VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ v PRAZE FAKULTA INFORMATIKY a STATISTIKY Vyšší odborná škola informačních služeb, Pacovská 350, Praha 4
Bich Ngoc Tranová
Analýza vybraných manažerských procesů v obchodním oddělení firmy Staropramen, a.s. Bakalářská práce
2012
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Procesní analýzy obchodního oddělení Pivovarů Staropramen, a. s. zpracovala samostatně a na základě použité literatury.
V Praze dne
Podpis:
Poděkování Chtěla bych velmi poděkovat všem svým bývalým kolegům z obchodního oddělení Pivovarů Staropramen, a. s., kteří mi poskytli dostatečné informace k vypracování této práce. Dále bych také chtěla poděkovat své vedoucí práce PhDr. Kučerové, která mi pomohla s pojmenováním tématu a doporučila vhodné metody k řešení.
Anotace V úvodu se seznámíte se zajímavou teorií o zlepšování procesů. Vybrala jsem si jen některé z definic, které pro dle mého názoru připadaly nejpříhodnější. Též cituji zdroje, ze kterých jsem teorie získala. Cílem mé práce je popis analýzy vybraných procesů obchodního oddělení Pivovaru Staropramen, a. s. a zhodnotit jejich efektivitu pomocí UML diagramů. Než Vás zavede do problematiky procesní analýzy, dozvíte se zajímavé informace z historie daného pivovaru. Dokonce i současný stav není o nic méně zajímavý. Obchodních procesů je celá řada a pochází z více než jednoho oddělení pivního závodu. Procesní analýza slouží především k získání konkrétního pohledu na systém fungování. Aby byla práce pochopitelná, provede Vás činnostmi vedené nebo mající efekt na jednoho agenta. Ostatní subjekty, s nimiž spolupracuje, neboť celá společnost nestojí jen na skupině obchodníků, budou též zmapování v diagramu tříd či diagramu aktivit a jejich funkce stručně popsány. Pomocí této analýzy se mi podařilo zjistit určité nedostatky v systému. V závěru jsem nato vypracovala náležitá vyhodnocení a navrhla vhodná řešení.
Annotation In the introduction, you will learn about an interesting theory about process improvement. I chose some of the definitions that in my opinion seemed most appropriate. I also quote sources from which I obtained the theories. The aim of my work is to describe the analysis of selected processes of the Brewery Staropramen business department. Then I evaluated their effectiveness by using UML diagrams. Before you´ll be introduced into the issue of process analysis, you will learn interesting information about the history of the brewery. Even the current situation is no less interesting. Business processes are numerous and come from more than one department of a beer factory. Process analysis is primarily used to obtain a specific view of the system functioning. Work to understand, guide you through activities held or having the effect of a single agent. Other entities with which it works (because a company does not stand up to a group of traders) will also charting in a class diagram or activity diagram and their functions briefly described. Through this analysis, I managed to find some weaknesses in the system. In the end I worked out appropriate assessment and propose appropriate solutions.
Obsah Úvod ............................................................................................................................... 1 1
2
Teoretická část ......................................................................................................... 3 1.1
Proces................................................................................................................ 3
1.2
Analýza ............................................................................................................. 6
1.3
Procesní řízení ................................................................................................ 10
1.4
Jazyk UML ..................................................................................................... 11
Praktická část ......................................................................................................... 17 2.1
O staropramenu............................................................................................... 17
2.2
Hierarchické uskupení obchodního oddělení Staropramenu .......................... 19
2.3
Profily zákazníků ............................................................................................ 24
2.4
Produkty.......................................................................................................... 27
2.5
Procesní analýza klíčových aktivit obchodního oddělení ............................... 28
2.5.1 Konferenční hovor .................................................................................... 28 2.5.2 Registrace zákazníka................................................................................. 31 2.5.3 Couching – osm kroků návštěvy ............................................................... 33 2.5.4 Kooperace ................................................................................................. 37 2.5.5 Diagram tříd pro evidenci objednávek...................................................... 39 2.6
Nalezené problémy a návrhy řešení: .............................................................. 41
Závěr ............................................................................................................................. 44 Zdroje ........................................................................................................................... 45
Úvod Prodej a marketing patří podle E. M. Portera mezi pět primárních kategorií základních činností v podniku. K tomu, abychom těmto primárním procesům porozuměli, vytváříme procesní analýzy. Jejich neustálou údržbou a zdokonalováním podporujeme podnik k expanzi. Činnosti podniku můžeme rozdělit na udržovací a zlepšovací. Udržovací činnosti zabezpečují dosahování plánované výkonnosti především dodržováním standardů. Zlepšovací činnosti jsou ty, jejichž cílem je zvyšovat výkonnost. Stejně tak, jako musíme udržovat výkonnost na požadované úrovni, musíme hledat i nové metody, nové technologie nebo efektivnější organizaci. V dobrých podnicích musí mít každý pracovník ve své pracovní náplni oba druhy činností. Jejich vzájemný poměr by měl odrážet hierarchické postavení podniku. Top management by měl věnovat většinu svého času zlepšovacím aktivitám ve vztahu k strategickému pohledu na podnik, požadavkům na trhu a síle konkurence. V Japonsku se používá pro zlepšování slovíčko kaizen1, které zpopularizoval Masaaki Imai v roce 1986. Kaizen je složený ze dvou slov „kai“ – změna a „zen“ – dobrý, lepší, což sumárně znamená změna k lepšímu.
1
KOŠTURIAK, JÁN; FROLÍK, Zbyněk a kol. Štíhlý a inovativní podnik. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006,
237s. ISBN 80-86851-38-9
1
Základní principy tohoto systému jsou:
Každému zlepšení, byť i jen málo významné, se musí věnovat pozornost. Kaizen je otevřený pro každého. Všichni pracovníci mohou participovat na procesu zlepšení. Dříve, než se nějaké zlepšení provede, musí být přesně analyzováno s ohledem na existující stav a možné pozitivní nebo negativní vlivy. Zapojení lidí do zdelšování procesů přináší lidem i seberealizaci a vyšší uspokojení z práce, přispívá k rozvoji jejich schopností a zlepšování podnikové kultury. Je to filosofie vnitřní nespokojenosti se současným stavem a nutkání jej změnit k lepšímu Je to řízený proces, protože zlepšení z pohledu jednoho oddělení nemusí znamenat zlepšením pro celý podnik. Stejně jako se touto filosofií řídí Japonští manažeři, i já mám v této práci stejné ambice. Cílem mé práce je zpracovat procesní analýzu vybraných aktivit obchodního oddělení Staropramenu. Zaměřuji se především na aktivity OFF-Trade obchodních zástupců, od nichž jsem získala nejvíce informací. Předmětem mého zkoumání jsou kromě toho i všechny činnosti mající vliv na daný subjekt. Detailním popisem vytvořím zjednodušený model, který pak využiji k získání informací o jeho nedostatcích. Ke konci vše vyhodnotím a navrhnu plán řešení k jednotlivým problémům. Je důležité nejdříve znát to, co chceme zlepšovat. K nalezení odpovědi na tyto otázky nám poslouží právě procesní analýza.
2
1 Teoretická část 1.1 Proces V souvislosti s tématem připadla jako nejvíce se hodící definice od Filipa Šmída. Proces2 je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které v závěru přinášejí zákazníkovi nějakou hodnotu (uspokojení). Proces je tvořen tzv. subprocesy3, které slouží k přehlednosti složitých modelů za pomocí výkonové, prostorové, časové a prostorové homogenity. Produktem subprocesu je rozhodující meziprodukt procesu. Tento meziprodukt může poté sloužit jako rozhodující kritérium ke zlepšení procesu. Všechny subprocesy evidované a detailně popsané k určitému procesu vytvoří tzv. procesní rozhraní. Popisováním průběhu činností chápeme jako modelování, jehož výstupem může být model vytvořený na základě skutečného subprocesu, který je dán do souvislosti v časovém sledu činností, avšak očištěný4 od všeho, co není předmětem zkoumání. Je-li proces rozložen na subprocesy, provádíme popis průběhu subprocesů. Jedním ze způsobů modelování dle logicko-časové souvislosti lze využít model eEPC (extended event-driven process chain) nebo BPM (business process modelling) diagram. Model eEPC znázorňuje nejen průběh procesu, ale také požadované informace o vykonávaných činnostech (například jaké jsou vstupy do činností, jaké výstupy činnosti vytvářejí, atd.).
2
ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publihing, 2007, 300 s. ISBN 97880-247-1679-4 3 BPM portál: Business Process Management [online]. Roztoky: BPS Business Process Services, 2007-[2012-0516]. Dostupný z WWW: http://bpm-slovnik.blogspot.cz/2007/09/proces.html#Subprocesy 4 nahráváme-li zvuk v nepříznivém počasí, ve studiu poté odstraníme hučení větru. Očištěný zvuk poté použijeme jako ,,model“
3
Procesy lze rozdělit podle hodnotového řetězce (stupně důležitosti) na tři skupiny5:
1.1.1 Primární/Hlavní/Klíčové Vytváří přidávající hodnotu v podobě výrobku nebo služby pro externího zákazníka a naplňují důvod existence organizace. To znamená, že zajišťují splnění poslání organizace. Fungování skupiny primárních procesů se monitoruje v pěti oblastech činnosti podniku: 1.1.1.1 Vstupní logistika Představuje činnosti jako získávání, přijímání, skladování a opatřování všech klíčových vstupů a zdrojů potřebných pro podnikatelskou činnost (výrobu). Patří sem například nábor pracovníků, nákup zásob a služeb, komunikace s dodavateli. 1.1.1.2 Výroba Souhrn všech aktivit spojené s transformací vstupů všech typů do produktů či služeb za účelem uspokojení zákazníků v dané kvalitě a množství. Může se jednat jak o průmyslové výrobě, tak i o výchovném programu studentů a výstupem by byl akademický titul. 1.1.1.3 Výstupní logistika Zahrnuje distribuci produktů a služeb do míst prodeje, nebo přímo zákazníkovi, užitím distribučních kanálů, kterými zákazník získává výrobky nebo služby a platí za ně 1.1.1.4 Prodej a marketing Informuje zákazníka o tom, že je zde nějaký produkt či služba a jak jej může získat. Poskytuje též poradenství pro podporu prodeje v podobě nalezení prostoru k vystavení zboží nebo návrhu adekvátního množství zásob. 1.1.1.5 Služby Přidávají hodnotu našim produktům a službám v okamžiku prodeje i po něm (finanční, garance, atd..)
5
Zdroje: 20., 4., 6. 4
1.1.2 Řídící/manažerské Určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu společnosti a vytvářejí podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že zajišťují integritu a fungování organizace. Zabezpečují, aby poslání bylo naplňováno kvalitně a v souladu s regulátory řízení
1.1.3 Podpůrné Podpůrné procesy jsou procesy, které jsou potřebné pro obsluhu, řízení a rozvoj podniku. Tyto procesy nepřidávají hodnotu přímo, ale prostřednictvím primárních procesů. Příklady obslužných procesů mohou být účetnictví, řízení lidských zdrojů, informační systémy, výzkum a vývoj, správa majetku a právní činnosti. Jejich přínos (užitek) pro podnik je v tom, že umožňují, aby primární procesy byly prováděny s optimální výkonností a kontrolovaly chod podniku pro jeho další úspěšný rozvoj. Podle toho by měla být také posuzována jejich hodnota přínosu pro podnik.
5
1.2 Analýza Původ slova je z řeckého ana-lyó, což znamená v překladu rozvazovat/rozebírat. Základním cílem vypracování analýzy je definice organizačního schématu a zkvalitnění řízení chodu podniku, procesní skloubení prováděných činností (operací) s kompetencemi zaměstnanců a definice důležitých a významných informací, které vstupují do vztahů v komplexním popisu procesů, které jsou startovány buď vnější (např. poptávka zákazníka) nebo interní (např. rozhodnutí o výrobě nového produktu) událostí, která je výstupem z jiného souvisejícího procesu. Součástí analýzy pro zefektivnění a optimalizaci procesů v podniku je doporučení vhodných
technologických
a technických
nástrojů,
např.
vhodného
informačního
či databázového systému, softwarových aplikací či hardwarového vybavení. Existuje mnoho způsobů6, jak během analýzy postupovat nebo z jakého hlediska budeme daný proces zkoumat. Vybrala jsem si postup Moniky Grasseové.
1.2.1 Analýza procesu a jeho vnitřní logiky Cílem analýzy procesu a jeho vnitřní logiky je zjistit, v čem je průběh procesu věcně nebo logicky
špatný.
K identifikaci
těchto
nedostatků
lze
použít
Benchmarking
nebo referenčních modelů. Vyhledáváme odlišnosti zkoumaného procesu od referenčních modelů a ty poté označíme jako možné příčiny problému.
1.2.2 Analýza variant procesů Postup analýzy variant je takový, že se zjišťuje, jestli proces prováděn různými způsoby a za jakým účelem je realizován. Nejdříve se prozkoumají subprocesy a jejich průběh v daném procesu. Poté je srovnáme např. s modely eEPC. V rámci analýzy variant procesu vyhodnocujeme odlišnosti v průběhu procesu a zjišťujeme shodnost v produktech, frekvencích, času a používaných zdrojů.
6
GRASSEOVÁ a kol. Procesní řízení ve veřejném sektoru. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 97880-251-1987-7
6
1.2.3 Analýza přidané hodnoty Ke zvýšení účinnosti a kvality procesů na snižování jejich nákladovosti slouží právě tato oblast analýzy. Odkrývá příčiny existence činností a procesů, které nepřináší organizaci žádný zisk (přidanou hodnotu). Provedení analýzy vyžaduje věcnou znalost problematiky. Typickými činnostmi, které nepřidávají hodnotu, jsou například přeprava, skladování, kontrola, studium dokumentů, administrativa. Náklady těchto aktivit označujeme jako režijní, odbytové či správní. Neznamená to však, že jsou pro celkový chod společnosti nepotřebné. Na druhou stranu pokud časem ztratí na důležitosti, mohou být odstraněny.
1.2.4 Analýza očekávání zákazníků Jediný způsob, jak zjistit očekávání zákazníků je dotazování se. Pro zvýšení účinnosti a kvality procesu je tento krok nezbytný. Nejdříve definujeme produkty a jejich parametry, jako jsou kupříkladu přidaná hodnota, kvalita, kvantita, včasnost, cena, atd. Ke každému produktu a stanoveným parametrům nám zákazníci doplní své názory. Analýzu očekávání zákazníků provádíme jen pro interní produkty. Pro externí produkty lze využít analýzu trhu zákazníků.
1.2.5 Analýza obsluhy Analýza obsluhy nám vytváří opačný pohled na proces než u analýzy očekávání zákazníků. Zjišťujeme výkonnost a spokojenost obsluhy procesu, abychom snížili vynaložení lidských zdrojů a dosáhli úsporu nákladů spojené se spotřebou lidských zdrojů. Přednostně musíme vytvořit model eEPC s rolemi, které přiřadíme funkčním místům. Objektem zkoumání jsou role jednotlivých pracovníků, které vykonávají určité činnosti procesu. Nesou též zodpovědnost za své funkční místo. Zpravidla vykonává jedna osoba více rolí, avšak složitost musí být přiměřeně zvládnutelná. Organizační forma je volena s ohledem na strategii společnosti a na charakter procesů. Můžeme se zde setkat s problémy s udělováním kompetencí nebo rolí podle znalostí.
7
1.2.6 Organizační analýza Organizační je další oblastí procesní analýzy. Provedení analýzy je složitá a citlivá záležitost, která si vyžaduje nejen čas, potřebné znalosti o fungování organizace, ale i schopnost analyzovat a provádět syntézy poznatků. Postupujeme tak, že provedeme analýzu organizačních přerušení a organizačních struktur. Výsledky analýzy jsou využitelné pro přípravu opatření ke zvýšení efektivnosti řízení průběhu procesů a následně vede ke snížení spotřeby lidské práce a dalších zdrojů.
1.2.7 Analýza prostorového přerušení Neméně důležitou částí procesní analýzy je analýza prostorového přerušení. Cílem je nalézt nežádoucí přerušení a jejich příčiny. Posuzujeme všechny lokality, ve kterých byl proces praktikován. K provedení této analýzy je zapotřebí rozdělit proces do částí s jeho lokalitami. Výstup vede k nalezení vhodného prostoru pro realizaci procesu.
1.2.8 Časová analýza Účelem časové analýzy je získání informací o zdržení v procesech. Měla by přispět ke zkrácení průběžné doby, snížení zásob v řetězci, zvýšení reakční schopnosti na zákaznické požadavky, snížení chyb, uvolnění kapacit a snížení vynaložených nákladů. Průběžná doba je definována jako součet následujících průměrných časů. Průměrné časy je zapotřebí znát či vypočítat. Vedle nich mohou být zadávány i hodnoty minimální a maximální. Jejich součtem pak zjistíme průměrnou, maximální a minimální dobu trvání procesu, což je nejnižší možná doba, které lze při vykonání daného procesu dosáhnout.
1.2.9 Analýza IS/IT Analýza IS/IT vytváří předpoklad pro zvýšení podpory procesů informačními systémy a technologiemi. Cílem analýzy je zjistit, v jakém místě a proč proces není informačně propojen nebo rozdělen, a to systémově nebo datově. Výstup analýzy slouží jako podklad pro odstranění příčin nalezených nedostatků, co ž by mělo vést ke zvýšení účinnosti a kvality procesů
8
1.2.10 Analýza rizik Tato oblast je významná především z hlediska přípravy a předcházení problémům. Většina z nás přemýšlí, která rizika mohou ohrozit nebo zcela narušit naše plány a představy. Pokoušíme se tedy nalézt činnosti a procesy s možným výskytem rizik a získat informace o rizicích, která mohou narušit či znemožnit průběh procesu, a zjistit příčinu rizik. Vyhodnocujeme také místo s pravděpodobností vzniku rizik, jejich rozsah a závažnost.
1.2.11 Nákladově užitkové analýzy V rámci uplatňování procesně orientovaného řízení můžeme využít celé řady metod ekonomické analýzy, jako jsou například nákladově užitkové analýzy. Tato analýza zkoumá vztahy mezi kategoriemi náklady a užitky. Pro kvantifikaci nákladů a užitků je vhodné využívat finanční vyjádření (parametrické, průmyslově-inženýrské, atd.). Jako měřítko se využívají peníze nebo jiné hodnoty.
9
1.3 Procesní řízení Procesní řízení chápeme jako kontinuální činnost managementu organizace vedoucí k optimalizaci, rozvoji či neustálému zlepšení všech činností
v podniku. Základní
charakteristikou procesního přístupu k řízení je schopnost reakce na rozdílné požadavky zákazníků a jejich naplnění. Procesní řízení je nutné dát do souvislosti se třemi základními oblastmi. První oblastí je znalost procesů. To znamená, že organizace si je vědoma svých procesů, jejich vstupů a výstupů, způsobu, jakým se tyto vstupy mění na výstupy, a ví, jaké zdroje se přitom spotřebovávají. Zdroje jsou nezbytnou součástí optimálního procesního řízení. Druhou oblastí je verifikace činností pro přeměnu vstupů na výstupy. Její podstatou jsou činnosti realizované v rámci procesu a jsou detailně popsány a parametrizovány. Obsahují tedy výkonnostní charakteristiky. Třetí oblastí je monitoring měření a neustálé zlepšování. Zde se nachází přehled všech výkonnostních ukazatelů, které poté poslouží návrhářům k vytvoření optimálního řešení s vypovídající účinností a efektivností. Prostřednictvím procesního řízení se na organizaci díváme jako na systém vzájemně provázaných procesů. Cílem procesního řízení7 je: Snaha o optimalizaci podnikových činností Kritické zhodnocení a zavedení nejlepších používaných praktik v oboru Učení se ze skutečnosti na realizovaných projektech Používání modelovacích technik
7
VYMĚTAL, Dominik. Informační systémy v podnicích. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 142 s. ISBN 978-80-247-3046-2
10
1.4 Jazyk UML Unified Modelling Language je univerzální notace pro popis podnikových procesů a pro podporu jejich modelování. Základem UML je představa, že pro komunikaci je nezbytné využívání grafiky – „obrázek řekne více než psaný text“. Na druhé straně není možné vyjádřit vždy vše pouze obrázkem. Obrázek je vizuální zkratkou, kterou by měl doplňovat text. Přirozený jazyk je příliš nejednoznačný pro zachycení podstaty fungování systému. V jiných oborech by byla oceněna různorodost a kreativita jazyka, ale v tomto případě představuje UML spíše obecný kodex, který je srozumitelný pro všechny typy uživatelů. Podrobná definice UML obsahuje 4 části 8:
Definici notace UML (syntaxe)
Metamodel UML (sémantika)
Jazyk OCL (Object Constraint Language) pro popis dalších vlastností modelu, které nelze vyjádřit graficky
Specifikace převodu do výměnných formátů (XML, DTD, CORBA IDL)
1.4.1 Notace UML (syntaxe) Při návrhu informačního systému se pomocí nástroje modelování provádí analýzy požadavků od zadavatele, které se mohou od představ řešitelů různit. Pro dosažení shody v komunikaci mezi analytikem a zadavatelem, nabízí UML shrnutí nejlepších známých pohledů a definuje osm základních diagramů, které popisují statickou strukturu systému, funkční stránku a dynamickou stránku. UML nebrání vytváření dalších možných pohledů a diagramů, avšak takový postup je proti duchu unifikace. Základem syntaxe je specifikace lexikálních elementů – nejmenších jednotek k vytvoření dokumentace UML. Jednoduše řečeno, je to abeceda, z jejíchž písmen lze sestavit slova či věty v UML.
8
VRANA, Ivan; RICHTA, Karel. Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1103-6
11
Existují čtyři druhy lexikálních elementů UML: Řetězec – posloupnost znaků (znaková sada), která není omezena Ikona – nedělitelný grafický symbol zastupující nějaký element 2D symbol – grafický symbol zastupující složený element Spojnice (path) – čára, která může mít zvýrazněny koncové body na hranici ikon nebo 2D symbolů. Slouží k vyznačení propojení odpovídajících elementů. Mezi propojeními může existovat souvislost symetrická nebo nesymetrická (orientované spojnice – jeden koncový bod je označen šipkou znázorňující směr orientace).
1.4.2 Sémantika UML Zabývá se významem zápisů v UML, které jsou sestavené dle syntaxe. Je rozdělen do čtyř vrstev, které na různých úrovních abstrakce popisují vlastnosti diagram UML, včetně možných rozšíření. Nejníže jsou uloženy specifikace vlastností primitivních údajů (typ dat), o schůdek výše je sémantika uživatelských objektů (např. objekt zaměstnanec), dále třída objektů nebo vztah.
1.4.3 Jazyk OCL Vyskytuje
se v každé
dokumentaci
UML
jako
doplňující
textové
popisky
k diagramům. Jsou nezbytné pro srozumitelnost specifikace, v některých případech nejsou ale dostatečně přesné. Kupříkladu u zaměstnanců si potřebujeme pamatovat různé atributy (plat) nebo hierarchickou strukturu mezi zaměstnanci, atd. Není vždy zřejmé, že každý s nás vyčte ze stejného obrázku daný význam a pomocí OCL je na tuto hlavní myšlenku poukázat.
12
1.4.4 Diagramy UML 1.4.4.1 Diagram tříd a objektů Popisují statickou strukturu systému, znázorňují datové struktury a operace objektů a souvislosti mezi nimi. Objektem je například osoba, budova nebo projekt, kterému přisuzujeme určitý význam. Každý objekt má tři charakteristiky: identitu, stav a chování. Stav je jedna z možných situací, ve kterých se objekt může nacházet. Popisuje okamžitý soubor hodnot jeho atributů, operací a vztahy s jinými objekty.
Stav objektu je jedna z možných situací, ve kterých se objekt může nacházet. Stav objektu popisuje okamžitý soubor hodnot jeho atributů, operací a vztahů s jinými objekty. Stav se může měnit a je definován sadou sledovaných vlastností objektu atributy, operacemi a vztahy.
Chování určuje, jak objekt reaguje na podněty a žádosti jiných objektů, a vyjadřuje vše, co může objekt dělat. Chování je implementováno sadou metod.
Identita znamená, že každý objekt je jedinečný.
Objekt představuje model konkrétního individua, které se nachází v určitém stavu a je charakterizováno svými vlastnostmi (atributy). Zpravidla si vybíráme takové objekty, které mají dobře definovatelnou hranici a význam. Pokud mají objekty stejné vlastnosti, můžeme je zařadit mezi individua stejného typu. Sadu objektů nazýváme třída a její prvky instancí. Diagram tříd je grafem s uzly a hranami. Jeho znázorněním získáme statickou strukturu systému. Na počátku analýzy vytváříme konceptuální model systému ilustrující entity a vztahy indikované během analýzy. Mezi objekty (instancemi tříd) existují vztahy (asociace, vazby), které se vyjádří pomocí speciálních spojnic. Rozlišujeme několik druhů vazeb a podle nich zakreslujeme také různé spojnice. Pro vztah Agregace, kdy jedna třída je součástí jiné třídy, se graficky znázorňuje malým kosočtvercem na spojnici na straně celku.
13
Kompozice je silnější druh agregace. U kompozice je část přímo závislá na svém celku, zaniká zánikem celku a nemůže být součástí více než jednoho celku. Generalizace/Specializace je druh vztahu, kdy jedna třída je zobecněním vlastností jiné třídy (tříd). Podtřída by měla dědit všechno, tedy všechny atributy a metody nadtřídy. Kardinalita je odborným výrazem pro popis vztahů mezi třídami (násobnost vztahu). Nejčastější vyznačení k vyjádření násobnosti vztahů jsou:
N…M
Mezi třídami existuje minimálně dva nebo více vztahů Každý zákazník si může objednat N různých druhů zboží a každé zboží může být objednáno N zákazníky
1…1/ 1
Právě jeden. Pro jeden region existuje jen jeden regionální manažer a naopak
0…1
Vyjadřuje volitelnost – nula nebo jeden
1…N / +
Jeden a více. K jednomu zákazníkovi může být přidělen pouze jeden obchodní zástupce, kdežto obchodní zástupce může mít na starost více zákazníků
0…N/ *
Vyjadřuje volitelnost – nula a více
Tabulka č. 1 Zdroj: Autor
14
1.4.4.2
Model USE CASE
Model jednání zachycuje základní funkční specifikace systému. Jeho základními prvky jsou aktéři, hranice systému, případy užití a komunikace. Aktér představuje uživatelskou roli nebo zastupuje spolupracující systém. Aktér je tedy jakýsi abstraktní uživatel systému. Pro dokumentaci aktéra se používá speciální ikonka ve tvaru postavičky. Hranice systému vymezuje rozmezí mezi systémem a jeho okolím, kde mohou vznikat rozmanité události. Pro dokumentaci hranice systému se používají 2D symboly ve tvaru obdélníku označeného návěštím a zahrnujícím evidovaných případů užití. Případy užití představují prvotní evidenci služby, kterou bude muset systém poskytovat jako aktivitu vyvolanou podnětem zvenčí (událostí). Ikona ve tvaru elipsy slouží k jeho zakreslení. Komunikace vazba mezi aktérem a případem užití. 1.4.4.3 Stavové diagramy Stavové diagramy slouží k popisu dynamiky systému. Každý subjekt vystupující v systému by měl mít stavový model. Pokud je nám známo algoritmus, lze zde realizovat aplikace těchto stavových pro popis metody třídy. Stavový diagram dokumentuje možné stavy popisovaného subjektu. Přechod z jednoho stavu do druhého je způsoben nějakým podnětem, který se též zakresluje do grafu pomocí spojnic a následně ohodnocen parametry. Parametry událostí mohou pak určit postup při jeho zpracování. Některé události jsou akceptovatelné za jistých podmínek (bariéry)a jen v případě jejich splnění mohou být přijaty. Například pokud není zákazník zaregistrován v databázi a nemá tedy přidělen zákaznický účet k odběru produktů, nemůže provést objednávku. Celý diagram bude tedy představovat všechny stavy zákazníka před registrací až po provedení objednávky a stavy mezi nimi.
15
1.4.4.4 Diagram aktivit (Business Process Model) Business Process Model9 je konceptuální (implementačně nezávislý) model všeho, co se v podniku děje. Zobrazení procesů a jejich interakcí v systému od počátečního bodu po jeden nebo více koncových bodů. Důraz se klade na zobrazení pořadí procesů. Jsou velmi užitečnými nástroji pro plynulou komunikaci mezi zadavateli a řešiteli. Neliší se o moc od stavových diagramů. Jen jsou k nim připojeny podrobnější popisy činností, které daný stav vyvolal. Aktivita je synchronní – další aktivita se spustí až po skončení předchozí aktivity a je vhodná při zápisu případů užití (tzv. Workflow). Proti stavovým diagramům mohou navíc kromě akcí obsahovat ještě symbol „rozhodnutí“ ve tvaru kosočtverce, kde je výběr přechodu vázán na přidruženou podmínku. Podmínky se musí vzájemně vylučovat a jejich souhrn musí pokrývat všechny možnosti s definovaným vyhodnocením. Jako ikona pro vyjádření aktivity slouží obdélník s kulatými rohy. Přechody se kreslí jako plné orientované spojnice mezi aktivitami, příp. stavy, neboť diagramy aktivit mohou obsahovat i stavy. Orientace spojnic se určují podle směru přechodu.
9
KUČEROVÁ, Helena. Vývoj informačních systémů. 14. 03. 2012. [cit. 2012-12-09]. Dostupné z www:
16
2 Praktická část 2.1 O staropramenu Není zcela pochyb o tom, že Pivovary Staropramen, a.s. zná většina českého národa. Pod názvem Pražské Pivovary jej zná ale málokdo. Z popudu majitele továrny na výrobu mlýnských strojů Jana Kohouta a dalšího smíchovského podnikatele Viléma Picka, padlo 21. dubna 1868 rozhodnutí o založení akcionářského pivovaru (Aktienbierbrauerei am Smichov) a ještě v červnu téhož roku. Smíchovští sládci převzali z Plzně typ tamního piva, ale zjemnili jej a široce rozšířili. Důraz byl kladen na výčepní pivo, produkce ležáku a tmavého piva byla vždy spíše podružnou záležitostí. Prazdroj naopak upřednostňoval ležák s mocným exportním dosahem. Smíchovská produkce byla orientována na domácí trh a pivo bylo určeno k rychlé spotřebě. Názvy piv jako Starosmíchovské, Starozdroj či Pračep se neujaly. V roce 1913 byl právně zaregistrován Staropramen. V roce 1992 vznikla společnost Pražské pivovary, a. s., do jejíchž vlastnictví patřily pivovary Staropramen a Braník. V roce 1994 se strategickým partnerem Pražských pivovarů stala britská pivovarnická společnost Bass, jeden z největších evropských producentů piva. V roce 1996 započala první etapa modernizace pivovaru Staropramen na Smíchově postavením v té době jedné z největších varen ve střední Evropě. Současně byl zmodernizován celý energetický blok, včetně nových chladících rozvodů, parního kotle a kompresorů. V letech 1995-2000 proběhla nebývalá modernizace za 1,2 mld. Kč. Původních pět varen bylo demolováno a nahrazeno jedinou na výrobu 1,5 mil. hl piva ročně. Nová varna, která zvládne až deset varů denně, byla spuštěna v lednu 1997. Současně byl zmodernizován celý energetický blok, včetně nových chladících rozvodů, parního kotle a kompresorů. Staropramen měl v té době největší a nejmodernější varnu v Evropě, vysoké úvěry však dohnaly firmu až na pokraj bankrotu. Balancování nad propastí, předluženost a ztrátovost. Takto kriticky hodnotili odborníci Pražské pivovary v letech 1998 - 2000. V roce 1997 se pivovar Ostravar začlenil do společnosti Pražské pivovary, a. s. Na konci roku 2000 získala 97% všech akcií Pražských pivovarů belgická pivovarnická skupina Interbrew a nastala ozdravná kúra za 3 mld. Kč. Už na konci roku 2001 byla ztráta podniku snížena o 77%.
17
V říjnu roku 2003 došlo ke změně korporátního jména. Původní název společnosti Pražské pivovary a.s., daný historickým vývojem, se změnil na nový název: Pivovary Staropramen a.s. Již dlouho dobu obsazuje druhou pozici10 za Plzeňským Prazdrojem se svým 15,6% podílem na trhu v České republice. Pivovary Staropramen patří pod skupinu StarBev, která vznikla v době, kdy jejich tehdejším vlastníkem byl známý celosvětový koncern InBev. Ten pak Staropramen v roce 2009 prodal investiční společnosti CVC Capital Partners za 2,23 dolarů, což je 38,6 miliardy korun. V minulém roce provedl Staropramen řadu obměn. V květnu 2011 zahájil distribuci lahví s novými etiketami, nových plechovek, PET lahví a multibalení. Od změny designu představitelé značky očekávají především posílení vnímané kvality produktové řady a zvýraznění viditelnosti těchto balení na prodejnách. Společně se změnou designu balených piv rozšiřuje pivovar portfolio o půllitrovou plechovku na Staropramen 11°. Ta byla na trh uvedena loni a doposud byla dostupná v půllitrové lahvi a točené variantě. Hitem léta byl bezpochyby nový Staropramen s příchutí citrónu nebo pomeranče. Konkurenční Plzeňský Prazdroj na to vyrukoval též s podobnými výrobky, avšak s rozšířenější nabídkou příchutí. Letos StarBev koupila pivovarská skupina Molson Coors Brewing Company. Dosavadní majitel, investiční fond CVC Capital Partners, StarBev prodal za 2,65 miliardy eur (asi 65,5 miliardy korun).
10
Pivovary Staropramen 2012 [online]. 2012. 2012 [cit. 2012-12-5]. Dostupný z WWW: < http://www.pivovary-staropramen.cz/cs/o-nas/historie-spolecnosti-a-pivovaru/soucasnost/> Akcionářský pivovar Staropramen 2006 [online]. 2012 [cit. 2012-12-5]. Dostupné z www:
18
2.2 Hierarchické uskupení obchodního oddělení Staropramenu Obchodní oddělení se skládá se dvou sekcí: prodej a marketing.
Obrázek č. 1 – Hierarchické uskupené obchodního oddělení Staropramenu Zdroj: Autor
19
2.2.1 Generální ředitel Nejvýše postavená osoba celého podniku. Předkládá výroční zprávy na konferenčních setkáních, poukazuje na mezery a chyby, motivuje a odměňuje zaměstnance a informuje o predikcích a očekáváních na další období. Reprezentuje firmu navenek na tiskových konferencích a při mezinárodních jednáních.
2.2.2 OFF TRADE Ředitel/ ON TRADE Ředitel Předává generálnímu řediteli výsledky za celé obchodní oddělení. Nese odpovědnost za výkonnost svého sektoru a rozhoduje se na základě reportů, které vypracují regionální manažeři.
2.2.3 Regionální manažer Jedná s klíčovými partnery a spolupracuje s vedením firmy. Řídí několik supervizorů, kteří patří do jeho oblasti působení (např. Jihočeský kraj). Jednou za určité období vyjíždí se supervizorem a obchodním zástupcem na kontrolní jízdu. Jeho audit může být předem nahlášen nebo taky nemusí. Hodnotí nejen své podřízené, ale na schůzi regionálních manažerů se může též vyjadřovat k ostatním týmům. Výsledky se poté mezi sebou porovnávají a vymýšlí se tipy a rady ke zlepšení výkonů prodejců.
2.2.4 Supervizor Jeho hlavní prací je provádět audit Obchodních reprezentantů. Komunikuje se svými podřízenými přes firemní mobilní telefony, na schůzích, při školících seminářích nebo je kontaktuje emailem. Denně pořádá konferenční hovory, aby monitoroval práci svých podřízených a nabádal je ke zlepšení formou zvyšováním výzev. Ve své funkci má možnost udělovat ve speciálních případech z rezervních zásob, které jsou plně pod jeho kontrolou a nikdo kromě něj nesmí tuto službu využívat. Většinou vždy na požádání Supervizor svolí k využití těchto rezervních zásob svým prodejcům, pokud již není jiná možnost k uzavření obchodu.
20
2.2.5 Obchodní zástupce Dělí se podle zaměření na ON-Trade a OFF-Trade. ON-Trade
prodejci
se zaměřují
na prodej
piva
především
v restauracích
nebo zábavních podnicích, kde převažuje poptávka po čepovaném pivu. Kromě prodeje piva musí obchodní zástupce zajišťovat také příslušenství, které je zapotřebí k plynulému provozu takového podniku. On-Trade prodej má pro své zákazníky proto speciální oddělení, kde mají na starost kromě toho i pomoc s financováním restaurace. Staropramen nabízí začínajícím restauratérům půjčky v podobě dovozu piva, znalosti v čepování piva a peněžní prostředky k nákupu a údržbě vhodného zařízení. Není vždy jednoduché odhadnout rozpočet pro nově vznikající podnik, nebo zdali bude zákazník schopen splnit své závazky vůči pivovaru. Dalo by se tedy říci, že tito speciální prodejci patří mezi profesionály ve svém oboru. Ve Staropramenu se jim říkají tzv. Hunteři. Oproti jiným obchodním zástupcům, dostávají též firemní auto, ale nemají na něm logo pivovaru. Nepodařilo se mi zjistit, z jakého důvodu tomu tak je, ale opodstatnění to jistě má. OFF-Trade zástupci se orientují na prodej lahvového piva dodávaného do kamenných či pultových prodejen (viz profily zákazníků). Jejich náplň práce zahrnuje příjem objednávek, řešení pohledávek, zajištění prodejních akcí, průzkum konkurence, plánování cest, kniha jízd, controlling zásob na prodejně, atd. Jako hlavní aktivita agenta je prodej, za který je nejvíce hodnocen. Ostatní činnosti jsou činnostmi podpůrnými, protože slouží k jeho naplnění. V dalších kapitolách si přiblížíme, jaké vybavení musí OZ mít, aby mohl všechny aktivity provádět, a jaké to vlastně jsou.
21
2.2.5.1 Hlavní body, kterým se řídí při kontrole navštěvovaného obchodu:
Dostupnost – Zkoumá se, zdali se zboží na prodejně vyskytuje na vhodném místě a v dostačujícím počtu. Zásoba – Nutná inventura skladu k získání statistického údaje a tedy i doplnění při nedostatku. v opačném případě se musí zamezit množství dodávaného zboží, aby nedošlo ke snížení kvality nebo k vypršení expirační doby. Visibilita – Vyhledávání vhodných míst k vystavení zboží – „aby to bylo do očí“. Dbá se také na viditelnost značky. Označení cenou – Využití POS pomůcek a fixu. Správná cena – Porovnání s konkurencí pomocí složky s dokumentací o produktech. Sledování ceny v jednotlivých oblastech a rozdělovat podle profilu zákazníka (viz). Trvanlivost Kvalita obalu
2.2.5.2 Pracovní pomůcky OZ:
Pero a kalkulačka – Pero se používá ke zdůraznění jednotlivých bodů a důležitých údajů ve smluvních materiálech. Kalkulačka slouží k výpočtu aktuálních prodejních cen v případě změn a alternativních řešení Prezentační složka – Používá se specifický formát 5 x 2, přičemž 5 = trh/produkt/podpora/zisk a 2 = vlastnosti/přínosy v jednotlivých oblastech. Umocňuje určité body nabídky, protože podpůrné vizuální prvky. Prezentační složka obsahuje nové informace, údaje o probíhajících činnostech, obrázky (standardní a propagační) a obchodní standardy (POC formát). Vzorky a POS – Musí být vždy v perfektním stavu. Slouží ke zdůraznění vlastního produktu. POS jsou např, plakáty se značkou Staropramen. Informace o teritoriu a zákazníkovi – Složka obsahuje plán cesty, lokální tržní podmínky, SWOT analýzy, cíle, distribuční tabulky, obraty, ceníky, formuláře, atd.… Záznamy o zákazníkovi soustřeďuje relevantní informace
22
na jednom místě a pomůže k nalezení obchodních příležitostí a odůvodnění plánovaného objemu. Znalost produktu společnosti – od historie až po současnost. Znalost technických údajů. Handheld – Plán prodeje včetně konkrétních čísel a finančních údajů (výdaje, procentní a absolutní přírůstky) tvoří nedílnou část plánovacího listu. Používá se v závěrečné části procesu návštěvy prodejny.
23
2.3 Profily zákazníků Všechny údaje o zákaznících se zaznamenávají do Karet Zákazníků. Obsahuje název prodejny, osobu zodpovědnou za prodejnu, kontakty na osobu (emailové, telefonní), fakturační adresu, atd. Jako zajímavou položku na kartě si můžeme jmenovat Návštěvní den v týdnu. OZ díky této informaci ví, kdy v týdnu může zastihnout vedoucího prodejny a domluvit s ním obchod, jinak by odjel s nepořízenou. K návštěvnímu dni se navíc určuje, kolikrát v měsíci se bude opakovat (viz Diagram tříd pro evidenci objednávek). Znalost profilů zákazníků patří k základní informační výbavě každého agenta. Díky tomu lze předem předvídat, jaké produkty daný zákazník bude vyžadovat a co vše je možné mu nabídnout. Další velmi důležitou informací jsou rozměry navštěvované prodejny. Pokud je to velká prodejna, existuje zde pak možnost rozšíření sortimentu nebo využití prostoru k umístění reklamních materiálů. Informační systém, který využívá Staropramen, přiděluje zákazníkům, kteří patří do nějaké maloobchodní sítě (Bala, MO Partner), různé typy slev (viz diagram tříd). Tyto obchodní řetězce ve spolupráci s pivovarem poskytují v sezónách svým členům slevy na určité značky piv. Někteří zákazníci, kteří jsou členy někdy i ve více aliancích, mohou tedy někdy využít všech aktuálních slev od více než jednoho poskytovatele. Na obchodním zástupci tedy je, aby zákazníka o všech těchto akcích informoval.
24
Makro
Prodejna velkoobchodního řetězce Makro
VO
Velkoobchodní prodej piva mimo Makra a PP
Hypermarket
Provozovny s plochou nad 2500 m2 (Tesco, COOP) – může být i nezávislá prodejna
Supermarket
Provozovny s prodejní plochou mezi 400 – 2500 m2 (Albert nebo nezávislá prodejna, atd.)
Diskont
prodejny mezinárodních diskontních řetězců Lidl, Penny Market, Plus Diskont, Norma
Samoobsluha
provozovny s prodejní plochou do 400 m2 a samoobslužným prodejem piva. Patří sem i pultová prodejna se samoobslužným prodejem piva. Pivo se prodává výhradně samoobslužně
Příležitostný prodej
Zákazník, který pivo běžně neprodává. Od Staropramenu odebírá pivo pouze příležitostně (jednorázově). Například organizátor kulturní akce
Čerpací stanice
Prodejna piva umístěna v místě prodeje pohonných hmot
Podniková prodejna
Firemní prodejny, kde se prodává pouze sortiment Pivovaru Staropramen
25
Obrázek č. 2 – Profily zákazníků Zdroj: materiály od Staropramen
26
2.4 Produkty Pivovary Staropramen nenabízí jen jmenovitou značku piva. Co se produkce piva týče, obsazuje vždy druhé místo za Plzeňským prazdrojem, ale zato jeho portfolio značek je ze všech největší. Díky spolupráci s belgickým velikánem InBev nabízí Staropramen kromě vlastních produktů také piva Hoegaarden, Leffe a Stella Artois. Lahvová piva se prodávají vždy s objemem 0,5 l. V této verzi Staropramen nabízí 10 druhů značky Staropramen, 3 druhy Braníku a 1 druh piva Měšťan. Nově se začaly vyrábět také piva v PET lahvích s objemem od 1 l a výše. Kromě nabídky lahvových, plastových a plechových piv mohou obchodní zástupci OFF-Trade prodávat tzv. KMP neboli sudové pivo. Ty se dodávají většinou do větších obchodních řetězců jako je třeba Tesco, Globus, atd. Multipacky jsou lahvová piva balená do krabic. Ty se poté prodávají během sezónních akcí nebo jako dárkové balení. Svoz nepatří přímo mezi produkty, ale je nutné si jej objednat a to stejným způsobem jako firemní výrobky. K realizaci svozu je nutné předtím nashromáždit stanovený počet vratných lahví spolu s jejich boxy (basy). Výměnou za tyto láhve obdrží zákazníci zpátky své zálohy. Seznam produktů obsahuje identické produkty jako na seznamu produktů Pivovaru Staropramen.
Staropramen 0,5 l 10°
Braník 0,5 l 10°
11° 12°
11° 12°
Ostatní
PET
Multipack
Sládkův Měšťan 0,5 l Stella Artois 0,5 l Stella Artois 0,33 l
Braník 2 l
Staropramen 10° Braník 10° Staropramen 12°
Měšťan 2 l Staropramen 1l
Lemon 0,33 l Lemon Granát Černé Nealko Nefiltrovaná Dia
Plech 0,5 l B 10°
KM P S/B
Svoz
S 10° S 11° S 12° S NA
* B – Braník, S – Staropramen, S NA – nealkoholické pivo Staropramen Tabulka č. 2 – Seznam produktů Pivovaru Staropramen Zdroj: upraveno dle materiálů od Staropramenu 27
2.5 Procesní analýza klíčových aktivit obchodního oddělení Většina modelů jsem zobrazila v tzv BPM (business proces model) modelech (viz kapitola 1.4.4.4).
2.5.1 Konferenční hovor
Obrázek č. 3 Konferenční hovor
Zdroj: Autor 28
Tato aktivita se provádí dennodenně přesně dvacet minut před osmou hodinou ranní. Všichni obchodní zástupci musí být již na svých stanovištích11 a mít aktivní mobilní telefony. Jejich polohu je možné sledovat nově pomocí GPS, které byly techniky nainstalovány do automobilu. Supervizor vždy zahajuje konferenční hovor pozdravem. Poté prochází výsledky všech svých agentů a porovnává jejich absolutní a procentuální úspěšnost. Ze všech vyfiltruje jednoho nejhorší zástupce a jednoho nejlepšího. Pro nejlepšího prodejce to znamená, že získá bonusy za vynikající práci. Čím větší kladná odchylka výzvy, tím více bonusu se přičítá prodejci k hrubé mzdě. Jako motivační nástroj může supervizor využívat také srovnání s jiným týmem, který vykazuje vyšší výkon. Obchodní zástupci na základě těchto skutečností supervizorovi navrhnou výzvu, kterou během daného dne musí splnit nebo alespoň se k ní přiblížit. Supervizor se vždy ale snaží tento cíl navýšit, pokud uvidí byť jen malou naději. Během plánování se proto snaží agentům co nejvíce pomáhat k odbourání kritických ukazatelů a vymýšlí k nim určitý strategický postup řešení. K nejčastějším kritickým ukazatelům patří tzv. Coverage, což je prodej hlavní značky pivovaru, tedy Staropramen ležák. Jak již bylo zmíněno, seznam produktů nabízené Staropramenem je mnoho a někteří spotřebitelé si tyto značky leckdy neumějí spojit, že pochází od stejného distributora. Proto je vždy snahou prodejců, aby jejich odběratelé kromě určitých produktů odebírali taktéž alespoň menší míru piva Staropramen. Coverage ukazatel doplňuje tabulku s KPI hodnocením Supervizorů. SUP prochází výsledky celého týmu po jednotlivých KPI, neprobírá ale všechny KPI, vybere si jen některé, jež považuje za důležité. Cílem je nezahlcovat OZ mnoha čísly, ale zaměřit pozornost na vybrané KPI. S vybranými OZ provede rozbor rozplánovaných KPI a kontroluje rozplánování a porovnává s cílem. Všechny tyto aktivity jsou součástí procesu plánování. Klíčové ukazatele výkonnosti
12
(KPI – Key Performance Indicator, někdy také Key
Point Indicator nebo Key Success Indicator) jsou základním prvkem systémů pro měření výkonnosti a pomáhají organizacím dosahovat stanovených cílů.
11
Tj. v oblasti jejich působení (např. Praha 4) KPI [online]. 2012 [cit. 2012-12-05]. Dostupný z WWW:< http://www.mereniprocesu.cz/KPI-Keyperformance-indicator.html> 12
29
Jedná se o konkrétní měřitelnou hodnotu při vykonávání daného procesu. Například u procesu zpracování žádosti lze měřit dobu jejího vyřízení od přijetí žádosti nebo relativní počty formálních chyb, kvůli nimž jsou žádosti zamítány. v každém podniku jsou samozřejmě řada procesů, které lze měřit velmi efektivně. Sledování aktuálních hodnost ukazatelů a porovnávání se stanovenými hodnotami pak směřuje vedoucí pracovníky organizace ke kritickým místům, kde je třeba zlepšit vykonávání stanovených procesů tak, aby se dosáhlo vytyčených cílů. Jednotlivá KPI jsou přesně ukotvena v procesní struktuře organizace. Při definici KPI se zpravidla postupuje shora dolů – od strategických cílů podniku k operativním cílům jednotlivých procesů. V případě Staropramenu existuje devět KPI hodnocení: o hl total – celková suma prodaných piv v hl bez ohledu na značku o hl core/premium – prodej vytyčených značek na dané období o hl Staropramen – celková suma prodaných hl piv značky Staropramen o volume points – počet hl za každou značku o distribuce – dostatečná zásoba piv do další návštěvy o coverage o basic execution o strike rate o uzavírání návštěv Během konferenčního hovoru se na základě těchto ukazatelů stanovují cíle, které jsou zapotřebí daného dne splnit. Na supervizorovi je, aby ke konci dne doplnil, jaké jsou skutečnosti v porovnání s počátečním plánovaným cílem. Hlášení musí každý prodejce podávat ke konci své směny, tedy ve čtyři hodiny odpoledne. Supervizorovy zápisy sleduje také jeho nadřízený Regionální manažer. Ten pak uzavírá celý konferenční hovor motivačními hláškami.
30
2.5.2 Registrace zákazníka
Obrázek č. 4 Registrace zákazníka
Zdroj: Autor 31
Registrace zákazníků může probíhat dvěma způsoby. Buď se sám zákazník zajímá a vyhledá si dostupné kontakty na pivovary nebo za novými potenciálními zákazníky vyráží obchodní zástupci sami, a nabízí možnou spolupráci. V diagramu registrace zákazníka jsem spojila oba dva způsoby provedení této akce. Jako počáteční aktivitu jsem zvolila právě kontaktování pivovaru zákazníkem, poněvadž v tento proces obsahuje i všechny funkce, které by prodejce prováděl v případě, když by sám prodejnu navštívil. Všechny hovory od neregistrovaných zákazníků směřují vždy k telefonním operátorům. Dále mají operátoři též na starost ty zákazníky, kteří v dané době nemají aktivního obchodního zástupce. Pokud se jedná o nové podnikatele, předává jeho informace obchodnímu zástupci, který má danou oblast na starost a ten poté vyřídí vše potřebné. Je nutné, aby získal podpis a důležité podklady zákazníků a to lze provést pouze osobním setkáním na místě prodejny. Telefonní operátor je v tomto ohledu prostorově omezen. To platí i v situaci, kdy zastupuje obchodního zástupce v době jeho dovolené. Může vyřizovat pouze objednávky u registrovaných zákazníků či měnit jeho údaje v databázi zákazníků. Procesní analýza obchodních zástupců je tedy o něco málo bohatší nežli u telefonních operátorů. Jedná-li se tedy o registraci zákazníka, je telefonní operátor plně závislý na OZ. Až poté, kdy OZ daného zákazníky zaregistrují, můžou operátoři dále pracovat s jejich údaji. OZ ale kromě odevzdání podkladů k registraci zákazníka, musí také provádět archivaci karty zákazníka, které mu na oddělení vydají. Tato karta slouží jako objednávkový list se všemi informacemi o zákazníkovi.
32
2.5.3 Couching – osm kroků návštěvy
Obrázek č. 5 – Couching 33
U každého obchodního zástupce se provádí jednou po dvou měsících tzv. Couching. Tento proces je rozčleněn do osmi základních kroků, jak postupovat při návštěvě prodejny. 1) Jako první je Plánování, které obsahuje další tři subprocesy:
i
Odpovídající návštěvy plánu trasy Pracovní doba obchodního zástupce začíná od osmi ráno do čtyř odpoledne. Ve vymezeném čase si musí vybrat jen určitý počet prodejen, poněvadž by se mohlo stát, že všechny navštívit nestihne. Prodejny by měly být nejlépe ze stejné ulice, ne-li ze sousední. Dále musí mít společné návštěvní dny (viz diagram tříd), poněvadž ne vždy lze zastihnout kompetentní osobu na prodejně.
ii
Stanovení SMASH cíle Jednotlivé prodejny mají různé požadavky, podle nichž se prodejci také řídí, avšak někdy i oni sami chtějí prosadit nějakou novou nabídku, aby získaly lepší hodnocení u supervizora a následně i vyšší bonusy za práci. Jako SMASH cíl lze použít většina bodů z KPI hodnocení (viz Konferenční hovor), ale taky například rozšíření sortimentu vlastní značky, přesvědčení zákazníka ke snížení ceny určitého druhu značek v době akcí, dohoda o vytvoření reklamní akce na prodejně, přemístění značky na místo s lepší viditelností, atd.
iii
Je připravena strategie k dosažení cíle K tomu, aby se všechny vytyčené cíle splnily, slouží schopnost prodejců aplikovat adekvátních argumentů. Ty bohužel nejsou nikde stanovené, a proto je tento proces závislý pouze na zkušenosti daného subjektu. Záleží na OZ, aby měl vskutku všechny informace o prodejně prostudované. Může vycházet z poslední objednávky na kartě zákazníka, podle nichž lze určit, jaké druhy piva prodavač odebírá a kolik zásob ode všeho ještě asi má na skladě. Před vstupem do prodejny je nutné, aby měl obchodní zástupce jasný plán, který odříká supervizorovi. Ten jej pak vyhodnotí, zdali je přijatelný či ne a dle potřeby jej doplní. Pokud je plán v pořádku, přechází se k dalšímu kroku.
34
2) Představení se 3) Kontrola provozovny a příležitostí Před zahájením tohoto kroku, musí OZ požádat vedoucí prodejny nebo osobu odpovídající za prodejnu v dané době návštěvy o svolení ke kontrole. Nejlépe by bylo, aby povolení umožňovalo nahlédnutí do skladových prostor, protože tak získáme informace o zásobách. Pro příští setkání se tak velmi lehce vytvoří nabídka, která bude přesně odpovídat chybějícím položkám ve skladu. Usnadníme zákazníkům tak čas s vymýšlením poptávky. Kontrola provozovny a příležitostí je složený proces, skládající z dalších subprocesů. Podřízené procesy mohou zde být prováděny v jakémkoliv pořadí. Hlavní je, aby se pokud možno všechny kroky provedly.
i
Změření a ověření POC. EX. Standardy Musí prozkoumat ceny nejen vlastní značky na prodejně, ale také ceny konkurentů a pokusit se o visibilitu (viditelnost) cen.
ii
Kontrola skladu a zásob Neřeší jen dostupnost a míru zásob, ale také expirační dobu
iii
Kontrola prodejních míst Snaha o prosazení vlastních značek na viditelnější výstavní plochy na prodejně a to v alespoň srovnatelném počtu jako konkurence
iv
Základní distribuce Stálí odběratelé si kupují určité druhy piv a na OZ je, aby zákazník stále tyto výrobky odebíral a pokud možno v obvyklém množství, ne-li více.
v
Celkový chod prodejny Dává prodavačům rady, jak získat více zákazníků, když zjistí nižší odběr piva.
vi
Řešení problémů
35
4) Zjištění potřeb zákazníka
5) Obchodní návrh i
Jasně formulovat obchodní návrh
ii
Vysvětlení způsob fungování
iii
Zmínit klíčové výhody k odpovídajícím potřebám
iv
Pokrytí objednávky do příští objednávky
6) Shrnutí dohody
7) Merchandising Vyhledávání možných míst k rozšíření prodeje vlastních produktů. K němu náleží i vhodná argumentace k získání zákazníkovu souhlasu
8) Administrativa a vyhodnocení Všechny objednávky a údaje k zákazníkům si zapisuje nejen do Karet zákazníka, ale také do Henheldu. Z Henheldu pak pokračují objednávky k logistickému oddělení, kde přebírají zodpovědnost za odeslání a převzetí zboží.
Tyto kroky by měl prodejce umět nazpaměť a měl by se jimi dennodenně řídit. Cílem couchingu je, aby supervizor během jízdy se svými podřízenými kontroloval, zdali se všemi kroky opravdu řídí a pokud ne, tak mu je připomenul. Jinými slovy lze říci, že obchodnímu zástupci dává jakýsi mentoring. Jako přidanou hodnotu při těchto jízdách se supervizorem je, že jako zkušený prodejce ví, jaké vhodné argumenty použít k uzavření úspěšnému obchodu. Na každého zákazníka existuje jiný způsob komunikace a supervizor pomáhá obchodním zástupcům vyhodnotit, jaké to jsou. Supervizor si během jízd zapisuje ke každému kroku, zdali byl splněn či ne, a k tomu přidá vlastní komentář s pozitivním či negativním vyhodnocením.
36
2.5.4 Kooperace
Obrázek č. 6 – Kooperace
Zdroj: Autor 37
Spojíme-li všechny aktivity všech subjektů dohromady, dostaneme výchozí diagram. Některé procesy jsem zobecnila pro větší přehlednost, poněvadž zde figuruje mnoho subjektů s různými aktivitami. Doporučuji proto důkladné prostudování předešlých diagramů k lepšímu uchopení procesní analýzy. Zahájíme tzv. Business Process Model příjezdem hlavního aktéra13 na stanoviště. Následuje konferenční hovor na dvacet minut. Poněvadž má supervizor právě jen dvacet minut času pro všechny zaměstnance, musí umět správně rozplánovat hovory tak, aby se na všechny dostalo. Slabším prodejcům se musí věnovat obzvlášť pozornost. Supervizor u sebe vždy nahlíží do spisů zaměstnanců, aby věděl, jaké byly jejich výsledky z předešlého dne. Spočítá si prodané hl piv u každého prodejce a provede záznam, ze kterého si vybere jednoho nejlepšího a jednoho nejhoršího. Vyptává se na důvody selhání, a jaké návrhy se nabízejí, aby se tomu dalo předejít. Všechny možnosti řešení si průběžně zaznamenává. Obchodní zástupci mu poté popisují svůj denní plán rozvržených návštěv, ve kterém se mohou nalézat kritické ukazatele. Ty se supervizor snaží analyzovat a na OZ je aplikovat správnou strategii k jejich eliminaci. Pokud nebude s návrhy spokojen, doporučí obchodnímu zástupci vlastní plán. Skončením konferenčního hovoru, započne další proces – proces návštěvy prodejny. Před vstupem do prodejny si musí připravit Kartu zákazníka s vyhovující adresou místa a názvem. Především u nových potenciálních zákazníků je důležité se představit a nabídnout seznam produktů firmy. U stálých odběratelů se orientuje podle objednávkového listu k určení cíle a strategie k dosažení cíle. V obou případech musí požádat o povolení ke kontrole zásob a cen na firemních produktech. V případě, že povolení nebylo uděleno, pokračuje v dalším kroku, a to vyhledáváním příležitostí a merchandising. Je-li na místě i supervizor kvůli couchingu, může OZ poradit, jak s danou situací vynaložit.
13
Obchodní zástupce OFF-Trade
38
2.5.5 Diagram tříd pro evidenci objednávek
Obrázek č. 7
Zdroj: Autor
39
Na základě získaných poznatků a formulářů jsem vytvořila diagram tříd pro evidenci objednávek a výsledků obchodních zástupců. Násobnost vztahů naleznete v teoretické části, viz 1.4.4.1 Diagram tříd a objektů. Začala bych popisem abstraktní třídy Odběratelé, ke které se váže nejvíce vztahů. Existují dva typy odběratelů – živnostníci a firmy. Všechny atributy obsažené v nadtřídě Odběratelé tito potomci zdědí a navíc mají ještě své specifické vlastnosti. Každý odběratel má vždy přidělen jeden návštěvní den, který se může během měsíce opakovat v 1.,2.,3. i 4. týdnu. Možnost výběru se nabízí i u plateb (hotovostní a bezhotovostní). Členství v některých aliancích může zákazníkovi výhody v podobě různých slev či akcí sjednané k určitým firemním produktům. Součástí těchto akcí často bývá také povinnost nákupu nového výrobku. Společnost tak naprosto nenuceným způsobem přesvědčí kupující k rozšíření sortimentu a jako přidanou hodnotu si získá jejich vděčnost za nákup velkého množství zboží za sníženou cenu. Tvorbu slev provádí marketingové oddělení. Na IT oddělení se poté aktualizují a zpracují k přenosu do dálkových počítačů. Objekt Objednávka spojuje dvě hlavní třídy. Jednu jsme si již jmenovali. Jsou to Odběratelé a tou druhou je Zaměstnanec. Stejně jako Odběratelé i Zaměstnanec má dědice. U obchodních zástupců se dá z databáze též vyčíst celou historii dosažených výsledků s KPI hodnocením. K obchodním zástupcům se přidružuje třída Region, která mu dává privilegia, že jenom on jediný smí v daném regionu navštěvovat zdejší prodejny a nikdo jiný. Na druhou stranu omezuje, že své teritorium nesmí rozšířit, i když se nabízí v jiných oblastech lepší odběratelé. Objednávka obsahuje jak informace o Zaměstnanci, tak o Odběrateli. Dále také seznam firemních produktů s aktuálními cenami. Výstupem asociace tříd Produkty a Objednávka je faktura s konečnou kalkulací.
40
2.6 Nalezené problémy a návrhy řešení: 1.
Chybějící pomůcky obchodních zástupců V kapitole o hierarchickém uskupení organizace popisuji také pracovní pomůcky OZ
Off-Trade. Mezi mě patří: pero a kalkulačka, prezentační složka, vzorky a POS, informace o teritoriu a zákazníkovi, informace o teritoriu a zákazníkovi, znalost produktu společnosti a handheld. Vzhledem k tomu, že jsem zde měla možnost pracovat a asistovat OZ během práce, nejsem s tímto seznamem zcela spokojena. Řešení: Chtěla bych mezi pracovní pomůcky OZ zahrnout další dvě položky. Těmi jsou firemní auto a telefon. Seznam, který jsem uvedla, je identický se seznamem, který mi předali OZ. Nerozumím ale tomu, proč dvě nejdůležitější a nejvíce užívané objekty zde nebyly zaznamenány. Co se časového omezení týče, bez automobilu by bylo zcela nemožné splnit všechny návštěvy dle plánu trasy, poněvadž pracovní doba14 končí již ve čtyři odpoledne, kdy se uzavírají objednávky a odesílají k vyřízení do logistického oddělení.
2.
V osmi krocích návštěvy chybí aktivita Seznam osmi kroků návštěvy mi přijde nedostatečné. Tyto kroky jsou důležité jak pro
OZ, tak pro supervizora jako vzor při couchingu. Definici všech osmi kroků naleznete v kapitole 2.5.3 Couching – osm kroků návštěvy. Dle mého názoru zde chybí ještě jedna aktivita. O tom, která to je a jaké přínosy přináší, viz níže. Řešení: V seznamu osmi kroků návštěv při Couchingu by se měl doplnit navíc velmi významný krok, který zde nebyl zaznamenán. Tím je tzv. Benchmarking, se kterým jsem se též setkala během absolvovaných jízd s obchodními zástupci a o kterém jsem se zmínila již v teoretické části (viz kapitola 1.2.1). Smyslem Benchmarkingu15 je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení ve srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních společností.
14
na jeden den má obvykle OZ okolo 20- více návštěv a předpokládáme, že nejsou obchody pět metrů od sebe a u každého obchodu stráví průměrně 10-30 minut 15 NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004, 132 s. ISBN 80-7261-110-0.
41
Firma by měla znát všechny činnosti, které v ní operují včetně jejich slabin a předností. Nejsou-li tyto okolnosti známy, musí se prozkoumat a kvantifikovat. Na základě těchto zjištění se vedení firmy a analytici snaží pak definovat způsoby, jakými by si zajistili svůj podíl na konkrétním trhu. Následuje jmenování slabin a předností konkurence. Pokus o získání převahy vede někdy k přebírání definovaných faktorů a zjištěných výhod konkurenta. Ty se dají pak dle potřeby napodobit či modifikovat. Benchmarking můžeme rozšířit o podřízené aktivity16: a) Sebehodnocení – definování silných a slabých stránek organizace b) Interní audit – systému jakosti c) Externí audit – provádí certifikační orgány nebo odběratelé d) Analýzy opakujících se problémů a neshod – stížnosti a reklamace zákazníků k fungování organizace e) Analýzy náklady v procesech
3.
OZ má příliš mnoho povinností Prací OZ je provádět návštěvy prodejen za účelem vytvoření objednávky a získání
zisku pro společnost. Součástí této práce je provádět elektronickou i písemnou administraci karet zákazníků Dále musí naslouchat radám od supervizora, zpracovat celkový plán trasy a strategie k jednotlivým zákazníkům, vždy mít u sebe dostatek pracovních pomůcek atd. (viz kapitoly 2.5.3 a 2.5.4). Doporučila bych OZ ubrat některé aktivity a rozdělit mezi jiné subjekty. Řešení: OZ zástupce by se neměl zabývat administrací karet zákazníků. Písemné formáty by měli zpracovávat telefonní operátoři, kteří sedí v kanceláři. Prodejci už tak musí zvládat příliš mnoho aktivit a tímto se jejich množství zredukuje.
16
tamtéž
42
4.
Pomalé aktualizace akcí Aktualizace nových cen se stále potýká se zpožděními. Řeč je o sezónních slevách,
které jsou nabízeny firmou nebo obchodními aliancemi. Nové ceny prochází nyní přes tři subjekty, než se dostane k hlavnímu aktéru (OZ), který tyto data opravdu využívá a potřebuje. Nejdříve se v marketingovém oddělení navrhnou a vypracují, poté je převezmou IT oddělení, které je aktualizují. Poté je převezmou telefonní operátoři a ti je pak nabídnou OZ (viz kapitola 2.5.5). Řešení: OZ by se měl umožnit přístup ze vzdáleného počítače k databázi akcí, které vytváří marketingové oddělení a mohli je ihned použít. Jen tak může dostupné produkty v akci nabízet co nejdříve zákazníkům, kteří mohou poté reagovat upřednostněním nákupu firemního zboží před konkurencí. Jako první, kdo k těmto slevám má přístup a může je zadávat do systému, jsou telefonní operátoři, poněvadž jsou pod vedením marketingového oddělení, kteří tyto akce vytváří. Nejsou ale těmi, kteří tyto akce budou prezentovat zákazníkům. Obchodní zástupci mají běžně k dispozici ve vzdáleném počítači (Handheldu) databázi produktů a zákazníků, aby mohli zpracovávat objednávky. Problémem ale je, že ačkoliv o nové akci vědí, nemohou jej zadat do nových objednávek. Jediným řešením zatím je, že u odběratelů, kteří mají slevy dostat, informují telefonní operátory přes telefon a ti je pak zadají do systému. Obchodní zástupci tak stráví větší čas administrací objednávky, než samotnému prodeji. Do toho musí zvládat řízení motorového vozidla a při tom obvolávat zákazníky a telefonní operátory. Doposud se o přenos dat z hlavního počítače do vzdálených počítačů starali odborníci z počítačového oddělení, což je i pochopitelné. Marketingovému oddělení chybí v této věci školení, aby mohla tuto činnost vykonávat sama a usnadnit tak práci OZ. Zkrátí se tím čas aktualizace a proces se usnadní vyřazením aktivity s předáním akcí ke zpracování počítačovému oddělení.
43
Závěr Smyslem procesní analýzy je nalézt nedostatky v procesech a možnosti jejich zlepšení. Procesní analýzu lze provádět pouze tehdy, jestliže jsme vytvořili korektní a srozumitelné modely procesů. Začala jsem prostudováním literárních zdrojů, které měly jakoukoliv analogickou spojitost s probíraným tématem. Jejich selekcí jsem poté vybrala příhodné definice od odborníků k vysvětlení použitých pojmů. Popis jazyka UML by mělo čtenářům pomoct k lepšímu pochopení navržených digramů. Ve společnosti Pivovary Staropramen, a. s. se mi podařilo získat mnoho podkladů k představení zdejších obchodních procesů. Jejich detailním zobrazením jsem se snažila identifikovat některé nedostatky v systému a blíže specifikovat jejich příčiny. Na základě této analýzy jsem pak navrhla možná řešení k určitým případům. Velmi mi přitom pomohly vypracované zdroje v teoretické části (např. 1.2.1, 1.4.4). Nejvíce jsem se zabývala problémem spojeným s aktualizací nových cen. Dle mého názoru ztrácí firma výhodu na trhu, pokud zákazníci kvůli opožděné slevě přejdou ke konkurenci. Vysvětlovala jsem i důvody, proč je výhodné prodávat právě během sezónních akcí (viz Diagram tříd pro evidenci objednávek). Řešením by mohlo být investice do školení marketingového oddělení, aby uměli rychle předávat nová data přímo OZ do vzdálených počítačů. Již v úvodu jsem se zmiňovala o tom, co je mým cílem práce. Zpočátku jsem měla obavy, že tento cíl nenaplním, poněvadž Pivovary Staropramen jsou společností s dlouholetou tradicí a jejich procesy jsou díky letitým zkušenostem velmi propracované. Přesto využívají IS outsourcingové firmy17 a její nastavení nejsou zcela ideální. Podařilo se mi nalézt několik nedostatků v tomto systému. Ty jsem jmenovala a též navrhla postup řešení. Svou misi považuji tedy za ukončenou.
17
Nedovoluji si jmenovat, poněvadž jsem se neotázala o povolení
44
Zdroje 1. Akcionářský pivovar Staropramen 2006 [online]. 2012 [cit. 2012-12-5]. Dostupné z www: 2. BASL, Josef a BLAŽÍČEK, Roman. Podnikové informační systémy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 288 s. ISBN 978-80-247-2279-5. 3. GARDNER, R. A. (2004). The Process-Focused Organization. Milwaukee: Quality Press. 4. GRASSEOVÁ a kol. Procesní řízení ve veřejném sektoru. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7 5. HAMMER, M., CHAMPY J. (2000). Reengineering: radikální proměna firmy. Praha: ManagementPress. http://www.pivovary-staropramen.cz/cs/o-nas/historie-spolecnosti-apivovaru/soucasnost/> 6. CHLAPEK, Dušan; ŘEPA, Václav; STANOVSKÁ, Iva. Analýza a návrh informačních systémů. Praha: Oeconomica, 2011. ISBN 978-80-245-1782-7 7. KOŠTURIAK, JÁN; FROLÍK, Zbyněk a kol. Štíhlý a inovativní podnik. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 237s. ISBN 80-86851-38-9 8. KPI [online]. 2012 [cit. 2012-12-05]. Dostupný z WWW:< http://www.mereniprocesu.cz/KPI-Keyperformance-indicator.html>
9. KUČEROVÁ, Helena. Vývoj informačních systémů. 14. 03. 2012. [cit.2012-12-09]. Dostupné z www:
procesních
map
(2008).
Načteno
z BPM
Portál:
cz.blogspot.com/2008/08/nevary-procesnch-map.html>. 13. Pivovary Staropramen 2012 [online]. 2012. 2012 [cit. 2012-12-5]. Dostupný z WWW: 14. POLÁK, Jiří; MERNKA, Vojtěch; CARDA, Antonín. Umění systémového návrhu. Praha: Grada Publishing, 2003, 196 s. ISBN 80-247-0424-
45
15. POSPÍŠILOVÁ, Marie; MEJZLÍK, Ladislav; VELECHOVSKÁ, Lenka. Počítačem integrované řízení podniku. 1.vyd. Praha: Bova Polygon, 2008, 258 s. ISBN 978-80-7273-153-4 16. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy - Procesní řízení a modelování, 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. 17. Staropramen
Smíchov
(2008).
Načteno
z:
http://pivni.info/news/staropramen-
smichov/strana1.html 18. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publihing, 2007, 300 s. ISBN 978-80-247-1679-4 19. VRANA,
Ivan;
RICHTA,
Karel.
Zásady
a postupy
zavádění
podnikových
informačních systémů. Praha: Grada Publishing, 2005, 188 s. ISBN 80-247-1103-6 20. VYMĚTAL, Dominik. Informační systémy v podnicích. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 142 s. ISBN 978-80-247-3046-2
46
