i
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAYURAN FRESH CUT PADA PT SAYURAN SIAP SAJI KABUPATEN BOGOR
TRIAS BANI RIFAT
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
2
3
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA* Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi Pemasaran Sayuran Fresh Cut pada PT Sayuran Siap Saji Kabupaten Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Januari 2017
Trias Bani Rifat NIM H34144078
* Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerja sama dengan pihak luar IPB harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
4
i
ABSTRAK TRIAS BANI RIFAT. Analisis Strategi Pemasaran Sayuran Fresh Cut pada PT Sayuran Siap Saji Kabupaten Bogor. Dibimbing oleh JOKO PURWONO. PT Sayuran Siap Saji adalah salah satu perusahaan pemasok sayuran fresh cut untuk restoran. Sayuran fresh cut yaitu sayuran dalam kemasan yang sudah dicuci bersih, dikupas, dan dipotong-potong sesuai kebutuhan. Produk ini bukan hanya meningkatkan efisiensi namun juga memberikan kemudahan dalam penyajian makanan. Tujuan penelitian adalah mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal lingkungan pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji, merumuskan alternatif strategi pemasaran bagi sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal pemasaran, dan menentukan prioritas strategi pemasaran pada sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. Terdapat lima alternative strategi yang dapat diterapkan oleh PT Sayuran Siap Saji berdasarkan hasil analisis matriks SWOT. Hasil penelitian menyatakan prioritas alternatif strategi adalah memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman. Kata kunci : sayuran fresh cut, strategi pemasaran, SWOT, efisiensi
ABSTRACT TRIAS BANI RIFAT. Analysis Marketing Strategy of Fresh Cut Vegetables at PT Sayuran Siap Saji Bogor Regency. Supervised by JOKO PURWONO. PT Sayuran Siap Saji is one of the suppliers of fresh cut vegetables for the restaurant. Fresh cut vegetables is vegetables in packaging that are already clean, peeled, washed and cut into pieces according to your needs. This product not only increases efficiency but also provides convenience in food serving. The purpose of the research was to identify the factors of external and internal environment marketing vegetables fresh cut PT Sayuran Siap Saji, formulate alternative marketing strategies for vegetables fresh cut PT Sayuran Siap Saji that fit the conditions of the external and internal marketing environment, and determine priority marketing strategy on vegetables fresh cut PT Sayuran Siap Saji. There are five alternative strategies that can be applied by PT Vegetables Fast based on the results of the SWOT matrix analysis. The results of the research stated priority of strategic alternatives is, extending network partnership farmers outside the area of West Java to avoid rarity of raw materials due to the climate, the weather, pests, and diseases of plants. Keywords : fresh cut vegetables, marketing strategies, SWOT, efficiency
ii
iii
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAYURAN FRESH CUT PADA PT SAYURAN SIAP SAJI
TRIAS BANI RIFAT
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
iv
v
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Sayuran Fresh Cut pada PT Sayuran Siap Saji Nama : Trias Bani Rifat NIM : H34144078
Disetujui oleh
Dr Ir Joko Purwono, MS Pembimbing
Diketahui Oleh
Dr Ir Dwi Rachmina, MSi Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
vi
vii
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga proposal karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang akan dilaksanakan bulan Februari sampai November 2016 adalah analisis strategi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji Kabupaten Bogor. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Joko Purwono MS sebagai dosen pembimbing dalam menyusun karya ilmiah ini. Terima kasih kepada Bapak Dr Ir Harianto MS selaku dosen penguji utama dan Bapak Feryanto SP MSi selaku dosen penguji akademik. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih kepada Bapak Tatang Hardinata selaku Direktur PT Sayuran Siap Saji yang telah mengizinkan saya melakukan penelitian di tempat tersebut dan Ibu Dita selaku Manajer Pemasaran PT Sayuran Siap Saji yang telah membimbing saya di lapangan. Terima kasih kepada Rangga Nudrian Yudhabaskara selaku pembahas seminar. Ungkapan terima kasih juga penulis ucapkan untuk keluarga dan teman teman. Semoga karya tulis ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Januari 2017
Trias Bani Rifat
viii
ix
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL ix DAFTAR GAMBAR x DAFTAR LAMPIRAN x PENDAHULUAN 1 Latar Belakang 1 Perumusan Masalah 3 Tujuan Penelitian 4 Manfaat Penelitian 4 Ruang Lingkup Penelitian 4 TINJAUAN PUSTAKA 5 Metode dan Alat Penelitian 5 Analisis Strategi Pemasaran 5 KERANGKA PEMIKIRAN 8 Kerangka Pemikiran Teoritis 8 Kerangka Pemikiran Operasional 19 METODOLOGI PENELITIAN 21 Lokasi dan Waktu Penelitian 21 Jenis dan Sumber Data 21 Metode Pengambilan Sampel 21 Metode Analisis Data 22 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 29 Sejarah dan Perkembangan PT Sayuran Siap Saji 29 Struktur Organisasi PT Sayuran Siap Saji 30 IDENTIFIKASI LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 33 Audit Eksternal Lingkungan Pemasaran 33 Audit Internal Lingkungan Pemasaran 37 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Pemasaran Sayuran Fresh Cut PT Sayuran Siap Saji 38 PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN PT SAYURAN SIAP SAJI 43 Tahap Input (Input Stage) 43 Tahap Pencocokan (Matching Stage) 46 SIMPULAN DAN SARAN 53 Simpulan 53 Saran 53 DAFTAR PUSTAKA 54 LAMPIRAN 57
DAFTAR TABEL 1
PDB menurut lapangan usaha sektor pertanian atas dasar harga berlaku tahun 2010-2014 (miliar rupiah) 1 2 Pertumbuhan industri makanan dan minuman di Indonesia 2 3 Analisis eksternal lingkungan perusahaan 23 4 Analisis internal lingkungan perusahaan 23
x
5 6 7 8 9 10 11 12
Penilaian bobot kunci eksternal perusahaan Penilaian bobot kunci internal perusahaan Contoh matriks EFE Contoh matriks IFE Matriks SWOT Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Matriks IFE lingkungan pemasaran PT Sayuran Siap Saji Matriks EFE lingkungan pemasaran PT Sayuran Siap Saji
24 24 25 26 27 28 45 46
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5
Model manajemen strategis komprehensif Kerangka pemikiran operasional Matriks Internal-Eksternal (IE) Tingkat inflasi pada tahun 2016 Matriks IE PT Sayuran Siap Saji
9 20 26 35 47
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Daftar pertanyaan 59 Kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal lingkungan pemasaran 61 Kuesioner penilaian bobot dan peringkat faktor internal dan eksternal 64 Persepsi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor kunci sukses internal dan eksternal 69 Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada PT Sayuran Siap Saji 70 Hasil kuesioner bobot faktor internal dan eksternal PT Sayuran Siap Saji 71 Hasil kuesioner peringkat faktor internal dan eksternal PT Sayuran Siap Saji72 Hasil perhitungan QSPM 73 Struktur organisasi PT Sayuran Siap Saji 75 Dokumentasi penelitian 76
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Pertanian merupakan salah satu sektor yang memiliki peran penting sebagai penghasil komoditi bagi pemenuhan kebutuhan pangan masyarakat serta menjadi lapangan pekerjaan utama bagi masyarakat Indonesia. Sebesar 66 persen masyarakat Indonesia bekerja di sektor pertanian (BPS 2015). Hal ini menunjukkan bahwa sektor pertanian merupakan sektor yang sangat diperhitungkan keberadaannya. Selain itu, sektor pertanian juga berkontribusi pada PDB Indonesia. Kontribusi ini meningkat setiap tahunnya. Peningkatan kontribusi sektor pertanian terhadap PDB Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1 PDB menurut lapangan usaha sektor pertanian atas dasar harga berlaku tahun 2010-2014 (miliar rupiah) Subsektor Tanaman Pangan Tanaman Perkebunan Peternakan dan Hasil-hasilnya Kehutanan Perikanan
2010
2011
Tahun 2012
482 377.1
529 967.8
574 916.3
621 832.7
668 337.7
136 048.5
153 709.3
162 542.6
174 638.4
192 921.5
119 371.7
129 297.7
145 720.0
165 162.9
184 246.5
48 289.8 199 383.4
51 781.3 226 691.0
54 906.5 255 367.5
56 994.2 291 799.1
60 872.8 340 343.8
2013
2014
Sumber: Badan Pusat Statistik 2015
Tabel 1 menunjukkan subsektor tanaman pangan memiliki kontribusi terbesar pada sektor pertanian dalam kontribusinya terhadap PDB Indonesia dibandingkan dengan subsektor pertanian lainnya. Kontribusinya pun mengalami peningkatan setiap tahunnya. Hal tersebut karena tanaman pangan sangat dibutuhkan oleh hampir semua orang dari berbagai lapisan masyarakat. Tanaman pangan meliputi sayur-sayuran dan buah-buahan. Sayuran merupakan komoditas tanaman pangan yang mempunyai peluang bagus, karena dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari dan permintaannya cenderung terus meningkat. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2013), dimana produksi sayuran di Indonesia dari tahun 2010 ke 2013 mengalami peningkatan dari 10 706 386 ton per tahun menjadi 11 558 449 ton per tahun. Peningkatan produksi tersebut terjadi karena adanya permintaan sayuran yang terus meningkat, sejalan dengan pertambahan jumlah penduduk di Indonesia dan semakin meningkatnya tingkat kesadaran penduduk untuk mengkonsumsi sayuran yang bermanfaat bagi kesehatan. Berdasarkan data Kementerian Pertanian (2015), konsumsi per kapita sayuran lainnya di Indonesia pada tahun 2010 sampai 2015 mengalami peningkatan yaitu pada tahun 2010 sebesar 23.41 kilogram per tahun dan pada tahun 2015 sebesar 25.65 kilogram per tahun. Peningkatan konsumsi per kapita ini menunjukan keinginan masyarakat Indonesia pada konsumsi sayur
2
meningkat. Walaupun tingkat konsumsi sayuran di Indonesia masih jauh lebih rendah dari rekomendasi FAO/UNDP yaitu sebesar 75 kilogram per kapita per tahun. Pemanfaatan sayuran tidak hanya sebatas pada industri rumah tangga, tetapi juga lebih mengarah pada industri bisnis seperti rumah makan, restoran siap saji, dan hal-hal yang berkaitan dengan industri makanan. Data Gabungan Pengusaha Makanan dan Minuman Indonesia (GAPMMI) dalam Sugianto (2013) menunjukkan pertumbuhan industri makanan dan minuman dari tahun ke tahun mengalami pertumbuhan yang positif. Walaupun sempat terjadi penurunan pada 2010 dan 2011, namun penurunan tersebut tidak begitu besar. Hal ini terbukti dengan angka pertumbuhan industri makanan dan minuman lima tahun terakhir yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 Pertumbuhan industri makanan dan minuman di Indonesia Tahun Pertumbuhan (persen) 2009 12.0 2010 10.0 2011 9.19 2012 10.0 2013 8-10 Sumber: GAPMMI, diolah Kememperin dalam Sugianto 2013
Berdasarkan Tabel 2, pertumbuhan industri makanan mengalami peningkatan mulai dari tahun 2011 hingga tahun 2013, hal ini menunjukkan bahwa adanya peningkatan jumlah industri makanan yang ada di Indonesia dan mendorong meningkatnya kebutuhan pasokan bahan baku makanan. Salah satu kebutuhan bahan baku makanan adalah kebutuhan sayuran, dimana sayuran merupakan bahan pelengkap makanan yang digemari oleh masyarakat Indonesia. Untuk memenuhi kebutuhan sayuran tersebut, industri makanan seperti restoran umumnya bekerja sama dengan mitra produsen sayuran. Salah satu perusahaan pemasok sayuran untuk restoran adalah PT Sayuran Siap Saji. PT Sayuran Siap Saji terletak di Desa Sukamanah, Kampung Pasir Muncang, Kecamatan Megamendung Bogor, Jawa Barat. Bidang usaha PT Sayuran Siap Saji adalah salah satu perusahaan agribisnis yang menyediakan produk sayuran fresh cut yaitu sayuran dan sayuran buah dalam kemasan yang sudah dicuci bersih, dikupas, dan dipotong-potong sesuai kebutuhan. Produk ini bukan hanya meningkatkan efisiensi namun juga memberikan kemudahan dalam penyajian makanan. Perkembangan bisnis PT Sayuran Siap Saji setiap tahunnya mengalami peningkatan yang cukup signifikan yaitu sekitar sebesar 7.5 persen per tahun. PT Sayuran Siap Saji dalam menjalankan usaha sayuran fresh cut memerlukan adanya perencanaan strategi pemasaran yang efektif agar produk sayuran fresh cut lebih dikenal lagi di masyarakat. Strategi pemasaran pada dasarnya merupakan suatu rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat mencapai tujuan pemasaran suatu perusahaan. Kemampuan penguasaan strategi pemasaran akan sangat terkait dengan kemampuan para pengambil keputusan (decision maker), mengenal lingkungan
3
pemasarannya dan menggunakan informasi yang dikumpulkan untuk mengambil keputusan atas strategi pilihan yang akan dijalankan oleh perusahaan.
Perumusan Masalah PT Sayuran Siap Saji adalah anak perusahaan dari PT Saung Mirwan yang baru didirikan pada bulan November 2010. PT Saung Mirwan sudah tidak beroperasi, dan diganti dengan PT Sayuran Siap Saji dengan produknya sayuran fresh cut. Saat ini PT Sayuran Siap Saji mensuplai sayur potong ke beberapa konsumen seperti Bakmi GM, 7 Eleven Indonesia, Domino’s Pizza, Pizza Marzano, Le Gitt, D’Crepes, Family Mart, Mos Burger, TGI Fridays Restaurant, Rejuve Restaurant, Sate Khas Senayan, dan beberapa customer lain yang sudah pernah disuplai seperti Pizza Hut, Burger King, KFC, Mc Donalds,Yoshinoya dan Hoka-Hoka Bento. Permasalahan yang terkait dengan lingkungan internal dan eksternal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji diantaranya yaitu kurang optimalnya aktivitas promosi dan adanya pesaing. Sayuran fresh cut merupakan unit bisnis baru dari PT Sayuran Siap Saji yang beroperasi pada akhir tahun 2010. Sebagai upaya untuk memperkenalkan bisnis baru kepada konsumen maka perlu didukung dengan upaya promosi yang optimal. Namun kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan dinilai belum optimal, misalnya mengadakan iklan atau penyebaran brosur ke pasar sasaran. Kemudian lingkungan eksternal yang mempengaruhi PT Sayuran Siap Saji adalah adanya pesaing. Pesaing terdekat dari PT Sayuran Siap Saji yaitu PT Wiguna Makmur. PT Wiguna Makmur memproduksi sayuran siap masak diantaranya selada, kacang buncis, wortel, dan ketimun gerkin. Dalam persaingannya, PT Sayuran Siap Saji dan PT Wiguna Makmur sering bertemu dalam segmen dan target pasar yang sama. Perbedaan dari kedua perusahaan ini adalah pada harga produk dan kualitas produk. PT Wiguna Makmur memiliki harga yang lebih terjangkau, sedangkan PT Sayuran Sipa Saji lebih mementingkan keamanan pangan, kebersihan, dan mutu produk sehingga memiliki harga yang lebih mahal. Untuk menjaga konsistensi perusahaan dalam persaingan yang ada, perusahaan perlu melakukan identifikasi lingkungan eksternal dan internalnya agar bisa memformulasikan strategi yang tepat. Uraian di atas memberikan gambaran bahwa lingkungan internal dan eksternal pemasaran perusahaan berdampak bagi pelaksanaan pemasaran. Oleh sebab itu dalam memformulasikan strategi pemasaran sayuran fresh cut, PT Sayuran Siap Saji perlu melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternalnya. Berdasarkan hal tersebut maka dirumuskan beberapa permasalahan terkait dengan pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yang akan dianalisis dalam penelitian ini, yaitu: 1 Faktor eksternal dan internal apa saja yang memengaruhi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji? 2 Bagaimana perumusan alternatif strategi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal pemasaran perusahaan saat ini? 3 Bagaimana prioritas strategi pemasaran pada sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji?
4
Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian adalah: 1 Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal lingkungan pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. 2 Merumuskan alternatif strategi pemasaran bagi sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal pemasaran. 3 Menentukan prioritas strategi pemasaran pada sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji.
Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi: 1 Peneliti, sebagai sarana untuk mempelajari, mengaplikasikan, serta meningkatkan kompetensi ilmu pengetahuan yang dipelajari saat perkuliahan. 2 PT Sayuran Siap Saji, sebagai bahan referensi atau masukan dalam menerapkan strategi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. 3 Akademisi dan pembaca, sebagai referensi bagi proses formulasi strategi fungsional pemasaran produk serta sebagai bahan acuan untuk penelitian terkait.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan untuk memformulasikan strategi fungsional yaitu pada pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. Penelitian mengenai strategi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji ini akan difokuskan sampai pada tahap formulasi strategi pemasaran. Adapun ruang lingkup penelitian ini yaitu menganalisis pemasaran pada sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yang mencakup seluruh program pemasaran. Langkah awal yang dilakukan yaitu mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi dalam mewujudkan visi, misi, serta tujuan perusahaan. Selanjutnya adalah mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. Hasil identifikasi lingkungan eksternal akan dievaluasi dengan menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan hasil identifikasi lingkungan internal pemasaran sayuran fresh cut akan dievaluasi dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Hasil analisis faktor eksternal dan internal tersebut digunakan untuk menyusun matriks IE (Internal-External) dalam penentuan posisi perusahaan yang berimplikasi pada strategi pemasaran dan menggunakan matriks SWOT untuk menentukan strategi-strategi pemasaran sayuran fresh cut. Selanjutnya penentuan prioritas strategi pemasaran untuk diterapkan pada sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
5
TINJAUAN PUSTAKA Metode dan Alat Penelitian Metode penentuan sampel yang digunakan Risman (2009) dan Pratiwi (2011) yaitu metode pengambilan sampling yang sama yaitu dilakukan dengan teknik purposive sampling. Pemilihan teknik purposive sampling dilakukan berdasarkan pertimbangan bahwa informasi dapat terkumpul dari sumber yang tepat diantara responden yang dipandang dapat memberikan informasi yang dibutuhkan. Sedangkan Rahmawaty (2016) menggunakan metode purposive sampling dan judgement sampling dalam penentuan sampel karena responden yang dipilih adalah orang tepat untuk dijadikan responden dalam penelitian karena bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan di perusahaan serta memiliki keahlian dan pengetahuan mengenai hal yang diteliti. Berdasarkan Purnama (2009), Risman (2009), Pratiwi (2011), Natasha (2014), dan Rahmawaty (2016) alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks faktor eksternal dan internal, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM.
Analisis Strategi Pemasaran Purnama (2009) mengungkapkan bahwa berdasarkan hasil identifikasi faktor strategis internal, skor total hasil analisis internal adalah 2.7443. Kekuatan utama dari KWT Katini terdapat pada faktor variasi produk dengan skor internal 0.46. Adapun kelemahan utama KWT Kartini terletak pada harga jual produk dengan skor internal 0.0962. Berdasarkan hasil identifikasi faktor strategis eksternal tersebut, skor total analisis eksternal adalah 2.7929. Peluang utama KWT Kartini terdapat pada faktor ketersediaan bahan baku dengan skor eksternal 0.4864. Ancaman utama KWT Kartini adalah biaya energi yang meningkat dengan skor eksternal 0.1566. Hasil pemetaan matriks IE menunjukkan bahwa KWT Kartini berada pada sel V. Pada sel V, strategi yang dapat digunakan adalah hold and maintain (jaga dan pertahankan). Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dihasilkan adalah membuka peluang kerjasama dengan pihak lain terkait dengan pendistribusian produk, peningkatan promosi penjualan atau penyebaran informasi produk, memperbaiki tampilan produk melalui perbaikan kemasan, mencari informasi pasar dengan penggunaan teknologi informasi, berusaha mempertahankan kualitas produk, meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam pemasaran produk. Dari hasil tersebut diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan dengan nilai STAS tertinggi yaitu memperbaiki tampilan produk melalui perbaikan kemasan dengan nilai STAS 7.628. Risman (2009) mengungkapkan bahwa berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci internal perusahaan, didapatkan total skor rata-rata IFE adalah sebesar 2.342. terdapat kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan yaitu kualitas produk yang baik dengan skor tertinggi sebesar 0.295. Kelemahan
6
utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah kurangnya diversifikasi produk dan kemasan tidak menarik dengan skor sebesar 0.195. Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan matrik EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2.566. Peluang yang paling besar yang dimiliki oleh perusahaan adalah pangsa pasar yang masih luas dengan total skor 0.379. Sedangkan, ancaman terbesar yang dihadapi perusahaan adalah isu produk yoghurt bermelamin dengan skor sebesar 0.168. Nilai total skor matrik IFE sebesar 2.342 sedangkan matrik EFE sebesar 2.566 sehingga menempatkan perusahaan pada posisi sel V dalam matrik IE. Posisi ini disebut Hold and Maintain (jaga dan pertahankan), dan strategi yang tepat digunakan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dihasilkan adalah mempertahankan kualitas produk untuk menarik pelanggan, menjalankan kerjasama dengan investor untuk perolehan modal, menambah jaringan distribusi melalui kerjasama dengan agen-agen baru, melakukan riset pemasaran, mempertahankan harga jual produk yang murah, melakukan promosi produk yang lebih gencar dan efektif. Dari hasil tersebut diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan dengan nilai STAS tertinggi yaitu melakukan promosi produk yang lebih gencar dan efektif dengan nilai STAS 7.902. Pratiwi (2011) mengungkapkan bahwa Penyusunan matriks EFE dilakukan setelah mengidentifikasi faktor eksternal. Skor bobot total faktor-faktor kunci eksternal agrowisata Ecotainment yaitu 2.594. Selanjutnya peluang terbesar yang dimiliki oleh fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment adalah pemanfaatan internet untuk pemasaran dengan skor bobot sebesar 0.333. Kemudian, ancaman terbesar yang dihadapi oleh fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment adalah keluhan dari pelanggan dengan skor bobot sebesar 0.362. Penyusunan matriks IFE dilakukan setelah identifikasi faktor kunci internal. Skor bobot total faktor kunci internal yaitu 2.732. Selanjutnya, kekuatan terbesar pada fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment adalah konsep agrowisata yang dikemas dengan unik, edukatif, dan menyenangkan dalam beberapa paket program dengan skor bobot sebesar 0.377. Sedangkan kelemahan utama pada fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment adalah pengelolaan peserta kurang optimal dalam hal pengaturan dan penciptaan suasana semangat dengan skor bobot sebesar 0.149. Pada Matriks IE ditunjukkan bahwa posisi fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri berada pada sel V. Pada sel V, strategi yang dapat digunakan adalah hold and maintain (jaga dan pertahankan). Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dihasilkan adalah melakukan inovasi terhadap konsep agrowisata agar lebih unik dan menyenangkan namun tetap bernilai pendidikan, mengoptimalkan aktivitas promosi dengan meningkatkan intensitas pengiriman brosur-brosur ke sekolah-sekolah target pasar terutama menjelang liburan sekolah, mengupayakan penawaran kerjasama dengan stasiun televisi dan media massa serta meningkatkan intensitas undangan peliputan terhadap agrowisata Ecotainment, mengikuti event Expo yang diadakan Dinas Pemuda, Olahraga, Pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok dalam mempromosi agrowisata Ecotainment, meningkatkan keterampilan personel dalam pengaturan dan penciptaan suasana semangat pada peserta dengan memanfaatkan jasa
7
training dari penyedia jasa, dan mengantisipasi keluhan pelanggan saat peserta sangat banyak dengan merekrut tenaga kerja harian sementara yang dapat dipanggil sewaktu-waktu dengan terlebih dahulu diberikan training. Dari hasil tersebut diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan dengan nilai STAS tertinggi yaitu mengupayakan penawaran kerjasama dengan stasiun televisi dan media masa serta meningkatkan intensitas undangan peliputan terhadap agrowisata Ecotainment dengan STAS 10.765. Natasha (2014) mengungkapkan bahwa Berdasarkan hasil analisis matriks IFE, menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah citarasa produk dengan nilai tertimbang tertinggi sebesar 0.408, sedangkan kelemahan utama adalah Lokasi yang terletak jauh dari pintu masuk utama dengan nilai tertimbang terkecil sebesar 0.072. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi peluang utama adalah peningkatan pendapatan dan daya beli masyarakat, dengan nilai tertimbang 0.592. Sedangkan ancaman utama perusahaan adalah Banyaknya produk substitusi, dengan nilai tertimbang terkecil sebesar 0.303. Matriks IE merupakan perpaduan dari skor terbobot matriks IFE dan skor terbobot matriks EFE yang dipetakan sehinggu diketahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE, diperoleh bobot skor sebesar 3.269 dan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh bobot skor sebesar 3.508. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi Growth and Bulid (Tumbuh dan Berkembang). Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh melalui analisis internal dan eksternal dapat diformulasikan alternatif strategi yang diambil yaitu melakukan pengembangan pasar dengan melakukan perluasan jaringan distrribusi, meningkatkan loyalitas konsumen dengan membuat bentuk penghargaan kepada konsumen yang loyal kepada The Old Town White Coffee, penetrasi pasar, mempertahankan harga jual produk di pasaran, membuat sertifikat halal. Dari hasil tersebut diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan dengan nilai STAS tertinggi yaitu penetrasi pasar dengan nilai STAS 5.792. Rahmawaty (2016) mengatakan bahwa Matriks EFE yang diperoleh dari hasil identifikasi terhadap faktor eksternal. Total skor faktor strategis eksternal adalah 3.076. Peluang terbesar dengan skor total 0.447 adalah penduduk Indonesia mayoritas beragama islam. Sedangkan pada ancaman terbesar bagi peternakan domba ALDEPOS SALACA adalah perubahan cuaca yang sulit diprediksai dengan bobot skor 0.460. Dari hasil pembobotan dan penentuan rating, maka diperoleh total skor faktor strategis internal adalah 2.969. Kekuatan terbesar pada peternakan domba ALDEPOS SALACA adalah bentuk badan usaha berupa PT (Perseroan Terbatas) karena memiliki skor total tertinggi 0.500. Sementara itu kelemahan utama peternakan domba ALDEPOS SALACA adalah produksi pakan yang belum optimal dengan bobot skor 0.096. Pada Matriks IE ditunjukkan bahwa posisi domba ALDEPOS SALACA berada pada sel II yang artinya domba ALDEPOS SALACA berada dalam kondisi internal dan eksternal rata-rata dan tinggi. Strategi yang dapat dikelola adalah Grow and Build (tumbuh dan membangun). Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dihasilkan adalah meningkatkan kapasitas produksi melalui pola kemitraan dengan peternak mandiri dekat perusahaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan kegiatan keagamaan,
8
membangun kerjasama dengan pihak supermarket untuk menghadapi adanya persaingan usaha, meningkatkan pelayanan pada situs web dan media sosial untuk mempermudah masyarakat muslim dalam memenuhi kebutuhannya, membangun kerjasama dengan rumah aqiqah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, dan menjual pakan ternak untuk untuk memberikan nilai tambah perusahaan dalam menghadapi persaingan. Dari hasil tersebut diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan dengan nilai STAS tertinggi yaitu meningkatkan kapasitas produksi melalui pola kemitraan dengan peternak mandiri dekat perusahaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan kegiatan keagamaan dengan STAS 6.025. Penelitian ini memiliki perbedaan dengan penelitian terdahulu. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah penelitian ini dilakukan pada waktu, lokasi, dan kondisi yang berbeda. Sedangkan, berdasarkan penelitian terdahulu metode pengolahan dan analisis data yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi-formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks faktor internal (matriks IFE) dan matriks faktor eksternal (matriks EFE), matriks IE, matriks SWOT dan QSPM.
KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Strategi Menurut David (2009), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, liquidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007) strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan pernyataan umum dari konsep strategi, maka dapat ditarik kesimpulan khusus, yaitu strategi adalah sebuah sarana, alat atau rencana yang berorientasi masa depan untuk menghadapi persaingan dan mencapai tujuan perusahaan. Hierarki Strategi Menurut Wheelen dan Hunger (2001), dalam perusahaan terdapat tiga hierarki strategi, yaitu: 1 Strategi Korporasi Menurut Wheelen dan Hunger (2001), strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. 2 Strategi Bisnis Menurut Wheelen dan Hunger (2001), strategi bisnis menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk atau jasa perusahaan dalam industri
9
khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Kemudian menurut David (2009) struktur divisional dapat diorganisasikan dengan empat cara, yaitu berdasarkan wilayah geografis, berdasarkan produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses. 3 Strategi Fungsional Menurut Wheelen dan Hunger (2001), strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumberdaya dan produktivitas. Divisi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja. Kemudian menurut David (2009), struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi (operasi), pemasaran, keuangan (akuntansi), dan penelitian dan pengembangan. Penelitian ini akan dilakukan untuk memformulasikan strategi pada level fungsional, yaitu pada fungsional pemasaran. Model Manajemen Strategi David (2009) membuat suatu model manajemen strategis seperti terlihat pada Gambar 1. Model manajemen strategis komprehensif menurut David (2009) terdiri atas formulasi strategi, penerapan strategi, dan evaluasi strategi. Pada penelitian ini akan dibatasi sampai pada tahap formulasi strategi dan tahap selanjutnya akan dikembalikan kepada perusahaan.
Menjalankan audit eksternal
Mengembangk an pernyataan visi dan misi
Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang
Menciptakan evaluasi dan memilih
Mengimpleme ntasikan strategi (isuisu manajemen)
Mengimplement asikan strategi (pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang, dan isu MIS)
Mengukur dan mengevaluas i kinerja
Menjalankan audit internal
Perumusan strategi
Penerapan strategi
Gambar 1 Model manajemen strategis komprehensif Sumber : David (2009)
Penilaian Strategi
10
Formulasi Strategi Menurut David (2009) perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Sebagai suatu perusahaan, PT Sayuran Siap Saji dapat memformulasikan strategi fungsional pemasaran sayuran fresh cut yang dilakukan dengan analisis visi, misi, dan tujuan kemudian melakukan audit lingkungan eksternal dan internal lingkungan pemasaran sayuran fresh cut, untuk dijadikan sebagai dasar dalam membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi pemasarannya. Visi, Misi, dan Tujuan Menurut David (2009) pernyataan visi harus mampu menjawab pertanyaan dasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Kemudian menurut Pearce dan Robinson (2007) misi adalah tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan yang lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi lingkup dari operasinya. Kemudian menurut David (2009) misi adalah pondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial dan diatas semuanya untuk perancangan struktur manajerial. Adapun menurut David (2009) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Audit Eksternal Lingkungan Pemasaran Menurut Kotler (1993) lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan mikro terdiri atas pelakupelaku dalam lingkungan perusahaan yang dekat yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melayani pasar. Lingkungan mikro perusahaan terdiri atas pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, dan persaingan. Sedangkan lingkungan makro terdiri atas kekuatan-kekuatan sosial yang lebih besar yang mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan mikro perusahaan. Lingkungan makro terdiri atas kekuatan ekonomi; demografi; politik, hukum dan pemerintahan; serta teknologi. 1 Lingkungan Mikro a Perantara Pemasaran Menurut Kotler (1993), perantara pemasaran merupakan perusahaan yang membantu perusahaan lain dalam promosi, penjualan dan pendistribusian barang-barangnya ke pembeli akhir yang meliputi perusahaan distribusi fisik serta agen jasa pemasaran seperti agen periklanan dan perusahaan media. Menurut Swastha (2002) perantara pemasaran adalah suatu kegiatan usaha yang berdiri sendiri, berada diantara produsen dan konsumen akhir atau pemakai industri. Berdasarkan pernyataan umum mengenai perantara pemasaran, dapat ditarik intisari bahwa perantara pemasaran adalah individu atau kelompok yang menyalurkan produk dari produsen ke konsumen dengan indikator jumlah perantaranya dan siapa saja perantaranya. b Pelanggan
11
Menurut Lupiyoadi (2001) Pelanggan adalah seorang individu yang secara continue dan berulang kali datang ke tempat yang sama untuk memuaskan keinginannya dengan memiliki suatu produk atau mendapatkan suatu jasa dan memuaskan produk atau jasa tersebut. Sedangkan, menurut Kotler (1993), pelanggan terdiri atas pasar konsumen yaitu individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi; pasar produsen yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa lain dengan tujuan untuk mendapatkan laba atau tujuan lain; pasar penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali dengan mendapatkan laba, pasar pemerintah dan pasar non laba yaitu pemerintah dan lembaga-lembaga non laba yang membeli barang dan jasa untuk memproduksi jasa publik; pasar kelembagaan, misalnya pabrik-pabrik, rumah sakit, dan sekolah-sekolah. Berdasarkan pernyataan umum mengenai pelanggan, dapat ditarik intisari yaitu pelanggan adalah suatu individu atau kelompok yang melakukan pembelian produk atau jasa secara berulang dengan indikator jumlah pelanggan dan siapa saja yang menjadi pelanggan PT Sayuran Siap Saji. c Pesaing Menurut David (2009), model lima kekuatan Porter tercakup dalam lima kekuatan bersaing, yaitu: 1 Persaingan diantara perusahaan saingan Intensitas persaingan diantara perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produksi itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, dan ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas. 2 Potensi masuknya pendatang baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk mengusai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, dan potensi penyaringan pasar. 3 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi) Perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa
12
pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4 Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. 5 Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paketpaket aksesoris dalam pengertian yang luas. 2 Lingkungan Makro a Faktor Ekonomi Menurut David (2009) orang menilai waktu dengan uang. Layanan konsumen yang lebih baik, ketersediaan yang cepat, operasi produk yang bebas masalah, serta perawatan dan layanan perbaikan yang handal menjadi semakin penting. Orang saat ini bersedia membayar lebih untuk mendapatkan pelayanan yang baik jika hal itu membatasi ketidaknyamanan. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007) faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang memengaruhi industrinya. Berdasarkan pernyataan umum tentang faktor ekonomi indikator variabel ekonomi yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan yaitu berkaitan dengan perekonomian yaitu tingkat inflasi yang mempengaruhi daya beli konsumen PT Sayuran Siap. b Faktor Demografis Menurut Kotler (1993) kondisi lingkungan yang pertama-tama punya kepentingan terhadap pemasar adalah populasi karena manusia membentuk pasar. Pemasar sangat berkepentingan terhadap jumlah penduduk dunia, distribusi geografis dan kepadatannya, kecenderungan pergerakannya, distribusi umurnya, tingkat kelahirannya, perkawinannya, dan kematiannya, dan rasial, kesukuan dan struktur keagamaannya. Sedangkan menurut David (2009) Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan
13
c
d
lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Dapat ditarik kesimpulan khusus, indikator variabel demografi yang dapat memengaruhi peluang dan ancaman yaitu distribusi geografis dan kepadatan penduduk di suatu tempat. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum Menurut David (2009) pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Menurut Kotler (1993) lingkungan politik terdiri dari Undang-undang, lembaga pemerintahan, dan golongan yang berpengaruh yang memengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu dalam masyarakat. Berdasarkan pernyataan umum tentang faktor politik, pemerintahan, dan hukum, dapat ditarik kesimpulan khusus bahwa faktor politik, pemerintahan, dan hukum memengaruhi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan indikatornya yaitu Undang-undang, peraturan pemerintah, maupun segala golongan yang berpengaruh untuk membatasi organisasi atau perusahaan dalam masyarakat. Faktor Teknologi Menurut David (2009) faktor teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar dan menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik. Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar bisnis, menciptakan masa hidup produk yang lebih pendek, menciptakan kelangkaan dalam keterampilan teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam nilai dan harapan karyawan, manajer, dan konsumen. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang ada. Dalam industri berteknologi tinggi, identifikasi, dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis dengan indikator teknologi yang dipakai oleh perusahaan.
Audit Internal Lingkungan Pemasaran David (2009) mendefinisikan pemasaran sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok yaitu: 1 Analisis Konsumen Menurut David (2009) Analisis konsumen melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisaan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan strategi
14
segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis konsumen bisa jadi sangat penting dalam pengembangan pernyataan misis yang efektif. Profil konsumen memaparkan karakteristik demografis dari konsumen suatu organisasi. Pembeli, penjual, distributor, tenaga penjualan, manajer, penjual grosir, peritel, pemasok, dan kreditor semuanya dapat berpartisipasi dalam proses pengumpulan informasi untuk mengidentifikasi secara tepat kebutuhan dan keinginan konsumen. Kemudian menurut Kotler (1993) proses menganalisis konsumen atau pelanggan, dapat dilakukan dengan cara: a Segmentasi pasar (Segmentation) Menurut Kotler (1993) segmentasi pasar adalah suatu tindakan untuk membagi sebuah pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin membutuhkan produk-produk dan atau kombinasi pemasaran yang terpisah. Sedangkan menurut Tjiptono (2012) segmentasi pasar dapat diartikan sebagai proses mengelompokan pasar keseluruhan yang heterogen menjadi kelompok-kelompok atau segmen-segmen yang memiliki kesamaan dalam hal kebutuhan, keinginan, perilaku atau respon terhadap program pemasaran spesifik. Berdasarkan penjelasan tentang segmentasi pasar dapat ditarik intisari bahwa yang dimaksud segmentasi pasar adalah suatu kegiatan untuk membagi dan mengelompokkan pasar berdasarkan kebutuhannya masing-masing, dengan indikator kelompok konsumen berdasarkan demografis dan geografis. b Penetapan target pasar (Targeting) Menurut Kotler (1993) penetapan target pasar adalah suatu tindakan untuk mengembangkan ukuran-ukuran daya tarik pasar dan memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dimasuki. Sedangkan menurut Tjiptono (2012) pasar sasaran adalah proses mengevaluasi dan memilih satu atau beberapa segmen pasar yang dinilai paling menarik untuk dilayani dengan program pemasaran spesifik perusahaan. Berdasarkan penjelasan tentang penetapan target pasar dapat ditarik intisari bahwa yang dimaksud penetapan target pasar adalah suatu kegiatan memilih segmen pasar yang akan dimasuki oleh perusahaan yang akan menjual produk atau jasa, dengan indikator target pasar berdasarkan geografis dan demografis. c Penempatan produk (Positioning) Menurut Kotler (1993) penempatan produk adalah suatu tindakan untuk menempatkan posisi bersaing perusahaan dan penawarannya yang tepat pada setiap pasar sasaran. Sedangkan menurut Tjiptono (2012) penempatan produk adalah cara produk, merek, atau organisasi perusahaan dipersepsikan secara relatif dibandingkan dengan produk, merek, atau organisasi pesaing oleh pelanggan saat ini maupun calon pelanggan. Berdasarkan penjelasan tentang penempatan produk dapat ditarik intisari bahwa yang dimaksud penempatan produk adalah suatu tindakan untuk menempatkan produk dalam posisi bersaing dan citra produk di mata konsumen dengan indikator citra produk sayuran fresh cut di mata konsumen. Berdasarkan pengertian umum mengenai analisis konsumen, terdapat kesamaan antara David (2009) dengan Kotler (1993), bahwa analisis konsumen dapat dilakukan melalui penentuan strategi segmentasi, target, dan
15
pemosisian produk. Maka analisis konsumen perusahaan dilakukan dengan cara mengevaluasi segmentasi, penetapan target pasar, dan pemosisian produk di benak konsumen. 2 Penjualan Produk atau Jasa Menurut David (2009) penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler. Aktivitasaktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar. Kemudian menurut Kotler (1997) analisis dalam penjualan produk atau jasa dapat dilakukan dengan mengevaluasi bauran promosi perusahaan. Adapun bauran promosi terdiri atas: a Periklanan yaitu semua bentuk penyajian nonpersonal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu. b Promosi penjualan yaitu berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa. c Hubungan masyarakat dan publisitas yaitu berbagai program untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya. d Penjualan secara pribadi yaitu interaksi langsung dengan satu atau lebih calon pembeli untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan menerima pesanan. e Pemasaran langsung yaitu penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat penghubung nonpersonal lain untuk berkomunikasi secara langsung dengan pelanggan dan calon pelanggan. Berdasarkan pengertian umum mengenai penjualan produk dan jasa, maka yang dimaksud dengan penjualan produk dan jasa adalah aktivitas memasarkan produk dan jasa untuk memenuhi keinginan konsumen dengan indikator yang terdiri atas periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan publisitas, penjualan secara pribadi, serta pemasaran langsung. 3 Perencanaan Produk dan Jasa Menurut David (2009) perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk, penghapus produk lama, dan penyediaan layanan konsumen. Sedangkan menurut Kotler (1997) produk adalah segala sesuatu baik barang maupun jasa yang dapat ditawarkan kepada seseorang untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka. Terdapat lima penentu kualitas produk dan jasa, yaitu: a Keandalan (reliability) adalah kemampuan untuk melaksanakan produk yang dijanjikan dengan terpercaya dan akurat (Kotler 1997). Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup keandalan adalah menangani keluhan pelanggan, kemampuan perusahaan dalam menyediakan produk sesuai dengan yang dijanjikan dan menyimpan catatan tanpa kesalahan. b Daya tanggap (responsiveness) yaitu kemampuan untuk membantu pelanggan dan memberikan produk dengan cepat (Kotler 1997). Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup daya tanggap adalah kemudahan
16
dalam pemesanan, kepastian waktu penyampaian produk, memberikan pelayanan yang memuaskan. c Kepastian (assurence) yaitu pengetahuan dan kesopanan karyawan dan kemampuan mereka untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan. Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup kepastian adalah kemampuan perusahaan dalam menumbuhkan rasa percaya para pelanggan, membuat pelanggan merasa aman sewaktu melakukan transaksi maupun pembayaran, karyawan yang secara konsisten bersikap sopan, serta karyawan yang mampu menjawab pertanyaan pelanggan. d Empati (empathy) yaitu kesediaan untuk peduli dan memberi perhatian pribadi bagi pelanggan. Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup empati adalah memberikan perhatian individual kepada para pelanggan, sungguh-sungguh mengutamakan kepentingan pelanggan, serta karyawan yang memahami kebutuhan pelanggan. e Berwujud (tangibles) yaitu penampilan fasilitas fisik, peralatan, personil, dan materi komunikasi. Penentu kualitas jasa berupa keberwujudan tercermin dari bauran pemasaran yaitu bukti fisik (phisical evidence). Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup bukti fisik adalah peralatan modern, fasilitas yang berdaya tarik visual, tata letak ruangan, toilet, mushola, tempat parkir, karyawan yang berpenampilan rapi dan profesional, serta materi-materi berkaitan dengan produk yang berdaya tarik visual. Berdasarkan pengertian umum mengenai perencanaan produk dan jasa, maka yang dimaksud dengan perencanaan produk dan jasa adalah aktivitas merencanakan produk dan jasa dengan indikator penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk (keandalan, daya tanggap, kepastian, empati, serta bukti fisik). 4 Penetapan Harga Harga adalah jumlah uang yang harus dibayarkan oleh pelanggan untuk produk tersebut (Kotler 1993). Sedangkan menurut Tjiptono (2007) harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikan atau penggunaan suatu barang atau jasa. Menurut Kotler (1997) analisis dalam penetapan harga dapat dilakukan dengan mengevaluasi metode penetapan harga perusahaan. Adapun metode penentuan harga, terdiri atas: a Penetapan harga markup yaitu harga yang ditetapkan dengan menambahkan markup standar pada biaya produk. b Penetapan harga berdasarkan sasaran pengembalian dimana perusahaan menentukan harga yang akan menghasilkan tingkat pengembalian atas investasi (return of investment) yang diinginkan. c Penetapan harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan dimana dalam penetapan harga perusahaan melihat persepsi nilai pembeli bukan berdasarkan biaya penjual. d Penetapan harga nilai dimana perusahaan menetapkan harga yang cukup rendah untuk penawarannya yang bermutu tinggi. e Penetapan harga sesuai harga berlaku dimana perusahaan mendasarkan harga produknya terutama pada harga pesaing dan kurang memperhatikan biaya dan permintaannya sendiri.
17
f
Penetapan harga penawaran tertutup dimana perusahaan menentukan harga produknya berdasarkan perkiraannya tentang bagaimana pesaing akan menetapkan harga dan bukan berdasarkan pada biaya atau permintaan perusahaan. Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik intisari bahwa yang dimaksud dengan penetapan harga adalah aktivitas untuk menentukan harga jual produk atau jasa dengan indikator penetapan harga mark-up. 5 Distribusi Menurut Kotler (1993) distribusi adalah bermacam kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produk menjadi lebih mudah untuk diperoleh dan selalu tersedia untuk pelanggan sasaran. Sedangkan menurut Tjiptono (2007) distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan barang tersebut dari produsen ke konsumen atau pemakai industri. Menurut David (2009) distribusi mencakup penggudangan, saluransaluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir, dan ritel. Berdasarkan pengertian umum mengenai distribusi, dapat ditarik intisari bahwa yang dimaksud distribusi adalah suatu kegiatan penyaluran produk atau jasa dari produsen ke konsumen dengan indikator saluran 0 dan saluran 1. Saluran 0 yaitu saluran yang langsung menjual kepada konsumen, sedangkan saluran 1 yaitu saluran yang menjual produk melalui retailer kemudian ke konsumen. 6 Riset Pemasaran Menurut David (2009) riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganalisaan, data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkap kekuatan dan kelemahan yang penting, dan periset pemasaran menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik. Berdasarkan pengertian umum mengenai riset pemasaran, yang dimaksud riset pemasaran adalah aktivitas riset pasar dengan indikatornya yaitu kelemahan dan kekuatan pesaing. 7 Analisis Peluang Menurut David (2009) Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Berdasarkan pernyataan tentang analisis peluang, yang dimaksud dengan analisis peluang yaitu aktivitas proses riset terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi kegiatan usaha perusahaan tersebut dengan indikator penilaian atas biaya, manfaat, dan risiko terkait dengan keputusan pemasaran. Merumuskan, Menetapkan, dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tidakan untuk mencapai misi dan tujuan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam formulasi, penetapan, dan pemilihan strategi antara lain menggunakan matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM.
18
Matriks EFE dan IFE Menurut David (2009), matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi pada lingkungan eksternal pemasaran perusahaan. Kemudian matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis. Matriks IE Menurut David (2009), matiks IE merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan pada tahap input. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: 1 Daerah Tumbuh dan Membangun Strategi yang tepat untuk divisi-divisi yang masuk dalam daerah ini adalah strategi intensif serta strategi integratif. Strategi intensif terdiri atas penetrasi pasar (mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar, misalnya penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan upaya promosi, peningkatan pengeluaran untuk biaya iklan, serta melipatgandakan upayaupaya pemasaran), pengembangan pasar (meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah georgafis yang baru), dan pengembangan produk (mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat ini). Strategi integratif terdiri atas integrasi ke depan (berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel), integrasi ke belakang (mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok), dan integrasi horizontal (mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing). 2 Daerah Menjaga dan Mempertahankan Strategi yang tepat untuk divisi-divisi yang masuk dalam daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar, sedangkan pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis baru. 3 Daerah Panen dan Divestasi Strategi yang tepat untuk divisi-divisi yang masuk dalam daerah ini adalah strategi divestasi (menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi), diversifikasi konglomerasi (menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan), likuidasi (menjual seluruh aset perusahaan secara terpisahpisah untuk kekayaan berwujudnya). Matriks SWOT Menurut David (2009), matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan untuk mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO
19
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. QSPM Menurut David (2009) QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Salah satu keistimewaan QSPM adalah rangkaianrangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM. Keistimewaan lain dari QSPM yaitu mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hamper setiap jenis organisasi. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi di antara para penyusun strategi, manajer, dan karyawan di sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, adalah hal yang konstruktif dan memperbaiki kualitas keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif selama analisis dan pemilihan strategi mungkin muncul karena perbedaan interpretasi atas informasi dan opini yang beragam. Keterbatasan yang kedua adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
Kerangka Pemikiran Operasional PT Sayuran Siap Saji dihadapkan dengan permasalahan-permasalahan dalam upaya untuk menjalankan visi, misi, dan tujuannya. Adapun masalah tersebut adalah upaya promosi yang belum optimal, produk sayuran fresh cut yang memiliki strategi berbeda karena produk tergolong baru, serta adanya persaingan usaha. Oleh karena itu PT Sayuran Siap Saji perlu memiliki strategi pemasaran yang dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman. Tahapan formulasi strategi pemasaran meliputi tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap input, fungsional pemasaran sayuran fresh cut akan diidentifikasi peluang dan ancamannya yang berasal dari lingkungan eksternal pemasaran. Adapun lingkungan eksternal pemasaran terdiri atas lingkungan eksternal mikro dan lingkungan eksternal makro. Lingkungan eksternal mikro terdiri atas perantara pemasaran, pelanggan, dan pesaing. Kemudian lingkungan eksternal makro terdiri atas kekuatan ekonomi; kekuatan demografi ; kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; serta kekuatan teknologi. Selain itu pada tahap
20
input diidentifikasi pula kekuatan dan kelemahan pada lingkungan internal pemasaran yang meliputi analisis konsumen, penjualan produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, serta analisis peluang. Selanjutnya tahap pencocokkan dilakukan untuk menyusun alternatif strategi berdasarkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang telah diidentifikasi pada tahap sebelumnya. Tahap terakhir adalah pengambilan prioritas alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan. Adapun kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Produk sayuran fresh cut yang memiliki strategi berbeda karena produk tergolong baru
Promosi Belum Optimal
Persaingan Usaha
Formulasi Strategi Pemasaran
Analisis Eksternal Lingkungan PemasaranPerusahaan Lingkungan Mikro : 1. Perantara pemasaran 2. Pelanggan 3. Persaingan 4. Publik Lingkungan Makro : 1. Faktor ekonomi 2. Faktor demografi 3. Faktor politik, pemerintahan, dan hukum 4. Faktor teknologi
Identifikasi Peluang dan Ancaman (Matriks EFE)
Analisis Internal Lingkungan Pemasaran Perusahaan 1. Analisis konsumen 2. Penjualan produk atau jasa 3. Perencanaan produk dan jasa 4. Penetapan harga 5. Distribusi 6. Riset pemasaran 7. Analisis Peluang
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan (Matriks IFE)
Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE)
Alternatif Strategi Pemasaran (Matriks SWOT)
Prioritas Strategi QSPM
Rekomendasi Prioritas Strategi Pemasaran Sayuran Fresh Cut PT Sayuran Siap Saji
Gambar 2 Kerangka pemikiran operasional
21
METODOLOGI PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT Sayuran Siap Saji terletak di Desa Sukamanah, Kampung Pasir Muncang, Kecamatan Megamendung Bogor, Jawa Barat. Pemilihan lokasi tersebut sebagai tempat penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan alasan PT Sayuran Siap Saji merupakan market leader sekaligus produsen dari produk sayuran fresh cut. Pengambilan data ini dilakukan pada bulan Juni 2016.
Jenis dan Sumber Data Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu data sekunder dan data primer. Studi pendahuluan dilakukan melalui wawancara langsung dengan manajer PT Sayuran Siap Saji selaku pengelola perusahaan tersebut untuk merumuskan permasalahan penelitian. Data primer merupakan data yang diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan dan data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner responden pilihan yaitu manajer PT Sayuran Siap Saji yang merupakan pihak yang paham dalam permasalahan strategi pemasaran. Pengumpulan data primer untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data sekunder merupakan data pendukung dari data primer yang diperoleh yaitu data yang dimiliki oleh PT Sayuran Siap Saji berupa data konsumen, sejarah perusahaan dan studi literatur yang berhubungan dengan penelitian seperti Badan Pusat Statistik, Gabungan Pengusaha Makanan dan Minuman Indonesia, perpustakaan IPB dan Fakultas, internet dan buku-buku, dan literature lain yang terkait dengan penelitian ini. Adapun data yang diperlukan, yaitu data mengenai profil dan gambaran umum perusahaan, data mengenai audit lingkungan eksternal mikro (perantara pemasaran, pelanggan, persaingan, dan publik), data mengenai audit lingkungan eksternal makro (faktor ekonomi; faktor demografi, sosial, budaya, dan lingkungan; faktor politik, pemerintah dan hukum; faktor teknologi), data mengenai audit lingkungan internal pemasaran sayuran fresh cut (analisis konsumen, penjualan barang jasa, perencanaan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pesaing, dan analisis peluang).
Metode Pengambilan Sampel Metode pengambilan sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Pemilihan sampel tersebut dipilih berdasarkan pertimbangan bahwa informasi dapat terkumpul dari sumber yang tepat diantara responden yang dipandang dapat memberikan informasi yang dibutuhkan. Selain itu, responden dalam penelitian disini adalah orang-orang kompeten yang benarbenar menguasai, memengaruhi pengambilan kebijakan atau benar-benar
22
mengetahui informasi yang dibutuhkan dan paham permasalahan strategi pemasaran. Untuk pihak yang diambil sebagai responden yaitu manajer pemasaran PT Sayuran Siap Saji dengan alasan bahwa manajer pemasaran merupakan salah satu orang yang memengaruhi pengambilan keputusan dan kebbijakan dalam perusahaan dan informasi yang diperoleh dari manajer pemasaran dapat mewakili keseluruhan perusahaan.
Metode Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari data deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi-formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks faktor internal (matriks IFE) dan matriks faktor eksternal (matriks EFE), matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan yang diharapkan, kegiatan pemasaran, sumber daya manusia, serta teknologi yang digunakan perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Menurut David (2009) formulasi strategi dilakukan pada tiga tahap, yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokkan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Tahap Masukan (Input) Tahap input merupakan tahap mengumpulkan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri atas identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot dan penentuan rating pada matriks EFE dan IFE. 1 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Lingkungan Pemasaran Identifikasi faktor eksternal lingkungan pemasaran dilakukan dengan mendaftarkan semua faktor kunci sukses pada lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman (Tabel 3). Adapun peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu bisnis. Sedangkan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi suatu bisnis. Masing-masing faktor diberikan penilaian mulai dari rendah = R , Sedang = S, dan T = Tinggi. Selanjutnya dilakukan analisis probabilitas sukses-probabilitas terjadi ancaman.
23
Tabel 3 Analisis eksternal lingkungan perusahaan Faktor kunci sukses
T
Peluang Probabilitas sukses S
R
T
Ancaman Probabilitas terjadi S
R
A B Dst…
Keterangan : T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber : Byrson (2004)
Identifikasi faktor internal lingkungan pemasaran perusahaan dilakukan dengan mendaftar semua faktor kunci sukses pada internal pemasaran yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan (Tabel 4). Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang menjadi kompetensi perusahaan relatif terhadap pesaing (keunggulan faktor tersebut pada perusahaan lebih tinggi daripada pesaing). Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya sehingga menghambat kinerja efektif perusahaan (keunggulan faktor tersebut pada pesaing lebih tinggi daripada perusahaan). Faktor-faktor kunci sukses pemasaran sayuran fresh cut ditetapkan berdasarkan analisis pada hasil penelitian yang relevan dan analisis lingkungan internal pemasaran. Selanjutnya ditentukan kekuatan dan kelemahannya dengan membandingkan faktor kunci sukses tersebut relatif terhadap pesaing. Adapun pesaing yang akan diidentifikasi adalah PT Wiguna Makmur. Masing-masing faktor diberi bobot mulai dari rendah = R, Sedang = S, dan T = Tinggi. Tabel 4 Analisis internal lingkungan perusahaan Perusahaan Faktor kunci sukses T S R T A B Dst… Keterangan : T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah
Pesaing S R
Sumber : Byrson (2004)
2
Penentuan Bobot Bobot merupakan ukuran tingkat kepentingan faktor kunci sukses dalam industri tempat perusahaan berada (David, 2009). Bobot yang diberikan pada setiap faktor kunci sukses menunjukkan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Teknik pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor 1992) seperti pada Tabel 5 dan Tabel 6. Nilai total penilaian bobot pada setiap faktor kunci mulai dari nol (tidak penting) sampai dengan satu (paling penting). Untuk menentukan bobot, pada setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3, yang memiliki arti: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
24
Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indicator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indicator vertikal). Bobot pada setiap variabel diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan total nilai keseluruhan variabel (Kinnear dan Taylor 1992), seperti tergambar pada rumus: ∑ Keterangan : αi = bobot variabel ke-i n = jumlah variabel Xi = nilai variabel ke-I i = 1,2,3,…,n Tabel 5 Penilaian bobot kunci eksternal perusahaan Faktor kunci eksternal A B n Total A B N Total
∑
Bobot
1
Sumber: Kinnear dan Taylor (1992)
Tabel 6 Penilaian bobot kunci internal perusahaan Faktor kunci internal A B n Total A B N Total
∑
Bobot
1
Sumber: Kinnear dan Taylor (1992)
3 Penentuan Rating Menurut David (2009), pada matriks EFE, rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai, yang menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor kunci eksternal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti: 4 = Respons strategi perusahaan sangat bagus 3 = Respons strategi perusahaan di atas rata-rata 2 = Respons strategi perusahaan rata-rata 1 = Respons strategi perusahaan di bawah rata-rata Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Adapun menurut David (2009) tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE yaitu :
25
1 Buat daftar faktor-faktor eksternal utama. Masukkan faktor-faktor peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. 2 Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) sampai 1 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1. 3 Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. 4 Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5 Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. Tabel 7 Contoh tabel matriks EFE Faktor-faktor eksternal utama Bobot Peringkat Peluang Ancaman Total 1
Skor bobot
Sumber : David (2009)
Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks IFE yaitu : 1 Buat daftar faktor-faktor internal utama. Masukkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. 2 Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) sampai 1 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1. 3 Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
26
4 5
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel. Jumlahkan skor bobot untuk masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Tabel 8 Contoh tabel matriks IFE
Faktor-faktor internal utama Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David (2009)
Bobot
Peringkat
Skor bobot
1
Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (Internal- Eksternal) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT). Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks EFE dan IFE kedalam matriks IE. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: 1 Grow and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, dan IV. Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depad dan integrasi horizontal). 2 Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, dan VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3 Harvest or Divest ( panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, dan IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sedang
Kuat Tinggi Total Skor EFE Sedang
3.0
2.0 Rendah
2.0
3.0
4.0
Lemah 1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1.0
Gambar 3 Matriks Internal-Eksternal (IE)
27
Analisis Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT) Matriks lain yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks SWOT, yang ditujukan untuk merumuskan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Terdapat 4 tahapan untuk membentuk matriks SWOT, yaitu : 1 Cocokkan kekuatan internal perusahaan dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO. 2 Cocokkan kekuatan internal perusahaan dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST. 3 Cocokkan kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO. 4 Cocokkan kelemahan internal perusahaan dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9.
Faktor Internal
Tabel 9 Matriks SWOT STRENGTH (S) Daftar kekuatan internal
WEAKNESS (W) Daftar kelemahan internal
Faktor Eksternal OPPURTUNITY (O) Daftar peluang eksternal
THREATS (T) Daftar ancaman eksternal
Strategi SO (Kuadran I)
Strategi WO (Kuadran III)
Strategi yang menggunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada Strategi ST (Kuadran II)
Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT (Kuadran IV)
Strategi yang menggunakan Strategi yang semua kekuatan untuk meminimalkan kelemahan mengatasi ancaman untuk menghindari ancaman
Sumber : David (2009)
Tahap Keputusan Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut : 1 Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan IFE. 2 Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan bobot yang ada di matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal perusahaan.
28
3 Memeriksa matriks-matriks pencocokan yang terdapat pada tahap dua, dan mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM. 4 Menentukan nilai daya tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa masingmasing faktor internal dan eksternal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan-pilihan khusus yang dibuat. 5 Menghitung TAS = total nilai daya tarik didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah empat). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi nilai daya tarik semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6 Menghitung jumlah total daya tarik. Total nilai daya tarik dijumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor-faktor Eksternal Utama Faktor-faktor Internal Utama Jumlah Total Nilai Daya Tarik 1.00 Sumber : David (2009)
29
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah dan Perkembangan PT Sayuran Siap Saji PT Sayuran Siap Saji adalah anak perusahaan dari PT Saung Mirwan yang baru didirikan pada bulan November 2010. Saat ini PT Saung Mirwan sudah tidak beroperasi dan diganti dengan PT Sayuran Siap Saji. PT Saung Mirwan adalah perusahaan agribisnis yang memproduksi berbagai sayuran hidroponik maupun konvensional. Komoditi yang diproduksi diantaranya adalah capsicum/paprika, tomat recento, kyuri, cherry tomato, iceberg lettuce, dan masih banyak komoditi lain yang dapat disediakan. PT Saung Mirwan mulai berdiri pada tahun 1984 yang beroperasi di Desa Sukamanah, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor dengan luas area kurang lebih 11 hektar dimana 4 hektar terdiri dari bangunan green house dengan kontstruksi besi dilengkapi dengan peralatan yang modern seperti irigasi tetes dengan segala sarana penunjangnya. Tatang Hadinata (Theo) adalah pemilik dan pimpinan PT Saung Mirwan yang pada awalnya adalah seorang pengusaha konstruksi. Dengan bantuan beberapa orang karyawan, Tatang Hadinata mulai menanam melon di atas lahan terbuka. Pada tahun 1997, PT Saung Mirwan mulai memperluas orientasi pasarnya menjadi go international, yang pada saat itu PT Saung Mirwan masih membatasi pada produk paprika saja. Sampai saat ini PT Saung Mirwan telah melakukan ekspor ke Negara Taiwan (kol dan paprika), Hongkong (paprika), Korea (paprika), Malaysia (baby leaves atau yang lebih dikenal dengan rucola atau wild rocket). Bisnis ekspor ini tidak dilanjutkan karena ada beberapa kendala yaitu mengenai harga, sebagai contoh untuk pasar Negara Taiwan dan Hongkong harga jual dari Cina lebih murah dibandingkan harga dari Indonesia. Sedangkan pasar Korea berhenti karena ada masalah dengan persyaratan dari pihak Customs Korea. Usahanya sempat menurun akibat krisis ekonomi, namun hal ini tidak mematahkan semangat pemiliknya. Tatang Hadinata justru melihat hal tersebut sebagai peluang untuk memperluas usahanya. Pada tahun 2010, Tatang Hadinata mendapatkan bantuan dari Pemerintah Belanda dalam bentuk mesin-mesin potong sayur dan bantuan tenaga ahli dari Belanda. Pemerintah Belanda pada saat memberikan bantuan kepada PT Saung Mirwan, menunjuk salah satu perusahaan produsen sayur segar di Belanda bernama Hessing, sebagai perusahaan yang melakukan supervisi kepada PT Saung Mirwan dalam mengalokasikan dana bantuan dari Pemerintah Belanda tersebut. Berselang waktu berjalan, Hessing selaku partner dari Belanda tertarik untuk bekerja sama dengan PT Saung Mirwan untuk mendirikan perusahaan baru dengan nama PT Sayuran Siap Saji. Pada bulan November 2010 didirikan PT Sayuran Siap Saji, dimana secara kepemilikan saham 70 persen dimiliki oleh Tatang Hadinata dan 30 persen dimiliki oleh Hessing. Selama kerjasama joint venture ini berlangsung, PT Sayuran Siap Saji banyak mendapatkan kebaikan dari kerjasama tersebut, diantaranya dalam penanganan proses sayur dengan kualitas
30
yang lebih baik, efisiensi dan efektifitas produktifitas sayuran dalam pemrosesan sayur. Saat ini PT Sayuran Siap Saji mensuplai sayur potong ke beberapa customer seperti Bakmi GM, 7 Eleven Indonesia, Domino’s Pizza, Pizza Marzano, Le Gitt, D’Crepes, Family Mart, Mos Burger, TGI Fridays Restaurant, Rejuve Restaurant, Sate Khas Senayan, dan beberapa customer lain yang sudah pernah disuplai seperti Pizza Hut, Burger King, KFC, Mc Donalds,Yoshinoya dan Hoka-Hoka Bento. Visi PT Sayuran Siap Saji adalah menjadi salah satu leader dalam bidang agribisnis serta produksi sayur fresh cut dengan menerapkan teknologi yang tepat guna untuk meningkatkan peran teknologi yang tepat guna untuk meningkatkan peran serta dan kesejahteraan masyarakat petani dalam membangun Negara Indonesia adalah visi yang ditetapkan berdasarkan cita-cita pendiri, latar belakang, dan kondisi masyarakat dikembangkan misi dan nilai-nilai luhur perusahaan. Adapun misi PT Sayuran Siap Saji : 1 Memproduksi secara berkesinambungan dan secara konsisten menjaga standar mutu yang tinggi sesuai permintaan pasar. 2 Meningkatkan mutu produk, pelayanan dan SDM untuk menjaga kepuasan pelanggan. 3 Mengembangkan usaha pertanian dengan memperluas jaringan pasar dan jaringan kemitraan dengan para petani kecil. 4 Menggalang kerjasama dengan lembaga-lembaga penelitian dan pendidikan untuk mendapatkan teknologi tepat guna yang dapat diaplikasikan oleh masyarakat petani. Direktur Utama PT Sayuran Siap Saji (3S) menyatakan berkomitmen melaksanakan, mengembangkan dan meningkatkan kinerja proses produksinya di dalam menjamin keamanan pangan produknya terhitung mulai tanggal 20 Mei 2010, melalui : 1 Penerapan dan pemeliharaan cara pembuatan makanan yang baik berdasarkan Good Manufacturing Practices (GMP). 2 Penerapan dan pemeliharaan cara pembuatan makanan yag hiegienis berdasarkan Standar Sanitation Operation Procedures (SSOP). 3 Penerapan dan pemeliharaan sistem analisa bahaya dan pengendalian dan pengendalian titik kritis (Hazard Analysis Critical Control Points-HACCP). 4 Penerapan dan pemeliharaan sistem mutu dan manajemen keamanan pangan (ISO 22000 : 2005). 5 Penerapan dan pentaatan terhadap standar produk fresh cut vegetables serta produk fresh vegetables dan sejumlah regulasi bersesuaian. 6 Pemberian kepedulian, pemahaman dan pelatihan yang tepat bagi seluruh jajaran manajemen dan seluruh karyawan di organisasi di perusahaan mengenai aspek keamanan pangan. 7 Mengkomunikasikan kepada seluruh organisasi mengenai pentingnya perbaikan berkelanjutan (continous improvement) dan pencapaian kualitas keamanan pangan. Struktur Organisasi PT Sayuran Siap Saji Struktur organisasi PT Sayuran Siap Saji seperti diuraikan pada Lampiran 9. Tugas masing-masing dari struktur organisasi:
31
1 Director a Memimpin perusahaan dengan menerbitkan kebijakan-kebijakan perusahaan. b Memilih, menetapkan, mengawasi tugas-tugas dari karyawan dan kepala bagian (manajer). c Menyetujui anggaran tahunan perusahan. 2 Quality Control a Melakukan pemantauan pengawasan mutu hasil produksi. b Melakukan pemantauan pelaksanaan proses produksi. c Menilai efektifitas kinerja pada divisi quality. d Melakukan penilaian terhadap keluhan yang terjadi pada teknis pelaksanaan ataupun hasil produksi. e Membuat perencanaan corrective and preventive action. f Membuat laporan hasil pengawasan terhadap mutu produk. 3 Operation Manager a Mengawasi kegiatan operasi. b Mengawasi keberadaan serta kondisi mesin dan peralatan. c Membuat produk yang dipesan. d Bertanggung jawab atas proses produksi (production), pengemasan (packaging) dan perawatan mesin (maintenance). e Membuat laporan mengenai proses produksi. f Bertanggung jawab untuk proses audit bersama-sama dengan Quality Control g Membuat perencanaan untuk proses produksi baik di production dan packaging h Mengawasi dan memonitoring proses produksi. i Mempersiapkan baik dokumen atau implementasi audit dari customer bersama-sama dengan Quality Control. 4 Farmers Support Manager a Membuat program tanam bagi petani binaan. b Mengawasi dan memonitoring aplikasi program tanam petani binaan yang dilakukan oleh agronomist dan extension. c Melakukan percobaan budidaya menanam untuk tanaman-tanaman baru yang belum pernah ditanam sebelumnya (R and D). d Menetapkan harga kontrak untuk petani binaan setiap periode tanam. 5 Agronomist a Melakukan kegiatan pelatihan dan penyuluhan budidaya hama penyakit tanaman perkebunan (mulai dari persiapan alat dan bahan sampai akhir kegiatan). b Mengawasi dan memonitor distribusi hasil pertanian dari petani binaan. 6 Extension a Melakukan kegiatan pelatihan dan penyuluhan budidaya tanaman (mulai dari persiapan alat dan bahan sampai akhir kegiatan). b Membina petani binaan dalam program kemitraan. c Mengawasi dan memonitor hasil pertanian dari petani binaan. 7 Marketing & Sales Manager a Bertanggung jawab terhadap bagian pemasaran. b Bertanggung jawab terhadap perolehan hasil penjualan dan promosi. c Sebagai kordinator manajer produk dan manager penjualan. d Membuat laporan pemasaran kepada direksi.
32
8
9
10
11
12
13
14
e Berkoordinasi dengan manajer pada divisi terkait untuk kelancaran penjualan. Account Officers a Bertanggung jawab terhadap PO (Purchase Order) bagian penjualan. b Bertanggung jawab menerima keluhan/complain dari customer. c Berkoordinasi dengan staf terkait dari divisi terkait untuk kelancaran suplai penjualan. d Membuat laporan pemasaran kepada Marketing dan Sales Manager. Distribution a Bertanggung jawab terhadap bagian pengiriman barang ke customer dan pengambilan barang ke supplier baik di dalam maupun luar kota. b Bertanggung jawab terhadap pembagian rute pendistribusian (mapping schedule). c Sebagai kordinator supir dan kenek yang mengirimkan barang. d Menganalisa biaya pengiriman barang. Sourching Manager a Bertanggung jawab terhadap bagian pengiriman barang ke customer dan pengambilan barang ke supplier baik di dalam maupun luar kota. b Bertanggung jawab terhadap pembagian rute pendistribusian. c Sebagai kordinator supir dan kenek yang mengirimkan barang. d Menganalisa biaya pengiriman barang. Secretariat and Administration a Bertanggung jawab menerima telepon dan menerima tamu. b Melayani pimpinan atau direktur . c Bertanggung jawab untuk kebutuhan RTK dan ATK kantor . Finance & Control Manager a Membuat, memeriksa dan mengarsip faktur, nota supplier, laporan AP (account payable)/AR (account receivable) untuk memastikan status utang piutang. b Membuat, mencetak tagihan dan surat tagihan untuk memastikan tagihan terkirim kepada pelanggan dengan benar dan tepat waktu. c Menerima memeriksa tagihan dari vendor dan membuat rekapan-nya untuk memastikan pembayaran terkirim tepat waktu. d Bertanggung jawab mengatur cash flow perusahaan. e Bertanggung jawab mengawasi dan memonitor uang yang masuk dari customer dan uang yang dikeluarkan untuk pembayaran ke vendor maupun untuk keperluan perusahaan. f Bertanggung jawab atas proses penggajian dan pembayaran tunjangan lainnya seperti uang makan, insentif, dan tunjangan kesehatan. Finance Accounting a Menginput semua transaksi keuangan. b Menerima, dan memeriksa semua nota-nota dari bagian keuangan. c Menerbitkan laporan keuangan secara periodic. d Menerbitkan laporan pajak perusahaan. e Mengevaluasi laporan keuangan perusahaan dan memberikan masukan kepada pimpinan. ICT a Bertanggung jawab memelihara sistem jaringan. b Mengoptimalisasi perangkat IT atau server.
33
c Membuat analisa report yang diperlukan oleh masing-masing divisi. 15 Personnel (HR) a Memperbaiki dan memperhatikan mutu karyawan. b Menyediakan tenaga yang ahli dan sesuai dengan bidangnya masing-masing.
IDENTIFIKASI LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL Audit Eksternal Lingkungan Pemasaran Lingkungan Eksternal Mikro Perantara Pemasaran Analisis terhadap perantara pemasaran dilakukan dengan menganalisis perusahaan yang membantu proses pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. Berdasarkan wawancara dengan pihak perusahaan dan manajer pemasaran PT Sayuran Siap Saji tidak memiliki perantara pemasaran maupun agen-agen yang membantu dalam proses pemasaran di Jabodetabek. PT Sayuran Siap Saji melakukan penjualan produk dan pemasarannya melalui direct selling ke perusahaan yang membutuhkan sayuran fresh cut yang siap untuk diolah kembali. Pelanggan Analisis mengenai pelanggan dilakukan dengan mengevaluasi karakteristik pelanggan. Pelanggan PT Sayuran Siap Saji umumnya berasal dari restoran-restoran siap saji atau franchise dan convenience store yang berada di Jakarta seperti Bakmi Gajah Mada, 7 Eleven, Lawson, Domino’s Pizza, Nam-Nam Restaurant, Mos Burger, D’Crepes, Sopera and Opera Blanc Restaurant, Sate Khas Senayan, Pizza Marzano, TGI Fridays, Family Mart dan Le Gitt (Sriboga Group Bakery). Target pasar dari PT Sayuran Siap Saji adalah restoran atau perusahaan yang memerlukan sayuran fresh cut dalam jumlah banyak. Pelanggan dari restoran tersebut kebanyakan pekerja kantoran, mahasiswa, pelajar dan ibuibu rumah tangga. Rata-rata permintaan sayuran fresh cut dari PT Sayuran Siap Saji adalah kurang lebih 65 ton per bulan. Setiap hari bagian pemasaran menerima pesanan sayuran fresh cut dari pelanggan melalui email dan faximile satu hingga dua hari sebelum produk dikirimkan. Pada tahun 2011, hanya PT Sayuran Siap Saji yang mempunyai mesin pemotong sayuran fresh cut untuk mempermudah dan mempercepat proses produksi. Persaingan Faktor persaingan yang memengaruhi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yaitu terdiri atas persaingan antar perusahaan sejenis, ancaman produk pengganti, masuknya pendatang baru, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli. 1 Persaingan antar perusahaan sejenis Dimensi persaingan antar perusahaan sejenis dapat dievaluasi dari persaingan PT Sayuran Siap Saji dalam memproduksi sayuran fresh cut dengan perusahaan
34
sejenis yang sama memproduksi sayuran dan memasok hasil produksinya ke restoran siap saji atau perusahaan yang membutuhkan sayuran. Pesaing terdekat dari PT Sayuran Siap Saji adalah PT Wiguna Makmur yang sama-sama memasok produk sayurannya ke restoran siap saji. Produk sayuran dari PT Wiguna Makmur antara lain yaitu selada, kacang buncis, wortel, dan ketimun gerkin. Tetapi, sampai saat ini PT Sayuran Siap Saji masih memiliki fasilitas terbaik dibandingkan perusahaan sejenis yang bergerak di bidang penjualan sayur fresh cut. 2 Ancaman produk pengganti Persaingan berupa produk pengganti dari sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yaitu produk hortikultura lain seperti buah. Banyak sekali perusahaan penghasil buah-buahan seperti PT Nusantara Tropical Farm penghasil pisang, PT Great Giant Pineapple penghasil nanas, CV Salim Abadi penghasil semangka, dan lain-lain. Bahkan saat ini PT Sayuran Siap Saji telah mengembangkan produk yang disuplai tidak hanya sayur akan tetapi juga buah fresh seperti manggis, golden melon, nanas subang, pepaya California, dan beberapa buah lain, dan juga pisang raja yang sudah dikukus ke Le Gitt, salah satu pabrik roti yang terletak di Sentul, grup dari Sriboga Group. 3 Masuknya pendatang baru Prospek yang baik dan kebutuhan masyarakat Indonesia khususnya masyarakat Jabodetabek atas konsumsi sayur, maka banyak pengusaha yang tertarik untuk masuk kedalam industri sayur, khususnya berskala kecil. Hal ini dipicu oleh semakin terbukanya kebutuhan konsumsi sayur. Akan tetapi pendatang baru yang dimaksud rata-rata belum memiliki fasilitas sama persis seperti yang dilakukan oleh PT Sayuran Siap Saji. Sampai saat ini PT Sayuran Siap Saji masih memiliki fasilitas terbaik dibandingkan perusahaan sejenis yang bergerak di bidang penjualan sayur fresh cut. Adanya pendatang baru dalam lingkungan perusahaan sejenis selalu ada, namun faktor modal, fasilitas, teknologi, dan pengalaman lebih menentukan dalam persaingan. 4 Daya tawar pemasok Pemasok meliputi dana, material, tenaga kerja dan fasilitas. Pemasok dana saat ini adalah dari dana dari pemilik dan dana dari partner Hessing. Untuk kebutuhan tenaga kerja didapatkan dari pekerja sekitar lingkungan PT Sayuran Siap Saji, sedangkan untuk peralatan beberapa didatangkan langsung dari partner Hessing di Belanda, dan untuk pemasok material sayur didapatkan dari beberapa petani yang telah dibina dalam program kemitraan, dan dari beberapa pemasok di daerah Lembang, Garut, Cipanas, dan area Gadog dan sekitarnya. Sedangkan untuk pemasok non material sayur seperti plastik, mika, karton, dan lain-lain didapatkan dari pemasok di daerah Jabodetabek. Daya tawar pemasok tidak terlalu memengaruhi perusahaan. Hal ini disebabkan selama ini PT Sayuran Siap Saji melakukan usaha joint venture dengan perusahaan Hessing dan bermitra dengan para petani sekitar. Selama ini perusahaan menjalin kerjasama dan hubungan yang baik dengan para pemasok. Upaya tersebut diataranya dengan cara berkomunikasi yang baik serta ketepatan waktu pembayaran. Perusahaan memandang pentingnya menjaga hubungan yang baik dengan para pemasok, dengan demikian pemasok akan lebih termotivasi untuk memberikan harga yang lebih murah dengan tetap mempertahankan kualitasnya.
35
5 Daya Tawar pembeli Daya tawar pembeli dianalisis berdasarkan kekuatan pelanggan menawar harga dan menuntut kualitas produk yang baik. Pembeli dalam hal ini adalah pelanggan PT Sayuran Siap Saji yang sebagian besar adalah dari restoran, franchise dan convenience store seperti Bakmi GM, 7 Eleven, Domino’s Pizza, Sate Khas Senayan, Pizza Marzano, D’Crepes, Sopra & Opera Blanc Resto, Le Gitt (Sriboga Group), Rejuve, TGI Fridays, Mos Burger, Lawson, Family Mart. Daya tawar pembeli dari segi harga disesuaikan dari bentuk potongan sayur, berat kemasan, total kebutuhan sayur dan titik pengiriman dari masing-masing pelanggan. Lingkungan Eksternal Makro Faktor Ekonomi Faktor ekonomi yang mempengaruhi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dievaluasi berdasarkan tingkat inflasi. Tingkat inflasi akan memengaruhi harga-harga produk yang selanjutnya akan mempengaruhi daya beli masyarakat. Tingkat inflasi menurut Bank Indonesia (2016) dari bulan Januari sampai bulan Juli diperlihatkan pada Gambar 4. Gambar tersebut memperlihatkan bahwa pada Maret 2016 inflasi menunjukkan presentase yang tertinggi, yaitu sebesar 4.45 persen. Hal tersebut dikarenakan naiknya beberapa komoditas pangan yang mendorong kenaikan harga barang-barang. Namun pada bulan-bulan berikutnya tingkat inflasi mulai menurun, yaitu pada April dan Mei 2016 yaitu berturut-turut sebesar 3.60 persen dan 3.33 persen. Bisnis sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji secara tidak langsung terpengaruh oleh inflasi. Inflasi dapat disebabkan oleh kenaikan harga bahan bakar minyak. Kenaikan harga bahan bakar minyak dan adanya inflasi dapat memengaruhi biaya pengiriman dan biaya bahan baku. 5,00%
4,42%
4,50% 4,00% 3,50%
3,60%
4,45%
4,14%
3,45%
3,00%
3,21%
3,33%
2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% Januari
Februari
Maret
April
Mei
Inflasi
Gambar 4 Tingkat inflasi pada tahun 2016
Juni
Juli
36
Faktor Demografis Analisis mengenai faktor demografis yang memengaruhi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dapat dilakukan dengan mengevaluasi tingkat pertumbuhan penduduk pada wilayah pemasaran yaitu Jabodetabek khususnya di Jakarta. Berdasarkan Badan Pusat Statistik (2015), jumlah penduduk di Jakarta pada tahun 2010 adalah 9 607 800 jiwa dan terus meningkat hingga tahun 2014 menjadi 10 075 300 jiwa. Sedangkan, untuk kepadatan penduduk Jakarta pada tahun 2010 yaitu 14 518 jiwa per kilometer persegi meningkat hingga tahun 2014 menjadi 15 173 jiwa per kilometer persegi.
Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum Faktor politik, pemerintahan dan hukum yang memengaruhi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dievaluasi berdasarkan peraturan pemerintah dalam mendukung bisnis makanan yang aman, bergizi, dan bermutu. Dalam hal ini pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2004 tentang kemanan, mutu, dan gizi pangan. Mengacu pada peraturan diatas PT Sayuran Siap Saji dengan produk sayuran fresh cut ini mempunyai daya tarik konsumen karena proses yang dilakukan berdasarkan standarisasi HACCP yang menjamin kebersihan, dan keamanan pangan. Faktor Teknologi Faktor teknologi yang memengaruhi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji adalah berkembangnya internet dan tersedianya mesin potong sayuran. Perkembangan internet dimanfaatkan perusahaan untuk melakukan promosi melalui website dan untuk berkomunikasi melalui email. Penggunaan internet sebagai media promosi memiliki kelebihan tersendiri, yaitu memiliki jangkauan publikasi yang sangat luas, biaya publisitas yang murah, dapat diakses dimana saja dan kapan saja, mampu menyediakan informasi secara lengkap mengenai harga, lokasi dan spesifikasi produk. Selain itu internet dapat digunakan untuk melakukan pengumpulan informasi tentang target pasar sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dan pencarian informasi mengenai pesaing. Sedangkan untuk teknologi yang diterapkan pada PT Sayuran Siap Saji banyak dipasok dari partner bisnis dari Hessing di Belanda, meskipun sebelumnya PT Sayuran Siap Saji sudah menerapkan sistem HACCP sebelum tahun 2011, akan tetapi mulai dari bulan November 2011 fasilitas dan teknologi yang diterapkan pada PT Sayuran Siap Saji untuk menunjang proses standarisasi HACCP menjadi lebih baik karena ada beberapa fasilitas yang baru yaitu ruang prosesing, mesin-mesin potong, water chiller, centrifuge, metal detector, dan beberapa peralatan lain yang digunakan untuk mendukung proses pemrosesan sayur dengan kualitas yang lebih baik. Dengan adanya peralatan yang baru maka akan menambah biaya perawatan atas investasi perusahaan.
37
Audit Internal Lingkungan Pemasaran Analisis Konsumen Analisis konsumen PT Sayuran Siap Saji dilakukan dengan mengevaluasi segmentasi pasar, target pasar, dan pemosisian produk sayuran fresh cut dalam benak pelanggan. 1 Segmen pasar sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji Tipe segmentasi pasar yang ditetapkan PT Sayuran Siap Saji dalam memasarkan produk sayuran fresh cut adalah berdasarkan kelas sosial dan lokasi pemasran. Segmen pasar sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji adalah kalangan menengah keatas dan pasar yang berada di Jabodetabek. 2 Target pasar sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji Target pasar sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dipilih dari beberapa segmen pasar ang dijadikan sebagai focus utama dalam memasarkan produknya. Target pasar sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji adalah restoran-restoran dan perusahaan di Jabodetabek yang membutuhkan sayuran yang siap untuk diolah maupun dikonsumsi seperti Bakmi Gajah Mada, 7 Eleven, Lawson, Domino’s Pizza, Nam-Nam Restaurant, Mos Burger, D’Crepes, Sopera & Opera Blanc Restaurant, Sate Khas Senayan, Pizza Marzano, TGI Fridays, Family Mart dan Le Gitt (Sriboga Group Bakery). 3 Pemosisian di benak pelanggan Pemosisian produk yang ditanamkan PT Sayuran Siap Saji pada benak pelanggannya adalah PT Sayuran Siap Saji memproduksi sayuran yang aman, higienis, dan bergizi untuk dikonsumsi dari budidaya sampai ke tangan konsumen. Selain itu PT Sayuran Siap Saji telah menjadi market leader dari produknya sayuran fresh cut. Penjualan Produk Analisis terhadap kegiatan penjualan produk sayuran fresh cut dilakukan dengan mengevaluasi bauran promosinya. PT Sayuran Siap Saji tidak mengalami kesulitan dalam mempromosikan produknya, hal ini didukung oleh pengalaman dalam bisnis sayuran sejak 20 tahun lalu yang diawali oleh PT Saung Mirwan. Sehingga konsumen PT Sayuran Siap Saji mengetahui keberadaan sayuran fresh cut melalui promosi personal selling. Selain itu PT Sayuran Siap Saji juga memiliki website untuk menunjang promosinya. Perencanaan Produk Analisis mengenai perencanaan produk dilakukan dengan mengevaluasi atribut produk sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. Atribut produk dapat dievaluasi dari penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk (keandalan, daya tanggap, kepastian, empati, serta bukti fisik). Penetapan Harga Penetapan harga dilakukan berdasarkan biaya yang kemudian di mark up untuk mendapatkan keuntungan. Harga tersebut dihitung berdasarkan biaya yang dikeluarkan pada setiap kegiatan dalam membuat produk sayuran fresh cut kemudian biaya-biaya tersebut dijumlahkan sehingga didapatkan harga pokok
38
produksinya. Harga sayuran fresh cut yang ditetapkan oleh PT Sayuran Siap Saji beragam tergantung jenis sayuran, bentuk potongan dan berat per kemasan Distribusi Analisis fungsi distribusi pada pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dilakukan dengan mengevaluasi saluran distribusi, wilayah pemasaran, dan lokasi PT Sayuran Siap Saji. Saluran distribusi PT Sayuran Siap Saji adalah secara langsung dari produsen ke konsumen. Kemudian wilayah pemasaran sayuran fresh cut di fokuskan untuk wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tanggerang, dan Bekasi. Riset Pemasaran Analisis mengenai riset pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dilakukan dengn mengevaluasi kegiatan riset pasar. Riset pasar yang dilakukan adalah kebutuhan sayuran fresh cut di mata pelanggan, harga yang diinginkan pelanggan, serta pesaing yang ada. Kegiatan yang dilakukan diantaranya adalah lagsung menghubungi pihak konsumen dan menawarkan produk serta melakukan penawaran harga apakah sesuai dan diinginkan konsumen. Selain itu perusahaan melakukan riset tentang pesaing melalui persaingannya dalam menjual produk ke tempat yang sama dengan pesaing. Informasi mengenai produk, harga, kualitas bisa didapatkan dengan pencarian informasi melalui konsumen. Analisis Peluang Analisis peluang dilakukan dengan mengevaluasi penilaian perusahaan terhadap biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran sayuran fresh cut. sebelum PT Sayuran Siap Saji memutuskan untuk melaksanakan bisnis sayuran fresh cut, perusahaan terlebih dahulu menghitung secara rinci tentang biaya dan proyeksi keuntungan. Analisis terhadap risiko bisnis pun telah dilakukan oleh PT Sayuran Siap Saji. Kegiatan ini dilakukan agar perusahaan mempunyai rencana untuk kemungkinan yang terjadi baik dari risiko yang dihadapi serta proyeksi keuntungan di masa mendatang. Kegiatan ini pun dilakukan untuk menjaga keberadaan perusahaan dalam bisnis sayuran fresh cut.
Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Pemasaran Sayuran Fresh Cut PT Sayuran Siap Saji Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan merupakan keunggulan sumberdaya, keterampilan, dan keunggulan-keunggulan lain yang dimiliki perusahaan yang menjadi kompetensi relatif terhadap pesaing. Sedangkan, kelemahan merupakan keterbatasan suberdaya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Faktor-faktor kunci sukses pemasaran PT Sayuran Siap Saji ditetapkan berdasarkan analisis lingkungan internal pemasaran. Selanjutnya ditentukan kekuatan dan kelemahannya dengan membandingkan faktor kunci sukses tersebut relatif terhadap pesaing (Lampiran 2). Kemudian dilakukan peratingan untuk melihat prioritas faktor-faktor kunci sukses internal pemasaran baik kekuatan maupun kelemahannya.
39
Pesaing yang ditetapkan oleh PT Sayuran Siap Saji sebagai pembanding adalah PT Wiguna Makmur. Pemilik dari PT Wiguna Makmur adalah I Made Gunada dan berlokasi di Bedugul Kabupaten Tabanan, Bali. Alasan peneliti menganilis PT Wiguna Makmur sebagai pesaing PT Sayuran Siap Saji adalah karena mempunyai produk yang hampir sama dan juga mempunyai segmen pasar dan target pasar yang sama yaitu restoran dan rumah makan siap saji yang berada di Jakarta. Kekuatan-kekuatan PT Sayuran Siap Saji 1 Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayur PT Sayuran Siap Saji adalah perusahaan yang bergerak dalam industri sayuran. Dalam hal pemrosesan sayuran PT Sayuran Siap Saji telah berpengalaman sejak tahun 1985. Pada awalnya perusahaan menanam bawang putih dan berbagai jenis sayuran lain dengan bantuan 100 orang karyawan, hingga saat ini PT Sayuran Siap Saji memiliki penanganan proses sayur dengan kualitas yang lebih baik dalam efisiensi dan efektifitas produktifitas sayuran dengan menggunakan beberapa fasilitas yang baru yaitu ruang prosesing, mesin-mesin potong, water chiller, centrifuge, metal detector, dan beberapa peralatan lain. Sedangkan PT Wiguna Makmur didirikan pada tahun 1993 di Banjar Pemuteran, Desa Candikuning, Bedugul, Bali. PT Wiguna Makmur bergerak di komoditi sayuran segar dan acar mentimun yang siap digunakan. Tetapi, Sampai saat ini PT Sayuran Siap Saji masih memiliki fasilitas pemrosesan terbaik dibandingkan perusahaan sejenis yang bergerak di bidang penjualan sayur fresh cut. 2 Lokasi yang strategis PT Sayuran Siap Saji beroperasi di Desa Sukamanah, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor. Berdasarkan lokasinya PT Sayuran Siap Saji dinilai memiliki lokasi yang strategis karena dekat dengan target pasar yang berada di Jabodetabek khususnya Jakarta. Selain itu lokasi ini pun dinilai cocok untuk menanam beberapa jenis sayuran seperti paprika, tomat, terong, mentimun, dan sayuran lainnya. Sedangkan PT Wiguna berlokasi di Banjar Pemuteran, Desa Candikuning, Bedugul, Bali. PT Wiguna Makmur memenuhi outlet atau gerai di Bali dan juga menyuplai sejumlah gerai yang ada di Pulau Jawa antara lain Jakarta, Malang dan Bandung. Berdasarkan lokasi PT Sayuran Siap Saji dinilai lebih strategis karena mempunyai lokasi yang lebih dekat dengan pasar tujuan dan dekat dengan bahan baku. 3 Bersertifikasi HACCP HACCP (Hazard Analysis & Critical Control Point) adalah sebuah metode operasi terstruktur yang dikenal secara internasional yang bisa membantu organisasi dalam industri makanan dan minuman untuk mengidentifikasi risiko keamanan pangan, mencegah bahaya dalam keamanan pangan, dan menyampaikan kesesuaian hukum. PT Sayuran Siap Saji telah bersertifikasi HACCP, dan dalam menjaga mutu diantaranya adalah dalam hal penampilan fisik produknya seperti produk yang dihasilkan melalui tahapan grading bertahap dengan tampilan produk segar, bersih, dan berdaya tahan serta bentuk yang seragam. Mutu produk yang baik tersebut tidak terlepas dari bagaimana cara produk tersebut dihasilkan mulai dari persiapan tanam, waktu tanam, proses pemeliharaan, panen dan pasca panen. Kesemuanya merupakan penerapan dari HACCP. Penekanan dalam HACCP adalah kepada sistem manajemen keamanan
40
pangan yang mengurangi dan mengeliminasi kontaminasi produk sebelum dikonsumsi dengan menggunakan metode logika, sistematik dan fokus pada pencegahan sehingga dapat menjamin sistem keamanan pangan teridentifikasi dan terkendali. Sedangkan pesaingnya PT Wiguna Makmur belum memiliki sertifikat HACCP. 4 Kontinuitas produksi sayuran Kontinuitas produksi sayuran PT Sayuran Siap Saji dinilai tinggi. Sejak tahun 1984 perusahaan tetap menjaga konsistensi produknya hingga sekarang dengan berbagai macam perubahan dan peningkatan. Permintaan yang terus menerus membuat PT Sayuran Siap Saji harus terus berproduksi dan menjaga konsistensi dalam hal ketersediaan suplai, kesinambungan suplai, dan mutu sayur yang dihasilkan. Untuk menjaga konsistensi produk dan memenuhi permintaan konsumen yang meningkat seiring waktu PT Sayuran Siap Saji melakukan kemitraan dengan petani setempat. Kemitraan yang dilakukan oleh PT Sayuran Siap Saji meliputi transfer ilmu dan pengalaman untuk kemajuan bidang pertanian khususnya mengenai budidaya sayuran baik budidaya secara hidroponik maupun non hidroponik. Pesaingnya PT Wiguna Makmur pun telah melakukan kontinuitas produksi sejak 1993. Dalam memenuhi permintaan pelanggan, perusahaan ini tetap mengirim suplai meskipun bahan mentah tersebut sedang langka dan harganya melambung. Kontinuitas produksi PT Wiguna Makmur dinilai sedang karena PT Sayuran Siap Saji mempertahankan kontinuitas produksi sejak tahun 1984. 5 Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong dinilai tinggi. Sesuai dengan visi PT Sayuran Saji Saji yaitu menjadi salah satu leader dalam bidang agribisnis serta produksi sayur fresh cut dengan menerapkan teknologi yang tepat guna untuk meningkatkan peran teknologi yang tepat guna untuk meningkatkan peran serta dan kesejahteraan masyarakat petani dalam membangun Negara Indonesia, perusahaan telah menjadi market leader dalam produk sayuran fresh cut dan menjadi penyuplai di berbagai tempat seperti Bakmi GM, 7 Eleven Indonesia, Domino’s Pizza, Pizza Marzano, Le Gitt, D’Crepes, Family Mart, Mos Burger, TGI Fridays Restaurant, Rejuve Restaurant, Sate Khas Senayan, dan beberapa tempat lain yang sudah pernah disuplai seperti Pizza Hut, Burger King, KFC, Mc Donalds,Yoshinoya dan Hoka-Hoka Bento. Sedangkan, pesaingnya PT Wiguna Makmur dinilai sedang, hal ini disebabkan PT Wiguna Makmur belum mendominasi dalam pemasaran produk sayuran potong. Kelemahan-kelemahan PT Sayuran Siap Saji 1 Kegiatan promosi secara optimal Kegiatan promosi secara optimal dinilai rendah karena PT Sayuran Siap Saji mempromosikan produknya didukung oleh pengalaman dalam bisnis sayuran sejak 20 tahun lalu yang diawali oleh PT Saung Mirwan. Sehingga PT Sayuran Siap Saji mengandalkan kegiatan promosi melalui promosi personal selling. PT Sayuran Siap Saji juga mempunyai media sosial seperti website PT Sayuran Siap Saji dan facebook, tetapi perusahaan tidak melakukan pembaharuan terhadap informasi yang tertulis di dalam website maupun facebook yang sudah ada. Sedangkan, pesaingnya PT Wiguna Makmur pun belum melakukan kegiatan promosi secara optimal dan dinilai sedang. Promosi yang dilakukan PT Wiguna
41
Makmur adalah personal selling dan muncul di artikel dan surat kabar seperti Antara Bali. 2 Kesiapan lahan Kesiapan lahan PT Sayuran Siap Saji dinilai sedang karena perusahaan memiliki luas area kurang lebih 11 hektar dimana empat hektar terdiri dari bangunan green house dengan konstruksi besi dilengkapi dengan peralatan yang modern seperti irigasi tetes dengan segala sarana penunjangnya. Selain itu PT Sayuran Siap Saji memiliki lahan pertanian di Cipanas, Lembang, dan Garut. Tetapi sebagian dari lahan pertanian adalah milik petani mitra. Sedangkan, pesaingnya PT Wiguna Makmur pun dinilai memiliki kesiapan lahan yang sedang, hal ini disebabkan PT Wiguna Makmur memiliki lahan di Bali serta lahan pertanian di Pulau Jawa, yaitu di Malang, Pengalengan, dan Lembang. 3 Kompetensi Karyawan Kompetensi karyawan pada PT Sayuran Siap Saji dinilai sedang. PT Sayuran Siap Saji memprioritaskan penduduk sekitar lokasi perusahaan untuk direkrut menjadi tenaga kerja harian maupun bulanan, karena pada dasarnya pendirian perusahaan bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar perusahaan dengan membuka lapangan pekerjaan bagi masyarakat setempat. Saat ini PT Sayuran Siap Saji memiliki 94 orang karyawan, terdiri dari 44 staf dan 50 orang tenaga harian dan bulanan. Training diberikan kepada manajer pada beberapa pelatihan atau seminar menyesuaikan kebutuhan keilmuan yang diperlukan pada masing-masing manager berdasarkan bidang pekerjaan. Untuk pekerja harian diberikan pengajaran yang diajarkan oleh leader setiap kegiatan produksi. Sedangkan, pesaingnya PT Wiguna Makmur dinilai memiliki kompetensi karyawan yang sedang. Hal ini disebabkan PT Wiguna Makmur memiliki karyawan dengan total 250 karyawan termasuk karyawan atau tenaga pekerja di kebun yang dikelola perusahaan. PT Wiguna Makmur pun merekrut karyawan berasal dari penduduk sekitar dan melakukan training serta penyuluhan bagi karyawannya. 4 Penentuan harga produk Penentuan harga produk PT Sayuran Siap Saji dinilai sedang. Harga sayuran fresh cut yang ditetapkan oleh PT Sayuran Siap Saji beragam tergantung jenis sayuran, bentuk potongan dan berat per kemasan mulai dari Rp8 500 sampai Rp60 000 per kilogram. Cara pembayaran produk yang sudah dipasarkan ke konsumen melalui transfer antar rekening bank setiap dua minggu sekali. Sayuran yang dihasilkan oleh PT Sayuran Siap Saji merupakan produk eksklusif dan berkualitas sehingga dari harga produk tersebut relatif tinggi. Sedangkan, pesaingnya PT Wiguna Makmur dinilai memiliki penentuan harga produk yang sedang. Hal ini disebabkan PT Wiguna Makmur menetapkan harga yang cukup rendah contohnya seperti tomat yaitu Rp2 000 sampai Rp3 000 untuk tomat antara dua sampai tiga kardus sekali kirim. Identifikasi Peluang dan Ancaman Peluang merupakan berbagai situasi lingkungan eksternal yang menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan bagi perusahaan. Penentuan faktor kunci sukses yang menjadi peluang dan ancaman dilakukan dengan penilaian probabilitas sukses dan probabilitas terjadi.
42
Peluang PT Sayuran Siap Saji 1 Gaya hidup masyarakat mengonsumsi sayuran Berdasarkan data Kementerian Pertanian (2015), konsumsi per kapita sayuran lainnya di Indonesia pada tahun 2010 sampai 2015 mengalami peningkatan yaitu pada tahun 2010 sebesar 23.41 kilogram per tahun dan pada tahun 2015 sebesar 25.65. Peningkatan konsumsi per kapita ini menunjukan keinginan masyarakat Indonesia pada konsumsi sayur meningkat. Walaupun tingkat konsumsi sayuran di Indonesia masih jauh lebih rendah dari rekomendasi FAO/UNDP yaitu sebesar 75 kilogram per kapita per tahun. Hal tersebut dapat dijadikan peluang untuk berbisnis di komoditas sayuran. 2 Kepadatan penduduk suatu kota Kepadatan penduduk di suatu kota dijadikan peluang bagi PT Sayuran Siap Saji karena padatnya penduduk sebuah kota berpengaruh pada tingkat penjualan sayuran fresh cut. Semakin banyak penduduk suatu kota maka peluang masyarakat membeli dan mengonsumsi produk sayuran fresh cut akan semakin besar. Pasar sasaran PT Sayuran Siap Saji adalah daerah Jakarta yang mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi, berdasarkan Badan Pusat Statistik (2015), jumlah penduduk di Jakarta pada tahun 2010 adalah 9 607 800 jiwa dan terus meningkat hingga tahun 2014 menjadi 10 075 300 jiwa. Sedangkan, untuk kepadatan penduduk Jakarta pada tahun 2010 yaitu 14 518 jiwa per kilometer persegi meningkat hingga tahun 2014 menjadi 15 173 jiwa per kilometer persegi. 3 Adanya peraturan pemerintah atau undang-undang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Adanya Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2004 tentang kemanan, mutu, dan gizi pangan menjadi salah satu peluang bagi PT Sayuran Siap Saji. Dengan adanya peraturan pemerintah tersebut memacu perusahaan menjaga dan memperhatikan keamanan, mutu, dan gizi pangan dengan tujuan produk yang dihasilkan berkualitas tinggi dan sesuai dengan keinginan konsumen. 4 Pemanfaat internet untuk pemasaran Pemanfaatan internet untuk pemasaran memberikan keuntungan bagi perusahaan. Saat ini, internet digunakan PT Sayuran Siap Saji untuk melakukan promosi. Teknik promosi yang memanfaatkan internet memiliki kelebihan, yaitu jangkauan publikasinya sangat luas, biaya publikasi yang murah, dapat diakses dimana saja dan kapan saja. Berdasarkan alasan tersebut, maka teknologi berupa internet dinilai menjadi peluang bagi PT Sayuran Siap Saji. 5 Teknologi yang digunakan Teknologi yang digunakan untuk memproduksi dan distribusi sayuran fresh cut dapat berdampak terhadap kualitas sayuran fresh cut yang diproduksi. Saat ini PT Sayuran Siap Saji memiliki beberapa fasilitas yang baru yaitu chiller truck, ruang procesing, mesin-mesin potong, water chiller, centrifuge, metal detector, dan beberapa peralatan lain yang digunakan untuk mendukung pemasaran dan pemrosesan sayur dengan kualitas yang lebih baik. Berdasarkan alasan tersebut maka teknologi yang digunakan menjadi peluang bagi PT Sayuran Siap Saji.
43
Ancaman PT Sayuran Siap Saji 1 Inflasi pada tahun 2016 Inflasi yang terjadi dapat disebabkan dari kenaikan harga bahan bakar minyak. Fluktuasi harga bahan bakar minyak mengakibatkan tingginya biaya transportasi serta inflasi yang terjadi menyebabkan kenaikan pada biaya bahan baku. Hal ini tidak menguntungkan perusahaan sehingga inflasi yang disebabkan kenaikan bahan bakar minyak dinilai menjadi ancaman bagi PT Sayuran Siap Saji dalam memasarkan produknya. 2 Adanya pesaing Adanya pesaing dalam bisnis sayuran potong menjadi ancaman bagi PT Sayuran Siap Saji. Hal tersebut karena pesaing memiliki segmen pasar dan target pasar yang sama dengan PT Sayuran Siap Saji terutama target pasar yang berada di Jakarta. 3 Keluhan dari pelanggan Keluhan dari pelanggan memberikan dampak yang besar bagi kredibilitas perusahaan dimata pelanggan lainnya. Kesalahan penanggulangan keluhan dari pelanggan bisa berakibat pelanggan yang tidak puas dapat mengatakan ketidakpuasannya kepada calon pelanggan lainnya dan tidak akan tertarik untuk membeli produk sayuran fresh cut. Berdasarkan alasan tersebut, maka adanya keluhan dari pelanggan merupakan faktor yang tidak menguntungkan bagi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji sehingga menjadi ancaman. 4 Investasi dan perawatan mesin Investasi dan perawatan mesin yang mahal dapat menjadi ancaman bagi PT Sayuran Siap Saji. Hal ini disebabkan karena PT Sayuran Siap Saji memiliki jumlah investasi yang besar seperti lima unit truk, ruang prosesing, mesin-mesin potong, water chiller, centrifuge, metal detector, dan beberapa peralatan lain yang digunakan untuk mendukung proses pemrosesan sayur. 5 Iklim dan cuaca Faktor iklim dan cuaca dinilai menjadi ancaman bagi perusahaan. Hal ini disebabkan karena faktor iklim dan cuaca yang tidak menentu dapat membuat penurunan produksi bahan baku. Bahan baku yang langka dapat menyebabkan tingginya harga bahan baku dan keterlambatan pengiriman. 6 Hama dan penyakit tanaman Serangan hama dan penyakit tanaman dinilai dapat menjadi ancaman bagi PT Sayuran Siap Saji. Hal ini disebabkan karena serangan hama dan penyakit tanaman dapat menyebabkan rendahnya kualitas produk dan berpengaruh pula terhadap harga jualnya.
PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN PT SAYURAN SIAP SAJI Tahap Input (Input Stage) Pada tahap input, data yang dikumpulkan dianalisis kemudian dibedakan menjadi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor-faktor yang didapatkan dari analisis
44
lingkungan internal kemudian dijabarkan dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Sedangkan faktor-faktor yang didapatkan dari analisis lingkungan eksternal dijabarkan dalam matriks EFE (External Factor Evaluation). Matriks IFE dan EFE diperoleh dari hasil pengisian kuesioner bobot dan peringkat terhadap satu responden yaitu manajer pemasaran PT Sayuran Siap Saji.
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE diperoleh dari hasil identifikasi terhadap faktor internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan bagi PT Sayuran Siap Saji. Matriks IFE disusun dengan pemberian rating dan pembobotan. Bobot pada setiap faktor kunci internal ditentukan oleh satu responden internal yaitu Manajer Pemasaran PT Sayuran Siap Saji. Kemudian rating dari setiap faktor kunci internal ditentukan oleh Manajer Pemasaran PT Sayuran Siap Saji. Dari hasil pembobotan dan penentuan rating, maka diperoleh nilai IFE yang dapat dilihat pada Tabel 11. Total skor faktor kunci internal adalah 2.799. Nilai tersebut menunjukkan PT Sayuran Siap Saji berada pada rata-rata dalam kekuatan internal secara keseluruhan. Adapun skor total untuk kekuatan adalah 2.083 dan skor total untuk kelemahan adalah 0.715. Nilai akhir skor total kekuatan yang lebih besar dari kelemahan menunjukkan bahwa dalam mengembangkan usaha sayuran fresh cut, PT Sayuran Siap Saji mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan yang ada. Pada Tabel 11 diketahui bahwa kekuatan terbesar pada PT Sayuran Siap Saji adalah bersertifikasi HACCP karena memiliki skor total tertinggi 0.556. Bersertifikasi HACCP merupakan kekuatan penting untuk memanfaatkan peluang usaha dan mengembangkan usaha ditengah persaingan yang ada. Penekanan dalam HACCP adalah kepada sistem manajemen keamanan pangan yang mengurangi dan mengeliminasi kontaminasi produk sebelum dikonsumsi dengan menggunakan metode logika, sistematik, dan fokus pada pencegahan sehingga dapat menjamin sistem keamanan pangan teridentifikasi dan terkendali. Dengan adanya penerapan HACCP sayuran fresh cut yang diproduksi mempunyai kualitas yang tinggi sesuai dengan keinginan konsumennya. Kekuatan utama ini sangat dibutuhkan dalam menjalankan usaha karena sertifikasi HACCP akan membantu usaha dalam setiap kegiatan dan akan membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi. Sementara itu kelemahan utama PT Sayuran Siap Saji adalah kegiatan promosi secara optimal dengan bobot skor 0.069. Kegiatan promosi yang belum optimal disebabkan karena perusahaan tidak melakukan pembaharuan terhadap informasi yang tertulis di dalam website maupun facebook yang sudah ada sehingga bergantung pada promosi secara personal selling.
45
Tabel 11 Matriks IFE lingkungan pemasaran PT Sayuran Siap Saji No
Faktor-faktor kunci internal
Bobot
Rating
Total skor
Kekuatan Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayur Lokasi yang strategis Bersertifikasi HACCP Kontinuitas produksi sayuran potong Perusahaan sebagai market leader E produk sayuran potong Total Skor Kekuatan Kelemahan F Kegiatan promosi secara optimal G Keterbatasan lahan H Kompetensi karyawan/personel I Penentuan harga produk Total Skor Kelemahan Total Skor A B C D
0.076 0.111 0.139 0.118
4 3 4 4
0.306 0.333 0.556 0.472
0.104
4
0.417 2.083
0.069 0.139 0.118 0.125
1 2 1 2
0.069 0.278 0.118 0.250 0.715 2.799
Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Matriks EFE diperoleh dari hasil identifikasi terhadap faktor eksternal yang meliputi peluang dan ancaman bagi PT Sayuran Siap Saji. Matriks EFE disusun dengan pemberian rating dan pembobotan. Bobot pada setiap faktor kunci eksternal ditentukan oleh satu responden internal yaitu Manajer Pemasaran PT Sayuran Siap Saji. Kemudian rating dari setiap faktor kunci eksternal ditentukan oleh Manajer Pemasaran PT Sayuran Siap Saji. Dari hasil pembobotan dan penentuan rating, maka dapat diperoleh nilai EFE yang dapat dilihat pada Tabel 12. Total skor faktor kunci eksternal adalah 3.141. Nilai tersebut menunjukkan PT Sayuran Siap Saji mampu memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada dengan cukup baik. Adapun skor total untuk peluang adalah 1.159 dan skor total untuk ancaman adalah 1.982. Nilai tersebut menunjukkan bahwa responden memberikan respon yang cukup tinggi terhadap faktor ancaman dan respon yang kecil terhadap faktor peluang. Hal ini disebabkan rating pada peluang lebih besar dari pada rating pada ancaman, rating menunjukkan tingkat respon strategi perusahaan. Tabel 12 memperlihatkan bahwa peluang terbesar dengan skor total 0.455 adalah teknologi yang digunakan. Teknologi yang digunakan untuk memproduksi dan distribusi sayuran fresh cut sangat penting bagi pemasaran sayuran fresh cut PT sayuran Siap Saji. Hal ini disebabkan teknologi yang digunakan berdampak pada kualitas sayuran fresh cut, dengan adanya teknologi yang memadai akan membuat sayuran yang diproduksi mempunyai kualitas yang tinggi sesuai dengan harapan konsumen. Sedangkan pada ancaman terbesar bagi PT Sayuran Siap Saji adalah hama dan penyakit tanaman dengan bobot skor 0.491. Serangan hama dan penyakit tanaman dapat menyebabkan rendahnya kualitas produk dan berpengaruh pula terhadap harga jualnya. Dengan mengetahui apa saja yang menjadi ancaman serta ancaman terbesar akan membantu perusahaan dalam menyusun strategi yang tepat bagi perusahaan. Karena keberadaan ancaman dapat
46
dihindari atau dihadapi dengan alternatif strategi yang dibuat sesuai dengan kondisi perusahaan. Sehingga matriks EFE (External Factor Evaluation) membantu perusahaan dalam menentukan alternatif strategi yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan saat ini maupun dimasa yang akan datang.
Tabel 12 Matriks EFE lingkungan pemasaran PT Sayuran Siap Saji No
Faktor-faktor kunci eksternal
Bobot Rating
Total skor
Peluang A B C D E Total Skor Peluang Ancaman F G H I J K
Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran Kepadatan penduduk suatu kota Adanya peraturan pemerintah dan undang-undang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Pemanfaatan internet untuk pemasaran Teknologi yang digunakan
Inflasi pada tahun 2015-2016 Adanya pesaing Keluhan dari pelanggan Investasi dan perawatan mesin Faktor iklim dan cuaca Hama dan penyakit tanaman
Total Skor Ancaman Total Skor
0.095
2 0.191
0.091
2 0.182
0.050
2 0.100
0.077 0.114
3 0.232 4 0.455 1.159
0.086 0.059 0.109 0.082 0.114 0.123
4 2 3 3 4 4
0.345 0.118 0.327 0.245 0.455 0.491 1.982 3.141
Tahap Pencocokan (Matching Stage) Pada tahap pencocokkan (The Matching Stage) dilakukan penyusunan matriks IE dan matriks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi. Total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE untuk melihat posisi perusahaan berdasarkan tiga kelompok strategi, yaitu strategi tumbuh dan bina (growth and build), pertahankan dan pelihara (hold and maintain), serta panen atau divestasi (harvest or divest).
Matriks IE (Internal-External) Matriks IE merupakan tahap penggabungan informasi-informasi yang diperoleh pada tahap input, yaitu matriks IFE dan EFE. Skor bobot total untuk IFE dan EFE berturut-turut sebesar 2.799 dan 3.141 yang menggambarkan bahwa fungsional pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji berada dalam kondisi eksternal tinggi (Gambar 5). Berdasarkan posisi sel pada Gambar 6, Matriks IE menunjukkan bahwa posisi PT Sayuran Siap Saji berada pada sel II yang artinya PT Sayuran Siap Saji berada dalam kondisi internal rata-rata dan eksternal tinggi. Strategi yang dapat dikelola adalah grow and build (tumbuh dan membangun).
47
Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Strategi-strategi tersebut dianggap cocok karena pada tahap sebelumnya telah diidentifikasi faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman apa saja yang mempengaruhi kelangsungan usaha serta lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan ancaman apa saja yang dapat memengaruhi kelangsungan usaha. Alternatif strategi yang dihasilkan tentunya akan membantu perusahaan dalam menghadapi persaingan dan menjaga kelangsungan usaha sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji.
Total Skor IFE Sedang
Kuat 4.0 Tinggi Total Skor EFE
3.0 Sedang 2.0
Rendah
3.0
Lemah 2.0
1.0
I Grow and build
II Grow and build
III Hold and maintain
IV Grow and build
V Hold and maintain
VI Harvest or divest
VII Hold and maintain
VIII Harvest or divest
IX Harvest or divest
1.0 Gambar 5 Matriks IE PT Sayuran Siap Saji Dari matriks IE telah diperoleh strategi yang cocok bagi PT Sayuran Siap Saji yang menghasilkan berbagai alternatif strategi. Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks IE akan membantu perusahaan dalam menghadapi persaingan sekarang dan dimasa yang akan datang. Pada strategi integrasi ke depan alternatif strategi yang dihasilkan adalah melakukan kerja sama dengan restoran-resoran maupun swalayan. Integrasi ke belakang yaitu mempertahankan kerjasama joint venture dengan perusahaan Hessing. Integrasi horizontal yaitu memperluas kerjasama melalui pola kemitraan dengan para petani bahan baku. Penetrasi pasar yaitu meningkatkan upayaupaya pemasaran dan promosi seperti memperbaharui informasi yang ada di website, peningkatan pengeluaran untuk iklan, dan tampilan fisik produk. Pengembangan pasar yaitu pengenalan produk yang ada saat ini ke wilayah geografis yang baru di luar Jabodetabek. Beberapa alternatif strategi yang dapat dihasilkan dari strategi generik tersebut secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 13.
48
Tabel 13 Alternatif strategi Matriks IE Strategi generik Alternatif strategi Melakukan kerja sama dengan restoran-restoran Integrasi ke depan ataupun swalayan. Mempertahankan kerjasama joint venture dengan Integrasi ke belakang perusahaan Hessing. Memperluas kerjasama melalui pola kemitraan Integrasi horizontal dengan para petani bahan baku. Meningkatkan upaya-upaya pemasaran dan promosi dengan memperbaharui informasi yang Penetrasi pasar ada di website, peningkatan pengeluaran untuk iklan, dan tampilan fisik produk. Pengenalan produk yang ada saat ini ke wilayah Pengembangan pasar geografis yang baru di luar Jabodetabek. Matriks SWOT Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, yang diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji maka diformulasikan alternatif strategi dengan menggunakan SWOT (Tabel 14). Alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji adalah: Strategi S-O (Strength-Opportunity) 1 Melakukan evaluasi dan perbaikan secara terus menerus dari sistem HACCP agar menjaga kualitas dan kontinuitas untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan menjaga hubungan dengan perusahaan Hessing. Strategi tersebut dirasa relevan karena dengan adanya kekuatan perusahaan berupa pengalaman dalam pemrosesan sayur (S2), Bersertifikasi HACCP (S3), dan kontinuitas produksi sayuran potong (S4), didukung dengan peluang yaitu adanya gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran (O1), peraturan pemerintah yang mengatur tentang bisnis pangan (O3), dan teknologi yang digunakan (O5). PT Sayuran Siap Saji sudah berpengalaman menghasilkan sayuran yang segar, bersih, berdaya tahan dan memiliki kualitas yang dapat diunggulkan, karena dalam kegiatan produksinya memperhatikan prosedur yang berlaku dan sesuai dengan sistem HACCP. Mengacu pada Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2004 tentang kemanan, mutu, dan gizi pangan, PT Sayuran Siap Saji yang menerapkan sistem HACCP dapat menjamin kebersihan dan keamanan produknya dengan didukung dari fasilitas dan teknologi dari perusahaan Hessing yang memadai seperti ruang prosesing, mesin-mesin potong, water chiller, centrifuge, metal detector, dan beberapa peralatan lain yang digunakan untuk mendukung proses pemrosesan sayur dengan kualitas yang lebih baik. Untuk menjaga kontinuitas produksi sayuran fresh cut yang berkualitas tinggi, memenuhi kebutuhan konsumen, dan meminimalisir hal-hal yang tidak diinginkan seperti produk cacat, maka diperlukan adanya evaluasi dan perbaikan pada sistem HACCP. Strategi ini merupakan strategi integrasi ke belakang yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yang berada pada keadaan tumbuh dan membangun (grow and build).
49
Strategi W-O (Weakness-Opportunity) 1 Meningkatkan pelayanan pada situs website dan media sosial untuk memaksimalkan pemanfaatan teknologi internet. Strategi tersebut dirasa relevan untuk memperbaiki kelemahan berupa kegiatan promosi secara optimal (W1) dengan memanfaatkan peluang berupa pemanfaatan internet untuk pemasaran (O4) dan teknologi yang digunakan (O5). Peningkatan pelayanan pada situs website dan media sosial milik PT Sayuran Siap Saji dapat mempermudah konsumen dalam memperoleh informasi tentang produk sayuran fresh cut secara lengkap. Saat ini perusahaan belum melakukan pembaharuan terhadap informasi yang ada di dalam website. Pemanfaatan internet sebagai media promosi memiliki kelebihan tersendiri, yaitu memiliki jangkauan publikasi yang sangat luas, biaya publisitas yang murah, dapat diakses dimana saja dan kapan saja, mampu menyediakan informasi secara lengkap mengenai harga, lokasi, dan spesifikasi produk. Selain itu internet dapat digunakan untuk melakukan pengumpulan informasi tentang target pasar sayuran fresh cut. Strategi ini merupakan strategi penetrasi pasar yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yang berada pada keadaan tumbuh dan membangun (grow and build). 2 Meningkatkan intensitas promosi untuk memenuhi permintaan pasar. Strategi tersebut dirasa relevan untuk memperbaiki kelemahan berupa kegiatan promosi secara optimal (W1) dan keterbatasan lahan (W2), dengan memanfaatkan peluang berupa gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran (O1), kepadatan penduduk suatu kota (O2), pemanfaatan internet untuk pemasaran (O4), dan teknologi yang digunakan (O5). Saat ini sebagian besar konsumen sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yaitu daerah Jakarta. Dengan memanfaatkan internet dan teknologi yang ada memungkinkan perusahaan untuk memperluas wilayah pemasaran ke luar Jakarta dengan pertimbangan kepadatan penduduk suatu kota, pemenuhan kebutuhan sayuran potong di kota tujuan, dan daya beli konsumen pada daerah tersebut. Dengan memperluas wilayah pemasaran dapat memberikan keuntungan tambahan bagi perusahaan dan juga mempromosikan nama PT Sayuran Siap Saji dengan produknya sayuran fresh cut ke luar daerah. Strategi ini merupakan strategi pengembangan pasar yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yang berada pada keadaan tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi S-T (Strength-Threat) 1 Menjaga kontinuitas produksi dengan kualitas yang baik berdasarkan HACCP untuk meminimalisir komplain dari konsumen. PT Sayuran Siap Saji memiliki kekuatan berupa sertifikasi HACCP (S3), kontinuitas produksi sayuran potong (S4). Kemudian terdapat ancaman berupa adanya pesaing (T2), keluhan dari pelanggan (T3). Adanya pesaing yang memperebutkan pasar yang sama, membuat perusahaan harus selalu memperhatikan kontinuitas dan kualitas produk untuk memenuhi keinginan konsumen. Keluhan pelanggan pun dapat diminimalisir dengan menjaga kualitas produk tetap terjaga. Produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan akan berdampak pada kesetiaan pelanggan sehingga pelanggan tidak beralih pada produk lain. Strategi ini merupakan strategi integrasi ke depan yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yang berada pada keadaan tumbuh dan membangun (grow and build).
50
Strategi W-T (Weakness-Threat) 1 Memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman. Strategi tersebut dirasa relevan dalam memperbaiki kelemahan berupa keterbatasan lahan (W2), dan mengatasi ancaman berupa faktor iklim dan cuaca (T5) serta hama dan penyakit tanaman (T6). Memperluas jaringan kemitraan dengan petani di luar daerah Jawa Barat mampu menutupi kelemahan dari ketebatasan lahan. Selain itu, dengan adanya kemitraan petani di luar Jawa Barat dapat menjadi alternatif untuk mengatasi ancaman kelangkaan bahan baku yang disebabkan oleh iklim dan cuaca yang tidak menentu serta hama dan penyakit tanaman. Apabila lahan pertanian di Jawa Barat terserang hama dan penyakit tanaman ataupun kegagalan panen diakibatkan karena iklim dan cuaca yang tidak menentu, perusahaan dapat mengurangi kerugian yang dialami dengan adanya pasokan dari mitra yang berada pada luar Jawa Barat. Strategi ini juga merupakan strategi integrasi horizontal yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yang berada pada keadaan tumbuh dan membangun (grow and build).
Tahap Keputusan Tahap ini merupakan penentuan prioritas strategi dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk PT Sayuran Siap Saji. QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan sebarapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Berdasarkan hasil analisis SWOT PT Sayuran Siap Saji, terdapat lima alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Lima strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut kemudian di analisis dengan menggunakan QSPM. Berdasarkan analisis dengan menggunakan QSPM hasil penentuan prioritas strategi dapat dilihat pada Lampiran . Menurut hasil tersebut, diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan urutan pertama dengan nilai STAS tertinggi sampai urutan terakhir dengan nilai STAS terendah seperti berikut: 1 Memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman dengan STAS 8.858. 2 Menjaga kontinuitas produksi dengan kualitas yang baik berdasarkan HACCP untuk meminimalisir komplain dari konsumen dengan STAS 8.507. 3 Melakukan evaluasi dan perbaikan secara terus menerus dari sistem HACCP agar menjaga kualitas dan kontinuitas untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan menjaga hubungan dengan perusahaan Hessing dengan STAS 8.262. 4 Meningkatkan pelayanan pada situs website dan media sosial untuk memaksimalkan pemanfaatan teknologi internet dengan STAS 5.882. 5 Meningkatkan intensitas promosi untuk memenuhi permintaan pasar dengan STAS 4.667.
51
Tabel 14 Matriks SWOT sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji Faktor Internal 1 2 3 4 5 Faktor Eksternal
Strength (S) Lokasi yang strategis. Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayur. Bersertifikasi HACCP. Kontinuitas produksi sayuran potong. Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong.
1 2 3 4
Weakness (W) Belum melakukan kegiatan promosi secara optimal. Keterbatasan lahan. Kompetensi karyawan dan personel masih rendah. Penentuan harga produk lebih mahal.
Opportunity (O) Strategi S-O (Kuadran I) Strategi W-O (Kuadran III) 1 Gaya hidup masyarakat 1 Melakukan evaluasi dan 1 Meningkatkan pelayanan untuk mengonsumsi perbaikan secara terus menerus pada situs website dan media sayuran. dari sistem HACCP agar sosial untuk memaksimalkan 2 Kepadatan penduduk suatu menjaga kualitas dan pemanfaatan teknologi kota. kontinuitas untuk memenuhi internet. (W1, O4, O5) 3 Adanya peraturan kebutuhan masyarakat dan 2 Meningkatkan intensitas pemerintah dan undangmenjaga hubungan dengan promosi untuk memenuhi undang yang mengatur perusahaan Hessing. (S2, S3, permintaan pasar. (W1, W2, tentang bisnis pangan. S4, O1, O3, O5) O1, O2, O4, O5) 4 Pemanfaatan internet untuk pemasaran. 5 Teknologi yang digunakan. Threats (T) Strategi S-T (Kuadran II) Strategi W-T (Kuadran IV) 1 Inflasi pada tahun 2016. 1 Menjaga kontinuitas produksi 1 Memperluas jaringan 2 Adanya pesaing. dengan kualitas yang baik kemitraan petani di luar daerah 3 Keluhan dari pelanggan. berdasarkan HACCP untuk Jawa Barat untuk menghindari 4 Investasi dan perawatan meminimalisir komplain dari kelangkaan bahan baku yang mesin. konsumen. (S3, S4, T2, T3) diakibatkan iklim, cuaca, 5 Faktor iklim dan cuaca. hama, dan penyakit tanaman. 6 Hama dan penyakit (W2, T5, T6) tanaman.
Implikasi Implikasi prioritas strategi pada PT Sayuran Siap Saji sesuai dengan alternatif strategi yang dihasilkan diantaranya prioritas strategi pertama adalah memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman. Saat ini PT Sayuran Siap Saji memiliki petani mitra yang berada di daerah Lembang, Garut, Cipanas, area Gadog dan sekitarnya. Untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang disebabkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit perusahaan perlu memperluas jaringan kemitraan. Dengan memperluas kemitraan dengan petani di berbagai daerah maka pemasok bahan baku akan bertambah dan apabila ada kegagalan panen akan tertutupi dari pasokan bahan baku dari petani kemitraan yang lainnya. Selain itu, perusahaan perlu membuat daftar pola tanam dan jadwal panen yang bertahap dan bergantian sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Strategi prioritas kedua adalah menjaga kontinuitas produksi dengan kualitas yang baik berdasarkan HACCP untuk meminimalisir komplain dari konsumen. HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) adalah suatu
52
sistem jaminan mutu yang berdasarkan kepada kesadaran bahwa hazard (bahaya) dapat timbul pada berbagai titik atau tahap produksi tertentu, tetapi dapat dilakukan pengendaliannya untuk mengontrol bahaya bahaya tersebut. PT Sayuran Siap Saji perlu memperbaiki kualitas secara terus menerus melalui standarisasi HACCP yang baik dan benar. Hal ini dilakukan dengan selalu tanggap dan responsif dengan keadaan industri dalam bidang agribisnis dan menyusun strategi baru yang sesuai dengan faktor internal dan eksternal perusahaan. Sebagai contohnya yaitu selalu cepat tanggap terhadap keluhan pelanggan, memberikan pelayanan terbaik, lebih cepat dalam menjawab kebutuhan konsumen, melakukan efisiensi di semua level divisi agar hasil lebih optimal dan tentunya tetap menjaga kualitas, kontinuitas dan kesinambungan produksi sayuran fresh cut berdasarkan sistem HACCP. Strategi prioritas ketiga adalah melakukan evaluasi dan perbaikan secara terus menerus dari sistem HACCP agar menjaga kualitas dan kontinuitas untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan menjaga hubungan dengan perusahaan Hessing. Strategi ini hampir serupa dengan strategi prioritas kedua, yang membedakan adalah tujuan dari strategi ini adalah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan menjaga hubungan baik dengan perusahaan Hessing. Perusahaan perlu melakukan perbaikan dan evaluasi secara berkesinambungan dari sistem HACCP untuk menjaga usahanya terus berjalan. Oleh karena itu kebutuhan masyarakat akan terpenuhi dan hubungan baik yang tercipta dengan perusahaan Hessing selaku pemasok teknologi dan mesin-mesin akan terjaga dengan baik. Strategi prioritas keempat adalah meningkatkan pelayanan pada situs website dan media sosial untuk memaksimalkan pemanfaatan teknologi internet. Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pelayanan pada situs website dan media sosial yaitu dengan merekrut tenaga kerja yang ahli di bidang IT (Information and Technology) atau memberikan pelatihan terhadap tenaga kerja yang sudah ada tentang informasi dan teknologi. Hal ini bertujuan untuk memperbaharui informasi yang tersedia di website dan media sosial yang sudah ada untuk memaksimalkan pemanfaatan teknologi internet. Strategi prioritas kelima adalah meningkatkan intensitas promosi untuk memenuhi permintaan pasar. Beberapa hal yang bisa dilakukan untuk meningkatkan intensitas promosi yaitu dengan mengikuti berbagai event pertanian sehingga perusahaan bisa lebih mengenalkan produknya ke masyarakat ataupun perusahaan yang membutuhkan produk sayuran fresh cut. Selain itu terkait dengan strategi prioritas keempat perusahaan dapat lebih memaksimalkan pemanfaatan internet sebagai media pemasaran yang tidak memiliki batas wilayah artinya siapa saja dan dimana saja bisa mengenal produk perusahaan melalui website dan media sosial yang telah disediakan. Perusahaan dapat membuat program baru di website yang menyediakan layanan pemasanan produk melalui website tersebut untuk mempermudah pelayanan konsumen.
53
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1 Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, dapat diketahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh PT Sayuran Siap Saji. Kekuatan yang dimiliki oleh PT Sayuran Siap Saji adalah lokasi yang strategis, berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayur, bersertifikasi HACCP, kontinuitas produksi sayuran potong, dan perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong. Adapun kelemahan yang dihadapi oleh PT Sayuran Siap Saji adalah kegiatan promosi belum optimal, keterbatasan lahan, kompetensi karyawan dan personel masih rendah, dan penentuan harga produk yang lebih mahal. Sedangkan peluang yang dimiliki oleh PT Sayuran Siap Saji adalah gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran, kepadatan penduduk suatu kota, adanya peraturan pemerintah yang mengatur tentang bisnis pangan, pemanfaatan internet untuk pemasaran, teknologi yang digunakan. Adapun ancaman yang dimiliki PT Sayuran Siap Saji adalah inflasi pada tahun 2016, adanya pesaing, keluhan dari pelanggan, investasi dan perawatan mesin, faktor iklim dan cuaca, dan hama penyakit tanaman. 2 Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, PT Sayuran Siap Saji berada pada sel II dengan nilai berturut-turut sebesar 2.799 dan 3.141 yaitu tumbuh dan membangun (grow and build). Dengan demikian jenis strategi yang tepat untuk dilaksanakan adalah strategi intensif (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, atau integrasi horizontal). Berdasarkan analisis SWOT, alternatif strategi yang dapat diterapkan PT Sayuran Siap Saji adalah melakukan evaluasi dan perbaikan secara terus menerus dari sistem HACCP agar menjaga kualitas dan kontinuitas untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan menjaga hubungan dengan perusahaan Hessing, meningkatkan pelayanan pada situs website dan media sosial untuk memaksimalkan pemanfaatan teknologi internet, meningkatkan intensitas promosi untuk memenuhi permintaan pasar, menjaga kontinuitas produksi dengan kualitas yang baik berdasarkan HACCP untuk meminimalisir komplain dari konsumen sehingga konsumen akan tetap loyal dan tidak beralih ke produsen lain, dan memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman. 3 Berdasarkan penentuan prioritas strategi dengan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), strategi terbaik yang dapat dilakukan adalah memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman.
Saran Berdasarkan simpulan hasil penelitian formulasi strategi pemasaran yang dilakukan pada PT Sayuran Siap Saji, maka saran yang dapat diberikan adalah perusahaan dapat memprioritaskan strategi yang telah dipilih sebagai prioritas
54
pertama yaitu memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman. Langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk mengimplementasikan strategi tersebut yaitu : 1 Melakukan survey dan pengambilan data tentang petani-petani yang dibutuhkan. 2 Menawarkan sistem kemitraan kepada petani yang terdata. 3 Melakukan perjanjian yang telah dibuat untuk petani yang bersedia melakukan sistem kemitraan. 4 Program kemitraan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak baik perusahaan maupun petani mitra.
DAFTAR PUSTAKA [BPS] Badan Pusat Statistika. 2015. Pertumbuhan PDB Menurut Lapangan Usaha Sektor Pertanian Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2010-2014. Jakarta (ID) : BPS Indonesia. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. Produksi Sayuran di Indonesia. Jakarta (ID): Badan Pusat Statistik. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2014. Jumlah dan Kepadatan Penduduk Wilayah DKI Jakarta. Jakarta (ID): Badan Pusat Statistik. [BI] Bank Indonesia. 2016. Laporan Inflasi. Jakarta (ID): Bank Indonesia. Basu Swastha. 2002. Manajemen Pemasaran. Edisi Kedua. Cetakan Kedelapan. Jakarta: Penerbit Liberty. Bryson, John M. 2004. Strategic Planning for Public and NonProfit Orgasnization. USA : HB Printing. David Fred R. 2009. Manajemen Strategis. Dono Sunardi, penerjemah. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. [Kementan]. Kementerian Pertanian Republik Indonesia. 2015. Statistik Konsumsi Pangan. Indonesia: depkop. Kinnear TC, Taylor JR. 1992. Riset Pemasaran. Edisi ke-3. Jakarta : Erlangga Kotler P. 1993. Manajemen Pemasaran. Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi ke 7. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. _______. 1997. Manajemen Pemasaran. Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol. Jilid ke 2. Edisi Revisi. Jakarta: Prenhallindo. Lupiyoadi Rambat. 2001. Manajemen Pemasaran Jasa, Teori dan Praktis. Edisi pertama. Jakarta : Salemba Empat. Natasha Rachell. 2015. Analisis Strategi Pemasaran The Old Town White Coffee Bogor [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Pearce JA, Robinson RB. 1997. Manajemen Stratejik. Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Saputra L et al, editor. Edisi ke 1. Jakarta: Bumi Aksara. Pratiwi Eka. 2011. Strategi Pemasaran Agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri, Desa Serua Kota Depok, Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor.
55
Purnama Desti F. 2015. Strategi Pemasaran Produk Olahan Wortel (Studi Kasus Kelompok Wanita Tani Kartini di Kawasan Rintisan Agropolitan Kecamatan Cipanas Kabupaten Cianjur) [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Rahmawaty Sanny. 2016. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos di Kecamatan Tenjolaya Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Risman. 2015. Strategi Pemasaran Produk Dafa Yoghurt pada Unit Pengolahan Peternakan Yayasan Darul Fallah Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Sugianto. 2013. Pengaruh Inovasi Produk dan Distribusi Terhadap Keputusan Pembelian Konsumen [skripsi]. Bandung (ID): Universitas Pendidikan Indonesia. Tjiptono F. 2007. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Yogyakarta : Andi Offset. _________. 2005. Strategi Pemasaran. Yogyakarta: Andi Offset. Wheelen TL, Hunger JD. 2001. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah. Yogyakarta: Andi Offset. Terjemahan dari : Strategic Management.
56
57
LAMPIRAN
58
59
Lampiran 1 Daftar pertanyaan Faktor Eksternal No Lingkungan Rincian Pertanyaan Mikro a. Apakah PT Sayuran Siap Saji menggunakan perantara pemasaran dalam memasarkan produk sayuran fresh cut ? Perantara 1 b. Berapakah jumlah perantara pemasaran yang pemasaran dipercaya memasarkan produk sayuran fresh cut ? c. Siapa saja perantara pemasaran yang dipercaya memasarkan produk sayuran fresh cut ? a. Berapakah jumlah pelanggan dari produk sayuran fresh cut milik PT Sayuran Siap Saji? 2 Pelanggan b. Siapa saja yang menjadi pelanggan sayuran fresh cut milik PT Sayuran Siap Saji? a. Siapakah yang menjadi pesaing PT Sayuran Siap Saji dalam memasarkan produk sayuran fresh cut? 3 Pesaing b. Apakah perusahan melakukan identifikasi apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing? Faktor Eksternal No Lingkungan Rincian Pertanyaan Makro a. Apakah inflasi pada tahun 2015-2016 mempengaruhi pemasaran sayuran fresh cut ? 1 Ekonomi b. Apa pengaruhnya inflasi pada tahun 2015-2016 terhadap daya beli konsumen? a. Apakah kepadatan penduduk suatu kota 2 Demografis berpengaruh terhadap pemasaran produk sayuran fresh cut ? a. Apakah ada kebijakan pemerintah yang mendukung Politik, kegiatan usaha produsen produk sayuran fresh cut ? 3 pemerintahan, dan b. Adakah peraturan atau UU yang mengatur tentang hukum usaha dibidang makanan setengah jadi? a. Teknologi apa saja yang diterapkan PT Sayuran 4 Teknologi Siap Saji terkait dengan pemasaran sayuran fresh cut ? No Faktor Internal Rincian Pertanyaan a. Apakah yang menjadi kriteria PT Sayuran Siap Saji dalam menentukan segmentasi pasar berdasarkan demografis? b. Dimanakah segementasi pasar PT Sayuran Siap Saji dalam memasarakan produk sayuran fresh cut ? c. Apakah yang menjadi kriteria PT Sayuran Siap Saji Analisis 1 dalam menentukan target pasar berdasarkan Konsumen demografis? d. Dimanakah target pasar PT Sayuran Siap Saji dalam memasarkan produk sayuran fresh cut ? e. Bagaimanakah citra produk sayuran fresh cut dari PT Sayuran Siap Saji di mata konsumen menurut perusahaan?
60
2
Penjualan produk
3
Perencanaan produk
4
Penetapan harga
5
Distribusi
6
Riset pemasaran
7
Analisis peluang
a. Apakah PT Sayuran Siap Saji menggunakan media periklanan dalam memasarkan sayuran fresh cut ? b. Apakah PT Sayuran Siap Saji melakukan promosi untuk memasarkan sayuran fresh cut ? c. Apakah PT Sayuran Siap Saji memiliki hubungan masyarakat atau program yang dilakukan untuk melindungi citra perusahaan? a. Apa yang menjadi alasan perusahaan menentukan sayuran fresh cut sebagai produk dari PT Sayuran Siap Saji? b. Apakah PT Sayuran Siap Saji menyediakan media untuk menangani keluhan pelanggan? c. Bagaimana cara perusahaan menaggapi keluhan pelanggan? d. Bagaimana cara perusahaan untuk menjamin produk yang diberikan sesuai dengan kesepakatan? e. Apakah perusahaan memberikan kemudahan dalam proses pemesanan produk? f. Bagaimana cara perusahaan untuk menjamin produk sampai ke tangan konsumen sesuai dengan waktu yang ditentukan? g. Bagaimana sistem pembayaran dalam pemasaran produk sayuran fresh cut ? h. Bagaimanakah kompetensi pegawai dalam menjelaskan produk kepada konsumen? i. Apakah perusahaan mengadakan pelatihan untuk pegawai? j. Bagaimana cara perusahaan dalam menjaga kebersihan dan higienis produk sayuran fresh cut ? k. Apakah perusahaan memiliki lahan yang memadai sebagai tempat usaha? a. Apakah yang menjadi dasar penetapan harga produk sayuran fresh cut ? a. Bagaimana cara perusahaan dalam meyalurkan produknya ke konsumen? a. Apakah perusahaan melakukan riset pasar tentang kekuatan dan kelemahan pesaing? a. Apakah perusahaan melakukan analisis biaya dan manfaat terkait dengan produk sayuran fresh cut ? b. Apakah perusahaan melakukan analisis risiko terkait produk sayuran fresh cut ?
61
Lampiran 2 Kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal lingkungan pemasaran
KUESIONER PENELITIAN
SKRIPSI
Analisis Eksternal dan Internal Lingkungan Pemasaran Produk Sayuran Fresh Cut PT Sayuran Siap Saji
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAYURAN FRESH CUT PADA PT SAYURAN SIAP SAJI KABUPATEN BOGOR
PENELITI :
TRIAS BANI RIFAT
(H34144078)
DEPARTEMENAGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
62
IDENTIFIKASI, KEKUATAN, KELEMAHAN, PELUANG, DAN ANCAMAN
1.
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Pemasaran Produk Sayuran Fresh Cut Identifikasi faktor-faktor kunci sukses yang menjadi kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan mambandingkan antara kemampuan pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dengan kemampuan pesaing. Apabila kemampuan pemasaran PT Sayuran Siap Saji lebih tinggi dan kemampuan pemasaran pesaing sedang atau rendah, maka faktor tersebut menjadi kekuatan. Sedangkan apabila kemampuan pemasaran PT Sayuran Siap Saji sedang atau rendah dan kemampuan pemasaran pesaing tinggi atau sedang, maka faktor tersebut menjadi kelemahan.
Faktor Kunci Sukses Lokasi yang strategis Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayuran potong Bersertifikasi HACCP Kegiatan promosi secara optimal Keterbatasan lahan Kontinuitas produksi sayuran potong Kompetensi personel/karyawan Penentuan harga produk Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong
Keterangan : T : Tinggi S : Sedang R : Rendah
Kemampuan PT Sayuran Siap Saji T S R
Kemampuan PT Wiguna T
S
R
63
Identifikasi Peluang dan Ancaman Pemasaran Produk Sayuran Fresh Cut Identifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji yaitu dilakukan dengan membandingkan antara probabilitas sukses peluang dan probabilitas terjadi ancaman. Apabila faktor probabilitas sukses peluang tersebut lebih tinggi dari probabilitas terjadi ancaman maka faktor tersebut menjadi peluang. Sedangkan apabila faktor tersebut memiliki probabilitas terjadi ancaman yang lebih besar daripada probabilitas sukses peluang maka faktor tersebut menjadi ancaman. 2.
Faktor Kunci Sukses Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran Inflasi pada tahun 2015-2016 Kepadatan penduduk di suatu kota Adanya peraturan pemerintah dan undangundang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Pemanfaatan internet untuk pemasaran Adanya kompetitor dalam penjualan produk sayuran fresh cut Keluhan dari pelanggan Investasi dan perawatan mesin Faktor iklim dan cuaca Hama dan penyakit tanaman Teknologi yang digunakan dalam proses produksi
Keterangan : T : Tinggi S : Sedang R : Rendah
Peluang Probabilitas Sukses T S R
Ancaman Probabilitas Terjadi T S R
64
Lampiran 3 Kuesioner penilaian bobot dan peringkat faktor internal dan eksternal KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAYURAN FRESH CUT PADA PT SAYURAN SIAP SAJI KABUPATEN BOGOR
IDENTITAS RESPONDEN Nama : Pekerjaan/ Jabatan : Nomor Responden : PENDAHULUAN Faktor internal pemasaran merupakan faktor-faktor di dalam fungsi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji terhadap penentuan strategi yang akan diformulasikan pada penelitian ini. Lingkungan internal fungsi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji meliputi: (1) analisis konsumen, (2) penjualan produk, (3) perencanaan produk, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Tujuan tahapan ini yaitu untuk menentukan faktor-faktor kunci internal yang akan menjadi kekuatan dan kelemahan dalam pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji. Proses analisis internal lingkungan pemasaran terdiri atas dua tahap yaitu tahap penentuan peringkat dan tahap penentuan bobot. Tahap penentuan peringkat dimaksudkan untuk mengetahui tingkat kekuatan dan kelemahan faktor kunci internal. Kemudian, penentuan bobot dimaksudkan untuk mengukur tingkat kepentingan faktor kunci internal. PENENTUAN BOBOT Petunjuk Pengisian : 1. Penentuan bobot berdasarkan fakta yang terjadi pada industri sayuran fresh cut yang dimasuki oleh PT Sayuran Siap Saji. 2. Bobot yang diberikan mengindikasikan tingkat kepentingan faktor kunci terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa memandang faktor tersebut merupakan kekuatan atau kelemahan internal. 3. Tentukan nilai bobot pada Tabel 2 : Bobot 1, jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. Bobot 2, jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal. Bobot 3, jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
65
A B C D E F G H I
Faktor Kunci Internal Pemasaran Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayuran potong Lokasi yang strategis Bersertifikasi HACCP Kegiatan promosi secara optimal Keterbatasan lahan Kontinuitas produksi sayuran potong Penentuan harga produk Kualitas produk Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong
Tabel 2. Penentuan bobot faktor kunci internal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji No. Responden : Faktor Kunci Internal A A B C D E F G H I Total
B
C
D
E
F
G
H
I
Total Bobot
PENENTUAN PERINGKAT Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat pada masing-masing faktor dengan ketentuan : Nilai 4, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor internal tersebut sangat bagus Nilai 3, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor internal tersebut diatas rata-rata Nilai 2, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor intenal tersebut rata-rata Nilai 1, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor internal tersebut di bawah rata-rata
66
Tabel 1. Analisis Faktor kunci internal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji No. Responden : No A B C D E
F G H I
Faktor-Faktor Kunci Internal 4 Kekuatan Lokasi yang strategis Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayur Bersertifikasi HACCP Kontinuitas produksi sayuran potong Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong Kelemahan Kegiatan promosi secara optimal Keterbatasan lahan Kompetensi karyawan/personel Penentuan harga produk
3
2
1
KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAYURAN FRESH CUT PADA PT SAYURAN SIAP SAJI KABUPATEN BOGOR IDENTITAS RESPONDEN Nama : Pekerjaan/ Jabatan : Nomor Responden : PENDAHULUAN Faktor eksternal merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar PT Sayuran Siap Saji yang berpengaruh terhadap penentuan strategi pemasaran yang akan diformulasikan. Faktor-faktor eksternal yang memengaruhi pemasaran perusahaan terdiri atas lingkungan eksternal mikro dan lingkungan eksternal makro. Lingkungan eksternal mikro meliputi: (1) perantara pemasaran, (2) pelanggan, dan (3) pesaing. Kemudian lingkungan eksternal makro terdiri atas: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan demografi, (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum, serta (5) kekuatan teknologi. Tujuan analisis eksternal adalah mengidentifikasi faktor-faktor kunci sukses yang terdiri atas peluang yang dapat dimanfaatkan bagi pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji dan ancaman yang harus dihindari. Proses analisis eksternal pemasaran ini terdiri atas dua tahap yaitu tahap penentuan peringkat dan tahap penentuan bobot. Tahap penentuan peringkat dimaksudkan untuk mengetahui efektifitas strategi pemasaran perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Kemudian, penentuan bobot dimaksudkan untuk mengukur tingkat kepentingan faktor eksternal.
67
PENENTUAN BOBOT Petunjuk Pengisian : 1. Penentuan bobot berdasarkan fakta yang terjadi pada industri sayuran fresh cut yang dimasuki oleh PT Sayuran Siap Saji. 2. Bobot yang diberikan mengindikasikan tingkat kepentingan faktor kunci terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa memandang faktor tersebut merupakan kekuatan atau kelemahan internal. 3. Tentukan nilai bobot pada Tabel 2 : Bobot 1, jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. Bobot 2, jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal. Bobot 3, jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
A B C D E F G H I J K
Faktor Kunci Eksternal Pemasaran Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran Inflasi pada tahun 2015-2016 Kepadatan penduduk di suatu kota Adanya peraturan pemerintah dan undang-undang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Pemanfaatan internet untuk pemasaran Adanya kompetitor dalam penjualan produk sayuran fresh cut Keluhan dari pelanggan Investasi dan perawatan mesin Faktor iklim dan cuaca Hama dan penyakit tanaman Teknologi yang digunakan dalam proses produksi
Tabel 2. Penentuan bobot faktor kunci eksternal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji No. Responden : Faktor Kunci Eksternal A B C D E F G H I J K Total Bobot A B C D E F G H I J K Total
68
PENENTUAN PERINGKAT Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat pada masing-masing faktor dengan ketentuan : Nilai 4, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor eksternal tersebut sangat bagus Nilai 3, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor eksternal tersebut diatas rata-rata Nilai 2, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor eksternal tersebut rata-rata Nilai 1, jika respon strategi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor eksternal tersebut di bawah rata-rata Tabel 1. Analisis Faktor kunci eksternal pemasaran sayuran fresh cut PT Sayuran Siap Saji No. Responden : No A B C D E F G H I J K
Faktor-Faktor Kunci Eksternal 4 Peluang Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran Kepadatan penduduk suatu kota Adanya peraturan pemerintah dan undang-undang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Pemanfaatan internet untuk pemasaran Teknologi yang digunakan Ancaman Inflasi pada tahun 2016 Adanya pesaing Keluhan dari pelanggan Investasi dan perawatan mesin Faktor iklim dan cuaca Hama dan penyakit tanaman
3
2
1
69
Lampiran 4 Persepsi PT Sayuran Siap Saji terhadap faktor kunci sukses internal dan eksternal Kemampuan Kemampuan PT Sayuran PT Wiguna Faktor Kunci Sukses Siap Saji T S R T S R Lokasi yang strategis V V Berpengalaman dalam bidang pemrosesan V V sayuran potong Bersertifikasi HACCP V V Kegiatan promosi secara optimal V V Keterbatasan lahan V V Kontinuitas produksi sayuran potong V V Kompetensi personel/karyawan V V Penentuan harga produk V V Perusahaan sebagai market leader produk V V sayuran potong
Faktor Kunci Sukses Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran Inflasi pada tahun 2015-2016 Kepadatan penduduk di suatu kota Adanya peraturan pemerintah dan undang-undang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Pemanfaatan internet untuk pemasaran Adanya kompetitor dalam penjualan produk sayuran fresh cut Keluhan dari pelanggan Investasi dan perawatan mesin Faktor iklim dan cuaca Hama dan penyakit tanaman Teknologi yang digunakan dalam proses produksi
Peluang Probabilitas Sukses T S R
Ancaman Probabilitas Terjadi T S R
V
V
V
V
V V
V
V
V
V
V V V
V
V
V V
V V V V V
70
Lampiran 5 Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada PT Sayuran Siap Saji Kekuatan (S) Kelemahan (W) 1 Lokasi yang strategis. 1 Belum melakukan kegiatan 2 Berpengalaman dalam bidang promosi secara optimal. pemrosesan sayur. 2 Keterbatasan lahan. 3 Bersertifikasi HACCP. 3 Kompetensi karyawan dan 4 Kontinuitas produksi sayuran personel masih rendah. potong. 4 Penentuan harga produk lebih 5 Perusahaan sebagai market leader mahal. produk sayuran potong. Peluang (O) Ancaman (T) 1 Gaya hidup masyarakat untuk 1 Inflasi pada tahun 2016. mengonsumsi sayuran. 2 Adanya pesaing. 2 Kepadatan penduduk suatu kota. 3 Keluhan dari pelanggan. 3 Adanya peraturan pemerintah dan 4 Investasi dan perawatan mesin. undang-undang yang mengatur 5 Faktor iklim dan cuaca. tentang makanan setengah jadi. 6 Hama dan penyakit tanaman. 4 Pemanfaatan internet untuk pemasaran. 5 Teknologi yang digunakan.
71
Lampiran 6 Hasil kuesioner bobot faktor internal dan eksternal PT Sayuran Siap Saji Faktor Kunci Internal A B C D E F G H I Total
A 1 2 3 3 3 3 3 3
B C D E F G H I Total Bobot 3 2 1 1 1 1 1 1 11 0.076 1 3 2 2 2 2 3 16 0.111 3 3 3 2 2 2 3 20 0.139 1 1 1 1 1 1 1 10 0.069 2 1 3 3 3 3 2 20 0.139 2 2 3 1 2 2 2 17 0.118 2 2 3 1 2 1 3 17 0.118 2 2 3 1 2 3 2 18 0.125 1 1 3 2 2 1 2 15 0.104 144 1
Faktor Kunci Eksternal A B C D E A 3 1 3 2 B 1 2 3 2 C 3 2 3 2 D 1 1 1 2 E 2 2 2 2 F 2 1 1 3 1 G 3 3 3 3 2 H 1 1 1 3 3 I 2 2 3 3 3 J 2 3 3 3 3 K 2 3 3 3 3 Total
F G H I J K Total Bobot 2 1 3 2 2 2 21 0.095 3 1 3 2 1 1 19 0.086 3 1 3 1 1 1 20 0.091 1 1 1 1 1 1 11 0.050 3 2 1 1 1 1 17 0.077 1 1 1 1 1 13 0.059 3 1 2 2 2 24 0.109 3 3 1 1 1 18 0.082 3 2 3 2 2 25 0.114 3 2 3 2 3 27 0.123 3 2 3 2 1 25 0.114 220 1
72
Lampiran 7 Hasil kuesioner peringkat faktor internal dan eksternal PT Siap Saji No Faktor-Faktor Kunci Internal 4 3 Kekuatan A Lokasi yang strategis V B Berpengalaman dalam bidang pemrosesan V sayur C Bersertifikasi HACCP V D Kontinuitas produksi sayuran potong V E Perusahaan sebagai market leader produk V sayuran potong Kelemahan F Kegiatan promosi secara optimal G Keterbatasan lahan H Kompetensi karyawan/personel I Penentuan harga produk
Sayuran
No
2
A B C D E F G H I J K
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Peluang Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran Kepadatan penduduk suatu kota Adanya peraturan pemerintah dan undang-undang yang mengatur tentang makanan setengah jadi Pemanfaatan internet untuk pemasaran Teknologi yang digunakan Ancaman Inflasi pada tahun 2015-2016 Adanya pesaing Keluhan dari pelanggan Investasi dan perawatan mesin Faktor iklim dan cuaca Hama dan penyakit tanaman
4
3
2
V V V V
V V V V V V V V V V V
1
1
73
Lampiran 8 Hasil perhitungan QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-Faktor Utama Kekuatan 1. Lokasi yang strategis 2. Berpengalaman dalam bidang pemrosesan sayur 3. Bersertifikasi HACCP 4. Kontinuitas produksi sayuran potong 5. Perusahaan sebagai market leader produk sayuran potong Kelemahan 1. Kegiatan promosi secara optimal 2. Keterbatasan lahan 3. Kompetensi karyawan/personel 4. Penentuan harga produk Peluang 1. Gaya hidup masyarakat untuk mengonsumsi sayuran
Bobot
Strategi 1 Melakukan evaluasi dan perbaikan secara terus menerus dari sistem HACCP agar menjaga kualitas dan kontinuitas untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan menjaga hubungan dengan perusahaan Hessing.
Strategi 2 Meningkatkan pelayanan pada situs website dan media sosial untuk memaksimalkan pemanfaatan teknologi internet.
Strategi 3 Meningkatkan intensitas promosi untuk memenuhi permintaan pasar.
AS
AS
AS
TAS
TAS
TAS
Strategi 4 Menjaga kontinuitas produksi dengan kualitas yang baik berdasarkan HACCP untuk meminimalisir komplain dari konsumen. AS
TAS
Strategi 5 Memperluas jaringan kemitraan petani di luar daerah Jawa Barat untuk menghindari kelangkaan bahan baku yang diakibatkan iklim, cuaca, hama, dan penyakit tanaman. AS TAS
0.111
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0.555
0.076 0.139
5 5
0.38 0.695
3 4
0.228 0.556
3 4
0.228 0.556
5 5
0.38 0.695
5 5
0.38 0.695
0.118
5
0.59
0
0
2
0.236
5
0.59
5
0.59
0.104
5
0.52
5
0.52
2
0.208
5
0.52
5
0.52
0.069 0.139
3 3
0.207 0.417
5 0
0.345 0
4
0.276 0
4 4
0.276 0.556
4 5
0.276 0.695
0.118 0.125
5 5
0.59 0.625
4 3
0.472 0.375
3 2
0.354 0.25
5 5
0.59 0.625
5 5
0.59 0.625
0.095
4
0.38
5
0.475
3
0.285
4
0.38
4
0.38
74
2. Kepadatan penduduk suatu kota 3. Adanya peraturan pemerintah dan undangundang yang mengatur tentang bisnis makanan 4. Pemanfaatan internet untuk pemasaran Faktor-Faktor Utama 5. Teknologi yang digunakan Ancaman 1. Inflasi pada tahun 2016 2. Adanya pesaing 3. Keluhan dari pelanggan 4. Investasi dan perawatan mesin 5. Faktor iklim dan cuaca 6. Hama dan penyakit tanaman Total STAS
0.091
4
0.364
4
0.364
2
0.182
4
0.364
4
0.364
0.05
5
0.25
3
0.15
2
0.1
4
0.2
3
0.15
3
0.231
5
0.385
4
0.308
2
0.154
5
0.385
0.077 AS
AS
AS
AS
AS
0.114
5
0.57
4
0.456
4
0.456
5
0.57
4
0.456
0.086 0.059 0.109
2 5 5
0.172 0.295 0.545
0 4 4
0 0.236 0.436
1 3 3
0.086 0.177 0.327
2 5 5
0.172 0.295 0.545
2 5 5
0.172 0.295 0.545
0.082 0.114
3 5
0.246 0.57
5 2
0.41 0.228
2 2
0.164 0.228
5 5
0.41 0.57
0 5
0 0.57
0.123
5
0.615 8.262
2
0.246 5.882
2
0.246 4.667
5
0.615 8.507
5
0.615 8.858
75
Lampiran 9 Struktur organisasi PT Sayuran Siap Saji Director
Secretariat/ Administration
Finance and Control Manager Finance Accounting
ICT
Quality Control
Operation Manager
Production
Personnel (HR)
Farmers Support Manager
Agronomist
Extension Packaging
Maintenance
Marketing and Sales Manager
Account Officers Distribution
Sourching Manager
Buyers
76
Lampiran 10 Dokumentasi penelitian
77
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Februari 1993 dari ayah Sudiono Onsin dan ibu Wiwi Winarti. Penulis adalah anak ketiga dari tiga bersaudara. Tahun 2011 penulis lulus dari SMA Negeri 5 Bogor dan pada tahun 2011 penulis lulus seleksi masuk Program Diploma Manajemen Agribisnis di Institut Pertaniaan Bogor melalui jalur USMI. Setelah lulus dari Program Diploma di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2014, penulis mengikuti seleksi di tahun yang sama dan diterima di Program Sarjana Alih Jenis Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
