Appendix A Projectplanning in de praktijk

Appendix A Projectplanning in de praktijk

Inleiding In de volgende paragrafen worden zes cases beschreven. Deze cases beschrijven hoe de projectplanning in een specifieke organisatie is ingevuld. Binnen elke case-beschrijving zal aandacht worden besteed aan de organisatie, de mate van planning binnen de organisatie, de informatieplanning, de projectplanning, het gebruik van planningmethoden en de wensen ten aanzien van de mogelijke ondersteuning van het beslissingsproces.

Case Softwarehuis 1 Case Softwarehuis 1 heeft betrekking op een softwarehuis met vestigingen door het hele land. De organisatie is gericht op het ontwikkelen van software ten behoeve van derden. Informatieplanning Bij de informatieplanning dient het onderscheid te worden gemaakt tussen een informatieplan ten behoeve van de eigen organisatie en het ontwikkelen van een informatieplan ten behoeve van een klant. In de eigen organisatie wordt eraan gewerkt om op vestigingsniveau een informatieplan op te stellen. Een belangrijk aspect binnen de informatieplanning is de infrastructuur van de apparatuur. Door het in toenemende mate binnenshuis ontwikkelen van software wordt de eigen infrastructuur van steeds groter belang. De aanwezige apparatuur wordt steeds diverser, dit vereist een zekere planning. De organisatie is bezig inhoud te geven aan een dergelijke planning. Bij de klant wordt men van tijd tot tijd ook betrokken bij het ontwikkelen van informatieplannen. Hierbij speelt de systeemontwikkelingsmethode van het softwarehuis een belangrijke rol. Deze methode is gericht op de beheersing van de ontwikkeling, maar gaat verder dan SDM doordat de methode zich sterker richt op de ‘project control’. SDM is gericht op de fasering. De binnen deze organisatie gehanteerde methode geeft een invulling in de vorm van stuurgroepen en afstemming tussen deze stuurgroepen. Daarnaast doet zij ondermeer uitspraken over de fasering en de uit te voeren activiteiten binnen een project, de documentatie en de goedkeuringsprocedures. Wel geeft de methode de vrijheid welke methoden te gebruiken. Zo kan ISAC worden gebruikt, maar ook Yourdon. De vaktechnische invulling staat binnen de methode vrij. In veel gevallen maakt de klant de keuze. ondernemingsdoelstellingen

Ð Ð

strategieën om de doelstellingen te bereiken informatieplan

214

Appendix A

Ð Ð projecten Ð specificaties systemen Ð technisch ontwerp Ð bouwen Ð invoeren Ð automatiseringsplan

beheer.

In de bovenstaande figuur kan de methode worden ingepast. Een deel van de methode richt zich op de informatie- en automatiseringsplanning; een ander deel richt zich op de uitvoering van projecten. Planning van softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt een plan opgesteld. In de commerciële fase van een project (de offerte) is het management sterk betrokken. In die fase worden dingen beloofd die vervolgens moeten worden waargemaakt. Deze planning wordt op een redelijk globaal niveau uitgevoerd. Bij het daadwerkelijk van start gaan van het project wordt het plan door het projectmanagement en de projectleider opgesteld. Het gedetailleerde plan wordt door de projectleider ingevuld. In samenspraak met de medewerker die een activiteit moet uitvoeren, wordt een schatting van de tijdsduur van die activiteit gemaakt. De methode bevat richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden toegepast. De methode doet uitspraken over een groot aantal beheersaspecten. (Money, Safety, Quality, Information, Time & resources, Organization). Daarnaast geldt bij de projectplanning het voorschrift dat in principe gebruik moet worden gemaakt van het pakket Project Management Workbench. Eventuele afwijkingen moeten worden vastgelegd en beargumenteerd. Fixed-price-contracten worden meestal in eigen huis uitgevoerd zodat verstoringen zo veel mogelijk kunnen worden vermeden. Bij het uitvoeren in eigen huis kan volgens eigen richtlijnen worden gewerkt. Planningmethoden Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden, zoals de kritieke-pad-methode en scheduling voor zover dit wordt ondersteund binnen PMW (toewijzing van middelen aan activiteiten). De projectleider specificeert de activiteiten op een gedetailleerd niveau. In de offertefase ligt de specificatie per fase meer voor de hand. Projectleider en medewerker schatten de tijdsduur van activiteiten. Men stelt dat het beter is de mensen de eigen activiteiten in te laten schatten dan een plan van boven op te leggen. Om goed te kunnen sturen, moet het plan gedetailleerd worden gespecificeerd. Daarnaast wordt FPA gebruikt bij de projectplanning. De vuistregels die worden toegepast zijn voor een deel geformaliseerd in de vorm van regels zoals die bijvoorbeeld in FPA zijn gespecificeerd (zie hoofdstuk 4). De hiervoor beschreven methoden worden naast elkaar gebruikt. Een FPAschatting wordt altijd gemaakt, terwijl een expertschatting ook in alle situaties wordt gevraagd. Daarnaast wordt altijd een activiteitennetwerk geconstrueerd. FPA en expertschattingen leveren de tijdschattingen. Met het netwerk wordt het project vervolgens in de tijd ingedeeld. Als een nieuwe methode zich voordoet bestaat er interesse voor. Er wordt

Projectplanning in de praktijk

215

gekeken naar nieuwe methoden. Wel is dit afhankelijk van de persoonlijke interesse. Er moet iemand zijn die het kan doen. Met name het opleidingsinstituut kijkt naar dergelijke ontwikkelingen en naar methoden die in de opleiding moeten worden opgenomen. Dit zijn toch vaak de wat meer geaccepteerde methoden. Begrotingsmodellen. De organisatie maakt gebruik van begrotingsmodellen. Men heeft geen eigen ontwikkeld model, maar heeft zich volledig aangesloten bij FPA, en gebruikt de tabellen zoals die binnen FPA zijn gespecificeerd. De factor die het meest van invloed is, is met name de ervaring van het personeel dat wordt ingezet, en dan met name de ervaring met de hard- en software omgeving. De taal is van invloed op de vermenigvuldigingsfactor. Evolutionair ontwikkelen gaat een steeds grotere rol spelen. Het systeem wordt hiertoe opgedeeld in deelsystemen die alle van tevoren zijn aangegeven. Vervolgens worden de ontwikkelingsfasen per subsysteem doorlopen. Vuistregels Bij de planning wordt gebruikgemaakt van vuistregels. Een praktisch voorbeeld is het ontwikkelen van een systeem voor het vervaardigen van management informatie. Hierbij moesten formules op de beschikbare gegevens worden toegepast. Nadat tien formules waren geïmplementeerd kon worden gekeken hoeveel tijd er nodig zou zijn voor het ontwikkelen van 100 van dergelijke formules. Op detailniveau wordt op deze manier een vuistregel gecreëerd. Dergelijke vuistregels worden op allerlei manieren gebruikt. Met vuistregels wordt met name de duur van een activiteit geschat. Deze heeft namelijk betrekking op een persoon die een taak moet uitvoeren. Op een hoger niveau wordt meer uitgegaan van de mogelijkheden die een methode als FPA aanreikt. De factoren die in vuistregels een rol spelen zijn grootheden zoals het aantal formules of het aantal gesprekken. In de analyse fase kan per interview een uur worden gerekend, met een half uur voorbereiding, een uur verwerking en eventueel een afstemming. Dit kan de basis vormen voor de planning. In dit vroege stadium kan FPA nog niet worden toegepast. Netwerkplanningmethoden Netwerkplanningmethoden worden toegepast. De in de organisatie beschikbare ontwikkelingsmethode wordt als basis gehanteerd voor de specificatie van activiteiten zoals die binnen het netwerk worden opgenomen. De detaillering van de specificatie van activiteiten is afhankelijk van de fase. In de realisatiefase zullen de activiteiten gedetailleerd worden gespecificeerd. De activiteiten worden dan gespecificeerd zoals ze binnen de systeemontwikkelingsmethodiek zijn aangegeven. De middelen worden per individu gespecificeerd. Per activiteit wordt aangegeven welke persoon die activiteit moet uitvoeren. De tijdsduur van activiteiten wordt in uren gespecificeerd. De schatting omtrent de benodigde resources per activiteit vindt als volgt plaats: FPA resulteert in een schatting van de benodigde tijdsduur van het project. Deze schatting kan vervolgens worden gedesaggregeerd naar de verschillende activiteiten en op basis van deze tijdsduur wordt gekeken hoeveel mensen nodig zijn om de activiteit uit te voeren. Pert Pert wordt niet gebruikt omdat PMW dat niet ondersteunt. ‘Je gebruikt een bepaald pakket en accepteert dan ook de theorie die achter dat pakket ligt’. De precieze invulling staat daarmee nog wel open. Het gebruik kan wel interessant zijn als daarbij ondersteuning kan worden gekregen. Het gebruik kan interessant zijn omdat de activiteiten die moeten worden uitgevoerd omgeven zijn met een bepaalde onzekerheid. Er zijn echter wel middelen nodig

216

Appendix A

om de methode toe te passen. In principe houdt men zich volledig aan datgene dat het pakket kan, anders wordt het complex doordat extra handelingen nodig zijn om een analyse uit te voeren. Naarmate men dichter bij het pakket aansluit, heeft men er minder werk van. Capaciteitsallocatie Na de specificatie van het activiteitennetwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de gevraagde middelen. Met name het beschikbare personeel speelt een rol. Daarnaast moet voldoende computercapaciteit beschikbaar zijn om deze mensen aan het werk te houden. De computercapaciteit kan wel degelijk een bottle-neck vormen. Mogelijke oplossingen zijn: het upgraden van de machines (hogere vaste lasten), het via een modem werken op een machine bij de klant, of het inhuren van extra computercapaciteit bij een rekencentrum. Bij conflicten in het gebruik van resources worden de activiteiten verschoven binnen PMW (speling). Of er vindt een herallocatie van mensen plaats. De bezetting van de mensen wordt zo evenwichtig mogelijk gehouden. Bij het gelijktijdig uitvoeren van meerdere projecten kunnen eveneens capaciteitsproblemen ontstaan. Hierbij geldt meestal de regel firstin-first-out (fifo). Er is altijd een opdrachtgever aan wie het eerst iets is beloofd. Bij een volgend project moet worden gekeken of er voldoende middelen zijn om een nieuwe belofte te doen. Wanneer die middelen niet aanwezig zijn kan een latere opleverdatum worden geboden; als dat acceptabel is doet men de aanbieding, zo niet, dan volgt geen aanbieding. Vaak lukt het echter om een oplossing te vinden. De uitkomsten van PMW worden niet altijd geaccepteerd. Wanneer de uitkomsten niet worden geaccepteerd, zal dit leiden tot een herspecificatie van het netwerk door andere afhankelijkheden en / of het gebruik van andere middelen, zoals overwerk. Mogelijke ondersteuning De organisatie beschikt al over ondersteuning in de vorm van PMW maar als meer ondersteuning mogelijk zou zijn dan zou men het wel willen gebruiken. Bijvoorbeeld in de vorm van PERT of het doorrekenen van worst-case scenario's. Ondersteuning van de keuze van de planningmethoden voorafgaand aan de projectplanning wordt zinvol geacht. Men staat altijd open voor nieuwe dingen en er is zeker belangstelling voor het gebruik van nieuwe methoden. De ondersteuning van bestaande methoden kan altijd beter. Het bestaande pakket is niet altijd gedetailleerd genoeg. ‘De functionaliteit is gelimiteerd, daar worstelt iedereen mee’. De kritieke-pad-methode en scheduling worden al ondersteund door PMW. Het maken van een globale schatting wordt niet afgedekt. Bij de ondersteuning van de methoden worden meerdere aspecten zinvol geacht: de keuze van de methode, uitleg over de methode, ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van het beslissingsproces, ondersteuning bij de interpretatie van de uitkomsten van een methode, het aanleveren van ervaringen, het aanleveren van normen, en tenslotte het uitvoeren van what if analyses. In de bestaande situatie is men veel bezig met planning. Er vindt geen terugkoppeling plaats. Terugkoppeling van voorgaande projecten kan wel erg zinvol zijn. Toepassing van een kennissysteem bij de ondersteuning wordt zinvol geacht. Er wordt steeds meer projectmatig te werk gegaan. De detacheringstarieven staan onder druk. Ervaringen omtrent planning worden steeds belangrijker. Een oplossing die nu wordt gehanteerd is het verantwoordelijk stellen van een manager voor alle planning om daarmee de ervaringen te kunnen bundelen en te hergebruiken. Met behulp van een kennissysteem kan dit wellicht weer verspreid gebeuren. ‘Je wilt van tevoren meer zekerheid hebben of iets echt haalbaar is. Dat doe je door verschillende schattingen te maken, expertschattingen en FPA-schattingen. Maar het is nog te veel individu afhankelijk, je bent steeds geïsoleerd bezig terwijl je ernaar toe moet om ervaringen uit het verleden te gebruiken’. De resultaten van ondermeer de post implementation review moeten beschikbaar worden gehouden. Ondanks het belang dat wordt gehecht aan hergebruik van ervaringen vindt geen overleg plaats omtrent vuistregels die


217

worden gebruikt bij de projectplanning. Er vindt geen afstemming plaats tussen de verschillende personen. Tot nu toe zijn geen pogingen gedaan om de informele regels te formaliseren. Het uitwisselen van ervaringen en vuistregels wordt echter wel als zinvol ervaren.

Case Softwarehuis 2 Deze case beschrijft de projectplanning bij een softwarehuis. De software wordt ontwikkeld ten behoeve van derden. Informatieplanning Een informatieplan wordt wel eens gemaakt maar dan puur in opdracht van de klant en niet zozeer binnen de organisatie zelf. De klant moet er expliciet om vragen. Voor een project wordt een projecthandboek gemaakt. Dit handboek doet uitspraken over de fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen het project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethodiek, de documentatie, goedkeuringsprocedures en bepaalde richtlijnen. Bij het opstellen van het informatieplan wordt niet zozeer gebruikgemaakt van informatieplanningmethoden. Wel zijn er enkele richtlijnen die bij het opstellen van een informatieplan gebruikt moeten worden. Planning van softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectleider een projectplan opgesteld. In sommige gevallen wordt dit door een projectmedewerker gedaan. De projectleider blijft dan wel verantwoordelijk. Binnen de organisatie bestaan geen formeel vastgelegde procedures en richtlijnen voor de planning van projecten102. De plannen wijken onderling sterk af. De projectplannen worden op verschillende manieren opgebouwd. Binnen de ene planning ligt de nadruk op het gebruik van een Work Breakdown Structure, bij andere wordt bijvoorbeeld FPA gebruikt. Er bestaan wel enkele richtlijnen maar die kunnen nergens aan worden getoetst. De manier van planning is meer gebaseerd op ervaringen met andere projecten. Deze manier zal niet worden afgekeurd wanneer het plan niet aan die richtlijnen voldoet. Er zijn dus geen voorgeschreven richtlijnen. Voorschriften waaraan gedacht moet worden bij het opstellen van een plan zijn er wel, maar die hebben meer het karakter van 'check lists'. Planningmethoden Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. De methoden die hierbij worden gebruikt, zijn de netwerkplanningmethoden (kritieke-pad-methode en scheduling). Het maken van een globaal plan met behulp van netwerkplanningmethoden wordt niet gedaan. Globale schattingen worden meer met vuistregels en varianten van de delphi-methode gemaakt. De methoden worden naast elkaar gebruikt. Bij het opstellen van een plan worden zowel netwerkplanningmethoden als vuistregels en FPA toegepast. Er zijn echter uitzonderingen, bijvoorbeeld een project waarbij alleen FPA werd gebruikt. Er wordt dan geen expliciete expertschatting gevraagd. De expertschatting wordt gebruikt als een informele beoordeling van de redelijkheid van de uitkomsten van FPA. Als het project wat duidelijker is kan er een specialist bijgehaald worden die expertschattingen maakt. Als het project onduidelijk is, zullen de schattingen zover uiteenlopen dat men er niet zoveel aan 102 Zoals in hoofdstuk 5 is gemeld kan de vraag worden gesteld of hier sprake is van planning. Gegeven de door ons gehanteerde definitie moet deze vraag negatief worden beantwoord.

218

Appendix A

heeft. De onduidelijkheid wordt vooral bepaald door de totale doorlooptijd van het project. De kleinere projecten zijn zo'n 3 a 4 maand met 3 of 4 personen, dus ongeveer 1 mensjaar. Bij de keuze welke methoden te gebruiken speelt vooral de onzekerheid van het te ontwikkelen produkt een belangrijke rol. Daarnaast is natuurlijk het doel van de planning van belang. De persoonlijke voorkeur is van ondergeschikt belang bij de keuze van de toe te passen planningmethode. De hiervoor genoemde methoden worden in de huidige situatie gebruikt. Maar als zich andere mogelijkheden voordoen- in de vorm van andere methoden - dan staat men daarvoor open. Een voorbeeld zou kunnen zijn het maken van een model van het project en het maken van schattingen op basis van dat model. Dat zou bijvoorbeeld kunnen in de vorm van een mathematisch model met de doorlooptijd als de te verklaren variabele en een verzameling van verklarende variabelen. Bij kleine projecten is de 'ruis' echter wel erg groot. Het gebruik zou echter wel interessant zijn. Begrotingsmodellen Er worden geen begrotingsmodellen gebruikt. FPA wordt beschouwd als vuistregels. De reden waarom men weinig gebruik maakt van modellen is gelegen in het feit dat men geen vertrouwen heeft in de uitkomsten van deze modellen. Het toepassen van het model op zich is niet het probleem. Tenzij er meer betrouwbare begrotingsmodellen worden ontwikkeld, zullen de begrotingsmodellen niet worden gebruikt in de toekomst. Dit is zowel de persoonlijke mening als de opvatting van de organisatie. Vuistregels. Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels in de vorm van expertschattingen en FPA. Hiernaast spelen vuistregels een rol bij het gebruik van andere methoden. De schatting van FPA wordt als één geheel gebruikt. Er wordt geen opsplitsing gemaakt in de fasen ontwerp en realisatie. Een voorbeeld van het gebruik van vuistregels is het maken van een schatting voor de wijziging van een bestaand systeem. Een bestaand record moet worden uitgebreid met een extra veld. Hiertoe maakt men een opsomming van wat moet worden veranderd en een schatting hoe lang een dergelijke verandering zal gaan duren. ‘Die tijdschatting is een soort norm die je in je hoofd hebt’. Deze normen zijn gebaseerd op voorgaande projecten. Het is en blijft echter een schatting. De technische schatting wordt door de stuurgroep omgezet in een commerciële offerte. Intern word je aangesproken op de technische schatting. Deze schatting is dus vrij taakstellend. Met behulp van vuistregels worden vooral de tijdsduur van de activiteiten en het project geschat. De factoren die in de vuistregels een rol spelen zijn in volgorde van belangrijkheid: de complexiteit van de programmatuur, de capaciteit van de programmeurs, de vereiste betrouwbaarheid van de programmatuur, de ervaring met de toepassing, de capaciteit van de analisten en de ervaring met de hard- en software en de programmeertaal. De hardware die nodig is om het project uit te voeren wordt verondersteld aanwezig te zijn. Netwerkplanningmethoden Bij het opstellen van een projectplan wordt een variant van SDM gebruikt als uitgangspunt voor de specificatie van de uit te voeren fasen en activiteiten. Het project wordt op drie niveaus gespecificeerd. Fasen

Ð Ð

Activiteiten Taken (maken, inspecteren, herstellen)


219

In een netwerk ten behoeve van de projectplanning wordt meer op taak- en activiteitenniveau gespecificeerd. Het netwerk is dus vrij gedetailleerd. De middelen worden per eenheid gespecificeerd. De tijdsduur wordt meestal op uurbasis vastgelegd. Dit sluit aan bij het gegeven dat men op uurbasis werkt. Binnen de organisatie wordt met een gedetailleerde urenverantwoording gewerkt. Bij grote projecten, waarbij taken van meer dan 80 uur voorkomen, wordt het plan wel eens op dagbasis gespecificeerd. In beginsel wordt aan een individu een afgebakend stuk functionaliteit van het te realiseren produkt toegewezen. Met behulp van vuistregels wordt de tijdsduur van activiteiten geschat. Op basis van voorgaande projecten is er een norm op basis waarvan schattingen voor nieuwe projecten kunnen worden gemaakt. Het aantal uren per functiepunt is een dergelijke norm. ‘Het maken van schattingen van het project uitsluitend op basis van deze normen is mogelijk. Hierbij geldt wel de voorwaarde dat de omgevingsfactoren niet teveel veranderd mogen zijn. Bij het gebruik van die norm zul je gemiddeld redelijk uitkomen’. Deze normen kunnen wellicht nog gecorrigeerd worden voor het feit of de situatie vergelijkbaar is, moeilijker dan wel makkelijker dan de projecten waarop de norm is gebaseerd. De norm zou dan met een bepaald percentage gecorrigeerd moeten worden. PERT PERT wordt niet toegepast. Men is niet op de hoogte van de methode. De methode wordt wel zinvol toepasbaar geacht om de projectduur vast te stellen. PMW ondersteunt wel de specificatie van afhankelijkheden maar niet de specificatie van stochastische tijdsduren. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een activiteitennetwerk vindt een vergelijking van de beschikbare en de benodigde middelen plaats. Bij die vergelijking speelt personeel de belangrijkste rol. De computercapaciteit wordt als aanwezig verondersteld. Extra capaciteit wordt eventueel gecreëerd. Het plan wordt aangepast als een conflict blijkt te zijn tussen de beschikbare en de benodigde middelen. Bij deze vereffening speelt de speling een belangrijke rol. Naast conflicten tussen activiteiten binnen hetzelfde project, kunnen conflicten tussen verschillende projecten ontstaan. Die problemen treden vooral op als iemand part-time mee werkt aan meerdere projecten tegelijk. De opleverdatum en het belang van de opdrachtgever spelen een belangrijke rol bij de bepaling van de prioriteiten. Het streven is de projectleden bezet te houden. Als bij project A gewacht wordt op een medewerker die een activiteit uitvoert voor project B, dan moet deze wellicht eerst de activiteit van project A uitvoeren zodat de medewerkers van dat project verder kunnen. Als de uitkomsten van de analyse van een activiteitennetwerk niet bevallen dan wordt het plan aangepast. Meestal gebeurt dit door een herspecificatie van het netwerk, door de benodigde middelen van een activiteit te veranderen. Dit wordt wel tot uitdrukking gebracht in de doorlooptijd van die activiteit. Het is dus niet zo dat een activiteit opeens minder werk omvat. Minder inzet van middelen leidt tot een langere tijdsduur van de activiteit. Daarnaast wordt gekeken of taken niet in een andere volgorde kunnen worden uitgevoerd. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol en mogelijk geacht. Als zich interessante nieuwe mogelijkheden voordoen, is men daarvoor in de markt. De huidige ondersteuning met PMW wordt als ontoereikend ervaren. Het is uitsluitend een administratief systeem en het kent daarnaast ook nog wat moeilijkheden, zodat het gebruik van PMW verre van optimaal is. ‘Als planner zou je iets willen hebben dat niet uitsluitend als een administratief systeem fungeert, maar dat ook daadwerkelijke een schatting aflevert die redelijk is. Een schatting is iets, maar de betrouwbaarheid van een dergelijke schatting is natuurlijk van groot belang.’

220

Appendix A

Ondersteuning van de keuze van de methoden voorafgaand aan de projectplanning wordt alleen in het beginstadium als belangrijk ervaren. Wanneer men meer ervaring heeft opgedaan is deze ondersteuning niet meer zo zinvol. De keuze wordt dan gemaakt op basis van ervaring met voorgaande projecten. Dit betekent niet dat men in elke situatie dezelfde methoden toepast. Er is nog wel degelijk sprake van een keuze, maar die keuze wordt op basis van persoonlijke ervaring gemaakt. Ondersteuning van zowel bestaande als nieuwe methoden wordt zinvol geacht. De ondersteuning van bestaande methoden kan beter en men staat open voor het gebruik van nieuwe methoden. Kennissystemen zijn daarbij bruikbaar en worden als ondersteuningsmiddel gezien. Uitleg over en ondersteuning van het gebruik van methoden worden hierbij als betekenisvol aangemerkt. De aspecten die zinvol kunnen worden ondersteund zijn de keuze van de methode, uitleg omtrent een methode, ondersteuning van het gebruik van de methode, de structurering van het beslissingsproces, de interpretatie van de uitkomsten van de projectplanning en het aanleveren van ervaringen. Voor al deze punten geldt dat ondersteuning vooral bruikbaar is in het begin, wanneer men nog niet zoveel ervaring heeft met projectplanning, omdat dan elke manier van ondersteuning zinvol is. Het aanleveren van kwantitatieve normen en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen worden ook van belang geacht wanneer men al meer ervaring heeft.

Case Bankbedrijf 1 Deze case beschrijft de projectplanning binnen een automatiseringsafdeling die is belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. Deze afdeling is een soort intern softwarehuis voor de andere eenheden binnen de bank. De afdeling werkt marktconform, marktconforme prijs/kwaliteitsverhouding. De overige diensten kunnen een offerte vragen bij zowel deze afdeling als bij externe bureaus. De afdeling werkt zelf niet op de externe markt. Planning In de organisatie wordt zeer frequent een plan opgesteld en misschien wel te vaak. Er worden 10 jarenplannen gemaakt die als basis dienen voor het ontwikkelen van nieuwe concepten. De financiële wereld is een snel veranderende wereld. De concepten die na een groot aantal jaren operationeel worden, zijn eigenlijk al direct verouderd. In de organisatie wordt gebruikgemaakt van informatieplanningmethoden en bijbehorende hulpmiddelen. In de produktgroepen worden de informatieplanningstrajecten conform de theorieën doorlopen. De informatieplanning wordt met behulp van de Information Engineering methode van James Martin gedaan en daarna gaat men over op SDM die de fasering van de realisatie beschrijft. De eigen afdeling past een variant van de informatieplanningmethode toe, waarbij men in korte tijd komt tot een blauwdruk. De blauwdruk kan worden opgevat als een gecomprimeerd informatieplan. Een dergelijke blauwdruk wordt in maximaal 2 maanden ontwikkeld, dit in tegenstelling tot de klassieke omgeving waarin dit 1,5 tot 2 jaar kan duren. Men gebruikt een variant van SDM, maar dan inclusief prototypingfaciliteiten. ‘Er zijn groepen die conform bepaalde beleidsstandaards werken en het is daar zover doorgevoerd, en dat is ook de kritiek, dat men niet nadenkt maar toepast. In die eenheden staan handboeken SDM, die tot en met activiteitenniveau en subactiviteitenniveau beschrijven wat je in die activiteiten moet doen, inclusief de projectplanning. Men wordt afgerekend op het toepassen van de standaards en niet zoals in de eigen afdeling op de kwaliteit van wat je oplevert, het uiteindelijke produkt.’ De aanpak moet worden gedifferentieerd naar het soort probleem en de omgeving waarin men zit. Deze differentiatie gebeurt in de klassieke omgeving niet. De afdeling werkt wel met methodieken zoals SDM maar men vertelt dit niet altijd aan de opdrachtgever. Om het probleem op te lossen worden bepaalde sterke aspecten van methodieken gebruikt. De methode is een op SDM gebaseerde methode gecombineerd met ‘rapid application


221

development’-achtige aspecten. Het is een eigen mix van dingen, die niet echt op papier staat, maar die de projectmanager ‘tussen zijn oren’ oftewel in zijn hoofd heeft zitten. Informatieplanning Binnen de organisatie bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. In het informatica handboek is een stuk beleid vastgelegd. Daarnaast zijn er diverse informatieplannen voor zowel de lokale banken als voor de eigen informatievoorziening. Het informatiebeleid is een overkoepelend beleid waaraan iedereen zich zou moeten houden: hoe worden dingen aangepakt, wat wordt daarbij gebruikt en wat zijn de standaard-methoden. De informatieplannen beschrijven de uit te voeren projecten. Het informatieplan bevat niet de uit te voeren activiteiten, die staan in het projectplan, en ook niet de te gebruiken methoden die staan in het beleid. Documentatie- en ontwerp-specificaties worden in het projectplan gespecificeerd evenals de goedkeuringsprocedures. De methoden die bij de informatieplanning worden gebruikt zijn Information Engineering, Information Strategy Planning en Business Area Analysis. Planning van Softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectmanager een projectplan opgesteld. In de rest van de organisatie fungeert de informatie analist als projectleider. Binnen de eigen dienst worden de rollen van projectleider en informatie analist strikt gescheiden. Beide functies vragen om verschillende typen mensen. De projectleider stelt het plan van aanpak op dat ook de basis vormt voor de offerte. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de commerciële offerte en het plan van aanpak dat de projectmanager nodig heeft om het project te sturen. Dit onderscheid wordt gemaakt omdat de opdrachtgever niet alles hoeft te weten. De opdrachtgever worden oplossingen voorgehouden, in het plan van aanpak worden de problemen beschreven. Er bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden gebruikt. Deze hebben ondermeer betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Hierbij zijn ondermeer netwerkplanningmethoden beschreven. ‘Statistische schattingsmethoden niet, dat is een gigantisch probleem. Een discussiepunt is de vraag of je het baseert op historische gegevens (en hoe interpreteer je die gegevens dan), of dat je toch een beroep doet op kennis van mensen inzake situaties die ze impliciet in het hoofd hebben. De historische gegevens bevatten veel ruis. Afwijkingen kunnen te wijten zijn aan de kwaliteit van de planning, de kwaliteit van de uitvoering, veranderingen in de functionele specificaties en verschuiving van uren over activiteiten. De vraag is of je daar effort in moet steken. Eenheden die er meerdere jaren hebben ingestoken, zijn gekomen tot kengetallen hoeveel tijd het kost om bepaalde produkten te maken. Deze kengetallen komen vaak overeen met wat de projectmanager ook op zijn gevoel roept. Het is interessant om de gedachtengang van zo'n projectmanager te achterhalen, maar dat is razend moeilijk. Meestal wordt nog steeds volgens de JBF methode gepland. Je haalt er wat mensen bij die er iets zinnigs over kunnen zeggen en met name de mensen die het uit moeten voeren. De projectleider schat vervolgens het project in.’ Planningmethoden Binnen de dienst worden planningmethoden gebruikt bij het opstellen van een projectplan. Netwerkplanningmethoden in de vorm van de kritieke-pad-methode en scheduling worden toegepast. Er worden drie projectmanagementpakketten gebruikt: PMW, Super Project Expert en Microsoft Project. Resource scheduling is in MS Project niet mogelijk. Bij de andere pakketten kan de inzet per dag verschillen. Het pakket zoekt dan zelf de meest optimale inzet van die resource. Op grond daarvan worden de activiteiten verschoven. Het is maar wat je stabiel wil houden, of de optimale inzet van de resources, of het strak uitvoeren van de

222

Appendix A

activiteiten. De gedetailleerdheid van de planning hangt af van de fase van het project. De projectplanning vindt plaats op fase-, subfase- en activiteitenniveau. In de realisatiefase wordt nog gedetailleerder gepland. Dan wordt per dag bepaald wat moet gebeuren. In de organisatie wordt voorzichtig gewerkt met begrotingsmodellen die echter nog niet op grote schaal worden toegepast. De Delphi methode wordt niet in de zuivere vorm toegepast. Maar het gebeurt vaak dat er twee of drie mensen voor een ‘white board’ gaan staan en dan het project bespreken. Vuistregels zijn er wel. Deze zijn bijvoorbeeld afhankelijk van de ontwikkelomgeving. Een projectmanager komt vaak, in samenspraak met een of twee medewerkers, tot een schatting. Vervolgens wordt die schatting vergeleken met de uitkomsten van FPA (dan moeten wel een gegevensmodel en een functiemodel beschikbaar zijn). Welke methoden in een specifieke situatie worden ingezet is afhankelijk van het project. Hier speelt met name het inzicht van de projectmanager een rol. De inzet van methoden is afhankelijk van de situatie en het probleem dat zich voordoet. Het soort project, de onzekerheid over de omgeving, de onzekerheid over het te ontwikkelen produkt, de onzekerheid over beschikbare resources, het doel van de planning en de persoonlijke voorkeur spelen een rol. Op basis van een combinatie van factoren bepaalt de projectleider wat hij gaat doen. Als een project conform SDM kan worden uitgevoerd, bijvoorbeeld omdat bij de opdrachtgever al een blauwdruk aanwezig is omtrent wat moet worden ontwikkeld (er is steeds meer kennis bij de gebruikersorganisaties zodat de rol van de dienst meer is het bouwen van het systeem), dan kan een meer gestructureerde planningaanpak worden gebruikt, bijvoorbeeld in de vorm van FPA. Bij meer onderzoeksachtige opdrachten is SDM moeilijk toe te passen. In dergelijke situaties worden de stappen, in samenspraak met de opdrachtgever, gedefinieerd. Bijvoorbeeld op basis van wat de manager over een maand wil weten. Dan worden binnen die periode de antwoorden geleverd, maar het is van tevoren niet duidelijk hoe tot die antwoorden te komen. Bij de selectie van de methoden telt de persoonlijke voorkeur zwaar. Zo is er geen planningpakket voorgeschreven. Van belang is dat er planning wordt toegepast. De uitwerking hangt sterk af van de persoonlijke voorkeur. Of hierbij een pakket wordt gebruikt zegt niets, men mag het ook op een ‘white board’ doen. Voor rapportage doeleinden zijn pakketten wel handig. Begrotingsmodellen Binnen de bank wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen, te weten FPA/IFPA. Sommige eenheden hebben een soort eigen modelletje gemaakt. Het inschatten van kortlopende projecten is moeilijker dan het inschatten van langlopende projecten. Dit wordt veroorzaakt door de wet van de grote aantallen. Een fout die informatici vaak maken is dat zij vanaf het eerste moment de indruk geven dat zij in staat zijn een plan over een half jaar of meer te geven. ‘Wij wekken de indruk dat we heel precies gepland een project kunnen uitvoeren. Bij de planning moet de betrouwbaarheid van een plan worden aangeven. Anders stop je je hoofd in de strop. De eerste maand of eerste twee maanden kunnen worden overzien, daarom wordt er ook een plan afgegeven voor die periode, daarna wordt er weer op nieuw gepland. Er wordt wel een schatting voor het hele traject afgegeven maar hier steken wij de handen niet voor in het vuur.’ De toepassing van de begrotingsmodellen levert moeilijkheden op. Men is er wel mee bezig. Het grote probleem is het afstemmen van de parameters van het model op de eigen situatie. Een oplossing is om eerst de parameters zoals die in het model zijn gedefinieerd te gebruiken en later, op basis van de uit te voeren projecten, de parameters aan te passen. Vuistregels. Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en de doorlooptijd te maken. Deze vuistregels komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in bepaalde verhoudingscijfers, zoals de verhouding probleemdefinitie/realisatie. In een SDM-traject


223

wordt begonnen met het maken van een systeemconcept. Het maken van dit systeemconcept vindt plaats in een korte periode en is daardoor goed in te schatten. Deze schatting wordt vervolgens geëxtrapoleerd naar de overige fasen. Met vuistregels wordt met name de projectduur ingeschat. De duur van activiteiten komt meer tot stand op basis van kengetallen. De projectkosten worden berekend middels uren maal tarief. De kengetallen zitten in het hoofd van de planner. Men probeert die kengetallen met behulp van IFPA expliciet te maken. Onderling wordt gesproken over de kengetallen doordat men elkaar raadpleegt. De planner hanteert kengetallen en komt tot een schatting. De eerste toetsing komt tot stand middels een confrontatie met degene die het werk moet uitvoeren. Netwerkplanningmethoden. Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. SDM kan worden gehanteerd als uitgangspunt bij het definiëren van de fasen en activiteiten. In de organisatie wordt planning toegepast op het niveau van activiteiten en op het niveau van produkten. Hierbij moet worden aangegeven wanneer het produkt echt klaar is. Het is beter planning toe te passen op fysieke produkten en niet op het feit dat ‘we met z'n allen lekker bezig zijn’. De produktgeoriënteerde aanpak is een hele discussie binnen de organisatie. Bij het specificeren van een netwerk wordt begonnen met het invullen van personeelscategorieën. Daarna worden de namen ingevuld. Als de namen worden ingevuld, speelt de beschikbaarheid een rol. De activiteiten worden op uurbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de tijdsduur van activiteiten komen tot stand op basis van soortgelijke voorgaande projecten en op basis van vuistregels. PERT wordt niet gebruikt. Men is wel op de hoogte van de methode. PERT creëert extra onzekerheid door het introduceren van extra schattingen. Het introduceert schijnzekerheid en belemmert het opstellen van een taakstellend plan. De uitvoering zal de maximale tijd gaan duren. Men denkt dat PERT niet zal worden gebruikt in de toekomst. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een netwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen. Hierbij wordt met name gelet op de beschikbaarheid van het personeel. Bij eventuele conflicten wordt het plan aangepast zodat aan de verwachte vraag naar middelen kan worden voldaan. Hierbij wordt een optimale inzet van resources nagestreefd. De mogelijke speling van activiteiten wordt hierbij automatisch gebruikt. In ieder geval zal altijd worden geprobeerd de overeengekomen einddatum te halen. Conflicten tussen verschillende projecten komen vaak voor. Het belang van de opdrachtgever speelt hierbij de belangrijkste rol. Externe projecten krijgen vaak een hogere prioriteit. Bij een probleem gaat men met zijn allen om tafel zitten om te kijken hoe het probleem op te lossen. Indien de uitkomsten van de scheduling niet bevallen dan zullen deze worden aangepast. Het komt er dan op neer oplossingen te zoeken om toch de einddatum te halen. Dit kan door extra resources in te zetten, of door minder noodzakelijke activiteiten weg te laten. Ook kunnen de onderlinge afhankelijkheden worden weggehaald. Afhankelijkheden die er volgens SDM wel in zitten, haal je eruit omdat het in de praktijk wel anders kan. Het maken van gegevensmodellen voor de huidige en toekomstige situatie kan men uiteentrekken. Dit is het nadeel van een standaard skelet voor de uit te voeren activiteiten, het belemmert de creativiteit. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. Ondersteuning van de keuze van methoden eveneens. Dit past in het beeld van een systeem dat de eerste interactie met de opdrachtgever ondersteunt. Dit systeem zou dan kunnen aangeven dat in die specifieke

224

Appendix A

situatie die bepaalde planningmethode kan worden toegepast. De ondersteuning van nieuwe methoden wordt geprefereerd boven de ondersteuning van al gebruikte methoden. De neiging om te standaardiseren op een methode en een invalshoek leidt tot een enorme verstarring. Dit geldt voor de toepassing van zowel planningmethoden als systeemontwikkelingsmethoden. Het is wenselijk dat per situatie de keuze wordt gemaakt. Bij het gebruik van begrotingsmodellen en de toepassing van vuistregels zou men meer ondersteuning kunnen gebruiken. ‘De interpretatie die je geeft aan bepaalde omgevingsfactoren, aan bepaalde typische kenmerken van een project in een bepaalde omgeving, om die maar eens expliciet te krijgen. Een soort risico-analyse en deze dan vertalen naar wat het betekent voor de doorlooptijd van een project.’ De aspecten die men het liefst ondersteund ziet, zijn het maken van de keuze van methoden voorafgaand aan de projectplanning, het structureren van het beslissingsproces en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen. Daarnaast is hergebruik van ervaringen van groot belang. Dit geldt voor zowel kwantitatieve als kwalitatieve ervaringen. Bij het gebruik van kwantitatieve normen is continue bijstelling belangrijk, er moet een terugkoppeling inzitten, die goed moet worden ondersteund. Niet elke afwijking moet leiden tot wijzigingen. Kwalitatieve ervaringen zijn ook van belang. Zo zouden ervaringen met projecten kunnen leiden tot bijstelling van argumenten om wel of niet een bepaalde methode te gebruiken.

Case Bankbedrijf 2 In deze case is de afdeling systeemontwikkeling belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. De afdeling systeemontwikkeling omvat zowel interne als externe medewerkers. De externe medewerkers worden tijdelijk ingehuurd van BSO, Volmac etc. De organisatie is opgedeeld in een aantal business-units. De dienst informatievoorziening bestaat uit twee afdelingen systeemontwikkeling die elk een business-unit bedienen. Informatieplanning Binnen de bank wordt zeer frequent een planningproces doorlopen. Het gebruik van methoden is hierbij voorgeschreven. Binnen de bank bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. Het informatiebeleid ‘zweeft’ iets, daarentegen zijn het informatieplan en de projectplannen concreet ingevuld. De plan- en beleidsdocumenten hebben betrekking op de fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen een project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethoden, documentatieen ontwerp-specificaties, de goedkeuringsprocedures en richtlijnen wie wat moet doen. Een ander wezenlijk punt is de budgettering. Op basis van het informatieplan worden de projecten gedefinieerd en de projectplannen fungeren als input voor de budgettering voor het jaar daarop. Er is nu reeds een ronde voor de budgettering voor volgend jaar voor de reservering van softwarecapaciteit. De capaciteit is hierbij zowel in financiële als in capaciteitstermen gedefinieerd. Per afdeling wordt aangegeven welke capaciteit zal moeten worden aangeleverd. Bij de budgettering wordt meer gestuurd op het totaal. De totale gevraagde capaciteit wordt vergeleken met de beschikbare capaciteit. De individuele projecten staan nog niet vast. Het gebruik van methoden bij het opstellen van het informatieplan en het informatiebeleid is pre-conceptueel. De methoden worden nog niet gebruikt, maar men werkt eraan die methoden te gaan gebruiken. Het is bovendien niet precies duidelijk naar welke methoden wordt gekeken. Planning van Softwareprojecten. Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt er 'uiteraard' een plan opgesteld. Het plan wordt opgesteld door de projectleider. De algemene projectleider let op de aspecten: commercie, organisatie, personeel, administratie financiën, informatie en methode. Na


225

verloop van tijd wordt het informatietechnologisch aspect vaak gelegd bij een technisch projectleider. De begroting komt van de algemeen projectleider. Maar afhankelijk van de fase kan de technisch projectleider een rol gaan spelen. In de realisatiefase levert deze een begroting van het technisch ontwerp en de bouw. De projectleider stelt zowel het plan op voor de uitvoering van een project als het plan ten behoeve van de budgettering van het volgende jaar. De lijnmanager stelt vaak de schattingen ten behoeve van de budgettering op wanneer niet duidelijk is wie het project het volgende jaar gaat leiden. Door de zwaarte van de projectorganisatie worden de functies van projectleider en lijnmanager vaak door dezelfde persoon vervult. Binnen de bank bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnen die bij de planning moeten worden gebruikt. Deze hebben onder andere betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Een project is gedefinieerd als bestaande uit de volgende fasen: idee + plan, definitiestudie, basisontwerp, functioneel detailontwerp, technisch detailontwerp, bouw en invoering. Methoden voor het maken van plannen en begrotingen zijn eigenlijk alleen ingevuld voor de laatste drie fasen. Bij de eerdere fasen heeft men meer vrijheid. Daarnaast hebben de richtlijnen betrekking op de overlegstructuren om het plan op te stellen, de goedkeuring van de plannen en begrotingen, en de wijze van documentatie en presentatie van de plannen en de begrotingen. Tenslotte hebben de richtlijnen betrekking op het opstellen van een masterplan. Bepaalde nieuwe ontwikkelingen kunnen zo omvangrijk zijn dat ze uit ongeveer 100 deelprojecten bestaan. De projectleider stelt dan bijvoorbeeld een plan op voor 1 deelproject met behulp van een planningpakket. De masterplanning schrijft hierbij richtlijnen voor zodat het plan in het masterplan kan worden ingelezen, teneinde de afzonderlijke plannen te aggregeren. Planningmethoden. Bij de projectplanning wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. Hierbij worden netwerkplanningmethoden, begrotingsmodellen, Delphi en vuistregels gebruikt. Er wordt een keuze gemaakt voor bepaalde methoden gegeven de karakteristieken van het project. Met name de fase waarin het project verkeert, is van belang. Voor het schatten van de eerste fasen wordt voornamelijk gebruikgemaakt van vuistregels. Deze fasen omvatten het denken, de latere fasen, het doen. Het doen is in de loop van de tijd al behoorlijk uitgekauwd. In de latere fasen kan het plan echt taakstellend naar de medewerkers worden toegepast. De eerste fasen zijn te vergelijken met peuren en de latere fasen met metselen. Verder speelt bij de keuze van de methoden de onzekerheid een rol. In een onzekere omgeving wordt globaal geschat. Hetzelfde geldt voor de onzekerheid van het produkt. De onzekerheid omtrent de beschikbare resources leidt vaak tot meerdere scenario's, een scenario wanneer aan de vraag kan worden voldaan en de andere wanneer dit niet het geval is. Tenslotte is het doel van de planning van belang bij de keuze van de methoden. Voor de budgettering worden vuistregels gebruikt. Als het een werkplan is wordt het plan op programmaniveau opgesteld. De persoonlijke voorkeur speelt een ondergeschikte rol. Sommigen plannen zijn erg gedetailleerd. Dit heeft te maken met het idee dat men dan alles onder controle heeft. Gewoonte speelt ook een rol, informatieanalisten zijn nonchalanter met planning dan technische mensen. Technische mensen gebruiken zeer gedetailleerde plannen maar constateren dan dat het toch iets anders gaat. Ook de opdrachtgever heeft invloed op de manier van planning. Wil hij het idee hebben een goede sturing op het project te hebben dan zal hij een strakke planning vragen. Heeft hij dit idee laten varen dan is hij tevreden met indicaties omtrent wat hij moet investeren. Naast de reeds gebruikte methoden zouden andere methoden zinvol kunnen worden toegepast. Hierbij zou ondermeer gedacht kunnen worden aan neurale netwerken, vooral vanwege de zelflerende capaciteiten. Daarnaast kan een uitbreiding van FPA naar PPA (procespunt analyse) voordelen bieden. FPA is pas na het functioneel ontwerp toe te passen. Procespunt analyse biedt meer mogelijkheden in het voortraject. Tenslotte kan gedacht worden aan arbeidskunde

226

Appendix A

tabellen voor handelingen. Binnen de agrarische sector zijn boeken vol gegevens beschikbaar op basis waarvan men precies kan vaststellen hoe lang men zal doen over bijvoorbeeld het maaien van een weiland. Dergelijke gegevens zijn niet beschikbaar in de automatisering. Er wordt wel gewerkt aan een urenregistratie, zelfs een dubbele urenregistratie. In het tijdverantwoordingssysteem worden de uren per project vastgelegd. Daarnaast moet voor het projectmanagementpakket ook de voortgang worden ingeleverd. Medewerkers moeten dus twee keer een urenverantwoording inleveren. Begrotingsmodellen FPA wordt in de pure vorm toegepast. De parameterwaarden zoals die in het model zijn gespecificeerd worden gebruikt, zonder dat ze aan de eigen organisatie zijn aangepast. Het aanpassen van het model betekent ook het zelf onderhouden van het model. Daarnaast heeft men nog een eigen model. Dit beschrijft welke activiteiten moeten worden uitgevoerd. Op basis van ervaringscijfers over activiteiten en verhoudingscijfers op fase- en activiteitenniveau wordt een begroting opgesteld per activiteit en per produkt (per programma). De resultaten van beide methoden worden geconfronteerd (geldt voor tdo en bouw). Bij een eventueel verschil moet de FPA-schatter aangeven waarom hij denkt dat het anders moet zijn. De verantwoordelijkheid ligt te allen tijden bij de technisch projectleider. Parallel hieraan wordt een risico-analyse uitgevoerd. Deze analyse resulteert in een opslag. De risico-analyse vindt plaats op basis van de Zweedse SBA-lijst. Er bestaat geen kans op dubbeltelling omdat de SBA-factoren niet overeenkomen met de factoren die binnen FPA zijn gespecificeerd. De risico-opslag kan worden gesplitst in mijdbare en niet mijdbare risico's. Niet mijdbare risico's worden in een percentage uitgedrukt. Mijdbare risico's zijn af te kopen of via een opslag door te berekenen. De factoren die een grote invloed hebben op het maken van schattingen van de kosten en de doorlooptijd zijn in de eerste plaats de personeelsfactoren gevolgd door de projectfactoren. De personeelsfactoren zijn van groot belang. In de programmeerfase is bijvoorbeeld de kwaliteit van de programmeur van groot belang. Het verschil tussen een goede en minder goede programmeur bedraagt een factor 2. Kennis van het systeem weegt erg zwaar. De hard- en software zijn echter vrij stabiel. De gewenste betrouwbaarheid is standaard binnen de bank en wordt dus bij het maken van schattingen niet meegenomen. Vuistregels Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels voor het maken van globale schattingen van de kosten en doorlooptijd. Op basis van het gegevensmodel wordt bijvoorbeeld het aantal functiepunten geschat. Het aantal entiteiten wordt met 3 vermenigvuldigd om het aantal functiepunten vast te stellen. Op basis van het aantal functiepunten kan vervolgens het aantal uren worden vastgesteld voor de fasen technisch detailontwerp en bouw, b.v. 4000 uur. Uitgaande van het verhoudingscijfer dat het technisch detailontwerp en de bouw 40% van de totale duur vergt, kan worden vastgesteld dat het gehele project 10000 uur zal duren. Met verhoudingscijfers kan vervolgens de duur per fase worden berekend. Idee + plan 5%, definitiestudie 8%, basisontwerp 12%, functioneel detailontwerp 20%, tdo bouw 40% en invoering 15%. De fasen technisch detailontwerp en bouw worden altijd geëvalueerd. De gevonden verhoudingen tussen de fasen komen meestal vrij goed overeen met de hierboven gespecificeerde verhoudingen. Andere vuistregels zijn bijvoorbeeld de verhouding tussen tdo en bouw 1: 2, in een bepaalde omgeving en de verhouding tussen testplan en test 1 : 2,5. Zo heb je legio vuistregels. Deze worden vastgelegd in het nacalculatie-archief. Hierin zitten gegevens van alle projecten voor de fasen tdo/bouw. Deze gegevens worden gebruikt bij de planning van nieuwe projecten. De vuistregels worden toegepast door de FPA-deskundige. Deze doet ook de begroting voor tdo/bouw en wordt dus altijd geconfronteerd met de uitspraak die hij daar heeft gedaan. De FPA-deskundige doet ook de evaluatie en wordt dus


227

geconfronteerd met alles wat hij heeft gezegd en leert van zijn fouten. Zowel projectduur, activiteitsduur, benodigde middelen als projectkosten worden met behulp van vuistregels geschat. Het aantal functiepunten kan worden vermenigvuldigd met het gemiddelde aantal uren per functiepunt. Het totaal aantal uren maal een gemiddeld uurtarief van 250 gulden levert een schatting van de totale projectkosten. Netwerkplanningmethoden Binnen de bank wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. De bank maakt gebruik van een eigen systeemontwikkelingsmethodiek, een afgeleide van SDM. Naast de systeemontwikkelingsmethodiek kent de bank nog de projectbeheersmethodiek. Een project wordt gespecificeerd op activiteitenniveau. Daarnaast worden produkten als uitgangspunt genomen. Bij de specificatie van de middelen wordt zowel aangeven hoeveel tijd men per afdeling denkt nodig te hebben (per eenheid) als het aantal benodigde programmeurs en informatie-analisten (per functie) dat nodig zal zijn. De werkplanning vindt op uurbasis plaats. Op multi-project-niveau worden de projecten op maandbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de benodigde resources komen tot stand op basis van soortgelijke historische projecten en vuistregels. Deze beide komen tot uitdrukking in de normenbank. De schattingen omtrent de tijdsduur van activiteiten komen op dezelfde manier tot stand. De Delphi-methode wordt in een afgezwakte vorm toegepast, omdat altijd wel met iemand overleg wordt gepleegd. PERT wordt niet gebruikt. Het wordt niet gebruikt vanwege de schijnnauwkeurigheid. Daarnaast is het ook nog zeer arbeidsintensief. Een praktische reden waarom het niet wordt gebruikt is het feit dat de pakketten het niet ondersteunen (men heeft gekozen voor PMW omdat niet met ‘% complete’ maar met ‘forecast to complete’ wordt gewerkt. Dit levert veel nauwkeuriger schattingen). Men denkt dat PERT niet zal worden toegepast op enkel-project-niveau. Er zijn wel toepassingsmogelijkheden op multi-projectniveau om de gevolgen van onzekerheden op enkel-project-niveau door te rekenen op multiproject-niveau. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een netwerk vindt er een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen. Bij deze vergelijking spelen met name mensen een rol. Bij conflicten wordt de planning aangepast. Bij de prioriteitstelling speelt de totale werkomvang van de opvolgende activiteiten, de speling van de activiteit en de tijdsduur van een activiteit een rol. Daarnaast speelt de macht van de betrokkenen een rol. Bij conflicten tussen projecten speelt de macht c.q. het belang van de opdrachtgever, de omvang van het project en de opleverdatum van het project een rol. Indien de uitkomsten niet bevallen wordt het plan aangepast. Hierbij wordt het gezonde boerenverstand toegepast. Er zijn wel 100 factoren die een rol spelen, in het planningmodel zitten slechts 10 tot 20 factoren. Herspecificatie van het netwerk met een ander aggregatie-niveau van de middelen, herspecificatie van de onderlinge afhankelijkheden en herspecificatie van het netwerk met een andere middelenbehoefte per activiteit zijn slechts 3 van de 100 mogelijkheden. Andere mogelijkheden zijn het onderling verschuiven van middelen over activiteiten of de beschikbaarheid van de resources vergroten door mensen bij andere klussen weg te halen. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. De projectkenmerken van Hoskins worden als voorbeeld genoemd. Op basis van deze kenmerken wordt de meest geschikte ontwikkelingsmethodiek geselecteerd. Dit voorbeeld heeft echter meer te maken met de systeemontwikkeling dan met de planning daarvan. De keuze van de planningmethode is net als risico-analyse moeilijk te analyseren. Een checklist kan wel zinvol zijn. Bij de keuze

228

Appendix A

van de methoden is gezond boerenverstand het belangrijkst. Bij de ondersteuning van de methoden wordt de ondersteuning van zowel gebruikte als niet gebruikte methoden zinvol geacht. Met name de ondersteuning van de scheduling wordt zinvol geacht, omdat dan makkelijker what-if analyses kunnen worden uitgevoerd. Bij de begrotingsmodellen wordt meer kwantitatieve informatie gewenst. Meer methoden voor de globale schatting zijn eveneens gewenst. De aspecten die ondersteund dienen te worden zijn: aanleveren ervaringen met betrekking tot de projectplanning en het gebruik van de methoden, het aanleveren van kwantitatieve normen en de mogelijkheden tot het stellen van what-if vragen. Toepassingen van de AI bij de projectplanning liggen vooral in het gebruik van neurale netwerken. Deze systemen hebben als voordeel dat ze zelflerend zijn. Daarnaast is een systeem te bedenken dat de vuistregels toepast. Als het aantal functiepunten bekend is kan het aantal uren worden uitgerekend. Op basis daarvan kan alles op fase-niveau worden ingepland. Bij het gebruik van een soort template, die de activiteiten binnen fasen beschrijft, zou dit zelfs nog verder kunnen worden doorgevoerd. Een dergelijke template heeft als nadeel dat het uniform is terwijl elk project uniek is. Een flexibele uniforme template, in de vorm van een aantal categorieën van projecten, is wellicht een oplossing. De huidige plannen zijn alleen op mensen gericht en niet op andere middelen. Er wordt een grote overcapaciteit aan computercapaciteit neergezet. Wat een werknemer kost hoeft maar de helft te bedragen van wat er wordt doorbelast. Huisvesting is b.v. 25 gulden per uur, hulpmiddelen is ook 25 gulden per uur. De afdeling heeft een eigen resultatenrekening. ‘In principe moet de afdeling concurrerend zijn ten opzichte van een ander softwarehuis. Dit is echter makkelijk omdat je in je eigen systeem werkt. Zolang je die slecht documenteert doe je het altijd sneller dan anderen.’ De begrotingen zijn taakstellend, bij het niet halen van de begroting wordt men daarop aangesproken. Door het hebben van een eigen resultatenrekening wordt men zich bewust van de kosten.

Case Adviseur I en O Deze paragraaf heeft betrekking op de gedachten en ideeën van een zelfstandig adviseur op het gebied van informatica en organisatie. Hierdoor zijn niet exact dezelfde onderwerpen relevant als die, die zijn beschreven in de vorige paragrafen. Op enkele punten is dan ook een andere invalshoek gekozen. Projectplanning Voorafgaand aan het uitvoeren van een software-ontwikkelingsproject dient een plan te worden opgesteld door het projectmanagement. Formeel vastgelegde richtlijnen en procedures voor de projectplanning moeten betrekking hebben op de te gebruiken planningmethoden, de overlegstructuren om het plan op te stellen, de goedkeuring van de plannen en de begrotingen en de wijze van documentatie en presentatie van plannen en begrotingen. Planningmethoden Het gebruik van planningmethoden is afhankelijk van de omvang van het project. Bij projecten waarbij minimaal 1 mens minstens drie maand bezig is worden dergelijke planningmethoden toegepast. Bij kleinere projecten worden dergelijke methoden niet ingezet. Bij kleinere projecten is de planning erg afhankelijk van de persoon die het uit moet voeren. Bij kleinere projecten zal bij de planning meer met vuistregels worden gewerkt. De methoden die worden gebruikt zijn de netwerkplanningmethoden in de vorm van PERT103 en 103 De term PERT wordt gebruikt maar dit heeft geen betrekking op het doorrekenen van het project op basis van stochastische tijdsduren


229

scheduling. Daarnaast wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen en de Delphi-methode (niet in de pure vorm) en vuistregels. Bij de planning wordt een keuze gemaakt voor een specifieke methode. De factoren die bij deze keuze een rol spelen zijn de onzekerheid van het te ontwikkelen produkt en het doel van de planning. Bij onzekerheid omtrent het te ontwikkelen produkt zal meer gebruik worden gemaakt van de JBF-methode. In die situaties is PERT niet toepasbaar. Het ontwikkelen van een systeem is dan geen lineaire gang van zaken. Evolutionair ontwikkelen is dan beter toepasbaar. De onzekerheid omtrent de beschikbare resources vormt geen belangrijke factor bij deze keuze. Dit heeft geen invloed op de planning, maar blijkt uit het plan. Een mogelijk resource-probleem moet dan worden opgelost door te zorgen dat men de resources alsnog krijgt of door het plan aan te passen. Het plan kan worden aangepast door bepaalde activiteiten buiten het project te schuiven. Activiteiten die eerst binnen het project waren gedefinieerd worden er buiten geplaatst en maken zodoende ook geen aanspraak op tijd en middelen van het project. Een andere mogelijkheid om het plan aan te passen is te kiezen voor een standaard oplossing. De laatste mogelijkheid is het inleveren op de kwaliteit of de functionaliteit van het te ontwikkelen systeem. In de bestaande situatie bestaat ruimte voor de ontwikkeling en het gebruik van andere methoden. Er zijn geen goede methoden voor lerende organisaties. Bij het gebruik van de methoden moet eerst worden gemeten. De meetgegevens kunnen leiden tot ervaringscijfers en die cijfers kunnen tenslotte weer worden gebruikt om uitspraken te doen over nieuwe taken. Nog te ontwikkelen methoden moeten meer rekening houden met het overwinnen van veranderingsweerstanden binnen organisaties, het leren van de organisatie en cultuurveranderingen binnen de organisatie. Begrotingsmodellen In het verleden is gebruikgemaakt van begrotingsmodellen en dan met name van het Cocomomodel en FPA. De complexiteit, de capaciteit van analisten, de ervaring met de toepassing, de capaciteit van de programmeurs, de ervaring met de hard- en software en de ervaring met de programmeertaal, het gebruik van geavanceerde programmeermethoden en tenslotte het gebruik van hulpmiddelen zijn de factoren die de grootste invloed hebben op de kosten en doorlooptijd van een project. Uit de opsomming kan worden geconcludeerd dat met name de personeelsfactoren van belang zijn. Andere belangrijke factoren zijn de omgevingsfactoren zoals: • wetgeving: bij het ontwikkelen van een salarissysteem kunnen wijzigingen in de wetgeving een grote invloed hebben op de kosten en doorlooptijd van het systeem, • politiek, • (bedrijfs-)cultureel, • ervaringsniveau van de gebruiker. Concluderend kan worden gesteld dat de begrotingsmodellen bekeken moeten worden, maar niet klakkeloos worden toegepast. Het is nodig een eigen versie van bijvoorbeeld het Cocomo-model of FPA te ontwikkelen. De modellen moeten worden afgestemd op de eigen organisatie. Daarnaast bevatten de modellen niet alle beïnvloedende factoren (zie de lijst van omgevingsfactoren). Vuistregels Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en de doorlooptijd te maken. Een voorbeeld is de planning van de ontwikkeling van een rittenplanningsysteem van een kaasfabriek. Dit kan als volgt plaatsvinden. Een standaardpakket kost ca. anderhalve ton, het unix systeem waar dat op draait kost een ton en er is een bepaald aantal dagen nodig voor installatie en scholing. Op basis van deze

230

Appendix A

schattingen kan een totaalschatting worden gemaakt. De factoren die in deze regels een rol kunnen spelen zijn: • aantal medewerkers, • kwaliteit medewerkers, • aantal afnemers (gebruikers) • complexiteit systeem • mate van bevroren zijn van de specificaties, Indien verantwoordelijkheid wordt gedragen voor het maken van een schatting dient men zich meer te baseren op harde cijfers. Teruggrijpend op het voorbeeld van de kaasfabriek geeft hij als voorbeeld van meer harde cijfers het aantal kilo's kaas. Het aantal kilo's kaas is van invloed op het aantal uit te voeren ritten. Het aantal ritten is vervolgens van invloed op het aantal vrachtwagens dat nodig zal zijn. Het aantal auto's is van invloed op de complexiteit van een rittenplanningsysteem. De zaken die met vuistregels worden geschat zijn de projectduur en de projectkosten. De activiteitsduur kan worden vastgesteld door een specificatie van de uit te voeren werkzaamheden en normen voor het uitvoeren van die werkzaamheden. De projectkosten zijn niet direct te berekenen door een aggregatie over de individuele activiteiten omdat men nooit alle activiteiten kan voorzien. Een opslag van 15 tot 20 % van de kosten is noodzakelijk voor de post onvoorzien. ‘Bij een opslag van minder dan 10% kun je er bijna zeker van zijn dat je in de problemen komt.’ Netwerkplanningmethoden Bij de planning van software-ontwikkelingsprojecten wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. Bij de specificatie van de activiteiten en fasen die in een netwerk moeten worden opgenomen wordt gebruikgemaakt van delen van SDM, PRODOSTA, ISAC en INFORMATRIX. Een systeemontwikkelingsmethodiek zoals SDM kan niet in de pure vorm worden toegepast. SDM is een checklist van dingen niet vergeten moeten worden. Puur SDM kan niet worden toegepast omdat het niet evolutionair is en kan alleen worden toegepast in stabiele toestanden. Het gebruik van het systeem leidt tot nieuwe informatiebehoeften die niet vooraf kunnen worden gespecificeerd. SDM is misschien wel toepasbaar bij bijvoorbeeld het ontwikkelen van een systeem dat er voor zorgt dat de dekseltjes goed op de groentepotjes van HAK worden gedraaid. In een dergelijke situatie zijn de behoeften duidelijk. De mate van detaillering van de activiteiten is moeilijk aan te geven omdat er niet een specifieke systeemontwikkelingsmethodiek wordt gevolgd. Maar voor zover die wordt gevolgd, worden de activiteiten die in een netwerk worden opgenomen gespecificeerd zoals de activiteiten uit de methodiek. De middelen die van belang zijn binnen een project worden op individueel niveau gespecificeerd. De activiteiten en de inzet van middelen worden op weekbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de benodigde middelen komen tot stand op basis van soortgelijke historische projecten en vuistregels. De schattingen omtrent de tijdsduur van een activiteit of fase komt eveneens tot stand met behulp van ervaringen met soortgelijke projecten en vuistregels. PERT PERT, in de zin van een stochastische tijdsduur van activiteiten op basis van een drietal schattingen, wordt niet toegepast. Deze methode wordt als te ingewikkeld ervaren en zal ook in de toekomst niet worden gebruikt. Capaciteitsallocatie Na de constructie van het activiteitennetwerk vindt er een vergelijking plaats tussen beschikbare en gevraagde middelen. De middelen die hierbij een rol spelen zijn met name de verschillende categorieën personeel. Een andere factor die in projecten een rol kan spelen is de beschikbaarheid van financiële middelen per periode. Er kan een grens zijn gesteld aan de


231

te besteden financiële middelen per jaar. Als een project in drie jaar wordt uitgevoerd dan zou deze grens kunnen worden overschreiden. Het project kan wellicht wel in 5 jaar worden uitgevoerd. Door het project over een langere periode uit te smeren wordt de financiële belasting per periode lager. Als blijkt dat niet aan de vraag kan worden voldaan, wordt het plan aangepast. De factor die bij de bepaling van de prioriteit van een activiteit een rol speelt is in eerste instantie de speling van een activiteit. Vervolgens speelt het bedrijfsbelang een rol. • economische waarde • psychologische en sociologische factoren • politieke factoren • wettelijke eisen • contractuele verplichtingen Tenslotte kan nog worden onderhandeld met de opdrachtgever. Hierbij kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat een zekere functionaliteit wordt opgeleverd op een bepaalde datum. Bij mogelijke conflicten tussen verschillende projecten wordt in eerste instantie gekeken naar de opleverdatum. Vervolgens speelt het belang van de opdrachtgevers een rol. Een andere mogelijkheid is het onderhandelen met alle betrokken partijen. Eventueel kunnen zelfs kortingspercentages worden geboden om het conflict op te lossen. Indien de uitkomsten van de scheduling niet bevallen, wordt het plan aangepast. Dit kan gebeuren door een herspecificatie van het netwerk in de vorm van een herspecificatie van de onderlinge afhankelijkheden en de opeenvolgingsrelaties tussen activiteiten en fasen. Ook is een herspecificatie van activiteiten met een andere middelenbehoeften mogelijk, evenals een andere onderverdeling van de activiteiten of het gebruik van een andere tool. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning is zeker zinvol. De ondersteuning van de keuze van de planningmethoden wordt zinvol geacht. De ondersteuning van zowel nieuwe methoden als van methoden die al worden gebruikt verdient de aandacht. Bij de bestaande methoden kunnen de netwerkplanningmethoden (en met name de scheduling), de begrotingsmodellen en vuistregels worden ondersteund. De aspecten van de methoden die ondersteund zouden moeten worden zijn het maken van de keuze van de methode, uitleg over de toepasbaarheid van de methode, de ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van de verschillende fasen van het beslissingsproces, de ondersteuning van de interpretatie van de uitkomsten, het aanleveren van ervaringen, het aanleveren van kwantitatieve normen, en tenslotte het stellen van what-if vragen. Een kennissysteem kan hierbij zinvol worden ingezet bij bepaalde punten van de ondersteuning. Een kennissysteem kan eveneens worden gebruikt om de vuistregels op te slaan zodat ook regels van anderen kunnen worden toegepast. Een kennissysteem kan worden gebruikt om informatie over het gedrag van organisaties vast te leggen. Dit kan aan de hand van bepaalde organisatiekenmerken.

Case Produktiebedrijf In dit produktiebedrijf is de automatiseringsafdeling belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. Het aantal automatiseerders bedroeg 80, maar is tijdens de laatste reorganisatie teruggebracht naar 50. De automatiseringsafdeling is opgedeeld in 3 afdelingen, met respectievelijk 30, 15 en 5 medewerkers.

232

Appendix A

Planning Binnen de organisatie wordt vaak een planningproces doorlopen. Veel activiteiten worden projectgewijs gedaan. Activiteiten zoals het ontwikkelen van een nieuw produkt of het ontwikkelen van een informatiesysteem worden alle binnen een project uitgevoerd. Ook de reorganisatie is in de vorm van een project uitgevoerd. ‘Bij deze projecten wordt gepland, maar de ervaring leert dat er slecht wordt gepland. Dit heeft zeker te maken met het feit dat men weinig doet met ervaringscijfers en dat er een weinig geformaliseerde werkwijze met betrekking tot planning is.’ Het niet gebruiken van ervaringscijfers wordt veroorzaakt door het niet bijhouden van die cijfers en het dus niet beschikbaar zijn van de gegevens. Men is zoekende hoe en wat er met de ervaringscijfers kan worden gedaan. In hoeverre er op organisatie niveau gebruik wordt gemaakt van planningmethoden is niet duidelijk. Op organisatieniveau zijn er wel meer ervaringscijfers beschikbaar. Informatieplanning Er is een informatieplan/informatiebeleid binnen de organisatie. Tussen deze twee wordt geen onderscheid gemaakt. Projectplannen worden eveneens gemaakt. De dingen die zijn vastgelegd zijn ondermeer de fasering van het project. Maar de fasering is niet expliciet opgenomen in het informatiebeleid. De uit te voeren activiteiten binnen een project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethoden, de documentatieen ontwerpspecificaties en de goedkeuringsprocedures zijn eveneens vastgelegd. Daarnaast is er nog een projectstatusclassificatie opgenomen in het informatieplan/informatiebeleid. Deze heeft betrekking op de projectvoortgangsrapportage. Tevens is er een managementorgaan gedefinieerd dat de projectstatus moet beoordelen. Het managementorgaan bestaat uit de manager van de afdeling waarvoor het systeem wordt ontwikkeld en de informatie manager. Het managementorgaan beoordeelt de statusrapporten maar accordeert ook de start van het project. Dit managementorgaan is te vergelijken met de projectstuurgroep zoals die vaak wordt gecreëerd, al ligt de nadruk bij het managementorgaan meer op de controlerende taken en minder op de sturende taak. Bij het opstellen van het informatieplan wordt gebruikgemaakt van de Information Engineering methode. Hiertoe wordt de Information Engineering methode van Moret Ernst & Young, genaamd NAVIGATOR, gebruikt. Deze is vergelijkbaar met de methode van James Martin & Co., maar de manier van produktaanbieding en het volgen daarvan door Moret spreekt hun meer aan. NAVIGATOR heeft betrekking op de informatieplanning, de planning van software projecten maar ook op de uitvoering van een project. Planning van softwareprojecten In de regel wordt voorafgaand aan de uitvoering van een project een plan opgesteld, maar dit gebeurt niet altijd. Hiervoor zijn allerlei redenen. Ten eerste is er een norm dat als een project minder dan 10 mandagen vergt, geen projectplan wordt opgesteld, omdat het dan niet als een project wordt behandeld. Een andere belangrijke reden is gebrek aan discipline. Men kent eigenlijk alleen maar vrij kleine projecten. Op een dergelijk project zit vaak een informatieanalist die tevens projectleider kan zijn en meestal twee systeembouwers. De informatieanalist is vaak al met een project bezig voorafgaand aan de formele start van het project, als hij tenminste weet wat er moet gebeuren. De projecten hebben meestal een omvang van 15 tot 250 mandagen en een doorlooptijd van 4 weken tot 1,5 jaar. Er worden geen projecten uitgevoerd met vele manjaren. De informatie-analist stelt in de meeste gevallen het projectplan op. De projectleider komt in ongeveer 50% van de gevallen uit de gebruikersorganisatie en in 50 % van de gevallen uit de ontwikkelorganisatie. Deze keuze is afhankelijk van waar men de problemen verwacht. Indien men de meeste problemen in de gebruikersorganisatie verwacht zal geprobeerd worden een projectleider uit die gebruikersorganisatie te krijgen. Wanneer de projectleider uit de gebruikersorganisatie


233

afkomstig is, is het moeilijk hem volgens de eigen richtlijnen te laten werken. Ook in die gevallen wordt het plan door de informatie-analist opgesteld. In de organisatie bestaan formeel vastgelegde procedures en richtlijnen die bij de planning van projecten worden gebruikt. Er zijn formele richtlijnen voor het opstellen van een project charter. Deze vereisen een expliciete scheiding tussen systeembouw en analyse en een uitspraak over het aantal mensdagen benodigd voor de analyse en de bouw. De richtlijnen en procedures hebben verder betrekking op de goedkeuring van de plannen en begrotingen. De goedkeuring moet door de stuurgroep en de projectsponsor (de opdrachtgever) plaatsvinden. Dit laatste heeft ten doel de sponsor betrokken te houden bij het project. Verder zijn er richtlijnen voor de wijze van documentatie en presentatie van de plannen en begrotingen. De kosten en baten moeten in een staatje worden gespecificeerd. De project charter gaat gepaard met een verzoek tot goedkeuring van het project en is dus het eerste document dat bij een project gaat behoren. Bij elke mijlpaal wordt het document ‘up to date’ gemaakt en worden de kosten en baten opnieuw geschat. Na de goedkeuring kan er een gedetailleerd plan voor de analysefase worden gemaakt. Dit gebeurt eigenlijk alleen bij de grotere projecten en de keuze is aan de projectleider. Maar de project charter kan als uitgangspunt worden gebruikt voor het project als de projectleider geen behoefte heeft aan een gedetailleerder plan. Planningmethoden Er wordt in beperkte mate gebruikgemaakt van methoden zoals GANNT in PMW. Hierbij worden projecten vrij plat (weining gedetailleerd) gespecificeerd. Activiteiten kunnen worden geprioriteerd. Het pakket geeft over- en onderbezettingen aan. Vervolgens wordt er handmatig met de activiteiten geschoven. Afhankelijkheden worden soms gespecificeerd bij projecten die in de tijd worden gepland, maar dit zijn toch de uitzonderingen. Het gebruik van methoden wordt niet formeel voorgeschreven. Soms wordt wel het gebruik van bepaalde methoden afgeraden. ‘Keep it simple’ dan is het al moeilijk genoeg. Het gebruik van FPA is in de historie niet voldoende opgepikt. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door de onduidelijkheid in hoeverre het betrouwbaar is en of je er iets mee kunt. De wens bestaat wel om in de toekomst met FPA te gaan werken. Ondanks de nadelen levert FPA toch een redelijk betrouwbare eenheid waarin het systeem kan worden uitgedrukt. Men heeft lang gezocht naar een methode die zowel in de analysefase als in de bouwfase kan worden gebruikt. FPA valt hierbij dus af. De methode NAVIGATOR biedt wel een aantal planningmethoden, ook voor het begintraject. Hierbij wordt bijvoorbeeld gevraagd naar het verwachte aantal entiteiten, de betrokken organisatie eenheden en het aantal processen. Op basis van normen wordt er een schatting gemaakt voor de benodigde capaciteit voor de analysefase. Naarmate meer details bekend zijn, kunnen die worden toegevoegd om meer betrouwbare schattingen te maken. Het gebruik van methoden is dus vrij beperkt. Men is er nog niet aan toe. Dit wordt veroorzaakt door een stuk onbekendheid en het idee dat daar voorlopig het probleem niet ligt. Het gebruik van PMW is niet verplicht, maar wordt wel gestimuleerd. Planning op een papiertje met een kalender en voornamelijk op basis van vuistregels wordt geaccepteerd. Vooral de ervaringen van de medewerkers spelen dan een rol. Het gebruik van methoden zal zeker worden overwogen als er ondersteuning wordt geboden bij het gebruik. De wens bestaat FPA en GANTT breder toe te passen. Daarnaast bestaat de wens tot archivering van informatie. De informatie-analist stelt het plan op, maar de systeemontwikkelaars worden meestal geraadpleegd. Daarnaast wordt de complexiteit van de gebruikersorganisatie gepolst. Dit leidt tot een ‘beste gok’ en dit wordt het eerste plan. Er is alleen niets om het plan aan te toetsen of hard te maken. Dit zou dus in de toekomst met FPA moeten gebeuren. Factoren die de keuze van de methode bepalen, zijn: (1) de bekendheid met de tool bij de medewerker, (2) de complexiteit van het project. Kan ik het zonder, of is er een meer gestructureerde werkwijze nodig. Dit wordt met name bepaald door de omvang van het project en (3) de persoonlijke

234

Appendix A

interesse van de medewerker is doorslaggevend. Daarnaast speelt de onzekerheid van de omgeving van implementatie en de onzekerheid omtrent de beschikbaarheid van de resources een rol. Beide hebben een positief verband, indien de onzekerheid groter is zal eerder een gestructureerde aanpak worden gekozen. De persoonlijke voorkeur is in de huidige situatie van doorslaggevend belang. Er wordt gezocht naar een weg om dat te gaan veranderen. Begrotingsmodellen. In de huidige situatie worden geen begrotingsmodellen gebruikt. Men zou ze wel willen gebruiken, maar zover is men nog niet. Als reden wordt aangegeven dat men nog niet toe is aan het gebruik. Er is echter ook een gebrek aan vertrouwen in het gebruik van de modellen. Tevens is de toepassing van de methode moeilijk. Men heeft het idee dat de werkwijze net even iets anders is, zodat FPA niet zonder meer te implementeren zou zijn. De parameters zouden moeten worden aangepast. In het verleden is hier een poging toe gedaan, maar men is niet verder gekomen dat het invoeren, omdat eigenlijk niemand zat te springen om die gegevens. FPA is toegepast bij de systeembouwhoofden die in samenspraak met de projectleider een schatting moeten geven voor het implementatietraject. Het systeembouwhoofd zorgt voor de toewijzing van systeembouwers aan de projecten en moet dus betrouwbare schattingen leveren voor de projecten waarop hij zijn mensen inzet. Het systeembouwhoofd had geen behoefte aan het gebruik van FPA. Het systeembouwhoofd heeft ervaring en weet ongeveer hoe lang een dergelijk project zal gaan duren. Het idee bestaat dat de projectleiders er wel degelijk behoefte aan hebben. Hiermee zouden ze een weerwoord hebben in de discussie met het systeembouwhoofd. Op de vraag of FPA in de toekomst gebruikt zal gaan worden, wordt geantwoord: ‘Ik ben er van overtuigd dat we daar naar toe moeten willen wij op een meer professionele manier onze planning doen. Misschien wordt er nu best goed gepland maar dat kan niet in de discussies hard worden gemaakt en ook moeilijk onderling worden uitgewisseld. Recentelijk zijn er twee systeembouwhoofden verdwenen en daarmee is hun hele ervaring rond de planning verdwenen. We moeten toe naar een meer professionele manier van planning en van registratie van gegevens zodat ervaringen kunnen worden vastgelegd.’ Vuistregels. Er wordt vast wel gebruikgemaakt van vuistregels. Het is echter moeilijk om aan te geven hoe die regels er uit zien. ISO dwingt je ertoe vuistregels op papier te zetten. ISO stelt dat alles wat gedaan wordt ergens terug te vinden moet zijn. ‘Schattingen komen tot stand op basis van vorige projecten: is het project groter, kleiner, complexer dan het project dat ik al ken. De norm is de ervaring die je hebt met vorige projecten en vaak alleen het vorige project en die norm wordt gecorrigeerd voor de omvang en complexiteit.’ De organisatie heeft een Bedrijfsmodel. Hierin worden alle processen (60) in de organisatie in woorden gedefinieerd. Wanneer een project een aantal activiteiten overschrijdt geeft dit een indicatie voor de mate van complexiteit. Maar dit moet weer met ervaringscijfers worden ingevuld. Intern wordt wel gesproken over de ervaringscijfer maar er is geen formeel platform voor het uitwisselen van ervaringscijfers. De regels kunnen zodanig simpel zijn dat het weinig professioneel overkomt terwijl er wel goede plannen uitkomen. De projectduur/doorlooptijd wordt niet geschat met behulp van vuistregels, maar wordt vaak arbitrair door de klant vastgesteld, ‘dan en dan moet ik het hebben’. Activiteitsduur en benodigde middelen worden wel geschat met behulp van vuistregels. Projectkosten zijn een afgeleide: tarief keer het aantal uren. Factoren die een belangrijke rol spelen bij het geven van schattingen zijn: de complexiteit, ervaring met de toepassing. Ervaring met hard- en software is ook van belang maar die is vrij constant en wordt niet meegenomen. Gebruik van hulpmiddelen heeft een negatief effect. Ervaringen met case-tools geven aan dat het project alleen maar langer duurt. De kwaliteit zal wel beter zijn. De persoonlijke capaciteiten van de analisten en systeembouwers kunnen niet altijd


235

meegenomen worden, omdat niet altijd bekend is welke mensen bij het project betrokken zullen zijn. Bij de detailplanning is wel bekend wie het werk gaat uitvoeren, hier zal dus wel rekening worden gehouden met de persoonlijke capaciteiten. De persoonsfactoren zijn dus de belangrijkste factoren en dan met name bij de detailplanning als bekend is wie bij het project betrokken zijn. Netwerkplanningmethoden De netwerkplanningmethoden worden gebruikt en dan met name de GANNT chart binnen PMW. Bij detailplanning worden vaak de opeenvolgingsrelaties van de activiteiten gespecificeerd. De gebruikte methode NAVIGATOR kan als uitgangspunt worden gebruikt bij de specificatie van de uit te voeren fasen en activiteiten. Het detailniveau waarop de activiteiten worden gespecificeerd wisselt sterk per project en per persoon. Hier speelt de persoonlijke voorkeur weer een doorslaggevende rol. In beginsel wordt er op fase niveau gepland. Hierbij worden de fasen analyse, functioneel ontwerp, technisch ontwerp, bouw, implementatie en testen onderscheiden. Indien de projectleider behoefte heeft aan een gedetailleerde plan kan hij taken binnen die fasen of verschillende subsystemen onderscheiden. Dit zijn echter uitzonderingen. Zowel de charter als het detailplan kunnen op faseniveau worden gespecificeerd. De middelen worden per groep gespecificeerd: zoveel mandagen analysecapaciteit en zoveel mandagen systeembouwcapaciteit. Bij de realisatie wordt er een ‘mannetje’ bij gezocht. Vooraf is vaak al duidelijk wie het gaat doen, maar er wordt meer gekeken naar de capaciteit van de afdeling. Het zou een verbetering zijn als er naar eenheden wordt gepland. Dit is ook een wens voor de toekomst. Het plan wordt op dagbasis opgesteld. De schattingen omtrent de benodigde middelen en de tijdsduur komen voor een deel tot stand door vuistregels. Op basis van een urenregistratie wordt een verhouding tussen de produktieve en niet produktieve uren vastgesteld. Deze verhouding wordt gebruikt om de doorlooptijd in te schatten. Vergadering, verhuizing, literatuurstudie, ziekte, vakantie, worden gerekend tot de niet produktieve uren. Deze worden op uurbasis bijgehouden. Er wordt geen gebruikgemaakt van PERT. Men is niet op de hoogte van de methode. Het is de vraag hoe de detailinformatie boven tafel te krijgen. Planning is een noodzakelijk kwaad, zo wordt het althans ervaren. Doordat PERT nog complexer is, ziet men geen mogelijkheid om dat van de grond te krijgen. Capaciteitsallocatie. Er vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen na de specificatie van de activiteiten. Bij de vergelijking speelt het personeel de belangrijkste rol. Het plan wordt aangepast als er een conflict optreed. Bij het vaststellen van prioriteiten van activiteiten speelt de prioriteit van de organisatie een grote rol. Verder wordt de fifo-regel toegepast en worden activiteiten met een kleine totale omvang eerder uitgevoerd. De speling wordt niet gebruikt omdat men dat inzicht niet heeft. PMW kan dit wel leveren maar het wordt niet gebruikt. Impliciet wordt er wel rekening mee gehouden. Eigenlijk zijn conflicten tussen activiteiten binnen een project niet echt van toepassing doordat er weinig gedetailleerd wordt gepland. De fasen volgen elkaar sequentieel op zodat er tussen de fasen geen conflicten kunnen bestaan. De automatische schedulingsmogelijkheden van PMW worden niet gebruikt omdat de uitkomsten meestal niet bevallen. Dit wordt veroorzaakt door een stuk onbekendheid met de criteria die PMW gebruikt. Omdat met name de prioriteit van de organisatie een rol speelt moet extra informatie in PMW worden ingevoerd, omdat de prioriteit niet standaard in het project zit. Het goed toepassen vergt meer informatie en meer tijd. Men denkt het nu nog goed op papier te kunnen doen.

236

Appendix A

Mogelijke ondersteuning De ondersteuning van de keuze van de methoden voorafgaand aan de projectplanning wordt zinvol geacht. Op de vraag of de ondersteuning van bestaande methoden of nieuwe methoden zinvol is, wordt geantwoord: ‘Er zijn meer methoden dan we gebruiken. Vast ook handige dingen die ons verder kunnen helpen dan we nu komen, maar hoe kom je erachter welke methode zich het best leent voor het probleem dat je op dat moment moet ‘tackelen’. Ondersteuning is ook zinvol bij bestaande methoden, omdat ook het gebruik van die methoden nog lang niet optimaal is.’ Ondersteuning bij de scheduling wordt wenselijk geacht. Met name op gedetailleerd niveau wordt ondersteuning gewenst. Op termijn zal als gevolg daarvan ook de globale planning verbeteren. Begrotingsmodellen wil men ook meer gaan gebruiken. Vuistregels moeten worden vastgelegd ondermeer in de vorm van normen. De aspecten van de methoden die men graag ondersteund wil zien zijn: ondersteuning bij het toepassen van de methode, het aanleveren van kwantitatieve normen met betrekking tot de projectplanning en het gebruik van methoden en het maken van de keuze welke methode toe te passen. Deze drie aspecten worden het meest zinvol geacht. Structureren van de fasen wordt ook zinvol geacht maar daar is reeds in voorzien door Navigator. De afdeling heeft met name behoefte aan methoden voor het maken van een globale schatting van de kosten en de doorlooptijd in het voortraject. Men heeft gezocht naar een equivalent van FPA. Dit zou bijvoorbeeld kunnen in termen van het aantal entiteiten, het aantal business processen, het aantal individuen, en het hardware platform. Hier zijn dan normen voor nodig waarna vervolgens kan worden geaggregeerd naar een totaalschatting. Bijvoorbeeld 3 dagen per entiteit (moeilijk 5, makkelijk 2). De afgegeven plannen zijn niet taakstellend, het is meer een uitspraak over wat men probeert te realiseren. Er wordt niemand afgerekend op het niet halen van het plan. Er zijn veel factoren die bij het niet halen van het plan een rol spelen, zodat de rol van de projectleider heel klein is. Het plan heeft geen enkele commerciële betekenis en vormt ook niet de basis voor het opstellen van een offerte. Er vindt geen doorbelasting plaats. Wanneer dat wel het geval zou zijn, zou het er geheel anders uit zien en zou men meer formele methoden gebruiken. Dit is misschien een reden waarom de planning over het algemeen informeel plaatsvindt. Informele afspraken leiden tot informele plannen. Het doel is wel om de planning beter te gaan beheersen en daarmee het hele systeemontwikkelingsproces beter in de hand te krijgen. Een ondersteunend systeem zou een flexibel systeem moeten zijn waarin de gebruiker zelf veranderingen kan aanbrengen. De interactie tussen de gebruiker en het systeem is van groot belang. De gebruiker moet dingen aanleveren. NAVIGATOR levert bijvoorbeeld ‘zware’ plannen op. De gebruiker moet invloed hebben op welke variabelen worden meegenomen.

Appendix A Projectplanning in de praktijk

Recommend Documents