Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti Vlasta Fajtlová

Vedoucí práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D.

Brno 2012

Čestné prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem práci vypracovala samostatně, a ţe jsem v citacích a seznamu pouţité literatury uvedla všechny prameny, ze kterých jsem čerpala.

V Brně 15. prosince 2012

Vlasta Fajtlová

Poděkování Děkuji vedoucímu mé diplomové práce Mgr. Ondřejovi Horovi, Ph.D za jeho trpělivé odborné vedení, za cenné rady a připomínky, které mi byly nápomocny a vedly mě při vypracování mé diplomové práce. Děkuji rodičům, ţivotnímu partnerovi a přátelům za podporu při studiu a své dceři, která mi byla tou největší motivací při psaní této diplomové práce.

Obsah Úvod ................................................................................................................................. 6 1. Řízení lidských zdrojů .................................................................................................. 9 Shrnutí kapitoly ....................................................................................................................... 12

2. Strategický rozvoj lidských zdrojů ............................................................................. 13 2.1 Strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ..................................................................... 14 Shrnutí kapitoly ....................................................................................................................... 16

3. Učící se organizace ..................................................................................................... 18 Shrnutí kapitoly ....................................................................................................................... 21

4. Vymezení pojmů - vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci............................ 22 4.1 Cíle vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci ........................................................ 23 Shrnutí kapitoly ....................................................................................................................... 24

5. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců .............................................................................. 26 5.1 Charakteristika vzdělávání a rozvoje ................................................................................ 26 5.1.1 Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb ............................................................... 28 5.1.2 Plánování vzdělávání a rozvoje .................................................................................. 36 5.1.3 Realizace vzdělávání a rozvoje .................................................................................. 37 5.1.4 Vyhodnocování vzdělávání a rozvoje ........................................................................ 42 5.2 Efektivita firemního vzdělávání a rozvoje ........................................................................ 43 5.2.1 Kirkpatrickův model .................................................................................................. 43 5.2.2 Přínosy a náklady vzdělávání a rozvoje ..................................................................... 45 Shrnutí kapitoly ....................................................................................................................... 47

6. Teoretické shrnutí tématu ........................................................................................... 48 7. Metodika ..................................................................................................................... 50 7.1 Cíle výzkumu .................................................................................................................... 50 7.1.1 Poznávací cíl .............................................................................................................. 50 7.1.2 Symbolický cíl ........................................................................................................... 50 7.1.3 Aplikační cíl ............................................................................................................... 51 7.2 Výzkumná strategie a technika šetření empirických dat ................................................... 52 7.3 Výzkumná jednotka........................................................................................................... 53 7.4 Výběr výzkumného vzorku ............................................................................................... 53 7.5 Sběr dat.............................................................................................................................. 54 7.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek .................................................................. 54

8. Výsledky výzkumu ..................................................................................................... 59

8.1 Analýza získaných dat ....................................................................................................... 62 8.1.1 Všeobecné údaje ......................................................................................................... 62 8.1.2 Dílčí výzkumné otázky............................................................................................... 63 8.2 Zodpovězení hlavní výzkumné otázky .............................................................................. 71

Závěr ............................................................................................................................... 73 Pouţitá literatura ............................................................................................................. 75 Anotace ........................................................................................................................... 77 Rejstřík ........................................................................................................................... 79 Seznam příloh ................................................................................................................. 81 Příloha č. 1 Druhy potřeb ........................................................................................................ 82 Příloha č. 2 Dotazník ............................................................................................................... 83 Příloha č. 3 Scénář rozhovoru ................................................................................................. 89

Stať ................................................................................................................................. 90

Úvod Téma vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je jedno z nejambivalentnějších témat personálního řízení vůbec, mezi jehoţ cíle patří najít hranici mezi drţením znalostí a dovedností a mezi člověkem a podnikem. Nejen v obecném slova smyslu se v personálním řízení spojuje mnoho strategických a praktických otázek, konkrétně ve vzdělávání a rozvoji v současné ekonomické situaci, kdy podniky řeší dilema mezi potřebou úspor a restrukturalizace a potřebou konkurenční výhody nad ostatními podniky. Ve své dosavadní praxi1 jsem se setkala s názorem vedení podniků, ţe je nezbytné a značně výhodné investovat z výše zmíněných důvodů do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, protoţe budou mít v budoucnu, v době probuzení ekonomiky značnou výhodu před svými konkurenty, ale i přesto zůstávají v řadě případů tyto plány rozvoje pouze na papíře ve stádiu příprav. Z tohoto důvodu bývá vedením podniků raději podporováno ţádoucí pracovní chování v podobě např. nákupu kopírky pro zabezpečení dostatečného mnoţství studijních materiálů a nabádání k samostudiu. Samotný přístup zaměstnanců není také úplně jednoznačně identifikovatelný. Na jedné straně stojí zaměstnanci, kteří s nadšením přejímají odpovědnost za rozšiřování svého vzdělání a dovedností v rámci organizace za svou vlastní (učením a rozvojem také stabilizují své postavení na trhu práce), na straně druhé nalezneme jedince, kteří se ohánějí neustálou přepracovaností a moţnost další vzdělávání např. v podobě jednodenního školení nepovaţují za příleţitost či „odpočinek od zaměstnání“, ale jako den, který si budou muset nadpracovat. Ani jeden postoj není úplně ideální, proto je velmi důleţité, ţe pokud se firma rozhodne do vzdělávání a rozvoje pracovníků i přes veškeré současné podmínky investovat, aby plán vzdělávání vycházel jednak z potřeb podniku a také z potřeb zaměstnanců, kterým je určeno. Z hlediska zaměstnanců je analýza jejich potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje jednou z nejdůleţitějších sloţek při sestavování systematického a efektivního vzdělávacího programu.

1

Praxi jsem získala v zahraniční výrobní společnosti (do 2500 zaměstnanců) a v české společnosti zabývající se finančním sektorem (do 150 zaměstnanců) – oddělení produkce a personální oddělení.

6

Ve své diplomové práci se věnuji oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané společnosti. Zaměřuji se na podmínky vzdělávání a rozvoje v konkrétní společnosti a chci zjistit: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? Cílem diplomové práce je upozornit vybranou firmu na potřeby jejich zaměstnanců v oblasti firemního vzdělávání a rozvoje, popřípadě upozornit na slabá místa v plánu vzdělávání a nabídnout návrhy na zlepšení. Ve vybrané společnosti je nastavování personálních procesů teprve na začátcích, a proto se domnívám, ţe oblastí analýzy potřeb zaměstnanců ve firemním vzdělávání a rozvoji se vedení společnosti příliš nezabývalo. Ve vybrané společnosti jsou zatím stanoveny cíle vzdělávání, které se však neustále nedaří naplnit. Jedná se o vytvoření systému vzdělávání, zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills a program vzdělávání soft skills napříč firmou. V teoretické části práce nejprve nastíním oblast řízení lidských zdrojů, rozvoj lidských zdrojů, učící se organizaci, kdy tyto kapitoly jsou vţdy provázány na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Následně v kapitole 4 se budu věnovat definicím vzdělávání a rozvoje, rozdílu mezi vzděláváním a rozvojem zaměstnanců - zaměření a cíle. V následující kapitole obecně charakterizuji cyklus vzdělávání a rozvoje s podrobnějším popisem identifikace a analýzy vzdělávacích potřeb. Na závěr definuji dílčí výzkumné otázky v kapitole zabývající se shrnutím teoretické části. Zaměření teoretické části odráţí hlavní pojmy poznávacího cíle – zaměstnanci (lidské zdroje), vzdělávání, rozvoj, vzdělávací potřeby, analýza vzdělávacích potřeb. Teoretická část práce vychází od obecnějšího výkladu souvislostí, kdy zaměstnanci jsou součástí řízení lidských zdrojů. Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je zvyšování produktivity a zlepšování vyuţití těchto zdrojů. Aby ke zlepšení mohlo docházet, je v organizaci nastavena podniková strategie a její součástí je také strategie lidských zdrojů a její podsloţkou strategie vzdělávání rozvoje a vzdělávání. Aby vůbec v podniku mohlo probíhat vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, je třeba vytvářet prostředí, které toto podporuje, je třeba vytvářet klima učící se organizace. Základním úkolem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je zvýšení výkonnosti, produktivity těchto zaměstnanců prostřednictvím získání nových či prohloubení stávajících znalostí a dovedností. Tomuto můţe napomoci právě ona identifikace a

7

analýza vzdělávacích potřeb, která přispívá např. k větší motivaci účastníků vzdělávací a rozvojových programů, větší návratnosti investic a také k větší motivovanosti všech partnerů vzdělávacího programu v podniku. Je tedy klíčová pro nastavení systému vzdělávání a rozvoje v organizaci, odpovídající potřebám podniku i zaměstnancům, coţ zajistí splnění výše zmíněného základního cíle. V metodologické

části

práce

se

zaměřuji

na

objasnění

poznávacího,

symbolického a aplikačního cíle, na dílčí výzkumné otázky a jejich operacionalizaci. Výzkum se skládá celkem ze tří částí. Nejprve jsem se zabývala studiem dokumentů vybrané organizace, pak jsem provedla informativní rozhovor s personalistkou, která mi pomohla také pochopit další souvislosti systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a následně jsem realizovala dotazníkové šetření u zaměstnanců. Výsledky provedeného výzkumu, v případě zájmu společnosti, mohou být zveřejněny na intranetu společnosti, jejich webových stránkách (v upravené podobě, moţnost vytváření dobrého jména u potencionálních zaměstnanců) či ve firemním časopise nebo nástěnkách. V závěru diplomové práce shrnu výsledky výzkumu a navrhnu doporučení. Vybraná společnost plánuje moje budoucí zjištění vyuţít. V ideálním případě firma doporučení pouţije jako podklad či vodítko při přípravě plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro následující období.

8

1. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů v podobě v jaké ho známe dnes, se zformulovalo v průběhu 50. a 60. let. V moderních společnostech představuje jádro řízení organizace, je nejdůleţitějším článkem. Do popředí se dostává význam člověka, lidského pracovního kapitálu. V této vývojové fázi je dovršen přesun personální práce od administrativní činnosti ke koncepční činnosti. Pro řízení lidských zdrojů je charakteristické (Koubek, 2007:15): Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly orientace Personální práce přestává být záleţitostí odborníků z řad personalistů, ale stává se součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků. Obecným úkolem řízením lidských zdrojů je slouţit tomu, aby organizace byla výkonná a neustále se ve svém výkonu zlepšovala. Organizace zastoupena v tomto případě řízením lidských zdrojů ten úkol nejlépe zajistí tím, ţe bude maximálně efektivně vyuţívat všechny zdroje, přitom nejpodstatnější je rozvoj a vyuţití právě lidských zdrojů, kdy lidské zdroje mají pravomoc rozhodovat o materiálních a finančních zdrojích. O zbývajících zdrojích organizace lidské zdroje rozhodují zprostředkovaně (Koubek, 2007:17). Organizace přitom nesmí opomenout další vlivy a moţnosti technologické či technické, transformace v oblasti samotné organizace a řízení, rozvojové aktivity, ekonomické ani finanční zabezpečení. Obecný úkol řízení lidských zdrojů vyjadřuje následující schéma (Obrázek č. 1 Obecný úkol řízení lidských zdrojů).

9

Obrázek č.1 Obecný úkol řízení lidských zdrojů

Zdroj: Koubek, 2007: 17, vlastní úprava.

Aby organizace dosáhla výrazného úspěchu, musí si vytýčit, kam směřuje – musí si stanovit svoji strategii. A tak jako je personální práce součástí podnikové strategie, je strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků součástí strategie lidských zdrojů. Tuto závislost vystihuje nejlépe následující schéma.

PODNIKOVÁ STRATEGIE

STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ

STRATEGIE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE PRACOVNÍKŮ

Tato nastíněná závislost platí také v případě změn, kdy vedení společnosti musí reagovat na změnu firemního okolí tím, ţe změní či přizpůsobí podnikovou strategii i strategii lidských zdrojů. Palán (2003:34) ve své knize uvádí, ţe „stejně jako všechny podnikové činnosti i personalistika je součástí podnikového systému a vztahují se na ni základní systémové zákonitosti. Má-li podnik optimálně fungovat, musí perfektně fungovat všechny jeho systémové prvky.“

10

Muţík (2000: 35 – 36) povaţuje za hlavní články při tvorbě strategie činnosti v následující posloupnosti od formulace strategie podniku – cíle v řízení lidských zdrojů – řídící a rozhodovací postupy při zajišťování zmiňovaných cílů – nároky na současnou a budoucí kvalifikaci – koncepce rozvoje – po koncový systém profesní přípravy a vzdělávání. Efektivně nastavená strategie lidských zdrojů se musí věnovat finální skladbě zaměstnanců tj. je tvořena v určitém časovém horizontu z pravidla na dobu tří aţ pěti let, kdy se odvíjí od stanovených podnikových cílů, které vedení ovlivňuje a realizuje pouze prostřednictvím zaměstnanců. Tito zaměstnanci bývají vybírání ve vztahu ke strategii, jejímu cíli a to početně, v potřebné struktuře a s odpovídající kvalifikací, vzděláním a kompetencemi. Strategie lidských zdrojů je tvořena několika sloţkami (výčet jednotlivých sloţek uvádí např. Dvořáková a kol., 2012; Koubek, 2007, Armstrong, 2010). Program firemního vzdělávání je jednou z nich. Tento program především stanovuje konkrétní cíl vzdělávání jednotlivce nebo skupiny zaměstnanců, kterého je třeba dosáhnout v závislosti na vytvoření potřebných předpokladů. Následně na toto je navázáno vytvoření plánu osobního rozvoje. V oblasti lidských zdrojů se rozlišují různé druhy strategií, ale v této diplomové práci je vyuţito dělení Dvořákové (2012) na strategie komplexní a specifické. Dvořáková a kol. (2012:117 – 118) uvádí, ţe: „komplexní strategie (někdy označována jako strategie transformace) je vytvořena k prosazování změny v organizaci jako celku s cílem přesměrovat myšlení a hodnoty organizace a změnit její kulturu. Specifická strategie je zaměřena na určitou personální činnost a klade si za cíl změnit zavedenou praxi a metody, jak se daná sluţba provádí. Příkladem takové strategie je: strategie získávání

pracovníků,…strategie

rozvoje

zaměstnanců,

resp.

rozvoje

managementu,…strategie pracovních vztahů.“ Specifickou strategií, která je řízená strategicky, můţeme získat takové zaměstnance (u nichţ se mohou dále vzdělávat a rozvíjet takové kompetenci či objevený potenciál), kteří mohou rychleji dosáhnout podnikových cílů a díky nim můţe firma získat v dnešní době podstatnou konkurenční výhodu v podobě vysoce kvalifikovaných a produktivních zaměstnanců. „Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je formovat strategickou schopnost

organizace

zabezpečováním

kvalifikovaných,

oddaných

a

dobře

11

motivovaných pracovníků, které jsou zapotřebí k dosahování trvalé konkurenční výhody.“ (Armstrong, 2010:117) Aby byla strategie lidských zdrojů úspěšně realizována, musí být od prvopočátku nastavena promyšleně, logicky a komplexně. Je důleţité, aby došlo k pochopení, a přijmutí strategie u všech zaměstnanců v jiném případě můţe být povaţována za nesprávně nastavenou někdy aţ za kontraproduktivní.

Shrnutí kapitoly Strategické řízení lidských zdrojů je dle Armstronga (2010:116) „přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávání lidí a strategie, politiky a praxe získávání, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů.“ Podniková strategie je navázaná na strategii lidských zdrojů a její neoddělitelnou součástí je strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků. Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je díky maximálnímu vyuţití lidských zdrojů zvýšení produktivity, kdy tyto lidské zdroje mohou rozhodovat o zdrojích materiálních i finančních, o ostatních zdrojích rozhodují zprostředkovaně. Pro dosaţení stanoveného úspěchu si musí organizace stanovit strategii. Strategie lidských zdrojů je komplexní a specifická. Dobře nastavenou specifickou strategií je moţné získat pro společnost takové zaměstnance, kteří zajistí rychlejší dosaţení podnikových cílů. Pro úspěšné zavedení strategie, musíme docílit jejího pochopení u zaměstnanců jinak, můţe být povaţována za nevhodnou či kontraproduktivní.

12

2. Strategický rozvoj lidských zdrojů Potenciál člověka se rozšiřuje vzděláváním a rozvojem – vznikají nebo se rozvíjí lidské zdroje. Pojem lidské zdroje vznikl doslovným překladem human resources. „Lidské zdroje nejsou lidé, ale právě ten potenciál, který lidé mají a který mohou vyuţívat k výkonu - tedy vykonávání práce. Lidé jsou nositeli lidských zdrojů.“ (Plamínek, 2010:19) Spektrum lidských zdrojů je bohaté a k jeho jednotlivým sloţkám se díky strategickému rozvoji a vzdělávání dostaneme trochu jinými cestami. Strategický rozvoj lidských zdrojů, tedy potenciálu lidí, úzce souvisí s řízením lidských zdrojů, které je součástí podnikové strategie (viz kapitola 1 Řízení lidských zdrojů). Základním rysem strategického rozvoje lidských zdrojů je zvýšení schopností a dovedností lidí, toto se děje v souladu s přesvědčením, ţe lidský kapitál podniku je v dnešní době jedním z hlavních zdrojů konkurenční výhody. „Týká se tedy zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných a budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Toho se dosahuje vytvářením promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí. Konkrétními cíli strategického rozvoje lidských zdrojů jsou rozvoj intelektuálního kapitálu a zlepšování a propagování individuálního, týmového i celoorganizačního učení a vzdělávání pomocí vytváření kultury vzdělávání – prostředí, v němţ jsou pracovníci podněcováni ke vzdělávání a rozvoji a v němţ znalosti jsou systematicky řízeny“ (Armstrong, 2010:443)

13

Obrázek č. 2 Sloţky rozvoje lidských zdrojů

Zdroj: Armstrong, 2010:444

Sloţky rozvoje lidských zdrojů jsou směsicí navzájem se ovlivňujících komponentů. Aby byl rozvoj lidských zdrojů systematický, musí vycházet z učení probíhajícího v organizaci, individuálního vzdělávání a rozvoje, kdy toto musím mít stanovenou správnou strukturu a navazovat na odborné vzdělávání a výcvik, které zaštiťují manaţeři, kteří také prochází cíleným rozvojem (názorně jednotlivé sloţky vyobrazuje Obrázek č. 2 Sloţky rozvoje lidských zdrojů). Více o jednotlivých podsloţkách rozvoje lidských zdrojů v jednotlivých kapitolách této práce.

2.1 Strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Jak jiţ bylo v textu zmíněno rozvoj podniku a rozvoj a vzdělávání jeho lidí vede ke zvýšení výkonnosti celé organizace. Strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vychází vţdy z nadřazené strategie lidských zdrojů (a jí podřazené strategii rozvoje lidských zdrojů), která je závislá na personální strategii. Při vytváření strategie vzdělávání a rozvoje musíme rozlišit, zda navrhujeme rozvoj a vzdělávání pro organizaci, která je budována pouze na určitou dobu nebo pro revitalizující se organizaci.

14

V prvním případě podniku, který je budován pouze na určitou dobu, bude strategie vzdělávání a rozvoje plánována ve velmi omezené podobě. Tato organizace se orientuje na najímání lidí, které jiţ není potřeba dále rozvíjet a vzdělávat, investuje většinou pouze do vstupního zaškolení a udrţení kvalifikace svých zaměstnanců. Je zaměřená na nízké náklady a výraznou expanzi. Strategie vzdělávání a rozvoje je velmi jednoduchá, stejně jako její struktura. Oproti tomu revitalizující organizace, která se zaměřuje především na pruţné reagování na změny, jeţ se v době rychlých změn vyskytují, má strategii vzdělávání a rozvoje propracovanější stejně jako její strukturu (Hroník, 2007: 18 – 19). Jak uvádí Hroník (2007:19 – 25) strategie vzdělávání a rozvoje se u tohoto typu organizace pojímá ze tří os: Osa Strategie rozvoje organizace a jedince: pro zvýšení výkonnosti celé společnosti je podstatné zaměřit se rozvoj organizace i jedince a udrţovat tyto sloţky ve vyváţené pozici, nelze preferovat pouze jedno nebo druhé. Většinou se však stává, ţe je kladen větší důraz pouze na jednu část rozvoje. o Strategie organizačního rozvoje (od organizace k jedinci): strategie rozvoje a vzdělávání (má podpůrný charakter) je zaměřena na zvyšování výkonnosti celé organizace a jejích procesů; strategie organizačního rozvoje se orientuje na transformaci celé organizace a jejích částí. o Strategie rozvoje jednotlivců (od jedince k organizaci): vychází z kompetenčního profilu profilovaného na sociálně psychologické východisko s kompetencemi sebeřízení, interpersonálními kompetencemi a kompetencemi řešení problému; strategie rozvoje jednotlivců je orientována na zvyšování výkonnosti lidí. Osa Strategie diferenciace a integrace: kdy je uplatňován diferencující (rozlišuje potřeby organizace a potřeby jednotlivce) a bezbariérový přístup (strategie rozvoje a vzdělávání je vytvářena poněkud uvolněně – nerozlišuje se, pro jaké je zaměstnance a jakou mají výkonnost). Efektivně nastavená strategie vzdělávání a rozvoje spojuje oba přístupy. „Analogií takového spojení je princip uspořádání fungujícího sociálního systému, který je charakterizován vstupní nerovností, rovností šancí a příleţitostí.“ (Hroník, 2007:21)

15

Osa Strategie velkého skoku a plynulého zlepšování: základní charakteristiku obou strategií vystihuje jiţ jejich název. Strategie velkého skoku je pouţita v momentě, kdy je potřeba v podniku velkých změn; strategie plynulého rozvoje se vyznačuje plynulým zlepšováním, které se děje plánovaně, důsledně a nepřetrţitě. Aby bylo nastavení strategie rozvoje a vzdělávání u tohoto typu organizace optimální je třeba při jejich vytváření hledat rovnováhu mezi výše zmíněnými osami. Podle Harrisonové (in Armstrong, 2010:445) potřebnými kroky pro sestavení strategie rozvoje a vzdělávání i pro strategii rozvoje lidských zdrojů jsou:  dohodnout se na týmu vytvářejícím strategii;  vyjasnit si poslání celé organizace;  prozkoumat základní hodnoty;  identifikovat strategické záleţitosti či problémy, jimţ organizace bude čelit  dohodnout se na strategii a strategickém plánu plnění. Sestavení strategie rozvoje a vzdělávání v současné době také prochází celou řadou změn a obtíţí. Je třeba zejména v podnicích, které vţdy dbají na výši vynaloţených nákladů, poukázat na to, ţe strategie vzdělávání a rozvoje vychází z potřeby podniku a přispěje k plnění stanovených cílů. Jak cituje Armstrong (2010:501) Kearnse a Millera: „nelze-li se na podnikové cíle odvolávat jako na základnu pro vytváření podoby vzdělávání a rozvoje, pak by ţádné vzdělávání a rozvoj neměly být nabízeny.“ Jakákoliv strategie vzdělávání a rozvoje by měla uvádět, jak přispěje k dosaţení strategických podnikových cílů. Při návrhu konkrétní strategie je vţdy potřebná i analýza nákladů a přínosů, nejlépe vyjádřená kvantitativně (k tomu je většinou přizváno i finanční oddělení podniku). Při splnění těchto podmínek je prezentování a prosazení strategie u vedení společnosti vţdy jednodušší a je lépe vystiţena návratnost investic.

Shrnutí kapitoly Pro správné chápání pojmu lidské zdroje, je potřeba si uvědomit, ţe podstatou nejsou jen samotní lidé, ale především jejich potenciál, který dává jistou konkurenční výhodu podniků, kdyţ investují do jeho efektivně nastaveného vzdělávání a rozvoje. Strategický rozvoj lidských zdrojů je úzce navázán na nadřazené řízení lidských zdrojů.

16

Hlavním zaměřením strategického rozvoje lidských zdrojů vychází z potřeby podniku neustále zvyšovat schopnosti a dovednosti lidí. Rozvoj lidských zdrojů je sloţen z několika sloţek, které jsou na sebe různě napojeny a společně tvoří ucelený celek. Konkrétním případem je jiţ strategie rozvoje a vzdělávání zaměstnanců podniku, která se vytváří vţdy s přihlédnutím na to, zda je sestavována pro revitalizující organizaci či podnik s předem známou dobou existence. Strategie vzdělávání a rozvoje podniku musí být vţdy navázána na plnění cílů organizace. Aby se podařilo navrţenou strategii snadněji prosadit, je důleţité prezentovat u managementu náklady a přínosy kvantitativně. S analýzou nákladů a výnosů pomáhají specialisté z oblasti financí. Pozitivní argumentem investic do rozvoje a vzdělávání můţe být to, ţe zlepšují týmový i individuální výkon, kvalitu a rychlost produktivity, vytváří u zaměstnanců pocit, ţe jsou pro podnik důleţití a tím zvyšují jejich loajalitu.

17

3. Učící se organizace Aby vůbec mohla být v organizaci zaváděna strategie rozvoje a vzdělávání či dokonce konkrétní programy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, musí být v podniku vytvořeny odpovídající podmínky. V organizaci musí být nastaveno takové klima, které toto bude podporovat. Organizace se musí vyznačovat tím, ţe bude označována jako učící se organizace. Jak uvádí Hroník (2007) učící se organizace je proces, nikoliv stav. Podle Armstronga (2010:450) spočívá pojetí učící se organizace na myšlence, ţe „učení je podstatným faktorem umoţňující organizaci přeţít na úrovni činnosti, politiky i strategie, musí být vědomé, soustavné a integrované a ţe management je odpovědný za vytváření na city apelujícího klimatu, v němţ se celý personál bude moci soustavně učit.“ Mezi učící se organizaci se můţe zařadit firma, sdruţení, profesní komora, školské zařízení (škola, univerzita), vesnice, město, stát. V podstatě se učící se organizací můţe stát jakákoliv skupina lidí s potřebou a odhodláním zdokonalovat své znalosti, dovednosti a výkonnost díky učení.2 Do své vlastní existence investují díky tomu, ţe vytváří podmínky dostupných studijních příleţitostí pro všechny své členy. Právě tento poslední fakt je důleţitým rysem charakteristickým pro učící se organizaci. Jak uvádí Armstrong (2010) v učící se organizaci se lidé neustále učí, jak se učit společně. Není tedy zaloţena na individualistickém, ale na systémovém přístupu, který do ţivota lidí a jejich způsobu myšlení vnáší alternativní prvky. Vyzdvihuje rozdílnost lidí (Agarval, 2003:3). Aby se organizace stala učící se organizací, musí se přehoupnout přes určitou hranici a uplatňovat pět disciplín, které M. P. Senge přirovnává ke kompetencím firmy. Jedná se o (Hroník, 2007:78): Systémové myšlení – bez této disciplíny nelze jevům rozumět dynamicky a vcelku, umoţňuje vedení chápat svět v komplexnosti; Osobnostní mistrovství – člověk musí být schopen vášně a zaujetí, aby se mohl stát mistrem ve svém oboru;

2

Pod pojmem učení rozumím definici Plamínka (2010): učení je jakékoliv osvojování něčeho nového.

18

Mentální modely – představují myšlenky o tom, jak svět kolem nás funguje, mají svým charakterem blízko k tomu, jak vnímáme organizační kulturu; Sdílené vize – zaměstnanec musí vnímat vizi organizace jako svoji vlastní, aby mohl být pro určitou věc zapálený; Týmové učení – předpokládá opravdový dialog, pochopení, coţ je dáno vysvětlováním a zohledněním různých zájmů.3 Pro zachování svého rozvojového, kreativního a dynamického charakteru a také jejího nezaostávání se učící se organizace neustále učí. Jak uvádí Palán (2003: 95): „organizace, která se v dnešním světě neučí, skomírá. Učící se organizace je jako ţivý organismus plný aktivních lidí, kteří myslí, jednají a přispívají k rozvoji. Nikdy si nemyslí, ţe se uţ naučila dost – pokud by tak učinila, přestala by být učící se organizací.“ S kulturou podniku musí být dle Palána také pevně spojeno i sebevzdělávání a učení. „Učící se organizace je komplexní model rozvoje lidských zdrojů, v němţ se všichni pracovníci učí z kaţdodenních zkušeností. Jen tak se budou všichni pracovníci podílet na řešení efektivity výrobních procesů. Tento přístup má i zásadní vliv na přístup ke vzdělávání (učení), které se ve značné míře přesune do sféry sebevzdělávání… Učící se podnik je především takový, kde kaţdý jednotlivec se snaţí udrţet na maximální kvalifikační úrovni především proto, aby podnik byl schopen jako celek se neustále přizpůsobovat tlakům okolí trhům a konkurentům… nejde tedy jen o formální – plánované vzdělávání, ale i neformální procesy, sociální učení, vytvoření prostředí stálého sebezdokonalování a otvírání kreativního potencionálu pracovníků.“ (Palán, 2003:95 – 96) Spojení práce a učení je také jeden z rysů učící se organizace. Člověka společně inspirují ke zvyšování kvality, dokonalosti a svého dalšího sebezlepšování. Aby toto spojení bylo efektivní, je důleţité sledovat při práci a učení stejné cíle a tím bude zajištěno vyuţití toho nejlepšího z obojího. Pro dosaţení stanovených cílů je důleţité vybavit zaměstnance příslušnými kompetencemi a mít na paměti, ţe kaţdému vyhovuje jiný styl učení. Palán (2003:97) rozlišuje:

3

Více o jednotlivých disciplínách učící se organizace viz Hroník, 2007:78.

19

Vzdělávání v učebně s lektorem, kdy se ho v případě jakýchkoliv nejasností mohou účastníci kdykoliv dotázat, Učení se praxí, Učení se od expertů v dané oblasti, Učení se výkonem práce, Učení se bez zásahu dalšího člověka, tedy díky vyuţití knih nebo výpočetní techniky. Významnou podstatou celého principu učící se organizace je fakt, ţe učení a následné rozšíření rozhledu probíhá takovým stylem, který nejvíce vyhovuje jeho členům. Pro učící se organizaci je důleţité vyuţívání nejnovějších moderních technologií, moţnost otevřeného a distančního vzdělávání a vytváření rozmanitých a širších moţností k učení. Aby bylo moţné tímto způsobem zajistit zvyšování kvality a inovačních pracovních postupů, musí organizace a systém řízení podniku vytvářet takové podmínky a moţnosti vhodné pro zavádění těchto postupů. V případě, ţe se nevěnuje dostatečná pozornost tomu, co se lidí učí a jak se učí, můţe nastat problém. Většinou se učící se organizací stávají velké firmy, protoţe malé a střední podniky nemají pro vytváření dostatečné podmínky a prostředky. Z tohoto důvodu stojí další vzdělávání stranou a je jen v některých případech poskytováno vrcholnému vedení. Malé a střední podniky většinou nemají dostatek vlastních vzdělávacích kapacit (v některých případech ani finančních prostředků) a tak spojení práce a učení mohou dosáhnout pouze s pomocí externích odborníků a vzdělávacích agentur. V současné době ekonomické nestability jsou podniky vystavovány silnému tlaku a jejich postavení na trhu se potýká s celou řadou problémů. Tomuto tlaku jsou vystaveny i systémy vzdělávání a rozvoje. Palán (2003:95) uvádí, ţe: „se jedná především o usnadnění adaptace na změny v průmyslu, především profesní přípravou a dalším vzděláváním, které je propojeno se zlepšováním počátečního profesního vzdělávání (profesní přípravy) a dalšího profesního vzdělávání s cílem usnadnit začlenění, resp. znovuzačlenění pracovníka do trhu práce. Měl by být ulehčen přístup k profesnímu vzdělávání a podporována mobilita vzdělavatelů a vzdělaných, zvláště mládeţe. V neposlední řadě by měla být iniciována výměna informací a zkušeností mezi členskými státy Evropské unie ve vztahu k otázkám, jeţ jsou společné evropským vzdělávacím systémům.“

20

Armstrong poukazuje na důleţitost rozlišovat mezi učením probíhajícím v organizaci a učící se organizací. Učení probíhající v organizaci chápe Armstrong (2010:447) dle definice Easterby-Smith a Arauje jako „účinný postup, jak zpracovávat a vysvětlovat interní a externí informace převáţně explicitní povahy a jak na ně reagovat… týká se zhruba toho, ţe si organizace různým způsobem osvojuje nejrůznější znalosti, metody a postupy.“ Oproti tomu stojí učící se organizace, která „je pomocí přeformulování svých vlastních zkušeností a učení se z probíhajících procesů schopna objevovat, co je efektivní.“ (Armstrong, 2010:450) Jak uvádí řada odborných autorů4, objevují se problémy s pojetím učící se organizace a kritika, která ukazuje na fakt, ţe se často potýká s neúspěchem jejího zavedení v praxi a to hlavně zásluhou toho, ţe je vnímána jako stav, nikoliv jako nikdy nekončící proces. Za dominantní je povaţován spíše úhel pohledu systémů podniku a jeho podoby a do postraní se dostává potřeba lidí a to co se chtějí učit a jak se to chtějí učit.

Shrnutí kapitoly Učící se organizaci musíme chápat jako nikdy nekončící proces, nikoliv stav. Mohou se jí stát podniky, profesní sdruţení, školy, univerzity, prostě jakékoliv skupiny lidí s potřebou a touhou prostřednictvím učením neustále zdokonalovat svou výkonnost. Aby učící se organizace nezaostávala a podporovala svůj charakter tvořivosti, dynamičnosti a inovace, musí se neustále vzdělávat. Spojuje práci a učení, kdy je třeba pro zaručení efektivnosti tohoto spojení vnímat rozdílnost členů a fakt, ţe kaţdému jedinci vyhovuje jiný styl učení. Učící se organizací se stávají většinou velké podniky, které se nemusejí potýkat s nedostatkem moţností a podmínek. Proces učící se organizace je systematický nikoliv individualistický, rozdílnost jednotlivců je zde výhodou. V současné době charakteristické řadou rychlých změn je potřeba adaptace a schopnosti měnit se za chodu. I kdyţ řada kritiků poukazuje na fakt, ţe se koncepci učící se organizace nepodařilo převést do reálné praxe, je třeba si uvědomit, ţe právě tato koncepce vnikla nikoliv na základě spekulací a různých konspiračních teorií, ale na základě výzkumu.

4

Hroník, 2007; Armstrong, 2010; Harrisonová, 2005.

21

4. Vymezení pojmů - vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci V důsledku moderní doby, vyznačující se potřebou v čas reagovat na změny, si člověk jiţ nevystačí pouze s tím, co se naučil ve škole během své přípravy na studium. „Poţadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat.“ (Koubek, 2007:252) Flexibilita a připravenost na změny je základem úspěšného podniku. Je třeba mít na paměti, ţe flexibilita podniku je tvořena především lidmi, kteří dokáţou na tuto změnu reagovat a hlavně přicházející změny akceptují. Z tohoto důvodu starost o formování pracovních schopností je povaţována za jeden z nejdůleţitějších úkolů personální práce. Je třeba zajistit, aby struktura rozvoje pracovních schopností zaměstnanců byla neustále napřed a zároveň vše bylo v souladu se strukturou rozvoje vyuţívané techniky. Proto je důleţité opustit od tradičního způsobu vzdělávání zaměstnanců a zaměřit se na rozvojové aktivity s cílem rozšíření znalostí a dovedností. Pro úspěšné nastavení vzdělávání a rozvoje je třeba pochopit rozdíl mezi těmito pojmy. Definici vzdělávání udává celá řada odborných publikací. Armstrong (2010:461) definuje vzdělávání jako „proces, během nějţ určitá osoba získává a osvojí si znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje…vzdělávání je cílově orientované, zaloţené na zkušenosti, ovlivňuje chování a poznávání, a změny, které přináší, jsou relativně stabilní.“ Dvořáková a kol. (2012:284) upozorňuje na fakt, ţe vzdělávání je chápáno jako aktivita, která vede k učení, které vede k zlepšování dovedností a získání nových znalostí. Vzdělávání je orientováno na zlepšování výkonnosti zaměstnanců. Muţík (2012: 23) uvádí, ţe „vzdělávání je institucionalizovanou činností zaměřenou na získávání informací, vědomostí, dovedností, návyků či odborných kompetencí. Vzdělávání však nelze chápat jen jako prostředek k získání kvalifikace k profesi (pracovní pozici, funkci). … Vzdělávání v nejobecnějším slova smyslu představuje získávání, osvojování a rozvíjení vědomostí, znalostí, dovedností a osobnostních vlastností, které umoţňují člověku fungovat v hospodářství a společnosti jako celku.“ Oproti tomu rozvojem se rozumí jiţ dlouhodobě orientovaný proces, který vede k naplňování cílů podniku nejen zvýšením výkonnosti jeho zaměstnanců, je zapotřebí

22

vyšší úroveň znalosti, dovedností a schopností (Armstrong, 2010: 470). Folwarczná (2010: 28) definuje rozvoj jako nepřetrţitý proces, poskytující širokou paletu příleţitostí, činností a zdrojů pro rozvoj nejen praktické kvalifikace ale i zvyšování výkonnosti. Vztahuje ho k naplňování cílů a strategie organizace. V případě rozvoje je nutné brát v úvahu, ţe je spojován s rozvojem osobnosti člověka, kdy do jisté míry mu usnadňuje zvládání jeho profesních i osobních rolí. V tomto směru můţeme také ukázat na patrnost rozdílu mezi vnímáním pojmu vzdělávání a rozvoj, kdy vzdělávání je zaměřeno (v případě, ţe tedy není součástí rozvojového plánu zaměstnance) např. pouze na jednu aktivitu, rozšíření pouze určité znalosti. Jak jiţ bylo zmíněno je zaměřeno na zvýšení výkonnosti zaměstnance. Oproti tomu rozvoj zahrnuje socializační, výchovné, vzdělávací či osvětové aspekty rozvoje člověka v jeho profesních i osobních sférách. Muţík (2012: 32) o rozvoji mluví jako o učení v nejširším slova smyslu, ale také jako o zmíněném osvojení modelů ţádoucího sociálního chování a jednání. Rozvoj tedy zahrnuje vzdělávací aktivity s cílem zvýšit výkonnost, ale je především vztaţen k naplnění cíle a strategie podniku. Při snaze pochopit rozdíl mezi těmito pojmy si představuji „mnoţinu“ obsahující prvky učení, vzdělávání a rozvoje, které se navzájem prolínají a ovlivňují. Kdy hlavním mnoţinou je učení se, které člověk dělá cíleně i necíleně a následuje podmnoţina rozvoje a její součástí je vzdělávání.

4.1 Cíle vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci Jak jiţ bylo v textu dříve zmíněno hlavním záměrem vzdělávání a rozvoje je zvýšení výkonnosti zaměstnanců a naplnění celkových cílů podniku. Toto se nepodaří naplnit, pokud firma získaným zaměstnanců neumoţní rozvíjet svůj potenciál, nevytvoří pro ně dostatečně motivující prostředí a nebude je za jejich výkony odpovídajícím způsobem odměňovat. Důleţité je také poskytnout jim moţnosti realizace. „Na významu nabývá nejen schopnost pracovníků rychle a účinně si osvojovat nové vědomosti, ale rovněţ schopnost podniku osvojování nových poznatků zprostředkovat. Tato funkce podniku, ať jiţ je realizována jakkoliv, je nezastupitelná. Podnik bude vţdy

23

potřebovat kvalifikační potenciál, odpovídající jeho časově následným cílům.“ (Palán, 2003:58) Jak uvádí ve své publikaci Palán (2003:56): „cílem podnikového vzdělávání nesmí být jen předávání nových poznatků – školení. Cílem podnikového vzdělávání je vytváření podmínek pro seberealizaci jako neúčinnějšího motivačního nástroje.“ Pro rychlejší a efektivnější dosaţení podnikových cílů dosáhne organizace díky zhodnocení vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Proto je podstatné, aby pořadí jednotlivých vzdělávacích aktivit nebylo náhodné, ale záměrně sestavené dle výsledků předem provedené analýzy. Moţnost vzdělávání a rozvoje je neoddělitelnou součástí kultury organizace, řízení lidí a péčí o ně. Kromě výše zmiňovaných cílů rozvoje a vzdělávání se do popředí dostává zvyšování spokojenosti zaměstnanců a jejich konkurenceschopnost, tím můţeme zařadit firemní vzdělávání zaměstnanců k firemní benefitů, které vedou jednak k uspokojování potřeb organizace a jednak k uspokojování potřeb zaměstnanců.

Shrnutí kapitoly Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se díky potřebě pruţně reagovat na změny, stalo jedním z hlavních úkolů moderní personální práce. Z tohoto důvodu řada podniků ustupuje od tradičního pojetí vzdělávání zaměstnanců a zaměřuje se na širší rozvoj jejich znalostí a dovedností. Pro kvalitní nastavení systému vzdělávání a rozvoje je třeba porozumět správně rozdílu mezi pojmy vzdělávání a rozvoj. Vzdělávání a rozvoj společně s učením tvoří jakousi „mnoţinu“, která má podniku přispět k zvyšování výkonnosti zaměstnanců a plnění cílů a strategie podniku. Toto je chápáno jako hlavní záměr při firemní vzděláváním a rozvoji. Aby se podařilo stanovené cíle plnit, je důleţité vytvářet odpovídající prostředí v podniku, motivující odměňování a dát zaměstnancům moţnost realizace. Dalšími cíly vzdělávání a rozvoje se postupem času stává také zvyšování spokojenosti zaměstnanců, posílení jejich konkurenceschopnosti v rámci vnitropodnikového prostředí i mimo něj. Problémem také při chápání rozdílů mezi pojmem vzdělávání a rozvoj můţe nastat při volbě správného českého ekvivalentu, kdy řada anglických knih nebo českých autorů čerpajících z cizojazyčných knih nemají jistotu, kterých z těchto významů měl

24

původní autor na mysli. Popřípadě jsou oba pojmy sloučeny do jednoho (viz překlad Armstrong, 2010: 461; Koubek, 2007:258). Poznámka autorky: Z dosavadní praxe v personalistice se přikláním k názoru, ţe přesné vymezení pojmů a následně i rozdílů mezi vzděláváním a rozvojem není zcela jednoduché. Není snadné přesně stanovit, kdy se jedná pouze o vzdělávání a kdy uţ je vzdělávací aktivita součástí rozvoje. Viz příklad: zaměstnanec je poslán na školení zaměřené na pouţívaný systém v jeho organizaci, samotné školení je vzdělávací akce, ale je také součástí plánu rozvoje zaměstnance, samotnému zaměstnanci pomáhá v rozšíření jeho znalosti o pouţívaném systému, ale zároveň mu umoţní v průběhu školení například osvojit si také něco z chování lektora kurzu nebo ostatních účastníků a ten moment uţ se jedná o jeho rozvoj. V následující kapitole jsou v některých případech pojmy vzdělávání i rozvoj sloučeny (není to z důvodu chápání těchto dvou pojmů pod jedním, ale z důvodu praktičnosti, kdy vzdělávání i rozvoj prochází cyklem, který se liší spíše nepatrně), ale jsou chápany jako rozdílné pojmy, mezi kterými je těţké přesné definování hranice rozdílnosti.

25

5. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců patří ve většině organizací ke klíčovým úkolům v oblasti řízení lidských zdrojů. Aby podnik mohl efektivně a kvalitně fungovat je důleţité, nejen aby si zvolil vhodné pracovníky na různé pracovní pozice, ale také dále se věnovat rozvoji jejich znalostí a schopností. Za tímto účelem je nutné vytvořit plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a poté ho správně realizovat. Školení zaměstnanců se musí plánovat i kvůli nákladům. Při vládních i podnikových školeních často vznikají náklady spojené s administrativním zmatkem, které nesouvisí s cíli nebo aktivitami personalistů (Milkovich, Boudreau, 1997: 693). Hlavním zdrojem konkurenční výhody podniků je především lidský kapitál a jeho zvýšení schopností a dovedností. Toto poslání je základním rysem strategického rozvoje lidských zdrojů. „Týká se tedy zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných i budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Toho se dosahuje vytvářením promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí.“ (Armstrong, 2010: 443)

5.1 Charakteristika vzdělávání a rozvoje Mezi základní charakteristiky vzdělávání zaměstnanců řadíme významný motivační faktor, systematický aparát, který nastoluje v podniku atmosféru a prostředí permanentního učení a sdílení informací. Dále ho můţeme chápat jako nástroj pro uplatnění zásad managementu znalostí v podniku, prostředek, kterým je moţno znalosti v podniku vytvářet a vyuţívat. Koubek (2007: 206) uvádí, ţe vzdělávání pracovníků se zaměřuje na formování pracovních schopností v širším slova smyslu, tedy včetně formování sociálních vlastností potřebných při vytváření zdravých mezilidských vztahů osob, které jsou v podniku v pracovním poměru. Při realizaci a podpoře vzdělávacích aktivit svých pracovníků, které jsou součástí personální činnosti, dává společnost najevo, ţe si jich vysoce váţí. V době růstu konkurence to vytváří jistou konkurenční výhodu jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Ti na svoje náklady dávají pracovníkům novou perspektivu a zvyšují

26

jejich šance na pracovním trhu. Podporou jejich rozvoje zvyšují kvalitu a pracovní výkon (Vodák, Kucharčíková, 2007: 64). Je tedy zřejmé, ţe rozvoj zaměstnanců se nesoustřeďuje pouze na zlepšování pracovního výkonu, ale jedná se o vývojový proces, který se zaměřuje na zlepšování současných znalostí. V tomto procesu je zapotřebí jiţ vyšší úroveň dovedností. Jak uvádí Armstrong (2010: 470): „v programech rozvoje se klade důraz na plánování osobního rozvoje a na plánování učení se ze zkušeností.“ Aby se stalo vzdělávání a rozvoj efektivní a zaručilo návratnost vloţených prostředků, musí být pravidelné, uspořádané a vycházet z celkové podnikové strategie.5 Takto uspořádané vzdělávání přináší řadu výhod nejen zaměstnancům, ale také podnikům. Vodák, Kucharčíková (2007: 67) uvádějí např. tyto: „Neustále podniku dodává odborně připravené pracovníky, bez jejich často nákladného hledání na trhu práce. Umoţňuje neustále zdokonalování vzdělávacích procesů tím, ţe zkušenosti z předcházejícího cyklu jsou zohledněny v cyklu následujícím. Zvyšuje kvalitu a tím i trţní cenu jednotlivého pracovníka a jeho potenciální šance na trhu práce v podniku i mimo něj. Přispívá k zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality výrobků a sluţeb výrazněji neţ jiné způsoby vzdělávání. Zlepšuje vztah zaměstnanců k podniku a zvyšuje jejich motivaci.“ (Vodák, Kucharčíková, 2007: 67) V podnikovém vzdělávání a rozvoji se angaţuje nejen útvar personálního oddělení, ale většinou další vedoucí pracovníci, odbory či jiná uskupení pracovníků. Často se ve vzdělávání zaměstnanců objevuje spolupráce firem s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi. Je na personální politice organizace jakou zvolí šíři záběru a intenzitu vzdělávání. Ve většině moderních společností se vzdělávání věnuje trvalá pozornost a je stanovena koncepce podnikového vzdělávání, kterou má na starosti vyčleněná skupina odborníků. Systematické6 a efektivně nastavené vzdělávání a rozvoj představují neustále se opakující proces, který se skládá ze čtyř fází. První fáze se skládá z identifikace a 5

Podniková strategie je výstupem procesu strategického řízení podniku, který určuje v několika oblastech

strategickou orientaci – hlavní směry, kterými se podnik bude ubírat. Skládá se z poslání firmy, vize, strategického cíle. 6

Tureckiová (2004: 89) vedle systematického přístupu popisu je další dva „vývojové stupně“ – přístupy

ke vzdělávání zaměstnanců: koncepce učící se organizace (komplexní model rozvoje lidí v rámci

27

analýzy potřeb a definování cílů vzdělávání, následuje fáze plánování vzdělávání, kde se řeší rozpočet, časový plán, pracovníci, kterých se to bude týkat, obsahu a metod atd. Třetí fází je realizace vzdělávacího procesu. A poslední fáze se zabývá hodnocením výsledků a účinnosti vzdělávacího programu a pouţitých metod (viz obrázek č. 3 Cyklus systematického firemního vzdělávání a rozvoje). Obrázek č. 3 Cyklus firemního vzdělávání a rozvoje

Zdroj: Bartoňková, 2010:110

Cyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se tedy neustále opakuje, je ovlivňován podnikovou politikou vzdělávání, jejími zásadami, podnikovou strategií obecně, dále také sleduje celkové cíle podniku.

5.1.1 Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb Před objasněním první fáze cyklu vzdělávání je třeba zmínit, co to vůbec je potřeba a jaké druhy potřeb existují a následně také zmínit samotnou definici vzdělávacích potřeb. Potřebu (Winkler, 2009) můţeme tedy definovat jako subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho, co je pro ţivot jedince nezbytné, má individuální rozměr (vztahuje

organizací nejrůznějšího typu) a organizování jednotlivých vzdělávacích akcí (tyto akce reagují na aktuální potřeby jednotlivců či firmy, nemohou mít skutečný vzdělávací nebo rozvojový efekt.

28

se k jednotlivcům, je součástí jejich individuální existence a individuality). Potřeba má nevědomou a neuvědomovanou stránku. Potřeby dělíme do čtyř druhů – normativní, komparativní, pociťované, vyjadřované (podrobněji o jednotlivých druzích potřeb viz příloha č. 1 Druhy potřeb). Mezi základní lidské potřeby řadíme také vzdělávací potřeby. Šeďová, Novotný (2006: 141) uvádí definici Rogerse, který popisuje vzdělávací potřebu jako deficit, případně potenciál (provázený tendencí k sebenaplnění) k rozvoji vědomostí, dovedností, schopností, návyků či způsobů jednání. Společenské, občanské a profesní role můţeme také vztahovat k tomuto deficitu a potenciálu. Mezi předměty tohoto deficitu řadíme jednak připravenost nakládat se sebou sama a vycházet s dalšími lidmi, připravenost uplatnit se v širším společenském prostředí také připravenost pracovat s objektem profesních činností. Jak zmiňuje Novotný, Šeďová (2006:142) Jarvise, empirická šetření vzdělávacích potřeb jsou zpochybňovány. Vzdělávací potřeby jsou dle něho pouze slabě a nejasně definované konstrukty, často zaměňované s přáními a tuţbami, nebo vychází často pouze z nároků učících se jedinců či zadavatele. Navíc je velmi obtíţné pouze na základě vzdělávacích potřeb sestavit nabídku vzdělávání a rozvoje. Vzdělávací potřeby mohou být chápány objektivně nebo subjektivně. V případě objektivní vzdělávací potřeby je jedná o deficit vůči jedinci vymezován zvenčí, např. zaměstnavatelem. Subjektivní vzdělávací potřebu si uvědomuje jedinec sám. Subjektivní vzdělávací potřeby dále dělíme na potřeby vnímané jako tlak okolí (představa jedince o poţadavcích trhu práce), a potřeby vnímané jako vnitřní tah, které pramení ze snahy o osobní uspokojení nebo rozvoj (Novotný, Šeďová 2006: 142). Dle Koubka (2007: 261) je potřeba vzdělávání a kvalifikace reprezentována jakýmkoliv nepoměrem mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně zaměstnance a tím, co vyţaduje jeho pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či dalších změn. „Fáze identifikace potřeb organizace v oblasti kvalifikace a vzdělání jejich pracovníků je zaloţena na odhadech a aproximativních postupech. Má tedy spíše povahu experimentu…. Moţných zdrojů informací vyuţitelných pro účely identifikace potřeby vzdělávání je tedy značné mnoţství a jen zřídka lze bezpečně stanovit nějaké pořadí důleţitosti jednotlivých faktorů určujících aktuální potřebu vzdělávání či perspektivní potřebu kvalifikace a vzdělávání v organizaci.“ (Koubek, 2007: 261 - 262)

29

V současnosti, v době vysokého technologického pokroku, kaţdé pracovní místo klade na pracovníka specifické poţadavky. Není pravidlem, ţe jednoduchá práce je spojena s menšími poţadavky, zatímco práce sloţitější vyţaduje speciální znalosti a pochopení sloţitých principů. Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje je vyvolána zmiňovaným neustálým vývojem, novými technologiemi, novou organizací výroby a práce, změnou sortimentu výrobků nebo ze soustavného sledování výkonu pracovníků, kvality výrobků či sluţeb, vyuţívání pracovní doby.7 Analýza potřeb vzdělávání zahrnuje postupné rozebírání širších nebo uţších škál údajů získaných jednak z běţného informačního systému organizace, jednak ze zvláštních šetření. Zpravidla se jedná o tři skupiny údajů8 (třístupňová koncepce analýzy potřeb): 1) analýza týkající se celé organizace, tj. informace o struktuře organizace, jejím zaměřením či programu činnosti, odpovídajícím trhu, zdrojích atd. Informace o počtu, skladbě a pohybu pracovníků, o nastavení pracovní doby atd. Belcourt, Wright (1998: 39) mezi jednotlivé komponenty analýzy podniku řadí strategii, prostředí, alokaci zdrojů a podnikovou kulturu. Pro analýzu potřeb na úrovni celé organizace je vhodné pouţít metodu Balance Scorecard, která vede k odhalení kauzální souvislosti mezi systémem vzdělávání a rozvoje v podniku a úspěšností organizace. Je nutné analyzovat vzdělávací potřeby také v souvislosti k vnějším podmínkám organizace (např. informace o hospodářských trendech, společenských změnách v regionálním i celosvětovém měřítku). Další metodou jak analyzovat potřeby podniku je například SWOT analýza, která se zaměřuje

7

Díky identifikaci potřeb vzdělávání můţeme odpovědět na otázky typu:„Je výkonnost v předmětných

dovednostech skutečně nezbytná? Je zaměstnanec odměňován za ovládání těchto dovedností? Podporuje ve skutečnosti management požadované chování? Jaké další bariéry výkonnosti ještě existují?“ (Vodák, Kucharčíková, 2007: 69) 8

Tyto tři skupiny údajů analýzy potřeb jsou navzájem propojeny a měly by být v souladu. Analýza o

jednotlivých pracovnících vede k porozumění potřeb pracovních míst a potřebám celé organizace a obráceně. Poprvé tuto třístupňovou koncepci publikovali v roce 1961 autoři McGeheem a Thayerem, a v téměř stejné podobě je pouţívána dodnes (Bates, 2000).

30

na zkoumání charakteristiky podniku (zevnitř i zvenku), na silné a slabé stránky, příleţitosti i hrozby. 2) analýza týkající se jednotlivých pracovních míst a činností, jedná se tedy o detailní popisy pracovních míst a jejich specifikace, údaje o stylu vedení, kultuře pracovních vztahů atd. Při analýze potřeb pracovních míst je důleţité identifikovat cílové práce, detailní popis práce, hodnocení důleţitosti úkolů, výzkum vzorků vybraných odpovědných pracovníků, analýza získaných informací a zpětná vazba k výsledkům. Pro tuto analýzu navrhuje Sadler – Smith (2006) pouţít hierarchickou analýzu úkonů (Hierarchical Task Analysis – metoda HTA9), analýzu kognitivních úkonů (Cognitive Task Analysis – metoda CTA10) nebo analýzu zaleţenou na kompetencích. 3) analýza jednotlivých pracovníků, informace zjistitelní např. ze záznamů z pravidelného hodnocení pracovníků, záznamů o vzdělání, kvalifikaci a absolvování vzdělávacích programů atd. Hlavním cílem této analýzy je posuzování kompetencí jednotlivých zaměstnanců. Je klíčová pro fázi identifikace vzdělávacích potřeb a hraje důleţitou roli při plánování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Při analýze jednotlivých pracovníků na individuální úrovni se např. vyuţívá metoda posouzení výkonu, metoda zpětné vazby.11

Zisk těchto dat umoţňují udělat si přehled o soudobé a potencionální nepoměru mezi kvalifikací a vzděláním pracovníků organizace na jedné straně a potřebami organizace na straně druhé. Na jejich základě se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků organizace. Výsledkem této analýzy je zjištění výkonnostních mezer, které lze vzděláváním odstranit a také návrh vhodného vzdělávacího programu. Je třeba mít

9

Metoda HTA – je metodou, která dělí úkony pracovníka na jednotlivé dílčí úkony a jejich plány

(zjednodušené pořadí úkonů). Plán představuje následnost a podmínky, díky kterým jsou úkony uspokojivě provedeny. Plán je také uţitečný při popisování komplexních úkonů. 10

Metoda CTA – má za úkol analyzovat potřebné znalosti a dovednosti, potřebné k vykonávání

pracovního místa. 11

Referáty

ke

kurzu

Knittnerové

Sociologie

organizace

a

řízení.

Dostupné

z:

http://sociologie.unas.cz/sociologie_organizace_a_rizeni.htm

31

neustále na paměti, ţe hlavním cílem veškerých vzdělávacích aktivit, programů, školení aj. je především zvýšení výkonnosti nejen jednotlivce, ale i celého oddělení, podniku (Vodák, Kucharčíková, 2007: 70). Na základě získaných dat o celé organizaci, dat týkajících se jednotlivých pracovních míst a činností a také dat o jednotlivých pracovnících se následně analyzuje potřeba vzdělávání zaměstnanců v podniku. Koubek (2007: 262) uvádí, ţe „se přitom pouţívá jedné nebo více z následujících metod: a) Analýzy statistických nebo jiných průběţně zjišťovaných a registrovaných údajů o organizaci, pracovních místech a jednotlivých pracovnících. b) Analýzy dotazníků či jiných forem průzkumu názoru, postojů a poţadavků pracovníků týkajících se vzdělávání. c) Analýzy informací získaných od vedoucích pracovníků a týkajících se potřeby kvalifikace a vzdělávání jejich podřízených, popřípadě přímo analýzy poţadavků vedoucích pracovníků na vzdělávání jejich podřízených. d) Zkoumání a hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. e) Monitorování výsledků porad a diskusí, týkajících se současných pracovních problémů a perspektivních pracovních úkolů. f) Analýzy pracovních záznamů (deníků) vedených vedoucími pracovníky, specialisty, popřípadě i dalšími pracovníky.“ Při identifikaci vzdělávacích potřeb se rozlišují tři základní úrovně. Jedná se o (Bartoňková, 2010:121): komplexní analýzu – zkoumá všechny aspekty konkrétního zaměstnání analýza klíčových otázek – identifikuje a podrobně zkoumá klíčové nebo základní otázky týkající se zaměstnání analýza zaměřená na problémy – pozornost je zaměřena na aspekty současného výkonu, který se pohybuje pod úrovní zavedené normy. Pro samotný způsob analýzy vzdělávacích potřeb jsou pouţívány dvě základní moţnosti. V obou případech, jak uvádí Bartoňková (2010) je třeba vyuţít všech tří základních zdrojů pro analýzu. 32

 kvalitativní sociologický výzkum – nejčastěji se vyuţívá dotazníku, rozhovoru,

pozorování,

participace,

popis

práce

vytvořený

zaměstnancem; jedná se o přímé zjišťování vzdělávacích potřeb přímo u zaměstnanců  aplikace kompetenčního přístupu12- v tomto případě se jedná spíše o práci s literaturou a dokumenty, díky tomu získáme přehled obecných poţadavků na pracovní místo – tzv. přehled kompetencí. Hroník (2007:61) definuje kompetence jako: „trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosaţení cíle. Tento trs pozorujeme ve vzorku chování. Vzorek chování je definován časově a logicky ohraničenou částí chování. Ve vzorku chování můţeme identifikovat vícero kompetencí. Výhodou prvního způsobu analýzy je, ţe zaměřena na zjištění aktuálních vzdělávacích potřeb konkrétního zaměstnance. Oproti tomu nevýhodou je náročná metodická příprava a realizace, kdy výsledky jsou vyuţitelné jen v přípravě konkrétních vzdělávacích programů. Kompetenční model je vyuţitelný ve více případů personální činnosti. Při analýze získaných údajů a jejich měření v rámci první fáze cyklu vzdělávání a rozvoje bývají vyuţívány z pravidla dva přístupy: srovnávací přístup – „zahrnuje techniky stanovení pořadí (od nejlepšího k nejhoršímu), nucené rozdělení (dělení do skupin, intervalů, bodové hodnocení při pevném počtu bodů u dané skupiny zaměstnanců) anebo párové srovnání (kaţdý je porovnán s kaţdým a zjišťuje se, zda podle daného kritéria je lepší nebo horší).“ (Hroník, 2007: 78) absolutní přístup – „je pouţíván písemný popis hodnotitele, číselné hodnocení (v určitém rozsahu moţných bodů), popisná stupnice (vyuţití přídavných jmen k hodnocení úrovně schopností), grafická hodnotící 12

Kompetenční přístup ke vzdělávání se uplatňuje u vzdělávání i rozvoje zaměstnanců v podniku, kdy

tento přístup obsahuje vymezené kompetence, které jsou vybrané ze všech moţných a jsou uspořádány dle klíče stanoveným pro konkrétní organizaci. Kompetenční přístup musí být navázán na strategii podniku, personální strategii a také na jednotlivé personální činnosti. Je to také most mezi hodnotami podniku a popisem práce (Hroník, 2007:68).

33

stupnice (zahrnuje obvykle několik aspektů a je kombinována s číselnou a popisnou stupnicí), výkonnostní stupnice (pokud jde o přímý indikátor výkonnosti) nebo nucená volba (výběr obvykle z pěti popisů chování v kaţdé části; jde o příznivé i nepříznivé hodnocení).“ (Hroník, 2007: 78) Jak cituje ve své publikaci Hroník (2007: 79) Kucharčíkovou a Vodáka, „výsledkem procesu analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb je seznam vzdělávacích a dalších potřeb zaměstnanců a návrh vzdělávacího programu, případně návrhy na řešení jiných zjištěných problémů a potřeb. Jde v podstatě o určení, kdo a proč potřebuje vzdělávání.“ Jak jiţ bylo řečeno identifikace a analýza vzdělávacích potřeb je proces, který se skládá s několika navzájem na sebe navazujících kroků. Tento proces tedy začíná sběrem údajů a jejich následnou analýzou. Díky této analýze se stanovují problémové oblasti vzdělávání a rozvoje, které jsou vodítkem při identifikaci vzdělávacích a jiných potřeb a opatření. Konečným článkem procesu analýzy vzdělávacích potřeb je samotný návrh programu vzdělávání a rozvoje (názorně obrázek č. 4 Proces analýzy potřeb vzdělávání a rozvoje).

34

Obrázek č. 4 Proces analýzy potřeb vzdělávání a rozvoje

Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007: 78.

Jak uvádí Bartoňková (2010: 128 - 129), identifikace a analýza vzdělávacích potřeb patří mezi nejkritičtější body projektování vzdělávání zaměstnanců. V této souvislosti hovoří o slabých a silných místech analýzy vzdělávacích potřeb. Silná místa: díky správně provedené identifikaci lze také odhadnout rozsah poţadavků podniku v oblasti dalšího vzdělávání a rozvoje definuje konkrétní skupiny, kterých se potřeba vzdělávání a rozvoje týká lze načrtnout konkrétní obsah i formu dalšího vzdělávání a rozvoje čistě hypoteticky na základě dobré znalosti lze odhadnout účelnost vynaloţeného času na vzdělávání a rozvoj.

35

Slabá místa: neochota především vedení připustit si potřebu vzdělávání a rozvoje převládající obecná neochota k dalšímu vzdělávání a rozvoji a to díky předešlým negativním zkušenostem všeobecná neochota přijímat něco nového v případě nedostatku informací a podkladů není moţné provést důkladnou analýzu vzdělávacích potřeb, která by odhadovala skutečné vzdělávací a rozvojové potřeby. Při analýze a identifikaci vzdělávacích potřeb zaměstnanců dle Koubka (2007: 263) „se nemůţeme opírat pouze o údaje týkající se organizace, ale v kaţdém případě je velmi důleţité a prospěšné znát profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů a její vývojové tendence v území, z něhoţ organizace čerpá rozhodující mnoţství svých pracovních sil, i preference vyskytující se u mládeţe v souvislosti s volbou přípravy na povolání.“ Dále je nutné při analýze potřeb vzdělávání brát v úvahu i dosavadní zkušenosti s obtíţností získávání zaměstnanců jednotlivých kvalifikačních skupin na trhu práce; brát na zřetel poţadavky vedoucích i řadových zaměstnanců a také např. charakteristiku (vzdělanostní, povahovou) jednotlivých pracovníků. Moţných zdrojů informací vyuţitelných pro účely analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb je opravdu značné mnoţství a jen zřídka lze bezpečně stanovit nějaké pořadí důleţitosti jednotlivých faktorů určujících aktuální vzdělávací potřebu (Koubek, 2007: 262). Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb tedy můţe vést např. k inovaci vzdělávací a rozvojové strategie podniku, k tvorbě nových vzdělávacích programů nebo také můţe vést k formulaci námětů, které by pomohly k pozitivní změně.

5.1.2 Plánování vzdělávání a rozvoje Plánování vzdělávání vychází z identifikace a analýzy potřeb. Výstupem je vypracovaný návrh vzdělávacího programu. Proces plánování se skládá z přípravné, realizační a zdokonalovací fáze. Při procesu plánování je třeba brát na vědomí, pro jaké účastníky bude školení určeno. Jinak bude školení naplánováno pro střední management a jinak pro „dělníky ve výrobě“.

36

Kaţdý dobře vypracovaný plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců by měl odpovědět na otázky (Vodák, Kucharčíková, 2007): 1) Jaké téma vzdělání má být zabezpečeno – obsah a celkové vzdělání by mělo zaměstnance posunout ke zkvalitnění a získání nových kompetencí. Je příhodné připravit vzdělávání „na míru“ konkrétním jedinců, situaci, podniku. 2) Komu bude vzdělávání určeno - jednotlivci, skupiny, povolání 3) Jaké se pouţijí metody a techniky – na/mimo pracoviště, zaměřených na podporu aktivity, tvořivosti zaměstnanců 4) Jaká vzdělávací instituce vzdělání uskuteční - interní/externí vzdělavatelé 5) Kdy se vzdělávání uskuteční – stanovit si časový plán, rozhodnout, zda bude vzdělávání jednorázové nebo se bude opakovat v pravidelných intervalech 6) Jaké bude zvoleno místo – vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se můţe uskutečnit v prostorách podniku i mimo něj. Jak uvádí Tureckiová (2004: 99): „je vhodnější realizovat tyto aktivity mimo pracoviště, účastníci jsou tak odkostění od operativního řešení pracovních problémů. Toto tvrzení je, ale těţko proveditelné a značně finančně nákladné u vzdělávání dělnických pozic.“ 7) Jakým způsobem se budou hodnotit výsledky a účinnosti vzdělávání a rozvoje jednotlivých vzdělávacích programů 8) Za jakou cenu se vzdělávací akce uskuteční – spočítat veškeré náklady (přímé i alternativní), aby se docílilo vysoké efektivity.

5.1.3 Realizace vzdělávání a rozvoje Po ukončení plánování nastává fáze realizace. Realizace vzdělávání se skládá z několika prvků. Jsou to cíle, program, motivace, metody, účastníci, lektoři. Jednotlivé sloţky realizace vzdělávání (cíle, metody, program, motivace) musí ovšem ovlivňovat samotný proces plánování vzdělávání pracovníků. Při studiu více autorů (Vodák, Kucharčíková, 2007; Folwarczná, 2010; Hroník, 2007) se setkáváme s různými názory a pohledy na prvky vzdělávacího systému nejen při realizaci vzdělávání, je třeba si uvědomit, ţe tyto prvky nejsou jasně ohraničené, ale spíše navzájem propojené. Tyto sloţky se navzájem doplňují, ovlivňují a prolínají, aby v konečném důsledku byl proces

37

vzdělávání co nejefektivnější. Výše zmíněné prvky jsou také ovlivňovány podnikovou strategií, která se například v průběhu dlouhodobého programu vzdělávání můţe vlivem vývoje ekonomické situace měnit, tato samá situace můţe nastat při změně vrcholného vedení v podniku. Výčet různých vlivů a změn můţeme zmiňovat bezpočet.

5.1.3.1 Cíle a program vzdělávacího a rozvojového procesu Na základě stanovených potřeb podniku se určují cíle vzdělávání. Je důleţité, aby stanovení cíle odpovídaly schopnosti účastníků13. Cíle by měly vyjadřovat, co budou účastníci vzděláváni po absolvování schopni dělat. Dále by měli definovat poţadované chování a jeho podmínky výkonu, popřípadě stanovit, zda bylo tohoto chování dosaţeno. Je vhodné pro konkrétní určení významu cíle rozdělit do dvou kategorií – cíle programové a cíle kurzu14. U cílů lze následně sledovat také jejich naplnění. Vzdělávání zaměstnanců musí být efektivně nastaveno, tzn. účastníci se mají skutečně něco naučit. Tomuto poţadavku musí být uzpůsoben program konkrétního vzdělávání zaměstnanců. Dobře nastavený program obsahuje časový harmonogram, obsah vzdělávací aktivity, metody, které budou pouţity a pomůcky.

5.1.3.2 Motivace Velmi důleţitým prvkem vzdělávání zaměstnanců je právě jejich motivace. Při realizaci vzdělávání je třeba přihlédnout k motivaci účastníka, kdy je ovlivňován řadou faktorů15. Obecně se dá říct, ţe podle stádia cyklu vzdělávání, ve kterém se jednotliví účastníci nacházejí, se bude měnit jejich motivace. Je také třeba zmínit, ţe jiná bude motivace k dalšímu vzdělávání u vedoucího pracovníka a jiná u dělnických pozic, které jsou většinou zastoupeny nízkokvalifikovanými pracovníky. Nízká motivace těchto 13

Dále je třeba brát v úvahu reálný počet účastníků a jejich zatíţení velkým počtem cílů, neúměrně

velkým mnoţstvím materiálů (Vodák, Kucharčíková, 2007: 84). 14

Programové cíle zahrnují komplexní cíle vzdělávacího programu. Cíle kurzu obsahují cíle dílčích

vzdělávacích aktivit. Při stanovení cíle je třeba nezaměnit cíl a záměr, který vyjadřuje aktivity, které v průběhu vzdělávání proběhnou a jaké téma se bude probírat. V praxi to znamená, ţe cíle se týkají účastníků a záměry lektora (Prokopenko, Kubr, 1996: 136). 15

Přesvědčení o přínosech, poznání dopadů, závazek k učení.

38

zaměstnanců je ovlivněna řadou faktorů. Pro objasnění je moţné pouţít fakta, zjištěné studií Horákové, Rákoczyové (2003). Příčinou nedostatečné motivace může být: -

moţnost nejistého výsledku, kdy lidé nízkokvalifikovaní předvídají jen malý dopad účasti v programu a minimální zlepšení pracovních vyhlídek

-

strach z neúspěchu či selhání (rekvalifikační programy mají často podobu školního vzdělávání, přičemţ lidé s nízkou úrovní vzdělání mají často negativní zkušenosti s prvotním vzděláváním)

-

tradiční představa, ţe je přínosnější pracovat neţ se vzdělávat

-

nedostatečná provázanost mezi výcvikem a potřebami uchazečů o zaměstnání (programy mohou být příliš náročné pro tuto cílovou skupinu)

-

nevyhovující struktura či zaměření kurzů neodpovídající specifickým potřebám osob s nízkou kvalifikací

Pro společnosti je výhodné při plánování a realizaci tyto faktory akceptovat a v závislosti na těchto podmínkách stanovit vhodný systém motivace zaměstnanců, který bude odráţet strategii podniku a cíle firemního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Dále bude vycházet právě z potřeb a moţností zaměstnanců, zohledňovat jejich specifika a specifika podniku a v poslední řadě pruţně reagovat na vývoj trhu v zemi.

5.1.3.3 Metody vzdělávání a rozvoje Po určení cíle vzdělávání a rozvoje je třeba zvolit odpovídající metodu. Vhodná volby metody bude záviset na mnoha ovlivňujících faktorech. Výběr a pouţití metody by mělo odráţet individuální učební moţnosti účastníků, potřeby a poţadavky organizace, ale také reagovat na současný technologický a ekonomický vývoj (Vodák, Kucharčíková, 2007: 97). Jak uvádí Vodák, Kucharčíková (2007:97) je vhodný výběr metod terminován řadou různých faktorů. Mezi tyto faktory bezesporu řadíme lidský faktor (kdy metodu vzdělávání ovlivňuje sloţení účastníků vzdělávání, zvolení lektoři a také prostředí, kde

39

se vzdělávání koná), časové a materiální faktory, faktor reprezentující specifické potřeby podniku na obsah a zaměření vzdělávání (viz obrázek č. 5 Faktory ovlivňující formu metod).

Obrázek č. 5 Faktory ovlivňující formu metod

Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007: 97

Postupně se vytvořila široká škála metod vzdělávání, které lze zařadit do dvou velkých skupin: 1) Metody používané ke vzdělávání na pracovišti – tedy při vykonávání běţných pracovních úkolů. Jde vesměs o individuální metody vzdělávání vyţadující individuální přístup a partnerský vztah mezi vzdělávaným a vzdělavatelem. Této metody bývá nejvíce vyuţíváno při vzdělávání dělnických pracovních pozic. 2) Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště – ať uţ v organizaci nebo mimo ni. Jsou často realizované v reţimu podobném školnímu reţimu. Jde o metody pouţívané k hromadnému vzdělávání skupin účastníků a to zejména pro vzdělávání a rozvoj vedoucích pracovníků a specialistů.

40

V praxi se pouţívá obou skupin metod pro vzdělávání a rozvoj všech kategorií pracovníků, dochází však k určitým modifikacím s ohledem na náplň konkrétní práce (Vodák, Kucharčíková, 2007: 95 – 100). Koubek (2007: 221) mezi metody používané zpravidla ke vzdělávání a rozvoje na pracovišti řadí: Instruktáţ při výkonu práce - bývá nejčastější pouţívána při zácviku nového pracovníka, kterému je mu předveden pracovní postup, a on ho pozoruje a napodobuje. Jde o jednorázové působení. Koučování - účastník vzdělávání a rozvoje se učí jak se učit za podpory kouče, jedná se dlouhodobější proces instruování a vysvětlování.16 Asistování - představuje tradiční a často pouţívanou metodu formování pracovních schopností pracovníka. Ke zkušenému pracovníkovi je přidělen účastník vzdělávání, který se od něj učí pracovním postupům a pomáhá mu při plnění úkolů. Rotace práce - účastník vzdělávání vţdy určitou dobu plní úkoly určitých oddělení, ke kterým je přidělen, někdy označováno jako „kolečko“ Metoda se pouţívá především při výchově řídících pracovníků.

Mezi metody používané mimo pracoviště patří: Přednáška, přednáška spojená s diskuzí - bývá zaměřená na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí. Nevýhodou je jednostranný tok informací. Seminář - částečně překonává nevýhody přednášky. Praktické, názorné vyučování - zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem.

16

Jak uvádí Folwarczná (2010: 88 – 89) koučování učí zaměstnance při řešení problémů spoléhat na vlastní řešení, která jsou jedinečná a v této době zvládání nestandartních nestrukturovaných problémů je to cesto k úspěchu. Definuje koučování jako proces, ve kterém si manaţeři či zaměstnanci osvojují znalosti a dovednosti, jeţ potřebují pro svůj odborný i sociální rozvoj a které jim umoţňují lépe zvládnout úkoly pracovního místa. Koučování zvyšuje pracovní výkon zaměstnance na současném pracovním místě, ale také jeho potenciál do budoucna.

41

Assessment centrum/development centrum – téţ překládáno jako „hodnotitelské centrum“, které se vyuţívá k objevení silných a slabých stránek účastníků vzdělávání a rozvoje za pouţití diagnostických metod, tato metoda se nejčastěji vyuţívá nejen u vzdělávání a rozvoje, ale také pří výběru nových pracovníků. Vzdělávání pomocí počítačů - umoţňují simulovat pracovní situaci, usnadňují učení pomocí schémat, grafů a obrázků, nabízejí vzdělávaným osobám různé testy atd. Výhodou této metody je přizpůsobivost tempa vzdělávání individuálním potřebám a schopnostem, je to časově efektivní metoda. Případová studie, workshop, brainstorming, hraní rolí, outdoor trénink atd.

5.1.4 Vyhodnocování vzdělávání a rozvoje Vyhodnocování je poslední a velmi důleţitou součástí vzdělávacího a rozvojového procesu vymezeného podnikem. Je to jakýkoli pokus získat informace (zpětnou vazbu) o účincích určitého vzdělávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdělávání ve světle získané informace (Armstrong, 2010: 244). V podstatě se jedná o porovnání výsledků s cíli a zjištění, do jaké míry se podařilo splnit účel vzdělávání a rozvoje. Obecně řadíme mezi důvody evaluace (Prokopenko, Kubr cit. in Bartoňková, 2010: 182): učení, zdokonalování, kontrolování, ověřování.

Belcourt, Wright (1998: 181) poukazují na fakt, ţe důvody vyhodnocení vycházejí i z konkrétního firemního prostředí. Obecně můţeme říct, ţe hodnocení slouţí: „K zjištění, zda vzdělávací akce splnila očekávané cíle nebo vyřešila problém; Slouţí k identifikaci silných a slabých stránek dané vzdělávací akci; 42

Přispívá k určení nákladů a přínosů vzdělávací akce a stím spojených hodnocení, která pomáhají zjistit, jaká technika změny je z hlediska nákladů nejefektivnější; Pomáhá manaţerům zjistit, kteří zaměstnanci budou mít z programu největší uţitek; Posiluje dosaţení očekávaných výsledků mezi účastníky; Posiluje důvěru v hodnotu a smysl vzdělávání ve firmě.“(Bartoňková, 2010: 182)

5.2 Efektivita firemního vzdělávání a rozvoje Obvykle kaţdé firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců si klade za cíl zvýšit produktivitu pracovníků a výkonnost celého pracovního týmu. Základním problémem vzdělávání a rozvoje obecně je, ţe působí se zpoţděním. Při měření efektivity firemního vzdělávání potřebujeme vědět, jestli konkrétní program vzdělávání pracovníků splnil svůj záměr a jak je efektivní a jak se projevuje v konkrétních pracovních výsledcích. Při měření efektivnosti vzdělávání a rozvoje se potýkáme s obecným tvrzením, které Hroník (2007: 177) formuluje takto: „V sociální realitě, čím více jsme schopni něco přesně změřit, tím to má menší výpovědní hodnotu.“ Posuzování a měřením efektivity se věnuje řada autorů (Tureckiová, 2004; Armstrong, 2010; Foot, Hook, 2002), v této diplomové práci je blíţe specifikováno pojetí, kterým se zabývají autoři Vodák a Kucharčíková (2007), kteří efektivitu vzdělávání posuzují pomocí podrobné analýzy nákladů a přínosů v prostředí podniku a dále Kirkpatrickův model, který hodnotí efektivitu vzdělávání a rozvoje na čtyřech úrovních. Ovšem existuje celá řada metod, které slouţí k hodnocení efektivity programů (např. metoda Balanced Scorecard, HR Scorecard, hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje podle Sullivena, viz např. Folwarczná, 2010: 176 – 201).

5.2.1 Kirkpatrickův model Kirkpatrickův

model

hodnocení

je

jedním

z nejpouţívanějších

při

vyhodnocování efektivity a investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Tento model je zaloţen na hodnocení dle čtyř úrovní – reakce, učení, chování, výsledky.

43

Reakce – probíhá ihned po skončení vzdělávacího programu, hodnotí okamţitou reakci na něj. Měření probíhá pomocí dotazníků, které se zaměřují na spokojenost účastníků s obsahem vzdělávacího programu, na organizaci a průběh, výkon a kvalitu lektora nebo i prostředí, ve kterém se kurz konal. Jak uvádí Folwarczná (2010: 176) studii časopisu Training magazine, řada lektorů provádí pouze hodnocení této první úrovně. Opomenutí evaluace jiţ v této první úrovni by znamenalo vyloučení účastníků na aktivní spolupráci při tvorbě a zlepšování programů vzdělávání a rozvoje. Učení – v této úrovni hodnocení se měří mnoţství znalostí, dovedností, které se účastníci vzdělávacího programu naučili. Ověřování lektoři většinou prování pomocí rozhovorů, testů, kvízů, které jsou zakomponovány do programu vzdělávání a rozvoje. Aby hodnocení bylo spolehlivé, je nutné si předem stanovit, které znalosti a dovednosti jsou klíčové, aby pomohly k dosaţení cíle organizace. Jak zmiňuje Folwarczná (2010: 176) „úkolem programu vzdělávání je zajistit přenos těchto znalostí a dovedností od lektorů k účastníkům (např. při výcviku prodejních dovedností účastníci musejí být schopni popsat fáze prodejního cyklu apod.).“ Chování – třetí úroveň Kirkpatrickova modelu poukazuje na to, jak účastníci programu pouţívají znalosti a dovednosti v pracovním prostředí, zda je opravdu vyuţívají. Tato úroveň jiţ vyţaduje spíše strukturované rozhovory s účastníky programu vzdělávání a rozvoje, ale také s jejich kolegy, manaţery nebo metodu focus group (cíleně zaměřené diskusní skupiny) či pozorování na pracovišti. Jak uvádí Folwarczná (2010:177): v ideálním případě by mělo být stanoveno jiţ v průběhu analýzy potřeb, které metody hodnocení budou pouţity. Výsledky – tato poslední čtvrtá, nejvyšší úroveň hodnotí, jak vzdělávací program pomohl zaměstnancům k dosaţení cílů podniku. „Pomocí dovedností, které si účastníci osvojili, (úroveň 2) a jejich následné aplikace v pracovním prostředí (úroveň 3) byly splněny podnikatelské cíle (úroveň 4). Tato úroveň hodnocení poskytuje nejuţitečnější informace pro lektory i pro samotnou organizaci. Kvantifikace hodnoty těchto podnikatelských výsledků a jejich porovnání s náklady na program vzdělávání a rozvoje umoţní vyhodnotit skutečný přínos investic do vzdělávání a rozvoje pro organizaci.“ (Folwarczná, 2010: 177) Jak jiţ bylo zmíněno výše, Kirkpatrickův model je nejznámější a také jeden nejvyuţívanější při hodnocení efektivity vzdělávacího programu. Je třeba říci, ţe ne

44

všechny organizace a lektoři vyuţívají všechny čtyři úrovně hodnocení. Nejčastěji je vyuţíváno první a druhé úrovně a jiţ méně se vyuţívá třetí a čtvrté úrovně (např. uţ jen z větší časové náročnosti, vhodnosti pouze pro určité programy vzdělávání a rozvoje, které jsou pro podniky klíčové).

5.2.2 Přínosy a náklady vzdělávání a rozvoje Vodák, Kucharčíková (2007) poukazují na fakt, ţe v některých případech se při sniţování podnikových nákladů sledují pouze náklady na účastníka či celkové náklady, výhodnější se jeví omezení neefektivní vzdělávací akce. Sledování pouze těchto nákladů a na základě toho stanovit efektivitu vzdělávání není správné. Je třeba začít opačným směrem, místo sledování nákladů, začít sledováním přínosů vzdělávání.

5.2.2.1 Přínosy vzdělávání a rozvoje Mezi přínosy vzdělávání dle Vodáka, Kucharčíkové (2007: 150) patří: „Lepší vyuţití potenciálu zaměstnanců – vzdělávání pomáhá jednotlivcům a celým pracovním týmům stát se přizpůsobivějšími, flexibilnějšími a schopnějšími plnit poţadavky týkající se zvyšování pracovního výkonu. Lepší vyuţití zařízení a systémů – je méně pravděpodobné, ţe pracovníci dokáţí vytěţit maximum z pouţívaných technologií, nejsou-li s nimi obeznámeni a v dané problematice vzdělávání. Zvýšení výkonu – vzdělávání můţe přinést podstatné zvýšení spotřebovaných zdrojů. Oblastmi moţných zlepšení jsou výrobní procesy, administrativní procedury, kvalita, bezpečnost, spokojenost zákazníka. Sníţení fluktuace – pracovníci obvykle pozitivně reagují na moţnosti vzdělávání a rozvoje. Takový přístup podniku zlepšuje jeho image, přitahuje zaměstnance s vyšší úrovní kvalifikace a zvyšuje pravděpodobnost, ţe zůstanou ve firmě. Zvýšení spokojenosti zákazníků – často si zákazník uvědomí potřebu vzdělávání zaměstnanců svého partnera jako první a nečiní mu problém odchod ke konkurenci, která dokáţe lépe a ochotněji splnit jeho poţadavky.“

45

Z hlediska výrobní společnosti je moţné posuzovat přínosy z hlediska změn u ukazatelů vyjadřující zvýšení produktivity pracovníků, pokles nákladů, fluktuace a absencí; zvýšení kvality výroby; zkrácení doby zavádění vnitropodnikových procesů; pokles počtu stíţností zákazníků; redukce počtu vyrobených zmetků, chybovosti a počtu hodin oprav apod.

5.2.2.2 Náklady vzdělávání a rozvoje Při posuzování efektivity firemního vzdělávání a rozvoje z hlediska nákladů je třeba počítat jednak z náklady spojené s procesem vyhodnocování a jednak je třeba vzít v úvahu další náklady, jako jsou alternativní náklady (náklady obětovaných příleţitostí), neodvedený výkon školeného pracovníka, reţijní náklady firemního vzdělávání včetně zajištění nákladů na zajištění prostor a jejich vybavení (Vodák, Kucharčíková, 2007: 148). Mezi náklady spojené s procesem vyhodnocování Vodák, Kucharčíková řadí (2007: 148): „přímé osobní náklady na účastníky a lektory, včetně pojištění, různé výhody poskytnuté zaměstnavatelem, cestovní výdaje a stravné; náklady spojené se stanovením a analýzou vzdělávacích potřeb; náklady na vývoj učebních aktivit; náklady spojené s ubytováním, pronájmem prostor a potřebné techniky; náklady na přípravu a kopírování materiálů; náklady na externí moderátory a lektory.“

Výši nákladů na firemní vzdělávání a také jejich strukturu ovlivňuje jednak moţnost odhadování rezerv a odhad toho, která fáze vzdělávání bude nejdraţší a také další faktory, jako jsou velikost, typ a organizační struktura organizace zajišťující vzdělávání, počet účastníků, honorář lektorů apod. Postup hodnocení efektivity investic do vzdělávání by měl být (Vodák, Kucharčíková):  prostý;

46

 hodnověrný;  spolehlivý;  beroucí v úvahu i jiné související faktory;  pouţitelný pro ostatní firemní vzdělávání a programy rozvoje lidských zdrojů;  flexibilní;  pouţitelný při různých druzích údajů. „Při vyhodnocování přínosů vzdělávání je třeba mít na mysli i moţnost, ţe vzdělávání bylo kvalitně realizováno, avšak organizační nedostatky, neochota či neschopnost nadřízených vytvořit předpoklady k uplatnění naučeného zabrání efektivnímu vyuţití přínosů vzdělávání v podniku.“ (Vodák, Kucharčíková, 2007: 164)

Shrnutí kapitoly Přístup k firemnímu vzdělávání a rozvoji zaměstnanců se jeví v současnosti jako klíčový. Efektivně nastavené vzdělávání v kombinaci s dalšími faktory mohou organizaci pomoci udrţet si nebo získat strategickou konkurenční výhodu a stanovit si cíle, kterých společnost v reálném čase dosáhne. Vzdělávání pracovníků je neustále se opakující cyklus, který je podstatné plánovat nejen kvůli zisku konkurenční výhody, zvýšení efektivity pracovníků, ale také pro minimalizaci nákladů. Proces vzdělávání a rozvoje se skládá z identifikace a analýzy potřeb, plánování, realizace vzdělávání a následného vyhodnocování výsledků. Nedílným aspektem ovlivňující vzdělávání pracovníků je jejich motivace učit se novým věcem, ale také metoda, které je při dalším vzdělávání vyuţito. Z výše uvedeného je patrné, ţe při sestavování systému vzdělávání a rozvoje je identifikace a analýza potřeb klíčová. Analýza vzdělávacích potřeb umoţňuje zjistit rozdíl mezi stávajícím a ţádoucím stavem v organizaci, formulovat náměty ke zlepšení a jiné. Při určování efektivity firemního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je rozhodující stanovení nákladů a přínosů vzdělávání, ale také pouţití hodnotící metody.

47

6. Teoretické shrnutí tématu Orientace této diplomové práce se zaměřuje na vzdělávací potřeby zaměstnanců v oblasti vzdělávání a rozvoje. K tomu aby bylo moţné definovat vše co je potřebné k naplnění poznávacího cíle, je potřebné uvést krátké shrnutí teoretické části práce, která byla pojímána od obecného chápání řízení lidských zdrojů, strategického rozvoje lidských zdrojů, učící se organizace aţ po samotné definování vzdělávání a rozvoje a následné popsání cyklu vzdělávání a rozvoje, kde byl větší prostor věnován identifikaci a analýze vzdělávacích potřeb. Jiţ první kapitola je provázána na souvislosti se vzděláváním a rozvojem zaměstnanců. Kdy je zmiňován fakt, ţe obecným úkolem řízení lidských zdrojů je poslouţit tomu, aby podnik byl neustále výkonným a v tomto se dále zlepšovat. Tento cíl je jednak součástí nadřazené podnikové strategie a jednak součástí podřízené strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků. Tato strategie vzdělávání a rozvoje má tedy za úkol zvyšovat díky dobře zvolenému nastavení výkonnost zaměstnanců, jejich znalosti,

dovednosti

a

také

posílit

jejich

loajalitu

a

popřípadě

jejich

konkurenceschopnost na trhu práce a díky tomuto se také zvyšuje konkurenceschopnost samotného podniku. Z tohoto důvodu je důleţité mít nastaveno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců dle potřeb podniku, ale i jednotlivých zaměstnanců. Sestavené vzdělávání a rozvoj vţdy musí být navázáno na plnění cílu organizace. Aby se podařilo zavést systém vzdělávání a rozvoje v podniku, je třeba vytvářet potřebné podmínky. Příkladem je prostředí učící se organizace. Při vytváření tohoto prostředí je také nutné brát ohledy na to, zda je toto prostředí dostatečně motivující pro zaměstnance a také je důleţité ověřovat, zda je těmto zaměstnancům umoţněno realizovat nově získané znalosti, dovednosti v praxi. V případě, ţe jsou tyto podmínky splněny, vede to ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, jejich ochotě se více zapojit do plnění cílů organizace, coţ se následně projeví právě v poţadované zvýšené výkonnosti. Lidskou potřebu definuje Winkler (2009) jako subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho, co je pro jedince nezbytné. Potřeba nabývá individuálních rozměrů. Mezi základní lidské potřeby jsou zařazeny také potřeby vzdělávání. Tyto vzdělávací potřeby mohou být definovány jako deficit mezi znalostmi a dovednostmi, porozumění problému na straně zaměstnance a tím co vyţaduje pracovní místo, popřípadě zaměstnavatel. Pro pojetí této diplomové práce je chápána vzdělávací potřeba jako 48

subjektivně pociťovaný nedostatek zaměstnanců v oblasti vzdělávání, v oblasti rozvoje. Jednotlivé sloţky obou oblastí jsou nastíněny v průběhu popisu cyklu vzdělávání a rozvoje. Pro následné definování dílčích výzkumných otázek a jejich následné operacionalizace je nutné zmínit, ţe vzdělávání je pojímáno spíše jako jednorázová, popřípadě opakující vzdělávací akce, která je zaměřena pouze na zvýšení znalostí a dovedností. Rozvojem se rozumí více propracovaný systém rozvoje zaměstnanců např. pomocí koučování, řízení kariéry nebo plánem osobního rozvoje zaměstnance. Formulaci dílčích výzkumných otázek také ovlivnili stanovené cíle vzdělávání ve vybrané společnosti, které jsou následující: 1) vytvořit systém vzdělávání 2) zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills 3) zavést program vzdělávání soft skills napříč firmou 4) zajistit motivační odměňování 5) zavedení Talent a Trainee program – výchova talentů a talentovaných studentů do fungování firmy 6) zajistit růst firmy Při identifikaci toho nejdůleţitějšího co je potřebné pro naplnění poznávacího cíle: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? jsem stanovila následující dílčí výzkumné otázky: DVO1: Vytváří vybraná organizace podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnancům? DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující? DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců? DVO4: Poskytuje vybraná organizace moţnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti vzdělávání? DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje?

49

7. Metodika Ve své diplomové práci se věnuji tématu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců s důrazem na analýzu jejich vzdělávacích potřeb. Z tohoto důvodu jsem se v teoretické části pokusila objasnit obecné souvislosti mezi vzděláváním, rozvojem zaměstnanců a řízením lidských zdrojů aţ po napojení na strategii podniku. Moţnosti analýzy a identifikace potřeb jsem věnovala více pozornosti při přiblíţení procesu firemního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Stanovila jsem si, ţe pro pojetí této diplomové práce chápu vzdělávací potřebu jako subjektivně pociťovaný nedostatek zaměstnanců v oblasti vzdělávání, v oblasti rozvoje. V této kapitole objasním metodu zkoumání, výzkumnou strategii a techniky sběru dat. Popíši výzkumnou jednotku a výběr zkoumaného vzorku. Pro účely empirické části své diplomové práce jsem si zvolila kvalitativní metodu výzkumu, která je charakterizována jako: „proces hledání porozumění zaloţený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje se o názorech účastníků a provádí zkoumání v přirozených podmínkách.“ (Hendl, 2005: 12)

7.1 Cíle výzkumu Cílem výzkumu diplomové práce je pomocí dílčích výzkumných otázek nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku.

7.1.1 Poznávací cíl Poznávacím cílem diplomové práce je odpověď na otázku: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti?

7.1.2 Symbolický cíl Na CO chci upozornit: Chci upozornit vybranou společnost na potřeby jejich zaměstnanců v oblasti vzdělávání a rozvoje, popřípadě na slabá místa v plánu vzdělávání a nabídnout návrhy na zlepšení.

50

KOHO na to chci upozornit: Domnívám se, ţe většina podniků v České republice tomuto konceptu nevěnuje takovou pozornost, jakou by si zaslouţil. Zřejmě to bude tím, ţe si neuvědomují pozitivní důsledky, které díky tomu mohou projevit na zvýšení výkonnosti zaměstnanců a na plnění podnikových cílů. Chci se tedy zaměřit na vedení společnosti ve vybrané společnosti a následné také na ostatní společnosti, které nepovaţují potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců za tak důleţité a upřednostňují pouze potřeby podniku. PROČ si to podle mého názoru neuvědomují: Myslím si, ţe vedení společnosti si neuvědomuje důleţitost analýzy vzdělávacích potřeb zaměstnanců na individuální úrovni, protoţe analýzu a identifikaci vzdělávacích potřeb nevnímají komplexně, ale pouze z pohledu potřeb podniku. Není to zřejmě způsobeno nízkou informovaností o moţnostech analýzy, ale spíše z důvodu prostředí a podmínek v organizaci či samotným přesvědčením vedení.

7.1.3 Aplikační cíl K ČEMU poznatky pouţiji: Své poznatky pouţiji především k představení vedení společnosti. Chci je seznámit s názorem a potřebami jejich zaměstnanců a upozornit je na to, jaké pozitivní důsledky vyjádření a další práce s názorem zaměstnanců můţe mít. CO k tomu musím POZNAT: K tomu abych mohla vedení společnosti seznámit s výsledky mého zkoumání, musím poznat proces analýzy potřeb, stanovit si jakou technikou budu zjišťovat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, ale také se musím seznámit se systémem vzdělávání a rozvoje ve vybrané společnosti a také s jejich strategií. CO udělám S POZNATKY dále: O svých zjištěních budu informovat vedení společnosti. V případě zájmu podniku, mohou být výsledky zveřejněny na intranetu společnosti, v upravené podobě na jejich webových stránkách (toto dává moţnost posílit dobré jméno u potencionálních zaměstnanců) nebo ve firemním časopise či firemních nástěnkách.

51

7.2 Výzkumná strategie a technika šetření empirických dat Vědeckým cílem diplomové práce je pomocí kvalitativního výzkumu analyzovat subjektivně pociťované potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců u vybrané společnosti. Právě z důvodu analýzy subjektivně pociťovaných potřeb jsem zvolila právě kvalitativní výzkumnou metodu. „Kvalitativní výzkum je numerologické šetření a interpretace sociální reality. Cílem je odkrýt význam podkládaným sdělovaným informacím…. Posláním kvalitativního výzkumu je poslání lidem v sociálních situacích.“ (Disman, 2000: 285) V kvalitativním výzkum jsem zvolila tři techniky sběru dat: studium dokumentů, dotazníky a rozhovor podle návodu. Dotazník je jedna z nejobtíţnějších prací v empirickém zkoumání vůbec. V dotazníku jsou ve formě otázek konkretizovány cíle výzkumu. Prvním předpokladem účinného pouţití dotazníkové techniky je důkladná analýzy zkoumaného problému. Konečné znění dotazníku má být přiměřeně dlouhé, aby neodrazoval dotazované respondenty. Formulace otázek musí být jasná, neproblematická, neboť není moţnost vysvětlit případné neporozumění (Winkler, 2009). „Návod k rozhovoru představuje seznam otázek nebo témat, jenţ je nutné v rámci interview probrat. Tento návod má zajistit, ţe se skutečně dostane na všechna pro tazatele zajímavá témata. Je na tazateli, jakým způsobem a v jakém pořadí získá informace, které osvětlí daný problém.“ (Hendl, 2005: 174) Na samém počátku této práce jsem si nejprve vyhledala potřebnou odbornou literaturu, články, informace volně zveřejněné na internetu (viz citace) zabývající se lidskými zdroji, jejich řízením a dále vzděláváním a rozvojem, větší část jsem věnovala studiu literatury zaměřenou na analýzu a identifikaci vzdělávacích potřeb. Po nastudování teoretických východisek a zpracování shrnutí teoretické části jsem si vytvořila scénář rozhovoru podle návodu a dotazník. V rámci rozhovoru jsem se snaţila zjistit souvislosti systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vybrané společnosti. Pomocí dotazníku jsem se zaměřila na poznání subjektivně pociťovaných vzdělávacích potřeb zaměstnanců vybrané společnosti. Dotazníky jsem přímo rozdávala na jednotlivých úsecích ve společnosti a u vzdálených jsem je rozeslala na firemní

52

emaily zaměstnanců. Rozhovor s personalistkou společnosti jsem si nahrála na přenosné zařízení.

7.3 Výzkumná jednotka Výzkumnou jednotkou jsem si zvolila zaměstnance vybrané společnosti, jednalo se o muţe i ţeny, kteří v podniku pracují. Dotazník jsem roznesla a poslala mezi všechny zaměstnance, kteří v dny mého šetření byli přítomni v zaměstnání. Pro rozhovor jsem si zvolila personalistku vybrané společnosti, která je nejvíce zainteresována na vzdělávání a rozvoji zaměstnanců.

7.4 Výběr výzkumného vzorku Pro zisk nejvíce informací jsem si zvolila techniku záměrného výběru. „Cílem záměrného výběru je informační vydatnost.“ (Ţiţlavský, 2007: 21) Protoţe u kvalitativního výzkumu nejde o reprezentativnost zkoumaného výběrového vzorku za účelem zobecnění výsledků na základní soubor, zkoumaný vzorek nemusí být náhodný. U záměrného výběru zkoumaného vzorku jsou cíleně vybírání respondenti a residentky podle předem stanovených vlastností (Miovský, 2006). Punch (2008: 79) uvádí, ţe „velikost kvalitativního vzorku má tendenci být co nejmenší, s nulovým statistickým základem pro jeho provedení. Velikost výzkumného vzorku je většinou funkcí účelu studie, dostupnosti a praktických omezení.“ V rámci svého záměrného výběru jsem provedla dotazníkové šetření u 47 zaměstnanců ve vybrané společnosti během dvou dnů, podmínkou bylo, ţe byli přítomni v práci. Jak uvádí Ţiţlavský „velikost vzorku závisí na kontextu, ve kterém se určitý kvalitativní výzkum odehrává.“ (2007: 117) Z tohoto důvodu jsem se rozhodla pro vzorek o velikosti 47 zaměstnanců, který tak zahrnuje 43,5% všech zaměstnanců a 74,6% z běţných zaměstnanců (o jaké konkrétní zaměstnance se jedná viz str. 60). Celkem jsem rozdala a poslala 47 dotazníků, z toho se mi vrátilo vyplněných 31, coţ je 65,9% úspěšnost. Volby takto velkého vzorku je ovlivněno i faktem, ţe 25 zaměstnankyň je momentálně na mateřské či rodičovské dovolené a 17 zaměstnanců tvoří vedoucí a ředitelé, kteří dle předběţného zjišťování mají své vzdělávací potřeby dostatečně uspokojeny formou programů rozvoje a vzdělávání a 3 zaměstnanci mají 53

také jiný pracovní úvazek a jejich zapojení do vzdělávání a rozvoje je bázi dobrovolnictví. Tudíţ klesl počet pouţitelných zaměstnanců na testování na 63. Tento vzorek, vzhledem k pouţití metod, povaţuji za adekvátní. Rozhovor podle návodu jsem provedla s personalistkou, která mi přiblíţila systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců.

7.5 Sběr dat K částečnému popsání techniky sběru dat došlo jiţ výše, viz kapitola Výzkumná strategie a technika šetření empirických dat. V kvalitativním výzkumu jsem pouţila tři techniky sběru dat, a to studium dokumentů, dotazníky a rozhovor podle návodu. Dotazníkem jsem zvolila z důvodu zjišťování subjektivně pociťovaných potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vybrané společnosti. Při přípravě dotazníku jsem si nejprve sepsala teoretické shrnutí, poté jsem si stanovila hlavní cíle zjišťování, které mi pomohou odpovědět na hlavní výzkumnou otázku. Toto mi pomohlo při formulaci konkrétních otázek v dotazníku. Po sestavení dotazníku jsem vyuţila moţnost dát první dotazník na test nezávislé osobě, u které jsem si ujasnila, zda je vše pochopitelné. Následně jsem si zvolila dva dny, které jsem vyuţila na rozdání či zaslání dotazníků zaměstnanců. Podobný postup jsem zvolila také při vytváření otázek rozhovoru podle návodu. Pořadí otázek nebylo však pevně stanoveno a tím byla zaručena volnost přizpůsobovat formulaci otázek podle současné situace. Výhodou rozhovoru podle návodu je, ţe „pomáhá udrţet zaměření rozhovoru, ale dovoluje dotazovanému zároveň uplatnit vlastní perspektivy a zkušenosti.“ (Hendl, 2005: 174) Studium dokumentů jsem prováděla v průběhu října aţ listopadu 2012, dotazníkové šetření a rozhovor jsem prováděla v listopadu 2012. Celkový čas na vyplnění dotazníku byl 15 – 20 minut. Čas rozhovoru se pohyboval okolo 45 minutami.

7.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Pomocí dílčích výzkumných otázek (dále jen DVO) jsem hledala odpověď na hlavní výzkumnou otázku (dále jen HVO): Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci vybrané společnosti? Mít potřebu pro HVO znamená subjektivně pociťovat nedostatek v oblasti vzdělávání, v oblasti rozvoje, ale také mít moţnost vyjádřit svůj názor na současný stav 54

vzdělávání a rozvoje. Aby se DVO staly pochopitelné, bylo třeba je převést do srozumitelné podoby, tzn. bylo třeba provést operacionalizaci. Níţe také popíši způsob, jak jsem na DVO hledala odpovědi. Celé znění dotazníků viz Příloha č. 3, scénář rozhovoru podle návodu viz Příloha č. 4. Tvorba vybraných DVO je ovlivněna teoretickými východisky, které odráţí nastavení systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a také samotný cyklus a tedy i analýzu a identifikaci potřeb a nastavenými cíli vzdělávání ve vybrané společnosti. Pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky je tedy důleţité se zaměřit na zjištění: 1) jaké jsou podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 2) je toto prostředí motivující – demotivovaní zaměstnanci nemají vůbec chuť se dále vzdělávat, vzdělávací aktivity se minou svým účinkem, je třeba společností vytvářet podměty, které motivaci podporují 3) vede současný stav vzdělávání a rozvoje ke zvýšení spokojenosti - obdobné jako s motivací, spokojení zaměstnanci, kteří mohou také spolurozhodovat v čem a jak se budou vzdělávat a rozvíjet, jsou ochotni se podílet na plnění cílů organizace, jsou více loajálnější. Dále je důleţité se také zaměřit při formulaci také na konkrétní stanovené cíle vzdělávání ve vybrané společnosti: 1) vytvořit systém vzdělávání 2) zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills 3) zavést program vzdělávání soft skills napříč firmou 4) zajistit motivační odměňování 5) zavedení Talent a Trainee program – výchova talentů a talentovaných studentů do fungování firmy 6) zajistit růst firmy. DVO1: Vytváří vybraná společnost podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnancům? (studium dokumentů, rozhovor podle návodu, dotazník) Z interních dokumentů jsem zjišťovala, jak je nastaven systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, zda odráţí strategii podniku a je s ní propojen. Při rozhovoru jsem 55

se zaměřila na to, jak je plánováno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, zda odráţí plnění cíle společnosti, zda se provádí hodnocení zaměstnanců, které by bylo také propojeno se vzděláváním a rozvojem. V dotazníku jsem se zaměřila na zjištění, jak toto hodnocení vnímají zaměstnanci a zda mají zaměstnanci dostatek informací o moţnostech vzdělávání a rozvoje. Odpověď na DVO1 jsem hledala pomocí otázek: Je v organizaci vytvořen plán vzdělávání? Je vedením společnosti podporováno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Odráţí plánování vzdělávání a rozvoje strategii společnosti? Jak často se provádí vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Je prováděno hodnocení zaměstnanců, které je také propojeno se vzděláváním zaměstnanců? Pokud ano, jak často je prováděno? Jak toto hodnocení vnímají zaměstnanci? Jsou zaměstnanci se současným plánováním vzdělávání a rozvoje spokojeni? Mají zaměstnanci moţnost spolupodílet se na plánu vzdělávání a rozvoje? Mají zaměstnanci dostatek informací o moţnostech vzdělávání a rozvoje?

DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující? (rozhovor podle návodu, dotazník) Cílem této dílčí výzkumné otázky je zjištění, zda jsou zaměstnanci motivováni do dalšího vzdělávání a rozvoje na pracovišti. Zaměřila jsem se na nalezení toho, zda stávající systém vzdělávání a rozvoje zaměstnance motivuje nebo se vůbec v jejich „hodnotovém ţebříčku“ nevyskytuje a jsou pro ně důleţitější jiné priority např. finanční.

Odpověď na DVO2 jsem hledala pomocí otázek: Jaké jsou důvody účasti zaměstnanců na vzdělávání a rozvoji? Je systém vzdělávání a rozvoje propojen se systémem odměňování?

56

Mají zaměstnanci pociťovanou potřebu se účastnit vzdělávání a rozvoje také z vlastní iniciativy? Cítí se zaměstnanci dostatečně ohodnoceni? Povaţují zaměstnanci moţnost vzdělávání a rozvoje za perspektivní? Pokud ano, co to pro ně znamená?

DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců? (rozhovor podle návodu, dotazník) Pomocí rozhovoru jsem zjišťovala, zda u vybrané společnosti dochází k šetření, zda jejich systém vzdělávání a rozvoje vede nejen k plnění cílu podniku, ale také k zvyšování spokojenosti zaměstnanců. V dotazníku jsem se zaměřila na to, jestli jsou zaměstnanci spokojeni se současným stavem a plánováním vzdělávání a rozvoje, a zda by něco na něm změnili. Odpověď na DVO3 jsem hledala pomocí otázek: Přináší zaměstnancům účast na vzdělávacích akcích další přínosy? Provádí vybraná organizace zjištění, zda moţnost dalšího vzdělávání a rozvoje vede k vytváření pozitivního naladění zaměstnanců? Je něco co by na současném systému vzdělávání a rozvoje změnili? Pokud ano, tak co by to bylo?

DVO4: Poskytuje vybraná organizace možnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? (rozhovor podle návodu, dotazník) Z rozhovoru i pomocí dotazníků budu zjišťovat, zda je poskytován zaměstnancům prostor pro realizaci nově nabytých znalostí, dovedností v praxi. Pokud ano, jakým způsobem nejčastěji tyto znalosti realizují. Odpověď na DVO4 jsem hledala pomocí otázek:

57

Je zaměstnancům poskytován prostor pro následnou realizaci nově nabytých znalostí v praxi? Pokud ano, je zaměstnancům umoţněno díky novým znalostem navrhnout návrhy na zlepšení ve společnosti? Jakým způsobem zaměstnanci nejčastěji realizují své nové poznatky v praxi?

DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti vzdělávání? (dotazník) Pomocí dotazníků jsem zjišťovala, jakých vzdělávacích aktivit se zaměstnanci v poslední době účastnili, zda tyto vzdělávací aktivity odráţely jejich aktuální vzdělávací potřebu. Dále jsem se informovala, jaké vzdělávací aktivity preferují a zda jejich volba také odráţí poţadavky na pracovní místo, které zastávají. Odpověď na DVO5 jsem hledala pomocí otázek: Jaké druhy vzdělávacích aktivit v poslední době zaměstnanci absolvovali? Odráţely tyto aktivity jejich aktuální vzdělávací potřebu? Pokud ne, jaké by měly vzdělávací aktivity být, aby tomu tak bylo? Jaké vzdělávací aktivity preferují?

DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje? (rozhovor podle návodu, dotazník) Cílem této dílčí výzkumné otázky je nalézt odpověď na to, jaké mají zaměstnanci potřeby v odborném a osobním růstu, zda tyto potřeby vybraná společnost dle názoru zaměstnanců podporuje a zda zaměstnanci mají vůbec zájem se zapojit. Odpověď na DVO6 jsem hledala pomocí otázek: Jaké jsou potřeby zaměstnanců v odborném a osobním rozvoji? Do jaké míry vybraná společnost podporuje potřeby růstu zaměstnanců? Mají zaměstnanci zájem se zapojit do systému jejich rozvoje? Jak si tento systém rozvoje představují?

58

8. Výsledky výzkumu V následující kapitole představím výsledky výzkumu. Odpovím na dílčí otázky a v závěru podkapitol navrhnu doporučení. Firma, ve které jsem prováděla výzkum, byla zaloţena v roce 1996 ve Zlínském kraji. Jedná se o ryze českou společnost bez zahraničního kapitálu. Zabývá se finančnictvím a částečně bankovním sektorem. K 1. 1. 2012 byl počet zaměstnanců 108, z toho 68 bylo ţen. Tento trend je uţ dán historicky, kdy ţeny tvoří větší část zaměstnankyň (viz Obrázek č. 6 Vývoj počtu zaměstnanců 2010 – 2012). Toto můţe být způsobeno tím, ţe se jedná spíše o administrativní pracovní místa, obsazovaná ve společnosti. Obrázek č. 6 Vývoj počtu zaměstnanců 2010 - 2012

Zdroj: interní materiály

Průměrný věk k 1. 1. 2012 všech zaměstnanců není vysoký, pohybuje se okolo 35 let, průměrný věk zaměstnankyň se pohybuje okolo 33 let a průměrný věk zaměstnaných muţů byl okolo 38 let (viz Obrázek č. 7 Věková struktura zaměstnanců k 1. 1. 2012). Obrázek č. 7 Věková struktura zaměstnanců k 1. 1. 2012

59

Zdroj: interní materiály

Větší zastoupení ţen ve společnosti můţe být zastoupeno spíše povahou pracovních míst, kdy běţné pozice jsou reprezentovány administrativními a obchodními pozicemi. Podrobné zastoupení zaměstnanců podle pozic od roku 2010 do roku 2012 viz Obrázek č. 8 Vývoj struktury zaměstnanců podle pozic 2010 – 2012. Obrázek č. 8 Vývoj struktury zaměstnanců podle pozic 2010 – 2012

Zdroj: interní materiály

60

Běţné pozice jsou typické pro zaměstnance obchodu a administrativy – úvěrový specialista, akvizitér, bankéř, pokladník, pracovník individuální péče, zpracování úvěrů, řízení rizik, vnitřní auditor, personalista, recepční, asistent a jiné. Ostatní zaměstnanci jsou myšlení zaměstnanci, kteří zastávají pozice, u kterých je vzdělávání a rozvoj na dobrovolné bázi. Společnost se bohuţel vyznačuje velkou fluktuací, značně překračující hranici 15%, z důvodu diskrétnosti celkovou hodnotu nebudu přesné stanovení fluktuace uvádět. Bohuţel se mi nepodařilo z rozhovoru s personalistkou zjistit co je tomu příčinou (domnívám se, ţe je to dáno citlivostí informace). Organizačně se společnost člení na 2 divize – Obchod, Podpora. Kdy obě divize se dále člení na úseky, odbory, oddělení. Početně je zastoupení zaměstnanců cca 50 na 50 pro Obchod i Podporu. V divizi Obchod jsou zastoupeny ryze finanční, obchodní oddělení. V divizi Podpora jsou zastoupeny oddělení administrativního charakteru, tzv. back office. V obecnějším pojetí je strategie firmy zaměřena na tvorbu zisku, optimalizaci nákladů, růst bilanční sumy, budování důvěry klientů, výjimečnost osobního přístupu, na práci obchodníků s klienty a rozvoj a budování kvalitního týmu pomocí systému vzdělávání, zapojení absolventů a zapojením a získáním iniciativy všech zaměstná. Z této strategie se odvíjí také stanovené cíle vzdělávání a rozvoje, které jsou následující: 1) vytvořit systém vzdělávání 2) zajistit systematické vzdělávání zaměstnanců v oblasti hard skills 3) zavést program vzdělávání soft skills napříč firmou 4) zajistit motivační odměňování 5) zavedení Talent a Trainee program – výchova talentů a talentovaných studentů do fungování firmy 6) zajistit růst firmy

Tyto cíle vzdělávání společnosti a teoretická východiska se odrazili ve volbě DVO této diplomové práce.

61

8.1 Analýza získaných dat Nyní shrnu informace, které jsem získala prostřednictvím dotazníků, rozhovoru s personalistkou a studiem interních dokumentů. V dotazníkovém šetření bylo osloveno celkem 47 respondentů a respondentek. Dotazník nakonec vyplnilo celkem 31 zaměstnanců, coţ je 65,9% úspěšnost.

8.1.1 Všeobecné údaje Dotazníkové šetření se celkem účastnilo 23 ţen a 8 můţu. Respondenti byli rozděleni do pěti věkových skupin. První skupiny tvoří respondenti ve věku do 25 let, kterých se na průzkumu podílelo 5. Druhá skupina je zastoupena nejpočetněji, jedná se o respondenty ve věku 26 aţ 30 let, těchto se podílelo na výzkumu 12. Třetí skupinu tvoří respondenti ve věku 31 aţ 40 let, jichţ se zapojilo celkem 5. Čtvrtou skupinou je kategorie 41 aţ 50 let. Tato skupina byla zastoupena 6 respondenty. Poslední skupinou byli respondenti nad 51 let, jichţ se na dotazníkovém šetření podíleli 3. Z hlediska nejvyššího dosaţeného vzdělání byl největší podíl respondentů s vysokoškolským vzděláním, celkem 20. Naopak nejméně početně zastoupenou skupinou, s počtem 1 respondenta, byla skupina s vyšším odborným vzděláním. Zbylých 10 respondentů se zařadilo do skupiny středního vzdělání. V dotazníku nebyla dána moţnost niţšího vzdělání v závislosti na rozhovor s personalistkou, která mi sdělila, ţe nejniţší vzdělání ve vybrané organizaci je právě středoškolské zakončené maturitou. Z celkového počtu 31 vyplněných dotazníků, uvedlo jako své zařazení v obchodu celkem 9 respondentů a v back office 22 respondentů. V otázce zaměřené na délku trvání jejich pracovního poměru ve vybrané společnosti měli respondenti na výběr celkem ze 4 moţností. Díky zjištění od personalistky o vysokém procentu fluktuace, jsem předpokládala, ţe nejvíce bude zastoupena skupina 0 aţ 1 rok. Tento předpoklad se mi také potvrdil. Celkem se jednalo o 14 respondentů. Druhou nejvíce zastoupenou skupinou byla skupina o délce trvání pracovního poměru nad 1 rok do 3 let, jichţ se na výzkumu podílelo 7. Následuje skupina nad 3 roky do 5 let se 6 respondenty. A poslední, nejméně zastoupena je skupina respondentů v rozmezí nad 5 let a více. Mezi respondenty byli pouze 4.

62

8.1.2 Dílčí výzkumné otázky DVO1: Vytváří vybraná společnost podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Z interních materiálů jsem zjistila, ţe vybraná společnost má zpracovanou Strategii rozvoje na dobu 5 let. V této strategii jsou zahrnuty podnikové cíle. Na tyto cíle se vztahuje následná část ohledně řízení lidských zdrojů, kde je uveden dosavadní vývoj a také nastíněno, kde za 5 let společnost v rámci HR vidí svoji budoucnost. Součástí této strategie je také část věnována vzdělávání a rozvoji zaměstnanců. Bohuţel se jedná pouze o zcela obecné informace, není zde stanoveno, jaké konkrétní kroky mají být provedeny, aby se stanovené cíle podařilo naplnit. Z hlediska rozvoje je jedná o konzervativní růst. Ve společnosti kromě Strategie rozvoje ţádný jiný dokument neobsahuje oblast vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Personalistka vybrané společnosti uvádí, ţe je to způsobeno tím, ţe také personální oddělení je postihnuto vysokou fluktuací. V případě, ţe se našel někdo, kdo by v organizaci zavedl nové procesy, uţ to bohuţel nestihnul. Uvedla také, ţe jiţ rok je rozpracován interní dokument popisující proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, kde je rozepsán proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, stanovené priority, odpovědné osoby. Na otázku, proč tedy není uveden v platnost, mi nedokázala odpověď jednoznačně. Uvedla, ţe společnost se věnuje vzdělávání a rozvoji nejvíce na úrovni vrcholného vedení, kdy jednotliví manaţeři jezdí i na více denní vzdělávací akce s různým zaměřením, ale klasický model vzdělávání pro všechny ve společnosti není dosud zcela zaveden. Nejvíce je podporováno vzdělávání zaměstnanců z divize Obchod, kdy jsou v současné době realizovány dva programy na rozvoj obchodních dovedností, komunikaci s klientem a další. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců z divize Podpora uţ na tom tak dobře není. Tam je to v závislosti na nadřízeném, zda se rozhodne na nějaké vzdělávací aktivity své zaměstnance poslat. Vytvoření plánu a procesu vzdělávání a rozvoje pro všechny zaměstnance patří k dlouhodobým úkolům personálního oddělení. První krokem k zavedení systému vzdělávání a rozvoje je dle názoru personalistky půlroční hodnocení, které se zaměřuje jednak na hodnocení výkonnosti zaměstnance, ale také na stanovení cílů na následující období, kde je dán prostor k vyjádření, jaké vzdělávací a rozvojové aktivity mají napomoci k dosaţení těchto jednotlivých cílů. Hodnocení je postaveno na kompetenčním modelu, vychází z hodnot

63

společnosti, které se dělí do 9 kompetencí. Hodnotící stupnice je od A po E, kdy E je známkou nevyhovující. K hodnocení jsou prováděny školení, aby nově nastoupivší zaměstnanci věděli, jak ho správně vyplnit. Po vyplnění následuje hodnotící pohovor s nadřízeným, který poté má předat vyplněné hodnocení na personální oddělení. Bohuţel, jak uvádí personalistka se tak u většiny vedoucích neděje automaticky. Vedoucí jsou často i několikrát vyzíváni k tomu, aby hodnocení s podřízenými provedli a následně dodali. Tento fakt je dle názoru personalistky způsobem negativním vnímáním hodnocení ze strany vedoucích a toto vnímání se následně projevuje i v názoru zaměstnanců. Dle dotazníkového šetření celých 67,7% respondentu vnímá napojení hodnocení na vzdělávání a rozvoj na jejich pracovišti, ale celkově se vyjádřili o hodnocení také spíše negativně. Nejčastěji se objevil komentář, ţe je hodnocení spíše formální záleţitostí, bez zpětné vazby. Objevil se i názor, ţe vyslovený zájem o další vzdělávání nikoho nezajímá. Takto negativně je hodnocení vnímáno asi 2/3 respondentů. Zbylá 1/3 zaměstnanců se vyjádřila, ţe hodnocení je dobrým podmětem pro další rozvoj, díky němu se stanovují priority na další období. Celkově je současný systém vzdělávání a rozvoje hodnocen 58% respondentů známkou 3. 25,8% respondentů oznámkovalo stav známkou 4 a 6,6% dotázaných respondentů uvedlo, ţe celkový stav má nedostatečnou, čili ho ohodnotili známkou 5. Pouze 9,6% zaměstnanců nebyli v hodnocení stavu vzdělávání a rozvoje tak kritičtí a ohodnotili stav známkou 2. Toto negativní hodnocení je dle mého názoru způsobeno tím, ţe se dotazníkového šetření účastnilo více zaměstnanců z divize Podpora, kteří se účastní vzdělávacích a rozvojových aktivit sporadicky, jak uvedla personalistka. I přesto negativní hodnocení celkového stavu vzdělávání a rozvoje uvádí téměř 64,5% respondentům, ţe jim bylo umoţněno zapojit se do vzdělávání a rozvoje. 35,5% dotázaných uvedlo, ţe tuto moţnost nemělo s komentářem, ţe jsou v zaměstnání krátkou dobu. Objevil se i názor, ţe je to způsobeno neochotou investovat do zaměstnanců v administrativě nebo, ţe vzdělávání je na jejich pracovišti určeno pouze pro vrcholné vedení. Při zjišťování zda zaměstnancům bylo umoţněno rozhodovat o absolvování vzdělávacích a rozvojových aktivit téměř 54,8% respondentů odpovědělo, ţe ano. Tento fakt můţe být náznakem toho, ţe zaměstnavatel provádí nejen z potřeb podniku, ale

64

také z potřeb zaměstnanců. V rozhovoru s personalistkou mi bylo sděleno, ţe toto je velmi ovlivněno vedoucím daného oddělení či úseku a jeho postojem v této oblasti. Na toto je navázáno také mnoţství informací, která mají zaměstnanci. Dle dotazníkového šetření se vyjádřilo pouze 6,6% odpovědí ano, na otázku, zda mají dostatek informací a odpovědí spíše ano 22,5% (spíše ne – 48,4%; ne – 22,5%). Informace nejčastěji získávají právě od svých vedoucích nebo si informace vyhledávají osobně, minimum zaměstnanců spoléhá na personální oddělení (pouze 1 odpověď). Shrnutí: Z výše uvedených skutečností vyplývá, ţe nelze jednoznačně tvrdit, ţe společnost vytváří podmínky pro vzdělávání a rozvoj všech zaměstnanců. V této oblasti je mnoho nedostatků – vzdělávání a rozvoje se účastní spíše vrcholné vedení, zaměstnanci z obchodních oddělení, zaměstnanci back office spíše sporadicky. Tohoto si také všimli samotní zaměstnanci, kteří proto celkově vnímají stav vzdělávání a rozvoje za průměrný aţ podprůměrný. Do celkového systému vzdělávání a rozvoje (zda se tento stav dá nazývat za systém) jen ve velmi malé míře zasahuje nějakým způsobem personální oddělení. Celkově je personální oddělení ve vybrané společnosti chápáno jako úsek, bez kterého by zaměstnanci neměli mzdy, ale do ničeho jiného by uţ personalisté mluvit neměli. Pro zavedení kvalitního systému vzdělávání, které má odráţet nastavené cíle a strategii společnosti je třeba také přehodnotit smýšlení nejen vrcholného vedení. Mají to být právě zaměstnanci personálního oddělení, kteří ve vybrané společnosti spoluutvářejí dobře nastavený systém. I samotní personalisté by měli více zapojit vlastní iniciativu, i kdyţ je někdy těţké snaţit se zavést něco nového v případě, ţe Vás nikdo neposlouchá.

DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující? Jak uvádí personalistka, pro zaměstnance z divize Obchod je nastaven motivační program vzdělávání, kdy absolvované vzdělávací aktivity jsou nastaveny na konkrétní pracovní místa a tím i definovány cíle, kterých je třeba dosáhnout – jedná se obchodní cíle. Následné plnění se projevuje mzdovým ohodnocením. Další motivace je u obchodních úseků způsobena i tím, ţe není stanovena maximální horní hranice odměn,

65

kterých zaměstnanci mohou dosáhnout. Podobný typ motivace u zaměstnanců v administrativních odděleních zcela chybí. Při tom je velká škoda, ţe není dáván takový důraz i na vzdělávání zaměstnanců back office, protoţe i přes celkové neuspokojivé nastavení systému, uvedlo 74,2% zaměstnanců, ţe moţnost vzdělávání a rozvoje poskytované zaměstnavatelem povaţuje za velmi důleţité a za důleţitou tuto moţnost povaţuje 25,8% dotázaných. Ţádná jiná odpověď se nevyskytla. S touto skutečností by se dalo dále pracovat, kdyţ je zřejmé, ţe zaměstnanci se staví k této moţnosti kladně. Nejčastěji moţnost dalšího vzdělávání pro zaměstnance znamená získání vyšší kvalifikace (22,6%), zvýšení pracovního výkonu a kvality práce (20,4%), uplatnění vlastního potencionálu při nových příleţitostech (14%), moţnost kariérního postupu (12,9%), moţnost seberealizace (11,8%), zvýšení flexibility a připravenosti na změnu (9,7%) a aţ na předpoledním místě se objevuje moţnost získání vyššího mzdového ohodnocení (5,4%) a jako poslední je moţnost udrţení si pracovního místa. Z těchto údajů vyplývá, ţe zaměstnanci upřednostňují před mzdovým ohodnocením spíše jiné priority, které jim umoţní lepší zapojení v pracovním procesu. Shrnutí: Ve vybrané společnosti je vytvořené prostředí vzdělávání a rozvoje motivují zejména pro zaměstnance v obchodních úsecích. Pro zaměstnance v administrativě další motivace schází. Při důkladnějším nastavení vzdělávacího procesu je podstatné, ţe moţnost dalšího vzdělávání zaměstnanci povaţují za velmi důleţitou a tuto moţnost vnímají jako zisk pro rozšíření vlastní pracovní kvalifikace, zvýšení pracovního výkonu či uplatnění vlastního potenciálu. Ve vybrané společnosti by v případě nastavování systému vzdělávání a rozvoje mohli vyuţít faktu, ţe jsou pro zaměstnance důleţitější jiné priority neţ ty finanční. Toto zjištění se zdá jako velmi pozitivní ze strany zaměstnavatele především v době neustálého hledání úspor.

DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců? Personalistka uvedla, ţe ţádné průzkumy spokojenosti se za dobu jejího působení ve společnosti neuskutečnili. Jako důvod uvedla, ţe za dobu co pracuje u společnosti (2 roky) se vystřídali celkem 3 vedoucí personálního oddělení.

66

Z dotazníků vyplývá, ţe zaměstnanci se systémem vzdělávání a rozvoje jsou spíše nespokojeni a uvedli řadu moţností, jak systém zlepšit. Nejčastěji navrhují nastavit vzdělávání na komplexnější úrovni, nastavit rozvojové plány dle potřeb pracovního místa, více investovat do vzdělávání všech zaměstnanců, zavést katalog vzdělávání s moţností vlastní volby některých aktivit, popřípadě provádět vzdělávání pro všechny zaměstnance a ne jen pro obchod. V dotazníku na otázku: Co můţe zaměstnavatel udělat, aby tento stav zlepšil? nejvíce prezentuje odpověď z dotazníku č. 1 a 10: „Myslím si, ţe co nenajdu, to nemám. Zaměstnavatel by měl nabízet vhodná a adekvátní školení podle pracovního zařazení a více do toho investovat, ale pro všechny zaměstnance, nejen pro obchodníky.“ (dotazník č. 1, ţena, zaměstnanec divize Podpora) „Pravidelně zasílat moţnosti vzdělávání na všechny zaměstnance např. formou uceleného katalogu. Aktuálně je to postaveno na aktivním vyhledávání zaměstnanců. Nabídnout zaměstnancům vzdělávání i v jiném oboru, neţ je jejich pracovní činnost.“ (dotazník č. 10, ţena, zaměstnanec divize Podpora) Přínosem absolvovaných vzdělávacích a rozvojových aktivit je dle zaměstnanců nejčastěji zmiňována informační hodnota, zlepšení komunikace s klienty, kaţdodenní vyuţití získaných informací při plnění pracovních úkolů. Toto můţe být známkou dobře cílených vzdělávacích aktivit, protoţe minimum zaměstnanců uvedlo, ţe pro ně absolvované aktivity nemělo další přínosy. Shrnutí: Ze získaných informací vyplývá, ţe nepropracovaný systém vzdělávání a rozvoje nevede ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Ve vybrané společnosti není ani prováděn průzkum spokojenosti zaměstnanců celkově či pouze se vzděláváním a rozvojem. Vzhledem k nastavené strategii ve vybrané společnosti a cílům rozvoje a vzdělávání by měl zaměstnavatel začít provádět průzkumy spokojenosti. Ve vybrané společnosti mají jako jednu z priorit výjimečnost týmu, ale při tomto setrvání povede současný stav spíše k demotivaci zaměstnanců a k jejich neochotě se zapojit do plnění nastavených cílů.

67

DVO4: Poskytuje vybraná organizace možnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? V dotazníkovém šetření se odpověď na tuto otázku vyskytuje v několika moţnostech. Jak uvádí 58,1% zaměstnanců, bylo absolvované vzdělávání a rozvoj přínosné pro jejich vykonávanou práci. Z toho 50% zmiňuje, ţe získané informace vyuţívají při plnění svých pracovních úkolů. Nejčastěji se tedy objevily tyto komentáře: „Nové informace z oboru.“ (dotazník č. 1, ţena, zaměstnanec divize Obchod) „Zvýšení odbornosti, rozšíření znalostí.“ (dotazník č. 4, muţ, zaměstnanec divize Podpora) „Rozšíření znalostí, získání nových fakt.“ (dotazník č. 8, ţena, zaměstnanec divize Obchod) „Rozšíření znalostí, moţnost aplikace nových věcí do praxe – uplatnění nově zjištěných informací.“ (dotazník č. 10, ţena, zaměstnance divize Podpora) „Vyuţití v běţném pracovním provozu.“ (dotazník č. 11, ţena, zaměstnanec divize Podpora) „širší rozhled, ujasnění pracovního postupu.“ (dotazník č. 15, ţena, zaměstnanec divize Podpora) Proto se přikláním k názoru, ţe vybraná společnost umoţňuje nově získané dovednosti zaměstnancům realizovat v praxi. Toto tvrzení také podporuje i personalistka, která zmínila i program, který ve společnosti funguje. Jedná se o to, ţe zaměstnanci mají moţnost dávat podměty na zlepšení situace v podniku a to v závislosti na vlastních nápadech nebo nových informacích, které získali na vzdělávacích akcích. V případě, ţe je návrh přijat (a to se stává celkem často, 3 aţ 4 návrhy jsou přijaty odbornou komisí z vedoucích jednou za 3 měsíce) je ohodnocen zajímavou finanční odměnou. Shrnutí: Ve vybrané společnosti je poskytován prostor pro realizaci nově získaných informací v praxi. Zaměstnanci své znalosti a dovednosti získané díky vzdělávání uplatňuji ve své praxi a mají také moţnost vznášet náměty na zlepšení v rámci podniku.

68

Za přijaté zlepšení jsou zaměstnanci finančně odměněni. Při zavádění nového systému vzdělávání a rozvoje by tento fakt mohl být jedním z dalších motivačních prvků, který povede také spokojenosti zaměstnanců. Tito sice uvádějí jako důvody dalšího vzdělávání jiné přínosy, ale finanční ohodnocení obecně platí většinou jako dobrý motivační činitel.

DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci v oblasti vzdělávání? Z dotazníku jsem zjistila, ţe zaměstnanci se účastnili různě zaměřených vzdělávacích aktivit. Přes neočekávanou odpověď jsem zaznamenala i potřebu respondentů vyjádřit, ţe se neměli moţnost ničeho účastnit. Jednalo se o 22,5% zaměstnanců (početně 7 respondentů). 6,5% (2 zaměstnanci) odpověděli, ţe se vzdělávají bez zaměstnavatele studiem VŠ. Z důvodu otevřenosti otázky si netroufám vyjádřit procentuelně kolik respondentů se nejčastěji účastnilo různých vzdělávacích aktivit. Nejčastěji se ovšem objevili interní povinná školení, následně odborné vzdělávací aktivity (obchodní dovednosti, komunikace s klientem, auditorské školení, jazykové kurzy, projektové řízení, řízení rizik). Z těchto vzdělávacích a rozvojových aktivit bylo 58% přínosné pro kaţdodenní práci zaměstnanců. Z tohoto důvodu se domnívám, ţe byla částečně uspokojena vzdělávací potřeba, aspoň ze strany zaměstnavatele. Aby byla uspokojena vzdělávací potřeba zaměstnanců, měl by zaměstnavatel poskytnout více školení pro všechny zaměstnance se zaměřením na PC dovednosti (MS office, zejména Excel), soft skills (prezentační dovednosti, time management, asertivita a jiné) a hard skills (právo a novely zákonů, marketing, psychologie, personalistika, finance, audit, řízení rizik, operační rizika a jiné). Tímto zjištěním by se měl zaměstnavatel zabývat při tvorbě plánu vzdělávání. Zaměstnanci se také vyjádřili k mnoţství současných vzdělávacích aktivit, které 70,9% povaţuje za nedostatečné. Tudíţ vzdělávací potřeba zaměstnanců z mého pohledu není uspokejena. Pouze 29,1% povaţuje za aktuální vzdělávací aktivity poskytované zaměstnavatelem za odpovídající. Z tohoto faktu můţe vyplývat i zjištění od respondentů, kteří se z 70,9% účastní vzdělávacích a rozvojových aktivit pouze nepravidelně, 16,1% zaměstnanců jednou ročně, 6,5% dotázaných se účastní vzdělávacích a rozvojových aktivit půlročně a jednou za čtvrt roku. 69

Shrnutí: Aktuálně nejsou vzdělávací potřeby zaměstnanců ze strany zaměstnavatele plně uspokojovány. Aby se tomu tak stalo, měl by zaměstnavatel poskytnout větší mnoţství vzdělávání zaměřené jednak odborně dle zastávaných pracovních pozic, ale také poskytnou obecné otevřené kurzy, zaměřené třeba na komunikaci, time management. Tyto vzdělávací aktivity by se měli konat víc neţ jednou do roka. Zaměstnavatel by měl také zváţit moţnost provádět ve stanoveném časovém intervalu analýzu vzdělávacích a rozvojových potřeb svých zaměstnanců a také si zjišťovat, zda současné moţnosti jsou pro zaměstnance vyhovující a přínosné. Vzhledem k vysoké technické vybavenosti podniku je krátký průzkum pomocí IT skoro bezproblémovou poloţkou.

DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje? Od personalistky jsem zjistila, ţe plány osobního rozvoje nebo další rozvojové aktivity nejsou ze strany zaměstnavatele pro řádové zaměstnance přístupny. Koučování je nabízeno pouze vrcholnému vedení. Zmínila se mi, ţe to povaţuje za celkem nešťastné řešení, protoţe řada zaměstnanců má podle ní potenciál, který by se díky odbornému vedení dal vyuţít ve prospěch společnosti. Bohuţel vedení společnosti její návrhy na moţnou spolupráci na dalším rozvoji řadových zaměstnanců pouze vyslechlo, ale dále se touto otázkou jiţ nezabývalo. Toto zjištění je celkem znepokojivé a nevím z jakého důvodu se tak stalo, protoţe si protiřečí s cíli společnosti ve vzdělávání a rozvoji. Z rozhovoru jsem dále také zjistila, ţe personalistka s vlastní iniciativy podala několik ţádostí o grant na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, ale bohuţel zatím bez úspěchů. Domnívám se proto, ţe si personalistka uvědomuje neuspokojení vzdělávacích a rozvojových potřeb zaměstnanců, ale bez dostatečné podpory a pochopení vedením nebude mít její snaha uplatnění. Zájem o moţnost vzdělávacích a rozvojových aktivit mají také oslovení zaměstnanci. Dle dotazníkového šetření celých 96,7% respondentů by uvítalo moţnost dalšího rozvoje poskytované zaměstnavatelem. Nejčastěji by zaměstnanci uvítali moţnost plánu osobnostního rozvoje dle poţadavků jejich pracovního místa, koučování a také kariérní plánování. Z takto

70

zvolených alternativ se domnívám, ţe si zaměstnanci uvědomují také rozdíl mezi klasickým vzdělávacím kurzem a moţností, které nabízí rozvoj. O mnoţství rozvojových a současně vzdělávacích aktivit poskytovaných aktuálně zaměstnavatel a o moţnosti účastnit se vzdělávacích a rozvojových aktivit viz výše. Shrnutí: Aktuálně jsou rozvojové aktivity ze strany zaměstnavatele poskytovány pouze vrcholnému vedení společnosti. Zaměstnanci by tuto moţnost také uvítali. Nejčastěji formou plánu osobního rozvoje, koučováním a kariérním plánováním. Zaměstnanci také vnímají dle odpovědí rozdílnost pojmů vzdělávání a rozvoj. Neuspokojenou potřebu v oblasti dalšího rozvoje zaměstnanců si také uvědomuje i personalistka ve vybrané společnosti, z vlastní iniciativy se snaţí najít prostředky pro rozšíření moţností, ale zatím bez úspěchu. Ve vybrané společnosti je v cílech stanoveno, ţe v oblasti vzdělávání a rozvoje systematický systém odpovídající potřebám podniku i zaměstnanců, ale toto se i díky smýšlení vedení podniku nedaří naplnit.

8.2 Zodpovězení hlavní výzkumné otázky Hlavní výzkumná otázka této diplomové práce byla formulována takto: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci vybrané společnosti? Naplnění cíle této diplomové práce dojde díky zodpovězení hlavní výzkumné otázky. Při zkoumání bylo zjištěno, ţe vybraná společnost má značné nedostatky ve svém systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Vzdělávání se orientuje spíše na vrcholné vedení společnosti a zaměstnance z obchodních úseků. Tudíţ vzdělávání není systematické a organizované. Uskutečňuje se také v závislosti na rozhodnutí jednotlivých vedoucích, kdy personální oddělení stojí v této oblasti spíše stranou. Zaměstnankyně personálního oddělení si však tyto nedostatky uvědomuje a z vlastní iniciativy podnikla několik kroků, které by mohly tento stav zlepšit, ale zatím bez úspěchu. V současné době takto nastavený systém není dostatečně motivující pro všechny zaměstnance. Z provedeného zjištění vyplývá, ţe motivace převládá pouze ze strany obchodníků, kteří mají tuto oblast navázanou i na odměňování. Toto nastavení by se 71

mělo objevit ovšem u všech zaměstnanců, nikoliv jen u obchodních úseků. Zaměstnanci i přes nedostatky systému vzdělávání a rozvoje povaţují moţnost dalšího vzdělávání za velmi důleţitou. Tato informace můţe být pro další nastavení systému podstatná, zaměstnanci mají ochotu se dále vzdělávat, pokud vzdělávání bude vedeno systematicky, komplexně a také dle potřeb jednotlivých pracovních míst. Z výše uvedených důvodů, takto nastavený systém vzdělávání a rozvoje nevede k zvyšování spokojenosti zaměstnanců. Ve vybrané společnosti se ani neprovádí průzkum spokojenosti se vzděláváním ani s celkovým stavem ve společnosti. Zaměstnanci sami navrhli moţné zlepšení současného stavu vzdělávání a rozvoje formou zavedení katalogu vzdělávání pro všechny zaměstnance s moţností vlastní volby, orientovat vzdělávání na všechny zaměstnance. Zaměstnanci i přes nedostatek absolvovaných vzdělávacích a rozvojových aktivit mají moţnost své poznatky realizovat v praxi – plněním kaţdodenních pracovních úkolů nebo v podobě podmětů na zlepšení, které je v případě přijetí finančně ohodnoceno. Zaměstnanci si dle dotazníkového šetření uvědomují rozdílnost pojmů vzdělávání a rozvoj. Uvítali by moţnost zapojit se do dalšího vzdělávání i rozvoje. Současný systém neodráţí potřeby zaměstnanců, ale spíše zaměstnavatele. Toto také doporučuji změnit a provádět analýzu vzdělávacích potřeb nejen v jedné úrovni. Zaměstnanci ve vzdělávání upřednostňují aktivity zaměřené jednak obecně, ale také profesně. Toto nastavení by bylo ideální, zaměstnanci by si rozšířili své kvalifikace, ale také by se mohli naučit něco jiného, co přesně neodráţí potřeby na jejich pracovní místo. V rámci rozvoje by zaměstnanci uvítali moţnost poskytovanou ze strany zaměstnavatele. V dotazníkovém šetření přesně definovali své potřeby jako je koučování, plán osobního rozvoje dle jejich pracovního místa, kariérní plánování. Personalistka také naznačila, ţe by se ve společnosti také mělo začít vedení zabývat řízením talentů, ale tyto plány zůstávají bohuţel jen na papíře. Zaměstnanci si tedy uvědomují své vzdělávací a rozvojové aktivity, které by měl zaměstnavatel vyslechnout a díky dalším zjištěním z dotazníkového šetření se pokusit o systematičtější a komplexnější nastavení vzdělávacího systému, který by také odráţel potřeby zaměstnavatele, ale také potřeby jeho zaměstnanců.

72

Závěr Současná společnost prochází neustálým rozvojem, proto je třeba v době vysoké konkurence podporovat rozvoj lidského kapitálu, který tvoří jádro téměř kaţdého podniku. Základem pro vytvoření úspěšné a konkurenceschopné organizace je schopnost neustále se přizpůsobovat změnám a novým poţadavkům trhu. V úvodu této diplomové práce byl stanoven cíl práce, který spočívá v zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? Odpověď jsem hledala pomocí dílčích výzkumných otázek, které byly formulovány na základě teoretických východisek popsaných v teoretické části práce. Výzkumná metoda, poţité techniky a výzkumná strategie jsou popsány v metodologické části práce. Pomocí operacionalizace dílčích výzkumných otázek byl stanoven scénář rozhovoru dle návodu s personalistkou a znění dotazníku. Odpovědi na dílčí výzkumné otázky jsem získala pomocí analýzy získaných dat. Vzdělávání a rozvoj ve společnosti nejsou podstatné pouze pro zisk konkurenční výhody, ale také pro zvýšení výkonnosti zaměstnanců, kvality práce a díky tomu plnění podnikových cílů. Další pozitivem se jeví zvýšení motivovanosti a loajality zaměstnanců. Z tohoto důvodu by se měli do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců podniky více zapojovat. Systém rozvoje a vzdělávání je neustále se opakující se proces, který se skládá z několika na sebe navzájem navazujících fází, kdy první fází je identifikace a analýza vzdělávacích potřeb. Právě analýza vzdělávacích potřeb je klíčová v této diplomové práci. Vzdělávací potřeby se odvíjí od poţadavků zaměstnavatele, zaměstnance i od konkrétního pracovního místa. Informace, získané pomocí analýzy vzdělávacích potřeb jsou tedy velmi bohaté a lze je vyuţít v různých oblastech podnikových aktivit. Výsledky výzkumu ukazují, ţe současných systém vzdělávání ve vybrané společnosti vychází spíše z potřeb zaměstnavatele a uţ méně odráţí vzdělávací potřeby zaměstnanců. Doporučuji tedy vycházet ze zjištění průzkumu, kdy zaměstnanci se chtějí dále rozvíjet a vzdělávat a připravit propracovanější systém vzdělávání, který bude nastaven i s ohledem na potřeby všech zaměstnanců. Zaměstnanci dokázali v provedeném šetření přesně specifikovat, jaké vzdělávací a rozvojové aktivity preferují

73

a vyjádřili také zájem se spolupodílet na moţnosti volby konkrétních vzdělávacích aktivit. Domnívám se, ţe nyní by se mělo více do nastavení systému zapojit personální oddělení, které v této oblasti stojí spíše stranou a společně s vedením společnosti a přihlédnutím k výsledkům výzkumu začít s plánováním a následnou realizací vzdělávacího systému ve vybrané společnosti. Toto ovšem nebude moţné, pokud se nezmění postoj vůči personálnímu oddělení samotným vedením společnosti. Zaměstnanci ve vybrané společnosti preferují ve vzdělávání a rozvoji jednak aktivity zaměřené na jejich pracovní pozice (získané informace jim umoţní lépe zvládat jejich pracovní úkoly), ale také by uvítali vzdělávání zaměřené obecně (soft skills). Fakt, ţe i přes tak neuspokojivý stav současného stavu vzdělávání a rozvoje, jsou zaměstnanci ochotni se dále vzdělávat a rozvíjet je pro další práci v této oblasti velmi pozitivní. Je třeba mít na paměti, ţe prává hodnota společnosti nespočívá v její reprezentativní budově, ale právě v tom jací zaměstnanci pro ni pracují. V současné době se neustále mluví o hledání úspor z důvodů tzv. ekonomické krize, ale třeba si uvědomit, ţe čím více bude společnost podporovat motivovanost, spokojenost svých zaměstnanců, vytvářet podmínky pro rozvoj jejich potenciálu, tím budou zaměstnanci ochotnější v době vysoké konkurence chovat se proaktivně, inovativně, budou více vyhledávat moţnosti, jak zvýšit přidanou hodnotu produktů, a budou více loajálnější. Nyní je otázkou zda vybraná společnost vezme v úvahu potřeby svých zaměstnanců a celkový stav vzdělávání a rozvoje a bude se ho snaţit nastavit kvalitněji a efektivněji či nikoliv.

74

Použitá literatura Bibliografie: AGARWAL, A. 2003. Learning Organization. HR Folks Internationl ARMSTRONG, M. 2010. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. BARTOŇKOVÁ, H. 2010. Firemní vzdělávání. Havlíčkův Brod: Grada Publishing. BELCOURT, M. – WRIGHT, P. C. 1998. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada Publishing. DISMAN, M. 2000. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: UK. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. FOLWARCZNÁ, I. 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing. FOOT, M. – HOOK, C. 2002. Personalistika. Praha: Computer Press. HARRISONOVÁ, R. 2005. Learning and development. London: CIPD. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. HORÁKOVÁ, M. - RÁKOCZYOVÁ, M. 2003. Přínosy rekvalifikací pro znevýhodněné skupiny nezaměstnaných. In: Sirovátka, T., Mareš, P. eds. Trh práce, nezaměstnanost, sociální politika. Brno: Masarykova univerzita. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha. Grada Publishing. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press. MILKOVICH, G. T. - BOUDREAU, J. W. 1997. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. MIOVSKÝ, M. 2006. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada Publishing. MUŢÍK, J. 2000. Management ve vzdělávání dospělých. Praha: Eurolex Bohemia. MUŢÍK, J. 2012. Profesní vzdělávání dospělých. Praha: Wolters Kluwer ČR. NOVOTNÝ, P. ŠEĎOVÁ, K. 2006. Vzdělávací potřeby ve vztahu k účasti na vzdělávání dospělých. Pedagogika. PALÁN, Z. 2003. Profesní vzdělávání Praha: Skripta Katedry andragogiky a personálního řízení.

75

PLAMÍNEK, J. 2010. Vzdělávání dospělých. Praha: Grada Publishing. PROKOPENKO, J. – KUBR, M. 1996. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada Publishing. PUNCH, K. F. 2008. Úspěšný návrh výzkumu. Praha: Portál. SADLER – SMITH, E. 2006. Learning and development for Managers: Perspective from Research and Practice. Oxford. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing VODÁK, J. – KUCHARČIKOVA, A. 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing. WINKLER, J. 2009, přednášky z předmětu Metody a techniky výzkumu pro SPSP. ŢIŢLAVSKÝ, M. 2007. Metodologie výzkumu, Brno: FSS MUNI. Internetové zdroje: BATES, R.A. Large – Scale Performace – Driven Training Needs Assessment: Case Study. [online]. 2002 [cit. 25. 4. 2012]. Dostupné z: http://allbusiness.com/humanresources/employee-development/580932-1.html. Referáty ke kurzu Knittnerové Sociologie organizace a řízení. [online]. 2010 [cit. 25. 4. 2012]. Dostupné z: http://sociologie.unas.cz/sociologie_organizace_a_rizeni.htm. Interní dokumenty společnosti: Strategie rozvoje

76

Anotace Autorka diplomové práce: Vlasta Fajtlová Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Instituce: Fakulta sociálních studií, MU Brno Název práce: Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti Klíčová slova: vzdělávání, rozvoj, analýza vzdělávacích potřeb, lidské zdroje Počet slov: 23 772 Diplomová práce se zaměřuje na analýzu vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti. Cílem této práce je zjistit jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti a na základě nalézt doporučení a návrhy na zkvalitnění současného systému vzdělávání. Diplomová práce se skládá z teoretické a empirické části. Teoretická část vychází z obecnějšího objasnění konceptu lidských zdrojů aţ po charakteristiku cyklu vzdělávání, kde větší část se zaměřuje na analýzu a identifikaci vzdělávacích potřeb. Cíl výzkumu, zvolená metoda a techniky šetření empirických dat jsou objasněny v metodologii. Empirická část je zaměřena na charakteristiku vybrané společnosti a analýzu informací získaných na základě provedeného výzkumu. Provedený kvalitativní výzkum ukazuje, ţe zaměstnanci mají vzdělávací i rozvojové potřeby. Kdy dokáţou rozlišit mezi potřebou vzdělávání a potřebou zaměřenou na rozvoj. V oblasti vzdělávání se nejčastěji jedná o kurzy zaměřené na osvojení si tzv. měkkých dovedností (např. komunikace, umění vyjednávat), ale také na tvrdé (odborné) dovednosti, které by jim umoţnily lépe zvládat svěřené pracovní úkoly. V rámci rozvojových aktivit by nejvíce uvítali sestavení rozvojových plánů dle svého pracovního místa, kariérní plánování nebo koučování. V závěru diplomové práce je zodpovězena hlavní výzkumná otázka a vyjádřena doporučení s návrhy, čeho by měla v rámci provedené analýzy vybraná společnost vyuţít, aby to pozitivně přispělo ke kvalitnějšímu nastavení vzdělávacího systému.

77

Diploma Thesis Autor: Vlasta Fajtlová Diploma Thesis Supervisor: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Institution: The Faculty of Social Studies, MU Brno Diploma Thesis Title: Analysis of education needs of employees in concrete firm Keywords: education, development, analysis of education needs, human resources Number od words: 23 772 This thesis focuses on the analysis of the training needs of employees in the selected company. The aim of this work is to determine what needs for training and development of staff are in selected companies and find the recommendations and suggestions for improving the current system of education. This thesis consists of theoretical and empirical parts. The theoretical part is based on more general clarification of the concept of human resources to the characteristic cycle of education, where the greater part focuses on the analysis and identification of training needs. Research objective, methods and techniques of empirical investigation are explained in the methodology. The empirical part focuses on the characteristics of the selected companies and analysis of information obtained from the research. The qualitative research shows that employees have the training and development needs. When can distinguish between the need for education and the need for developing. In education, there are mostly courses to learn the so-called soft skills (eg communication, negotiation skills), but also on the hard (technical) skills that would allow them to better manage assigned tasks. The development activities would be most welcome compilation of development plans according to their job, career planning and coaching. In conclusion, the thesis answers the main research question and expressed with a recommendation for what should be in the analysis of the selected company to use in order to contribute positively to a better adjustment of the educational system.

78

Rejstřík Analýza potřeb, 33, 86, 97

motivace, 41, 42, 52, 70, 74, 92,

Armstrong, 12, 13, 14, 15, 17, 18,

99, 101

20, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 29,

náklady, 97

46, 47, 96

nezaměstnanost, 79

Bartoňková, 31, 35, 38, 46, 47

nezaměstnaný, 79

dovednosti, 7, 8, 14, 18, 20, 24,

Palán, 12, 20, 21, 22, 26

25, 26, 28, 29, 31, 33, 34, 36, 45, 48, 53, 54, 62, 68, 71, 72, 73, 81, 94, 96, 98, 100 Dvořáková a kol., 12, 24, 96

potřeba, 16, 17, 18, 23, 31, 32, 34, 35, 39, 53, 72, 73, 97, 98 práce, 1, 3, 79 rozvoj, 4, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15,

efektivita, 52

16, 17, 18, 19, 21, 22, 24, 25,

firemní vzdělávání, 47, 49, 50, 52

26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33,

Folwarczná, 25, 41, 45, 47, 48, 49

34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 43,

Horáková, Rákoczyová, 79

44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51,

Hroník, 16, 17, 20, 23, 36, 37, 41,

52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59,

47, 96 identifikace a analýza

60, 61, 62, 63, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 80, 81,

vzdělávacích potřeb, 8, 37, 38,

86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93,

77, 94

94, 95, 96, 98, 99, 100, 101

identifikace potřeb, 32, 55, 97

rozvoj lidských zdrojů, 18

Kirkpatrickův model, 4, 47, 48, 49

řízení lidských zdrojů, 4, 10, 14,

Koubek, 10, 11, 12, 24, 27, 29, 32, 35, 39, 44, 95, 96, 97 Kuchaříková, 44

78, 79, 95, 102 strategie vzdělávání a rozvoje, 4,11, 13, 16, 17, 18, 53, 95

lidské potřeby, 31, 53, 97

Šeďová, Novotný, 31

lidské zdroje, 8, 10, 13, 14, 18, 94

učící se organizace, 8, 19, 20, 21,

metody vzdělávání, 43

22, 23, 30, 52, 53, 94, 96

79

uchazeč, 42

48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55,

Vodák, 44

56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 67,

Vodák, Kucharčíková, 29, 30, 33,

68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75,

34, 38, 40, 41, 43, 44, 49, 50,

76, 77, 78, 79, 80, 81, 86, 87,

51, 98

88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95,

vzdělání, 42 vzdělávání, 4, 7, 8, 9, 11, 12, 13,

96, 97, 98, 99, 100, 101, 102 zaměstnání, 42

14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22,

znalosti, 14, 20, 22, 24, 25, 27, 29,

24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31,

32, 34, 39, 45, 48, 53, 54, 62,

32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,

71, 72, 98, 100

40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47,

80

Seznam příloh Příloha č. 1 Druhy potřeb Příloha č. 2 Dotazník Příloha č. 3 Scénář rozhovoru

81

Příloha č. 1 Druhy potřeb Druhy potřeb: 1. Normativní potřeby – tvoří podmínky nebo situace definované experty. Jejich určení je silně ovlivněno kvalitou sociální expertízy a úrovní poznání expertů. Na určení potřeby se v tomto případě klienti (členové rizikové skupiny) sami nepodílí. Jako příklad normativně stanovené potřeby při definování chudoby v nějaké zemi slouţí definice a výpočet ţivotního minima nebo stanovení hranice energetické hodnoty konzumovaného jídla, kdy můţeme mluvit o hranici podvýţivy dětí v určité věkové kategorii. 2. Komparativní potřeby – vyplývá ze srovnání charakteristiky (kvantitativní i kvalitativní) přijímaných (realizovaných) sociálních sluţeb a charakteristiky vyuţívání těchto sluţeb v konkrétní populaci. Například se ukázalo, ţe ve vysokopodlaţním domově důchodců sice velká část klientů poţaduje sluţby výtahu, ale výtah je pouţíván seniory, kteří bydlí v zařízení, jen v 25 % případů. Tři čtvrtiny osob převáţených výtahem nejsou klienti – senioři. Potřeba seniorů vyuţívat v domě výtah je tedy jen 25 procentní. 3. Pociťované potřeby – jsou určeny na základě konzultace či rozhovoru s aktuálními klienty nebo členy rizikových skupin. Potřebná data k určení potřeb jsou získána obvykle metodou dotazování. Klienti nesdělují své potřeby sami, protoţe si své potřeby jasně neuvědomují, neznají je, nedokáţou je sami jasně formulovat. 4. Vyjadřované potřeby – jsou vlastně vědomou poptávkou po sluţbách a intervencích. Problematické při tomto definování potřeb je okolnost, ţe klienti zpravidla nejsou schopni posoudit kvalitu poskytovaných nebo nabízených sluţeb. Dochází proto často k poptávce po sluţbách, které nemusí adekvátním způsobem uspokojovat skutečné potřeby klientů. Z této různorodosti definování potřeb vyplývá závěr o neexaktnosti a relativně malé univerzálnosti uplatňování definic potřeb. Plynou z toho dvě ponaučení pro výzkumnou práci. Za prvé je vhodné vţdy ve výzkumných zprávách uvádět konkrétní definici potřeb, kterou jste ve své studii uplatnili, Za druhé, pokud máme moţnost volby, rozhodneme se pro takové zjištění potřeb, které se obrací přímo ke klientům a vychází z jejich pocitů a hodnocení. Předpokládáme v této souvislosti, ţe lidé, pokud jsou schopni definovat své potřeby, činí to nejvíce autentickým způsobem. Zdroj: Winkler, 2009, přednášky z předmětu Metody a techniky výzkumu pro SPSP.

82

Příloha č. 2 Dotazník Dotazník Analýza potřeb zaměstnanců v oblasti vzdělávání a rozvoje Dobrý den, obracím se na Vás s prosbou o spolupráci na dotazníkovém šetření, který se týká vzdělávacích potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje. Cílem výzkumu je identifikovat potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a získaná zjištění budou vyuţita jako podklad pro moţný plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců na Vašem pracovišti. Výsledky budou vyuţity v mé diplomové práci „Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti“ Prosím Vás o pravdivé zodpovězení otázek. Průzkum je zcela anonymní.

Děkuji Vám za Vaši ochotu a čas.

Vlasta Fajtlová Pokud není uvedeno jinak, zvolte pouze jednu z nabízených možností. Hodnotící odpovědi označte křížkem. 1. Jste? □ ţena □ muţ 2. Kolik je Vám let? □ do 25 let

□ 41 – 50 let

□ 26 – 30 let

□ 51 a více let

□ 31 – 40 let 3. Jaké je Vaše nejvyšší dokončené vzdělání? □ středoškolské □ vyšší odborné – Dis. □ vysokoškolské – Bc., Mgr., Ing. 4. Uveďte prosím své pracovní zařazení.

83

□ pracovník back office □ pracovník se zaměřením na obchod 5. Kolik let pracujete ve Vaší společnosti? □ 0 – do 1 roku

□ nad 3 roky – do 5 let

□ nad 1 rok – do 3 let

□ nad 5 let a více

6. Je na Vašem pracovišti realizováno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? □ ano □ ne 7. Bylo Vám umožněno se zapojit do možnosti vzdělávání a rozvoje? □ ano □ ne V případě, že jste odpověděli ano, přejděte k otázce č. 9. 8. Pokud ne, uveďte, proč si myslíte, že tomu tak bylo: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………… 9. Máte možnost spolurozhodovat o absolvování vzdělávacích a rozvojových aktivit? □ ano □ ne V případě, že jste odpověděli ano, přejděte k otázce č. 11. 10. Pokud ne, uvítali byste tuto možnost: □ ano □ ne 11. Možnost vzdělávání a rozvoje poskytované zaměstnancům považujete za: □ velmi důleţité

□ spíše nedůleţité

□ důleţité

□ nedůleţité

84

12. Možnost dalšího vzdělávání a rozvoje pro Vás znamená: Lze označit maximálně 3 odpovědi. □ moţnost kariérního postupu □ moţnost získání vyšší kvalifikace □ moţnost zvýšení flexibility a připravenost na změnu □ moţnost zvýšení pracovního výkonu a kvality práce □ moţnost seberealizace □ moţnost udrţet si pracovní místo □ moţnost vyššího mzdového ohodnocení □ moţnost získání sociálních výhod □ moţnost uplatnění vlastního potenciálu při nových příleţitostech 13. Máte dostatek informací o možnostech vzdělávání a rozvoje ve Vaší společnosti? □ ano

□ ne

□ spíše ano

□ spíše ne

V případě, že jste odpověděli v této otázce ano, spíše ano, uveďte, odkud získáváte informace o moţnostech vzdělávání a rozvoje ve Vaší společnosti: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 14. Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity jste v posledních 2 letech absolvoval/a na Vašem pracovišti? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 15. Byly pro Vás tyto aktivity přínosem ve Vaší práci? □ ano □ ne V případě, že jste odpověděli ne, přejděte k otázce č. 17. 16. Pokud ano, uveďte jakým:

85

…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 17. Pokud ne, uveďte prosím příčinu Vaší odpovědi. Byla příčina na straně lektora? Získané poznatky neodpovídaly potřebám kladených na Vaše pracovní místo? Měla Vaše nespokojenost zcela jinou příčinu? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 18. Považujete množství aktuálních vzdělávacích a rozvojových aktivit nabízených na Vašem pracovišti za: □ nadbytečné

□ nedostatečné

□ odpovídající 19. Jaké školení, vzdělávání by Vám osobně pomohlo ke zvýšení výkonnosti na Vašem pracovišti, popřípadě jaké byste uvítali na Vašem pracovišti? Uveďte, prosím, podle důleţitosti od nejdůleţitějšího po nejméně důleţité. 1. 2. 3. …………………………………………………………………………………………… 20. Uvítali byste možnost svého dalšího rozvoje poskytovaného zaměstnavatelem? □ ano □ ne V případě, že jste odpověděli ne, přejděte k otázce č.22. 21. Pokud ano, uveďte, jaké rozvojové aktivity preferujete: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 22. Jste na Vašem pracovišti motivováni k vzdělávání a rozvoji? □ ano □ ne V případě, že jste odpověděli ne, přejděte k otázce č. 24.

86

23. Pokud ano, uveďte jak: …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….......................... 24. Pokud ne, veďte, jak si představujete účinnou motivaci: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 25. Jak často máte možnost se účastnit vzdělávacích a rozvojových aktivit? □ pravidelně:

□ měsíčně □ kaţdého čtvrt roku □ kaţdý půl rok □ jednou za rok

□ nepravidelně, podle momentálních potřeb 26. Je na Vašem pracovišti prováděno hodnocení, které také odráží Vaše vzdělávací a rozvojové potřeby? □ ano □ ne 27. Pokud ano, jak toto hodnocení vnímáte? ...........................................................................………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 28. Jak celkově hodnotíte stav vzdělávání a rozvoje na Vašem pracovišti? Pouţijte stupnici od 1 (nejlepší) do 5 (nejhorší). 1

2

3

4

5

29. Co může udělat Váš zaměstnavatel, by se tento stav zlepšil? ...........................................……………………………………………………………… …………………………………..………………………………………………………

30. Vzděláváte se a rozvíjíte se sám/sama i ze své vlastní iniciativy?

87

□ ano □ ne 31. Pokud ano, uveďte v jakých je to nejčastěji oblastech a jakou formou: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….

Děkuji Vám za pečlivé vyplnění dotazníku.

88

Příloha č. 3 Scénář rozhovoru Témata: 1) systém vzdělávání a rozvoje ve společnosti 2) plánování vzdělávání 3) podmínky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců 4) hodnocení 5) motivace ke vzdělávání 6) spokojenost zaměstnanců - se vzděláváním zaměstnanců, obecně, zjišťování 7) moţnosti realizace zaměstnanců 8) rozvoj zaměstnanců Moţné otázky: Je v organizaci vytvořen a realizován systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců? Je v podniku navázána strategie na systém vzdělávání a rozvoje? Mají zaměstnanci moţnost spolupodílet se na plánování vzdělávání? Provádí se ve společnosti hodnocení zaměstnanců, které je navázáno na vzdělávání a rozvoj? Je systém vzdělávání a rozvoje propojen se systémem odměňování? Je pro zaměstnance vzdělávání motivující? Mají zaměstnanci moţnost realizovat své poznatky v praxi? Jak? Do jaké míry vybraná společnost podporuje potřeby rozvoje zaměstnanců?

89

Stať Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců ve vybrané společnosti Vlasta Fajtlová Úvod Diplomová práce se věnuje oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané společnosti. Zaměřuje se na podmínky vzdělávání a rozvoje v konkrétní společnosti a chci zjistit: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? Cílem diplomové práce je upozornit vybranou firmu na potřeby jejich zaměstnanců v oblasti firemního vzdělávání a rozvoje, popřípadě upozornit na slabá místa v plánu vzdělávání a nabídnout návrhy na zlepšení. Ve vybrané společnosti je nastavování personálních procesů teprve na začátcích, a proto se domnívám, ţe oblastí analýzy potřeb zaměstnanců ve firemním vzdělávání a rozvoji se vedení společnosti příliš nezabývalo. V teoretické části práce nejprve nastíním oblast řízení lidských zdrojů, rozvoj lidských zdrojů, učící se organizaci, kdy tyto kapitoly jsou vţdy provázány na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Následně se budu věnovat rozdílu mezi vzděláváním a rozvojem zaměstnanců - zaměření a cíle. V následující kapitole obecně charakterizuji cyklus vzdělávání a rozvoje s podrobnějším popisem identifikace a analýzy vzdělávacích potřeb. V další části, která je klíčová pro formulaci dílčích výzkumných otázek, představím systém vzdělávání a rozvoje vybrané společnosti. Na závěr definuji dílčí výzkumné otázky. Zaměření teoretické části odráţí hlavní pojmy poznávacího cíle – zaměstnanci (lidské zdroje), vzdělávání, rozvoj, vzdělávací potřeby, analýza vzdělávacích potřeb. Teoretická část práce vychází od obecnějšího výkladu souvislostí, kdy zaměstnanci jsou součástí řízení lidských zdrojů. Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je zvyšování produktivity a zlepšování vyuţití těchto zdrojů. Aby ke zlepšení mohlo docházet, je v organizaci nastavena podniková strategie a její součástí je také strategie lidských zdrojů a její podsloţkou strategie vzdělávání rozvoje a vzdělávání. Aby vůbec v podniku mohlo probíhat vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, je třeba vytvářet prostředí, které toto podporuje, je třeba vytvářet klima učící se organizace. 90

Základním úkolem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je zvýšení výkonnosti, produktivity těchto zaměstnanců prostřednictvím získání nových či prohloubení stávajících znalostí a dovedností. Tomuto můţe napomoci právě ona identifikace a analýza vzdělávacích potřeb, která přispívá např. k větší motivaci účastníků vzdělávací a rozvojových programů, větší návratnosti investic a také k větší motivovanosti všech partnerů vzdělávacího programu v podniku. Je tedy klíčová pro nastavení systému vzdělávání a rozvoje v organizaci, odpovídající potřebám podniku i zaměstnancům, coţ zajistí splnění výše zmíněného základního cíle. V metodologické

části

práce

se

zaměřuji

na

objasnění

poznávacího,

symbolického a aplikačního cíle, na dílčí výzkumné otázky a jejich operacionalizaci. Výzkum se skládá celkem ze tří částí. Nejprve jsem se zabývala studiem dokumentů vybrané organizace, pak jsem provedla informativní rozhovor s personalistkou, která mi pomohla také pochopit další souvislosti systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a následně jsem realizovala dotazníkové šetření u zaměstnanců. Výsledky provedeného výzkumu, v případě zájmu společnosti, mohou být zveřejněny na intranetu společnosti, jejich webových stránkách (v upravené podobě, moţnost vytváření dobrého jména u potencionálních zaměstnanců) či ve firemním časopise nebo nástěnkách. V závěru diplomové práce shrnu výsledky výzkumu a navrhnu doporučení. Vybraná společnost plánuje moje budoucí zjištění vyuţít. V ideálním případě firma doporučení pouţije jako podklad či vodítko při přípravě plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro následující období. Vymezení pojmů Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů představuje jádro moderních společností. Do popředí se dostává význam člověka, lidského pracovního kapitálu. V této vývojové fázi je dovršen přesun personální práce od administrativní činnosti ke koncepční činnosti. Pro řízení lidských zdrojů je charakteristické (Koubek, 2007:15): Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly orientace

91

Personální práce přestává být záleţitostí odborníků z řad personalistů, ale stává se součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků. Aby organizace dosáhla výrazného úspěchu, musí si vytýčit, kam směřuje- musí si stanovit svoji strategii. A tak jako je personální práce součástí podnikové strategie, je strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků součástí strategie lidských zdrojů. Muţík (2000: 35 – 36) povaţuje za hlavní články při tvorbě strategie činnosti v následující posloupnosti od formulace strategie podniku – cíle v řízení lidských zdrojů – řídící a rozhodovací postupy při zajišťování zmiňovaných cílů – nároky na současnou a budoucí kvalifikaci – koncepce rozvoje – po koncový systém profesní přípravy a vzdělávání. Efektivně nastavená strategie lidských zdrojů se musí věnovat finální skladbě zaměstnanců tj. je tvořena v určitém časovém horizontu z pravidla na dobu tří aţ pěti let, kdy se odvíjí od stanovených podnikových cílů, které vedení ovlivňuje a realizuje pouze prostřednictvím zaměstnanců. Tito zaměstnanci bývají vybírání ve vztahu ke strategii, jejímu cíli a to početně, v potřebné struktuře a s odpovídající kvalifikací, vzděláním a kompetencemi. Strategie lidských zdrojů je tvořena několika sloţkami (výčet jednotlivých sloţek uvádí např. Dvořáková a kol., 2012; Koubek, 2007, Armstrong, 2010). Program firemního vzdělávání je jednou z nich. Tento program především stanovuje konkrétní cíl vzdělávání jednotlivce nebo skupiny zaměstnanců, kterého je třeba dosáhnout v závislosti na vytvoření potřebných předpokladů. Následně na toto je navázáno vytvoření plánu osobního rozvoje. Strategický rozvoj lidských zdrojů „Lidské zdroje nejsou lidé, ale právě ten potenciál, který lidé mají a který mohou vyuţívat k výkonu - tedy vykonávání práce. Lidé jsou nositeli lidských zdrojů.“ (Plamínek, 2010:19) Základním rysem strategického rozvoje lidských zdrojů je zvýšení schopností a dovedností lidí, toto se děje v souladu s přesvědčením, ţe lidský kapitál podniku je v dnešní době jedním z hlavních zdrojů konkurenční výhody. Učící se organizace Aby vůbec mohla být v organizaci zaváděna strategie rozvoje a vzdělávání či dokonce konkrétní programy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, musí být v podniku vytvořeny odpovídající podmínky. V organizaci musí být nastaveno takové klima, které

92

toto bude podporovat. Organizace se musí vyznačovat tím, ţe bude označována jako učící se organizace. Jak uvádí Hroník (2007) učící se organizace je proces, nikoliv stav. Podle Armstronga (2010:450) spočívá pojetí učící se organizace na myšlence, ţe „učení je podstatným faktorem umoţňující organizaci přeţít na úrovni činnosti, politiky i strategie, musí být vědomé, soustavné a integrované a ţe management je odpovědný za vytváření na city apelujícího klimatu, v němţ se celý personál bude moci soustavně učit.“ Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců patří ve většině organizací ke klíčovým úkolům v oblasti řízení lidských zdrojů. Aby podnik mohl efektivně fungovat je důleţité, nejen aby si zvolil vhodné pracovníky na různé pracovní pozice, ale také dále se věnovat rozvoji jejich znalostí a schopností. Za tímto účelem je nutné vytvořit plán vzdělávání zaměstnanců a poté ho správně realizovat. Školení zaměstnanců se musí plánovat i kvůli nákladům. Při vládních i podnikových školeních často vznikají náklady spojené s administrativním zmatkem, které nesouvisí s cíli nebo aktivitami personalistů (Milkovich, Boudreau, 1997: 693). Koubek (2007: 206) uvádí, ţe vzdělávaní pracovníků se zaměřuje na formování pracovních schopností v širším slova smyslu, tedy včetně formování sociálních vlastností potřebných při vytváření zdravých mezilidských vztahů osob, které jsou v podniku v pracovním poměru. Systém vzdělávání Systém vzdělávání představuje neustále se opakující proces, který se skládá ze čtyř fází. První fáze se skládá z identifikace potřeb a definování cílů vzdělávání, následuje fáze plánování vzdělávání, kde se řeší rozpočet, časový plán, pracovníci, kterých se to bude týkat, obsahu a metod atd. Třetí fází je realizace vzdělávacího procesu. A poslední fází se zabývá hodnocením výsledků a účinnosti vzdělávacího programu a pouţitých metod. Analýza vzdělávacích potřeb

93

Potřebu (Winkler, 2009) můţeme tedy definovat jako subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho, co je pro ţivot jedince nezbytné, má individuální rozměr (vztahuje se k jednotlivcům, je součástí jejich individuální existence a individuality). Potřeba má nevědomou a neuvědomovanou stránku. Potřeby dělíme do čtyř druhů – normativní, komparativní, pociťované, vyjadřované (podrobněji o jednotlivých druzích potřeb viz příloha č. 1 Druhy potřeb). Mezi základní lidské potřeby řadíme také vzdělávací potřeby. Dle Koubka (2007: 261) je potřeba vzdělávání a kvalifikace reprezentována jakýmkoliv nepoměrem mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně zaměstnance a tím, co vyţaduje jeho pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či dalších změn. Analýza potřeb vzdělávání zahrnuje postupné rozebírání širších nebo uţších škál údajů získaných jednak z běţného informačního systému organizace, jednak ze zvláštních šetření Výsledkem této analýzy je zjištění výkonnostních mezer, které lze vzděláváním odstranit a také návrh vhodného vzdělávacího programu. Je třeba mít neustále na paměti, ţe hlavním cílem veškerých vzdělávacích aktivit, programů, školení aj. je především zvýšení výkonnosti nejen jednotlivce, ale i celého oddělení, podniku (Vodák, Kucharčíková, 2007: 70). Na základě získaných dat o celé organizaci, dat týkajících se jednotlivých pracovních míst a činností a také dat o jednotlivých pracovnících se následně analyzuje potřeba vzdělávání zaměstnanců v podniku. Volba metodiky Pro svoji diplomovou práci jsem zvolila kvalitativní výzkumnou metodu. Nezbytností pro naplnění poznávacího cíle je zodpovězení hlavní výzkumné otázky pomocí dílčích výzkumných otázek. Hlavní výzkumná otázka diplomové práce je formulována takto: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci ve vybrané společnosti? jsem stanovila následující dílčí výzkumné otázky: DVO1: Vytváří vybraná organizace podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnancům? DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující?

94

DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců? DVO4: Poskytuje vybraná organizace moţnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti vzdělávání? DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje? V kvalitativním výzkumu jsem pouţila tři techniky sběru dat, a to studium dokumentů, rozhovor podle návodu a dotazník. Pro zisk nejvíce informací jsem si zvolila techniku záměrného výběru. „Cílem záměrného výběru je informační vydatnost.“ (Ţiţlavský, 2007: 21) Protoţe u kvalitativního výzkumu nejde o reprezentativnost zkoumaného výběrového vzorku za účelem zobecnění výsledků na základní soubor, zkoumaný vzorek nemusí být náhodný. V rámci svého záměrného výběru jsem provedla dotazníkové šetření u 35 zaměstnanců ve vybrané společnosti během dvou dnů, podmínkou bylo, ţe byli přítomni v práci. Jak uvádí Ţiţlavský „velikost vzorku závisí na kontextu, ve kterém se určitý kvalitativní výzkum odehrává.“ (2007: 117) V kvalitativním výzkumu jsem pouţila tři techniky sběru dat, a to studium dokumentů, dotazníky a rozhovor podle návodu. Dotazníkem jsem zvolila z důvodu zjišťování subjektivně pociťovaných potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vybrané společnosti. Při přípravě dotazníku jsem si nejprve sepsala teoretické shrnutí, poté jsem si stanovila hlavní cíle zjišťování, které mi pomohou odpovědět na hlavní výzkumnou otázku. Toto mi pomohlo při formulaci konkrétních otázek v dotazníku. Po sestavení dotazníku jsem vyuţila moţnost dát první dotazník na test nezávislé osobě, u které jsem si ujasnila, zda je vše pochopitelné. Následně jsem si zvolila dva dny, které jsem vyuţila na rozdání či zaslání dotazníků zaměstnanců. Podobný postup jsem zvolila také při vytváření otázek rozhovoru podle návodu. Pořadí otázek nebylo však pevně stanoveno a tím byla zaručena volnost přizpůsobovat formulaci otázek podle současné situace. Analýza získaných dat V dotazníkovém šetření bylo osloveno celkem 47 respondentů a respondentek. Dotazník nakonec vyplnilo celkem 31 zaměstnanců, coţ je 65,9% úspěšnost.

95

DVO1: Vytváří vybraná společnost podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Nelze jednoznačně tvrdit, ţe společnost vytváří podmínky pro vzdělávání a rozvoj všech zaměstnanců. V této oblasti je mnoho nedostatků – vzdělávání a rozvoje se účastní spíše vrcholné vedení, zaměstnanci z obchodních oddělení, zaměstnanci back office spíše sporadicky. Tohoto si také všimli samotní zaměstnanci, kteří proto celkově vnímají stav vzdělávání a rozvoje za průměrný aţ podprůměrný. DVO2: Je vytvořené prostředí v oblasti vzdělávání a rozvoje pro zaměstnance motivující? Ve vybrané společnosti je vytvořené prostředí vzdělávání a rozvoje motivují zejména pro zaměstnance v obchodních úsecích. Pro zaměstnance v administrativě další motivace schází. Při důkladnějším nastavení vzdělávacího procesu je podstatné, ţe moţnost dalšího vzdělávání zaměstnanci povaţují za velmi důleţitou a tuto moţnost vnímají jako zisk pro rozšíření vlastní pracovní kvalifikace, zvýšení pracovního výkonu či uplatnění vlastního potenciálu. DVO3: Vede systém vzdělávání a rozvoje ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců? Ze získaných informací vyplývá, ţe nepropracovaný systém vzdělávání a rozvoje nevede ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Ve vybrané společnosti není ani prováděn průzkum spokojenosti zaměstnanců celkově či pouze se vzděláváním a rozvojem. DVO4: Poskytuje vybraná organizace možnosti zaměstnancům nově získané znalosti, dovednosti realizovat v praxi? Ve vybrané společnosti je poskytován prostor pro realizaci nově získaných informací v praxi. Zaměstnanci své znalosti a dovednosti získané díky vzdělávání uplatňuji ve své praxi a mají také moţnost vznášet náměty na zlepšení v rámci podniku. Za přijaté zlepšení jsou zaměstnanci finančně odměněni. DVO5: Jaké potřeby mají zaměstnanci v oblasti vzdělávání? Aktuálně nejsou vzdělávací potřeby zaměstnanců ze strany zaměstnavatele plně uspokojovány. Aby se tomu tak stalo, měl by zaměstnavatel poskytnout větší mnoţství vzdělávání zaměřené jednak odborně dle zastávaných pracovních pozic, ale také poskytnou obecné otevřené kurzy, zaměřené třeba na komunikaci, time management. Tyto vzdělávací aktivity by se měli konat víc neţ jednou do roka. DVO6: Jaké potřeby mají zaměstnanci vybrané společnosti v oblasti rozvoje?

96

Aktuálně jsou rozvojové aktivity ze strany zaměstnavatele poskytovány pouze vrcholnému vedení společnosti. Zaměstnanci by tuto moţnost také uvítali. Nejčastěji formou plánu osobního rozvoje, koučováním a kariérním plánováním. Zaměstnanci také vnímají dle odpovědí rozdílnost pojmů vzdělávání a rozvoj. Závěr a zodpovězení hlavní výzkumné otázky Hlavní výzkumná otázka této diplomové práce byla formulována takto: Jaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje mají zaměstnanci vybrané společnosti? Naplnění cíle této diplomové práce dojde díky zodpovězení hlavní výzkumné otázky. Při zkoumání bylo zjištěno, ţe vybraná společnost má značné nedostatky ve svém systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Vzdělávání se orientuje spíše na vrcholné vedení společnosti a zaměstnance z obchodních úseků. Tudíţ vzdělávání není systematické a organizované. Uskutečňuje se také v závislosti na rozhodnutí jednotlivých vedoucích, kdy personální oddělení stojí v této oblasti spíše stranou. V současné době takto nastavený systém není dostatečně motivující pro všechny zaměstnance. Z provedeného zjištění vyplývá, ţe motivace převládá pouze ze strany obchodníků, kteří mají tuto oblast navázanou i na odměňování. Toto nastavení by se mělo objevit ovšem u všech zaměstnanců, nikoliv jen u obchodních úseků. Zaměstnanci i přes nedostatky systému vzdělávání a rozvoje povaţují moţnost dalšího vzdělávání za velmi důleţitou. Tato informace můţe být pro další nastavení systému podstatná, zaměstnanci mají ochotu se dále vzdělávat, pokud vzdělávání bude vedeno systematicky, komplexně a také dle potřeb jednotlivých pracovních míst. Z výše uvedených důvodů, takto nastavený systém vzdělávání a rozvoje nevede k zvyšování spokojenosti zaměstnanců. Ve vybrané společnosti se ani neprovádí průzkum spokojenosti se vzděláváním ani s celkovým stavem ve společnosti. Zaměstnanci sami navrhli moţné zlepšení současného stavu vzdělávání a rozvoje formou zavedení katalogu vzdělávání pro všechny zaměstnance s moţností vlastní volby, orientovat vzdělávání na všechny zaměstnance. Zaměstnanci i přes nedostatek absolvovaných vzdělávacích a rozvojových aktivit mají moţnost své poznatky realizovat v praxi – plněním kaţdodenních pracovních úkolů nebo v podobě podmětů na zlepšení, které je v případě přijetí finančně ohodnoceno.

97

Zaměstnanci si dle dotazníkového šetření uvědomují rozdílnost pojmů vzdělávání a rozvoj. Uvítali by moţnost zapojit se do dalšího vzdělávání i rozvoje. Současný systém neodráţí potřeby zaměstnanců, ale spíše zaměstnavatele. Toto také doporučuji změnit a provádět analýzu vzdělávacích potřeb nejen v jedné úrovni. Zaměstnanci ve vzdělávání upřednostňují aktivity zaměřené jednak obecně, ale také profesně. Toto nastavení by bylo ideální, zaměstnanci by si rozšířili své kvalifikace, ale také by se mohli naučit něco jiného, co přesně neodráţí potřeby na jejich pracovní místo. V rámci rozvoje by zaměstnanci uvítali moţnost poskytovanou ze strany zaměstnavatele. V dotazníkovém šetření přesně definovali své potřeby jako je koučování, plán osobního rozvoje dle jejich pracovního místa, kariérní plánování. Personalistka také naznačila, ţe by se ve společnosti také mělo začít vedení zabývat řízením talentů. Zaměstnanci si tedy uvědomují své vzdělávací a rozvojové aktivity, které by měl zaměstnavatel vyslechnout a díky dalším zjištěním z dotazníkového šetření se pokusit o systematičtější a komplexnější nastavení vzdělávacího systému, který by také odráţel potřeby zaměstnavatele, ale také potřeby jeho zaměstnanců.

98

Použitá literatura: ARMSTRONG, M. 2010. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha. Grada Publishing. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press. MILKOVICH, G. T. - BOUDREAU, J. W. 1997. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. MUŢÍK, J. 2000. Management ve vzdělávání dospělých. Praha: Eurolex Bohemia. PLAMÍNEK, J. 2010. Vzdělávání dospělých. Praha: Grada Publishing. VODÁK, J. – KUCHARČIKOVA, A. 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing. WINKLER, J. 2009, přednášky z předmětu Metody a techniky výzkumu pro SPSP. ŢIŢLAVSKÝ, M. 2007. Metodologie výzkumu, Brno: FSS MUNI.

99