MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce Veřejná politika a lidské zdroje: Personální management a organizační rozvoj
Analýza organizace z pohledu jungovské typologie Magisterská diplomová práce
Vypracoval: Bc. Jan Hlava Vedoucí práce: Mgr. Blanka Plasová PhD
Brno 2014
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto práci vypracoval samostatně za pouţití zdrojů uvedených v seznamu literatury.
V Opavě, dne 30. 05. 2014
............................................................. Bc. Jan Hlava
Poděkování Děkuji Mgr. Blance Plasové PhD za vedení práce, rodičům a přátelům za podporu, Hance a Veronice za pomoc.
Obsah Úvod ............................................................................................................................... 12 Teoretická část ................................................................................................................ 14 Osobnostní typologie v historické perspektivě........................................................... 14 Dodatek – vysvětlení pojmosloví ........................................................................... 16 Carl Gustav Jung ........................................................................................................ 16 Já ............................................................................................................................. 17 Vědomí a nevědomí ................................................................................................ 17 Persona a stín .......................................................................................................... 17 Typologie C. G. Junga .................................................................................................... 18 Zaměření osobnosti Introverze – extraverze .......................................................... 18 Smysly – intuice ..................................................................................................... 18 Myšlení – cítění ...................................................................................................... 19 Jungova osobnostní typologie ................................................................................ 19 Jungovská typologie ................................................................................................... 20 Extroverze – Introverze (extraversion – introversion) ........................................... 21 Smyslové vnímání – Intuice (Sensing – iNtuition) ................................................ 23 Myšlení – cítění (Thinking – Feeling) .................................................................... 26 Usuzovnání – vnímání (Judging – Percieving)....................................................... 27 16 typů osobnosti .................................................................................................... 28 Pokračovatelé – David Keirsey (teorie temperamentu) .............................................. 30 Temperamenty ........................................................................................................ 30 Pokračovatelé - William Bridges (typologie organizace)........................................... 34 Původ charakteru organizace .................................................................................. 36 Rozvoj organizace .................................................................................................. 37 Organizační charakter a vedení lidí ........................................................................ 38 Charakter organizace, růst a změna ........................................................................ 38 Metodologie závěrečné práce ......................................................................................... 41 Cíl diplomové práce: .................................................................................................. 41 Výzkumné otázky ....................................................................................................... 41 Strategie výzkumu: ..................................................................................................... 43 Postup výzkumu: ........................................................................................................ 43 Techniky sběru dat: .................................................................................................... 44 Vlastnosti pouţitých nástrojů – MBTI ....................................................................... 45 Kritika typologie MBTI .......................................................................................... 45
Obhajoba typologie MBTI ..................................................................................... 46 Vlastnosti pouţitých nástrojů – OCI .......................................................................... 47 Výzkumný vzorek: ..................................................................................................... 48 Poznávací cíle práce ................................................................................................... 48 Aplikační cíle práce .................................................................................................... 48 Symbolický cíl práce .................................................................................................. 48 Analýza ........................................................................................................................... 49 Popis zkoumané organizace........................................................................................ 49 Personální sloţení týmu .............................................................................................. 49 Dílčí výzkumná otázka 1 ............................................................................................ 50 Dílčí výzkumná otázka 2 ............................................................................................ 52 Popis charakteru organizace ENFP ........................................................................ 53 Konfrontace organizačního typu s realitou............................................................. 54 Popis charakteru organizace INFP ......................................................................... 55 Rozvoj organizace – zkrocení organizačního stínu ................................................ 57 Dílčí výzkumná otázka 3 ............................................................................................ 58 Dílčí výzkumná otázka 4 ........................................................................................ 60 Odpověď na hlavní výzkumnou otázku...................................................................... 61 Doporučení ................................................................................................................. 65 DISKUZE ................................................................................................................... 67 Uţití jungovské typologie v organizacích .................................................................. 67 Limity jungovské analýzy v organizacích .................................................................. 68 Kritika Jungovské typologie ....................................................................................... 70 Obhajoba jungovské typologie ................................................................................... 70 Názor autora ............................................................................................................... 71 Oranizational Character Index – OCI ......................................................................... 72 Závěr ............................................................................................................................... 73 Seznam literatury a zdrojů .............................................................................................. 75 Annotation ...................................................................................................................... 78 Anotace ........................................................................................................................... 78 Jmenný a věcný rejstřík .................................................................................................. 79 Seznam příloh ................................................................................................................. 81 Příloha č. 1: Seznam obrázků a tabulek ...................................................................... 81 Příloha č. 2: Osobností dotazník Michala Čakrta (Čakrt: 1996) ................................ 82 Příloha č. 3: Klíč k vyhodnocení osobnostního dotazníku MBTI .............................. 87 Příloha č. 4 – Index Charakteru Organizace (William Bridges)................................. 88
Příloha č. 5: Vyhodnocení indexu organizace ............................................................ 94 Stať ............................................................................. Chyba! Záložka není definována.
Úvod Jungovská osobnostní typologie je fenoménem, který má značný vliv na fungování organizací po celém světě. Organizace vyuţívají MBTI a další obdobné systémy při přijímacích řízeních nových zaměstnanců, k rozvoji manaţerských dovedností a leadershipu,
k sladění
pracovní
pozice
a
osobnosti
zaměstnance
či
při
teambuildingových akcích. Jen ve Spojených státech amerických absolvuje osobnostní test na 2 miliony lidí. Jungovské nástroje vyuţívá 87% společností z ţebříčku Fortune 500. Objem prostředků, které americké společnosti investují do těchto nástrojů je odhadován na 400 mil. dolarů ročně (Gladwell: 2004). Jungovská typologie také proniká stále více do ţivotů lidí i mimo korporátní svět. S oblibou ji vyuţívají koučové a lidé zabývající se poradenstvím v oblasti mezilidských vztahů a osobním rozvojem. Existuje několik desítek webových stránek, které umoţňují vyplnění dotazníku a seznámení se s typem jednotlivce i teorií, která stojí v pozadí. V českém prostředí jungovskou typologie zpopularizoval Michal Čakrt, autor několika knih a lektor, který školí české manaţery v dovednosti s typologií pracovat. Existuje několik základních variant osobních inventářů a v rámci jungovské typologie existují různé modely a přístupy. Ty sice všechny vycházejí ze společného základu, ale logika pozadí jejich fungování je v některých případech značně odlišná. Z pohledu organizačního rozvoje je jedním z nejzajímavějších přínosů dílo amerického konzultanta Williama Bridgese. Ten celý systém jungovské typologie aplikoval na organizace a na základě své mnohaleté konzultační činnosti vytvořil specifickou typologii organizace. Téma této diplomové práce zní „Přínos jungovské analýzy pro začínající organizaci“. Cílem práce je provedení analýzy vybrané organizace za pouţití nástrojů vycházejících z díla Carla Junga a určení přínosu této analýzy pro konkrétní organizaci. Zjištění analýzy by měla obsahovat určení silných a slabých stránek organizace, které vyplynou z jejího organizačního charakteru a personálního sloţení. Součástí zjištění budou i budoucí výzvy v oblasti organizačního rozvoje, které vyplynou jednak z organizačního charakteru a jednak z určení aktuální vývojové fáze organizace. Hlavním cílem práce
12
však zůstává zjištění, nakolik jsou takto získaná data relevantní a pouţitelná v řízení a vedení vybrané organizace. Organizací zvolenou k analýze je poměrně mladý a inovativní podnik. Zvolené téma tedy reflektuje poměrně oţehavé téma, a sice problematiku zakládání nových organizací a podniků. V kontextu přetrvávající ekonomické recese se státy EU snaţí o podporu podnikání jako součást prorůstových opatření. V podnikatelském světe se jedná o poměrně známý fakt, ţe úspěšnost nově zaloţených organizací se pohybuje velice nízko, zhruba kolem hranice 12 % (Melissa Stanger: 2012). Z průzkumu společnosti Vodafone mezi finalisty soutěţe Nápad roku zároveň vyplývá, ţe celá třetina respondentů z neúspěšných projektů uvedla jako jednu z příčin rozpad týmu (Vodafone Nápad roku: 2014). Špatné sloţení týmu případně další aspekty spojené s personální rovinou start upů se takřka bez výjimek objevují v seznamech důvodů neúspěchu začínajících organizací. Oblast personálního řízení a rozvoje organizace je u začínajících organizací často podceňována, jedním z moţných důvodů můţe být i skutečnost, ţe zakladatelé těchto organizací se ponejvíce rekrutují z oblastí informačních technologií a ekonomie a lidská rovina organizace zůstává mimo jejich hlavní pozornost. Začínající organizace se tedy nacházejí ve velmi riskantním postavení. Disponují omezenými zdroji, často mají pouze zdroje lidské bez většího finančního zázemí, a aby uspěly, musí překonat řadu překáţek a zvládnout řadu rozdílných činností, od zpracování původní myšlenky do podoby business plánu, nalézt a testovat svůj business model, oslovit první klienty a v neposlední řadě zvládnout dynamiku tvořícího se týmu. To je i případ zkoumané organizace a jedním z cílů práce je zjistit, nakolik uţitečná můţe být právě jungovská analýza pro tento specifický typ organizací.
13
Teoretická část Osobnostní typologie v historické perspektivě Kořeny osobnostní typologie najdeme jiţ v antice. Za autora první typologie je povaţován Galén z Pergamu, jehoţ klasifikační systém postavený na poměru tělesných šťáv je dnes důvěrně známý kaţdému vzdělanému člověku. (Čakrt: 1996) Galénovu typologii později objevil a mezi tehdejší šlechtou a měšťanstvem zpopularizoval Immanuel Kant. Jeho pojetí bylo striktně kategoriální, tzn., ţe člověk byl v tomto pojetí sangvinik, cholerik, melancholik nebo flegmatik, ale nic mezi tím. (Čakrt: 1996) Toto kategoriální pojetí lidské osobnosti revidoval na počátku 20. století Wilhelm Wundt, který začal jako první pouţívat dimenzionální pojetí osobnosti. Do stávající galénovské typologie zavedl škály stability a emocionality, jejichţ integrace fakticky znamenala změnu kategoriálního paradigmatu a připustila existenci smíšeného typu, jak ukazuje Obr. 1. Obr. č. 1: Wundtem revidovaná galénovská typologie
Zdroj: Čakrt, 1996. 14
Z počátku 20. století pocházejí i další pokusy o sestavení osobnostní typologie. Mezi nejznámější patří práce E. Dickese, E. Kretchmera nebo práce E. Sprangera. Z roku 1921 pochází pak Jungova kniha Die Typologische Type, ve které pojednává o typologii postavené na dichotomii psychických funkcí, čímţ poloţil základy funkcionálního modelu lidské osobnosti. O Jungově přínosu bude více pojednáno v následujících kapitolách (Čakrt: 1996). V padesátých letech 20. století pak Jungovu typologii dále rozpracovaly autorky Katherine Briggs a Isabele Myers. Modifikací Jungova systému a vypracováním osobnostního dotazníku vznikla první verze Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI), který znamenal významný obrat v uţití osobnostních typologií. Dotazník se stal velmi oblíbeným zejména v korporátním světě a natrvalo proměnil podobu práce zejména v HR odděleních (Čakrt: 2009) Úspěch MBTI vzbudil velkou nevoli zejména v akademickém světě. Psychologům a psychiatrům nejvíce vadila skutečnost, ţe ani jedna z autorek neabsolvovala studium psychologie. MBTI bylo označováno jako nevědecké a šarlatánské. Navzdory této kritice se však MBTI začínal pouţívat stále ve více organizacích. Je třeba zmínit, ţe od počátku 20. století vznikal také tzv. faktorový model osobnosti. Ten vycházel primárně z lexikální analýzy a první osobnostní inventáře byly sestaveny v polovině 30. let. Výsledkem tohoto akademického bádání je pětifaktorový model osobnosti, označovaný také jako Big 5 (Hřebíčková: 2011). Jak MBTI tak Big5 jsou dále rozpracovávány řadou autorů a v obou případech jsou k dispozici desítky variant dotazníků. Nad rámec této práce by pak byl výčet dalších systémů, které vznikly v druhé polovině 20. století a vznikají na počátku 21. století. Za všechny zmiňme například hojně uţívaný Belbinův dotazník zaměřený na týmové role. Potřeba pracovat s nějakou formou osobnostní typologie provází lidstvo jiţ dlouhá staletí. Za tu dobu bylo vytvořeno nepřeberné mnoţství typologií a dotazníků. Zatímco
15
větev vycházející z Jungova učení je velmi oblíbená zejména v korporátním světě, pětifaktorový model je uznávám zejména na akademické půdě. Čtenáře asi příliš nepřekvapí, ţe zastánci obou táborů mezi sebou vedou vášnivé spory.
Dodatek – vysvětlení pojmosloví Netrvalo dlouho a po úspěchu MBTI® se jungovské typologii začali věnovat další typologové. Za všechny zmiňme jména John. P. Golden, June Singer a Mary Loomis, David Keirsey a Marylin Bates. Vznikly tak další alternativy k MBTI – Golden Personality Profiler®, The Singer-Loomis Type Deployment Inventory® nebo Keirsey Temperament Sorter®. (Čakrt: 2009) Často bývají všechny tyto nástroje mezi laickou veřejností ale i akademických pracích označovány souhrnně zkratkou MBTI. Toto označení je však nepřesné a zavádějící. Tato běţně se vyskytující nepřesnost je však pochopitelná, neboť všechny tyto nástroje pracují na stejném čtyřdimenzionálním principu a jsou si mezi sebou velmi podobné. Autor práce se rozhodl pracovat s termínem jungovská typologie jakoţto souhrnného označení pro všechny tyto nástroje. Jen pro úplnost je třeba dodat, ţe tyto nástroje jsou jen pohodlnou zkratkou k určení osobního typu a nikoli nezbytnou záleţitostí. Pojem jungovská
typologie
tak
odkazuje
nikoli
ke
konkrétním
nástrojům,
ale
k čtyřdimenzionálnímu modelu osobnosti a systému 16 osobnostních typů.
Carl Gustav Jung Švýcarský psychiatr a psychoanalytik, pokračovatel Sigmunda Freuda a zakladatel analytické psychologie. Jak jiţ bylo řečeno dříve, základy funkcionální typologie poloţil Jung svou prací Die Psychologische Type. Tuto práci je však třeba vnímat v kontextu celého Jungova díla. Rozbor Jungova odkazu není v moţnostech této práce a není ani jejím cílem, přesto autor povaţuje za nutné nastínit alespoň Jungův strukturní model lidské psychiky. Pojmem psychika Jung rozumí „celost všech psychických pochodů, jak vědomých, tak nevědomých“ (Jakobi: 2013). Jungův model psychiky je postaven na dichotomii dvou
16
sloţek – vědomí a nevědomí. Dalším klíčovým elementem je „já“, které je obsaţeno jak ve vědomé tak v nevědomé sloţce. Já „Já“ je permanentně v centru naší pozornosti. Jedná se o centrum vědomí, které kombinuje obsahy naší psychiky na straně jedné a podněty z vnějšího světa na straně druhé. Můţeme říci, ţe bez ‚já„ neexistuje vědomí.
Vědomí a nevědomí Vědomí Jung definuje jako „funkci udržující vztah psychických obsahů k „já“ (Jakobi: 2013). Na rozdíl od nevědomí je vědomí silně omezeno svou kapacitou a v jednom okamţiku je schopno obsahovat jen silně limitované mnoţství obsahů. Vědomí je jakousi operační pamětí, ve které se odehrává interakce mezi vnějšími stimuly a zvědomělými obsahy našeho nevědomí. Vědomí vzniká z nevědomého základu. Vědomí je diskontinuální, neboť značnou část ţivota trávíme mimo něj. Naproti tomu nevědomí je kontinuální, trvalé a permanentně přítomné. Nevědomí je strukturováno do vrstev podle svého původu. Jung hovoří o rovině osobního nevědomí, ve které se nachází všechny zapomenuté, potlačené a vytěsněné záţitky a emoce jedince. Další rovinou je kolektivní nevědomí. V něm jsou obsaţeny zkušenosti velké skupiny lidí (skupiny, lidské rasy nebo lidstva jako takového). Tyto obsahy jsou pak manifestovány v archetypech, které jsou základní funkční jednotkou kolektivního nevědomí.
Persona a stín Z hlediska osobnostní typologie je třeba zmínit koncept persony a stínu. Persona (=maska) je sociální část našeho já, která nám umoţňuje ţít ve společnosti ostatních lidí, respektovat společenské normy a pravidla a usilovat o uznání v očích druhých lidí. Oč větší je persona, tím větší bývá stín. Ten je jakýmsi temným společníkem, který představuje naši potlačenou přirozenost, je více nevědomý, ale vţdy připraven ovládnout situaci, kdykoli mu to vědomí dovolí. Úkolem lidského jedince je podle Junga setkání s vlastním stínem a jeho integrace (Jakobi: 2013).
17
Typologie C. G. Junga V úvodu je třeba zmínit, ţe sám Jung svou typologii zcela nerozpracoval. Svým vymezením psychických funkcí však poloţil základy, na kterých MBTI a další podobné typologie vznikly. Zaměření osobnosti na extravertní a introvertní a dvě škály psychických funkcí, tedy smysly - intuice a cítění – myšlení nejsou však jediné, co si jeho pokračovatelé z jeho odkazu vzali. Zachována zůstala i logika skladby psychických funkcí, tedy skutečnost, ţe kaţdý z nás má tendenci preferovat některé funkce před jinými. Významná je pro teorii osobnostních typů i jeho koncepce stínu. V perspektivě psychických funkcí jsou stínovými funkcemi ty, které jsou pro jednotlivce nepreferované, tedy nevyvinuté a nepouţívané. Čím výrazněji preferujeme některou funkci, tím je její protipól méně rozvinutý, neboli „oč větší persona, tím větší stín“. Cílem Jungova terapeutického přístupu bylo, aby jednotlivec dosáhl rovnováhy mezi svými silnými a slabými stránkami a stal se tak komplexní a vyrovnanou osobností. Tento přístup zachovávají i jeho pokračovatelé. Zaměření osobnosti Introverze – extraverze První dimenze podle Junga rozhoduje o zaměření lidské psychiky, tedy je-li člověk obrácen více směrem k vnějšímu světu nebo naopak zda se raději zaobírá svým vnitřním světem. Umístění na této škále rozhoduje o tom, jak konkrétní jedinec obnovuje své duševní zdroje, tedy jak relaxuje. Zatímco introvert odpočívá o samotě v ústraní, například s knihou, extrovert odpočívá sociálním kontaktem. Introvert bývá popisován jako člověk uzavřený, tichý aţ plachý, přemýšlivý. Mívá rezervovaný vztah ke svému okolí a je společensky zdrţenlivý. Má bohatou fantazii a rád tráví čas „uvnitř“ své hlavy. V psychologických publikacích se často objevuje obrat, ţe introvert má spíše negativní vztah k objektu a realitu vnímá značně subjektivně. Extrovert je popisován jako člověk společenský, druţný, otevřený vůči vnějšímu světu, adaptabilní. Je závislý na názorech a mínění ostatních. Jeho vztah k objektu je spíše pozitivní, raději se zaobírá vnějšími skutečnostmi – lidmi a událostmi – neţli svým vnitřním světem (Jung: 1968). Smysly – intuice Tato dimenze určuje, jakým způsobem člověk „bere věci na vědomí“, tedy jakým
18
způsobem přijímá informace. Jung tyto funkce označuje jako iracionální, protoţe informace nejsou nijak selektovány, tyto funkce bezprostředně poskytují informace o vnějším světě. Jedinec s preferencí smyslového vnímání má informace o vnějším světě zprostředkovány primárně pomocí smyslového aparátu. Informace jsou surové, detailní povahy, nejsou nijak hodnoceny. Smyslově orientovaný člověk vidí spíše smrk neţ les. Jedinec s preferovanou intuicí vnímá svět odlišně. Intuice není zaměřená na detail jako smysly, ale spíše na celek, jedná se tedy o holistickou funkci. Jung o ní hovoří jako funkci, díky níţ máme schopnost „vidět za roh“, tedy předvídat pravidelnosti a struktury i v situaci, kdy nemáme ţádné konkrétní informace. Intuitivní člověk vnímá spíše les neţ konkrétní stromy (Jung: 1968). Myšlení – cítění Myšlení a cítění jsou racionální funkce, pomocí nichţ vyhodnocujeme informace poskytnuté iracionálními funkcemi. Myšlení je objektivní, hodnotí informace v kategoriích pravda – nepravda, správné – nesprávné. Cítění je subjektivní, hodnotí informace v kategorii příjemné – nepříjemné.
Jungova osobnostní typologie Kognitivní funkce Jungův model kognitivních funkcí je dvoudimenzionální. 1. Dimenze smysly – intuice 2. Dimenze myšlení – cítění Kombinací čtyř funkcí (smysly, intuice, cítění, myšlení) a dvojího zaměření (introverze, extraverze) vzniká osm osobnostních typů.
Jungovy typy osobnosti
Extrovertně myšlenkový typ: je to empirik, posuzuje skutečnost na základě pojmů vyvozených z konkrétní a objektivní zkušenosti.
19
Extrovertně citový typ: hodnotí skutečnost spíše na základě společenských konvencí, má sklon vytvářet silné, ale krátkodobé vazby. Extrovertně počitkový typ: realista, který se řídí skutečností, jeţ můţe vidět nebo kterou mu prezentuje věda. Akceptuje svět takový, jaký je, bez toho aniţ by se nad ním nějak zamýšlel. Extrovertně intuitivní typ: zaměřený na plány a sebeuplatnění více neţ na přítomnou skutečnost. Jeho zájem o nové věci často není příliš trvalý. Introvertně myšlenkový typ: intelektuál, který se řídí myšlenkami a abstrakcí více neţ fakty. Sleduje vlastní ideje a nezajímá se, zda je ostatními akceptován. Introvertně citový typ: jeho představy a subjektivní vnímání světa je posazeno výše neţ objektivní realita, jeho světem jsou často knihy. Introvertně počitkový typ: senzitivní jedinec, reakce na skutečnost je závislá na intenzitě subjektivního proţívání bezprostřední skutečnosti. Introvertně intuitivní typ: snílek, mystik, typicky ponořený do své skutečnosti, vnější svět pro něj mnohdy neexistuje, můţe být proto nepraktický (Říčan: 2007; Hall, Lindsey: 1997 cit. Dle Hájaková: 2010) Jungův systém tří škál a osmi osobnostních typů se stal základem pro práci dalších typologů. K Jungovým třem škálám byla přidána ještě čtvrtá škála, vnímání a usuzování, a tím vznikla typologie o 16 osobnostních typech, jak je pouţívána dodnes1.
Jungovská typologie Jak jiţ bylo řečeno, v druhé polovině 20. století pak Jungovu typologii dále rozpracovaly autorky Katherine Briggs a Isabele Myers. Modifikací Jungova systému a vypracováním osobnostního dotazníku vznikla první verze Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI). K Jungovým škálám byla přidána ještě čtvrtá dimenze vnímání – 1
Autor práce pro tyto systémy pouţívá označení jungovská typologie.
20
usuzování, která podobně jako extraverze a introverze není psychickou funkcí jako takovou, ale zaměřením lidské psychiky. Tím vznikl známý systém 16 osobnostních typů, který se pouţívá dodnes. Vznikla tak komplexní typologie osobnosti včetně osobnostního dotazníku. O základních aspektech této osobnostní typologie bude pojednáno na dalších stránkách. První tři dimenze byly krátce nastíněny v předchozí kapitole věnované modelu C. G. Junga. V této kapitole budou popsány o něco podrobněji podle autorů věnujících se typologii. Extroverze – Introverze (extraversion – introversion) Jak bylo napsáno, introverze a extroverze jsou funkce zaměření osobnosti. Klíčovým popisem, který se bez výjimky objevuje ve všech knihách typologii věnovaných, je ţe se jedná o způsob dobíjení mentální energie, tedy kognitivních zdrojů. Marti Olsen Laney popisuje rozdíl následovně: introvert je jako baterie, která se potřebuje pravidelně dobíjet. Činí tak během času tráveného o samotě. Introverta naopak popisuje jako solární panel, který potřebuje být vystaven energii slunečního záření, aby fungoval. Touto externí energií jsou pro extraverta ostatní lidé. Být sám znamená být „pod zamračenou oblohou“ (Laney: 2006). Další popis rozdílu mezi introverzí a extraverzí, který se v literatuře často opakuje, a který je důsledkem způsobu dobíjení mentální energie je socialita extravertů versus teritorialita introvertů. Ta je způsobená potřebou introvertů být o samotě. Spousta introvertů tak má svoji studovnu, pracovnu, garáţ nebo posed v lese, kam se uchylují, chtějí-li být o samotě a velmi nelibě nesou, jsou-li vyrušováni přítomností ostatních lidí. Třetím hojně zmiňovaným aspektem rozdílnosti obou typů je šířka versus hloubka v potřebě interakcí a sociálních vztahů. Extraverti udrţují velké mnoţství relativně povrchních vztahů. Na společenských událostech preferují větší skupinky lidí, které mohou často střídat. Za jeden večer tak mohou mluvit s desítkami lidí. Introverti naproti tomu preferují sociální kontakt ve dvou popř. v malé skupince lidí a v tomto formátu stráví klidně celý večer bez potřeby poznávat někoho dalšího. Rozdílné preference se projevují rovněţ v tématech rozhovorů. Extroverti skáčou z tématu na téma, introverti raději do hloubky rozeberou jednu věc, která zaujala jejich pozornost. Čakrt uvádí, ţe extrovert, který jde např. na večírek, můţe přemýšlet nad tím, zda ho tam lidi přijmou, zda ho budou mít rádi. Introvert bude spíše přemýšlet nad tím, jestli na večírku vůbec
21
někdo, s kým bude mít cenu trávit čas (Čakrt: 2004). Keirsey pak píše, ţe naprosto odlišně oba typy proţívají osamocení. Extrovert se cítí osaměle, je-li skutečně sám. Introvert se cítí osaměle, je-li obklopen spoustou třeba neznámých lidí. V takové situaci můţe introvert proţívat hluboké pocity izolace a odloučení od svého vlastního já (Keirsey: 2010). V populaci jsou častěji zastoupeni extraverti a to v 75% (Bradway: 1964).
22
Tabulka č. 1: Extroverze a introverze (Extraversion - Introversion) Extraverze
Introverze
Iniciativnost
Reaktivnost
Extraverti
podněcují
sociální
situace,
seznamují lidi mezi sebou navzájem a
Ve společenských záleţitostech a kontaktech přenechávají iniciativu ostatním
propojují je Expresivnost S oblibou
a
Rezervovanost s malými
zábranami
sdělují Dávají přednost tomu nedávat své emoce,
ostatním své názory a dávají najevo své proţitky a zájmy okamţitě najevo, řešit své emoce. Jsou hovorní, většinou v ţivém a záleţitosti sami optimistickém stylu Vstřícnost
Intimnost
Mají rádi kolem sebe lidi, často se připojují
Mají
rádi
do
hloubky
jdoucí
vztahy
k jiţ existujícím skupinám, udrţují je nebo s nemnohými lidmi zakládají nové Participativnost
Uvážlivost
Chtějí do svých činností zahrnovat druhé a být Více zahrnováni do jejich činností.
jim
vyhovuje
komunikace
prostřednictvím psaného textu. Raději píší a čtou, mluvený rozhovor jim neposkytuje dostatek času
věci
promyslet a
přesně
formulovat Energie a nadšení
Poklid
Bývají tam, kde se něco děje, a strhávají na
Tíhnou ke klidným a tichým místům, drţí se
sebe pozornost. Vyzařují energii, „hoří“ aby
v pozadí.
sami mohli zapalovat Společenskost, družnost
Nezávislost
Dávají přednost spolupracovat a komunikovat Ke štěstí se nepotřebují nutně spojovat s ostatními osobně a přímo o nejrůznějších
s jinými lidmi a získávat jejich souhlas,
tématech
v mnoha případech si vystačí sami.
Zdroj: Čakrt, 2010
Smyslové vnímání – Intuice (Sensing – iNtuition)
23
Smyslové vnímání – intuice je škála, která definuje, jakým způsobem preferuje příjem informací, čemu věnujeme naši pozornost a čeho si všímáme. Vzhledem k omezené kapacitě lidského vědomí tato volba zásadním způsobem určuje, jaký bude náš „modus operandi“. Smyslové typy preferují konkrétní, smyslovými vjemy zprostředkované informace. To jak věci vypadají, jak voní, jaké jsou na omak, jsou pro ně velmi důleţité vjemy. V důsledku tak bývají konkrétní, praktičtí a realističtí. Mají tendenci stát spíše nohama na zemi. Jejich zaměření směřuje spíše k současnosti, k tomu co je, a k minulosti, tedy k tomu, jak jsme se dostali aţ sem. Smyslový typ je v populaci běţnější, jeho výskyt se podle různých průzkumů odhaduje na 65-75% populace (Čakrt: 2010). Intuitivní člověk vnímá svět odlišným způsobem. Nesoustředí se tolik na konkrétní fyzické stimuly, svou pozornost věnuje celkovému obrazu a vztahům mezi jednotlivými částmi systému. Mnohem více neţ fakta jej zajímají myšlenky, ideje a moţnosti. Na rozdíl od smyslového typu nesnáší rutinu. O co hůře zvládají detaily a opakující se činnosti, o to lépe jim jde vymýšlení nového a objevování nepoznaného. Intuitivní typ je mnohem méně soustředěný, častěji přeskakuje s činnosti na činnost, často věci nedokončuje. Jung popisuje intuitivní typ jako člověka, který zaseje pole, ale kdyţ začne klíčit úroda, intuitiv uţ je pryč a pracuje na něčem jiném. Tak z jeho práce často těţí jiní. Často se uvádí, ţe intuitiv má velké nadání vymýšlet nové věci, ale není příliš schopen věci prakticky pouţívat (Čakrt: 2004). V literatuře panuje názor, ţe dichotomie S-N plodí nejvíce komunikačních nedorozumění ze všech čtyř škál. Jak uvádí Čakrt, pokud jeden vidí les a druhý stromy, je těţké se dohodnout na tom, co vlastně vidíme a co s tím budeme dělat (Čakrt: 2010, s. 31). Keirsey k tomu dodává, ţe „tento rozdíl dokáţe mezi lidmi budovat do nebe tyčící se zdi“ (Keirsey: 2006, s. 21). Dále uvádí, ţe dichotomie S-N v Jungově pojetí odpovídá Kretchmerovu schizotymnímu a cyklotymnímu typu. Na rozdíl od Junga však Kretchmer tomuto rozdílu přisuzoval zásadní konstitutivní význam pro lidskou osobnost (Keirsey: 2006). V Keirseyho modelu temperamentu hraje tato škála dominantní roli, více neţ v ostatních jungovských modelech, nicméně na míře praktického dopadu této dichotomie se shodují všichni autoři. Přehled rozdílů mezi smyslovým a intuitivním typem ukazuje tabulka:
24
Tabulka č. 2: Smysly a intuice Smyslový
Intuitivní
Konkrétní
Abstraktní
Zajímají je fakta a jen s opatrností opouštějí Čtou mezi řádky, snaţí se vymknout z reality, území toho, co je prokazatelné
hledají skryté významy či nová spojení a moţnosti
Realističtí
Nápadití
Řídí se „selským rozumem“ a zabývají se jen
Jsou vynalézaví a hledají neotřelé způsoby,
tím, co je proveditelné
jak na věci pohlíţet nebo jak je dělat
Praktičtí
Odvozující
Dbají o to, aby věci fungovaly a něčemu
Mají rádi znalosti pro ně samé, bez nutné
uţitečnému slouţily
vazby na jejich bezprostřední vyuţití a s oblibou vyvozují z existujících znalostí nové poznatky a záměry
Empiričtí
Teoretičtí
Učí se tak, ţe věci vyzkoušejí a prověří, opírají
Důvěřují teoriím a sami je vytvářejí; nemají
se o znalosti toho, co sami vypozorovali nebo
potíţe
zkusili a co se osvědčilo; nemívají rádi
zákonitosti a formulují nové, spíše neţ by
abstrakce, obecné teorie a spekulace
hledali praktické vyuţití
Tradicionalističtí
Originální
Ctí a spoléhají se především na to, co je
Jsou puzeni k novému a usilují o to, aby oni
prověřeno časem, neprahnou po novotách za
sami nebo jejich dílo bylo v něčem nové,
kaţdou cenu
jedinečné a nezaměnitelné
Zdroj: Čakrt, 2004
25
s hypotézami,
objevují
skryté
Myšlení – cítění (Thinking – Feeling) Smysly a Intuice nám určují preferenci, jakým datům a informacím dáváme přednost. Dimenze myšlení – cítění zase udává, jakým způsobem s těmito informacemi nadále pracujeme, tedy jakým způsobem je vyhodnocujeme. „Myšlení analyzuje postavení informací v objektivním řádu věcí, cítění pak hodnotí jejich přijatelnost“ (Čakrt: 2010). Čakrt i Keirsey se shodují na tom, ţe se preference významně podílejí na preferovaném způsobu pomoci a projevů náklonnosti. Lidé s preferencí cítění začínají zpravidla pochvalou a oceněním projeveného úsilí a teprve posléze následují věci, které je třeba změnit nebo vylepšit. Racionální lidé postupují opačně. Vychází z předpokladu, ţe to, co uţ je dost dobré a není třeba vylepšovat, nestojí za zmínku a vrhají svou pozornost primárně na věci, které vylepšení potřebují. Problém nastává, pokud jsou hodnocený a hodnotitel opačných preferencí. Kritizovaný F ztrácí motivaci a o svém nadřízeném patrně prohlásí, ţe „mu nic není dost dobré“. Oceněný T pak můţe ocenění povaţovat za laciné a nezaslouţené, protoţe on chtěl dostat kritickou zpětnou vazbu, aby věděl, jak dále postupovat a nikoli se spokojit s polovičatým výsledkem (Keirsey: 2006). Tento rozdíl je způsoben rozdílností perspektiv obou typů. Myslící jedinec má tendenci od problému poodstoupit a hodnotit jej ryze objektivně, jeho cítící protějšek do problému naopak vstupuje, prociťuje ho a jedná spíše subjektivně. Škála T – F je jediná v jungovském modelu osobnosti, která má určitou genderovou korelaci. Ţeny tendují spíše k preferenci cítění zhruba z 60%. Naopak muţi ve stejné míře preferují spíše myšlení. Tyto rozdíly jsou patrně ovlivněny společenskými normami a myslící ţeny a cítící muţi se mohou ocitat pod společenským tlakem jednat proti své přirozené preferenci (Keirsey: 2006).
26
Tabulka č. 3 – Myšlení a cítění myšlení
Cítění
Logičtí
Vciťující se
Ideální pro ně je rozhodovat se neosobně, Rozhodují se podle toho, jak by bylo jim bezrozporně, pouze na základě zváţení všech
samotným „v kůţi“ toho druhého
pro a proti Racionální
Soucítící
Dávají přednost objektivním a transparentním Při rozhodování berou v potaz to, co je lidem postupům bez emocí
milé a nemilé, to vše ve vazbě na osobní hodnoty
Tázající se
Přizpůsobiví
Cítí nutkání vyjasňovat si věci mnoha dotazy
Jsou schopni přijmout postoj “je-li to pro tebe tak důleţité, tak já se přizpůsobím“
Kritičtí
Přijímající
Věří, ţe dobrých výsledků se dosáhne skepsí a
Tolerují a respektují názory druhých se snahou
tím, ţe se poukáţe na to, co ještě není dobré, najít v jiných lidech nebo odlišných názorech nikoliv chválením toho, co jiţ není třeba vţdy něco dobrého zlepšovat Neústupní
Citliví
Jakmile jsou přesvědčeni, ţe mají pravdu, Jsou schopni vidět obě strany mince a hledají trvají na ní a snaţí se ji prosadit
nejdříve to, na čem je moţné se shodnout
Zdroj: čakrt, 2010
Usuzovnání – vnímání (Judging – Percieving) Poslední dimenze J – P bývá někdy popisována jako jakýsi „dodatek k Jungovi“. Objevují se i formulace, ţe za původce této škály je moţné povaţovat autorky původního MBTI dotazníku. Kolem existence této škály se vedly značné spory. Autor práce zastává spíše názor, ţe tato poslední škála byla v Jungově práci obsaţena spíše implicitně, Jung jí nevěnoval zdaleka tolik pozornosti jako ostatním škálám, coţ je koneckonců patrné i ze skutečnosti, ţe jeho původní typologie obsahuje jen 8 typů osobnosti namísto stávajících 16. Vysvětlení celé záleţitosti podává Keirsey: „Problém spočívá v tom, co vlastně Jung
27
myslel oním usuzováním a vnímáním, protoţe usuzování mělo úzce souviset s dospíváním k rozhodnutí a uzavírání záleţitostí; vnímání mělo mít spojitost s uvědomováním si … naštěstí je Jungova specifikace pozorovatelných rozdílů při jednání nezávislá na jeho úvahách a hypotézách, takţe zjišťování a popisování typů nemusí být zmíněnými nejednoznačnostmi vůbec zasaţeno“ (Keirsey: 2006). Skutečností tak je, ţe ve všech modelech se s touto dimenzí pracuje podobně jako s dimenzí introverze – extraverze, tedy jako se zaměřením směrem k vnějšímu světu a preferencí určitého přístupu. Lidé typu J bývají nesví, mají-li nedořešené záleţitosti, popisují pocity napětí a tenze, které zmizí, aţ kdyţ je záleţitost definitivně uzavřena. Naproti tomu lidé s preferencí vnímání rádi nechávají otevřený konec a prostor pro moţné změny, pokud se objeví nové informace, které by způsobily, ţe stávající postup se ukázal jako ne zcela optimální. Z tohoto rozdílu pak vyplývá odlišné nadání obou typů. Zatímco typ J je organizačně zdatný, dobře a efektivně plánuje, stanovuje a dodrţuje termíny takřka s určitou posvátností, typ P vyniká spíše v improvizaci, práci na poslední chvíli v hektickém tempu. Typ P vnímá termíny a deadliny spíše jako budík, který mu říká, ţe je třeba konečně na věci začít pracovat. Typ J má vyvinutější smysl pro povinnost, jeho krédem je „práce potom zábava“, typ P ţije v přesvědčení, ţe jen odpočinutý člověk můţe podávat dobrý výkon. Pro typ je velmi důleţité, aby jej práce bavila. Není-li tomu tak, má tendenci ji odsouvat na nejzazší moţnou hranici a teprve pod tlakem blíţícího se termínu celou věc sprovodit ze světa (Čakrt: 2010). Na závěr cítí autor potřebu uvést jedno dovysvětlení. Preference J bývá asociována s pozusováním a funkce P s vnímavostí. Keirsey však uvádí, ţe J lidé nehodnotí ostatní o nic více neţ lidé P a naopak. Tuto preferenci je třeba vnímat v kontextu tendence k dokončování věcí nebo tendenci ponechávat prostor pro změny (Keirsey: 2006). 16 typů osobnosti 8 mentálních funkcí Jung popsal osm základních nástrojů, jeţ tvoří typologickou osnovu fungování lidské psychiky. Podle tohoto pojetí jsou rozdíly v psychologických typech osobnosti způsobeny tím, jaké z těchto nástrojů mají lidé k dispozici, jak je pouţívají a v jakém pořadí (Čakrt:2010). 28
Tabulka č. 4: Psychické funkce Nástroje vnímání:
Nástroje usuzování:
Extravertní smyslové vnímání Se
Extravertní myšlení Te
Introvertní smyslové vnímání Si
Introvertní myšlení Ti
Extravertní intuice Ne
Extravertní cítění Fe
Introvertní intuice Ni
Introvertní cítění Fi
Zdroj: Čakrt, 2009
16 osobních typů
Osu osobnostního typu tvoří funkce, které máme k dispozici a hierarchie, do níţ jsou uspořádány. Podle obecně přijímaného konceptu definovaného Isabele Myers a Katherine Briggs disponuje kaţdý typ čtyřmi mentálními nástroji, které jsou odvozeny z preferenčních párů smysly – intuice a myšlení – cítění. Kaţdá z těchto funkcí se navíc vyskytuje v introvertované nebo extrovertované variantě. Pro ilustraci uveďme konkrétní příklad na typu ESFJ. U extraverta je dominantní funkce vţdy extravertní. V tomto případě se jedná o extravertní cítění (označované jako Fe). Pomocná, sekundární funkce je vţdy z opačného gardu. Cítění je funkce racionální, hodnotící, pomocná funkce je tedy iracionální, zajišťující sběr a výběr informací, u tohoto typu introvertní smysly Si. Terciální funkce je stejného zaměření jako funkce sekundární, ale je jejím protipólem a je orientovaná opačným směrem, jedná se tedy o extrovertní intuici Ne. Poslední funkce je protipólem funkce dominantní s opačným zaměřením, v našem případě se tedy jedná o introvertní myšlení Ti. Z toho vyplývá, ţe kaţdý má k dispozici čtyři nástroje, kde s různou obratností pouţívá a čtyři nástroje, které nemá k dispozici vůbec. Někteří typologové a terapeuti, jako např. John Bebee pracují s konceptem, ve kterém propojili tyto funkce s koncepcí Jungova
29
stínu. Tyto funkce jsou primárně nevědomé a projevují v extrémních situacích, kdy ztrácíme kontrolu, a naše osvědčené mechanismy přestávají fungovat. (Haas: 2011) Michal Čakrt tvrdí, ţe se jednotlivé funkce vyvíjejí v čase. Jako dítě si člověk nejdříve osvojuje primárně svou dominantní funkci. Kdyţ je dominantní funkce plně rozvinuta, přistupuje mladý člověk k rozvoji sekundární, pomocné funkce. Ve věku kolem třiceti se začíná emancipovat terciální funkce a poslední funkce se začne silněji projevovat aţ v pozdějším věku, kolem 50. nebo 60. roku ţivota. První dvě funkce tvoří dle Čakrta vůdčí tandem, pomyslného kapitána s navigátorem (Čakrt: 2010). Zajímavé přirovnání nabízí Tieger a Tiegrová. Jednotlivé funkce si máme představit jako čtyřčlennou rodinu v autě. Dominantní funkce je pomyslný tatínek za volantem, sekundární funkce pak maminka s mapou v roli navigátora. Třetí funkce je starší dítě a poslední inferiorní funkce je rodinný benjamínek, který moţná ještě ani nemluví. (Tieger: 1998) Následující tabulka představuje 16 typů osobnosti včetně hierarchického uspořádání jejich funkcí. Tabulka 5: 16 typů a hierarchie funkcí ISTJ
ISFJ
INFJ
INTJ
Si Te Fi Ne
Si Fe Ti Ne
Ni Fe Ti Se
Ni Te Fi Se
ISTP
ISFP
INFP
INTP
Ti Se Ni Fe
Fi Se Ni Te
Fi Ne Si Te
Ti Ne Si Fe
ESTP
ESFP
ENFP
ENTP
Se Ti Fe Ni
Se Fi Te Ni
Ne Fi Te Si
Ne Ti Fe Si
ESTJ
ESFJ
ENFJ
ENTJ
Te Si Ne Fi
Fe Si Ne Ti
Fe Ni Se Ti
Te Ni Se Fi
Zdroj: Myers, 1984
Pokračovatelé – David Keirsey (teorie temperamentu) Temperamenty Vlivnou koncepcí se v rámci jungovské typologie stala teorie temperamentů Davida
30
Keirseyho a Marylin Batesové. Keirsey a Batesová skloubili poznatky jungovské typologie spolu s poznatky ostatních teoretiků z oblasti osobnostní typologie (Kretchmer, Spranger, Galén) a poznatky dalších psychologických disciplín (Maslow, Sheldon, Sullivan, Freud, Adler, Adickes, Bulliot). Výsledkem je rozdělení 16 osobnostních typů do čtyř skupin. Jejich členové “jsou sice mezi sebou velmi odlišní, ale mnohem více jsou si mezi sebou podobní“ (Čakrt: 2009). Snad s ohledem na původ osobnostní typologie ve starém Řecku pracuje původní koncepce s motivem staré řecké báje. Podle ní měl Zeus nařídit bohům, aby stvořili lidstvo více podobné boţstvu. Oněmi bohy byli Apollon, Dionýsos, Prometheus a jeho bratr Epimtheus. Podle báje měl Apollon přinést lidem oduševnělost, Dionýsos je měl vést k radosti, Prometheus měl člověka směřovat k poznání a Epimetheus měl lidem vštípit smysl pro povinnost. (Keirsey: 2006) Ve svých pozdějších pracích Keirsey opouští od uţití Řeckých bohů a pro jednotlivé temperamenty zavádí označení racionálové, idealisté, hráči a stráţci. V tomto textu nadále autor pracuje primárně s tímto modernějším označením jednotlivých temperamentů. Výchozím bodem určení temperamentu je způsob, jakým přijímáme informace, tedy intuice (N) nebo smysly (S). Jsme-li intuitivní typ, pak je z hlediska konstituce temperamentu nejdůleţitější, jakým způsobem informace vyhodnocujeme, tedy emocionálně (F) nebo racionálně (T). V případě smyslového typu nezáleţí tolik na tom, jak informaci zpracujeme, ale to, jak s ní naloţíme, tedy naše zaměření k organizovanosti (J) nebo spontaneitě (P). (Miková, Stang: 2010)
Tabulka č. 6: Temperamenty2
2
NT (12 %)
NF (12 %)
Prometheus
Appolón
Racionálové (Rationals)
Idealisté (Idealists)
Čísla v procentech uvádí procentuální výskyt v populaci.
31
SP (38 %)
SJ (38 %)
Dionýsos
Epimetheus
Hráči (Artisans)
Sztráţci (Guardians)
Zdroj: vlastní zpracování dle Keirsey, 2010.
Hráči (SP)
Díky smyslovému vnímání jsou velmi praktičtí a realističtí. Více neţ jiné typy ţijí přítomným okamţikem. Keirsey popisuje hráče jako lidi, kteří milují akci a spontaneitu. Jejich hlavní hodnotou bývá svoboda. Pravidla respektují jen s určitým odporem a nejvíce milují krizové situace, kdy pravidla přestávají platit. Jsou orientováni spíše na proces neţ na výsledek. Hráči bývají mistrní improvizátoři, z jejich řad se rekrutují piloti, závodníci, řidiči sanitek, krizoví manaţeři, záchranáři. Hráči mají přirozený sklon pouţívat všemoţné nástroje. Bývají to optimisté, vřelí a velmi přátelští lidé. Zejména extravertní hráči bývají velmi oblíbení. Jejich stinnou stránkou můţe být, ţe nevyhledávají závazky a spíše se jich straní. Přestoţe ze všech typů si stanovují nejméně dlouhodobých cílů, jejich orientace na proces sebou nese zajímavý paradox. Pokud jsou dostatečně motivováni, jsou schopni jednu činnost vykonávat bez únavy celé hodiny. Není proto divu, ţe právě z řad hráčů pochází řada virtuosů svých oborů. Keirsey tvrdí, ţe hráči jsou nevědomky perfekcionisty usilující o „dokonalost v akci“. Nemají za cíl stát se virtuosem a dokonale ovládnout svůj obor nebo nástroj, ale svým neúnavným zaměřením na konkrétní činnost se virtuosy často stávají (Keirsey: 2006). Strážci (SJ)
Lidé tohoto typu jsou „stavebními kameny“ společnosti. Mívají aţ náboţný vztah k povinnostem, neboť chtějí být uţiteční těm, se kterými ţijí. Velmi důleţité je pro ně členství. SJ musí někam patřit, být částí celku. Ne proto, aby mu větší celek poskytl ochranu, ale proto, aby větší celek dal smysl jeho činnosti. Stráţci jsou ochránci a pečující lidé. Tam, kde hráči usilují o volnost a svobodu, stráţci usilují o pouta a závazky. Jsou zodpovědní a uznávají tradice, jejichţ dodrţování mají rádi a dohlíţejí na 32
ně. Pro stráţce je příznačná určitá negativita, kterou často nedávají najevo. Obava z toho, ţe se věci nebudou vyvíjet správným směrem. Často na si na sebe nechají naloţit mnoţství závazků, které je těţko unést a neočekávají za to uznání. Překročí-li to však únosnou mez, mohou být depresivní. Byl to pravděpodobně stráţce, kdo zaloţil první skautský oddíl s jejich heslem „buď připraven“. Stráţci vţdy myslí na zadní vrátka a na horší časy, proto obyčejně bývají šetrní a spořiví. Zatímco hráči ţijí primárně přítomností, pro stráţce je velmi důleţitá minulost. Nemívají v lásce změny, i kdyţ si uvědomují jejich nutnost. Preferují cestu postupných malých změn oproti změně skokem. Respektují společenskou hierarchii a autority, velmi si cení různých vyznamenání a titulů. V zásadě věří, ţe společnost funguje, jak má, a kdo poctivě bez reptání pracuje den za dnem, dojde nakonec ocenění a náleţitého uznání. Stráţci jsou stabilizátory a pilíři společnosti. Najdeme je hojně ve školách, na úřadech, v armádě, v bankách. Jsou-li spíše emocionálně orientovaní (F) věnují se často péči o druhé v nemocnicích, domovech důchodců atp. Jsou pracovití, vytrvalí a čestní (Keirsey: 2006). Racionálové (NT)
Zatímco hráčů a stráţců je v populaci cca 38%, racionálové a idealisté jsou vzácnější, ke kaţdému temperamentu náleţí zhruba 12% lidí. NT bývá fascinován mocí. Nikoli však ve smyslu potřeby vládnout ostatním, nýbrţ touhou ovládnout přírodu. NT chce všemu rozumět, chce vysvětlovat ostatním, jak věci fungují, a chce umět předvídat. Základním kritériem je kompetence. NT tak představuje typického vědce hnaného touhou po poznání, často v popkultuře parodovaného výstředního podivína. Racionálové jsou orientováni primárně do budoucnosti. Minulost je pryč, je dobré se z ní poučit, ale co bylo je minulostí. Hlavním zájmem racionálů bývají objevy a inovace, je pro ně příznačná touha měnit stávající pořádky a postupy. Ne nutně proto, ţe ty stávající nefungují, ale proto, ţe by to mohlo fungovat lépe. Pro NT je typická vzpurnost vůči autoritám a to jiţ od daného dětství a odmítají respektovat pravidla, u kterých nechápou jejich smysl. Stinnou stránkou racionálů bývá jejich sebekritičnost, kterou oplývají nejvíce ze všech typů. Keirsey uvádí, ţe spousta racionálů o sobě víceméně trvale pochybuje. Jejich obrannou reakcí často bývá arogance. NT mívá rozsáhlé znalosti i v oblastech, kde by jej nikdo nečekal. Mají rádi teorie a 33
s oblibou budují teoretické modely. Rád si hraje se slovy a jazykem obecně. Racionálové bývají často spíše v roli pozorovatelů neţ aktivních účastníků společenského ţivota. Nebývají příliš nastaveni vnímat sloţitosti a spletitosti mezilidských vztahů stejně jako emocionální stavy druhých lidí a bývají často označováni jako chladní a necitelní. Zajímavostí na závěr budiţ, ţe jsou mnohem více neţ jiné typy přitahováni ke klasifikaci lidí a vytváření modelů lidské psychiky. Asi nepřekvapí, ţe jak Jung tak Keirsey náleţí k tomuto temperamentu (Keirsey: 2006). Idealisté (NF)
Idealisté mají silnou potřebou zabývat se sami sebou a svou vlastní identitou. Jejich ţivot bývá nikdy nekončícím procesem hledání sebe sama a smyslu svého ţivota. Idealisté se chtějí stát tím, k čemu byli předurčeni. Nechtějí mít stejný smysl ţivota jako všichni ostatní, váţí si své individuality a originálnosti, svého jedinečného přínosu. Chtějí být autentičtí a odmítají hrát role. Paradoxně si často uvědomují, ţe ostatní nevidí celou komplexnost jejich osobnosti ale jen tu část, kterou chtějí nebo kterou jsou připraveni vidět. NF bývají velmi vnímaví k neverbálním a paraverbálním projevům. Byť je jich v populaci relativně málo, na ostatní mají značný vliv. Z řad NF pochází spisovatelé, scénáristé, básníci, ale také psychologové, psychiatři, koučové a v neposlední řadě také učitelé. Hledání smyslu ţivota svého i ostatních, naplňování potenciálu a rozvoj člověka jako takového jsou oblasti, které idealisty silně přitahují. Jejich nejsilnější stránkou bývá komunikace a to zejména díky nebývalé empatii, která u některých jedinců můţe působit aţ nadpřirozeně. NF vidí ostatní spíše z té lepší stránky, snadno odpouštějí a dávají druhou šanci. Podobně jako NT jsou orientováni spíše na budoucnost, to, co je nyní jim nestačí. O ostatních lidech často přemýšlejí v kontextu jejich moţností a snaţí se svému okolí pomoci nalézt „jejich cestu“ (Keirsey: 2006). Pokračovatelé - William Bridges (typologie organizace) Zajímavým způsobem aplikoval Jungovskou typologii americký konzultant William Bridges. Celý systém čtyřdimenzionálního modelu neaplikoval na jednotlivce, ale na 34
organizace jak celky, resp. jejich části. Tento přístup samozřejmě vyvolal značné pochybnosti o oprávněnosti a adekvátnosti takového postupu, organizace je přece mnohem komplexnější útvar neţ psychika jednotlivce. Autor práce se však domnívá, ţe tento postup je nejen moţný a přínosný, ale rovněţ v souladu s odkazem Junga. Ten ve svých přednáškách z Tavistocku hovořil dokonce o „osobnosti“ národů a Bridgesův přístup by patrně schválil (Jung: 1968). Je však pravdou, ţe organizace je kvalitativně jiné povahy neţ jednotlivec a při aplikace jungovské teorie je třeba brát na tuto skutečnost zřetel. Hlavním rozdíly oproti typologii osobnosti jsou následující: 1) Organizace není toliko jedním typem ale spíše mozaikou typů tvořenou jednotlivými organizačními jednotkami. 2) Typ organizace není neměnný v čase jako u člověka, ale mění a vyvíjí se v čase. První rozdíl pramení podle Bridgese ze skutečnosti, ţe organizace, zejména ty velké, jsou příliš sloţité a komplexní na to, aby se dal spolehlivě určit jejich typ. Jakoţto člověk vycházející primárně z praxe vypozoroval, ţe nejsnáze lze organizační typ určit právě na úrovni oddělení a útvarů. Účetní oddělení tak povětšinou bývá charakteru ISTJ zatímco oddělení vývoje bude spíše INTP. Právě na úrovní vztahů jednotlivých oddělení případně ve vztazích mezi oddělením a vedením se v největší míře projevují organizační konflikty typologické povahy (Bridges: 2006). Druhý rozdíl vycházejí ze skutečnosti, ţe člověk má jakoţto biologické stvoření svůj determinovaný ţivotní cyklus. Organizace je sociální útvar a můţe přetrvávat po staletí.
35
Původ charakteru organizace
V této kapitole bude pojednáno o tom, které prvky se podílejí na konstituci organizačního charakteru. Osobnost zakladatele má na charakter organizace zásadní význam. V kapitole své knihy věnující se tomuto tématu Bridges cituje Emersona: „instituce je prodlouţeným stínem člověka“. Vliv osobnosti zakladatele bývá významnější u firem, které vznikly „v garáţi“ nebo u „kuchyňského stolu“, tedy řečeno moderním jazykem tzv. start-upů. U akciových společností zaloţených několika právnickými subjekty tento element nemusí být vůbec moţné vystopovat (Bridges: 2006). Druhým aspektem je charakter vlastního oboru podnikání. Finanční sektor bude spíše odpovídat charakteristice STJ, IT průmysl tenduje k charakteristice INT. Bridges se domnívá, ţe podnikání samo o sobě má charakteristiku STJ. To podle něj často způsobuje, ţe i organizace, které by měly vykazovat cítící preferenci se s ohledem na obchodní činnost stanou spíše myslícími. Třetím faktorem je charakteristika hlavní pracovní skupiny. Máte-li např. malou IT firmu s dvaceti vývojáři (INT)a dalšími pěti zaměstnanci starajících se o marketing, prodej atd. se sebesilnější preferencí extraverze organizace bude stále tíhnout k introverzi. Čtvrtým faktorem jsou následovníci. Kaţdý CEO, který firmu vede, ji můţe výrazným způsobem ovlivnit a změnit její charakter. Pátým faktorem je podle Bridgese historie organizace. Zejména významné události v historii se podle něj mají tendenci podepsat na organizačním charakteru. Posledním faktorem, který Bridges postavil tak trochu vedle prvních pěti a detailněji s ním dále pracoval, je aktuální fáze ve vývoji organizace. Je-li firma v začátcích své existence, má v sobě patně něco z původního snu, který je introvertní povahy. Je-li firma na konci své dráhy, neschopna se adaptovat a paralyzovaná vlastními pravidly a předpisy, bude se jednat pravděpodobně o ISJ. Tímto Bridgesův výčet končí. Autor se domnívá, ţe výčet by mohl být rozšířen o vliv zákazníků, kteří i v sektoru B2C hrají stále významnější roli. V zásadě se dá říci, ţe
36
bychom mohli takto postupovat dále a objevovat další a další faktory. Vhodným nástrojem by k tomu mohla být stakeholder analýza. Nicméně asi nebylo Bridgesovým záměrem nabídnout vyčerpávající seznam ale spíše nastínit určitou logiku a zmínit jen faktory nejvýznamnější (Bridges: 2006)
Rozvoj organizace Podle Bridgese existují dva typy aktivit, které si doopravdy zaslouţí označení „organizační rozvoj“. Prvním je odhalování vnitřního potenciálu a zmírňování slabých stránek organizace tak, aby mohl být tento skrytý potenciál naplněn. Druhým typem organizačního rozvoje jsou pak všechny aktivity, které pomáhájí organizaci procházet přirozenými fázemi jejího růstu a dosáhnutí fáze zralosti (Bridges: 2006). „Rozvoj organizací odlišného typu by měl probíhat také odlišně. Jednak má každá organizace své specifické silné a slabé stránky, obě organizace navíc v rámci svého životního cyklu řeší značně rozdílné problémy“ (Bridges: 2006). Tímto výrokem Bridges vysvětluje příčiny toho, proč nějaký projekt či rozvojová aktivita v jedné společnosti naplní očekávání a v jiné organizaci naprosto selţou. Bridges ve své knize kriticky vymezuje vůči postupům a metodám, které mají tendenci být aplikovány na všechny organizaci stejně. Stejně jako v osobnostní typologii klade velký důraz na individualitu konkrétního subjektu, ať uţ jde o jedince či organizaci. Rozvoj organizace by měl probíhat ve třech krocích. Tím prvním je určení charakteru organizace. To by mělo vést nejen k poznání, jaká organizace je, ale i k přijetí toho, jaká je. Tato reflexe a následné akceptování zjištění jsou výchozím bodem všech rozvojových aktivit. Naopak, popření sebe sama jako organizace, povaţuje Bridges za velmi nebezpečné. Všechna popření se mají tendenci projektovat do „organizačního stínu“ a skrze něj se pak projektovat na ostatní subjekty, ať uţ se jedná o jiné organizační jednotky v rámci jedné organizace nebo organizace konkurenční. V obou případech nám náš stín brání v nezkresleném pohledu na realitu a negativně ovlivňovat kvalitu našich rozhodnutí (Bridges: 2006). Druhým krokem pak je společně s vedením pochopit, jak tento charakter podmiňuje její rozvoj. Důleţitým aspektem je „zkrocení organizačního stínu“, tedy uvědumění si existence tohoto fenoménu a následné rozvojové aktivity zaměřené na rozvoj slabých stránek organizace, tedy to co je v osobnostní typologii označováno jako stínové 37
funkce. Posledním krokem je přijmutí opatření, které směřují k tomu, aby se zaměstnanci cítili jako součást organizačního rozvoje.
Organizační charakter a vedení lidí V oblasti vedení organizací zastává Bridges názor, ţe správný vůdce není správným vůdcem sám o sobě, ale správným vůdce se stává teprve v případě, ţe vede správnou organizace. Mezi osobností vůdce a charakterem organizace musí panovat určitý soulad. V zásadě jsou moţné dva funkční vztahy mezi organizací a jejím vůdcem – reprezentativní a kompenzační. Reprezentativní vůdce má své osobnostní charakteristiky shodné s charakterem organizace, je tedy autentickým představitelem organizace. Naproti tomu kompenzační vůdce disponuje kvalitami odlišnými od kvalit organizace. Jeho uplatnění můţe přijít ve chvíli, kdy organizace potřebuje změnit svůj zaběhlý styl vedení, coţ bývá povětšinou v pozdějších vývojových fázích (Bridges: 2006). Charakter organizace, růst a změna Primárním zájmem Bridgesových konzultantských aktivit byl proces změny. Jak bylo řečeno dříve, organizační typ se průběhem času mění. Bridges zpracoval sedmi fázový model ţivotního cyklu organizace, který tak obohacuje Greinerovu teorii o vývojových cyklech organizací. Fáze první: Sen V této fázi existuje budoucí organizace pouze v hypotetické rovině jako idea, představa nebo maximálně business plán. Této fázi bývá organizace charakteru INP. „Kořeny“ organizace z první fáze mohou sehrát důleţitou úlohu v jejím středním věku, kdy organizace potřebuje omladit, oprášit své sny a revidovat svou vizi (Bridges:2006). Fáze druhá: Odvážný podnik Pro tuto fázi je příznačný rozvoj extraverze a usuzování. To je nezbytné k tomu, aby organizace vůbec mohla vzniknout. Původní nápad musí být komunikován směrem ven, hledají se první zákazníci, partneři, investoři. Usuzování je v této fázi nezbytné k tomu, aby myšlenky a nápady získaly určitou konkrétní podobu. První dvě fáze jsou obdobím „děláním za pochodu“, důleţitá je pilná práce a závazek. Vše, co mívá rodící se 38
organizace k dispozici, bývá většinou nápad a ochota investovat spoustu času. Styl řízení mladé organizace je zaloţen primárně na improvizaci. Tato fáze můţe trvat rok stejně jako deset let. Bridges uvádí příklad firmy Apple, která se ještě v této fázi začlenila do ţebříčku Fortune 500 (Bridges:2006). Fáze třetí: Organizující se podnik V určitém okamţiku však nastává bod zlomu. Organizace uţ je příliš sloţitá na to, aby fungovaly dosavadní volné postupy řízení. Organizace má příliš mnoho zaměstnanců, partnerů a klientů, příliš mnoho dat a začínají se objevovat protichůdné pravidla a nařízení. V této fázi se organizace začíná organizovat. Vytváří se systémy a zavádějí nové postupy. To vyţaduje zaměření organizace směrem dovnitř, racionální uvaţování a smyslové vnímání. Organizace se stává typem IST (Bridges:2006). Fáze čtvrtá: Úspěšný podnik Zvládnutí organizující se fáze by za normálních podmínek mělo vést k vytvoření podmínek pro následující růst. Organizace se opět obrací více směrem ke svému okolí, hledá nové příleţitosti a zároveň je zapotřebí upevňovat vztahy jak se zaměstnanci, tak s klienty. Ţádoucími charakteristikami se tak stává extraverze, intuice a cítění. Charakteristiku IST si tak v organizaci zachovávají ty útvary, jejichţ smyslem je udrţovat zavedený systém v chodu, např. ekonomické oddělení (Bridges:2006). Fáze pátá: Podnik se stává institucí Pátou fázi Bridges přirovnává k produktivnímu střednímu věku člověka. Tato fáze můţe trvat značně dlouhou dobu a u úspěšných organizací tomu tak bývá. Přestoţe organizace patří ve svém oboru k nejlepším a nejznámějším, její energie pomalu uvadá a touha po inovacích je nahrazena touhou po stabilitě. Organizace začíná být spíše obezřetná k novým myšlenkám a to z toho důvodu, ţe většině vyhovuje status quo. Pozornost se pomalu přesouvá od toho „co se dělá“ k tomu „jak se věci dělají“. Charakter této vývojové fáze je poněkud podobná třetí fázi, jejich cíl je však značně odlišný. Zatímco ve třetí fázi je cílem zajistit podmínky pro rozvoj podniku, v páté fázi je cílem zabránit nepředvídatelným okolnostem a zajistit soulad mezi organizací a jejím okolím. Charakteristickou formou je ISTJ (Bridges:2006).
39
Fáze šestá: Uzavření se Je spíše prohloubením předchozí fáze. Nepříjemné informace zvnějšku organizace jsou filtrovány a zlehčovány. Introverze se stává natolik silnou, ţe zákazníci začínají mít pocit, ţe jim organizace poskytuje jakousi laskavost tím, ţe jim vůbec dovolí nakupovat její výrobky nebo sluţby. V této fázi se můţe vyvinout určitý zvrácený pocit hrdosti na špatný výrobek nebo sluţbu. Zákazníci postupně odcházejí a zůstávají jen ti nejvěrnější, často s podobnou charakteristikou. Bridges uvádí, ţe v této fázi se nachází většina státních úřadů. Občan cítí, ţe úřad neplní svoji funkci. Papírování se stává účelem a byrokratické procedury nezajišťují efektivní chod organizace, ale testují trpělivost kohokoli, kdo s ní přijde do kontaktu (Bridges:2006). Fáze sedmá: Smrt Státní úřady sice přeţívají díky daním a své příslušnosti ke státnímu aparátu, ale u komerčních institucí netrvá šestá fáze dlouho a organizace zaniká. Na její místo nastupují mladé inovativní firmy s touhou dělat věci jinak a lépe (Bridges:2006).
40
Metodologie závěrečné práce Cíl diplomové práce: Cílem diplomové práce je zmapování přínosu jungovské analýzy3 pro organizaci. Pro účely této diplomové práce je objektem analýzy zvolen konkrétní start up. V první fázi proběhne sběr dat za pomocí dvou nástrojů, konkrétně verze dotazníku MBTI a testu OCI. Výstupem těchto dvou nástrojů bude jednak zjištění personálního sloţení organizace v perspektivě osobnostních typů, dále pak celkový charakter organizace v intencích typologie Williama Bridgese. V druhé fázi budou tato data analyzována a interpretována v kontextu dané organizace. Součástí výstupu budou i na základě výsledků formulované návrhy a doporučení. Ve třetí fázi pak bude posouzena přínosnost výsledků analýzy pro vedení organizace.
Výzkumné otázky Hlavní výzkumná otázka: Jaký je přínos jungovské analýzy pro organizaci? Vzhledem k experimentálnímu charakteru Bridgesova dotazníku autor pokládá za důleţité zjistit, jak je vnímána přínosnost takovéto analýzy pro vedení organizace. Cílem hlavní výzkumné otázky je zjištění, zda a nakolik je jungovská analýza přínosem pro start up. K určení přínosnosti analýzy pro organizaci poslouţí následující otázky. Získáno bude jak slovní hodnocení tak hodnocení na škále 1-10, kde 10 znamená nejlepší moţný. Kritéria pro vyhodnocení autor stanovil následovně: 1-2 zcela nepřínosné, 3-5 spíše nepřínosné, 6-8 přínosné, 9-10 velmi přínosné. Dále pak bude autora práce zajímat zhodnocení přínosu jednotlivých částí analýzy tak, jak odpovídá znění vedlejších výzkumných otázek. 1) Jaká je relevantnost získaných informací? 2) Jaká je jejich praktická pouţitelnost? 3
Jungovskou analýzou – analýza organizace provedená za pomocí nástrojů vycházejících z díla Junga, tedy MBTI nebo jedna z dostupných alternativ a OCI.
41
3) Jak byste ohodnotili uţitečnost provedené analýzy? 4) Doporučili byste jungovskou analýzu jiným organizacím? 5) Jaký je poměr cena/výkon, tedy hodnota získaných informací v porovnání s náklady na provedenou analýzu? 6) Máte v plánu se zjištěními analýzy nadále pracovat? Dílčí výzkumná otázka 1: Jaké je typologické složení členů organizace? Personální složení organizace může výrazným způsobem ovlivňovat kvality organizace. Jaké je vazba mezi osobnostními typy členů organizace a jejím celkovým charakterem? Vedle zjištění typologického sloţení členů organizace je cílem je nalézt odpověď, do jaké míry koresponduje personální sloţení charakter organizace
Dílčí výzkumná otázka 2: Jaký charakter (typ) má zkoumaná organizace? Aplikace nástroje Williama Bridgese poslouţí k určení organizačního charakteru. Ten popisuje základní hodnoty a principy fungování organizace konkrétního typu a zároveň poskytuje i informace o silných a slabých stránkách organizace v teoretické rovině. Tato zjištění pak budou konfrontována s reálnou situací zkoumané organizace. Dílčí výzkumná otázka 3: V jaké fázi organizačního vývoje se organizace nachází? Bridges se ve své práci zabýval primárně organizační změnou. Na základě typologie rozpracoval 7 vývojových fází organizace, ze kterých má kaţdá svá specifika a organizace v nich čelí různým výzvám. Na základě určení vývojové fáze je pak moţno předvídat, jakým výzvám bude zkoumaná organizace čelit v budoucnu a formulovat doporučení, aby tyto výzvy úspěšně zvládla. Dílčí výzkumná otázka 4: Jaký typ vůdcovství je v organizaci uplatňován? V aspektu vedení organizace razí Bridges tezi, ţe správného vůdce nedefinuje soubor obecně akceptovatelných vlastností, ale ţe správný vůdce je správným vůdcem teprve v kontextu konkrétní organizace. Bridges rozděluje vůdcovství na reprezentativní a
42
kompenzační. K určení vedoucího stylu v organizaci poslouţí porovnání osobnostního typu vedoucích organizace a celkového organizačního charakteru. Dílčí výzkumná otázka 5: Jaký je vztah mezi charakterem organizace a typologickým složením jejich zákazníků? Autor práce se domnívá, ţe inovativní produkty a sluţby, tedy výtvory inovativní organizace, přitahují především na inovace orientované zákazníky. K tomuto předpokladu autora vede i reflexe teorie „diffusion of innovation“. Pokud by se tento předpoklad naplnil, jungovská analýza by mohla být vyuţívána pro práci se segmentací zákazníků a vytváření zákaznického profilu, coţ jsou dnes poměrně běţné marketingové metody.
Strategie výzkumu: Celý výzkumný design je pojat jako tzv. case study, tedy případová studie. Smyslem je co do největších detailů popsat reálnou zkušenost organizace s jungovskou analýzou, zjistit její přínosy i její moţná omezení a nedostatky. Design výzkumu je tedy kvalitativní. Nabízí se otázka, zda by výzkum neměl být spíše kvantitativní povahy, případně zda by neměl mít komparativní charakter. Autor práce se pokusil oslovit i další relevantní subjekty, tedy start upy, ovšem v praktické rovině se nepodařilo spolupráci navázat do té míry, aby byla analýza proveditelná v plném rozsahu. I z tohoto důvodu autor nakonec zůstal u koncepce případové studie s tím, ţe pro další výzkumné aktivity v budoucnu můţe tato práce poslouţit jako předvýzkum a poslouţit tak k lepšímu designu výzkumu v komparativním nebo kvantitativním pojetí.
Postup výzkumu: V první fázi budou všichni členové organizace seznámeni s celkovým záměrem a smyslem prováděné analýzy. Součástí tohoto představení je i představení obou pouţitých nástrojů a uvedení do kontextu jejich uţívání, tedy zejména vyzdvihnutí nehodnotícího charakteru obou nástrojů. Cílem tohoto kroku je informovat členy organizace o plánovaném postupu a zajistit adekvátní míru motivace pro jejich participaci. V druhé fázi bude členům organizace rozeslán osobnostní dotazník Michala Čakrta a dotazník Indexu charakteru organizace Williama Bridgese.
43
V třetí fázi budou takto získaná data analyzována a zjištění této analýzy budou předloţeny vedení organizace k reflexi. Na základě takto získaných dat pak bude určen charakter organizace a provedena analýza souvislosti mezi osobnostními typy členů a charakterem organizace. Autor se však neomezí jen na výsledky obou pouţitých nástrojů, k doplnění takto získaných dat a utvoření komplexnějšího celku bude pouţita i metoda rozhovorů a zúčastněného pozorování. Na základě této reflexe pak bude vyhodnocena celková přínosnost analýzy pro organizaci. Přestoţe oba pouţité nástroje vykazují spíše rysy kvantitativního přístupu, design výzkumu je koncipován spíše kvalitativně, coţ je dáno i relativně malým počtem analyzovaných subjektů. Důraz je kladen spíše na interpretaci získaných výsledků a nikoli na detailní korelační analýzu vztahu mezi nimi. Primárním cílem obou pouţitých nástrojů je určení jungovského typu testovaného subjektu. Oba nástroje operují s předpokladem, ţe měřené typy jsou kategoriální, tedy testovaný subjekt přísluší pouze k jednomu typu. Intenzita preferencí má tak aţ sekundární charakter. Hlavním záměrem práce tak je zjistit typ organizace a z toho vyplývající vlastnosti organizace, její silné a především slabé stránky a další, z teorie vyplývající poznatky pro její další rozvoj. Zvolený postup je moţné označit jako interpretativní. V poslední fázi budou zpracovány rady a doporučení vyplývající z analýzy stejně jako návrh dalšího postupu a moţností dalšího vyuţití jungovské typologie pro činnost organizace.
Techniky sběru dat: Jak vyplývá ze strategie výzkumu, stěţejní metodou sběru dat jsou dotazníkové nástroje – osobnostní dotazník Michala Čakrta a OCI. Ty jsou doplněny o techniku rozhovorů a zúčastněného pozorování. K určení vyhodnocení dotazníků bude pouţit vyhodnocovací klíč, který je součástí obou nástrojů. Dotazníky stejně jako jejich vyhodnocovací klíče, jsou součástí příloh této práce. Oba dotazníky byly zaslány všem členům organizace. Součástí sběru dat byly i provedené rozhovory s vedením organizace. Jejich hlavním cílem bylo zjistit, jak organizace reálně funguje a mít tak moţnost porovnat výsledky 44
Bridgesova dotazníku s realitou.
Vlastnosti použitých nástrojů – MBTI Kritika typologie MBTI MBTI stejně jako ostatní podobné nástroje má řadu loajálních zastánců stejně na straně jedné a řadu odpůrců a kritiků na straně druhé. Nejhlasitějšími odpůrci argumentují nejčastěji výsledky několika studií, které zkoumaly validitu a reliabilitu těchto nástrojů. Jedním z pádných argumentů kritiků je skutečnost, ţe při opakovaném testu aţ 50% respondentů vyplní dotazník s rozdílným výsledkem, byť ve většině případů je odchylka v rámci jedné ze čtyř testovaných škál. (Howes: 1979) Další kritické ohlasy se zaměřují na pouţití jungovských dotazníků v konkrétních situacích. Akademické texty upozorňují na nevhodnost nástroje pro účely výběrových řízení. Důvodem je skutečnost, ţe tyto nástroje jsou ze své podstaty nehodnotící a nejsou schopny změřit např. výkonnost uchazeče. To, ţe se uchazečův typ osobnosti jeví kompatibilně s obsazovanou pozicí, vůbec nemusí znamenat, ţe tuto práci bude zastávat dobře. V neposlední řadě některé názory zpochybňují nejen reliabilitu testu, ale také jeho validitu. Nejkritičtější hlasy pak celé typologii vyčítají její abstraktnost a mysticismus, za které bývá poměrně často kritizován i samotný Jung. Tyto hlasy občas přirovnávají celou k typologii k astrologii a přiznávají ji zhruba stejnou akademickou relevanci. Hlavní myšlenkou kritiky je ale tvrzení, ţe autorky MBTI Jungovi vlastně vůbec nerozuměly. Ten povaţoval určení typu za sloţitý proces a kategorizování lidí na potkání za „dětinskou zábavu“. Dalším z kritizovaných aspektů, které kritické hlasy často zmiňují, je kategoriálnost osobnostních typů. Hlavní argumentem, který pouţívají, je skutečnost, ţe osobnostní typ není spolehlivým prediktorem chování. Kaţdý jednotlivec se chová nejen s ohledem na své osobní preference, ale i v závislosti na situaci, ve které se zrovna nachází. To je bezesporu pravda, jak nakonec potvrzují poznatky sociální psychologie prezentované např. výzkumy Phillipa Zimbarda nebo Stanleyho Milgrama. Tento argument je pak nadále rozvíjen v duchu, ţe přestoţe je někdo intuitivní typ, můţe být prakticky zaloţený nebo ţe např. i racionální typ člověka můţe mít silně vyvinutou empatii. To je 45
nepochybně pravda, jenţe mezi autory typologických prací není jediný, který by tvrdil, ţe to tak nemůţe být. Naopak jungovská teorie v sobě obsahuje i aspekt vývojové psychologie, kde se hierarchicky uspořádané funkce postupně rozvíjejí s věkem a časem utvářejí komplexní a vyzrálou osobnost, Jungovými slovy nakolik je osobnost integrována se svým stínem. Na závěr je třeba uvést, ţe argumenty tohoto typu se objevují spíše v popularizačních článcích, jakým je pro příklad článek Malcolma Gladwella, světově známého sloupkaře novinách New Yorker.
Obhajoba typologie MBTI Tak jako existují studie kritizující zejména MBTI pro jeho nízkou reliabilitu existují i studie, které odkrývají důvody, proč je tato typologie tak populární. Jednou z takových je studie, kterou provedla americká Comittee on Techniques for the Enhancement of Human Performance, která spadá pod National Research Council. Studie byla provedena v roce 1991 a srovnávala MBTI a pět dalších nástrojů pouţívaných ve čtyřech programech americké armády. Výsledky studie zahrnují následující zjištění (Druckman: 1991). 1) Typy jsou zapamatovatelné. Ze všech testovaných nástrojů pouţívaných a americké armádě byl MBTI jednoznačně nejlépe zapamatovatelným nástrojem pro účastníky, kteří absolvovali tréninkový program. 97% respondentů si pamatovalo vyplňování dotazníku a následné obdrţení zpětné vazby. Druhý nástroj v pořadí měl vybavitelnost 68%. 2) Výrazné bylo zapamatování si svého osobnostního typu. 87% si pamatovalo svůj typ a co který písmenný kód jejich typu znamená. U druhého nejlepšího nástroje si podobné atributy vybavovalo jen 26% respondentů. 3) Testovaní lidé vnímali výsledky dotazníku jako pravdivé a cenné. 84% účastníků uvedlo, ţe výsledky byly v souladu s tím, co o sobě uţ věděli a odpovídaly jejich hodnocení ze strany nadřízených a kolegů. Druhý instrument v pozadí těmto kritériím odpovídal v 55%. Velká část testovaných uvedla, ţe tento feedback shledávají přínosným pro kvalitu jejich pracovních vztahů. 4) Z pohledu jednotlivce má instrument vysoký dopad. 80% testovaných uvedlo, ţe 46
výsleky měly velmi vysoký nebo nějaký dopad na jejich chování oproti 39% u v pořadí druhého nástroje. 74% uvedlo, ţe absolvování testu změnilo jejich způsob, jak vnímají a utvářejí vztahy s ostatními, přestoţe neuvedli nebo nebyli schopni uvést co konkrétně se u nich změnilo. Pouze několik málo účastníků přiznalo podobný dopad ostatním pouţitým nástrojům. 5) MBTI bylo často vnímáno jako nejlepší nebo nejpřínosnější část celého programu. 61% respondentů uvedlo, ţe MBTI bylo nejzajímavější částí celého programu, který absolvovali. Na druhé straně 26% dotazovaných označilo MBTI jako nejvíce nepříjemný element. Nástroje jungovské typologie tak mají signifikantně výraznější dopad na testovaného člověka a jejich výsledky mnohem více rezonují v jeho mysli. To je pravděpodobně klíček k úspěchu těchto nástrojů a zdrojem jejich popularity. Navzdory masivní kritice tak zůstávají nejpopulárnější mezi nástroji podobného typu.
Vlastnosti použitých nástrojů – OCI Sám William Bridges
uvádí, ţe
jeho
Organizational
Character
Index
je
experimentálním nástrojem, který je třeba nadále testovat a rozvíjet a je určen pro ty, kteří hledají uţitečné nástroje a jsou ochotni je testovat a zlepšovat. Údaje o validitě a reliabilitě tohoto nástroje nejsou dostupné. Bridges sám se k tomu vyjadřuje slovy: „Kdyţ se dívám zpětně na první vydání své knihy, mohu si jen přát, aby mi mé zkušenosti a zájmy dovolily provést ověřovací studie, které by přesvědčily ostatní, ţe mám pravdu … kaţdá teorie „vyjadřuje“ silné i slabé stránky svého původce … dokonce i bez statistického ověření si typologie a dotazník (OCI) našly své uplatnění“ (Bridges: 2006). Dá se však předpokládat, ţe vlastnosti tohoto nástroje budou obdobné jako vlastnosti dotazníku MBTI, protoţe jsou postaveny na stejném principu jungovských škál a i design obou nástrojů je velmi podobný. Bylo by nad rámec této práce měřit validitu a reliabilitu tohoto nástroje, cílem je naopak zjistit jeho praktický přínos a moţné limity pouţití v organizaci.
47
Výzkumný vzorek: Výzkumný vzorek tvoří 9 členů organizace.
Poznávací cíle práce Primárním cílem práce je zjištění přínosnosti jungovské analýzy pro konkrétní organizaci. Dílčími cíli práce je určení organizačního charakteru vybrané organizace a zjištění, nakolik rozdílně je charakter organizace vnímán na úrovni organizačních jednotek. Dále pak zjištění personálního sloţení organizace v perspektivě jungovských typů a dalších atributů jungovské analýzy, tedy určení vývojové fáze organizace a určení stylu vedení organizace. V centru pozornosti autora je také vztah mezi osobnostními typy členů organizace a jejím celkovým charakterem.
Aplikační cíle práce Aplikačním cílem práce je poskytnutí určité reflexe organizaci a zprostředkování nového pohledu na sebe sama. Zjištění vyplývající z analýzy mohou poslouţit jako základ pro další interní organizační debatu a jako vodítka k jejímu dalšímu rozvoji. V neposlední řadě pak můţe upozornit na problémy či rizika, která na organizaci mohou čekat v budoucnu.
Symbolický cíl práce Sám William Bridges mluví o Indexu charakteru organizace jako o experimentálním nástroji, se kterým je třeba pracovat a rozvíjet jej. Ve své knize vybízí čtenáře, aby s nástrojem pracovali, testovali jeho limity a přemýšleli nad jeho moţnostmi a uplatněním. Cílem práce je zjištění vyuţitelnosti a přínosnosti této analýzy pro začínající organizace. V symbolické rovině je cílem práce přispět k celkové debatě o vyuţívání nástrojů vycházejících z díla C. G. Junga v organizačním kontextu resp. přispět k debatě o typologiích osobnosti obecně.
48
Analýza Popis zkoumané organizace Zkoumaná organizace se zabývá vývojem vzdělávacího software. Velikostí se jedná o malou organizaci, v současné době má 9 členů. Těţiště činnosti organizace spočívá v tvorbě metodiky online vzdělávání a následné implementace do praxe, tedy vývoje vzdělávacího software a jeho poskytování jednotlivců a organizacím. Organizace je mladá, formálně vznikla v roce 2012 zaloţením s.r.o. Autor práce měl moţnost v organizaci působit v rámci analytické stáţe. S ohledem na citlivost údajů, se kterými tato práce pracuje, a které obsahují i data osobní povahy, se autor práce domluvil s vedením organizace, ţe její jméno zůstane nezveřejněno. Personální složení týmu Následující tabulka shrnuje výsledky pouţitých dotazníků. Sloupec s označením „osobnostní typ“ jsou uvedeny typy jednotlivých členů organizace, ve vedlejším sloupci jsou pak tyto typy přiřazeny k jednotlivým temperamentům podle Keirseyho. Ve sloupci „Organizační typ“ je uvedeno, jak konkrétní člověk vnímá charakter organizace. Tab. č. 6: Osobnostní typy členů organizace a vnímaný charakter organizace Pozice v org.
Osobnostní
temperament
Četnost
typu Organizační typ
v populaci4
typ: Vedení
INTP
NT
1%
ENTP
Vedení/IT
INFP
NF
1%
ENTP
Výzkum
INFJ
NF
1%
ENFP
Výzkum
INTP
NT
1%
ENFP
IT
ENTJ
NT
5%
ENFP
IT
INTP
NT
1%
ENFP
Grafika
INFJ
NF
1%
ENFP
Copywritting
ISFJ
SJ
5%
INFP
Zákaznická
ENFJ
NF
5%
INFP
podpora Zdroj: vlastní výzkum 4
Čakrt: 2010
49
Dílčí výzkumná otázka 1 Jaké je typologické složení členů organizace? Personální složení organizace může výrazným způsobem ovlivňovat kvality organizace. Jaké je vazba mezi osobnostními typy členů organizace a jejím celkovým charakterem? Typologické sloţení členů organizace je značně odlišné od běţného zastoupení jednotlivých typů v populaci. V organizaci jsou výrazně nadreprezentovány introvertní intuitivní typy. Na škále introverze – extroverze 7 členů organizace vykazuje preferenci introverze, jen 2 členové mají preferenci opačnou. Průměrný člen organizace je introvert. V rovině preferencí mezi smyslovým vnímáním a intuicí je poměr mezi členy ještě výraznější. 8 lidí vykazuje preferenci intuice nad smysly, jen jeden člověk má preferenci smyslového vnímání. Průměrný člen organizace je tedy intuitivní typ. Na škále myšlení – cítění je situace téměř vyrovnaná, 5 členů preferuje cítění, zbylí 4 preferují myšlení. Průměrný člen organizace se tak lehce kloní k preferenci cítění. Na poslední zkoumané škále preferencí, tedy usuzování – vnímání je situace obdobně vyrovnaná, 4 členové inklinují k preferenci vnímání, 5 členů preferuje usuzování. Průměrný člen organizace je tedy spíše usuzující typ. Pokud bychom tedy stanovili zprůměrňovaný osobnostní typ všech členů organizace, výsledný typ by byl INFJ. Jak jiţ bylo zmíněno na začátku, typologické sloţení týmu je značně odlišné od sloţení běţné populace. Převahu intuitivních typů lze vysvětlit působením několika faktorů. Tím prvním jsou osobnostní preference zakladatelů. Oba jsou intuitivní typy, které se obecně raději sdruţují s jinými intuitivními typy. Jak bylo zmíněno v teoretické části, je to dáno především tím, ţe komunikační styl intuitivních lidí je velmi odlišný od stylu lidí smyslových a tyto dva typy mají tendenci si příliš nerozumět. Jak napsal Keirsey: „Pokud jeden vidí les a druhý stromy, je těžké se shodnout na tom, na co se vlastně díváme“ (Keirsey: 2006). Ve fázi vzniku společnosti a hledání prvních spolupracovníků byly v případě této organizace vyuţity primárně osobní vazby a sociální sítě zakladatelů. Vzhledem k tomu, ţe intuitivní typy mají tendenci se sdruţovat s dalšími intuitivy, je tento výsledek logický. 50
Druhým aspektem, který mohl sehrát svou roli je charakter podnikání a počáteční situace zkoumané organizace. V první fázi se jednalo o nápad rozpracovaný maximálně do podoby konceptu a návrhu sluţby, k dispozici nebylo nic hmatatelného a reálného. Smyslové typy jsou mnohem více orientovány na jistotu a stabilitu, hůře snáší riziko. Pro intuitivní typy tyto aspekty nepředstavují natolik závaţný problém, neboť jsou více orientování na budoucnost a jsou ochotni obětovat část jistoty ve prospěch budoucího úspěchu. Na první pohled by se mohlo zdát, ţe výše uvedené argumenty mohou být spíše domněnkou autora neţ realitou. Jedná se o relevantní námitku, nicméně přímá zkušenost s prostředím kolem start upů a lidmi, kteří se v této komunitě pohybují, autora utvrzují v názoru, ţe toto prostředí přitahuje primárně intuitivní typy. Toto zdůvodnění je navíc ve shodě s teorií osobnostních typů. Jak bylo uvedeno, personální sloţení organizace je značně vychýleno směrem k intuici a introverzi. Takto silná preference můţe pro organizaci představovat značné riziko a mělo by být reflektováno ve strategii organizačního rozvoje. Nedostatek extroverze se můţe projevit horší komunikací směrem ven, ať uţ se jedná o marketing, public relations či obchodní aktivity a navazování a udrţování vztahů s partnery. Silně introvertním organizacím se můţe stát, ţe sice vyvinou skvělý produkt či sluţbu, ale nebude ho schopna prodat a její úsilí tak bude vynaloţeno zbytečně. Nedostatečné zastoupení smyslových typů se můţe v budoucnu projevit řadou negativních důsledků. Intuitivní typy obecně špatně snáší rutinní a administrativní záleţitosti. Samo podnikatelské prostředí v České republice je často kritizováno za svou administrativní náročnost a v tomto ohledu je zkoumaná organizace ve špatné situaci. S rostoucím počtem smluvních a partnerských vztahů a nárůstem rutinních činností můţe nedostatek smyslového vnímání způsobit i to, ţe organizace nebude zvládat kaţdodenní administrativní agendu a v důsledku toho budou trpět její smluvní a partnerské vztahy. Jednoznačným doporučením v této rovině pak je věnování patřičné pozornosti administrativním procesům a v případě růstu organizace by měli být preferováni lidé právě s těmito kvalitami. V perspektivě temperamentů Davida Keirseyho je organizace sloţena ze tří temperamentů, čtyřmi racionály, čtyřmi idealisty a jedním stráţcem. Zatímco racionálové jsou neúnavnými inovátory, idealisté se obětavě a nenápadně starají o
51
vzájemné vztahy. Tyto dva temperamenty k sobě často tíhnou a to nejen v rovině pracovních vztahů, ale také v oblasti osobního a milostného ţivota. Zejména zastoupení idealistů dává organizaci orientaci na lidskou stránku fungování organizace a umoţňuje bezkonfliktní fungování mezilidských vztahů.
Dílčí výzkumná otázka 2 Jaký charakter (typ) má zkoumaná organizace? Aplikace nástroje Williama Bridgese poslouží k určení organizačního charakteru. Ten popisuje základní hodnoty a principy fungování organizace konkrétního typu a zároveň poskytuje i informace o silných a slabých stránkách organizace v teoretické rovině. Tato zjištění pak budou konfrontována s reálnou situací zkoumané organizace. Ještě neţ přistoupíme k samotnému organizačnímu charakteru, cítí autor potřebu vyjádřit se k jednomu aspektu prováděné analýzy. Bridges ve své práci vyzdvihuje skutečnost, ţe organizace je spíše mozaikou jednotlivých typů a odrazuje čtenáře od snahy určit celkový organizační charakter. Autor práce byl tak postaven před dilema, jak k této skutečnosti přistoupit. S ohledem na velikost zkoumané organizace se autor rozhodl analyzovat organizaci jako celek, bez dělení na jednotlivé organizační jednotky. Jedním z důvodů je skutečnost, ţe organizace čítá dohromady 9 členů, coţ je méně neţ má většina organizačních jednotek v rámci větších organizací. Dalším důvodem, který toto rozhodnutí podpořil, je skutečnost, ţe daná organizace nemá zatím jasně utvořenou strukturu či organizační jednotky a funguje zatím dohromady víceméně jako jeden tým a vnímání charakteru jednotlivých organizačních jednotek v podstatě tak není ani moţné. Organizace je jejími členy vnímána rozdílně. Panuje absolutní shoda ve dvou zkoumaných škálách, konkrétně škále smyslového vnímání - intuice a škále vnímání usuzování. Zkoumaná organizace má charakteristiku intuitivní a vnímající organizace NP. Na škále introverze – extraverze se většina, konkrétně 7 členů, vnímá organizaci jako extravertní, dva členové se kloní k introverzi. Pro úplnost je třeba říci, ţe z pohledu 52
těchto dvou členů není intenzita preference introverze silná a pohybuje se těsně nad hranicí předělu mezi oběma póly. Většinově vnímaná preference je tedy extraverze E. Přes nejednotnost názoru mezi členy je však síla preference nejsilnější ze všech zkoumaných škál. Na škále introverze – extroverze vyplynulo jedno zajímavé zjištění. Oba členové, kteří organizaci vnímají jako introvertní, vykonávají svou práci mimo sídlo organizace, pracují tedy distančně. Na rozdíl od ostatních členů organizace jsou tak ochuzeni o kaţdodenní interakci s ostatními členy týmu, především v neformální rovině. Jejich přístup k informacím a dění v organizaci je tak limitován touto skutečností. Poslední zkoumanou dimenzí je myšlení – cítění. Opět jako v předchozím případě se 7 členů kloní k preferenci cítění a 2 členové zastávají názor, ţe je organizace racionální. Většinově vnímaná charakteristika je tedy cítění F. Výsledným organizačním charakterem čistě na základě výsledků dotazníku OCI je ENFP.
Popis charakteru organizace ENFP V následujících odstavcích je popsána organizace typu ENFJ. Popis organizace je převzat z knihy Williama Bridgese. Organizace ENFP bývají dvojího typu. Buďto se jedná o organizace, které rozvíjí nové výrobky a sluţby nebo idealistické organizace, které se zaměřují na vzdělávání a rozvoj lidí, ať uţ se jedná o členy organizace nebo její klienty a partnery. Organizace tohoto typu jsou silně orientovány na svou vizi a smysl své činnosti vidí v práci s lidmi a pro lidi. Manaţeři v tomto typu organizací preferují spíše měkké manaţerské postupy, orientují se spíše na podporu a rozvoj svých podřízených. Mají tendenci se poněkud vyhýbat příkazům a doslovným nařízením. Pro organizaci tohoto typu je důleţitá vnitřní harmonie. Zaměstnancům je poskytnut dostatečný prostor pro jejich seberealizaci. Organizace ENFP můţe mít problémy se sledováním detailů a kontrolou plnění úkolů, obecně v rovině, která vyţaduje spíše systematický přístup a danou strukturu. Stejně jako ENTP můţe mít problém s dotahováním svých projektů do konce a vyuţitím jejich potenciálu. Další stinnou stránkou můţe být tendence sloţité nebo nepříjemné problémy „zametat pod koberec“. To můţe vést aţ ke krizi důvěry, kdy se organizace ve smyslu 53
Jungova stínu obrátí ve svůj opak a z jindy optimistické a důvěřivé organizace se stane paranoidním aparátek, který se chová jako oběť a hledá zrádce nebo viníka. Vyvinutá intuice a zaměření navenek bývá silnou stránkou i Achillovou patou organizace ENFP. Na jednu stranu má schopnost jako jedna z prvních zachytit nové trendy a příleţitosti, na stranu druhou můţe snadno sklouznout k určité trendovosti bez velkého ohledu na reálný hospodářský výsledek. Brigdes je toho názoru, ţe organizace ENFP nejsou příliš časté a jedná se spíše o vývojovou fázi neţ trvalý charakter. To můţe být i tím, ţe podnikání samo o sobě má charakter STJ, tedy vyţaduje přesně opačné preference, neţ jakými disponuje tento typ. ENFP bývají často inovativní, nebojí se experimentovat. V důsledku to znamená, ţe se neustále „něco děje“. Mívá sklon k určitému rovnostářství, kaţdý má moţnost se vyjádřit a někdy bývá kolektivní konsensus jakýmsi cílem nebo optimálním stavem. (Bridges: 2006) Konfrontace organizačního typu s realitou Jak vyplývá z výše uvedené tabulky, na základě OCI panuje výrazná shoda mezi členy organizace o jejím organizačním charakteru. Popis organizačního charakteru ENFP byl předloţen vedení organizace k debatě a posouzení. Přestoţe byl profil ENFP organizace vnímán jako „značně odpovídající realitě“, byla během debaty nadnesená zásadní otázka a sice „jak je moţné, ţe organizace sloţená téměř výhradně z introvertů, je extravertní?“ Skrytá příčina tohoto nesouladu se můţe skrývat v relativní síle preferencí jednotlivých členů. Pokud silný introvert hodnotí introverzi – extroverzi můţe dojít k situaci, ţe mu i to, co je v rámci typologie povaţováno ještě za introverzi, bude připadat jako extroverze. Při hodnocení kvality jednotlivých aktivit organizace pak byly navíc shledány určité nedostatky v převáţně extrovertních aktivitách, primárně v oblastech marketingu, reklamě a public relations. V partnerských a smluvních vztazích byla situace hodnocena o něco lépe, nicméně i tady byly shledány určité nedostatky, zejména v oblasti dlouhodobého udrţování vztahů. Na základě této debaty autor práce předloţil vedení organizace i popis organizačního charakteru INFP, který následuje níţe.
54
Popis charakteru organizace INFP Organizace INFP bude pravděpodobně vţdy na nějaké kříţové výpravě – ať uţ zjevně nebo skrytě. Nemusí to být křiţácké taţení ve jménu sociálních hodnot, ale spíše ve jménu hledání lepší techniky, lepšího výrobku, lepší sluţby. Motivací jejích lidí není soutěţivost. Je to organizace idealistická – sní o pomoci, zlepšování, upevňování, záchraně. V pozadí mnoha organizací INFP stojí touha zlepšit ţivot člověka na Zemi. Tato skutečnost nemusí být pro nezasvěcené zřejmá, protoţe organizace INFP má sklon chránit si své soukromí. Její hodnoty jsou silné, ale nemusí je příliš vyhlašovat do světa. Tato organizace se opravdu o své “věci” stará, ale tento její rys můţe být mnohem zřetelněji vidět spíše uvnitř neţ za jejími zdmi. Organizace INFP působí navenek velmi svěţe a mladistvě. Nemusí být “mladá”, pokud jde o “věk”, ale je vţdy optimistická a plná nadějí – oproti organizacím, které se cítí opotřebovaně a unaveně. Tímto svým přístupem můţe působit poněkud naivním dojmem, coţ můţe oslabit její šance na úspěch na trhu. Další její slabou stránkou – která má stejný účinek – je její nechuť k formálním pracovním postupům a organizačním systémům. Organizace INFP má organizační témata, která znázorňují, kdo je komu podřízený, ale věci ne vţdy fungují jako na papíře, a vţdy se potýká s úkoly vyţadujícími pevné struktury a systémy. Kaţdý, kdo se je pokusí vytvořit, můţe být pokládán za příliš upjatého, příliš racionálního a za někoho, kdo nemá dostatek důvěry v lidi. Organizace INFP funguje na předpokladu, ţe lidé mají dobré úmysly, a kdyţ se věci nepodaří, je to nedopatřením nebo nedorozuměním. Proto má problém s lidmi nebo organizacemi, jimţ neleţí na srdci zájmy lidí. Organizace INFP obrátí tento svůj nedostatek v ctnost – ctnost důvěry – ztělesnění v psychologických teoriích o pozitivním přístupu a o tom, ţe chování lidí by se mělo shodovat s představami, které jste si o nich vytvořili. Tato polopravda jí sice přináší úspěch, ale často ji staví do nevýhodné pozice, pokud má konkurovat organizacím, které na lidské bytosti pohlíţejí realističtěji. Organizace INFP nemá mnoho standardních operačních postupů, které by dokázaly předvídat chod věcí. To, jak se tam věci dělají, určují individuální potřeby lidí a momentální příleţitosti. Pro nově příchozí není proto snadné zjistit, jak se co má dělat, coţ můţe vest k rozporuplným výsledkům. V malé organizaci – coţ INFP většinou jsou – tento problém nebude. (Spíše na to bude organizace pyšná). Ale jak organizace roste a 55
stává se sloţitější, nebo kdyţ se pokouší dělat komplikovanější věci, nedostatek vhodných systémů a postupů se stane problémem. Při zvládání změny organizace INFP nejlépe dokáţe “vycítit” skrytý potenciál, zvláště pokud jde o lidské zdroje. Tak dokáţe včas odhadnout nové trendy a efektivně nastartovat změny. Její slabší stránkou je nový trend rozvinout, nedokáţe dost dobře podchytit slibné začátky ve chvíli, kdy je třeba začít systematicky pracovat na zavádění změny. Ale organizace INFP je adaptabilní a není tudíţ pravděpodobné, ţe bude dlouho v útlumu, pokud jde o nové věci nebo úsilí. A protoţe má sklon dělat věci tak, aby působily esteticky a potěšily, umí proplouvat od jednoho záměru k druhému způsobem, který by jiný druh organizace nezvládl. Do této organizační kategorie patří některé skupiny, které hájí sociální reformy a ţivotní prostředí. Byla jí ve svém ranném stadium i firma Apple Computer, která kladla důraz na posilování pravomocí lidí a přišla s myšlenkou, ţe počítače změní svět. INFP je mnoho mladých odváţných podniků, o kterých nikdy neuslyšíte. Časem se ukáţe, ţe jen houţevnatá organizace tohoto typu je ţivotaschopná. Mnoho firem INFP se v průběhu času mění ve Smyslově vnímající, Myslící a Usuzující. V kaţdém případě je to fascinující typ organizace, pokud se jí daří (Bridges:2006).
Profil INFP byl vedením organizace shledán jako „více odpovídající realitě“ neţ profil ENFP. Pro zajištění naprosté správnosti byly předloţeny vedení i další dva organizační charaktery a sice INTP a ENTP. Ani jeden z nich nebyl shledán odpovídajícím a výsledný charakter organizace byl stanoven jako INFP. V osobnostní typologii platí, ţe primární váhu má sebehodnocení jedince před výsledkem dotazníku. Tuto zásadu zastává mimo jiné i společnost CPP, tedy vlastník autorských práv k MBTI. Je tomu tak patrně i z toho důvodu omezené reliability těchto nástrojů. Podobný přístup autor práce zaujal i k určení organizačního charakteru, který byl nakonec po korekci jedné z výsledných škál stanoven jako INFP. Identifikování organizace jako introvertní se autorovi jeví jako správné i s ohledem na vypozorovaný styl komunikace. Ačkoli se členové potkávají, je preferována písemná komunikace prostřednictvím emailu více neţ komunikace ústní. V organizaci nejsou
56
pořádány pravidelné kaţdotýdenní porady, jako je tomu běţné v extravertních nebo i jen větších firmách. Slovo „porada“ se ve slovníku organizace prakticky nevyskytuje. Setkání jsou organizována aţ na základě vzniklé potřeby prodiskutovat nějaký problém. Většinou se takového setkání účastní maximálně tři lidé, zbytek je o závěrech informován emailem s moţností dodatečného vyjádření. Názory zaměstnanců na vývoj organizace jsou vedením zjišťovány spíše v neformální rovině o přestávkách na kávu, během oběda apod. Tento styl vnitrofiremní komunikace odpovídá více introvertní organizaci. Zprůměrňovaný typ členů organizace vychází jako INFJ, shodu s organizačním charakterem lze tedy identifikovat na třech ze čtyř zkoumaných škál. U poslední zkoumané škály, tedy vnímání – usuzování je rozpor. Důvodem je nejspíše skutečnost, ţe oba vedoucí jsou orientováni více na vnímání a jejich vliv na charakter organizace je pochopitelně větší neţ vliv ostatních členů. Dva z pěti zaměstnanců s preferencí usuzování navíc pracují distančně a jejich kontakt s organizací je tedy omezen, stejně jako jejich vliv na formování celkového charakteru organizace. Rozvoj organizace – zkrocení organizačního stínu Slabé stránky organizace INFP v teoretické rovině vyplývají z popisu charakteru tohoto typu. V konkrétní organizaci autor práce vypozoroval určitou nesystematičnosti v práci s dokumenty a jejich skladování, stalo se několikrát, ţe byl nějaký pracovní dokument, např. obchodní nabídka, vypracován, aby se nakonec zjistilo, ţe podobná nabídka jiţ byla vytvořena v minulosti. Jedním z vedoucích byla zmíněna potřeba „všechno to zrevidovat, zálohovat a nechat jen to aktuální“. Jistá nekoncepčnost pak existovala i v oblasti CRM, tedy managementu vztahů se zákazníky. Organizace nepouţívala jednotný CRM systém a různé skupiny zákazníků byly vedeny v několika excelových souborech, coţ značně komplikovalo práci s nimi. Introvertní povaha organizace se projevuje např. na sociálních sítích, kde panuje jistá nahodilost a komunikace není ani koncepční, ani pravidelná a v některých obdobích se neodehrává vůbec. Důsledkem pak je nízká interakce se zákazníky a oslabování vztahu, resp. jeho nerozvíjení. Výše zmíněné nedostatky jsou jen ilustračními příklady, nemá smysl zde rozepisovat všechny konkrétnosti, ve kterých se slabiny organizace projevují. Autorovým závěrem nicméně je, ţe nejslabší místa organizace jsou ve smyslovém vnímání a extraverzi, případně v usuzování. Myšlení se zdá být v organizaci dostatečně rozvinuto a není vnímáno 57
vedením organizace jako problém, zároveň autor práce nevypozoroval ţádné projevy, které by svědčily o opaku. Jak je uvedeno v teoretické části práce, cílem organizačního rozvoje by mělo být překonání organizačního stínu, tedy slabých stránek organizace tak, aby tyto slabiny neomezovaly organizaci v jejím působení a úspěchu. Organizační stín zkoumané organizace odpovídá typu ESTJ. Organizace by se tak měla zaměřit na rozvoj a posilování těchto stínových funkcí. Toho můţe být dosaţeno dvojím způsobem. První moţností je realizace rozvojových aktivit ve stávajícím týmu a celkové věnování pozornosti tomu, jak můţe organizační stín negativně ovlivňovat fungování organizace. Druhou variantou pak je v případě růstu organizace nabírat nové zaměstnance takové, aby svými silnými stránkami kompenzovali současné slabiny. V týmu v současné době chybí především extraverti a smyslově vnímající jedinci, dále by se pak mohli uplatnit jedinci s preferencí usuzování, s ohledem na celkově výrazně vnímající charakter organizace. V praktické rovině by nově přijatí extroverti nalezli uplatnění v oblasti komunikaci se zákazníky, tedy především marketingu, public relations a obchodního zastupování, případně v organizaci doprovodných akcí za účelem budování zákaznické komunity a navazování nových strategických partnerství. Smyslové typy se mohly uplatnit především v oblasti administrativní povahy, tedy správou dokumentů a informací a zajišťování běţné administrativní agendy.
Dílčí výzkumná otázka 3 V jaké fázi organizačního vývoje se organizace nachází? K odpovědi na otázku, ve které vývojové fázi se organizace v současnosti nachází, nestačí určit pouze její typ. Je třeba se blíţe zaměřit na historii organizace, její stávající situaci a zaměření její činnosti a takto získané poznatky následně interpretovat v kontextu zjištěného organizačního charakteru. Historie organizace: Původní nápad se zrodil v průběhu roku 2011. V posledních třech měsících roku 2011 byl rozpracován podnikatelský záměr, business model, celková strategie a projektový 58
plán. V této době došlo i k formování základního týmu. Ten tvořilo stávající vedení, výzkum a dva vývojáři, z nichţ jeden v organizaci jiţ nepracuje. Toto období bylo oběma členy vedení reflektováno jako více introvertní neţ stávající stav. Organizace sice hledala partnery a vývoj byl testován na reálných uţivatelích, propagační a marketingová činnost však byla záměrně tlumena. Jedním z důvodů byla snaha nabídnout aţ hotový produkt nebo alespoň produkt, který disponuje základní nutnou funkcionalitou. Druhým důvodem pak byla obava, ţe by se podnikatelský záměr mohl při otevřenější komunikaci dostat k potenciální konkurenci, která by mohla disponovat většími zdroji – ať uţ finančními či lidskými a byla schopna plánovanou sluţby vyvinout dříve nebo souběţně. Tím by došlo ke ztrátě či ohroţení trţní pozice a moţného ohroţení investovaných zdrojů. Tato fáze tak odpovídá Bridgesově tvrzení, ţe raná fáze podnikatelských projektů naplňuje charakteristiku INXP a toto období odpovídá první fázi vývoje organizace, tedy fázi „snu“. Během roku 2012 byl vyvíjen a testován koncept aplikace. V druhé polovině roku začali přicházet první platící zákazníci, v aplikaci přibývaly nové funkce a úsilí bylo věnováno i modifikaci aplikace pro jednotlivé zákaznické segmenty. Na konci roku vznikla samostatná pozice pro zákaznickou podporu a tým byl rozšířen o dalšího člena marketingového týmu. Na jaře roku 2013 byla aplikace vyladěna a plně funkční pro hlavní zákaznické segmenty. Těţiště zájmu organizace se v tomto roce přesouvá k prodeji, marketingovým a PR aktivitám. Většího významu nabývá spolupráce s partnery a budování vztahů. Z perspektivy organizačního charakteru tak dochází k otevření se organizace navenek a rozvoji extraverze. Tato fáze odpovídá druhé fázi vývoji organizace, tedy „odváţnému podniku“. Toto období Bridges charakterizuje nutným rozvojem extraverze a usuzování. Tento teoretický předpoklad je naplněn i přes setrvávající P preferenci, která Bridgesově předpokladu odporuje je zdánlivě. Není totiţ pravidlem, ţe by se organizace v této fázi stala usuzující. Organizace si můţe nadále zachovávat svou původní preferenci, ale dochází k rozvoji a emancipaci kvalit i její nepreference, v tomto případě usuzování J. Tento předpoklad potvrzují oba zakládající členové. Důleţitým aspektem, který je třeba vzít v úvahu je i osobnostní preference členů organizace, která je většinově usuzující. To můţe ve velké míře kompenzovat moţné slabiny vnímající organizace.
59
Odpovědí na tuto výzkumnou otázku je zjištění, ţe organizace úspěšně překonala počáteční fázi snu a nyní se nachází ve fázi druhé, tedy fázi odváţného podniku. Náznaky organizujícího se podniku jsou jen letmé, z hlediska organizace nevyhnutelné, a nebylo by dobré jim přikládat váhu větší, neţ jaká jim odpovídá. Organizace se tedy v současnosti nachází v druhé fázi a je namístě, aby s rostoucími počty zákazníků a partnerů rozvíjela zejména své administrativní postupy a procesy. Při neadekvátním rozvoji těchto kvalit dochází ke značnému sníţení potenciálu růstu do budoucna a můţe způsobit, ţe se organizace nedostane do čtvrté a ekonomicky nejzajímavější fáze, tedy fáze prosperujícího podniku. Na druhou stranu je třeba mít na paměti, ţe by si organizace měla zachovávat svůj inovativní charakter, který je zdrojem její konkurenční výhody na poměrně dynamickém trhu. Dílčí výzkumná otázka 4 Jaký typ vůdcovství je v organizaci uplatňován? Zkoumaná organizace má ve svém čele dva jednatele, situace je tedy odlišná od velkých firem a korporací, které mají většinou svého CEO, který je kompletně zodpovědný za vedení a řízení organizace. První jednatel je INTP, druhý INFP. Organizace má charakter INFP, vztah uplatňovaného leadershipu a charakteru organizace je tedy reprezentativní. Bylo by moţné polemizovat nad tím, jestli se na úrovni poslední testované škály, tedy vnímání – usuzování, nejedná o kompenzační vůdcovství. Někteří usuzující členové organizace pracují distančně a ne na plný úvazek, jejich podíl na celkovém charakteru organizace je touto skutečností omezen. Aplikovaný styl vedení organizace je tedy reprezentativní. S ohledem na aktuální vývojovou fázi organizace se jedná o vhodný stav, neboť organizace neprochází výraznou transformací ani krizí a nevykazuje tak potřebu kompenzačního vůdcovství. V případě vstupu investora, coţ je u start upů poměrně častý krok, by mohlo dojít k narušení této rovnováhy. Samozřejmě by záleţelo na konkrétním investorovi i jeho následných aktivitách. Někteří investoři jsou ve firmách, do kterých investují, velmi aktivní a rádi se podílejí na řízení a vedení. Někteří naopak na svou investici dohlíţení s větším odstupem a ponechávají organizaci a jejímu vedení větší prostor. V případě 60
vstupu investora je však třeba brát v úvahu nejenom výhodnost nabídky, ale také to, jaké změny můţe tento krok vyvolat. Případy, kdy vstup investora mladou organizaci v podstatě zničí, nejsou ničím neznámým.
Odpověď na hlavní výzkumnou otázku Hlavní výzkumnou otázkou je zjištění přínosu provedené analýzy pro organizaci. Po vypracování
předcházející
části
analýzy
byly
výsledky
předloţeny
vedení
k prostudování. Následoval rozhovor s jednateli. V metodologické části byly stanoveny indikátory, které by měly přínos analýzy poodhalit. Vedení společnosti bylo poţádáno, aby se ke kaţdému indikátoru vyjádřili jednak slovně, jednak hodnocením na škále 1-10, kde 1 je nejhorší moţný výsledek, 10 nejlepší moţný. Dále pak byli poţádáni o ohodnocení přínosnosti jednotlivých aspektů analýzy, které odpovídají dílčím výzkumným otázkám této práce. Relevantnost poskytnutých informací Jak byste vyhodnotili relevantnost informací, které analýza poskytla? Jednatel 1: Pro mě to informace byly rozhodně relevantní. Bavilo mě přečíst si popis mého typu, je to zajímavá reflexe sebe sama. Samozřejmě člověk uţ o sobě spoustu tuší, ale co oceňuji je zasazení do kontextu a pochopení důvodů, proč tomu tak je. U analýzy celého týmu, byl jsem trochu zaskočen tím, jak jsme si všichni podobní, takový výsledek jsem nečekal. Kdyţ jsem pak ale nad tím přemýšlel, dává to docela smysl a jsem rád, ţe vím jak to tak je. Asi nejdůleţitější pro mě byly slabé stránky naší firmy. Uţ nějakou dobu jsem cítil, ţe některé věci nejsou zcela ideální, ţe nám třeba marketing moc nejde. Číselné hodnocení 9. Jednatel 2: Já bych s tím souhlasil. V minulosti jsem dělal několik různých osobnostních testů, tenhle patřil mezi ty zdařilejší. Z mojí pozice mi ale nejvíc přinesly informace o organizaci jako celku. Hlavně teda koncepce organizačního stínu a ty navazující kroky jak se s tím vypořádat. To je pro start up hodně důleţité, jak se zvládne přizpůsobit okolnímu světu a stát se zavedenou firmou. Číselné hodnocení: 9
61
Praktická použitelnost Jak byste ohodnotili praktickou pouţitelnost analýzy? Jednatel 1: No, to je sloţitější. Myslím, ţe první praktický přínos to mělo pro všechny v tom určení osobnostního typu. Bavil jsem se o tom s programátory a řekl bych, ţe to dalo něco i jim. Ty návrhy dalšího rozvoje jsou zajímavé a já bych to i zkusil, problém je trochu v tom, ţe jsou to dlouhodobější věci a nedá se všechno udělat hned. Třeba ten návrh na zavedení CRM systému je dobrý a realizovatelný skoro hned, to uděláme. S nabíráním nových lidí to ale půjde pomaleji, takţe asi bude chvíli trvat, neţ zaměstnáme nějaké ty extraverty a smyslové typy. Číselné hodnocení: 7 Jednatel 2: Je pravda, ţe to jsou vesměs strategické věci, k některým se dostaneme asi aţ časem. S tím náborem bych nesouhlasil, budeme teď brát dalšího stáţistu, takţe mám teď lepší představu, co po něm chtít. To vyuţiji asi brzo. Pokud to celé nějak nezapadne, tak bychom se k tomu mohli dostat v létě, aţ bude trochu míň práce a budeme řešit strategičtější věci. Číselné hodnocení: 8 Jak byste vyhodnotili užitečnost analýzy pro organizaci? Jednatel 1: Asi hlavně v novém pohledu na věc. Člověk si uvědomí souvislosti a má nad čím přemýšlet. Čtu hodně kníţek o podnikání atd. a tohle je zajímavá perspektiva, na kterou jsem ještě nenarazil. Právě čtu tu kníţku o typologii organizace a zrovna včera jsem byl na úřadu a říkám si „no jo, STJ jako vyšité“. Číselné hodnocení: 9 Jednatel 2: já bych viděl největší uţitek v tom, ţe jsme se konečně dostali k HR tématům. To jsme dlouho nechávali stranou a všechno se dělo nějak samo, tady jsme dostali nějaký rámec, jak s tím pracovat. Asi je spousta jiných přístupů, ale jako začátek to vůbec není špatné. Navíc to naše podnikání je ještě hodně nestabilní, cokoli, co můţe pomoci ke stabilitě, je uţitečné. Číselné hodnocení: 8 Jak byste ohodnotili poměr cena/výkon? Jednatel 1: Pozitivně. Získali jsme zajímavé informace. Kdyby za mnou ale někdo přišel s návrhem udělat takovou analýzy a chtěl by jí zaplatit, tak si nejsem úplně jistý, zda bych s tím souhlasil. Teď zpětně v tom ale hodnotu vidím. Číselné hodnocení: 8
62
Jednatel 2: Stálo to nějaký čas a úsilí. Celkově to vnímám pozitivně. Číselné hodnocení: 8 Doporučili byste jungovskou analýzu dalším firmám? Jednatel 1: Ano, i kdyţ by záleţelo, jaká firma by to byla. Číselné hodnocení: 8 Jednatel 2: Doporučil. Myslím, ţe pro ostatní start upy by to mohlo být přínosné. Číselné hodnocení: 9 Máte v plánu se závěry analýzy nadále pracovat? Jednatel 1: Určitě. Jak jsem říkal, zavedení CRM systému by měl být první krok, který se udělá. Myslím, ţe ty poznatky začneme uplatňovat při nabírání dalších lidí. Číselné hodnocení: 8 Jednatel 2: Ano. Rád bych celou analýzu probral s ostatními v rámci nějakého setkání. Myslím, ţe k tomu ostatní budou mít také co říct. Číselné hodnocení: 9 Jak byste ohodnotili přínos jednotlivých částí analýzy, tedy personální složení organizace, určení organizačního charakteru, určení vývojové fáze a styl vedení organizace? Jednatel 1: Největší přínos vidím v personálním sloţení a organizačním charakteru. Určení vývojové fáze je zajímavé, ale není aţ natolik přínosné, resp. bylo přínosné uvědomit si, ţe i organizace mají svůj ţivotní cyklus a ţe i my budeme těmito fázemi procházet, ale jestli jsme v první fázi nebo ve druhé pro mě osobně aţ tak velký přínos nemělo. Podobně i ten vedoucí styl je zajímavá teoretická informace, ale v současnosti popravdě nevím, jak s tou informací naloţit. Kromě toho, ţe můţu být rád, ţe je naše vedení v souladu se situací organizace. Hodnocení jednotlivých aspektů (podle pořadí v otázce): 9, 10, 6, 5. Jednatel 2: Souhlasím s kolegou. Organizační fáze a styl vedení jsou sice zajímavé informace, ale jejich praktický přínos je nyní minimální. Mám rovněţ pocit, ţe jsou tyto části doplňkové. Určení organizačního charakteru a sloţení týmu povaţuji za přínosné 63
velmi. Hodnocení jednotlivých aspektů: 9, 9, 5, 5.
Hodnocení jednotlivých otázek k přínosu analýzy tak vychází následovně: 7) Jaká je relevantnost získaných informací? Celkové hodnocení: 9, velmi přínosné 8) Jaká je jejich praktická pouţitelnost? Celkové hodnocení: 7.5, přínosné aţ velmi přínosné 9) Jak byste ohodnotili uţitečnost provedené analýzy? Celkové hodnocení: 8.5, velmi přínosné 10) Doporučili byste jungovskou analýzu jiným organizacím? Celkové hodnocení: 8,5 velmi přínosné 11) Jaký je poměr cena/výkon, tedy hodnota získaných informací v porovnání s náklady na provedenou analýzu? Celkové hodnocení: 8, velmi přínosné 12) Máte v plánu se zjištěními analýzy nadále pracovat? Celkové hodnocení: 8.5, velmi přínosné Ve všech šesti testovaných aspektech vedení organizace vyhodnotilo analýzu jako „velmi přínosnou“, resp. v aspektu praktické vyuţitelnosti bylo toto hodnocení na pomězí mezi „přínosné“ a „velmi přínosné“. Přínos jednotlivých částí analýzy byl hodnocen následovně: 1) Analýza týmu – personální sloţení: Celkové hodnocení: 9, velmi přínosné 2) Analýza organizačního charakteru: Celkové hodnocení: 9.5, velmi přínosné 3) Určení vývojové fáze: Celkové hodnocení: 5.5, spíše nepřínosné aţ přínosné 4) Určení stylu vedení: Celkové hodnocení: 5, spíše nepřínosné Oba jednatelé ohodnotili jednotlivé indikátory poměrně vysoko. Pouze indikátor praktické pouţitelnosti byl jedním z jednatelů ohodnocen číslem 7, všechny ostatní indikátory byly ohodnoceny známkami 8 a vyššími. Co se jednotlivých aspektů analýzy týče, shodují se oba dotazovaní na tom, ţe přínosnost určení aktuální vývojové fáze a
64
stylu řízení organizace povaţují za přínosné jen v omezené míře. Naproti tomu analýza personálního sloţení organizace a určení organizačního charakteru bylo hodnoceno velmi pozitivně. Tato situace můţe být dáno do jisté míry i tím, ţe lépe hodnoceným aspektů byla věnována mnohem větší pozornost a protoţe tyto části byly obsahově rozsáhlejší a mohou tak působit poněkud sekundárním dojmem. V obsahové rovině pak oba dva jednatelé zmínili mezi přínosy následující: sebepoznání, sloţení týmu, odhalení slabých stránek, získání nové perspektivy na organizaci, poznání organizačního stínu, moţnosti organizačního rozvoje. Ve zkoumané organizaci je přínos analýzy vnímán pozitivně a byl celkově vyhodnocen jako „velmi přínosný“.
Doporučení V této části budou popsány a návrhy a doporučení, jak nadále pracovat s výsledky analýzy a jungovskou typologií obecně. Bridges ve své knize úvádí, ţe prvním krokem rozvojového programu organizace, je stanovení jejího charakteru. Tento bod byl realizován a organizační charakter určen jako INFP. Druhým krokem pak je pomoci vedení organizace k pochopení toho, jakým způsobem organizační charakter podmiňuje rozvoj konkrétní organizace, tedy jaké specifické problémy a nástrahy organizaci čekají a s jakými aspekty svého fungování se bude muset vypořádat. Tyto aspekty byly identifikovány zejména v oblasti administrativní činnosti a komunikaci organizace směrem ven, ke svým partnerům a zákazníkům. Třetím krokem, který by měl logicky následovat je navrţení plánu rozvoje organizace a jejích členů. Vhodným řešením by mohlo být vyuţití sluţeb některého z lektorů, kteří se zabývají rozvojem osobnosti a týmů v perspektivě jungovské typologie. Stávající tým je poměrně kompaktní, nicméně je velmi pravděpodobné, ţe organizace bude nabírat další členy a dále růst. Výběr nových zaměstnanců by měl reflektovat zjištění této analýzy a měl by směřovat k větší vyváţenosti týmu. Dalším doporučením, nebo spíše varováním, je, ţe by se organizace měla vyhnout pouţívání těchto nástrojů v přijímacím řízení nových zaměstnanců. Autor se rozhodl toto negativní doporučení uvést z toho důvodu, ţe je velmi častou tendencí lidí tento nástroj vyuţívat tímto způsobem. Jungovský typ ale není schopen prozradit nic o 65
reálných schopnostech konkrétního uchazeče, k tomuto účelu jsou mnohem vhodnější výkonově orientované testy případně jiné metody výběru zaměstnanců. Testy osobnostního typu mohou být součástí takového procesu, ale rozhodně by neměly být hlavním kritériem. Toto doporučení můţe znít jako protimluv, ale je třeba si uvědomit, ţe v přijímacím řízení mají tyto nástroje značné limity. S rostoucí popularitou a obecnou známostí těchto nástrojů pak vzniká riziko, ţe je uchazeč, který je s typologií seznámen, schopen libovolně „naklikat“ jakýkoli typ podle své vůle. Posledním argumentem, který hovoří proti uţití nástroje tímto způsobem je přirozená tendence lidí modifikovat své odpovědi tak, aby je činili v očích hodnotitele lepšími. Nástroje jungovské typologie ale neobsahují lţi skóre nebo alternativní mechanismus identifikace neupřímných odpovědí. Mnohem vhodnější metodou by tak mohlo být vyuţití metody assessment centra, které by vhodným způsobem ověřilo kvality uchazečů v poţadovaných dovednostech. Vzhledem k identifikovaným slabinám v administrativě by bylo vhodné zváţit, jak tyto nedostatky kompenzovat vhodnými nástroji tak, aby i při stávajícím sloţení týmu byly tyto aktivity vykonávány systematičtěji a efektivněji. V oblasti vztahů s korporátní klientelou a partnery se nabízí výběr a implementace vhodného systému pro customer relationship management, kterých je na trhu celá řada. Další strategií, která připadá v úvahu a mohla by být efektivní, je outsourcing. V dnešní době se dají snadno outsourcovat administrativní záleţitosti jako účetnictví stejně jako sluţby v oblasti public relations a marketingu. Při výběru vhodného partnera je moţno outsourcovat i obchodní aktivity, minimálně v konkrétních zákaznických segmentech. Jakoţto INFP je organizace výrazně idealistická, její introverze však způsobuje, ţe tento idealismus není zcela patrný při pohledu zvenčí. Následující doporučení souvisí s rozvojem extraverze organizace. Vize společnosti by měla být intenzivněji komunikována směrem navenek. Simon Sinek ve své slavné přednášce na ted.com dospívá k závěru, ţe „proč“, tedy smysl činnosti organizace a komunikace tohoto smyslu směrem k zákazníkům je to, co odlišuje nejlepší od průměrných. Zkoumaná organizace disponuje silnou vizí a hodnotami, ty však nejsou příliš komunikovány navenek. Otevření se v této oblasti můţe pomoci budování povědomí o značce a budování zákaznické komunity.
66
Zkoumaná organizace je intuitivní stejně jako její zaměstnanci. Na úrovni organizačního charakteru je navíc intuice doplněna vnímáním. Organizace si tedy libuje v hledání nových moţností a vymýšlení nových nápadů. To samé lze říci i o zaměstnancích. V prvotních fázích vzniku organizace je spousta problémů, které je potřeba řešit. S postupným vývojem ale potřeba kreativity klesá ve prospěch kaţdodenního fungování a rutiny. Organizace by si však měla nadále zachovávat tyto své kvality a dát i svým zaměstnancům prostor pro jejich uplatnění. Vhodnou kompenzací v budoucnu by mohly být tzv. hackathony, tedy intenzivní jedno aţ tří denní setkání, kde je prostor pro vytváření nových projektů, tvorbě aplikací atd. Klasický postup je, ţe v první fázi proběhne brainstorming nápadů, které by s emohly realizovat. Z těch se pak vybere několik málo (podle počtu zapojených lidí) a lidé se rozdělí do projektových týmů. Cílem je vytvořit hmatatelnou věc, beta verzi či prototyp během velmi omezeného času. Týmy pracují multidisciplinárně a v rámci organizace tak dochází i k rozvoji vztahů napříč organizačními jednotkami. Tyto aktivity nejen ţe generují velké mnoţství inovací, ale mohou pomoci udrţet zaměstnance spokojené, pokud se práce se stávajícím produktem či sluţbou stane poněkud rutinní.
DISKUZE Užití jungovské typologie v organizacích Jungovskou typologii je moţné aplikovat na většinu mezilidských interakcí. Z toho důvodu je paleta moţného pouţití typologie značně široká. Jak uţ bylo zmíněno, osobnostní inventáře jsou pouţívány při výběrových řízeních nových zaměstnanců. Na základě výsledků dotazníků některé organizace vytvářejí týmy a pracovní skupiny a snaţí se manaţerům přidělovat vhodné podřízené. Existují organizace, které se takto snaţí slaďovat pracovní pozice s osobností zaměstnance. Typologie je běţně pouţívána k rozvoji manaţerských dovedností a leadershipu, pro účely sebepoznání a seberozvoje ji s oblibou pouţívají školitelé a koučové. Pomocí typologie bývá prováděna analýza nefunkčních vztahů uvnitř organizací. Typologie je pouţívána jako nástroj pro teambuildingové aktivity a vycházejí z ní programy pro 67
trénink komunikačních dovedností manaţerů i zaměstnanců. Členové obchodních oddělení bývají školeni v dovednostech rychlého odhadnutí typu a určení jejího komunikačního stylu a nadále pak v dovednostech, jak s kterým stylem komunikovat. Přidáme-li k tomu moţnost pouţití OCI a tedy analýzu charakteru organizace nebo jejích částí je moţností, jak jungovskou typologii v organizacích vyuţít, velmi mnoho. Některá její vyuţití jsou přinejmenším sporná, jiná mohou být velmi přínosná. Osobnostní inventáře jsou nástroji jako jakékoli jiné, pouţívají-li se správně, usnadňují práci a zvyšují efektivitu. V opačném případě mohou být i nebezpečné a organizaci škodit. Limity jungovské analýzy v organizacích V této části by autor rád nastínil moţné limity provedení jungovské analýzy v organizacích, které vychází z reality organizačního ţivota a různé reakce ze strany lidí. Prvním předpokladem, který můţe značně omezit kvalitu výsledků, je důvěra ze strany zaměstnanců organizací. Při vyplňování osobnostních testů s vědomím, ţe jejich výsledky budou známy jejich nadřízenému nebo kolegům, mohou mít někteří lidé tendenci odpovídat neupřímně a zachovat si svá osobní tajemství. V případě jungovské typologie je toto riziko výrazně niţší neţ při jiných testech, koneckonců se jedná o nehodnotící typologii. Faktem však zůstává, ţe se na různých internetových fórech objevují dotazy jak obelstít MBTI dotazníky, jak získat ţádoucí typ případně co dělat, kdyţ po vás nadřízený vyţaduje vyplnění testu, ale dotyčný to odmítá. Moţnou prevencí, jak tomuto chování předcházet, je všechny zúčastněné důkladně seznámit jednak se smyslem takového postupu a jeho cílem, jednak s typologií jako takovou a zejména s faktem, ţe všechny typy jsou povaţovány za rovnocenné a dotazník je nehodnotící. Zejména v organizacích, kde nepanují dobré vztahy, můţe být validita takové analýzy značně podkopána. V případě indexu organizačního charakteru pak mohou zaměstnanci mít tendenci odpovídat tak, aby potěšili své vedoucí a závěr byl takový, jaký vedení očekává. Opět je třeba zmínit, jak důleţitá je upřímnost rozhodnutí. Zaměstnanci se také mohou cítit ohroţeni tím, ţe v případě zjištění „špatného přístupu“ se to podepíše na jejich dalším kariérním postupu. Dalším faktorem, který můţe negativně ovlivnit průběh a výsledek analýzy, je odlišný přístup různých vlivných lidí v organizaci. Pokud nejsou všichni angaţovaní zajedno a 68
je-li jim ponechána např. moţnost v tom, zda své podřízené testy donutí vyplnit či nikoli, vzniká riziko nízké návratnosti a neúplných dat. I v tomto případě se dá s výsledky nadále pracovat, ale pravděpodobnost nepřesných závěrů narůstá. Toto riziko roste úměrně s velikostí organizace. Dalším aspektem, který limituje kvalitu analýzy, je kvalita pouţitých nástrojů. Jak je zmíněno v kapitole věnující se kritice reliability měření, při re-take testech vychází aţ 50% testovaných osob jiný typ. Přitom základním předpokladem typologie, jak uvádí Tieger je, ţe typ je neměnnou záleţitostí a typ, se kterým se narodíte je typ, který si odnesete do hrobu (Tieger: 1993). Autor se kloní k názoru, ţe nízká reliabilita osobnostního inventáře je způsobena spíše designem testu neţ pochybnou teorií v pozadí. Bez ohledu na tuto skutečnost je však třeba počítat s tím, ţe získané výsledky nemusejí bezvýhradně odpovídat realitě. Z perspektivy drţitelů práv a licencí ke komerčním dotazníkům si lze představit ještě jeden limitující faktor, a to je kvalifikace osoby, která dotazníky administruje. Společnosti jako CPP se vehementně zaštiťují certifikacemi a kvalifikovaností svých lidí a prezentují názor, ţe bez certifikovaného hodnotitele nelze garantovat kvalitu výsledků. Tento poslední faktor autor uvádí spíše pro úplnost, neţ ţe by jej sám povaţoval za výrazně limitující skutečnost, protoţe si je vědom, ţe ze své pozice stojí na druhé straně názorového spektra. Jako poslední faktor, který stojí za úvahu, je charakter organizace jako takové, resp. osobnostní typ lidí, kteří by s takovou analýzou pracovali. Jungovská typologie a i ostatní podobné systémy přitahují do značné míry pozornost intuitivních lidí. Není náhodou, ţe Jung byl INTP, David Keirsey je INTP, William Bridges je INTJ. Intuitivní typy zakládají diskuzní fóra a organizují se v online komunitách mnohem častěji neţ typy smyslové. Introvertní typy inklinují k těmto nástrojům více neţ extraverti. Autoři blogů a článků věnujících se typologii se velmi často doznává ke svému typu INTP. Autor práce sice záměrně nezkoumal statistiky, ale je více neţ patrné, ţe některé typy inklinují k pouţití typologie více neţ jiné. Podobný efekt lze předpokládat i na úrovni organizací a lze se domnívat, ţe např. intuitivní organizace budou z takovéto analýzy benefitovat více neţ organizace smyslové.
69
Kritika Jungovské typologie O kritice MBTI a dalších jungovských nástrojů bylo pojednáno v metodologické části práce. Ponechme tedy na tomto místě stranou kritiku týkající reliability těchto nástrojů. Zajímavou perspektivu typologie nabízí ve své knize The Cult of Personality Testing Annie Murphy Paul. Ta zkráceně popisuje zrod typologie následovně. Katherine Briggs byla ţenou v domácnosti a matkou jediného dítěte, dcery Isabel. Svou dceru povaţala jiţ od útlého věku za geniální a o jejím úţasném dětství napsala poměrně rozsáhlý rukopis. Kdyţ dcera odešla na studia na Swarthmore College, vyměňovaly si s matkou dopisy téměř na denní bázi. Kdyţ si dívka domu přivedla svého přítele a oznámila nadcházející svatbu, měla Katherine velký problém se svým budoucím zeťem. Zatímco Briggsovi byli intuitivní lidé s rozvinutou představivostí, Clarence Myers byl praktický logický typ se smyslem pro detail, který studoval práva. Katherine si Clarencem moc nerozuměla a brzy se pustila do studia psychologických knih aţ nakonec narazila na Jungovu knihu pojednávající o typologii osobnosti a v této knize našla odpovědi na své otázky. Katherine byla z Jungovy práce natolik nadšena, ţe zavrhla své dosavadní objevy a Jungovu knihu přijala za svou „bibli“, jak se údajně svěřila v dopise samotnému Jungovi. Podporována svou matkou, Isabel sestavila první variantu „tuţka a papír“ testu, který měl pomoci lidem určit, ke kterému z typů patří. Zbytek ţivota pak strávili brilantní a neúnavnou propagací výtvoru Isabel. Hlavní myšlenkou kritiky je ale tvrzení, ţe Briggsovy Jungovi vlastně vůbec nerozuměly. Ten povaţoval určení typu za sloţitý proces a kategorizování lidí na potkání za „dětinskou zábavu“. Obhajoba jungovské typologie Navzdory masivní kritice jsou jungovské nástroje velmi populární. Odhaduje se, ţe osobnostní test jen v USA absolvuje 2 mil. lidí ročně. V nějaké formě vyuţívá jungiánskou typologii 89% společností z ţebříčku Fortune 500 (Gladwell:2004). Podle profesora Paula Thyera ze State Univerzity of North Carolina je důvodem k popularitě hned několik. Prvním důvodem je poměrně jednoduchá základní logika celé typologie a logika popisů jednotlivých typů. Skutečnost, ţe typologie je nehodnotící, je dalším z důvodů. Kdo je seznámen s tím, jak typologie funguje, se necítí nijak ohroţen výsledky takového testování. Navíc, styl, kterým jsou jednotlivé typy 70
popsány, a které kaţdý testovaný jedinec obdrţí jako výsledek, jsou napsány tak, ţe lidem umoţňuje cítit se dobře. Na rozdíl např. od IQ testů nebo výkonových testů, kde můţe jednotlivec nést výsledek velmi nelibě, v tomto případě nic takového nehrozí. Texty navíc rámují kontext a vnímaní takového výsledku způsobem, který je pro většinu lidí akceptovatelný. Slabé stránky jednotlivých typů jsou prezentovány jako nevyhnutelná daň za jejich přednosti. Popisy navíc nejsou adresné, nepopisují testovaného jedince, ale jeho typ. Formulace „tento typ nevyniká v kreativitě“ je psychicky snesitelnější neţ formulace „nejste kreativní jedinec“ (Zemke: 1992). Dalším důvodem je pouţitelnost těchto nástrojů. S jejich výsledky se dobře pracuje, a pokud jednou porozumíte teorii v pozadí, stane se pro vás typologie jakousi osobnostní „abecedou“. Tyto nástroje nejsou ani příliš náročné na čas, nejobsáhlejší testy zaberou necelých 30 minut, některé varianty testů je moţné vyplnit během necelých 10 minut. Významným faktorem, který je třeba vzít v potaz, je dlouhodobý a systematický marketing v čele s činností společnosti CPP, vlastníkem práv k původnímu dotazníku autorek Briggsové a Myersové. Názor autora Vzhledem k popularitě a rozšířenosti jungovských nástrojů je jejich kritika oprávněná a logická. Vzhledem k tomu, ţe kritici jsou často zastánci jiného přístupu, ponejvíce pak modelů osobnosti vycházejících z faktorové analýzy, které jsou rovněţ vyvíjeny i pro komerční účely, je třeba brát v úvahu i to, ţe se do jisté míry můţe jednat o konkurenční boj. Tím nepopírám, ţe by jungovské nástroje měly své nedostatky a slabiny, nicméně tento faktor můţe sehrávat svou roli a bylo by naivní si myslet, ţe tomu tak není jen proto, ţe je kritika vedena z akademických pozic. Jungovské nástroje jsou jen nástroji, mají své limity pouţitelnosti a jako kaţdý nástroj můţou být vyuţity i zneuţity. Zatímco testovací metody mají svá omezení, jádrem celé typologie je model osobnosti Carla Junga, který se ukazuje být modelem velmi funkčním. Z toho vyplývá i další omezení, a sice ţe je to stále jen model a je třeba jej takto brát. S modely v kognitivní rovině pracuje kaţdý z nás, je-li dostupný přesnější model, neţ ten, který si kaţdý přirozeně vytváříme, je dobré alespoň zváţit jeho přínos. Existuje celá řada osobnostních typologií, Annie Murphy Paul ve své knize píše, ţe na 71
světě existuje více neţ 2500 typologií a podobných systémů a je tedy na kaţdém, zda a kterou typologii si vybere. Nespornou výhodou jungovské typologie je její popularita a dostupnost, kaţdý s přístupem na internet má k dispozici několik desítek dotazníků, z níţ je velká část bezplatná a některé z nich jsou velmi kvalitní a nabízejí moţnost se do detailu seznámit s Jungovým odkazem.
Oranizational Character Index – OCI Zkušenost s analýzou v konkrétní situaci ukázala, ţe k určení organizačního typu nestačí pouze vyplnění dotazníku všemi členy organizace a následné vyhodnocení. V tomto konkrétním případě se jako problematická ukázala škála introverze – extraverze. Čistě na základě dotazníku by organizace měla mít extravertní charakter. Při hlubší reflexi bylo dospěno k závěru, ţe je organizace ve skutečnosti introvertní. To můţe být ovlivněno především velikostí organizace, která je velmi malá, všichni členové se mezi sebou znají a v organizaci doposud nevznikla jasná struktura organizačních jednotek. Organizace je sice otevřená směrem dovnitř a panuje v ní silně participativní rozhodování. Na druhou stranu ale tahle skutečnost ještě neznamená, ţe se jedná o organizaci extravertní. Jedná se o moţnou slabinu celého nástroje, při aplikaci na malou organizaci s otevřenými a přátelskými vztahy uvnitř můţe docházet k identifikaci charakteru jakoţto extravertního, coţ představuje riziko neadekvátních závěrů zejména pro start upy, které jsou první roky své existence téměř bez výjimky malými organizacemi. Jednotlivé otázky dotazníku směřující k určení této škály jsou zaměřeny spíše na vnitřní fungování organizace a jejich spolehlivost můţe být v tomto kontextu limitována. K určení organizačního charakteru je tedy zapotřebí reflektovat výsledky dotazníkového nástroje v kontextu dané organizace. Organizační charaktery, které jsou si vzájemně blízko, tedy liší se jen na jedné z testovaných škál, jsou si velmi podobné a bez reflexe by i takto nesprávně určený organizační charakter mohl být přijat jako správný. Rozvojový plán vzniklý na základě tohoto charakteru by pak zcela neodpovídal potřebám organizace a efektivita celého procesu by mohla být výrazně omezena. To představuje určité riziko, protoţe usílí organizace by bylo směřováno špatným směrem. Alternativní metodou určení organizačního charakteru oproti dotazníku můţe být metoda reflexe jednotlivých organizačních charakterů. Člen organizace by v tomto 72
případě nevyplňoval dotazník, ale přečetl si popisy jednotlivých charakterů a vybral ten, který nejvíce odpovídá jeho zkušenosti. V praxi pak bude zřejmě nejefektivnější oba tyto přístupy kombinovat. Je škoda, ţe se Bridges ve své knize nepodělil o své zkušenosti z organizací, se kterými pracoval. Pokud platí podobná situace jako u osobnostního inventáře, a sice ţe v mnohem větší míře přitahuje intuitivní typy, dalo by se předpokládat, ţe i organizační charakter bude přitahovat spíše intuitivní organizace, které jsou více zaměřeny na svou identitu a budou z práce s ním i více profitovat oproti organizacím smyslovým.
Závěr Cílem práce bylo provedení analýzy organizace za pouţití nástrojů vycházejících z díla C. G. Junga a zjistit, jaký má takováto analýza přínos pro tzv. start up, tedy mladý inovativní podnik. Pouţité nástroje jsou osobnostní dotazník Michala Čakrta a Index organizačního charakteru Williama Bridgese. Stejně jako výsledky osobnostních dotazníků nejsou výsledky Indexu organizačního charakteru naprosto spolehlivé. Přesné určení organizačního typu tak vyţaduje i reflexi ze strany organizace. Organizační charakter byl identifikován jako INFP. Jedná se tedy o idealistickou organizaci se silnými hodnotami, které však nemusí být vzhledem k její introverzi navenek příliš patrné. Díky svému intuitivnímu zaměření je organizace inovativní, její vnímavost jí dává flexibilitu a adaptabilitu. Slabé stránky organizace, Bridgesovými slovy organizační stín, jsou předvším smyslové vnímání a z toho vyplývající neefektivnost v administraci a její extraverze, která organizaci limituje v komunikaci směrem k zákazníků. Typologické sloţení členů organizace je velmi rozdílné od běţného rozloţení jednotlivých typů v populaci. Personální sloţení organizace je značně vychýleno směrem k intuici a introverzi. Takto silná preference můţe pro organizaci představovat značné riziko a mělo by být reflektována ve strategii organizačního rozvoje. Nedostatek extroverze se můţe projevit horší komunikací směrem ven, ať uţ se jedná o marketing, public relations či obchodní aktivity a navazování a udrţování vztahů s partnery. 73
Zprůměrovaný typ členů organizace je INFJ. Typlogické sloţení členů organizace a její celkový charakter se shodují ve třech ze čtyř zkoumaných škál. Nedostatečné zastoupení smyslových typů se můţe v budoucnu projevit řadou negativních důsledků. Intuitivní typy obecně špatně snáší rutinní a administrativní záleţitosti. Samo podnikatelské prostředí v České republice je často kritizováno za svou administrativní náročnost a v tomto ohledu je zkoumaná organizace ve špatné situaci. Organizace by se tak měla zaměřit na rozvoj a posilování svých stínových funkcí. Toho můţe být dosaţeno dvojím způsobem. První moţností je realizace rozvojových aktivit ve stávajícím týmu a celkové věnování pozornosti tomu, jak můţe organizační stín negativně ovlivňovat fungování organizace. Druhou variantou pak je v případě růstu organizace nabírat nové zaměstnance takové, aby svými silnými stránkami kompenzovali současné slabiny. V týmu v současné době chybí především extraverti a smyslově vnímající jedinci, dále by se pak mohli uplatnit jedinci s preferencí usuzování. Odpovědí na otázku, v jaké vývojové fázi se organizace nachází, je ţe organizace úspěšně překonala počáteční fázi snu a nyní se nachází ve fázi druhé, tedy fázi odváţného podniku. Typ uplatňovaného vedení byl identifikován jako reprezentační, typologické preference jednatelů jsou totoţné s charakterem organizace. Zjištění provedené analýzy jsou vnímány jako přínosné pro další fungování a rozvoj organizace a vzniká tak předpoklad, ţe jungovská analýza by mohla být vhodným nástrojem organizačního rozvoje pro tzv. start upy.
74
Seznam literatury a zdrojů 1. BRADWAY, KATHERINE. Jung's Psychological Types. Journal of Analytical Psychology. 1964, vol. 9, issue 2, s. 129-135. DOI: 10.1111/j.1465-5922.1964.00129.x. Dostupné z: http://doi.wiley.com/10.1111/j.1465-5922.1964.00129.x 2. BRIDGES, William. Typologie organizace: využití osobnostních typů v procesu rozvoje organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 165 s. Psyché (Grada). ISBN 80-726-1137-2. 3. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1996, 257 s. ISBN 80-859-4312-3. 4. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: manažerské styly, rozhodování, komunikace, konflikty, týmová práce, time management a změny. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, 306 s. ISBN 978-80-7261-201-7. 5. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti: přátelé, milenci, manželé, dospělí a děti. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 361 s. ISBN 80-726-1112-7. 6. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti: volba povolání, kariéra a profesní úspěch. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010, 217 s. ISBN 978-80-7261-220-8. 7. DRUCKMAN, Daniel a Robert A BJORK. In the mind's eye: enhancing human performance. 1st ed. Boston: Little, Brown, c1998, x, 208 p. ISBN 03-090-4398-0. 8. GLADWELL, Malcolm. Personality plus. [online]. 2004 [cit. 2013-05-22]. Dostupné z: http://www.gladwell.com/2004/2004_09_20_a_personality.html 9. HAAS, Leona. Building blocks of personality type: a guide to discovering the hidden secrets of the personality type code. 2nd ed. Temecula, CA: TypeLabs, 2011, p. cm. ISBN 978-098-3365-716. 10. HÁJKOVÁ, Magda. Preference forem vzdělávání. Brno, 2010. Diplomová práce. Masarykova univerzita. 11. Howes, R. J. and T. G. Carskadon. “Test-Retest Reliabilities of the Myers-Briggs Type Indicator as a Function of Mood Changes.” Research in Psychological Type, Vol. 2, No. 1 (1979), pp. 67-72. 12. HŘEBÍČKOVÁ, Martina. Pětifaktorový model v psychologii osobnosti: přístupy, diagnostika, uplatnění. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 251 s. ISBN 978-80-247-3380-7. 13. JACOBI, Jolande Székács. Psychologie C.G. Junga. Vyd. 2., V Portálu 1. Překlad Ludmila Menšíková, Jiří Kocourek, Zdeněk Jančařík. Praha: Portál, 2013, 210 s., [16] s. obr. příl. Spektrum (Portál). ISBN 978-80-262-0353-7.
75
14. JUNG, C. G. a Foreword by E. A. BENNET. Analytical psychology, its theory and practice: the Tavistock lectures. 1968. ISBN 978-039-4708-621. 15. JUNG, C. Psychological types. Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1971, xv, 617 p. ISBN 06-910-9770-4. 16. KEIRSEY, David. Jaký jste typ osobnosti?: přístupy, diagnostika, uplatnění. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 172 s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-1425-6. 17. LANEY, Marti Olsen. Jste introvert?: jak prosperovat ve světě extravertů. Vyd. 1. V Praze: Ikar, 2006, 379 s. ISBN 80-249-0726-7. 18. MIKOVÁ, Šárka a Jiřina STANG. Typologie osobnosti u dětí: využití ve výchově a vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Portál, 2010, 220 s. Psyché (Grada). ISBN 978-807-3675-875. 19. MYERS BRIGGS, Isabelle. Introduction to type. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1984.
20. MYERS, Isabel Briggs. Introduction to type: a description of the theory and applications of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, c1987, 31 p. ISBN 093565206X. 21. PAUL, Annie Murphy. The cult of personality testing: how personality tests are leading us to miseducate our children, mismanage our companies, and misunderstand ourselves. 1st pbk. ed. New York, N.Y: Free Press, 2005. ISBN 978-074-3280-723. 22. STANGER, Melissa. What Are The Odds Of Your Startup Succeeding?. In: Business insider [online]. [cit. 2013-05-27]. Dostupné z: http://www.businessinsider.com/the-oddsof-startup-success-2012-10
23. The INTP Architect Reference Guide. In: Oddly developped types [online]. [cit. 2013-05-22]. Dostupné z: http://oddlydevelopedtypes.com/INTP
24. TIEGER, Paul D a Barbara BARRON-TIEGER. The art of speedreading people: harness the power of personality type and create what you want in business and in life.
1st ed. Boston: Little, Brown, c1998, x, 208 p. ISBN 03-168-4525-6. 25. Tieger, Paul, D. and Barbara Barron-Tieger. “Personality Typing: A First Step to a Satisfying Career.” Journal of Career Planning & Employment, Vol. 53, No. 2 (January 1993), pp. 50-56. 26. VODAFONE. Vodafone Nápad roku 2014: Výsledky průzkumu mezi finalisty pěti ročníků. 2014. Dostupné z: http://www.napadroku.cz/radce/tipy-atriky/vysledky-pruzkumu-mezi-finalisty-peti-rocniku-
76
133/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=1.zpravoda j 27. ZEMKE, Ron. Second thoughts about MBTI [online]. 1992 [cit. 2013-05-22]. Dostupné z: http://www.sgmaverick.com/Portals/0/Second%20thoughts%20about%20the%2 0MBTI%20(Ron%20Zemke%20-%20Training%20Magazine).pdf
77
Annotation The goal of this diploma thesis is to perform an organizational analyses of chosen organization and to determine the benefits of such analyses for a start up company. The tools based on Carl Jung‟s work are used for the purpose of the analysis including personal inventory test developed by Michal Čakrt and Organization Character Index developed by William Bridges. There are two subjects of analysis. The members of the organization and organization itself. The results of analysis includes identification of personality types of the members, and character of the organization. There will be focus on relationship between organizational character and personality types of it‟s employees. Identification of organizational character would determine it‟s strenghts and weaknesses and possibilities of it‟s develpment in the future. Key words: Carl Jung, Michal Čakrt, William Bridges, typology of organizations, personal typology, organizational character, organizational character index, MBTI, analysis Number of words: 18.285
Anotace Cílem práce je provedení analýzy organizace za pomocí nástrojů vycházejících z díla Carla Junga a vyhodnocení přínosu takové analýzy pro tzv. start up. Tyto nástroje zahrnují osobnostní dotazník vytvořený Michalem Čakrtem a Index charakteru organizace, jehoţ autorem je William Bridges. Předmětem analýzy jsou zaměstnanci organizace a organizace jako celek. Určením organizačního charakteru budou určeny silné a slabé stránky organizace a moţnosti jejího dalšího rozvoje. Pozornost je věnována vztahu mezi organizačním charakterem a osobnostním typem jejích členů. Klíčová slova: Carl Jung, Michal Čakrt, William Bridges, typologie organizace, typologie osobnosti, charakter organizace, Index charakteru organizace, MBTI, analýza Počet slov: 18.285
78
Jmenný a věcný rejstřík Adickes, 31, 97 Adler, 31, 97 Batesová, 31, 97 Bebee, 30 Bradway, 22 Briggs, 15, 29, 70, 75, 76 Bulliot, 31, 97 Carl Jung, 78 cítění, 19, 26, 27, 29, 39, 53, 81, 95, 96, 105 Čakrt, 12, 14, 15, 16, 21, 23, 24, 25, 26, 29, 30, 31, 49, 78, 82, 97, 103 Dichotomie, 96 dimenze, 18, 21, 27, 95 doporučení, 42, 44, 49, 65, 102, 103 dotazník, 15, 44, 45, 68, 78, 82, 95, 103 ENFJ, 30 ENFP, 30, 49, 53, 54, 103, 105 ENTJ, 30, 49, 103 ENTP, 30, 49, 53, 103 extraverze, 18, 28, 36, 38, 39, 52, 59, 95, 96, 100, 104 faktorový model osobnosti, 15 Fortune 500, 12, 39, 70, 95 Freud, 31, 97 funkce, 19, 21, 28, 29, 30, 46, 59, 81, 89, 96 Galén z Pergamu, 14 Gladwell, 12, 70, 95 Golden, 16 Historie, 58 hráči, 31, 32, 33, 97 Hřebíčková, 15 charakter, 36, 42, 44, 48, 49, 52, 54, 60, 69, 78, 81, 99, 102, 103, 104, 106 idealisté, 31, 33, 97, 98 INFJ, 30, 49, 103 INFP, 30, 49, 103 INTJ, 30, 49, 69, 103 INTP, 30, 35, 49, 69, 76, 103 Introverze, 18, 21, 23, 40, 101 intuice, 18, 19, 24, 25, 29, 31, 39, 52, 54, 81, 85, 95, 96, 97, 104 inventářů, 12 Kant, 14 kategoriálnost, 45 Keirsey, 16, 22, 24, 26, 28, 31, 32, 34, 69, 97, 98 kognitivní, 71, 95 Kretchmer, 24, 31, 97 Laney, 21 Limity, 68 79
Loomis, 16 Maslow, 31, 97 MBTI, 12, 15, 16, 27, 45, 46, 47, 68, 77, 78, 82, 87, 95 Myers, 15 myšlení, 19, 26, 27, 29, 53, 85, 95, 96, 105 nástroj, 32, 46, 65, 67, 71, 102 organizace, 6, 12, 35, 36, 38, 39, 40, 42, 43, 44, 48, 49, 50, 52, 53, 58, 59, 60, 65, 67, 69, 74, 75, 78, 81, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 108, 109 Paul, 70, 71, 76 Podnik, 39, 100 populace, 24 reflexe, 48, 102 reliabilita, 69 Sheldon, 31, 97 Singer, 16 smysly, 19, 29, 31, 96, 97 Spranger, 31, 97 stín, 17 stráţci, 31, 33, 97 Sullivan, 31, 97 škála, 24, 27, 96 Temperament, 16 Tieger, 30, 69, 76 typ, 19, 20, 24, 28, 29, 31, 35, 38, 42, 45, 46, 49, 52, 54, 58, 65, 68, 69, 70, 71, 76, 83, 87, 96, 97, 99, 100, 102, 103, 104, 105, 109 typologie, 6, 12, 14, 15, 16, 17, 19, 21, 27, 31, 35, 42, 44, 45, 46, 47, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 78, 81, 95, 97, 99, 102 usuzování, 28, 29, 38, 52, 59, 95, 96, 100, 104 vedení, 59, 68, 88 vnímání, 19, 20, 24, 27, 28, 29, 32, 39, 52, 95, 96, 97, 104 vývojové fáze, 39, 42, 102 Wundt, 14
80
Seznam příloh Příloha č. 1: Seznam obrázků a tabulek Obr. č. 1: Wundtem revidovaná galénovská typologie Obr. č. 2: Organizační struktura Tab č. 1: Extraverze – introverze Tab č. 2: Smysly – intuice Tab č. 3: Myšlení – cítění Tab č. 4: Psychické funkce Tab č. 5: 16 typů a hierarchie funkcí Tab č. 6: Osobnostní typy členů organizace a vnímaný organizační charakter
81
Příloha č. 2: Osobností dotazník Michala Čakrta (Čakrt: 1996) 1. Raději: a. řešíte nový a komplikovaný problém b. pracujete na něčem, co jsem jiţ dělal/a dříve nebo co znám z minula 2. Rád/a: a. pracujte sami v tichém prostředí b. jsem tam, kde se něco děje 3. Při posuzování jiných lidí se řídíte spíše: a. trvalými zákonitostmi neţ okamţitými okolnostmi b. okamţitými okolnostmi neţ trvalými zákonitostmi 4. Máte sklon vybírat si: a. spíše pečlivě b. poněkud impulzivně 5. Ve společnosti, na večírku apod. se zpravidla bavíte: a. s několika málo lidmi, které dobře znáte b. s mnoho lidmi, včetně těch, které znáte málo nebo vůbec ne 6. Jako ředitel/ka firmy byste od svých podřízených přivítal/a spíše: a. zprávu o tom, jak jejich oddělení přispělo firmě jako celku b. zprávu o tom, jak si jejich oddělení vedlo samo o sobě 7. Předpokládejte, ţe jste manaţer/ka a potřebujete přijmout svého asistenta. Jak byste postupoval/a? a. uvaţoval/a bych, jak se naše osobnosti shodnou nebo budou doplňovat b. zvaţoval/a bych soulad mezi popisem práce a uchazečovými schopnostmi 8. Kdyţ na něčem pracujete: a. raději věci dokončíte a dostanete se k určitému závěru b. často ponecháváte konec otevřený pro případné změny 9. Na večírcích, ve společnosti: a. se většinou raději zdrţíte déle, protoţe tak se zpravidla lépe pobavíte b. odcházíte co nejdříve, zdrţíte se jenom, abyste neurazili, protoţe vás to vyčerpává 10. Zajímá vás více: a. to, co bylo a co je b. co můţe být 11. Kdyţ posloucháte, jak někdo hovoří o nějaké záleţitosti, obvykle se pokoušíte: a. vztáhnout to na své vlastní zkušenosti a porovnávat, zda to odpovídá b. hodnotit a analyzovat danou informaci 12. Kdyţ na něčem pracujete. Jste raději, kdyţ: a. máte přehled a udrţíte si věci pod kontrolou 82
b. můţete zkoušet různé moţnosti 13. Kdyţ zazvoní v kanceláři nebo doma telefon, obvykle: a. to povaţujete za rušení b. nevadí vám ho zvednout 14. Je horší: a. mít hlavu v oblacích b. drţet se při zdi 15. Ve vztahu k ostatním jste spíše: a. objektivní b. osobní 16. Vadí vám více, kdyţ: a. je více věcí rozpracovaných b. uţ je všechno hotovo 17. Kdyţ někam telefonujete: a. nebojíte se, ţe na něco zapomenete b. připravíte si, co budete říkat 18. Kdyţ diskutujte s kolegy o problému, je pro vás snadné: a. vidět věci v širším rámci b. postřehnout zvláštnosti a specifické rysy dané situace 19. Která slova vás charakterizují lépe? Jste spíše: a. analytický typ b. vciťující se typ 20. Často: a. kdyţ něco začínáte, vše si předem sepíšete a naplánuje, protoţe většinou nesnášíte, kdyţ něco musíte podstatně měnit b. neplánujete a necháváte věci vyvíjet se tak, jak se k nim postupně dostáváte 21. Ve společnosti jiných lidí spíše: a. začínáte rozhovor sám/sama b. přenecháváte iniciativu druhým 22. Kdyţ pracujete na přidělené práci, máte tendenci k: a. plynulé a nepřetrţité práci b. práci s velkými výdeji energie a následnými prostoji 23. V jaké situaci se cítíte lépe: a. přehledné, strukturované, s pevným rozvrhem b. proměnlivé, nestrukturované, s překvapeními 24. Je horší: a. být nespravedlivý b. nemít slitování 83
25. Řekli byste o sobě, ţe vaši silnou stránkou je spíše: a. smysl pro realitu b. představivost 26. Kdyţ zaznívá telefon: a. spěcháte, abyste jej zvedli první b. doufáte, ţe jej zvedne někdo jiný 27. Moje jednání vede a řídí více: a. hlava b. srdce 28. Více obdivu si zaslouţí schopnost: a. umět si věci předem dobře zorganizovat a být metodický/á b. rychlé adaptace a vyjít s tm, co právě je 29. Kdyţ vás napadne nová myšlenka, obvykle: a. pro ni vzplanete b. raději o ní hloubáte trochu déle 30. Řekli byste, ţe jste spíše: a. důvtipní b. praktičtí 31. Raději slyšíte: a. konečný a neměnný výrok b. zkusmý a předběţný výrok 32. Je větší chyba být: a. tolerantní a smířliví b. nekompromisní a kritičtí 33. Jste spíše: a. ranní ptáče b. noční sova 34. Na jednání vás pohoršují spíše lidé, kteří: a. přicházejí s mnoha nejasně načrtnutými, nepromyšlenými nápady b. prodluţují jednání mnoha praktickými podrobnostmi 35. Při práci dáváte většinou přednost tomu, zabývat se: a. idejemi, principy, myšlenkami b. lidmi, osobami, aktéry 36. O víkendech máte tendenci: a. plánovat, co budete dělat b. necháte, aby se věci vyvinuly, a rozhodujete se v průběhu událostí
84
37. Při jednáních máte sklon: a. plánovat, co budete dělat b. hovořit pouze po pozorném rozváţení toho, co chcete sdělit 38. Kdyţ něco čtete, obvykle: a. se soustřeďujte ve svých úvahách na to, co je v daném textu napsáno b. čtete mezi řádky a vztahujte slova i k jiným námětům a tématům 39. Kdyţ se máte rozhodnout ve spěchu, často: a. se cítíte nepříjemně a přejte si získat více informací b. jste schopni se rozhodnout i s údaji, které máte v danou chvíli k dispozici 40. Raději byste pracovali pro organizaci, kde: a. byste měli práci s intelektuální motivací b. byste byli zaujati jejími cíli a posláním 41. Co vám imponuje více: a. logicky, bezrozporné, konzistentní myšlení a uvaţování b. dobré, vřelé, harmonické mezilidské vztahy 42. V písemném projevu dáváte přednost: a. věcnému stylu b. obraznému, metaforickému stylu 43. U dveří náhle zazvoní zvonek. Jste spíše: a. podráţděni, kdo to k vám zase leze b. potěšeni, ţe se na vás někdo přišel podívat 44. Dáváte přednost tomu: a. nechat věci, aby se samy jen tak přihodily b. zajistit, aby všechno bylo předem připraveno 45. Charakterizují vás spíše: a. četné, spíše letmé a povrchní kontakty a vztahy s více lidmi b. trvalé, pevné a dlouhodobé vztahy a kontakty s několika málo lidmi 46. Cítíte se zpravidla lépe: a. po konečném rozhodnutí b. kdyţ jsou věci ještě otevřeny 47. Spolehnete se spíše na svou: a. zkušenost b. intuici a tušení 48. Jste si jistější: a. při logických úsudcích – správné – nesprávné b. při hodnotových soudech – dobré – špatné
85
49. Raději se rozhodujete: a. poté, co jste si zjistili mínění ostatních b. především podle vlastního uváţení 50. Obvykle dáváte přednost tomu: a. pouţít osvědčené metody, které znám, spíše neţ b. vymýšlet a zkoušet, jak by se asi věci daly dělat nově a jinak 51. Raději: a. se zabýváte tím, co je b. přemýšlíte o různých moţnostech 52. K závěrům s rozhodnutím dospíváte především na základě: a. věcného zdůvodnění a logické analýzy b. na základě toho, co cítím, ţe je správné, a v co věřím, ţe je lidsky přijatelné 53. Nemáte rád/a: a. předem jasně nalinkované a naplánované věci se závaznými termíny b. kdyţ jsou věci volné a nezávazné, bez pevného časového určení 54. Nejhezčí chvíle nejraději proţíváte: a. spíše s mnoha přáteli, s lidmi, s nimiţ si rozumím, aniţ je nutně musím znát nějak mimořádně dlouho b. s několika málo lidmi, které dlouho a dobře znám 55. Máte ve zvyku: a. poznamenávat si důleţité schůzky a věci, které musím udělat či zařídit do diáře b. omezovat takové poznámky na minimum 56. Jednáte spíše na základě: a. vnitřního předsvědčení a pocitu, ţe je něco správné, které uţ nemusíte dále příliš zkoumat b. objektivních ověřitelných závěrů
86
Příloha č. 3: Klíč k vyhodnocení osobnostního dotazníku MBTI Dotazník osobnostního typu MBTI obsahuje celkem 56 výroků a kaţdý výrok má dvě odpovědi. Mezi kaţdý pár odpovědí respondent rozdělí 5 bodů, podle toho, jak s tvrzením souhlasí. Jestliţe s tvrzením souhlasí bez výhrad, přiřadí k odpovědi 5 bodů. Pokud není postoj vyhraněný, rozdělí body jinak: 2 a 3 nebo 1 a 4. Přičemţ součet bodů výroků musí dát vţdy 5 bodů. Dohromady tak respondent získá z celého testu 280 bodů za I a E, S a N, F a T, J a P např. takto: I= 20, E=50, S=30, N=40, F=40, T=30, J=20, P=50. Písmeno z dvojice, které má vyšší hodnotu neţ 35 bodů, značí osobnostní preferenci, která pak celkově charakterizuje osobnostní typ. Jestliţe je respondentova orientace nevyhraněná, je počet bodů rovnocenný.
87
Příloha č. 4 – Index Charakteru Organizace (William Bridges) 1) Věnuje se organizace více pozornosti poţadavkům svých zákazníků, nebo tomu, co dělá nejlépe? Zákazníci – co dělá nejlépe 1
2
3
4
2) Je organizace lepší ve výrobě a dodávání výrobků/sluţeb, nebo v plánování a vytváření nových výrobků a sluţeb výroba/dodávání – Plánování/vytváření 1
2
3
4
3) Co je pro organizaci důleţitější: její systémy nebo jí oddaní lidé? Systémy – lidé 1
2
3
4
4) Věnuje organizace pozornost detailnímu vysvětlování svých politik a postupů, nebo se takovým detailům vyhýbá a nechává lidi dělat svou práci, jak nejlépe ji umějí? Detailní vysvětlení – vyhýbá se detailům 1
2
3
4
5) Je pro zaměstnance vnitřní chod organizace jasný, nebo je vytváření rozhodnutí pro většinu lidí skryté – rozhodnutí se zničehonic najednou objeví? Velká otevřenost – velké zatajování 1
2
3
4
6) Zakládá vedení svá rozhodnutí na detailních informacích o situaci, nebo na obecných trendech a celkové představě nebo konceptu, jak pokračovat dál? Detailní informace – celková představa 1
2
3
88
4
7) Vyţaduje organizace po svých zaměstnancích, aby efektivně plnili své oficiální role, nebo mohou plně vyuţívat svůj individuální talent? Oficiální role – individuální talent 1
2
3
4
8) Mohli byste říci, ţe organizace klade důraz na to, aby rozhodnutí dosáhla rychle, nebo věci zvaţuje ze všech úhlů pohledu, dokonce i kdyţ to zabere dost času? Ryhlá rozhodnutí – zvaţování ze všech moţných úhlů 1
2
3
4
9) Jsou rozhodnutí častěji dělána na základě údajů získaných průzkumem trhu, nebo na základě vnitřních faktorů, jako jsou předpoklady vedoucích nebo kapacity zařízení? Průzkum trhu – vnitřní faktory 1
2
3
4
10) Řídí organizace častěji svůj směr podle aktuální současné situace, nebo podle moţností, které jí skýtá budoucnost? Sočasná situace – budoucí moţnosti 1
2
3
4
11) Jak se organizace ve skutečnosti rozhoduje – hlavou (bez ohledu na lidi), nebo srdcem (a vyváţenými informacemi)? Hlavou – Srdcem 1
2
3
4
12) Pokud se organizace dopustí chyby, je to proto, ţe řešení vybírá příliš rychle, nebo si nechává příliš dlouho příliš mnoho otevřených moţností. Příliš rychle – příliš mnoho moţností 1
2
3
4
13) Spolupracují lidí i jednotlivé úseky v organizaci přirozeně a od začátku nastartování projektu, nebo poněkud z donucení, aţ poté, co byly stanoveny jejich funkce? Od počátku přirozeně sami – později na základě pokynů 89
1
2
3
4
14) Kdyţ se diskutuje o změnách, co získá více pozornosti – plán jak se krok za krokem dostat k cíli nebo vize, kam věci směřují? Krok za krokem – vize 1
2
3
4
15) Co je bráno váţněji, kdyţ se řeší osobní problémy – obecné principy a standardy, nebo individuální okolnosti a situace? Principy – situace 1
2
3
4
16) Jedná organizace častěji na základě stanovených prioritm nebo na základě příleţitostí, které se objevily v okolním prostředí? Priority – příleţitosti 1
2
3
4
17) Diktuje činnost organizace vliv konkurentů, tvůrců regulačních opatření a zákazníků, nebo její vlastní smysl pro identitu a poslání? Konkurence, opatrení,zákazníci – identita, poslání 1
2
3
4
18) Je organizace lepší ve výroběspolehlivých výrobků a tvorbě spolehlivých informacím nebo raději přichází s novými myšlenkami a návrhy? Spolehlivé výrobky a informace – nové nápady 1
2
3
4
19) Znamená komuniakce v organizaci předávání informací dál, nebo kontakt s partnery? Poskytování informací – kontakt s partnery 1
2
3
4
20) Spoléhá organizace na pečlivě stanovené postupy, nebo dělá věci „jak přijdou“? stanovené postupy – jak věci přidjou
90
1
2
3
4
21) Co obvykle určí směr organizace? Vnější výzvy, kterým čelí, nebo vnitřní zdroje, jimiţ disponuje? Vnější výzvy – vnitřní zdroje 1
2
3
4
22) Která slova lépe charakterizují organizaci? Spolehlivý a drţící se při zemi nebo intuitiuvní a vizionářský? Drţící se při zemi – vizionářství 1
2
3
4
23) Co ve skutečnosti lépe popisuje způsob jednání, které se očekává od manaţerů – chovat se racionálně, nebo jednat citlivě a lidsky? Racionální hcování – citlivé a humánní chování 1
2
3
4
24) Co organizace častěji zvolí – dosáhnout řešení, nebo hledat více moţností? Rozhoudout – hledat víc moţností 1
2
3
4
25) Je organizace zcela otevřená vlivu svých zaměstnanců, zákazníků nebo dokonce i veřejnosti, nebo je to téměř neprodyšně uzavřený systém? Otevřenost – uzavřenost 1
2
3
4
26) Jsou firemní hodnoty zaloţené na důrazu na tom, co je praktické a spolehlivé, nebo na tom, co je důmyslně a vynalézavé? Praktické a spolehlivé – důmyslné a vynalézavé 1
2
3
4
27) Kdyţ lidé v organizaci mluví o tom, jak „dělat správné věci“, týká se to logických a racionálních věcí, nebo věcí lidských a citlivých? Logické, racionální – lidské, citlivé 91
1
2
3
4
28) Co lépe popisuje styl organizace – stát pevně na zemi nebo ţít v prooudu změn? Stát pevně na zemi – ţit v proudu změn 1
2
3
4
29) Pokud jde o strategii, je organizace řízena potřebami svých klientů a činy konkurence, nebo svými funkčními a profesními schopnostmi? Zákazníci, konkurenti – funkční, profesní schopnosti 1
2
3
4
30) Pokud firma musí uskutečnit velkou změnu, dává přednost inkrementálnímu řešení (postupné drobné změny) nebo postupuje holisticky (celková změna skokem)? Inkrementální postup – holistický postup 1
2
3
4
31) Organizaci lépe popíšeme jako strukturu úkolově zaloţených funkcí (kde vztahy jsou druhořadé), nebo jako systém, ve kterém jsou vztahy téměř tak důleţité jako úkoly? Úkolově zaloţená – vztahově zaloţená 1
2
3
4
32) Jsou projekty obvykle pevně naplánovány do pevného časového rámce, nebo pruţně naplánovány tak, aby je bylo moţné přizpůsobizt okolnostem? Pevně naplánovány – pruţně naplánovány 1
2
3
4
33) Spolupracuje organizace s esvými dodavateli, obchodními partnery i profesními asociacemi, nebo dává přednost samostatné cestě? Práce s ostatními – samostatná cesta 1
2
3
4
34) Co lépe charakterizuje organizaci – lpění na tom, co je vyzkoušené a správné, nebo na podstupování odváţných nových rizik? Vyzkoušené a správné – smělé a nové 92
1
2
3
4
35) Co lépe popisuje styl vůdců? Kritika nebo podpora? Kritika – podpora 1
2
3
4
36) Má organizace sklon vytvářet plány předem, nebo je vytváří „za pochodu“? předem připravený plán – plány za pochodu 1
2
3
93
4
Příloha č. 5: Vyhodnocení indexu organizace Pro získání výsledku je třeba sečíst přidělené body na jednotlivých škálách. E-I: 1 5 9 13 17 21 25 29 33 /E22 – 23I/ S-N: 2 6 10 14 18 22 26 30 34 /S22 – 23N/ T-F: 3 7 11 15 19 23 27 31 35 /T22 – 23F/ J-P: 4 8 12 16 20 24 28 32 36 /J22 – 23P/
94
Stať Analýza organizace z perspektivy jungovské typologie Analysis of the organization from the perspective of Jungian typology Vypracoval: Bc. Jan Hlava Fakulta sociální studií Masarykovy univerzity Brno Katedra sociální politiky a sociální práce Úvod Jungovská osobnostní typologie je fenoménem, který má značný vliv na fungování organizací po celém světě. Organizace vyuţívají MBTI a další obdobné systémy při přijímacích řízeních nových zaměstnanců, k rozvoji manaţerských dovedností a leadershipu, k slaďění pracovní pozice a osobnosti zaměstnance, při teambuildingových akcích. Jen ve Spojených státech amerických absolvuje osobnostní test na 2 miliony lidí. Jungovské nástroje vyuţívá 87% společností z ţebříčku Fortune 500. Objem prostředků, které americké společnosti investují do těchto nástrojů je odhadován na 400 mil. dolarů ročně (Gladwell: 2004). Téma této diplomové práce zní „Analýza organizace perspektivou jungovské typologie“. Jejím cílem je provést analýzu vybrnané organizace prostřednictvím nástrojů vycházející z jungovské typologie. Zvolenými nástroji jsou osobnostní dotazník Michala Čakrta a Index charakteru organizace Williama Bridgese. Organizací zvolenou k analýze je poměrně mladý a inovativní podnik. Model osobnosti C. G. Junga Jungův model osobnosti je vystavěn na čtveřici dichotomí. Kaţdý jedinec se ve svých preferencí kloní vţdy k jedné škále a dohromady tak vzniká systém 16ti typů osobnosti. Škály, na kterých je model vystavěn, jsou následující: extraverze – introverze, smyslové vnímání – intuice, myšlení – cítění a vnímání – usuzování. Extraverze – introverze Tato dimenze určuje, zda je jedinec zaměřen primárně na své okolí (extraverze) nebo do svého nitra (introverze). To pak ovlivňuje, jaký je „mentální metabolismus“ daného člověka. Introverti získávají kognitivní energii v osamocených činnostech, např. četbou knihy. Introverti bývají „přestimulovaní“ a ve společnosti většího počtu lidí se rychle unaví a mají 95
potřebu odejít. Naproti tomu svou kognitivní energii obnovují interakcí s ostatními. Bývají spíše „nedostimulování“ a proto vyhledávají rušná a na podněty bohatá místa. Introverti bývají nejčastěji popisováni jako reaktivní, rezervovaní, intimní, uváţliví, poklidní a nezávislí. Extraverti pak bývají označováni jako iniciativní, expresivní, vstřícní, participativní, entuziastičtí a společenští. Smyslové vnímání – intuice Tyto dvě funkce jsou v jungovském modelu zodpovědné za získávání informací. Tyto funkce informace pouze získávájí, ale nikterak je nehodnotí a jsou označovány jako iracionální. Informace je prostě zachycena bez ohledu na svou kvalitu. Lidé s preferencí smyslového vnímání preferují konkrétní informace poskytované smysly, ať uţ sluchem či zrakem nebo jedním z dalších smyslů. Intuitivní typy se nesoustředí tolik na fyzické stimuly ale více je zajímá celkový obraz a vztahy mezi jednotlivými částmi celku. Dichotomie smysly – intuice plodí mezi lidmi opačných preferencí největší komunikační problémy. Slovy Michala Čakrta jeden vidí les a druhý vidí stromy. Značný vliv má tato škála na vnímání času. Smyslové typy jsou zaměřeny nejvíce na minulost a přítomnost, intuitivní typy na přítomnost a budoucnost. Smyslový typ bývá popisován jako konkrétní, realistický, praktický, empirický a tradicionalistický. Intuitivové jsou označováni jako abstraktní, nápadití, odvozující, teoretičtí a originální. Myšlení – cítění Smysly a Intuice nám určují preferenci, jakým datům a informacím dáváme přednost. Dimenze myšlení – cítění zase udává, jakým způsobem s těmito informacemi nadále pracujeme, tedy jakým způsobem je vyhodnocujeme. Myšlení je objektivní, při řešení problému od něj odstupuje a hledá správné, tedy nejlepší moţné řešení. Cítění je subjektivní, při řešení problému do něj vstupuje a hledá řešení, které je vhodné a přijatelné. Myslící typy tak bávají hodnoceni jako logičtí a racionální, tázaví, kritičtí a neústupní. Cítící typy jsou naproti tomu soucitní, přizpůsobující se, empatičtí a citliví. Vnímání – usuzování Poslední pár preferencí je podobně jako extraverze a introverze preferencí zaměření, určují, jakým způsobem věci rádi děláme. Vnímaví lidé preferují volnost, spontánnost a improvizaci. Usuzující typy mají rády pořádek a pevné plány. Tam, kde je vnímavý člověk spoléhá na schopnost improvizace usuzující typ spoléhá na pečlivou přípravu. Pro vnímavého člověka je 96
charakteristická uvolněnost, otevřenost, spontaneita, bezstarostnost a sklon pracovat aţ pod tlakem. Usuzující typy jsou systematické, plánující, metodičtí a v práci začínají s předstihem, aby se vyhnuli práci pod tlakem na poslední chvíli. Temperamenty Davida Keirseyho Vlivnou koncepcí se v rámci jungiánské typologie stala teorie temparamentů Davida Keirseyho a Marylin Batesové. Keirsey a Batesová skloubili poznatky jungiánské typologie spolu s poznatky ostatních teoretiků z oblasti osobnostní typologie (Kretchmer, Spranger, Galén) a poznatky dalších psychologických disciplín (Maslow, Sheldon, Sullivan, Freud, Adler, Adickes, Bulliot). Výsledkem je rozdělení 16 osobnostních typů do čtyř skupin. Jejich členové “jsou sice mezi sebou velmi odlišní, ale mnohem více jsou si mezi sebou podobní“ (Čakrt, 2009). Tyto temperamenty nesou označení racionálové, idealisté, hráči a stráţci. Výchozím bodem určení temperamentu je způsob, jakým přijímáme informace, tedy intuice (N) nebo smysly (S). Jsme-li intuitivní typ, pak je z hlediska konstituce temperamentu nejdůleţitější, jakým způsobem informace vyhodnocujeme, tedy emocionálně (F) nebo racionálně (T). V případě smyslového typu nezáleţí tolik na tom, jak informaci zpracujeme, ale to, jak s ní naloţíme, tedy naše zaměření k organizovanosti (J) nebo spontaneitě (P). (Miková, Stang: 2010) Hráči (SP) Díky smyslovému vnímání jsou velmi praktičtí a realističtí. Více neţ jiné typy ţijí přítomným okamţikem. Keirsey popisuje hráče jako lidi, kteří milují akci a spontaneitu. Jejich hlavní hodnotou bývá svoboda. Pravdila respektují jen s určitým odporem a nejvíce milují krizové situace, kdy pravidla přestávají platit. Jsou orientováni spíše na proces neţ na výsledek. Hráči bývají mistrní improvizátoři, z jejich řad se rekrutují piloti, závodníci, řidiči sanitek, krizoví manaţeři, záchranáři. Hráči mají přirozený sklon pouţívat všemoţné nástroje. Stráţci (SJ) Lidé tohoto typu jsou „stavebními kameny“ společnosti. Mívají aţ náboţný vztah k povinnostem, neboť chtějí být uţiteční těm, se kterými ţijí. Velmi důleţité je pro ně členství. SJ musí někam patřit, být částí celku. Ne proto, aby mu větší celek poskytl ochranu, ale proto, aby větší celek dal smysl jeho činnosti. Stráţci jsou ochránci a pečující lidé. Tam, kde hráči usilují o volnost a svobodu, stráţci usilují o pouta a závazky. Jsou zodpovědní a uznávají tradice, jejiţ dodrţování mají rádi a dohlíţejí na ně. Pro stráţce je příznačná určitá 97
negativita, kterou často nedávají najevo. Obava z toho, ţe se věci nebudou vyvíjet správným směrem. Často na si na sebe nechají naloţit mnoţství závazků, které je těţko unést a neočekávají za to uznání. Překročí-li to však únosnou mez, mohou být deprsivní. Byl to pravděpodobně stráţce kdo zaloţil první skautský oddíl s jejich heslem „buď připraven“. Stráţci vţdy myslí na zadní vrátka a na horší časy, proto obyčejně bývají šetrní a spořiví. Racionálové (NT) Zatímco hráčů a stráţců je v populaci cca 38%, racionálové a idealisté jsou vzácnější, ke kaţdému temperamentu náleţí zhruba 12% lidí. NT bývá fascinován mocí. Nikoli však ve smyslu potřeby vládnout ostatním, nýbrţ touhou ovládnout přírodu. NT chce všemu rozumnět, chce vysvětlovat ostatním, jak věci fungují, a chce umět předvídat. Základním kritériem je kompetence. NT tak představuje typického vědce hnaného touhou po poznání, často v popkultuře parodovaného výstředního podivína. Racionálové jsou orientováni primárně do budoucnosti. Minulost je pryč, je dobré se z ní poučit, ale co bylo bylo. Hlavním zájmem racionálů bývají objevy a inovace, je pro ně příznačná touha měnit stávající pořádky a postupy. Ne nutně proto, ţe ty stávající nefungují, ale proto, ţe by to mohlo fungovat lépe. Pro NT je typická vzpurnost vůči autoritám a to jiţ od daného dětství a odmítají respektovat pravidla, u kterých nechápou jejich smysl. Stinnou stránkou racionálů bývá jejich sebekritičnost, kterou oplývají nejvíce ze všech typů. Keirsey uvádí, ţe spousta racionálů o sobě víceméně trvale pochybuje. Jejich obrannou reakcí často bývá arogance. Idealisté (NF) Idealisté mají silnou potřebou zabývat se sami sebou a svou vlastní identitou. Jejich ţivot bývá nikdy nekončícím procesem hledání sebe sama a smyslu svého ţivota. Idealisté se chtějí stát tím, k čemu byli předurčeni. Nechtějí mít stejný smysl ţivota jako všichni ostatní, váţí si své individuality a originálnosti, svého jedinečného přínosu. Chtějí být autentičtí a odmítají hrát role. Paradoxně si často uvědomují, ţe ostatní nevidí celou komplexnost jejich osobnosti ale jen tu část, kterou chtějí nebo kterou jsou připraveni vidět. NF bývají velmi vnímaví k neverbálním a paraverbálním projevům. Byť je jich v populaci relativně málo, na ostatní mají značný vliv. Z řad NF pochází spisovatelé, scénáristé, básníci, ale také psychologové, psychiatři, koučové a v neposlední řadě také učitelé. Hledání smyslu ţivota svého i ostatních, naplňování potenciálu a rozvoj člověka jako takového jsou oblasti, které idealisty silně přitahují. Jejich nejsilnější stránkou bývá komunikace a to zejména díky 98
nebývalé empatii, která u některých jedinců můţe působit aţ nadpřirozeně. NF vidí ostatní spíše z té lepší stránky, snadno odpouštějí a dávají druhou šanci. Typologie orgnaizace Williama Bridgese Jungovskou typologie Bridges převedl do organizačního kontextu a zpracoval typologii organizace. Organizace tak vykazují podobné rysy jako jednotlivci. Platí, ţe extravertní organizace se obrací směrem ven, kde hledá inspiraci i partnerství s jinými organizacemi. Čstěji se sdruţují v rámci asociací a ocitnou-li se v krizi, spíše se obráti pro pomoc ven. Introvertní organizace se mnohem více soustředí na své vlastní zdroje, v případě krize se stáhnou a řešení hledají osamoceně „za zavřenými dveřmi“. Smyslové organizace vynikají v administrativě dodrţování nastavených procesů, preferují postupnou změnu krok za krokem. Smyslové organizace bývají více hiearchické, vyznávají princip seniority, neboť zkušeností si cení nade vše. Noví lidé v organizaci se adaptují tím, ţe se učí, jak se v dané organizaci věci dělají. Preferují celkový obraz před detaily. Jsou schopny identifikovat nové trendy a příleţitosti. Jejich slabou stránkou bývá zvládání rutinních úkolů a administrativa. Změnu vnímají transformačně namísto postupné změn jako je tomu u smyslových organizací. Jsou více zaměřeny na budoucnost. Myslícím organizacím je lépe v situacích, kdy se nemusí příliš zabývat lidským rozměrem. Mají rády jednoznačná pravidla a principy, na zvláštnosti konkrétních situací se nebere příliš zřetel. Za kaţdou cenu se snaţí být neosobní a chovat se ke všem stejně. Tento typ organizací je charakteristický svou kritickou atmosférou a mohou působit poněkud nevlídně. Cítící organizace jsou poháněny spíše hodnotami, které mají silný osobní charakter. Jsou zaměřeny více na lidi neţ na neosobní principy. Při posuzování konkrétní situace bývá brán ohled na její specifické aspekty. Cítící organizace se z lidí snaţí dostat to nejlepší tím, ţe jim pomáhá a podporuje je. Lidi vnímá jako lidksé bytosti, které mají své potřeby, sny a touhy a je jejím cílem docílit spokojenosti všech členů, partnerů a zákazníků. Cílem cítící organizace je harmonie a naplňování jejich hodnot a její vize. Usuzující organizace preferují definitivní rozhodnutí, nemají rády nevyřešené záleţitosti. Mohou se dostat do problému, pokud učiní zbrklé rozhodnutí na základě nedostatečných podkladů, sběr informací mívá často druhořadý význam a za relevantní informace mohou být povaţovány pouhé domněnky. Dávají přednost tomu, aby věci byly definovány pokud moţno co nejpřesněji. Vnímající organizace mohou mít tendenci vyhýbat se rozhodnutí pokud mají dojem, ţe by to omezilo diskuzi a nějaký důleţitý názor by mohl být opomenut. Díky tomu se mohou dostat do problémů, protoţe s rozhodnutím příliš otálejí. Často postrádají formálně 99
definované role a postupy, které by rozhodovaní nějakým způsobem institucionalizovaly a zajistily tím hladký chod. Charakter organizace, růst a změna Primárním zájmem Bridgesových konzultanstkých aktivit byl proces změny. Jak bylo řečeno dříve, organizační typ se průběhem času mění. Bridges zpracoval sedmi fázový model ţivotního cyklu organizace. Fáze první: Sen V této fázi existuje budoucí organizace pouze v hypotetické rovině jako idea, představa nebo maximálně business plán. Této fázi bývá organizace charakteru INP. Fáze druhá: Odvážný podnik Pro tuto fázi je příznačný rozvoj extraverze a usuzování. To je nezbytné k tomu, aby organizace vůbec mohla vzniknout. Původní nápad musí být komunikován směrem ven, hledají se první zákazníci, partneři, investoři. Fáze třetí: Organizující se podnik V určitém okamţiku však nastává bod zlomu. Organizace uţ je příliš sloţitá na to, aby fungovaly dosavadní volné postupy řízení. Organizace má příliš mnoho mnoho zaměstnanců, partnerů a klientů, příliš mnoho dat a začínají se objevovat protichůdné pravidla a nařízení. V této fázi se organizace začíná organizovat. Vytváří se systémy a zavádějí nové postupy. Fáze čtvrtá: Úspěšný podnik Zvládnutí organizující se fáze by za normálních podmínek mělo vést k vytvoření podmínek pro následující růst. Organizace se opět obrací více směrem ke svému okolí, hledá nové příleţitosti a zároveň je zapotřebí upevňovat vztahy jak se zaměstnanci tak s klienty. Fáze pátá: Podnik se stává institucí Pátou fázi Bridges přirovnává k produktivnímu střednímu věku člověka. Tato fáze můţe trvat značně dlouhou dobu a u úspěšných organizací tomu tak bývá. Přestoţe organizace patří ve svém oboru k nejlepším a nejznámějším, její energie pomalu uvadá a touha po inovacích je nahrazena touhou po stabilitě. Organizace začíná být spíše obezřetná k novým myšlenkám a
100
to z toho důvodu, ţe většině vyhovuje status quo. Pozornost se pomalu přesouvá od toho „co se dělá“ k tomu „jak se věci dělají“. Fáze šestá: Uzavření se Je spíše prohloubením předchozí fáze. Nepříjemné informace zvnějšku organizace jsou filtrovány a zlehčovány. Introverze se stává natolik silnou, ţe zákazníci začínají mít pocit, ţe jim organizace poskytuje jakousi laskavost tím, ţe jim vůbec dovolí nakupovat její výrobky nebo sluţby. V této fázi se můţe vyvinout určitý zvrácený pocit hrdosti na špatný výrobek nebo sluţbu. Zákazníci postupně odcházejí a zůstávají jen ti nejvěrnější. Fáze sedmá: Smrt Státní úřady sice přeţívají díky daním a své příslušnosti ke státnímu aparátu, ale u komerčních institucí netrvá šestá fáze dlouho a organizace zaniká.
Výzkumné otázky:
Hlavní výzkumná otázka: Jaký je přínos jungovské analýzy pro organizaci? Vzhledem k experimentálnímu charakteru Bridgesova dotazníku autor pokládá za důleţité zjistit, jak je vnímána přínosnost takovéto analýzy pro vedení organizace. Cílem hlavní výzkumné otázky je zjištění, zda a nakolik je jungovská analýza přínosem pro start up. Operacionalizace: Jaká je relevantnost získaných informací? (na škále od 1 do 10) Jaká je jejich praktická použitelnost (na škále od 1 do 10)? Doporučení jungovské analýzy jako nástroje organizačního rozvoje pro jiné start upy? Jaký je poměr cena/výkon, tedy hodnota získaných informací v porovnání s náklady na provedenou analýzu? Jaký je přínos pro členy organizace? K čemu se dají získaná data použít? Dílčí výzkumná otázka 1: Jaké je typologické složení členů organizace? Personální složení organizace může výrazným způsobem ovlivňovat kvality organizace. Jaké je vazba mezi osobnostními typy členů organizace a jejím celkovým charakterem? Vedle zjištění typologického sloţení členů organizace je cílem je nalézt odpověď, do jaké míry koresponduje personální sloţení charakter organizace
101
Dílčí výzkumná otázka 2: Jaký charakter (typ) má zkoumaná organizace? Aplikace nástroje Williama Bridgese poslouţí k určení organizačního charakteru. Ten popisuje základní hodnoty a principy fungování organizace konkrétního typu a zároveň poskytuje i informace o silných a slabých stránkách organizace v teoretické rovině. Tato zjištění pak budou konfrontována s reálnou situací zkoumané organizace. Dílčí výzkumná otázka 3: V jaké fázi organizačního vývoje se organizace nachází? Bridges se ve své práci zabýval primárně organizační změnou. Na základě typologie rozpracoval 7 vývojových fází organizace, ze kterých má kaţdá svá specifika a organizace v nich čelí různým výzvám. Na základě určení vývojové fáze je pak moţno předvídat, jakým výzvám bude zkoumaná organizace čelit v budoucnu a formulovat doporučení, aby tyto výzvy úspěšně zvládla. Dílčí výzkumná otázka 4: Jaký typ vůdcovství je v organizaci uplatňován? V aspektu vedení organizace razí Bridges tezi, ţe správného vůdce nedefinuje soubor obecně akceptovatelných vlastností, ale ţe správný vůdce je správným vůdcem teprve v kontextu konkrétní organizace. Bridges rozděluje vůdcovství na reprezentativní a kompenzační. K určení vedoucího stylu v organizaci poslouţí porovnání osobnostního typu vedoucích organizace a celkového organizačního charakteru. Cílem výzkumu je určení organizačního charakteru vybrané organizace. K tomuto účelu bude primárně vyuţit OCI (Organizational Character Index). V souladu s dílčí výzkumnou otázkou bude rovněţ určen osobnostní typ jednotlivých členů organizace. K tomu bude pouţit nástroj Michala Čakrta. K doplnění dat získaných pouţitím těchto dvou nástrojů poslouţí metody rozhovoru a zúčastněného pozorování. Od toho si autor slibuje získání jemnějších dat, které výše uvedené nástroje nemohou samy o sobě zajistit a získat tak kontext a moţnost reflexe realističnosti získaných dat, resp. závěrů z těchto dat vyplývajících. Na základě takto získaných dat pak bude určen charakter organizace a provedena analýza souvislosti mezi osobnostními typy členů a charakterem organizace. Výsledek analýzy bude následně konzultován s vedením společnosti, zjištěna zpětná vazba a určení přínosu analýzy pro organizaci.
102
Techniky sběru dat: Jak vyplývá ze strategie výzkumu, stěţejní metodou sběru dat jsou dotazníkové nástroje – osobnostní dotazník Michala Čakrta a OCI. Ty jsou doplněny o techniku rozhovorů a zúčastněného pozorování. K určení vyhodnocení dotazníků bude pouţit vyhodnocovací klíč, který je součástí obou nástrojů. Dotazníky stejně jako jejich vyhodnocovací klíče, jsou součástí příloh této práce. Oba dotazníky byly zaslány všem členům organizace. Součástí sběru dat byly i provedené rozhovory s vedením organizace. Jejich hlavním cílem bylo zjistit, jak organizace reálně funguje a mít tak moţnost porovnat výsledky Bridgesova dotazníku s realitou. Výzkumný vzorek: Výzkumný vzorek tvoří 9 členů organizace. Personální složení týmu Tab. č. 6: Osobnostní typy členů organizace a vnímaný charakter organizace Pozice v org.
Osobnostní typ:
temperament
Četnost
typu Organizační typ
v populaci5 Vedení
INTP
NT
1%
ENTP
Vedení/IT
INFP
NF
1%
ENTP
Výzkum
INFJ
NF
1%
ENFP
Výzkum
INTP
NT
1%
ENFP
IT
ENTJ
NT
5%
ENFP
IT
INTP
NT
1%
ENFP
Grafika
INFJ
NF
1%
ENFP
Copywritting
ISFJ
SJ
5%
INFP
Zákaznická
ENFJ
NF
5%
INFP
podpora Zdroj: vlastní výzkum
5
Čakrt: 2010
103
Dílčí výzkumná otázka 1: Jaké je typologické složení členů organizace? Personální složení organizace může výrazným způsobem ovlivňovat kvality organizace. Jaké je vazba mezi osobnostními typy členů organizace a jejím celkovým charakterem? Typologické sloţení členů organizace je značně odlišné od běţného zastoupení jednotlivých typů v populaci. V organizaci jsou výrazně nadreprezentovány introvertní intuitivní typy. Na škále introverze – extroverze 7 členů organizace vykazuje preferenci introverze, jen 2 členové mají preferenci opačnou. Průměrný člen organizace je introvert. V rovině preferencí mezi smyslovým vnímáním a intuicí je poměr mezi členy ještě výraznější. 8 lidí vykazuje preferenci intuice nad smysly, jen jeden člověk má preferenci smyslového vnímání. Průměrný člen organizace je tedy intuitivní typ. Na škále myšlení – cítění je situace téměř vyrovnaná, 5 členů preferuje cítění, zbylí 4 preferují myšlení. Průměrný člen organizace se tak lehce kloní k preferenci cítění. Na poslední zkoumané škále preferencí, tedy usuzování – vnímání je situace obdobně vyrovnaná, 4 členové inklinují k preferenci vnímání, 5 členů preferuje usuzování. Průměrný člen organizace je tedy spíše usuzující typ. Pokud bychom tedy stanovili zprůměrňovaný osobnostní typ všech členů organizace, výsledný typ by byl INFJ. V perspektivě temperamentů Davida Keirseyho je organizace sloţena ze tří temperamentů, čtyřmi racionály, čtyřmi idealisty a jedním stráţcem. Zatímco racionálové jsou neúnavnými inovátory, idealisté se obětavě a nenápadně starají o vzájemné vztahy. Tyto dva temperamenty k sobě často tíhnou a to nejen v rovině pracovních vztahů, ale také v oblasti osobního a milostného ţivota. Zejména zastoupení idealistů dává organizaci orientaci na lidskou stránku fungování organizace a umoţňuje bezkonfliktní fungování mezilidských vztahů. Dílčí výzkumná otázka 2: Jaký charakter (typ) má zkoumaná organizace?
Organizace je jejími členy vnímána rozdílně. Panuje absolutní shoda ve dvou zkoumaných škálách, konkrétně škále smyslového vnímání - intuice a škále vnímání - usuzování. Zkoumaná organizace má charakteristiku intuitivní a vnímající organizace NP. Na škále introverze – extraverze se většina, konkrétně 7 členů, vnímá organizaci jako extravertní, dva členové se kloní k introverzi. Pro úplnost je třeba říci, ţe z pohledu těchto dvou členů není intenzita preference introverze silná a pohybuje se těsně nad hranicí předělu mezi oběma póly. Většinově vnímaná preference je tedy extraverze E. Přes nejednotnost 104
názoru mezi členy je však síla preference nejsilnější ze všech zkoumaných škál. Na škále introverze – extroverze vyplynulo jedno zajímavé zjištění. Oba členové, kteří organizaci vnímají jako introvertní, vykonávají svou práci mimo sídlo organizace, pracují tedy distančně. Na rozdíl od ostatních členů organizace jsou tak ochuzeni o kaţdodenní interakci s ostatními členy týmu, především v neformální rovině. Jejich přístup k informacím a dění v organizaci je tak limitován touto skutečností. Poslední zkoumanou dimenzí je myšlení – cítění. Opět jako v předchozím případě se 7 členů kloní k preferenci cítění a 2 členové zastávají názor, ţe je organizace racionální. Většinově vnímaná charakteristika je tedy cítění F. Výsledným organizačním charakterem čistě na základě výsledků dotazníku OCI je ENFP. Konfrontace organizačního typu s realitou Jak vyplývá z výše uvedené tabulky, na základě OCI panuje výrazná shoda mezi členy organizace o jejím organizačním charakteru. Popis organizačního charakteru ENFP byl předloţen vedení organizace k debatě a posouzení. Přestoţe byl profil ENFP organizace vnímán jako „značně odpovídající realitě“, byla během debaty nadnesená zásadní otázka a sice „jak je moţné, ţe organizace sloţená téměř výhradně z introvertů, je extravertní?“ Skrytá příčina tohoto nesouladu se můţe skrývat v relativní síle preferencí jednotlivých členů. Pokud silný introvert hodnotí introverzi – extroverzi můţe dojít k situaci, ţe mu i to, co je v rámci typologie povaţováno ještě za introverzi, bude připadat jako extroverze. Při hodnocení kvality jednotlivých aktivit organizace pak byly navíc shledány určité nedostatky v převáţně extrovertních aktivitách, primárně v oblastech marketingu, reklamě a public relations. V partnerských a smluvních vztazích byla situace hodnocena o něco lépe, nicméně i tady byly shledány určité nedostatky, zejména v oblasti dlouhodobého udrţování vztahů. Na základě této debaty autor práce předloţil vedení organizace i popis organizačního charakteru INFP
Dílčí výzkumná otázka 3: V jaké fázi organizačního vývoje se organizace nachází? K odpovědi na otázku, ve které vývojové fázi se organizace v současnosti nachází, nestačí určit pouze její typ. Je třeba se blíţe zaměřit na historii organizace, její stávající situaci a zaměření její činnosti a takto získané poznatky následně interpretovat v kontextu zjištěného organizačního charakteru.
105
Odpovědí na tuto výzkumnou otázku je zjištění, ţe organizace úspěšně překonala počáteční fázi snu a nyní se nachází ve fázi druhé, tedy fázi odváţného podniku. Náznaky organizujícího se podniku jsou jen letmé, z hlediska organizace nevyhnutelné, a nebylo by dobré jim přikládat váhu větší, neţ jaká jim odpovídá. Organizace se tedy v současnosti nachází v druhé fázi a je namístě, aby s rostoucími počty zákazníků a partnerů rozvíjela zejména své administrativní postupy a procesy. Při neadekvátním rozvoji těchto kvalit dochází ke značnému sníţení potenciálu růstu do budoucna a můţe způsobit, ţe se organizace nedostane do čtvrté a ekonomicky nejzajímavější fáze, tedy fáze prosperujícího podniku. Na druhou stranu je třeba mít na paměti, ţe by si organizace měla zachovávat svůj inovativní charakter, který je zdrojem její konkurenční výhody na poměrně dynamickém trhu. Dílčí výzkumná otázka 4: Jaký typ vůdcovství je v organizaci uplatňován? Zkoumaná organizace má ve svém čele dva jednatele, situace je tedy odlišná od velkých firem a korporací, které mají většinou svého CEO, který je kompletně zodpovědný za vedení a řízení organizace. První jednatel je INTP, druhý INFP. Organizace má charakter INFP, vztah uplatňovaného leadershipu a charakteru organizace je tedy reprezentativní. Bylo by moţné polemizovat nad tím, jestli se na úrovni poslední testované škály, tedy vnímání – usuzování, nejedná o kompenzační vůdcovství. Někteří usuzující členové organizace pracují distančně a ne na plný úvazek, jejich podíl na celkovém charakteru organizace je touto skutečností omezen. Aplikovaný styl vedení organizace je tedy reprezentativní. S ohledem na aktuální vývojovou fázi organizace se jedná o vhodný stav, neboť organizace neprochází výraznou transformací ani krizí a nevykazuje tak potřebu kompenzačního vůdcovství. Odpověď na hlavní výzkumnou otázku Hlavní výzkumnou otázkou je zjištění přínosu provedené analýzy pro organizaci. Po vypracování předcházející části analýzy byly výsledky předloţeny vedení k prostudování. Následoval rozhovor s jednateli. V metodologické části byly stanoveny indikátory, které by měly přínos analýzy poodhalit. Vedení společnosti bylo poţádáno, aby se ke kaţdému indikátoru vyjádřili jednak slovně, jednak hodnocením na škále 1-10, kde 1 je nejhorší moţný výsledek, 10 nejlepší moţný. 106
Dále pak byli poţádáni o ohodnocení přínosnosti jednotlivých aspektů analýzy, které odpovídají dílčím výzkumným otázkám této práce. Oba jednatelé ohodnotili jednotlivé indikátory poměrně vysoko. Pouze indikátor praktické pouţitelnosti byl jedním z jednatelů ohodnocen číslem 7, všechny ostatní indikátory byly ohodnoceny známkami 8 a vyššími. Co se jednotlivých aspektů analýzy týče, shodují se oba dotazovaní na tom, ţe přínosnost určení aktuální vývojové fáze a stylu řízení organizace povaţují za přínosné jen v omezené míře. Naproti tomu analýza personálního sloţení organizace a určení organizačního charakteru bylo hodnoceno velmi pozitivně. Tato situace můţe být dáno do jisté míry i tím, ţe lépe hodnoceným aspektů byla věnována mnohem větší pozornost a protoţe tyto části byly obsahově rozsáhlejší a mohou tak působit poněkud sekundárním dojmem. V obsahové rovině pak oba dva jednatelé zmínili mezi přínosy následující: sebepoznání, sloţení týmu, odhalení slabých stránek, získání nové perspektivy na organizaci, poznání organizačního stínu, moţnosti organizačního rozvoje. Ve zkoumané organizaci je přínos analýzy vnímán pozitivně a byl celkově vyhodnocen jako „velmi přínosný“.
Závěr Cílem práce bylo provedení analýzy organizace za pouţití nástrojů vycházejících z díla C. G. Junga a zjistit, jaký má takováto analýza přínos pro tzv. start up, tedy mladý inovativní podnik. Pouţité nástroje jsou osobnostní dotazník Michala Čakrta a Index organizačního charakteru Williama Bridgese. Stejně jako výsledky osobnostních dotazníků nejsou výsledky Indexu organizačního charakteru naprosto spolehlivé. Přesné určení organizačního typu tak vyţaduje i reflexi ze strany organizace. Organizační charakter byl identifikován jako INFP. Jedná se tedy o idealistickou organizaci se silnými hodnotami, které však nemusí být vzhledem k její introverzi navenek příliš patrné. Díky svému intuitivnímu zaměření je organizace inovativní, její vnímavost jí dává flexibilitu a adaptabilitu. Slabé stránky organizace, Bridgesovými slovy organizační stín, jsou předvším smyslové vnímání a z toho vyplývající neefektivnost v administraci a její extraverze, která organizaci limituje v komunikaci směrem k zákazníků.
107
Typologické sloţení členů organizace je velmi rozdílné od běţného rozloţení jednotlivých typů v populaci. Personální sloţení organizace je značně vychýleno směrem k intuici a introverzi. Takto silná preference můţe pro organizaci představovat značné riziko a mělo by být reflektována ve strategii organizačního rozvoje. Nedostatek extroverze se můţe projevit horší komunikací směrem ven, ať uţ se jedná o marketing, public relations či obchodní aktivity a navazování a udrţování vztahů s partnery. Zprůměrovaný typ členů organizace je INFJ. Typlogické sloţení členů organizace a její celkový charakter se shodují ve třech ze čtyř zkoumaných škál. Nedostatečné zastoupení smyslových typů se můţe v budoucnu projevit řadou negativních důsledků. Intuitivní typy obecně špatně snáší rutinní a administrativní záleţitosti. Samo podnikatelské prostředí v České republice je často kritizováno za svou administrativní náročnost a v tomto ohledu je zkoumaná organizace ve špatné situaci. Organizace by se tak měla zaměřit na rozvoj a posilování svých stínových funkcí. Toho můţe být dosaţeno dvojím způsobem. První moţností je realizace rozvojových aktivit ve stávajícím týmu a celkové věnování pozornosti tomu, jak můţe organizační stín negativně ovlivňovat fungování organizace. Druhou variantou pak je v případě růstu organizace nabírat nové zaměstnance takové, aby svými silnými stránkami kompenzovali současné slabiny. V týmu v současné době chybí především extraverti a smyslově vnímající jedinci, dále by se pak mohli uplatnit jedinci s preferencí usuzování. Odpovědí na otázku, v jaké vývojové fázi se organizace nachází, je ţe organizace úspěšně překonala počáteční fázi snu a nyní se nachází ve fázi druhé, tedy fázi odváţného podniku. Typ uplatňovaného vedení byl identifikován jako reprezentační, typologické preference jednatelů jsou totoţné s charakterem organizace. Zjištění provedené analýzy jsou vnímány jako přínosné pro další fungování a rozvoj organizace a vzniká tak předpoklad, ţe jungovská analýza by mohla být vhodným nástrojem organizačního rozvoje pro tzv. start upy.
108
Seznam literatury a zdrojů
1. BRIDGES, William. Typologie organizace: využití osobnostních typů v procesu rozvoje organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 165 s. Psyché (Grada). ISBN 80-726-1137-2.
2. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy?. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1996, 257 s. ISBN 80-859-4312-3.
3. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti: volba povolání, kariéra a profesní úspěch. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010, 217 s. ISBN 978-80-7261-220-8.
4. GLADWELL, Malcolm. Personality plus. [online]. 2004 [cit. 2013-05-22]. Dostupné z: http://www.gladwell.com/2004/2004_09_20_a_personality.html
5. KEIRSEY, David. Jaký jste typ osobnosti?: přístupy, diagnostika, uplatnění. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 172 s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-1425-6.
109
