Anticiperen op Participeren. Naar een nieuwe rol voor de gemeente Nijkerk

Anticiperen op Participeren Naar een nieuwe rol voor de gemeente Nijkerk

Verandervisie en veranderplan Nijkerk

Voorwoord Voor u liggen de verandervisie en het veranderplan van de gemeente Nijkerk, waarin wordt beschreven wat de nieuwe rol van de ambtelijke organisatie is en hoe deze rol wordt ingevuld. De inhoud van de verandervisie en het veranderplan tonen samenhang met de inhoud van het collegeprogramma, in die zin dat de bezuinigingen van invloed zijn op de ambities die via het collegeprogramma gerealiseerd kunnen worden. De financiële vertaling van het collegeprogramma vindt haar weerslag in de Programmabegroting 2015-2018. Naar aanleiding van de maatschappelijke ontwikkelingen naar de participatiesamenleving hebben de medewerkers in de periode september 2013-maart 2014 gezamenlijk een visie geformuleerd op de veranderende rol van de ambtelijke organisatie en een eerste aanzet gegeven voor de praktische uitwerking hiervan. In het coalitieakkoord 2014-2018 is, naast de bestuurlijke keuze voor een andere rol van de gemeente binnen de participatiesamenleving, de managementopdracht gegeven om met ingang van 2017 een structurele bezuiniging van € 2 miljoen te realiseren op de kosten van de ambtelijke organisatie, waarvan een structureel bedrag van € 1,2 miljoen met ingang van 2016 moet zijn gerealiseerd. In voorliggend document is de visie op de veranderende rol van de ambtelijke organisatie in de participatiesamenleving beschreven. Bij de concretisering van de visie is de structurele bezuiniging van € 2 miljoen maatgevend geweest. Teneinde een welbewuste keuze te kunnen maken voor de invulling van de nieuwe rol van de ambtelijke organisatie, rekening houdend met de bezuinigingsopgave, zijn er twee scenario’s uitgewerkt. In het eerste scenario vervult de gemeente slechts die taken die wettelijk aan haar zijn toebedeeld en laat zij de niet-wettelijke taken los, opdat deze door de samenleving kunnen worden opgepakt. In het tweede scenario creëert de gemeente maximaal toegevoegde waarde voor de participatiesamenleving door, naast de wettelijke taken, voor de niet-wettelijke taken als partner op te treden en kennis en/of financiële middelen en/of verbinding toe te voegen. We verkiezen het tweede scenario boven het eerste scenario en willen ons met bestuur en organisatie maximaal inspannen om binnen de beperktere financiële ruimte samen met inwoners en bedrijfsleven blijvend te bouwen aan een gemeente, waarin het voor een ieder goed wonen, werken en recreëren is. Voor onze organisatie betekent de bezuiniging dat een aantal taken niet meer of anders zal worden ingevuld. De participatiesamenleving leidt tot minder ambtelijke inzet en kostenbesparing. Door zoveel mogelijk taken in samenwerking met andere gemeenten te organiseren en taken uit te besteden kunnen we bereiken dat deze taken tegen zo laag mogelijke kosten worden uitgevoerd. Om de besparing te realiseren, is het daarnaast noodzakelijk uitgaven te reduceren, werkzaamheden te schrappen en inkomsten te verhogen. De participatiesamenleving vereist een cultuurverandering in zowel de samenleving als in de ambtelijke organisatie. Van “zorgen voor” naar “eigen kracht en verantwoordelijkheid en zorgen dat”. We willen werken aan een organisatie, waarin de eigen kracht en talenten van alle medewerkers ten volle worden benut. Door het aantal leidinggevenden te reduceren, wordt eigen initiatief van medewerkers gevraagd. De lijnen tussen bestuur en medewerkers worden korter. We zullen blijven inzetten op het sturen op resultaten, waarbij medewerkers in steeds wisselende samenstelling met interne en externe expertise werken aan de opgaven uit het collegeprogramma. Medewerkers worden niet op één taak ingezet, maar breed opgeleid, zodat inzet op verschillende taken mogelijk wordt. Daarnaast zullen we naast de kernorganisatie een flexibele schil creëren, waardoor maximale flexibiliteit in de inzet van specifieke tijdelijke expertise wordt verkregen. We hebben te maken met een ontwikkeling die niet van de ene op de andere dag gerealiseerd is. Al doende zullen we ontdekken hoe het nieuwe evenwicht tussen de eigen kracht van de samenleving en de toegevoegde waarde van de gemeente gestalte zullen krijgen. We bepleiten daarom om de specifieke deskundigheid die in de gemeentelijke organisatie in de loop van de afgelopen jaren is opgebouwd weloverwogen af te bouwen en gelijke tred te houden met de initiatieven uit de -2-


samenleving. Uitgaande van een structureel sluitende begroting 2016 geeft de Provincie Gelderland de gemeente Nijkerk de ruimte om de jaren daarna haar begroting gefaseerd structureel sluitend te krijgen. Hierdoor kan de formatie op zodanige wijze worden afgebouwd dat de noodzakelijke kennis blijft behouden en de frictiekosten tot het minimum worden beperkt. Niet alleen vanuit het organisatiebelang, maar ook met het oog op een zorgvuldig personeelsbeleid verdient het de voorkeur de bezuinigingen uit te voeren, gebruik makend van de financiële ruimte die de Provincie onze gemeente biedt. Bij de uitvoering van het veranderplan hebben we te maken met een aantal factoren dat niet of slechts ten dele door de gemeente te beïnvloeden is. De cultuuromslag van de ambtelijke organisatie is onlosmakelijk verbonden met de cultuuromslag van de samenleving. De verandering van de rol van de ambtelijke organisatie is alleen mogelijk als zowel gemeenteraad als college deze verandering ondersteunen en uitdragen. Ik wil op deze plek mijn waardering uitspreken voor de constructieve bijdragen die door de leidinggevenden en medewerkers zijn geleverd om in de korte tijd tot 31 augustus 2014 de totstandkoming van de verandervisie en het veranderplan mogelijk te maken. Ook wil ik hier de deskundige bijdrage van onze externe adviseur Marco Kerstens (BMC) niet onbenoemd laten. Ik hoop dat gemeenteraad, college, medezeggenschapsorganen en medewerkers gezamenlijk, ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid en rol, mogen bijdragen aan het welslagen van de fundamentele en majeure maatschappelijke opgave om invulling te geven aan de veranderende rol van de gemeente in de nieuwe participatiesamenleving.

31 augustus 2014 Mathilde Haalstra Gemeentesecretaris/algemeen directeur

-3-


Inhoudsopgave LEESWIJZER DEEL A - VERANDERVISIE 1

INLEIDING ............................................................................................................................................. 8 1.1 1.2

2

ACHTERGROND EN AANLEIDING ........................................................................................................... 8 TOTSTANDKOMING VAN DIT PLAN ......................................................................................................... 9

VAN MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN NAAR UITGANGSPUNTEN VOOR DE VISIE 12 MISSIE BINNEN DE NIEUWE MAATSCHAPPELIJKE CONTEXT ............................................................... 12 UITGANGSPUNTEN VOOR DE VISIE ...................................................................................................... 12 VISUALISATIE EN KERNWAARDEN ....................................................................................................... 18 SCENARIO’S VOOR VERTALING UITGANGSPUNTEN NAAR EEN VISIE OP DE ORGANISATIEONTWIKKELING ........................................................................................................................... 18 2.1 2.2 2.3 2.4

3

SCENARIO’S GEMEENTELIJKE ROL: LOSLATEN OF TOELATEN .......................................... 20 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

4

REGIONALE SAMENWERKING OP NIEUWE LEEST ................................................................... 27 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

5

INLEIDING............................................................................................................................................. 27 WETTELIJKE TAKEN ............................................................................................................................ 27 STRATEGISCHE SAMENWERKING ........................................................................................................ 29 DECENTRALISATIES EN SAMENWERKING IN HET SOCIALE DOMEIN.................................................... 31 SAMENWERKING IN DE BEDRIJFSVOERING ......................................................................................... 31 CONCLUSIES SAMENWERKINGSMODEL .............................................................................................. 31

INVESTERINGSAGENDA EN DEKKINGSPLAN ............................................................................ 33 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6

INLEIDING............................................................................................................................................. 20 BESCHRIJVING VAN DE SCENARIO’S ................................................................................................... 20 WERKWIJZE ......................................................................................................................................... 21 DE SCENARIO’S GEWOGEN ................................................................................................................. 23 TOEVOEGING VAN SCENARIO 2B NA EERSTE ANALYSE ..................................................................... 24 VOORKEURSSCENARIO ....................................................................................................................... 24 BEHEERSING VAN RISICO’S ................................................................................................................. 25

INVESTERINGSOVERZICHT ................................................................................................................... 33 INVESTERINGEN INTERNE ORGANISATIEONTWIKKELING .................................................................... 33 INVESTERINGEN EXTERNE ORGANISATIEONTWIKKELING ................................................................... 34 INVESTERINGEN BEZUINIGINGSDIALOOG EN TRANSFORMATIE NAAR DE PARTICIPATIESAMENLEVING 35 BESPARINGSOPGAVEN EN DEKKINGSPLAN ........................................................................................ 35

CULTUUR: NIEUWE MANIER VAN WERKEN ................................................................................ 39 6.1 6.2 6.3 6.4

ORGANISATIECULTUUR ....................................................................................................................... 39 M ANAGEMENTSTIJL: VAN CONTROL NAAR VERTROUWEN EN STURING OP RESULTAAT ................... 41 GOED WERKGEVERSCHAP EN WERKNEMERSCHAP ............................................................................ 41 INRICHTING VAN DE WERKOMGEVING ................................................................................................. 42 -4-


BESTURINGS- EN MANAGEMENTFILOSOFIE ............................................................................. 45

7

7.1 7.2 7.3

BESTUURSCULTUUR: BEVESTIGING KERNWAARDEN ......................................................................... 45 M ANAGEMENTSTRUCTUUR: COMPACT EN FLEXIBEL .......................................................................... 46 SPELREGELS VOOR STURING IN NETWERKEN .................................................................................... 48

STRUCTUUR: NIEUWE MANIER VAN ORGANISEREN ............................................................... 51

8

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

UITGANGSPUNTEN EN BASISCONCEPT NIEUWE ORGANISATIESTRUCTUUR ....................................... 51 TRANSITIE VAN DE ORGANISATIE: VIA EEN TUSSENSTAP NAAR HET GEWENSTE EINDBEELD .......... 53 DE ORGANISATIEOPBOUW IN 2014, 2016 EN 2018 ........................................................................... 54 VERSCHUIVINGEN IN DE ORGANISATIE................................................................................................ 57 UITGANGSPUNTEN VOOR DE BEREKENING VAN DE PERSONELE BEZUINIGINGEN.............................. 60

IMPLEMENTATIEPLAN ..................................................................................................................... 61

9

9.1 VIER IMPLEMENTATIELIJNEN .............................................................................................................. 61 9.2 UITGANGSPUNTEN VOOR IMPLEMENTATIE.......................................................................................... 62 9.3 PROJECTORGANISATIE ....................................................................................................................... 63 9.4 KANTELMOMENT EN RESULTATEN PER 1 JANUARI 2016 ................................................................... 65 9.5 PLAATSING PERSONEEL: EEN PLEK VOOR MEDEWERKERS IN DE NIEUWE ORGANISATIE (IMPLEMENTATIELIJN 1) ................................................................................................................................... 65 9.6 AANPASSING ORGANISATIE: RANDVOORWAARDEN VOOR HET NIEUWE WERKEN (IMPLEMENTATIELIJN 2) ................................................................................................................................... 67 9.7 SAMENWERKING EN UITBESTEDING: OP AFSTAND ZETTEN VAN TAKEN (IMPLEMENTATIELIJN 3) ..... 69 9.8 DIALOOG MET DE SAMENLEVING: OVER NIEUWE ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN (IMPLEMENTATIELIJN 4) ................................................................................................................................... 72

BIJLAGEN -

EXTERNE VERKENNING CIRCULAIRE TRANSFORMATIE STADHUIS NIJKERK EXTERNE TOETS BEZUINIGINGSTRAJECT (BMC)

-5-


Leeswijzer In hoofdstuk 1 staan de achtergrond en aanleiding voor de verandervisie en het veranderplan van de gemeente Nijkerk. In 2013 heeft de gemeente gewerkt aan een toekomstvisie voor de gemeentelijke organisatie, inspelend op de maatschappelijke ontwikkeling naar de participatiesamenleving. De uitkomsten van dit ABC-project zijn aangeboden aan het bestuur. Na de gemeenteraadsverkiezingen in maart 2014 heeft de coalitie een akkoord gesloten ‘Samen de uitdaging uitgaan!’. Daarin staan de veranderende rol van overheid en inwoners en de noodzakelijke bezuinigingen centraal. In het akkoord is de opdracht gegeven aan de gemeentesecretaris / algemeen directeur voor het opstellen van een verandervisie en veranderplan om hieraan invulling te geven. De verandervisie staat in deel A. Deel B is het veranderplan. Beide delen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en daarom ook niet goed afzonderlijk leesbaar. Dit is ook zichtbaar gemaakt door de hoofdstukkennummering in beide delen door te laten lopen. De inhoud van beide delen is afgestemd op het collegeprogramma en vindt zijn weerslag in de programmabegroting. Zowel de verandervisie en het veranderplan als het collegeprogramma en de programmabegroting worden besproken in de raad van 3 en 4 november 2014. De raad zal worden gevraagd om besluiten te nemen met betrekking tot de verandervisie en de programmabegroting. Deel A start in hoofdstuk 2 met de vertaling van de maatschappelijke ontwikkelingen in een missie voor de gemeente Nijkerk. Vervolgens komen de uitgangspunten voor de visie aan de orde: kanteling van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie van sturen op taken naar (meer) sturen op rollen voldoende bestuurskracht voor een zelfstandige gemeente organisatorische uitgangspunten (gebruik maken van samenwerking en uitbesteding, kleinere en flexibele organisatie, Het Nieuwe Werken, globalere beleidskaders, vereenvoudigde en digitale werkprocessen, behouden wat past en goed werkt) passende huisvesting financiële uitgangspunten. In hoofdstuk 3 zijn op basis van de uitgangspunten twee scenario’s uitgewerkt: maximaal eigenaarschap samenleving (alleen wettelijke taken, sturen op afstand) en maximaal partnerschap (ook bovenwettelijke taken, sturen in interactie). Per scenario is voor alle taken die de gemeente nu doet, bekeken wat er met een taak gaat gebeuren in het scenario: zelf blijven doen als gemeente, uitbesteden, samenwerken of schrappen. Vervolgens zijn de twee scenario’s gewogen aan de hand van de criteria kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten. Op basis van deze analyse is een variant op het tweede scenario toegevoegd, waarin uit kostenoverwegingen meer tijd wordt uitgetrokken voor de uitvoering. Dit scenario wordt gezien als het voorkeursscenario. Het hoofdstuk vervolgt met het benoemen van de belangrijkste onzekerheden en risico’s en de daarbij behorende beheersmaatregelen. Tot slot wordt inzichtelijk gemaakt welke taken de gemeente niet meer kan uitvoeren als gevolg van de bezuinigingsopgave. Nijkerk werkt op veel gebieden samen met gemeenten in de regio, via diverse samenwerkingsverbanden. Hoofdstuk 4 geeft inzicht in de huidige samenwerkingsverbanden en gaat in op toekomstige ontwikkelingen. Conclusie is dat regionale samenwerking vanuit het oogpunt van kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid een gegeven en een bewuste keuze is. Er wordt ingezet op samenwerking met andere gemeenten op het vlak van de bedrijfsvoering. Hoofdstuk vijf gaat in op de benodigde investeringen. Het gaat dan om investeringen in de ontwikkeling van de eigen organisatie, om investeringen in externe organisatieontwikkeling (o.a. samenwerkingsverbanden en uitbesteding) en investeringen in de bezuinigingsdialoog met de -6-


samenleving alsmede de transformatie naar de participatiesamenleving. In de programmabegroting 2015-2018 is de investeringsagenda en een dekkingsplan voor de structurele en incidentele kosten en frictiekosten opgenomen. Vanaf hoofdstuk 6 wordt de vertaling gemaakt van de verandervisie naar het veranderplan (Deel B). Na een beschrijving van de huidige organisatiecultuur wordt de gewenste nieuwe organisatiecultuur geschetst. Daarin komt het accent te liggen op vijf kernwaarden: faciliterend, verbindend, regisserend, resultaatgericht en aanpassingsgericht. Vervolgens wordt ingegaan op de managementstijl, goed werkgeverschap en goed werknemerschap en de inrichting van de werkomgeving. Deze elementen dragen bij aan het bereiken van de nieuwe organisatiecultuur. Hoofdstuk 7 beschrijft de gewenste besturings- en managementfilosofie. De bestuurscultuur moet aansluiten bij de kernwaarden van de nieuwe organisatie. De managementstructuur is compact en flexibel. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het sturing geven in netwerken. De hoofdstructuur van de nieuwe organisatie wordt beschreven in hoofdstuk 8. De gewenste structuur is een flexibele kernorganisatie die bestaat uit de directie, twee domeinmanagers en zeven teams. De overgang naar dit gewenste eindbeeld op 1 januari 2018 verloopt via een tussenstap per 1 januari 2016. Eerste reden daarvoor zijn de huidige grote opgaven, zoals de drie decentralisaties in het sociaal domein, diverse ruimtelijke projecten en de effectuering van het veranderplan. Tweede reden is de afhankelijkheid van derden: de organisatie moet gelijke tred houden met de totstandkoming van de participatiesamenleving en de samenwerkingsverbanden. In hoofdstuk 9 staat het implementatieplan. De uitgangspunten en de projectorganisatie voor de implementatie worden beschreven. De implementatie verloopt via vier lijnen: de plaatsing van medewerkers in de nieuwe organisatie, de aanpassing van de organisatie aan de randvoorwaarden voor Het Nieuwe Werken, het op afstand zetten van taken door samenwerken en uitbesteden en de dialoog met de samenleving over de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden.

-7-


1 Inleiding 1.1 Achtergrond en aanleiding ABC-traject In juli 2013 heeft het college de bestuursopdracht en het plan van aanpak “toekomstvisie gemeentelijke organisatie” vastgesteld met als doel te komen tot een door het college en de organisatie gedragen toekomstvisie op de organisatie, die specifiek ingaat op de gevolgen van de veranderende positie van de overheid in de samenleving, de regionale samenwerking en Het Nieuwe Werken. De maatschappelijke ontwikkelingen, meer specifiek de ontwikkelingen binnen het sociale domein (decentralisaties) in combinatie met de economische crisis en de daaruit volgende bezuinigingen, fungeerden als aanjager voor deze bestuursopdracht. In de maanden september 2013 – maart 2014 is onder de noemer van het ABC-traject in verschillende werkgroepen met medewerkers uit alle geledingen van de organisatie een visie geformuleerd op de veranderende rol van de gemeente binnen de participatiesamenleving, op de positie van de gemeente binnen de regionale samenwerkingsverbanden alsmede op de kansen van Het Nieuwe Werken binnen de huidige technologische ontwikkelingen. Deze ambtelijke visie op de organisatie alsmede de stapstenen voor organisatieontwikkeling zijn in maart 2014 aan het college aangeboden en vervolgens in het licht van de gemeenteraadsverkiezingen tezamen met een aantal andere documenten aan de raad toegezonden. Coalitieakkoord De verkiezingen van maart 2014 hebben geleid tot een coalitie van de fracties van het CDA, de ChristenUnie-SGP en de VVD. Op 28 april maakte de coalitie het coalitieakkoord “Samen de uitdaging aangaan!” bekend. Op 6 mei is het coalitieakkoord namens de collegevormende fracties aangeboden aan de voorzitter van de raad. Bij die gelegenheid heeft de raad het coalitieakkoord op hoofdlijnen besproken. Het coalitieakkoord bevat een managementopdracht aan de gemeentesecretaris / algemeen directeur voor het opstellen van een verandervisie en veranderplan, inclusief een dekkingsvoorstel. De opdracht en de randvoorwaarden uit het coalitieakkoord zijn in het onderstaande kader opgenomen. Opdracht coalitieakkoord 



Om de gemeentelijke organisatie aan te passen aan haar nieuwe rol, geeft het college aan de algemeen directeur de managementopdracht om uiterlijk 31 augustus 2014 een verandervisie en een veranderplan inclusief een dekkingsvoorstel voor onder meer de frictiekosten te leveren. Het aanpassen van de gemeentelijke organisatie aan zijn nieuwe rol in de samenleving vergt een programmatische aanpak onder aansturing van het college, met als eerst verantwoordelijke de wethouder bedrijfsvoering.

Randvoorwaarden 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Een kleinere, flexibele organisatie met een meer faciliterende en regisserende rol en een aanzienlijke vermindering van beleidsontwikkeling Een vereenvoudigde werkwijze (minder regels, minder beleidsnota’s, minder stappen, digitaal waar mogelijk) Flexibeler organiseren van de ambtelijke capaciteit door andere managementstijlen in te voeren, zoals Het Nieuwe Werken en een bredere inzetbaarheid van medewerkers Een integrale manier van werken met minder afdelingen (ontschotting en platte organisatie) en minder leidinggevenden Een fte- en kostenreductie door meer samen te werken met andere gemeenten, regio´s en samenwerkingsverbanden en meer aan marktpartijen uit te besteden De hervorming van de ambtelijke organisatie moet vanaf 1 januari 2016 een structurele bezuiniging opleveren van 1,2 miljoen euro, oplopend naar 2 miljoen euro vanaf 1 januari 2017.

-8-


1.2 Totstandkoming van dit plan Het eerste deel van het ABC-traject is afgerond met een visie op de organisatie inclusief stapstenen voor nadere uitwerking. Deze resultaten zijn ter kennisname ingebracht in de coalitieonderhandelingen. Het project als zodanig is stopgezet nadat de managementopdracht vanuit het coalitieakkoord werd gegeven. Voor de opstelling van de verandervisie en het veranderplan die passen binnen de kaders van de nieuwe opdracht is een nieuwe projectorganisatie ingericht en een nieuwe planning opgesteld. Dit was noodzakelijk om in te kunnen spelen op het tempo en de omvang van de organisatieaanpassing en bezuinigingen. Wel zijn de resultaten van het ABC-traject waar mogelijk gebruikt als bouwstenen. De verandervisie heeft als doel richtinggevende uitspraken te doen over de aangepaste rol van de gemeente (ambtelijk en bestuurlijk) en in lijn daarmee over het samenwerkingsmodel en de financiële consequenties. De verandervisie (deel A) wordt als kaderstellend document met een raadsvoorstel met concrete besluiten voorgelegd aan de raad. De te bereiken organisatiecultuur, de besturings- en managementfilosofie, de hoofdstructuur van de nieuwe organisatie en het implementatieplan (het veranderplan, deel B) worden met een collegevoorstel met concrete besluiten aangeboden aan het college. Bij de totstandkoming van verandervisie en veranderplan zijn het college, de coalitievormende fracties, de medezeggenschapsorganen, de medewerkers en het MT zoveel mogelijk betrokken. Daarnaast is overleg gevoerd met de provincie over de kaders van het provinciaal financieel toezicht.

-9-


Deel A – Verandervisie Besluitvorming door gemeenteraad

- 10 -


- 11 -


2 Van maatschappelijke ontwikkelingen naar uitgangspunten voor de visie 2.1 Missie binnen de nieuwe maatschappelijke context Zoals verwoord in het ABC-traject en in het coalitieakkoord zijn de aanjagers voor deze verandervisie de maatschappelijke ontwikkelingen, de veranderende rollen van inwoners en overheid, zoals die onder andere zichtbaar wordt binnen het sociale domein en daarnaast de krimp in publieke middelen. Deze ontwikkelingen vragen om een nieuwe missie voor de gemeente Nijkerk, die hierbij aansluit. De missie verwoordt ons bestaansrecht en waar we voor staan. Missie Nijkerk De gemeente Nijkerk stelt de initiatieven vanuit de samenleving en het bedrijfsleven centraal en geeft daarmee ook ruimte aan verschillen tussen kernen, wijken en doelgroepen. Hierbij staan wij borg voor de aan ons toegewezen taken en de zorgplicht voor mensen die niet zelfredzaam zijn. Onze organisatie is financieel en formatief wendbaar om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Met een lerende en professionele instelling ontwikkelen we, samen met anderen, effectieve en efficiënte oplossingen voor een zorgzame, economisch vitale en veilige samenleving. Wij zijn een open organisatie, waarvoor regionale samenwerking een belangrijke bouwsteen is. Samen zijn we Nijkerk.

2.2 Uitgangspunten voor de visie Op basis van de missie en het coalitieakkoord zijn onderstaande uitgangspunten voor de visie geformuleerd:  Kanteling van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie. Van zorgen voor naar zorgen dat.  Van sturen op taken naar (meer) sturen op rollen. Nemen van regie.  Voldoende bestuurskracht voor een zelfstandige gemeente.  Organisatorische uitgangspunten: - Gebruik maken van samenwerking en uitbesteding; - Een kleinere en flexibele organisatie; - Inzetten op Het Nieuwe Werken (HNW). Integraler werken binnen een programmatische aanpak; - Minder gedetailleerde beleidskaders en gebruiken van vereenvoudigde, digitale werkprocessen (lean); - Behouden wat past binnen de toekomstige ontwikkelingen en goed werkt.  Passende huisvesting, die onze nieuwe plek in de samenleving en manier van werken faciliteert.  Financiële uitgangspunten: - Bezuiniging op de ambtelijke organisatie van 1,2 miljoen per 1-1-2016 en 2 miljoen per 1-12017; - Besparingen door meer eigenaarschap samenleving; - Een sluitende meerjarenbegroting met zo laag mogelijke en kostendekkende tarieven. Kanteling van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie We zien een gemeente voor ons die de kracht van de lokale gemeenschap als uitgangspunt neemt. Een overheid die de voorwaarden schept om initiatieven uit die samenleving tot ontwikkeling te laten komen. We draaien de rollen verder om: niet de burger participeert in initiatieven vanuit de gemeente, maar de overheid participeert in initiatieven vanuit de samenleving. Wij voegen waarde toe – voor zover nodig – aan initiatieven die ten goede komen aan het welzijn, het welbevinden en de zelfredzaamheid van de Nijkerkse samenleving. Veel inwoners blijken goed in staat zonder of met beperkte betrokkenheid van de gemeente hun toekomst vorm te geven. En daar waar ondersteuning wel wenselijk is, hoeft dat niet meteen vanuit de - 12 -


gemeente te komen. Het kan ook gaan om familie, vrienden, zorgleveranciers, bedrijven of woningcorporaties. Dit is de visie, zoals die is opgesteld voor het sociale domein en die we zoveel als mogelijk willen verbreden naar het ruimtelijke domein en naar de dienstverlening. De uitdaging voor de gemeente is nu om partijen bij elkaar te brengen, nieuwe verbindingen te zoeken, energie en creativiteit vanuit de samenleving los te maken en de ruimte te geven. Niet denken en handelen vanuit onze eigen vertrouwde instrumenten, systemen en regels. Geen ontwikkelingen en initiatieven naar ons toetrekken alsof het vanzelfsprekend onze verantwoordelijkheid is. De samenleving neemt zelf meer het initiatief en gezien de beperktere financiële middelen van de gemeente kan het ook niet anders. Onze overtuiging is dat we met een gezamenlijke en brede inzet uiteindelijk méér voor Nijkerk bereiken. Van sturen op taken naar (meer) sturen op rollen Deze visie is gebouwd op de overtuiging van het belang van de faciliterende rol van de overheid. Dat laat onverlet dat de gemeente ook andere rollen zal blijven vervullen. Niet het recht van de sterkste of luidste gaat bepalen welke ontwikkelingen in Nijkerk plaats zullen vinden. Wij staan ook in de toekomst voor het bredere algemeen belang en het belang van toekomstige generaties. Wel zullen we meer verschillen tussen inwoners, kernen, wijken en verenigingen accepteren. De gemeente staat blijvend voor de bescherming van fundamentele rechten en behoeften van de inwoners, zoals de integriteit van de persoon en een waardig bestaan. Zorg voor Nijkerkers die (tijdelijk) niet voor zichzelf kunnen zorgen of voor zichzelf kunnen opkomen, blijft een taak van de gemeente. Dat wil niet zeggen dat we als gemeente de verantwoordelijkheid overnemen, maar we functioneren tijdelijk als vangnet en helpen de ander naar zelfredzaamheid. Wellicht in ruil voor een passende tegenprestatie. Als gemeente behouden we ook de verantwoordelijkheid voor wettelijke basistaken in publieke dienstverlening, zoals het afgeven van vergunningen en paspoorten en het beheer van de openbare ruimte. Laten we tot slot nog expliciet vermelden dat we ook zèlf initiatieven blijven ontplooien om de sociaalmaatschappelijke en ruimtelijk-economische ontwikkeling van Nijkerk te bevorderen. Dat doen we, vanzelfsprekend, in samenwerking met onze burgers en onze partners. In dit groeiend repertoire van rollen is het belangrijk dat we steeds helder zijn in wat de samenleving van de gemeente mag verwachten. We zijn aanspreekbaar op de afspraken die we daarover met onze inwoners en partners maken. Net zoals wij onze inwoners en partners op hun rol en bijdrage zullen aanspreken. Onze nieuwe positionering in de samenleving kan alleen vorm krijgen als we werken op basis van vertrouwen in onze inwoners en partners. Dat geldt net zozeer voor de manier waarop we intern met elkaar werken. Gemeenteraad met college, college met organisatie, management met medewerkers. Alleen als we intern onze rollen goed vervullen en niet op elkaars stoel gaan zitten, kunnen we buiten in de samenleving betekenisvol zijn. Gevoel en begrip voor elkaars rol en positie vormen de basis. Voldoende bestuurskracht We zetten in op een interactie met de samenleving en op een organisatie die borgt dat onze wettelijke (zorgplicht)taken professioneel en effectief worden opgepakt. Of we deze taken nu helemaal zelf doen of in samenwerking met andere overheden en ketenpartners of dat deze taken zijn uitbesteed aan marktpartijen. Inzetten op goed opdrachtgeverschap is hiervoor essentieel. Dit geldt ook voor eventuele additionele taken waar vanuit politieke overwegingen voor gekozen wordt. Bij de taken die worden opgepakt vanuit de samenleving zullen we aandacht hebben voor legitimiteit (voldoende draagvlak) en het voorkomen van ongewenste vormen van uitsluiting. We waken voor het behoud van de couleur locale, bestuurskracht en autonomie van Nijkerk. Organisatorische uitgangspunten Samenwerking en uitbesteding Regionale samenwerking is, vanuit het oogpunt van kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid, een gegeven. Partners kunnen buurgemeenten, maatschappelijke partners, zoals woningbouwcorporaties en zorgleveranciers zijn. Taken die met behoud van kwaliteit tegen lagere kosten in de markt kunnen worden gezet, worden uitbesteed. Nijkerk neemt een actieve en zakelijke houding in tegenover regionale samenwerking. Per onderwerp zoeken we ook in de toekomst de best passende partners, al zijn soms de partners wettelijk voorgeschreven. Samenwerking die niet rendeert, wordt afgebouwd. - 13 -


De taken op het gebied van de jeugdzorg, de AWBZ-ondersteuning en de Participatiewet worden zoveel mogelijk lokaal uitgevoerd conform de bestuurlijke visie dat lokaal wordt uitgevoerd wat lokaal kan. Ook een gedeelte van het onderhoud van het ruimtelijk domein wordt lokaal uitgevoerd. Overwegingen die hierbij een belangrijke rol spelen, zijn de nabijheid van de gemeente bij de eigen inwoners en het eigen bedrijfsleven alsmede de kennis van de plaatselijke situatie (couleur locale). Daarnaast zijn de mogelijkheid tot het geven van sturing en de (bestuurlijke) invloed op de besluitvorming essentieel bij deze keuze. Kleinere en flexibele organisatie Samenwerking en uitbesteding in combinatie met het schrappen van taken, het lean inrichten van werkprocessen en Het Nieuwe Werken zullen resulteren in een kleinere organisatie. Het gecombineerde effect op de omvang van de organisatie zal moeten passen binnen de gestelde financiële kaders. De sociale samenhang en maatschappelijke participatie is, in vergelijking met gemeenten van dezelfde omvang en het Nederlands gemiddelde, in de gemeente Nijkerk bovengemiddeld. Toch is het lastig te voorspellen in welke mate en in welk tempo de participatiesamenleving in Nijkerk zich de komende jaren verder zal ontwikkelen. De (wetenschappelijke) opvattingen daarover lopen sterk uiteen. Sommigen menen dat de samenleving al lang zo ver is en dat de overheid de ontwikkeling onvoldoende bijbeent, anderen zijn juist sceptisch over het zelforganiserend vermogen van de geïndividualiseerde, drukbezette samenleving. Het is daarom vooral zaak voor de gemeente Nijkerk om zich zo te organiseren dat het mogelijk is om steeds adequaat te kunnen anticiperen en reageren op de dynamiek in de Nijkerkse en regionale samenleving. Het Nieuwe Werken Voor de uitvoering van de nieuwe organisatievisie stellen wij de medewerker centraal. In de Nijkerkse variant van Het Nieuwe Werken geven we de medewerker – binnen bepaalde kaders – méér ruimte en vrijheid in het bepalen hoe, waar, wanneer, waarmee en met wie deze werkt. De organisatie heeft als uitgangspunt dat de medewerker de kennis en ervaring heeft die nodig is om te weten hoe het beste resultaat bereikt kan worden. Daarom geven wij die medewerker de vrijheid om het werk zo veel mogelijk op de eigen manier in te delen en uit te voeren, met behulp van op het eindresultaat gerichte afspraken. We gaan meer werken vanuit rollen c.q. rolbewustzijn. Dat maakt medewerkers breder en flexibeler inzetbaar. Medewerkers worden hierin begeleid en gecoacht, zodat zij zich ontwikkelen in taakvolwassenheid, resultaatgerichtheid, plannen & organiseren, netwerken, verantwoordelijkheid nemen en digitale vaardigheden. Naast deze HR-aspecten zijn goede ICT en de inrichting van de werkomgeving cruciaal voor het slagen van Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken in combinatie met een kleinere omvang van de organisatie betekent dat het stadhuis zich kan ontwikkelen tot het Huis van de Stad. Enerzijds kunnen we ruimte in het Huis van de Stad beschikbaar stellen voor bijeenkomsten van maatschappelijke organisaties. Anderzijds biedt Het Nieuwe Werken meer mogelijkheden voor plaatsonafhankelijk werken, waardoor we meer in staat zullen zijn om naar de burger, het bedrijf of de instelling toe te gaan. Dit kan door een afspraak op een andere locatie te maken, of door het inrichten van chatfunctionaliteit. Dit sluit aan bij de al ingezette (pilot)-ontwikkeling waarbij delen van de loketfunctie worden ingevuld vanuit de gebiedsteams. Extern zullen we steeds meer in ketens en netwerken samenwerken. Hier spelen we ook intern op in door meer programmatisch te gaan werken binnen een aantal complexe bestuurlijke of organisatorische opgaven. Hierdoor kan de afdelingsstructuur worden vereenvoudigd. In combinatie met Het Nieuwe Werken zijn hiermee de kaders aanwezig voor een verdergaande vorm van integraal samenwerken.

- 14 -


Globalere beleidskaders en lean werkprocessen Waar beleidskaders knellend zijn voor vereenvoudiging worden deze, waar mogelijk, minder gedetailleerd gemaakt. Ook kan zo meer ruimte worden gecreëerd voor maatschappelijke wensen en voor niet voorziene oplossingen vanuit de samenleving. In een lean ingericht werkproces voegt elke stap of activiteit waarde toe aan het te leveren product of dienst. Hierdoor worden werkprocessen zo eenvoudig mogelijk gehouden. Bij de inrichting van de lean werkprocessen zal zoveel mogelijk worden ingezet op digitale werkprocessen. Ook van de samenleving zullen we vragen om de producten en diensten die digitaal worden aangeboden, zoveel mogelijk digitaal af te nemen (digitaal, tenzij). Hier zetten we actief op in door middel van kanaalsturing (bevorderen van gebruik van de website en verminderen van het gebruik van balies en telefonie onder andere door te gaan werken op afspraak). Behouden wat past binnen de toekomstige ontwikkelingen en goed werkt Nijkerk scoort goed in ranglijsten en benchmarks. De kwaliteit van leven in Nijkerk is goed in vergelijking met andere gemeenten en – veel belangrijker nog – wordt gewaardeerd door inwoners en bedrijven. De gemeentelijke dienstverlening wordt als uitstekend beoordeeld. Dat zijn kwaliteiten om te koesteren. In praktische zin kunnen we bij de verandering van de organisatie ook verder met al ontwikkelde werkmethoden, zoals projectmatig werken, resultaatgerichte sturing en zaakgericht en digitaal werken.

Passende huisvesting die onze nieuwe plek in de samenleving en manier van werken faciliteert Van Stadhuis naar Huis van de Stad Het huidige stadhuis sluit niet langer aan op de eisen van deze tijd. Het Nieuwe Werken binnen de participatiesamenleving en het bijdragen aan de doelstellingen van gemeentelijk klimaatbeleid zijn met het huidige stadhuis niet mogelijk. De aanpassing van de huisvesting moet aansluiten bij onze wens om onze activiteiten meer aan te laten sluiten bij de dynamiek van de huidige tijd en de veranderende rol die de gemeentelijke organisatie daarin speelt. Onze dienstverlening organiseren we zoveel mogelijk in de samenleving, dichtbij inwoners en bedrijven. Aanvullend zal het stadhuis in de toekomst meer en meer een plek zijn waar invulling wordt gegeven aan het partnerschap van gemeente en samenleving. Het stadhuis is onderdeel van de maatschappij en staat midden in de Nijkerkse samenleving. We willen een transparant en toegankelijk Huis van de Stad creëren, waar inwoners, bezoekers, genodigden en gebruikers samen werken en zich thuis voelen. Een huis waar synergie ontstaat tussen gebruikers. We willen daarnaast effectiever gebruik maken van de vloeroppervlakte, waardoor we kostenefficiënt met onze huisvesting omgaan. Ondersteuning van Het Nieuwe Werken Het huidige stadhuis is gebouwd volgens een traditioneel kantoorconcept. Het aantal werkplekken is in de loop der jaren gegroeid binnen de ruimtelijke mogelijkheden van het gebouw. De indeling heeft geleid tot gesplitste afdelingen en lange looplijnen. Het gebouw kent een slechte verhouding tussen de bruto vloeroppervlakte en het aantal aanwezige werkplekken. In 2013 hebben we pilots opgezet om ons voor te bereiden op de invoering van Het Nieuwe Werken. Uit een evaluatie van de pilots is gebleken dat de volgende stap naar Het Nieuwe Werken een passende werkomgeving en werkplekinrichting vereist. Zonder aanpassingen is het huidige stadhuis niet geschikt voor Het Nieuwe Werken. Het aangepaste stadhuis is ondersteunend aan de nieuwe manier van werken. Een eigentijdse huisvesting van de ambtelijke organisatie is nodig die meer flexibiliteit, betere werkplekbezetting en - 15 -


Het Nieuwe Werken mogelijk maakt. We zien een transformatie van het stadhuis, waarbij een afgeslankte organisatie de beschikking krijgt over een gereduceerd aantal werkplekken. De traditionele vaste kantoor werkplek wordt los gelaten. Werkplekken worden aangepast aan de specifieke taak waar iemand op dat moment mee bezig is. Activiteitgericht werken wordt mogelijk gemaakt door werkplekken af te stemmen op overleg, concentratie en ontmoeten. De invoering van Het Nieuwe Werken betekent dat de beschikbare ruimte efficiënter wordt ingezet. Er kan bezuinigd worden op vierkante meters en op exploitatiekosten. Cultuuromslag Van de gemeente en de samenleving wordt een fundamentele cultuuromslag gevraagd. Deze cultuuromslag is essentieel voor de vormgeving van de participatiesamenleving. Het veranderen van een jarenlang gegroeide cultuur is de moeilijkste opgave waar we met elkaar voor staan. We zullen deze opgave ondersteunen door binnen de organisatie andere afspraken, gedragsregels en procedures te introduceren. Daarnaast stellen we voor onder begeleiding van een externe deskundige in een gezamenlijk traject van gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie ontwikkelingen te bespreken, ervaringen te delen en de voortgang te evalueren. We zijn ervan overtuigd dat de fysieke, zichtbare en tastbare transformatie van het stadhuis naar een Huis van de Stad zal fungeren als vliegwiel om de ontwikkeling naar een andere organisatiecultuur en een andere interactie tussen samenleving en organisatie daadwerkelijk inhoud te geven. Duurzaamheid Wij voeren al langere tijd projecten uit om de CO 2-uitstoot in onze gemeente te verminderen. Ook in ons klimaat- en duurzaamheidsbeleid zetten we vooral in op mobilisatie van maatschappelijke partners en vervullen we zelf een faciliterende en aanjagende rol. Om geloofwaardig te zijn, vinden we voorbeeldgedrag van groot belang. Daartoe hebben we onszelf de taak gesteld om het stadhuis in 2016 CO2 neutraal te maken. Het huidige stadhuis heeft een slechte energetische kwaliteit en heeft een energielabel E. Deze lage energetische kwaliteit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door de verouderde technische installaties en de slechte isolerende eigenschappen van de gevels en de daken. Er is onderzoek gedaan naar het effect van energiebesparende maatregelen in de bestaande situatie. Daaruit is gebleken dat het stadhuis zonder rigoureuze bouwkundige- en installatietechnische aanpassingen niet volledig CO2 neutraal is te krijgen. Het stadhuis kan in zijn huidige vorm maximaal het energie prestatie label C of D behalen. Bij de aanpassing van de huisvesting zetten we, naast het vormgeven van onze nieuwe plek in de samenleving en ondersteuning van Het Nieuwe Werken, maximaal in op duurzaamheid. De nieuwe huisvesting kenmerkt zich door duurzaamheid in materialen en energieverbruik. Hiermee realiseren we onze doelstelling voor een CO2 neutraal gemeentehuis. Daarnaast passen we de visie op de circulaire economie toe bij de aanpassing van het stadhuis. In deze visie blijven producten en grondstoffen eigendom van producenten. Aangezien deze na verloop van tijd – bijvoorbeeld 20 jaar – de producten weer terugkrijgen, zullen zij deze duurzamer produceren. Gebruikers nemen prestaties af in plaats van producten; de eindgebruiker betaalt voor gebruiksuren van bijvoorbeeld licht, meubilair en tapijt, in plaats van voor het eigendom. Dit bevordert niet alleen duurzaamheid, maar levert voor de gebruiker ook kostenbesparing op. Voorstel transformatie Wij stellen voor om het bestaande stadhuis te transformeren tot een Huis van de Stad, waar de samenwerking met inwoners en partners binnen de participatiesamenleving invulling krijgt, dat voorziet in een optimale werkomgeving volgens Het Nieuwe Werken en dat de hoogste energetische kwaliteit realiseert tegen lagere exploitatie kosten. Een gebouw dat toegankelijkheid, transparantie en innovatie uitstraalt. Om inzicht te krijgen in de mogelijkheden hebben we opdracht gegeven aan - 16 -


architectenbureau RAU om een eerste verkennende studie te maken van het stadhuis en de transformatie hiervan. De uitgangspunten bij de verkenning zijn:   

Uitstraling en functionaliteit van het Huis van de Stad binnen de participatiesamenleving Aanpassing van het stadhuis voor Het Nieuwe Werken Verbetering van de energetische kwaliteiten van het gebouw (verduurzaming)

Architectenbureau RAU heeft enkele gemeentehuizen, waaronder Zeist en Brummen, getransformeerd, gebaseerd op de filosofie van circulair bouwen en verbouwen. Dit levert een duurzaam stadhuis op en heeft een gunstig effect op de hoogte van de bouwen investeringskosten. Het stadhuis kan met minder vierkante meters geschikt gemaakt worden voor Het Nieuwe Werken. Uitgaande van een aantal van 150 medewerkers en een bezetting van 75% worden er 113 werkplekken gecreëerd in open en flexibele ruimten. De flexibiliteit van het stadhuis maakt het mogelijk om groei en krimp scenario’s op te vangen. Dat kan snel en zonder noodzakelijke en kostbare verbouwingen. Een open en flexibele inrichting, met specifieke werkplekken ondersteunt Het Nieuwe Werken en straalt openheid en toegankelijkheid uit. Ook maakt de flexibele inrichting het mogelijk om invulling te geven aan het gastheermodel van onze samenwerkingsverbanden (OddV en samenwerking bedrijfsvoering Bunschoten, Leusden en Putten). Architectenbureau RAU heeft onderzocht welke maatregelen er nodig zijn om energielabel A te behalen. De bouwkundige staat van het stadhuis maakt het mogelijk om de verbouwing met hergebruik van materialen te realiseren. Vervanging van de gevel, isoleren van daken en vloeren, vervanging van de installaties en plaatsen van zonnepanelen op het dak realiseren een energielabel A. De rapportage eerste verkenning transformatie stadhuis Nijkerk van architectenbureau Rau is als bijlage bijgevoegd. Financiële uitgangspunten De financiële kaders zijn helder. Het realiseren van de bezuinigingen is slechts ten dele beïnvloedbaar. Samenwerking is niet afdwingbaar. Dat geldt ook voor de zelfredzaamheid en het terugnemen van het eigenaarschap door de samenleving. Daarmee kan niet op voorhand een stijging van de tarieven worden uitgesloten. Om die reden is in paragraaf 3.7 een risicoparagraaf opgenomen.

- 17 -


2.3 Visualisatie en kernwaarden De beschreven uitgangspunten voor de visie zijn gevisualiseerd in onderstaande figuur:

De missie en de uitgangspunten kunnen worden vertaald naar de volgende kernwaarden die van belang zijn voor de nieuwe organisatie:     

Faciliterend Verbindend Regisserend Resultaatgericht Aanpassingsgericht

Deze kernwaarden zijn een belangrijk onderdeel van de nieuwe cultuur. De wijze waarop de accentverschuiving van de huidige kernwaarden naar de nieuwe kernwaarden wordt gestimuleerd en ondersteund is nader uitgewerkt in hoofdstuk 6 (organisatiecultuur).

2.4 Scenario’s voor vertaling organisatieontwikkeling

uitgangspunten

naar

een

visie

op

de

De bovengenoemde uitgangspunten bieden nog voldoende speelruimte om tot verschillende visies op de rol van de gemeente te komen. Met andere woorden de uitgangspunten bieden nog keuzeruimte, ook al bieden de uitgangspunten een helder kader. Om deze speelruimte voor wat betreft de rol van de gemeente voelbaar en inzichtelijk te maken, zijn in het volgende hoofdstuk twee scenario’s uitgewerkt die beide in grote mate voldoen aan de in dit hoofdstuk geschetste uitgangspunten. Pas als er op basis van de scenario’s een keuze is gemaakt, is de rol van de gemeente helder en kunnen de uitgangspunten worden vertaald naar de belangrijkste onderdelen voor de organisatieontwikkeling, zoals het gewenste samenwerkingsmodel, de investeringsagenda, de organisatiecultuur en -structuur en de besturings- en managementfilosofie.

- 18 -


- 19 -


3 Scenario’s gemeentelijke rol: loslaten of toelaten 3.1 Inleiding De uitgangspunten uit hoofdstuk 2 zijn niet sluitend. Er is ruimte voor verschillende visies op de rol van de gemeente in de samenleving. Onderstaand zijn twee verschillende visies op de rol van de gemeente in de samenleving uitgewerkt in twee scenario’s. Na de beschrijving van de scenario’s worden de scenario’s geanalyseerd en gewogen op een aantal relevante criteria. Op basis van de uitkomst van de analyse komen we tot een voorkeursscenario. Dit voorkeursscenario is uitgewerkt in de hoofdstukken 6 t/m 8. Hoofdstuk 9 beschrijft de implementatie van het voorkeursscenario. In principe voldoen beide scenario’s aan de uitgangspunten.

3.2 Beschrijving van de scenario’s Scenario 1 – Maximaal eigenaarschap samenleving (loslaten) Dit scenario legt het eigenaarschap rondom maatschappelijke opgaven zoveel mogelijk terug bij markt en samenleving. De gemeente laat zoveel mogelijk los, waarbij de samenleving en de markt betrokkenheid en effectiviteit inbrengen en de gemeente een zorgplicht heeft om het algemeen belang (insluiting, rechtvaardige behandeling, draagvlak) te bewaken. Wettelijk aan de gemeente opgedragen taken vormen het vertrekpunt voor dit economisch optimale scenario. Bovenwettelijke taken worden losgelaten. De wezensvraag is: hoe richten we de gemeentelijke taken vanuit een blanco situatie zo minimaal mogelijk in, uitgaande van een groot en onmiddellijk vertrouwen in de participatiesamenleving?

1. Maximaal eigenaarschap samenleving Wettelijke taken Sturen op afstand Loslaten

Keuze voor dit scenario leidt tot een in verregaande mate afgeslankte kernorganisatie, die als belangrijkste taak heeft regievoering en contractmanagement van op afstand geplaatste wettelijke taken. In de organisatie zijn veel minder inhoudelijke specialismen aanwezig. Inbreng in strategische samenwerkingsverbanden is hoofdzakelijk bestuurlijk. Scenario 2 – Maximaal partnerschap (toelaten) Dit scenario zet zoveel mogelijk in op samen doen. Hierbij gaan we uit van de bestaande situatie en is er niet zozeer sprake van loslaten als wel van toelaten van andere partners. Naarmate de samenleving en de markt beter in staat blijken de huidige taken op te pakken, is de gemeente gelegitimeerd om zich verder terug te trekken.

2. Maximaal partnerschap Ook bovenwettelijke taken

Hier past geen kerntakendebat over wat bovenwettelijke taken zijn. De maatschappelijke opgave is leidend en de gemeente bepaalt per opgave haar rol. Bij bovenwettelijke taken stelt de gemeente zich meer op als mede-eigenaar of als investeerder en niet meer als subsidieverlener. Welke bovenwettelijke taken in stand blijven, blijft een politieke afweging.

Sturen in interactie Toelaten

Keuze voor dit scenario leidt tot een afgeslankte organisatie die maatschappelijke opgaven oppakt via participatie in lokale en regionale netwerken. Bijdragen aan het netwerk kunnen liggen in (het creëren van) beleids- en regelruimte, financiële middelen, verbinding tot stand brengen, procesmanagement en regievoering en kennis. Deze sturingsinstrumenten zijn in de nieuwe organisatie flexibel georganiseerd, zodat ingespeeld kan worden op maatschappelijke dynamiek. - 20 -


3.3 Werkwijze Afwegingskader taken De scenario’s zijn vervolgens geoperationaliseerd met behulp van het afwegingskader “zelf doen”, “samen doen”, “uitbesteden” en “schrappen”.

Mogelijkheid voor taak

Toelichting

Zelf doen

zelf (blijven) uitvoeren van de huidige c.q. te verwachten taak, maar binnen de veranderende rol van de participatiesamenleving

Uitbesteden

uitbesteden aan of inhuren bij een marktpartij

Samenwerken

gelijkwaardige samenwerking met gemeenten en/of andere partijen uit (semi)publiek domein schrappen van de taak, voor zover niet wettelijk verplicht

Schrappen

Door voor elk van de twee scenario’s na te gaan welke taken we in dat scenario zelf blijven doen, welke taken kunnen worden uitbesteed, welke in samenwerking kunnen worden gedaan (waar dat nu nog niet gebeurt) en welke taken kunnen worden geschrapt, ontstond een eerste beeld van de verschillen tussen de scenario’s. Voor elk scenario is dus op basis van het afwegingskader concreet gemaakt wat er met de huidige taken (en bijbehorende formatie) gebeurt. In de tweede stap is elk scenario vervolgens gescoord op de criteria kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten. Kwaliteit De betekenis van de scenario’s op het thema kwaliteit is in beeld gebracht vanuit het perspectief van stakeholders. Op basis van ervaring hebben we een inschatting gemaakt van de mogelijke gevolgen, ten opzichte van de situatie van onze manier van werken anno 2014. We hebben de volgende onderdelen in de analyse voor het criterium kwaliteit betrokken: Samenleving: Partners: Bestuur: Medewerkers:

kwaliteit van dienstverlening, draagvlak en legitimiteit betrouwbaarheid en continuïteit sturingsmogelijkheden, couleur locale ontwikkelingsmogelijkheden en zingeving

De consequenties van beide scenario’s zijn voor alle stakeholders significant. Inwoners, bedrijven en instellingen worden in scenario 1 op indringende wijze geconfronteerd met een andere overheid. Bestaande werkwijzen en afspraken worden gerationaliseerd en zo nodig resoluut stopgezet. Scenario 2 biedt meer ruimte voor gewenning en aanpassing. Wij achten het risico op het verdwijnen van voorzieningen reëel, indien de gemeente stevig ‘op de handen gaat zitten’ (scenario 1). De afstand tussen samenleving en politiek bestuur zal mogelijk verder toenemen. Bestuurders zullen in beide scenario’s merken dat ze minder makkelijk ‘aan de touwtjes kunnen trekken’. Hun sturingsmogelijkheden worden zakelijker en afstandelijker (scenario 1) en afhankelijker van ketenpartners (scenario 2). Het acteren op lokaal maatwerk wordt hoe dan ook lastiger; immers, maatwerkafspraken doen de efficiency van samenwerking afnemen. Medewerkers krijgen te maken met een nieuwe werkomgeving. De verandering in scenario 1 ten opzichte van de huidige situatie is het grootst, zowel qua personeelsreductie als qua werkwijze. Elk scenario zal verschillende doelgroepen op de arbeidsmarkt aanspreken. Overigens bieden beide scenario’s ruimte om invulling te geven aan goed werkgeverschap. - 21 -


Kwetsbaarheid De kwetsbaarheid van de gemeente hebben we in beeld gebracht aan de hand van vier thema’s die te scoren zijn aan de hand van generieke of lokale normen. Het gaat om de volgende thema’s: Bestuurskracht:

De vraag bij bestuurskracht is in hoeverre de gemeente in staat is om haar verantwoordelijkheden te definiëren, in te schatten welke partners bij de diverse oplossingsrichtingen noodzakelijk zijn en met die partners ook tot een goede aanpak van de maatschappelijke opgaven te komen.

Begroting:

In hoeverre is er sprake van een sluitende begroting per 1 januari 2017, conform de uitgangspunten van het coalitieakkoord?

Weerstandsvermogen:

Hoe ontwikkelt zich het weerstandsvermogen van de gemeente Nijkerk ten opzichte van de door de raad vastgesteld norm (ratio van 0,8)?

Formatie:

In welke mate is de nieuwe formatie berekend op de uit te voeren taken?

De ontwikkeling van de bestuurskracht beoordelen wij in beide scenario’s als positief. Ook al verschilt de aanvliegroute, in beide gevallen stemt de gemeente de aanpak van voorliggende maatschappelijke opgaven af op de organisatorische capaciteit van de eigen organisatie en samenwerkingsverbanden. Beide scenario’s scoren ook positief op het onderdeel begroting, zij het dat in scenario 2 een jaar langer nodig is. Conform opdracht uit het coalitieakkoord resulteert scenario 1 in een sluitende begroting per 1 januari 2017. Scenario 2 heeft een sluitende begroting per 1 januari 2018. Qua bezuinigingspotentieel heeft scenario 1 daarbij meer ruimte dan scenario 2. Beide scenario’s scoren negatief wat betreft de gevolgen voor het weerstandsvermogen. In beide gevallen komt de weerstandsratio ver beneden de door de raad vastgestelde norm van 0,8. Wat betreft formatie blijkt uit de benchmark van Berenschot dat de gemeentelijke organisatie anno 2013 ongeveer op het gemiddelde zit van gemeenten in dezelfde grootteklasse. Ongeveer een kwart van de gemeenten in die klasse hebben een slankere formatie, hetgeen suggereert dat er, in elk geval cijfermatig, nog ruimte is voor personele reductie. Met de formatiereductie die in beide scenario’s wordt voorzien, komt de gemeente Nijkerk in respectievelijk de top 5% en top 10% van slankste gemeentelijke organisaties van Nederland in de grootteklasse 30.000 – 50.000 inwoners. Op papier dus haalbaar, in de praktijk zal de transformatie evenwel in elk geval tijdelijk grote gevolgen hebben voor robuustheid c.q. kwetsbaarheid en daarmee gevolgen hebben voor het bestuurlijk ambitieniveau. Een dergelijke reductie heeft gevolgen voor de match met de bestuurlijke ambities. Als deze niet in gelijke pas in omvang afnemen is het risico op een lagere kwaliteit in bestuursondersteuning en uitval in de ambtelijke organisatie reëel. Datzelfde geldt voor een toenemend beroep op externe inhuur voor het opvangen van piekbelasting of vervangingsvragen in geval van ziekte, met name bij meer specialistische functies. Overigens is het (mogelijk dempende) effect van de andere manier van werken in beide scenario’s op deze risico’s lastig in te schatten. Kosten Naast het aanpassen van de organisatie aan de participatiesamenleving is sprake van een taakstellende financiële doelstelling. Op basis van een groslijst van bezuinigingsvoorstellen zijn de twee scenario’s gevuld en vervolgens doorgerekend op formatieve en financiële consequenties. Daarnaast zijn de frictiekosten en benodigde additionele investeringen in kaart gebracht.

- 22 -


Intern is een toets op de bezuinigingsvoorstellen uitgevoerd door medewerkers bedrijfsvoering die niet bij de totstandkoming betrokken zijn geweest. Deze toets is eveneens extern uitgevoerd door adviesbureau BMC (zie bijlage). Om risico’s te beperken, is naar aanleiding van beide toetsen het oorspronkelijk geraamde bezuinigingspotentieel van beide scenario’s met circa 10% naar beneden bijgesteld.

3.4 De scenario’s gewogen Voor elk van de scenario’s zijn door middel van een analyse op hoofdlijnen de consequenties voor de criteria kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten in beeld gebracht. Dat levert het volgende samenvattende beeld op:

Criterium

Scenario 1

Scenario 2

Groot en onmiddellijk beroep op zelfredzaamheid. Duidelijk. Door sturing op afstand risico op uitsluiting en vervreemding.

Geleidelijker overgang naar aanpassing aan participatiesamenleving. Vager. Door partnerschap beperkt risico op uitsluiting en vervreemding.

Partners a betrouwbaarheid

Verzakelijking relatiebeheer

Versobering relatiebeheer

b continuïteit

Lopende afspraken onder druk

Lopende afspraken deels onder druk

Bestuur a sturingsmogelijkheden

Zakelijke sturing op afstand Beperkte ruimte voor couleur locale als gevolg van eigenaarschap samenleving

Netwerksturing met sterke onderlinge afhankelijkheid Couleur locale komt tot stand in interactie met ketenpartners en samenleving

Beperkte variatie in functies. Homogene werkomgeving.

Meer variatie in functies. Meer hybride werkomgeving

Accent op doelbereiking

Accent op doelbereiking

KWALITEIT Samenleving a dienstverlening b legitimiteit

b sturing op couleur locale

Medewerkers a ontwikkelingsmogelijkheden

b zingeving

bedrijfsmatige

collectieve

KWETSBAARHEID Bestuurskracht Begroting Weerstandsvermogen Formatie

Organiserend vermogen afgestemd op opgaven Sluitend per 1-1-2017 < norm Top 5% slankste gemeenten

Organiserend vermogen afgestemd op opgaven Sluitend per 1-1-2018 < norm Top 10% slankste gemeenten

€ 3.500.000 - € 5.500.000 € 15.000.000 - € 18.000.000 € 1.322.000

€ 2.500.000 - € 4.000.000 € 8.000.000 - € 12.000.000 € 1.322.000

KOSTEN (absolute getallen) Besparingspotentieel Frictiekosten Investeringsagenda

- 23 -


Scenario 1 heeft voldoende besparingspotentieel om per 1-1-2017 tot een sluitende begroting te komen. Scenario 2 levert per 1-1-2018 een sluitende begroting op. Qua budgettair effect heeft scenario 1 het voordeel boven scenario 2 dat een hoger bedrag aan besparingspotentieel aanwezig is dat zou kunnen worden benut voor het opvangen van financiële tegenvallers. Dat (theoretische) voordeel verdampt evenwel volledig als we de frictiekosten van de voorgestelde maatregelen in ogenschouw nemen. De onderkant van de berekende kosten ligt in scenario 1 bijna twee keer zo hoog als in scenario 2. Zoals eerder aangegeven, leiden de frictiekosten in beide scenario’s tot een volledig onderuit gaan van het weerstandsvermogen.

3.5 Toevoeging van scenario 2b na eerste analyse Op basis van een voorlopige kosten-baten analyse is een scenario 2b toegevoegd. Inhoudelijk is dit scenario gelijk aan scenario 2. Verschil is dat er meer tijd wordt uitgetrokken voor de uitvoering. Hierdoor kunnen met name de frictiekosten aanzienlijk worden verlaagd. Een meer organisch proces heeft tot gevolg dat kan worden voldaan aan de norm voor de weerstandsratio van 0,8. Het tempo van verandering bepaalt in belangrijke mate de hoogte van de reorganisatiekosten. In het toegevoegde scenario 2b worden de frictiekosten geraamd op € 3,5 miljoen. Dat is € 6,5 miljoen lager dan het midden van de bandbreedte in scenario 2. Met een langere doorlooptijd van de organisatieontwikkeling voldoen we niet aan één van de randvoorwaarden uit de bestuursopdracht: een structurele bezuiniging van € 2 miljoen vanaf 1 januari 2017. Daarmee komen we in het kader van financieel toezicht in het vizier van de provincie. Uit afstemming met de provincie blijkt dat we met de volgende strategie onder het reguliere, repressieve toezicht blijven. In eerste instantie zal de begroting voor 2016 bepalen of sprake zal zijn van aanscherping van het toezicht. Indien de begroting 2016 sluitend is, ontstaat ruimte in de tijd om invulling te geven aan het toegevoegde scenario 2b, inclusief de substantieel lagere frictiekosten die in het kader van de reorganisatie ontstaan. We komen dan niet onder preventief toezicht, waarbij we voor onze begroting en begrotingswijzigingen de goedkeuring van de provincie nodig hebben. De ontwikkelstrategie is in combinatie met het integraal dekkingsplan gericht op het presenteren van een sluitende begroting 2016.

3.6 Voorkeursscenario Op basis van de volgende argumenten opteren wij voor het toegevoegde scenario 2b: Scenario 2 sluit inhoudelijk het beste aan bij verandervisie Beide scenario’s geven vanuit een verschillend vertrekpunt op eigen wijze invulling aan overheidsparticipatie. Scenario 2 sluit beter aan bij de door ons geformuleerde missie. De onzekerheid over mate en tempo van ontwikkeling van de participatiesamenleving zijn daarin van belang evenals de opvatting over de rol van de gemeente. Gecontroleerd loslaten past daarbij, zodat geen extra schade ontstaat aan de opgebouwde kwaliteit van leven in Nijkerk en de kwaliteit van dienstverlening van de gemeentelijke organisatie, bovenop de ‘dip’ die zich tijdens een periode van reorganisatie altijd voordoet.

- 24 -


De kosten van scenario 1 en 2 zijn onevenredig hoog De geprognosticeerde frictiekosten in scenario 1 en 2 staan in geen verhouding tot de te realiseren besparing. Uit een doorrekening blijkt dat de kosten zeer substantieel kunnen worden verlaagd door meer tijd te nemen voor de implementatie. Scenario 2b biedt meeste garantie op duurzaam resultaat Uit een studie naar de aanpak van bezuinigingsoperaties binnen de lokale overheid van de Universiteit Twente blijkt dat duurzame resultaten worden bereikt door een combinatie van snel te realiseren maatregelen en het hanteren van een lange termijn strategie, gericht op continue verbetering. Hierbij wordt het functioneren van processen, medewerkers, diensten en de organisatie voortdurend onder de loep genomen in interactie met de diverse stakeholders. Deze strategie staat tegenover de formatiestrategie (korte termijn reductie van personeelsleden) en de herontwerp strategie (lange termijn om taken en processen te verminderen). Optreden van budgettaire effecten heeft tijd nodig Evaluaties van gerealiseerde kostenbesparingen laten zien dat kostenbesparingen door samenwerking en uitbesteding, mits strak aangestuurd vanuit heldere doelstellingen, mogelijk zijn. De kostenbesparingen doen zich evenwel eerst voor vanaf het derde jaar van samenwerking. De budgettaire effecten van de participatiesamenleving zijn moeilijk te kwantificeren, omdat hier in Nederland nog geen ervaring mee is opgedaan.

3.7 Beheersing van risico’s De voorliggende reorganisatie gaat gepaard met een aantal wezenlijke onzekerheden die het verloop en het resultaat kunnen beïnvloeden. We benoemen de belangrijkste onzekerheden c.q. risico’s en onze maatregelen om deze beheersbaar te maken. Onzekerheid over tempo en mate van participatie Onze ontwikkelstrategie is gevormd rondom deze onzekerheid. Door onze strategie bouwen we flexibiliteit in om adequaat op de ontwikkeling van de participatiesamenleving in te kunnen spelen. Aanvullend is bestuurlijke rolvastheid van belang: vanuit kostenoogpunt is “op de handen zitten” vaker noodzakelijk, vanzelfsprekend voor zover fundamentele rechten en behoeften, zoals veiligheid, de integriteit van de persoon en een waardig bestaan, niet in gevaar zijn. Onzekerheid over omvang financiële effecten maatregelen De financiële en budgettaire effecten van de voorgestelde maatregelen zijn doorgerekend op basis van kengetallen, benchmarkgegevens en ervaringscijfers. Indien de kostenbesparingen van alle maatregelen aan de onderkant van de gehanteerde bandbreedtes uitvallen, vervalt de ruimte voor het opvangen van tegenvallers. Door te werken met bandbreedtes hebben we dit risico hanteerbaar gemaakt. Door strakke monitoring van het effect van onze maatregelen, in lijn met de financiële strategie om te komen tot een sluitende begroting 2016, kunnen we zo nodig tijdig bijsturen. Onzekerheid over totstandkoming regionale samenwerking De gemeentelijke samenwerking op (een deel van) de bedrijfsvoeringstaken is één van de majeure ontwikkelingen in de reorganisatie. We staan aan het begin van de mogelijke samenwerking met Bunschoten, Leusden en Putten op dit vlak. Het tempo waarop de samenwerking tot stand komt, wordt door de vier partners bepaald. Voor het veranderplan hebben we qua besparingspotentieel gerekend met een middenvariant van elders in het land gerealiseerde besparingen. Uit de businesscase moet blijken welke kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd. Op voorhand kunnen we stellen dat er voor het realiseren van kostenbesparingen een goede balans moet worden gevonden tussen enerzijds wensen voor het leveren van maatwerk en daarbij behorende kosten en anderzijds standaardisering. - 25 -


Onzekerheid over totstandkoming uitbesteding aan de markt De taken die wij aan de markt willen overdragen, bevinden zich hoofdzakelijk op het terrein van ontwikkeling en het beheer van de fysieke ruimte. Door de financiële en vastgoedcrisis zijn marktomstandigheden in deze sectoren lastig. Onzeker is onder welke voorwaarden de markt op moment bereid is taken van Nijkerk over te nemen. Aangezien, met name in het beheer van openbare ruimte, al veel is uitbesteed, zijn we uitgegaan van een relatief defensieve opbrengst.

de de dit de

Onzekerheid over ontwikkeling inkomsten De ontwikkeling van het Gemeentefonds en de inkomsten uit lokale belastingen en heffingen is gezien de macro-economische situatie onzeker. De beheersing van dit risico is onderdeel van onze reguliere meerjarenbegroting. Onzekerheid over effect op reguliere werkzaamheden Een ingrijpende reorganisatie als deze heeft ontegenzeggelijk gevolgen voor de reguliere werkzaamheden en voor de hoogte van het ziekteverzuim. Bij de berekening van de frictiekosten en het implementatieplan is rekening gehouden met de inzet van extra externe inhuur om verlies aan productiecapaciteit op te vangen. Bij het collegeprogramma doen wij voorts voorstellen op welke manier, gelet op de reorganisatie, de bestuurlijke ambities gerealiseerd kunnen worden. Onzekerheid over personeelsmobiliteit en kosten verloop De realisering van de nieuwe organisatie en de daarmee gepaard gaande kosten zijn gebaseerd op natuurlijk verloop en uitstroom. De frictiekosten zijn tot op medewerkersniveau in kaart gebracht. Bij de uitwerking van het sociaal akkoord en mobiliteitsplan worden voorstellen gedaan voor sturing op uitstroom en behoud van kwaliteit. Onzeker is hoe het verloop uiteindelijk zal zijn en met name wat de gevolgen zijn voor de match tussen beschikbare capaciteit en kwaliteit en de vraag aan capaciteit en kwaliteit van dat moment. Onzekerheid over digitalisering Digitalisering is in vele vormen een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van de verandering die we voorstaan. Digitalisering en kanaalsturing veranderen een belangrijk deel van onze dienstverlening. Het is nog onzeker in welke mate onze klanten gebruik gaan maken van de digitale kanalen. Voor effectieve gemeentelijke samenwerking op bedrijfsvoering is standaardisatie en harmonisatie van ICT systemen noodzakelijk. Die kosten vallen in de praktijk vaak hoger uit dan vooraf geraamd. We managen dit risico door middel van een gefaseerde aanpak, waarbij we een verantwoord tempo hanteren en een strakke sturing op de kosten. Voorts vormt een adequate ICTinrichting een randvoorwaarde om Het Nieuwe Werken mogelijk te maken. Eenduidige sturing vanuit de Gemeente De participatiesamenleving vraagt om inwoners die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leven en voor elkaar. Het benutten van de eigen kracht is hierbij het adagium. De komende jaren zal een fundamentele cultuurverandering in de maatschappij plaatsvinden. De gemeente als meest nabije overheid krijgt bij deze cultuurverandering een bepalende rol. Bestuur en ambtenaren worden geconfronteerd met de opgave om de eigen rol fundamenteel anders in te vullen. Daar waar sinds jaar en dag van gemeentewege sprake was van een leidende en hulpverlenende rol wordt naar de toekomst een faciliterende en regisserende rol verlangd. Een rol, waarin bestuur en ambtenaren initiatieven entameren en stimuleren, kennis toevoegen en regie voeren, maar ook een rol, waarin bestuur en ambtenaren loslaten en maximaal verantwoordelijkheid bij de samenleving laten. Deze nieuwe rol wordt niet gereguleerd door richtlijnen en regelgeving, maar vereist maatwerk. Dit betekent voor de gemeente Nijkerk zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau een fundamentele cultuurverandering. Al doende zal geleerd, geëvalueerd en bijgesteld moeten worden. Voor het slagen van de organisatieverandering is een van de belangrijkste randvoorwaarden scheppende kaders dat gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie werken vanuit dezelfde kernwaarden.

- 26 -


4 Regionale samenwerking op nieuwe leest 4.1 Inleiding De gemeente Nijkerk kent één van de hoogste samenwerkingsdichtheden van alle Nederlandse gemeenten. Dit is niet zo vreemd als bedacht wordt dat Nijkerk op het snijvlak van drie regio’s ligt. Voor de belangrijkste taken in het sociale, fysieke en veiligheidsdomein ziet de samenwerking er als volgt uit:

Barneveld Ede Scherpenzeel Elburg Ermelo Harderwijk Nunspeet Putten Wageningen Epe Oldebroek Amersfoort Apeldoorn Bunschoten Soest Doesburg Zwolle Dronten Leusden Renkum

De congruentie in samenwerkingsverbanden is zeer beperkt. Gezien de geografische ligging is dat niet verwonderlijk. Bestuurlijke grenzen en de oriëntatie van bewoners en bedrijven verschilt per domein. Toch is vanuit financieel perspectief rationalisatie en reductie van het aantal en de inzet in regionale samenwerkingsverbanden te overwegen. Meer congruentie in de regionale samenwerking – zoals wordt bepleit door het Ministerie van BZK – zou tot verbetering van efficiency en effectiviteit kunnen leiden.

4.2 Wettelijke taken De gemeente Nijkerk voert een aantal wettelijke taken, vrijwillig of verplicht, in regionaal verband uit. De stand van zaken in de belangrijkste samenwerkingsverbanden is als volgt: Omgevingsdienst de Vallei (OddV) De OddV is de uitvoerende instantie voor bouwen milieutaken van de gemeenten Barneveld, Ede, Nijkerk, Scherpenzeel en Wageningen. Het betreft de vergunningverlenings- en toezichttaken op het gebied van bouwen en milieu (Wabo-taken). De OddV telt circa honderd medewerkers afkomstig van de vijf gemeenten, waaronder 19 medewerkers van de gemeente Nijkerk. www.regioatlas.nl Naast borging van kwaliteit en kwetsbaarheid heeft het onderbrengen van Wabo-taken bij de OddV ook een financiële doelstelling. Vanaf 2014 moet de inzet via de OddV resulteren in een besparing van 2,5 % per jaar op de kosten van de overgedragen taken voor een periode van 5 jaren (waarvan 2,5 % binnen de OddV wordt benut voor organisatieontwikkeling). - 27 -


Gemeenschappelijk Belastingkantoor Lococensus Tricijn (GBLT) Sinds 2013 is de heffing en de invordering van de gemeentelijke belastingen ondergebracht bij GBLT (een samenwerkingsverband van acht waterschappen en de gemeenten Dronten, Leusden, Nijkerk en Zwolle). GBLT geeft tevens uitvoering aan de Wet WOZ. GBLT heeft plannen gepresenteerd om verder door te ontwikkelen met het oog op verbetering van de dienstverlening en verlaging van de kosten. Veiligheids- en gezondheidsregio (VGGM) Wettelijk bepaald samenwerkingsverband. Uitgangspunt is dat vanaf 2016 wordt inverdiend door het nieuwe personeel- en materieelplan en/of doordat de financiering buiten de gemeenten om gaat lopen en we relatief minder gekort worden op de algemene uitkering. Passend Onderwijs Noord-Veluwe Wettelijk bepaald samenwerkingsverband. Samenwerking per 1 augustus 2014 gestart. Sociale Werkvoorzieningbedrijf Noord-Veluwe De gemeente Nijkerk is aandeelhouder in het regionale Sociale Werkvoorzieningbedrijf Inclusief Groep NV, actief in de regio Noord Veluwe. Medio 2014 werken daar circa 90 inwoners uit de gemeente Nijkerk met een Wsw-indicatie. Het contract met de Inclusief Groep NV loopt tot eind 2016, maar de invoering van de Participatiewet maakt opzegging desgewenst mogelijk. Op basis van een scenariostudie wordt gezamenlijke besluitvorming door de aandeelhouders voorbereid. Regionaal werkbedrijf Amersfoort De arbeidsmarktregio Amersfoort omvat het gebied van de gemeenten Amersfoort, Baarn, Bunschoten-Spakenburg, Leusden, Nijkerk, Soest en Woudenberg. Bijna vijftig procent van de werkgelegenheid in deze regio bevindt zich binnen de gemeentegrenzen van Amersfoort, dertien procent binnen die van Nijkerk. De voorbereiding van de vormgeving van de samenwerking in het kader van de Participatiewet vordert. Besluitvorming vindt tweede helft 2014 plaats. Jeugdzorg FoodValley De Jeugdzorg wordt per 1 januari 2015 gedecentraliseerd naar gemeenten. Voor een aantal deeltaken binnen het brede pakket jeugdzorg geldt dat dit niet op gemeentelijk niveau uitgevoerd kan worden. Nijkerk heeft zich aangesloten bij Regio FoodValley. De voorbereiding van de samenwerking is in een vergevorderd stadium. Conclusie regionale samenwerking wettelijke taken Ten aanzien van de uitvoering van wettelijke taken in regionaal verband worden separate afspraken gemaakt om deze zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen doen. In het merendeel van de beschreven gevallen zijn gemeenschappelijke regelingen opgezet. Soms zijn regionale verbanden van bovenaf opgelegd. Gezien de aanloopinvesteringen achten wij het niet opportuun om de beschreven samenwerkingsverbanden op te zeggen. Deze investeringen gaan in het geval van OddV, GBLT en VGGM vanaf ca. 2015 renderen. Op basis van monitoring van het maatschappelijk en financieel rendement van deze verbanden bezien wij periodiek wat de beste verhouding is tussen lokale en regionale organisatie en welke regionale samenwerking daarbij het beste past. Bevorderen van de congruentie tussen de regio’s voor Passend Onderwijs en Jeugdzorg is in de toekomst te overwegen. Ten aanzien van de samenwerking die verband houdt met de Participatiewet maken wij een aparte afweging.

- 28 -


4.3 Strategische samenwerking De gemeente Nijkerk trekt uit strategische overwegingen op met gemeenten ‘in de regio’. De twee belangrijkste samenwerkingsverbanden zijn Regio FoodValley en Regio Amersfoort. Regio FoodValley Regio FoodValley is een samenwerkingsverband tussen acht gemeenten (Barneveld, Ede, Nijkerk, Rhenen, Renswoude, Scherpenzeel, Veenendaal en Wageningen). Dit samenwerkingsverband is opgericht om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van FoodValley tot een Europese topregio. De Regio werkt samen met het bedrijfsleven (stichting FoodValley) en de kennisinstellingen, vertegenwoordigd door Wageningen University en Research Centre. Nijkerk heeft meer dan 3000 arbeidsplaatsen in de voedsel- en voederindustrie. Regio FoodValley Accent

Ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer, economie van het buitengebied

Centrumgemeente

Ede

Invloed

Door middel van één van Nederlandse topsectoren

Belang

Regiocontract, wervingskracht topsector, (incidentele) financiële middelen (omvangrijk)

Barrières

Financieel (uittredingskosten), partnerschap

Uittreding uit Regio FoodValley betekent mogelijk een teruggang naar de situatie van 5 jaar geleden, waar Nijkerk nauwelijks profiteerde van bijdragen van hogere overheden. De provincie Gelderland maakt afspraken over ruimtelijk-economische ontwikkelingen via regionale contracten. Een beroep op provinciale financiële bijdragen door een individuele gemeente heeft minder kans van slagen. Invloed op beleid van hogere overheden zal afnemen (zoals planologische ruimte voor ontwikkelingen, infrastructurele projecten). Met het oog op aanstaande veranderingen in de Omgevingswet is het in ons belang om aan tafel te blijven. Voor enkele taken (bijvoorbeeld verslaafdenopvang) blijft Ede aangewezen als centrumgemeente. Bij uittreden uit de regio zullen we daarop minder invloed hebben. Er is sprake van desinvesteringen, omdat afgelopen jaren veel is geïnvesteerd in het opbouwen van een relatienetwerk met andere FoodValley-gemeenten, bedrijfsleven en ketenpartners in het Sociaal Domein. De betrouwbaarheid van Nijkerk als samenwerkingspartner neemt af, wat invloed zal hebben op de relatie met buurgemeenten. Kansen om kennis te delen, met name op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling buitengebied en elkaar te vertegenwoordigen, nemen af. Bij nieuwe projecten – bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid - kan Nijkerk niet meer in FoodValley aanhaken en zullen we op termijn duurder uit zijn als Nijkerk deze projecten toch zelf oppakt. Ten aanzien van promotie en acquisitie zal Nijkerk niet meer profiteren van de wervingskracht van het concept FoodValley.

- 29 -


Regio Amersfoort Regio Amersfoort Accent

Verkeer en vervoer, economie van de stad, wonen, arbeidsmarkt

Centrumgemeente

Amersfoort

Invloed

Door middel van G15 stad, onderdeel Randstad

Belang

Kennisdeling, financiële middelen (beperkt)

Barrières

Partnerschap

De belangrijkste barrière voor uittreding uit Regio Amersfoort komt voort uit de functionele relaties met de centrumstad Amersfoort. Op het terrein van economie en arbeidsmarkt en wonen zijn bewoners en bedrijven in belangrijke mate gericht op Amersfoort. De dienstverlening ten aanzien van arbeidsmarktzaken zal door werkgevers én werknemers minder worden gewaardeerd als deze overgaan naar FoodValley. Nijkerk en Amersfoort zijn op dit punt sterk verweven. Dit geldt ook voor woonruimteverdeling. Nijkerk zal minder invloed hebben op uitwerking van de Participatiewet in regionaal verband als overgestapt wordt van Amersfoort naar FoodValley (of regio Noord Veluwe). Voorbereiding van de samenwerking is vergevorderd. De invloed op beleid van hogere overheden vanuit gezamenlijke belangen met de regio Amersfoort neemt af. Voor enkele taken zal Amersfoort de centrumgemeente blijven, waar Nijkerk op aangewezen is (bijvoorbeeld beschermd wonen en maatschappelijke opvang). Invloed op de uitvoering hiervan vermindert als regionale samenwerking wordt beëindigd. Er zal sprake zijn van desinvesteringen, omdat afgelopen jaren veel is geïnvesteerd in het opbouwen van een relatienetwerk met andere gemeenten in regio Amersfoort en andere partners. De betrouwbaarheid van Nijkerk als samenwerkingspartner neemt af. Kennisdeling zal minder worden. In regio Amersfoort wordt relatief veel kennis opgehaald. De (incidentele) financiële consequenties van beëindiging van de samenwerking met Amersfoort zijn beperkt. Er zijn geen substantiële langlopende verplichtingen die leiden tot frictiekosten. Ook structureel blijft financieel nadeel beperkt, gezien de bijdragen die ontvangen zijn via de lijn van de provincie Utrecht. Conclusie regionale samenwerking strategische onderwerpen Gezien het verschil in functionele relaties (geen van beide regio’s verenigt alle maatschappelijke en ruimtelijk-economische systemen c.q. opgaven), de in het verleden opgedane ervaringen en opgebouwde relaties en de kosten voor eventuele uittreding is het niet opportuun om onze strategische samenwerking binnen één regio onder te brengen.

- 30 -


4.4 Decentralisaties en samenwerking in het sociale domein Onze regionale samenwerking die betrekking heeft op onderdelen van de decentralisaties in het sociaal domein zijn verspreid over drie regio’s. Uit oogpunt van effectiviteit en efficiency vragen de volgende samenhangende onderdelen specifieke aandacht. Samenhang passend onderwijs en jeugdzorg De regionale samenwerking in passend onderwijs in regio Noord Veluwe is wettelijk voorgeschreven. De samenwerking op het terrein van jeugdzorg in FoodValley verband is vrijwillig. De voorbereiding ervan is in een ver gevorderd stadium. Gelet op de inwerkingtreding van de nieuwe wet en het stadium van voorbereidende activiteiten achten wij een switch op dit moment niet opportuun. Bij de doorontwikkeling op dit terrein monitoren we scherp wat inhoudelijk, financieel en bestuurlijk het gunstigst is voor Nijkerk. Samenhang arbeidsmarktregio en Sociale Werkvoorziening Het verdient overweging om de hele keten van arbeidsmatige dagbesteding, beschut werken tot regulier werk vanuit één regio te bedienen. Vooralsnog zijn deze verdeeld over Regio Amersfoort en Regio Noord Veluwe. Eerder is een keuze gemaakt voor arbeidsmarktregio Amersfoort, gezien de natuurlijke verwevenheid met deze arbeidsmarkt. Onze belangrijkste partners op dit terrein, de bedrijven, zijn sterk verbonden met deze arbeidsmarktregio. Verder is de voorbereiding van de uitvoering van de Participatiewet in deze regio nagenoeg afgerond. Hetzelfde geldt voor de nieuwe afspraken rondom de Sociale Werkvoorziening in de regio Noord-Veluwe. Conclusie regionale samenwerking sociaal domein Voor het sociaal domein volgen we de ingezette lijn met betrekking tot regionale samenwerking. Op termijn sluiten we een heroverweging van de huidige samenwerkingsverbanden niet uit.

4.5 Samenwerking in de bedrijfsvoering De gemeenten Bunschoten, Leusden, Nijkerk en Putten voeren momenteel verkennende gesprekken over samenwerking op het vlak van de bedrijfsvoering. Hierdoor kan worden ingespeeld op de beperktere financiële middelen waar alle gemeenten mee te maken hebben.

4.6 Conclusies samenwerkingsmodel De overwegingen met betrekking tot het reduceren samenwerkingsverbanden zijn als volgt samen te vatten: Wettelijke taken OddV GBLT VGGM Passend Onderwijs NV SW Noord Veluwe Werkbedrijf Amersfoort Jeugdzorg FoodValley Strategische samenwerking FoodValley Regio Amersfoort

Verplicht X

Vrijwillig

van

deelneming

aan

regionale

X X

Moment voor heroverweging Nee, inverdieneffecten vanaf 2014 Nee, inverdieneffecten vanaf 2015 Nee, inverdieneffecten vanaf 2016 Nee, net opgestart Ja, besluitvorming Participatiewet Ja, besluitvorming Participatiewet

X

Nee, net opgestart, aanloopkosten

X X

Ja, eind 2015 afloop regiocontract Ja, inzet jaarlijks te bepalen

X X X

- 31 -


Regionale samenwerking is vanuit het oogpunt van kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid een gegeven en een bewuste keuze. Zo werken we aan onze bestuurskracht en kwaliteit van dienstverlening. Onze karakteristieke ligging maakt dat sociaal-culturele, economische en bestuurlijke systemen nooit congruent zullen zijn. Ons voorstel is om regionale samenwerking functioneel te blijven invullen met een samenwerking die het best aansluit bij de betreffende opgave. Een keuze voor of de Regio FoodValley of de Regio Amersfoort achten wij niet opportuun. De maatschappelijke, bestuurlijke en financiële nadelen wegen zwaarder dan te verwachten financiële voordelen. Voor de strategische samenwerking blijven we verbonden aan zowel Regio Amersfoort als Regio FoodValley. In plaats van sanering van samenwerking kiezen we voor verzakelijking. Het voortzetten van samenwerking is geen automatisme. Samenwerking die onvoldoende rendeert, maatschappelijk en/of financieel, wordt afgebouwd of stopgezet. Voor wat betreft wettelijke uitvoeringstaken hanteren we met ingang van 2016 een besparing van 10% op de verbonden partijen, tenzij er argumenten zijn waardoor dat niet mogelijk of gewenst is. Voor wat betreft strategische samenwerking hanteren we vanaf 2016 een taakstellende besparing door meer selectieve deelname aan regionale projecten en initiatieven en een verminderde eigen inbreng door een scherpere taakverdeling met de buurgemeenten. Tot slot zetten we in op samenwerking met een aantal gelijkgestemde gemeenten op het vlak van de bedrijfsvoering.

- 32 -


5 Investeringsagenda en dekkingsplan 5.1 Investeringsoverzicht Om te komen tot de nieuwe organisatie met de beoogde bezuinigingen zijn investeringen noodzakelijk. Hiervoor hebben we de volgende agenda opgesteld:

1. Plaatsing personeel Uitvoering implementatieplan 2. Interne organisatieontwikkeling Training en opleiding Procesoptimalisatie: -Bestuurlijke en managementsturing -LEAN ICT investeringen: -Het Nieuwe Werken -Digitalisering Huisvesting 3. Externe organisatieontwikkeling Transitiekosten voor samenwerken Samenwerking PSA 4. Bezuinigingsdialoog en transformatie Bezuinigingsdialoog Veranderende rol van de lokale overheid Totaal Totaal

I

2014

2015

130

350

S I S I S

70 20

50 70

2018 Totaal (I) 480

70

70

70

25 40

25

25

40

40

0 36 70

75 36 70

75

50

180

180

150

50

40 100

72 70

30

I I

195 135 20

I S I

2017

20 60

S I S I S

I

2016

0 170

30

395 135

20

40

20

10

190 830

215 236

30 460 86

460 0

1322

5.2 Investeringen interne organisatieontwikkeling Plaatsing medewerkers Het vormen van een nieuwe organisatie vanaf 2016 zal plaatsing van medewerkers in nieuwe functies tot gevolg hebben. Vormgeving, functiebeschrijvingen en plaatsingstraject zullen tijd vragen van de gehele organisatie, incl. OR en GO. Voor de implementatie hebben we de belangrijkste kostenposten geraamd op basis van onze ervaring met de vorige reorganisatie en ervaringsgegevens van reorganisaties bij andere gemeenten. Externe ondersteuning/deskundigheid zal nodig zijn. Training en opleiding De andere manier van werken in een kleinere organisatie heeft gevolgen voor rol- en taakopvatting. Deze cultuurverandering zal gepaard gaan met extra training en opleiding. Daarbij moet ook gedacht worden aan structurele kosten voor talentontwikkeling en bredere inzetbaarheid van medewerkers. Geraamd wordt een structurele ophoging van het opleidingsbudget van 1,6 % naar 2,3% van een met 20% verminderde loonsom. Ten behoeve van de permanente ontwikkeling van medewerkers en management wordt jaarlijks een opleidingsplan opgesteld.

- 33 -


Procesoptimalisatie Onder dit thema vallen het verbeteren van bestuurlijke en managementsturing en het intensiveren van LEAN werken. Dat wil zeggen de invoering van de nieuwe begrotingsmethodiek (begrotingsapp), vervanging van de huidige rapportagetool, training en structurele borging van lean werken. ICT Investeringen De invoering van Het Nieuwe Werken met mogelijkheden van tijden plaatsonafhankelijk werken én van kanaalsturing (dienstverlening digitaal, tenzij) gaat gepaard met investeringen in de ICT. Vanaf 2014 zijn hiervoor middelen geraamd, maar op basis van onderzoek en een second opinion blijken deze niet voldoende om de stap naar een nieuwe manier van werken te maken. We ramen investeringen in extra hard- en software en uitbreiding van technisch beheer. Het welslagen van de nieuwe manier van werken is voor een groot deel afhankelijk van een optimale inzet van systemen. Digitalisering en informatievoorziening moeten in orde zijn. Verwacht wordt dat we aanvullend op bestaande software moeten investeren in versterking van het functionele beheer. Huisvesting Om onze opgaven voor onze nieuwe rol in de samenleving, Het Nieuwe Werken, betere benutting van beschikbare ruimte en duurzaamheid te realiseren, is het huidige stadhuis toe aan een transformatie. Architectenbureau Rau heeft in opdracht van de gemeente een eerste verkenning gemaakt van de circulaire transformatie van het stadhuis, waarbij een afgeslankte organisatie de beschikking krijgt over fors minder werkplekken. Uitgangspunt is een gebouw, dat zich kenmerkt door flexibiliteit – met het oog op mogelijke huisvesting in het kader van gastheerschap in regionale samenwerking – en duurzaamheid in materialen en energieverbruik. Inrichting en interieur zijn gebaseerd op de filosofie van de circulaire economie, die uitgaat van gebruik in plaats van eigenaarschap en maximaal hergebruik. De principes van circulair bouwen en energieneutraal bouwen zorgen voor een substantiële besparing op de jaarlasten (onderhoud, energie, gebruik meubilair). De rapportage is als bijlage bij de verandervisie/plan opgenomen (de bijlagen bij deze rapportage (bouwkosten en investeringskosten) liggen vertrouwelijk ter inzage bij de griffie). De kapitaallasten die behoren bij de investering in de transformatie van het stadhuis zijn opgenomen in de programmabegroting 20152 2018. In het voorstel van architectenbureau RAU komt er ruimte van circa 1.000 m vrij, die voor andere doeleinden kan worden ingezet, bijvoorbeeld woningbouw of verhuur van kantoorruimte. Opbrengsten hiervan zijn niet in de investeringsraming opgenomen. Bij deze begroting stelt u nog niet het voor de investering benodigde krediet vast, maar wordt wel de budgettaire ruimte in het meerjarenperspectief gereserveerd. Voor de investering in de transformatie van het stadhuis stellen we nog een separaat raadsvoorstel op. Tijdens de verbouwingswerkzaamheden in het stadhuis kan met de dependance worden voorzien in tijdelijke huisvesting van de ambtelijke organisatie. In de begroting is bij de raming van de huisvestingskosten hiermee rekening gehouden.

5.3 Investeringen externe organisatieontwikkeling De transitiekosten voor extra inzet om samenwerking met buurgemeenten, uitbesteding aan marktpartijen of bezuinigingen bij verbonden partijen te realiseren (verminderen beleid, uniformering, harmonisatie, verkorten procedures) ramen we op basis van de ervaringen met OddV en GBLT op € 395.000. Samenwerking met Bunschoten, Leusden en Putten op het vlak van bedrijfsvoering kan alleen na uniformering, standaardisatie en harmonisatie. Het eerste taakveld waarmee zal worden gestart, is een gezamenlijke personeels- en salarisadministratie. De software van Nijkerk zal daarbij moeten worden vervangen. Structurele voordelen worden voorzien en gecalculeerd, maar een voorinvestering is nodig voor software, koppelingen, implementatie, ondersteuning en opleiding. We ramen de voorinvestering op basis van de business case op € 135.000. - 34 -


Samenwerking met Bunschoten, Leusden en Putten op andere vlakken van bedrijfsvoering, zoals financiële administratie, HRM, ICT, juridische zaken, inkoop en archief start met het in beeld brengen van verschillen en overeenkomsten. Daarna komt er zicht op consequenties voor uniformering, standaardisatie en harmonisatie en de daarmee gepaard gaande kosten. Deze kosten worden inzichtelijk na de opstelling van de verschillende business cases. Dit zal de komende jaren zijn beslag krijgen. In voornoemde investeringsagenda zijn deze kosten derhalve nog niet opgenomen.

5.4 Investeringen bezuinigingsdialoog en transformatie naar de participatiesamenleving Hieronder valt de voorbereiding en uitvoering van de dialoog met de samenleving om te komen tot alternatieve besparingen voor wat betreft het maatschappelijk deel. Verder willen we vervolg geven aan de bijeenkomst over de veranderende rol van de lokale overheid en de participatiesamenleving onder begeleiding van professor Roel in ’t Veld. We achten het raadzaam gedurende deze raadstermijn de transformatie naar de participatiesamenleving en de veranderende rollen van raad, college en ambtelijke organisatie in een gezamenlijk traject met behulp van een externe deskundige te evalueren en op elkaar af te stemmen.

5.5 Besparingsopgaven en dekkingsplan Besparingsopgaven Dit veranderplan voldoet op basis van scenario 2 met een structurele opbrengst van € 2,1 miljoen aan de gestelde bezuinigingsopgave om een structurele besparing van € 2 miljoen op de bedrijfsvoering te realiseren. Het voldoet niet aan de in het coalitieakkoord gestelde datum van 1 januari 2017. Het verschil in ritme ten opzichte van het coalitieakkoord staat een sluitende begroting in 2016 en 2018 niet in de weg. Dit blijkt uit het integrale dekkingsplan, zoals gepresenteerd in de Programmabegroting 2015-2018. Dekkingsplan Naast de besparingsopgaven hebben we een investeringsagenda opgesteld die nodig is om verandervisie en -plan te realiseren. De investeringsagenda is hiervoor gepresenteerd. Hierin zijn zowel structurele als incidentele kosten opgenomen. Tevens zijn de frictiekosten berekend die ontstaan bij de realisering van de bezuinigingsopgaven. Zowel voor de investeringsagenda als de frictiekosten zijn incidentele dekkingsmiddelen nodig. Ter dekking van deze kosten zijn incidentele middelen gevonden. Randvoorwaardelijk bij de gepresenteerde opties is dat de weerstandsratio bij inzet van de betreffende middelen niet nadelig wordt beïnvloed. Het dekkingsplan maakt integraal onderdeel uit van de Programmabegroting 2015-2018.

- 35 -


- 36 -


Deel B – VERANDERPLAN Besluitvorming door college

- 37 -


- 38 -


6 Cultuur: nieuwe manier van werken 6.1 Organisatiecultuur Cultuur is de resultante van het gedrag van medewerkers en management in een organisatie en zichtbaar in het gedrag en de werkpraktijk van alledag. Het gedrag wordt in belangrijke mate gestuurd door de gedeelde waarden en normen en beïnvloed door de inrichting van de organisatie, het leiderschap, inrichting van de werkomgeving en de benutting van HR-instrumenten. Cultuurontwikkeling rode draad veranderingsproces Er verandert veel voor medewerkers die bij gemeenten werken. De komende jaren moet de omslag worden gemaakt van een verzorgende en leidende rol naar een verbindende en faciliterende rol. Gemeenten gaan steeds meer als partner in netwerken samenwerken, waarbij medewerkers wisselende rollen vervullen. Daarnaast is er sprake van een veranderende arbeidsmarkt, waarbij er geen sprake meer is van een lifetime job, maar medewerkers steeds meer via flexibele contracten binnen organisaties werkzaam zijn. Medewerkers worden gestimuleerd om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaan. Zowel de transformatie naar de participatiesamenleving als de veranderende arbeidsmarkt vragen om een cultuurverandering. De rode draad van het veranderingsproces zit in houding- en gedragsaspecten van gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie, zoals omschreven in de besturings- en managementfilosofie (zie hoofdstuk 7). Bestuur en ambtelijke organisatie moeten gezamenlijk optrekken in de ontwikkeling naar een nieuw evenwicht tussen de verantwoordelijkheid van de samenleving en de verantwoordelijkheid van de gemeente. Dit vraagt een gezamenlijk leerproces, waarin het verwerven van nieuwe competenties, afstemming, het delen van ervaringen en bijsturing gezamenlijk plaatsvinden. In dit veranderplan zoomen we hier verder in op de cultuuraspecten die te maken hebben met de ambtelijke organisatie. De huidige organisatiecultuur In de huidige rolopvatting van de gemeente vervult de ambtenaar een actieve rol in de totstandkoming en uitvoering van het door de raad vastgestelde beleid. Medewerkers nemen het initiatief tot het opstellen van beleid en initiëren hiertoe burgerparticipatietrajecten. Met het oog op een rechtmatige en doelmatige uitvoering van taken is in gedetailleerde regelingen en procedures vastgelegd op welke wijze medewerkers uitvoering moeten geven aan hun taken. De vastgestelde budgetten vormen hierbij het budgettaire kader. Medewerkers zijn ambitieus, betrokken en dienstverlenend en spannen zich in om inwoners en bedrijfsleven met raad en daad terzijde te staan. Alle kanalen worden benut, zowel de papieren brief, als de digitale kanalen website, e-mail, twitter en sms alsmede de fysieke kanalen als telefoon, receptie en gemeentelijke loketten. De dienstverlenende houding van medewerkers vormt een belangrijke waarde voor de gemeente Nijkerk en binnen de benchmark scoort de Nijkerkse organisatie uitstekend. De interne bedrijfscultuur sluit hierop aan. Medewerkers werken samen en zijn bereid elkaar te helpen. Er is een grote mate van flexibiliteit en men is bereid de handen uit de mouwen te steken. Medewerkers zijn loyaal aan het bestuur en stellen alles in het werk om bestuurlijke ambities te realiseren. Medewerkers zijn sterk betrokken op elkaar en in tijden van persoonlijk leed is er aandacht voor elkaar en staat men voor elkaar klaar.

- 39 -


Op weg naar een nieuwe organisatiecultuur Structuur- en systeemaanpassingen zijn noodzakelijk ter ondersteuning van de gewenste veranderingen en bezuinigingen. Echter de invulling van een andere rol van de gemeente binnen een veranderende samenleving wordt hiermee niet bereikt. De rode draad van het veranderingsproces zit in houding- en gedragsaspecten. Zoals aangegeven in de verandervisie (deel A) komt het accent voor de nieuwe organisatie te liggen op de volgende kernwaarden:     

Faciliterend Verbindend Regisserend Resultaatgericht Aanpassingsgericht.

Het gaat hierbij om een essentiële accentverschuiving ten opzichte van de huidige cultuur. Immers we werken nu ook samen met andere partijen. Echter verbinden en regisseren legt meer het accent op de juiste partijen met elkaar in contact brengen, gerelateerd aan de opgaven die bestaan. En vervolgens de regie voeren op het probleemoplossend vermogen van deze partijen in plaats van het als gemeente zelf te doen. Faciliteren vraagt een andere insteek dan dienst verlenen: van “zorgen voor” naar “zorgen dat”. Hiervoor is een belangrijke pilot in de vorm van de gebiedsteams in het sociaal domein gestart. Dit laat onverlet dat er producten en diensten kunnen zijn waar dienst verlenen beter op zijn plaats is dan faciliteren. We zetten ook nu al in op resultaatgericht werken. Dit zal in de nieuwe organisatie ingebed worden in Het Nieuwe Werken. Het accentverschil met aanpassingsgericht is dat individuele medewerkers en de organisatie als geheel sneller kunnen meebewegen met maatschappelijke ontwikkelingen en sneller kunnen reageren op initiatieven vanuit de samenleving. Onderstaand wordt ingegaan op de variabelen die van belang zijn bij het ondersteunen van de benodigde accentverschuiving in organisatiewaarden en het bewerkstelligen van een nieuwe organisatiecultuur:   

Managementstijl Werkgeverschap en werknemerschap Inrichting van de werkomgeving

- 40 -


6.2 Managementstijl: van control naar vertrouwen en sturing op resultaat Wij willen onze visie realiseren door de medewerker centraal te stellen en deze – binnen bepaalde kaders – méér ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe, waar, wanneer, waarmee en met wie deze werkt. Het management heeft als uitgangspunt dat de medewerker de kennis en ervaring heeft die nodig is om te weten hoe het beste resultaat bereikt kan worden. Daarom geven wij die medewerker de vrijheid om het werk zo veel mogelijk op de eigen manier in te richten en uit te voeren, met behulp van op het eindresultaat gerichte afspraken. Medewerkers worden hierin begeleid en gecoacht, zodat zij zich ontwikkelen in taakvolwassenheid, resultaatgerichtheid, plannen & organiseren, netwerken en communicatieve vaardigheden, verantwoordelijkheid nemen en in digitale vaardigheden. Jaarplannen voor medewerkers (en domeinen) moeten voldoende ruimte bevatten om in te kunnen spelen op maatschappelijke initiatieven c.q. deze te signaleren en/of aan te wakkeren. Op voorhand bepalen we wel de doelen, maar niet (volledig) de bijbehorende werkzaamheden. Medewerkers krijgen meer ruimte om de hoe-vraag in te vullen; ook de, in omvang sterk gereduceerde, verantwoordingslast richt zich met name op bereikte resultaten. De systematiek van jaarplanning en verantwoording is onderdeel van de aanpassing van de bestuurlijke en managementsturing. Voor de doorontwikkeling van het resultaatgericht werken worden bestaande instrumenten verder uitgerold: projectmatig werken en resultaatgerichte HR cyclus. Tevens gaan we ervaring opdoen met programmasturing. Leidinggevenden vormen een cruciale schakel in het welslagen van de reorganisatie. Leidinggevenden van de nieuwe kernorganisatie nemen deel aan een Management Development programma, waarin de nieuwe vereiste competenties onderwerp van training zijn. Hierbij wordt ingezet op het geven van ruimte, de faciliterende rol van de leidinggevende, die compassie heeft, maar waarbij het resultaat uiteindelijk telt. Het principe van resultaatsturing vraagt om blijvende ontwikkeling en om thematische aandacht.

6.3 Goed werkgeverschap en werknemerschap Goed werkgeverschap Voorop staat dat we blijvend invulling willen geven aan goed werkgeverschap. We realiseren ons dat onze medewerkers onmisbaar zijn bij het bereiken van alle veranderingen. Tegelijkertijd brengen deze veranderingen veel onzekerheden voor onze medewerkers met zich mee. We hechten eraan zorgvuldig en respectvol met elkaar om te gaan. Dit betekent dat we betrouwbaar en transparant willen zijn in onze communicatie. We nemen als werkgever onze verantwoordelijkheid, waartegenover de medewerker ook zijn verantwoordelijkheid neemt. De verhoudingen zijn gebaseerd op onderling vertrouwen. We realiseren ons dat er daarbij sprake is van verschillende rollen, taken en bevoegdheden. We realiseren ons ook dat er onderling verschil is tussen de talenten en competenties van medewerkers. Onze organisatie neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en wil ook open staan voor personen met een afstand tot de arbeidsmarkt. We vinden het belangrijk dat er ruimte blijft voor instroom van jonge mensen. We bieden actief stageplekken aan en staan positief tegenover nieuwe contractvormen. We zien het als een uitdaging om in te zetten op de ontwikkeling van talenten, passend bij iedere individu. We willen inzetten op de sterke punten van medewerkers. We zijn ons ervan bewust dat waarderend leidinggeven leidt tot groei en ontwikkeling van medewerkers, wat de totale organisatie ten goede komt. We willen enerzijds ruimte laten aan

- 41 -


medewerkers om fouten te maken en te leren, anderzijds willen we voldoende de vinger aan de pols houden, zodat medewerkers zich begeleid en gesteund weten. We maken met elkaar duidelijke afspraken en houden ons daaraan. We werken samen en daarom spreken we elkaar aan als dat nodig is. We zijn oplossingsgericht en we verwachten van elkaar dat we elkaar helpen. We zijn ervan overtuigd dat goede onderlinge verhoudingen en arbeidsvreugde essentieel zijn voor goede resultaten. Onderdeel van ons werk is dat we oog hebben voor elkaar en er ruimte is voor de mens achter de medewerker. De participatiesamenleving en de veranderende arbeidsmarkt vereisen een andere rol van onze medewerkers. We nemen als werkgever onze verantwoordelijkheid door te investeren in kennis en vaardigheden van onze medewerkers. Medewerkers stellen zich flexibel op en spannen zich in om zich deze nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken. Dit vraagt zowel in als buiten werktijd een investering. We streven ernaar medewerkers vanuit hun rol en talenten zo breed mogelijk inzetbaar te maken. We zullen door middel van een gericht opleidingstraject en verbreding van de inzet van medewerkers hieraan invulling geven. We kijken hierbij niet alleen naar bestaande taken. Door middel van strategische personeelsplanning willen we anticiperen op toekomstige vacatures en medewerkers stimuleren om via (om/bij)scholing door te groeien. Last but not least willen we werken aan een organisatiecultuur, waarbij medewerkers blijvend trots zijn op hun werk, trots op het feit dat ze een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van Nijkerk en het welbevinden van de inwoners. Goed werknemerschap De nieuwe rol van de gemeente vraagt om ondernemende medewerkers, die afhankelijk van de situatie kunnen improviseren en van rol kunnen wisselen. Doordat er substantieel minder leidinggevenden zijn, zullen medewerkers zelfstandig besluiten moeten nemen en verantwoordelijkheid moeten dragen. De leidinggevende maakt duidelijke afspraken met de medewerkers over de opdracht en over de kaders en zo mogelijk over de resultaten. Afhankelijk van de taak kiest de medewerker zijn werkplek. Dit kan op het stadhuis zijn, maar ook elders. Medewerkers opereren steeds meer als ondernemer ook waar het hun eigen ontwikkeling en loopbaan betreft. Medewerkers nemen de verantwoordelijkheid voor hun eigen opleidingsplan. In navolging van het nieuwe CAO-akkoord wordt een individueel keuzebudget ingevoerd, waarin verschillende arbeidsvoorwaarden worden gebundeld. Medewerkers kunnen dit budget naar eigen keuze inzetten. Daarnaast verzorgen medewerkers hun eigen personeelsadministratie via E-HRM.

6.4 Inrichting van de werkomgeving Het huidige stadhuis is gebouwd volgens een traditioneel kantoorconcept. De indeling heeft geleid tot gesplitste afdelingen en lange looplijnen. Een teken van de tijd die achter ons ligt. Het verbouwde stadhuis wordt een metafoor van onze nieuwe manier van werken. Een adequate huisvesting van de ambtelijke organisatie die meer flexibiliteit, betere werkplekbezetting en Het Nieuwe Werken mogelijk maakt. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij in toenemende mate deel uitmaken van wisselende samenwerkingsverbanden en hun werkzaamheden op meerdere plaatsen zullen uitvoeren. Wij faciliteren in toenemende mate het verrichten van werkzaamheden buiten het stadhuis: bij een maatschappelijke instelling, in een wijkcentrum, bij een gebiedsteam in een woonservicezone, op de gemeentewerf of thuis. Een nieuw kantoorconcept, dat niet alleen toegankelijk is voor onze medewerkers maar ook voor inwoners en onze partners, draagt bij aan het toegroeien naar een netwerkorganisatie en stimuleert de samenwerking. In de nieuwe organisatie maken we tijden plaatsonafhankelijk werken voor onze medewerkers mogelijk. Vaste, eigen werkplekken verdwijnen, verschillende vormen van flexibele werkplekken, - 42 -


werkplek-deling en activiteit-gerelateerde werkplekken worden gecreëerd. Medewerkers krijgen als uitgangspunt overal en altijd toegang tot hun relevante informatiesystemen en werkprocessen. Wij maken afspraken over gebruik, toegang en veiligheid van informatie. Onze ‘kroonjuwelen’ worden hoog in de toren bewaard, maar verder is alle informatie overal en altijd benaderbaar. Door toepassing van de beginselen van de circulaire economie en energieneutraliteit is onze nieuwe werkomgeving eveneens een voorbeeld van duurzaamheid voor deze nieuwe tijd.

- 43 -


- 44 -


7 Besturings- en managementfilosofie 7.1 Bestuurscultuur: bevestiging kernwaarden Het voorkeursscenario wordt in dit hoofdstuk vertaald naar de besturings- en managementfilosofie vanuit het besef dat bestuur en ambtenaren worden geconfronteerd met de opgave om de eigen rol fundamenteel anders in te vullen. Daar waar sinds jaar en dag van gemeentewege sprake was van een leidende en hulpverlenende rol wordt naar de toekomst een faciliterende en regisserende rol verlangd. Een rol, waarin bestuur en ambtenaren initiatieven entameren en stimuleren, kennis toevoegen en regie voeren, maar ook een rol, waarin bestuur en ambtenaren loslaten, toelaten en maximaal verantwoordelijkheid bij de samenleving laten. De uitgangspunten voor de manier waarop bestuur en management samen sturing geven aan de organisatie zijn: Collegiaal bestuur Bestuurders informeren elkaar actief over ontwikkelingen binnen hun portefeuille met een politieke of maatschappelijke impact en over ontwikkelingen die portefeuille-overstijgende effecten hebben. Eenheid van optreden Het college neemt binnen de uitgangspunten van het duaal bestel beslissingen op basis van zelfstandige oordeelsvorming. Het college treedt bij standpunten of besluiten eenduidig op richting raad. En er is volledige transparantie over standpunten en besluiten van het college naar de raad; naar burgers en naar de ambtelijke organisatie. Respect Bestuurders en ambtenaren gaan met elkaar om op basis van wederzijds respect met oog voor wederzijdse rollen, verantwoordelijkheden en competenties. Werkwijze Er wordt gewerkt op basis van ’voorkoppeling‘. College-adviezen worden in een vroegtijdig stadium met de portefeuillehouder besproken op inhoud, politiek-bestuurlijke kanten en timing, zodat de portefeuillehouder zijn inhoudelijk sturende rol kan waarmaken. Portefeuillehouders zorgen op hun beurt voor voorkoppelen van zaken op hun portefeuille in het college. Niveaus van sturing Binnen de gemeente zijn drie niveaus van sturing: De gemeenteraad stuurt op hoofdlijnen op de vragen: Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Wat gaat dat kosten? Het college beslist over de optimale mix van producten, waarmee de doelstellingen bereikt kunnen worden. Het management stuurt op de productiemiddelen en processen van de ambtelijke organisatie. Kwaliteit van advisering Medewerkers zijn binnen Het Nieuwe Werken in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van advisering. Het management ziet erop toe dat college-adviezen aan kwaliteitseisen voldoen, zonder het werk van de medewerkers over te doen. Houding en gedrag: lerend ontwikkelen Bestuur en ambtelijke organisatie trekken gezamenlijk op in de ontwikkeling naar een nieuw evenwicht tussen de verantwoordelijkheid van de samenleving en de verantwoordelijkheid van de gemeente. Dit vraagt een gezamenlijk leerproces, waarin het verwerven van nieuwe competenties, afstemming, het delen van ervaringen en bijsturing gezamenlijk plaatsvinden.

- 45 -


7.2 Managementstructuur: compact en flexibel Ten opzichte van de huidige besturings- en managementfilosofie verandert er vooral veel in de managementstructuur van de organisatie. De nieuwe organisatie is gebaseerd op eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en maximale ruimte om invulling te geven aan de nieuwe rol in de participatiesamenleving. Daarnaast worden de lijnen binnen de organisatie richting bestuur en management zo kort mogelijk gehouden. Directie De nieuwe organisatie heeft een 2-hoofdige directie. Hierdoor zijn een bredere kennis en ervaring aanwezig en wordt continuïteit geborgd. Gezien de majeure financiële implicaties van de maatschappelijke opgaven in het sociaal domein, de bezuinigingen en het reorganisatietraject vinden wij het van belang dat ook de directeur bedrijfsvoering doorzettingsmacht heeft waar de belangen van een solide bedrijfsvoering in het geding zijn. De directeur bedrijfsvoering treedt bij afwezigheid van de algemeen directeur/gemeentesecretaris op als volledige vervanger. De algemeen directeur/gemeentesecretaris heeft een aantal rolspecifieke verantwoordelijkheden: eerste adviseur van het college, voorzitter van de directie en bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden. De directeur bedrijfsvoering vervult tevens de functie van concerncontroller en is ambtelijk opdrachtgever van het te vormen programma gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering. Beide directieleden fungeren als ambtelijk opdrachtgever voor de bedrijfsvoeringstaken die in een gemeentelijk samenwerkingsverband zijn ondergebracht. Daarnaast worden stafteams en een aantal specifieke taken rechtstreeks aangestuurd door de twee directieleden. De domeinmanagers vallen onder aansturing van de directie. De directie is verantwoordelijk voor gemeentebrede aansturing en kaderstelling. De uitgangspunten voor de portefeuilleverdeling zijn:  Twee personen vormen samen één directie. Het principe van eenheid van leiding (in optreden en uitdragen) geldt.  De algemeen directeur/gemeentesecretaris is eindverantwoordelijk; is in formeel-hiërarchisch opzicht de leidinggevende van het management en treedt op als in- en extern boegbeeld van de organisatie.  Volledige vervanging betekent dat de plaatsvervangend secretaris ook in de breedte zichtbaar gericht moet zijn op het bestuur en moet investeren in de relatie met zowel bestuur als het management.  De eisen ten aanzien van de plaatsvervangend secretaris zijn vergelijkbaar met de eisen die worden gesteld aan de secretaris met het oog op de vervanging en de tandemrol.  Portefeuilleverdeling binnen de directie vindt plaats op basis van taken, competenties én inhoudelijke affiniteit.  In de portefeuilles is balans tussen intern en extern gerichte portefeuilles.  Een evenwichtige werkbelasting tussen directieleden. Domeinen Wettelijke uitvoeringstaken worden ondergebracht in twee domeinen: het maatschappelijk domein en het ruimtelijk domein. Elk domein wordt aangestuurd door een domeinmanager, die affiniteit heeft met het betreffende domein. De domeinmanagers zijn binnen hun domein integraal verantwoordelijk voor de strategische ontwikkeling en de aansturing. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de goede afstemming en samenwerking tussen domeinen en teams en de verbinding tussen strategie, beleid en uitvoering. Samen met de gemeentesecretaris/algemeen directeur en de directeur bedrijfsvoering/concerncontroller vormen de domeinmanager maatschappelijk domein en de domeinmanager ruimtelijk domein het managementteam. De domeinmanager levert als lid van het managementteam een bijdrage aan de strategische beleidsvorming, organisatieontwikkeling en management van de organisatie als geheel.

- 46 -


De domeinmanagers fungeren als sparring partner van de portefeuillehouders op het vakgebied van hun domein. De domeinmanagers zijn ambtelijk opdrachtgever voor die taken die door de gemeente binnen de betreffende domeinen zijn uitbesteed aan de markt of zijn ondergebracht in gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Binnen de domeinen zijn teams verantwoordelijk voor de uitvoering van de wettelijke taken. De domeinmanagers vervullen een faciliterende, coachende en ondersteunende rol richting teamleiders. Programmamanagement Afhankelijk van de gemeentelijke opgaven wordt binnen de organisatie gewerkt met integrale programma’s. Deze kunnen voortkomen uit majeure wettelijke opgaven, het collegeprogramma en organisatorische ontwikkelingen. Kenmerk van de nieuwe werkwijze binnen de participatiesamenleving is dat binnen de programma’s en projecten wordt samengewerkt door projectteams in steeds wisselende samenstelling. De samenstelling van het team is daarbij afhankelijk van de fase, waarin het project zich bevindt. Dit kunnen zijn deskundige medewerkers uit de gemeentelijke organisatie, deskundige inwoners, deskundigen uit het bedrijfsleven of het verenigingsleven, deskundigen uit samenwerkingsverbanden of deskundigen die tijdelijk extern worden ingehuurd. Teamleiders Teamleiders zijn hiërarchisch verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van teams, de kleinste organisatorische eenheid. Teamleiders zijn integraal verantwoordelijk voor de producten, diensten, inzet van mensen en middelen op de resultaatgebieden van de teams en zij kunnen – afhankelijk van de grootte van het team – inhoudelijke taken op zich nemen. Zij zijn ook verantwoordelijk voor een goede afstemming en samenwerking met andere teams. De teamleiders zijn tevens sparringpartner van de portefeuillehouders. Staf De taken op het gebied van de bedrijfsvoering worden zoveel mogelijk ondergebracht in een te vormen gemeentelijk samenwerkingsverband. Dit wordt vorm gegeven door middel van het gedeeld gastheermodel. Hierbij dragen alle deelnemende gemeenten de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een deel van de bedrijfsvoeringstaken ten behoeve van het geheel. Om kosten te beperken en invloed op besluiten te maximaliseren, wordt niet gekozen voor het onderbrengen van de bedrijfsvoeringstaken in een nieuwe rechtspersoon. Taken die zodanig specifiek zijn voor Nijkerk dat standaardisering niet aan de orde is, worden niet in een gemeentelijk samenwerkingsverband georganiseerd. De ondersteunende taken worden door stafteams uitgevoerd. Strategie Behoud van strategische denkkracht binnen de gemeente is essentieel. De match tussen maatschappelijke opgaven en de manier waarop de gemeente daaraan bijdraagt, is de kern van (behoud van) bestuurskracht, zelfstandigheid en kwaliteit. Strategische denkkracht is nodig om de grote transformatie-opgaven en vraagstukken op het gebied van samenwerking en budgettering adequaat op te pakken. De strategische kennis en de vertegenwoordiging in regionale samenwerkingsverbanden is geborgd in een team strategie. Dit team is verantwoordelijk voor de bestuurlijke advisering op domeinoverstijgend strategisch gebied. Flexibele schil Bij de opbouw van de organisatie is er sprake van een kernorganisatie (formatie) en een flexibele schil (budget). De flexibele schil wordt ingezet voor het opvangen van fluctuaties in werkzaamheden alsmede voor het uitvoeren van eenmalige specialistische taken. Op termijn gaat de voorkeur uit naar het realiseren van een gezamenlijke pool van medewerkers die werkzaam zijn voor het te vormen gemeentelijk samenwerkingsverband.

- 47 -


7.3 Spelregels voor sturing in netwerken We kenden in onze organisatie al lijnen projectsturing. Gelet op de toenemende complexiteit en samenhang in maatschappelijke opgaven en het werken in netwerken met externe partners voegen we daar programmasturing aan toe. Om de verschillende vormen van sturing tot hun recht te laten komen, spreken we de volgende spelregels af. Lijnsturing In de organisatie onderscheiden we drie lagen lijnmanagement: directie, domein en team. Lijnsturing is de sturing op de realisatie van de producten, de integraliteit van de processen en de inzet van productiemiddelen. Lijnsturing verloopt van algemeen directeur of directeur bedrijfsvoering naar domeinmanagers, teamleiders en medewerkers. Formeel is de gemeentesecretaris/ algemeen directeur eindverantwoordelijk. Projectsturing De wijze van toepassing van projectsturing is vastgelegd in ons Handboek Projectmatig Werken. Programmasturing Wanneer de voorliggende opgave daarom vraagt en lijn- of projectsturing niet de geschikte vorm van sturing zijn, werken we met programmasturing. Dit is net als projectsturing een middel, een hulpstructuur, waarmee management en bestuur kunnen sturen op de in het collegeprogramma en veranderplan geformuleerde opgaven voor Nijkerk. Bij programmasturing gaan we uit van de volgende uitgangspunten:  We zijn terughoudend met het instellen van programma’s. Vaak volstaan bestaande vormen van lijnen projectsturing.  Programma’s kunnen voortkomen uit majeure wettelijke opgaven, zoals de decentralisaties in het sociaal domein, het collegeprogramma en organisatorische ontwikkelingen.  Sturen op samenhang is het belangrijkste doel van programmamanagement.  Elk programma valt onder verantwoordelijkheid van een programmamanager, die integraal sturing geeft aan de projectleiders, die de verantwoordelijkheid hebben voor de uitvoering van de verschillende deelprojecten.  Het ambtelijk opdrachtgeverschap ligt bij een directielid of domeinmanager.  De programmamanager heeft budgetverantwoordelijkheid.  Vanuit de gedachte van collegiaal bestuur stuurt het college als geheel de programma’s aan die voortkomen uit het collegeprogramma. Voor onze programma’s formuleren we strategische en operationele doelen (SMART). Bij de strategische doelen erkennen we onze afhankelijkheid van externe partijen om deze te bereiken. De operationele doelen geven de concrete effecten van een programma aan in termen van zichtbare en meetbare veranderingen. De programmamanager is aanspreekbaar op de realisatie ervan en stuurt daarop. Bij het opbouwen van het programma gaat het erom de veelheid aan inspanningen, projecten of activiteiten samenhangend te structureren. De programmamanager heeft zeggenschap over het budget, waarmee hij medewerkers uit de organisatie kan inzetten. Net als bij projectmanagement zorgen de domeinmanagers voor een adequate aanlevering van personeel. Pilots om toegevoegde waarde programmamanagement verder te onderzoeken De samenhang in maatschappelijke opgaven en de afhankelijkheid van externe partners rechtvaardigen de introductie van programmamanagement. Bij andere gemeenten wordt programmamanagement al langer toegepast. Opvallend is dat de invulling sterk per gemeente verschilt. Klaarblijkelijk is er niet één beste manier van programmamanagement.

- 48 -


Of programmamanagement in Nijkerk inderdaad van toegevoegde waarde is op al bestaande vormen van sturing, moeten we in de praktijk ondervinden. We gaan daarom werken met twee pilot programma’s, waarmee we de werking van programmamanagement kunnen onderzoeken. Deze twee programma’s zijn: 

Programma transformatie decentralisaties sociaal domein Hieronder vallen de projecten: jeugdzorg, AWBZ-ondersteuning en de Participatiewet. De domeinmanager maatschappelijk domein is ambtelijk opdrachtgever van het programma transformatie decentralisaties sociaal domein.



Programma gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering Hieronder vallen de projecten: samenwerking personeels- en salarisadministratie, die reeds is gestart en de samenwerking op de andere bedrijfsonderdelen, waarvan samenwerking wordt beoogd. De directeur bedrijfsvoering/concerncontroller is ambtelijk opdrachtgever van het te vormen programma gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering.

We starten voor het eind van 2014 formeel met beide programma’s. De pilots worden medio 2015 voor een eerste keer geëvalueerd. Op basis van de hier beschreven uitgangspunten en de uitkomsten van de pilots maken we een aanvulling op het Handboek Projectmatig Werken, waarin we onze afspraken over programmamanagement nader uitwerken en vastleggen.

- 49 -


- 50 -


8 Structuur: nieuwe manier van organiseren 8.1 Uitgangspunten en basisconcept nieuwe organisatiestructuur Uitgangspunten Voor de nieuwe organisatiestructuur gelden de kaders uit het coalitieakkoord als uitgangspunt:  een kleinere en goedkopere en flexibelere kernorganisatie, waarbinnen de medewerkers die daar deel van uitmaken breder inzetbaar zijn, een eenvoudigere werkwijze hanteren en gebruik maken van nieuwe managementstijlen (zoals lean management en Het Nieuwe Werken) en digitalisering  een organisatie met minder afdelingen en minder leidinggevenden  een intensievere samenwerking met andere gemeenten en meer uitbesteding naar marktpartijen  Een cultuurverandering waarbij minder beleid zelf wordt gemaakt (minder regels, minder beleidsnota’s) en meer wordt gefaciliteerd dat maatschappelijk relevante partijen zelf initiatieven nemen en beleidsideeën vormgeven (loslaten en faciliteren). Basisconcept nieuwe organisatiestructuur De participatiesamenleving vereist een flexibel overheidsapparaat. Een ambtelijke organisatie die enerzijds een korte verbindingslijn kent naar de samenleving en anderzijds in nauw contact staat met het gemeentebestuur. De korte verbinding naar de samenleving vereist inlevingsvermogen en scherp rollenspel, maar vraagt ook om beslisruimte voor de medewerkers. Waar tot nu toe de mening van de samenleving via meerdere tussenschakels (teamleiders, afdelingsmanagers) en via planmatige beleidsdocumenten (strategische visies, beleidsplannen, meerjareninvesteringsprogramma’s) tot stand kwam, wordt nu gevraagd om initiatieven uit de samenleving via korte klappen (snel overleg, korte besluitvormingstermijnen) tot realisatie te brengen. Medewerkers en initiatiefnemers bespreken initiatieven met de verantwoordelijke bestuurders. Zo nodig ‘schalen zij op’ door collega’s of een lijn- of programmamanager te betrekken. Medewerkers adviseren over de invulling van een passende rol door de gemeente. Het ’leren’ wordt gestimuleerd door gezamenlijk te evalueren. Zo borgen we ook de samenhang tussen het werk van verschillende medewerkers, zodat er sprake blijft van een integrale aanpak. Actuele ontwikkelopgaven Bij de keuze voor de nieuwe organisatiestructuur is rekening gehouden met het feit dat de gemeente staat voor omvangrijke ontwikkelopgaven. De ambtelijke organisatie moet voldoende geëquipeerd zijn om de opgaven die voortvloeien uit de veranderende rol in de participatiesamenleving, de transformatie in het sociaal domein, de ontwikkelingen in het ruimtelijk domein en de bezuinigingen, zoals opgenomen in de onderhavige verandervisie en veranderplan, te realiseren. Dit betekent dat er voldoende gekwalificeerde medewerkers in de formatie zijn opgenomen om sturing en uitvoering aan de ontwikkelopgaven te geven. Het streven is om de komende jaren een aantal teams onder te brengen in gemeentelijke samenwerkingsverbanden, iets waarmee onze gemeente reeds ervaring heeft opgedaan bij de oprichting van de OddV en GBLT. De ervaring leert dat de samenwerkingsopgave veel extra inzet vraagt. Vooral ook omdat er andere gemeenten betrokken zijn bij dit proces, hetgeen vanuit Nijkerks perspectief moeilijk beheersbaar is. Daarnaast ziet de gemeente Nijkerk zich de komende vijf jaar nog voor grote inhoudelijke uitdagingen geplaatst. Er ligt in het fysieke domein nog een flinke ontwikkelopgave (o.a. Nijkerkerveen, Doornsteeg, De Flier, Arkerpoort). Deze ontwikkelingen vragen bestuurlijke aandacht en afstemming. Op termijn zullen deze bijzondere projecten worden afgerond.

- 51 -


Binnen het sociale domein spelen eveneens belangrijke ontwikkelingen. De komende jaren is extra managementaandacht noodzakelijk om de transformatie in het sociaal domein (de drie decentralisaties) te realiseren. Fasering in uitvoering veranderplan Het realiseren van de nieuwe hoofdstructuur is mede afhankelijk van derden. Het is onzeker in welke mate en in welk tempo de ontwikkeling naar een participatiesamenleving zich voltrekt en de uitbestedings- en samenwerkingsrelaties tot stand zullen komen. Het is derhalve noodzakelijk te voorzien in een opbouw van de organisatie die gelijke tred houdt met de ontwikkeling van de participatiesamenleving en onze samenwerkingsverbanden. Om een indicatie te krijgen van het jaar waarin de nieuwe hoofdstructuur gerealiseerd kan zijn, maken we hieronder een inschatting van de tijdsduur die nodig is om de verschillende ontwikkelingen te effectueren. Realisatie participatiesamenleving: 2018 - 2022 De totstandkoming van de participatiesamenleving en de invulling van de nieuwe rollen van samenleving en gemeente vereisen een fundamentele cultuurverandering. We maken de inschatting dat de eerste voorzichtige effecten van de eigen kracht van de samenleving na 3 jaar (2018) merkbaar worden. De daadwerkelijke omslag zal naar schatting op een termijn van 5 – 7 jaar (2020 – 2022) merkbaar worden. Transformatie sociaal domein: 2018 - 2020 De gemeente wordt met ingang van 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de drie decentralisaties in het sociaal domein. Op het gebied van de jeugdzorg is door de rijksoverheid via de transitiearrangementen geborgd dat in 2015 geen ingrijpende wijzigingen plaatsvinden. Op dit terrein zal de echte transformatie in de loop van 2015 nader worden uitgewerkt. De bezuinigingen op de drie te decentraliseren taakvelden en de visie op de eigen kracht van de inwoners vereisen een andere werkwijze, een andere invulling van de samenwerking en een cultuuromslag. Bovendien zal de regionale samenwerking in de loop van de jaren zich verder uitkristalliseren. Naar verwachting zal er een periode van 3 – 5 jaar (2018 – 2020) nodig zijn om met alle samenwerkingspartners invulling te geven aan de gewenste transformatie. Verbreding gebiedsteams: 2017 e.v. Van juni 2014 – juni 2015 wordt geëxperimenteerd met de pilot gebiedsteams. In december 2014 vindt een tussenevaluatie plaats en in juni 2015 volgt de eindevaluatie. In het tweede halfjaar 2015 wordt duidelijk of een vervolg wordt gegeven aan het werken met gebiedsteams. Tevens kan uit de eindevaluatie duidelijk worden of uitbreiding van de gebiedsteams met andere gemeentelijke loketten wenselijk is. In geval van positieve besluitvorming zal de organisatie en inrichting van brede gebiedsteams naar verwachting in 2017 zijn beslag kunnen krijgen. Gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoeringstaken: 2016 – 2018 De gemeentelijke samenwerking op (een deel van) de bedrijfsvoeringstaken vereist allereerst bestuurlijke besluitvorming. Naar verwachting zal in februari 2015 een voorstel aan de vier gemeenteraden van Bunschoten, Leusden, Putten en Nijkerk ter besluitvorming worden voorgelegd. Bij positieve besluitvorming zullen de onderdelen van de bedrijfsvoering gefaseerd worden ondergebracht in de samenwerking. Hiertoe zijn harmonisatie en standaardisatie van werkwijze en procedures noodzakelijk en moeten ICT-systemen worden aangepast. Op basis van ervaringen uit het verleden schatten wij in dat het proces in de loop van 2016 – 2018 zijn beslag krijgt. Verbreding takenpakket OddV: 2015 en 2017 e.v. Het onderbrengen van taken bij de OddV (planologie, loket bouwen en wonen, specialistische taken op het terrein van milieu, geluid, bodem en het beheer van de BAG) is afhankelijk van bestuurlijke besluitvorming. We verwachten dat het onderbrengen van de specialistische taken in de OddV in de

- 52 -


loop van 2015 zal plaatsvinden. Onze verwachting is dat het overnemen van de andere taken vanaf 2017 geleidelijk aan de orde kan zijn. Uitbesteding: 2015 e.v. De uitbesteding van taken naar de markt kan vanaf 2015 tot stand komen.

8.2 Transitie van de organisatie: via een tussenstap naar het gewenste eindbeeld Bij de start moet de organisatie zodanig worden opgebouwd en ingericht dat voldoende menskracht aanwezig is om de gemeentelijke taken uit te voeren, maar er moet ook voldoende menskracht zijn om de ontwikkelopgaven te realiseren. Afhankelijk van het tempo van de besluitvorming over de samenwerking, uitbesteding en gebiedsteams en de effectuering van deze besluiten zal de organisatie toegroeien naar het gewenste eindbeeld. Om een geleidelijke doorontwikkeling mogelijk te maken, is het belangrijk uit te gaan van de structuur van de organisatie in de gewenste eindsituatie. Op deze manier wordt voorkomen dat binnen enkele jaren verschillende reorganisaties moeten plaatsvinden. We zullen de eerste stap in de reorganisatie met ingang van 1 januari 2016 realiseren. De tweede stap in de reorganisatie willen we met ingang van 1 januari 2018 zetten. De eerste fase van de reorganisatie heeft twee doelstellingen. In de eerste plaats gaat het om de verdere uitwerking en voorbereiding van de reorganisatie (zie verder hoofdstuk implementatie). In de tweede plaats gaat het om de implementatie van die maatregelen die nodig zijn om op 1 januari 2016 te voldoen aan de opdracht in het coalitieakkoord om structureel een bedrag van € 1,2 miljoen te bezuinigen op de ambtelijke organisatie. De belangrijkste maatregelen die daarbij horen zijn: Maatregelen 2014 – 2015  Opbouw nieuwe organisatie en afbouw management  Afbouw ontwikkelende en beleidstaken  Intern centraliseren bedrijfsvoeringstaken  Intern centraliseren I&A-taken  Voorbereiding gemeentelijke samenwerking  Voorbereiding uitbesteding van taken  Implementatie besparingen bestaande samenwerkingsverbanden (wettelijk en strategisch)  Implementatie niet-personele kostenbesparingen  Transitie decentralisaties sociaal domein De tweede fase van de reorganisatie is gericht op het onderbrengen van taken in gemeentelijke samenwerkingsverbanden en op het uitbesteden van taken naar de markt. Maatregelen 2016 – 2018  Implementatie nieuwe samenwerkingsverbanden  Uitbesteding taken aan marktpartijen  Implementatie gebiedsgerichte benadering  Implementatie niet-personele kostenbesparingen  Transitie decentralisaties sociaal domein

- 53 -


8.3 De organisatieopbouw in 2014, 2016 en 2018 Vertrekpunt: situatie 2014 De structuur van de organisatie anno 2014 is als volgt:

Eerste fase reorganisatie: situatie met ingang van 1 januari 2016 Hieronder schetsen we de opbouw van de organisatie met ingang van 1 januari 2016. Vanuit deze opbouw zal de doorontwikkeling naar het eindbeeld plaatsvinden. Wij denken de nieuwe rol van de gemeente het beste te kunnen bereiken door het ambtelijk apparaat te verdelen in een (sterk gereduceerd) aantal teams van medewerkers die in grote mate zelf verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn op de inrichting en uitvoering van hun werk. Deze teams kennen – afhankelijk van de grootte van het team - meewerkende teamleiders als vraagbaak en als leidinggevende. De medewerkers worden, waar dat kan, voor meerdere taken en/of disciplines ingezet, zodat zij (uiteraard binnen een bepaalde bandbreedte) flexibel inzetbaar zijn. Waar onze organisatie nu nog veel pure vakspecialisten kent, zal dat in de toekomst verminderen. Specialisten worden in de toekomst veelal ingehuurd vanuit de markt of worden betrokken via een samenwerkingsverband met andere gemeenten. De programmamanager transformatie decentralisaties sociaal domein zal tot 1 januari 2018 verantwoordelijk zijn voor de vormgeving van de transities van de decentralisaties. Daarnaast wordt eveneens tot 1 januari 2018 een programmamanager gemeentelijke samenwerking ingezet om het proces van gemeentelijke samenwerking op de bedrijfsvoering vorm te geven. De verwachting is dat beide programma’s een doorlooptijd zullen hebben tot 1 januari 2018. - 54 -


De manager maatschappelijk domein is als ambtelijk opdrachtgever primair verantwoordelijk voor het programma transformatie decentralisaties sociaal domein. De manager ruimtelijk domein is primair verantwoordelijk voor de ontwikkelopgaven in het ruimtelijk domein. Beide domeinmanagers zijn tevens verantwoordelijk voor de uitbestedings- en samenwerkingsopgaven, voor zover het de taken van het domein betreft. Daarnaast hebben de domeinmanagers, samen met de directie, een bepalende en sturende rol bij de coaching van medewerkers naar de cultuuromslag die binnen de organisatie moet plaatsvinden. De met stippellijnen gemarkeerde onderdelen betreffen de bedrijfsonderdelen, die niet behoren tot de kernopbouw van de organisatie. Deze zullen worden uitbesteed of opgaan in samenwerkingsverbanden.

- 55 -


Tweede fase reorganisatie: situatie met ingang van 1 januari 2018 In de organisatie per 1 januari 2018 zijn taken ondergebracht in gemeentelijke samenwerkingsverbanden en zijn taken uitbesteed naar de markt. De transitie van de decentralisaties is afgerond en de transformatie in het sociaal domein is in volle gang. Binnen de participatiesamenleving is de rol van de gemeente getransformeerd naar een verbindende en faciliterende rol. De samenleving neemt steeds meer haar verantwoordelijkheid, is proactief en komt binnen de door de raad gestelde kaders met initiatieven.

Volledigheidshalve merken we hier op dat de constructie van gedeeld gastheerschap voor het gemeentelijk samenwerkingsverband op het terrein van de bedrijfsvoering zal impliceren dat de gemeente Nijkerk bepaalde bedrijfsvoeringstaken voor het samenwerkingsverband zal gaan uitvoeren.

Lange termijn visie op de organisatieopbouw Na afronding van de ontwikkelopgaven voorzien we een doorontwikkeling naar verdere reductie van de managementstructuur, waarbij de domeinmanagers komen te vervallen en de teams rechtstreeks onder aansturing van de directie komen. De algehele afstemming tussen de teams alsmede het toezicht op rechtmatigheid wordt door de directie verzorgd. De gemeentesecretaris/algemeen directeur richt zich daarbij primair op de inhoudelijke en politiek-bestuurlijke aandachtspunten. De directeur bedrijfsvoering/concerncontroller richt zich met name op de planning en beheersing van middelen, waar mogelijk in nauwe samenwerking met andere gemeenten. De veel kleinere kernorganisatie kent nog slechts teams met (meewerkende) teamleiders.

- 56 -


8.4 Verschuivingen in de organisatie De hiervoor beschreven transitie vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie leidt tot de volgende verschuivingen van bedrijfsonderdelen:

Herpositionering intern

2016

2018

van

naar

van

naar

Bedrijfskunde

Staf

Staf

Financieel beheer

FD

Staf

Grondbedrijf

MRO

Staf

Projectmanagementbureau

MRO

RD

Planologie

MRO

RD

Beheer BAG

FD

Staf

I&A (beleid)

Staf

Staf

I&A (beheer)

FD

Staf

Servicedesk

FD

Staf

MRO

Staf

Bodedienst

FD

Staf

Archief

FD

Staf

Post

FD

Staf

Backoffice burgerzaken

PW

MD

Callcenter - receptie

PW

Staf

Strategie / ontwikkeling

- 57 -


Samenwerking

2016

2018

van

naar

van

naar

PW

OddV

PW

BNS PW

BNS

Planologie

RD

OddV

Bouwen & Wonen

PW

OddV

Beheer BAG

Staf

OddV

Financieel Beheer

Staf

BLNP

I&A

Staf

BLNP

P&O

Staf

BLNP

Bestuurlijke en Juridische Zaken

Staf

BLNP

Inkoop

Staf

BLNP

Archief

Staf

BLNP

Specialistische taken (bodem, geluid) Toezichthouders openbare ruimte (deels) Openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding

Uitbesteding

2016

van

2018

naar

van

naar

Projectmanagementbureau (deels)

RD

Markt

Wijkbeheer (deels)

RD

Markt

Projectbureau I&W (deels)

RD

Markt

Projectrealisatie (deels)

RD

Markt

Vastgoed

RD

Markt

Catering

FD

Markt

Huishoudelijke dienst

FD

Markt

Verzekeringen en dwanginvordering

FD

Markt

- 58 -


De volgende bedrijfsonderdelen worden vormgegeven vanuit de visie op gebiedsteams:  Team maatschappelijke ondersteuning  Zorgconsulenten  Frontoffice burgerzaken De volgende teams krijgen een andere faciliterende rol in de participatiesamenleving, waardoor de formatie wordt gereduceerd:  Team onderwijs, welzijn en zorg  Team ontwikkeling.

De ontwikkeling die de gemeentelijke organisatie zal doormaken is als volgt te schetsen:

2014

2016

2018

aantal

Formatie totaal fte

aantal

Formatie totaal fte

aantal

Formatie totaal fte

Domeinen

6

240

4

200 – 220

3

140 – 160

Teams

16

Samenwerkingsverbanden

3

12 30

4

*

7 35 – 40

5

50 – 60

Uitbesteding

5 – 15

15 – 20

Schrappen * exclusief gastheerschap bedrijfsvoeringstaken

10 – 15

20 – 25

Samenvatting hoofdstructuur 







Van 16 teams met teamleiders en 5 afdelingsmanagers plus een concerncontroller en twee directieleden naar een kernorganisatie van 7 teams met teamleiders, een algemeen directeur/gemeentesecretaris en een directeur bedrijfsvoering/concerncontroller De directie wordt ondersteund door twee domeinmanagers (manager maatschappelijk domein, manager ruimtelijk domein) bij het coördineren van de teams en het uitvoeren van de ontwikkelopgaven in het maatschappelijk, respectievelijk ruimtelijk domein, het realiseren van de veranderopgaven en het begeleiden van de cultuuromslag. Deze rol vervalt als de beoogde veranderingen in de beide domeinen zijn gerealiseerd. Tot (naar verwachting) 1 januari 2018 twee tijdelijke programmamanagers (programmamanager transformatie decentralisaties sociaal domein, programmamanager gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering). Na 1 januari 2016 mogelijk nieuwe programmamanagers op nieuwe programma’s

- 59 -


8.5 Uitgangspunten voor de berekening van de personele bezuinigingen Bij de bezuinigingen op de ambtelijke organisatie zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. Als sprake is van het uitbesteden van taken of het onderbrengen van taken in een samenwerkingsverband, dan is het uitgangspunt “mens volgt functie” van toepassing. Dit betekent dat niet alleen de taken, maar ook de betrokken medewerkers overgaan naar marktpartijen en samenwerkingsverbanden. Hiermee wordt niet alleen invulling gegeven aan goed werkgeverschap, maar wordt ook bereikt dat de frictiekosten worden beperkt. 2. Er wordt, althans niet boven de kortingen door het Rijk, niet bezuinigd op de nieuwe uitvoerende taken jeugdzorg, AWBZ-ondersteuning en Participatiewet, noch op de taken die nu al door de gemeente op deze terreinen worden verricht. Wij vinden het niet verantwoord op taken die nog zodanig in ontwikkeling zijn op voorhand een bezuiniging toe te passen. Dit betekent dat de te behalen bezuiniging niet op de totale organisatie rust, maar op een deel daarvan. 3. Voor de besparing als gevolg van het onderbrengen van taken in een samenwerkingsverband is gerekend met een gemiddeld percentage van 10%. Dit percentage is gebaseerd op benchmarkgegevens en expert judgment (Deloitte, PWC, BMC) op basis van praktijkervaringen bij intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. 4. Voor de besparing als gevolg van de uitbesteding van taken aan marktpartijen – al dan niet door middel van een flexibele schil – is gerekend met een gemiddeld percentage van 15%. Dit percentage is gebaseerd op eigen ervaringen van de gemeente Nijkerk met uitbesteding, benchmarkgegevens en expert judgment (Deloitte, PWC, BMC). 5. Voor de besparing doordat taken worden overgenomen door de participatiesamenleving wordt gerekend met een besparing van 33% op de formatie van beleidsontwikkelende taken. 6. Bij de inzet van een flexibele schil in geval van specialistische taken, wordt gerekend met een gemiddelde verdeling van (taakstellend) 50/50%, waarbij 50% formatie kan worden ingezet voor ambtelijk opdrachtgeverschap en 50% voor de uitbesteding/inhuur van specialistische kennis (projectmanagementbureau, projectbureau, team projectrealisatie). 7. Bedrijfsvoerings- en andere ondersteunende taken lopen proportioneel mee (“trap af”) met de reductie van de organisatie. Een extra bezuiniging is gezien het reeds slanke profiel (benchmark Berenschot, 2013) niet opportuun. 8. De te realiseren bezuiniging van € 1 miljoen op de samenleving zal door middel van een interactief proces met de inwoners en het bedrijfsleven worden ingevuld. Het bezuinigingsresultaat zal gevolgen hebben voor de personele inzet.

- 60 -


9 IMPLEMENTATIEPLAN 9.1 Vier implementatielijnen We onderscheiden in het implementatieplan vier onderling samenhangende lijnen:

De onderdelen van de vier implementatielijnen lichten we hierna verder toe.

- 61 -


9.2 Uitgangspunten voor implementatie Voor het bereiken van de in de verandervisie en het veranderplan neergelegde resultaten gaan we de komende jaren een intensief implementatietraject in. Voor de implementatie hanteren we de volgende uitgangspunten: Vertrouwen en gezamenlijk ontwikkelen Vertrouwen in elkaar tijdens het reorganisatietraject is essentieel om een goed proces te kunnen doorlopen. Enerzijds is een duidelijke scheiding tussen de taken en verantwoordelijkheden van raad, college en ambtelijke organisatie nodig. Anderzijds is het een vereiste dat raad, college en ambtelijke organisatie dezelfde cultuuromslag maken. Pragmatisme en zorgvuldigheid De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de implementatietrajecten ligt intern. Aanvullende specialistische expertise betrekken we van buiten. We tuigen niet meer op dan nodig is. We beperken het aantal uitwerkingsplannen en gaan vooral gewoon aan de slag. Bij pragmatisme hoort gebruik maken van eerder verricht werk en goed beschikbaar materiaal. Pragmatisme mag, met het oog op de personele component en het borgen van de kwaliteit van dienstverlening tijdens het reorganisatieproces, niet ten koste gaan van zorgvuldigheid. Deze wordt formeel geborgd door inspraak en een goed ingericht advies- en besluitvormingsproces. Transparantie en open communicatie onderweg Qua communicatie zetten we de lijn door van het ABC traject. De communicatie is open, transparant, duidelijk en tijdig. Openheid kent zijn grenzen in zorgvuldigheid waar de belangen van individuele functionarissen in het geding zijn. Communicatie loopt bij voorkeur persoonlijk via het management en wordt ondersteund met algemene interne communicatiemiddelen. Voldoende capaciteit Dit traject gaat veel vergen van de medewerkers en in het bijzonder van degenen die een rol krijgen in het verandertraject. Het inrichten van een stevige projectorganisatie is een must. Tegelijk gaat immers het reguliere werk door. We monitoren de voortgang van reguliere werkzaamheden en die werkzaamheden die samenhangen met het collegeprogramma. Indien nodig, zetten we tijdelijk extra capaciteit in voor deze werkzaamheden. Betrokkenheid van werknemersvertegenwoordiging van groot belang Vanaf de start dient de werknemersvertegenwoordiging (Georganiseerd Overleg en de Ondernemingsraad) bij het reorganisatieproces te worden betrokken. De werknemersvertegenwoordiging heeft op diverse terreinen advies- of instemmingsrecht. Om dit proces soepel te laten verlopen, dient de werknemersvertegenwoordiging vanaf het begin op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen en dient deze tijdig bij de besluitvormingsprocessen te worden betrokken.

- 62 -


9.3 Projectorganisatie Opbouw projectorganisatie De reorganisatie is voor alle betrokkenen een uitdagende en intensieve “klus”. Er moet veel werk worden verzet in een dynamische en snel veranderende werkomgeving. De normale dienstverlening van de gemeente dient daarnaast gewoon door te lopen. Keuzes in de uitvoering van werkzaamheden moeten worden gemaakt. Uitgangspunt is dat de reorganisatie zoveel mogelijk door eigen medewerkers wordt uitgevoerd om daarmee de opgebouwde kennis en kunde voor de toekomst te borgen. Het is noodzakelijk een planmatige en gestructureerde aanpak te kiezen om het gehele traject slagvaardig en succesvol voor te bereiden en af te ronden. Er wordt een projectorganisatie ingesteld om dit proces te ondersteunen. De projectorganisatie kan wat inrichting en personele invulling betreft in de loop van de tijd wijzigen al naar gelang het verloop van het implementatietraject. Hieronder wordt de projectorganisatie weergegeven:

Gemeenteraad

Ondernemingsraad

ICT

Gemeenteraad De gemeenteraad heeft een kaderstellende en controlerende rol in het traject, waarin uitvoering wordt gegeven aan de verandervisie. Voorgesteld wordt via een gezamenlijk traject van gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie, onder leiding van een externe deskundige, periodiek te spreken over de veranderende rol van de gemeente binnen de participatiesamenleving, ervaringen te delen en dilemma’s te bespreken. Een klankbordgroep, bestaande uit de fractievoorzitters van de partijen in de raad, kan worden ingesteld om deze bijeenkomsten samen met de burgemeester, de wethouder - 63 -


bedrijfsvoering, de griffier en de gemeentesecretaris voor te bereiden en te evalueren. De cultuuromslag die zowel binnen de gemeente als binnen de samenleving moet plaatsvinden, maakt het noodzakelijk om zeker gedurende deze raadstermijn intensief aandacht te besteden aan de noodzakelijke bewustwording en het noodzakelijke gezamenlijke veranderproces. Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit:  wethouder bedrijfsvoering als bestuurlijk opdrachtgever  algemeen directeur  directeur bedrijfsvoering  projectleider  teamleider communicatie. De stuurgroep heeft de volgende functies en taken:  opdrachtgever van de projectgroep en eindverantwoordelijk voor de integrale uitvoering van het implementatietraject en de daarop te baseren deelplannen  nemen van besluiten binnen de kaders van het implementatieplan  voorbereiding van besluitvorming over zaken, zoals organisatie- en formatieplan, functieboek, sociaal statuut, opleidingsplan, ICT-plan, huisvestingsplan  sturing op middelen binnen de door de gemeenteraad verstrekte kredieten  is verantwoordelijk voor communicatie en afstemming met het GO  is belast met de externe communicatie rondom het implementatietraject Projectgroep De projectgroep bestaat uit:  algemeen directeur als ambtelijk opdrachtgever  directeur bedrijfsvoering  projectleider  manager maatschappelijk domein (na 1 januari 2016)  manager ruimtelijk domein (na 1 januari 2016)  teamleider communicatie. De projectgroep heeft de volgende functies en taken:  verantwoordelijk voor de ambtelijke coördinatie van het implementatietraject  voorbereiding van de besluitvorming van de stuurgroep  aansturing van de werkzaamheden die in het kader van het implementatietraject verricht moeten worden  inrichten en aansturen van de in te stellen werkgroepen  afstemming van werkzaamheden tussen de werkgroepen  onderhouden van contacten met de OR  zorg dragen voor de interne communicatie  bewaken van de planning en rapporteren over de voortgang aan de stuurgroep Georganiseerd Overleg (GO) Het GO is gesprekspartner voor de werkgever voor wat de personele kant van de reorganisatie betreft. Het GO is onder andere betrokken bij het opstellen en vaststellen van het sociaal plan en de inpassingsprocedure. Veel elementen vallen onder het instemmingsvereiste van het GO. Het voorzitterschap van het GO is in handen van de wethouder bedrijfsvoering. Het GO wordt ambtelijk ondersteund door een P&O-adviseur. Ondernemingsraad (OR)

- 64 -


De OR fungeert als gesprekspartner van de WOR-bestuurder. In een convenant tussen GO en OR wordt vastgelegd wie gesprekspartner is ten aanzien van welk onderwerp, zodat hierover geen verwarring kan ontstaan. Werkgroepen Door de werkgroepen worden de diverse elementen uit het implementatieplan uitgewerkt. De werkgroepen worden bemenst door ter zake kundige medewerkers.

9.4 Kantelmoment en resultaten per 1 januari 2016 1 januari 2016 is het kantelmoment naar de nieuwe organisatie. We zullen parallel aan het besluitvormingstraject rondom de verandervisie en het -plan reeds starten met de voorbereiding van de implementatie, zodat na besluitvorming door de gemeenteraad de formele stappen binnen de reorganisatie voortvarend kunnen worden gezet. De projectleider krijgt als eerste taak het definitief vormgeven van de projectorganisatie en het opstellen van uitgewerkte deelplannen voor de verschillende onderdelen van het implementatietraject. Op 1 januari 2016 moeten de volgende resultaten zijn behaald:  

   

 

Verandervisie en -plan zijn vastgesteld door gemeenteraad, respectievelijk college; Gemeenteraad, college en organisatie werken herkenbaar samen vanuit de nieuwe visie en de daarin omschreven kernwaarden. Periodiek wordt gezamenlijk gereflecteerd op de ontwikkeling van de cultuur; Er is een sluitende begroting 2016; Er is een nieuwe gemeentelijke organisatie gevormd, waarin de medewerkers zijn ingepast en de taken en activiteiten zijn verdeeld; Medewerkers zijn getraind op aanvullende competenties en vaardigheden; De voor het functioneren van het bestuur en de organisatie benodigde vitale systemen (planning & control, ICT, administraties) en de hiervoor benodigde faciliteiten zijn voldoende doorontwikkeld om de doorstart te kunnen maken; Plannen voor transformatie van het stadhuis zijn afgerond en klaar voor uitvoering; De eerste resultaten van het plaatsen van taken op afstand (samenwerking en uitbesteding) zijn zichtbaar.

9.5 Plaatsing personeel: een plek voor medewerkers in de nieuwe organisatie (Implementatielijn 1) De eerste implementatielijn omvat al die activiteiten die we conform wet en CAO uitvoeren voor een zorgvuldige en adequate plaatsing van onze medewerkers in de nieuwe organisatie. Doel van het plaatsingsproces is dat we enerzijds invulling geven aan het uitgangspunt van goed werkgeverschap. Anderzijds willen we ook een passende invulling geven aan de kwalitatieve doelstellingen van de reorganisatie, waarbij onze nieuwe kernwaarden van belang zijn om onze nieuwe rol in de samenleving vorm te geven. Activiteiten, planning en verantwoordelijkheden zijn hieronder stapsgewijs uitgewerkt.

- 65 -


Sociaal plan Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk Besluit

In het sociaal plan worden afspraken gemaakt over alle rechten en plichten van de medewerkers in het kader van de reorganisatie. Sociaal plan en flankerend beleid 1 februari 2015. Haalbaarheid is afhankelijk van de onderhandelingen die worden gevoerd met de vakbonden in het GO Stuurgroep College van B&W

Het sociaal plan dat in 2005 is vastgesteld is op 1 januari 2008 verlopen. Totstandkoming en werking van dit sociaal plan beoordelen wij terugkijkend als positief. Voor zover passend binnen nieuwe wettelijke kaders en de doelstellingen van de huidige reorganisatie zijn wij voornemens het nieuwe sociaal plan te modelleren naar voorbeeld van het sociaal plan 2005. Voorafgaand aan de onderhandelingen met de werknemersvertegenwoordiging in het GO wordt de inzet van werkgeverszijde in beeld gebracht. Daarbij gelden de volgende richtlijnen: 

  



We willen van de aanstelling van medewerkers in functies naar een aanstelling in rollen. Dit heeft gevolgen voor de toepassing van het huidige functieboek en heeft ook effect op het bepalen van de uitgangspositie en plaatsingsprocedure, zoals vast te leggen in het sociaal plan. Wij zetten in op een sociaal plan dat uitgaat van selectie op kwaliteit in plaats van het hanteren van beginselen als anciënniteit. Nijkerk zet in op ontwikkeling van medewerkers. Alle aanwezige talenten in brede zin moeten worden benut om invulling te geven aan de nieuwe verantwoordelijkheden van de gemeente. Afhankelijk van de uitkomst van het organisatie- en formatieplan overwegen we een vorm van actief mobiliteitsbeleid toe te passen, opdat doorstroom en uitstroom van medewerkers actief wordt gestimuleerd. We zetten in op versterking van de budgetten voor training en opleiding.

Organisatie- en Formatieplan Omschrijving In het O&F plan wordt de totale formatie van de nieuwe organisatie uitgewerkt op organisatie-, domeinen teamniveau. Tevens wordt de structuur van de organisatie verder uitgewerkt. Deze detailstructuur beschrijft de opbouw van de nieuw te vormen domeinen, de taakvelden binnen de domeinen en de concrete taken die daarin worden ondergebracht. Tevens overzicht van de 1 formatieve functies , kwalitatief en kwantitatief, in de bestaande en de nieuwe organisatie en de bepaling van de status van de nieuwe functies ten opzichte van de huidige functies. Resultaat Organisatie- en formatieplan Gereed 1 maart 2015 Verantwoordelijk Stuurgroep Besluit College van B&W

Functieboek Omschrijving

Resultaat Gereed Verantwoordelijk Besluit 1

In het functieboek worden alle functies weergegeven die voorkomen in de nieuwe organisatie. Het functieboek vormt de basis voor de plaatsingsprocedure. Functieboek, bijlage bij het O&F rapport 1 maart 2015 Stuurgroep College van B&W

In de nieuwe organisatie werken we vanuit rollen. Voor de herkenbaarheid werken we hier met de term functie. - 66 -


Plaatsingsprocedure Omschrijving Plaatsing van medewerkers in twee rondes: . managementfuncties en sleutelposities via selectieprocedure . plaatsing van alle medewerkers. Functieoverzicht belangstellingsregistratie Resultaat Alle medewerkers zijn geplaatst Gereed 1 juli 2015 Verantwoordelijk Stuurgroep/Advies externe plaatsingscommissie Besluit College van B&W

Nazorg en evaluatie Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk

Behandeling bezwaar en beroep Afsluiting fase en waar nodig bijsturing 1 november 2015 Stuurgroep

Kanteling Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk

Kanteling naar nieuwe organisatiestructuur Start nieuwe organisatie 1 januari 2016 Stuurgroep

(was/wordt),

9.6 Aanpassing organisatie: randvoorwaarden voor Het Nieuwe Werken (Implementatielijn 2) De tweede implementatielijn omvat alle andere activiteiten die nodig zijn om de organisatie klaar te maken voor de nieuwe rol in de samenleving. Activiteiten, planning en verantwoordelijkheden zijn hieronder stapsgewijs uitgewerkt. De financiële aspecten van alle maatregelen zijn integraal opgenomen in hoofdstuk 5.

Strategische personeelsplanning Omschrijving Door middel van strategische personeelsplanning anticiperen we op toekomstige vacatures en stimuleren we medewerkers om via (om/bij)scholing door te groeien. Noodzakelijk voor plaatsingsproces op basis van kwaliteit, daarna instrument om ontwikkeling medewerkers blijvend te bevorderen. Bepalen kwantitatieve en kwalitatieve formatie (competenties) nu en in de toekomst. Bepalen van acties om van huidige naar nieuwe organisatie te komen. Resultaat Dynamisch overzicht bestaande en toekomstige vacatures Gereed 1 februari 2015 Verantwoordelijk Projectgroep Besluit Stuurgroep

- 67 -


Opleiding en talentontwikkeling Omschrijving Doel van opleidingen talentontwikkeling is beroep te kunnen doen op medewerkers die zelf anticiperen op de ontwikkelingen die zich in de toekomst voordoen en die deze veranderingen mee kunnen sturen. Een eenmalige specifieke inspanning volstaat niet: beleid van permanente educatie is noodzakelijk. We werken hiertoe met een opleidingsplan, dat in elk geval ingaat op de volgende thema’s:        

Resultaat Gereed Verantwoordelijk Besluit

Ontwikkelen van competenties behorend bij de nieuwe rol in de participatiesamenleving Programmatisch, projectmatig en resultaatgericht werken, opdrachtgever/opdrachtnemerschap Lean werken Management development Raads/college/beleidsvoorstellen nieuwe stijl Digitale vaardigheden Gebruik van social media Opleidingen ter verbreding van inzetbaarheid

Jaarlijks wordt bekeken welke opleidingen collectief worden aangeboden en voor welke groepen personeel. Tevens zullen er individuele opleidingen nodig zijn voor de medewerkers die nieuwe rollen aan zullen moeten leren in nieuwe functies. Instrument voor permanente educatie 1 januari 2015 Projectgroep Projectgroep

Informatiehuishouding, digitalisering en ICT Omschrijving Projectmatige implementatie van alle maatregelen die nodig zijn voor:  Procesoptimalisatie en verbetering managementsturingsinformatie  invoering van Het Nieuwe Werken in relatie tot ICT  digitale dienstverlening  samenwerking bedrijfsvoering Resultaat Adequate Informatiehuishouding en ICT infrastructuur Gereed  1 maart 2015 (projectplan)  1 januari 2016 (procesoptimalisatie en managementsturingsinformatie)  1 januari 2017 (HNW in relatie tot ICT)  1 januari 2018 (digitale dienstverlening)  1 januari 2018 (samenwerking bedrijfsvoering) Verantwoordelijk Stuurgroep Besluit College B&W

en

en

Procesoptimalisatie (LEAN) Omschrijving Een lean bedrijf besteedt 90% aan productie en 10% aan procesverbetering. Om lean werken structureel te borgen in het werk van onze medewerkers is begeleiding door eigen lean practitioners cruciaal. Aanpak bestaat uit opleiding en learning by doing, in de vorm van – in aanvang tevens extern begeleide – leantrajecten waarbij processen heringericht worden. Resultaat Eigen lean practitioners opgeleid, 10 leantrajecten Gereed 1 januari 2016 Verantwoordelijk Projectgroep Besluit Projectgroep - 68 -


Huisvesting Omschrijving


Transformatie van het stadhuis naar Huis van de Stad, gebaseerd op principes van overheidsparticipatie, Het Nieuwe Werken en duurzaamheid (energieprestatie). Projectmatige aanpak ontwerp, aanbesteding, realisatie, gebruik, exploitatie en beheer. Toepassing van principes van circulaire economie. Transformatie oude stadhuis tot Huis van de Stad gereed 1 januari 2017 Stuurgroep Gemeenteraad

9.7 Samenwerking en uitbesteding: op afstand zetten van taken (Implementatielijn 3) De derde pijler van de reorganisatie betreft het uitvoeren van taken in regie. Taken die nu nog tot de kernorganisatie behoren, worden uit oogpunt van kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten in samenwerkingsverbanden ondergebracht of uitgevoerd door marktpartijen. In deze implementatielijn worden alle activiteiten uitgevoerd die te maken hebben met samenwerking en uitbesteding. Gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering Omschrijving Ontwikkeling samenwerking op gebied van bedrijfsvoering c.a. met Bunschoten, Leusden en Putten. Na positief principebesluit van de vier gemeenteraden start ontwerpfase. Resultaat Start gefaseerd onderbrengen in samenwerkingsverband Gereed 1 januari 2018 (haalbaarheid is afhankelijk van besluitvorming raden/colleges Bunschoten, Leusden en Putten) Verantwoordelijk Programmamanager Besluit Gemeenteraad (kaders), College van B&W (uitvoering)

Regionale samenwerking OddV Omschrijving Het onderbrengen van taken bij de OddV (planologie, loket bouwen en wonen, specialistische taken op het terrein van milieu, geluid, bodem en het beheer van de BAG). Resultaat Specialistische taken, planologie, beheer BAG en Bouwen & Wonen ondergebracht bij OddV Gereed 1 januari 2016 (specialistische taken), 1 januari 2018 (overige taken). (haalbaarheid is afhankelijk van besluitvorming AB OddV) Verantwoordelijk Afdelingsmanager MRO en PW (tot 1 januari 2016) manager ruimtelijk domein, manager publiekswinkel (na 1 januari 2016) Besluit College van B&W

Besparing verbonden partijen Omschrijving Vanaf 1 januari 2016 bezuinigen we 10% op de kosten van de verbonden partijen, tenzij er zwaarwegende argumenten zijn om dat niet te doen. Resultaat Besluit over bezuiniging op verbonden partijen Gereed November 2015 Verantwoordelijk College van B&W Besluit Gemeenteraad

- 69 -


Strategische samenwerking Regio FoodValley en Regio Amersfoort Omschrijving Aanpassing bestaande strategische regionale samenwerking Regio Food Valley en Regio Amersfoort. Selectie thema’s en bepaling ambtelijke inzet. Resultaat Inzet strategische samenwerking gedefinieerd. Taakstellende bezuiniging minimaal gerealiseerd Gereed 1 januari 2016. Verantwoordelijk Afdelingsmanager MRO Besluit Gemeenteraad

Gemeentelijke samenwerking toezichthouders openbare ruimte en openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding Omschrijving Formalisatie van samenwerking van Barneveld, Nijkerk en Scherpenzeel op het gebied van toezicht openbare ruimte en openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding Resultaat Toezichthouders openbare ruimte en taakveld openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding ondergebracht in samenwerking Gereed 1 juli 2015 (toezichthouders openbare ruimte), 1 januari 2018 (openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding) Verantwoordelijk Afdelingsmanager Publiekswinkel Besluit College van B&W

Uitbesteding Omschrijving

Resultaat

Gereed Verantwoordelijk Besluit

Uitbesteding van taken (deels) aan marktpartijen. Opdrachtgeverschap, PvE, aanbesteding, bestuurlijke, formatieve / personele, financiële (taakstellend) en communicatieve aspecten. Betreffende onderdelen Projectmanagementbureau, Wijkbeheer, Projectrealisatie en Projectbureau I&W ondergebracht bij marktpartijen. Taakstellende bezuiniging minimaal gerealiseerd. 1 januari 2018 Afdelingsmanager I&W en MRO (tot 1 januari 2016) manager ruimtelijk domein (na 1 januari 2016) College van B&W

Voor het bereiken van onze doelstellingen zal het succes van twee samenwerkingsverbanden maatgevend zijn: het overhevelen van additionele taken naar de OddV en het nieuwe samenwerkingsverband voor bedrijfsvoeringstaken met Bunschoten, Leusden en Putten. Gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering De samenwerking met Bunschoten, Leusden en Putten verkeert in een verkennende fase. Naar verwachting zal in februari 2015 een voorstel aan de vier gemeenteraden van Bunschoten, Leusden, Putten en Nijkerk ter besluitvorming worden voorgelegd. Onderdeel van de besluitvorming is het bepalen van de definitieve reikwijdte van de samenwerking en de doelstellingen voor de taken waarop we gaan samenwerken. Wij zetten daarbij in op een brede samenwerking, waarbij alleen die ondersteunende taken, waarbij we nabijheid cruciaal vinden – te weten bedrijfskunde, communicatie, receptie/call center, post en bodedienst – in de kernorganisatie van Nijkerk blijven. Als we de doelstelling en reikwijdte van de samenwerking hebben bepaald, werken we de inrichting van de samenwerking verder uit: dienstverlening aan afnemende partijen, processen, personeel, ICT en huisvesting. Op basis van gedocumenteerde praktijkervaringen van andere gemeenten kunnen we daarbij op voorhand de volgende aandachtspunten formuleren:  De samenwerking moet de tijd krijgen om de beoogde kostenbesparingen te realiseren.  Doelstellingen moeten matchen. Een succesfactor is dat doelstellingen van de deelnemende partijen vooraf duidelijk gemaakt worden en dat zij in zekere mate overeen komen. Voor ons is

- 70 -


naast borging van kwaliteit een besparing op de kosten van minimaal 10% randvoorwaardelijk voor de samenwerking op bedrijfsvoering.  Kostenbesparingen verdragen zich slecht met maatwerk. Als we de beoogde kostenbesparing willen realiseren, zullen we terughoudend moeten zijn met de wens tot maatwerk. Verder moeten we accepteren dat standaardisatie in producten / diensten, processen en werkwijzen moet plaatsvinden om de beoogde besparingen te kunnen realiseren.  Geen dubbelingen. Het samenwerkingsverband omvat alle ambtelijke functies en geen of hooguit een minimale contramal bij de latende organisaties.  Opdrachtgeverschap op orde. We moeten adequate afspraken maken over de dienstverlening. We moeten daarbij accepteren dat we sturen op afstand en dus minder directe zeggenschap hebben. Op langere termijn denken we ook aan de inrichting van een pool van eigen medewerkers van de vier gemeenten die over de organisaties heen inzetbaar zijn (niet zijnde de bedrijfsvoeringstaken, waar de samenwerking op is gericht, maar andere taken). De programmamanager Gemeentelijke samenwerking bedrijfsvoering is binnen Nijkerk verantwoordelijk voor de totstandkoming van de samenwerking. Na bestuurlijke besluitvorming worden nadere afspraken gemaakt met de beoogde samenwerkingspartners over de verdere voorbereiding van de samenwerking. Regionale samenwerking OddV Het onderbrengen van taken bij de OddV (planologie, loket bouwen en wonen, specialistische taken op het terrein van milieu, geluid, bodem en het beheer van de BAG) is afhankelijk van bestuurlijke besluitvorming. We verwachten dat het onderbrengen van de specialistische taken in de OddV in de loop van 2015 zal plaatsvinden. Onze verwachting is dat het overnemen van de andere taken vanaf 2017 geleidelijk aan de orde kan zijn. Besparing verbonden partijen Naast een uitbreiding van samenwerking zetten we met dit veranderplan ook in op een efficiencyslag in de bestaande samenwerkingsverbanden. Het gaat om de volgende verbonden partijen:           

Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland Midden – Gemeenschappelijke Regeling Regio De Vallei – Gemeenschappelijke Regeling Regio Food Valley – Gemeenschappelijke Regeling Regionale Vuilverwerking Ullerberg – Gemeenschappelijke Regeling Regio Noord-Veluwe, Sociale Werkvoorziening – Gemeenschappelijke Regeling Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren – Gemeenschappelijke Regeling Gemeenschappelijk Belastingkantoor Lococensus Tricijn – Gemeenschappelijke Regeling Omgevingsdienst De Vallei – Gemeenschappelijke Regeling ParkeerService U.A. – Coöperatie Stichting Garantiefonds Bestuursacademie Oost Nederland – Stichting RGV Holding BV – Besloten Vennootschap

Voor wat betreft wettelijke uitvoeringstaken hanteren we, zoals hiervoor aangegeven, met ingang van 2016 een besparing van 10% op de verbonden partijen, tenzij er argumenten zijn waardoor dat niet mogelijk of niet gewenst is. Strategische samenwerking Regio FoodValley en Regio Amersfoort Voor wat betreft strategische samenwerking hanteren we vanaf 2016 een nader te bepalen taakstellende besparing door meer selectieve deelname aan regionale projecten en initiatieven en een verminderde eigen inbreng door een scherpere taakverdeling met de buurgemeenten. Voor de Regio Amersfoort maken we jaarlijks afspraken over onze bijdrage aan de samenwerking. In Regio FoodValley loopt eind 2015 het regiocontract af, zodat een natuurlijk moment ontstaat voor heroverweging van onze inzet.

- 71 -


Samenwerking toezichthouders openbare ruimte en openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding De samenwerking van de toezichthouders in de openbare ruimte is al in gang gezet en kan verder worden geoptimaliseerd en geformaliseerd. In de toekomst zal naar verwachting eveneens samenwerking op het terrein van de openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding tot stand komen.

9.8 Dialoog met de samenleving: over nieuwe rollen en verantwoordelijkheden (Implementatielijn 4) De invulling van de nieuwe rol van de gemeente in de participatiesamenleving vereist een gezamenlijke cultuuromslag van gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie. Zeker gedurende deze raadstermijn is het noodzakelijk om in een gezamenlijk traject van gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie, onder leiding van een externe deskundige, hier intensief aandacht aan te besteden. Naast de bezuiniging op de ambtelijke organisatie zet het coalitietakkoord ook in op een bezuiniging op uitgaven in de samenleving. De coalitie wil die bezuinigingen realiseren in dialoog met de samenleving.

Veranderende rol van de lokale overheid Omschrijving Vervolg programma over de veranderende rol van de lokale overheid onder begeleiding van een externe deskundige. Gezamenlijk traject met gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie ten behoeve van de ontwikkeling van een nieuwe manier van werken in het licht van de participatiesamenleving. Resultaat Gezamenlijke cultuuromslag gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie Gereed 1 maart 2018 (einde raadstermijn) Verantwoordelijk Klankbordgroep bestaande uit fractievoorzitters, burgemeester, wethouder bedrijfsvoering, griffier, gemeentesecretaris Besluit Gemeenteraad

Bezuinigingsdialoog Omschrijving Proces om vernieuwende en creatieve bezuinigingsmogelijkheden vanuit de samenleving te genereren. Resultaat Ideeën gegenereerd voor bezuiniging op de samenleving Gereed 1 april 2015 Verantwoordelijk Stuurgroep Besluit Gemeenteraad

Communicatieplan Omschrijving


Voor de interne en externe communicatie wordt een communicatieplan opgesteld. Dit plan bevat de algemene uitgangspunten voor communicatie en een specifieke uitwerking van de communicatie in de implementatielijnen. Permanente dialoog, herziene nota burgerparticipatie 1 maart 2018 (einde raadstermijn) Teamleider Communicatie Stuurgroep

- 72 -


Bijlagen 

Eerste verkenning circulaire transformatie stadhuis Nijkerk d.d. 2 september 2014 (architectenbureau Rau) (bijlagen – bouwkosten en investeringskosten – liggen ter inzage bij de griffie



Externe toets bezuinigingstraject (BMC)

- 73 -

Anticiperen op Participeren. Naar een nieuwe rol voor de gemeente Nijkerk

Recommend Documents