AOV Organisatie. voor het mkb NEDERLANDS ONDERWIJS INSTITUUT

Ondernemersopleiding / AOV

Organisatie voor het mkb

NEDERLANDS ONDERWIJS INSTITUUT

OPLEIDING ONDERNEMEN / AOV ONDERNEMER MKB Praktijkdiploma Personeel en organisatie mkb

ORGANISATIE voor het mkb (leverbaar met werkboek)

Drs. P.F. Pietersen K.P. Pietersen 6e druk, 1e oplage ISBN 978 90 6355 157 5

NEDERLANDS ONDERWIJS INSTITUUT BV

DE NOI-METHODE VOOR HET ONDERNEMERSDIPLOMA De NOI-methode 'Ondernemersopleiding' bestaat uit een serie studie- en werkboeken die gebruikt worden in het cursorisch onderwijs en in het dagonderwijs. Voor wat betreft het cursorisch onderwijs is de NOI-methode op maat gesneden voor het behalen van het Associatie Praktijkdiploma Ondernemer MKB. Dit diploma wordt verkregen middels drie examens: • Ondernemingsplan; • Personeel en Organisatie; • Bedrijfsadministratie. Voor elk van deze examens wordt een afzonderlijk diploma afgegeven. De Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens is gevestigd in Amersfoort. Voor het dagonderwijs sluit de NOI-methode nauw aan op de vereiste kwalificaties voor het Diploma Ondernemer Detailhandel (KC-Handel). PRAKTIJKDIPLOMA ONDERNEMINGSPLAN MKB Vakgebied Marketing

NOI-boek Marketing voor het mkb Werkboek Marketing voor het mkb

Financiering

Financiering voor het mkb Werkboek Financiering voor het mkb Opstellen ondernemingsplan Rekenen voor het mkb (facultatief)

PRAKTIJKDIPLOMA PERSONEEL EN ORGANISATIE MKB Vakgebied Organisatie

NOI-boek Organisatie voor het mkb Werkboek Organisatie mkb

PRAKTIJKDIPLOMA BEDRIJFSADMINISTRATIE MKB Vakgebied Administratie

NOI-boek Administratie voor het mkb

De Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens verklaart dat in dit studieboek 'Organisatie voor het mkb, 6e druk' het examenprogramma Praktijkdiploma Personeel en Organisatie MKB (PSO), vastgesteld d.d. 5 oktober 2004, volledig is verwerkt. De Associatie doet hiermee geen uitspraak over de didactiek en de correcte verwerking van de vakinhoud. De beoordeling geldt alleen voor de theorie en niet voor de (oefen)examens.

WOORD VOORAF VOOR DE CURSIST De NOI-serie voor het ondernemersonderwijs is een moderne, op de praktijk afgestemde studiemethode voor (toekomstige) ondernemers, franchisenemers en filiaalchefs. Met deze leerstof zijn al meer dan 300 000 cursisten opgeleid. De methode wordt niet alleen voor zelfstudie en in het cursorisch onderwijs veel gebruikt, ook op dagscholen (ROC's) heeft de methode een vaste plaats verworven. Kernstof en verrijkingsstof Het NOI-boek Organisatie voor het MKB bevat kernstof en verrijkingsstof. De kernstof is afgestemd op de exameneisen van het Associatie Praktijkdiploma Personeel en Organisatie MKB. De verrijkingsstof bevat onderwerpen die voor de ondernemer van belang zijn, maar niet onder de eisen van het Associatie-examen vallen. De verrijkingsstof is aangegeven met een -, zowel in de inhoudsopgave als in de tekst. Voor dagscholen die opleiden voor het Diploma Ondernemer Detailhandel (KC-Handel) behoren zowel de kernstof als de verrijkingsstof tot de vereiste kwalificaties. Zelfwerkzaamheid Om de leerstof te kunnen onthouden, moet je 'al doende' leren. De studiemethode bestaat daarom uit: • een leerboek Organisatie met: - tekst in heldere, vlot lezende zinnen, waardoor je de theorie gemakkelijk in je opneemt; - verwerkingsvragen die onmiddellijk op de tekst volgen, zodat je direct zelf kunt toetsen of je de tekst hebt begrepen. Het is niet de bedoeling om de antwoorden op te schrijven. • een werkboek met: - meerkeuzevragen; - juist-onjuistvragen. Bij de zesde druk, eerste oplage In deze nieuwe druk is de leerstof aangepast aan de laatste wettelijke ontwikkelingen. Dit geldt bv. voor de tekst over sociale verzekeringswetten, het UWV-WERKbedrijf en een aantal andere organisaties. Afdeling 6 Automatisering is herschreven en adfdeling 7 Archiveren is iets ingekort. Tevens is een aantal kleinere correcties aangebracht. Al met al raden wij af de zesde druk naast de voorgaande te gebruiken. • Voor uw ervaringen en suggesties houden wij ons van harte aanbevolen. Ons adres is: NOI bv, Antwoordnummer 58, 3740 VB BAARN telefoon 035-5416743, fax 035-5417341, e-mail [email protected] NOI

© Copyright: NOI Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen, verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, database, computerbestand, internet of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het NOI.

Omslagontwerp: Ronald Meij

INHOUD afdeling

1

hoofdstuk

paragraaf

PERSONEELSMANAGEMENT

11 2 3 4 5

21 2 3 4 5

PERSONEELSBEHOEFTE Personeelsplanning Taken en functies Werving van personeel Selecteren van personeel Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BEHOUD VAN PERSONEEL Introductie van een nieuwe medewerker Aandacht voor personeel Opleiding en scholing Beoordeling van personeel Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LEIDINGGEVEN AAN PERSONEEL Leidinggeven 2 Stijl van leidinggeven 3 Omspanningsvermogen en spanwijdte 4 Verwerkingsvragen

31

blz. 12 12 13 14 16 18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41 2 3 4 5

2

ORGANISATIESTRUCTUREN De lijn-staforganisatie Steile en platte organisatie Interne communicatie De informele organisatie Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

-

20 20 20 22 23 24 26 26 28 30 30 33 33 34 36 38 38

WETTEN EN VOORSCHRIFTEN

11 2 3 4 5

ARBEIDSWETTEN De Arbeidstijdenwet De Wet minimumloon De Wet op de ondernemingsraden De Arbowet Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DE ARBEIDSOVEREENKOMST Het sluiten van een arbeidsovereenkomst 2 Het eindigen van een arbeidsovereenkomst 3 Verwerkingsvragen

21

42 42 43 - 43 44 46

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48 48 53 55

2 3

31 2 3 4 5 6 7 8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 58 59 61 63 64 64 65 66

INSTANTIES TEN BEHOEVE VAN HET MKB VERGUNNINGVERLENENDE INSTANTIES De Kamers van Koophandel (KvK) 2 De gemeenten 3 Verwerkingsvragen

11

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 2 3 4 5

31 2 3 4 5

4

SOCIALE VERZEKERINGSWETTEN Begrippen Organisaties Werknemersverzekeringen Arbeidsongeschiktheidsverzekering zelfstandigen Volksverzekeringen Sociale voorzieningen Van brutoloon naar nettoloon Verwerkingsvragen

CONTROLERENDE INSTANTIES De Voedsel- en Warenautoriteit De Arbeidsinspectie De FIOD De Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VOORLICHTENDE INSTANTIES Privaatrechtelijke organisaties Publiekrechtelijke organisaties Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) Verwerkingsvragen

72 72 74 75 77 77 77 77 78 78

80 80 - 82 - 84 - 84 84

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

EXTERNE LOGISTIEK

11 2 3 4 5

VAN PRODUCENT NAAR CONSUMENT Distributie Groothandel en kleinhandel De bedrijfskolom Integratie en differentiatie Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88 88 90 91 92 93

4

21

2 3 4 5 6 7

DE HANDEL Functies van de handel Collecterende en distribuerende handel Internationale handel Tussenpersonen Handelsgebruiken Netwerken Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DISTRIBUTIELOGISTIEK Organisatie van het goederenvervoer 2 Vormen van vervoer 3 Vervoersdocumenten 4 Verwerkingsvragen

31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

-

105 105 106 107 108

INTERNE LOGISTIEK

11 2 3 4 5

LOGISTIEK MANAGEMENT De goederenstroom Logistiek en servicegraad Service voor, tijdens en na de levering Kwaliteitsbewaking en ISO-certificatie Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ONTVANGST EN UITLEVERING VAN GOEDEREN Bestelling en ontvangst van goederen 2 Retourzendingen 3 Het verwerken van een verkooporder 4 Verwerkingsvragen

21

. .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

OFFERTE, BRIEF EN FACTUUR De offerte 2 De brief 3 De factuur 4 Verwerkingsvragen

31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

95 95 96 97 98 99 101 102

112 112 113 114 114 115 117 117 121 121 123 125 125 126 131 132

AUTOMATISERING

11 2 3 4 5

PC, LAPTOP, HARDWARE EN SOFTWARE Desktop, laptop, tablet Hardware, besturingssysteem, software Datacommunicatie Het automatiseringsplan Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

136 136 137 140 141 142

6

KASSASYSTEMEN Kasregister en bedrijfsvoering 2 Het PLU-systeem 3 Scanning 4 Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 2 3 4 5 6

7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

BETALINGSVERKEER Functies van geld Chartaal en giraal geld Giraal betalen Contant betalen met giraal geld De wisselkoers Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ARCHIVERING Begrippen bij archiveren 2 Archiefbeheer 3 Verwerkingsvragen

11

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 3 4 5

SORTEREN EN ORDENEN Sorteren Ordeningsmethoden bij het fijnsorteren Coderen van archiefstukken Dossier Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

OPBERGSYSTEMEN Handmatige opbergsystemen 2 Verwerkingsvragen

31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DIGITALE ARCHIEVEN Digitale archiefsystemen 2 Archiefwetgeving 3 Korte samenvatting archiveren 4 Verwerkingsvragen

41

144 144 147 147 150 152 152 154 154 158 161 162

-

ARCHIVEREN

21

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

-

-

168 168 169 170 172 172 173 175 176 177 178 178 180 181 181 183 184 185

RECHT VOOR DE ONDERNEMER

11 2 3 4 5

PROCESRECHT Civiel recht, strafrecht en bestuursrecht Rechtsinstellingen Rechtsbronnen De grondwet Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

188

- 188 189

- 191 - 192

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192

8

21 2 3 4 5

31 2 3 4 5

EIGENDOMSVERKRIJGING Eigendom, bezit en houderschap Eigendomsverkrijging Erfrecht Eigendomsoverdracht en levering Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

OVEREENKOMSTEN De akte Vereisten voor een geldige overeenkomst Het nakomen van een overeenkomst Aanvullend en dwingend recht Verwerkingsvragen

203 203 - 204 - 205 - 206 207

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DE KOOPOVEREENKOMST In gebreke blijven 2 Koop op afbetaling en huurkoop 3 Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DE HUUROVEREENKOMST Het huurcontract 2 Huurbescherming 3 Leasing 4 Verwerkingsvragen

51

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 3 4 5

197 199 200

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

61

195

- 195 - 197

ZEKERHEIDSRECHTEN Hypotheekrecht Pandrecht Borgstelling Huwelijksgoederenrecht Verwerkingsvragen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

FAILLISSEMENT EN SURSEANCE VAN BETALING Faillissement 2 Surseance van betaling 3 Verschilpunten faillissement en surseance 4 Verwerkingsvragen

71

. .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TREFWOORDENREGISTER

...............................................................

209 209 211 211 213 213 214 215 216 218 218 219 220 220 221 224 224 227 228 228

231

Personeelsmanagement

1.1 1.2 1.3 1.4

Personeelsbehoefte Behoud van personeel Leidinggeven aan personeel Organisatiestructuren

PERSONEELSMANAGEMENT - Afdeling 1

1

AFDELING

12 20 - 26 - 33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

1 1 1.1 1

personeelsbehoefte

PERSONEELSPLANNING Personeelsbehoefte

personeelsplan

leegloopuren onderbezetting

Het personeel is voor een onderneming van grote betekenis. De inzet, de kennis en de ervaring van medewerkers zijn noodzakelijk voor het bereiken van een optimaal bedrijfsresultaat. Het is daarom belangrijk dat de ondernemer jaarlijks een personeelsplan opstelt. Daarin staat o.a.: • hoeveel medewerkers hij nodig heeft (kwantitatieve personeelsbehoefte); • aan welke eisen (o.a. kennis en vaardigheden) elke medewerker moet voldoen (kwalitatieve personeelsbehoefte); • welke taken de medewerkers moeten vervullen; • welk bedrag (budget) hij voor personeelskosten moet uittrekken. Bij veel bedrijven is er sprake van een wisselende personeelsbehoefte. Die wordt bijvoorbeeld veroorzaakt door seizoenschommelingen en omzetpieken. Heeft de ondernemer tijdelijk extra personeel nodig, dan kan hij daarin voorzien door middel van oproepkrachten en uitzendkrachten. Belangrijk is dat de personeelsbezetting zo goed mogelijk is afgestemd op de personeelsbehoefte. Te veel personeel veroorzaakt leegloopuren (niet-productieve uren) en heeft een negatieve invloed op de motivatie van de medewerkers. Bij te weinig personeel moeten de medewerkers onder te grote druk werken. Er is dan sprake van onderbezetting. Daardoor neemt de kans op fouten en onzorgvuldigheid toe. Uitbreiding of inkrimping Bij groei van het bedrijf neemt meestal ook de personeelsbehoefte toe. De ondernemer moet dan zijn personeelsbestand uitbreiden. Daarbij komen zaken aan de orde als werving, selectie en opleiding van personeel.

12

PERSONEELSBEHOEFTE - Hoofdstuk 1.1

natuurlijk verloop

1.1 2

Het omgekeerde komt ook voor. Door een teruglopende omzet of door het afstoten van een bepaalde bedrijfsactiviteit neemt de personeelsbehoefte af. In dat geval moet de ondernemer zijn personeelsbestand inkrimpen. Soms wordt dat probleem opgelost door natuurlijk verloop (natuurlijke afvloeiing), bijvoorbeeld als een medewerker naar een ander bedrijf vertrekt of met pensioen gaat. Is dat niet voldoende dan moet de ondernemer medewerkers ontslaan. Daarbij moet hij rekening houden met de wettelijke regels voor het beëindigen van de arbeidsovereenkomst (zie paragraaf 2.2.2).

TAKEN EN FUNCTIES Werkzaamheden

werkzaamheden

In een bedrijf worden allerlei werkzaamheden verricht. Nemen we een winkelbedrijf als voorbeeld dan kun je denken aan: • het bestellen van goederen; • het ontvangen, uitpakken en controleren van binnenkomende goederen; • het demonstreren van artikelen en het geven van advies; • inpakken en afrekenen. Taak

taak

Elke medewerker in een bedrijf verricht bepaalde werkzaamheden. Een aantal bij elkaar horende werkzaamheden noem je een taak. Een medewerker kan meerdere taken hebben. Het spreekt vanzelf dat iedere medewerker bij voorkeur taken krijgt die het best bij zijn kennis en vaardigheden passen. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn taken, dat wil zeggen dat hij garant moet staan voor een juiste uitvoering van de werkzaamheden die bij zijn taken horen. Functie

bevoegdheid

Elke medewerker in het bedrijf heeft een bepaalde functie. De functienaam geeft in grote lijnen aan wat de taken van de medewerker zijn. Voorbeelden van functienamen zijn verkoopmedewerker, receptioniste, administrateur, onderhoudsmonteur en afdelingschef. Wélke taken de medewerker heeft, ligt vast in de functieomschrijving. De functieomschrijving geeft ook aan wat de bevoegdheden van de medewerker zijn. Een bevoegdheid is de vooraf gegeven toestemming om bepaalde werkzaamheden te verrichten en bepaalde beslissingen te nemen.


13

Het beste is de functieomschrijving schriftelijk vast te leggen. Dat verkleint de kans op misverstanden over bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

1.1 3

WERVING VAN PERSONEEL Functieanalyse

functieanalyse profielschets

objectieve eisen subjectieve eisen

Bij groei van het bedrijf heeft de ondernemer meer personeel nodig. Voordat de ondernemer een nieuwe medewerker kan aantrekken, moet hij eerst vaststellen welke werkzaamheden de nieuwe medewerker moet gaan verrichten en welke plaats hij in de organisatie krijgt. Daarom moet de ondernemer een functieanalyse maken. Dat wil zeggen dat hij zo nauwkeurig mogelijk moet vaststellen: • welke taken bij de functie horen; • welke bevoegdheden en welke verantwoordelijkheden aan de functie verbonden zijn. Aan de hand van de functieanalyse maakt de ondernemer een profielschets van de 'ideale' medewerker. De profielschets bestaat uit een aantal objectieve en subjectieve eisen waaraan de nieuwe medewerker moet voldoen. Objectieve eisen zijn o.a. leeftijd, opleiding en werkervaring. Een sollicitant kan d.m.v. schriftelijke bewijsstukken, zoals diploma's en getuigschriften, aantonen dat hij aan deze eisen voldoet. Subjectieve eisen zijn bijvoorbeeld goede omgangsvormen, besluitvaardigheid, stressbestendigheid en in teamverband kunnen werken. Of een toekomstig medewerker aan de subjectieve eisen voldoet, kan blijken uit een sollicitatiegesprek, een referentieonderzoek of eventueel een psychologische test. Vaak blijkt pas na een inwerkperiode of een medewerker werkelijk aan de subjectieve eisen voldoet. Interne en externe werving

interne werving

14

Werven is het zoeken naar een medewerker die het best bij de profielschets past. We onderscheiden interne werving en externe werving. Bij interne werving zoekt de ondernemer een geschikte kandidaat binnen zijn bestaande personeelsbestand. Interne werving heeft enkele voordelen: • de ondernemer kent de kwaliteiten van zijn medewerkers, waardoor hij meer zekerheid heeft dat hij de juiste persoon kiest; • de medewerkers zien dat zij binnen het bedrijf promotie kunnen maken. PERSONEELSBEHOEFTE - Hoofdstuk 1.1

externe werving open sollicitatie

Bij externe werving zijn er de volgende mogelijkheden: • nagaan of er bij de open sollicitaties een geschikte kandidaat is. Een open sollicitatie komt van een kandidaat die zich op eigen initiatief als werkzoekende bij het bedrijf heeft aangemeld; • onderzoeken bij het CWI of er een geschikte kandidaat staat ingeschreven als werkzoekende (zie hieronder); • een uitzendbureau inschakelen; • een personeelsadvertentie plaatsen. UWV WERKbedrijf

WERKbedrijf

vacaturebank

Er zijn in ons land zo'n 100 UWV WERKbedrijven. Een WERKbedrijf heeft tot taak de vraag naar en het aanbod van arbeidskrachten zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Werkgevers en werkzoekenden kunnen er terecht voor advies, informatie over opleidingen en subsidies enz. Ook is er een vacaturebank die je bij het WERKbedrijf of thuis (werk.nl) kunt bekijken. Werkgevers die een nieuwe medewerker zoeken, kunnen een functieomschrijving in de vacaturebank laten opnemen. Werkzoekenden kunnen in de vacaturebank zoeken naar geschikt werk. Als ze aan de eisen voldoen, mogen zij zelf contact opnemen met het bedrijf. Het UWV WERKbedrijf is een onderdeel van het Uitvoeringsinstituut WerknemersVerzekeringen (UWV). Een WERKbedrijf is er niet alleen voor het zoeken naar een baan. Als blijkt dat er geen geschikte baan is, kun je bij hetzelfde loket een uitkering aanvragen. Uitzendbureau

werven

Een uitzendbureau is een commerciële instelling die bemiddelt tussen werkgevers en werkzoekenden. Een uitzendbureau stelt tegen betaling arbeidskrachten tijdelijk beschikbaar aan bedrijven. Het uurtarief van een uitzendkracht, ook wel flexwerker genoemd, is hoger dan het uurloon van een medewerker met een arbeidscontract. Maar er staat tegenover dat er voor de werkgever geen administratieve rompslomp aan verbonden is. Bovendien zorgt het uitzendbureau bij ongeschiktheid voor een vervangende kracht. Het uitzendbureau is voor de werkzoekende vaak een springplank naar een vaste baan. De werkzoekende doet als uitzendkracht veel werkervaring op bij verschillende bedrijven. Die werkervaring vergroot zijn kansen bij sollicitaties. Bovendien zijn er veel bedrijven die hun personeel werven via uitzendbureaus. Heeft het bedrijf een nieuwe medewerker nodig dan gebruikt het de uitzendperiode (bijvoorbeeld drie maanden) als proefperiode. Voldoet de uitzendkracht dan krijgt hij een arbeidscontract aangeboden.


15

Personeelsadvertenties Een personeelsadvertentie moet de aandacht trekken van werkzoekenden. Kies daarom een krant (of vakblad) waarvan je weet dat deze door de doelgroep wordt gelezen. Kies een geschikte plaatsingsdatum (bv. de zaterdageditie) en laat de advertentie opnemen in een passende rubriek (technisch personeel, administratief personeel e.d.). Omschrijf duidelijk wat het werk omvat en geef enige informatie over het bedrijf. Vermeld of het een voltijd- of een deeltijdbaan is, welke opleidingseisen worden gesteld, welke ervaring nodig is en vergeet de verplichte vermelding m/v (man/vrouw) niet. Maak de baan aantrekkelijk door iets over werksfeer, beloning, vakantiedagen, carrièremogelijkheden e.d. te vermelden. Blijf hierbij wel realistisch. Geef de mogelijkheid tot het telefonisch inwinnen van extra informatie, maar laat wel schriftelijk solliciteren. Een sollicitatiebrief geeft al een eerste indruk van een persoon.

Internet Naast het plaatsen van advertenties in kranten of vakbladen is het ook mogelijk een personeelsadvertentie (vacature) op internet te zetten. Bekende sites daarvoor zijn monsterboard.nl en nationalevacaturebank.nl. Op deze sites kunnen werkgevers ook geschikte kandidaten proberen te vinden in een database met werkzoekenden.

1.1 4

SELECTEREN VAN PERSONEEL Het sollicitatiegesprek

eerste gesprek

16

Nadat uit de sollicitaties enkele kandidaten zijn geselecteerd, kun je deze uitnodigen voor een eerste gesprek. Volg bij de sollicitatiegesprekPERSONEELSBEHOEFTE - Hoofdstuk 1.1

vragenlijst

tweede gesprek

ken een vast patroon. Stel vooraf een vragenlijst op die bij elke sollicitant nauwkeurig wordt gevolgd. Geef waarderingscijfers voor belangrijke onderdelen. Op grond van de ingevulde formulieren kun je dan een selectie maken. Na de eerste selectie vindt meestal een tweede gesprek plaats. Wees in dit gesprek duidelijk. Omschrijf de functie zo eerlijk mogelijk zodat de sollicitant goed weet wat er van hem wordt verwacht. Het heeft geen zin om de carrièremogelijkheden gunstiger voor te stellen dan ze zijn. Dit leidt alleen maar tot teleurstellingen. Zodra de nieuwe werknemer is ingewerkt, zullen zijn werkelijke vooruitzichten hem immers snel duidelijk worden. Vraag de sollicitant welk salaris hij verwacht en licht hem in over de pensioenregeling, de opleidingsmogelijkheden en de kostenvergoedingen. Maak met de sollicitant een rondgang door het bedrijf, laat hem de plaats zien waar hij mogelijk komt te werken en stel hem voor aan zijn toekomstige collega’s. Referentieonderzoek

referenties

Neem contact op met de referenties die de sollicitant heeft opgegeven, bv. zijn school en zijn huidige of vroegere werkgever. Wel moet je bedenken dat de kandidaat referenties geeft waarvan hij mag verwachten dat zij gunstig over hem zullen informeren. Bij het inwinnen van informatie bij de huidige werkgever moet je er rekening mee houden dat de informatie misschien niet objectief zal zijn. Psychologisch onderzoek Bij sommige functies wordt een psychologisch onderzoek gedaan. Bijvoorbeeld voor een bedrijfsleider of filiaalchef. Zo'n test geeft inzicht in bv. intelligentie, stressbestendigheid en betrouwbaarheid. Aan de hand van het onderzoek kun je de sollicitanten onderling vergelijken. Een psychologisch onderzoek kan alleen worden afgenomen met de instemming van de kandidaat. Het heeft voor de sollicitant echter weinig zin zo'n psychologisch onderzoek te weigeren. Afwijzing Het spreekt vanzelf dat je een sollicitant op correcte wijze moet afwijzen. Een sollicitant die niet voor een gesprek wordt uitgenodigd, moet worden bedankt voor de moeite die hij heeft genomen. Aan een sollicitant die na een sollicitatiegesprek wordt afgewezen, moet ook de reden van de afwijzing worden meegedeeld. Een reden is bv. dat een andere kandidaat beter aan de eisen voldoet.


17

1.1 5

VERWERKINGSVRAGEN

1.1.1 PERSONEELSPLANNING

1 2

Waarom is het personeel voor een onderneming van grote betekenis?

3 4 5 6

Wat verstaan we onder de kwantitatieve personeelsbehoefte?

BLZ

12

Hoe noemen we het overzicht waarin de personeelsbehoefte is vastgelegd?

Wat verstaan we onder de kwalitatieve personeelsbehoefte? Hoe kan de ondernemer in een wisselende personeelsbehoefte voorzien? Geef twee oorzaken waardoor de personeelsbehoefte kan afnemen.

13

1.1.2 TAKEN EN FUNCTIES

7 8 9 10 11 12 13

Geef drie voorbeelden van werkzaamheden in een horecabedrijf.

13

Wat is een taak? Een medewerker is verantwoordelijk voor zijn taken. Wat houdt dat in?

Geef drie voorbeelden van functienamen. Wat wordt vastgelegd in de functieomschrijving van een medewerker? Wat is een bevoegdheid? Waarom kan de functieomschrijving het best schriftelijk worden vastgelegd?

14

1.1.3 WERVING VAN PERSONEEL

14 15

Wat is een functieanalyse?

16

a) Noem vier subjectieve eisen die je aan een sollicitant kunt stellen. b) Hoe kunnen die worden beoordeeld?

14

a) Noem drie objectieve eisen die je aan een sollicitant kunt stellen. b) Waarmee kunnen deze worden aangetoond?

18


17 18

Wat verstaan we onder werving?

19 20 21 22

Noem drie mogelijkheden voor externe werving.

23 24 25

Hoe wordt een uitzendkracht ook wel genoemd?

26

Noem gegevens die zeker in een personeelsadvertentie moeten worden opgenomen.

27 28

Hoe kan worden bereikt dat de baan aantrekkelijk overkomt?

14

a) Omschrijf wat wordt bedoeld met interne werving. b) Welke voordelen zijn daaraan verbonden? 15

Noem een taak van de UWV WERKbedrijven. Wat is een uitzendbureau? Een uitzendkracht is duur. Welke voordelen staan daar tegenover?

Waarom werven bedrijven hun personeel dikwijls via uitzendbureaus? Aan welke eis moet de krant of het vakblad waarin een personeelsadvertentie wordt geplaatst voldoen?

16

Waarom is het verstandig schriftelijk te laten solliciteren?

1.1.4 SELECTEREN VAN PERSONEEL

29

Hoe moeten de sollicitatiegesprekken verlopen en wat kun je daar het best bij gebruiken?

30

Op welke manier kun je de vragenlijsten gemakkelijk met elkaar vergelijken?

31 32

Bij wie kun je eventueel informatie over de sollicitant inwinnen?

33 34

Welke voorwaarde is verbonden aan een psychologisch onderzoek?

17

Waarmee moet je rekening houden als je gaat informeren bij de huidige werkgever van een sollicitant?

Wat moet worden meegedeeld aan een kandidaat die na een sollicitatiegesprek wordt afgewezen?


16

19

1 2 1.2 1

begeleiding

bedrijfsreglement

instructie

1.2 2

behoud van personeel

INTRODUCTIE VAN EEN NIEUWE MEDEWERKER Eindelijk is het dan zover. De nieuwe werknemer is geselecteerd en zal binnenkort in dienst treden. Voor die tijd moet al duidelijk zijn hoe de kennismaking zal verlopen. Wijs iemand aan die voor de nodige begeleiding zorgt. Het is voor een nieuwe medewerker van belang dat hij een contactpersoon heeft bij wie hij terecht kan met zijn vragen. De werknemer moet op de hoogte worden gebracht van de regels die in het bedrijf gelden. Bijvoorbeeld door hem een bedrijfsreglement te geven met regels over het aanvragen van vrije dagen, over ziekmelding, over de veiligheidsvoorschriften enz. Geef de nieuwe medewerker gelegenheid en tijd om kennis te maken met zijn werkomgeving en zijn collega’s, zodat hij zich snel thuis zal voelen. Geef ook een duidelijke instructie over zijn werkzaamheden en de bediening van apparatuur. Het inwerken van een nieuwe medewerker kost tijd en energie. Toch moet daar veel aandacht aan worden besteed.

AANDACHT VOOR PERSONEEL Persoonlijk doel en bedrijfsdoel Een medewerker zoekt in zijn werk meer dan alleen een middel om geld te verdienen: • hij wil zichzelf ontplooien, zijn capaciteiten ontwikkelen; • hij zoekt menselijke contacten, wil ergens bijhoren, gewaardeerd worden; • hij wil een zekere status bereiken, een goede plaats in de maatschappij verwerven. Deze persoonlijke belangen moet hij via het bedrijf kunnen realiseren.

20

BEHOUD VAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.2

menselijk kapitaal

Als het goed is, vallen de eigen belangen samen met die van het bedrijf. Dit vraagt een zorgvuldig personeelsbeleid. Werknemers zijn het 'menselijk kapitaal' van een bedrijf. Zij verrichten de werkzaamheden die nodig zijn om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken. Het is dus een bedrijfsbelang om met de persoonlijke belangen van de medewerkers rekening te houden. Kritiek en waardering

kritiek

waardering

De ondernemer moet kritiek op het werk of op het gedrag van een werknemer zoveel mogelijk onder vier ogen geven. Hij moet daarbij laten merken dat die kritiek bedoeld is om bij te dragen aan de verbetering van het werk of de onderlinge verhoudingen. Waardering mag de ondernemer in het bijzijn van anderen uitspreken maar hij moet proberen te voorkomen dat deze medewerker als een 'uitslover' wordt beschouwd. De ondernemer moet zelf ook open staan voor kritiek van de kant van de medewerkers. Hun kritiek moet hij zien als een bijdrage aan de goede gang van zaken in het bedrijf. Bedenk ook dat uitingen van ontevredenheid nooit helemaal kunnen worden voorkomen. Verzuim

verzuim

belangstelling

Een medewerker kan onverwacht verzuimen door ziekte of een ongeval. De oorzaak van het verzuim kan ook het gevolg zijn van problemen op de werkplek of in zijn persoonlijk leven.

Als de werknemer zich ziek meldt, moet de ondernemer informeren wat er aan de hand is, hoe lang het verzuim zal duren en of hij misschien iets voor zijn medewerker kan doen. De medewerker zal door deze belangstelling ervaren, dat hij gemist wordt en dat het bedrijf hem wil helpen.


21

De ondernemer blijft contact met hem houden; collega’s moeten worden gestimuleerd ook eens bij hem langs te gaan. arbodienst

1.2 3

Is een medewerker vaak of langdurig ziek, dan kan de bedrijfsarts van de arbodienst worden ingeschakeld. Een arbodienst is o.a. belast met het adviseren, begeleiden en controleren van een bedrijf op het gebied van arbeidsomstandigheden, veiligheidsvoorschriften en ziekteverzuim (zie ook paragraaf 2.1.4).

OPLEIDING EN SCHOLING De lerende organisatie

lerende organisatie

Allerlei ontwikkelingen (bv. automatisering, internationalisering) stellen steeds weer nieuwe eisen aan de ondernemer en zijn medewerkers. Ondernemingen worden daardoor gedwongen veel aandacht te schenken aan opleiding en bijscholing van hun personeel. Een onderneming die door middel van permanente scholing zijn medewerkers 'up to date' houdt, noemen we een lerende organisatie. Interne en externe opleiding

interne opleiding externe opleiding

We kunnen onderscheid maken tussen interne en externe opleidingen. Een interne opleiding biedt het voordeel dat de opleiding volledig is afgestemd op het bedrijf. Een externe opleiding legt minder beslag op de organisatie binnen het bedrijf en voorkomt 'bedrijfsblindheid'. Goed opgeleid personeel bevordert de efficiency binnen het bedrijf. Veel bedrijven nemen daarom de opleidingskosten voor hun rekening of belonen het behalen van een diploma met een bonus of een salarisverhoging. Het succesvol afronden van een opleiding kan niet altijd worden beloond met een hogere functie. Daardoor bestaat de kans dat de medewerker na zijn opleiding vertrekt naar een bedrijf waar hij betere carrièrevooruitzichten heeft. Stage

stageovereenkomst

22

Een stage is onderdeel van een opleiding waar drie partijen bij betrokken zijn: de school waar de opleiding wordt gevolgd, de leerling die als stagiair in een bedrijf werkervaring opdoet en het stagebedrijf dat voor de praktijkbegeleiding zorgt. De stage wordt schriftelijk vastgelegd in een stageovereenkomst (praktijkovereenkomst) die wordt ondertekend door de school, de stagiair en het bedrijf. Een voordeel van het aannemen van stagiairs is dat de stagiair na afloop van de stage in dienst kan worden genomen. Dat bespaart een sollicitatieprocedure en een inwerkperiode. BEHOUD VAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.2

1.2 4

BEOORDELING VAN PERSONEEL De ondernemer zal zijn medewerkers duidelijk moeten maken of zij wel of niet goed functioneren. Hij kan dat doen tijdens gezamenlijke werkbesprekingen of door een medewerker even apart te nemen. Voor een individuele bespreking zijn er twee mogelijkheden, namelijk het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Het functioneringsgesprek De wijze waarop een medewerker functioneert hangt niet alleen af van zijn persoonlijke kwaliteiten. Van invloed zijn bijvoorbeeld ook de werkomstandigheden (werkdruk), de organisatiestructuur van het bedrijf, het functioneren van zijn directe chef en van andere medewerkers. Een functioneringsgesprek geeft inzicht in eventuele knelpunten. Er kunnen dan afspraken worden gemaakt die tot verbetering leiden. Het functioneringsgesprek is dus toekomstgericht. Het is van belang de afspraken schriftelijk vast te leggen. Dan kun je in een volgend gesprek nagaan in hoeverre de afspraken zijn nagekomen. Kenmerkend voor het functioneringsgesprek is dat de medewerker en de ondernemer gelijkwaardige gesprekspartners zijn. Het beoordelingsgesprek Een beoordelingsgesprek vindt meestal met vaste regelmaat plaats, bijvoorbeeld eenmaal per jaar. In het beoordelingsgesprek spreekt de ondernemer zijn oordeel uit over zijn medewerker. Het gaat daarbij over de prestaties in de voorafgaande periode (het verleden). De beoordeling kan o.a. gevolgen hebben voor: • de financiële beloning, zoals een extra bonus of een hoger salaris; • de carrièrevooruitzichten, zoals een hogere functie.

beoordelingsformulier

Een beoordeling moet zo objectief mogelijk plaatsvinden. Voer het gesprek aan de hand van een standaardbeoordelingsformulier. De daarin genoemde punten kun je waarderen met maatstaven als goed (+), matig (±) of onvoldoende (-). Voor een totaalbeoordeling kun je bepaalde punten zwaarder laten wegen dan andere. Kenmerkend voor het beoordelingsgesprek is dat de medewerker en de ondernemer geen gelijkwaardige gesprekspartners zijn. Om die reden is de gesprekstechniek van de ondernemer van groot belang. Als je een negatief oordeel vriendelijk en duidelijk toelicht, zal de medewerker dat eerder accepteren dan wanneer je je hierbij autoritair (afstandelijk en hooghartig) opstelt.


23

1.2 5

VERWERKINGSVRAGEN

1.2.1 INTRODUCTIE VAN EEN NIEUWE MEDEWERKER

1

Waarom is het van belang iemand aan te wijzen voor begeleiding van de nieuwe medewerker?

2

Geef drie voorbeelden van regels die aan een nieuwe medewerker moeten worden meegedeeld.

3

Hoe kan worden bereikt dat de nieuwe medewerker zich snel thuisvoelt?

BLZ

20

1.2.2 AANDACHT VOOR PERSONEEL

4

De medewerkers van een bedrijf werken niet uitsluitend om geld te verdienen. Noem drie andere motieven die voor hen van belang kunnen zijn.

20

5

Hoe moet de ondernemer te werk gaan als hij kritiek heeft op of waardering heeft voor het werk van een medewerker?

21

6 7

Hoe moet de ondernemer omgaan met kritiek van zijn medewerkers?

8 9

In welk geval wordt de bedrijfsarts van de arbodienst ingeschakeld?

Waarnaar moet de ondernemer informeren als een medewerker zich ziek meldt? 22

Wat zijn de taken van een arbodienst?

1.2.3 OPLEIDING EN SCHOLING

10 11 12 13

Wat wordt verstaan onder een lerende organisatie?

14 15

Wie zijn betrokken bij een stage?

22

Welk voordeel is verbonden aan een interne opleiding? Wat zijn de voordelen van een externe opleiding? Waarom nemen bedrijven meestal zelf de kosten van de opleiding voor hun rekening?

Hoe wordt een stage vastgelegd? 24


16

Wat is een voordeel van het aannemen van stagiairs voor het stagebedrijf?

22

1.2.4 BEOORDELING VAN PERSONEEL

17 18

Wat is kenmerkend voor een functioneringsgesprek?

19

Wat is kenmerkend voor een beoordelingsgesprek?

23

Hoe kan worden bereikt dat een beoordelingsgesprek zo objectief mogelijk verloopt?


25

1 3 1.3 1

leidinggeven aan personeel

-

LEIDINGGEVEN

-

Leiding en gezag leidinggeven

gezag

natuurlijk gezag

Leidinggeven wil zeggen dat je een ander een taak opdraagt waardoor je een bepaald doel kunt bereiken. Leidinggeven lukt het best als degene die geleid wordt dit doel kent. De verkoopchef geeft bijvoorbeeld een nieuwe verkoopmedewerker opdracht om de gebruiksaanwijzingen van de producten goed te lezen zodat hij ook de klanten goed kan adviseren. Gezag is de formele macht die bij een bepaalde functie hoort. Een verkoopchef heeft bijvoorbeeld van de directie het gezag over de verkoopmedewerkers gekregen. Sommige mensen hebben 'natuurlijk gezag'. Dat wil zeggen dat anderen hun leiding accepteren zonder dat zij daarvoor formeel zijn aangewezen. Het spreekt vanzelf dat een medewerker met natuurlijk gezag een goede kandidaat is voor een leidinggevende functie. Leidinggevende taken

management plannen organiseren instrueren coördineren evalueren

26

-

-

In plaats van het woord leiding gebruiken we ook vaak het Engelse woord management en de leider of leidinggevende noemen we manager. Tot de leidinggevende taken (managementtaken) rekenen we: • plannen; het vaststellen welk doel bereikt moet worden, hoe dat doel bereikt moet worden en wanneer dat doel bereikt moet zijn; • organiseren; het inzetten van mensen en bedrijfsmiddelen om het geplande doel te bereiken; • instrueren; het activeren en begeleiden van medewerkers; • coördineren; het op elkaar afstemmen van verschillende werkzaamheden; • evalueren; het voortdurend controleren of alles volgens plan verloopt. LEIDINGGEVEN AAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.3

ingrijpen

Dreigt (bij evaluatie) de doelstelling niet bereikt te worden dan moet de manager tijdig ingrijpen. Bijvoorbeeld het doel bijstellen (plannen), meer mensen inzetten (organiseren), medewerkers beter begeleiden (instrueren) of de werkzaamheden beter op elkaar afstemmen (coördineren). Strategisch management en operationeel management De leidinggevende taken vormen een doorlopend proces. In onderstaand schema is dat weergegeven:

planning strategisch management organisatie

instructie operationeel management coördinatie

evaluatie strategisch management

operationeel management

Planning en organisatie behoren tot het strategisch management. Dat wil zeggen dat de beslissingen op lange termijn doorwerken. Als een ondernemer bijvoorbeeld zijn bedrijf wil uitbreiden (planning), moet hij o.a. nieuw personeel werven en nieuwe bedrijfsmiddelen aanschaffen (organisatie). Zo'n beslissing (goed of fout) heeft een werkingsduur van jaren. Instructie en coördinatie behoren tot het operationeel management. Beslissingen op dit gebied hebben een kortetermijnwerking. Ze hangen vaak af van wisselende en soms onvoorziene omstandigheden. Bij extra bedrijfsdrukte bijvoorbeeld zal de ondernemer uitzendkrachten inschakelen. Die vergen extra begeleiding (instructie) en bovendien moeten de taken van de medewerkers op elkaar worden afgestemd (coördinatie). Evaluatie behoort zowel tot het strategisch als tot het operationeel management.

Managementniveaus In het grootbedrijf is er vaak een duidelijke scheiding tussen strategisch management (directie) en operationeel management (afdelingschefs). LEIDINGGEVEN AAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.3

27

In het midden- en kleinbedrijf is er geen of slechts beperkt sprake van managementniveaus. De mkb-ondernemer is zowel strategisch manager als operationeel manager.

1.3 2

STIJL VAN LEIDINGGEVEN

-

De manier waarop een manager leidinggeeft, hangt hoofdzakelijk af van: • het soort bedrijf: productiebedrijf, handelsbedrijf of dienstverlenend bedrijf; • de manager zelf: leeftijd, ervaring, deskundigheid, karakter, overtuigingskracht ('natuurlijk gezag') enz.; • de ondergeschikte(n): leeftijd, deskundigheid, motivatie, karakter enz.; • de werkzaamheden: eenvoudig routinewerk of ingewikkelde activiteiten. Als gevolg van bovenstaande factoren onderscheiden we twee tegengestelde stijlen van leiderschap, namelijk het autoritair leiderschap en het democratisch leiderschap. Autoritair leiderschap autoritair manager routinewerk

De autoritaire manager is 'alleenheerser'. Hij neemt beslissingen, geeft instructies, controleert en verwacht geen of weinig inspraak van zijn ondergeschikten. Deze stijl van leidinggeven zie je vaak bij eenvoudig routinewerk zoals sorteren en inpakken in een productiebedrijf of in een groothandelsbedrijf. Het voordeel van autoritair leiderschap is de duidelijke gezagsstructuur: iedereen kent zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er gaat geen tijd en energie verloren aan overleg. Een nadeel is dat de medewerkers moeilijk zijn te motiveren. Dat komt doordat het bedrijfsdoel (bv. hoge productie) niet altijd samenvalt met het persoonlijk doel van de medewerkers (bv. plezier in het werk). Democratisch leiderschap

democratisch manager teamwork

28

-

-

De democratische manager betrekt zijn medewerkers zoveel mogelijk bij het nemen van beslissingen. Hij legt uit en overlegt en motiveert daarmee de medewerkers. Vaak is er sprake van 'teamwork' en zijn de prestaties van de groep als geheel belangrijker dan de prestaties van elke medewerker afzonderlijk. Deze stijl van leidinggeven zie je vaak in dienstverlenende bedrijven. Bedrijfsdoel (bv. een klantvriendelijk imago) en persoonlijk doel (bv. plezier in het werk) vallen hier samen. LEIDINGGEVEN AAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.3

participerend leiderschap

Het voordeel van democratisch leiderschap is de sterke betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf. Daarom noemen we deze vorm van leidinggeven ook wel participerend leiderschap (participeren = deelnemen in). Een nadeel van participerend leiderschap is dat er onduidelijkheid kan ontstaan over bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ook kan er veel tijd en energie verloren gaan voordat beslissingen worden genomen. Het spreekt vanzelf dat er in de praktijk allerlei mengvormen van autoritair leiderschap en democratisch leiderschap bestaan. -

Situatiegericht leidinggeven

De stijl van leidinggeven heeft ook te maken met de aard van de werkzaamheden en de bekwaamheid (scholing en ervaring) van de medewerkers. De manager moet daarom zijn stijl van leidinggeven aanpassen aan de situatie. Bij situatiegericht management onderscheiden we vier niveaus namelijk instrueren, uitleggen, overleggen en delegeren.

Instrueren (niveau 1) Als een medewerker niet zelfstandig kan werken, heeft hij duidelijke aanwijzingen en goede begeleiding nodig. Deze situatie komt voor bij het inwerken van een nieuwe medewerker of bij een medewerker met weinig bekwaamheid. De medewerker wordt dan belast met eenvoudige werkzaamheden. Uitleggen (niveau 2) Is de medewerker ingewerkt dan kan hij worden belast met werkzaamheden die meer zelfstandigheid vereisen. De manager motiveert de medewerker door uitleg te geven over het doel en het belang van de opgedragen werkzaamheden. Overleggen (niveau 3) Een ervaren en sterk gemotiveerde medewerker heeft weinig instructie en uitleg nodig. De manager zal met deze medewerker overleggen op welke wijze bepaalde werkzaamheden het beste kunnen worden verricht. Daarbij zal hij zoveel mogelijk ruimte geven aan eigen initiatief van de medewerker. Delegeren (niveau 4) Als de medewerker voldoende verantwoordelijkheidsgevoel heeft, kan de manager bepaalde taken volledig aan hem overdragen. Door het delegeren krijgt de medewerker voor die taken beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid. Als echter blijkt dat de medewerker de gedelegeerde taken niet goed uitvoert, zal de manager ingrijpen. De manager behoudt namelijk de 'eindverantwoordelijkheid' voor de taken die hij heeft gedelegeerd. LEIDINGGEVEN AAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.3

29

1.3 3 omspanningsvermogen

spanwijdte

OMSPANNINGSVERMOGEN EN SPANWIJDTE

-

De vraag is wat het maximumaantal medewerkers is waaraan een manager leiding kan geven. Dat aantal is het omspanningsvermogen van de leidinggevende. Hoe groot dat aantal is, hangt hoofdzakelijk af van de tijd die de manager nodig heeft voor: • instructie, begeleiding en controle van zijn ondergeschikten; • coördinatie van werkzaamheden; • andere taken, zoals planning, organisatie en overleg met andere managers. Het aantal medewerkers waaraan een manager daadwerkelijk leidinggeeft, noemen we de spanwijdte (span of control) van de leidinggevende. De spanwijdte moet in overeenstemming zijn met het omspanningsvermogen. Is de spanwijdte te gering dan voelt de manager zich ondergewaardeerd. Is de spanwijdte te groot dan heeft hij te weinig tijd om goed leiding te kunnen geven. Als een manager voortdurend te zwaar is belast, zal hij een of meerdere taken moeten delegeren. Van belang is dan wélke taken worden gedelegeerd. Dat mogen bijvoorbeeld geen taken zijn, waar de manager zelf een hekel aan heeft ('afschuiven'). Beter is dat hij taken overdraagt die een ander net zo goed of wellicht beter kan verrichten. Een belangrijk doel van delegeren is namelijk het bereiken van een evenwichtige taakverdeling. Hierdoor ontstaat een efficiënte werkwijze, waarmee tijd en dus kosten worden bespaard. Een ander doel van delegeren kan zijn dat je de inzetbaarheid van de medewerkers wilt vergroten. Door taken te delegeren kun je een medewerker stapsgewijs opleiden voor een hogere functie.

1.3 4

VERWERKINGSVRAGEN

-

1.3.1 LEIDINGGEVEN

1 2

Wat verstaan we onder leidinggeven?

3

Wanneer heeft iemand natuurlijk gezag?

BLZ

26

a) Wat is gezag? b) Geef daarvan een voorbeeld.

30

LEIDINGGEVEN AAN PERSONEEL - Hoofdstuk 1.3

4

a) Welk Engels woord wordt vaak voor leiding gebruikt? b) Hoe wordt dan de leidinggevende genoemd?

26

5 6 7 8 9 10

Wat is plannen?

11

a) Welke managementtaken worden gerekend tot het operationeel management? b) Wat is kenmerkend voor operationeel management?

Wat is organiseren? Wat is instrueren? Wat is coördineren? Wat is evalueren? a) Welke managementtaken worden gerekend tot het strategisch management? b) Wat is kenmerkend voor strategisch management?

-

1.3.2 STIJL VAN LEIDINGGEVEN

12 13

14

Welke factoren zijn van invloed op de manier van leidinggeven? a) b) c) d)

Wat is kenmerkend voor de autoritaire manager? Waar komt deze stijl van leidinggeven veel voor? Welk voordeel heeft deze manier van leidinggeven? Geef ook een nadeel.

a) b) c) d)

Wat is kenmerkend voor de democratische manager? Waar komt deze stijl van leidinggeven veel voor? Welk voordeel heeft democratisch leiderschap? Geef ook een nadeel.

15

a) Wanneer spreken we van situatiegericht leidinggeven? b) Welke vier niveaus onderscheiden we daarbij?

16

a) Aan welke medewerkers wordt leidinggegeven volgens niveau 1? b) Op welke manier wordt op dit niveau leidinggegeven?

17

a) Aan welke medewerkers wordt leidinggegeven volgens niveau 2? b) Hoe verloopt het leidinggeven op dit niveau?


27

28

29

31

18

a) Aan welke medewerkers wordt leidinggegeven volgens niveau 3? b) Hoe vindt het leidinggeven op dit niveau plaats?

19

a) Aan welke medewerkers wordt leidinggegeven volgens niveau 4? b) Wat is kenmerkend voor het leidinggeven op dit niveau?

20

a) Wat is delegeren? b) Wie heeft bij delegeren de eindverantwoordelijkheid?

1.3.3 OMSPANNINGSVERMOGEN EN SPANWIJDTE

21

a) Wat verstaan we onder het omspanningsvermogen van een manager? b) Welke factoren zijn van invloed op het omspanningsvermogen?

22 23 24

Wat wordt verstaan onder de spanwijdte van een manager?

29

-

30

Waar moet een manager rekening mee houden als hij taken delegeert? Geef twee doelen van delegeren.

32


1 4 1.4 1

organisatiestructuren

-

-

DE LIJN-STAFORGANISATIE

-

De organisatiestructuur organisatie

organisatiestructuur

Als mensen met elkaar samenwerken is er sprake van een organisatie. Dat wil zeggen dat er afspraken zijn over de onderlinge taakverdeling. De wijze waarop de taken over de medewerkers zijn verdeeld, noem je de organisatiestructuur. De organisatiestructuur moet voor elke medewerker duidelijk zijn. Daarom is de organisatiestructuur meestal schriftelijk vastgelegd in een organisatieschema of organogram. Als voorbeeld is hieronder het organogram van Modehuis Dijkstra afgebeeld:

organisatieschema

directeur A. Dijkstra

secretaresse B. Vleugel

verkoopchef C. Donkers

eerste verkoper

verkoopmedewerkers

D. Stam

E. Voeten, F. Schroten G. Staal, F. Stratum, H. Bunt

stagiair K. Jochems

gezagsverhouding

De verticale lijnen geven de gezagsverhoudingen aan. De directeur overlegt met en geeft opdrachten aan de verkoopchef, bijvoorbeeld op het gebied van assortimentssamenstelling, presentatie, werkverdeling.

ORGANISATIESTRUCTUREN - Hoofdstuk 1.4

33

Op zijn beurt geeft de verkoopchef leiding aan de eerste verkoper en aan de verkoopmedewerkers. De eerste verkoper heeft naast zijn verkooptaak tevens een opleidingstaak ten aanzien van de stagiair. Tussen de eerste verkoper en de verkoopmedewerkers bestaat geen gezagsverhouding. De secretaresse neemt een afzonderlijke plaats in. Zij staat onder directe leiding van de directeur. Tot haar taak behoort behalve het gebruikelijke secretaressewerk, o.a. ook het gedeeltelijk bijhouden van de bedrijfsadministratie. Daarnaast voert zij bepaalde opdrachten van de verkoopchef uit zoals wekelijks een werktijdenrooster maken. -

Lijnfunctie en staffunctie

Bij productiebedrijven onderscheiden we drie hoofdactiviteiten: inkopen, produceren en verkopen. inkopen

lijnfunctie

produceren

verkopen

Deze drie hoofdactiviteiten vormen de 'lijn' van het bedrijf. Bij handelsbedrijven bestaat de 'lijn' hoofdzakelijk uit inkopen en verkopen. Medewerkers die werkzaamheden verrichten die direct te maken hebben met de 'lijn' hebben een lijnfunctie.

lijn-staforganisatie

In een bedrijf zijn er ook medewerkers die niet direct te maken hebben met de 'lijn'. Denk maar aan de werkzaamheden die worden verricht door een secretaresse, een marktonderzoeker of een reclameassistent. Deze medewerkers hebben een staffunctie. Een staffunctionaris heeft ondersteunende of adviserende taken. Grote ondernemingen hebben voor ondersteuning en advies aparte stafafdelingen, bijvoorbeeld een afdeling marktonderzoek, een afdeling opleidingen, een afdeling reclame enz. Kleinere bedrijven maken voor deze ondersteuning gebruik van gespecialiseerde bedrijven, zoals een administratiekantoor of een reclamebureau. Organisaties waarin zowel lijnfuncties als staffuncties voorkomen, noem je een lijn-staforganisatie.

1.4 2

STEILE EN PLATTE ORGANISATIE

staffunctie

-

Bij Modehuis Dijkstra zijn er drie leidinggevenden: de directeur, de verkoopchef en de eerste verkoper. Elk van hen geeft leiding op zijn eigen niveau. Bij een winkelbedrijf met landelijk verspreide filialen is het aantal leidinggevende niveaus groter, bijvoorbeeld: 34


directie staf

rayonmanager

filiaalmanager

filiaalmanager

rayonmanager

filiaalmanager

filiaalmanager staf

afdelingsmanager

verkoopchef

afdelingsmanager

verkoopchef

verkoopchef

verkoopmedewerkers

steile organisatie Toelichting op het schema Deze organisatie bestaat uit zes niveaus: directie, rayonmanagers, filiaalmanagers, afdelingsmanagers, verkoopchefs en verkoopmedewerkers. Van elk niveau is als voorbeeld steeds één manager verder uitgewerkt. Aan de directie en de filiaalmanagers zijn een of meer staffunctionarissen toegevoegd. steile organisatie lange communicatielijn

Een organisatie met veel leidinggevende niveaus zoals bij bovenstaand voorbeeld noem je een steile organisatie. Kenmerkend is de lange verticale communicatielijn, waardoor de 'afstand' tussen het hoogste en het laagste niveau (directie en 'werkvloer') groot is. Het nadeel daarvan is dat de medewerkers op het laagste niveau zich niet verantwoordelijk kunnen voelen voor de algemene gang van zaken in het bedrijf. Een voordeel van de steile organisatie is de duidelijke gezagsstructuur op elk niveau.


35

platte organisatie

We spreken van een platte organisatie als er relatief weinig leidinggevende niveaus zijn. Zo'n organisatievorm tref je bijvoorbeeld aan bij een hotel-restaurant. De werkzaamheden betreffen verschillende activiteiten zoals kameronderhoud, bediening, maaltijdbereiding en inkoop. Het organogram van een hotel-restaurant kan er zo uitzien: directie staf

manager hotel

manager restaurant

manager keuken

manager inkoop

medewerkers

medewerkers

medewerkers

medewerkers

platte organisatie korte communicatielijn

Kenmerkend voor een platte organisatie is de korte verticale communicatielijn tussen het hoogste en het laagste niveau. Daardoor voelen de medewerkers op het laagste niveau zich ook meer betrokken bij de algemene gang van zaken in het bedrijf. Een nadeel van de platte organisatie is dat managers op hetzelfde niveau een verschillende manier van leidinggeven kunnen hanteren. Dat is niet bevorderlijk voor een duidelijke gezagsstructuur. De keuze voor een steile of voor een platte organisatie is afhankelijk van de stijl van leidinggeven (autoritair of democratisch) en de kwaliteit van de medewerkers. In het algemeen geldt bovendien: hoe groter het bedrijf, hoe steiler de organisatie.

1.4 3 communiceren

36

INTERNE COMMUNICATIE

-

Communiceren is het zenden van een boodschap (door A) en het bevestigen van de boodschap (door B). Een boodschap kan zijn een opdracht, een verzoek, een mededeling enz. ORGANISATIESTRUCTUREN - Hoofdstuk 1.4

boodschap zenden l A

B

x boodschap bevestigen

terugkoppeling

Het bevestigen van de boodschap noemen we terugkoppeling (feedback). Door de terugkoppeling kan worden vastgesteld in hoeverre de boodschap is begrepen. Communicatie houdt dus in: woord en wederwoord, tweerichtingsverkeer. -

Mondelinge en schriftelijke communicatie

mondelinge communicatie

schriftelijke communicatie

Het overbrengen van boodschappen kan mondeling of schriftelijk gebeuren. Het eenvoudigst is de mondelinge communicatie. Als je een mondelinge opdracht geeft of mededeling doet, kun je eventuele vragen onmiddellijk beantwoorden. De communicatie is dan optimaal. Vormen van mondelinge communicatie zijn o.a. werkbesprekingen en personeelsvergaderingen. Schriftelijke communicatie heeft het voordeel dat de boodschap zwart op wit staat. Schriftelijke communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld een memo (korte mededeling), een mededelingenbord, een circulaire en het personeelsblad. Een nadeel van schriftelijke communicatie is dat de terugkoppeling niet altijd voldoende is. -

Verticale en horizontale communicatie verticale communicatie

In een bedrijf onderscheiden we: • verticale communicatie van boven naar beneden: hierbij gaat het om communicatie van een hoger naar een lager niveau. Van de ondernemer naar een afdelingschef, van een afdelingschef naar zijn medewerkers enz.;

afdelingschef

medewerkers • verticale communicatie van beneden naar boven: hierbij gaat het om communicatie van een lager naar een hoger niveau. Deze communicatie is van belang om de leiding te informeren over wat er leeft onder het personeel. Bovendien heeft deze vorm van communicatie het voordeel dat gebruik wordt gemaakt van de kennis en ervaring van de uitvoerende medewerkers; ORGANISATIESTRUCTUREN - Hoofdstuk 1.4

afdelingschef

medewerkers 37

horizontale communicatie

• horizontale communicatie: chef chef hierbij gaat het om commuafdeling A afdeling B nicatie tussen medewerkers op gelijk niveau, bijvoorbeeld de werkbesprekingen tussen de afdelingschefs onderling. Hier is geen sprake van een gezagsverhouding. Toch is deze horizontale communicatie belangrijk, bijvoorbeeld om de stijl van leidinggeven op elkaar af te stemmen of om de samenwerking tussen de afdelingen te verbeteren.

1.4 4

DE INFORMELE ORGANISATIE

formele organisatie

informele organisatie

1.4 5

In de voorafgaande paragrafen heb je gelezen hoe je in een bedrijf de taken kunt verdelen en hoe de interne communicatie kan plaatsvinden. De richtlijnen en afspraken hierover kun je 'op papier' vastleggen. Daarom noemen we dit de formele organisatie van het bedrijf. Je kunt echter niet alles schriftelijk vastleggen. Je moet er rekening mee houden dat je in een bedrijf te maken hebt met mensen die verschillend van karakter zijn en op hun eigen manier met elkaar samenwerken en overleggen. Werkwijzen en vormen van communicatie die niet formeel zijn vastgelegd behoren tot de informele organisatie. Het is van belang dat de ondernemer inzicht heeft in de informele organisatie. Een goede informele organisatie stimuleert het eigen initiatief van de medewerkers, bevordert de onderlinge saamhorigheid en versterkt de betrokkenheid met het bedrijf. De informele organisatie kan echter ook een negatieve invloed hebben. Dat is bijvoorbeeld het geval als de medewerkers slecht met elkaar overweg kunnen en niet tot samenwerking bereid zijn. In dat geval moet de ondernemer, in overleg met de betrokken medewerkers, een oplossing zoeken, bijvoorbeeld door een andere taakverdeling in te voeren.

VERWERKINGSVRAGEN

-

1.4.1 DE LIJN-STAFORGANISATIE

1 2 3

-

Wat verstaan we onder de organisatiestructuur?

BLZ

33

Wat is een organogram? Wat geven de verticale lijnen in het organisatieschema aan? 38


4

a) Wat zijn de hoofdactiviteiten van een productiebedrijf? b) Wat zijn de hoofdactiviteiten van een handelsbedrijf?

5 6 7 8

Wanneer spreken we van een lijnfunctie?

9

Wanneer spreken we van een lijn-staforganisatie?

34

Wat zijn de taken van een staffunctionaris? Geef voorbeelden van stafafdelingen in grote ondernemingen. Wat doen kleinere bedrijven als ze ondersteuning of advies nodig hebben?

-

1.4.2 STEILE EN PLATTE ORGANISATIE

10

a) Wat is een steile organisatie? b) Geef een nadeel van de steile organisatie. c) Geef het voordeel van een steile organisatie.

35

11

a) Wat is een platte organisatie? b) Geef een voordeel van de platte organisatie. c) Geef een nadeel van de platte organisatie.

36

12

Welke factoren spelen een rol bij de keuze voor een steile of een platte organisatie?

-

1.4.3 INTERNE COMMUNICATIE

13

a) Wat verstaan we onder communiceren? b) Wat verstaan we in dit verband onder terugkoppeling? c) Welke Engelse term is daarvoor gebruikelijk?

14 15 16 17 18

Waarom is terugkoppeling belangrijk?

36 37

Geef een voordeel van mondelinge communicatie. Geef twee voorbeelden van mondelinge communicatie. Wat is het voordeel van schriftelijke communicatie? Geef drie voorbeelden van schriftelijke communicatie.


39

19

Geef een voorbeeld van verticale communicatie van boven naar beneden.

20

Geef een voorbeeld van verticale communicatie van beneden naar boven.

21

Wat zijn de voordelen van verticale communicatie van beneden naar boven?

22

a) Wat verstaan we onder horizontale communicatie? b) Geef hiervan een voorbeeld.

23

Waarom is horizontale communicatie belangrijk?

38

-

1.4.4 DE INFORMELE ORGANISATIE

24 25 26 27

37

Leg uit wat bedoeld wordt met de formele organisatie van een bedrijf.

38

Leg uit wat bedoeld wordt met de informele organisatie van een bedrijf. Wat zijn de voordelen van een goede informele organisatie? In welk geval heeft de informele organisatie een negatieve invloed?

40


AOV Organisatie. voor het mkb NEDERLANDS ONDERWIJS INSTITUUT

Recommend Documents