MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMETNU
Analýza prostředí firmy EKOHYDRO
Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor práce:
Ing. Helena Vránová
Ondřej Pospíšil BRNO 2009
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Analýza prostředí firmy EKOHYDRO“ jsem vypracoval samostatně pod vedením vedoucí práce. Použitou literaturu uvádím v přiloženém seznamu. V Brně dne 17. května 2009
……………………. Ondřej Pospíšil
PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí práce Ing. Heleně Vránové za její odborné vedení, rady a kritiku, které mi v průběhu zpracování této bakalářské práce ochotně poskytovala. Dále bych chtěl poděkovat vedení firmy EKOHYDRO za její ochotu a trpělivost při poskytování informací.
OBSAH 1
ÚVOD.............................................................................................................................9
2
CÍL PRÁCE A METODIKA........................................................................................10
3
PŘEHLED LITERATURY ..........................................................................................11
3.1
POJEM MANAGEMENT ............................................................................................11
3.1.1 3.1.1.1
Vnější prostředí.............................................................................................11 Přímé vlivy................................................................................................12
3.1.1.1.1
Zákazníci ..............................................................................................12
3.1.1.1.2
Konkurenti ............................................................................................13
3.1.1.1.3
Dodavatelé ............................................................................................13
3.1.1.1.4
Lidské zdroje ........................................................................................14
3.1.1.1.5
Kulturní různorodost.............................................................................15
3.1.1.2
Nepřímé vlivy ...........................................................................................15
3.1.1.2.1
Technologie ..........................................................................................15
3.1.1.2.2
Ekonomika............................................................................................16
3.1.1.2.3
Ekologie................................................................................................17
3.1.1.2.4
Politika a legislativa..............................................................................17
3.1.1.2.5
Kulturní a sociální vlivy .......................................................................18
3.1.1.2.6
Mezinárodní vlivy.................................................................................18
3.1.1.3 3.1.2
Situační analýza vnějšího prostředí ..........................................................19 Vnitřní prostředí............................................................................................20
3.1.2.1
„7 S“ firmy Mckinsey ...............................................................................20
3.1.2.2
Finanční ukazatelé ....................................................................................21
3.1.2.3
Situační analýza vnitřního prostředí .........................................................24
3.1.2.4
SWOT analýza..........................................................................................24
4
VLASTNÍ PRÁCE .......................................................................................................27
4.1
FIRMA EKOHYDRO S.R.O....................................................................................27
4.2
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY EKOHYDRO...........................................29
4.2.1
Přímé vlivy....................................................................................................29
4.2.1.1
Zákazníci...................................................................................................29
4.2.1.2
Konkurenti ................................................................................................30
4.2.1.3
Dodavatelé ................................................................................................30
4.2.1.4
Lidské zdroje.............................................................................................32
4.2.1.5
Kulturní různorodost.................................................................................33
4.2.2
Nepřímé vlivy ...............................................................................................34
4.2.2.1
Technologie ..............................................................................................34
4.2.2.2
Ekologie ....................................................................................................35
4.2.2.3
Ekonomika ................................................................................................36
4.2.2.4
Politika a legislativa..................................................................................37
4.2.2.5
Kulturní a sociální vlivy ...........................................................................38
4.2.2.6
Mezinárodní vlivy.....................................................................................38
4.3
VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ...............................................................................................39
4.3.1
„7 S“ firmy Mckinsey ...................................................................................39
4.3.1.1
Strategie ....................................................................................................39
4.3.1.2
Struktura....................................................................................................40
4.3.1.3
Systém řízení.............................................................................................40
4.3.1.4
Spolupracovníci ........................................................................................41
4.3.1.5
Styl vedení ................................................................................................41
4.3.1.6
Schopnosti.................................................................................................41
4.3.1.7
Sdílené hodnoty ........................................................................................42
4.3.2 4.4
Finanční ukazatelé ........................................................................................42 SWOT ANALÝZA ...................................................................................................46
4.4.1
Silné a slabé stránky .....................................................................................47
4.4.2
Příležitosti a hrozby ......................................................................................48
4.4.3
Hlavní navržené strategie podle SWOT analýzy..........................................49
4.4.3.1
Strategie Maxi – Maxi ..............................................................................49
4.4.3.2
Strategie Mini – Maxi ...............................................................................50
4.4.3.3
Strategie Maxi – Mini ...............................................................................50
4.4.3.4
Strategie Mini – Mini................................................................................50
4.4.4
Další navržené strategie ................................................................................50
5
DISKUZE .....................................................................................................................53
6
ZÁVĚR .........................................................................................................................56
7
LITERATURA .............................................................................................................57
ABSTRAKT Hlavním cílem bakalářské práce je navržení vhodné strategie na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy EKOHYDRO, spadající svou činností do oboru hydrogeologie. Na základě analýzy vnějšího prostředí jsou získány příležitosti a hrozby, které tak tvoří první dvě složky SWOT analýzy. Naopak z analýzy vnitřního prostředí byly získány zbývající dvě složky v podobě silných a slabých stránek. Vzájemnou kombinací těchto složek vznikají vhodné strategie pro danou společnost. V konečném důsledku lze konstatovat, že vznikly i strategie, které by jistě dokázaly zlepšit postavení firmy na trhu. Za nejvýznamnější strategii, která byla navržena, je považována strategie Mini – Maxi s vizí investování peněžních prostředků do propagace nově vytvořených služeb. Klíčová slova Firma EKOHYDRO, hydrogeologie, příležitosti, hrozby, silné stránky, slabé stránky, strategie.
ABSTRACT The main goal of my Bachelor thesis is proposing suitable strategies on the basis of analysis the internal and external environment of the firm EKOHYDRO, conducting business in hydrogeology. Based on the external environment are procured opportunities and threats. Both are the first componets of SWOT analysis. In contrast internal environment exemplisied the strengths and the weaknesses. With combination of all components, it enables to propose the suitable strategies for the firm. In conclusion, there have been some strategies, which could improve the position this firm in the marketplace. The most important strategy, which was proposed is strategy Mini – Maxi with an idea investing fininces to propagate newly produced services. Key words The firm EKOHYDRO, hydrogeology, opportunities, threats, strenghts, weaknesses, strategies.
1 ÚVOD Hydrogeologie je prudce se rozvíjejícím oborem aplikované geologie, ve kterém je každoročně publikováno velké množství nových poznatků. Až do roku 1952 byla hydrogeologie, která zkoumá původ, výskyt, pohyb, fyzikální a chemické vlastnosti podzemní vody součástí geologie. Jako samostatný obor vznikla v Československé republice založením katedry Inženýrské geologie a hydrogeologie na Přírodovědecké fakultě UK v Praze v roce 1952. Zakladatelem byl Prof. Ing. Ota Hynie DrSc., který byl také autorem prvních učebnic hydrogeologie v českém jazyce. Problémy s vodou se však řešily od dob, kdy lidé začali budovat sídliště s větším počtem obyvatel a museli zajistit zásobování vodou a závlahy (Egypt, Mezopotámie, Čína, Řecko atd.) Hydrogeologie se tak vyvíjela paralelně s vodním hospodářstvím. Původním úkolem hydrogeologů bylo vyhledávání zdrojů podzemních vod s důrazem na využitelnou vydatnost zdrojů. Kromě toho řeší hydrogeologie i záležitosti znečištění a ochrany podzemních vod - bere se také tedy ohled na kvalitu. Již v 19. století byla vyhlašována ochranná pásma zdrojů minerálních vod a sanace znečištění podzemních vod se řeší od šedesátých let dvacátého století. Velké množství znečištění podzemních vod vzniklo zejména v dobách komunismu. V dnešní době hydrogeologové vyhledávají doplňkové zdroje podzemních vod včetně stanovení kvality zdrojů a jejich vydatnosti a starají se o ochranu stávajících zdrojů podzemní vody, případně řeší sanaci znečištění pozemních vod. Také provádějí hydrogeologický průzkum. Ten je nutný v případech, kdy je nutné zjistit hloubku podzemní vody, propustnost hornin a směr a rychlost proudění podzemní vody. Hydrogeologii lze rozdělit do různých odvětví podle specializace jako je například všeobecná
hydrogeologie,
kontaminační
hydrogeologie,
ložisková
hydrogeologie,
hydrogeologie minerálních vod, inženýrská hydrogeologie regionální hydrogeologie atd.
9
2 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je analýza vnitřního a vnějšího prostředí a navržení vhodných strategií pro firmu EKOHYDRO, která podniká v oboru hydrogeologie. Pro analýzu vnějšího prostředí bylo použito základní rozdělení na přímé a nepřímé vlivy. Informace poskytnuté touto analýzou byly nepostradatelné k získání dostatečné znalosti a nezbytného přehledu o zkoumaném oboru a zároveň posloužily k specifikaci prvních dvou složek SWOT matice, mezi něž patří příležitosti a hrozby. Analýza vnitřního prostředí probíhala na základě zkoumání jednotlivých vnitřních složek firmy spadajících do „7 S“ podle Mckinseyho. Tato oblast zkoumání odtajní procesy a činnosti, které se odehrávají uvnitř firmy. Získané poznatky budou využity k specifikaci silných a slabých stránek jako zástupců dvou zbývajících složek SWOT matice. Součástí zájmu vnitřního prostředí firmy budou i finanční ukazatelé, které nastíní financování podniku, velikost dosaženého zisku, míru zadluženosti atd. Proto v této práci budou počítány a dosažené výsledky opět použity jako silné a slabé stránky. Po získání jednotlivých příležitostí a hrozeb vycházejících z podrobnější analýzy vnějšího prostředí a zároveň výčtu silných a slabých stránek, které jsou charakteristické pro analýzu vnitřního prostředí, dojde k navržení vhodných strategií pro firmu EKOHYDRO. Strategie budou vytvořeny na základě kombinací složek a jejich vzájemné minimalizace či maximalizace. Všechny možnosti strategií vznikající touto formou mají za úkol zapříčinit určité zlepšení stávající situace firmy s následkem dosažení budoucího úspěchu. Z tohoto důvodu bude věnovaná největší pozornost pouze strategiím, které by společnosti zajistily v budoucnu největší přínos.
10
3 PŘEHLED LITERATURY 3.1 Pojem management Vznik managementu bývá spojován se jménem F. W. Taylora, který vydal v New Yorku v roce 1911 publikaci pod názvem „Shop Management“ a v roce 1913 tamtéž práci „The Principles of Scientific Management“. Od té doby se pojem „management“ rozšířil po celém světě, zdomácněl v mnoha zemích a stal se, možno říci, mezinárodním, velmi často v různých souvislostech a významech používaným pojmem. V průběhu celého uplynulého století se teoretici i praktici snažili co nejvýstižněji management definovat a výsledkem jsou desítky různých definic. I když v obecném pojetí je management nejčastěji interpretován jako řízení, vedení nebo správa, jeho přesné a výstižné překládání do jiných jazyků je obtížné, a proto vývoj směřuje k tomu, že se nepřekládá. Přitom však dochází k jeho rozdílné obsahové interpretaci. (Pošvář, 2006)
3.1.1 Vnější prostředí Rozvoj organizace a její produkci výrazně ovlivňuje řada prvků a činností, které se vyskytují uvnitř organizace: zaměstnanci, manažeři, stroje, zařízení, nástroje, procesy atd. Aby byl obraz organizace dokonalý, musíme k němu připojit i vnější prostředí, tj. oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Tyto faktory, respektive vlivy, rozdělujeme na přímé (které přímo ovlivňují fungování organizace) a nepřímé (jež ovlivňují klima, ve kterém organizace operuje, a jež se mohou za určitých okolností změnit na faktory přímé). (Donnelly, 1997) Vnější prostředí se skládá z prvků mimo firmu, které na ní mohou mít buď pozitivní, nebo negativní vliv. Vnější prostředí zahrnuje spotřebitele, vládní regulace, konkurenci, celkový stav hospodářství a trendy v populární kultuře. Navíc musí manažeři řídit svoji organizaci tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby byl co nejlépe využit ve prospěch organizace jejich vliv pozitivní. Na rozdíl od prvků vnitřního prostředí, které může management do značné míry kontrolovat, jsou vnější faktory mimo kontrolu firmy a management na ně musí pouze reagovat. Příležitosti a rizika mohou pocházet z jakékoli části vnějšího prostředí. Trendy či momentálně nenaplněné potřeby zákazníků mohou někdy představovat příležitost k růstu. Na druhé straně, jestliže změna potřeb
11
zákazníků nebo změna vzorců spotřebitelského chování znamená, že se zákazníci od produktů firmy odvrací, je to signál možného rizika. (Solomon, 2006)
3.1.1.1 Přímé vlivy Mezi nejvýznamnější vnější vlivy patří: zákazníci – jejichž požadavky a přání musí organizace uspokojovat; konkurenti – vůči nimž potřebuje organizace dosahovat konkurenčních výhod; dodavatelé – kteří dodávají organizaci nezbytné zdroje a lidské zdroje
–
lidé,
kteří
představují
významný
zdroj
potřebných
pracovních
sil.
(Donnelly, 1997) 3.1.1.1.1 Zákazníci Zákazníci nakupují od organizací jejich výrobky nebo služby. Jednotliví zákazníci se liší v mnoha směrech, například věkem, vzděláním, příjmy a životním stylem. Zákazníky mohou být jednotlivci i celé organizace. Také organizační zákazníci se odlišují zejména svými požadavky na rozsah poskytovaných služeb, kvalitu a rychlost dodávek. Zákazníci představují ve většině případů nejvýznamnější přímý vliv, který na organizaci působí. Jejich rozhodování o koupi určitých produktů ovlivňuje, jaké bude mít firma příjmy a jaká bude její prosperita. Organizace se obvykle snaží identifikovat potřeby a přání zákazníků pomocí průzkumu trhu, který bývá zaměřen na současné i potenciální zákazníky. Pomocí průzkumu se snaží zjistit nejen míru uspokojování zákazníků stávajícími výrobky a službami, ale i odhad, k jakým změnám zákaznických preferencí dochází. Mnoho organizací považuje průzkum trhu za nezbytný zdroj informací, umožňující racionálně rozhodovat o tom, do kterých firemních aktivit efektivně investovat. Neznalost změn v zákaznických preferencích může vést k velkým ztrátám. Výzkum trhu je často zaměřován na potenciální zákazníky. V tomto směru organizace analyzují demografické změny a snaží se skupiny potenciálních zákazníků identifikovat. Velké společnosti se snaží reagovat na hlavní změnu v zákaznických preferencích, reprezentovanou rostoucími požadavky na kvalitu nakupovaných výrobků a služeb. Proto společnosti vynakládají značné úsilí na zvyšování jakosti, ať již se jedná o rychlé poskytování požadovaných služeb nebo dokonalé provedení výrobků. (Donnelly, 1997)
12
3.1.1.1.2 Konkurenti Konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje (například pracovní síly, suroviny a materiál, a dokonce i celé organizace). Za konzistentní konkurenty dané společnosti považujeme ty firmy a organizace, které produkují stejné nebo podobné produkty a služby. Za nekonzistentní konkurenty považujeme zřetelně odlišné, a přitom si konkurující organizace. Dynamika a charakter nekonzistentní konkurence se může projevovat různými formami a lze ji jen obtížně předpovídat a ovlivňovat. Přesto může tento boj nabývat velké intenzity.
V některých
odvětvích
(například
veřejně
prospěšných),
zejména
usměrňovaných vládou, má nekonzistentní konkurence stabilní charakter, a lze ji proto poměrně snadno předpovídat. Pro udržení trvalé prosperity musejí organizace podnikat takové aktivity, které jsou zaměřeny na budování a udržování takových konkurenčních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. To vyžaduje dokonale poznat vnější vlivy a v tomto směru zejména možností působení konkurence. Potřebné informace lze získat pomocí analýz konkurence. Jejich pomocí lze shromáždit a analyzovat informace z mnoha informačních zdrojů – z médií, od dodavatelů, velkoobchodníků, či různých asociací. Cílem těchto analýz je identifikovat konkurenční strategie, taktiky, konkurenční výhody (například rozsáhlá distribuční síť) a slabé stránky konkurence (například pomalá odezva na změny zákaznických přání). Pomocí analýz lze možné aktivity konkurentů předvídat a přiměřeně na ně reagovat. V tomto směru ustavuje stále více organizací informační týmy o dvou až pěti pracovnících, které se systematicky zabývají analýzou konkurence. Výsledky analýz využívá vrcholový management zejména na podporu strategických rozhodnutí, například o vstupu na nové trhy. Celkově vzato firmy se snaží dosáhnout a ochraňovat své konkurenční výhody proti potenciálním výpadkům konkurence. V některých odvětvích však dochází k tomu, že firmy ztrácejí své konkurenční postavení tím, že zahraniční firmy dokážou lépe uspokojovat přání a potřeby zákazníků. (Donnelly, 1997) 3.1.1.1.3 Dodavatelé Všechny organizace potřebují zdroje – kapitál, energii, stroje, zařízení, služby a materiál – aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo služby. Organizace, které tyto zdroje poskytují, se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují pro 13
nakupující organizace vstupy, které významným způsobem ovlivňují jakost, náklady a pružnost dodávek jejich produkce. Nakupující organizace mohou být v tomto směru poškozeny tím, že dodavatelé dodají nekvalitní materiál, nebo následkem finančního problémů či stávky objednaný materiál vůbec nedodají. Mnoho organizací se snaží eliminovat možné problémy dodávek materiálů tím, že objednávají jednotlivé druhy potřebných materiálů od několika firem. Současně usilují o to, aby používané materiály byly standardní a snadno dostupné. Některé organizace dokonce vytvářejí zpětnou integraci tím, že používají dodavatele, kteří jsou součástí jejich podnikatelského uskupení. Tito dodavatelé sami produkují materiály potřebné pro finální výrobu nebo poskytované služby. Realizace této integrační strategie je sice kapitálově náročná, ale poskytuje nesporné konkurenční výhody tím, že umožňuje přímo ovlivňovat ceny i jakost dodávek. Přes všechny možné problémy se stále více společností zaměřuje na výhradní zdroje a spoléhá se tak vždy pouze na jednoho dodavatele určitých materiálů a polotovarů. Společnosti používající strategii výhradních dodavatelů musejí pečlivě zvažovat možnost neochoty dodavatele zvýšit jakost dodávek na požadovanou úroveň. V případě většího počtu dodavatelů jednoho druhu materiálu je mnohem snazší prosadit zvýšení jeho jakosti. V tomto případě obvykle stačí garantovat určitému dodavateli zvětšení objednávaného množství, aby byl ochoten do zvýšení jakosti produkce investovat potřebné finanční prostředky. Výhradní dodavatelé, oproti několika dodavatelům, jsou schopni lépe garantovat větší konzistenci dodávaných materiálů. Více dodavatelů však vytváří lepší trvalé předpoklady pro plynulost produkce. (Donnelly, 1997) V souvislosti s dodavateli vyvstává otázka využití nákupního marketingu, který v praxi českých firem stojí na okraji zájmu, ale zkušenosti ukazují, že je více než potřebný. Podstata nákupního marketingu spočívá v chápání dodavatelů jako specifických zákazníků firmy. Stejně jako je nutné dobře poznat stávající a potencionální zákazníky, je třeba analyzovat i stávající a potencionální dodavatele. (Jakubíková, 2008) 3.1.1.1.4 Lidské zdroje Lidské zdroje zahrnují ohromné množství lidí ve vnějším prostředí, ze kterého organizace získávají potřebné pracovníky. Lidé představují pravděpodobně nejvzácnější interní zdroj, protože jsou životadárnou silou organizace. Poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udržují prosperitu organizací. Chce-li společnost 14
dosahovat vytčených cílů, pak musí získávat a udržovat potřebné pracovníky. Nejnovější výsledky výzkumů, zaměřených na pracovní síly, prokazují čtyři výrazné trendy, které vyžadují pozornost manažerů. Je to kulturní různorodost pracovní síly, rostoucí počet zaměstnaných žen, pokles počtu práceschopného obyvatelstva a stárnutí populace. (Donnelly, 1997) 3.1.1.1.5 Kulturní různorodost Různorodost je ovlivňována celou řadou faktorů. Lidé pracující v organizacích se odlišují v jednom nebo celé řadě směrů. Faktory uvedené na obrázku 1 ukazují, že manažeři se musejí vyrovnávat s potřebami, přáními, senzibilitou a s postoji stále různorodější pracovní síly. Vedení pracovní síly z hlediska její různorodosti je velmi obtížné, protože se odlišují nejen jednotlivci, ale i celé skupiny pracovníků, do nichž jednotlivci náležejí. Navíc například vysokoškolsky vzdělaná afroamerická pracovnice náleží současně do tří skupin: skupiny afroamerických pracovníků, skupiny vysokoškolsky vzdělaných pracovníků a do skupiny pracujících žen. Přitom každá skupina má jiné hodnoty, postoje atd. Řízení takové různorodosti vyžaduje, aby manažeři akceptovali individuální i skupinové odlišnosti. (Donnelly, 1997)
3.1.1.2 Nepřímé vlivy Ve vnějším prostředí existují přinejmenším dva faktory, které mohou ovlivnit manažerskou práci. Za prvé, v okolí firmy mohou existovat organizace, které mohou přímo ovlivňovat firmu, nebo nepřímo její pracovní síly. Například určitá zájmová skupina může vyvinout úsilí zaměřené na poskytování rovnocenných příležitostí ženám. Místní média mohou vyvinout značný tlak proti zamýšlenému uzavření neefektivního provozu. Nebo státní správa může vydat legislativní opatření, nařizující firmám zveřejnit své praktiky spojené se získáváním nových pracovníků. Za druhé existují určité faktory, které mohou nepřímo ovlivňovat klima, ve kterém organizace funguje. Například manažeři musí reagovat na růst nebo pokles tržních příležitostí. Nové technologie mohou v některých případech zásadním způsobem ovlivnit fungování některých firem. (Donnelly, 1997) 3.1.1.2.1 Technologie Nové technologie vznikající ve vnějším prostředí mohou firmu ovlivňovat dvěma způsoby. Technologický rozvoj, reprezentovaný novými poznatky a novými technikami, 15
může vést ke změně stávajících produkčních a dalších činností firmy (například k novému způsobu vytváření účetních dokladů). Technologický rozvoj může výrazně ovlivnit charakter produktů nebo služeb poskytovaných organizací. (Donnelly, 1997) Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců. (Pošvář, 2006) Technologický rozvoj vyžaduje, aby manažeři „šli s duchem doby“ a v rámci možností využívali technologický pokrok k posílení konkurenčního postavení firmy. S rostoucím tempem technologického rozvoje klade tato výzva na manažery stále větší nároky. Organizace se snaží udržovat krok s tempem technologického pokroku tím, že udržují těsné kontakty s vědeckými a vývojovými pracovišti, výzkumnými pracovníky a dalšími jednotlivci, kteří se na technologickém vývoji podílejí. Firmy též dbají na to, aby jejich pracovníci, zodpovědní za uplatňování technologického rozvoje, se systematicky seznamovali s novými poznatky. Některé organizace například vyžadují, aby technici navštěvovali technické semináře pořádané vysokými školami. Řada renomovaných firem umožňuje svým technickým pracovníkům, aby absolvovali dlouhodobé kurzy zaměřené na zvyšování technických dovedností. Firmy mohou zdokonalovat své produkty i tím, že analyzují konkurenční technologie. (Donnelly, 1997) 3.1.1.2.2 Ekonomika Ekonomické síly v jednotlivých zemích lze charakterizovat takovými veličinami, jako je míra inflace, hrubý domácí produkt, míra nezaměstnanosti, směnný kurz, velikost státního rozpočtu a obchodní deficit. Makroekonomické změny přinášejí manažerům příležitosti i problémy. Mírný, trvalý hospodářský růst přináší mnoha organizacím užitek v podobě rostoucí poptávky a snazší dostupnosti potřebného investičního kapitálu pro rozšíření firmy nebo zakoupení nových strojů a zařízení. Jestliže však ekonomika vykazuje pokles (v období recese), pak poptávka klesá, roste nezaměstnanost a zisky se zmenšují.
16
Organizace
musí
nepřetržitě
sledovat
a
analyzovat
vývoj
důležitých
makroekonomických ukazatelů, eliminovat případné hrozby a využívat příležitosti. Řada firem využívá ekonomických předpovědí na podporu strategického rozhodování, například o tom zda rozšířit výrobní závod nebo zda vstoupit na nové trhy. Protože se však předpovědi předních ekonomů často navzájem liší, má řada vrcholových manažerů k ekonomickým předpovědím značnou nedůvěru. (Donnelly, 1997) 3.1.1.2.3 Ekologie Zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat (např. v oborech ochrany vod, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj. (Pošvář, 2006) 3.1.1.2.4 Politika a legislativa Řada zákonů, předpisů a zákonných opatření reprezentuje politické a legislativní síly, které mají na organizace značný nepřímý vliv. Legislativa ovlivňuje mzdy a určuje velikost daní, které musejí organizace odvádět, určuje povinnosti a práva zaměstnavatelů i zaměstnanců a vytváří zákonný rámec ochraňující spotřebitele. Zákonné předpisy zabezpečují bezpečnost pracovníků i ochranu ovzduší. Určují i nezbytné bezpečnostní opatření proti požárům a stanoví zákonné podmínky přijímání a propouštění zaměstnanců. (Donnelly, 1997) Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihovaní manažeři i organizace. (Pošvář, 2006)
17
Politické a legislativní síly mohou vytvářet současně hrozby i příležitosti. Některé velké organizace se také pokoušejí ovlivnit vznik žádoucích zákonných opatření, prostřednictvím svých politických kandidátů a poslanců. Jiné se zase snaží ovlivnit názory svých zaměstnanců tak, aby veřejně prosazovali firemní potřeby. (Donnelly, 1997) 3.1.1.2.5 Kulturní a sociální vlivy Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět. (Pošvář, 2006) Kulturní a sociální vlivy mohou ovlivnit chování firem a měnit potřeby a přání zákazníků. Každý národ má svůj kulturní a sociální systém, zahrnující určité postoje a hodnoty. Během času dochází k řadě změn v sociálním a kulturním prostředí, které ovlivňují fungování organizací. Organizace by měly sociální a kulturní vlivy systematicky sledovat, protože jsou to vnější faktory, které mohou jejich výkonnost značně ovlivnit. Je však pozoruhodné, že většina organizací nepřímé vnější vlivy obvykle ignoruje tak dlouho, dokud se z nich nestanou vlivy přímé. Jestliže však organizace nechtějí ztrácet své dobré image, pak je třeba, aby i nepřímé vlivy respektovaly v souladu s všeobecným míněním obyvatelstva. (Donnelly, 1997) 3.1.1.2.6 Mezinárodní vlivy Význam mezinárodních sil nabývá na intenzitě u firem, které se rozhodují o vstup na zahraniční trhy, nebo již na těchto trzích operují. Zahraniční podnikání staví před firmy zcela nové podmínky. Zákazníci na zahraničních trzích mohou mít jiné potřeby a přání. Je třeba používat nové cenové strategie a taktiky. Legislativní podmínky se často odlišují od domácí legislativy. Kulturní a sociální systémy v jiných zemích bývají reprezentovány odlišnými postoji a hodnotovými stupnicemi. Celkově lze říci, že řada mezinárodních sil má na mnoho firem velmi silný přímý vliv. Podnikání na zahraničních trzích klade na manažery vysoké nároky, protože musí operovat v prostředí, které vyžaduje nové strategie a taktiky. Existují významné důvody, 18
proč stále více firem vstupuje na zahraniční trhy. Na zahraničních trzích se vyskytuje řada tržních příležitostí, které nabízejí možnost dosažení většího obratu, vyhnout se nepříznivým domácím legislativním opatřením nebo eliminovat vliv recese domácí ekonomiky. Firmy svým vstupem na zahraniční trhy, při současném provozování podnikatelských aktivit ve vlastní zemi, dosahují větší finanční stability a prosperity. (Donnelly, 1997)
3.1.1.3 Situační analýza vnějšího prostředí Podnikatelská jednotka musí monitorovat klíčové síly makroprostředí (demografickoekonomické, přírodní, technologické, politicko-právní a společensko-kulturní) a významné složky mikroprostředí (zákazníky, konkurenty, dodavatele, distributory, dealery), které mají vliv na její schopnost docílit zisku. Podnikatelská jednotka by měla vytvořit marketingový informační systém, aby měla přehled o nejnovějších vývojových trendech. Ke každému trendu musí vedení najít příležitosti a hrozby s ním spojené. (Kotler, 2001) Hlavním účelem zkoumání prostředí je nalézt nové příležitosti. Dobrý marketing je v mnoha ohledech uměním nalézat a rozvíjet příležitosti a vydělávat na nich. Marketingová příležitost je oblastí potřeb a zájmů kupujících – existuje zde vysoká pravděpodobnost, že společnost dokáže se ziskem tyto potřeby naplnit. Existují tři hlavní zdroje tržních příležitostí. Prvním je dodávat něco, čeho je nedostatek. To si nežádá příliš velkého marketingového talentu, protože potřeba je dostatečně zřejmá. Druhým je dodávat nějaký již existující výrobek novým nebo lepším způsobem. Existuje několik způsobů, jak objevit možná vylepšení nějakého výrobků nebo služby: zeptat se spotřebitelů na rady (metoda k zjištění problému), požádat spotřebitele, aby si představili ideální verzi výrobku nebo služby (metoda ideálu), nebo požádat spotřebitele, aby popsali své kroky při nákupu, užívání a zbavování se nějakého výrobku (metoda spotřebního řetězce). Třetí krok často vede ke zcela novému výrobku nebo službě. Část vývoje v externím prostředí představuje hrozby. Hrozba v prostředí je výzvou představovanou nějakým nepříznivým trendem nebo vývojem, které by mohly vést, pokud nedojde k obrannému marketingovému jednání, k poklesu obratu nebo zisku. Hrozby lze klasifikovat podle vážnosti a pravděpodobnosti výskytu. Aby si s nimi společnost poradila, potřebuje obranné plány na to, co změnit ještě před hrozbou nebo v jejím průběhu.
19
Jakmile vedení identifikovalo významnější hrozby a příležitosti stojící před specifickou podnikatelskou jednotkou, může charakterizovat celkovou atraktivitu podnikatelských činností. (Kotler, 2007)
3.1.2 Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí organizace. Pro jeho pochopení je účelné podnik definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jako autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha lze v rámci celopodnikového systému rozlišovat systém prováděcí, zabývající se procesem výroby, použitím zboží a osob, zahrnující podsystémy – hodnotový, plánovací a kontrolní, informační, organizační a podsystém personálního řízení. Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém „7 S“ firmy McKinsey. (Pošvář, 2006)
3.1.2.1 „7 S“ firmy Mckinsey „7 S“ poradenské firmy Mckinsey charakterizuje sedm nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory jsou v angličtině formulovány tak, aby začínaly písmenem „S“. Jsou to: (Pošvář, 2006) •
Strategie (Strategy) tj. soustava dlouhodobých cílů, postupů jejich dosažení, včetně potřebných zdrojů a včetně způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace.
•
Struktura (Structure) je chápaná jako vnitřní organizační a řídicí struktura organizace,
včetně
jasného
vymezení
informačních a kontrolních vazeb. 20
horizontálních
a
vertikálních,
•
Systém řízení (Systems) zahrnují např. systémy řízení výroby, pružné výrobní systémy, systém příjímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců aj.
•
Spolupracovníci (Staff) jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce.
•
Styl vedení (Style) je způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí.
•
Schopnosti (Skills) představuje úroveň znalostí, schopností a dovedností všech zaměstnanců organizace.
•
Sdílené
hodnoty
(Shared
values)
vyjadřují
cíle
organizace,
vztahy
k zákazníkům, příslušnost v organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají (sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace. Jsou základem kultury organizace.
Obrázek 1, "7 S“ firmy McKinsey Zdroj: Pošvář, 2006
3.1.2.2 Finanční ukazatelé Jakékoli finanční rozhodování musí být podloženo finanční analýzou. Proto jednou z rozhodujících fází finančního managementu je finanční analýza. Na jejich výsledcích je založeno řízení financí (finanční struktury a jejich změn), řízení a financování oběžných aktiv a investic, cenová a dividendová politika podniku aj. Zdrojem údajů pro finanční 21
analýzu jsou nejen interní finanční výkazy (rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz o cash flow), výroční zprávy, různá statistická šetření, údaje manažerského účetnictví aj., ale i externí údaje o jiných podnicích (např. údaje ze Statistické ročenky ČSÚ, z Obchodního věstníku, z Prospektu emitenta cenných papírů SCP aj.). Ty slouží především pro srovnání s ostatními, hlavně konkurenčními podniky. (Synek, 2002)
Techniky používané ve finanční analýze Ve finanční analýze se používají různé rozborové techniky. Kromě rozboru absolutních ukazatelů je široce rozšířen procentní rozbor, poměrové ukazatele, Altmanův vzorec a jiné metody predikce finanční tísně, vzorec Du Pont, pyramidová analýza, v poslední době ukazatele přidané hodnoty (MVA, EVA) aj. Technika procentního rozboru spočívá v tom, že kromě absolutních hodnot jednotlivých položek rozvahy a výsledovky se počítá jejich procentní podíl na celku (v rozvaze na sumě aktiv, tj. na bilančním součtu, ve výsledovce na celkových výnosech) a sleduje se jejich vývoj v jednotlivých obdobích, nebo se srovnává s jinými (konkurenčními) podniky. Poměrová analýza pracuje s poměrovými ukazateli, které představují podíl dvou absolutních ukazatelů, např. podíl zisku připadající na 1 Kč tržeb. Sleduje se celá řada poměrových ukazatelů, které se seskupují do několika skupin. (Synek, 2002)
Hlavní skupiny poměrových ukazatelů •
Ukazatele finanční situace – k nim se obvykle řadí ukazatele likvidity a ukazatele zadluženosti. (Synek, 2002)
•
Ukazatele likvidity – měří schopnost firmy uspokojit (vyrovnat) své splatné závazky. Vypočítávají se dva základní ukazatele: (Synek, 2002) Běžná likvidita (Current Ration)
Rychlá likvidita (Qick Ration, Acid Test) • Ukazatele zadluženosti – měří rozsah, v jakém podnik užívá k financování dluhu. Zadluženost měříme dvěma způsoby: (Synek, 2002) Vycházíme z rozvahy a počítáme rozsah, ve kterém dluhy financují aktiva. 22
Zadluženost Vycházíme z výsledovky a počítáme krytí nákladů na cizí kapitál (úroků a dalších poplatků) provozním ziskem. Krytí úroků
Finanční páka • Ukazatele aktivity – měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Počítají se pro jednotlivé skupiny aktiv: zásoby, pohledávky, fixní aktiva, oběžná aktiva a pro celková aktiva. (Synek, 2002) Obrat zásob =
(v počtu obratů za rok)
Průměrná doba inkasa =
(ve dnech)
Obrat stálých aktiv =
(v počtu obratů za rok)
Obrat oběžných aktiv =
(v počtu obratů za rok)
Obrat celkových aktiv =
(v počtu obratů za rok)
• Ukazatele výnosnosti (rentability, ziskovosti) – měří čistý výsledek podnikového snížení, ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na čistý zisk podniku. Používají se tyto ukazatele: (Synek, 2002) Rentabilita tržeb =
Výnosnost celkových aktiv (ROA) =
Výnosnost vlastního jmění (ROE) = 23
Výnosnost kapitálu investorů (ROIC) =
3.1.2.3 Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mez vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stránek používat metody skupinového řešení problémů. (Pošvář, 2006)
3.1.2.4 SWOT analýza Manažeři často shrnují výsledky situační analýzy do formátu zvaného SWOT analýza. Zkratka
pochází
z anglického
Strengths
(silné
stránky),
Weaknesses
(slabiny),
Opportunities (příležitosti), Threats (rizika či hrozby). Silné a slabé stránky se týkají vnitřního prostředí firmy, příležitosti a rizika prostředí vnějšího. SWOT analýza umožňuje firmám vytvářet strategie, které by využily příležitostí k růstu tím, co firma umí nejlépe, a zároveň umožnily vyhýbat se vnějším rizikům, které by mohly uškodit objemu prodeje a ziskům firmy. (Solomon, 2006)
24
SWOT (TOWS) analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplívají v matici 4 možné skupiny strategií (opatření) pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Tab. 1, SWOT analýza
Vnitřní
Silné stránky
Slabé stránky
(Strengths)
(Weaknesses)
Příležitosti
Strategie SO
Strategie WO
(Opportunities)
MAXI – MAXI
MINI - MAXI
Hrozby
Strategie ST
Strategie WT
(Threats)
MAXI – MINI
MINI – MINI
Vnější
prostředí
prostředí
Zdroj: Pošvář, 2006
Při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje. (Pošvář, 2006) Tato analýza může být velmi účinná, když se ještě porovnají vůči oblasti s konkurenty. SWOT analýza poskytuje mechanismus pro systematický myšlenkový pochod. Požaduje totiž zároveň porozumění vnějšímu prostředí a schopností organizace a tak manažerům poskytuje logický rámec pro hodnocení současné i budoucí pozice jejich společnosti. Z takového hodnocení pak mohou manažeři spíše usoudit na vhodné strategické alternativy. Pokud je analýza SWOT prováděna periodicky, může manažery informovat, 25
které interní nebo externí oblasti nabyly nebo naopak ztratily na významu vzhledem k činnostem jejich společnosti. (Bělohlávek a kolektiv, 2006)
26
4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Firma EKOHYDRO s.r.o. Firma EKOHYDRO je charakterizována jako obchodní společnost, která byla založena dne 13. října roku 1995, kdy byla zapsána do obchodního rejstříku pod zkratkou s.r.o. (jedná se o právní formu odpovídající společnosti s ručením omezeným). Ve stejný den odpovídající zápisu do obchodního rejstříku byl splacen i základní kapitál v celkové výši 100 000 Kč. Podílníky se stali RNDr. Martin Pospíšil a RNDr. Zdeněk Pospíšil. V roli jednatele společnosti působil RNDr. Zdeněk Pospíšil až do roku 2006, kdy došlo ke změně podílu ve výši 70 % ve prospěch RNDr. Martina Pospíšila, který se tak stal majoritním vlastníkem, ale i převzal zodpovědnost na venek zastupovat a jednat jménem společnosti. Předmětem podnikání firmy EKOHYDRO s.r.o. jsou geodetické práce a geologické práce se zaměřením na oblast hydrogeologie. Od svého založení se firma převážně specializuje na tyto výkony činností: •
Monitorovací činnost. Firma monitoruje vlivy čerpaných podzemních vod v sítí pozorovaných vrtů jednotlivých jímacích území, tak aby povolené limity k čerpání z těchto zdrojů nebyly převýšeny. Hladina podzemní vody je měřena ve stanovených intervalech, nainstalovaným měřícím zařízením, které výsledná data zaznamenává. Nejčastěji používané intervaly jsou v délce 10-30 minut. Uložená data jsou po stažení zpracovávány do grafické podoby pomocí počítačových programů. Vyhodnocení průběžného monitoringu probíhá pravidelně za období jednoho hydrologického roku. Po skončení této doby, jsou naměřené výsledky v grafické podobě doplněné o slovní komentáře předkládány daným subjektům ve výročních zprávách, i s možnými návrhy změn čerpaného množství do dalšího období. Specialitou odborníků je monitoring projevů probíhajících dynamických aktivit Země v artéských akumulacích podzemní vody. Automatické měřící systémy jsou ve vybraných bodech nastaveny na zaznamenávání seizmických a slapových aktivit Země a ročních změn zásob podzemní vody, které jsou dány klimatickými podmínkami.
•
Regionální hydrogeologie. Monitoring je využíván pro řešení odborně náročných a regionálně zaměřených úkolů optimalizace hospodaření s vodou 27
v dílčích částech povodí Moravy a Odry. Dále jsou řešeny nebo dořešovány problémy ochranných pásem, vodárensky významných jímacích území pro Ministerstvo životního prostředí ČR, problémy využívání a ochrany přírodně léčivých zdrojů pro Ministerstvo zdravotnictví ČR. V letech 2003-2008 byly předmětem zájmu problémy rekonstrukce vrtů státní pozorovací sítě podle zadání Českého hydrometeorologického ústavu (ČHMÚ). •
Ložisková hydrogeologie. Trvalým předmětem zájmu jsou hydrogeologické problémy spojené s těžbou štěrkopísků a vápenců v úvalech Moravy. K dlouhodobě sledovaným lokalitám patří lomová těžba vápenců v ložisku Měrotín-Skalka v blízkosti Mladečských jeskyní a ložiska vápenců Vitošov v Mohelnické brázdě. Trvale sledovaným ložiskům štěrkopísků patří Ostrožská Nová Ves a Polešovice v Dolnomoravském úvalu.
•
Vyhledávání nových zdrojů podzemní vody. Podle požadavků vodárenských společností, podnikatelských subjektů a soukromého sektoru jsou realizovány projekty, průzkumy a vyhodnocovány nové trubní studny pro odběry minerálních
i prostých
podzemních
vod.
Mezi
vyhodnocené
projekty
v posledních pěti letech patří nové zdroje průmyslové vody pro společnost Mosilana a.s. v Brně Černovicích, zdroje pitné vody pro obec Kořenec a golfové hřiště na katastru této obce v okrese Blansko a nové zdroje přírodně léčivé vody v lázních Slatinice na Hané a Skalky u Prostějova.
Obrázek 2, Lázně Slatinice Zdroj: Interní podklady firmy EKOHYDRO
28
•
Ostatní odborné činnosti. Podle požadavků současné ekologické legislativy a vodního zákona jsou trvale vyhotovovány hydrogeologické podklady pro nakládání s vodami, ekologické provozování pohřebišť a projekty nových staveb včetně dálnic. Dále jde o analýzy rizik dřívějších staveb, ve kterých byly nebo jsou používány škodliviny a účelové monitoringy pohybu polutantů v horninovém prostředí.
4.2 Analýza vnějšího prostředí firmy EKOHYDRO Podstatou této oblasti je zaměření zájmu na důkladnější analýzu vnějšího prostředí firmy EKOHYDRO podnikající v oboru hydrogeologie.
4.2.1 Přímé vlivy 4.2.1.1 Zákazníci Podnik na základě svých vykonávaných činností spadající do oblasti hydrogeologie dokáže oslovovat potenciální zákazníky, kteří spadají do sektorů státního, podnikatelského i soukromého. Mezi stále zákazníky, kterým firma EKOHYDRO poskytuje své služby, patří: •
Orgány veřejné správy na úrovni Ministerstev, krajů, měst a obcí (Ministerstvo životního prostředí ČR, Ministerstvo zdravotnictví ČR – inspektorát lázní a zřídel, Jihomoravský kraj, statutární město Brno, město Břeclav, obec Skalka u Prostějova, obec Slatinice na Hané, obec Rapotín).
•
Podnikatelské subjekty, jejichž činností je provozování vodárenských odběrů pitné i přírodní léčivé vody (lázně Bludov, lázně Slatinice, Vodovody a kanalizace Břeclav, Vodárenská akciová společnost a.s. divize Boskovice, ARKO TECHNOLOGY, a.s., DOBET s.r.o.).
•
Podnikatelské subjekty, které jsou charakteristické výrobní i nevýrobní činností (Nová Mosilana a.s. v Brně Černovicích, Dobet s.r.o.).
•
Soukromý sektor (firma poskytuje své služby i jednotlivým fyzickým osobám).
Veškerá činnost, kterou firma nabízí svým zákazníkům, je poskytována v rámci trhu celé České republiky. Nikdy nebyly služby poskytovány ani nabízeny do okolních států. 29
Firma však v dnešní době zvažuje možnou alternativu rozšíření služeb i do zahraničí, což by jistě mělo za následek zvýšení počtu potenciálních zákazníků, zároveň si však vedení podniku uvědomuje s tímto krokem spojená rizika.
4.2.1.2 Konkurenti Tento předmět podnikání je odborně velmi náročný na získávání dlouhodobých praktických zkušeností, proto v daném odvětví není obvyklé, že by konkurence neustále narůstala, tak jak je tomu zvykem v jiných odvětvích. Spíše můžeme tento sektor podnikající v oblasti hydrogeologie charakterizovat stabilním počtem konkurenčních subjektů, bez rapidních změn co se týče příchodu i odchodu nových a stávajících firem. Firma si na jedné straně vytváří vlastní projekty, pro které hledá potenciální zákazníky především z řad orgánů veřejné zprávy, které podporují ze státních dotací i z peněz Evropské unie nápadité myšlenky. Na druhé straně jsou řešeny aktuální (běžné) problémy jednotlivých státních orgánů a institucí, firem a soukromých osob. Konkurenční prostředí v oblasti uplatnění vlastních koncepčních projektů a jejich realizací je téměř minimální, záleží spíše na šikovnosti firmy, zda dokáže předložit zajímavý návrh. Firma se v oblasti vytváření vlastních projektů zaměřuje na území severní a jižní Moravy, kde v současné době neexistuje žádný podnikatelský subjekt, který by měl podobnou náplň práce. Co se týče konkurence v oblasti zadávaných zakázek jak státních tak i soukromých je velká. Zapojují se do ní většinou všechny subjekty operující v kraji, kde by mělo dojít k realizaci zadané zakázky. V rámci jihomoravského kraje působí v roli největších konkurentů firmy Geotest Brno, Aqua-enviro, Envi Aqua, Geostar, Geodrill, HS-geo a Orlická hydrologická společnost. Činnosti všech firem zde jmenovaných se shodují s firmou EKOHYDRO. Některé větší společnosti (např. Geotest Brno) však nabízí i širší škálu poskytovaných služeb. Také činnosti, které řeší firma EKOHYDRO na základě spolupráce s dodavateli dokážou velké společnosti vyřešit ve vlastí režii.
4.2.1.3 Dodavatelé Jednotlivé činnosti dodavatelů, se kterými firma EKOHYDRO s.r.o. úzce spolupracuje, je možno rozlišit na dvě oblasti. Jedná se o oblasti vztahující se na výkon technických prací
30
a oblast zajištění měřící a výpočetní techniky. Dané oblasti je nutné ještě rozlišit na podskupiny, které tak lépe specifikují činnosti dodavatelských subjektů. Oblast technických prací rozčleňujeme na vrtné práce, geofyzikální práce, čerpací zkoušky a laboratorní zkoušky. Druhá oblast zájmu je členěna na kancelářskou techniku včetně programového vybavení a terénní techniku. Vrtné práce souvisí s projektem, který je vytvořen na základě objednávky od různých subjektů. Projekt může mít různá zadání, které se však týkají hledání nových zdrojů podzemní vody. Společnost EKOHYDRO s.r.o. má za úkol nejen navrhnout vhodné místo, kde by se mohl nacházet nový zdroj podzemní vody, ale i kompetence zaručující vybrat vhodnou firmu, která daný návrh realizuje, a zároveň kontroluje dodržování stanovených pravidel. Mezi spolupracující podniky patří Topgeo, HS-geo, Unigeo Brno a Ekodrill.
Obrázek 3, Vrtná souprava Zdroj: Interní podklady firmy EKOHYDRO
Geofyzikální práce opět souvisí s hledáním nových zdrojů podzemní vody a doplňuje tak poslední činnost související s realizací navrženého projektu. Geofyzikální práce můžeme specifikovat jako nepřímou metodu určující ověření hloubky a mocnosti kolektorů (zvodněné vrstvy – štěrky, písky) nebo tektonické dislokace (zlomy, pukliny). Mezi dodavatele, spolupracující s firmou v dané problematice řadíme Libora Krause (jedná se o fyzickou osobu) a firmu Geostar.
31
Čerpací zkoušky mají pomoci ověřit vydatnost již realizovaného zdroje podzemní vody (např. jaké množství podzemní vody z nově vybudovaného zdroje lze využívat) a zároveň slouží k získání informací, do jaké míry čerpání z jednoho zdroje hydraulicky ovlivňuje ostatní zdroje podzemní vody, které se nachází v její blízkosti. Hlavními dodavateli výkonu čerpacích zkoušek jsou firmy Lidařík s.r.o. a Geosan. Poslední činnost spadající do oblasti technických prací označujeme jako laboratorní zkoušky. Slouží k získávání informací o kvalitě podzemní vody. Tyto zkoušky vykonává specializovaná firma Geotest Brno nebo KHS Brno (krajská hygienická stanice), kdy aplikuje různé látky do vzorků odebrané vody. Na základě těchto výsledků laboratorních rozborů lze určit, zdali podzemní voda může být použita pro užitkové, technologické, léčivé nebo pitné účely. Terénní technika již spadá do oblasti měřící a výpočetní techniky. Pod tímto pojmem jsou charakterizovány technická zařízení sloužící ke sledování hladiny a teploty podzemních vod. Na základě změn těchto dvou sledovaných a hodnocených ukazatelů lze specifikovat jednotlivé faktory ovlivňující přirozený režim podzemních vod dané hydrogeologické struktury. Tyto faktory se člení na přírodní (atmosférické srážky, klimatické podmínky) a antropogenní (činnost člověka – těžba, čerpání podzemních vod). Tato technika bývá často označována pod zkratkou AMS (automatický měřící systém). Kromě hladiny a teploty podzemní vody lze tímto zařízením měřit také průtok. Tuto činnost pro firmu zajišťuje Ing. Tomáš Kocman a Ing. Aleš Sekanina. Poslední činností, na kterou firma EKOHYDRO využívá spolupráce od dodavatelů je oblast kancelářské techniky včetně programového vybavení. Podnik nezbytně potřebuje špičkovou výpočetní techniku a programy zaměřené na vytváření grafů z dat získaných z automatického měřícího systému.
4.2.1.4 Lidské zdroje Pro oblast hydrogeologie firma vyžaduje specializované vysokoškolské vzdělání, kde je daná problematika hlavním obsahem učiva. Toto vzdělání je v rámci České republiky možno získat na přírodovědeckých fakultách v oborech hydrogeologie a geologie na Masarykově univerzitě v Brně a na Karlově univerzitě v Praze. Stejného uplatnění dosahují i absolventi vysoké školy VUT v Brně i v Praze a to v oboru vodohospodářství. Firma spolupracuje s lektory přírodovědecké fakulty Masarykovi univerzity v Brně. Spolupráce probíhá ve formách zadávání bakalářských i diplomových prací pro studenty 32
v oboru hydrogeologie a geologie, a také poskytováním dostatečného prostoru budoucím absolventům pro vykonání praxe (kancelářská i terénní činnost). Touto cestou si firma udržuje kontaktní vazby na zdroj nových pracovníků v případě vlastní potřeby. Co se týče kancelářské činnosti spojenou v součinnosti s administrativními prácemi nejsou v oboru hydrogeologie specifikovány žádné lišící se postupy od ostatních odvětví, proto ani firma nevyžaduje náročnější požadavky na vzdělání. Zaměstnání může získat i pracovník s ukončeným středoškolským vzděláním pokud prokáže znalosti obsluhy počítače včetně programového vybavení, které má firma pro svou práci k dispozici.
4.2.1.5 Kulturní různorodost Lidé, kteří podnikají (zvažují podnikání) v oboru hydrogeologie, musí nejprve získat požadované vzdělání. Proto firma EKOHYDRO i ostatní konkurenti zabývající se stejnou činností zaměstnávají odborně způsobilou skupinu lidí, s vysokoškolským vzděláním. Tato skupina vysokoškolsky vzdělaných lidí je tvořena převážně zástupci mužského pohlaví, což je charakteristický rys pro technické obory spojené s prací v terénu. V posledních třech letech však byl zaznamenán pozvolně zvyšující zájem o studium tohoto zaměření i z řad ženského pohlaví. Co se týče otázky zaměstnávání lidí jiné než české národnosti, firma se doposud nesetkala se skutečností, že by u ní o práci žádala osoba pocházející ze zahraničí, dokonce ani z řad menšin, které působí na území České republiky. Proto podnik není schopen posoudit možný rozdíl mezi českou a zahraniční pracovní silou. Firma se však účastní mezinárodních hydrogeologických konferencí a sympózií, které jsou konány dvakrát ročně jak na území České republiky, tak i ostatních členských států Evropské unie. Tato setkání mají za úkol přiblížit rozdílné metody (postupy) aplikované v zahraničních státech, pomocí kterých jsou řešeny jednotlivé hydrogeologické projekty. Na základě poznání těchto rozdílů, které jsou do jisté míry ovlivněny i kulturní odlišností, firma může některé významné poznatky využít v praxi a zefektivnit tak určité výkony své práce.
33
4.2.2 Nepřímé vlivy 4.2.2.1 Technologie Pro úspěšnější podnikatelské subjekty působící v různých odvětvích je stále častější, že vynakládají nemalou částku finančních prostředků na získání inovované techniky nebo zřizují vlastní vývojové týmy mající za úkol nalézt nové technologie, které by jim zajistili výhody oproti konkurentům. Zmíněné skutečnosti jistě platí i pro obor hydrogeologie. Firma EKOHYDRO věnuje pozornost k sledování vývojových trendů z hlediska kancelářské a terénní techniky.
Obrázek 4, Měřícího zařízení AMS Zdroj: Interní podklady firmy EKOHYDRO
V oblasti kancelářské techniky se firma ubírá cestou nákupu inovovaných technických prostředků, jejichž kvalita již byla v praxi odzkoušena. Jak již bylo v předchozích kapitolách zmíněno, firma potřebuje pro výkon činností špičkovou výpočetní techniku včetně programového vybavení. Programy můžeme rozčlenit na ty, které přímo souvisí s činností podniku (např. program ALA – na získávání dat z monitorovacích zařízení) a na programy běžné, které jistě využívají i společnosti působící mimo oblast hydrogeologie. Zde řadíme programy poukazující na problematiku chodu společnosti (např. program POHODA – na zpracování účetních výkazů), programy součástí základního vybavení počítače (balíček Microsoft Office) atd. 34
Terénní technika je charakterizována jako druhá zájmová oblast, se kterou se firma snaží udržovat krok avšak ve většině případů pouze nepřímým způsobem. Firma jak již bylo zmíněno v předchozím textu, nevykonává přímo veškeré činnosti, které jsou nabízeny řadou konkurentů v oboru. Tyto činnosti jsou zároveň specifikovány za vysoce finančně náročné na získávání adekvátních technologií. Právě tento důvod vede firmu k tomu, aby v těchto případech postupovala formou subdodávek.
4.2.2.2 Ekologie Pro trvale udržitelný rozvoj životního prostředí je voda jedním z nejefektivnějších ukazatelů lidské slušnosti vůči poznaným zákonům přírody. Právě problematika podzemní vody spadá do kompetencí hydrogeologie a veškeré činnosti firmy spojené s tímto oborem spadají do oblasti ekologie (ochrany životního prostředí), o čem vypovídá i rozsáhlý legislativní rámec.
Obrázek 5, Zdroj Zdeněk – BJ 8 v lázních Slatinice Zdroj: Interní podklady firmy EKOHYDRO
Ve vlastnictví společnosti EKOHYDRO je KNOW HOW pro oceňování rizik, zhoršování množství a kvality podzemních vod vlivem přečerpávání provozovaných jímadel. U snadno zranitelných mělkých podzemních vod v rovinných nivách je hlavní pozornost zaměřena na klimatické a antropogenní faktory (lidská činnost). U hlubších studní s artézskou podzemní vodou jsou předmětem zájmu vedle uvedených faktorů i vědecky zdokumentované probíhající dynamické aktivity země. Ve střední Evropě jde o denní cyklické rozkyvy hladiny, které způsobují mimozemské gravitační síly (analogie přílivu a odlivu v oceánech a mořích). Dále jde i o nárazové rozkmity hladiny, které způsobují i vzdálená silná tektonické zemětřesení. Odborníci společnosti EKOHYDRO 35
měří a vyhodnocují tyto přírodní aktivity Země už od roku 1972. Etalonovým bodem pro české země je už více jak 35 let nevyužívaný přírodní léčivý zdroj Zdeněk – BJ 8 v lázních Slatinice u Olomouce. Za zmínku jistě stojí i práce prováděné pro výrobní i nevýrobní společnosti, kde je hlavním úkolem kontrolovat kvalitu podzemní vody, která tak může být kontaminována například vlivem špatného skladování chemických látek v prostorách těchto společností.
4.2.2.3 Ekonomika Pro řadu společností působící v různorodých podnikatelských sférách platí, že jsou velice náchylné na makroekonomické vlivy přinášející příležitosti i hrozby. Hospodářský růst dokáže pozitivně ovlivnit chod společnosti, naopak negativní vlivy jsou spojeny s recesním obdobím ekonomiky. Tyto skutečnosti pak ovlivňují rozhodování podniků, které musí na danou situaci vhodně zareagovat. V případě špatně zvolených nástrojů ze strany vedení společnosti se subjekt může dostat do svízelné situace, která může vyústit až případným bankrotem. Podnikání
v oboru
hydrogeologie
nepodléhá
tak
snadno
negativním
makroekonomickým vlivům, jak je tomu ve většině podnikatelských odvětví zvykem. Je to zapříčiněno převážně finanční podporou ze státních a evropských fondů, které i v době hospodářské krize vynakládají nemalé částky na podporu projektů spojené s ochranou životního prostředí. Tuto skutečnost si můžeme následně lepé popsat na firmě EKOHYDRO. V druhé polovině roku 2008 se světová ekonomika dostala do výrazné recesní fáze, jejíž počátky byly vyvolány řadou nepříznivých vlivů po celém světě a tyto události zapříčinili krach velkého počtu firem působící v různých oborech podnikání. Ani v tomto období často označovaném pojmem finanční krize firma EKOHYDRO nezaznamenala pokles příjmů plynoucích z vykonávaných činností. Při důkladnějším rozboru zakázek v tomto období je patrné, že podnik navýšil své příjmy v oblastech, které vykonává pro státní sektor. Na druhou stranu došlo k mírnému poklesu v oblastech určených pro podnikatelské subjekty, v návaznosti na probíhající finanční krizí. Tyto subjekty se snaží snížit náklady na minimální hranici, proto i firmě EKOHYDRO například ze společnosti Mosilana byl předložen požadavek na snížení rozsahu prací v rámci nezbytného minima. V lepších případech subjekty pouze požadují, aby firma akceptovala prodloužení lhůty pro dobu splatnosti za vykonané práce. 36
4.2.2.4 Politika a legislativa Legislativa je jistě charakterizována jako jeden z nejvýznamnějších činitelů při zkoumání vnějšího prostředí. Je to právě legislativa, která vymezuje právní rámec každého odvětví, který je nezbytné dodržovat, pokud si firma chce na trhu vydobýt stabilní pozici v souladu se zákonem. Oblast hydrogeologie je tvořena rozsáhlým rámcem zákonů, mezi které patří: •
Zákon o geologických pracích. Zákon o geologických pracích je převážně veřejnoprávním předpisem, je pramenem správního práva. Jako takový upravuje zejména vztahy mezi orgány státní správy (Ministerstvo životního prostředí, krajské úřady) a osobami, vůči nimž směřuje výkon státní správy v oblasti projektování, provádění a vyhodnocování geologických prací. Zákon však obsahuje také některé soukromoprávní prvky (vstupy na pozemky, náhrada škody) a upravuje i problematiku státního dozoru a správní odpovědnosti. Jedná se o kontrolu plnění povinností stanovených tímto zákonem a předpisy vydaných na jeho základě (§ 19) a skutkové podstaty správních deliktů na úseku geologických prací (§ 20).
•
Lázeňský zákon (o přírodních léčivých zdrojích, zdrojích přírodních minerálních vod, přírodních léčebných a lázeňských místech a o změně některých souvisejících zákonů). Tento zákon ze dne 13. dubna 200 1 164/2001 Sb. stanovuje podmínky pro vyhledávání, ochranu, využívání a další rozvoj přírodních léčivých zdrojů, zdrojů přírodních minerálních vod určených zejména k dietetickým účelům, přírodních léčebných lázní a lázeňských míst.
•
Vodní zákon (o vodách a změně některých zákonů). Účelem tohoto zákona ze dne 28. června 2001 254/2001 Sb. je chránit povrchové a podzemní vody, stanovit podmínky pro hospodárné využívání vodních zdrojů a pro zachování i zlepšení jakosti povrchových a podzemních vod, vytvořit podmínky pro snižování nepříznivých účinků povodní a sucha a zajistit bezpečnost vodních děl v souladu s právem Evropských společenství. Účelem je rovněž přispívat k ochraně vodních ekosystémů a na nich přímo závisejících suchozemských ekosystémů. Zákon upravuje právní vztahy k povrchovým a podzemním vodám, vztahy fyzických a právnických osob k využívání povrchových a podzemních vod, jakož i vztahy k pozemkům a stavbám, s nimiž výskyt těchto vod přímo souvisí, a to v zájmu 37
zajištění trvale udržitelného užívání těchto vod, bezpečnosti vodních děl a ochrany před účinky povodní a sucha. •
Ostatní zákony. Zákon č. 274/2001 Sb. o vodovodech a kanalizacích pro veřejnou potřebu, zákon č. 61/1988 Sb. o hornické činnosti, výbušninách a o státní báňské správě.
•
Vyhlášky. Vyhláška č. 137/1999 Sb. – kterou se stanoví seznam vodárenských nádrží a zásady pro stanovení a změny ochranných pásem vodních zdrojů, vyhláška č. 282/2001 Sb. o evidenci geologických prací, vyhláška č. 428/2001 Sb. – kterou se provádí zákon č. 274/2001 Sb. o vodovodech a kanalizacích pro veřejnou potřebu a o změně některých zákonů (zákon o vodovodech a kanalizacích), vyhláška č. 252/2004 Sb. – kterou se stanoví hygienické požadavky na pitnou a teplou vodu a četnost a rozsah kontroly pitné vody, aj.
4.2.2.5 Kulturní a sociální vlivy Kulturní a sociální vlivy jsou jistě významnou složkou při provádění analýzy vnějšího prostředí, na kterou působí faktory demografické, sociální a kulturní propojené v úzkém vztahu k životnímu prostředí. Tyto faktory výrazně ovlivňují otázku kladenou pro vedení podniku, co a pro koho vyrábět. Během času však dochází k změnám v tomto prostředí, na které je potřeba efektivně zareagovat. Často se stává, že společnosti nepřímé vlivy ignorují tak dlouho, dokud se z nich nestanou vlivy přímé. Firma EKOHYDRO nepřikládá faktorům spadající do kulturního a sociálního prostředí žádnou míru důležitosti, protože informace plynoucí ze znalosti těchto poznatků nijak neovlivní působení firmy na trhu. Firma totiž není schopna upravit nabízenou škálu služeb, které poskytuje. Skutečnosti proč tomu tak je, již byly několikrát vysvětlovány v předcházejícím textu. Opět je však nezbytné připomenout fakt, že hydrogeologie je specifickým oborem, ve kterém pro některé složky vnějšího prostředí neplatí stejné zákonitosti, tak jak je tomu zvykem u většiny dalších oborů podnikání.
4.2.2.6 Mezinárodní vlivy Na analýzu problematiky mezinárodních vlivů se soustřeďují společnosti působící na zahraničních trzích nebo uvažující o možném rozšíření do zahraničí. Pro společnosti,
38
které působí pouze na tuzemském trhu a do budoucna neplánují změnu v tomhle ohledu, není podstatné se touto složkou vnějšího prostředí zabývat. Firma EKOHYDRO doposud na zahraničních trzích nepůsobila. O možné alternativě rozšíření zájmových trhů však již v minulosti bylo několikrát diskutováno a toto téma je řešeno i dnes. Firma si před možným vstupem na jiný trh musí stanovit priority, kterých by ráda dosáhla, zhodnotit možné klady i zápory a kalkulovat s finanční náročností. Faktorů působící na rozhodnutí je mnoho, za nejdůležitější váhu však firmou byla označena schopnost konkurovat se stávající nabídkou služeb. Služby, které firma EKOHYDRO nabízela, byly vždy totožné se službami nabízenými v zahraničí, což je dáno specifickou činností v oboru hydrogeologie. Firma na základě průzkumů trhu taktéž zjistila, že není v její moci, aby snížila cenovou nabídku pod úroveň potenciálních konkurentů a získala tak konkurenční výhodu. Zjištěním těchto skutečností vedlo vedení firmy k rozhodnutí dál se věnovat pouze tuzemskému trhu. Firma však v roce 2005 objevila možnost jak proniknout na mezinárodní trhy. Na základě dlouhodobého monitoringu hladiny podzemní vody v lokalitě Slatinice byl při vyhodnocení změn tlakového pole podzemní hydrosféry zjištěn projev zemětřesení na Sumatře, který vyvolal následně zničující vlnu tsunami. Vznikla myšlenka vytvořit varovný systém, který by chránil přímořské státy před tsunami. Sledování tlakových změn podzemní hydrosféry systémem monitorovacích bodů by doplnilo a upřesnilo současnou síť seizmických stanic. Firma tento způsob ochrany před tsunami již prezentovala na tuzemských i mezinárodních odborných konferencích. Jako malá firma však pro praktické prosazení tohoto nadnárodního projektu hledá strategického partnera.
4.3 Vnitřní prostředí Oblast vnitřního prostředí je věnovaná analýze vnitřních složek firmy EKOHYDRO.
4.3.1 „7 S“ firmy Mckinsey 4.3.1.1 Strategie Vedení apeluje na požadavek posílení stabilního postavení na trhu. Z toho plyne, že hlavním cílem společnosti je udržení konkurenceschopnosti s ostatními subjekty působící ve stejném oboru podnikání. Na naplňování tohoto dlouhodobého cíle mimo jiné působí i kultura organizace, která je již od založení firmy rozvíjena. Správně nastavená kultura organizace má za snahu eliminaci negativních vlivů působící na vnitřní složku 39
firmy i na složky vnějšího prostředí. Firma však také při stanovování cílů počítá s možnými změnami, ke kterým může postupem času docházet, z tohoto důvodu jsou jednotlivé prognózy a postupy po stanoveném intervalu přehodnocovány a upravovány.
4.3.1.2 Struktura Firma zaměstnává pět stálých zaměstnanců, z toho dva jsou jednatelé, manažeři a vlastníci v jedné osobě, dva odborné pracovníky a jednoho zaměstnance specializující se na problematiku administrativních prací. Firma EKOHYDRO disponuje dvěma jednateli, kteří zastupují společnost navenek. Veškeré smlouvy a investice přesahující částku 100 000 Kč musí schvalovat společně. Naopak při sumě do 100 000 Kč stačí souhlas pouze jednoho z nich. Manažerská činnost s ohledem ke skutečnosti, že firma EKOHYDRO se řadí mezi menší společnosti podnikající v oboru hydrogeologie s počtem pěti kmenových zaměstnanců, je rozdílná od konkurenčních společností. Část manažerských funkcí je přisouzena samotným zaměstnancům, kteří se tak stávají spolupodílníky při hledání nových zakázek. Co se týče kontroly zpracovaných zakázek, tuto činnost vykonávají manažeři
a
poté
osoby
s odbornou
způsobilostí
na
hydrogeologické,
sanační
a environmentální práce.
4.3.1.3 Systém řízení O systému řízení vypovídá fakt, že jednotlivé úkoly jsou manažery přerozdělovány na pravidelných pracovních schůzkách vždy k prvnímu dni nového pracovního týdne. Kromě přerozdělování úkolů jsou zde řešeny i otázky kontroly plnění rozpracovaných zakázek. Systém příjímání nových pracovníků je úměrně závislý na objemu zakázek firmy. Například při velkém množství terénních prací firma najímá ke svým pěti kmenovým zaměstnancům novou pracovní sílu. Tyto vztahy firma řeší formou dohod o provedení práce, či dohodami o pracovní činnosti. Odměňování pracovníků vyjma manažerů, probíhá klasickou formou fixních platů, tato částka může být obohacená o prémie. Prémie firma vyplácí v podobě třináctých a čtrnáctých platů. Manažeři koncem roku při kladném hospodářském výsledku a s ohledem na budoucí investice si vyplácí ke svým platům bonusy formou dividend.
40
4.3.1.4 Spolupracovníci Ve firmě disponuje největší řídící (rozhodovací) silou manažer, konkrétně dva manažeři, kteří jsou zároveň spoluvlastníky podniku. Při možném neúspěchu se zodpovídají za nežádoucí stav sami sobě. Do jisté míry je tato skutečnost podmíněná faktem, že firma EKOHYDRO je co do velikosti a počtu zaměstnanců charakterizována spíše jako rodinná společnost. Poněvadž u větších společností se zodpovídají manažeři za dosažené výsledky vlastníkům, kteří je do této funkce původně dosadili. Podřízenými manažerů jsou v dané firmě dva odborní pracovníci a jeden administrativní pracovník. Mezi těmito spolupracovníky disponují vyšší rozhodovací silou odborní pracovníci, kterým je však v některých činnostech přisouzena stejná pravomoc jako manažerům společnosti, plnící manažerské funkce a role.
4.3.1.5 Styl vedení Manažerské funkce vykonávají vlastníci (manažeři) firmy, kteří tak koordinují podřízené spolupracovníky a plní svá poslání. Nejdůležitější funkce, které manažeři vykonávají, jsou plánování, organizování, výběr a rozmístění spolupracovníků, vedení lidí a kontrola. Některé manažerské činnosti jsou však přisouzeny i ostatním pracovníkům starající se o odbornou činnost firmy. Tito pracovníci se podílejí na získávání lukrativních zakázek formou vytváření nových projektů včetně prezentace jejich návrhů příslušným státním orgánům, dále jednají se společnostmi o nových smlouvách aj.
4.3.1.6 Schopnosti Firma vyžaduje od svých odborných pracovníků vysokoškolské vzdělání, které však bez rozvoje ostatních vzdělávacích složek by bylo v konečném důsledku nedostačující. Mezi složky napomáhající vzdělanostní růst zaměstnanců ve firmě EKOHYDRO patří: •
Praktické zkušenosti. Vzdělanost zaměstnanců je prohlubována praktickými zkušenostmi, které jsou získávány při provádění jednotlivých zakázek.
•
Odborné diskuze. Firma také pro rozvoj svých zaměstnanců vytváří odborné porady, na kterých jsou tito pracovníci přítomni a prezentují své poznatky z vykonaných činností.
41
•
Semináře a konference. Doplňování znalostí formou seminářů a účastí na mezinárodních a tuzemských konferencí.
•
Jazykové kurzy. V posledních 5 letech vedení firmy lpí na rozvoji jazykových dovedností svých zaměstnanců, k čemuž využívá služeb lektorů jazykových škol. Náklady spojené s touto skutečností jsou plně hrazeny společností.
•
Legislativní
kurzy.
Kurzy
jsou
zaměřeny
na
provedené
změny
a předpokládaný budoucí vývoj v oblasti legislativy, spadající do předmětu podnikatelského zájmu firmy EKOHYDRO.
4.3.1.7 Sdílené hodnoty Splnění úkolů, povinnost a pořádek je možné v podniku zajistit prostřednictvím mixu vlastních přesvědčení, podnikové ideologie, rituálů a mýtů, které spojíme pod etiketu podnikové kultury. Cílem vedení firmy je snaha sblížit zaměstnance s podnikovou kulturou, která tak ovlivňuje jejich motivaci, pocit smysluplnosti práce a dává pracovníkovi pocit, že je důležitou součástí organizace. Dalšími významnými vlastnostmi podnikové kultury jsou motivace a týmový duch, rychlé rozhodování, přímá a jednoznačná komunikace, identifikace s podnikem a loajalita, snížené nároky na kontrolu spolupracovníků, přehlednost a snadná pochopitelnost. Ne vždy se firmě podařilo zaměstnat pracovníka, který by naplňoval zmiňované ideály. Kladná odezva tohoto procesu však pozitivně nepůsobí jen na vnitřní složku firmy, ale i třeba na zákazníky jako zástupce vnějšího prostředí.
4.3.2 Finanční ukazatelé Finanční ukazatelé jsou významnou složkou pro vedení podniku, protože poukazují na hospodaření celé společnosti a zároveň tak napomáhají odhalit možné poruchy způsobené například špatným rozhodováním manažerů. Proto jsem se ve své práci věnoval výpočtům základních ukazatelů, zkoumaných za období roku 2006 a 2007. •
Ukazatele likvidity. Běžná likvidita (2006)
=
42
= 1,22
Běžná likvidita (2007)
=
=2
Ukazatel vyjadřuje kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků. Optimální hodnota běžné likvidity se pohybuje v rozmezí od 1,5 – 2. V roce 2006 se hodnota přibližovala k dolní hranici, v roce 2007 dosáhla optima. =
Rychlá likvidita (2006)
Rychlá likvidita (2007)
= 1,22
=
=2
Rychlá likvidita poměřuje pouze rychlá oběžná aktiva s krátkodobými závazky, přičemž do rychlých oběžných aktiv zahrnuje pouze peněžní prostředky, obchodovatelné cenné papíry a pohledávky. Hodnoty rychlé likvidity jsou totožné s běžnou likviditou vlivem nulových zásob. Optimální meze pro rychlou likviditu jsou 1 – 1,5. Optimální hodnota byla dosažena jen v roce 2006. • Ukazatele zadluženosti. Zadluženost (2006)
=
= 41 %
Zadluženost (2007)
=
= 22 %
Celková zadluženost podniku v roce 2007 dosahuje nízké hodnoty, společnost by proto mohla více využít nabídky cizích zdrojů ke krytí aktiv. Protože pro cizí zdroje je známo, že jsou levnější než zdroje vlastní. Krytí úroků (2006)
=
=Ø
Krytí úroků (2007)
=
=Ø
Ukazatel úrokového krytí, označovaný i jako zisková úhrada úroků vyjadřuje, kolikrát vytvořený zisk před odpočtem úroků a daní převyšuje úrokové platby. Úroky pro oba zkoumané roky dosahují nulových hodnot.
43
Finanční páka (2006)
=
= 1,71
Finanční páka (2007)
=
= 1,28
Pokud je hodnota ukazatele ziskový účinek finanční páky větší jak 1, pak zvyšování podílu cizích zdrojů ve finanční struktuře podniku má pozitivní vliv na rentabilitu vlastního kapitálu, v opačném případě ji ovlivňuje negativně. • Ukazatele aktivity. Obrat zásob (2006) =
=
=Ø
Obrat zásob (2007) =
=
=Ø
Obrat zásob udává, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. Zásoby pro oba zkoumané roky dosahují nulových hodnot. Průměrná doba inkasa (2006) =
=
= 144
Průměrná doba inkasa (2007) =
=
= 89
Ukazatel vypovídající o průměrné době, za kterou firma inkasuje své pohledávky. Průměrná doba inkasa v roce 2006 činila 144 dnů, v roce 2007 došlo k zlepšení situace na 89 dnů. Firmy se vždy snaží o dosažení co nejnižší hodnoty, která vychází z tohoto ukazatele. Obrat stálých aktiv (2006) =
=
= 2,16
Obrat stálých aktiv (2007) =
=
= 2,1
Ukazatel, označovaný jako obrat stálých aktiv, měří efektivnost využití stálých aktiv v podniku. Společnost obrátila stálá aktiva v peněžní prostředky vždy více jak dvakrát. 44
Obrat oběžných aktiv (2006) =
=
= 2,12
Obrat oběžných aktiv (2007) =
=
= 2,63
Ukazatel vypovídá o míře efektivního využití oběžných aktiv v podniku. Společnost obrátila oběžná aktiva v peněžní prostředky vždy více jak dvakrát. Obrat celkových aktiv (2006) =
=
= 1,07
Obrat celkových aktiv (2007) =
=
= 1,17
Ukazatel, označovaný též jako produktivnost vloženého kapitálu, měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Společnost obrátila celková aktiva v peněžní prostředky vždy více než jedenkrát. • Ukazatele výnosnosti (rentability, ziskovosti). Rentabilita tržeb (2006) =
=
= 15 %
Rentabilita tržeb (2007) =
=
= 17 %
Udává, jak úspěšně uplatnila firma své produkty nebo služby na trhu. Dosahovaná ziskovost tržeb pro zkoumané roky převyšovala hranici 15 %. Výnosnost celkových aktiv (ROA 2006) =
=
= 16 %
Výnosnost celkových aktiv (ROA 2006) =
=
= 17 %
Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. Efektem zhodnocení vloženého kapitálu je součet zisku po zdanění a zdaněných úroků placených za použití kapitálu cizího. Ukazatel respektuje skutečnost, že efektem zhodnocení je nejen odměna vlastníkům podniku, ale i jeho věřitelům za půjčení kapitálu. Dosahovaná výnosnost celkových aktiv pro zkoumané roky převyšovala hodnotu 16 % respektive 17 %. 45
Výnosnost vlastního jmění (ROE 2006) =
=
= 28 %
Výnosnost vlastního jmění (ROE 2007) =
=
= 21 %
Rentabilita vlastního kapitálu, označovaná též výnos na vlastní kapitál, vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku. Dosahovaná výnosnost vlastního jmění za sledované roky kolísala od 28 % do 21 %.
4.4 SWOT analýza Na základě potřebných informací, získaných analýzou vnitřního i vnějšího prostředí firmy EKOHYDRO vznikly možné příležitosti (opportunities), hrozby (threats) a vyskytující silné (strengths) a slabé stránky (weaknesses). Z těchto poznatků sestavíme různými kombinacemi vhodné strategie, navrhující firmě správný směr k dosažení budoucího úspěchu.
46
4.4.1 Silné a slabé stránky Tab. 2, Analýza silných a slabých stránek
Silné stránky
Slabé stránky
Dlouhodobá tradice firmy.
Rodinná společnost (malá firma).
Otestované postupy (KNOW
Pomalý rozhodovací proces při přijímání
HOW).
Vysoká kvalifikovanost zaměstnanců (vzdělávací kurzy).
zakázek. Vysoké nároky na zaměstnance (problém hledání stejně kvalifikované osoby při odchodu kmenového zaměstnance).
Dlouhodobé vztahy s dodavateli
Firma nemá vlastní internetové stránky.
(vzájemná spolupráce). Správně fungující kultura
Minimální reklama.
organizace. Schopnost přizpůsobení (flexibilita) změnám.
Nedostatečný počet zaměstnanců (při zvýšeném množství terénních prací). Některé služby poskytované formou
Důraz na kvalitu.
subdodávek.
Snaha o racionalizaci a modernizaci
Problém financování velkých zakázek.
poskytovaných služeb. Využívání moderních IT
Firma sídlí v pronajatých prostorách.
technologií ve firmě.
Omezená kapacita pro uskladnění
Odměňovací systém.
provozního materiálu a techniky.
Stabilní ziskovost podniku.
Nedostatečné využití cizích zdrojů.
Zdroj: Vlastní práce
47
4.4.2 Příležitosti a hrozby Tab. 3, Analýza příležitostí a hrozeb
Příležitosti
Hrozby
Nová úprava legislativy.
Nová úprava legislativy.
Rozšíření působnosti o zahraniční trh
Snížené čerpání dotací z fondů EU a ČR.
(zvýšení objemu zakázek).
Příchod silného konkurenta (např. ze
Zvýšené čerpání dotací z fondů EU a ČR.
zahraničí). Růst průměrné mzdy v ČR (možný
Rozšíření nabízených služeb (které
odchod zaměstnanců za lukrativnějšími
doposud nikdo nenabízí).
mzdovými podmínkami, drazí sezónní pracovníci).
Nové technologie.
Růst cen vstupů.
Zdražování odebírané pitné vody (lidé
Jazyková bariéra (při vstupu na
budou investovat prostředky do vlastních
zahraniční trh).
zdrojů – studny). Zpřísnění požadavků na ekologické
Nedostatečné bankovní záruky pro
normy pro výrobní a nevýrobní společnosti
krytí překlenovacích úvěrů.
(zpřísnění zapříčiní více kontrol). Vyšší cena nabízených služeb v zahraničí.
Platební nekázeň zákazníků.
Účast firmy na mezinárodních konferencích. Zdroj: Vlastní práce
48
4.4.3 Hlavní navržené strategie podle SWOT analýzy Tab. 4, Navržené strategie
Vnitřní prostředí Vnější prostředí
Silné stránky 1. Otestované postupy (KNOW HOW). 3. Vysoká kvalifikovanost
Slabé stránky 2. Minimální reklama. 4. Rodinná společnost (malá firma).
zaměstnanců (vzdělávací kurzy). Maxi – maxi
Mini – maxi
čerpání dotací
1. Maximální využití
2. Investice volných
z fondů EU a ČR.
firemního KNOW HOW
peněžních prostředků na
k získání co možná
propagaci nově nabízených
největšího objemu
služeb.
Příležitosti
1. Zvýšené
2. Rozšíření stávajících služeb o nové.
peněžních prostředků z fondů EU a ČR. Maxi – mini
Hrozby
3. Jazyková
Mini – mini
bariéra (při vstupu
3. Odstranění jazykové
4. Rozšíření firmy vede ke
na zahraniční trh).
bariéry formou navýšení
zvýšení
4. Příchod silného
jazykových kurzů pro
konkurenceschopnosti
konkurenta.
zaměstnance firmy.
společnosti na daném trhu.
Zdroj: Vlastní práce
4.4.3.1 Strategie Maxi – Maxi Strategie, kde je snaha maximalizovat silnou stránku firmy a zároveň maximálně využít příležitosti z vnějšího prostředí. Firma by měla maximálně využít svých znalostí (KNOW HOW), které využívá k získávání peněžních prostředků z fondů EU a ČR a pokusit se touto cestou maximalizovat potencionální obnos peněz, který je možno získat z těchto zdrojů.
49
4.4.3.2 Strategie Mini – Maxi U strategie Mini – Maxi dochází k minimalizaci slabé stránky firmy a maximalizaci příležitosti. Vhodnou alternativou se zde jeví fakt, že firma disponuje významnými znalostmi, které firmě posloužily k vytvoření unikátní služby. Firma však doposud nedokázala tuto výhodu využít, převážně v důsledku malých investic do všech forem propagace. Proto by se měla zvýšit investovaná částka do reklamy, která by tak mohla přilákat nové zákazníky či strategického partnera.
4.4.3.3 Strategie Maxi – Mini V kombinaci Maxi – Mini je navrhovaná strategie na základě maximalizace silné stránky firmy a minimalizace hrozby z vnějšího prostředí. Myšlenkou navrhované strategie je snaha předejít riziku cizojazyčné neznalosti odborných termínů zaměstnanců tím, že vedení podniku vynaloží další peněžní prostředky na jazykové kurzy pro své pracovníky.
4.4.3.4 Strategie Mini – Mini Poslední strategie vychází z minimalizace jak slabé stránky firmy, tak i hrozby z vnějšího prostředí. Firma EKOHYDRO je sice malá společnost, která však na trhu úspěšně podniká. Z tohoto důvodu je vhodné dané firmě navrhnout rozšíření společnosti z hlediska nových prostor firmy, počtu zaměstnanců. Toto rozšíření by mělo zapříčinit zvýšený objem vykonaných zakázek a s tím související vyšší konkurenceschopnost podniku. Nemůžeme však opomenout na nemalou investovanou částku, bez které by celá realizace nemohla vzniknout.
4.4.4 Další navržené strategie V oblasti dalších navržených strategií je věnována pozornost strategiím vycházejících také ze základních poznatků jednotlivých složek vytvořené SWOT analýzy. Jenže těmto strategiím už je kladena menší vypovídající váha, sice stejně jako předchozí zmiňované vedou k povzbuzení podnikatelské činnosti firmy, ale v menším a často lehce konkurencí dostihnutém rozsahu.
50
Strategie Maxi – Maxi Tab. 5, Strategie Maxi – Maxi
Silné stránky a příležitosti
Strategie
S: Modernizace poskytovaných služeb.
Investice do propracovanějších technologických zařízení k modernizaci poskytovaných služeb.
O: Nové technologie. S: Dlouhodobé vztahy s dodavateli.
Vytvoření vzájemné spolupráce s prověřenými dodavateli i na zahraniční trh.
O: Vyšší cena nabízených služeb v zahraničí. Zdroj: Vlastní práce
Strategie Maxi – Mini Tab. 6, Strategie Maxi – Mini
Silné stránky a hrozby S: Odměňovací systém. T: Růst průměrné mzdy. S: Přizpůsobení změnám. T: Nová úprava legislativy.
Strategie Využití odměňovacího systému k motivaci a udržení zaměstnanců ve firmě. Využití přípravy zaměstnanců na změny v legislativě k získání konkurenční výhody.
Zdroj: Vlastní práce
Strategie Mini – Maxi Tab. 7, Strategie Mini – Maxi
Slabé stránky a příležitosti W: Firma bez internetových stránek. O: Nové technologie. W: Financování velkých zakázek. O: Účast na mezinárodních konferencích.
Strategie Investice do vytvoření internetových stránek a do technologií zajišťující pozdější vlastní upravování těchto stránek. Firma účastí na mezinárodních konferencích může získat strategického partnera k financování náročnějších projektů.
Zdroj: Vlastní práce
51
Strategie Mini – Mini Tab. 8, Strategie Mini – Mini
Slabé stránky a hrozby W: Omezená kapacita skladů. T: Růst cen vstupů. W: Financování velkých zakázek. T: Nedostatečná bankovní záruka.
Strategie Investice do koupě, či pronájmu nových skladových prostor pro uložení většího množství terénní techniky. Snaha podniku získat silného strategického partnera, který by se za cenu vyššího podílu na zisku podílel na spolufinancování zakázek.
Zdroj: Vlastní práce
52
5 DISKUZE Cílem bakalářské práce bylo provedení analýzy vnějšího a vnitřního prostředí s následným návrhem strategií pro firmu EKOHYDRO, spadající se svou činností podnikání do oboru hydrogeologie. Na základě zkoumaných analýz byly zjištěny nezbytné informace, které posloužily k sestavení složek SWOT analýzy. Jednotlivé složky byly později kombinacemi vzájemně propojovány k vytvoření vhodných strategií, podle kterých by se firma v budoucnu mohla ubírat k získání vyššího úspěchu na půdě podnikatelské sféry. V oblasti zákazníků v rámci vnějšího prostředí se firma soustřeďuje na nabídku svých služeb orgánům veřejné správy na úrovních Ministerstev, krajů, měst a obcí, podnikatelských subjektů s činností provozovat vodárenské odběry pitné i přírodní léčivé minerální vody, podnikatelským subjektům s výrobní i nevýrobní činností a v malé míře i jednotlivým fyzickým osobám. Konkurence v oboru hydrogeologie je stabilní, bez rapidních změn co se týče přílivu i odlivu nových a stávajících firem. Tento stav odpovídá skutečnosti, že předmět podnikání je odborně velmi náročný na získávání dlouhodobých praktických zkušeností. Do boje o soukromé a státní zakázky se zapojují většinou všechny subjekty v rámci daného kraje, naopak konkurence v oblasti vytváření vlastních projektů je minimální, závisí pouze na šikovnosti firmy, zda dokáže předložit zajímavý projekt. Firma využívá pro své fungování dlouhodobých vztahů s dodavateli, od kterých nakupuje technologická zařízení, jako je například terénní technika (zařízení AMS), výpočetní technika atd. Společnost z hlediska vysoké finanční náročnosti nevykonává některé činnosti ve vlastní režii, absenci těchto výkonů řeší formou subdodávek. Co se týče problematiky lidských zdrojů, je vyžadováno od potenciálních zaměstnanců speciální vysokoškolské vzdělání, kde je problematika hydrogeologie obsahem učiva. V oblasti kulturní různorodosti stojí za zmínku fakt, že práci v oboru hydrogeologie vykonávají převážně muži. Tato skutečnost je podmíněna velkým množstvím prací v terénu. Pro úspěšnější podnikatelské subjekty působící v různém odvětví je stále častější, že vynakládají nemalou část finančních prostředků na získávání inovované techniky. Tento trend je běžný i v oboru hydrogeologie a řídí se jim i firma EKOHYDRO.
53
Mezi významné oblasti vnějšího prostředí jistě patří i ekologie. Protože právě problematika podzemní vody spadá do kompetencí hydrogeologie a pro tento obor platí, že se svou činností podílí na ochraně životního prostředí, což je doloženo i rozsáhlým legislativním rámcem, který tak tvoří stavební kámen oboru. Jedná se například o vodní zákon, lázeňský zákon a zákon o geologických pracích. Podnikání
v oboru
hydrogeologie
nepodléhá
tak
snadno
negativním
makroekonomickým vlivům, jak je tomu ve většině podnikatelských odvětví zvykem. Je to zapříčiněno převážně finanční podporou ze státních a evropských fondů, které i v době hospodářské krize vynakládají nemalé částky na podporu projektů spojené s ochranou životního prostředí. Znalost kulturních a sociálních vlivů neovlivňuje žádným způsobem rozhodování firem na rozdíl od mezinárodních vlivů, které je nezbytné analyzovat, protože firma v budoucnu plánuje působit na zahraničních trzích. V rámci celých příležitostí lze vyzdvihnout převážně dvě příležitosti, a to zvýšené čerpání dotací z fondů ČR a EU a rozšíření stávajících služeb o nové. Naopak největšími hrozbami jsou jazyková bariéra, pokud by se firma rozhodla vstoupit na zahraniční trh a příchod silného konkurenta. Na základě analýzy vnitřního prostředí bylo zjištěno, že firma EKOHYDRO je charakterizována jako menší společnost s celkovým počtem pěti kmenových zaměstnanců, z toho dva jsou jednatelé, manažeři a vlastníci v jedné osobě, dva odborní pracovníci a jeden zaměstnanec specializující se na problematiku administrativních prací. Odborným pracovníkům byla přisouzena část manažerských funkcí, které vedou k podílení při hledání nových zakázek. Vedení podniku podporuje své zaměstnance při doplňování vědomostí. Zaměstnanci mají plně hrazeny jazykové kurzy, legislativní kurzy a účastní se mezinárodních konferencí. Mezi významné další silné stránky firmy patří otestované postupy (KNOW HOW) a motivující odměňovací systém. Naopak za slabé stránky firmy jsou považovány minimální reklama a fakt, že firma nemá internetové stránky. Na základě podrobného výčtu všech složek SWOT analýzy bylo navrženo dvanáct strategií, z toho čtyři s možnou nejvyšší vypovídající hodnotou pro budoucí vývoj podniku. Strategie Maxi – Maxi, kde je snaha o maximální využití firemních postupů (KNOW HOW), k získání peněžních prostředků z fondů ČR a EU a pokusit se touto cestou maximalizovat potencionální obnos peněz, který je možno získat z těchto zdrojů. 54
Strategie Maxi – Mini vychází z významných znalostí firmy, které posloužily k vytvoření unikátní služby. Firma však doposud nedokázala tuto výhodu využít, převážně v důsledku malých investic do všech forem propagace. Proto by se měla zvýšit investovaná částka do reklamy, která by tak mohla přilákat nové zákazníky či strategického partnera. U strategie Mini – Maxi je hlavní myšlenkou snaha předejít riziku cizojazyčné neznalosti odborných termínů zaměstnanců tím, že vedení podniku vynaloží další peněžní prostředky na jazykové kurzy pro své pracovníky. Strategie Mini – Mini vychází z návrhu rozšířit společnost z hlediska nových prostorů firmy, počtu zaměstnanců. Toto rozšíření by mělo zapříčinit zvýšený objem vykonaných zakázek a s tím související vyšší konkurenceschopnost podniku. K tomu, aby k účelné změně prostřednictvím zvolené strategie mohlo dojít, si vedení podniku nejprve musí stanovit priority, kterých chce změnou dosáhnout a zároveň si i určit strop finanční částky k financování přeměňujících procesů na zamýšlený stav. Na kalkulace finanční náročnosti navržených strategií v práci nebyl brán ohled.
55
6 ZÁVĚR Česká ekonomika se v současné době nachází v období stagnace vlivem celosvětově probíhající hospodářské krizi. Jedná se o velice složité období pro většinu podnikatelských subjektů, které tak musejí houževnatěji bojovat o přízeň svých zákazníků. A právě v této době se naskytuje vhodná příležitost pro zdatnější firmy využít této situace ve svůj prospěch a cestu k tomu jak této změny dosáhnout je jistě správně zvolená strategie. Podnikání
v oboru
hydrogeologie
však
nepodléhá
tak
snadno
negativním
makroekonomickým vlivům, je to zapříčiněno specifickou činností spojenou s ochranou životního prostředí. Hydrogeologii je možno charakterizovat jako obor spadající do problematiky ekologie, protože je zaměřen na ochranu podzemních vod. Právě apelace na dodržování ekologických norem po vstupu České republiky do Evropské unie se stala běžnějším jevem a tento nastolený trend panuje i doposud. Podnikatelské subjekty zabývající se hydrogeologií mají tak v dnešní době možnost čerpat peněžní prostředky z fondů ČR a EU. Firma EKOHYDRO fungující na trhu od konce roku 1995 se od svého založení věnuje činnostem pro orgány veřejné správy na úrovních Ministerstev, krajů, měst a obcí, podnikatelské subjekty s činností provozovat vodárenské odběry pitné i přírodní léčivé minerální vody, podnikatelské subjekty s výrobní i nevýrobní činností a v malé míře i jednotlivým fyzickým osobám. Za největší příležitosti vycházející z analýzy oboru hydrogeologie jsou považovány dvě, a to zvýšené čerpání peněžních prostředků z fondů ČR a EU a vytvoření nové doposud nikým nenabízené služby. Jako největší hrozby na firmu působí jazyková bariéra při případném vstupu na zahraniční trh a příchod silného konkurenta. Mezi významné silné stránky firmy patří otestované postupy (KNOW HOW), motivující odměňovací systém a vysoká kvalifikovanost zaměstnanců. Naopak za slabé stránky firmy jsou považovány rodinná společnost (malá firma), minimální reklama a fakt, že firma nemá internetové stránky. Na základě všech informací získané analýzou vnitřního i vnějšího prostředí bylo navrhnuto dvanáct strategií, z toho čtyři s možnou nejvyšší vypovídající hodnotou pro budoucí vývoj společnosti správným směrem.
56
7 LITERATURA [1]
BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X.
[2]
DONNELLY, J. H. – GIBSON, J. L. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.
[3]
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.
[4]
KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6.
[5]
KOTLER, P. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
[6]
POŠVÁŘ, Z. – ERBES, J. Management I. Brno: Mendelova lesnická a zemědělská univerzita, 2006. 156 s. ISBN 80-7157-633-6.
[7]
SOLOMON, M. – STUART, E. – MARSHALL, G. Marketing. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 572 s. ISBN 80-251-1273-X.
[8]
SYNEK, M. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7.
[9]
ŠRÁČEK, O. – DATEL, J. – MLS, J. Kontaminační hydrogeologie. Praha: Nakladatelství Karolinum, 2000. 210 s. ISBN 80-246-0117-6.
[10] ŠRÁČEK, O. – KUCHOVSKÝ, T. Základy hydrogeologie. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2003. 177 s. ISBN 80-210-3146-8. [11] ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0.
57
