagraaf 5.1.2).

63

5.1.1 Generaties in R&D Management

Undefined

Integrated

3rd

Systematisch

1st

Ivoren Toren

4th

Customer Focused

2nd

On Demand of PD’s

2006

Intuïtief

1999

2nd

1990

1st

1980

Typering Casestudy:

1972

Undefined

Typering Roussel et al (1990)/ Prahalad & Ramaswamy (2004)

Generaties zichtbaar in NatLab

1950 1945

1930

1914

R&D Management Generaties

?

Co-creation

3rd/4th

?

Glazen Huis

Figuur 2: Plaatsing van R&D generaties in lit eratuur en overeenkomst met generaties zichtbaar in NatLab.

Bovenstaand blokdiagram geeft een overzicht van de plaatsing in de tijd van de verschillende generaties in R&D Management en de overeenkomstige generaties in managementstijlen zichtbaar bij het NatLab. De indeling in generaties in R&D Management literatuur zoals die hier is weergegeven is in overeenstemming met de indeling van Roussel, Saad & Erickson (1990) en Prahalad & Ramaswamy (2004), waarbij tevens is aangegeven hoe de betreffende managementstijl te typeren valt. De casestudies hebben de managementstijlen blootgelegd zoals deze in de geschiedenis van het NatLab te herkennen zijn. Ook hier is een typering gegeven van de desbetreffende managementstijl van achtereenvolgens de eerste tot en met de laatste tijdsperiode.

Naast het feit dat het moment en de duur van de periodes niet geheel overeenkomen, zien wij ook een verschil in typering. Deze verschillen zal ik proberen toe te lichten. Met figuur 2 probeer ik de overeenkomsten met de generaties onderscheiden in de R&D Management literatuur aan te geven. Deze generaties kunnen mijns inziens als een reflectie gezien worden van de meest gebruikte managementstijlen voor de desbetreffende periode in de bedrijfseconomische omgeving. Deze vergelijking maak ik om een kwalitatieve normering te genereren om de R&D managementstijl, zoals we die geobserveerd hebben in het NatLab, te kunnen beoordelen. ‘Undefined R&D’ 64

In de beginjaren van het NatLab bestond er noch een formeel onderzoeksprogramma, noch een formele organisatiestructuur. Het onderzoek zelf was gericht op enerzijds ‘testing & trouble shooting ’ en anderzijds fundamenteel onderzoek, maar de onderzoekers kregen veel vrijheden bij de uitvoering van hun onderzoeksactiviteiten. Als gevolg van een doelbewuste architectuur van het laboratorium bestonden er sterke (en korte) communicatielijnen. Om deze redenen en om cohesie met de R&D literatuur te behouden heb ik deze managementstijl ‘undefined’ betiteld in figuur 2. Met ‘undefined’ doel ik hierbij dus op de informele, geïntegreerde structuur van onderzoek, in tegenstelling tot ‘niet vast te stellen’.

Wanneer we de ‘undefined’ geclassificeerde periode in het NatLab vergelijken met de literatuur, zien wij dat de R&D Management literatuur tot en met de dertiger jaren geen ‘generatie’ toekent aan R&D Management. Dit komt op hetzelfde neer als wij bij Philips zien. Er bestond voor die tijd namelijk nog geen duidelijk herkenbaar en gedefinieerde business unit welke de ‘research’ toebedeeld kreeg. Zodoende de overeenkomstige terminologie ‘undefined’, welke nu wel meer doelt op ‘niet vastgesteld’.

1st Generation R&D De eerste generatie die onderscheiden wordt in de management literatuur is de ‘intuïtieve’ periode. Vanaf 1930 tot 1950 heerste er een periode van ongelimiteerde financiële mogelijkheden als gevolg van de industriële revolutie. R&D management is voornamelijk een intuïtieve taak, grotendeels losstaand van de strategische visie van de onderneming in haar geheel. Bij het NatLab zien wij dezelfde ‘intuïtieve’ benadering van research. Holst kreeg veel speelruimte om een researchafdeling neer te zetten naar zijn opvattingen, zolang hij maar voldeed aan de primaire taak van testen en troubleshooting. Ik heb deze periode (1930 tot 1950) dus eenzelfde benaming gegeven als eerste generatie management. Wij zien dat de positie van R&D in de organisatie wèl overgaat van een geïntegreerde naar de grotendeels losstaande ‘Ivoren Toren’. Deze positie als losstaand onderdeel van de organisatie doet mij concluderen dat de ‘eerste generatie’ managementstijl in het NatLab langer standhoudt dan wat wij zien bij andere organisaties (uitgaande van de aanname dat de literatuur een reflectie is van deze ‘markt’).

2nd Generation R&D De tweede generatie management is veel systematischer. Het belang van R&D in samenhang met andere business units binnen de onderneming en de communicatie hiertussen begint vorm

65

te krijgen. Dit zien wij pas veel later bij het NatLab optreden. Het NatLab is in deze periode nog te veel een ‘Ivoren Toren’ en de communicatie tussen de NO’s en PD’s is slecht te noemen. De notie van ‘technology push’ floreert nog in het NatLab, in deze periode gedirigeerd door Casimir. Pas sinds 1972, onder Pannenborg, zien wij een overgang naar ‘market pull’ strategie, waar de communicatie met de PD’s meer belang krijgt toegewezen. De PD’s hebben nu een rol als ‘opdrachtgevers’ voor het NatLab. Als gevolg van deze resultaten van de casestudie dateer ik de tweede generatie R&D management in het NatLab pas sinds 1972, doorlope nd tot 1990. Door een gebrek aan concrete ‘drivers’ zoals het contractresearch en het minder populaire prestatieloon, bleef de communicatie lange tijd zwak.

3rd Generation R&D Operatie Centurion werd in 1990 uitgevoerd omdat Philips in zwaar weer verkee rde. De al jaren teruglopende financiële resultaten waren ontmoedigend, maar de noodzaak voor een rigoureuze ommekeer uitte zich in 1990 in een alltime low aandelenkoers en het verlies van vertrouwen van financiële instellingen. Voor het NatLab betekende dit een formalisering van het beleid. De instrumenten contractresearch (1989) en later prestatieloon (1999) werd ingevoerd. Als gevolg van de hersteloperatie ‘Centurion’ heeft R&D management een inhaalslag kunnen maken ten opzichte van de concurrentie. De tweede generatie managementstijl eindigt mijns inziens dan ook pas rond 1990. Aangezien de formalisering nu het beoogde beleid ook werkelijk ‘customer focused’ maakte definieer ik de derde generatie R&D management als de periode 1990 tot aan 1999. In figuur 2 is deze ‘inhaalslag’ duidelijk zichtbaar. Het NatLab loopt nu voor het eerst in gelijke tred met de managementstijlen zoals deze getypeerd worden in de literatuur.

4th Generation R&D De opkomst van het ‘Open Innovatie’ model en de toenemende rol van de consument in de ontwikkelingsfasen

van

innovatie

en

productie

betekenen

een

duidelijk

nieuwe

managementvisie op R&D. Onderzoek is coöperatief met verschillende industriële en academische instituten, wat R&D tot een ‘product’ maakt waar over onderhandeld dient te worden (bij het aangaan van gezamenlijke onderzoeksprojecten). Aan de andere kant is ook de consument een ‘co-creatieve’ rol toebedeeld. R&D is nu niet meer een onderdeel uit de value chain die via kanalen van product divisies ‘customer focussed’ tracht te zijn. De consument is nu als individu een onderzoeksobject waar R&D op een directe manier innovatieve oplossingen tracht te vinden op ‘wants’ en ‘needs’ van de consument.

66

Deze recente ontwikkelingen in R&D management worden in de R&D management literatuur enigszins voorzichtig betiteld als ‘vierde generatie’. Mijns inziens is er een duidelijk onderscheid tussen ‘customer focussed’ denken en ‘co-creative’ denken. Op basis van de resultaten uit de casestudy met betrekking tot ‘processes’ (Teece et al., 1997) meen ik met recht te kunnen spreken van een duidelijk herkenbaar onderscheid met derde generatie R&D management, aldus gebruik ik de ‘vierde generatie R&D management’ om deze laatste ontwikkelingen te definiëren.

67

5.1.2 Visualisatie positionering R&D in de organisatie Philips Nu we een beter beeld hebben gekregen van de verschillende generaties van R&D management en de adaptatie en vergankelijkheid van deze verschillende stijlen, en hoe wij deze weerspiegeld zien in het management van het researchinstituut van Philips uit de historische analyse van dit onderzoek, zal ik de verschillende stijlen toelichten middels een visualisatie. Het nadeel van een visualisatie is het verlies van specifieke historische gebeurtenissen en het wegvallen van, in deze context, minder relevante gegevens. Toch meen ik een visualisatie te kunnen gebruiken als een waardevolle toevoeging en onderbouwing van de geconstateerde, relevante onderzoeksresultaten. Aangezien mijn onderzoek sterk kwalitatief georiënteerd is en ee n grote tijdsspanne heeft, ben ik genoodzaakt enigszins generaliserend mijn resultaten te formuleren. Dit doet in mijn ogen dus niet af aan de wetenschappelijke waarde van mijn resultaten. De figuur op de volgende pagina dient ‘gelezen’ te worden conform ‘geschreven tekst’. Van links naar rechts bezien wij achtereenvolgens verschillende positioneringen van R&D; Geïntegreerd in de organisatie, als ivoren toren, als verzamelplek van disciplines welke in opdracht van product divisies handelt, en als laatste de R&D gepositioneerd als een coöperatief onderzoeksinstituut. Deze heb ik getypeerd als ‘Glazen Huis’, welke benaming ik later zal toelichten omdat dit mijns inziens een duidelijke weerspiegeling is van de werkelijke kracht èn valkuil van het tegenwoordige ‘Open Innovatie’ model.

68

Positie R&D: Geïntegreerd Mission: Testing&Trouble shooting Vision: T&T en opbouwen Fundamenteel onderzoeks programma

Concerntop

PD’s

Positie R&D: Ivoren Toren Mission: Fundamenteel onderzoek Vision: Technology push

Concerntop

NO’s R&D

R&D ‘Integrated’

R&D

PD’s

R&D als ‘Ivoren Toren’ Positie R&D: R&D gericht op PD’s verzoek Mission: Verzamelplek discipline’s Vision: Market pull

Concerntop

Concerntop Prestatieloon

Positie R&D: R&D als Glazen Huis Mission: Coöperatie Vision: Open Innovatie

Contractresearch

NO’s

PD’s

NO’s

PD’s R&D

R&D

Incubators, High Tech Campus, Industriële en academische Instituten

R&D als‘Glazen Huis’

R&D ‘On Demand’

Figuur 3: Schematische weergave ontwikkeling van de positie van R&D (NatLab) bij Philips.

R&D als geïntegreerd onderzoeksinstituut Deze

structuur

van

een

geïntegreerd

onderzoeksinstituut is naar voren gekomen

Concerntop

PD’s

uit de casestudy van de eerste tijdsperiode van

het

NatLab

(1914-1945).

Positie R&D: Geïntegreerd Mission: Testing&Trouble shooting Vision: T&T en opbouwen Fundamenteel onderzoeksprogramma

De R&D

onderneming is nog in een ‘start-up’ fase. R&D ‘Integrated’

Functieomschrijvingen

en

de

organisatiestructuur zijn in grote delen nog niet geformaliseerd. Het NatLab werd als onderzoekslaboratorium

le tterlijk

nabij

de

fabricageafdeling

geplaatst,

evenals

de

aanwezigheid van directie in hetzelfde pand. Er is eigenlijk nog niet echt een formele ‘managementvisie’ op R&D. De operationele invulling hiervan stoelde op de persoonlijke opvattingen van Holst als aangesteld hoofd van het NatLab.

Opmerkelijk is de al in vroege historie optredende frictie tussen ‘troubleshooting & testing’ en het uitvoeren van fundamenteel onderzoek. Deze frictie blijkt een rode draad te zijn in de ontwikkeling van het NatLab, zoals blijkt uit de resultaten van de volgende tijdsperiodes. Holst heeft echter voldoende vrijheid gekregen om een integraal fundamenteel onderzoek in te zetten (1932). Dit onderzoek is vervolgens door zijn opvolger Casimir in de volgende tijdsperiode overgenomen. Muller benadrukt met zijn woorden ‘Holst heeft de regels van 69

research vastgelegd’ (interview Muller, 2006) de invloed van Holst op de toekomstige onderzoeksvisie. De plaatsing van de ‘concerntop’, de PD’s (nog niet geformaliseerd, maar in het kader van synchronisatie onder deze noemer vermeld) en de inpandige, centraal gepositioneerde R&D zijn duidelijk zichtbaar in de figuur. R&D als ‘Ivoren Toren’ R&D

krijgt

positionering

een in

de

autonome volgende

subcase periode van 1945 tot

Positie R&D: Ivoren Toren Mission: Fundamenteel onderzoek Vision: Technology push

Concerntop

NO’s

1972. De expans ieve groei van de onderneming (evenals het NatLab)

R&D

PD’s

R&D als ‘Ivoren Toren’

en de invloed van de universele

notie van meerwaarde van fundamenteel onderzoek zorgen voor een vrije, creatieve invulling van fundamenteel onderzoek. Er valt te spreken van een ‘technology push’, waarbij een zeer slechte feedback cycle bestaat met de PD’s, deels als gevolg van deze genoemde visie op onderzoek, en deels als gevolg van de organisatiestructuur waarbij Nationale Organisaties een sterke autonomie hebben. Deze Nationale Organisaties nemen de praktische rol van ‘troubleshooting & testing’ over. De organisatiestructuur ingedeeld naar NO’s blijkt gelet op de socio-economische omstandigheden van die tijd een afdoende marktpositionering te zijn. De consument was divers en locaal georiënteerd. Een adaptatie van de organisatiestructuur op basis van deze locale behoeftes en producteigenschappen kan het ontstaan van NO’s dus enigszins verklaren. R&D ‘On Demand’ De derde subcase belicht de periode

Positie R&D: R&D gericht op PD’s verzoek Mission: Verzamelplek discipline’s Vision: Market pull

Concerntop

1972-1990. Dit blijkt een periode van structurele verandering, waarbij de matrix indeling van NO’s en PD’s die gevormd was in de voorgaande periode

NO’s

PD’s R&D

R&D ‘On Demand’

‘gekanteld’ wordt. De massaproductie, de verplaatsing van fabricage naar Aziatische landen, de vervaging van landsgrenzen en de uniformering van producten resulteren in een afnemend belang van een organisatiestructuur

70

gericht op diversificatie in locale producten. De PD’s moeten hoger in rang worden en om dit te creëren volgt de ‘kanteling’ van de matrix. Dit is zichtbaar linksonder in figuur x, de visualisatie van deze tijdsperiode. De houding verschuift naar een ‘market pull’ strategie als gevolg van de bovenstaande veranderingen van socio-economische externe factoren. Het NatLab wordt in deze periode gezien als een verzamelplek van verschillende disciplines, een facilitair bedrijf voor de productdivisies. Een mooi voorbeeld van deze kanteling is de besproken ontwikkeling van optical recording technologie door het idee van een ‘compact disc’. Dit idee is namelijk ontstaan bij een PD, en werd door het NatLab verder ontw ikkeld. De pijlen weergegeven in figuur 3 weerspiegelen de verhoudingen en sterkte van communicatielijnen. De pijlen zijn, naast een andere verhouding, ook bewust een stuk ‘dunner’ getrokken dan in de voorgaande periode. Dit om aan te geven dat de managementvisie

en

externe

marktfactoren

een

dergelijke

structurele

verandering

ondersteunde, maar dat in er de praktijk onvoldoende formele wijzigingen zijn doorgevoerd om een werkelijke gedragsverandering teweeg te brengen. Moeilijker te visualiseren in deze figuur, maar duidelijker te zien in het blokdiagram met overgangen van generaties in managementstijl besproken in de voorgaande paragraaf, is de uiteindelijke formalisering van het beoogde beleid in 1989 door het invoeren van contractresearch .

R&D als ‘Glazen Huis’ De laatste subcase belicht de jaren 1990 tot het heden. De market pull

Concerntop Prestatieloon

strategie

maakt

coöperatieve

plaats

voor

research.

De

Positie R&D: R&D als Glazen Huis Mission: Coöperatie Vision: Open Innovatie

Contractresearch

NO’s

PD’s R&D

Incubators, High Tech Campus, Industriële en academische Instituten

fundamenten van ‘research’ worden nu voor het eerst sinds Holst de

R&D als‘Glazen Huis’

‘regels van research heeft vastgelegd’ (Muller, 2006) aangetast. Als gevolg van twee duidelijke ontwikkelingen, te weten de ‘cognitieve’ beperking van een enkel researchinstituut om de complexe technologische basis te beheersen en de steeds sneller ontwikkelende markt, is een versterkte samenwerking met andere partijen haast noodzakelijk geworden. De oplossing voor deze noodzaak tot ‘coöperatieve research ’ is volgens Harwig, de huidige CEO van Philips Research, het ‘Open Innovatie’ model. De herpositionering van research in de organisatie Philips komt overee n met het ‘Open Innovatie’ denken, en is integraal

71

overgenomen als dé omgang met research van Philips als concern. Opvallend is de invloed van het onderzoeksinstituut op concern strategie. Het ‘Open Innovatie’ model blijkt namelijk een reflectie te zijn va n de opvattingen van de huidige CEO van Philips Research, Rick Harwig (Muller, 2006). Het High Tech Center, MiPlaza, Incubators en de versterkte samenwerking met zowel industriële als academische instituten passen alle binnen deze hernieuwde visie van research. In figuur 3 zien wij rechtsonder een afbeelding waar deze veranderingen zichtbaar zijn gemaakt.

Valkuil transparantie De positie van R&D in de organisatie is in de figuur als een ‘transparant’ onderzoeksinstituut weergegeven. Deze transparantie he b ik getracht weer te geven door de benaming ‘Glazen Huis’, welke ik heb geïntroduceerd in de inleidende woorden van dit hoofdstuk. De positieve connotatie van ‘Glazen Huis’, een positionering als een coöperatief onderzoeksinstituut, waarbij de onderneming samenwerkingsverbanden aangaat met partijen uit zowel academische kringen als institutionele kringen (lees: commercieel), wordt nu direct ook zichtbaar gemaakt in de figuur. De transparante eigenschap van glas snijdt echter aan twee kanten. Het verzamelen van waardevolle kennis vanuit verschillende omgevingsbronnen, dat immers het beoogde doel van het ‘Open Innovatie’ model is, kan ook een negatieve connotatie dragen. Dit is in mijn ogen een onderschatte valkuil van coöperatieve research. Het Glazen huis werpt een heldere blik op de omgeving, maar de omgeving krijgt zo ook een heldere blik op de activiteiten van de onderneming.

Consument Om de visualisatie inzichtelijk te houden, en aangezien het onderzoek van deze scriptie niet zozeer gericht is op de ‘consument’, heb ik ervoor gekozen de positie van de consument niet aan te geven in figuur 3. Hiermee wil ik uiteraard niet impliceren dat deze positie ongewijzigd is gebleven. Zonder teveel van mijn onderzoeksdoel af te wijken wil ik toch kort deze verandering toelichten, aangezien uiteindelijk in het ‘Open Innovatie’ model de needs en wants van de consument worden gezien als essentieel uitgangspunt in productontwikkeling (Prahalad, 2004; Password, 2004).

De overgang zichtbaar in de figuur, van een technology push strategie naar een market pull en uiteindelijk een coöperatieve research strategie hebben een duidelijk te onderscheiden veranderde positie van de consument. De technology push visie impliceert al de nadruk op

72

technologie ontwikkeling, waarbij de consument uiteindelijk een kant-en-klaar product krijgt gepresenteerd, zonder op enig moment betrokken te zijn geweest in de totstandkoming van dit product. Een kanttekening moet worden gemaakt voor de decentrale organisatiestructuur van Philips die ontstond in deze tijdsperiode. De consument wordt dan wel niet betrokken in ontwikkelingsfasen van het product, er is wel een notie van locale markten met verschillen in type ‘consument’. De market pull strategie heeft de product divisies de mogelijkheid gegeven om de markt te onderzoeken en marktkansen voor innovatieve producten voor te leggen aan het NatLab ter ontwikkeling, terwijl de ‘market’ nu weer minder decentraal benaderd wordt als gevolg van het ontstaan van de besproken massafabricage en uniformering van het product.

Tegenwoordig wordt in het ‘coöperatieve research’ denken de consument een prominente rol toegewezen. Deze rol valt duidelijk te illustreren door het, in het NatLab gevestigde, ‘HomeLab’. In dit volledig nagebouwde huis worden mensen geobs erveerd om hun gedragspatronen te kunnen identificeren en gebruiksgemak van producten te kunnen testen. Dit ‘Big Brother’ aspect geeft aan hoe de consument tegenwoordig bij zowel de conceptuele fase als de ontwikkelingsfases betrokken is bij het innovatieproces van onderzoek. De consument is nu meer dan ooit een individu, in plaats van een collectieve markt.

5.2 Ontwikkeling technologische ‘positions’ en ‘paths’

Tot op heden heb ik alleen de resultaten van het eerste deel van mijn onderzoeksontwerp belicht in analogie met de door Teece et al. (1997) geformuleerde ‘processes’, of in andere woorden de invloed van organisatiestructuur en management als onderdeel van de ‘resources en capabilities’ in de organisatie. Vervolgens zal ik in deze paragraaf de resultaten van de ontwikkeling van het onderzoeksportfolio uiteenzetten. De analyse van de technologische ‘positions’ (conform Teece et al.) komen dus nu aan bod en zullen in een dynamische analyse paden herkenbaar maken (‘paths’). Wederom zal ik gebruik maken van een visualisatie van de ontwikkeling van het portfolio aan ‘core’ technologieën, met overeenkomstige argumentatie over het gebruik van een ‘visualisatie’ zoals besproken in paragraaf 5.1.2.

73

5.2.1 Technologische paden en initiatie onderzoek Een dyna mische weergave van de ontwikkeling van het onderzoeksportfolio is te zien in onderstaande figuur. De opmaak is opzettelijk gekozen zodat deze eenvoudig te vergelijken is met de evolutionaire technologische ‘boom’ zoals gebruikt door Eelco Schnabel in zijn scriptie ‘Een legpuzzel van Resources’. Aangezien zijn scriptie is uitgevoerd onder de paraplu van hetzelfde onderzoeksproject als deze scriptie, is het mijns inziens zinvol deze weergave te handhaven om de resultaten van ons beider (doch in vraagstelling en opzet duidelijk verschillend) onderzoek te kunnen vergelijken. Let wel, deze figuur geeft de ontwikkeling van ‘core technologieën’ weer, en heeft daarmee een andere benadering dan een indeling naar ‘productfamilies’.

2005

Lighting & Visual Experiences

Healthcare & Wellness

Digital Society

Integrated Solutions

Storage Solutions

Miscellanous

1996

1982 Optical recording 1963 1957 Halfgeleiders 1951 Transistor 1947

1939

1932

Fundamenteel onderzoek naar solid state materialen: ferrieten (magnetisch), fluorescentie, diëlectrica, halfgeleiders, metalen, glas Röntgenbuis

1927

Heteluchtmotor (Stirling)

Elektronenbuis

1921

1916

Glasblazen & Argongaswinning Kool/Metaaldraadlamp

1915 1914

Figuur 4: Technologisch evolutionair schema Philips Research (weergave deels ontleend aan Eelco Schnabel (2005))

Het evolutionaire schema resulteert uit de chronologische plaatsing van de resultaten van de technologische ‘positions’ van de verschillende subc ases.

74

Initiatie onderzoek Dankbaar gebruikmakend van de tijdelijke opschorting van de Patentwet, zag Philips in haar beginjaren de mogelijkheid om een stabiele marktpositie te verwerven in Nederland op basis van

kool/metaaldraad

lamptechnologie.

Als

ge volg

van

disrupties

in

glas-

en

argongasleveringen zag Philips zich genoodzaakt vertikaal te integreren in de productieketen van gloeilampen. Uit figuur 4 blijkt dat er geen verdere verwerving van technologische competenties zijn op dit gebied.

De compete nties opgedaan bij de lampenproductie met betrekking tot vacuüm getrokken glasbuizen gaven de mogelijkheid (maar niet de aanleiding) om ook in de richting van elektronenbuizen en röntgenbuizen te diversificeren. Er was voor de start van zowel röntgenbuis onderzoek als voor elektronenbuis onderzoek een externe push nodig voordat het NatLab deze technologische richting besloot in te gaan. Doktoren kwamen met reparatieverzoeken van hun röntgenbuizen tijdens de Eerste Wereldoorlog aangezien de bestaande röntgenapparatuur, welke afkomstig was van Duitse fabrikanten, niet gerepareerd kon worden. Opvallend hierbij is het feit dat er blijkbaar geen potentie gezien werd voor deze markt, ook al was de technologische kennis van vacuümbuizen duidelijk gerelateerd aan de reeds aanwezige know-how. De elektronenbuistechnologie vloeide qua competenties ook voort uit de vacuümtechniek van gloeilampen, maar ook hier moest een externe partij (welke zoals beschreven in de casestudy 1914-1945 in eerste instantie niet Philips benaderde aangezien men dacht dat Philips niet geïnteresseerd zou zijn) Philips de potentie van deze markt, gelieerd aan de al aanwezige technologische kennis, benadrukken. De bij toeval verkregen Duitse radiobuizen (als gevolg van een noodlanding van een Duits vliegtuig waarin deze werden gevonden) werden vervolgens ontleed en verder doorontwikkeld in het NatLab. Deze drie onderscheiden core technologieën, kool/metaaldraadlamp, röntgenbuizen, en elektronenbuizen, blijken de basis te zijn geweest voor opzienbarende technologische ontwikkelingen die tegenwoordig nog steeds tot de kern van Philips’ activiteiten behoren. Uiteraard heeft de ontwikkeling van elk van deze technologieën geleid tot een breed assortiment aan producten en systemen. De gloeilampen bestaan nog steeds, maar het onderzoeksgebied is ontwikkeld tot het huidige ‘Lighting & Visual Experiences’. De naamgeving geeft al aan dat men tegenwoordig de markt niet meer ziet in termen van - het middel -‘lampen’ maar in die van – het doel – ‘visuele ervaringen’. Een duidelijk leereffect.

75

Wellicht was de externe push niet nodig geweest als het NatLab deze conceptuele benadering ook al in de beginjaren van Philips had gebezigd. De röntgenbuis technologie is doorgegroeid tot het tegenwoordige ‘Healthcare & Wellness’, bestaand uit medische systemen. Dit is wederom een onderzoeksgebied ontwikkeld vanuit een core technologie, ditmaal te herleiden tot röntgentechniek. De huidige medische systemen zijn uiteraard tegenwoordig niet louter geënt op röntgentechnologie. Beeld- en audiotechnologie spelen uiteraard ook een rol, maar mijns inziens is de ‘initiatie van onderzoek’ in de richting van medische systemen te herleiden tot de start van het röntgenbuis onderzoek. Ik wil middels de evolutionaire weergave in figuur 4 dus niet ontkennen dat er een ‘samenspel’ is ontstaan in het spectrum van technologische competenties, noch dat de verschillende onderzoeksgebieden –in de figuur wellicht enigszins oneerbiedig uitgebeeld door een enkele lijn- uitgegroeid zijn tot complexe ‘bomen’ van duizenden patenten en vindingen. De illustratie is gericht op het analyseren van het ontstaan van technologisch onderzoek door het onderzoeksprogramma telkens te herleiden tot core technologieën. De derde core technologie, de elektronenbuis, zal ik nader toelichten in de volgende paragraaf (waarin technologische paden geïdentificeerd worden op basis van de verkregen casestudy resultaten).

Technologische ‘paths’ Mijns inziens zijn er uit de historische analyse meerdere technologische ‘paths’ te herkennen. De oorspronkelijke core technologieën, te weten kool/metaaldraadlamp, röntgenbuizen, elektronenbuizen en later ook optical recording en halfgeleiders, vervullen nog steeds een prominente plaats in tegenwoordige onderzoeksgebieden. Elk van deze te chnologieën hebben een hele reeks aan producten gegenereerd in verloop van tijd. Met betrekking tot technologische paden denk ik dat de kennis van vacuümbuizen de mogelijkheid heeft gegeven om het horizontale pad te betreden naar aanverwante technologie van röntgen- en elektronenbuizen. Deze horizontale diversificatie valt te verklaren op basis van de beschreven externe push. Dit ‘pad’ heeft geen technologische noodzaak gehad. Zonder deze diversificatie waren Philips activiteiten hoogstwaarschijnlijk beperkt gebleven tot ‘lampenproducent’. Paden die wél een meer noodzakelijke technologische aanpassing van de originele competenties betekend hebben, zijn de overgang van de elektronenbuis naar transistor en vervolgens halfgeleiders, en de overgang van optical recording naar digital recording (deze laatste is in figuur x aangegeven met het huidige onderzoeksgebied ‘Storage Solutions’). Deze paden zijn als gevolg van deze ‘noodzakelijke’ ontwikkeling op basis van de opkomst van

76

substituut technologieën interessantere onderzoeksgebieden met betrekking tot de invloed van management. Het fundamentele onderzoek naar solid state materialen, omstreeks 1932 gestart in opdracht van Holst, heeft een brede ondersteunende basis betekend voor alle drie de core technologieën in die tijd. Dit is grafisch weergegeven door de brede balk in figuur x. Het onderzoek werd danwel gestart uit de behoefte aan meer fundamentele kennis van allerlei materialen voor de productie van ‘systemen’ in plaats van de componenten welke Philips voor die tijd leverde, het onderzoek werd dusdanig integraal fundamenteel gepositioneerd dat het NatLab hiermee op de hoogte bleef van meerdere technologische ontwikkelingen. Onderdeel hiervan zijn natuurlijk de halfgeleiders. De vondst van transistors als ee n beter substituut kwam Philips niet goed uit, en we hebben gezien dat Philips zo lang mogelijk getracht heeft de - vanaf dat moment

terminale

-

technologie

van

elektronenbuizen

uit

te

melken.

De

halfgeleidertechnologie was nog te embriotisch op dat moment om de markt mee te kunnen betreden, maar al in het begin (ook voordat Philips in transistors actief werd) was duidelijk dat halfgeleiders hoogstwaarschijnlijk het volgende substituut zou worden. Ik concludeer uit deze gevonden casestudy data dat het toenm alige management de technologische ‘tussenstap’ van transistortechniek wilde benutten om grip op (en aandeel in) de markt te kunnen behouden. Dit ‘pad’ is zichtbaar in figuur 4. De gestippelde pijlen vanuit het ‘solid state onderzoek’kader geven aan dat dit onderzoek mijns inziens de bron van kennisopbouw is geweest voor de technologieën van zowel transistors als halfgeleiders.

Uit de casestudy blijkt dat optical recording is voortgekomen uit een idee van een product divisie. Wij zien dan ook eigenlijk voor het eerst dat een core technologie ontstaan is uit de kennisbron van de onderneming zelf, in tegenstelling tot de elektronenbuizen- en röntgenbuizen. De meest prominente non-core technologie die lange tijd deel uitmaakte van het onderzoeksportfolio, is het onderzoek naar de Stirlingmotor. De initiatie is te herleiden tot een noodzakelijk surrogaat voor de onbetrouwbare batterijen gebruik t in radio’s. De lange tijdspanne van onderzoek is te verklaren op basis van de aanhoudende goede bedrijfsresultaten. De aandacht lag als gevolg daarvan niet bij budgetmatiging. Hiernaast resulteerde de positionering van R&D als ‘Ivoren Toren’ in onvoldoende retentie en selectie van het onderzoeksportfolio, wat ertoe geleid heeft dat het onderzoek naar de heteluchtmotor voortgezet werd. De ‘Value’ bleef nog steeds onduidelijk en men kan stellen dat de oorspronkelijke reden om dit onderzoek aan te gaan verviel toen batterijen kwalitatief beter

77

werden. Het gemis aan ‘value’ en de non-fit met de bestaande core technologieën deed men in 1980 besluiten dit onderzoek stop te zetten. 5.2.2 Barney’s criteria voor resources

De criteria gegeven door Barney (1991), respectievelijk ‘Valuable, Rare, Imperfectly Imitable en Non-substitutable’, zijn in mijn casestudie van de historie van het NatLab per technologische basis weergegeven op meerdere tijdsmomenten, overeenkomstig met de tijdsperiodes van de gekozen subcase indeling. Voor de weergave van de resultaten verwijs ik naar tabel 2 en 3, waar een overzicht is gegeven van de analyse van de verschillende subcases.

De volgende opmerkingen kunnen als gevolg van de casestudy geplaatst worden:

Waardevol voor de Onderneming (‘Valuable’). Het blijkt in de praktijk zeer moeilijk te kwantificeren wat nu werkelijk de waarde voor de onderneming is van een specifieke technologische basis. Aangezien inherent aan (zowel fundamenteel als concreet) onderzoek de resultaten met een aanzienlijke vertraging optreden, en hiernaast vaak moeilijk is vast te stellen welk deel van de gegenereerde omzet toe te wijzen valt aan de ‘technologische innovatie’, resteert er slechts een mogelijkheid deze waarde te kwalificeren. Een kwalificatie, zoa ls wij meerdere malen hebben gezien in de casestudies, is echter doorgaans niet eenduidig en komt neer op analyses van marktontwikkeling. Deze verwachting is, zoals wij gezien hebben in de casestudy, vaak een persoonsgebonden opvatting en kan tot conflicten leiden in managementvisie.

Zeldzaam onder huidige en potentiële concurrentie (‘Rare’). Alle technologische innovatie is in beginsel zeldzaam. Wij zien ook uit de casestudy dat de respons op deze onderzoeksvraag vrijwel altijd ‘ja’ is. In embriotische fase van technologische ontwikkeling is dit antwoord positief aangezien er immers nog geen vergelijkende technologie bestaat. In meer mature technologie is als gevolg van patentenbescherming vaak de ‘zeldzaamheid’ te waarborgen tegen potentiële concurrenten. Ook dan is de technologische resource dus ‘rare’. Zeldzaamheid moet echter niet verward worden met onbekendheid. Een technologie kan uiteraard uitgebreid wereldkundig gemaakt worden, zonder de ‘rarity’ te verliezen.

78

Imperfect imiteerbaar (kostbaar te imiteren) (‘Imperfectly imitable’). De respons op dit criterium is divers. Gezegd kan worden dat de mate waarin een technologische innovatie geïmiteerd kan worden afhangt van de externe marktwerking van intellectueel eigendom. Wanneer een extensieve en gehandhaafde registratie en wetgeving bestaat met betrekking tot intellectueel eigendom zal het vrijwel onmogelijk zijn om een product zonder gevolgen te kunnen imiteren. Philips heeft hiervan in de vroege historie gebruik van gemaakt toen de Patentenwet tijdens de eerste wereldoorlog tijdelijk opgeschort was. Wij zien dit terug in het overzicht bij de opkomst van zowel de kool/metaaldraadtechnologie als de opkomst van de elektronen- en röntgenbuistechnologie. Oneerbiedig kan misschien gesteld worden dat de opschorting van de Patentenwet de opkomst van Philips gefaciliteerd heeft. Dit criterium geeft ons dus een indicatie voor een mogelijk instapmoment op nieuw technologisch grondgebied.

Bij de overgang van elektronenbuis naar transistor en uiteindelijk halfgeleidertechnologie zien wij geen ‘mogelijkheid van imiteren’ bij het instapmoment. Dit is te verklaren op basis van het feit dat de overgang naar transistor en halfgeleidertechnologie een noodzakelijke overgang betekende omdat deze technologische substituten van elkaar zijn. Ook bij optical recording zien wij dit niet terug. De noodzaak van imitatie bleef ditmaal uit aangezien Philips zelf de standaard zette op basis van eigen patenten (compact-disc).

Afwezigheid strategisch gelijk substituut (‘Non-substitutable’). Wanneer een technologisch gelijk substituut ontstaat, vervalt in principe de ‘waarde’ van de bestaande technologie mits de vervangende technologie een waardevolle toevoeging levert. Deze toevoeging kan bestaan uit een kostenbesparing of tijdsbe sparing als gevolg van een andersoortig productieproces of een kwalitatief betere technologie. Toch is deze benaming ‘substituut’ discutabel. Is een verbetering van het productieproces niet deel van een verbetering van de bestaande technologie en als gevolg daarvan eerder een ‘innovatie’ dan een ‘substituut’? Of moet alleen een werkelijk structurele verandering van de technologische grondvesten gezien worden als een substituut? De vraag die vervolgens na deze statische analyse van de resultaten van de casestudy naar voren komt, is welke analytische meerwaarde Barney’s criteria geven wanneer zij worden toegepast in een dynamische context? Deze vraag zal ik trachten te beantwoorden in de volgende paragraaf en toelichten middels een figuur.

79

Barney’s Criteria voor Resources tegen het licht van technologische ontwikkeling: Valuable

ja

ja

nee

Rare

ja

ja

nee/ja

Inimitable

nee/ja

ja

nee/ja

Nonsubstitutable

ja

ja

nee

Timing & Time-toMarket

Productie

Start Onderzoek

(Factormarkt Research)

Opkomst Substituut technologie

Figuur 5: Dynamisch verloop Barney’s criteria

Bovenstaande figuur is in feite een samenvatting van de gevonden waarden uit tabel 3. Er blijkt voor de levensvatbare core technologieën telkens een moment te zijn waarop op alle criteria een posit ief antwoord gegeven wordt (zie bovenstaande figuur). Dit is in mijn ogen het statische oordeel op ‘competitief voordeel’ zoals Barney dit beoogd heeft middels het opstellen van zijn criteria. Toch zegt deze momentopname mijns inziens weinig over de duurzaamheid van de resource, in dit onderzoek technologische resources. Door het plaatsen van deze criteria in een dynamische context blijkt er weinig verklaringswaarde te koppelen aan het verloop van de beoordeling op basis van deze criteria op duurzaamheid va n de betreffende core technologie. Het ideale instapmoment blijkt wel regelmatig kenbaar gemaakt te kunnen worden door de mogelijkheid de technologie te ‘imiteren’, maar geeft geen garantie op het ontwikkelen van een duurzaam goed. De initiatie van optical recording geeft overigens wel een positief antwoord op alle criteria, maar ook hier zegt dit niets over ‘duurzaamheid’. Bij de ‘tijdelijke’ transistortechnologie is een beoordeling eveneens moeilijk te geven. De mijns inziens technologische ontwikkeling van elektronenbuizen naar halfgeleidertechnologie, kon alleen bijgehouden worden door ook ‘tijdelijk’ in de transistormarkt actief te worden. Deze transistortechnologie heeft echter nooit een ‘duurzaam’ karakter gehad, maar was noodzakelijk als overgangstec hnologie (vanuit bedrijfseconomisch oogpunt werden de inkomsten uit transistors namelijk gebruikt om de dure halfgeleiderinvesteringen te kunnen bekostigen).

80

5.2.3 Factormarkt voor research

Cognitieve beperking van research De huidige markt is te groot, te complex om te overzien voor één researchinstituut. Er is vanuit deze cognitieve beperking dus een soort coöperative push op researchinstituten. Door samen te werken met andere kennisbronnen kan men sneller en efficiënter innoveren, iets waar de huidige markt om vraagt. Dit zien wij terug in onderstaande figuur, waar de time-tomarket verkleind wordt als gevolg van coöperatieve research, maar waar als inherent gevolg ook de gegenereerde inkomsten verdeeld dienen te worden. Meer dan ooit moet er een waarde bepaling plaatsvinden van know-how, als gevolg van de onderhandelingen over samenwerkingsovereenkomsten.

Waardebepaling technologie Aangezien de praktische waardebepaling zeer moeilijk blijkt, komt het beslissingsmoment vaak neer op Fingerspitzengefühl en de beslissing van een of enkele sleutelpersonen in de organisatie die besluiten óf en wannéér het onderzoeksportfolio aangepast zal worden. De opgestelde figuur geeft in grote lijnen aan wat in feite het beslissingsvraagstuk is. In de praktijk zal deze figuur nooit opgesteld kunnen worden als gevolg van een gebrek aan betrouwbare kwantificering van de betrokken variabelen. Toch kunnen wij de variabelen die van belang zijn voor de rol van R&D in de organisatie, ook al zijn deze niet te kwantificeren, in kaart brengen. Moment van initiatie onderzoek (timing), de effectiviteit van onderzoek (resulterend in time -to -market en kosten onderzoek) zijn de onderliggende variabelen waar de R&D afdeling direct mee te maken heeft.

De kracht van een R&D afdeling resulteert uit de beschrijving van figuur 6. Wanneer de onderneming effectief de waarde van een potentieel nieuw onderzoeksgebied kan ‘schatten’, zal voorts de cruciale beslissing genomen kunnen worden wèl of niet te investeren in dit onderzoek als de snelheid waarmee deze technologie beheerst zou kunnen worden en de verwachte bescherming van de resultaten bekend en voldoende zijn.

81

Timing & Time-to-Market

Te verdelen opbrengsten

BEP

Cooperatieve R&D

Intern ondrzoek

Geraamde onderzoekskosten

Verwachte opbrengst technologie

Tijd Investeringsbeslissing (en huidige positie factormarkt research)

Figuur 6: Open Innovatie model: Weergegeven situatie geeft kortere time-to-market, maar ook gedeelde onderzoekskosten. Bijkomend gevolg is opbrengstdeling en risicospreiding.

Factormarkt voor research Wij zien een duidelijk verschil in het ontstaan en de positie van de factormarkt voor research. In figuur 6 is de positie voor de factormarkt tussen haakjes geplaatst, aangezien een factormarkt voor research in tijden van een geïntegreerd onderzoeksinstituut niet bestond. In verloop van tijd ontstond het besef dat ‘kennis’ ook een marktwaarde had, gereflecteerd in patenten (welke uitgedrukt worden in licentie inkomsten en een bijdrage zijn als goodwill in bedrijfswaarde bepaling). Niet vreemd is dan ook het gebruik van het aantal ‘patenten’ als een veel gebruikte verklarende variabele in het kwantificeren van de waarde van R&D. ‘Elke miljoen euro die aan onderzoek en ontwikkeling wordt besteed, levert een patent op’ (jaarverslag Philips, 2000). Mijns inziens is de factormarkt echter verplaatst.

Als gevolg van de marktontwikkelingen met betrekking tot technologische ondernemingen (de technologie ontwikkeld zich sneller en is complexer dan ooit tevoren), is het aangaan van samenwerkingsverbanden

met

betrekking

tot

onderzoek

noodzakelijk

geworden.

Logischerwijs moeten er bij het aangaan van dergelijke samenwerkingsverbanden overeengekomen worden wat verwachte technologische resultaten zijn binnen een gestelde tijdshorizon, de investering en de verhouding tussen de verschillende partners binnen deze samenwerking, etc. De complexiteit van deze onderhandelingen blijkt al uit de samenwerkingsovereenkomst tussen Philips Research en TU’s, welke in 1995 geformaliseerd

82

is na maar liefst 2 jaar onderhandelen over het contract (www.utnws.utwente.nl) . Dit voorbeeld geeft aan dat de ‘handel’ in research, de factormarkt, noodzakelijk is. De factormarkt, zoals weergegeven door de pijl in figuur 5, bestond uit handel in licenties en patenten. Tegenwoordig wordt er als gevolg van coöperatieve research ditzelfde product reeds verhandeld bij het aangaan van onderzoek. Dit is weergegeven door de pijl in figuur 6. De factormarkt voor research is dus als gevolg van coöperatieve research verplaatst. De waardebepaling ontstaat nu dus voor een groot deel al aan de onderhandelingstafel van de betrokken partners in research. De contractuele ‘verhouding’ tussen bedrijven in deze overeenkomsten is cruciaal voor de uiteindelijke ‘value appropriation’ van de te genereren ‘rents’.

83

Hoofdstuk 6.

Discussie Implicaties resultaten 6.1

Managementimplicaties van onderzoeksresultaten

Factormarkt voor research Mijn onderzoeksontwerp, zoals ik in het inleidende hoofdstuk heb beargumenteerd, neemt afstand van de ‘waardebepaling’ van research. De kwalitatieve analyse resulteert echter wel in de constatering dat de factormarkt voor research, zij het zeer moeilijk te kwantificeren, bestaat en dat deze zich vervroegd heeft naar het investeringsmoment. Op het moment van het aangaan van samenwerkingsverbanden voor onderzoek, zoals het Open Innovatie model propageert, dienen alle betrokken partijen om de tafel te gaan om de ‘verstandhouding’ te bepalen. Het resultaat van dit onderhandelingsproces kan gezien worden als een waarde van de factor ‘research’ voor de onderneming. Dit onderzoek beperkt zich tot de constatering van deze verschuiving. Verder onderzoek naar de ‘waardebepaling’ van samenwerkingsovereenkomsten in deze factormarkt en de vergelijking met werkelijke gegenereerde omzetten uit gezamenlijk onderzoek zou meer licht kunnen werpen op de efficiency van dit onderhandelingsproces. De termen ‘value creation’ en ‘value appropriation’ zijn als gevolg van deze verschuiving van de factormarkt voor research in een totaal ander daglicht komen te staan. Diffusie van core technologieën Vanuit de verschillende positioneringen van R&D in de organisatie en de hieraan gelieerde generaties in R&D management zien wij een steeds transparanter wordende R&D afdeling bij Philips. Zoals in de analyse is aangegeven bestaat er een ‘Glazen Huis’ positionering van R&D. Deze benaming is bewust gekozen. Naast een positieve connotatie, een verbrede blik op de omgeving en het delen van technologische competenties, heeft ‘glas’ ook een negatieve connotatie. Er bestaat mijns inziens namelijk een onderschat gevaar op diffusie van opgebouwde kennis als gevolg van intensieve samenwerking met andere partijen, welke middels de ‘glazen’ R&D positionering een kijkje in de keuken krijgen bij Philips. Een onomkeerbare valkuil van de huidige positionering van R&D in de Philips organisatie. Philips noemt dit ‘coöperatief onderzoek’ en ‘open innovatie’. Mijns inziens moet er meer gelet worden op het behoud van duurzaam concurrentievoordeel bij het gebruiken van dit ‘open deur’ model. De vraag is gerezen of er een voldoende extensief systeem bestaat om het intellectueel

eigendom

van

de

onderneming

te

beschermen

tegen

de

huidige 84

marktontwikkelingen. De snellere markt en de cognitieve beperking van een singuliere R&D afdeling hebben zoals wij hebben gezien wellicht de noodzaak van coöperatieve R&D gecreëerd, maar mijns inziens wordt er te zeer een nadruk gelegd op het ‘middel’ om deze marktontwikkelingen het hoofd te bieden, dan het ‘doel’, het behouden en ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel. Ook hebben wij uit het onderzoek naar de ontwikkeling van het onderzoeksportfolio afgeleid dat een aantal van de core technologieën van Philips begonnen zijn vanuit het imiteren en innoveren van de producten van de concurrent. De ‘lerende’ organisatie zal begrijpen dat dit ook tegengesteld kan optreden.

6.2

Implicaties onderzoeksresultaten voor R&D Management literatuur

Positionering R&D in de organisatie Op de eerste plaats resulteren uit het casestudy onderzoek van het NatLab een aantal duidelijk differentieerbare generaties in R&D management. Deze blijken overeen te komen met de generaties zoa ls beschreven in de R&D management literatuur. Ik heb ook geconstateerd dat het NatLab na aanvankelijke vertraging een zekere ‘inhaalslag’ heeft gemaakt in vergelijking met deze indeling in generaties. Hiernaast is mijns inziens een duidelijke ‘vierde’ generatie waarneembaar. Het ‘Open Innovatie’ denken en coöperatieve R&D, is duidelijk progressiever dan slechts ‘consumer centered’ (derde generatie).

Rol R&D in concern strategie Een onderzoeker heeft drijfveren die sterk gericht zijn op technologische vooruitgang. Daarbij is het voor de onderzoeker van ondergeschikt belang wat de bedrijfseconomische context is. Het ligt dan ook voor de hand te concluderen dat de ‘onderzoeker’ een niet al te grote invloed dient te hebben in het bepalen van de concernstrategie. Aangezien het ‘open innovatie’ model afstamt van de denkbeelden van een onderzoeker (Harwig, huidige CEO van het NatLab), is de vraag of R&D niet een té grote invloed op de concerntop heeft relevant. In de casestudies is meerdere malen een afwijkende strategische visie geconstateerd tussen NatLab directeuren en concerntop, waarbij het ging om de balans tussen ‘fundamenteel’ onderzoek en gedirigeerd onderzoek. Aan de andere kant moeten we constateren dat het integrale ‘fundamentele’ onderzoek uit de jaren dertig een brede technologische innovatiestroom heeft weten te ontketenen, waar de ontwikkelingen richting halgeleiders uit voortvloeiden. De optimale positie in de concerntop is dus discutabel. Het is op basis van dit casestudy onderzoek niet mogelijk een ‘optimale’ bedrijfseconomische rol van R&D in concernbeslissingen aan te

85

geven, aangezien men dan een kwantificering niet uit de weg kan. Toch blijkt uit deze casestudy dat de invloed van R&D management op de concerntop wel degelijk veranderd is in de historie van het NatLab. De vraag die wel relevant is, is of er voldoende nadruk ligt op het ontwikkelen van duurzaam concurrentievoordeel. Is het Open Innovatiemodel niet een té korte termijn adaptatie aan marktkenmerken waarbij de ‘resource’ op lange termijn wellicht niet afdoende wordt beschermd? Deze vraag is nog onbeantwoord, en is wellicht een mooi onderwerp voor verder onderzoek. 6.3

Implicaties onderzoeksresultaten op de ontwikkeling van de RBV literatuur

Verklaringsbereik Barney’s criteria Barney’s criteria hebben een beperkte verklaringswaarde wanneer deze worden toegepast als beoordeling voor de ontwikkeling van de technologische ‘resource’ in een dynamische omgeving. Barney’s criteria zijn in de casestudy longitudinaal toegepast op alle core technologieën. Op het moment van initiatie blijkt ‘imitatie’ een rol te spelen en de waarde dient, zei het vaak gestoeld op de opinie van één of enkele key personen, zichtbaar te zijn. ‘Rarity’ beïnvloedt direct de waarde, en geeft daarmee weinig ‘added value’ als criterium. Logischerwijs is het verlies van waarde door de opkomst van een substituut technologie een reden om uit te stappen. Deze waarde blijkt echter niet altijd direct af te nemen, zoals wij hebben gezien bij de opkomst van de transistor, waarbij Philips getracht heeft de inkomsten van elektronenbuizen zo lang mogelijk te rekken. De criteria geven naar mijn mening in een dynamische context geen eenduidig beeld en hebben daarmee een beperkte verklaringswaarde in de toepassing in een dynamische RBV.

Teece’s ‘Paths’ en convergerende technologiegebieden De structuur van deze scriptie is grotendeels opgehangen aan de benadering van Teece et al.(1997). De management ‘processes’ en technologie ‘positions’ geven tezamen een beeld van de ontwikkeling van de onderneming in een dynamische context (‘paths’). De overgangen in technologie, van elektronenbuizen naar transistors en halfgeleiders, hebben nu een betere plaatsing gekregen bij het analyseren van de ontwikkeling van Philips en de invloed van management op deze technologische vooruitgang. De ‘resource’ in de ‘Resource’Based View is duidelijk bepaald door het samenspel van zowel ‘processes’ en ‘positions’ en resulteren in de ‘paths’ die de onderneming beloopt.

86

Doelstelling Onderzoek

Management implicaties

Factormarkt voor Research

R&D Management

Diffusie Positionering Technologie R&D in de organisatie

RBV ontwikkeling

Rol R&D Barney’s Teece’s ‘paths’ in concern criteria strategie

Figuur 7: schematische weergave onderzoeksresultaten

87

Hoofdstuk 7.

Conclusie Onderzoeksvragen beantwoord 7.1

Transponeren van de resultaten op de onderzoeksvragen

De eerste, oriënterende onderzoeksvraag ‘Wat zegt de RBV en R&D Management literatuur over de rol van en criteria voor R&D als resource binnen de organisatie?’ is aan bod gekomen in het theoretische kader in hoofdstuk 2. De belangrijkste observering uit de R&D Management literatuur is de indeling in generaties, welke wij vervolgens op verschillende manieren hebben zien terugkomen in dit schrijven. De vergelijking van deze generaties met de ontwikkelingen in het NatLab en de identificering van een vierde generatie is gemaakt. De belangrijkste bevindingen uit de RBV literatuur die in deze scriptie in een dynamische context geplaatst worden zijn het bestaan van onvolkomenheden op de factormarkt en de criteria van Barney voor resources.

De tweede onderzoeksvraag, ‘Zijn er managementkeuzes aan te wijzen die invloed hebben gehad op de ontwikkeling van het NatLab?’ is gericht op management ‘processes’ zoals gebruikt door Teece et al. (1997). Ik denk dat hier een duidelijk ‘ja’ als antwoord gegeven kan worden. De term ‘managementkeuzes’ is bewust zeer ruim gedefinieerd, om de vrijheid te hebben zowel de acties van de concerntop als acties van hoger management van het NatLab te kunnen onderwerpen aan deze vraagstelling. Wij hebben uit de casestudy gezien dat in verschillende ‘generaties’ van managementstijlen en hieraan gelieerde positionering van het NatLab binnen de organisatie Philips, een verschil in reële autoriteit openbaard wordt. Managementkeuzes worden (naast individuele opvattingen) beïnvloed door socioeconomische factoren. Ook hebben wij gezien dat de organisatiestructuur een duidelijke invloed heeft op de bewegingsvrijheid van het management en de onderzoeker. Interessante resultaten halen wij ook uit de volgende onderzoeksvraag ‘Hoe heeft het technologische portfolio van het NatLab zich ontwikkeld binnen de organisatie Philips? (Teece et al. : ‘Paths’)’. Een evolutionaire boom is weergegeven als resultaat van de analyse van de casestudy. Het ontstaan van de core technologieën en de ontwikkeling van het onderzoeksportfolio geven tezamen met de voorgaande onderzoeksvraag een beter licht op de ‘initiatie van onderzoek’ en de invloed van management hierop. Een benodigde externe push om een nieuwe technologie in te stappen, waarna innovatie op basis van een - in eerste 88

instantie - imitatie van het bestaande product plaatsvindt, blijkt herhaaldelijk zichtbaar. Ook is gebleken uit de casestudy dat het huidige onderzoeksportfolio duidelijk te herleiden is tot een aantal core technologieën. Deze kunnen voorts gezien worden als de technologisch beperkende paden (Teece et al.: ‘paths’) voor de ontwikkeling van competenties. Deze complexe en langzame ontwikkeling van technologische competenties onderschrijven het uitgangspunt van de RBV met betrekking tot de ‘stroperigheid’ van resources. Hiernaast zijn Barney’s criteria voor resources getest op validiteit voor de onderscheiden core technologieën, maar bleken een beperkt verklaringsbereik te hebben in het dynamische domein. Zo is de ontwikkeling en de duurzaamheid van de halfgeleidertechnologie, en hoe deze is voort gekomen uit achtereenvolgens de elektronenbuis en de transistortechniek, moeilijk te omvatten op basis van Barney’s criteria.

De onderzoeksvraag ‘Heeft de positie van het NatLab binnen de organisatie een invloed gehad op het functioneren van de onderneming? (Teece et al. : ‘Positions’)’ wordt in deze scriptie vanuit een kwalitatieve benadering benaderd. De visualisatie van de casestudy resultaten leidt mij tot de conclusie dat de ‘Glazen Huis’ positionering ook een valkuil kan betekenen voor de duurzaamheid van het concurrentievoordeel. Aangezien de factormarkt voor ‘research’ (zoals uit de analyse naar voren is gekomen) vervroegd is naar het initiatiemoment van onderzoek als gevolg van het door markontwikkelingen gedwongen coöperatief onderzoek, is het moment van waardebepaling van ‘research’ hiermee tevens verlegd. Anders gezegd: de value creation voor research is in de huidige markt coöperatief, welke een direct gevolg heeft op de value appropriation . De constatering van een actieve markt

voor

initiatie

van

onderzoek

waarbij

de

‘waarde’

van

research

in

het

onderhandelingsproces naar voren komt, werpt een nieuw licht op de ‘verhandelbaarheid’ van deze resource en de ‘duurzaamheid’ van de verschillen in deze resources. Het onderzoek naar de positionering van research in de technologische onderneming Philips en de invloed van management op de ontwikkeling (en initiatie) van het onderzoeksportfolio heeft middels de casestudy van de historie van het NatLab binnen het kader van de RBV en R&D Management literatuur mijns inziens geleidt tot een aantal interessante inzichten. Het startpunt van Barney’s criteria voor resources bleek bijvoorbeeld in de praktijk weinig verklaringswaarde te bevatten, terwijl de constatering van een veranderde factormarkt voor de technologische resource ‘research’ juist benadrukt dat de duur zaamheid van een resource in gevaar is als daarmee de verschillen in onderliggende competenties vervagen.

89

Een onderzoek als deze leidt, zoals bijna inherent is aan wetenschappelijk onderzoek in een dynamische wereld, logischerwijs tot vervolgvragen en -onderzoeksgebieden. De volgende, afsluitende paragraaf, zal een aantal onderzoeksgebieden aankaarten waar naar mijn mening nog interessante resultaten behaald kunnen worden.

7.2

Suggesties voor verder onderzoek

Diffusiegevaar technologische competenties Het huidige ‘Open Innovatie’ model blijkt tevens een negatieve connotatie te hebben. Dit negatieve effect wordt duidelijk wanneer wij deze positionering van R&D in de organisatie herdefiniëren als ‘Glazen Huis’. Coöperatief onderzoek is wellicht hét antwoord op de korte termijn marktontwikkelingen, maar wat betekent dit voor het lange termijn behoudt van concurrentievoordeel? Samen onderzoeken betekent ook samen aanspraak maken op resultaten (value appropriation ). Op termijn vervagen door deze coöperatie de grenzen van value creation. Deze ontwikkelingen geven in mijn ogen aanleiding om zowel voor theoretisch als praktisch nut meer onderzoek uit te voeren, temeer om te voorkomen dat ook werkelijk de opgebouwde unieke competenties vervliegen als gevolg van het ‘Open Innovatie’ model.

Factormarkt De constatering dat de factormarkt voor research verschuift naar het initiatiemoment van onderzoek is in mijn ogen een waardevol resultaat van dit onderzoek. De waardebepaling heeft nu andere fundamenten en marktwerking vind nu plaats binnen een totaal ander domein. Onderzoek naar deze waardebepaling kan wederom zowel voor management literatuur als voor praktische managementimplicaties een meerwaarde zijn. Organisatiecultuur De invloed van de organisatiecultuur op het ‘geheugen’ van de onderneming is in deze scriptie alleen aangestipt en indirect benaderd in de analyse van de overgang van managementstijlen. De invloed van een organisatiecultuur op het functioneren en aanpassingsvermogen van de onderneming is in mijn ogen aanzienlijk. Toch is deze factor misschien onterecht teveel op de achtergrond gebleven in deze analyse. Mijns inziens is echter wel de invloed van ‘cultuur’ indirect verwerkt in de gehanteerde managementstijl, het 90

tijdsbestek van overgang naar een andere organisatiestructuur, en het lange termijn behoud van concurrentievoordeel. Het zou echter niet misplaatst zijn verder onderzoek te doen naar de specifieke rol van de organisatiecultuur in de ontwikkeling van het NatLab, dan wel Philips als concern.

91

Hoofdstuk 8.

Bibliografie Gebruikte artikelen en boeken: -

-

-

-

-

-

Banens, H.M.J.H (1998), Het Ontwerp van een Onderzoek , Universiteit van Amsterdam Barney, J.B. (1986), “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy”, Management Sciende, Vol. 32, No 10, pp. 1231-1241. Barney, Jay & Hesterly, William (1996), ‘Organizational Economics’, Handbook of Organization Studies, Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy & Walter R. Nord, Eds., London: Sage. Barney, Jay.B. (2001), ‘Resource-based Theories of Competitive Advantage: A Ten -year Retrospective on the Resource-based View’, Journal of Management, 27, p. 643-650. Blanken, I.J.M.N. (1992), “Geschiedenis van Philips Electronics N.V. De ontwikkeling van de N.V. Philips’Gloeilampenfabrieken tot een elektronisch concern ”, Leiden: Martinus Nijhoff. Blanken, I.J.M.N. (1997), “Onder Duits beheer”, Zaltbommel: Europese bibliotheek. Blanken, I.J.M.N. (1999a), “The history of Philips Electronics N.V. Volume 3. The development of N.V. Philips’Gloeilampenfabrieken into a major electrical group ”, Zaltbommel: European Library. Blanken, I.J.M.N. (1999b), “The history of Philips Electronics N.V. Volume 4. Under German Rule”, Zaltbommel: European Library. Blanken, I.J.M.N. (2002), “Geschiedenis van Koninklijke Philips N.V. Vo lume 5, Een industriele wereldfederatie”, Zaltbommel. Boersma, K. (1999), “De ontwikkeling van de rontgentechnologie in de beginjaren van het Philips’Natuurkundig Laboratorium”, in: NEHA-jaarboek, Amsterdam: NEHA, pp.291-318. Boersma, K. (2002), “Inventing Structures for Industrial Research. A History of the Philips Nat.Lab. 1914 -1946”, Amsterdam, Aksant. Boersma, K. (2003), “Structural ways to embed a research laboratory into the company: a comparison between Philips and General Electric 1900 -1940 ”, History and Technology journal, Vol. 19(2), pp. 109-126. Casimir, H.B.G. (1983), “Het toeval van de werkelijkheid: Een halve eeuw natuurkunde”, Amsterdam, Meulenhoff Informatief, 415 p. Eisenhardt, K.M., Martin, J.A. (2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic Management Journal, 21: pp. 1105-1121. Erickson, T.J. et al., (1990), “Managing Technology as a Business Strategy”, Sloan Management Review, 31:3, pp. 73-78. Freedman, N. (1996), “Operation Centurion: Managing Transformation at Philips”, Long Range Planning, Vol. 29, No. 5, pp. 607-615. Heerding, A. (1985a), “The history of N.V. Philips’Gloeilampenfabrieken, Volume 1, The origin of the Dutch incandescent lamp industry”, Cambridge, 235 p. Heerding, A. (1985b), “The history of N.V. Philips’Gloeilampenfabrieken, Volume 2, A company of many parts”, Cambridge, 104 p. Helfat, C.E., Peteraf, M.A., (2003), “The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles”, Strategic Management Journal, 24: 997-1010.

92

-

-

-

-

-

-

-

-

Hutter, J.J. (1988), “Toepassingsgericht onderzoek in de industrie. De ontwikkeling van kwikdamplampen bij Philips 1900 -1940”, Helmond: Wibo dissertatiedrukkerij, pp. 105-118. Lado, Augustine A., Boyd, Nancy G., Wright, Peter & Kroll, Mark (2006) ‘Paradox and Theorizing within the Resource-based View’, Academy of Management Review, Vol 31., No. 1, p. 115-131. Lieberman, M.B., Montgomery, D.B. (1998), ‘First-mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View’, Strategic Management Journal, 19, p. 1111-1125. Maso, I., (1987), “ K walitatief onderzoek” , tweede druk, 1989, Amsterdam, Meppel: Boom, pp.11-12, 2p Metze, M. (1991), “Kortsluiting: Hoe Philips zijn talenten verspilde”, Nijmegen, Sun, 352 p. Metze, M. (1997), “Let’s Make Things Better”, Nijmegen, Sun, 252 p. Peteraf, M.A., Barney, J.B. (2003), “Unraveling the Resource-Based Tangle”, Managerial and Decision Economics, 24: pp. 309-323. Popper, Karl (1934/1959), ‘Logik der Forschung ’, Wien: Springer, Engelse vertaling (1959): ‘The Logic of Scientific Discovery’, Harper and Row , New York 1968. Zoals besproken in Reuten, Geert (2000), ‘Compendium Wetenschapsleer Economie’, UvA, FEE. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990), “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June, pp. 79-91. Prahalad, C.K., Ramaswamy, V. (2004), “Co-creation Experiences: The Next Practice in Value Creation”, Journal of Interactive Marketing, Volume 18:3, pp. 514. Rouse, William B., Boff, Kenneth R. (2004), ‘Value-centered R&D Organizations: Ten Principles for Characterizing, Assessing, and Managing Value’, Systems Engineering, Vol. 7, No. 2, p. 167-185. Roussel, P.A.,Saad, K.N., Erickson, T.J. (1991), “Third Generation R&D: Managing the Link to Corporate Strategy”, Arthur D. Little, Inc. Schnabel, Eelco (2005), “Een Legpuzzel van Resources”, Afstudeerscriptie FEE, UvA. Stoelhorst, J.W. (2003). Scriptiebegeleiding. Versie 7 februari 2003. Stoelhorst, J.W., (2003), “De Wetenschappelijke identiteit van bedrijfskunde: vijf explananda voor bedrijfskundige theorie ”, discussion paper, 22p. Teece, David J., Pisano, Gary & Shuen, Amy (1997), ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’, Strategic Management Journal, 18(7), p. 509-533 Verschuren, P., Doorewaard, H., (1995), “Het ontwerpen van een onderzoek”, derde druk, 2000, Utrecht, LEMMA , 223 p Vries, M. de (2001), “The history of Industrial Research Laboratories as a Resource for Teaching about Science-technology Relationships”, Research in Science Education 31: pp.15-28, Kluwer Academic Publishers. Wiersma, Esther (2005), ‘‘De ‘waarde’ van digitale televisie in Nederland’’, Project ontwerp afstudeeronderzoek geschreven voor gelijknamige vak, docent dr. Banens, H.,UvA Yin, R.K., (1994), “Case study research: Design and methods”, Londen, Sage

93

Gebruikte interne publicaties van Philips : -

Philips Research Password (2004), “Open Innovation”, Issue 19, april 2004, pp.119. Philips Magazine (2005), “De weg naar Innovatie”, jaargang 10, nummer 8, december 2005.

Gebruikte online bronnen: www.philips.nl www.tue.nl www.gaudisite.nl

www.nrc.nl www.research.philips.com

94

Bijlage 1. Interview Geïnterviewde: Muller, Gerrit., Medewerker Philips Research sinds 1980. Tegenwoordig als Philips medewerker gestationeerd in het Embedded Systems Instituut te Eindhoven. Het ESI is deels gefinancierd door Philips Research, maar zal naar waarschijnlijkheid in de toekomst volledig zelfstandig worden. (interview 25 Juli 2006, ESI te Eindhoven, duur: 1:45 uu r). Interview: (Note: Als gevolg van de technologische beperking van mijn digitale recorder, is maar 45 minuten van het afgenomen interview opgenomen. Gelukkig zijn de meeste kernvragen en de meest interessante discussiepunten in dit deel besproken en resulteert dus een waardevolle bron.) Uitleg mijn onderzoek. Uitleg RBV, mijn doel visie etc. Gerrit Muller is fellow bij Philips Research, eretitel voor zware inhoudelijke mensen. Gepositioneerd in Embedded Systems Instituut., met als doel om hier uiteindelijk permanent gevestigd te worden. Dit past in huidige Open Innovatie model, waarin Philips veel gebruik maakt van instituten als kennis ontwikkelingsbronnen. Sinds 1980 werkzaam bij Philips. In die tijd was het NatLab hét lab van Nederland. De top van de universiteiten werd in die tijd afgeschuimd, en werd naar Philips getrokken. Gevolg was een enorme concentratie van kennis en talent. Zo stond Philips ook bekend in de wereld. Eind zeventigerjaren was er wel een probleem van hoe al deze kennis omgezet kon worden in geld en in business? Originele Philips model: Research -> Voorontwikkeling -> Fabriceren (->Omzet) Gefaseerd model, warbij overdracht van de ene op de andere fase moeilijkheden ontstonden. Vraag: 70er jaren NO’s? Omslag van NO’s naar PD in 70er jaren. Twee losse vragen: omslag NO naar PD en Researchprobleem. NO -> hoe maakt men het talent te gelde? ‘Research staat hier eigenlijk los van.’. Veel mensen begonnen in het NatLab en gingen vervolgens in andere bedrijfsonderdelen werken, Zo maakten zij gebruik van hun opgebouwde netwerk van contacten. Dit is een ‘resource’ welke nauwelijks te meten is, maar wel een grote (culturele) rol speelt. In jaren 70/80 werd Philips zo groot dat dit principe minder goed begon te functioneren. Verschuiving of kanteling matrix heeft eigenlijk weinig invloed op de onderzoekers zelf. Onderzoeksvraag blijft eigenlijk hetzelfde. Holst heeft de regels van research vastgelegd, en deze zijn tot die periode niet aangetast. ‘Research doen waarbij je je niet teveel laat constrainen door het business belang’, ‘Je moet openheid, vrijheid van handelen hebben om 95

nieuwe dingen te kunnen bereiken’. Ben u het daar mee eens in de huidige markt nog steeds? ‘Ja, maar ik gebruik één extra woord: Ik ben het er mee eens, maar researchers zouden zich moeten laten inspireren door wat er in de buitenwereld, in die markt gebeurt.’ ‘Er zit een subtiel verschil in het woord ‘inspireren’ en het woord controleren, financieren of middels andere instrumenten die er zijn’. Het grote probleem is dat wanneer je niet doet, het echt een ivoren toren begint te worden, talent wat afgeschermd zit en prachtige dingen doet maar het komt er niet uit’ Dat is in de jaren 80 opgelost door ‘contractresearch’ in te voeren, waarbij dus via de financiële as een controle werd aangebracht en waarbij een incentive werd aangebracht waarmee mensen meer naar die business gingen kijken.’ Is dat niet ook al een marktbeïnvloeding? ‘Ja dat is een directe marktbeïnvloeding, maar die leidt er ook meteen toe dat er meer een korte termijn visie komt. De bedoeling is dus dat je input geeft zodat je researchers doen die te zijner tijd werkelijk wat gaat opleveren, maar de partijen die het afnemen hebben allemaal zoveel druk, en korte termijn druk dat die de neiging hebben om voorontwikkeling te gaan vragen aan het natlab, en geen research.’ Voorontwikkeling: We hebben dit apparaat en zullen we ook deze functie willen hebben? Research: ‘is 1 stap opener, is dit überhaupt iets wat zou kunnen gaan werken. Wordt dit een nieuw apparaat of markt’ Vraag: U geeft aan die ‘Inspiratie uit markt ipv financiële druk’, hoe ziet u het prestatieloon dan?’ Antw: ‘ Werkt totaal nie t. Tenminste binnen (heel) Philips niet. Het grote probleem bij KPI’s (kwaliteits performance indicators) is dat je mensen op een veel te smal onderdeel afrekent, en het ook nog op een korte termijn wil doen. Dan ga je heel sterk het gedrag op iets heel na uws sturen, en mensen gaan er zich ook naar gedragen. Je ziet mensen die weliswaar hun prestatieloon binnenhalen, maar als je er met gezond verstand tegenaan kijkt en kijkt wat gebeurt er eigenlijk: niets zinnigs. Prestatieloon wordt over de breedte niet gewaardeerd bij Philips en zeker niet door de mensen die er langer werkzaam zijn. Vraag: ‘Duidt dit op gewenningsproblemen, of werkt het tactisch niet? Antw: ‘Ik denk dat het tactisch niet werkt. Ik heb ook bij ASML gewerkt 2 jaar, daar hebben ze ook een bonussysteem, maar dat is een stuk collectiever. Dat werkte wel. Dicht genoeg bij de beïnvloedingssfeer dat mensen er aan werkten, dicht genoeg bij het bedrijfsbelang’. ‘Als we 2 klanten in Japan krijgen dan x %, als we binnen een jaar een technologie beheersen dan x % en zo een zeg vijftal performance drivers. Vraag: ‘Wat zijn correcte incentivesystemen volgens u?’ Antw: ‘Lastig als je er vanuit gaat dat onderzoekers een lange termijn focus hebben, en dat dat een direct conflict heeft met dingen als prestatieloon, waarbij je een feedbackcyclus van een jaar wilt hebben. Dus als je als doel hebt over 5 jaar de kip met het gouden ei wilt hebben, dan kan je het dus na 1 jaar niet beoordelen. En dan moet je dat ook niet willen, anders ga je mensen wellicht sturen en aborteer je misschien de kip al voordat ie in het ei zit. Vraag: ‘Is er een oplossing te vinden voor dit tijdshorizon probleem?’ 96

Antw: ‘Ik denk niet dat je dit soort instrumenten daarvoor moet gebruiken. Drijfveren zijn voor onderzoekers niet financieel. Financiën zijn belangrijk, maar het vak is mooi, de resultaten zijn mooi. De incentives zouden veel meer aan deze houding moeten appelleren. Dan heb je een veel grotere stimulans dan middels financiële’ Vraag: ‘Toch opereer je in een bedrijfseconomische omgeving, dus je komt er niet omheen bepaalde maatstaven te hanteren’ Antw: ‘Ja,’ BoekTip: ‘Van Leonardo naar het internet’ Aanrader, omdat er eigenlijk een eeuw eerder al soortgelijke problemen speelde. De balans tussen vrijheid en constrainin g. Leermoment: ‘Spanningsveld in een grote onderneming. Bedrijfseconomisch doel en uitvindersmentaliteit die heel lang tot niets maar wel opeens tot een paradigm-shift kan leiden, die niemand heeft voorzien maar er wel uitkomt’. Vraag: ‘Is het dan niet bijna een noodzaak om er dan dus een soort buffer tussen te zetten?’ Antw: ‘Zeker in de jaren negentig speelde het idee dat men misschien veel meer startups moest genereren middels venture capitalists. Dan dit allemaal zelf in een grote beschermde omgeving te moet doen. Vraag: ‘Dat is dan toch al meer een open innovatie denkwijze?’ Antw: ‘Ja, maar volgens mij zijn dit toch twee verschillende modellen.’ De wereld is zoekende, en venture capitalist heeft ook een terugkoppeling. VC heeft een paar jaar de tijd, wil geld investeren in potentie, en durft risico te nemen. Open innovatie is meer geïnstitutionaliseerd, door spreiding meer en sneller innovatie’’ Vraag: ‘Harwig verwijzing: noodzaak Open innovatie omdat markt te groot om te behappen voor 1 researchinstituut’ Antw: ‘ Wat eigenlijk al in jaren 80 gaande was, is dat geen enkel bedrijf alle technologie in eigen beheer kan doen omdat er teveel kennis is. Dit is een cognitieve beperking van de menselijke geest en van getallen. Alleen al de toepassingskennis. Om zo’n standaard neer te zetten heb je honderden experts nodig. Ander probleem: heeft het nog zin om groter te worden, het dinosaurus probleem. Vraag: ‘historie gericht op communicatielijnen. Bedoelt u dit bij té groot worden, dat organisatie niet efficiënt kan zijn? Antw: ‘Ja, als mens 100-250 mensen waarmee je actief contact mee kan onderhouden. Philips, raakte grenzen van communicatie. Dus oude model was: mensen vliegen uit en gebruiken oude netwerk . Maar rekken lukt maar tot een bepaalde hoogte, of de tijdsdimensie wordt te lang. Er zijn dus grenzen. 97

Vraag: ‘Open Innovatie maakt de spreiding alleen nog groter’ Antw: ‘Open innovatie is een hypothese die niet bewezen is. We doen t, en kijken of het werkt. Eigenlijk ingegeven omdat het oude model niet meer werkt.’ Vraag: ‘Is het dan een leerproces waarbij men leert omgaan met research, of leert omgaan met research in een veranderende markt?’ Antw: ‘er zijn dus een paar trends die natuurlijk heel belangrijk zijn. De hoeveelheid kennis wordt zovéél groter. En de markt is veel sneller geworden, De tijd dat een nieuwe technologie doordringt in de markt is zoveel korter geworden. Zoals in mobiele telefoons heb je het vaak over maanden. In televisie jaren. Kortere tijd vraagt om een ander businessmodel, competenties enz. Twee trends dus die tegelijkertijd plaatsvinden’ Belangrijke open vraag: Is de plek van research dus een separate plek, of moet het op een andere manier? Business units hebben een zo grote focus op producten, dat ze bijna nooit in staat zijn de overstap te maken naar een ander product. Andersom door research apart zetten creëer je geen landingsgrond voor dat andere product. Philips gebruikt ‘incubators’ als poging om hier wel wat mee te doen. Vraag: ‘Positie van Research is dus een balans tussen PD allocatie of richting fundamenteel algemeen onderzoek?’ Antwoord: ‘ja, ja, ja. Stap verder nog is :Triz. (Russisch innovatie onderzoek, Olzner) Patronen achter patenten. Succesvol innoveren is de durf om het ideaal te formuleren. Wanneer je dit ideaal hebt, moet je vervolgens zoeken naar wat je weerhoudt om dat ideaal te bereiken. Dit is vaak een conflict. Waar we het net over hadden is eigenlijk een conflict. Je hebt landingsgrond nodig, maar ook openheid voor wat er fundamenteel kan. Mensen die teveel naar een compromis zoeken, vinden nooit de goede oplossing. Dus je moet het ideaal sterk hebben, de twee schijnbare tegenstrijdigheden identificeren, en dan een oplossing vinden. En durven, en kijken naar werkelijke productbehoeften om zo iets nieuws te kunnen maken. Vraag: ‘Bedoelt u dat er dus helemaal niet gezocht moet worden naar een ‘balans’ tussen PD en vrij onderzoek? Antwoord: ‘Het woord ‘balans’ heeft een risico. Sommigen noemen het zelfs een compromis of een trade-off. Maar de essentie is vaak anders per sector. Dus de oplossing is waarschijnlijk in Medical Systems een iets andere benadering dan in Consumer Electronics, aangezien het een ander domein is. Vraag: ‘Dit is toch een redelijk bedrijfsstrategische benadering van het probleem. Zo denken onderzoekers er natuurlijk niet over na.’ Antw: ‘Ja dat klopt. Sommige dingen moet je onderzoekers niet mee belasten. Maar alleen belasten met de dingen waar competenties liggen. Veel onderzoekers replyen dat ‘je stelt mij de verkeerde vraag. Geef mij de goede vraag, en ik geef t antwoord’. Dat is vaak precies wat je nodig hebt. 98

Vraag: ‘De ideale rol van R&D is dan de weg naar Open Innovatie, of zitten we dan verkeerd?’ Antwoord: ‘Ik denk dat open innovatie ook weer teveel een te vast concept alweer is. Het is teveel een silverbullet, zo van dit werkt niet en dan gaan we dat model pakken. Dus je moet minder nadruk leggen op dat model dat je wil volgen, maar meer de nadruk op wat je eigenlijk wil bereiken. En als je als Philips een stuk healthcare markt wilt ingaan, dan moet je jezelf vragen hoe je dat voor elkaar gaat krijgen, en dan moet je een aantal businessmatige dingen doen, maar ook een paar researchtechnische dingen doen. En dan moet je daarna afvragen hoe je dat gaat doe n, en hoe je het organiseert, en wat moet ik zelf doen en moet ik met partners werken? En zijn die partners dan openbare instututen, of andere bedrijven? Zijn dat startups of…’ Vraag: ‘Suggereert u dan dat het open innovatiemodel als integraal model eige nlijk niet zou functioneren, maar dat er eigenlijk een afgeleide differentieert model moet bestaan per sector of iets dergelijks?’ Antw: ‘Ja, wat ik geloof is dat je een heleboel modellen gezien moet hebben (waaronder Open innovatie) en weten hoe de concurrent het doet’ Eigen probleem identificeren, toolbox gebruiken, waaronder Open Innovatiemodel. Maar dit is niet de enige.’ Vraag: ‘Is de vergelijking met Mission Statement en Visie te trekken, waarbij het OI model eigen een visie, of praktische invulling is’?’ Antw: ‘Ja, en wat je je ook moet afvragen is dat wanneer je doel research is, je visie dan open innovatie is. Maar als bedrijf is niet je doel research, maar als bedrijf heb je een meer businessmatig doel, en dan is research je means/middel. Vraag: ‘Is open innovatie dan een toonbeeld van het feit dat research een te grote invloed heeft in het bepalen van de strategische richting in de concerntop? Heeft research dus een gigantische vinger in de pap?’ Misschien wel meer dan goed zou zijn op lange termijn voor Philips als onderneming?’ Antw: ‘Ja…(lachen)…ja moet ik hier op antwoorden?... Ja. Ik denk dat je hier een goede vraag te pakken hebt’. Vraag:’Maar een antwoord krijg ik niet.’ Antw: ‘Nou. Je moet een stap terugnemen. Ik denk dat Philips die zelfde stap terug zou moeten maken. Philips moet kijken van welke business willen we in zitten. Zoals Healthcare en Lifestyle willen we veel meer in. En de volgende vraag is dan hoe dan we dat. En dan moet je twee kanten op kijken: 1, wat heb ik nodig. 2 wat heb ik in huis. In huis is natuurlijk je researchbase, maar ook je productdivisies. En de rest vd organisatie. Dan openminded kijken hoe je dit transformeert. Vraag: ‘Is open innovatie model dan niet teveel een houding als gerenommeerd researchinst ituut in de markt? Antw: ‘Het heeft te maken met image ja.’

99

Vraag: ‘Maar is het heel zachtjes aan dan niet de bedrijfseconomische context aan het willen vergeten?’ Antw: ‘Ik denk dat dat risico erin zit ja. Philips zou moeten werken aan het niet teveel ophangen aan 1 oplossing en 1 image, maar meer zou moeten afvragen wat is mijn doel en hoe bereik ik dat. Die scherpte moet je als bedrijf houden.’ Vraag: ‘Wel een aparte houding van u dan.’ Antw: ‘Ja. Komt ook omdat ik bij ASML heb gewerkt. Goede focus, continu met markt en klanten bezig.’ Vraag: ‘U zit dus ook in het project Backbone of the NatLab. Ik weet niet in hoeverre dit nog gaande is?’ Antw: ‘dat is eigenlijk ingeslapen.’ Vraag: ‘Harding zat ook in dat project, heeft u hem niet verteld wat uw visie is?’ Antw: ‘uhh…jawel.’ (later, niet op tape: ‘nee, niet gemeld.’. ‘Tijd te kostbaar van Harwig’) Vraag: ‘maar dan komen we weer op die communicatielijnen eigenlijk. Dan komt blijkbaar niet over wat u vindt’ Antw: ‘… dertig jaar geleden liepen er heel veel eigenwijze mensen rond bij Philips, dat is nu veel minder. Vraag: ‘u bent er nog wel één van’ Antw: ‘Ja op zich, maar nog redelijk conformistisch. Vraag: ‘Maar toch heeft Philips aardig profijt gehad van eigenwijze mensen. Dan zouden ze toch meer moeten luisteren naar zulke mensen?’ Antw: ‘Ja interessante vraag inderdaad, voor jouw vakgebied: heeft een organisatie een geheugen? Een cultuur ok, maar dat is niet hetzelfde als een geheugen.’ Vb: Apen in een grote kooi. Natspuiten, steeds 1 andere aap, tot alle apen nieuw zijn, toch gedrag, maar niemand ooit……einde tape.

100

101