Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Analýza personální práce ve společnosti Schlecker, a. s.
Vypracoval: Bc. Milan Novák Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Otakar Němec, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Analýza personální práce ve společnosti Schlecker, a. s.“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Ostravě dne 20. března 2008
Podpis
-1-
Obsah 1 2
Úvod ............................................................................................................................................... 3 Personální práce a její význam ....................................................................................................... 6 2.1 Pojem personální práce.......................................................................................................... 6 2.2 Role člověka v ekonomickém procesu .................................................................................. 7 2.3 Role ekonomického systému v životě člověka ...................................................................... 8 2.4 Postavení útvaru lidských zdrojů v organizaci ...................................................................... 9 3 Strategie, politika, personální činnosti ......................................................................................... 10 4 Personální činnosti........................................................................................................................ 13 5 Personální práce v podmínkách maloobchodního řetězce............................................................ 15 5.1 Specifické rysy odvětví maloobchodu ................................................................................. 15 5.1.1 Tržní prostředí, charakter konkurence ........................................................................ 16 5.1.2 Struktura pracovní síly ................................................................................................ 17 5.1.3 Trh práce ..................................................................................................................... 19 5.2 Personální činnosti v podmínkách maloobchodu ................................................................ 20 5.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst .......................................................................... 20 5.2.2 Personální plánování ................................................................................................... 22 5.2.3 Získávání, výběr, přijímání pracovníků ...................................................................... 23 5.2.4 Hodnocení ................................................................................................................... 26 5.2.5 Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovních poměrů..................................... 27 5.2.6 Odměňování ................................................................................................................ 28 5.2.7 Vzdělávání .................................................................................................................. 29 5.2.8 Pracovní vztahy........................................................................................................... 31 5.2.9 Péče o pracovníky ....................................................................................................... 32 5.2.10 Personální informační systém, průzkum trhu práce .................................................... 34 5.2.11 Zdravotní péče o pracovníky....................................................................................... 35 5.2.12 Činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací ......... 37 5.2.13 Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků................................. 37 5.3 Klasifikace personálních činnosti v maloobchodu .............................................................. 39 5.3.1 Obecné cíle.................................................................................................................. 39 5.3.2 Priority maloobchodních podniků............................................................................... 40 6 Některé další aspekty personální práce v maloobchodě ............................................................... 41 6.1 Obsah a forma personální práce........................................................................................... 41 6.2 Měkké a tvrdé faktory - anamnéza, diagnóza, terapie ......................................................... 42 7 Droxi je Schlecker ........................................................................................................................ 43 7.1 Schlecker.............................................................................................................................. 44 7.2 Droxi .................................................................................................................................... 45 8 Analýza personální práce ve společnosti Droxi, a.s. .................................................................... 45 8.1 Organizační struktura – základní rysy, kompetence ............................................................ 45 8.2 Personální strategie a politika .............................................................................................. 48 8.3 Strukura pracovní síly a postavení na trhu práce ................................................................. 49 8.3.1 Struktura pracovníků Droxi......................................................................................... 50 8.3.2 Postavení podniku na trhu práce ................................................................................. 52 8.4 Personální činnosti v Droxi, a.s. .......................................................................................... 53 8.4.1 Získat........................................................................................................................... 53 8.4.2 Zajistit výkon .............................................................................................................. 57 8.4.3 Udržet.......................................................................................................................... 60 8.4.4 Přežít ........................................................................................................................... 61 9 Droxi není Schlecker .................................................................................................................... 62 9.1 Z butiku diskont ................................................................................................................... 63 9.2 Tužka a papír ....................................................................................................................... 64 10 Závěr ........................................................................................................................................ 65 11 Seznam použité literatury......................................................................................................... 67
-2-
1 Úvod V posledních
několika
desetiletích
došlo
k zásadnímu přehodnocení
postoje
k významu lidských zdrojů v podniku. Lze jednoznačně souhlasit s tím, že „naši manažeři a podnikatelé záhy pochopili, že k úspěchu v ostrém konkurenčním boji je nezbytně nutné zavádět nové a progresivní postupy v oblasti technologické vybavenosti, organizace výroby, finančního řízení nebo marketingu“ (1, str. 26). V éře řízení intelektuálního kapitálu by se mohlo zdát, že již není třeba nikoho obzvlášť přesvědčovat ani o skutečnosti, že ony „nové a progresivní postupy“ je nezbytně nutné zavádět také v oblasti lidských zdrojů a že úroveň jejich řízení je klíčovým faktorem dosahování podnikových cílů a tedy i základním předpokladem úspěšnosti podniku na trhu. Bez nich by totiž ostatní podnikové zdroje, byť by byly chápány a řízeny zcela v intencích nejprogresivnějších trendů, nemohly dosahovat optimálních výsledků. „Řada podniků proto tento rozměr lidských zdrojů také chápe jako jednu z rozhodujících funkcí řízení firmy a staví ji na stejnou úroveň jako technické, marketingové nebo finanční zdroje.“ (2, str. 6) Tento fakt platí beze sporu pro všechny podniky obecně a bez ohledu na to, v jakém odvětví působí. Je zcela samozřejmé, že v jednotlivých segmentech ekonomiky existují markantní rozdíly v podílu lidské práce a v nárocích na ni kladených. Na význam personální práce v hierarchii podnikových činností by to však nemělo mít zásadní vliv. Segmenty ekonomiky s nejvíce rozvinutými postupy řízení lidských zdrojů jsou logicky ty, v nichž je právě lidský faktor nositelem největší přidané hodnoty a v nichž tudíž existuje značný podíl vysoce kvalifikované pracovní síly na celkovém počtu pracovníků. Typickými představiteli subjektů stavějících na lidském potenciálu, schopnostech, znalostech, vědomostech, zkušenostech, invenci, kreativitě a možnostech jejich rozvoje jsou podniky působící v bankovnictví, pojišťovnictví, telekomunikacích, výpočetní technice a informačních technologiích, marketingu, reklamě, výzkumu, medicíně, farmakologii apod. Společným znakem těchto odvětví je skutečnost, že úspěch v konkurenčním boji musí být v jejich případě založen především na vzdělání, kvalifikaci a motivaci pracovní síly, která je hlavním zdrojem konkurenceschopnosti podniku a jeho produkce. Propracované, systematicky a komplexně pojaté a především v praxi aplikované a dobře zvládnuté řízení -3-
lidských zdrojů nepředstavuje již u těchto podniků významnější konkurenční výhodu; naopak nedostatky v této oblasti způsobují nevyhnutelné zaostávání za konkurencí. A právě proto, že rozhodující část pracovníků těchto podniků tvoří vysoce kvalifikovaná pracovní síla, je úkolem prvořadé důležitosti či dokonce otázkou přežití podniku, tuto pracovní sílu získat, efektivně využít a stabilizovat. Na druhé straně bychom mohli najít celou řadu odvětví, v nichž převládá méně kvalifikovaná pracovní síla na pracovních místech, jež nekladou tak vysoké nároky na odbornou přípravu, praxi, rozsáhlé zkušenosti nebo úzkou specializaci. Obvyklým znakem těchto odvětví je pak častý omyl spočívající v silném podcenění personální práce, která i přesto, že se z větší části nezaměřuje na prvotřídní specialisty či zástupy vysoce kvalifikovaných manažerů, stále ovlivňuje zcela zásadním způsobem fungování podniku prostřednictvím práce s tím nejcennějším, co podnik má; s lidmi. Snad jako by vrcholoví manažeři v těchto segmentech podlehli klamnému a zcela iracionálnímu přesvědčení, že pouze práce těch nejkvalifikovanějších pracovních sil přináší podniku prospěch a hodnoty, a stojí tudíž za pozornost, námahu, zdroje, čas a péči. A právě tento klam je patrně často v pozadí celkové úrovně a způsobu organizace personální práce ve většině maloobchodních řetězců. Její analýze se věnuje tato diplomová práce čerpající především z mé mnohaleté osobní zkušenosti personálního manažera působícího právě v segmentu maloobchodu a tedy i z důkladné znalosti personální práce v něm. Základním cílem této práce je analyzovat postupy, jež jsou při řízení lidských zdrojů uplatňovány v největším řetězci samoobslužných prodejen s drogistickým a kosmetickým sortimentem v České republice, společnosti Schlecker, dříve Droxi. V mnoha ohledech pak budu moci – na základě svých bohatých zkušeností a zevrubné znalosti daného tržního prostředí – své poznatky zobecnit a vztáhnout k podmínkám celého odvětví či naopak na základě skutečností platných v rámci celého segmentu vyvozovat závěry pro předmětnou společnost. Samotná analýza omezená na pouhý popis, deskripci a konstatování holých fakt by však byla málo uspokojivá. Mým úmyslem je zároveň argumentovat ve prospěch změn v chápání úlohy člověka a jeho práce v žebříčku priorit maloobchodních podniků a navrhovat
-4-
takové postupy při výkonu personální práce, které umožní efektivnější a racionálnější využití lidských zdrojů v nich. Budu-li hovořit o lidských zdrojích, pracovnících či pracovní síle maloobchodních řetězců, budu mít až na výjimky na mysli obslužný personál působící přímo „v terénu“, neboť to je právě ta složka pracovní síly těchto organizací, která je pro ně nejen rozhodující svým počtem (přibližně 80-90% celkové pracovní síly), ale i významem. Je pro maloobchod typická, jedinečná a určující a její pozice je zároveň také nejvíce podceňována. Podmínky, v nichž působí administrativní pracovníci či manažeři na všech úrovních řízení jsou typově blízké jiným odvětvím a ve své práci jim budu věnovat jen velmi omezený prostor. Nedávná změna vlastníka a postupné zavádění nových standardů jednotlivých podnikových činností u společnosti, jejíž analýzou personální práce se budu zabývat, pak nabízí vhodnou příležitost pro komparaci postupů používaných dvěma různými vlastníky, resp. vrcholnými managementy ze dvou různých zemí s částečně odlišnou kulturou podnikání. Vzhledem k omezenému časovému období od převzetí společnosti a také vzhledem ke stylu komunikace daného podniku nebudu mít, bohužel, k dispozici dostatečné množství informací ke kompletnímu porovnání celého rozsahu všech oblastí personální práce, budu však zcela jistě schopen poukázat alespoň na dílčí znaky, trendy změn a směr vývoje, kterým se personální práce po změně vlastníka podniku ubírá. Obsáhlost a šíře problematiky je tak velká, že nebude možné vyčerpat analýzou personální práce zvoleného podniku všechny oblasti, do nichž zasahuje a veškeré její součásti. Nekladu si a ani si nemohu klást za cíl komplexní hodnocení úrovně personální práce v organizaci – a tím méně v celém odvětví – založené na detailně pojatém personálním auditu. Jde mi spíše o identifikaci a vyzdvižení těch komponent personální práce maloobchodních podniků, které považuji za rozhodující nebo takové, v nichž spatřuji nejtíživější problémy. Řízení lidských zdrojů v oblasti maloobchodních řetězců má jistě své specifické charakteristiky vyplývající z předmětu, podmínek a způsobu podnikání v dané oblasti. Cílem této práce je proto nalézt a pojmenovat právě ty složky personální práce, jež mají pro maloobchodní podnik prvořadý význam a na něž musí klást maximální důraz, odlišit je od ostatních složek s nižší prioritou a vyvodit závěry týkající s nejen minulého a současného,
-5-
ale především i žádoucího stavu budoucího. Jádrem této práce má být tudíž v zásadě následujících šest kroků: 1. stručný nástin obecných determinant personální práce 2. nalezení, deskripce a určení významu charakteristik personální práce typických pro oblast maloobchodních řetězců a jejich analýza z hlediska poznatků současné teorie 3. analýza jednotlivých personálních činností v kontextu cílů maloobchodních organizací a vyvození závěrů ve vztahu k jejich důležitosti, 4. analýza personální práce v konkrétním podniku a komparace obecných závěrů s podmínkami této společnosti 5. nástin trendu změn v personální práci po změně vlastníka 6. nalezení takových postupů v personální práci, které by bylo možno v rámci podniku považovat za optimální nebo přinejmenším žádoucí včetně vyvození praktických závěrů a doporučení k případným změnám Věřím, že vzhledem k aktuálnosti zvoleného tématu, bohatým profesním zkušenostem v oblasti řízení lidských zdrojů i výše uvedenému postupu práce se mi podaří realizovat diplomovou práci, která bude završena nejen úspěšnou obhajobou, ale která nalezne také praktické uplatnění v reálném životě. I z tohoto důvodu pokládám za vhodnější neoddělovat striktně teoretickou a aplikační část své práce, ale teoretické předpoklady konfrontovat s praktickými zkušenostmi a závěry průběžně tak, aby byla zachována věcná a logická struktura textu.
2 Personální práce a její význam 2.1 Pojem personální práce Samotný pojem personální práce vyvolává jisté potíže. Pokud je mi známo, neexistuje totiž jeho zcela jednotná a obecně uznávaná definice, a jeho chápání tak může být do jisté míry ovlivněno subjektivní interpretací mluvčího. Každá z definic personální práce však -6-
– a z toho lze jistě vycházet - akcentuje roli člověka v systému podniku a práce. Snad nejjednodušší a zároveň nejpregnantnější vymezení poskytuje prof. Koubek: „Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ (3, str.14) Existují desítky a snad i stovky dalších definic. Všechny ale mají, ať už to říkají více či méně složitě nebo více či méně otevřeně, jedno společné a jednotící východisko; je jím člověk v pracovním procesu. Z toho tedy vyplývá, že role člověka jako nositele významného ekonomického zdroje – pracovní síly – který představuje pro každý podnik základní a velmi cennou hodnotu, je nezpochybnitelná. V čem ale spočívá?
2.2 Role člověka v ekonomickém procesu Odpověď je nasnadě. Výlučnost člověka v ekonomickém procesu lze spatřovat ve dvou zcela ojedinělých a výjimečných rysech lidské práce ve srovnání s ostatními vstupy, ať už jde o zdroje materiální, finanční či informační. Je to jedině člověk, který dokáže chápat svět kolem sebe v logických souvislostech, který dokáže analyzovat, kategorizovat, třídit, uspořádávat a vzájemně propojovat jevy, děje a procesy a následně z nich vytvářet funkční celky a systémy. Jinými slovy řečeno, je to pouze, jedině a výhradně člověk, který mezi všemi ostatními prvky ekonomického systému (záměrně se vyhýbám formulaci mezi všemi ostatními zdroji) dokáže tyto „ostatní prvky ekonomického systému“ oživit, dát jim tvar, formu, směr a smysl. Bez lidského činitele by finanční, materiální a informační zdroje nemohly produkovat žádný užitek; nebyl by tu nikdo, kdo by řekl jak, ale také proč mají fungovat. „Protože lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože zároveň představují pro organizaci ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace,
-7-
je personální práce, zejména v podobě odpovídající koncepci tzv. řízení lidských zdrojů, jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace“ (3, str.14) Druhým zásadním rysem člověka v pracovním procesu je schopnost invence a kreativity. Nové myšlenky, nápady, inovace, zlepšení, to vše je výsostným produktem lidského myšlení. Lidská duševní aktivita přináší nové myšlenky, nové pohledy a způsoby řešení problémů. Opět nelze než konstatovat, že žádný stroj, žádná forma finančního kapitálu ani sebesofistikovanější informační zdroj není něčeho takové schopen. A přesto jsou to právě nové myšlenky, které vedou k nejdalekosáhlejším a někdy až revolučním technický, technologickým i ekonomickým změnám a samozřejmě k tvorbě bezprecedentního profitu pro podnik. Není pochyb o tom, že lidské zdroje jsou zcela nenahraditelné a představují pro podnik výjimečně cennou hodnotu. A jelikož se s lidskou prací setkáváme ve všech odvětvích ekonomické činnosti, můžeme snad konstatovat, že tato hodnota je společná všem odvětvím bez rozdílu. Ať už je podíl lidské práce v nich jakkoliv velký a ať už je tato práce jakkoliv náročná na kvalifikaci, zkušenosti či míru odpovědnosti. Je to nakonec vždy lidský faktor, který v konečném důsledku rozhoduje o tom, zda daná organizace na trhu uspěje či nikoliv. Stručně lze tedy shrnout roli člověka v ekonomickém procesu jako výjimečnou, nenahraditelnou a výsadní; není proto divu, že stejný význam v hierarchii podnikových hodnot má i sféra podnikového řízení, jež se řízením lidských zdrojů zabývá – personální práce.
2.3 Role ekonomického systému v životě člověka Je nepochybné, že lidská práce představuje pro podnik tu nejcennější hodnotu a že ji tudíž každá organizace nezbytně potřebuje ke své existenci. Na tomto místě však považuji za nutné změnit úhel pohledu na věc o 180 stupňů a ptát se, do jaké míry a z jakých důvodů by měl člověk na tuto potřebu organizace reflektovat, vstoupit do jejího systému a poskytnout své nejlepší síly k dosahování jejích cílů; tedy k dosahování cílů, které stojí mimo něj samotného. Tato otázka je velmi aktuální především v současné době, kdy dochází k rapidní „emancipaci“ pracovní síly a radikálnímu přehodnocování postojů zaměstnavatelů -8-
vůči zaměstnancům a kdy dřívější přísně hierarchicky vojenské organizační modely stále ve větší míře nahrazují systémy založené na vzájemném partnerství a kooperaci. V zásadě je toto téma hledáním odpovědi na velmi jednoduchou otázku; proč lidé pracují? Možné odpovědi na tuto otázku předkládají velmi obšírně a zevrubně teorie pracovní motivace. Pro tento stručný teoretický úvod se omezím pouze na konstatování, že chce-li podnik získávat, efektivně využívat a udržet lidské zdroje nezbytné k jeho tržnímu úspěchu či alespoň přežití, musí svým pracovníkům nabízet pokud možno přesně to, co oni sami od svého pracovního zapojení očekávají, tedy propojit vnější cíle (podniku) s vnitřními cíli (pracovníků). Jinak řečeno, nejen podnik musí potřebovat pracovníky, ale za optimálního stavu věcí by i pracovníci měli potřebovat podnik. A právě zmíněný pojem potřebovat či přesněji pojem potřeby je naprosto klíčový. Potřeby podniku a jeho lidských zdrojů, resp. jejich uspokojování by měly být pokud možno v rovnováze nebo ještě lépe v souladu. Jedině tak budou jak organizace, tak i její pracovníci dosahovat svých cílů v relativně stabilním systému, který bude zajišťovat spokojenost všech, a proto se na něm všichni zúčastnění budou také dobrovolně a aktivně podílet. Je-li tento vztah jednostranný, ať už jsou misky vah vychýleny na kteroukoli stranu, vede to vždy k nerovnováze a z ní plynoucí nestabilitě a ztrátě efektivnosti. Toho si musí být podnik vědom.
2.4 Postavení útvaru lidských zdrojů v organizaci Velmi jednoduchým indikátorem významu, který podnik přikládá personální práci je postavení útvaru lidských zdrojů v jeho organizační struktuře. Existuje totiž jen velmi málo organizací, které by své funkční uspořádání přizpůsobovaly požadavkům teorie či módním trendům. Organizační struktura naopak obvykle odráží skutečné potřeby a poměry vládnoucí v podniku. Postavení útvaru lidských zdrojů uvnitř podniku tedy v drtivé většině případů odpovídá charakteru činností, které vykonává a velmi věrně odráží jejich váhu. Lze si jen stěží představit, že by výkon prosté personální administrativy katapultoval personální útvar na stejnou úroveň s výrobou, obchodem či marketingem a jeho vedoucí mezi členy nejužšího vedení podniku. Stejně těžko je však konstruovatelná i opačná situace; tedy -9-
stav, kdy by měl být útvar lidských zdrojů vybaven širokými kompetencemi, vykonávat širokou škálu personálních činností a disponovat značnou mírou nezávislosti, zatímco by jeho funkční postavení v rámci zařazení do „područí“ některého jiného výkonného útvaru ve skutečnosti přímo znemožňovalo realizaci těchto úkolů. Shrňme tedy. „Personální útvar může být: • přímo podřízen generálnímu řediteli společnosti a představuje jeho štábní útvar, • na stejné úrovni řízení jako jsou ostatní funkční organizační jednotky, tj. finanční útvar, obchodní, výrobní atd. • součástí štábní kultury některého z výkonných ředitelů, např. finančního, obchodního ředitele apod.“ (4, str. 13) Je zřejmé, že čím výše se útvar lidských zdrojů ve stromové struktuře podnikového „organigramu“ nachází, čím rozsáhlejší jsou jeho kompetence a odpovědnosti, čím větší je míra jeho autonomie, čím výše je postaven jeho reprezentant, tím silnější postavení v organizaci má a tím významnější je samozřejmě i role personální práce. Tento jednoduchý a přece relativně velmi spolehlivý indikátor významu personální práce v podniku zmiňuji z prostého důvodu; v dalších částech své diplomové práce se k tomuto tématu ještě vrátím a na podmínkách konkrétní maloobchodní společnosti budu demonstrovat jeho platnost v praxi.
3 Strategie, politika, personální činnosti Bylo již naznačeno, že obecným cílem řízení lidských zdrojů je prostřednictvím zapojení lidského faktoru podporovat dosahování podnikových cílů, ať už jsou to cíle jakékoliv. Z uvedeného logicky vyplývá, že prvním a základním předpokladem efektivního personálního řízení je existence těchto cílů. Podnik bez stanovených cílů nemůže samozřejmě ani žádných cílů dosahovat, nemá ani k čemu směřovat své úsilí, nedokáže tudíž ani mobilizovat smysluplným způsobem zdroje a není v uragánu současného turbulentního podnikatelského prostředí ničím více než třtinou ve větru se klátící. Z obecných cílů, jsou–li vytýčeny,
pak lze odvodit podnikatelskou strategii organizace jako soubor cest
- 10 -
a prostředků k dosahování těchto cílů. Neboli, jinak řečeno, strategii jako „koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů.“ (5, str. 381) Ke každému cíli vede cesta, avšak ne každá cesta vede k cíli. Obecné způsoby dosahovaní podnikových cílů bývají formulovány ve strategii organizace; v souboru principů, zásad a postupů, jimiž se organizace má řídit, chce-li být úspěšná. Obecná podnikatelská strategie
pak
nachází
svou
konkrétnější
tvář
v jednotlivých
dílčích
strategiích,
např. marketingové, výrobní, obchodní nebo také personální. Dílčí strategie jsou ze strategie obecné odvozovány tak, aby v maximální možné míře podporovaly dosažení cílů organizace. Je tomu tak i v případě personální strategie, která nikdy nesmí ztratit ze zřetele cíle, k jejichž naplnění byla vytvořena, neboť „strategie lidských zdrojů vymezuje záměry organizace, co by měla udělat a změnit v managementu lidských zdrojů, aby dosáhla svých cílů.“ (4, str. 115) Dalším krokem směrem k praktické aplikaci řízení lidských zdrojů v každodenním životě je personální politika zaměřená na jednotlivé oblasti personální práce. Je to jakási „strategie v malém“, souhrn postupů, zásad a zvyklostí, které mají být aplikovány a respektovány při výkonu praxe v oblasti personálního řízení. Personální politika má dvě roviny; můžeme ji chápat jako „systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodováních, která se přímo nebo nepřímo dotýkají práce lidského činitele“ (3, str. 23) , ale také jako „soubor opatření, jimiž se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace.“ (3, str. 23) Všechny předchozí úrovně pak nacházejí zcela konkrétní výraz v personálních činnostech, které lze v jistém smyslu chápat jako personalistiku „všedního dne“, personální práci v praxi ve své nejryzejší podobě. Tento strom, toto postupné větvení a odvozování jednotlivých vrstev personální práce od nejvyšší či lépe nejobecnější úrovně po úroveň nejnižší, nejkonkrétnější má svou nespornou opodstatněnost ba přímo nezbytnost a logiku; v řízení lidských zdrojů se bez cílů,
- 11 -
strategie, politiky a už vůbec bez personálních činností prostě neobejdeme. V praxi se však často setkáváme se třemi závažnými úskalími; 1.
Cíle a od nich odvozená strategie a politika v oblasti řízení lidských zdrojů nejsou vůbec vytvářeny. Personální práce je živelná, omezuje se na pouhou operativu bez jasné koncepce, na řešení aktuálních problémů přijatelným způsobem, který zajišťuje přežití. V zásadě nelze hovořit o systému, jedná se spíše o snahu „hasit požáry“ než tvořit funkční celek.
2.
Je-li personální strategie a politika formulována, není dostatečně artikulována a jednoduše, jasně a srozumitelně vysvětlována pracovníkům. Je jasné, že pokud konkrétní pracovník personální strategii a politiku nezná, nelze se mu divit, že ne vždy se chová tak, aby jejich cíle naplňoval. Navíc, pracovníka nelze s tezemi personální strategie a politiky jednorázově seznámit a předpokládat, že je bude mít na paměti nadosmrti; seznamovat s nimi pracovníky je nutno průběžně opakovaně a s využitím různých komunikačních kanálů, jinak se požadovaná informace nedostane na místo určení, tedy do myslí a každodenního pracovního života pracovníků a nesplní svůj účel.
3.
Personální strategie a politika je formulována a dokonce i dostatečně artikulována a jednoduše, jasně, srozumitelně a opakovaně sdělována pracovníkům, ale přesto zůstává jen na papíře. Všichni se pak diví, že přestože učinili vše potřebné pro dosahování personálních cílů, nedaří se jich dosahovat. Problém je v tom, že pracovníci musejí přijmout jak cíle, tak cesty k jejich dosahování za své. Potom se budou chovat v souladu, a nikoliv v rozporu s nimi. Není možné pracovníkům cosi pouze „vysvětlit“, je nutné jim ukázat, že to, o čem jsou přesvědčováni „funguje“, že jsou důležitou součástí činností a postupů, které mají smysl a přinášejí prospěch podniku i jim samotným, že stanovené cíle jsou i jejich cíli a cesty, jež k jejich dosažení vedou jsou pro ně akceptovatelné. Pokud si byť i ty nejlepší úmysly nenajdou cestu k pochopení ze strany pracovníků, pokud nemají odezvu v jejich praktických činnostech, byly náklady spojené s vypracování personálních cílů, strategií i politik promarněné.
- 12 -
Stupeň, v němž je strategické a koncepční myšlení uplatňováno v personální práci, svědčí neklamně o úrovni personální práce podniku. Vždyť uplatňování strategického myšlení je základem jedné z moderních koncepcí personálního managementu, řízení lidských zdrojů. Podle mého názoru však jde o širší problematiku; lze se oprávněně domnívat, že zvládnutí každé z podnikových činností je jakýmsi zrcadlem celkové úrovně řízení v organizaci. Je-li podceněna personální práce, můžeme důvodně předpokládat, že ani ostatní činnosti související s řízením podniku ani celkový styl řízení organizace nebudou patrně na patřičné výši. Přestože je zřejmé, že každý podnik má své priority a různým činnostem přiřazuje různou důležitost, osobně jsem přesvědčen, že nedostatky v personální práci se v životě podniku projevují zcela fundamentálním způsobem, neboť právě kvalita personální práce je jedním z předpokladů úspěšnosti všech ostatních podnikových činností.
4 Personální činnosti Jestliže je postavení útvaru lidských zdrojů a koncepčnost přístupu k jejich řízení, odrazem důležitosti, již podnik přikládá personální práci, pak personální činnosti jsou jejím praktickým vyjádřením. Prostřednictvím personálních činností organizace reálně naplňuje své úkoly, a to jak v oblasti řízení lidských zdrojů, tak jejich prostřednictvím i v oblastech ostatních. Můžeme–li z místa personálního útvaru v podnikové hierarchii usoudit se značnou pravděpodobností na úroveň personální práce, pak hodnocení personálních činností nám o ní dává jistotu. Personální činnosti, to je personalistika v praxi, aplikovaná personální práce, samotné jádro řízení v oblasti lidských zdrojů. Chceme-li se zabývat personálními činnostmi systematicky, dostáváme se opět do jistých definičních těžkostí. V literatuře je možné se setkat s celou řadou pojetí, výčtů i obsahových náplní jednotlivých personálních činností. V následujícím textu se znovu přidržím klasifikace prof. Koubka: 1. Vytváření a analýza pracovních míst 2. Personální plánování
- 13 -
3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků 4. Hodnocení pracovníků 5. Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru 6. Odměňování 7. Vzdělávání pracovníků 8. Pracovní vztahy 9. Péče o pracovníky 10. Personální informační systém V poslední době je možné pozorovat, že jako samostatné personální činnosti (služby, funkce) bývají zařazovány: 11. Průzkum trhu práce 12. Zdravotní péče o pracovníky 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků (3, str. 21-22)
Aniž bych se prozatím zabýval obsahovou náplní výše uvedených personálních činností, mohu snad už nyní s ohledem na jejich značný rozsah a náročnost učinit tři významné předpoklady; 1. Žádný podnik nemůže být schopen při udržení efektivní úrovně nákladů věnovat stejnou pozornost všem personálním činnostem a musí mezi nimi stanovit své priority. Nejvýznamnějším mezi nimi pak bude logicky věnovat největší pozornost a jejich výkonem bude pověřovat vlastní kvalifikované specialisty – personalisty. Personálním činnostem méně prioritního významu pak bude věnovat nižší pozornost a bude patrně uvažovat např. o využití outsourcingu k jejich zajištění, aby jimi nepřetěžoval své klíčové pracovníky. 2. Personální práce a její úroveň není zdaleka jen v rukách personalistů; zajistit efektivní naplňování cílů organizace ve všech směrech a dosazích personální práce pouze prostřednictví specialistů zkrátka není možné. Ve stále větší míře jsou proto kompetence - 14 -
delegovány na jednotlivé liniové manažery a tím dochází zároveň k přibližování řízení lidských zdrojů konkrétním pracovníkům a pracovním týmům, jichž se především týká. Vytvářejí se tak podmínky pro velmi žádoucí situaci, kdy systém personálního řízení, jeho jednotlivé prvky, ideje a postupy prostupují každodenním životem organizace a všemi jejími činnostmi. Míra, do jaké se toto prostupování ducha personální práce podnikem daří, vypovídá o míře její úspěšnosti. 3. A konečně, jak již bylo předesláno; aby tento složitý komplex vnitřně provázaných, ovlivňujících se a vzájemně se podmiňujících činností mohl efektivně fungovat, aby vůbec bylo myslitelné jej zvládnout a „uřídit“ v požadovaném rozsahu a hloubce, musí v rámci podniku existovat jakási jednotící idea – soubor cílů, tezí i konkrétních postupů, jimiž se bude řídit. Jinými slovy řečeno, nejde o nic jiného než o jednu ze zásad koncepce řízení lidských zdrojů; strategický přístup v organizování výkonu personálních činností. Musí existovat jasná podnikatelská strategie organizace včetně jasně a exaktně stanovených cílů, z níž musí být odvozena stejně srozumitelně vyjádřená, stejně stabilní a ze strany pracovníků akceptovatelná personální strategie a politika. Absence tohoto jednotícího prvku nemůže přinést nic jiného než chaos, konflikt ve směru, intenzitě a zaměření personálních činností, jejich roztříštěnost, neefektivitu a marnění podnikovými zdroji. Naopak, je-li tvorbě strategií věnována patřičná pozornost, výkon jednotlivých personálních činností ústí v synergický efekt, jednotlivé personální činnosti se vzájemně podporují a systém může pracovat s maximálním možným využitím zdrojů, především pak samozřejmě těch lidských.
5 Personální práce v podmínkách maloobchodního řetězce 5.1 Specifické rysy odvětví maloobchodu Jak jsem již naznačil, každý podnik stanovuje priority své personální práce v závislosti na podnikatelských podmínkách odvětví, v němž působí, dlouhodobé i aktuální tržní situaci - 15 -
včetně stavu konkurence a standardů segmentu, ale zároveň ve významné míře i v souladu se svou podnikatelskou strategií a tedy i svými obecnými cíli. Stejně je tomu samozřejmě i v oblasti maloobchodního prodeje a stejně tak jako ostatní odvětví, má i toto své specifické rysy. O těch nejpodstatnějších z nich, tedy o těch, které mají nejzásadnější vliv na způsob organizace a provádění personální práce, bych se rád alespoň ve stručnosti zmínil a vyvodil z nich jisté důsledky ve vztahu ke konkrétním personálním činnostem.
5.1.1 Tržní prostředí, charakter konkurence Prvním z celé řady podstatných rysů odvětví je tržní prostředí, v němž se jednotlivé subjekty pohybují. To je dáno celou řadou faktorů, z nichž nejviditelnějším je konkurenční boj vedený na základě udržování co nejnižší cenové nabídky zákazníkům. Tato situace, kterou lze jen s malou nadsázkou nazvat „permanentní cenovou válkou“, vytváří přirozeně značný tlak na nízkou úroveň nákladů. V praxi personálního řízení se tato skutečnost projevuje velmi výrazně omezenou výší prostředků, které mají útvary řízení lidských zdrojů pro svou práci k dispozici. Obvykle jsou vykonávány pouze nejzákladnější personální činnosti, cokoliv nad rámec nezbytného minima se jen velmi těžko prosazuje s odvoláním na výši nákladů. Ironií je, že vstupem společnosti Schlecker na trh samoobslužných drogerií se posiluje právě ona tržní strategie založená na minimalizaci nákladů a velmi omezeném komfortu nákupu, a to v době, kdy tuzemští zákazníci, dříve tak jednoznačně orientovaní na co nejnižší cenu, se nyní v mnohem větší a stále rostoucí míře orientují na kvalitu produkce a služeb a cenové hledisko zvolna opouštějí jako jediné rozhodující. Cenová soutěž není samozřejmě samoúčelná. Je jen logickým projevem jiného, obecnějšího znaku odvětví; silně konkurenčního prostředí. Hovoříme-li o samoobslužném maloobchodu drogistickým zboží, existuje konkurence přímá – dnes na našem trhu působí společnosti DM drogerie markt, Rossmann a Droxi alias Schlecker – a nepřímá tvořená sítí nezávislých drogerií působících pod jednotnou značkou Teta a také sítí super a zejména hypermarketů. Čím větší a silnější je daný řetězec, tím větší tlak může logicky vyvinout na dodavatele ohledně nákupních cen a tím větší úspory „z rozsahu“ může realizovat. Ostatní - 16 -
aktéři trhu musejí obvykle tuto cenu následovat. Ten, kdo nenabídne tržní nebo dokonce lepší než tržní cenu, má totiž jen velmi malé šance na úspěch, třebaže by jeho produkt nebo v tomto případě spíše služba byla diferenciována například na základě kvality, zákaznického komfortu, dodatečné péče o zákazníky či marketingovými programy.
5.1.2 Struktura pracovní síly Specifickým znakem maloobchodu je také velmi „extrémní“ struktura pracovní síly. Zdrcující převahu mají ženy nad muži, a to v poměru, který dle mých zkušeností činí až 30:1. To má z hlediska řízení lidských zdrojů dalekosáhlé důsledky, s nimiž je třeba počítat a
respektovat
je.
Dovolím
si
zdvořile
odmítnout
pseudofeministické
a pseudoantidiskriminační teze o tom, že muži a ženy jsou v zásadě stejní. Nejsou. A není tomu tak ani v případě jejich předpokladů k výkonu různých pracovních činností, pracovního chování a jednání či motivace. Tak jednoznačně jednostranné prostředí tedy vyžaduje evidentně také zcela zvláštní přístupy. Konečně odlišnosti v pracovním jednání mužů a žen jsou předmětem vědeckého zkoumání již řadu desetiletí. A právem. Nikomu, kdo má na zřeteli skutečnou rovnost v nakládání s oběma pohlavími v pracovním procesu přece, alespoň doufám, nejde o to udělat z ženy muže či naopak. Hlavním cílem – a zde hrají ekonomická kriteria velmi moderní emancipační roli – je zajistit co nejefektivnější využívání znalostí, schopností a zkušeností pracovníků ve prospěch podniku. Existují-li rozdíly v pracovním jednání mužů a žen, pak to musí racionálně se chovající podnik reflektovat a zahrnout tyto důsledky z těchto odlišností plynoucí do své personální strategie i každodenní práce. Rozsah, hloubka a kvalita těchto rozdílů je samozřejmě vždy do jisté míry diskutabilní. Musíme mít také na paměti, že hovoříme-li o ženách a mužích, máme na mysli jakési v realitě neexistující ideálně reprezentativní prototypy s dokonale zprůměrňovanými vlastnostmi. Přesto však můžeme patrně souhlasit s tím, že muži i ženy jsou v pracovních situacích charakterističtí poněkud specifickými rysy. Některé prameny například uvádějí, že ženy inklinují ve srovnání s muži k větší přecitlivělost, nižší frustrační toleranci, impulsivnosti, náladovosti a střídání nálad (6, str. 101). Na druhou stranu je však také třeba - 17 -
vyzdvihnout, že ženy obvykle mají lepší sociální cítění, rozvinutější schopnost empatie, velmi dobrou schopnost řešit konflikty konsensuálně, neprosazovat vlastní ego vždy a za každé situace a užívat velmi dobře diplomatických prostředků k dosahování podnikových cílů. U žen také bývá lépe rozvinuta schopnost efektivní komunikace. Efekty „jednopohlavních“ pracovních kolektivů ještě znásobuje způsob a organizace prodeje v samoobslužných drogeriích. Maloobchodní řetězce působící v tomto segmentu provozují obvykle velké množství prodejen rozptýlených na velkém území, často celé republiky. Jedná se navíc o relativně malé filiálky, jejichž řádný chod dokáže zajistit omezený počet pracovnic. Vznikají tak zcela specifické podmínky poměrně velmi malých a téměř izolovaných pracovních skupin o čtyřech až maximálně osmi členech. Silným momentem struktury pracovní síly bývá také její věková komponenta. Ze zkušenosti vím, že některé společnosti výrazně preferují mladší pracovníky, resp.
pracovnice
před
pracovníky
staršími.
Obvyklé
zdůvodnění
tohoto
legálně
neobhajitelného postoje spočívá v tržním marketingovém zacílení. Hlavní cílovou skupinou drogistických řetězců bývají většinou mladé svobodné či relativně krátce vdané ženy do třiceti pěti let. Obsluhující personál přibližně stejně mladého by měl podle tohoto principu navozovat příznivé prostředí typu „tady jsem na správném místě, tady mě očekává někdo jako jsem já“ přispívající k dobrým prodejům. Nechci na tomto místě komentovat etičnost či rozumnost tohoto postoje; omezím se pouze na konstatování, že významným způsobem ovlivňuje strukturu pracovníků maloobchodu a že je nutné jej vzít v úvahu při analýze personálních činností. Dalším
specifickým
znakem
struktury
pracovníků
maloobchodu
pramenící
z charakteru vykonávaných pracovních činností je relativně vysoký podíl nekvalifikované nebo jen málo kvalifikované pracovní síly. Valná většina pracovníků totiž obsazuje místa prodavaček, pokladních, skladníků, doplňovačů zboží apod. Je sice chvályhodné, že obvykle existuje
jen
velmi
malé
množství
řídících
a
administrativních
pracovníků
na „neproduktivních“ pracovních místech, kde přímo nevzniká přidaná hodnota podnikové produkce, ve vztahu k pracovníkům, kteří vykonávají právě tu činnost, která přináší podniku tržby, nicméně to opět znamená moment hodný pozornosti.
- 18 -
Fakt, který vyplývá snad zčásti ze struktury pracovníků maloobchodu, snad zčásti z charakteru pracovních činností, pracovních podmínek, způsobu odměňování, z obecné situace v tržím segmentu, ale také z celkového pojetí a úrovně personální práce, je značná míra fluktuace pracovníků. Je-li odvětví maloobchodu něčím zapsáno v obecném povědomí, pak je to bezesporu právě vysoká míra fluktuace. Je zřejmé, že ten, kdo na ni nalezne lék, bude bezkonkurenčním tržním vítězem. Samozřejmě pouze za podmínky, že na boj s fluktuací nebude muset vynaložit náklady, které ho přivedou k bankrotu. V současné době se však zdá, že je to nesplnitelný sen srovnatelný s touhou sestrojit perpetum mobile. A přesto, fluktuace působí maloobchodním řetězcům obrovské problémy a vyvolává těžko vyčíslitelné škody a náklady. Zkušené týmy se záhy rozpadají anebo často ani nemají dostatek času, aby vůbec vznikly, existuje nedostatek klíčových pracovníků, kteří znají systém a vidí souvislosti, velké množství práce, času i prostředků je nutné věnovat na neustále dokola se opakující zaškolování, personalisté řeší permanentní přísun nových pracovníků, zatímco na druhé straně stolu stejným tempem přibývají ukončení pracovních poměrů.
5.1.3 Trh práce Do tržních podmínek a podnikatelského prostředí v současné době velmi výrazně promlouvá i značně dynamicky se měnící situace na trhu práce. Nejen vysoce kvalifikované pracovní síly vedoucích pracovníků či vrcholných specialistů se zoufale nedostává, převis poptávky je enormní i u profesí jako účetní, mzdová/mzdový účetní, fakturantka/fakturant, asistentka/asistent, personalistka/personalista atd. Čelíme tak situaci, kterou stručně a jasně definovala prof. Dvořáková svým výrokem: „Lidi nejsou a nebudou!“ (7). Tento trend se výrazně projevuje i u dosud nepříliš nedostatkové nekvalifikované či málo kvalifikované pracovní síly. Maloobchodní podniky, které až dosud obvykle velkoryse přehlížely nutnost alespoň základní péče o své pracovníky, budou muset velmi rychle svůj postoj přehodnotit. Ještě před několika málo lety mohl bývalý ředitel společnosti Droxi v neformálním rozhovoru prohlásit: „Za každým rohem čeká deset nezaměstnaných na každé místo na naší prodejně.“
- 19 -
(8) Nebyla to pravda ani tenkrát a už vůbec to neplatí dnes. I to je významný faktor determinující přístup maloobchodních organizací k personální práci. Jistě bychom našli ještě celou řadu dalších znaků, které podmiňují personální práci v oblasti maloobchodu, např. charakter vykonávaných prací, pracovní podmínky atd. a ty zmíněné by bylo možno dále rozvést a konkretizovat. Pro nástin determinant výkonu personálních činností specifických pro maloobchodní řetězce však tento stručný nástin postačí.
5.2 Personální činnosti v podmínkách maloobchodu Jistěže specifické podmínky, jež jsou typické pro oblast maloobchodu, mají zásadní význam pro výkon personálních činností; determinují do značné míry nejen jejich rozsah a hloubku, ale také styl a řekněme kulturu jejich provádění. Na druhé straně však i u maloobchodních organizací platí beze zbytku jejich logika, návaznost a hierarchická provázanost s podnikovou personální politikou, strategií a cíli, o jejichž dosažení organizace usiluje. Bez zachování této vnitřní struktury personálních činností tápe podnik ve tmách. Zmíněná logika či návaznost personálních činností zajišťuje vlastně čtyři základní oblasti či úkoly; zjistit potřebu pracovníků a definovat, jaké činnosti mají vykonávat (vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování), získat správné lidi na správná místa (získávání, výběr, přijímání, orientace), efektivně takto získanou pracovní sílu využít (hodnocení, rozmisťování, motivování, odměňování, vzdělávání), a udržet ji a stabilizovat (opět motivování, odměňování, vzdělávání, dále pracovní vztahy, péče o pracovníky, dodržování právních předpisů).
5.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření a analýza pracovních míst je odrazovým můstek personální práce každého podniku. Poněkud laicky řečeno, vytváření a analýza mají za úkol definovat kdo co bude v podniku dělat. Sofistikovanější definice říká, že vytváření pracovních míst je procesem, „během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základní prvků
- 20 -
organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspořování potřeb držitelů pracovních míst. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat.“ (3, str. 40) Je evidentní, že smysluplné řízení lidských zdrojů v organizaci musí vždy začínat od definice činností, které organizace potřebuje k dosažení svých cílů, jejich racionálního seskupení do jednotlivých pracovních míst a na základě jejich povahy pak k určení požadavků na pracovníky, kteří budou daná pracovní místa obsazovat. Bez popisu a specifikace pracovních míst nelze efektivně vykonávat další, navazující personální činnosti. Právě zde je výchozí bod, právě tady musí podnik usilující o skutečně systematický a konsolidovaný výkon personálních činností začít. Týká se to samozřejmě i maloobchodu. Bylo již řečeno, že drtivou většinu jeho pracovníků tvoří obslužný a pomocný personál. Popis a analýzu těchto pracovních míst nelze podcenit. Naopak; právě pro tato pracovní místa, na nichž obvykle pracují lidé s nižším stupněm dosažené kvalifikace, je třeba velmi pregnantně, jasně a při tom srozumitelně a jednoduše pracovní povinnosti definovat. Nejde tu jen o nutnost organizace zajistit výkon určité činnosti, jde v souvislosti s tím i o způsob, jakým ji pracovníci budou vnímat. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že není nic horšího než situace, když na základních pracovních místech organizační struktury maloobchodního podniku nejsou zcela dokonale vyjasněné pracovní úkoly, rozsah povinností pracovního místa, obsah práce a s ním spojené kompetence a odpovědnosti a když obsluhující personál v této nepřehledné mlze nevyjasněných pravidel tápe při řešení problémů, které přesahují jeho horizont. Výsledkem je neefektivnost při plnění úkolů, frustrace pracovníků a často i to nejhorší, rozčarovaný a odrazený zákazník. Stejně důležité je vytváření a analýza pracovních míst i v dalších složkách organizace; v jednotlivých funkčních útvarech. Zní to skutečně až příliš jednoduše; vždyť nejde o nic jiného, než aby každý věděl co má dělat, jak to má dělat a za co je odpovědný. Pokud to lidé nevědí nebo pokud mají jen nejasnou představu o své „pracovní náplni“, vládne chaos.
- 21 -
Výsledkem může být „válka“ o kompetence či naopak letargie a rezignace, zdvojování některých aktivit či stav, kdy se výkonem některých z nich nezabývá nikdo.
5.2.2 Personální plánování Jsou-li splněny úkoly vytváření a analýzy pracovních míst, je připravena půda pro další z vyznaných personálních činností, personální plánování. Návaznost těchto dvou činností je zcela zřejmá; v prvním kroku je třeba zjistit, jaká pracovní místa v organizaci jsou, jaká je jejich náplň a jaké kladou požadavky na pracovníky, a poté lze přistoupit k otázce, kde vzít pracovníky, kteří by tato místa obsadili. Lapidárně je možné podstatu personálního plánování vystihnout jako proces zajišťující organizaci dostatek pracovní síly v požadovaném množství, kvalitě a čase, s přiměřenými náklady. Již samotný pojem plánování pak implikuje skutečnost, že by nemělo jít v prvé řadě o uspokojení současné, aktuální, ale především budoucí potřeby lidských zdrojů. Množství faktorů, které do procesu personálního plánování vstupují a hrají v něm významnou roli je tak velké, že není pochyb o tom, že jde o činnost velmi komplexní a vysoce náročnou na profesní zdatnost a zkušenost pracovníků, kteří se jí zabývají, čas, prostředky a informace. Personální plánování dalece přesahuje hranice organizace; nejde jen o to, kolik pracovníků a v jaké struktuře podnik potřebuje nebo bude potřebovat, je nutné najít odpověď i na otázku, jak tuto potřebu pokryje. Z toho vyplývá, že proces personálního plánování můžeme rozdělit na dvě části; identifikaci potřeby pracovníků a zdrojů jejího pokrytí. Navíc, personální plánování vždy závisí na plánování cílů organizace v hlavní činnosti podniku, tj. personální plánování má za úkol zajistit rovnováhu mezi potřebou a zdroji jejího pokrytí při plnění úkolů podniku v oblasti výroby, prodeje apod. Na základě stanovených cílů a úkolů, které mají být splněny se tedy personální plánování musí ptát, jakou tyto cíle a úkoly vyvolají potřebu pracovní síly a z jakých zdrojů bude možné tuto potřebu uspokojit. To je možné v zásadě ze dvou zdrojů; vnitřních, tedy z řad vlastních pracovníků, nebo z vnějších, tedy ze zdrojů mimo podnik. Zde je opět evidentní provázanost personálních činností; vnitřní zdroje hledá podnik na základě jejich hodnocení, případně je získává na základě vzdělávání a personální rozvoje (jehož plánování je - 22 -
také jedním z úkolů personálního plánování), zatímco možnosti pokrytí potřeby pracovních sil z vnějších zdrojů podnik realizuje na základě dobře zvládnuté práci s informacemi o vnějším prostředí podniku a průběžného sledování vývoje trhu práce. Pro maloobchodní podniky má personální plánování mimořádný význam předem ve fázi jejich růstu; mnohé podniky při pronikání na trh zaznamenaly a stále zaznamenávají dramatické zvyšování počtu provozoven a tím i pracovníků. Zejména se to týká, jak již bylo naznačeno, obslužného personálu, ale i administrativních pracovníků zabezpečujících nezbytné obslužné činnosti či manažerů. Potřebu pracovních sil stejně jako jejich strukturu je nutné dopředu dobře odhadnout, jinak se organizace vystavuje riziku, že právě nedostatečný počet či jejich nevhodná struktura budou významně limitujícím faktorem v zamýšlené expanzi. Stejně důležitým faktorem personálního plánování v maloobchodního podniku je však možnost pokrytí těchto potřeb. Ve fázi růstu těchto firem nelze spoléhat z větší části na vnitřní zdroje, ale rozhodující roli hraje získávání nových pracovníků ze zdrojů mimo organizaci. Fatální význam zde beze sporu má situace na trhu práce a, viděno očima podniku, systematické, fundované a permanentí sledování a analyzování situace na něm. Bylo již zmíněno, že situace na trhu práce týkající se volných pracovních sil se dramaticky mění. Dělící čarou úspěchu a neúspěchu se pak může stát schopnost podniku na tuto situaci vhodně reagovat a nabídnout potenciálním novým pracovníkům dostatečně silné důvody, proč by měli pracovat právě pro daný podnik.
5.2.3 Získávání, výběr, přijímání pracovníků Obě předchozí personální činnosti nacházejí jeden ze svých vrcholů, jedno z naplnění smyslu své existence právě v získávání, výběru a přijímání pracovníků. To si snad bez vytváření a analýzy pracovních míst nelze ani představit; vždyť chce-li podnik přijímat pracovníky, musí vědět, na jaká pracovní místa. Stejně těžko je představitelné, že by bylo lze se obejít bez personálního plánování; není možné se zabývat získáváním a výběrem pracovní síly, pokud nevíme, kolik pracovníků a v jakém profesním složení budeme potřebovat. Vazby
- 23 -
mezi těmito třemi personálními činnostmi jsou obzvláště silné, a to dokonce natolik, že podcenění prvních dvou velmi ztěžuje, ne-li zcela znemožňuje efektivní provádění třetí. Získávání pracovníků je první fází v obsazování pracovních míst. Jeho základním cílem je získat pro organizaci co největší počet vhodných uchazečů o daná pracovní místa tak, aby z nich bylo možné vybrat ty pravděpodobně nejvhodnější. Už tady je nutné si ujasnit, zda se podnik bude obracet k vnitřním či vnějším zdrojů, popř. zvolí kombinaci obou cest. V každém z těchto případů pak bude postupovat při získávání potenciálních nových pracovníků odlišně. Minimálně stejně intenzivní pozornost musí organizace věnovat výběru pracovníků. Pokud by až do této chvíle probíhaly všechny personální činnosti ideálním způsobem, nevhodný výběr může celé toto úsilí neodvratně zničit. Jeho úkolem je rozpoznat, který z uchazečů je pro obsazované místo pravděpodobně nejvhodnější. Je zřejmé, že tato problematika si žádá nejen zkušené a kvalifikované profesionály, ale zároveň i perfektní organizaci a metodiku práce. Jedná se o klíčovou personální činnost, která má dalekosáhlé důsledky pro formování podnikové pracovní síly a která tím pádem ovlivňuje v zásadě vše, co se v podniku odehrává. Pokud by důležitost předchozích personálních činností měla být zdůrazněna vykřičníkem, pak výběr pracovníků by měl mít u sebe vykřičníky tři. Jakýmsi dotažením výběru pracovníků do konce je pak jejich přijímání a orientace. Přijímání zahrnuje širokou škálu aktivit spojených s tím, že byl uchazeč vybrán a nastupuje do zaměstnání u dané organizace. Tyto aktivity mají svou stránku formální, ale i neformální. Hlavním úkolem této fáze je poskytnout pracovníkovi první informace nezbytné pro jeho pracovní zařazení a zajistit celou řadu administrativních kroků souvisejících s jeho nástupem. Od podpisu pracovní smlouvy až například po zdravotní prohlídku. Orientace má pak napomoci co nejrychlejšímu a nejplynulejšímu zapojení pracovníka nejen do žádaných pracovních činností, ale také do prostředí organizace jako takové. Nejde tedy zdaleka jen o to, „zasvětit“ nově přijatého člověka do jeho pracovních povinností, ale umožnit mu také, aby se seznámil a sžil se sociálním prostředím, zavedenými postupy, firemní kulturou, rituály, způsobem komunikace atd. V neposlední řadě by měl proces (či lépe
- 24 -
program) orientace zahrnovat i seznámení se s neformálními prvky fungování nového zaměstnavatele a hledání si místa v této nepsané struktuře. Z pohledu maloobchodního podniku je získávání a výběr pracovníků zcela klíčovou záležitostí. Charakter konkurence, vysoké tempo růstu celého odvětví, značná míra fluktuace v kombinaci s aktuální situací na trhu práce činí ze získávání pracovníků ústřední téma personální práce v oblasti maloobchodu. Potřeba pracovníků neustále roste, ale mnohdy se zdá, že už téměř není kde brát. Restrikce nákladů brání rozvoji programů, které by vhodné uchazeče přilákaly a vlastní zdroje zdaleka nepokryjí potřebu pracovníků. Zdánlivě neřešitelný problém má dílčí řešení v čím dále tím častějším zaměstnávání levnější pracovní síly ze zahraničí. I tato cesta má však svá úskalí a neřeší problém jako takový. Výše nastíněná situace značně komplikuje výběr nejvhodnějších uchazečů. V ideálním případě při dostatku zájemců o volná pracovní místa by bylo případné konstatovat, že právě výběr pracovníků rozhoduje do značné míry o úspěchu či neúspěchu personální práce maloobchodního podniku. V současnosti se však výběr mnohdy omezuje na pouhé „posunutí“ uchazeče do pozice pracovníka; podnik je rád, že vůbec nějaké uchazeče má a že může svou expanzi alespoň nějak personálně zajistit… Proces přijímání a orientace by měl proběhnout pokud možno řízeně a hladce; jen pokud je těmto personálním činnostem věnována dostatečná pozornost, může nový pracovník přinášet podniku požadované hodnoty co možná nejdříve. Snad proto, že velká většina pracovních činností obsluhujícího a pomocného personálu nevyžaduje příliš složité zaškolování či zacvičování, nevěnuje se této problematice patřičná pozornost. Výsledkem jsou problémy při orientaci pracovníků s přímým dopadem nejen na samotný výkon, ale – a to je mnohem horší – také na zákazníky. Možná zde hraje svou roli i zmíněná vysoká míra fluktuace, která vyvolává jistou nechuť věnovat novým pracovníkům dostatek času a energie, které jejich orientace vyžaduje, aby byla úspěšná; vždyť stejně zase za chvíli odejdou. Bludný kruh se tak uzavírá, protože špatně orientovaný pracovník má z pochopitelných důvodů mnohem větší tendenci podnik ve zkušení době opustit a tím přispět svým dílem k vysoké míře fluktuace.
- 25 -
5.2.4 Hodnocení Za personálními činnostmi konče orientací nových pracovníků můžeme v určitém smyslu udělat jakousi dělící čáru; dosud šlo o to získat přiměřeně kvalitní pracovníky pro činnosti nezbytné k dosahování podnikových cílů. Nyní už stojíme na poněkud jiné půdě. Pracovníky již máme, teď musíme zajistit co možná nejefektivnější využití jejich pracovní síly. „Pracovní výkon byl a je hlavním smyslem personální práce. Je to pochopitelné, neboť organizace si najímá pracovníky právě proto, aby odváděli žádoucí pracovní výkon, a naplňovali tak její cíle.“ (3, str. 190). Jedním z nejúčinnějších nástrojů, které nám k tomu významnou měrou napomáhají je hodnocení pracovníků či stále častěji se objevující termín hodnocení pracovního výkonu. Hodnocení patří mezi stěžejní, avšak zároveň i nejnáročnější personální činnosti. Jeho cílem je zjišťování toho, jak pracovník svou práci vykonává, sdělování výsledků těchto zjišťování pracovníkům a hledání cest ke zlepšování pracovního výkonu. Je zřejmé, že se zde neobejdeme bez důkladného teoretického a metodologického zázemí a v neposlední řadě ani bez bohatých zkušeností. Musíme si uvědomit i to, že nehodnotíme pouze výkon samotných pracovních činností na daném pracovním místě, ale pracovní chování pracovníka jako celek. Tento komplexní proces navíc zahrnuje celou řadu spolupracujících osob; kromě personalistů především přímé nadřízené hodnocených pracovníků a pracovníky samotné, v některých případech spolupracovníky, podřízené, zákazníky či obchodní partnery nebo odborné externí firmy. Bez dobře zvládnutého hodnocení si nelze představit celou řadu dalších personálních činností rozhodujících pro efektivní nakládání s lidskými zdroji. Je důležitou informační základnou pro identifikaci potřeby vzdělávání, na jeho základě lze plánovat karierní růst pracovníků,
poskytuje
neocenitelný
podklad
pro
rozmisťování
a
samozřejmě
i pro odměňování pracovníků. Jako zpětná vazba pak umožňuje hodnotit kvalitu výběru pracovníků a svůj odraz nachází i v personálním plánování. Maloobchod netvoří v případě hodnocení žádnou výjimku; i zde jde o stěžejní disciplínu personální práce. Není snad příliš překvapující, že i pracovníci na méně kvalifikovaných místech potřebují vědět, zda pracují dobře či špatně, v čem jsou jejich - 26 -
přednosti a rezervy, co mohou udělat pro případná zlepšení a získat perspektivu stabilního zaměstnání, lepšího odměňování své práce či povýšení. I zde potřebuje mít podnik přehled o svých lidech, jejich výkonech a pracovním chování. Můžeme s klidným svědomím konstatovat, že to jediné, na čem podniku opravdu bytostně záleží je, aby mu pracovníci odváděli přinejmenším to, co od nich očekává. Organizace, která neprovádí systematické hodnocení svých pracovníků tím pádem vlastně ani neví, zda je tento základní cíl plněn a zda tedy vůbec má smysl někoho zaměstnávat, neví, jestli má být se svou pracovní silou spokojena či nikoliv, zda je lidský faktor využíván efektivně či zda dochází k plýtvání a netuší ani, s kým může počítat do budoucna a kdo větší perspektivu nemá. A nemylme se; jednou z předností maloobchodní firem, alespoň tak, jak jsem měl možnost je poznat, je skutečnost, že poměrně často obsazují vyšší pracovní místa v provozu z vlastních zdrojů.
5.2.5 Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovních poměrů Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovních poměrů, tedy formování podnikové pracovní síly prostřednictvím povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší funkci, propouštění a penzionování, je jakýmsi pokračováním snahy podniku o to, „dostat“ správné lidi na správná místa. Nejde samozřejmě zdaleka jen o to, že při jejich výběru může nastat chyba a nový pracovník nesplňuje požadavky pracovního místa, takový případ, je-li výběr prováděn dostatečně profesionálně, by měl být spíše menšinový. Spíše je třeba počítat s tím, že si pracovníci zvyšují své vzdělání, svou kvalifikaci, že získávají nové zkušenosti a tím i způsobilost k výkonu náročnějších pracovních činností. V organizaci mohou také nová pracovní místa vznikat a rozmístěním stávajících pracovníků na ně může dojít k obsazení těchto pracovních míst z vnitřních zdrojů. Ukončování pracovního poměru nebývá obvykle mezi personalisty a už vůbec ne mezi pracovníky řazeno k nejoblíbenějším personálním činnostem. Velmi však záleží na tom, z jakých důvodů a především jakým způsobem probíhá. Vizitkou nejen kvalitní personální práce ale charakterovým rysem celého moderního podniku pak je, pokud ukončování probíhá
- 27 -
v konstruktivní a přátelské atmosféře a pokud se podnik pokouší uvolňovaným pracovníkům pomáhat v jejich dalším pracovním uplatněním. Personalisté v maloobchodu se setkávají s problematikou rozmisťováním pracovníků poměrně často. Maloobchodní organizace jsou charakteristické poměrně dynamickým pohybem uvnitř podniku. Je proto třeba věnovat patřičnou pozornost všem informacím a činnostem souvisejícím s možnostmi postupu či přechodu pracovníků na jiné pracovní místo. Ukončování pracovních poměrů je pak jejich denním chlebem. Velká míra fluktuace implikuje nutnost zabývat se touto personální činností se zvýšenou pozorností. Obvykle proto bývá vyčleněn pracovník, jehož pracovní náplň tvoří z valné části právě vše, co s ukončováním souvisí. Pohříchu však v maloobchodních organizacích probíhá proces „loučení“ s odcházejícími pracovníky způsobem, který lze je stěží označit za přátelský, konstruktivní a vstřícný. Osobně jsem neslyšel o podniku, který by pro tyto pracovníky připravoval nebo dokonce realizoval zvláštní programy, např. rekvalifikační nebo jim účinně napomáhal v hledání nového uplatnění na trhu práce. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že za většinou ukončených pracovních poměrů zůstává na obou stranách hořká příchuť,zažil jsem i případy, které neměly nic společného byť s minimální profesionalitou kompetentních (či spíše nekompetentních) pracovníků, a dokonce i takové překračující meze obyčejné lidské slušnosti a elementárních pravidel chování. Je-li ukončování pracovního poměru bojem, měl by si především zaměstnavatel uvědomit, že je to boj, který nemá vítězů, ale pouze poražených.
5.2.6 Odměňování Nebudu v tomto bodě možná zcela v souladu s moderními teoriemi, když si dovolím tvrdit, že role odměňování, především pak role hmotné odměny, v personální práci je v současné
době
podceňována.
Ekonomické
motivy
patří
k těm
nejzákladnějším
a nejdůležitějším ve struktuře lidské pracovní motivace. Ze své osobní personalistické praxe mohu i při vědomí všech limitujících omezení peněžní odměna zajisté má, s klidným svědomím prohlásit, že je-li poskytnuta správnému člověku, ve správný čas a správné výši, za správný výkon, nachází v řízení lidských zdrojů své pevné místo. - 28 -
Nesporný význam nepeněžních odměn typu pochvaly, prestiže, ocenění, povýšení apod. nelze samozřejmě také přehlédnout. Nakonec v širším smyslu slova lze za jistou formu odměny považovat i celkový pocit spokojenosti pracovníka s prací a zaměstnáním. Spektrum odměn je skutečně široké a stačí jen vybrat ty nejúčinnější a vhodně je sestavit do jakéhosi podnikového „mixu“ odměn, který bude nejefektivněji napomáhat dosahování podnikových cílů. V této široké škále možností se však skrývá zároveň i velké úskalí spočívající ve schopnosti zvolit ty pravé. Pokud se to podaří, vypovídá to o vysoké profesionalitě a zkušenostech personálních manažerů organizace. Zcela mimořádné postavení má pak odměňování v životě maloobchodních podniků a zejména pak odměňování peněžní realizované prostřednictvím mzdového systému. Faktorů, které tuto skutečnost vysvětlují je celá řada. Stačí si však uvědomit jen ty nejzákladnější. Úroveň průměrných mezd většiny pracovníků (tedy obsluhujícího personálu) je relativně velmi nízká, rozšířená je práce na zkrácený úvazek, mezi pracovnicemi je mnoho samoživitelek; to vše enormně zvyšuje hodnotu každé dodatečně získané či ztracené koruny. Většina pracovníků dosáhla poměrně nízkého vzdělání a vykonává nepříliš náročnou, odpovědnou či kreativní práci, stabilita pracovního poměru je nízká, míra fluktuace naproti tomu značná, což opět posiluje váhu peněžní odměny. Dobře nastavený a zvládnutý systém odměňování se tak stává jedním z klíčových faktorů personální práce v maloobchodních organizacích. Zmínil jsem již, že je vizitkou podnikových personalistů, nicméně musím doplnit, že nejen jich; svědčí o osvícenosti celého managementu podniku. Je totiž třeba si uvědomit, že do cesty se při snaze o vytvoření takového systému staví nejen strnulost myšlení, ale že je třeba velmi výrazně počítat i s neúprosnou ekonomickou realitou diktující minimální možnou úroveň nákladů.
5.2.7 Vzdělávání Na podobné limity jako odměňování může narážet i vzdělávání pracovníků; většina podniků tlačí náklady dolů a vzdělávání bývá obvykle poměrně nákladné, jeho výsledky a přínosy pro podnik obtížně měřitelné a, má-li být proces vzdělávání skutečně efektivní,
- 29 -
vyžaduje vynaložení značného množství času, práce a finanční zdrojů, o profesionalitě a erudici pověřených pracovníků ani nemluvě. Pro mnoho podniků je však vzdělávání vlastní pracovní síly nezbytností hraničící s existenční nutností. Moderní ekonomika je charakteristická rychle se měnícími podmínkami; úspěšný podnik, který chce v těchto podmínkách obstát, musí být schopen na tyto měnící se podmínky reagovat, resp. se na ně adaptovat a případně jich využít. Zjednodušeně se dá říci, že míra úspěšnosti organizace je přímo úměrná flexibilitě, jíž je při takových změnách schopna. Pružnou reakci pochopitelně nelze očekávat od jiných podnikových zdrojů než od těch lidských. Pružný člověk je ten, který je ochotný a schopný se učit. Ten, kdo lpí na starých vědomostech, znalostech a zavedených myšlenkových schématech sotva uspěje v prostředí plném změn. Schopnost poznávat nové je tedy klíčová a role vzdělávání v moderní ekonomice evidentní. Tato logická obhajoba vzdělávání však v poměrech maloobchodních organizací poněkud pokulhává. Jak již řečeno; struktura personálu ani charakter převládajících pracovních činností neindikuje široké možnosti vzdělávání. Změny realizované v „terénu“ bývají často dílčí povahy a jejich realizace obvykle spočívá v částečné změně stereotypu a jeho náhradě za stereotyp pozměněný, příp. rozšířený o nové prvky, jejichž zvládnutí je pro každého duševně zdravého člověka bez rozdílu úrovně vzdělání či mentální vyspělosti otázkou spíše hodin než dnů. V úvodu své práce jsem předeslal, že vedoucím pracovníků a specialistům v ní budu věnovat jen omezený prostor. Na tomto místě bych však rád podotkl jednu významnou skutečnost; přestože manažeři, specialisté a administrativní pracovníci tvoří jen nepatrnou část celkové pracovní síly podniku, rozhodně to neznamená, že je to součást zanedbatelná nebo z hlediska vzdělávání opomenutelná. Naopak. V maloobchodních podnicích by právě tato skupina pracovníků měla být hlavním objektem zájmu podnikového systému vzdělávání. I přes svůj nízký počet rozhodují tito lidé o konečném úspěchu či neúspěchu organizace ve stejné míře jako vedoucí pracovníci a odborníci v jiných typech firem.
- 30 -
5.2.8 Pracovní vztahy Vezmeme-li v úvahu rozmanitost pracovních situací, do nichž se denně dostáváme, nepřeberně pestrou škálu nejrůznějších problémů, které řešíme a velké množství lidí, kteří s námi spolupracují, šéfují nám nebo my jim, uvážíme-li, že komunikujeme s dodavateli, odběrateli a jinými obchodními partnery, hovoříme s kolegy o fotbale a chodíme v poledne na oběd, není příliš překvapující, že nás náš pracovní život uvádí do složité a někdy až nepřehledné sítě mezilidských vztahů. A jelikož je člověk tvorem navýsost sociálním, je kvalita těchto vztahů jedním z nejdůležitějších faktorů naší pracovní spokojenosti a výkonnosti. „Pracovní vztahy, jejich kvalita vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování cílů organizace i pracovních a životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celoorganizační výkon. (3, str. 305) V moderním pojetí řízení lidských zdrojů je právě úroveň pracovních vztahů jednou z priorit; pracovník není vnímán jako neživý stroj, jako výrobní faktor, jako vstup či voják drilem vycvičený k bezmyšlenkovitému plnění strohých příkazů. Pracovník je partner, je to spoluhráč, člen týmu, spolupracovník, nikoliv zaměstnanec. Ani zde bych však podniky nepodezíral z nezištné filantropie. Vždyť snad všichni, s výjimkou patologických osobností, rádi pracujeme v příjemném a pozitivním sociálním prostředí, v němž se navíc daří kooperaci, komunikaci, kreativitě a novým nápadům. Formální stránka pracovních vztahů je velmi podstatná a její význam jako jakési základny, východiska, „psaného zákona“ je nesporný. Osobně však za rozhodující považuji neformální, nepsanou, nenařízenou, spontánní rovinu mezilidských vztahů, a to i v případě, že se jedná o vztahy pracovní. Hovoříme-li o pracovních vztazích v maloobchodních firmách, je dobré znovu zopakovat, že drtivou většinu pracovníků v nich tvoří ženy. Jednoduchý závěr z toho plynoucí je ten, že pozornost věnovaná této personální problematice má prvořadou důležitost. Jistě jsou podmínky maloobchodu v personální oblasti v mnohém náročnější než v jiných odvětvích. To by však neměla být omluva pro tristní stav pracovních vztahů ve většině z nich a už vůbec by to neměl být důvod mezilidské vztahy v organizace zcela pouštět ze zřetele a tvářit se, jako by něco takového vůbec neexistovalo. Není asi náhodou, že až na výjimky neexistují - 31 -
u maloobchodních řetězců odborové organizace. Pokud podnik něco ignoruje, neznamená to ještě, že problém přestává existovat. Naopak, problém roste a škodí někdy až devastujícím způsobem.
5.2.9 Péče o pracovníky Péče podniku o pracovníky zahrnuje širokou škálu činností, jejichž jednotícím faktorem je úsilí o dosažení spokojenosti pracovníků a jistého pracovního komfortu. Nejde však, jak se stále ještě domnívají někteří „zastydlí“ manažeři, na něž už samotné slovní spojení péče o pracovníky působí stejně jako červený hadr na býka, o rozmařilé rozmazlování pracovní síly. Zaměstnavatelé jsou si již povětšinou dobře vědomi, že svým pracovníkům musí k dobrému pracovnímu výkonu vytvořit patřičně vhodné podmínky, ať se to týká „nastavení“ pracovní doby, vhodně uspořádaného, příjemného a bezpečného pracovního prostředí, možnosti personálního rozvoje a kariérního růstu či nejrůznějších služeb poskytovaných na pracovišti i mimo něj. Je zcela mylné redukovat přístup k člověku jako pouhému nositeli pracovní síly. Tayloristické koncepce chápající člověka jako mechanický stroj již v současné době nelze s úspěchem aplikovat. Podnik, který má v úmyslu využívat svůj lidský potenciál skutečně efektivně, musí přiznat člověku nejen jeho pracovní rozměr, ale samozřejmě také jeho bohatou a komplexní mimopracovní dimenzi. „Zabýváme se člověkem nejenom jako pracovní silou, jako nositelem pracovního výkonu, ale také jako osobností v jejím mnohovrstevnatém rozměru vazeb na společensko ekonomické faktory. O dosažení prosperity jednotlivých ekonomických subjektů rozhoduje sice člověk, lidské zdroje, ale ne jako jednorozměrná veličina homo oeconomicus, ne pouze jako nositel kvalitativně – kvantitativních schopností pracovat, ale jako celistvá osobnost, která má řadu dalších dimenzí, které se navzájem ovlivňují a teprve ve svém komplexu tvoří požadovanou kvalitu jednotlivce i celku – patří sem sociální, psychologická, ideologická, politická, duchovní dimenze, případně další.“ (2, str. 5) Jak by byl mechanistický svět (alespoň pro některé) krásný, přehledný, jednoduchý, průzračný a jasný! Člověka však (naštěstí) nelze simplifikovat do matematického vzorce - 32 -
a složitou strukturu jeho osobnosti algoritmizovat do taktu výrobní linky. Také proto se již jistá péče o pracovníky stala standardem, a je-li zaměstnavatel neschopen tuto obvyklou míru pozornosti
svým
pracovníkům
zajistit,
stává
se
velmi
snadno
na
trhu
práce
nekonkurenceschopným. Nejde totiž jen o to, jak své pracovníky chápe podnik; velmi důležitou roli sehrává i sebepojetí pracovníků v intencích podnikového systému. Jen málokdo je ochoten vidět sám sebe jako mechanismus, jemuž k bezchybnému provozu bohatě postačí dostatečný přísun energie, surovin či materiálu a občasná zběžná údržba. Úroveň péče o pracovníky je tak nejen jedním z významných prvků mezipodnikového porovnávání a spolurozhoduje o atraktivnosti organizace mezi stávajícími i potenciálními pracovníky, ale odráží i vnímání pracovníků co do jejich vlastní role v ekonomickém systému podniku a jeho činností. Pracovníci maloobchodu se příliš velkému „rozmazlování“, bohužel, těšit nemohou. Znovu a znovu zde zaznívá argument redukce nákladů a omezených budgetů. Při tom mnoho dobrého se právě v této oblasti dá vykonat s minimem nebo dokonce žádnými náklady. Například velká bolest mnoha maloobchodů - nevhodný pracovní režim neodpovídající potřebám žen starajících se o rodinu či samoživitelek. Právě zde je přizpůsobení pracovního režimu čistě organizační záležitostí a nevyvolá téměř žádné náklady. Zároveň však může přinést řadu přínosů v úspoře nehospodárně využité pracovní doby, lepší časové koordinace pracovního a mimopracovního života pracovníků, omezení nemocnosti, odbíhání k lékaři či jiné „zařizování“ v čase, který má být věnován práci atd. Jistě, každodenní masáže na pracovišti by vyvolávaly značné dodatečné náklady. V drtivé většině případů však jde spíše o dobrou vůli a ochotu se danou problematikou vůbec zabývat. Zaměstnavatel si jen málokdy uvědomuje, že cokoli v oblasti řízení lidských zdrojů zanedbává není jen škodou pracovníků, ale především škodou jeho vlastní, neboť to znamená, že patrně nejvýznamnější zdroj, který má k dispozici, využívá nehospodárně. Stroj je třeba čas od času promazat, postarat se o jeho údržbu, seřízení, opravy. Proč by tomu mělo být u lidí jinak?
- 33 -
5.2.10
Personální informační systém, průzkum trhu práce Základním předpokladem úspěšnosti personální práce jsou informace. Tak složitá,
komplexní a rozsáhlá činnost se nutně musí opírat o dostatek věrohodných a aktuálních informací. Bez dostatečné informační základny je personální práce slepá; neví odkud jde, kam směřuje ani kam má dospět a jak. Úlohou personálního informačního systému a průzkumu trhu práce je tuto informační potřebu uspokojovat v potřebném množství, kvalitě a čase. V případě personálního informačního systému se jedná o údaje tak říkajíc zevnitř. Jedná se především o data vypovídající o stavu organizace samotné, tedy o pracovnících, pracovních místech, personálních činnostech. Jelikož jde v současné době většinou o počítačové systémy, mohou všichni oprávnění uživatelé přistupovat k rozsáhlým databázím relevantních údajů v reálném čase, což byl ještě před nedávnou dobou pouhý sen. Takto flexibilní informační základna vytváří předpoklady pro efektivní výkon všech personálních činností; není ale jeho zárukou. Stává se mocným, nikoliv však všemocným nástrojem v rukou personalistů a manažerů. O jeho skutečném využití rozhodují oni sami. Průzkum trhu práce na rozdíl od personálního informačního systému je orientován převážně na vnější prostředí, na okolí podniku. Až na výjimky hraje podnik v tomto širším rámci poměrně málo významnou roli a nemůže jej výrazněji ovlivňovat. Měl by však, chce-li svou personální práci provádět kvalitně a zachovat si tak svou konkurenceschopnost, o tomto prostředí získávat dostatečné množství informací, průběžně je vyhodnocovat a vyvozovat z nich patřičné záběry. Stejně jako v případě personálního informačního systému tak i u průzkumu trhu práce můžeme říci, že údaje, které přináší ovlivňují výkon takřka všech personálních činností. Zároveň je však nutné zmínit skutečnost, že zatímco náklady na provoz sofistikovaného personálního informačního systému jsou únosné pro většinu podniků, permanentní průzkum trhu práce je záležitostí velmi nákladnou. Drtivá většina organizací se tak spoléhá povětšinou na oficiální státní statistiky, průzkumy nejrůznějších profesních a
oborových sdružení apod. Pouze v případě potřeby určitých speciálních informací
a zároveň jedná-li se o dostatečně velký a finančně silný podnik, provádí si některá šetření sám, resp. prostřednictvím outsourcingu. - 34 -
Nákladové podmínky v maloobchodu předurčují postavení průzkumu trhu práce mezi ostatními podnikovými činnostmi. Příliš nákladné, zbytečné, neefektivní. Skutečně se zdá, že pro tento typ organizací není účelné vynakládat vysoké finanční částky na vlastní detailní průzkumy trhu práce. Pro jejich běžnou potřebu zpravidla zcela postačují údaje publikované státní statistikou případně odvětvovými asociacemi a sdruženími. Přesto není obvyklé, aby těmto informací byla věnována dostatečná pozornost, což může vést k nepříjemným důsledkům především vzhledem k regionálně nerovnoměrné míře nezaměstnanosti v rámci České republiky. Jejím důsledkem a stále významnějším rysem vnějšího prostředí maloobchodních řetězců je pak rostoucí nedostatek pracovní síly, který je především v nejrozvinutějších regionech velmi tíživý. To sice na jednu stranu nutí podniky věnovat této problematice alespoň jistou pozornost, namísto koncepčního řešení založeném na důkladné znalosti vnějších podmínek však obvykle vyúsťuje pouze v epizodická operativní řešení na bázi kusých a mnohdy nepřesných údajů, Informace o „vnitřním personálním prostředí“ nejsou ani zdaleka tak nákladné a zpravidla nevyžadují ani tak složitou analýzu. Nedostatky v práci s personálním informačním systémem jsou tak způsobeny daleko spíše podceněním jeho úlohy. Správné informace se někdy jen stěží dostávají ke správným uživatelům a dochází ke zbytečné ztrátě efektivnosti. Zjednodušeně lze říci, že pokud se na správné místo ve správný čas nedostane správná informace, správný člověk se na správné místo může dostávat stejně obtížně a pracovní situace, v nichž se ocitá nemůže ani správně chápat, uchopit a řešit. Informační nedostatečnost pak znamená, že i další personální činnosti, např. získávání, výběr, rozmisťování, hodnocení apod. mohou být zbytečně ochuzeny o cenné údaje nebo jejich východiska mohou být zkreslená a výsledky neuspokojivé.
5.2.11
Zdravotní péče o pracovníky
Na základě § 40 zák. č. 20/1966 Sb., O péči o zdraví lidu v platném znění, je každá organizace povinna zajistit pro své zaměstnance závodní preventivní péči, jejíž rozsah je určen vyhláškou MZV č. 145/1998 Sb., v platném znění, a ustanovením § 35 zákona č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění. Smyslem této povinné zdravotní péče - 35 -
o pracovníky je – zjednodušeně řečeno – nevystavovat pracovníky takovým pracovním podmínkám, které by vzhledem k jejich zdravotnímu stavu, mohly jejich zdraví ohrožovat a preventivním působením předcházet ohrožení zdraví pracovníků, pracovním úrazům a vzniku nemocí z povolání. Zdravotní péče v tomto rozsahu je však dána obecně závaznými právními předpisy a podniky musí její rozsah a kvalitu bezpodmínečně respektovat. Představuje tedy jakési nezbytné a právně vymahatelné minimum. Na druhé straně již existuje řada organizací, které pochopily, že péče o zdraví jejich pracovníků má mnohem širší rozměry a pozitivní dopad na pracovní výkon. Předcházení zdravotním obtížím prostřednictvím systematické zdravotní péče snižuje množství absencí ze zdravotních důvodů a lepší zdravotní stav pracovníků má zcela jednoduše pochopitelný dopad na jejich pracovní výkon. Každý jistě uzná, že zdravý a odpočinutý člověk podává v práci lepší výkon než jeho nemocný a vyčerpaný kolega, pokud vůbec přijde do práce. Ale zpět na zem. Nadstandardní zdravotní péče je v drtivé většině případů poskytována jen poměrně omezenému okruhu pracovníků; vysoce postaveným manažerům nebo kvalifikovaným specialistům, tedy skupinám pracovníků, kteří mají pro výkonnost podniku rozhodující význam, částečně též v některých případech administrativním pracovníkům
ve
vysoce
profitabilních segmentech
ekonomiky
nebo
pracovníkům
v odvětvích, jejichž charakter činností zatěžuje nebo přímo ohrožuje lidské zdraví nadměrným způsobem. Maloobchodní řetězce se v tomto směru žádným způsobem nepřekonávají. Kompenzace často velmi monotónní a tedy zdraví nepříliš prospěšné práce zvýšenou pozorností a péčí o zdraví pracovníků se snad alespoň prozatím příliš „nenosí“. Restriktivní nákladová politika maloobchodních podniků nedovoluje rozvoj programů péče o zdraví pracovníků, přestože charakter pracovních činností mnohých z nich po tom přímo volá. Osobně se domnívám, že v brzké době ani nelze očekávat zásadní změnu v tomto postoji; tlak na snižování cen orientuje zájem manažerů těchto firem spíše směrem k najímání méně náročné pracovní síly než směrem k drahému zkvalitňování péče o pracovní sílu stávající. Současný trend tedy jasně ukazuje, že i v budoucnu se v obchodech nebudeme patrně setkávat
- 36 -
s usměvavým, příjemným a ochotným personálem, ale i nadále s podmračenými, strhanými a vyčerpanými tvářemi. Jen asi bude čím dál těžší domluvit se s nimi česky…
5.2.12
Činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací
Je zřejmé, že žijeme v době charakteristické nutností věnovat mimořádnou pozornost nakládání s informacemi. Nejde přitom zdaleka jen o jejich obsah, ale také o způsob, jakým jsou informace zpracovávány, vyhodnocovány a používány. Systematická práce s daty všeho druhu vyžaduje dobře zpracovanou metodiku, která může napomoci efektivní práci s personálními informacemi všeho druhu. Tato problematika je však z hlediska maloobchodních řetězců v zásadě okrajová. Z již mnohokrát zmiňovaných nákladových důvodů není možné věnovat detailní pozornost vytváření systémů matematických a statistických metod v personální práci podniku, optimalizaci harmonogramů personální práce apod. Osobně se domnívám, že v daném segmentu by patrně přínosy takových činností ani nebyly příliš významné.
5.2.13
Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků
O nutnosti dodržování všech právních předpisů upravujících oblast práce, zaměstnávání a pracovní vztahů není třeba dlouze diskutovat. Je však možná na místě podotknout, že i přes snahy z posledních let je právní úprava v této oblasti přece jen ještě stále poměrně komplikovaná. Došlo sice ke zrušení zákona č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku a částečnou integraci problematiky, kterou upravoval, do „nového“ zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., a k některým dalším opatřením. Stále však personální řízení ovlivňuje celá řada spletitých a leckdy snad až příliš komplikovaných a detailních právních předpisů s přímý či nepřímým dopadem do oblasti personálního řízení. Jedná se např. o oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, - 37 -
protipožárních předpisů, v některých případech také hygienických předpisů, dále právní úpravy v oblasti zdravotní péče a pojištění, sociálního zabezpečení, daní apod. V praxi se zdá být téměř nemožné vyhovět přísné dikci všech těchto právních předpisů, které zasahují velmi hluboce a detailně do každodenní práce všech, kdo jsou spojeni s personální prací podniku. Zcela v rozporu s kvantitou pracovně právní a další související legislativy a na ni navazující státní administrativy a byrokracie je pak vymahatelnost takto definovaného práva. Podrobnější analýza pracovně právní úpravy je však mimo rámec této práce. Pro podniky, a maloobchodní řetězce nevyjímaje, je respekt k právní úpravě práce a zaměstnávání pracovníků významný ze dvou základních důvodů. Právní rámec upravující každou oblast lidské společnosti představuje minimální úroveň garantované organizaci vzájemných vztahů všech zúčastněných stran. Respektování takového uspořádání vzájemných poměrů garantuje – a to vynutitelně – jistou míru předvídatelnosti jednání ostatních. Umožňuje tedy zachovat přijatelnou míru orientace a jistoty ve vzájemných, často nepřehledných a složitých vztazích. Připomínat, že v případě práce a zaměstnávání jde o sociálně velmi citlivé téma netřeba. Dodržováním právních předpisů tedy podnik dává najevo svým pracovníkům, že ctí jejich zaručená práva a že se nemusejí obávat jednání překračující jasně stanovené meze. Pracovníci pak svou loajalitu prokazují stejným způsobem, který je pro podnik stejně významný. Druhým důležitým motivem pro dodržování právního rámce je hrozba postihů hrozících při jeho porušování. Ve všech oblastech právní úpravy práce a zaměstnávání dnes existuje možnost ukládat citelné sankce a firmy jsou si této možnosti samozřejmě dobře vědomy. Roste nejen výše finančních postihů a šíře činností, které jsou předmětem kontroly ze strany příslušných orgánů, ale u některých obzvláště citlivých témat, jako je například diskriminace na základě věku, pohlaví, rasy, etnika, náboženského vyznání nebo politické příslušnosti, je už samotné zjištění prohřešku a jeho následné zveřejnění velmi citelnou ranou často dlouhodobě a pracně budovanému image podniku. I to může mít výrazné finanční dopady, a to nejen z důvodu uložených pokut.
- 38 -
Nutno poznamenat, že dodržování právních úprav je opravdu jen povinným minimem. Firmy, které skutečně dbají o dobrou úroveň svých vztahů s pracovníky, jdou samozřejmě mnohem dále a dělají mnohem více, než co jim striktně přikazuje zákon, nařízení vlády či vyhláška. Pozitivní podnikové klima, loajalita a výkon pracovníků jsou jim za to více než dostatečnou odměnou. Maloobchodní řetězce však nehrají v tomto směru žádnou vůdčí roli. Jejich primárním zájmem je vyhnout se finančním postihům plynoucím z případných kontrol. Poškození firemní pověsti v této oblasti není velkým strašákem. Svědčí o tom některé případy bezprecedentního porušování práva ze strany některých řetězců, kterého jsme byli v nedávné době svědky. Žádná zvláštní škoda z nich však podnikům neplynula. V myslích zákazníků maloobchodníků rozhodují naneštěstí jiná kritéria.
5.3 Klasifikace personálních činnosti v maloobchodu Jak již bylo předesláno, s výjimkou několika velkých společností působících v mimořádně profitabilních segmentech ekonomiky není v silách běžného podniku v České republice obsáhnout celou širokou škálu personálních činností ve stejném rozsahu a kvalitě. Proto je nezbytnou nutností stanovovat si priority ve smyslu těch personálních činností, jež jsou pro daný podnik působící za daných podmínek nejvýznamnější a soustředit na ně nejen svou pozornost, ale také zdroje včetně lidských. Další činnosti může pak provádět pouze v případě potřeby, tedy nepravidelně, přenechat jejich zajišťování externímu dodavateli, případně, jsou-li zcela zbytné, upustit od jejich vykonávání zcela. Přestože můžeme pozorovat významné rozdíly v důležitosti, kterou podniky přikládají jednotlivým personálním činnostem v závislosti na odvětví, v němž působí, velikosti či struktuře podniku, existují beze sporu určité obecné zákonitosti určující míru pozornosti, která je personálním činnostem věnována. Vychází totiž z úkolů či cílů, před kterými stojí v oblasti řízení lidských zdrojů každá společnost bez rozdílu.
5.3.1 Obecné cíle Prvním z nich je zajištění vhodné (nebo ještě lépe optimální) pracovní síly ve vztahu k danému pracovnímu místu. To samozřejmě v potřebném množství a struktuře. Vždy - 39 -
a za všech okolností je zde klíčová role popisu a analýzy pracovních míst, personálního plánování, získávání a výběru pracovníků, jejich přijímání a orientace zcela nepopiratelná. Druhým cílem, máme – li již vhodnou pracovní sílu v potřebném počtu a struktuře, je zajistit, aby tato pracovní síla podávala optimální výkon. Schopnost sebemotivace k vysokému a stabilnímu výkonu není u nikoho z nás natolik silná, abychom s ní zcela vystačili. Podnik proto má k dispozici celou řadu nástrojů, jak ovlivňovat pracovní výkon svých pracovníků. Zde se může opřít především o řízení pracovního výkonu, hodnocení a řízení pracovní motivace, rozmisťování pracovníků, jejich vzdělávání, odměňování, dobré a stimulující vztahy na pracovišti či rozvoj pracovníků a péči o ně. Řada výše zmíněných nástrojů má značnou sílu i ve směru dosahování třetího důležitého cíle; udržení, stabilizace vhodné pracovní síly. I zde je důležité uplatňovat v praxi možnosti, které skýtá řízení pracovního výkonu, hodnocení a řízení pracovní motivace, rozmisťování pracovníků, vzdělávání, odměňování, pracovní vztahy, rozvoj a péči o pracovníky. Jinými slovy řečeno, podnik může vhodnou kombinací nástrojů rozličných personálních činností dosáhnout jak vysokého pracovního výkonu, tak i stabilizace pracovní síly. To vše samozřejmě probíhá v rámci jistého klimatu, atmosféry a podnikové kultury. Jako červená nit se potom všemi cíli a nástroji personální práce vine způsob nakládání s informacemi, které mají nezastupitelnou a nenahraditelnou důležitost. Bez úspěšného zvládnutí práce s informace je i ten sebelepší personální manažer slepý, hluchý a bezmocný; nezískává pro svá rozhodnutí dostatečné podklady ani co do rozsahu ani co do kvality a nemůže si ani ověřit jejich důsledky či dopady dostatečně silnou zpětnou vazbou; tápe ve tmách a s ním i jeho podnik.
5.3.2 Priority maloobchodních podniků Z výše uvedeného se zdá, že zcela všechny personální činnost, jež si vůbec v rámci podniku lze představit, mají pro jeho efektivní fungování zcela fatální význam a měl by se tedy se stejnou mírou zájmu věnovat všem. Ano, to bylo hezké, nicméně ve většině případů
- 40 -
přece jen asi poněkud nehospodárné. Je obtížné si představit, že by nějaká společnost zcela opomněla své pracovníky odměňovat, že by se nezajímala o jejich získávání či výběr. Na druhou stranu je zřejmé, že takové personální činnosti jako je vzdělávání, rozvoj pracovníků, péče o ně nebo například řízení jejich pracovního výkonu jsou – školní terminologií řečeno – předměty povinně volitelné případně volitelné. Zde se projevuje nejvíce, které oblasti jaký význam organizace přikládá, kde jsou prostředky na danou činnost vynakládané alokovány nejefektivněji a jaký význam přikládá podnik komplexnímu pojetí personální práce.
6 ?ěkteré další aspekty personální práce v maloobchodě 6.1 Obsah a forma personální práce Každodenní faktický výkon personální práce prostřednictvím daného spektra jednotlivých personálních činností prováděných v určité šíři a hloubce dává neklamnou představu o stavu a úrovni personální práce podniku. Základem takto pojatého systému personální práce je souhrn rozhodnutí, směrnic, předpisů a pravidel, na jejichž základě výkon jednotlivých personálních činností probíhá tak, aby byl v souladu s cíli personální strategie podniku a která tyto cíle rozpracovávají a detailizují. Zjednodušeně řečeno stanovují kdy, kdo, co a jak má v oblasti personální práce dělat, aby optimálním způsobem napomáhal dosahování podnikových cílů. Personální práce má však kromě této obsahové stránky ještě další neméně významný rozměr; formu, styl, způsob jejího provádění, který je odrazem klimatu prostupujícího celou organizaci. Přestože útvary lidských zdrojů někdy bývají oázou poněkud humanističtějšího přístupu k ekonomickému procesu, nelze předpokládat, že by bylo dlouhodobě udržitelné, aby se styl výkonu personální práce významně odlišoval od stylu řízení a výkonu ostatních podnikových činností. Je proto užitečné si uvědomit, že každá jednotlivá sociální interakce, každé setkání, rozhovor, každé gesto, slovo či sebemenší akce v rámci podniku vypovídá
- 41 -
významně jak o něm samém, tak i o a kvalitě jeho personální práce. Samozřejmě, že i takové faktory jako je vnitrofiremní komunikace, způsob a styl rozhodování, míra participace, způsob řešení problémů, konfliktů a stížností, celý komplex firemní kultury, chování a jednání pracovníků na všech úrovních apod. bývají předmětem podnikové „právní“ úpravy. Jen obtížně však lze – až na extrémní případy – formálně přikazovat a kontrolovat, jak se lidé mají chovat v rámci svých interpersonálních kontaktů minutu po minutě po celý čas strávený v zaměstnání, jak moc nebo málo se na sebe navzájem či na zákazníky, obchodní partnery nebo na nadřízené či podřízené usmívají, projevují vstřícnost, ochotu pomoci či kooperovat, jak řeší problémové situace, pokud je „právě nikdo nevidí“, jak ochotně a s jakým osobním vkladem plní své pracovní povinnosti, zda udělají krok navíc, který od nich nikdo výslovně nežádal. A právě tyto těžko kontrolovatelné, často spontánní lidské projevy mohou leckdy napovědět o práci s lidmi více než tisícistránkové fascikly směrnic, vnitřních předpisů, oběžníků a manuálů.
6.2 Měkké a tvrdé faktory - anamnéza, diagnóza, terapie Sledování a analýza těchto veskrze „měkkých“ faktorů je velmi obtížná a jen stěží realizovatelná v širším měřítku, které by umožnilo mezipodnikové srovnávání. Oč obtížnější je jejich uchopení, měření či exaktní kvantifikace, o to větší je jejich význam. Dobrý personalista by měl být schopen pracovat i s informacemi, které vybočují z přehledného, bezpečného a snadno kontrolovatelného světa čísel, tabulek a grafů. I on sám je přece součástí organizace a na vlastní kůže zažívá, jaká v ní vládne celková atmosféra či klima, jaká je kvalita a úroveň mezilidských vztahů, a to jak na formální, tak i neformální úrovni, do jaké míry se pracovníci identifikují s podnikem a jeho zájmy, zda v nich existuje pocit sounáležitosti, loajalita, hrdost na společnost a její produkci, jak pracovníci o organizaci mluví, zda a případně jak dlouho v ní zůstávají, zda v ní zůstávají rádi, nebo z pocitu, že jim „nic jiného nezbývá“, jaký je naopak přístup podniku k iniciativě pracovníků, zda v nich převládá přesvědčení, že má či nemá smysl se „vůbec o něco snažit“, jaký v podniku obvyklý způsob řešení sporů, konfliktů, případně stížností zaměstnanců, jaké povědomí o podniku jako
- 42 -
dobrém nebo špatném zaměstnavateli v očích veřejnosti atd. Z toho všeho musí umět vyvodit adekvátní závěry. Naštěstí nejsou personalisté vydáni na milost a nemilost výhradně svým subjektivním smyslům. Existuje celá řada velmi dobře měřitelných „tvrdých“ identifikátorů signalizujících neomylně kvalitu personální práce podniku. Nenahraditelnou úlohu zde sehrávají výstupy personálního informačního systému, který obsahuje údaje například o počtu ukončených pracovních poměrů v období, počtu nových nástupů, míře fluktuace, a to jak v celkových hodnotách tak i strukturovaně dle požadovaných hledisek (např. jednotlivých kategorií pracovníků, doby trvání pracovního poměru atd.), míře stability, průměrné délce trvání pracovního poměru, případně i spokojenosti pracovníků zjištěná na základě prováděných šetření apod. Tvrdá data poskytují obvykle dostatečně ilustrativní obraz o „anamnéze“ stavu personální práce v organizaci. Jejich propojení s informacemi získanými „měkkou cestou“ pak mohou vést k velmi přesné „diagnóze“ případných příčin problémů, a překročí – li tato zjištění práh personálního útvaru, mohou vést i k aplikaci vhodné terapie. Nezastupitelnou rolí personalistů je nejen tuto analýzu a syntézu provádět, ale neustále také přesvědčovat vedoucí pracovníky v rámci celé organizace o smyslu a nezbytnosti jejich účasti na procesu takové léčby. Z ryze praktické dlouholeté zkušenosti personalisty si snad mohu jen povzdechnout, že ať jde o faktory tvrdé či měkké, maloobchodní řetězce jim pohříchu nevěnují téměř žádnou pozornost…
7 Droxi je Schlecker V celém dosavadním textu jsem se pokoušel propojovat teoretickou a aplikační rovinu své práce tak, abych si vytvořil dostatečné předpoklady k analýze personální práce ve společnosti Schlecker, a.s. a mohl na ně navázat ve zcela konkrétní rovině a na této úrovni také
vyvozovat patřičné závěry. Po stručném představení společnosti se budu zabývat
poměrně zevrubnou analýzou personální práce a podmínek, v nichž je vykonávána.
- 43 -
Před tím však považuji za důležité předeslat, že k převzetí společnosti Droxi nadnárodním drogistickým koncernem Schlecker došlo v relativně nedávné době. Každá z obou společností se před spojením pochopitelně řídila poněkud jinými principy a zásadami, a to nejen v oblasti řízení lidských zdrojů. Při tom heslo, které bylo možné již v průběhu roku 2007 vidět na polepech prodejen stejně jako na všech reklamních materiálech společnosti, totiž „Droxi bude Schlecker“, platí i nadále. Bude to jistě ještě delší dobu trvat, než budou všechny postupy, principy a zvyklosti Droxi zcela zapomenuty a stane se z ní skutečně beze zbytku Schlecker. Proto bude užitečné alespoň ve zkratce představit obě společnosti.
7.1 Schlecker Historie německého drogistického gigantu Schlecker je ve srovnání s Droxi nepoměrně delší, rozměr jeho působení na trhu nesrovnatelně větší a i podnikatelská filozofie zcela odlišná. V roce 1975 byl otevřen první drogistický diskont budoucího kolosu Schlecker vlastněného ze 100% jeho zakladatelem, vyučeným řezníkem, Antonem Schleckerem. Tři desetiletí jeho úspěšné existence zařadilo společnost nejen k největším maloobchodním podnikům v Německu, ale i v evropském měřítku. V současné době provozuje Schlecker ve 13 zemích Evropy celkem na 14 000 prodejen s více než 52 000 pracovníky, kterí obslouží přes 16 milionů zákazníků týdně. V samotném Německu společnost zaujímá ve svém segmentu 76% tržní podíl s 11 000 prodejnami. Mezi ženami je pak místem k nákupu drogistického zboží č. 1. O postavení firmy na trhu svědčí i další statistické údaje: 96% obyvatel Německa společnost Schlecker zná, 46% obyvatel s ní sympatizuje, více než 80% zákazníků nakupuje v jejích prodejnách alespoň jedenkrát týdně a přes 70% z domácností jejích zákazníků disponuje měsíčním příjme přes 1500 EUR/měs. (9). Nejen rozměr je však zásadním rozdílem mezi německým a českým řetězcem. Jedna se zásadních rozdílností spočívá ve formě a organizaci prodeje. Schlecker je drogistickým diskontem v pravém smyslu slova a odpovídá tomu jak nákupní komfort, tak i postupy, které jsou při prodeji a organizaci práce aplikovány.
- 44 -
7.2 Droxi Obchodní značka Droxi se na českém trhu poprvé objevila v roce 1996. Nástup drogistického řetězce vlastněného společností The Drogerie, a.s. s kapitálovou majoritou skupiny Julius Meinl byl poměrně dynamický, expanzivní a rozhodný. Během jednoho desetiletí existence se stala společnost největším řetězcem samoobslužných drogerií v ČR a dosáhla ročního obratu přibližně 1,6 miliardy Kč. Bylo otevřeno více než 130 prodejen ve většině významnějších měst ČR, vlastní distribuční centrum nedaleko Prahy, vytvořena privátní produktová řada drogistických výrobků a v neposlední řadě zaměstnáno na 700 pracovníků. Významným úspěchem bylo také získání titulu Obchodník roku 2004 v anketě pořádané každoročně společností GE Capital Multiservis a Fincentrem. Společnost se od počátku zaměřovala spíše na náročnější klientelu orientovanou na nákupní komfort, kvalitu zboží, dobré služby a rozumnou cenu. Nutno podotknout, že Droxi nikdy nepatřila ke zcela nejlevnějším obchodům v daném segmentu, naopak se však řadila k řetězcům s vysokou kvalitou nákupního prostředí a také k těm, kdo aplikují nové typy služeb zákazníkům. Prioritní cílovou skupinou byly ženy kolem 35 let. Je zřejmé, že takto radikální expanze byla velmi náročná na zdroje a společnost se po několik let nacházela v červených číslech. V posledním roce samostatného hospodaření však již vytvořila zisk ve výši přibližně 60 milionů Kč.
8 Analýza personální práce ve společnosti Droxi, a.s. Jak jsem již naznačil, podmínky, za kterých se podnikatelské aktivity společnosti Droxi, a.s. rozvíjely, byly v mnoha ohledech zcela zásadně odlišné od těch, jež provázely vznik a rozvoj řetězce Schlecker. V analýze personální práce ve společnosti Droxi se zaměřím v prvé řadě na stav před vstupem společnosti Schlecker, a poté se pokusím osvětlit prozatím dílčí změny, k nimž postupně dochází v souvislosti se sjednocováním podnikových procesů podle standardů Schlecker.
8.1 Organizační struktura – základní rysy, kompetence Není nijak objevný zjištěním fakt, že organizační struktura podniku do značné míry determinuje rozsah, průběh i efektivitu procesů i jednotlivých činností. Neměla by být statickým, rigidním, neměnným dogmatem, ale živým organismem, výsledkem snahy o optimalizaci a maximální možnou koordinaci podnikových aktivit s cílem dosáhnout jejich - 45 -
maximální účinnost. Jinak řečeno, funkční uspořádání organizace odráží stav procesu hledání a nalézání takových formálních vnitřních vztahů, jejichž prostřednictvím může podnik dosahovat svých cílů při zachování nejnižší možné úrovně nákladů. Že organizační struktura vytváří zcela zásadní předpoklady pro výkon personální práce a významným způsobem jim ovlivňuje, není třeba dodávat. V posledních letech
existence společnosti stál na jejím vrcholu předseda
představenstva, který zároveň vykonával některé funkce vrcholného výkonného manažera (CEO). Jeho nejbližším funkčním podřízeným byl finanční ředitel, jemuž byl podřízen v zásadě celý další aparát podniku; tj. vedoucí nákupního oddělení (jemuž podléhal také marketing), vedoucí provozu (prodeje), oddělení expanze a revize, oddělení personalistiky a mezd, účtárna, fakturace a také ředitel distribučního centra, které však formálně spadalo pod dceřinou společnosti The Drogerie Logistik, s.r.o. Z pohledu personální práce jsou v tomto smyslu důležité dvě vazby; finanční ředitel – oddělení personalistiky a mezd a vazba finanční ředitel – vedoucí provozu (prodeje). Je zřejmé, že kompetence finančního ředitele byly mnohem širší než je obvyklé. Osobně poněkud pochybuji o obecné funkčnosti tohoto modelu, v tomto případě však šlo patrně o řešení funkčního uspořádání, které bylo zvoleno s ohledem na konkrétní osobu finančního ředitele a bylo podle mého názoru vhodné. Personální útvar tak spadal do pravomoci nejvyššího výkonného manažera a formálně byl postaven na roveň ostatním útvarům podniku. Praxe byla však, bohužel, poněkud jiná. Vedoucí personalistiky a mezd nebyla členem užšího vedení a většina byť i strategických rozhodnutí a opatření byla přijímána bez její účasti. I to je samozřejmě signálem svědčícím o roli, kterou management Droxi přikládal personální práci. Druhá z důležitých vazeb vedla ke dvěma vedoucím provozu, kteří řídili práci přibližně dvanácti až čtrnácti oblastních manažerů. Každý z nich odpovídal za provoz filiálek ve svém regionu. Mezi nejdůležitější povinnosti oblastního manažera patřilo personální zajištění chodu filiálek, včetně získávání, výběru, přijímání, ale také hodnocení, rozmisťování a ukončování pracovních poměrů personálu, řízení průběhu inventur a předispozice zboží mezi prodejnami zajišťující optimalizaci zásob v rámci svěřeného regionu. Samozřejmě, že řešil také aktuální provozní problémy, koordinoval do jisté míry obchodní aktivity filiálek a zprostředkovával tok informací. Účastnil se veškerých technických a stavebních úprav na svých prodejnách stejně jako zavádění inovací v prodeji
- 46 -
nebo na reklamních a marketingových akcích. Zkrátka byl odpovědný za bezvadný stav a fungování svých prodejen. Vrchol pyramidy personálu prodejen – a tomu se ve své práci věnuji prioritně – tvoří vedoucí filiálek. Jedná v podstatě o manažery první linie, vždyť oficiální název tohoto pracovního místa v angličtině zní shop manager. Je to právě vedoucí filiálky, která je odpovědná za každodenní bezchybný provoz filiálky; objednává zboží, připravuje inventuru
a podílí se na ní, připravuje plán směn, řídí práci svého týmu, řeší provozní
záležitosti, komunikuje s oblastním manažerem. Zjednodušeně lze říci, že do jejích pracovních povinností spadají všechny provozní záležitosti prodejny, které nejsou ve výlučné kompetenci oblastního manažera, případně vedoucího provozu. Právě vedoucí filiálky patří mezi klíčové pracovníky v takto koncipované organizační struktuře. Ona je tím, kdo je v každodenním kontaktu se zákazníky, ale zároveň má přímou vazbu i na další články řízení. Její role je nezastupitelná a zcela výjimečná. Zástupkyně vedoucí filiálky vykonává pracovní povinnosti základního článku prodeje, prodavačky - pokladní, a v nepřítomnosti vedoucí filiálky přejímá část jejích kompetencí. I toto pracovní místo má svůj zásadní význam. Otevírací doba filiálek je tak dlouhá, že ji nelze nikdy vykrýt přítomností vedoucí filiálky, nemluvě o případech nepřítomnosti vedoucí prodejny z důvodu čerpání řádné dovolené na zotavenou, pracovní neschopnost, ošetřování člena rodiny, příp. z organizačních či provozních důvodů. Zástupkyně vedoucí filiálky by v takových případech měla být schopna vedoucí filiálky téměř plnohodnotně nahradit tak,
aby se s nepřítomností vedoucí normální chod prodejny neomezil či dokonce
nezastavil. Je zřejmé, že právě takové zástupkyně vedoucích filiálek se často stávaly vedoucími filiálek po odchodu stávající vedoucí nebo v případě otevírání nové prodejny. Pro některé z nich to představovalo silný motivační prvek. Tím spíše, že ani pro schopné vedoucí filiálek nebyla uzavřena cesta k místu oblastního manažera. Základním z pohledu kontaktu organizace se zákazníkem však zdaleka nejdůležitějším článkem obslužného personálu prodejen byla prodavačka – pokladní. Právě jejím prostřednictvím předával podnik informace o sobě svým zákazníkům, právě jejím prostřednictvím na ně působil, získával či naopak ztrácel jejich přízeň, předával své hodnoty, postoje a cíle, komunikoval. Pohříchu význam tohoto pracovního místa bývá obvykle vyzdvihován pouze v dojemných proslovech na vánočních večírcích; všední realita bývá poněkud jiná…
- 47 -
Běžná náplň práce na tomto pracovním místě není nijak komplexní a nevyžaduje bohatou zásobu speciální kvalifikace; prodavačka – pokladní pracovala na pokladně, doplňovala zboží, prováděla dohled na prodejně a samozřejmě komunikovala se zákazníky. V jistém časovém intervalu pracovaly nejprve na všech, později jen na vybraných prodejnách také prodavačky – poradkyně. Jejich úlohou byl výhradně prodej vybraného sortimentu dekorativní kosmetiky a poradenská činnost pro zákazníky v této oblasti. Lze dovozovat, že tento typ práce byl ve srovnání s prací prodavačky – pokladní poněkud náročnější, pestřejší a zajímavější a zároveň představoval nadstandardní službu zákazníkům, kterou jiné řetězce nenabízely. Postupem času se však ukázalo, že tento poskytování tohoto typu služby není rentabilní a pracovní místo bylo zrušeno. Pro úplnost zbývá snad jen doplnit, že personál každé filiálky tvořilo v závislosti na její velikosti čtyři až osm pracovnic; větší počet než pět se však týkal pouze velmi omezeného počtu prodejen s největší prodejní plochou.
8.2 Personální strategie a politika Ve třetí kapitole jsem poukázal na nezbytnost vytváření personální strategie jako součásti systému řízení podmiňující efektivní dosahování podnikových cílů. Uvedl jsem, že v praxi je možné se setkat se třemi typy obtíží; personální strategie není formulována, není komunikována, není přijata pracovníky. Společnost Droxi, bohužel, žádnou systematickou personální strategii nevytvářela. Drtivá většina pracovníků dokonce nikdy ani netušila, jaké vlastně jsou ony obecné cíle, jichž má být dosahováno. Jistěže bylo vždy každému jasné, že společnost chce být nejlepší, největší, nejúspěšnější, chce tvořit maximální možný zisk a zvyšovat svou hodnotu. Taková chce ale být každá společnost. Takto definované nebo lépe řečeno nedefinované cíle, které navíc nikdy – alespoň pokud já vím – nebyly oficiálně zformulovány a komunikovány, nemohou plnit ani tu nejzákladnější funkci směrem k mobilizaci sil potřebných k jejich dosahování. Je zřejmé, že už zde, na té nejzákladnější úrovni, z níž je třeba odvozovat dílčí cíle, strategie, taktiky
a v posledku i podnikové činnosti, se setkáváme s jedním z nejzásadnějších
problémů. Do chvíle, než jsou základní cíle podniku jasně definovány, artikulovány a pochopeny, nelze činit žádné další kroky. Za takového stavu věcí není překvapující, že ve společnosti neexistovala (a ani existovat nemohla) žádná ucelená a komplexní personální strategie. Personální řízení ve svém nejširším smyslu tak zůstávalo na úrovni nekoordinovaných, epizodických, vnitřně - 48 -
neprovázaných akcí odvíjejících se od okamžité potřeby řešení aktuálního problému či dosažení právě zformulovaného dílčího úkolu. Živelnost a neorganizovanost systému řízení, případně jeho neschopnost přenést alespoň ty jeho nejzákladnější rysy do reálného života organizace působí neefektivitu či jsou mnohdy dokonce kontraproduktivní a vedou k plýtvání a ztrátám zdrojů včetně těch lidských. V reálné životě konkrétních pracovníků tak hrála bezmála osudovou roli osoba jejich nadřízeného; charakter a profil manažera, který není v oblasti personálního řízení vázán – až na limity dané právními předpisy a intuitivními, nepsanými mantinely danými nadřízeným vedoucím – žádným obecným podnikovým regulativem. Bylo tak možné se setkat s celou širokou škálou přístupů k personální práci, od vysloveně moderního a osvíceného až po téměř středověký. A stejně tak odviselo od konkrétních osob jednotlivých manažerů, zda do onoho nesytému personálního neřízení přece jen vnesou alespoň nějakou jednotící ideu a prosadí ji v měřítku úměrném svému postavení v podnikové hierarchii. I bez existence nejzákladnějších předpokladů pro výkon personální práce je však řízení lidských zdrojů a provádění jednotlivých personálních činností samozřejmou každodenní realitou. Jak jinak? Personální práce je samozřejmou součástí pracovního života každé řídícího pracovníka a jednoduše se bez ní neobejde. Ani personální útvar, nechce-li zůstávat jen lhostejným, pasivním a němým svědkem neutěšeného a z profesního hlediska burcujícího stavu, nemůže jen přihlížet, ale musí se neustále pokoušet argumentovat a přesvědčovat ve prospěch změn. Má to jaksi v popisu práce. Celý další text se však bude držet závěrů a důsledků plynoucích z neexistence jasně definovaných podnikových cílů a tedy i cílů v personální oblasti stejně jako za dané situace logické absence personální strategie, aniž by to bylo výslovně zmiňováno. Bude vycházet také z hlubokého přesvědčení, že nejen předem stanovené strategie mohou vést ke konkrétním zvěrům v jednotlivých oblastech personální práce, ale že i analýza jednotlivých problémů a dílčích struktur může znamenat zásadní přínos při stanovování vhodných strategií vedoucích k celkovému zefektivnění celého systému personálního řízení.
8.3 Strukura pracovní síly a postavení na trhu práce Žádný člověk ani podnik nežije v ideálním světě. Absence personální strategie nemůže v žádném případě ospravedlnit rezignaci na co nejkvalitnější výkon personální práce v podniku, byť v podmínkách permanentního chaosu. Při dosahování cílů je nezbytná nejen jejich definice, ale také hledání cest k jejich realizaci. Při tom hrají rozhodující roli nástroje, - 49 -
s jejichž pomocí je možné počítat. Vztaženo k problematice lidských zdrojů to znamená, že chce-li podnik uvažovat o zásadních změnách a zlepšeních, musí si být vědom toho, co má vlastně „ v ruce“. Jinými slovy řečeno jde o to, jaké je struktura a kvalita disponibilní pracovní síly, a do jaké míry může či nemůže podniku při případných změnách v její struktuře či kvalitě pomoci jeho postavení na trhu práce.
8.3.1 Struktura pracovníků Droxi Pracovní sílu organizace lze strukturovat na základě velkého množství kriterií. Obvykle se strukturuje podle věku, pohlavní, kategorie, dosaženého vzdělání, délky trvání pracovního poměru apod. Bylo již naznačeno, že podmínky maloobchodních řetězců jsou v tomto ohledu do značné míry specifické. Na základě své zkušenosti si dovolím vyzdvihnout čtyři kriteria, na jejichž základě je velmi vhodné pracovní sílu maloobchodní organizace strukturovat. Prvním z nich je kategorie pracovní činnosti. Společnost Droxi měla v závěru své existence přibližně 700 pracovníků v trvalém pracovním poměru. Přibližně 70 – 75 z nich vykonávalo práci v kategorii THP a zbývajících 625 – 630 v kategorii POP. Jednoduchými počty lze zjistit, že administrativní a vedoucí pracovníci se na celkové pracovní síle podniku podíleli pouze 11-12% a zbývajících 88-89% pracovníků vykonávalo „produktivní, výdělečnou“ činnost na úrovni jednotlivých filiálek. Odráží to velmi silnou orientaci na minimalizaci administrativních nákladů a velký důraz na činnosti, které přinášely podniku příjem. Druhým určujícím kriteriem je kriterium pohlaví. Bylo již naznačeno, že segment specializovaného maloobchodu je typický velkou převahou žen. Ve společnosti Droxi se již výše uvedenými přibližně 700 pracovníky činil počet mužů přibližně 20. Další prostá matematika prozradí, že podíl žen na celkové pracovní síle podniku činil více než 97%. V kategorii POP byl pak podíl žen rovných 100%. Personál prodejen byl tedy tvořen výhradně ženami! O dalekosáhlých důsledcích tohoto stavu jsem se zmínil na jiném místě této práce. Rád bych však znovu zdůraznil význam tohoto faktu především ve vztahu k oblasti pracovních podmínek a vztahů, péče o pracovníky a řízení pracovní motivace. Třetím důležitým faktorem ve struktuře pracovníků Droxi, a.s. byl věk pracovníků nebo snad lépe pracovnic. Od počátku své existence se společnost zaměřila na získávání personálu mladších věkových kategorií. Pomineme-li sporné etické a právní hledisko věci, - 50 -
z pohledu personalistické praxe z toho vyplývá několik závěrů. Mladé ženy mohou často mít širokou škálu jiných zájmů než jen samotnou práci a hodnota zaměstnání u mladších lidí nebývá doceňována stejně jako u zkušenějších pracovníků. Čas nezbytný k získávání pracovních i osobních zkušeností je další neopomenutelnou skutečností hovořící v neprospěch velmi mladých pracovníků. A konečně, velké procento mladých žen odchází v relativně krátké době dané biologickými zákonitostmi na mateřskou dovolenou. To samozřejmě neznamená, že by se takovým pracovnicím měl zaměstnavatel vyhýbat nebo jim snad v mateřství bránit. Pokud však k takovým odchodům dochází v masivnějším měřítku a situace se neustále znovu a znovu opakuje, může to znamenat závažný personální a v konečném důsledku i provozní problém. Jen pro ilustraci lze uvést, že Droxi, a.s. měla v posledním roce své samostatné existence kolem 120 svých pracovnic na mateřské či rodičovské dovolené. V poměru k celkovému počtu pracovníků je to opravdu velmi značné množství. Čtvrtým důležitým faktorem vypovídajícím o struktuře pracovníků je stupeň dosaženého vzdělání a výše celkového příjmu. Hovoříme-li o personálu prodejen je nutné velmi výrazně odlišit pracovní místo vedoucí filiálky od míst zástupkyně a prodavačkypokladní. Vzhledem k charakteru pracovních povinností vedoucí filiálky spočívajících převážně v organizaci a řízení prodejny, nezbytnosti dobrého zvládnutí práce na PC atd. je takřka nemyslitelné, aby pracovník na tomto místě neměl příslušné vzdělání. V tomto případě přinejmenším
střední
odborné,
lépe
ukončené
maturitou.
Bohužel,
organizace
nevyhodnocovala stupeň dosaženého vzdělání u jednotlivých pracovních míst, a tak není možné hovořit o přesných číslech. Osobně se ale domnívám, že vedoucí filiálek s nižším vzděláním tvořily absolutní výjimku. Co do výše příjmu tvořily vedoucí filiálek skupinu pracovníků spíše nadprůměrnou. Velmi citelně se zde však projevovaly regionální rozdíly. Prodavačky – pokladní a zástupkyně vedoucí filiálky vykonávaly činnosti nevyžadující vysokou úroveň kvalifikace ani vzdělání. Pro většinu z nich by bylo dostačující relativně krátké zaškolení. Z tohoto pohledu také nepřekvapí, že výše mzdy pracovnic na těchto pracovních místech byla poměrně nízká. Důvod, proč se o faktoru vzdělání a příjmu zmiňuji je jejich přímý dopad do oblasti řízení pracovní motivace. Osobně se domnívám, že účinek hmotné stimulace pracovníků je v současné době často neprávem podceňován. V případě pracovníků s nízkou úrovní vzdělání a zároveň i nižším příjmem to platí dvojnásob. Tady je hmotná stimulace jednoznačně jednou z nejúčinnějších metod zajišťujících žádoucí dopad na pracovní motivaci. - 51 -
8.3.2 Postavení podniku na trhu práce Velkým problémem, který však netrápil jen Droxi, a.s., ale v zásadě všechny podniky maloobchodu, byla a je vysoká míra fluktuace. Je zřejmé, že její příčiny prorůstají celým komplexem personálního řízení a jistou úlohu v něm hrají i vnější podmínky působící na trhu práce. Ať tak či onak je zjevným faktem, že maloobchodní řetězce – a Droxi mezi nimi – vstupují se svou poptávkou na trh práce velmi často a tato „komunikace“ s ním je značně intenzivní. Každý maloobchod cítí či dokonce ví, že fluktuace je velký problém, nikdo jej však nedokáže účinně řešit. V případě společnosti Droxi bez ujasněných základních východisek personálního řízení to však ani příliš nepřekvapuje. Všeobecně rozšířená špatná reputace maloobchodních řetězců na trhu práce je dána jak již zmíněnou vysokou mírou fluktuace, tak i ne právě zřídkavými excesy v personální práci, které mnohdy přerůstají ve vyložené skandály. Opatření některých obchodníků ve vztahu k vlastním zaměstnancům někdy skutečně překračují hranice zdravého rozumu a staví veřejné mínění, tedy i mínění potenciální nové pracovní síly, výrazně proti tomuto segmentu. Maloobchodní řetězce toho však ve vztahu ke svým základním pracovním místům nemusejí příliš želet. Spoléhají se na to, že nekvalifikovaní pracovníci vykonávající leckdy monotónní a rutinní práci si k nim stejně vždy cestu najdou. A v zásadě se až tak moc nemýlí. Drogistické řetězce typu Droxi mají totiž na rozdíl např. od hypermarketů jednu velmi pádnou výhodu. Nabízejí i těm v hierarchii firmy nejníže postaveným pracovníkům obvykle nesrovnatelně příjemnější pracovní prostředí a mnohem lidštější dimenzi pracovních vztahů než hypermarkety. Je to samozřejmě dáno jak mnohonásobně menší prodejní plochou, užším a pro mnoho žen atraktivnějším sortimentem a z omezeného sortimentu plynoucím menším počtem pracovníků tvořícím personál prodejen. Také charakter pracovních činností je v tomto typu prodejen rozmanitější než ve velkoplošných marketech, kde je obvyklá vysoká míra specializace jednotlivých pracovních míst. Tato výhoda se však může velmi snadno obrátit v pravý opak, a to především v regionech mimo velká města. V menších městech a obcích je jakékoli selhání v oblasti personální práce v takto malých pracovních kolektivech, jakýkoli exces nebo porušení pracovně právních předpisů velmi ošidné. Negativní informace se pak velmi snadno šíří a špatné zacházení s pracovníky může vést k tíživým problémům s personálním zabezpečením provozu. Navíc sázka na nekvalifikovanou pracovní sílu, které je nabídnuto jen nezbytné minimum bez další péče, zájmu nebo personální práce, je také dvojsečná. Takoví pracovníci velmi snadno fluktuují směrem k byť jen o málo lepším podmínkám. - 52 -
Samostatnou kapitolou je pak zaměstnávání cizinců. Pro drogistické řetězce typu Droxi to jistě není univerzální odpověď na problémy, s nimiž se potýká na trhu práce. Je-li samoobslužná drogerie alespoň do jisté míry založena na osobním kontaktu a komunikaci se zákazníkem, což představuje jistou konkurenční výhodu proti zcela odosobněným halám hypermarketů, pak je zcela nezbytné, aby prodavačky byly schopné plynulé a adekvátní konverzace v češtině. Nutnost dobré jazykové vybavenosti tedy redukuje možnosti využití zahraniční pracovní síly. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že Droxi také cizince, až na výjimky, nezaměstnávala. Situace na trhu práce se však mění a tuzemská pracovní síla, zdá se, začíná pomalu jaksi docházet. Osobně se však domnívám, že ztratí-li samoobslužné drogerie svou přednost spočívající v přímé osobní práci se zákazníkem, bude to mít závažné důsledky v oblasti nákupního komfortu a následně i tržní pozici těchto podniků. Považuji na tomto místě za nutné zdůraznit, že pozice Droxi na trhu práce byla, dle mého názoru, o něco lepší než pozice přímých konkurentů. V širokém povědomí veřejnosti byla známa skutečně nadprůměrnou úrovní kultury prodeje a image společnosti bylo dobré. Přes určitá osobní selhání především ze strany několika oblastních manažerů také nikdy nedošlo
k zásadním
konfliktům
s pracovníky,
které
by přerůstaly meze
chování
akceptovatelného v našich zeměpisných šířkách. Pracovat v Droxi tedy, domnívám se, mělo mezi potenciálními novými pracovníky poměrně dobrý zvuk. To je jistě deviza, na které bylo možné stavět.
8.4 Personální činnosti v Droxi, a.s. Vyčerpávající detailní analýza personálních činností v daném podniku by přece jen poněkud přesahovala rámec mé práce, a tak budu nucen dopustit se mírného zjednodušení a zmínit se pouze o nejdůležitějších rysech těch nejvýznamnějších z nich. Přesto se však domnívám, že by i taková stručná analýza mohla přinést několik zajímavých námětů pro praxi.
8.4.1 Získat V jedné z předchozích kapitol jsem uvedl, že mezi hlavní cíle personální práce každého podniku patří zajištění vhodné pracovní síly v potřebném množství a struktuře. V podmínkách tržního segmentu tak typického vysokou mírou fluktuace bych snad měl zdůraznit i důležitost faktoru času. Rozhodujícím faktorem úspěchu nebo jen pouhého zajištění provozu je tedy dostatek lidí v dostatečné „kvalitě“ ve správný čas. Nemá-li podnik - 53 -
kým nahradit odcházející pracovníky, může v případě, že zaměstnání opouští dvě ze čtyř pracovnic, v podstatě danou prodejnu zavřít. Je zřejmé, že personální činnosti, které se na zajišťování pracovních sil podílejí nejvýrazněji jsou vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a adaptace pracovníků. Není příliš překvapující, že organizace tápající ve svých nejobecnějších cílech a zásadách ponechává i základní kámen činnosti každého podniku, tedy vytváření a analýzu pracovních míst, živelnému vývoji. O některých důsledcích této lhostejnosti k definování pracovních povinností, kompetencí a odpovědností jsem se již zmínil. Je sice pravdou, že pracovní náplň prodavaček a horizont jejich odpovědnosti nevyžadují příliš komplikované směrnice, předpisy či podklady. Může se ale stát, že určitá volnost nebo libovůle v chápání toho, co má prodavačka – pokladní „na práci“ mohou být zdrojem zbytečných problémů a konfliktů. Ještě větším problémem je pak nevyjasněnost pravomocí mezi vedoucími filiálek a oblastními manažery. Zažil jsem například i takové situace, kdy vedoucí filiálky ukončovala pracovní poměr prodavačce, k čemuž neměla sebemenší oprávnění. Možná ale nebylo tak dalece její chybou, že o tom nevěděla… Neexistuje-li personální strategie, není-li k dispozici pracovních míst, jak by bylo možné seriozně uvažovat o personálním plánování? Pokud byly nějaké plány v oblasti řízení lidských zdrojů v Droxi kdy vytvářeny, byly omezené na porady nejužšího vedení, případně okamžité řešení vzniklé situace týkající se např. potřeby nových pracovnic v souvislosti s předpokládaným otevíráním nové filiálky. Přesto však docházelo k případům, kdy provoz nové prodejny nebyl dostatečně personálně zajištěn. Získávání, výběr a adaptace pracovníků filiálek byla až na výjimky v kompetenci oblastních manažerů. Zdálo by se, že takový přístup je příkladnou aplikací moderních trendů řízení lidských zdrojů, kdy se personální práce stává v čím dále tím větší míře náplní práce „liniových manažerů, kteří nesou odpovědnost za výkon operativních personálních činností a útvar lidských zdrojů jim zajišťuje podpůrné služby a poradenství.“ (4, str.8). Tento přístup však předpokládá, že příslušní manažeři budou k výkonu takto specializovaných činností kvalifikováni, školeni a odborně připravováni a budou mít zároveň reálnou možnost věnovat jim patřičnou pozornost. Tak tomu však v případě Droxi nebylo. Šlo zde spíše o snahu zabít několik much jednou ranou a „přilepit“ k už tak dosti rozmanitým a místy až nesourodým povinnostem oblastního manažera i tyto personální činnosti.
- 54 -
Jediným pevným základem, na němž bylo možné v tomto případě stavět bylo úvodní školení a „manuál“ pro oblastní manažery vytvořený oddělením personalistiky a mezd, který obsahoval alespoň hlavní principy výkonu těchto činností a pracovně právní minimum nezbytné k jejich správnému formálnímu zvládnutí. Pohříchu se domnívám, že mnoho oblastních manažerů jej nikdy nepoužilo nebo s postupem času na něj v přívalu jiných, stejně matně definovaných povinností, jednoduše přestalo brát zřetel. A jelikož kontrolu personální práce na filiálkách vykonával vedoucí provozu, ne tedy personalista, byly podnikány kroky alespoň k částečné nápravě pouze v případě řešení aktuálně neúnosné situace. Celkový přístup k chápání personální práce se tak pochopitelně projevoval i v terénu. Absence jednotné strategie měla i zde za následek, že někteří oblastí manažeři pracovali skutečně výjimečně dobře a v naprostém souladu s požadavky moderní praxe, jiní ve stejných podmínkách chápali svou roli v personálním řízení filiálek jako záležitost okrajovou, nepodstatnou a obtěžující. Vedle sebe tak často existoval přístup stavějící na lidském činiteli a respektující jeho zásadní roli v úspěchu podniku i jeho částí i přístup zcela opačný, řekněme mechanistický či spíše přehlíživě lhostejný. Obzvlášť závažně se tato roztříštěnost v získávání pracovníků projevovala u pracovního místa vedoucí filiálky. Již bylo zmíněno, že tato nejnižší manažerská pozice měla (a dosud má) ve společnosti rozhodující význam a získávání vhodných pracovníků na její obsazení by tedy měla být věnována patřičná pozornost. Vzhledem k tomu, že celý proces získávání, ale i výběru a adaptace byl opět v plné kompetenci oblastních manažerů, byl jejich způsob chování a jednání při výkonu těchto personálních činností stejně rozmanitý a nekoordinovaný jako v případě jiných pracovních míst. Osvícenější oblastní manažeři pociťovali často potřebu spolupracovat s oddělením personalistiky a mezd, konzultovat, radit se, komunikovat. Méně pokročilí z nich měli – ke své škodě i škodě věci jako takové - spíše tendenci „střílet“ od boku. Velmi podobná byla i situace při získávání a výběru pracovnic na základní pracovní místa prodavaček – pokladních, případně zástupkyň vedoucích filiálek. Spektrum oblastních manažerů sahalo opět od těch, kteří věnovali celému procesu dostatečnou pozornost, obraceli se v případě potřeby na odborné personalisty, spolupracovali s místně příslušným úřadem práce, středními odbornými učilišti apod. až po ty, kteří pověřovali získáváním, a někdy dokonce i výběrem nových pracovnic vedoucí filiálek. Nebýt toho, že to bylo v příkrém rozporu s vymezením pravomocí v rámci organizace, že vedoucí filiálek nebyli pro takové činnosti vybaveny ani dostatečnou kvalifikací, ale ani praktickými prostředky a že se
- 55 -
v takových případech mohl podnik ocitat na tenkém ledě v oblasti dodržování pracovně právních předpisů, šlo by bezmála o příkladnou delegaci pravomocí a odpovědnosti. Bohužel, ve skutečnosti se jednalo spíše o organizační nedostatky v práci oblastního manažera a snahu „zbavit“ se nepříjemných povinností. Při získávání nových pracovnic volili manažeři obvykle osvědčení metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů; doporučení stávajícího pracovníka (především vedoucí filiálky, ale často i ostatních pracovnic filiálky), vývěsku přímo na prodejně (přičemž v drtivé většině případů pak opomínali povinnost v takovém případě nahlásit volné pracovní místo na úřadu práce), z řad absolventů středních odborných učilišť, případně také inzercí v tisku (především ve velkých městech). Získávání z vnitřních zdrojů bylo spíše výjimečné a souviselo s rozmisťováním pracovnic opět především v rámci velkých měst. V regionech s velkými vzdálenostmi mezi jednotlivými prodejnami to bylo takřka nemyslitelné. Snad s výjimkou pracovního místa vedoucí filiálky, kde bylo získávání z vnitřních zdrojů na základě dlouhodobých zkušeností s prací konkrétního člověka velmi užitečné a i prakticky možné. Výběr pracovnic na základní pracovní místa probíhal obvykle velmi jednoduše. Uchazečka o pracovní místo zaslala svůj životopis, vyplnila uchazečský dotazník, ve výjimečným případech předložila také kopii dokladu o dosaženém vzdělání a po interview s oblastním manažerem bylo v zásadě jasno. Proti takovému postupu v zásadě nelze nic namítat; pokud by samozřejmě byly dodrženy zásady, které při výběru pracovníku být dodrženy mají a pokud by oblastní manažeři této činnosti věnovali pozornost, kterou zaslouží. Roli oblastního manažera musela opět a opět zcela v rozporu se svými pravomocemi v některých případech zastoupit v různé míře a rozsahu vedoucí filiálky; oblastní manažer mohl mít na práci něco důležitějšího… V případě výběru vedoucích filiálek se výběrový proces příliš nelišil. Někteří oblastní manažeři cítili větší potřebu spolupráce v personálním útvarem, ale většina se spoléhala zcela na vlastní znalosti, schopnosti a zkušenosti. Za situace, kdy při získávání vhodných uchazeček o toto pracovní místo bylo využito vnitřních zdrojů, byla situace oblastního manažera přece jen podstatně ulehčena skutečností, že danou pracovnici a její pracovní i osobnostní profil důvěrně znal. V celkové situaci získávání a výběru pak ani příliš nepřekvapí, že úroveň „povýběrové“ komunikace s neúspěšnými kandidátkami byla neutěšená; rámcově však podobná jako u ostatních maloobchodních řetězců. Adaptace nový pracovníků byla odlišná podle jejich pracovního místa a aktuální provozní situace. Prodavačky-pokladní obvykle dostávaly základní instruktáž týkající se - 56 -
s měrnic i praktických postupů týkajících se práce na pokladně a dalších činností na prodejně, které prodavačka-pokladní vykonává. Způsob, rozsah a intenzita takového „zaškolení“ však závisela na místních podmínkách bez zcela jasně definovaných a dodržovaných pravidel. Stávalo se tak, že některé prodavačky se až po několik měsíců postupně dovídaly, co všechno mají vlastně vykonávat a jakým způsobem. Výjimkou nebyly ani situace, kdy byly nové pracovnice „hozeny do vody“ a musely se nějak naučit plavat. Vedoucí filiálek absolvovaly obvykle pod vedením oblastního manažera základní seznámení s provozem a vedením prodejny, následně prošly školením ve všech důležitých odděleních organizace; oddělení nákupu, prodeje, oddělení personalistiky a mezd, účtárna, fakturace, distribuce, IT a také praxí na některé z dalších filiálek podléhajících danému oblastnímu manažerovi. Další postup byl pak opět velmi individuální. V ideálním případě měl probíhat tak, že v prvních měsících samostatné činnosti vedoucí měla mít možnost konzultovat především se svým oblastním manažerem, případně jednotlivými odbornými pracovníky. V praxi byla často odkázána sama na sebe. V mnoha ohledech se tak dá říci, že věci byly ponechány jakémusi samospádu a samovolnému vývoji.
8.4.2 Zajistit výkon Jak již bylo zmíněno, nestačí jen vhodnou pracovní sílu získat. Je třeba umět využít jejích schopností, znalostí, zkušeností a dovedností k dosažení optimálního výkonu. Nezastupitelnou úlohu zde hraje systém řízení pracovního výkonu pracovníků, který by měl syntetizovat jak prvky hodnocení tak i řízení pracovní motivace. Jde totiž nejen o to, ukázat, kde jsou silné a slabé stránky jednotlivého pracovníka, tedy zhodnotit jeho minulý výkon, ale také obrátit společný pohled pracovníka i podniku do budoucnosti a „motivovat jej ke společné formulaci pracovních cílů, k aktivnímu řešení problémů spojených s jejich realizací a rozvoji vlastních schopností a dovedností.“ (4, str. 252) Na tomto místě snad stojí za připomenutí základní faktory výkonu; umět, moci, chtít. Tedy mít znalosti, vědomosti, zkušenosti, mít možnosti kvalifikaci uplatnit a být motivován k výkonu. Je zřejmé, že rozhodující roli zde hraje celá řada vzájemně provázaných a ovlivňujících se personálních činností; vzdělávání, rozmisťování, hodnocení, odměňování atd., ale také pracovní podmínky, péče o pracovníky. Základní pracovní místo prodavačka-pokladní neklade příliš vysoké nároky na oblast „umět“. Povětšinou na dobré zvládnutí všech pracovních činností na tomto pracovním místě postačuje základní vzdělání, přestože střední odborné je výhodou, schopnost naučit se - 57 -
relativně omezenou sadu rutinních technických úkonů a pravidel komunikace se zákazníky. Dostatečným zaškolení lze dosáhnout uspokojivé úrovně znalostí prodavačky-pokladní alespoň do té míry, že je schopna standardního výkonu. Byly zpracovány směrnice či metodické pokyny pro výkon jednotlivých činností i písemně formulované zásady jednání se zákazníky, s nimiž měly být pracovnice v průběhu procesu své adaptace seznamovány. Přestože se tak mnohdy nedělo, „přirozený“ způsob imitativního učení dovedl většinou pracovnice k žádoucímu způsobu výkonu práce. U vedoucích filiálek byla samozřejmě situace velmi odlišná. Požadavky na dosažený stupeň vzdělání byly nesrovnatelně vyšší a mezi středoškolačkami s maturitou se občas objevovaly vedoucí filiálek pyšnící se vysokoškolským diplomem. Jak již bylo několikrát řečeno; jednalo se již o pracovní místa manažerského profilu a k plnému zvládnutí všech pracovních povinností bylo třeba dobrého zvládnutí organizační práce na prodejně, základního přehledu o účetnictví, personalistice, dobré uživatelské znalosti práce na PC apod. Pokud byla vedoucí filiálky získána z vnitřních zdrojů, mohly být nedostatky v úrovni dosažené kvalifikace kompenzovány znalostí interních postupů a prováděných činností. Přesto však takové pracovnice obvykle čelily potížím při řešení problémů, na něž nebylo možné aplikovat šablonu předchozí zkušenosti. Také proces adaptace měl být více než jen pouhým zaškolením. Komplexnost a rozmanitost pracovních činností spojených s pracovním místem vedoucí filiálky de facto vylučovaly krátkodobé „obeznámení“ se směrnicemi, vnitřními předpisy a zvyklostmi organizace. Více než zvládnutí typického setu standardizovaných úkonů musela vedoucí filiálky osvědčit schopnost samostatné orientace v širokém spektru problémů, schopnost operativního rozhodování, organizační a koordinační schopnosti stejně jako umění efektivní komunikace. Složka výkonu „umět“ zde sehrávala mnohem větší úlohu, a to jak po stránce kvalifikace tak i osobnostních charakteristik. Z tohoto pohledu je těžko pochopitelné, jak malou pozornost často oblastní manažeři věnovali výběru a adaptaci nových vedoucích filiálek. Objektivní pracovní podmínky, v nichž se konkrétní pracovní výkon odehrává, jsou z pozice pracovníka jen těžko ovlivnitelné. Zatímco své „umět“ může docela dobře ovlivnit sám, jeho „moci“ je mu obvykle dáno jaksi zvnějšku. V případě Droxi snad nelze hovořit o objektivních bariérách výkonu typů nedostatečné strojní vybavení. Nedostatky existovaly spíše v oblasti organizační. Jedním z hlavních problémů bylo zásobování prodejen, které v některých případech neprobíhalo plynule nebo v dostatečném množství a sortimentu.
- 58 -
V takové situaci, kdy vlastně není zčásti co prodávat, je veškerá kvalifikace i motivace k ničemu. Další široká sféra potíží padá na vrub neexistence podnikové personální strategie a z ní vyplývající nedostatky v oblasti komunikace, organizace práce, kontroly apod. Vytváření příznivých podmínek pro výkon práce na jednotlivých prodejnách bylo tak i zde až příliš na individuálních kvalitách oblastního manažera. Je zřejmé, že dopad této situace byl mnohem závažnější pro vedoucí filiálek; charakter jejich práce byl mnohem více závislý právě na oněch rysech souvisejících s organizací a komunikací a jejichž úroveň byla závislá na míře důležitosti, jíž jí přikládal daný oblastní manažer. Naznačený stav personální práce v podniku měl samozřejmě zcela logické dopady do úrovně pracovní motivace. Právě ono „chtít“ považuji osobně za nejdůležitější složku každého výkonu. Vysoká úroveň motivace dokáže překonat i jistý diskomfort pracovních podmínek a může napomoci i nedostatkům v oblasti kvalifikace konkrétního pracovníka. Naopak, nemotivovaní či dokonce demotivovaní pracovníci nepodají dostatečný výkon ani ve vynikajících podmínkách a s nedostižným odborným vzděláním a zkušeností. Stimulace personálu maloobchodu má řadu specifických rysů daných jak charakteristikami odvětví, tak i pracovní síly. Vždy je při tom třeba zvažovat vliv pracovního místa (charakter práce, pracovní podmínky) a vliv pracovní síly vhodné k obsazení daného místa (typická i individuální citlivost na jednotlivé typy incentivů). Prodavačka-pokladní vykonává rutinní operace v daném sledu a struktuře bez požadavku vysoké kvalifikace, odpovědnosti, kreativity. Typicky to bude žena mladšího či středního věku se základním či středním odborným vzděláním v nižší příjmové skupině. Vhodné tedy bude zaměřit se na oblast hmotné stimulace, „příjemných“ pracovních podmínek, pracovního režimu, sociálního klimatu na pracovišti apod. Naopak vedoucí filiálek pracující na pracovním místě s vysokou mírou samostatnosti, odpovědnosti, náročnosti na odborné i obecné znalosti a schopnosti, s nutností řešení poměrně složitých a často také z různých důvodů málo strukturovaných problémů, vykonávající komplexní pracovní úkoly, patřící do vyšších příjmových pater apod. budou kromě hmotných stimulů a sociálních podmínek v zaměstnání jistě citlivé na úroveň komunikace vzhledem k nadřízeným i kooperujícím funkčním částem podnikové struktury, možnost dalšího rozvoje atd. Důležitou roli v systému řízení pracovního výkonu má systematické, pravidelné a dobře odborně zvládnuté hodnocení pracovníků. Poskytuje nejen zaměstnavateli příležitost udělat si představu o tom, jak který pracovník naplňuje představy podniku o pracovním - 59 -
výkonu, ale především poskytuje pracovníkům neocenitelnou zpětnou vazbu. Pracovník, pokud má zlepšit svůj pracovní výkon, musí vědět v čem a jak. Pokud to neví, ocitá se v nevědomosti či nejistotě a může svůj výkon interpretovat i způsobem značně odlišným od interpretace organizace. Pohříchu žádný takový systém hodnocení v Droxi neexistoval. Pracovník se o hodnocení svého výkonu dovídal obvykle jen ve chvíli, kdy docházelo k problému, s nímž byl nějakým způsobem spojen a toto „hodnocení“ šlo často již ruku v ruce s písemnou výtkou a upozorněním, že při opakovaném porušení pracovní kázně může být ukončen jeho pracovní poměr. Bylo tedy opět zcela na libovůli oblastního manažera, zda svým podřízeným zpětnou vazbu poskytoval či nikoliv a v případě že ano, jakou formou, jak často a v jakých souvislostech. Důsledky takové situace jsou zřejmé a nebudu je rozebírat do detailu. Stejně špatně byly však využívány i možnosti systému odměňování. Ten byl poměrně komplikovaný a téměř žádný pracovník nedokázal ověřit správnost výpočtu své mzdy. V případě, že měl pracovník štěstí, mohl se na své výplatní pásce setkat až s dvanácti různými složkami mzdy. Pokud k tomu připočítáme složitý systém odvodů a daní, daňových slev a odpočtů, neměla řadová prodavačka nikdy nejmenší šanci zkontrolovat, zda za svou práci dostává to, nač má ze zákona nárok; což je mimochodem jedna z definic gramotnosti. Systém odměňování navíc postrádal jednoduchou a přímočarou vazbu na kvalitu pracovního výkonu. Nelze se tomu divit, jelikož neexistovalo ani samotné hodnocení výkonu. Bohatá paleta motivačních nástrojů řízení pracovního výkonu tak ležela zcela ladem. Bohužel, vzhledem k prostorovému omezení se zde nemohu o specifikách řízení pracovní motivace a pracovního výkonu rozepsat šířeji a podrobněji. Rád bych snad jen poznamenal, že existence relativně samostatných a autonomních malých pracovních skupin dávala velmi široké možnosti využití moderních nástrojů motivování pracovníků; skutečný stav věci však lze spíše považovat za promarněnou šanci.
8.4.3 Udržet Podaří-li se získat vhodného člověka na vhodné pracovní místo a vytvořit takové podmínky, při nichž může podávat a skutečně podává optimální výkon, je polovina práce nutná pro jeho stabilizaci v podniku vykonána. Taková pracovní síla našla své pravé pracovní místo, svou práci, činnosti, které odpovídají jejím předpokladům a potřebám a zároveň získává pocit hodnoty své práce, dostatečnou a objektivní zpětnou vazbu přinejmenším ve výsledcích své práce. A to je téměř sen každého zaměstnance. - 60 -
Organizace usilující o udržení kvalitní pracovní síly a její rozvoj směrem k jejímu lepšímu využití však půjdou ještě o krok dále. Pozornost věnovaná rozvoji pracovníků, péči o ně, vzdělávání, odměňování, zlepšování pracovních podmínek, vhodnému rozmisťování atd., to vše je jen logickým vyústěním faktu, že podnik pracuje komplexně se svými lidskými zdroji a stojí o jejich udržení. Jsem přesvědčen, že prostředky vhodně a s rozmyslem vynaložené na stabilizaci pracovníků jsou řádově nižší než náklady spojené s nadměrnou fluktuací. Situace Droxi v této oblasti je příznačná a zcela konvenuje způsobu chápání personální práce v podniku. Chabými nástroji „odměny“ kmenových pracovníků jsou progresivní mzdové tarify zohledňující délku trvání pracovního poměru a jeden týden řádné dovolené na zotavenou navíc. Toť vše. Žádné vzdělávání pracovníků, žádné sociální programy, benefity, žádné programy řízení kariéry… Fluktuace na filiálkách, která je částečně důsledkem zanedbaných předešlých fází personální práce, může na tomto místě ospravedlnit absenci stabilizačních opatření. Vždyť lidé stejně odejdou dříve než je možné jim nějaké programy vůbec nabídnout. Problém vysoké fluktuace, tolik charakteristický pro celé odvětví, by si zasloužil samostatnou diplomovou práci. Na tomto místě se, bohužel, musím omezit na konstatování, že každý pokus o boj s ní musí být nanejvýš komplexní a koordinovaný a v žádném případě není možný bez zcela jasné a konkrétní představy o firemních cílech, personální strategii a prostředcích, které mohou být použity.
8.4.4 Přežít Ano, snad pouhé přežití bylo mottem personální práce ve společnosti Droxi. Obávám se, že bych se musel stále jen opakovat, pokud bych se podrobněji rozepisoval o dalších personálních činnostech nezbytných pro kvalitní výkon personální práce. Personální informační systém se omezuje na pouhou evidenci základních údajů a zaměřuje se především na využití při zpracování mezd. Nikdo jej navíc, zdá se, vlastně ani nepotřebuje, protože jeho údaje nejsou předmětem žádných studií, analýz, přehledů ani reportů. Nikoho nezajímá struktura pracovní síly, nikdo se nezajímá o její potenciál, trendy a vývoj. Totéž se dá říci i o vyhodnocování situace na trhu práce. Žádný systematický přístup, pouze nahodilé, epizodické akce. Také rozmisťování pracovníků je spíše intuitivní. Ani nemůže být jiné. Neexistuje systém hodnocení, který by poskytl validní a aktuální informace o pracovnících ve vztahu - 61 -
k obsazovaným pracovním místům. Nejsou zde personální plány ani plány kariéry, nikdo neprovádí systematickou práci s informacemi, personální informační systém až na výjimky nikoho nezajímá. Často nevhodné rozmisťování pracovníků je pak také v Droxi příspěvkem k již zmíněné vysoké míře fluktuace. Související ukončování pracovních poměrů má velmi různorodý charakter; od vyloženě profesionálního až po téměř nekulturní a divoké ukončování pracovních poměrů nekompetentními oblastními manažery. Je zde však jedna oblast personální práce, v níž lze konstatovat maximální snahu o co nejlepší výsledky; dodržování pracovně právních předpisů. Velmi dobré výsledky v této části personální práce lze přičíst zčásti systematickému tlaku ze strany oddělení personalistiky a mezd a zčásti obavě managementu z možných sankcí ze strany dozorujících orgánů. Droxi tak mezi maloobchodními řetězci zcela jednoznačně patřila mezi podniky s nejlepším stavem dodržování pracovně právní legislativy. Je to snad v celkovém měřítku skromné vítězství, ale rozhodně není bez ceny. Nic to však nemění na celkovém obrazu personální práce ve společnosti Droxi. Neexistenci jasné koncepce personální práci, kterou musí stanovovat nejvyšší vedení každého podniku nelze nahradit enormní snahou či erudicí jednotlivců. Pokud nefunguje nebo lépe řečeno nebyl vůbec ustaven systém, individuální pokusy o nápravu jsou předem odsouzeny k nezdaru. Ať už jde o pracovníky prodejen či jednotlivce v dalších funkčních strukturách podniku. Jsou to sice právě oni, díky nimž, podle mého názoru, může společnost vůbec existovat, efektivní využití lidských zdrojů však předpokládá mnohem více.
9 Droxi není Schlecker V duchu již zmíněného motta není pochyb o tom, že Droxi bude Schlecker. Zatím je však stále mnohem více svá. V okamžiku převzetí měla Droxi na území celé České republiky více než 130 filiálek, Schlecker 19. Proces sjednocování veškerých interních procesů i firemní kultury bude patrně ještě trvat delší dobu a stejně dlouho bude nutné počkat na hodnocení přínosů a i případných ztrát způsobených spojením. Již teď je však možno poukázat na některé dílčí skutečnosti, které je možné pozorovat již po roce od podpisu smlouvy o koupi řetězce Droxi. Ještě než se zaměřím na jednotlivé dílčí „projevy“ změny vlastníka, rád bych se zmínil o jednom rysu, který mají patrně jak Droxi tak Schlecker velmi podobný; úroveň komunikace. Příprava smlouvy o koupi řetězce stejně jako veškerá opatření, jež následovala po jejím podpisu zůstala v zásadě utajena, a to i před těmi, kterých se bezprostředně - 62 -
týkala – pracovníky Droxi. Nikdo nebyl informován, že je takto zásadní změna v životě organizace připravována, což lze připsat nutnosti udržovat určité okolnosti zamýšleného prodeje v tajnosti z obchodních důvodů. Pro absenci jasných a přesných informací po realizaci odkupu však již vysvětlení nenacházím. Mezi pracovníky Droxi, nově Schleckera, tak období fám o prodeji společnosti plynule vystřídalo období fám o tom, co bude dál. Ani oblastní manažeři, ani vedoucí filiálek a už vůbec ne řadové prodavačky – pokladní neměli ani ponětí, jaká opatření se připravují, jak rychle a razantně budou prosazována, jak zasáhnou do jejich pracovního života či jaký bude vůbec jejich další osud. Výsledek této strategie utajování a z ní plynoucí atmosféra „totální nejistoty“ je vcelku zřejmý. Z trochou nadsázky se dá říci, že kdo měl nohy, utekl. Mnoho kvalitních pracovníků, kteří strávili v Droxi řadu produktivních let a odvedli dobré výkony, odešlo a s sebou vzali samozřejmě všechny své zkušenosti. Nakonec se ukázalo, že druh, tempo i razance změn nejsou nijak dramatické. O to větší škoda, že to nikdo pracovníkům dostatečně nevysvětlil.
9.1 Z butiku diskont Jak jsem již zmínil, Droxi byla v očích svých zákazníků vnímána vždy jako místo pro nákup s nadstandardním komfortem. Snahou managementu, a v mnoha případech snad i úspěšnou, bylo přivítat zákazníka v příjemném, prostorném a dobře organizovaném nákupním prostoru se solidní obsluhou. Kvalita sortimentu, přehlednost vnitřního uspořádání, do jisté míry osobní přístup k zákazníkům, to bylo to, co dělalo Droxi tím, čím byla. Drogistický řetězec Schlecker staví na jiných hodnotách. Je diskontem v pravém smyslu slova; tedy s pronikavě horší úrovní prostředí, sortimentu i služeb. Z toho vychází i odlišná organizace procesů a jednotlivých podnikových činností. Implementace postupů ala Schlecker není záležitostí jednoduchou; je poněkud obtížné adaptovat se na novou situaci, kdy pokročilou výpočetní techniku nahrazuje tužka a papír, moderní logistické postupy střídá klasika minulého století a bezmála butikový prodej se stává prodejním skladem. Úspěch této koncepce podnikání však patrně dává německému gigantovi nejen právo na život, ale i na rozvoj a expanzi. Ke cti mu svědčí rozvaha, s jakou vstoupil na český trh. Všechny filiálky Droxi byly po celý rok 2007 ve vztahu k zákazníkům v podstatě beze změny, pomineme-li jeden stojan s výrobky značky Schlecker, který se na každé prodejně objevil. Také přejmenovávání prodejen bylo postupné a pozvolné. Zdá se, že všechny zásadní a možná i radikální změny se chystají důkladně dopředu a budou nejspíše záležitostí příštích - 63 -
měsíců. Nepotvrdily se tak dramatické scénáře masového propouštění, uzavírání prodejen a bezohledného bourání všeho, co bylo spojeno z dřívějškem. Škoda jen, že se o těchto plánech nikdo předem nic nedověděl.
9.2 Tužka a papír Vítězství tužky a papíru nelze z objektivního pohledu hodnotit ani jako pozitivní ani jako negativní. Teprve čas ukáže, zda podniku prospělo, či nikoliv. Zcela jistě se poněkud promění struktura zákazníků oslovených firemní filozofií a změní se i podmínky, za nichž bude probíhat personální práce. Z kusých náznaků informací, které mám k dispozici, se skutečně chystá poměrně zásadní snižování personálního obsazení filiálek se současným zachováním nebo dokonce rozšířením stávající otvírací doby. Bude to nutně znamenat radikální zvýšení produktivity práce a jistá zjednodušení pracovních postupů aplikovaných v souvislosti s přechodem na jiný typ prodeje. Osobně si vzpomínám, že v období před vstupem Schleckeru byl nejčastějším steskem ozývajícím se z filiálek nedostatečný stav personálu. Nyní by mělo dojít k redukci z průměrně čtyř až pěti pracovnic na dvě až tři… Nicméně skutečnost, že si osobně něco takového nedovedu představit ještě zdaleka nemusí znamenat, že to není možné. Předpokládám však, že takovému kroku bude muset předcházet dalekosáhlá změna organizační struktury společnosti a především se to samozřejmě týká filiálek. Bude patrně nutné výrazně omezit pravomoci a odpovědnosti vedoucích filiálek, případně toto pracovní místo zrušit a odpovědnost za provoz filiálek přesunout zcela na bedra oblastních manažerů. To všechno jsou však jen pouhé spekulace. Z hlediska perspektiv personální práce bude rozhodující, zda tento nový koncept nastolí v oblasti řízení lidských zdrojů jasnou a dostatečně komunikovanou strategii, byť by třeba nebyla z nejmodernějších. Bohužel, zatím tomu nic nenasvědčuje. Zdá se, že zákon papíru a tužky spíše uzavře i prostor pro izolované pokusy o promítnutí „pokrokových“ postupů v personální práci do každodenní reality společnosti. V některých ohledech se již nyní jeví působení nového vlastníka podniku jako krok zpátky. Příkladem může být poměrně sofistikovaný a nákladný systém elektronického zpracování podkladů pro mzdy, do nějž Droxi investovala v průběhu let 2005 až 2006. Aplikace umožňovala plánovat a evidovat docházku s využitím výpočetní techniky tak, že postup byl pro vedoucí filiálek nejen jednodušší než „papírová“ forma, ale především
- 64 -
zajišťoval soulad s požadavky právních předpisů a práci v reálném čase. Tento systém byl téměř bezprostředně po nástupu společnosti Schlecker zrušen. Je však příliš brzy na to činit nějaké definitivní soudy. To, co se v současném světle může jevit jako krok zpátky, může být již zanedlouho chápáno ve světle nové podnikové filozofie jako přínos. Z mnoha osobních kontaktů ve společnosti však cítím jisté zklamání a v některých případech téměř rozčarování z toho, co Schlecker přináší. Je však jen logické, že „diskontní“ způsob myšlení a organizace podnikových činností musí stejně jako v prodeji nahradit stávající „butikový“ i v ostatních směrech. To vše a mnoho dalšího ale ukáže až čas.
10 Závěr Svou diplomovou práci jsem zahájil konstatováním, že v posledních několika desetiletích došlo k zásadnímu přehodnocení postoje k významu lidských zdrojů v podniku. Vyjádřil jsem také přesvědčení, že lidé jsou stejně důležití ve všech podnicích bez ohledu na to, v jakém odvětví působí. Přesto musím závěrem konstatovat, že maloobchodní řetězce zatím rozhodující význam personální práce pro udržení konkurenceschopnosti a dosažení podnikových cílů nejen nedoceňují, ale jakoby ani nevzaly na vědomí. Možných příčin je celá řada; málo „prestižní“ odvětví, které neskýtá dostatek profitu, na jehož základě by bylo možné „rozmazlovat“ pracovníky komplexní a systematickou personální prací, chybějící podnikatelská vize a schopnost vtělit alespoň ty nejzákladnější myšlenky týkající se směřování podniků do zřetelně formulovaných strategií, nedostatek času, který uplynul od sametové revoluce, k nastolení a zažití skutečně současných metod managementu, nedostatek kvalifikovaných, vzdělaných a dostatečně osvícených manažerů, které by práce v poněkud podceňovaném segmentu ekonomiky mohla přitáhnout. Přesto přese všechno; maloobchodní řetězce, společnosti Droxi a Schlecker nevyjímaje, nedokáží ani zdaleka mobilizovat lidské zdroje k dosahování svých cílů a de facto mrhají těmi nejvzácnějšími zdroji, jaké má podnik vůbec k dispozici. Jsem si jistý, že pokud by v těchto firmách docházelo ke ztrátám na zboží, zařízení či vybavení prodejen nebo ke ztrátám finančním, vyvolalo by to zemětřesení a snad by i padaly hlavy. Neuvěřitelné plýtvání v oblasti lidských zdrojů však zůstává mimo pozornost odpovědných. Na vyléčení závažných a komplikovaných nemocí zpravidla nebývá jednoduchý lék. Situace maloobchodních řetězců se v mnohém podobá beznadějnému tápání v bludném kruhu. Na kvalitní personální práci není dostatek dobré vůle ani prostředků a ta stávající zase neumí přilákat takovou pracovní sílu, která by dokázala úroveň personální práce systémově - 65 -
zlepšit. Můj osobní názor je takový, že jediným východiskem je příchod zcela nového top managementu nejen s dostatečnou kvalifikací a vůlí ke změnám, ale především s razancí a energií tyto změnit prosadit a uvést v život. Taková doba je však pro maloobchodní podniky v nedohlednu. Závěry, k nimž jsem došel v případě společností Droxi a Schlecker je v mnoha směrech možné zobecnit. Ani další podniky se nevymykají zažitému standardu, ať už jde o konkurenty přímé, tedy další samoobslužné drogerie, nebo nepřímé, např. hypermarkety. Vzhledem k tomu, že jsem v takovém podniku dlouhou dobu pracoval, domnívám se, že rozumím onomu principu, běhu věcí, který směřuje maloobchodní řetězce tam, kde jsou. Čemu ale tak docela nerozumím je to, jak je možné, že dosud nepřišel nikdo, kdo by práci s lidmi povýšil na svou hlavní konkurenční výhodu. Vsadit na lidi není špatný nápad a jelikož český spotřebitel se pomalu odpoutává od dogmatu nejnižší ceny, zdá se, že čas takového nápadu by mohl přijít již zanedlouho. Pro Droxi to bude již pozdě; společnost již de jure neexistuje. Schlecker jde zcela opačným směrem. Osobní vazby mne nutí přát této společnosti obchodní úspěch. Z pohledu personalisty bych si přál, aby tento úspěch nebyl vykoupen tak vysokou cenou.
- 66 -
11 Seznam použité literatury 1. Werther, W. B. – Davis, K: Lidský faktor a personální management. Praha, Victoria
publishing 1992 2. Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci.
Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica 2002 3. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha,
Management Press 2005 4. Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. Praha, C. H. Beck 2007 5. Veber, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha, Management
Press 2004 6. Kollárik, T: Člověk v sociálnom systéme práce. Bratislava, Práca 1983 7. Dvořáková, Z: Personální řízení 2, Přednáška průběžného tutoriálu 1. semestru
distančního navazujícího magisterského studia, VŠE Praha podzim 2005 8. Podešva, V.: Neformální rozhovor, Centrála Droxi, a. s., Praha 22.7.2004 9. Dostupný z http://www3.schlecker.com/htdocs/cms/2122.htm 10. Kleibl, J. – Hüttlová, E. – Dvořáková, Z.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových
soustav. Praha, Vysoká škola ekonomická 1998 11. Kollárik, T.: Spokojnost v práci. Bratislava, Práca 1986 12. Nekonečný, M.: Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha, Management Press
1992 13. Milkovich, G. T. – Boudreau, J. W.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada 1993 14. Bedrnová, E. – Nový, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. Cesty efektivního
využití lidského potenciálu podniku. Praha, Prospektum 1994 15. Kahle, B. – Stýblo, J.: Praktická personalistika. Praha, Pragoeduca 1996 16. Stýblo, J.: Personální management. Praha, Grada 1993
- 67 -
