Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor:

Kamila Hochmanová

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Zuzana Tučková, Ph.D.

Znojmo, duben 2009

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Akademický rok: 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Autor

Kamila Hochmanová

Bakalářský studijní program

Ekonomika a management

Obor

Marketing a management

Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný

Název tématu:

Zásady pro vypracování: Úvod 1. Teoretická část -

Na základě dostupné literatury přehledně zpracujte literární poznatky zaměřené na služby – stravovací a ubytovací

-

Definujte pojmy používané v práci

2. Praktická část -

Zpracujte analýzu nabídky a poptávky služeb – stravovacích a ubytovacích v místním CR

-

Zpracujte analýzu současného stavu hotelu Podlipný

-

Na základě analýzy zpracujte návrhy na nové možnosti využití hotelu Podlipný

Závěr

Rozsah práce:

40 stran

Seznam odborné literatury: 1. BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. 1. vyd. Praha: MAG Consulting, 2004. 180 s. ISBN 80-86724-02-6 2. RYGLOVÁ, Kateřina. Cestovní ruch. 1. vyd. Brno: B.I.B.S., 2003. 67 s. ISBN 80-86575-92-6. 3. FORET, Miroslav, PROCHÁZKA, Petr, URBÁNEK, Tomáš. Marketing: základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0780-6. 4. FORET, Miroslav, STÁVKOVÁ, Jana. Marketingový výzkum. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 160 s. ISBN 80-247-0385-8. 5. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9.

Datum zadání bakalářské práce:

září 2008

Termín odevzdání bakalářské práce:

duben 2009

L. S.

Kamila Hochmanová

Ing. Zuzana Tučková, Ph.D.

autor

vedoucí bakalářské práce

Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo

Abstrakt Cílem této bakalářské práce je Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný prostřednictvím analýzy prostředí podniku a navržení doporučení pro opětovné otevření hotelu spolu s jeho SWOT analýzou. Práce je rozdělena teoretickou a praktickou část (vlastní výsledky). Teoretická část se zabývá službami cestovního ruchu všeobecně, stravovacími a ubytovacími službami, CZ – NACE, SWOT analýzou a marketingovým mixem. Praktická část se zabývá analýzou nabídky a poptávky ubytovacích služeb v kraji Vysočina, zahrnuje krátké seznámení s hotelem Podlipný a restaurací a dále odhady poskytovaných služeb hotelu pro jeho budoucí otevření. Vše je poté zahrnuto v konečné – odhadované – SWOT analýze. Závěr práce shrnuje veškeré získané poznatky a návrhy na obnovu hotelu.

Klíčové pojmy: Služby, CZ – NACE, SWOT analýza, marketingový mix.

Abstract The aim of this baccalaureate work is Analysis usage contemporary state hotel Podlipný through analyses environment company and the proposition recommendation for follow - up opening hotel with his SWOT analysis together. Work is divided on theoretic and practical part (personal rekord). Theoretic part deal with tourism services gerally, catering and accommodation services, CZ – NACE, SWOT analysis and marketing mix. Practical part deal with analysis accommodation services offers and demand of region Vysočina, includes short familiarization with hotel Podlipný and restaurant and next estimates of coming hotel´s services for its future opening. Close this work summarises all gained piece of knowledge and suggestions of hotel recovery.

Pivotal notions: Tourism services, CZ – NACE, SWOT analyses, marketing mix.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný vypracovala samostatně pod vedením Ing. Zuzany Tučkové, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

Ve Znojmě dne 23. dubna 2009. …………………….. Kamila Hochmanová

Poděkování

Na

tomto

místě

bych

ráda

poděkovala

vedoucí

bakalářské

práce

Ing. Zuzaně Tučkové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, které přispěly k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat Ing. Radanu Jüngerovi za cenné připomínky, majiteli hotelu Ing. Karlu Kotrbovi za poskytnuté informace a konzultace, bez nichž by tato práce nemohla být napsána.

Obsah Úvod...................................................................................................................................... 8 Cíl práce a metodika ............................................................................................................ 9 1 Teoretická část............................................................................................................ 10 1.1 Sužby cestovního ruchu ................................................................................... 10 1.1.1 Stravovací služby..................................................................................... 12 1.1.2 Ubytovací služby ..................................................................................... 13 1.1.3 CZ-NACE................................................................................................ 15 1.2 SWOT analýza ................................................................................................ 16 1.2.1 Silné a slabé stránky................................................................................. 16 1.2.2 Příležitosti a hrozby ................................................................................. 18 1.2.3 Okolí podniku – Makroprostředí .............................................................. 18 1.2.4 Marketingový mix.................................................................................... 22 1.2.4.1 Produkt ................................................................................................ 23 1.2.4.2 Cena..................................................................................................... 24 1.2.4.3 Distribuce............................................................................................. 25 1.2.4.4 Propagace............................................................................................. 26 2 Vlastní výsledky.......................................................................................................... 27 2.1 Analýza nabídky a poptávky ubytovacích služeb ............................................. 27 2.1.1 Nabídka ubytovacích služeb..................................................................... 27 2.1.1.1 Konkurence - hotely (seřazeno dle významnosti).................................. 29 2.1.2 Poptávka ubytovacích služeb.................................................................... 33 2.1.3 Shrnutí nabídky a poptávky ubytovacích kapacit v kraji Vysočina............ 36 2.2 Analýza současného stavu ............................................................................... 37 2.2.1 Hotel Podlipný ......................................................................................... 37 2.2.2 Restaurace................................................................................................ 38 2.2.3 Okolí podniku .......................................................................................... 41 2.2.3.1 Ekonomické prostředí .......................................................................... 41 2.2.3.2 Legislativní prostředí............................................................................ 41 2.2.3.3 Přírodní prostředí ................................................................................. 42 2.2.3.4 Inovační prostředí ................................................................................ 42 2.3 Doporučení...................................................................................................... 43 2.3.1 Rekonstrukce ........................................................................................... 43 2.3.2 Návrh budoucích služeb hotelu ................................................................ 45 2.3.2.1 Ubytovací služby.................................................................................. 45 2.3.2.2 Stravovací služby ................................................................................. 46 2.3.2.3 Doplňkové služby ................................................................................ 46 2.3.3 Dětský koutek .......................................................................................... 48 2.3.4 SWOT analýza hotelu a restaurace po rekonstrukci .................................. 52 Závěr................................................................................................................................... 57 Použité zdroje..................................................................................................................... 59 Přílohy ................................................................................................................................ 61 Seznam příloh: ............................................................................................................ 61

Úvod Role cestovního ruchu nabývá stále většího významu. K hlavnímu rozvoji a zároveň posunu vnímání cestovního ruchu došlo počátkem 90. let, kdy došlo k pádu komunistického režimu v zemi. Lidé začali více cestovat mimo okolí svého bydliště a tím umožnili, aniž by si toho byli sami vědomi, rozvoj cestování. K uskutečňování potřeb cestovního ruchu lidé využívají služby materiálně technické základny cestovního ruchu. Jedná se především o dopravu, stravovací a ubytovací služby, činnost cestovních kanceláří a agentur. Se službami cestovního ruchu také úzce souvisí využívání znalostí v oblasti marketingu. Nároky uživatelů služeb cestovního ruchu mají stále rostoucí tendenci, je tedy důležité provádět pravidelné průzkumy a analýzy jejich potřeb a požadavků. Je důležité, aby v oblasti poskytování služeb byli odborně vyškolení pracovníci a manažeři.

Jako téma této bakalářské práce jsem si zvolila téma Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný. Toto téma jsem si zvolila protože spadá jak do odvětví cestovního ruchu, tak také do odvětví marketingu. Jelikož bych se v těchto odvětvích chtěla v budoucnu pohybovat, bylo mi toto téma velmi blízké. Hlavním důvodem, proč jsem si zvolila právě hotel Podlipný, je jeho současný stav. Hotel byl založen spolu s restaurací a vinárnou v době, kdy byl v zemi komunistický režim a od roku 1998 je hotel zavřený. V současné době je v provozu pouze restaurace nacházející se v přízemní části budovy. Rozhodla jsem se tedy oslovit současného majitele hotelu a zjistit, zda má s hotelem do budoucna nějaké plány. Jak mi majitel řekl, uvažuje o rekonstrukci a znovuotevření hotelu. K hotelu by měla po jeho otevření také patřit restaurace, kterou má v současné době v pronájmu jiná osoba než majitel hotelu. Tato práce se bude zabývat odhadem komplexních služeb, které by měl být hotel schopen svým hostům poskytnout. Do těchto služeb budou zahrnuty služby již zmiňované restaurace. Pro realizaci návrhů této bakalářské práce by tedy byla nevyhnutelná spolupráce majitele hotelu s nájemcem restaurace. Jak majitel hotelu tak také nájemce restaurace, by byli rádi, kdyby se hotel v budoucnu podařilo zprovoznit. Pro majitele restaurace by to znamenalo pozitivní dopad v podobě možného rozšíření zákazníků restaurace o hotelové hosty. Pro majitele hotelu by zprovoznění hotelu znamenalo zejména splnění snu. Díky tomu, že majitel opravdu o otevření a rekonstrukci uvažuje, projevil zájem o poznatky a výsledek této bakalářské práce. 8

Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný prostřednictvím analýzy prostředí podniku a navržení doporučení pro opětovné otevření hotelu . Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část (vlastní výsledky). Teoretická část se tvoří teoretický úvod do problematiky z oblasti služeb cestovního ruchu všeobecně, stravovacích a ubytovacích služeb, krátce vysvětluje význam CZ-NACE a dále používané pojmy jako SWOT analýza a marketingový mix. Praktická část se zabývá analýzou nabídky a poptávky ubytovacích služeb v kraji Vysočina. Jelikož tato bakalářská práce je zaměřena na využití konkrétního hotelu ve městě Třebíč, je do nabídky ubytovacích služeb zahrnuta místní konkurence (hotely nacházející se ve městě Třebíč). Na základě porovnání nabídky a poptávky ubytovacích služeb vyplývá, zda je vhodná rekonstrukce hotelu a jeho otevření. Po shrnutí analýzy nabídky a poptávky, jsou uvedeny hlavní příčiny krachu hotelu a jeho současné vize. Dále je zde shrnuta současná situace fungující restaurace a její SWOT analýza. Hlavní bod praktické části tvoří návrh rekonstrukce hotelu Podlipný nutné pro jeho opětovné otevření. Návrh rekonstrukce neobsahuje zohlednění ekonomických či jiných faktorů s ní spojených, nýbrž je zaměřena na odhad komplexních služeb, které by měl hotel v budoucnu poskytovat. Do těchto služeb jsou také zahrnuty služby restaurace, která je stále v provozu. Výsledky návrhu poskytovaných služeb jsou shrnuty v odhadované SWOT analýze hotelu a restaurace po zavedení navrhovaných změn.

V závěru práce jsou shrnuty veškeré poznatky vyplývající z analýzy hotelu a uvedena vhodná doporučení do budoucna.

Základním zdrojem informací vztahujících se k samotnému hotelu nebo restauraci byly konzultace s majitelem hotelu, panem Ing. Kotrbou. Jednalo se tedy o formu rozhovorů,

z nichž

byly

potřebné

údaje

čerpány.

Další

informace

týkající

se např. konkurence, byly čerpány z aktuálních internetových stránek. Práci budu průběžně konzultovat s vedoucí bakalářské práce Ing. Zuzanou Tučkovou, Ph.D. a majitelem hotelu panem Kotrbou.

9

1 Teoretická část 1.1 Sužby cestovního ruchu V České republice se po roce 1989 výrazně zlepšily podmínky pro rozvoj cestovního ruchu a to především z důvodů zrušení vízové povinnosti a uzavření bezdevizového styku s většinou turistických destinací. [16] Cestovní ruch se stal neodmyslitelnou součástí životního stylu a potřeb lidí. V desetiletí 1989/1999 vzrostly příjezdy v mezinárodním cestovním ruchu o 55,8 %, tj. průměrně ročně o 4,5 %, příjmy dokonce o 106 %, což představuje průměrné roční zvýšení o 7,5 %. Tato čísla dokumentují relativní odolnost cestovního ruchu vůči ekonomickým recesím a různým krizím, jenž se projevily snad jen lokálně ve vývoji příslušného regionu. [16] Cestovní ruch (TOURISM) je definován

jako

činnost

osoby,

cestující

na přechodnou dobu do místa mimo její běžné životní prostředí /mimo místo bydliště/ a to na dobu kratší než je stanovena, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě. [13] Shrneme-li však podstatné stránky cestovního ruch v dostatečné míře všeobecnosti (což jsou základní atributy jakékoli definice), je nutno uvést alespoň tyto základní rysy cestovního ruchu: dočasnost změny místa stálého bydliště a dočasnost pobytu mimo něj nevýdělečný charakter cesty a pobytu (jsou obvykle realizovány ve volném čase) vztahy mezi lidmi, jež cestovní ruch vyvolává. [13]

Služby jsou rozhodující součástí produktu cestovního ruchu. Představují heterogenní soubor užitečných efektů určených na upokojování potřeb účastníků cestovního ruchu. Mají průřezový charakter, tj. produkují je nejen podniky cestovního ruchu, ale i další subjekty soukromého a veřejného sektoru. [6] Všeobecně platí, že služby se spotřebovávají ve všech sférách ekonomiky, tj. ve výrobě, distribuci i spotřebě. V oblasti spotřeby uspokojují jednak potřeby společnosti (obrana, bezpečnost, státní správa), jednak potřeby jednotlivých obyvatel. Služby obyvatelstvu jsou součástí jeho životní úrovně a kvality života. Z hlediska funkcí se služby člení na výrobní, distribuční, osobní a společenské, podle způsobu realizace

10

na tržní a netržní, podle umístění na trhu na služby orientované na domácí trh a exportované. [6]

Všeobecné znaky služeb Nemateriálnost služeb, vysoká spotřeba živé práce při jejich poskytování, začlenění vnějšího faktoru do procesu poskytování služeb, soulad poskytování služeb s jejich spotřebou a pominutelností služeb, patří mezi všeobecné znaky služeb. [6] Nemateriálnost služeb vyjadřuje skutečnost, že na rozdíl od výrobku, který je možné vnímat smysly (vidět a uchopit výrobek), v případě služeb tomu tak není. Služby není možné vnímat smysly před jejich spotřebou a po ní, spotřeba služeb se spojuje se změnou stavu vnějšího faktoru (zákazníka), tj. uspokojení jeho potřeb (např. rekreant si odpočinul, zotavil se, sportovně se vyžil). Část služeb má však i materiální podstatu, pokud se potenciál služby dá materializovat, např. zaznamenání služby na mediální nosič (film, videokazetu, CD, DVD atd.) , prostřednictvím kterého je možné službu vidět, slyšet, uchopit, měřit. Nemateriálnost služeb souvisí s vysokou spotřebou živé práce, protože poskytování služeb vyžaduje přítomnost zástupců výrobce nebo zprostředkovatele (zaměstnanec recepce hotelu, číšník, referent cestovní kanceláře apod.) v místě poskytování služby. [6] Začleněním vnějšího faktoru do procesu poskytování služeb rozumíme účast účastníka na procesu poskytování služeb. Producent služby může s jejím poskytováním začít až poté, co se vyskytne poptávka (vnější faktor), tj. zákazník, který se zúčastňuje poskytování služby tím, že jí osobně zažije. Podle toho, zda jde o pasivní účast (např.

návštěva

sportovní

akce)

nebo

aktivní

účast

na

poskytování

služby

(např. absolvování lázeňského léčebného pobytu), zákazní více či méně ovlivňuje jeho výsledek, což má vliv i na kvalitu služby. [6] Soulad

poskytování

služeb

s jejich

spotřebou

se

označuje

také

jako

tzv. simultánnost poskytování služeb a jejich spotřeby. Služby není možné produkovat do zásoby, jsou neskladovatelné, „vyrábějí“ a realizují se jen tehdy, když je jejich spotřebitel přítomný v místě spotřeby. Z toho vyplývá jejich další znak, a to pomíjitelnost služeb, který zároveň potvrzuje, že služby není možné před jejich použitím testovat tak jako běžné spotřební předměty. [6]

11

Materiálně technická základna cestovního ruchu Umožňuje účastníkům cestovního ruchu realizovat služby cestovního ruchu (nároky na rekreaci). Patří sem: doprava, stravovací služby, ubytovací služby, služby cestovních kanceláří, agentur, sportovně rekreační zařízení, doplňkové služby: finanční služby, směnárny, prodej suvenýrů a předmětů souvisejících s cestovním ruchem apod. [10]

Provozovnami, které zajišťují ubytovací služby, jsou hromadná ubytovací zařízení, tj. hotely a jim podobná ubytovací zařízení a ostatní hromadný ubytovací zařízení jako kempy, chatové osady, turistické ubytovny. Provozovnou stravovacích služeb je „soubor místností a prostor pro výrobu, přípravu a skladování pokrmů a jejich uvádění do oběhu a pro další související činnost“. [1]

1.1.1

Stravovací služby Zabezpečují uspokojování základních potřeb výživy, přispívají k zotavení

a vytvářejí větší fond volného času využitelný na uspokojování potřeb účastníků cestovního ruchu, které jsou cílem účasti na cestovním ruchu. Jde o služby základního stravování, doplňkového stravování a občerstvení, jakož i o společensko-zábavní služby, spojené s hudební produkcí, kulturním programem, případně další služby. [6] Stravovacích

služeb

využívá

účastník

cestovního

ruchu

jak

v průběhu

přemísťování, tak i během pobytu v cílové destinaci. [13]

Formy zajištění stravování Formy zajištění stravování mohou být různé. Účastník cestovního ruchu si může tyto služby zajišťovat sám – pak hovoříme o individuálním stravování. V tomto případě přípravu pokrmů a nápojů realizují samotní účastníci cestovního ruchu ve zvoleném čase a prostoru, s vynaložením sil a prostředků, které odpovídají jejich okamžitým možnostem a potřebám. [13]

12

Jinou možnost nabízí forma společného stravování. Jedná se o hromadnou přípravu pokrmů a nápojů pro velké skupiny osob, kdy výroba, odbyt i konečná spotřeba jsou ve většině případů místně i časově úzce propojeny. Společné stravování je realizované jednak jako veřejné – restaurační, nebo jako účelové – uzavřené. [13] Veřejné stravování slouží jak rezidentům ,tak i účastníkům cestovního ruchu a při jeho využití je hlavní výhodou velká úspora času. [13] V případě účelového stravování se jedná o stravování specificky vymezených osob např. školní, závodní, nemocniční, ústavní stravování, tedy o svým způsobem uzavřenou formu společného stravování, která nemá vztah k cestovnímu ruchu. [13]

Funkce a kategorie provozoven veřejného stravování Restaurační stravování je poskytováno jako služba, která zajišťuje uspokojení širšího spektra potřeb zákazníků prostřednictvím svých tří funkcí: 1. funkce stravovací – základní, spočívá v zajištění výživy podáváním hlavních jídel během dne, 2. funkce doplňková představuje možnost občerstvení mezi hlavními jídly a nabídku nápojů, 3. funkce společensko-zábavní vytváří podmínky pro uspokojení potřeby společenské komunikace, setkávání, zábavy, her a rozptýlení v zařízeních restauračního stravování. [13]

1.1.2

Ubytovací služby Ubytovací služby představují základní podmínku pro rozvoj cestovního ruchu.

Můžeme je charakterizovat jako umožnění přechodného ubytování mimo místo trvalého bydliště. [13] Členění ubytovacích zařízení S rozvojem cestovního ruchu dochází postupně k diferenciaci různých druhů ubytovacích zařízení, která poskytují účastníkům cestovního ruchu služby na různé úrovni a v různém rozsahu. Ubytovací zařízení můžeme členit podle mnoha kritérií: Podle velikosti o malá, od 5 – 100 pokojů o střední, od 101 – 250 pokojů

13

o velká, od 251 pokoje výše Podle doby provozu o celoroční o sezónní Podle umístění o městská zařízení o lázeňská zařízení o horská zařízení apod. Podle převažující klientely o pro obchodníky o rodiny s dětmi o sportovce o zařízení specializující se na kongresovou turistiku o atd. Podle druhu zařízení a jeho funkce při uspokojování potřeb cestující veřejnosti o hotel o hotel garni o motel o botel o penzión o turistická ubytovna o chatová osada o kemp. [13]

Kategorie ubytovacích zařízení 1. hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služby s tím spojené (zejména stravovací); hotely se člení do pěti tříd; hotel garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně) a člení se do čtyř tříd, 2. motel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, poskytující přechodné ubytování a služby s tím spojené pro motoristy, a člení se do čtyř tříd,

14

3. penzion je ubytovací zařízení s nejméně pěti pokoji, s omezeným rozsahem společenských

a doplňkových služeb, avšak s ubytovacími službami

srovnatelnými s hotelem, a člení se do čtyř tříd, 4. ostatní ubytovací zařízení jsou turistické ubytovny, kempy a skupiny chat (bungalovů),

popřípadě

kulturní

nebo

památkové

objekty

využívané

pro přechodné ubytování. [1]

Certifikace ubytovacích služeb Jedná se o rozdělení ubytovacích zařízení do skupin dle rozsahu a kvality poskytovaných služeb. Rozdělení hotelů do kategorií od 1 do 5 hvězdiček je mezinárodně zavedeným pojmem. Jednotný systém pro zařazení jednotlivých ubytovacích zařízení do daných kategorií umožní porovnat stav vybavení jednotlivých hotelů a úroveň jimi poskytovaných služeb s požadavky pro jednotlivé kategorie. Základní filosofií zpracování jednotné klasifikace ubytovacích zařízení je zásada její dobrovolnosti. Klasifikační komise udělí každému podnikateli, který o to požádá a splní daná kritéria (poplatek 500 Kč, vyplní dotazník, komise rozhodne o udělení certifikátu a počtu přidělených hvězdiček), jednotný klasifikační znak včetně certifikátu dle patřičného zařazení do jednotlivé kategorie. Certifikát je udělován na dobu 2 let. [6]

1.1.3

CZ-NACE Český statistický úřad podle § 19 odst. 2 zákona č. 89/1995 Sb., o státní statistické

službě, ve znění pozdějších předpisů, zavádí s účinností od 1. ledna 2008 Klasifikaci ekonomických činností (dále jen „CZ-NACE“). [14] Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE) nahrazuje Odvětvovou klasifikaci ekonomických činností (OKEČ), vydanou sdělením Českého statistického úřadu ze dne 18. prosince 2003 č. 486/2003 Sb. a aktualizovanou sdělením č. 311/2005 Sb. [14] NACE je standardní klasifikací ekonomických činností Evropské unie. NACE tedy dělí ekonomické činnosti (oblast ekonomických činností) tak, že každé statistické jednotce, která vykonává nějakou ekonomickou činnost, lze přiřadit kód NACE. [14] Klasifikace CZ-NACE zohledňuje technologický rozvoj a strukturální změny hospodářství za posledních 15 let, je relevantnější s ohledem na hospodářskou realitu a lépe srovnatelná s jinými mezinárodními klasifikacemi. [14]

15

1.2 SWOT analýza Co je výsledkem analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy? Manažeři často shrnují výsledky situační analýzy do formátu zvaného SWOT analýza. Zkratka pochází z anglického Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabiny), Opportunities (příležitosti) a Threats (rizika či hrozby). [18] SWOT analýza slouží k základní identifikaci současného stavu podniku – – sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňující dosažení vytyčených cílů. Tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a ohrožení i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých může podnik uvažovat. [7] K posouzení úrovně a kvality podnikového mikroprostředí složí analýza silných a slabých stránek, jejíž pomocí si lze vyhodnotit přednosti a nedostatky ve všech uvedených šesti faktorech – tzn. vlastní organizace, dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, veřejnost, zákazníci a konkurence. Zkráceně bývá tento postup označován jako S – W analýza. [5] Pokud bude provádět pouze rozbor faktorů vnějšího prostředí, tedy pouze rozbor příležitostí a ohrožení, potom budeme hovořit o O – T analýze. [7] SWOT analýza je užitečnou součástí situační analýzy. Podniky ji většinou umisťují na její závěr, jelikož sumarizuje klíčové silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení. Může být samozřejmě prováděna i jako samostatný krok v rámci marketingového procesu. [7]

1.2.1

Silné a slabé stránky Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřní situaci podniku. Na základě analýzy

vnitřních podmínek lze identifikovat faktory, které mohou být významné pro budoucí úspěchy či nezdary. Proto většina šetření, prováděná v rámci strategického marketingového procesu, začíná uvnitř organizace. Manažeři se snaží kriticky a co nejúplněji a nejpřesněji určit silné stránky podniku a plně je využít. Zjištěné slabé stránky, které chápou jako problémy, se pokouší negovat. [7]

Silné stránky představují pozitivní faktory přispívající k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňující jeho prosperitu. Jsou to odlišné způsobilosti (schopnosti, dovednosti, zdroje) zvýhodňující podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Nejvítanějšími

16

silnými stránkami jsou takové, které je těžko okopírovat, a kde je předpoklad, že budou po dlouhou dobu přinášet zisk, čili znamenají konkurenční výhodu. [7] Silnou stránkou (předností) jsou například: kvalitní výrobky, tradice značky, vysoká úroveň výzkumu a vývoje, nízké výrobní náklady, dobrá finanční situace, pružná organizační struktura, kvalifikovaná pracovní síla, kvalitní marketingový management, příznivé dopravní spojení, vysoká úroveň marketingové komunikace, řádně vyškolený prodejní personál, dobře zajištěný a fungující servis apod. [7]

Pravým

opakem

jsou

slabé

stránky,

které

znamenají

určitá

nebo nedostatky a brání plnému efektivnímu výkonu. [7] Slabou stránku (kritickým místem) může být například: příliš dlouhá doba potřebná pro výzkum a vývoj, konzervativní přístup k inovačnímu procesu, nekvalitní výrobky, zastaralý strojní park, omezené výrobní kapacity, vysoká zadluženost, absence motivace v systému odměňování, nedostatečná úroveň informačního systému, nízký prodejní obrat, podnik je nováčkem na zavedeném trhu, velká vzdálenost trhu, špatná pověst podniku, velmi obtížná diferenciace od konkurenčních výrobků, chybná propagační kampaň (není ani nápaditá ani podnětná), nízká marketingová síla podniku apod. [7] 17

omezení

1.2.2

Příležitosti a hrozby Příležitosti jsou ty možnosti, které můžete by nebo vaše firma využít ke svému

prospěchu a které nahrávají vašim silným stránkám. Hrozby by naopak mohly způsobit váš neúspěch nebo napomáhají konkurenci. V každém případě je jejich znalost potřebná, abychom zbytečně nepromarnili šance, které se nám nabízejí, a naopak abychom dokázali minimalizovat riziko v našem podnikání. Příležitost a hrozby se mohou v čase měnit, a proto je nezbytné provádět v našem podnikání analýzu prostředí pravidelně. [3] Znalost konkurence je naprosto nezbytná. Měli byste vědět, jaké produkty nabízí, za jakou cenu a jaká je její strategie při získávání zákazníků. Sbírejte o konkurenci všechny informace, které se naskytnou. Čtěte noviny (nebo si objednejte výstřižkovou službu), sledujte inzeráty konkurence, použijte specializované marketingové agentury, účastněte se jejich veřejných prezentací. [3] Cenným zdrojem informací o konkurenci jsou zákazníci. Pokuste se zjistit, zda se už s vašimi konkurenty setkali a požádejte je o názor na jejich výrobky a služby, napomínky, které jim nabídli. Pokud bude zákazník ochoten s vámi o konkurenci hovořit, snažte se dozvědět, proč konkurence u něj neuspěla. Všechny tyto informace využijte ve své nabídce. [3]

1.2.3

Okolí podniku – Makroprostředí Pod pojmem makroprostředí nalezneme množství vlivů, jejich vývojových trendů

a tendencí. Proto je nutné tyto vlivy důkladně monitorovat a systematicky analyzovat, abychom uměli odhadnout následky jejich působení. [18] Makroprostředí tvoří širší okolí podniku. Do jisté míry podnikům diktuje, co a jak mohou a nemohou provozovat. Existující makroelementy jsou v podstatě mimo dosah podnikové kontroly. Ovlivňují postavení i chování podniku a tím i jeho výrobní a obchodní úspěchy či neúspěchy a efektivnost jeho podnikatelských aktivit. Každá organizace je vnímá na základě konkrétních podmínek a okolností, nejsou chápány všemi shodně. Podnik by měl parametry prostředí dokonale poznat, analyzovat, sledovat jejich vývojové trendy a snažit se jejich klady účelně „využít“ pro další rozvoj (reagovat tak, aby si udržel konkurenční výhodu a schopnost efektivně uspokojovat potřeby cílových zákazníků). A proto se musí „svým“ makroprostředím zabývat a spolehlivě se v něm orientovat. [7]

18

Vliv makroprostředí lze obecně členit do šesti hlavních oblastí, které budou blíže popsány v následujících subkapitolách: demografické prostředí, ekonomické prostředí, legislativní prostředí, přírodní prostředí, inovační prostředí, sociálně-kulturní prostředí. [15]

Demografické prostředí Demografické prostředí s takovými závažnými jevy, jako jsou růst populace, migrace obyvatelstva, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělanosti, zaměstnanost a změny v rodině, to vše s obzvláště dynamickou proměnou role žen. [5] Populační vývoj ve světě se stále zvyšuje. Nejvyšší přírůstky jsou však zaznamenávány v chudých rozvojových zemích, což s sebou přináší problémy spojené se zajištěním obživy pro obyvatelstvo. V ČR (i v Evropě obecně) dochází k odlišnému vývoji. Již několik let zaznamenáváme úbytek počtu obyvatel. Vlivem vyspělosti zdravotnictví a poklesu porodnosti dochází k prodlužování délky života a tím ke stárnutí populace. [15] Pro specifikaci určitých skupin obyvatelstva je významná také jejich životní úroveň. Lze ji posuzovat na základě příjmů, které určují velikost poptávky. Životní úroveň v posledních letech vzrostla díky nárůstu reálných mezd a reálných peněžních příjmů obyvatelstva. Rozdíly mezi domácnostmi však nadále rostou, tento jev způsobuje vysoká nezaměstnanost, větší diferenciace mezi starobními důchody a platy, vzdělanost a regionální příslušnost. [15]

Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí představuje pro nás jako firmu komplex trendů a tendencí znamenajících podnikatelské možnosti. Současně zahrnuje vlivy, které ovlivňují kupní sílu a výdaje obyvatelstva. Tedy ovlivňuje kupní a spotřební chování jednotlivých subjektů na trhu a určuje celkové využívání zdrojů. Velikost kupní síly závisí na ekonomických podmínkách jednotlivců i firem. [15]

19

S rostoucí nezaměstnaností klesá koupěschopná poptávka, jelikož lidé nemají za co nakupovat. Případně se výrazně mění procentní zastoupení jednotlivých položek výdajů. Obecně s rostoucími příjmy klesá procento výdajů na jídlo, procento výdajů na bydlení a domácnost zůstává stejné a roste procento výdajů na ostatní položky (oblečení, doprava, cestování) a také procento vkladů do úspor. Výši důchodů obyvatelstva a tím i jeho kupní sílu ovlivňují průměrné mzdy, navyšování životního minima, dávek sociální podpory a také minimální mzdy. [15] Inflace představuje zvýšení cenové hladiny proti minulému období. Když inflace roste rychleji než příjem, kupní síla se v konečném důsledku snižuje a naopak. [15] Cenová úroveň má vliv nejen na zaměstnanost (platí negativní vztah), ale také na úrokovou sazbu (platí pozitivní vztah). Úroková sazba je sazba za půjčené peníze. [15] Změny v měnovém kurzu výrazně ovlivňují mezinárodní obchod. Devalvace měny a zvýšení reálného kursu má příznivý vliv na vývoz a naopak. [15] Většina doposud zmíněných veličin je důležitá především pro získání potřebných informací o jejich vlivu na zákazníky a jejich rozhodování. Firmu však zajímá např. také dostupnost úvěrů z důvodu expanze firmy či krytí provozních ztrát. [15] Na rozhraní mezi vlivy ekonomického a legislativního prostředí se nachází daňová problematika, která se firmy dotýká nejen na výstupu při odvodech do státní pokladny, ale také na vstupu při změnách nákladů. [15]

Legislativní prostředí Jedná se o soustavu zákonů, vyhlášek a předpisů, která zahrnuje vliv vládních a politických orgánů, odborových organizací. Jsou v nich definovány určité hospodářské, ekologické, bezpečnostní, jakostní a zdravotní požadavky. Stát těmito pravidly chrání celospolečenské zájmy, spotřebitele i výrobce. [15] Se vstupem ČR do EU musí být naše právní normy přizpůsobeny evropskému zákonodárství, což přináší mnoho nových příležitostí i hrozeb pro všechny subjekty na trhu. Mezi základní oblasti, jichž se úprava týkala (nebo bude týkat), patří především: technické požadavky na výrobky, ochrana průmyslového vlastnictví (patenty a ochranné známky), daňová harmonizace, právo obchodních společností, hospodářská soutěž, liberalizace přirozených monopolů (trh s plynem a elektřinou, telekomunikace), 20

ochrana spotřebitele, veřejné zakázky, bezpečnost práce a ochrana zdraví pracovníků, ekologické standardy podnikání, hospodářská a měnová unie. [15]

Přírodní prostředí Přírodní prostředí s takovými ekologickými problémy, jaké představují znečištění vody (toků jezer i moří), ovzduší, zejména ve spojitosti s ozonem, nedostatek surovin a s jejich těžbou spojená devastace životního prostředí, rostoucí náklady na energii (výstavba, provoz a hlavně ukončení životnosti jaderných elektráren). [5] Otázky životního prostředí mohou také představovat jak hrozbu, tak příležitost pro naše sektory. Hrozba souvisí s obavami z možného poškozování životního prostředí cestovním ruchem, například stavbou výškových budov v přímořských letoviscích nebo odpady produkovanými hotely, počínaje splaškovými vodami a konče obalovými materiály. Obavy mohou teoreticky vést k tomu, že zákazníci budou odmítat organizace, o nichž budou přesvědčení, že poškozují životní prostředí. [8] Příležitosti spočívají ve skutečnosti, že mnozí zákazníci jsou ochotni platit vysoké ceny za produkty šetřící životní prostředí nebo projevují loajalitu značkám firem, o kterých jsou přesvědčeni, že se staví odpovědně k životnímu prostředí. Často uváděných příkladem takové firmy je Hotel Ariston v Miláně. [8]

Inovační prostředí Poslední století přineslo největší množství změn právě v oblasti inovací do nových technologií. Změny v této oblasti jsou dnes mimořádně rychlé. Dochází k novému trendu, ke zkracování cyklu tržní životnosti výrobku na trhu (doba od uvedení výrobku na trh po jeho stažení z prodeje). [15] Nové technologie stále více formují životy lidí a ovlivňují způsob přeměny zdrojů na výrobky. Kromě velkých objevů a vynálezů sem patří drobné každodenní inovace a zlepšení, které přinášejí nové příležitosti pro výrobu a služby a pomáhají uspokojovat nové, často i zatím neuvědomované potřeby. [15] Zavádění nových technologií umožňuje zvyšovat produktivitu práce, snižovat náklady a tím zvyšovat konkurenceschopnost výrobku nebo firmy. Konkurenční výhoda proměněná v zabrání většího tržního podíle nebo ve zvýšení zisku může uvolnit 21

volné finanční prostředky do nových investic, které se mohou proměnit do nových technologií. [15]

Sociálně-kulturní prostředí Kulturní prostředí, které přes veškerou homogenizaci, jež s sebou přinesly zejména hromadné sdělovací prostředky, si i nadále uchovává řadu tradičních a dodnes silně působících hodnot a místních specifik (jazykových, náboženských), projevujících se v množství odlišných subkultur. [5] Vliv sociálně-kulturního prostředí výrazně ovlivňuje celkový charakter spotřebního a nákupního chování. Především se jedná o podobu poptávky, postoj k výrobkům, k reklamě, firmě nebo třeba motivaci ke spotřebě. [15] V posledních letech se v ČR mnohem více doceňuje význam vzdělání, a to takřka ve všech českých rodinách bez ohledu na jejich sociální postavení. Rostoucí vzdělanost populace znamená zvýšenou úroveň příjmu a tím i zvýšenou investiční schopnost. Se vzděláním roste poptávka po dalším vzdělání, literatuře, umění, cestování, po kvalitních výrobcích. [15] V mnoha zemích světa má velký význam při nakupování náboženství. Protože ČR patří na první místa v procentuálním zastoupení ateistů v populaci, nemusíme náboženské podněty na českém trhu příliš sledovat. Ve vztahu k cizincům je situace odlišná. [15]

1.2.4

Marketingový mix Ze SWOT analýzy vychází řada dalších aktivit marketingového řízení podniku,

jako jsou zejména marketingová strategie a marketingový plán, ale především tak základní, navíc plně kontrolovatelný marketingový nástroj podniku, jaký nesporně představuje marketingový mix. Představuje souhrn základních marketingových prvků, jimiž firma dosahuje svých marketingových cílů. Jde o soubor vzájemně propojených proměnných, se kterými vedení podniku může pracovat a které může poměrně snadno měnit. [5] Podle počátečních písmen jednotlivých slov označujících anglicky čtveřici faktorů se také někdy píše o „čtyřech P“. Konkrétně se jedná o: produkt – výrobek (Produkt), prodejní cena (Price), prodejní místo (Place),

22

propagace (Promotion). [5] Čtyři hlavní oblasti, neboli 4P, tvoří základní, možno říci klasickou podobu marketingového mixu. Kromě toho se však můžeme často setkat také s rozšířeným marketingovým mixem. Kupříkladu se to stává u služeb, kde bývá páté P věnováno lidem (people), vlastním zaměstnancům organizace. [4] V marketingovém mixu je vždy nutné respektovat vzájemné vazby jednotlivých prvků i jejich harmonické uplatňování při řešení konkrétních situací v rámci určitých činností dané firmy nebo jiné organizace. Výsledek závisí na správném vzájemném „poměru“, „namixování“ či kombinaci všech složek marketingového mixu. Dílčí, nesystémové vylepšování jednotlivých prvků anebo kombinování těchto prvků zpravidla k lepšímu konečnému výsledků nevede. Znamená to, že jedna, i když vynikající, složka marketingového mixu nemůže zachránit situaci v případe, kdy podnik nevěnuje zbývajícím složkám náležitou pozornost; na druhé straně pak jedna jediná neodpovídající složka marketingového mixu může vážně ohrozit, ne–li zcela zhatit i velmi dobře připravenou akci, a to proto, že ostatní složky mixu jsou spotřebiteli vnímány spolu s ní a v závislosti na ní. [5]

1.2.4.1 Produkt Produkt je základní složkou marketingového mixu. V marketingu se za produkt chápe cokoli, co slouží k uspokojení určité lidské potřeby anebo splnění určitého přání. Tedy vše, co lze nabízet ke směně. Termín „produkt“ se tak používá k označení jak hmotných (hmatatelných) předmětů, tak také pojmů abstraktních (nehmatatelných). [5] Produkty jsou široce definované jako cokoli nabídnutého k pozornosti, koupi, použití, nebo konzumní jsou schopné uspokojit potřeby. Toto uspokojení může pocházet z hmotného výrobku, jako mýdlo, nebo ze služby, jako dobrý účes, nebo ze symbolické idey, jako politický slogan. Z marketingového manažerského pohledu, je produkty vše, co může být prodáváno a schopno poskytnout uspokojení potřeb. [17] Podle vymezení Americké marketingové asociace se za produkt považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí. Proto sem řadíme jak fyzické předměty a služby, tak také osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a mnohé další. [4]

23

V analytickém pohledu rozlišujeme na produktu následující tři úrovně: Jádro, jako obecné vyjádření toho, co jako zákazníci kupujeme. Je to základní užitek, který nám produkt přináší. Například osobní automobil nám umožňuje zcela svobodně, pohodlně a rychle cestovat, být nezávislými na hromadné dopravě, nemuset se fyzicky namáhat chozením pěšky, šlapáním na kole. U luxusního vozu, podobně jako v případě nabídky dovolené v zahraničí, se dokonce může jednat o splnění dětského snu. [4] Vlastní, skutečný produkt potom zahrnuje následujících pět charakteristických znaků: kvalitu; provedení; styl a jemu nadřazený design; značku; obal. [4] Rozšířený, širší produkt obsahuje například námi nabízené další dodatečné služby či výhody pro zákazníky, jako jsou delší záruční lhůty, garanční a pogaranční opravy, odborná instruktáž, leasing, platba na splátky. [4]

1.2.4.2 Cena Cena představuje množství peněžních jednotek požadovaných za produkt. Vyjadřuje aktuální, momentální hodnotu produktu na trhu. Je tedy zřejmé, že není neměnná. Naopak oproti distribuci, ale i dalším prvkům marketingového mixu, se dá s cenou pracovat velice pružně. [4] Z hlediska kupujícího vyjadřuje cena hodnotu určité komodity, tj. poměr mezi její vnímanou kvalitou a množstvím peněz. [5] Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který představuje pro firmu zdroj příjmů. Všechny ostatní jeho složky, jako jsou produkt, distribuce i marketingová komunikace, tvoří naopak náklady. [4]

24

Postupy určování ceny Praxe používá v zásadě některý z následujících tří základních postupů určování ceny: Přístup založený na nákladech je sice nejběžnější, ale z marketingového hlediska je naprosto nelogický. Jeho jediným ospravedlněním je fakt, že snáz jsme schopni vyčíslit výši nákladů než cenu. [4] Přístup založený na konkurenci vychází z běžné tržní ceny a respektuje ceny konkurence, zejména menší firmy se řídí cenami vedoucích firem. [4] Přístup orientovaný na zákazníka, kdy se cena stanoví na základě hodnoty, kterou produktu přiznává spotřebitel. Na první pohled se může zdát zavádějící ptát se na cenu produktu samotných spotřebitelů. [4]

1.2.4.3 Distribuce Rozhodování o tom, jakým způsobem se budou výrobky a služby dostávat ke konečným spotřebitelům, patří k nejzávažnějším problémům, které musí výrobci a prodejci spolu s marketingovými pracovníky řešit. Pohyb produktů z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo opakovaného užívání se označuje termínem distribuce. [5] Distribuční cesta v sobě zahrnuje soubor všech činností jednotlivců a firem, kteří se účastní procesu transferu produktů z místa vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo užití. [5]

Distribuční síť je tedy obvykle tvořena třemi skupinami subjektů, kterými jsou: výrobci (těžební průmysl, prvovýrobci, zpracovatelé), distributoři (velkoobchod, maloobchod, agenti), podpůrné organizace (agentury pro marketingový výzkum trhu, reklamní agentury, pojišťovny, banky, advokátní kanceláře apod. [5]

Distribuční strategie Vlastní distribuční strategie lze rozdělit do tří základních způsobů: Intenzivní distribuce se používá zejména u zboží denní spotřeby, kdy se produkty dostávají do co největšího počtu prodejen, aby byly zákazníkovi k dispozici na každém místě, v kteroukoli denní i noční dobu, nejlépe čtyřiadvacet hodin denně po sedm dnů v týdnu. [4] 25

Opakem je exkluzivní (výhradní) distribuce, kdy prodejce získává výhradní právo, za což producent očekává větší péči a podporu prodeje svého produktu. [4] Konečně selektivní distribuce je kompromisem mezi oběma předchozími. Umožňuje lepší pokrytí trhu než exkluzivní distribuce, ale zároveň zaručuje lepší kontrolu nad produktem než v případě intenzivní distribuce. [4]

1.2.4.4 Propagace Propagace zahrnuje všechny aktivity, jimiž jsou v rámci marketingu spotřebitelé informováni a produktech a povzbuzování k jejich nákupu. Propagace může mít různé formy včetně osobního prodeje, televizní reklamy, kuponů, billboardů, reklamy v tisku, veřejných prohlášení atd. Všechny tyto činnosti jsou součástí snahy sdělit hodnotovou nabídku. [5]

26

2 Vlastní výsledky 2.1 Analýza nabídky a poptávky ubytovacích služeb Analýza nabídky a poptávky po ubytovacích službách umožní zjistit, kolik ubytovacích služeb je nabízeno a na kolik jsou tyto služby využívány. Tato bakalářská práce se zabývá analýzou hotelu Podlipný ve městě Třebíč. Město Třebíč se nachází v kraji Vysočina, budu tedy analyzovat nabídku a poptávku po ubytovacích službách konkrétně v kraji Vysočina. Jelikož se níže uvedené údaje vztahující se k nabídce a poptávce vztahují ke kraji Vysočina celkově, zmíním v oblasti nabídky služeb také hotely nacházející se přímo ve městě Třebíč pro možnost přesnější představy počtu ubytovacích kapacit, konkurentů, v tomto městě.

2.1.1

Nabídka ubytovacích služeb Nabídka ubytovacích služeb v Kraji Vysočina zobrazuje počet jednotlivých zařízení

poskytujících ubytovací služby jež budou v této práci dále srovnávány s poptávkou po těchto konkrétních službách. Srovnání nabídky ubytovacích služeb v jednotlivých letech poslouží k přesnějšímu zjištění četnosti ubytovacích kapacit v kraji, ve kterém se hotel Podlipný nachází, a k posouzení jejich vývoje (úbytek či přírůstek ubytovacích kapacit). Nabídka ubytovacích služeb v kraji Vysočina je znázorněna a popsána grafem č. 1.

27

Graf č. 1: Nabídka ubytovacích služeb v kraji Vysočina - hotely Nabídka ubytovacích služeb v kraji Vysočina – hotely 50 45 40 35 hotely **** hotely *** hotely ** hotely * hotely garni

30 25 20 15 10 5 0 2000

2001

2002 2003

2004

2005

2006

2007

Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr, práce autora. Graf č. 1, Nabídka ubytovacích služeb v kraji Vysočina, znázorňuje vývoj nabídky ubytovacích služeb v hotelech kraje Vysočina v letech 2000 – 2007. Jak je vidět z grafu, docházelo v letech 2000 – 2007 k postupnému úbytku ubytovacích kapacit, mimo hotelů **** a hotelů ***. Nejvíce se úbytek ubytovacích kapacit projevil u hotelů *, přesněji z 15 na 8 tedy na polovinu. Největší přírůstek ubytovacích kapacit naopak zaznamenaly hotely ****. Téměř beze změn zůstaly ubytovací kapacity typu hotel garni. Pro zpracování této práce je však nejdůležitější vývoj hotelů ***. Z výše uvedených údajů vyplývá rostoucí tendence ubytovacích kapacit hotelů ***, v roce 2006

došlo

k posledním přírůstkům hotelů *** a v roce 2007 došlo k jejich návratu na počet odpovídající roku 2005. Jelikož nejsou k dispozici údaje počtu ubytovacích zařízení za rok 2008, nedá se přesně určit, zda bude tendence v dalších letech klesající. Vzhledem k současné ekonomické situaci, se však dá předpokládat, že přírůstek ubytovacích kapacit bude záporný a tendence ubytovacích kapacit tedy bude opravdu klesající.

28

2.1.1.1 Konkurence - hotely (seřazeno dle významnosti) Jak je již zmíněno v úvodu analýzy nabídky a poptávky ubytovacích služeb, zahrnuje tato analýza údaje komplexně pro kraj Vysočina. Je tedy vhodné do nabídky služeb zahrnout konkurenci ve městě, ve kterém se hotel Podlipný nachází. Jedná se tedy o konkurenty, jež je třeba v analýze nabídky také zohlednit. Z důvodu zaměření této bakalářské práce na hotel Podlipný, jsou v níže uvedené konkurenci zohlednění pouze relevantní konkurenti, tedy hotely. HOTEL ZLATÝ KŘÍŽ *** Rozsáhle zrekonstruovaný hotel postavený ve funkcionalistickém stylu se nachází přímo v centru Třebíče nabízí restauraci se zimní zahradou, čajovnu a kavárnu BABYLON, relax centrum – whirpool, bazén s protiproudem, sauna, masážní vana a sprcha, malé fitcentrum, dále letní střešní restauraci, oddělený salonek pro firemní i společenské akce a letní venkovní terasu. V areálu se rovněž nachází kadeřnictví, holičství, internetové centrum, masáže, účetní poradenství, diskotéka, prodejna drogerie, nehtové studio.Kapacita hotelu je 77 lůžek ve 33 pokojích. Vybavení

pokoje:

postele

s

nočními

stolky,

křesla,stolek,

televize

(při požadavku), šatní skříně, toaleta, samostatná koupelna, předsíňka. Vybavení apartmá: 2 pokoje, 1 manželská postel, vybavení běžného pokoje plus obývací stěna, 2 další postele, koupelna s vanou i sprchovým koutem, toaleta, lednice. Všechny pokoje i apartmá jsou vybaveny bezplatným WiFi internetem. Parkoviště: vlastní za hotelem – zdarma, před hotelem – parkovací karty zdarma, na vyžádání garáž – auto i moto, náměstí – parkovací karty zdarma, úschova kol. Ubytování psa za poplatek 50,- Kč/den. Přijímá platební karty, bezbariérový přístup, při platbě v hotovosti sleva. Bezbariérový pokoj s přímým vstupem z ulice, rampa k výtahu, výhled na baziliku sv. Prokopa, židovskou čtvrť, bez příplatku

29

Cena (platba kartou): Tabulka č. 1: Ceny ubytovacích služeb hotelu Zlatý kříž Ubytovací kapacita

Cena bez snídaně v Kč

Cena se snídaní v Kč

Jednolůžkový pokoj

540,-

620,-

Dvoulůžkový pokoj

980,-

1 140,-

Třílůžkový pokoj

1 320,-

1 560,-

Čtyřlůžkový pokoj

1 680,-

2 000,-

Apartmán

1 870,-

2 030,-

Zdroj: Práce autora podle [12]. Ve 4. patře hotelu se nachází střešní vyhlídková restaurace poskytující svým hostům výhled na památky UNESCO. Kapacita restaurace kolem 50 osob. HOTEL ATOM *** Hotel nabízí prostory pro konání party, rautů, pikniků, společenských událostí, svateb, školení a seminářů. V prostorách hotelu se nachází směnárna, fitness centrum, kadeřnictví, masáže, pedikúra a nehtové studio. Kapacita hotelu je 72 lůžek ve 36 pokojích. Ubytování je poskytováno v pokojích s možností přistýlky nebo apartmánech. Vybavení pokoje: sprcha, WC, SAT, bar. TV, lednička, telefon. Snídaně v ceně. Hotelové parkoviště, úschova kol. Ubytování psa za poplatek 250,- Kč. Přijímá platební karty, bezbariérový přístup. Cena: Tabulka č. 2: Ceny ubytovacích služeb hotelu Atom Ubytovací kapacita

Cena v Kč


680,-


1 100,-

Pokoj 1+1

1 100,-

Dvoulůžkový pokoj + přistýlka

1 620,-

Apartmán

1 900,-

Zdroj: Práce autora podle [11].

30

Kapacita restaurace 80 míst. Kapacita salonků 30 a 80 míst. Kapacita letní zahradní restaurace 20 míst.

HOTEL WINKLER *** Hotel nabízí restauraci, nekuřáckou místnost, zahradní restauraci a salonek. Kapacita hotelu je 33 lůžek ve 13 dvoulůžkových pokojích a dvou apartmánech. Vybavení pokoje: koupelna, WC, SAT-TV, telefon. Snídaně v ceně. Kryté parkoviště v hotelovém dvoře. Ubytování psa za poplatek 250,- Kč. Přijímá platební karty, není bezbariérový přístup, možnost víkendových slev. Cena: Tabulka č. 3: Ceny ubytovacích služeb hotelu Winkler Ubytovací kapacita

Cena v Kč


1 155,-


1 375,-

Apartmán

1 650,-

Zdroj: Práce autora podle [10]. Kapacita restaurace 40 míst.

GRAND HOTEL **** Nově zrekonstruovaný hotel nacházející se přímo v historickém centru Třebíče nabízí kongresový sál, školící centrum, semináře firem, firemní školení, firemní akce, společenský sál, restaurace, salonky, disko, bowlingové centrum, bazén, fitness, saunu, kasino a hlídané parkoviště. Hosté mohou využít služby směnárny a doplňkových služeb. Kapacita hotelu je 212 lůžek převážně 100 dvoulůžkových pokojích. Ubytování je poskytováno v komfortně vybavených pokojích odpovídajících nejvyššímu evropskému standardu. Vybavení pokoje: vlastní příslušenství, koupelna, telefon s přímou volbou a přístup na internet, trezor, minibar. Snídaně v ceně. Hlídané parkoviště, pro motorkáře speciální zamykatelný parking s přístřeškem, úschova kol.

31

Ubytování psa, kočky za poplatek 300,- Kč. Přijímá platební karty, bezbariérový přístup, při platbě v hotovosti 10% sleva. Cena: Tabulka č. 4: Ceny ubytovacích služeb Grand hotelu Ubytovací kapacita

Cena v Kč


1 490,-


1 890,-


2 500,-

Apartmán – 2 osoby

3 000,-

Apartmán – 1 osoba

2 800,-

Přistýlka

500,-

Dětská postýlka

300,-

Zdroj: Práce autora podle [6]. Kapacita restaurace koresponduje s počtem lůžek a nabízí svým návštěvníkům velký výběr jídel a nápojů. Dva salonky pro konání akcí v menším počtu osob. Kapacita kongresového sálu: při divadelním uspořádání – 500 míst, při stolovém uspořádání – – 300 míst, při společenské tabuli „U“ – 150 míst.

HOTEL ALFA ** Kapacita hotelu je 42 lůžek. Každý pátek a sobotu pořádá večerní zábavy. Vybavení pokoje: TV, WC, sprcha. Parkoviště, úschova kol. Snídaně nejsou v ceně, nutné předem domluvit Nepřijímá platební karty, není bezbariérový přístup. Možnost ubytování se psem 70,- Kč/den. Cena: Tabulka č. 5: Ceny ubytovacích služeb hotelu Alfa Ubytovací kapacita

Cena v Kč


570,-


660,-

Pětilůžkový pokoj

1200,-

Šestilůžkový pokoj

1400,-

Zdroj: Práce autora. 32

2.1.2

Poptávka ubytovacích služeb Poptávka ubytovacích služeb v kraji Vysočina poslouží k ujasnění četnosti

využívání nabízených ubytovacích služeb. Srovnání poptávky ubytovacích služeb v jednotlivých letech poslouží k přesnějšímu zjištění četnosti využívání těchto kapacit v kraji, ve kterém se hotel Podlipný nachází, a k posouzení jejich vývoje (úbytek či přírůstek poptávky po ubytování). Porovnáním poptávky s již zmíněnou nabídkou ubytovacích služeb bude možné určit, zda je v převaze poptávka či nabídka, tedy zda je vhodné nabídku ubytovacích služeb rozšířit. Poptávka ubytovacích služeb je znázorněna grafem č. 2. Součástí poptávky ubytovacích služeb je také počet strávených nocí v ubytovacích kapacitách.

Porovnání počtu strávených nocí v nabízených ubytovacích kapacitách

v jednotlivých letech, umožní posouzení vývoje četností přenocování. Počet přenocování v kraji Vysočina znázorňuje graf č. 3.

33

Graf č. 2: Poptávka ubytovacích služeb v kraji Vysočina Poptávka ubytovacích služeb v kraji Vysočina

450 000 400 000 350 000 300 000 250 000

Počet hostů celkem Nerezidenti Rezidenti

200 000 150 000 100 000 50 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr, práce autora. Graf č. 2, Poptávka ubytovacích služeb v kraji Vysočina, znázorňuje vývoj využití ubytovacích služeb kraje Vysočina v letech 2000 – 2007 rezidenty 1 a nerezidenty 2 . U využívání ubytovacích kapacit nerezidenty a rezidenty došlo k nepatrným změnám. K nejnižšímu využití ubytovacích kapacit nerezidenty došlo v roce 2003 naopak k nejvyššímu využití nerezidenty došlo v roce 2001. Zajímavé je že v témže roce, 2001, byly ubytovací kapacity za období 2000 – 2007 využity nejméně. Nejvíce byly ubytovací kapacity rezidenty využity v posledním zaznamenaném roce 2007. Přes všechny výkyvy z grafu vyplývá celková rostoucí tendence využití ubytovacích kapacit v kraji Vysočina.

1 2

Rezident – osoba žijící ve městě (kraji) déle než 6 měsíců (trvalý obyvatel). Nerezident – osoba žijící ve městě méně než 6 měsíců, nebo vůbec.

34

Graf č. 3: Počet přenocování v ubytovacích zařízeních kraje Vysočina

Počet přenocování v ubytovacích zařízeních kraje Vysočina 2 000 000 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0

Počet přenocování celkem Nerezidenti Rezidenti

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr, práce autora. Graf č. 3, Počet přenocování v ubytovacích zařízeních kraje Vysočina, znázorňuje vývoj počtu nocí strávených v ubytovacích kapacitách kraje Vysočina v letech 2000 – 2007. Nejvíce nocí strávili nerezidenti v kraji Vysočina v roce 2007, naopak nejméně přenocování rezidenty v kraji bylo v roce 2003. Rezidenti nejvíce přenocovali v ubytovacích kapacitách v roce 2000, nejméně přenocování rezidentů je zaznamenáno v roce 2007. Graf tedy znázorňuje mírnou tendenci růstu počtu přenocování nerezidentů oproti klesající tendenci přenocování rezidentů. Celkový počet strávených nocí v ubytovacích kapacitách vykazuje klesající tendenci.

35

2.1.3

Shrnutí nabídky a poptávky ubytovacích kapacit v kraji Vysočina Ke zjištění, zda je vhodné v Třebíči otevřít další hotel ***, je nutné porovnat

nabídku ubytovacích zařízení, přesněji hotelů ***, a poptávku po nich. Počet hotelů v kraji Vysočina má mírně klesající tendenci, viz. graf č. 1. Vzhledem k současné ekonomické situaci lze ovšem předpokládat pokles nabídky i v dalších letech. Graf č. 2 znázorňuje rostoucí tendenci počtu návštěvníků ubytovacích kapacit. Počet nocí strávených v ubytovacích kapacitách má však celkově klesající tendenci, viz. graf č. 3. Přesto, že počet přenocování v kraji klesá, lze doporučit otevření hotelu Podlipný. Menší počet strávených nocí v ubytovacích zařízeních je kompenzován vyšším počtem poptávky po těchto zařízeních a klesající nabídkou těchto kapacit. Je tedy důležité zaměřit se kromě základních ubytovacích služeb hotelu na poskytování doplňkových služeb, jež by činily hotel zajímavým.

36

2.2 Analýza současného stavu Analýza současného stavu je zaměřena na zjištění současného stavu hotelu Podlipný a restaurace. Tato analýza umožní zjistit nedostatky, které v současné době existují a jež je třeba v budoucnu odstranit.

2.2.1

Hotel Podlipný Hotel Podlipný je již 11 let zcela zavřený. Prostory bývalého hotelu se nachází

ve 2patrové budově přímo naproti vlakovému nádraží v Třebíči. V současné době je v provozu pouze restaurace a herna. Restauraci a hernu majitel Ing. Kotrba pronajímá dvěma nájemcům. Restaurace se nachází v přízemní levé části budovy. Pravou přízemní část budovy majitel pronajímá k provozování herny. Ve sklepních prostorách je menší, nově vybudovaná vinárna, sloužící pouze pro osobní účely majitele. Dnes je tedy z dvoupatrové budovy využíváno pouze přízemí ke komerčním účelům a část sklepních prostorů pro účely osobního charakteru. Tato práce je zaměřena pouze na návrhy pro opětovné otevření hotelu Podlipný a vylepšení stále fungující restaurace. Herna nebude vzhledem k jejímu nepřímému vztahu k restauraci a hotelu do této práce zahrnuta. Současný majitel budovy hotelu byl nejdříve v hotelu zaměstnán. Majitelem je Ing. Kotrba od roku 1998, kdy se rozhodl budovu od původního majitele odkoupit. V roce 1998 byl v budově v provozu hotel s restaurací a vinárnou. Ve stejný rok se však majitel vlivem okolních faktorů rozhodl hotel s vinárnou uzavřít.

Hlavní faktory, které sehráli roli při ukončení provozu hotelu, jsou: Zvyšování nároků - nároky jak po stránce hygienické, technické, tak zejména nároky samotných hostů hotelu. Inovace – úzce související se zvyšujícími se nároky. Majitel nebyl ochoten investovat další peněžní prostředky do nutných inovací. Doplňkové služby – služby, které by doplnily základní nabídku služeb hotelu (stravovacích a ubytovacích). Personál – podle slov majitele, bylo obtížné najít spolehlivý personál, který by byl důvěryhodný a pracovitý i v jeho nepřítomnosti.

37

2.2.2

Restaurace

Zákazníci K hlavním zákazníkům restaurace dnes patří místní obyvatelé města. V poledních hodinách se jedná spíše o zákazníky přicházející za účelem obědu. V dopoledních a večerních hodinách navštěvují restauraci místní „štamgastové“ a lidé přicházející do vedlejší herny. Dalšími kdo navštěvují restauraci jsou turisté, ve větší míře přijíždějící do města vlakem.

Personál V restauraci jsou zaměstnaní kuchaři, číšnice, uklízečka, účetní. Podle slov vedoucího

restaurace

(nájemce

restaurace),

je

současný

personál

odpovědný

a důvěryhodný. V případě spojení restaurace s hotelem by tedy nebylo třeba personál měnit, spíše jej rozšířit o nové pracovní síly.

Dodavatelé V současné době má restaurace tyto dodavatele: Coca-Cola HBC Česká republika, s.r.o. Pivovar HOSTAN VO PAVEL BRABEC Tritume s.r.o. NOWACO Czech Republic s.r.o. Řeznictví Doležal Karel.

SWOT analýza restaurace Každý podnik by měl čas od času zhodnotit svou situaci na trhu. K tomu aby zjistil jak si vede mu slouží právě SWOT analýza. Jedná se o analýzu vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Vzhledem k tomu, že hotel je delší dobu uzavřen, provedu pouze SWOT analýzu restauračního zařízení.

38

SWOT analýza restaurace S – silné stránky

W – slabé stránky Není bezbariérový přístup

Poloha Restaurace se nachází přímo naproti

Nelze platit platební kartou

hl. vlakovému nádraží

Není možnost venkovní zahrádky

V blízkosti zastávky MHD 10 min. chůze od centra Nabídka týdenních menu K vaření se nepoužívají polotovary Příjemný a spolehlivý personál O – příležitosti

T – hrozby

Rekonstrukce hotelu Podlipný

Rostoucí

hygienické

a

ekologické

Nové přístroje do kuchyně

nároky

Inovace vybavení restaurace

Klesající tendence zákazníků ČD

Utvoření stále klientely

Inflace

Stavba bowlingového centra v sousední

Nezaměstnanost

budově Přístavba venkovní terasy s výhledem na město Vytvoření dětského koutku v prostorách restaurace

Silné stránky restaurace: Poloha, která umožňuje restauraci získání zákazníků nejen z řad místního obyvatelstva, ale také turistů a zejména zákazníků ČD. Nabídka týdenních menu, díky které přichází do restaurace stále více zákazníků. Podle slov současného nájemce restaurace, si restaurace právě díky týdenním menu získává stálou klientelu z okolních podniků. Jako jedna z mála restaurací v dnešní době, se může tato restaurace pochlubit kvalitou nabízeného sortimentu a to zejména z důvodu nepoužívaní polotovarů při vaření. Důležité je také, že v restauraci pracuje personál, na který se může vedoucí spolehnout.

39

Slabé stránky restaurace: Bezbariérový přístup, který v současné době restaurace nemá. Je však možné o tomto v budoucnu uvažovat. Nemožnost platby platební kartou je slabou stránkou, která ovšem návštěvnost restaurace ve velké míře neovlivní. Venkovní zahrádka je nejslabší stránkou restaurace. Nájemce restaurace však v blízké době plánuje její vybudování.

Příležitosti restaurace: Rekonstrukce hotelu Podlipný spolu s přístavbou venkovní terasy, tvoří hlavní příležitosti restaurace. Díky opětovnému otevření hotelu by se z dnes pouhé restaurace stala hotelová restaurace, což by mohlo mít kladný vliv na počet jejích zákazníků. Vybudování venkovní terasy s výhledem na město by bylo velmi dobrým lákadlem jak pro místní obyvatelstvo tak také pro turisty přijíždějící do města. Inovace vybavení restaurace zahrnuje zejména zakoupení nových jídelních stolů spolu se židlemi a obměnu restauračního nádobí. Příležitostí v podobě nového přístroje do kuchyně je zakoupení konvektomatu3. Utvoření stálé klientely zajistí restauraci určité tržby i v období menší návštěvnosti. Stavba bowlingového centra může pro restauraci opět znamenat kladný přírůstek zákazníků. Vybudování dětského koutku je v současné době spolu s terasou nejaktuálnější. Návrh na vybudování dětského koutku bude blíže upřesněn v kap. 2.3.1 Rekonstrukce.

Hrozby restaurace: Rostoucí hygienické a ekologické nároky mohou pro restauraci znamenat velké výdaje. Klesající počet zákazníků ČD

spolu s rostoucí nezaměstnaností se projeví

v klesajícím počtu zákazníků restaurace.

3

Konvektomat – univerzální multifunkční zařízení pro přípravu jídel.

40

Inflace se projeví růstem nákladů a tím také růstem cen nabízeného sortimentu, což může ohrozit její návštěvnost.

2.2.3

Okolí podniku Podnikání ve velké míře ovlivňuje vnější okolí podniku. Jedná se o faktory,

jež podnik nemůže sám ovlivnit a které nemůže změnit. Je tedy důležité brát možný vliv okolí podniku při budoucím provozu hotelu i restaurace.

2.2.3.1 Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí může zřejmě nejvýrazněji ovlivňovat oblast hotelnictví a cestovního ruchu. Provoz hotelu a restaurace mohou ovlivnit zejména o tyto faktory: 1. Hospodářský růst – v současné době ekonomické krize se dá hovořit o recesi4 ekonomiky. Tento fakt bude mít za následek že lidé nebudou ochotni vynakládat přebytečné výdaje a budou ochotni vynakládat peněžní prostředky pouze na nutné výdaje (výdaje na živobytí). 2. Nezaměstnanost – růst nezaměstnanosti může opět způsobit, že lidé budou vynakládat peněžní prostředky pouze na nutné výdaje (výdaje na živobytí) a nebudou ochotni vynakládat další peněžní prostředky. 3. Inflace – inflace, neboli růst cen, hraje důležitou roli ve stanovení konečných cen poskytovaných služeb a prodávaných výrobků, které se jí musí přizpůsobit. Nejčastěji se tyto změny cen projevují v cenách potravin a energií, což by pro hotel a restauraci znamenalo zvýšení cen poskytovaných služeb. 4. Deflace – vlivem současné ekonomické krize na ekonomiku, lze v budoucnu očekávat pokles cen výrobků a služeb jako reakci na pokles poptávky po těchto službách. Snížení cen tedy vytvoří podnět pro zvýšení poptávky po výrobcích a službách.

2.2.3.2 Legislativní prostředí Dne 30. března 2009 bylo schváleno trvalé přeřazení některých služeb s vysokým podílem lidské činnosti do nižší, 9% sazby DPH. Jelikož do této kategorie spadá také restauratérství, bude mít toto rozhodnutí na provozování restaurace kladný vliv.

4

Recese – pokles reálného HDP po 2 nebo více následujících čtvrtletí v roce.

41

2.2.3.3 Přírodní prostředí Kromě dodržování základních vyhlášek týkajících se životního prostředí by měl hotel spolu s restaurací zavést třídění odpadu. Třídění odpadů se v posledních letech stalo trendem společnosti, který přispívá k ochraně životního prostředí.

2.2.3.4 Inovační prostředí Trendem doby se stává nahrazovat lidskou práci stroji často na úkor kvality. Přesto by pro restauraci mohlo být v budoucnu přínosem zakoupení nových přístrojů do kuchyně, které by usnadnily vaření. V případě restaurace se jedná zejména o zakoupení konvektomatu.

42

2.3 Doporučení 2.3.1

Rekonstrukce Jelikož současný stav hotelu nedovoluje jeho znovuotevření, je třeba nejdříve

provést jeho rekonstrukci. Spolu s rekonstrukcí hotelu je zapotřebí také rekonstrukce restaurace, která v současném stavu neodpovídá představám o hotelové restauraci. Současný nájemce už z části inovoval vybavení restaurace, ale je zde ještě třeba vylepšit vybavení interiéru tak, aby bylo v budoucnu možné využívat restauraci pro stravování náročnějších hotelových hostů. Důležitým bodem je také odkup plochy nacházející se naproti hotelu a zde vybudování hotelového parkoviště. Jak jsem se již ve své práci zmínila, je restaurace v současné době v pronájmu. Bylo by tedy důležité nájemce o všech plánovaných změnách informovat a dohodnout se s ním na možné spolupráci. V návrhu rekonstrukce nebudou zohledňovány faktory jako náklady, hygienické či technické nároky s rekonstrukcí a provozem dále spojené. Návrh rekonstrukce bude zaměřen na celkové služby, které by měl být hotel po svém otevření schopen svým klientům a veřejnosti poskytnout.

Zákazníci – segmentace Co se ubytovacích a stravovacích služeb týče, je ve městě vysoká konkurence (viz. kap. 2.1.1.1 Konkurence – hotely). Je tedy důležité ujasnit si, na jaký segment zákazníků by se měl hotel zaměřit. Je to důležité zejména z důvodu poskytnutí takových služeb, jaké od nás naši zákazníci budou očekávat. Jiné služby bude požadovat bohatý podnikatel a jiné služby bude požadovat cestující vlakem. Hlavním faktorem hrajícím roli při volbě segmentu potenciálních zákazníků je poloha hotelu. Hotel se nachází přímo naproti hl. vlakovému nádraží a zároveň asi 10 minut chůzí od centra. Dále se nachází poblíž hotelu autobusové zastávky MHD. Hotel by se měl tedy hlavně zaměřit na zákazníky jako jsou: mladí lidé (studenti), lidé střední příjmové skupiny (příjem kolem 15 000,- Kč a méně), důchodci a turisté. Hotel by měl být schopen poskytnout komfortní ubytování i pro méně náročné podnikatele. Volba tohoto zaměření má prostý důvod. Pokud přijede do města bohatý podnikatel, bude nejspíše vyžadovat ubytování přímo v centru města a bude požadovat další doprovodné služby ubytování jako je např. welness. Toto by hotel Podlipný nebyl schopen nabídnout. Prostory hotelu umožňují o této doplňkové službě také uvažovat, ale nejdříve by bylo vhodné zjistit, zda by o tyto služby v tomto konkrétním hotelu 43

byl zájem. Proto je důležité z počátku zvolit takový segment, pro který budou služby dostačující. Vlakové nádraží je jednoduchý způsob získání klientů. Jelikož vlakem jezdí zejména studenti, důchodci a středně příjmoví lidé, je to také cílový segment zákazníků hotelu. K tomu, aby si turisté zvolili právě hotel Podlipný, je nutné nabídnout jim alespoň stejné podmínky jako konkurence v blízkém okolí, popřípadě něco navíc. K tomu by měli sloužit doplňkové služby hotelu. Personál V hotelu a restauraci by měli být zaměstnaní spolehliví a ochotní lidé. Je důležité, aby se zákazníci cítili příjemně a rádi se vraceli. Vzhled a chování personálu by proto mělo být podnětem k utvoření stálé klientely, tedy pravidelně se vracejících zákazníků. Personál hotelu by měli tvořit: 3 recepční, 2 pokojské, 1 uklízečka, 4 číšníci, 2 kuchaři, 1 účetní. Všechny recepční by měly ovládat AJ a NJ a alespoň u jedné by byla vhodná znalost RJ. Pokojská by se starala o čistotu hotelových prostor a pokojů. Uklízečka by se starala o prostory restaurace a kuchyň. Číšníci by se starali o obsluhu restaurace a kuchaři o přípravu jídel. Účetní by vedla účetnictví hotelu a restaurace zvlášť, jelikož restaurace je v podnájmu. U personálu restaurace je vhodné uvažovat o rozšíření pracovních sil oproti současnému stavu. Zcela nově by musela být přijata odborná pracovní síla do dětského koutku.

Tvorba cen Při tvorbě cen poskytovaných služeb by bylo vhodné zaměřit se na konkurenci a její nabídky. Hlavními faktory ovlivňující tvorbu cen by tedy měly být ceny služeb u konkurentů a dále náklady s poskytováním služeb spojené. Cena by neměla být orientována pouze na jeden faktor od kterého by se odvíjela, ale měla by být výsledkem porovnání více faktorů. Po zhodnocení těchto faktorů by cena dále měla zahrnovat provizi, kterou si majitel předem sám určí a která pro něj bude znamenat zisk.

Propagace Propagace hraje v dnešní době velmi důležitou roli. Proto by majitel neměl tuto část marketingového mixu brát na lehkou váhu. V době rozmachu internetu by bylo opovážlivé

44

jej nevyužít. Majiteli bych tedy doporučila vytvoření vlastní internetové stránky nabídky služeb hotelu a restaurace, zařazení do Zlatých stránek, umístění reklamy do místního tisku a umístění reklamních poutačů ve městě.

2.3.2

Návrh budoucích služeb hotelu V době vysoké konkurence mohou být poskytované služby základním prostředkem

konkurenčního boje. Je tedy důležité vytvořit takové portfolio poskytovaných služeb, které by zaujalo potenciální klienty, stalo se hlavním podnětem jejich spokojenosti a opětovnému návratu. Mezi hlavní služby, kterými by měl hotel disponovat, patří: Ubytovací služby Stravovací služby Doplňkové služby

2.3.2.1 Ubytovací služby Ubytovací služby zaujímají v hotelu hlavní postavení. Hotel by měl být po své rekonstrukci

schopen

nabídnout

ubytování

v jednolůžkových,

dvoulůžkových

a čtyřlůžkovém pokoji. Pro zákazníky vyžadující komfortnější ubytování by nabízel 2 pokoje Junior suite. U dvoulůžkových a čtyřlůžkového pokoje by bylo možné předem požádat o oddělené nebo manželské postele. Dále by bylo možné u všech pokojů mimo Junior suite požádat o přistýlku. V ceně ubytování by byla zahrnuta snídaně v hotelové restauraci. Snídaně by měla podobu kontinentálních švédských stolů. Hostům hotelu by bylo k dispozici hotelové parkoviště a možnost uskladnění kol. Ubytování domácích mazlíčků zdarma. Standardní vybavení pokojů by bylo následující: TV-SAT, mini lednice, telefon, konferenční stolek s křeslem, WC se sprchovým koutem, fén. Pokoj Junior suite by se skládal ze dvou obytných místností: předsíně a ložnice z níž by byl vstup do koupelny. Místnosti by byly od sebe oddělené posuvnými dveřmi s kouřovým sklem. Toto oddělení má své praktické stránky. V první místnosti by se nacházela velká šatní skříň, židle a pracovní stůl se zabudovanou mini lednicí, posuvný tv stolek, konferenční stolek s křeslem a dvoumístným gaučem. Druhá místnost s manželskou postelí by byla určena vyloženě pro spánek a relaxaci. Tento pokoj by navíc od standardního vybavení zahrnoval vanu místo sprchového koutu a připojení na internet.

45

2.3.2.2 Stravovací služby Stravovací služby tvoří po ubytovacích službách další, dnes už většinou samozřejmou, službu hotelu. Možnost stravování přímo v budově hotelu by hostům ušetřilo mnoho, dnes velmi drahocenného, volného času. Jelikož restaurace v současné době neodpovídá restauraci hotelu ***, je důležitá v případě otevření hotelu její rekonstrukce. Zejména je třeba zaměřit se na pořízení nového restauračního nábytku (stoly a židle). Vybavení kuchyně a hygienické normy zde není nutné řešit, neboť restaurace stále funguje. Současný nájemce již investoval do inovace kuchyňského zařízení a menšího baru s výčepním pultem. Hlavním bodem inovace restaurace by tedy mělo být vybudování dětského koutku v jedné z restauračních místností a zaměření se na vylepšení celkového vzhledu a dojmu z prostor restaurace. V dětském koutku by byla 2x týdně odpovědná osoba, která by se dětí ujala a jejich doprovod by měl volnou chvilku. V nabídce restaurace by nadále zůstala teplá i studená kuchyně, široká nabídka alkoholických a nealkoholických výrobků a tabákových výrobků. Od pondělí do pátku by restaurace nabízela denní a týdenní menu. Vhodná by byla nabídka zákusek k menu a kávě v určitých hodinách zdarma. Nabídku zákusků restaurace by tvořily zejména domácí zákusky.

2.3.2.3 Doplňkové služby Doplňkové služby často tvoří hlavní a jediné odlišení podniku od jeho konkurence. Volba doplňkových služeb hotelu tedy zaujímá velmi důležitý a strategický bod v podnikání.

2.3.2.3.1 Internet V hotelu by byla možnost WIFI připojení k internetu. Internet by byl k dispozici ubytovaným hostům i veřejnosti. Hosté ubytovaní v pokojích Junior suite by měli internet zcela zdarma. Pro hosty ubytované v ostatních pokojích by byl internet dostupný za symbolickou částku. Veřejnost by mohla po zaplacení příslušné částky využívat internet na 2 počítačích nacházejících se v internetovém koutku u recepce.

2.3.2.3.2 Slevové poukázky Jelikož je ve městě silná konkurence ubytovacích služeb, nabízel by hotel pro své hosty možnost využití slevových poukázek na služby a památky v Třebíči. Výše a účel

46

těchto poukázek by se odvíjel od počtu ubytovaných nocí. Poukázky by dostal každý host samostatně. Ubytování na 1 noc 10% sleva do hotelové restaurace. Ubytování na 2 noci: 10% sleva do hotelové restaurace, 10% sleva na prohlídku památek UNESCO. Ubytování na 3 noci: 10% sleva do hotelové restaurace, 10% sleva na prohlídku památek UNESCO, 20% sleva na prohlídku památky dle výběru hosta. Ubytování na 4 a více nocí: 10% sleva do hotelové restaurace, 10% sleva na prohlídku památek UNESCO, 20% sleva na prohlídku památky dle výběru hosta, 10% sleva do plaveckého areálu Laguna. (plavání, sauna, masáž, parní sauna), hodina bowlingu v bowlingovém centru Kmotr (1 poukázka na pokoj).

2.3.2.3.3 Zapůjčení mobilních prostředků V hotelu by bylo možné zapůjčení jízdních kol a kolečkových bruslí. Zejména cizincům by také hotel v případě zájmu pomohl zprostředkovat zapůjčení motorového vozidla z autopůjčovny.

2.3.2.3.4 Odpoledne pro maminky s dětmi V restauraci hotelu by se 2x týdně pořádala posezení pro maminky s dětmi. V restauraci by byla přizpůsobena menší místnost, kde by byl vytvořen dětský koutek. V tomto koutku by byla odpovědná osoba, která by se o děti starala. Maminky by tedy mohly v restauraci posedět u kávy a o jejich děti by bylo postaráno. V případě zájmu by bylo možné tuto službu dále časově rozšířit.

2.3.2.3.5 Odpoledne pro seniory Restaurace by každou středu pořádala odpoledne zaměřená na seniory. Jednalo by se o poslech lidových písní s možností tance. Dále by byla nabídka zákusek k jakémukoli nápoji zdarma.

47

2.3.3

Dětský koutek Dětský koutek je jedno z doporučení, které je reálné v krátkém časovém horizontu

vybudovat. Jelikož by se měl dětský koutek nacházet v prostorách restaurace (uvnitř), bylo by vhodné uvažovat o jeho otevření začátkem září. Září je nejvhodnějším měsícem hlavně z důvodu konce letních prázdnin, dovolených a počátkem chladnějšího počasí. V letních měsících (červen, červenec, srpen), by pravděpodobně o uzavřený dětský koutek nebyl zájem a to hlavně z toho důvodu, že maminky chodí s dětmi raději na čerstvý vzduch venkovní dětská hřiště, než aby seděly v uzavřené v místnosti. Z toho důvodu jsem se rozhodla vytvořit

časový a finanční plán potřebný

pro vybudování dětského koutku a jeho otevření. Jelikož místnost sousedí s hlavní místností restaurace a nejsou oddělené dveřmi, bylo by vhodné v prvních dnech budování koutku restauraci uzavřít. Pro začátek by dětský koutek sloužil k hraní dětí spolu s jejich rodiči, později by v koutku byla k dispozici osoba, která by se o děti starala (viz. kap. 2.3.2.2 Restaurace). Jelikož v současné době lze většinu potřebných věcí objednat přes internet, bylo by nejvhodnější objednat potřebné věci měsíc předem a to z důvodu vytvoření časové rezervy v případě zpoždění dodávky. Nákup zbylého potřebného materiálu do dětského koutku: 2009-08-24 Období budování dětského koutku: 2009-08-25 – 2009-08-28 Otevření dětského koutku: 2009-08-31 Časové rozlišení jednotlivých dnů: 24. 8. 2009 Nákup zbylého materiálu potřebného do dětského koutku (barva na vymalování zdí, hračky, obrázkové knížky a různé doplňky)

Nejdříve bude nutné koupit barvu na vymalování zdí místnosti. Jelikož se jedná o dětský koutek bylo by vhodné zdi vymalovat veselými barvami (2 zdi žluté, 2 zdi zelené). Malířské potřeby jako štětce, válečky, malířské pásky apod. nebude zapotřebí kupovat jelikož je vedoucí restaurace má.

48

25. 8. 2009 Úklid místnosti Vymalování místnosti

Jelikož v místnosti, ve které by se měl dětský koutek nacházet jsou v současné době jídelní stoly a židle, bude nejdříve nutné místnost zcela vyklidit. Po vyklizení místnosti by bylo vhodné místnost „nahrubo“ uklidit a poté vymalovat. Vzhledem k velikosti místnosti a uzavření restaurace není nutné najímat na žádné práce další pracovní síly ale je možné zapojit své zaměstnance.

26. 8. 2009 Úklid podlahy Připevnění dětských motivů na zdi Položení koberce

Po vymalování místnosti bude nejvhodnější na zdi připevnit dětské motivy. Po ozdobení zdí je nutné uklidit podlahu a po celé místnosti položit koberec. Koberec je vhodné položit až když se po něm nebude chodit nejlépe na noc, aby měl čas slehnout.

27. 8. 2009 Položení hracího koberce Složení dětských hraček a nábytku

Předposlední den by sloužil k složení nakoupených hraček, různých doplňků a položení hracího koberce.

28. 8. 2009 Konečná dekorace Celkový úklid místnosti

Poslední den by se doladily pouze potřebné detaily a místnost by se připravila k otevření.

49

Tabulka č. 6: Přibližné ceny a dodavatelé výrobků (materiálu) Druh

Cena v Kč

Popis

Dodavatel

Malířské barvy

Odstín zelená a žlutá

Josef Prajsner HausSpezi 1 000,- Na Nivkách 304 674 01 Třebíč

Koberec

Metrákový koberec Centaure 2000 594 Odstín červená Materiál 100% polyamid mm Odolný proti skluzu, třída reakce na oheň C, vhodný pro zátěž

Koberce Breno, s.r.o. 1 595,- Spojovací 1347 674 01 Třebíč (nákupní centrum STOP SHOP)

Dětský koberec

Kusový koberec Road 09 Rozměr 140 x 200 Materiál 100% Polyamid

Koberce Breno, s.r.o. 565,- Spojovací 1347 674 01 Třebíč (nákupní centrum STOP SHOP)

Houpací los

Houpací los EKORRE Barva červená Materiál dřevo

IKEA Česká republika, s.r.o. 799,- AVION Shopping Park Skandinávská 4 619 00 Brno-Dolní Heršpice

Houpačka

Houpačka EKORRE Barva stříbrná Materiál 100% polyester, polyuretan, plast


Stan

Stan KORALL ANEMON Barva červená Materiál 100% polyester


Stůl

Dětský stůl MAMMUT Barva modrá Materiál polypropylenový plast


Stolička (4x)

Dětská stolička MAMMUT Barva sv. modrá Materiál polypropylenový plast


Skluzavka

Dětská skluzavka Majola Odstín červená Materiál laminát 50

VLADEKO spol. s r.o. 6 702,- Karlštejnská 97 252 17 Tachlovice

Hračky

Ozdoby

Knížky

Dětské hračky dle výběru

IKEA Česká republika, s.r.o. 3 000,- AVION Shopping Park Skandinávská 4 619 00 Brno-Dolní Heršpice

Dětské ozdoby na zdi dle výběru

IKEA Česká republika, s.r.o. 1 000,- AVION Shopping Park Skandinávská 4 619 00 Brno-Dolní Heršpice

Dětské knížky dle výběru

Knihkupectví Jakuba Demla, 2 000,- s.r.o. Karlovo nám. 49/38, 674 01 Třebíč-Vnitřní Město

Zdroj: práce autora. Odhadovaná celková cena potřebného materiálu a doplňků by měla být 17 659,- Kč. Odhadovaná cena cesty Třebíč – Brno pro os. automobil Citroen Xsara. Vzdálenost cca 150 km Průměrná spotřeba automobilu 7,5 l / 100 km Průměrná cena pohonných hmot 26,80 Kč / l Amortizace automobilu 3,90 Kč / km => Cena PHM + Amortizace = 887,- Kč (150 x 7,5) / 100 x 26,8 = 302,- Kč + 150 x 3,90 = 585,- Kč Celkem by zařízení dětského koutku mělo vyjít přibližně na 20 141,- Kč. Výše uvedené ceny spolu s celkovou cenou jsou vzhledem k nestálosti cen pouze orientační.

51

2.3.4

SWOT analýza hotelu a restaurace po rekonstrukci Jak je již zmíněno u swot analýzy restaurace, hraje swot analýza v podnikání

nezanedbatelnou roli. SWOT analýza umožňuje podniku srovnání s konkurencí. Po navržení doporučení pro obnovu hotelu a restauraci, jsou závěrem sepsány SWOT analýzy hotelu a restaurace. Tyto analýzy nepředstavují současné analýzy, ale představují zhodnocení

hotelu

a

restaurace

po

zavedení

výše

sepsaných

doporučení

(viz. kap. 2.3 Doporučení). Jde tedy spíše o odhad situace, která by po otevření hotelu a zavedení změn měla nastat.

SWOT analýza hotelu po zavedení doporučení S – silné stránky

W – slabé stránky Není bezbariérový přístup

Poloha Hotel se nachází přímo naproti hl.

Nelze platit platební kartou

vlakovému nádraží

Nově otevřen – není vytvořena stálá

V blízkosti zastávky MHD

klientela

10 min. chůze od centra Hotelová restaurace Hotelové parkoviště Doplňkové služby O – příležitosti

T – hrozby

Zavedení platby platební kartou

Rostoucí

hygienické

a

ekologické

Vytvoření bezbariérového přístupu a

nároky

pokoje



Inflace

budově

Nezaměstnanost

Rozšiřování doplňkových služeb hotelu

Rostoucí nároky zákazníků Rostoucí nabídka doplňkových služeb konkurence

52

Silné stránky hotelu: Poloha tvořící důležitý strategický bod. Vlakové nádraží umožní hotelu k získání nové klientely. Blízkost zastávky MHD a centra je výhodou pro oslovení turistů,

kteří přijedou

do

města například

autobusem

na autobusové nádraží. Hotelová restaurace sloužící nejen pro své hosty z „venku“, ale také pro hotelové hosty. Výhodou pro hotelové hosty díky slevovým kupónům do restaurace, které dostanou v případě ubytování v hotelu. Hotelové parkoviště umožní hostům v poklidu zaparkovat na vydlážděném parkovišti v blízkosti hotelu. Doplňkové služby umožňující hotelu odlišit se od svých konkurentů (viz. kap. 2.3.2.3 Doplňkové služby).

Slabé stránky hotelu: Chybějící bezbariérový přístup a bezbariérové ubytování tvoří slabou stránku, která však v budoucnu může utvořit příležitost pro hotel. Nemožnost platit platební kartou může některé zákazníky odradit. O zavedení přijímání platebních karet lze uvažovat po zaběhnutí hotelu. Jako nevýhoda může být také vnímán fakt, že je hotel nově otevřen a nemá vytvořenou stálou klientelu, která by se vracela a hotel dále doporučila.

Příležitosti hotelu: Nepřijímání platebních karet lze zařadit jak mezi slabé stránky hotelu, tak také mezi jeho příležitosti. Znamená to, že zavedení platby platební kartou je do budoucna vítáno. Chybějící bezbariérový přístup je také slabou stránkou hotelu, ale i jeho příležitostí. Jelikož zavedení bezbariérového přístupu je finančně náročné, bylo by vhodné o něm uvažovat dále do budoucna. Bowlingové centrum může do hotelu přivést nové zákazníky, kteří se rozhodnou ve městě přenocovat. Rozšiřování doplňkových služeb je velmi důležité pro udržení a zlepšení pozice na trhu oproti konkurenci.

53

Hrozby hotelu: Rostoucí hygienické a ekologické nároky mohou znamenat pro hotel nutné výdaje na víc. Snižování počtu zákazníků ČD může zapříčinit počet poklesu zákazníků hotelu právě z těchto řad. Inflace znamenající růst cen se může projevit zejména v růstu nákladů spojených s poskytováním ubytovacích služeb a tím také růstem konečné ceny ubytovacích služeb. Nezaměstnanost ohrožuje všechny formy podnikání. Pro hotel by rostoucí tendence nezaměstnanosti mohla mít za následek klesající tendenci hotelových zákazníků. Pokud lidé budou nezaměstnaní budou ochotni vynakládat peníze pouze na nutné náklady. Nevyslyšení rostoucích nároků a přání zákazníků hotelu může způsobit přechod zákazníků ke konkurenci. Rostoucí nabídka doplňkových služeb konkurence může zapříčinit přesun zákazníků k právě více přizpůsobivé konkurenci.

54

SWOT analýza restaurace po zavedení doporučení S – silné stránky

W – slabé stránky Nelze platit platební kartou

Poloha Restaurace se nachází přímo naproti

Není bezbariérový přístup

hl. vlakovému nádraží V blízkosti zastávky MHD 10 min. chůze od centra Hotelová restaurace Nabídka týdenních menu K vaření se nepoužívají polotovary Příjemný a spolehlivý personál Dětský koutek Zákusek zdarma Venkovní terasa s výhledem na město O – příležitosti

T – hrozby

Nové přístroje do kuchyně

Rostoucí

hygienické

a

ekologické

Inovace vybavení restaurace

nároky

Utvoření stálé klientely



Inflace

budově

Nezaměstnanost

Vytvoření bezbariérového přístupu

V této analýze budou rozepsány pouze nové body, které se vyskytly po zavedení doporučení (tučně zvýrazněné). Zbylé body jsou již vysvětlené (viz. kap. 2.2.2 Restaurace – SWOT analýza restaurace).

Silné stránky: Po otevření hotelu se z restaurace stane hotelová restaurace, což bude mít pro restauraci příznivý vliv v podobě nových zákazníků. Příležitost otevření hotelu ze současné analýzy restaurace (viz. kap. 2.2.2 Restaurace), se promítne po zavedení doporučení právě do silné stránky restaurace. Dětský koutek pro restauraci znamená přilákání nového segmentu zákazníků – –

maminek

s dětmi.

V koutku 55

bude

také

v provozu

hlídání

dětí

(viz. kap. 2.3.2.3.4 Odpoledne pro maminky s dětmi). Zavedení dětského koutku je také výsledkem přesunu z příležitostí restaurace do jejích silných stránek. V restauraci bude podáván v určitých hodinách ke kávě a k menu zákusek zdarma. Venkovní terasa s výhledem na město je posledním příkladem přeměny příležitosti v silnou stránku. Venkovní terasa bude pro restauraci znamenat zvýšení návštěvnosti zejména v jarním a letním období.

Slabé stránky: Nemožnost platby platební kartou a chybějící bezbariérový přístup zůstanou nadále v slabých stránkách restaurace. Vytvoření bezbariérového přístupu se však v budoucnu může stát pro restauraci příležitostí.

Příležitosti: K příležitostem restaurace přibylo pouze vytvoření bezbariérového přístupu, který by znamenal možnost stravování také pro tělesně postižené občany. Oproti SWOT analýze restaurace došlo k přesunu některých příležitostí již do silných stránek.

Hrozby: U hrozeb nedošlo k žádné změně, z toho důvodu nebudou hrozby dále popisovány (viz. kap. 2.2.2 Restaurace – SWOT analýza restaurace).

56

Závěr Cílem

této bakalářské práce bylo zpracování analýzy nabídky a poptávky

ubytovacích služeb, zmapování současného stavu hotelu Podlipný s restaurací a sestavení doporučení pro jeho zprovoznění. Jelikož by se měl hotel Podlipný po své rekonstrukci řadit mezi hotely ***, byla analýza nabídky a poptávky ubytovacích služeb zaměřena zejména na hotely stejného typu v kraji Vysočina, včetně konkurence ve městě Třebíč. Součástí analýzy poptávky ubytovacích služeb v kraji Vysočina byl počet strávených nocí v ubytovacích kapacitách. Z porovnání výše uvedených analýz vyplynul závěr, že je vhodné doporučit otevření hotelu Podlipný. Hlavním podnětem pro návrh otevření hotelu byl klesající počet ubytovacích kapacit v kraji a rostoucí poptávka po těchto kapacitách. Hotel Podlipný je již 11 let uzavřen. Nefunkčnost hotelu byla hlavním podnětem pro zpracování této bakalářské práce. Restaurace je stále v provozu. Majitel hotelu však restauraci v současné době pronajímá. Nejslabším místem restaurace je podle SWOT analýzy nemožnost venkovního posezení pro hosty. Tato slabá stránka však spolu s vytvořením dětského koutku utvořila příležitosti restaurace. V doporučeních pro otevření hotelu byla doporučena rekonstrukce, návrh budoucích služeb hotelu, návrh dětského koutku a utvořeny závěrečné SWOT analýzy hotelu a restaurace po zavedení doporučení. Z důvodu polohy hotelu bylo v práci doporučeno zaměření na tyto segmenty: studenti, střední příjmová skupina obyvatelstvo, důchodci a turisté. Návrh budoucích služeb hotelu zahrnul kompletní služby, kterými by měl hotel disponovat v případě jeho otevření. Jedná se o služby ubytovací, stravovací a doplňkové. Hotel by v jednolůžkových,

měl

být

po

dvoulůžkových

své a

rekonstrukci schopen čtyřlůžkovém

pokoji.

nabídnout

ubytování

Možnost

přistýlky.

Pro zákazníky vyžadující komfortnější ubytování by nabízel 2 pokoje Junior suite. Cena ubytování zahrnuje snídani. Pro hotelové zákazníky parkování na hotelovém parkovišti, možnost uskladnění kol a ubytování domácích mazlíčků zdarma. Ke stravování hotelových hostů bylo doporučeno využívání již fungující restaurace. Jelikož restaurace v současné době neodpovídá restauraci hotelu ***, byla doporučena také její rekonstrukce. Zejména bude potřeba zaměřit se na pořízení nového restauračního nábytku (stoly a židle). Vybavení kuchyně a hygienické normy tato práce neřeší,

57

neboť restaurace je v provozu (musí tedy veškeré normy splňovat). Nejdůležitějším bodem inovace restaurace bylo doporučení vytvoření dětského koutku. Nabídka jídel a nápojů je dostačující. Týdenní a denní menu bych také ponechala beze změny. Doporučila bych pouze zákusek k menu a kávě v určitých hodinách zdarma. Důležité je, aby zákusky byly zejména domácí výroby. Aby byl hotel schopen konkurovat současným konkurentům, bylo v práci doporučeno poskytování těchto doplňkových služeb: internet, slevové poukázky, zapůjčení mobilních prostředků, odpoledne pro maminky s dětmi, odpoledne pro seniory. Dětský koutek je jedno z doporučení, které je reálné v krátkém časovém horizontu vybudovat. Jako nejvhodnější měsíc pro otevření koutku bych doporučila září 2009. Součástí této práce je podrobné rozpracování tvorby dětského koutku na dny. Odhadovaná celková cena potřebného materiálu a doplňků pro vytvoření dětského koutku je 17 659,- Kč. Odhadovaná cena nutných cestovních nákladů je 887,- Kč. Celkem by tedy zařízení dětského koutku mělo vyjít přibližně na 18 546,- Kč. Zavedení výše uvedených doporučení, by znamenalo pro hotel utvoření silných stránek, které by mu měly při jeho otevření dopomoci k získání klientely. Tato práce však neřeší bezbariérový přístup hotelu, který se tímto stává jeho slabou stránkou. Pro začátek bych majiteli doporučila zabývat se výše uvedenými návrhy, avšak možnost zajištění bezbariérového přístupu bych nechala jako příležitost do budoucna. Bylo by také vhodné uvažovat dále o rozšíření navrhovaných doplňkových služeb. U restaurace by se mělo zavedení doporučení projevit také zejména v silných stránkách. Hlavní silnou stránkou by se měl stát dětský koutek a dále venkovní zahrádka s výhledem na město. Venkovní zahrádka z časové a finanční náročnosti nebyla v této práci popsána, přesto bych majiteli doporučila ji v blízkém časovém horizontu vybudovat. Majitel hotelu i nájemce restaurace uvažují o opětovném otevření hotelu Podlipný. Z tohoto důvodu požádal majitel o předání a konzultování výsledků této bakalářské práce k inspiraci, popř. skutečné realizaci navržených doporučení.

58

Použité zdroje [1]

BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. 1. vyd. Praha: MAG Consulting, 2004. 180 s. ISBN 80-86724-02-6.

[2]

Cestovní ruch – časové řady [on-line]. [cit.2009-04-01]. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr>.

[3]

FILIPOVÁ, Alena. Umění prodávat. 2. přepr. a rozš. vyd.. Praha: GRADA, 2006. 180 s. ISBN 80-247-1699-2.

[4]

FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9.

[5]

FORET, Miroslav, PROCHÁZKA, Petr, URBÁNEK, Tomáš. Marketing základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6.

[6]

Grand hotel **** Třebíč - kongresový sál a turistika, ubytování, restaurace, zahrádka UNESCO [on-line]. Poslední revize 2009-03-23 [cit.2009-03-23]. Dostupné z: < http://www.grand-hotel.cz/cz/>.

[7]

HESKOVÁ, Marie a kol. Cestovní ruch pro vyšší odborné školy a vysoké školy. 1. vyd. Praha: FORTUNA, 2006. 224 s. ISBN 80-7168-948-3.

[8]

HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozš. a aktual. vyd. Praha: GRADA, 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1.

[9]

HORNER, Susan, SWARBROOKE, John, REZEK, Jiří, PETRŮ, Zdenka. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. 1. vyd. Praha: GRADA, 2003. 486 s. ISBN 80-247-0202-9.

[10]

Hotel - Winkler :: Home :: [on-line]. Poslední revize 2009-03-23 [cit.2009-03-23]. Dostupné z: < http://www.hotel-winkler.cz/>.

[11]

Hotel Atom - Třebíč [on-line]. Poslední revize 2009-03-23 [cit.2009-03-23]. Dostupné z: < http://hotelatom_trebic.sweb.cz/>.

[12]

Hotel Zlatý kříž Třebíč, ubytování v Třebíči [on-line]. Poslední revize 2009-03-23 [cit.2009-03-23]. Dostupné z: .

[13]

INDROVÁ, Jarmila a kol. Cestovní ruch (základy). 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. 120 s. ISBN 978-80-245-1252-5.

[14]

Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE) [on-line]. Poslední revize 2009-03-08 [cit.2000-03-08]. Dostupné z:

59

[15]

KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: GRADA, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X.

[16]

RYGLOVÁ, Kateřina. Cestovní ruch. 1. vyd. Brno: B.I.B.S., 2003. 67 s. ISBN 80-86575-92-6.

[17]

SANDHUSEN, Richard. Marketing. 3. vyd. New York: Barron's, 2000. 559 s. ISBN 0-7641-1277-5.

[18]

SOLOMON, Michael, MARSHALL, Greg, STUART, Elnora. Marketing očima světových marketing manažerů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 572. s. ISBN 80-251-1273-X.

60

Přílohy Seznam příloh: Příloha č. 1:

Hotel – Restaurace U Nádraží

Příloha č. 2:

Jídelna

Příloha č. 3:

Salónek č. 1

Příloha č. 4:


Příloha č. 5:

Salónek č. 2

Příloha č. 6:

Pohled na město Třebíč

Příloha č. 7:

Koberec

Příloha č. 8:

Dětský koberec

Příloha č. 9:

Houpací los

Příloha č. 10: Houpačka Příloha č. 11: Stan Příloha č. 12: Stůl Příloha č. 13: Stolička Příloha č. 14: Skluzavka

61

Příloha č. 1

Zdroj: foto pořízené majitelem hotelu, Ing. Kotrbou.

Příloha č. 2

Zdroj: foto pořízené majitelem hotelu, Ing. Kotrbou. Příloha č. 3



Příloha č. 5



Příloha č. 7

Zdroj: http://www.koberce-breno.cz/detail-metrove-49-594. Příloha č. 8

Zdroj: http://www.koberce-breno.cz/detail-koberce-225. Příloha č. 9

Zdroj: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/50060713.

Příloha č. 10

Zdroj: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/S19809351. Příloha č. 11

Zdroj: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/10094767.

7

Příloha č. 12

Zdroj: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/10099492. Příloha č. 13

Zdroj: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/00099497. Příloha č. 14

Zdroj: http://www.vladeko.cz/skluzavky.aspx?js=1.

Analýza využití současného stavu hotelu Podlipný

Recommend Documents