ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA UTAMA
Oleh LOLY FITRIA A14103053
DEPARTMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
RINGKASAN LOLY FITRIA. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya Utama. Dibawah bimbingan Dr. Ir. HARIANTO, MS
Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu 28,06 persen, sementara sektor pertanian hanya memberi andil sebesar 13,39 persen. Dalam industri pengolahan, subsektor industri makanan dan minumanlah yang memiliki nilai produksi terbesar, yaitu sekitar 19,69 persen pada tahun 2005. Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap. Dilihat dari data konsumsi kecap manis oleh masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Konsumsi kecap manis pada tahun 2002 yaitu sebesar 131 juta liter. Meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan di luar negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap tahunnya. Faktor tersebut dapat menjadi peluang bagi PT KJU untuk mengembangkan usahanya, namun di sisi lain terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood (3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80 perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari pangsa pasar nasional. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang “Korma” Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan, maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. perusahaan dapat tetap bertahan dan bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha PT KJU; (2) Memformulasikan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan; (3) Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU.
Faktor strategis eksternal yang mempengaruhi PT Korma Jaya Utama terdiri dari peluang dan ancaman. Faktor peluang utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) pertumbuhan perekonomian yang semakin membaik; (2) besarnya peluang pasar lokal maupun internasional; (3) kemajuan teknologi informasi dan komunikasi; (4) meningkatnya daya beli konsumen; (5) tidak adanya produk substitusi kecap; (6) hambatan masuk industri tinggi; dan (7) peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya. Faktor ancaman utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah; (2) pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangasa pasar yang besar; (3) harga kedelai yang semakin meningkat; (4) kekuatan tawar- menawar pemasok kedelai tinggi; dan (5) impor kecap yang meningkat setiap tahunnya. Faktor strategis internal yang mempengaruhi PT KJU terdiri dari kekuatan dan kelemahan internal. Faktor kekuatan utama yang mempengaruhi perusahaan yaitu (1) produk bermutu tinggi; (2) proses fermentasi kedelai alami; (3) sertifikasi halal dari MUI; (4) pemimpin pasar untuk hotel, restoran dan katering; (5) lokasi PT KJU yang strategis; (6) pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan; dan (7) produk yang bervariasi (rasa, ukuran dan kemasan). Faktor kelemahan utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) distribusi kurang luas; (2) tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan; (3) tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri; (4) kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan; (5) mutu SDM karyawan pelaksana relatif rendah; dan (6) promosi dan penjualan produk masih kurang gencar. Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau menengah, dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang guna mengatasi ancaman eksternal. Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal, diperoleh total skor 2.393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi ancaman internal perusahaan. Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE adalah 2.393. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). dari hasil pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam matriks IE. Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Setelah sebelumnya dilakukan analisis menggunakan matriks IE maka diperoleh posisi perusahaan berada pada kuadran V, yaitu jaga dan pertahankan. Rumusan matriks IE diperjelas dengan ana lisis SWOT. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh beberapa alternatif strategi yang selaras dengan posisi jaga dan petahankan. Seluruh rumusan strategi berikut ini berdasarkan acuan untuk menjaga dan mempertahankan kons umen yang dimiliki perusahaan agar tidak berpindah atau beralih ke produsen kecap lain atau
ke merek kecap lain. Strategi yang layak untuk diterapkan, diantaranya yaitu (1) mengundang aliran permodalan pada perusahaan; (2) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan; (3) meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan; (4) mengembangkan litbang dan riset pemasaran; (5) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok; (6) memperkuat jalur pendistribusian; dan (7) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks SWOT kemudian dipilih yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Prioritas strategi tersebut adalah (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (TAS 6.972); (2) mengembangkan litbang dan riset pemasaran (TAS 6.611); (3) mengundang aliran permodalan pada perusahaan (TAS 5.790); (5) memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533); (6) meningkatakan kemamp uan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan (TAS 4.980); dan (7) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (TAS 4.904); dan (8) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk.
ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA UTAMA
Oleh LOLY FITRIA A14103053
Skripsi Sebagai bagian persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
Judul
: ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA UTAMA
Nama
: Loly Fitria
NRP
: A14103053
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Harianto, MS NIP 131 430 801
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus : 9 Mei 2007
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA UTAMA BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.
Bogor, Mei 2007
LOLY FITRIA A14103053
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Solok, Sumatera Barat, pada tanggal 8 Juni 1984. Penulis merupakan putri dari pasangan Bapak Masrul dan Ibu Yusnidar. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan dasa di SDN Mekarjaya XVII Depok pada tahun 1997. Selepas menamatkan pendidikan dasar, penulis melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 3 Depok, dan berhasil menyelesaikannya pada tahun 2000. pada tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan menengah di SMU Negeri 1 Depok. Penulis melanjutkan pendidikan tinggi di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2003 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis diterima sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu- Ilmu Sosial Ekonomi Pertanain, Fakultas Pertanian. Selama kuliah, penulis aktif menjadi pengurus dari organisasi Keluarga Muslim Sosek (KMS) pada tahun 2003/2004, Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Pertanian (DPM-A) periode 2004/2005. Pada tahun 2005 penulis menjadi anggota Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Pertanian (BEM-A) periode 2005/2006. Penulis juga pernah menjadi tenaga pengajar untuk mata ajaran Pengantar Matematika bagi mahasiswa IPB tingkat satu di asrama TPB IPB pada tahun 2005.
KATA PENGANTAR
Analisis kasus seperti “Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya Utama” adalah kegiatan memformulasikan dan membuat rekomendasi, sehingga dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi atau informasi yang diperoleh dalam pemecahan kasus tersebut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima kekuatan persaingan Porter, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM dengan banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10. Dengan alat analisis ini diharapkan hasil yang diperoleh
lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk
mengembangkan usaha kecap korma. Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Alah SWT Tuhan semesta alam, atas limpahan rahmat, karunia, dan hidayahnya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik. Shalawat serta salam bagi Rasulullah Muhammad SAW. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dan berharap agar skripsi ini dapat dimanfaatkan oleh semua pihak yang membutuhkan. Bogor, Mei 2007
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Alhamdulillah puji syukur bagi Allah atas berkah, rahmat dan karuniaNya sehingga skripsi ini dapat selesai. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu: 1. Kedua orang tua, uda Eko dan uni Yaya yang telah memberikan semangat dan doa, sehingga skripsi ini dapat selesai. 2. Dr. Ir. Harianto, MS sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, dorongan dan perhatian yang sangat membantu penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini. 3.
Dr. Iwan Riswandi, MS selaku dosen penguji utama yang telah bersedia menguji penulis dan memberikan ma sukkan terhadap perbaikan skripsi ini.
4. Anita P, SP, MS selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah bersedia menjadi penguji skripsi penulis. 5. Bapak Taufik Aljufri selaku direktur utama, Bapak Puji selaku sales and marketing manager, Ibu Inayah selaku financial and accounting manager, purchasing, dan production dari PT Korma Jaya Utama. Terima kasih atas waktu dan tenaganya. 6. Amdewa atas bantuannya sehingga dapat membantu kelancaran penulisan skripsi. 7. Keluarga sekaligus sahabat-sahabat terbaik di Pondok Annissa, terima kasih atas kasih sayang dan persaudaraannya selama ini. Terima kasih untuk Ria
(Boil), Intan, Nooy, Mia, Iela, Mphiet, Halida, Ina, Kiki PMT, Dian (Mba Pur), Veny, Shinta, Tari, Kiki TIN, Aini (Bang Ai), Ida, Ika, dan Diah. 8. Keluarga besar AGB angkatan 40, terima kasih atas kebersamaannya. Untuk Mbe’ dan Rani terima kasih untuk konsumsinya dan semangat-semangatnya. Tasiker, Fatma, terima kasih sudah menemani saat sidang. 9. Teman seperjuangan bimbingan Pak Harianto, Roy, Neta, Icha, Indra. Terima kasih atas dukungan moril selama ini. 10. Terima kasih untuk seluruh karyawan serta staff IPB yang telah membantu administrasi selama penulis kuliah di IPB. 11. Adik-adik kelas AGB 41 terima kasih atas dukungan, doa, dan pinjaman bukunya ya.
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI …………………………………………………………….
i
DAFTAR TABEL ………………………………………………………
iii
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………
iv
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………
v
I.
PENDAHULUAN ………………………………………………… Latar Belakang ………………………………………………... Perumusan Masalah …………………………………………... Tujuan Penelitian ……………………………………………... Kegunaan Penelitian ………………………………………….. Ruang Lingkup Penelitian ……………………………………..
1 1 4 6 7 7
II. TINJAUAN PUSTAKA …………………………………………... Kedelai ………………………………………………………... Kecap ………………………………………………………..... Hasil Penelitian Terdahulu ………………………………….....
8 8 9 15
III. KERANGKA PEMIKIRAN ……………………………………... Kerangka Pemikiran Teoritis …………………………............. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ……………………………..
19 19 39
IV METODE PENELITIAN ………………………………………… 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................... 4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ......................................... 4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 4.3.1 Analisis Deskriptif …………………………………....... 4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi ………………. V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN …………………………. 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ……………………..... 5.2 Visi dan Misi Perusahaan ……………………………………... 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ………………………………. 5.4 Kegiatan Umum Perusahaan ………………………………….. 5.5 Peralatan Produksi …………………………………………….. 5.6 Tenaga Kerja lapang …………………………………………..
VI HASIL DAN PEMBAHASAN …………………………………… 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ……………………………… 6.1.1 Kekuatan Ekonomi …………………………………...... 6.1.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan .. 6.1.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan huk um ………....... 6.1.4 Kekuatan Teknologi …………………………………..... 6.1.5 Kekuatan Kompetitif ……………………………………
42 42 42 43 44 44 56 56 58 58 62 62 63 66 66 66 70 72 73 74
6.2 Analisis Lingkungan Internal …………………………………. 6.2.1 Manajemen ……………………………………………... 6.2.2 Pemasaran ……………………………………………… 6.2.3 Keuangan/Akuntansi …………………………………… 6.2.4 Produksi/Operasi ……………………………………….. 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan …………………………. 6.2.6 Sistem Informasi Manajemen ………………………….. 6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Perusahaan ………………….. 6.3.1 Identifikasi Peluang Lingkungan dan Ancaman ……….. 6.3.2 Identifikasi Kekukatan dan Kelemahan ………………...
82 82 83 93 96 101 102 102 103 104
VII. FORMULASI STRATEGI ……………………………………….. 7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ………………………………... 7.1.1 Matriks EFE (Eksternal Factor Ev aluation) ………….. 7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ……………. 7.2 Matriks IE (Internal-Eksternal) ……………………………….. 7.3 Matriks SWOT ………………………………………………... 7.3.1 Strategi SO ……………………………………………. 7.3.2 Strategi WO …………………………………………… 7.3.3 Strategi ST …………………………………………….. 7.3.4 Strategi WT …………………………………………… 7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) …...
105 105 106 108 109 111 112 115 115 116 117
VIII KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………… 8.2 Kesimpulan …………………………………………………… 8.3 Saran …………………………………………………………...
120 120 122
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………...
124
LAMPIRAN ……………………………………………………………..
126
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1.
Konsumsi Kecap Manis Di Indonesia ……………………………...
2
2.
Ekspor dan Impor Kecap Manis …………………………………….
3
3.
Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap Indonesia dari Tahun 1998-2005 …………………………………...
4
4.
Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006 ……...
6
5.
Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gram ………………
10
6.
Syarat Pokok Mutu Kedalai ………………………………………...
12
7.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ……………
46
8.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ……………..
47
9.
Mariks EFE (External Factor Evaluation) …………………………
48
10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ………………………….
49
11. Tabel 12. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) …
55
12. Pengeluaran Rata-Rata Perkapita Seminggu Untuk Kecap ………...
70
13. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia ………………………………
71
14. Daftar Harga Kecap ………………………………………………...
91
15. Rasio Keuangan PT korma Jaya Utama Tahun 2004-2005 ………...
95
16. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU ………………...
103
17. Identifikasi Faktor-Faktor Internal Pada PT KJU ………………...
104
18. Matriks EFE untuk PT KJU ………………………………………...
107
19. Matriks IFE untuk PT KJU …………………………………………
109
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ………………………..
21
2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ………………………
23
3. Model Lima Kekuatan Porter ……………………………………….
29
4. Bagan Alur Pemikiran Operasional ………………………………..
41
5. Matriks IE …………………………………………………………..
50
6. Matriks SWOT ……………………………………………………...
52
7. Perkembangan Nilai Impor Kecap ………………………………….
68
8. Perkembangan Nilai Ekspor Kecap ………………………………...
69
9. Alur Produksi Kecap Korma di PT Korma Jaya Utama ……………
100
10. Matriks IE PT Korma Jaya Utama ………………………………….
110
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
Halaman
1. Struktur Organisasi PT Korma Jaya Utama ………………….......
126
2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal PT Korma Jaya Utama ……
127
3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama ……...
129
4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal ……………….
131
5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama …………..
132
6. Matriks SWOT …………………………………………………...
133
7. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ………………..
134
I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini
mulai
beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu 28,06 persen, sementara sektor pertanian ha nya memberi andil sebesar 13,39 persen. Industri pengolahan di Indonesia dibagi menjadi empat kelompok, yaitu industri besar, sedang, kecil, dan kerajinan rumah tangga. Jumlah perusahaan industri besar dan sedang relatif kecil (0,88%) tetapi nilai tambah yang dihasilkan relatif besar, yaitu sekitar 89 persen (BPS, 2005). Pada tahun 2004, jumlah perusahaan industri besar dan sedang mencapai 20.685 perusahaan atau bertambah 361 perusahaan (1,78%) dibanding tahun 2003. Subsektor industri makanan dan minuman memiliki nilai produksi terbesar di dalam industri pengolahan, yaitu sekitar 18,06 persen dari total nilai produksi industri besar dan sedang pada tahun 2004, dan pada tahun 2005 sekitar 19,69 persen. Nilai tambah terbesar juga dihasilkan oleh subsektor industri makanan dan minuman yaitu sekitar 50 triliun rupiah pada tahun 2004 dan pada tahun 2005 meningkat menjadi sekitar 56 triliun rupiah (BPS, 2005).
2
Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap yang berasal dari pengolahan lebih lanjut dari kacang kedelai. Kecap merupakan produk olahan yang dapat meningkatkan nilai tambah dari kedelai dan juga menambah keanekaragaman produk penyedap masakan. Data dari Badan Pusat Statistik (2002-2005) mengenai konsumsi kecap manis
masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari
tahun ke tahun, seperti yang terlihat pada tabel 1.
Tabel 1. Konsumsi Kecap Manis di Indonesia Tahun 2002 2003 2004 2005 Sumber : BPS, 2005 (diolah)
Konsumsi (liter) 131.499.451 122.150.886 123.770.275 148.183.377
Perubahan Konsumsi (%) -7,65 1,31 16,47
Selain konsumsi kecap yang tinggi di dalam negeri, ekspor kecap ke luar negeripun semakin meningkat tiap tahunnya. Berdasarkan data BPS dari tahun 2001 hingga tahun 2006, terjadi peningkatan ekspor yang sangat tinggi. Pada tahun 2001, ekspor kecap indonesia sekitar 2,8 juta kg. Pada tahun 2002 terjadi penurunan ekspor sebesar 47.427 kg. Setelah itu mulai tahun 2003 hingga 2005 ekspor kecap meningkat kembali. Dari tahun 2002 ke tahun 2003 terjadi peningkatan ekspor sekitar 800 ribu kg, dan pada tahun-tahun selanjutnya peningkatan terjadi sekitar 400 ribu kg. Data selengkapnya tersaji pada tabel 2 halaman 3.
3
Tabel 2. Ekspor dan Impor Kecap Manis Ekspor Kecap Manis Impor Kecap Manis Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $) Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $) 2001 2.814.870 1.909.103 2001 80.978 30.815 2002 2.767.443 1.837.567 2002 123.187 89.201 2003 3.517.456 2.617.091 2003 250.469 140.277 2004 3.957.743 3.322.878 2004 561.961 250.463 2005 4.327.777 3.292.184 2005 602.760 302.185 2006 2006* 335.239 281.017 Sumber : BPS, 2005 (diolah) *) : Data sementara hingga bulan September 2006 -) : Belum ada data pendukung
Seiring dengan
bertambahnya
permintaan
terhadap
kecap,
maka
meningkat pula jumlah perusahaan yang bergerak sebagai produsen kecap, walaupun setiap tahunnya terjadi fluktuasi jumlah perusahaan yang memproduksi kecap. Akibat terjadinya krisis ekonomi yang melanda Indonesia dimulai pada tahun 1998, jumlah perusahaan dari tahun 1997 terus berkurang hingga tahun 1999. Begitupun dengan aliran investasi dari luar negeri, pada tahun 1997-1998 tidak ada perusahaan asing yang mau berinvestasi pada usaha kecap ini (Tabel 3 pada halaman 4). Setelah itu sejak tahun 2003 hingga 2005, kondisi perekonomian mulai stabil, jumlah perusahaan dan investasi dari dalam dan luar negeri terus bertambah tiap tahunnya, walaupun hambatan untuk masuk industri cukup tinggi. Data BPS pada tahun 2005 menunjukkan bahwa terdapat 83 perusahaan yang menjadi produsen kecap, dengan 13 buah perusahaan berskala besar. Jika dilihat dari jumlah pekerja, maka industri yang memiliki pekerja lebih dari 100 orang tergolong industri besar. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) merupakan salah satu dari 13 perusahaan besar tersebut, karena telah memiliki lebih dari 200 pekerja. Namun jika penggolongan perusahaan berdasarkan besar aset yang dimiliki,
4
perusahaan dikatakan berskala kecil jika memiliki total aset kurang dari 10 miliar. Total aset PT KJU hanya 7 miliar, jadi masih tergolong perusahaan kecil.
Tabel 3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap Indonesia dari Tahun 1998-2005 Skala Usaha Sumber Modal Sedang Besar PMDN PMA Lainnya Total Perusahaan 1997 74 13 6 81 87 1998 70 9 1 78 79 1999 69 8 2 2 73 77 2000 73 9 3 1 78 82 2001 65 14 8 4 67 79 2002 68 15 4 1 78 83 2003 61 12 2 1 70 73 2004 68 13 6 3 72 81 2005 70 13 * * * 83 Sumber : BPS, 2005 (diolah) PMDN = Penanaman Modal Dalam Negeri *) : Belum ada data pendukung Tahun
1.2
Perumusan Masalah PT Korma Jaya Utama awalnya didirikan tahun 1974 di Jakarta dengan
nama Korma Food Company. Saat itu usaha ini masih berskala rumah tangga. Dari awal tahun berdiri, yaitu tahun 1974 hingga tahun 2003, PT KJU dipimpin dan diusahakan oleh keluarga Bapak Husein Ibrahim Assega f selaku pemilik perusahaan. Selama dua puluh tahun tersebut perusahaan dikelola oleh manajemen keluarga. PT KJU ini memproduksi kecap dari bahan alami (non GMO) yang bahan bakunya berasal dari dalam negeri. Fenomena di luar lingkungan PT KJU yang sedang terjadi yang dapat mempengaruhi perusahaan. Faktor yang dapat mempengaruhi tersebut diantaranya yaitu semakin meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan di luar negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap
5
tahunnya. Selain peluang terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya (Tabel 2 halaman 3). Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood (3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80 perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari pangsa pasar nasiona l. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang “Korma” (Sumber: PT Korma Jaya Utama). Peluang dan ancaman yang terdapat disekeliling perusahaan serta ketidaksanggupan manajemen keluarga untuk mengelolanya sendiri menyebabkan pemilik perusahaan memutuskan untuk menyerahkan dan mempercayakan menajemen perusahaan kepada orang lain diluar keluarga sendiri yang lebih kompeten dan profesional. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan perusahaan menjadi lebih baik dan lebih besar lagi dari pada sebelumnya. Sejak tahun 2004 nama perusahaan berubah menjadi PT Korma Jaya Utama. Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan (tabel 4 halaman 6), maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan
6
mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan dan bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya
Tabel 4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006 Tahun 2004 2005 2006
Volume Penjualan (botol) 2.340.056 2.626.305 2.330.304
Pertumbuhan (%) 10,9 - 11,27
Sumber: PT Korma Jaya Utama Untuk
membantu
dalam
menganalisis
variabel-variabel
yang
mempengaruhi perusahaan serta merumuskan dan mengha silkan strategi yang tepat hingga mampu mengatasi permasalahan yang dihadapi PT KJU, maka dibuatlah suatu perumusan masalah. Terdapat beberapa perumusan masalah yang akan diangkat pada penelitian ini, yaitu: 1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang mempengaruhi PT KJU? 2. Perumusan strategi seperti apa yang dapat diterapkan pada PT KJU berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan? 3. Apa alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT KJU dalam menghadapi persaingan?
1.3
Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha PT KJU. 2. Merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
7
3. Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU untuk menghadapi persaingan.
1.4
Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan bagi perusahaan
dan menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaan, penetapan strategi dan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan perusahaan. Penelitian ini juga diharapkan dapat berguna sebagai bahan pustaka dan masukan bagi peneliti selanjutnya.
1.5
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian mengenai manajemen strategi ini hanya dibatasi pada tahap
pertama proses manajemen strategi, yaitu tahap formulasi strategi. Alternatif strategi yang dihasilkan hingga tahap keputusan. Hasil formulasi dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan atau penyusunan strategi bagi perusahaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi merupakan kewenangan perusahaan. Analisis yang dilakukan dalam skirpsi ini hanya berlaku untuk wilayah pemasaran kecap Korma seperti Jakarta, Surabaya, Bogor, Dan Solo, dimana PT KJU menjadi pemimpin pasar untuk target pasar hotel, restoran, dan katering.
8
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Kedelai Kedelai atau kacang kedelai adalah salah satu tanaman polong-polonga n
yang memiliki bintil pengikat nitrogen bebas yang merupakan tanaman semusim dan termasuk tanaman basah. Menurut para ahli botani kedelai merupakan tanaman yang berasal dari Manchuria dan sebagian dari China, kemudian tanaman ini menyebar ke daerah tropika dan subtropika. Kedelai memiliki kadar protein tinggi sehingga tanamannya dapat digunakan sebagai pupuk hijau dan pakan ternak (Koswara, 1992). Dibandingkan dengan beras, jagung, tepung singkong, kacang hijau, daging, ikan segar, dan telur ayam, kedelai mempunyai kandungan protein yang lebih tinggi, hampir menyamai kadar protein susu skim kering 1 . Produk olahan kedelai dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu makanan non fermentasi dan makanan terfermentasi. Makanan fermentasi dapat berupa hasil pengolahan tradisional yang terdapat dan berpotensi dipasaran dalam negeri adalah tempe, kecap dan tauco, sedangkan makanan nonfermentasi dari hasil industri tradisional adalah tahu dan kembang tahu. Pemanfaatan utama kedelai adalah dari biji. Olahan biji dapat dibuat menjadi tahu (tofu), bermacam- macam saus penyedap (salah satunya kecap, yang aslinya dibuat dari kedelai hitam), tempe, susu kedelai (baik bagi orang yang sensitif laktosa), tepung kedelai, minyak (dari sini dapat dibuat sabun, plastik, kosmetik, resin, tinta, krayon, pelarut, dan biodiesel) 2 . 1 2
Dikutip dari Wikipedia.http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai. Di Kutip dari: Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai.
9
2.2
Kecap Kecap adalah produk cair yang diperolah dari hasil fermentasi dan atau
cara kimia (hidrolisis) kacang kedelai (Glycine max L.) dengan atau tanpa penambahan bahan makanan lain dan bahan tambahan makanan yang diizinkan (SNI 01-3543-1994). Kecap merupakan salah satu bentuk pangan tradisional dari kedelai. Kecap telah terkenal di negara Asia sejak lebih dari 1000 tahun yang lalu. Kecap berasal dari Cina dan dikenal di berbagai negara dengan nama yang berbeda-beda, misalnya shoyu di Jepang, chiang-yu di Cina, tayo di Filipina dan di Indonesia disebut kecap (Hesseltine & Wang dalam Adhari, 2005). Menurut Nomura & Sasaki (1986), kecap adalah cairan yang berwarna coklat kehitaman yang dihasilkan dari peoses hidrolisis dengan atau tanpa penambahan gandum dengan bantuan enzim Aspergilus oryzae (A. oryzae) kedalam larutan garam kira-kira 18% w/v. Penggunaan kecap sebagai bumbu penyedap telah lama dikenal luas oleh masyarakat Indonesia. Pada dasarnya ada dua jenis kecap yang utama, yaitu kecap cina dan jepang. Kecap cina berwarna lebih gelap dan lebih manis karena adanya penambahan gula tebu. Selain itu, kecap cina mempunyai berat jenis, kekentalan, dan kandungan nitrogen lebih tinggi. Namun, kecap jepang mempunyai kandungan asam amino, terutama asam amino glutamat, yang lebih tinggi. Dari segi pembuatan, keduanya memiliki perbedaan dalam hal bahan baku dan teknologi. Kecap di Indonesia termasuk salah satu jenis kecap cina. Kecap cina menggunakan gula tebu, sedangkan kecap indonesia menggunakan gula palma.
10
Secara umum kecap di Indonesia dikelompokkan menjadi dua golongan, yaitu kecap asin dan kecap manis 3 . Dilihat dari kandungan gizinya, kecap kedelai ternyata masih memiliki protein dan kadar abu yang cukup tinggi (Tabel 5). Sementara itu, komposisi asam amino pada kecap kedelai sebagian besar di dukung oleh asam amino glutamat, prolin, asam asportat dan lausin. Dengan demikian mengkonsumsi kecap bukanlah sekedar menikmati rasa asin atau manis, akan tetapi karena kecap kedelai memiliki zat gizi yang lengkap dengan asam aminonya (Santoso, 1994).
Tabel 5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gr No. Zat Gizi 1 Energi 2 Air 3 Protein 4 Lemak 5 Karbohidrat 6 Serat 7 Abu 8 Kalsium 9 Besi 10 Vitamin B1 11 Vitamin B2 Sumber : Direktorat Gizi Dept.Kesehatan RI dalam Santoso (1994)
Kecap 86 kalori 57,4 gr 5,5 gr 0,6 gr 15,1 gr 0,6 gr 21,4 gr 85 mg 4,4 mg 0,04 mg 0,17 mg
Bahan baku pembuatan kecap adalah kedelai. Untuk menghasilkan kecap yang bermutu tinggi harus diperhatikan beberapa syarat atau kriteria dibawah ini. 1.
Jenis Kedelai Jenis kedelai dapat dibedakan menjadi 4 macam, yaitu kedelai kuning,
kedelai hitam, kedelai hijau, dan kedelai coklat. Jenis-jenis kedelai tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut:
3
Kompas. http://www.kompas.com/kesehatan/news/0404/11/143157.htm. Kecap.
11
a. Kedelai kuning adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna kuning, putih atau hijau, yang apabila dipotong melintang memperlihatkan warna kuning pada irisan keping bijinya. b. Kedelai hitam adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna hitam. Kedelai inilah yang bisanya dijadikan kecap. c. Kedelai hijau adalah kedelai yang kulit bijinya berwana hijau yang apabila dipotong melintang memperlihatkan warna hijau pada kepingan bijinya. d. Kedelai coklat adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna coklat. 2.
Biji Kedelai Bentuk biji kedelai bergantung kultivarnya, dapat berbentuk bulat, agak
gepeng dan sebagian bagian besar bulat telur. Sedangkan besar dan bobotnya dibedakan menjadi tiga yaitu: a. Kedelai berbiji besar, bila bobot setiap 100 biji lebih dari 13 gr. b. Kedelai berbiji sedang, bila bobot setiap 100 biji antara 11-13 gr. c. Kedelai berbiji kecil, bila bobot setiap 100 biji antara 7-11 gr. Biji kedelai terdiri dari dua bagian, yaitu kulit biji (testa) dan janin (embrio). Kulit biji ini beragam warnanya, mulai dari kuning, hijau, hitam atau campuran warna-warna tersebut. Kulit biji ini terdiri dari tiga lapisan sel. Sementara itu janin terdiri dari kotiledon, plumula dan poros hipokotil-bakal akar. Kotiledon inilah merupakan bagian terbesar dari biji kedelai dan berisi bahan makanan yang sebagian besar terdiri dari protein dan lemak (Koswara, 1992).
12
3.
Syarat Mutu Untuk mendapatkan kecap kedelai kualitas super, tentu harus diperhatikan
syarat mutu biji kedelai yang hendak kita gunakan sebagai bahan baku (Tabel 6). a. Syarat umum •
Bebas dari sisa tanaman (kulit polong, potongan batang atau ranting), batu, kerikil, tanah atau biji-bijian tanaman lainnya.
•
Biji kedelai tidak luka atau bebas dari serangan hama dan penyakit.
•
Biji kedelai tidak memar atau rusak.
•
Kulit biji tidak keriput.
b. Syarat pokok tingkat mutu kedelai dapat dikategorikan menjai tiga, yaitu, mutu I, mutu II dan mutu III.
Tabel 6. Syarat Pokok Mutu Kedelai No. Kriteria Mutu I Mutu II 1 Kadar air maks (% basis basah) 13 14 2 Kotoran max (% bobot) 1 2 3 Butir rusak (% bobot) 2 3 4 Butir keriput (% bobot) 0 5 5 Butir belah (% bobot) 1 3 6 Butir warna lain (% bobot) 0 5 Sumber : SK Mentan No. 501/Kpts/TP.830/8/1984 dalam Santoso (1994)
Mutu III 16 5 5 8 5 10
Kecap dapat dibuat melalui tiga cara, yaitu dengan cara fermentasi, hidrolisis asam dan kombinasi kedua cara tersebut. Dibandingkan dengan cara hidrolisis, kecap yang berasal dari proses fermentasi biasanya mempunyai rasa dan aroma yang lebih baik. Hal ini mungkin merupakan alasan mengapa jarang dijumpai pembuatan kecap secara hidrolisis asam.
13
Pembuatan kecap secara secara fermentasi pada prinsipnya adalah memecah protein, lemak dan karbohidrat oleh aktivitas enzim dari kapang, ragi (khamir) dan bakteri menjadi fraksi- fraksi yang lebih sederhana. Fraksi- fraksi tersebut menentukan cita rasa, aroma dan komposisi kecap. Sedangkan pembuatan kecap secara hidrolisis pada dasarnya adalah pemecahan (hidrolisis) protein dengan menggunkan asam amino sehingga dihasilkan peptida-peptida dan asamasam amino. Kecap jenis ini kurang lengkap komposisinya bila dibandingkan dengan kecap fermentasi. Kecap ini hanya merupakan larutan garam dan asamasam amino saja, sedangkan komponen pembentuk cita rasa seperrti peptida tertentu, alkohol, ester dan komponen lainnya tidak terdapat dalam kecap jenis ini. Pembuatan kecap secara kombinasi merupakan gabungan kedua cara di atas, mula- mula sebagian protein dihidrolisis dengan asam, kemudian dilanjutkan dengan fermentasi. Pembuatan kecap di Indonesia pada umumnya dilakukan secara fermentasi. Pembuatan kecap pada umumnya terdiri dari dua tahap, yaitu fermentasi kapang (solid stage fermentation) dan fermentasi dalam larutan garam (brine fermentation). Selama fermentasi kapang, mikroba yang berperan adalah Aspergillus oryzae, A. flavus, A. niger dan Ryzophus oligosporus. Sedangkan selama fermentasi garam berperan, beberapa jenis khamir dan bakteri antara lain zygosacharomyces dan hansenula (khamir) dan laktobacillus (bakteri) (Koswara, 1992). Fermentasi kapang dapat dilakukan secara spontan atau mengunakan biakan murni (koji). Pada fermentasi kapang secara spontan mula- mula dipilih kedelai yang baik, kemudian dicuci dan direbus, ditiriskan dan dihamparkan pada
14
tampan (nyiru) sampai dingin, selanjutnya ditutup menggunakan daun pisang atau karung goni dan dibiarkan selama 3-5 hari sehingga ditumbuhi kapang. Koji dapat dibuat dengan cara menginokulasi biakan kapang murni (satu atau beberapa jenis kapang) pada kedelai yang telah direndam, didinginkan serta dicampur dengan tepung gandum yang telah disangrai (sekitar 25 persen). Fungsi dari tepung gandum adalah untuk mencegah adanya kontaminsi dari kapang yang tidak dikehendaki. Sedangkan fermentasi kapang dengan menggunakan koji dilakukan dengan cara sebagai berikut; kedelai dipilih yang baik, dicuci dan direndamselama 12-24 jam tergantung dari suhu udara dan musim. Kemudian di kukus atau direbus sampai matang dan didinginkan (sambil ditiriskan), selanjutnya diinokulasi dengan koji sebanyak 2-5 persen dan diinkubasi pada suhu ruangan selama 3-5 hari. Kedelai yang telah difermentasikan dengan kapang (baik secara spontan maupun menggunakan koji) selanjutnya direndam dalam larutan garam 20 persen dan dibiarkan terfermentasi selama 3-10 minggu. Selanjutnya hasil fermentasi garam ditambahakan dengan sejumlah air dan direbus. Kemudian disaring dan filtratnya dipasteurisasi pada suhu 60-700 C selama 30 menit. Bila suhu pasteurisasi terlalu tinggi akan terjadi pemecahan dan penggumpalan protein, sehingga mutu kecap akan menurun. Selanjutnya filtrat tersebut dimasak bersama gula aren dan bumbu (untuk kecap manis) atua ditambah garam (untuk kecap asin) dan disaring. Foltrat hasil penyaringan meripakan kecap yang sudah jadi dan siap dibotolkan. dari 1 kg kedelai dapat dihasilkan 5,5 sampai 15 liter kecap.
15
2.3
Hasil Penelitian Terdahulu Hasil penelitian terdahulu mengenai analisis strategi pengembangan usaha
suatu komoditas telah banyak dilakukan. Alat analisis yang telah banyak digunakan antara lain berupa analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks BCG, matriks SWOT, serta QSPM. Penelitian Tinambunan (2005) mengangkat tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kekuatan-kelemahan, peluang-ancaman dari perusahaan serta memformulasikan strategi dan memilih strategi yang terbaik. Alat analisis yang digunakan dalam memformulasikan strategi bisnis
pada penelitian in adalah
matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM. Hasil identifikasi faktor penentu eksterna l yang memberikan skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya peluang dan pangsa pasar lokal maupun internasional. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman terbesar adalah banyaknya jumlah pesaing dan bergamnya karakteristik pesaing dalam industri. Masing- masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam matriks IE, sehingga menempatkan PT BUF pada posisi sel IV. Posisi sel ini menunjukkan posisi internal dan eksternal PT BUF yang sedang atau rata-rata. Pada sel ini PT BUF berada pada tahap posisi tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi integrasi dan intensif. Penentuan prioritas strategi dengan QSPM merekomendasikan dan memutuskan bahwa strategi terbaik dan dengan nilai daya tarik tertinggi, yaitu sebesar 5,364
16
adalah menjalin kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, floris, dinas taman perkotaan, pengelola lapangan golf, dan developer real estate. Indriastanti (2003) dengan judul “Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Anggur Hijau. (Kasus Usaha Petani Klaten, Jawa Tengah)”. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui strategi yang sedang dijalankan, mengetahui strategi yang telah dijalankan dan memberi alternatif strategi untuk pemasaran dan pengembangan usaha anggur hijau. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Berdasrkan matrik IFE, kekuatan utama anggur hijau yaitu tingkat harga yang tinggi dibandingkan produk lain. Kelemahan utama yaitu belum ada sentuhan teknologi pasca pane n. Berdasarkan matriks EFE, peluang utama anggur hijau adalah adanya perencanaan untuk membuat agrowisata. Ancaman utama yaitu adanya tingkat ketergantungan yang tinggi terhadap alam. Matriks IE diperoleh posisi usaha anggur hijau berada pada sel V, yait u pada tahap growth and stabilit y. Strategi yang sesuai yaitu strategi intensif dengan cara penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan
analisis
SWOT,
strategi
pemasaran
yang
dapat
direkomendasikan untuk pengembangan usaha anggur hijau adalah strategi intensif dengan cara meningkatkan kualitas buah, mempertahankkan harga yang sudah ada, melakukan perluasan pasar, penetrasi pasar dengan melakukan promosi melalui media elektronik seperti radio, koran dan majalah. Kemudian dierkomendasikan juga strategi penetrasi pasar dengan merangkul pemerintah dalam hal promosi agar menarik minat untuk mengkonsumsi maupun ikut
17
mengusahakan anggur hijau. Sedangkan strategi pengembangan produk dapat dilakukan melalui kerjasama dengan pemerintah dengan cara mendatangkan tenaga ahli yang berkompeten dibidang anggur hijau, sehingga mampu melakukan budidaya secara efektif dan efisien. Strategi integratif dapat dilakukan melalui peningkatan pelayanan kepada konsumen dan menjalin hubungan baik dengan pemasok faktor- faktor input. Sani (2005) membahas tentang “Analisis Preferensi Konsumen Kecap Manis Merek Korma” Sani menyimpulkan bahwa sebagian besar konsumen mendapat pengaruh pembelian dari diri sendiri. Sumber informasi konsumen sebagian besar berasal dari iklan/media masa. Lokasi pembelian sebagian besar konsumen adalah supermarket. Atribut kecap manis yang sangat penting bagi konsumen adalah rasa, aroma, dan kehalalan. Rekomendasi strategi pemasaran bagi kecap korma antara lain pihak produsen harus dapat memeperluas jaringan distribusi ke warung atau toko-toko kecil. Promosi dapat dikelola melalui iklan di media cetak, khususnya majalah wanita, menempatkan produk di tempat mencolok, menjadi sponsor acara bertemakan pengolahan makanan, dan meningkatkan promosi serta hubungan masyarakat. Mardianti (2005) dengan penelitian berjudul “Optimalisasi Produk Kecap di Korma Food Company, Jakarta” Mardianty menyimpulkan bahwa hasil analisis optimal menunjukkan bahwa masih banyak sumberdaya yang berlebih seperti sebagian besar bahan baku dan bahan penolong, bahan pengemas, kapasitas tungku rebus, kapasitas ruang fermentasi serta jam tenaga kerja langsung. Sumber
18
daya yang paling menguntungkan untuk ditingkatkan ketersediaannya adalah bahan baku kedelai. Hal yang disarankan yaitu dalam jangka pendek perusahaan dapat memfokuskan produksi dan pemasaran pada produk Manis Panggang 625 ml dan Sari Rasa 625 ml, dengan pertimbangan bahwa keuntungan per unit yang dihasilkan jauh lebih tinggi dibandingkan produk lain. Dalam perencanaan jangka panjang, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menambah ketersediaan tungku masak, karena pemanfaatannya untuk saat ini sudah hampir maksimal. Perusahaan hendaknya mengatur kembali manajemen pengadaan dan bahan baku yang diperlukan untuk memecahkan masalah dalam pengadaan bahan baku yang belum optimal. Penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi bisnis kecap yang belum pernah dilakukan oleh penelitian sebelumnya. Perbedaan lainnya yaitu penelitian ini banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10 cetakan 2006 dimana analisis strategi kompetitif disatukan kedalam analisis eksternal lainnya, tidak dipisahkan menjadi analisis tersendiri seperti yang terdapat dalam edisi ke 9. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima kekuatan persaingan Porter, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM. Dengan alat analisis ini diharapkan hasil yang diperoleh lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk mengembangkan usaha kecap korma.
19
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1
Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka
pemikiran
merupakan
penjelasan
mengenai
pengertian
manajemen, strategi, dan manajemen strategi berdasarkan literatur yang ada. a.
Konsep Manajemen Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas
secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut Handoko (2000) manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan
fungsi- fungsi
perencanaan
(Planning),
pengorganisasian
(Organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (Staffing), pengarahan dan kepemimpinan (Leading) dan pengawasan (Controlling). Sedangkan menurut Stoner4 , Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. b.
Konsep Strategi Menurut Glueck dan Jauck (1991) strategi adalah rencana yang disatukan,
luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancanakan untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan menurut hamel dan Prahald dalam Tinambunan 4
Situs BKP Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm. Manjemen.
20
(2005) menyatakan bahwa strategi adalah merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang telah terjadi. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya (Chandler dalam Tinambunan, 2005). c.
Manajemen Strategi Manajemen strategi dapat didefinisikan sabagai seni dan ilmu untuk
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006). Menurut Glueck dan Jauch (1991) manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategistrategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Menurut Kotler, manajemen strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber sumber daya perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Kadang-kadang istilah manajemen strategi mengacu pada formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan yang dimaksud dengan perencanaan strategi hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen
21
strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (David, 2006). d.
Tahap Proses Manajemen Strategi Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap,
yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Gambaran mengenai teori ini tersaji dalam bentuk gambar 1.
Menajalankan Audit Eksternal
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Merumuskan, Mengevaluasi , dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi-Isu Manajemen
Menjalankan Audit Internal
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi-Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan , Sistem Informasi manajemen
Mengukur dan Mengevalua si Kinerja
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Stategis Sumber: David (2006)
1.
Formulasi Strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukankan kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan
tujuan
jangka
panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
22
Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. Dalam perumusan srategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Penjelasan mengenai teori ini terangkum dalam gambar 2 pada halaman 23. Tahapan tersebut antara lain: a. Tahapan Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi melalui Matriks EFE dan Matriks IFE. Selama tahap awal dari proses perumusan strategi, alat inp ut membutuhkan penyusun strategi untuk mengkuatifikasi secara subjektif. Setiap keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. b. Tahap Pencocokan. Strategi kadang didefinisikan juga sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor internal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada
23
informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor- faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif. c. Tahap Keputusan. Melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menggunakan masukkan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Matriks Evalusi Faktor Eksternal (EFE) Matriks SWOT
Matriks SPACE
Tahap 1: TAHAP INPUT Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Tahap 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks Matriks BCG IE
Matriks Grand Strategy
Tahap 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Sumber : David (2006)
2.
Implementasi Strategi Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan
dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan sturktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan
24
anggaran,
mengembangkan
dan
memberdayakan
sistem
informasi
dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi biasanya disebut juga dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan
menjadi
tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mau melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. 3.
Evaluasi srategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi
strategis dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. e.
Permulasi Strategi Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi; (1)
analisis lingkungan eksternal; dan (3) analisis lingkungan internal; (4) menetapkan tujuan jangka panjang. 1.
Pernyataan Visi dan Misi Visi adalah pernyataan masa depan yang diinginkan atau didambakan oleh
suatu organisasi. Pernyataan visi menjawab pertaanyaan tentang “ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan permyataan misi
25
yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan diharapkan semua manajer dapat ikut serta dalam mengembangkan pernyataan visi ini. Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pertanyaan tersebut menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi, “apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. 2.
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan
perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman potensial. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan
perubahan dalam
permintaan konsumen untuk barang dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi
26
segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin di akuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu: a.
Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik
tidaknya berbagai strategi. Sebagai contoh ketika suku bunga meningkat, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga ketika suku bungan naik, pendapatan yang dapat dibelanjakan maupun permintaan terhadap barang menurun. Variabel ekonomi kunci yang perlu di monitor antara lain, pergeseran ke ekonomi jasa, ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan, tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang, defisit anggaran pemerintah federal, tren produk domestik kotor, pola konsumsi, tren pengangguran, tingkat produktivitas pekerja, nilai dolar di pasaran dunia, tren pasar saham, kondisi ekonomi negara lain, faktor ekspor/impor, pergeseran permintaan untuk kategori barang dan jasa yang berbeda, perbedaan pendapatan berdasar wilayah dan kelompok konsumen, fluktuasi harga, ekspor tenaga kerja dan modal dari Amerika Serikat, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, tarif pajak, kebijakan komunitas ekonomi eropa, kebijakan OPEC, dan kebijakan koalilsi negara- negara kurang berkembang. b.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk jasa, pasar, dan pelanggan serta berpengaruh terhadap cara orang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru
27
menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang dan jasa pun berbeda sehingga strategi yang diambil perusahaanpun berbeda. Terdapat beberapa variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, beberapa diantaranya yaitu: jumlah anak, tingkat kelahiran, tingkat kematian, tingkat perpindahan penduduk, gaya hidup, perilaku konsumsi, rata-rata tingkat pendidikan, polusi udara, air, sampah, dan penurunan kadar ozon. c.
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau
ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal. Perubahan dalam tarif pajak dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara dignifikan. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif. Peramalan politik dapat menjadi penting dan kompleks untuk perusahaan multinasional yang mengandalkan negara lain untuk sumber daya alam, fasilitas, distribusi produk, bantuan khusus atau pelanggan. Para penyusun strategi saat ini harus memiliki keterampilan yang memungkinkan mereka mengahadapi lebih banyak masalah menyangkut hukum dan politik dibandingkan penyusun strategi dimasa sebelumnya, yang perhatiannya lebih ditujukan kepada hal-hal ekonomi dan teknik yang menyangkut perusahaan.
28
Beberapa variabel politik, pemerintah, dan hukum yang mempengaruhi yaitu: regulasi dan deregulasi pemerintah, perubahan dalam peraturan pajak, undang-undang perlindungan lingkungan, tingkat subsidi pemerintah, peraturan ekspor impor, kondisi politik negara lain, pemilihan umum ne gara bagian dan lokal. d.
Kekuatan Teknologi Perubahan dalam bidang teknologi dapat mengubah sifat dasar peluang
dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografis tradisional, dan mengubah sejarah trade off antara standardisasi dan fleksibilitas produk. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi komperirif perusahaan secara dramatis. Kemajuan teknologi juga dapat mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan untuk masuk, menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan prodak baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. e.
Kekuatan Kompetitif Bagian dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perubahan pesaing
dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Tujuh karakteristik perusahaan yang paling kompetitif di yaitu: (1) pangsa pasar itu penting; (2) pahami dan ingat baik-baik bisnis apa yang anda
29
jalani; (3) entah itu rudak atau tidak, perbaikilah-buatlah yang lebih baik; (4) berinovasi atau hilang; (5) akuisisi penting untuk pertumbuhan; (6) orang membuat perbedaan; (7) tidak ada substitusi untuk kualitas dan tidak ada ancaman yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaing dalam sakala global. Hal yang paling penting dilakukan untuk mencapai keberhasilan formulasi strategi
adalah mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing.
Tidak mudah untuk melakukan identifikasi pesaing karena banyak perusahaan yang memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Umumnya perusahaan multi divisi tidak memberikan informasi penjualan dan laba untuk alasan kompetisi. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan seperti yang terlihat pada gambar 3. Kekuatan tersebut adalah: Potensi pengembangan produk substitusi
Kekuatan tawar-menawar Penjual/pemasok
Persaingan antarperusahaan sejenis
Kekuatan tawar-menawar Pembeli/konsumen
Potensi pengembangan produk substitusi
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David (2006)
30
1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu prusahaan dapat
berhasil
hanya
jika
mereka
memberikan
keunggulan
kompetitif
dibandingkan strategi yang dijalankan prusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga,
meningkatkan
kualitas,
menambah
feature,
menyediakan
jasa,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan antarperusahaan dapat meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri, dan ketika persaingan antarperusahaan sejenis semakin intensif. 2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Tugas penyusun srategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang saat ini. Terdapat beberapa hambatan dalam memasuki pasar bagi perusahaan pendatang baru, diantaranya yaitu sulitnya mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
31
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Dalam suatu industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Dengan adanya produk pengganti yang lebih murah, maka tekanan persaingan semakin besar, dan biaya konsumen untuk beralih ke produkpun rendah. Cara tebaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut, juga dengan memantau perencanaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu ketika terdapat sejumlah pemasok, hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, ketika biaya untuk mengga nti bahan baku sangat mahal. Maka tindakan yang seringkali dilakukan oleh pemasok atau produsen untuk memperbaiki profitabilitas jangka panjang adalah saling memberi harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just-in-time, dan mengurangi biaya persediaan. 5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen Apabila konsumen terkonsentrasi dalam jumlah yang sangat banyak, maka kekuatan taawar- menawar mereka menjadi kekuatan utama yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawarmenawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar yang tidak terdiferensiasi. Konsumen dapat bernegosiasi tentang harga jual, garansi, dan paket aksesoris yang didapat.
32
4.
Analisis Lingkungan Inte rnal Analisis internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Dibandingkan dengan audit eksternal, maka proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak berpartisiasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka. Tujuan analisis faktor lingkungan internal adalah mengenali kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam usahanya memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Analisis internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi bidang fungsional yaitu: a.
Manajemen Terdapat fungsi manajemen yang terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu:
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. b.
Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan palanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisa pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang. Apabila fungsi- fungsi ini telah dipahami, maka dapat membantu penyusun strategi dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran. c.
Keuangan/Akuntansi Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi
merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif.
33
Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat mengahapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana implementasi.
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti
keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen. d.
Produksi/Operasi Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan
output yang bervarisi antarindustri dan pasar. Fungsi produksi/operasi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu. e.
Penelitian dan Pengembangan Bidang utama kelima dalam operasi internal yang hrus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Distribusi biaya antara berbagai aktivitas litbang bervariasi anatara perusahaan dan industri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan; (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek, (2) menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil, yang dibutuhkan dan bekerja mundur. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal; (2) kontrak litbang. f.
Sistem Informasi manajemen Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi
internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara
34
internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem informasi yang efektif. Dengan demikian mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyiman, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi manajer. Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. 5.
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti,
manantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan arahan, memungkinkan senergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan.
35
Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun. Tipe strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan yaitu: 1.
Srategi Integrasi Strategi integrasi terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi
kebelakang, dan integrasi horozontal, yang kesemuanya ini disebut strategi integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok atau pesaing. a. Strategis Integrasi ke Depan, yaitu strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dapat dilaksanakan jika perusahaan menghadapi masalah dalam pendistribusian barang atau jasa, seperti terbatasnya jumlah distributor. b. Strategi Integrasi ke Belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan untuk meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi ini sangat cocok jika perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak mampu untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Strategi Integrasi Horizontal, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas para pesaing perusahaan. Strategi ini bisa me njadi efektif ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik di area tertentu tanpa ditentang pemerintah, perusahaan bersaing dalam industri yang
36
berkembang, meningkatnya skala ekonomi, perusahaan memiliki SDM yang baik, dan pesaing tidak me miliki SDM yang baik 2.
Strategi Intensif Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk. Disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. a. Strategi Penetrasi Pasar, yaitu strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan barang dengan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b. Strategi Pengembangan Pasar, yaitu strategi untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi ya ng baru. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar, dimana hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, serta adanya pasar yang baru yang belum jenuh. c. Strategi Pengembangan Produk, yaitu strategi untuk mencari kenaikkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk baru. Strategi pengembangan produk memerlukan biaya besar untuk penelitian dan pengembangan. Hal ini dilakukan jika produk sudah berada pada tahap jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan murah, berada pada industri yang sedang tumbuh, dan memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk.
37
3.
Strategi Diversifikasi Strategi
diversifikasi
kurang
bergitu
populer,
karena
organisasi
menemukan bahwa labih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbedabeda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a. Strategi Diversifikasi Konsentrik, yaitu strategi untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi berkait an dengan produk atau jasa yang lama. Penerapan strategi ini akan efektif jika organisasi bersaing pada industri yang tidak tumbuh atau lambat tumbuh, jika produk baru yang dibuat ditawarkan pada harga yang kompetitif, produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. b. Strategi Diversifikasi Horisontal, yaitu strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk sebelumnya, tetapi ditujukan untuk pelanggan yang sudah ada. Strategi ini tidak seberesiko strategi konglomerat, karena prusahaan seharusnya sudah mengenal pelanggannya saat ini. Strategi ini efektif ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk pemasaran produk baru, produk baru memiliki siklus terbalik dibanding produk perusahaan saat ini. c. Strategi Diversifikasi Konglomerat, yaitu strategi untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi cenderung tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada. Strategi ini efektif ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba, perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik, pasar produk saat ini sudah jenuh.
38
4.
Strategi Defensif Strategi ini bertujuan untuk melakukan tindakan penyelamatan agar
perusahaan terlepas dari kerugian yang lebih besar lagi. Strategi ini terdiri dari strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a. Retrenchment (Penghematan dan Penciutan), terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrenchment dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Strategi ini bisa efektif dit erapkan ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik, tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten, perusahaan merupakan pesaing yang paling lemah dalam industri, persahaan gagal memanfaatkan peluang eksternal, perusahaan berkembang terlalu cepat dalam waktu singkat, sehingga perlu reorganisasi internal besar-besaran. b. Divestasi, yaitu strategi perusahaan untuk menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c. Likuiditas, yaitu strategi untuk menjual semua aset perusahaan, bagian perbagian, untuk nilai aset berwujud. Perusahaan yang menggunakan strategi likuidasi berarti menghentikan kegiatan operasinnya karena menderita kerugian yang sangat besar. Lebih baik menghent ikan operasi daripada terus kehilangan lebih banyak uang.
39
3.2
Kerangka Pemikiran Operasional Pendekatan dalam memecahkan masalah strategis yang digunakan dalam
penelitian ini adalah analisa kasus. Penelitian dimulai dari pengidentifikasian masalah yang terjadi akibat adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal. Kemudian memilih alat analisis yang sesuai untuk memformulasikan strategi, sehingga menghasilkan suatu strategi baru yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan. Alur kerangka pemikiran dimulai dengan mengidentifikasi PT Korma Jaya Utama, untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi di perusahaan tersebut. Dimulai dari analisis terhadap visi, misi, serta tujuan perusahaan. Setelah diketahui, maka dilakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. identifikasi faktor eksternal meliput i (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan kompetitif (lima kekuatan Porter). Sedangkan identifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis
bidang
fungsional
meliputi
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Dari identifikasi tersebut dapat ditentukan faktor- faktor yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan perusahaan. Dari hasil identifikasi lingkungan eksternal dapat ditentukan juga faktor- faktor yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan. Pengidentifikasian
faktor-faktor
kekuatan
dan
kelemahan
dalam
perusahaan, dilakukan analisis internal dengan menggunakan matriks IFE.
40
Kemudian untuk mengetahui faktor- faktor peluang dan ancaman perusahaan dilakukan analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE. Selanjutnya dilakukan tahap pemaduan untuk memadukan faktor internal dan eksternal yang telah didapatkan. Pada tahap ini akan diperoleh posisi strategis perusahaan saat ini dengan alat analisis matrik IE. Kemudian dengan menggunakan matrik SWOT, dilakukan pengembangan strategi-strategi dengan cara mencocokan faktor- faktor peluang dan ancaman eksternal dengan faktorfaktor kekuatan dan kelemahan internal dalam perusahaan. Sehingga diperoleh alternatif-alternatif strategi yang memadukan faktor eksternal dan internal. Setelah diketahui beberapa alternatif-alternatif strategi, maka selanjutnya dilakukan tahap pengambilan keputusan. Guna menentukan strategi yang tepat dan layak untuk diterapkan sesuai dengan daya tariknya, maka alat analisis yang digunakan adalah matriks QSP (Quantitative Satrategic Planning). Alur diagram keragka pemikiran operasional secara lebih detail disajikan dalam gambar 4 halaman 41.
41 Kondisi Eksternal Peluang Ancaman
PT KJU tidak mampu menghadapi peluang dan ancaman dengan sistem manajemen keluarga
VS
Masalah Bisnis yang ingin berkembang karena: 1. Manajemen baru 2. Market share 0,4% 3. Penjualan berfluktuasi
1. 2. 3.
Tujuan Penelitian: Mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi PT KJU Perumusan strategi yang dapat diterapkan pada PT KJU Alternatif strategi yang dapat diterapkan Pengumpulan Data: - Primer - Sekunder
Analsis Data
Analisis Aspek Fungsional Perusahaan: • Manajemen • Pemasaran • Keuangan/Akuntansi • Produksi/Operasi • Penelitian dan pengembangan • Sistem Informasi Komputer
Analisis Lingkungan Eksternal: • Ekonomi • Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan • Politik, pemerintah, dan hukum • Teknologi • Kekuatan kompetitif
Faktor Internal
Faktor Eksternal Tahap Input Matriks IFE dan EFE
Tahap Pemaduan Matriks IE danmatriks SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan Matriks QSP
Strategi Pengembangan Bisnis
Gambar 4. Bagan Alur Pemikiran Operasional
42
IV. METODE PENELITIAN
4.1
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT Korma Jaya Utama yang beralamat di jalan
M. Saidi
39, Petukangan Selatan, Pesanggrahan Jakarta. Pemilihan lokasi
dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbanga n bahwa perusahaan ini meripakan perusahaan kecil yang berada pada posisi ceruk pasar dan telah 23 tahun berdiri serta memiliki prospek untuk terus berkembang. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2007.
4.2
Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan
data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif serta berasal dari sumber internal dan eksternal perusahaan. 1.
Data primer diperoleh dengan cara: a. Pengamatan langsung atau observasi ke perusahaan, yang dilakukan secara langsung dan intensif pada kegiatan-kegiatan usaha perusahaan dibidang
produksi,
pemasaran,
manajemen,
penelitian
dan
pengembangan serta semua aspek pendukungnya. b. Wawancara langsung dan mendalam dengan pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan lingkup kegiatan usaha perusahaan, yaitu, direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan dan beberapa staf di PT Korma Jaya Utama.
43
c. Penyebaran kuesioner pada responden. Kuesioner yang dberikan adala h kuesioner terbuka mengenai kondisi umum perusahaan serta kuesioner tertutup mengenai penentuan atau penilaian faktor internal dan eksternal. Responden yang digunakan diperoleh dengan sengaja (purposive sampling). Responden yang dipilih adalah direktur utama, financial and accounting manager, purchasing, production manager yang dipimpin oleh satu orang, dan sales and marketing manager dari perusahaan tersebut, dengan asumsi bahwa setiap responden memiliki kelebihan pada masing- masing bidang fungsionalnya. 2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Dapat bersumber dari data laporan internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemen strategis, perpustakaan IPB, dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.
4.3
Teknik Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis
kualitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis David (2006) serta berdasarkan kerangka pemikiran operasional penelitian. Data tersebut dianalisis secara deskriptif menggunakan microsoft excel. Sedangkan data kuntitatif dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM. Beberapa alat analisis yang digunakan dapat dijabarkan sebagai berikut:
44
4.3.1
Analisis Deskriptif Analisis ini dugunakan untuk memperoleh gambaran secara mendalam
mengenai perusahaan melalui pendeskripsian visi dan misi perusahaan serta peristiwa dan kejadian yang terjadi di daerah penelitian.
4.3.2
Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi
strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. a.
Tahap Input Tahap input merupakan tahap memamsukkan faktor- faktor yang
mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal dengan menggunakan matrik EFE dan IFE. 1.
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis ini terdiri dari aspek (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Dari analisis ini akan diketahui peluang serta ancaman yang terdapat pada perusahaan. 2.
Analisis Lingkungan Internal Analisa ini dilakukan untuk mengetahui faktor- faktor yang mempengaruhi
kekuatan dan kelemahan, serta aspek lingkungan internal disekitar perusahaan. Analisis bidang fungsional meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, manajemen
penelitian
dan
pengembangan,
serta
sistem
informasi
45
3.
Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) Setelah faktor-faktor eksternal dan internal diketahui melalui langkah-
langkah diatas, selanjutnya adalah menyus un matriks EFE dam IFE. Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknnologi, dan persaingan kompetitif. Sedangkan matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian ituitif dibutuhkan untuk mengembangkan matriks EFE dan IFE. Menurut David (2006), terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE dan IFE, yaitu: 1. Pada Kolom satu, buat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal dan audit internal. Masukkan 10-20 faktor internal dan eksternal yang sangat mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Penyusunan daftar faktor- faktor tersebut bisa menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan. 2. Pada kolom dua, beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Jika faktor tersebut sangant serius atau sangat mempengaruhi perusahaan, maka akan diberi bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. Pemberian bobot didasarkan pada kondisi industri.
46
Dalam
penentuan
bobot
setiap
variabel
dilakukan
dengan
cara
mengidentifikasi faktor sterategis internal dan eksternal kepada responden, dalam hal ini diberikan kepada pakar atau pihak internal perusahaan seperti direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan. Salah satu teknik
yang
dapat
digunakan
untuk
pemberian
bobot
adalah
“Paired
Comparison”. Paired Comparison adalah suatu metode yang digunakan untuk membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) seperti pada tabel 7 dan 8 (Kinear and Tylor, 1991). Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Penilaian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan cara menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel atau faktor strategis dengan menggunakan rumus sebagai berukut:
Ai =
Xi n
∑ Xi i =1
Dimana: Ai = bobot faktor strategis untuk variabel ke- i Xi = nilai faktor strategis untuk variabel ke- i I = 1,2,3,...,n n = jumlah faktor strategis
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B ..... Total Sumber: Kinear dan Tylor (1991)
A
B
...
Total
47
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
B
...
Total
A B ..... Total Sumber: Kinear dan Tylor(1991)
3. Pada kolom tiga, beri peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor internal dan eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Pada matriks EFE, nilai peringkat 4 = respon perusahaan superior; 3 = respon perusahaan diatas rata-rata; 2 = respon perusahaan rata-rata; 1 = respon perusahaan jelek.peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada tahap dua didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. Sedangkan untuk matriks IFE, peringkat 1 sampai 4 untuk masing- masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dan bobot di angkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Pada kolom empat, kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang untuk masing- masing variabel.
48
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Total nilai tertimbang untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Totoal nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman ekstrnal. Sedangkan nilai pada matriks IFE total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0. dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengidikasikan posisi internal yang kuat. Adapun bentuk matriks EFE dan matriks IFE menurut David (2006) terdapat pada tabel 9 dan 10 sebagai berikut:
Tabel 9. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006)
Bobot
Rating
Total Skor
49
Tabel 10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor Internal
Bobot
Rating
Total Skor
Kekuatan kelemahan Total Sumber: David (2006)
b.
Tahap Pencocokan Tahap pencocokan adalah suatu tahap dimana untuk menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan mencocokan faktor- faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Tujuan dari masing- masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Pada tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis matriks IE dan SWOT 1.
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan
sembilan sel atau diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks IE didasari pada dua dimensi, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0–1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 adalah menengah, dan skor 3,0-4,00 adalah tinggi. dengan skor 1.0-1.99 adalah posisi rendah, skor 2.0-2.99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3.0-4.0 adalah posisi tinggi. (David, 2004) Matriks IE menghasilkan tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda seperti penjelasan berikut ini. Penjelasannya teringkas dalam gambar 5 halaman 50.
50
1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (grow and build) dan strategi yang paling cocok diterapkan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah tuai atau divestasi (harvest or divest) melalui strategi divestasi atau likuidasi. Matriks IE digambarkan sebagai berikut: Total Rata-Rata Tertimbang IFE Kuat 3,0-4,0
Total Rata-Rata Tertimbang EFE
4,0 Tinggi 3,0-4,0
Rata-Rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
Gambar 5. Matriks IE Sumber: David (2006)
2.
Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix) Cara yang dapat digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah
dengan menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strengths
51
(kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunities (peluang), dan threats
(ancaman). Kekuatan adalah suatu keungggulan sumberdaya, kemampuan, keterampilan relatif terhadap pesaing. Kelemahan adalah keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi dimana terdapat sesuatu yang tidak menguntungkan di dalam lingkungan perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu para ahli strategi mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan dan peluang, strategi WO yaitu strategi mengurangi kelemahan dan memanfaatkan peluang, strategi ST yaitu strategi yang menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu strategi mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Langkah- langkah menyusun matriks SWOT 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
52
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokan keuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan 8. Cocokan kelemahan internal dangan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan Kombinasi faktor- faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT dapat dilihat pada gambar berikut: IFE Kekuatan (S) Daftar Kekuatan
Kelemahan (W) Daftar Kelemahan
Peluang (O) Daftar Peluang
Strategi SO Gunakan kekukatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman (T) Daftar Ancaman
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menhindari ancaman
Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
EFE
Gambar 6. Matriks SWOT Sumber: David (2006)
c.
Tahap Keput usan Setelah merumuskan dan mengembangkan alternatif strategi yang layak,
hanya ada satu teknik analisis dalam literatus yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif diantara alternatif strategi.
53
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks EFE dan IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci. Masingmasing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam matriks EFE dan matriks IFE dicatat. Keunggulan QSPM adalah set strategis dari model ini dapat diperiksa secara bertahap atau bersamaan. Tak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM dapat memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientsi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Alat ini juga dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan mulitnasional. QSPM juga memiliki kelemahan, yaitu ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Diskusi yang konstruktif dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbedabeda. Ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunnya.
54
Matriks QSP terdiri dari empat komponen antara lain adalah (1) Bobot yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik. Menurut David (2006) ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut: Langkah 1: Membuat daftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dalam QSPM. Langkah 2: Memberikan bobot masing- masing faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3: Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Langkah 4: Menentukan Nilai Daya Tarik (Attaractiveness Score-AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = sangat menarik. Tanda minus mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Langkah 5: Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness ScoreTAS) dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6: Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dari Strategi. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap
55
strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Bentuk matriks QSP menurut David (2004) terdapat pada tabel 11 dibawah ini:
Tabel 11. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor-Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Kelemahan
Jumlah Total
Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik; Tas = Total Nilai Daya Tarik Nilai Daya Tarik; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik. Sumber: David (2006)
56
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT Korma Jaya Utama (PT KJU) adalah satu dari 83 perusahaan kecap
yang ada di Indonesia saat ini. Awalnya perusahaan ini didirikan di Solo pada tahun 1948 di jalan Yosodiputro No. 21 dengan nama Korma Food Company. Usaha ini dirintis oleh keluarga Bapak Habib Husein Ibrahim Assegaf, yang merupakan keluarga keturunan arab dan madura. Pendirian usaha ini di tahun 1948 didasari oleh upaya perjuangan mencari nafkah dari Ibu Khadijah binti Ahmad Assegaf bersama kedelapan putranya. Setelah wafatnya suami Ibu Khadijah, Bapak Habib Husein Ibrahim Assegaf, keadaan perekonomian keluarga Ibu Khadijah sangat mengkhawatirkan. Sehingga dengan berbekal keahliannya membuat kecap maka dimulailah perintisan usaha pembuatan kecap. Usaha ini dimulai dengan modal awal Rp 12.000.000. Dari aspek diferensiasi produknya, kecap Korma tetap konsisten dan fokus di aspek kualitas pada posisi enak dan halal yang memang sudah di buktikan dan dikukuhkan selama bertahun tahun oleh konsumen. Pada tahun 1988, timbul isu tentang adanya lemak babi yang banyak terdapat pada makanan termasuk kecap, sehingga masyarakat Indonesia yang mayoritas memeluk agama Islam mulai berhati- hati dengan makanannya, termasuk kecap yang mereka konsumsi. Masyarakat saat itu mulai meninggalkan kecap yang biasa mereka konsumsi yang diragukan kehalalannya. Masyarakat saat itu sangat memperhatikan merek kecap yang mereka konsumsi.
57
Dengan adanya isu tersebut penjualan kecap Korma meningkat. Menurut pihak perusahaan, masyarakat yakin kecap Korma yang dibuat oleh keluarga Assegaf yang merupakan keturunan Arab-Madura serta dari nama “Korma” yang identik dengan makanan khas orang Timur Tengah, sudah pasti terjamin kehalalannya. Awalnya, sasaran utama kecap Korma adalah para pedagang sate. Karena Korma percaya bahwa penjual sate pasti lebih mementingkan rasa dari suatu kecap yang dapat mendukung cita rasa dari sate tersebut. Keyakinan Korma membuahkan hasil dengan semakin banyaknya permintaan terhadap kecap ini yang berasal dari penjual sate. Melihat prospek usaha yang baik, akhirnya keluarga Assegaf mendirikan pabrik yang kedua pada tahun 1974. Cabang yang kedua ini teretak di Jalan M. Saidi No. 39 Petukangan Selatan, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan. Luas perusahaan saat ini adalah 3500 m2 . Setelah itu kantor pusat di pindahkan ke Jakarta, karena merupakan pusat perdagangan yang baik dengan daya beli masyarakat yang tinggi. Perusahaan ini sempat beberapa kali berubah status usahanya. Pada tahun 1996, dari yang sebelumnya bersakala rumah tangga berubah menjadi perusahaan perorangan. Tahun 1998 berubah lagi menjadi CV Korma Food Company, setelah itu tahun 2000 menjadi UD Korma Food Company. Baru pada tahun 2004 berubah menjadi PT Korma Jaya Utama yang merupakan perusahaan tertutup, sehingga permodalan hanya berasal dari pihak keluarga pendiri perusahaan. Dari tahun 1974-2003 perusahaan dikelola oleh manajemen keluarga, kemudian tahun 2004 manajemen perusahaan dikelola bukan hanya dari keluarga, tapi juga dengan
58
merekrut para pekerja profesional yang berkualitas untuk menempati posisi penting seperti direktur utama. Hal ini dilakukan untuk menjadikan perusahaan menjadi lebih baik dan lebih besar lagi. Saat ini total aset perusahaan mencapai tujuh milyar rupiah. Awalnya wilayah pemasaran prusahaan hanya Solo dan Jakarta. Namun kini wilayah distribusi dari kecap Korma telah menjangkau beberapa kota besar lainnya seperti Bandung, Surabaya, Semarang, Bogor, Karawang, dan Solo.
5.2
Visi dan Misi Perusahaan Visi dari PT Korma Jaya Utama adalah menjadi perusahaan industri
pengolahan makanan, khususnya kecap, yang dalam pengelolaannya senantiasa berupaya menerapkan nilai- nilai Islam. Pada dasarnya perusahaan kecap Korma berharap dan berusaha agar semua aktivitas yang dijalankan mendapat nilai ibadah disisi Allah SWT. Misi PT Korma Jaya Utama yaitu untuk mengajak umat Islam, khususnya yang berada di Indonesia, untuk memproduksi dan mengkonsumsi produk-produk yang sesuai dengan nilai- nilai Islam dan bernilai ibadah.
5.3
Struktur Organisasi Perusahaan Struktur suatu organisasi dibuat dengan tujuan untuk manajemen
perusahaan dalam melaksanakan tertib organisasi dan administrasi di dalam perusahaan agar tujuan dapat tercapai. Dengan adanya struktur organisasi, maka dapat diketahui tentang gambaran pembagian tugas garis wewenang, tanggung
59
jawab serta hubungan antarjabatan. Struktur organisasi PT KJU dapat dilihat pada Lampiran 1. Berdasarkan struktur organisasi tersebut, maka yang berada pada puncak tertinggi adalah direktur utama perusahaan. Direktur utama berwenang untuk menerima dan mengesahkan laporan keuangan perusahaan, menandatangani suratsurat penting perusahaan serta mengundang pejabat perusahaan yang dianggap perlu untuk mempertanggungjawabkan suatu hal yang terjadi di perusahaan. Garis wewenang dibawah direktur utama terdapat divisi financial and accounting, divisi purchasing, dan divisi production yang dipimpin oleh satu orang manajer dan divisi sales and marketing management dipimpin oleh satu orang manajer tersendiri. Namun untuk divisi harga, statusnya bukan seorang manajer melainkan kepala bagian biasa. 1.
Divisi Financial and Accounting Divisi financial and accounting memiliki fungsi untuk melakukan
pencatatan segala transaksi yang telah dilakukan oleh perusahaan dan memastikan kelancaran alur uang untuk keperluan usaha. Fungsi lainnya yaitu untuk mengatur kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan ketenagakerjaan serta tertib administrasinya dan keuangan. Divisi ini dipimpin oleh seorang manajer Financial and Accounting yang membawahi tiga sub divisi, yaitu: subdivisi accounting and tax ; subdivisi financial and budgeting; dan subdivisi auditor. Tugas dan kewajiban manajer ini yaitu: a. Menetapkan anggaran pendapatan dan belanja (APB) secara periodik dan mengajukan kepada direktur utama
60
b. Mengevaluasi kondisi keuangan perusahaan dan menciptakan langkah ekonomis alternatif yang menguntungkan perusahaan. c. Bertanggung
jawab
atas
proses
perekrutan,
pemeliharaan,
pengembangan dan pemutusan hubungan kerja pegawai; d. Mempertanggungjawabkan kondisi keuangan perusahaan kepada direktur utama secara periodik. 2.
Divisi Purchasing Divisi purchasing adalah divisi yang bertugas melakukan pembelian, dan
mengontrol ketersediaan barang agar proses produksi dapat berjalan lancar. Divisi ini dipimpin oleh orang yang sama dengan divisi financial and accounting. Tugas dan kewajiban dari bagian Purchasing adalah a. Menyusun jadwal, kapan suatu barang harus dibeli dari pemasok dan dalam jumlah berapa. b. Bertanggung jawab atas perputaran dan ketersediaan bahan baku produksi. c. Bertanggung jawab kepada direktur utama atas pembelian barang yang dilakukan. 3.
Divisi Sales and Marketing Management Divisi sales and marketing management memiliki beberapa fungsi penting
diantaranya yaitu menyalurkan produk yang telah dihasilkan agar dapat sampai ke tangan konsumen dengan tepat jumlah, tepat tempat dan tepat waktu. Divisi ini dipimpin oleh seorang manajer pemasaran yang membawahi tiga subdivisi, yaitu subdivisi sales, subdivisi Co, subdivisi logistic dan subdivisi coordinator. Tugas dan kewajiban manajer permasaran adalah:
61
a. Merencanakan
program
kegiatan
pemasaran
perusahaan
dan
bertanggung jawab atas usaha pengendalian pemasaran yang sehat dan dimanis. b. Mengatur tenaga kerja atau sale man. c. Melaksanakan fungsi penjualan dan promosi atas produk yang dihasilkan perusahaan. d. Mengkoordinasikan penjadwalan kunjungan dan rute para sales ke konsumen. e. Mempertanggungjawabkan aktivitas pemasaran kepada direktur utama. 4.
Divisi Production Divisi ini dipimpin oleh seorang manajer yang sama dengan divisi
financial and accounting serta divisi purchasing. Dimana Divisi ini berfungsi untuk menghasilkan produk dengan memperhatikan kebutuhan dan keinginan pasar serta memperhatikan standar kualitas dan mutu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Divisi produksi dikepalai oleh seorang manajer produksi. Manager produksi membawahi dua subdivisi, yaitu subdivisi administration dan warehouse. Bagian produksi ini memiliki asisten produksi yang mengurusi masalah proses produksi, pengemasan, dan quality control dari kegiatan produksi. Tugas serta kewajiban dari bagian produksi antara lain: a. Menetapkan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan produksi. b. Menyusun program penggunaan peralatan serta lay out penempatanya dalam proses produksi. c. Merencanakan jadwal kegiatan produksi dan penggunaan bahan baku.
62
d. Bertanggung jawab melaksanakan proses produksi secara efektif dan efisien. e. Bertanggung jawab terhadap kualitas dari produk yang dihasilkan. f. Mempertanggungjawabkan aktivitas produksi kepada kepala direktur utama secara berkala. 5.
Divisi Harga Bagian ini tidak dipimpin oleh seorang manajer, melainkan kepala bagian
bisa. Walaupun secara hierarki divisi ini berada langsung dibawah direktur utama, namun wewenang dan tanggung jawabnya tidak sebesar seorang manajer. Bagian ini bertugas menentukan harga dan pool barang produksi.
5.4
Kegiatan Umum Perusahaan Kegiatan umum dari PT KJU adalah memproduksi kecap sebagai produk
utama, sirup, juga kerup uk udang dengan merek dagang Korma. Kegiatan produksi yang dilakukan dimulai dari tahap input, output, sampai produk jadi. Kemudian perusahaan juga memasarkan produknya secara langsung dengan tenaga penjual, (sales man), melalui supermarket Giant, MLM ahadnet, majelis taklim.
5.5
Peralatan Produksi Jenis peralatan yang digunakan untuk proses produksi kecap pada PT KJU
adalah
63
1.
Tungku Rebus dan Tungku Ekstraksi Kedelai Tungku rebus digunakan untuk merebus kedelai hingga masak sebelum
dimasukkan
ke
ruang
fermentasi.
Tungku
ekstraksi
digunakan
untuk
mengekstraksi kedelai yang telah difermentasi sehingga menghasilkan sari kedelai. PT KJU memiliki dua tungku rebus dan dua tungku ekstraksi dengan kapasitas mesing- masing sebesar 210 kg kedelai. 2.
Tungku Masak Proses pemasakan pada PT KJU menggunakan dua tungku masak yang
dalam sehari hanya dapat digunakan untuk satu kali pemasakan. Kapasitas maksimum masing- masing tungku perhari adalah 2800 l, sehinga secara keseluruhan dalam satu hari kapasitas maksimum pabrik adalah 5600 l. 3.
Ruang Fermentasi Di ruang fermentasi, Kedelai dan kapang diinkubasi selama 5 hari agar
terjadi proses fermentasi. Kapasitas ruang fermentasi yang dimiliki PT KJU adalah 1 470 kg.
5.6
Tenaga Kerja Lapang Tenaga keja langsung adalah tenaga kerja yang berhubungan langsung
dengan kegiatan produksi kecap. PT KJU memiliki tenaga kerja pencucian botol dan tenaga kerja pengemasan. Tenaga kerja pencucian botol bertugas mencuci botol-botol berukuran 625 ml yang akan digunakan untuk mengemas produk kecap yang diproduksi. jumlah karyawan pencucian botol sebanyak 20 orang. Jumlah botol yang harus dicuci
64
perhari di PT KJU pada keadaan normal, yaitu jam kerja selama 7 jam adalah 9 120 botol. Tenaga kerja bagian pengemasan bertugas mengemas kecap mulai dari memasukkan kecap kedalam wadah, sampai mengemasnya dalam kemasan karton yang siap dipasarkan. Jumlah tenaga kerja bagian pengemasan yang bekerja pada PT KJU adalah 30 orang.
65
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis
lingkungan
eksternal
pada
dasarnya
dilakukan
untuk
mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Analisis terhadap lingkungan eksternal meliputi: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.
6.1.1
Kekuatan Ekonomi Kondisi
ekonomi
makro
sepanjang
2006,
berdasarkan
indikator
perekonomian Indonesia menunjukkan tren terus membaik. Selama periode 20002006, pertumbuhan terendah terjadi pada 2001, yakni 3,83 persen. Hal ini terjadi karena kombinasi tingginya inflasi dan suku bunga. Faktor lain adalah kondisi politik dan keamanan dalam negeri yang kurang kondusif. Untuk 2007, pemerintah memperkirakan pertumbuhan ekonomi dapat mencapai 6,3 persen. Indikator lain adalah pergerakan BI rate yang selama 2000-2006 berfluktuasi dengan rentang cukup besar. Inflasi yang tinggi pada 2001 membuat bank sentral terpaksa menaikkan BI rate menjadi 17,62 persen. Namun, sejak itu BI rate terus turun hingga mencapai level 7,4 persen pada 2004. Seiring dengan laju inflasi 2005 yang mencapai 17,11 persen karena kenaikan harga BBM, maka BI ratepun terpaksa dinaikkan menjadi 12,75 persen. Tahun 2006, sejalan dengan stabilitas rupiah dan meningkatnya cadangan devisa, BI rate secara bertahap
66
diturunkan dan pada Desember mencapai level 9,75 persen. Untuk 2007, pemerintah mengasumsikan BI rate berada pada level 8,5 persen. Pada 2005 inflasi melonjak karena kenaikan harga BBM rata-rata 100 persen. Harga BBM pada 2005 dinaikkan dua kali, yakni Maret dan Oktober. Hal ini memberikan multiplier effect terhadap inflasi. Apalagi kenaikan harga BBM pada Oktober terjadi menjelang hari raya dan akhir tahun. Maka, dampaknya pun sangat besar terhadap inflasi. Pada 2006, sampai dengan November, tingkat inflasi sebesar 5,27 persen. Rendahnya inflasi ini juga cermin menurunnya daya beli masyarakat pascakenaikan harga-harga pada Oktober 2005. Setelah cenderung turun sepanjang 2005, pada 2006 cadangan devisa terus meningkat. Jika per Desember 2005 cadangan devisa mencapai US$34,72 miliar, maka Oktober 2006 menjadi US$ 39,89 miliar, yang sebagian besar tersimpan dalam bentuk surat-surat berharga. Selama Januari-Oktober 2006 nilai ekspor mencapai US$ 82,21 miliar, meningkat 16,38 persen dari periode yang sama tahun sebelumnya. Kondisi sebaliknya terjadi pada impor yang justru melambat di tahun 2005, setelah melonjak drastis pada 2004. Selama Januari-Oktober 2006 nilai impor Indonesia mencapai US$ 50,21 miliar, naik 3,06 persen dibandingkan periode yang sama 2005. Otoritas moneter mengawasi secara ketat setiap pergerakan rupiah dengan melakukan koordinasi kebijakan. Ini berdampak positif dan berhasil memulihkan kepercayaan pasar, yang tercermin dari meredanya ekspektasi depresiasi dan meningkatnya aliran masuk modal asing ke pasar uang domestik.
67
Pada 2005 nilai tukar rupiah mengalami depresiasi. Nilai tukar rupiah ditutup pada Rp 9.831 per dolar AS atau terdepresiasi 5,9 persen dibanding akhir 2004 yang mencapai Rp 9.290. Sementara itu, Januari 2006 nilai tukar rupiah berada pada posisi Rp 9.395 per dolar AS, dan terus menguat hingga per Desember 2006 menjadi Rp 9.055. Adapun transaksi saham sepanjang 2006 terus menguat. Pada akhir Januari 2006 Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) tercatat mencapai 1.055,44, tetapi per 27 Desember 2006 sudah mencapai angka 1.803,26. Ini berarti sejak Desember 2005 IHSG sudah naik 55,10 persen. Dari sisi penyaluran kredit, total kredit yang disalurkan perbankan pada 2005 meningkat drastis, 24,6 persen, menjadi Rp 689,67 triliun. Ditinjau dari sisi nominal dan pangsanya, kredit modal kerja masih mendominasi penyaluran kredit perbankan sepanjang tahun 2006 dengan pangsa melebihi 50 persen, yang umumnya banyak disalurkan kepada existing debitor. Sementara itu, data BKPM selama Januari-Agustus 2006 memperlihatkan terjadinya kenaikan PMDN, tetapi PMA melambat. Untuk PMDN, investasi tertinggi terjadi pada Mei 2006 yang mencapai Rp 23,32 triliun. Adapun untuk PMA pada Juni 2006 dengan US$ 2,32 miliar5 . Indikator ekonomi yang makin membaik dan relatif stabil dapat menjadi peluang PT KJU untuk mengundang aliran permodalan bagi perusahaan. Selain itu, hal ini juga dapat menjadi indikator positif bagi para pemilik modal untuk menginvestasikan modal mereka kedalam suatu industri, misalnya industri kecap. Tingginya ekspor kecap setiap tahunnya merupakan peluang bagi perusahaan 5
Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/indikator.asp?aid=8506&cid=25. Makroekonomi: Kinerja Terus Membaik.
68
untuk mengembangkan wilayah pemasaran keluar negeri. Negara-negara seperti Dubai dan Jeddah telah menjadi pembeli tetap selama ini bagi PT KJU. Untuk kedepannya diharapkan semakin banyak negara luar yang menjadi pelanggan kecap Korma. Permintaan akan kecap dari luar negeri pada tahun 2001 hanya 2.814.870 Kg dengan nilai perdagangan US$ 1.909.103 dan pada tahun 2005 me ningkat tajam menjadi 4.327.777 kg dengan nilai perdagangan US$ 3.292.184. Jepang adalah negara dengan permintaan kecap tertinggi (BPS, 2005).
Perkembangan Nilai Ekspor Kecap
Nilai(US$)
4000000 3000000 2000000 1000000 0 2001
2002
2003
2004
Tahun
2005 Nilai (US$)
Gambar 7. Perkembangan nilai Ekspor Kecap Sumber: BPS (2001-2005)
Di satu sisi terjadi peningkatan nilai ekspor kecap, dan disaat yang bersamaan juga terjadi peningkatan nilai impor kecap. Pada tahun 2001 nilai dari perdagangan impor kecap hanya 30.815 US$, kemudian pada tahun 2004 meningkat menjadi 250.463 US$, dan pada tahun 2005 meningkat kembali mencapai 302.185 US$
69
NilaiImporUS$
Perkembangan Nilai Impor Kecap (US$)
350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 2001
2002
2003
2004
Tahun
2005 Nilai Impor Kecap (US$)
Gambar 8. Perkembangan Nilai Impor Kecap Sumber: BPS (2001-2005)
Danareksa Research Institute (DRI), menyatakan bahwa mulai tahun 2007 daya beli konsumen mulai pulih. Pulihnya daya beli itu dapat dilihat dari data peningkatan kepercayaan konsumen seiring dengan makin berkurangnya dampak kenaikan tinggi harga BBM pada Oktober 2005. Dengan begitu, berarti konsumen makin siap untuk meningkatkan belanjanya, atau dengan kata la in, belanja rumah tangga akan meningkat lagi. Belanja rumah tangga amat penting dalam perekonomian karena menyumbang sekitar 65 persen PDB Indonesia. Turunnya suku bunga SBI yang akan diikuti penurunan suku bunga simpanan dan pinjaman, diperkirakan juga memberikan stimulus tambahan. Masyarakat yang sebelumnya enggan membelanjakan uang simpanannya akan lebih berminat membelanjakan uangnya.
Situasi seperti itu mengakibatkan
belanja rumah tangga meningkat. Peningkatan permintaan ini kemudian akan direspons oleh perusahaan-perusahaan guna memenuhi permintaan itu dengan jalan menaikkan kegiatan produksi dan investasi. Pada akhirnya, secara keseluruhan aktivitas perekonomian akan meningkat pula. Selain itu, akan naiknya gaji pegawai negeri sipil sebesar 10-15 persen dan Upah Minimum Provinsi (UMP) di beberapa daerah tahun ini diperkirakan turut meningkatkan daya beli dan konsumsi masyarakat. Di DKI Jakarta, misalnya,
70
UMP akan naik 9,99 persen, dari Rp 819.100 menjadi Rp 900.560, sehingga tingkat konsumsi masyarakat pada 2007 diprediksi akan maningkat menjadi 4,5 persen, dari 3 persen tahun sebelumnya 6 . Membaiknya daya beli konsumen tentu akan meningkatkan belanja mereka secara keseluruhan. Sehingga pasar bagi produk-produk consumer goods juga akan tumbuh denga n sehat. Membaiknya daya beli konsumen merupakan salah satu peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Pengeluaran rata-rata perkapita seminggu untuk mengkonsumsi kecap meningkat tiap tahunnya (BPS, 2002-2005). Tahun 2002 hanya Rp 124 untuk masyarakat pedesaan dan perkotaan. Kemudian tahun 2005 pengeluaran meningkat menjadi Rp 157. Penjelasan tersebut terangkum dalam tabel 12.
Tabel 12. Pengeluaran Rata-Rata Perkapita Seminggu Untuk Kecap Tahun Perkotaan (Rp) 2002 170 2003 167 2004 172 2005 195 Sumber: BPS (2002-2005)
6.1.2
Pedesaan (Rp) 88 97 103 125
Perkotaan+Pedesaan (Rp) 124 127 133 157
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Setiap tahun jumlah penduduk Indonesia semakin bertambah. Proyeksi
pertumbuhan penduduk yang dilakukan oleh BPS dapat dilihat pada tabel 13 halaman71, terjadi peningkatan pertumbuhan penduduk.
6
Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8398&cid=24&x=konsumsi. Konsumsi.
71
Tabel 13. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2000 2002 2004 2006 2008 2010
Jumlah Penduduk 205.132.000 210.736.300 216.381.600 222.051.300 227.779.100 233.477.400
Sumber: BPS (2006)
Pertambahan jumlah penduduk yang semakin meningkat setiap tahunnya secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kehidupan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Dengan semakin bertambahnya jumlah penduduk, maka kebutuhan akan panganpun meningkat. Peningkatan kebutuhan pangan mempengaruhi jumlah dan jenis makanan yang dikonsumsi. Selain itu pertumbuhan penduduk yang tinggi dapat menjamin tersedianya pasar lokal. Saat ini terjadi perubahan dalam perilaku konsumsi masyarakat. Kecenderungan yang terjadi saat ini masyarakat lebih memilih membelanjakan uang mereka untuk membeli makanan. Hal ini dapat terlihat jelas dari fenomena yang ada di televisi. Maraknya acara yang bernuansa makanan atau kuliner, mulai dari acara yang menyajikan cara membuat masakan, sampai acara yang menampilkan dan memperkenalkan berbagai masakan khas suatu daerah atau tempat yang unik dan lezat. Acara seperti ini bisa disaksikan hampir diseluruh stasiun televisi. Hal ini mempengaruhi pola perilaku masyarakat, seperti meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap makanan serta bertambahnya usahausaha yang bergerak dibidang makanan. Pertumbuhan subsektor restoran meningkat dari 4,5 persen ditahun 2003 menjadi 5,97 persen pada tahun 2004 (BPS 2004). Pada tahun 2002 jumlah usaha jasa boga yang terdapat di Indonesia adalah 2.244 perusahaan yang tersebar di 11
72
propinsi. Propinsi DKI Jakarta mendominasi dengan jumlah 1.750 perusahaan jasa boga atau 77,99 persen, Propinsi Jawa Barat dengan 405 perusahaan atau 18,04 persen (Dinas Pariwisata, 2004). Faktor-faktor inilah yang menjadi peluang besarnya pasar lokal.
6.1.3
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Terdapat juga ancaman yang dapat mengganggu perusahaan, diantaranya
tahun ini direncanakan akan ada kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. Pada awal bulan April pemerintah menaikkan harga BBM industri untuk jenis premium sebesar 17,4 persen menjadi Rp 5.459,05 per liter. selain itu harga minyak tanah juga naik 4,2 persen dari Rp 5.152,4 per liter manjadi Rp 5.370,2 per liter, dan solar industri rata-rata naik 2,9 persen7 . Pengusaha Makanan dan Minuman Seluruh Indonesia (GAPMMI), menyatakan, tahun 2007 ini bakal terjadi kenaikan harga produk makanan olahan sebesar 5-15 persen. Penyebabnya adalah kelangkaan dan kenaikan harga bahan baku di pasaran. Produk makanan olahan yang akan naik diantaranya beras, gula, biji-bijian, dan gandum 8 . Komoditas biji-bijian yang mengalami kenaikan salah satunya adalah kedelai. Komoditas pertanian ini sangat penting karena memiliki beragam kegunaan. Selain untuk dikonsumsi langsung maupun sebagai bahan agroindustri seperti tempe, tahu, susu kedelai, tauco, dan kecap, kedelai juga digunakan untuk keperluan industri pakan ternak. Kenaikan harga kedelai ini sudah dimulai sejak
7
8
Koran Sindo. Produsen Akan Naikkan Hrga.Selasa 3 April 2007 Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8403&cid=24&x=konsumsi. Konsumsi.
73
September 2006 lalu, dan diramalkan akan berlanjut hingga tahun 2007 ini. Terjadinya kenaikan harga kedelai menjadi faktor eksternal yang dapat menjadi ancaman bagi PT KJU karena dapat mempengaruhi produksi perusahaan.
6.1.4
Kekuatan Teknologi Perkembangan teknologi yang semakin pesat akhir-akhir ini mampu
merubah berbagai macam strategi bisnis yang telah diambil banyak perusahaan. Sebagai contoh internet. Banyak perusahaan yang mulai menutup sebagian besar toko atau tempat pemasarannya di beberapa daerah dan menggantinya dengan melakukan pemasaran melalui internet. Teknologi juga
dapat membantu efektifitas dan efisiensi dalam
pengelolaan sumberdaya yang ada, operasional perusahaan, dibidang informasi, produksi dan transportasi dalam suatu perusahaan. Dengan berkembangnya teknologi dan alat-alat produksi, tujuan untuk mencapai skala ekonomi dalam produksi dapat dilakukan. Hal inipun berlaku bagi PT KJU. Pemanfaatan teknologi yang telah dimanfaatkan oleh PT KJU adalah penggunaan internet. PT KJU memiliki alamat e-mail tersendiri yang digunakan untuk publikasi produk-produk kecap korma, serta saran untuk memasarkan dan memesan produk. Direktur utama dari PT KJU juga memiliki alamat email sendiri, yang memudahkannya dalam menjalin kerjasama dengan para investor maupun relasi bisnis lainnya. Walaupun PT KJU telah menggunakan teknologi internet, namun pengelolaannya masih belum baik, dan kurang efektif. Hal ini disebabkan oleh sumber daya yang mampu menggunakannya sangat terbatas.
74
Tekno logi lainnya yang juga dimanfaatkan adalah alat penyimpanan kecap yang akan dimasukkan kedalam kemasan. Dengan alat ini dapat menjamin kehigienisan produk. Alat ini membantu proses pengisian menjadi lebih mudah dan juga mampu menjaga kualitas produk kecap untuk tetap bersih dan rasanya tetap terjaga. Walaupun proses penyimpanan menggunakan alat yang bagus, tapi masih sangat tergantung pada tenaga kerja untuk menjalankan alat guna membantu pengisian kecap kedalam kemasan. (labor intensive). Kemajuan teknologi merupakan suatu peluang bagi PT KJU untuk dapat lebih meningkatkan hasil produksi maupun laba usahanya. Disamping itu, kemajuan teknologi yang ada juga dapat menjadi hambatan atau ancaman bagi perusahaan sendiri. Jika penguasaan teknologi yang dimiliki perusahaan sangat rendah serta sumber daya yang mampu menggunakannya sangat sedikit dan bahkan kalah dibandingkan pesaingnya.
6.1.5
Kekuatan Kompetitif Untuk mencapai keberhasilan dalam formulasi strategi, hal yang penting
dilakukan adalah mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing. Identifikasi pesaing tidak selalu mudah, karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan perusahaan dengan multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan laba mereka dengan alasan kompetitif. Persaingan dalam industri sejenis kadang kala tajam dan bahkan mematikan karena pesaing dapat masuk kedalam industri dengan relatif mudah, pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan kekuatan tawar- menawar mereka.
75
Karena itulah diperlukan analisis yang mendalam tentang pesaing, agar perusahaan dapat menjalankan strategi baru guna mengantisipasi kekuatan pesaing. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: (1) persaingan antarperusahaan sejenis; (2) kemungkinan masuknya pendatang baru; (3) potensi pengembangan produk substitusi; (4) kekuatan tawar- menawar penjual/pemasok; (5) kekuatan tawarmenawar pembeli/kons umen. 1.
Persaingan antarperusahaan sejenis Kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif adalah persaingan
antarperusahaan sejenis. Strategi yang ditetapkan dan dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Dalam bisnis kecap saat ini terdapat 83 perusahaan, dengan 70 perusahaan yang berskala sedang dan 13 perusahaan berskala besar jika dilihat dari jumlah tenaga kerja yang dimiliki perusahaan. PT KJU termasuk salah satu perusahaan besar, karena telah memiliki pekerja lebih dari 200 orang. Namun jika dilihat dari segi aset yang dimiliki perusahaan, PT KJU termasuk dalam perusahaan kecil karena memiliki aset kurang dari 10 miliar. Banyaknya pesaing terutama perusahaan besar yang kuat merupakan salah satu faktor kunci eksternal yang dapat mempengaruhi dan menjadi ancaman bagi PT KJU. Perusahaan besar seperti PT Heinz ABC dengan merek dagang kecap ABC yang menguasai 60 persen pangsa pasar kecap nasional. PT Anugrah Setya Lestari yang kini berada dibawah naungan perusahaan multinasional Unilever
76
dengan merek dagang kecap Bango, menguasai 20 persen pangsa pasar. PT Indosentra Pelangi Cibitung yang memiliki kecap Indofood, menguasai 3 persen pangsa pasar nasional. 17 persen lagi diperebutkan oleh 100 merek dagang kecap lainnya yang ada di Indonesia.. PT KJU saat ini hanya menguasai 0,4 persen dari pangsa pasar kecap nasional. Ketiga perusahaan besar inilah yang dapat mengancam PT KJU, karena mereka memiliki keunggulan kompetitif diberbaga i bidang, diantaranya teknologi, jalur distribusi, dan permodalan. 2.
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Mudah atau sulitnya suatu pesaing baru untuk masuk tergantung dari
hambatan untuk masuk industri tersebut. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah untuk masuk, maka intensitas persaingan antara perusahaan akan meningkat. Untuk itu perusahaan atau PT KJU perlu mengidentifikasi perusahaaan baru yang masuk dan bahkan yang berpotensi untuk masuk pasar, mengawasi perusahaan baru yang menjadi pesaing, kemudian dengan cepat melakukan tindakan antisipasi ataupun balasan jika dibutuhkan. Produksi kecap merupakan usaha pengolahan lebih lanjut dari kacang kedelai. Pengolahan kedelai ini tidak mudah karena membutuhkan keahlian tertentu dengan resep baru yang unik. Hambatan yang dapat mengahalangi pesaing baru untuk masuk dalam industri adalah sulitnya memperoleh skala ekonomi, karena diperlukan pengetahuan khusus tentang cara pembuatan kecap, teknologi, modal yang besar, saluran distribusi, akses terhadap bahan baku atau pemasok, sistem manajemen yang baik, serta sulitnya merebut pangsa pasar dari perusahaan yang sudah eksis dan perusahaan besar lainnya dengan konsumen yang sudah loyal.
77
3.
Potensi Pengembangan Produk Substitusi Produk substitusi adalah produk yang dapat saling menggantikan fungsi
dari produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena jika ada sesuatu yang tidak berkenan bagi konsumen terhadap produk yang dihasilkan saat ini, maka konsumen akan beralih ke produk substitusi. Tekanan persaingan dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain. Kecap memang dikelompokkan menjadi bumbu masak, sama seperti garam, penyedap rasa, dan saos, namun fungsi dari kecap tidak dapat digantikan sebagai pemberi warna dan rasa pada masakan. Kegunaan kecap pada sate dan semur tidak dapat digantikan oleh bumbu masak yang lainnya seperti saos ataupun penyedap rasa. Ancaman persaingan yang dihadapi PT KJU akibat adanya produk substitusi dari kecap tidak begitu berarti, karena produk kecap tidak memiliki substitusi dekat. Namun selalu ada potensi bagi pengembangan produk substitusi bagi kecap kedelai, sehingga pengambil keputusan harus tetap mewaspadai akan adanya produk substitusi. 4.
Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Kekuatan tawar- menawar penjual/pemasok dipengaruhi oleh jumlah dari
pemasok itu sendiri, jika jumlah pemasok sedikit, maka kekuatan tawar- menawar pemasok menjadi lebih tinggi. Hal yang berpengaruh lainnya yaitu produk yang dipasok perusahaan termasuk produk penting dan biaya untuk beralih pada pemasok lain cukup mahal.
78
Bagi perusahaan, untuk mendapatkan pemasok yang sesuai dengan kriteria dan standar yang telah ditetapkan perusahaan, cukup sulit. Karena hal tersebut, perusahaan menjadi tergantung pada pemasok. Semua produk kecap yang dihasilkan perusahaan saat ini adalah yang terbaik yang dapat dihasilkan perusahaan dan rasanya sudah melekat di lidah konsumen. Rasa yang baik tersebut ditunjang oleh bahan baku yang baik, maka akan sangat merugikan perusahaan untuk mengganti- ganti bahan bakunya. Hal ini akan berpengaruh signifikan pada rasa dan kualitas produk yang dihasilkan, dalam hal ini adalah kecap. PT KJU memiliki pemasok utama kedelai yang berasal dari pedagang kedelai didaerah Solo dan Jember. Dalam memenuhi kebutuhan akan kedelai, PT KJU memesan langsung dari petani. Kendala yang dihadapi perusahaan adalah hasil produksi petani yang tidak konstan. Karena hal ini, maka kekuatan tawarmenawar pemasok menjadi tinggi. Perusahaan sangat tergantung kepada hasil produksi petani tersebut. Untuk gula merah, PT KJU membeli dari pedagang pengumpul di daerah Purwokerto dan Sukabumi. Sedangkan untuk bahan lainnya seperti garam, bawang putih, serai, daun salam dan lengkuas diperoleh dari pemasok di Jakarta. 5.
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen Kekuatan tawar- menawar pembeli/konsumen dipengaruhi oleh jumlah dari
konsumen tersebut, atau kuantitas pembelian dalam jumlah besar, informasi produk, dan mudah tidaknya konsumen beralih kepada produk pesaing. Bagi sebagian produsen jika konsumen membeli dalam jumlah banyak, maka produsen
79
akan memberikan potongan haarga atau garansi yang lebih panjang dari pesaing lainnya. Karena jumlah industri yang memproduksi kecap cukup banyak,maka konsumen dapat dengan mudah beralih dari suatu produk ke produk lain jika tidak sesuai dengan harapan mereka. Dalam hal ini kekuatan tawar-menawr konsumen cukup besar. Pembeli dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuan mereka untuk menekan harga.
6.2 Analisis Lingkungan Internal Selain melakukan analisis lingkungan eksternal, juga perlu dilakukan analisis lingkungan internal. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Area funsional bisnis ini termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Analisis eksternal dan internal dapat membantu menyusun strategi yang akan diterapkan dalam perusahaan.
6.2.1
Manajemen Suatu perusahaan harus memiliki suatu manajemen khusus yang
menangani perusahaan. Fungsi manajemen dalam suatu perusahaan terdiri dari lima aktivitas dasar: (1) perencanaan; (2) pengorganisasian; (3) pemberian motivasi; (4) pengelolaan staf; dan (5) pengendalian. Penjelasannya adalah sebagai berikut:
80
1.
Perencanaan Suatu hal yang pasti tentang masa depan semua organisasi adalah
perubahan dan perencanaan. Perencanaan adalah jembatan yang menghubungkan antara saat ini dan masa yang akan datang yang dapat meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Kegiatan perencanaan yang dilakukan oleh PT KJU dilakukan secara rutin, melalui rapat bulanan dan mingguan. Rapat bulanan dilaksanakan setiap minggu pertama dihari senin, sedangkan rapat mingguan dilaksanakan setiap hari jumat pagi. Saat rapat rutin tersebut, rencana-rencana dibuat dan dikembangkan. Setelah itu, rencana tersebut diiplementasikan kedalam tugas-tugas yang didistribusikan keseluruh divisi yang ada, kemudian baru dilaksanakan. 2.
Pengorganisasian Pengorganisasian dapat diartikan dengan siapa melakukan apa dan siapa
harus melapor kepada siapa. Sumber daya dialokasikan dengan lebih efektif dan digunakan dengan lebih efisien dalam perusahaan yang terorganisir dengan baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak terorganisir. Fungsi pengorganisasian dalam manajemen dapat dipandang sebagai sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas yang berurutan, yaitu memecah tugas kedalam pekerjaan (spesialisasi, pekerjaan), mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan otoritas. Pengorganisasian tugas di PT KJU dibagi dalam bentuk divisi. Divisi tersebut antara lain divisi financial and accounting, divisi purchasing, divisi sales and marketing management , divisi production, dan divisi harga. Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya dapat dialokasikan dan
81
bagaimana tujuan ditetapkan dalam perusahaan. Malalui struktur organisasi tersebut, dapat diketahui bagaimana pendelegasian wewenang dilakukan. Struktur organisasi
perusahaan dihubungkan dengan garis lurus yang menggambarkan
bahwa pendelegasian tugas dan wewenang ada di tangan pemimpin, kemudian diteruskan melalui manajer di tiap divisi. Dari manajer divisi dilanjutkan lagi kebawah sampai tingkat terendah. 3.
Pemberian Motivasi Pemberian motivasi dapat diartikan sebagai proses memengaruhi orang
untuk mencapai tujuan tertentu. Jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk mengimplementasikan strategi setelah diformulasikan, maka kecil kemungkinan suatu tujuan, strategi, dan kebijakan dapat berhasil. Proses manajemen strategis menjadi lebih mudah ketika bawahan terdorong untuk mendiskusikan
pemikiran
mereka,
mengungkapkan
masalah,
memberi
rekomendasi, dan memberi saran. PT KJU mengupayakan untuk menciptakan suasana kekeluargaan dalam kegiatan usahanya. Hal tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas karyawan serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman. Selain itu perusahaan juga memberikan berbagai tunjangan untuk meningkatkan motivasi kerja, produktivitas dan loyalitas karyawan. Tunjangan tersebut diantaranya berupa tunjangan hari raya, penggantian uang pengobatan, beasiswa pendidikan bagi keluarga karyawan, cuti hamil bagi karyawan wanita, serta pemberian asuransi tenaga kerja.
82
4.
Pengelolaan Staf Fungsi manajemen dari pengelolaan staf atau biasa disebut manajeman
personel atau manajemen sumber daya manusia, mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan,
pemberian
perhatian,
pengevaluasian,
pengkompensasian,
pendisiplinan, promosi, pemindahan, dan pencatatan karyawan, serta juga mengelola hubungan dengan serikat pekerja. Tenaga kerja PT KJU sebagian besar berasal dari masyarakat setempat. Hal ini selaras dengan tujuan perusahaan yang ingin memberikan kesempatan kerja yang luas dan mengurangi pengangguran, yang dimulai dari masyarakat sekitar pabrik. Saat ini perusahaan mempekerjakan 250 orang karyawan yang memiliki latar belakang pendidikan yang berbeda-beda. Sebagian besar tenaga kerja pada bagian pemasaran dan produksi berlatar belakang pendidikan lulusan SMP dan SMU, sedangkan untuk staf lainnya, manajer dan direktur berlatar belakang pendidikan SMU dan perguruan tinggi. Hal ini termasuk kelemahan utama PT KJU karena mutu SDM karyawan pelaksana masih relatif rendah. 5.
Pengendalian Fungsi dari pengendalian yaitu mencakup semua aktivitas yang dijalankan
untuk memastikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Fungsi pengendalian dalam manajemen sangat perlu dilakukan, terutama untuk mengevaluasi strategi yang efektif dengan cara menetapkan standar kerja, mengukur kinerja individu dalam organisasi, membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direcanakan, dan melakukan tindakan korektif.
83
Pada PT KJU tindakan pengendalian secara umum dilakukan oleh direktur utama beserta manajer-manajernya, yaitu manajer financial and accounting dan manajer sales and marketing. Sedangkan untuk menjamin kelancaran kegiatan produksi, PT KJU memiliki divisi purchasing yang bertugas mengendalikan persediaan bahan baku untuk produksi.
6.2.2
Pemasaran David
mengartikan
pemasaran
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan, atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu (1) analisis pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang. 1.
Analisis Pelanggan Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi penting
dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang memonitor secara terus- menerus pola pembelian pelanggan saat ini dan pelanggan potensial. Pelanggan kecap Korma dapat dibagi menjadi dua target yaitu rumah tangga dan horeka (hotel, restoran dan katering). Ada perbedaan perilaku di kedua target pasar ini. Pada konsumen rumah tangga, persaingan pasar sangat di tentukan oleh tingkat kemudahan dalam mendapatkan barang di pasar dan daya tarik iklan di media massa. Umumnya aspek distribusi dan promosi, adalah bagian yang lebih banyak membutuhkan dukungan finansial di banding sisi produk itu sendiri.
84
Persaingan bisnis untuk target pasar hotel, restoran, dan katering lebih di tentukan oleh kekuatan kualitas produk. Mereka sangat peduli dengan masalah kualitas kecap. Salah memilih kualitas kecap akan berakibat kepada menurunnya rasa dari masakan, dan akhirnya akan berdampak terhadap menurunnya penjualan mereka. Jadi kualitas kecap lebih berperan dalam merebut pangsa pasar atau dengan kata lain, yang menjadi market leader adalah kecap yang paling unggul dalam hal kualitas produk. PT KJU menjadi pemimpin pasar hotel, restoran dan katering untuk wilayah pemasaran Jakarta, Bandung, Semarang, Bogor, Karawang, dan Solo. Pelanggan utama bagi kecap Korma adalah horeka (hotel, restoran dan katering), yang mementingkan cita rasa suatu kecap dari pada apapun. Karena pelanggan potensialnya menginginkan cita rasa dan kualitas premium, maka PT KJU selalu berusaha mempertahankan kualitas produk mereka, yaitu dengan menggunakan bahan baku bermutu tinggi seperti kedelai lokal dan bukan kedelai impor yang berasal dari rekayasa genetika. PT KJU mengalokasikan 75 persen dari produksi mereka untuk hotel, restoran dan katering. Pelanggan potensial kecap korma adalah rumah tangga. Sebenarnya kecap Korma juga sudah cukup dikenal di kalangan konsumen rumah tangga, hanya saja mereka masih sering kesulitan mendapatkannya. Upaya yang telah dilakukan oleh PT KJU sendiri adalah distribusi sebatas di wilayah-wilayah yang terjangkau dengan pemasaran. Untuk masuk ke sektor rumah tangga, dibutuhkah dukungan finansial yang sangat besar dari aspek distribusi dan biaya promosinya. Karena persaingan berkisar pada kemudahan mendapatkan barang di pasar dan daya tarik iklannya, maka kesempatan bagi kecap Korma untuk masuk ke konsumen rumah
85
tangga tinggal selangkah lagi, sejalan dengan kesiapan finansial untuk mendukung distribusi dan promosi. Modal dasar kualitas kecap yang enak dan halal merupakan kekuatan yang potensial untuk mendapatkan respon yang baik . 2.
Penjualan Produk/Jasa Penerapan atau implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung
pada kemampuan perusahaan untuk menjual produk atau jasa mereka. Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan dan hubungan dengan dealer. PT KJU memasarkan dan menjual produk mereka melalui penjualan pribadi atau menggunakan tenaga penjual (sales man) yang secara langs ung berhubungan dengan konsumen. sales man yang dipekerjakan berjumlah 45 orang. Selain itu PT KJU juga menggunakan strategi penyebaran leaflet dan pemberian spanduk bagi pedagang sate, yang bertuliskan nama toko dan disertai gambar produk kecap korma pada spanduk tersebut. Perusahaan turut serta dalam berbagai pameran-pameran dan demo memasak, serta melalui majelis taklim di sekitar perusahaan, dengan menjadi sponsor acara tersebut Penjulan juga dilakukan melalui MLM Ahadnet dan juga kecap korma memiliki pelanggan dari luar negeri seperti Dubai dan Jeddah. Dalam menjual keluar negeri korma tidak melakukan kegiatan ekspor, melainkan, konsumen mereka yang membeli pada PT KJU melalui ekspedisi dari pedagang di Tanah Abang. Perusahaan www.korma.co.id
juga
menggunakan
situs
internet
dengan
alamat
untuk memasarkan sekaligus menjual produk mereka.
86
Perusahaan juga memasarkan produk melalui MLM (Multi Level Marketing) Ahadnet. Pemasaran produk atau promosi juga dilakukan dengan cara mengajak calon konsumen untuk
mencoba merasakan dan membandingkannya dengan
produk kecap yang sedang di konsumsi saat ini. Stategi ini dilakukan ditempattempat dengan potensial konsumen tinggi seperti bazaar. Selain itu perusahaan juga mengajak konsumen untuk melakukan blind test atau tes dengan mata tertutup, selanjutnya konsumen diajak mencicipi beberapa merek kecap. Hasilnya lebih dari 65 persen orang yang mencoba memilih kecap korma sebagai kecap yang paling lezat. PT KJU sangat menjaga hubungan perusahaan dengan pelanggan, dengan cara memperlakukan pelanggan bukan hanya sebatas hubungan transaksi jual beli produk. Lebih dari itu, PT KJU sering melakukan kegiatan-kegiatan di luar perhitungan bisnis komersial yang ditujukan untuk mempererat silaturrahim dan persaudaraan seperti pemberian komputer untuk pesantren-pesantren di Madura dan Surabaya, serta mendukung kegiatan majelis taklim yang berada di sekitar perusahaan. Secara umum kegitan promosi dan pemasaran yang dilakukan perusahaan masih lemah. Ini menjadi salah satu kelemahan utama dari PT KJU. Belum ada perubahan atau dampak yang signifikan terhadap penjualan dari strategi promosi selama ini yang telah dilakukan perusahaan. 3.
Perencanaan Produk dan Jasa Perencanaan produk dan jasa mencakup efektivitas seperti uji pemasaran;
positioning produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan; menentukan
87
pilihan produk, fitur produk, model produk, dan kualitas produk; menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen. Uji pemasaran merupakan salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif. Pengujian pasar ini memungkinkan perusahaan atau organisasi untuk menguji alternatif rencana pemasaran dan meramalkan penjualan produk baru di masa depan. Dalam menjalankan proyek ini organisasi harus memutuskan berapa banyak kota yang akan diikutsertakan, berapa lama pengujian akan dilakukan dan informasi apa yang akan dikumpukan selama pengujian, dan tindakan apa yang akan diambil setelah pengujian. Perencanaan produk dan jasa yang dilakukan PT KJU antara lain uji pemasaran. Mulanya pasar dari kecap Korma hanya di sekitar wilayah Solo dan Madura. Namun setelah dilakukan pengujian pasar di Jakarta, maka didapati Jakarta sangat potensial. Karena itu perusahaan dipindahkan ke Jakarta. Selain itu uji pemasaran merambah kewilayah Surabaya, Bandung, Semarang, Bogor, dan Karawang. Positioning kecap korma di benak konsumen adalah kecap yang enak dan halal. Kedua poin tersebut yang sangat ditekankan perusahaan pada konsumen terhadap produk mereka. Produk kecap Korma memiliki lima variasi rasa yang menjadi kekuatan kunci dari perusahaan. Latar belakangnya adalah bahwa kebutuhan konsumen akan kecap itu berbeda sesuai peruntukannya. Pedagang sate punya kebutuhan yang berbeda untuk kecapnya, baik pada saat memanggang maupun pada saat membuat bumbu. Begitu juga tukang nasi goreng dan pedagang bakso. Kebutuhan yang berbeda inilah yang
direspon perusahaan dengan
dikeluarkannya lima varian rasa, dengan demikian diharapkan tuntutan kualitas
88
kecap di masing masing target dapat dipenuhi. Kecap ini tersedia dalam berbagai rasa dan ukuran, antara lain: a.
Kecap Sari Manis Kecap Sari Manis penggunaannya lebih di khususkan pada konsumsi rumah tangga dan rumah makan. Kecap Sari Manis sangat cocok untuk masakan semur, soto dan lain- lain. Membuat aroma masakan menjadi lebih harum dan wangi serta lebih sedap. Kecap mampu menyatu dengan cepat dan sempurna pada
bahan
utamanya,
sehingga
lezat
merata
kesetiap
masakan
Pada masakan daging, kecap ini bisa memperbaiki tekstur dan warna sehingga membangkitkan selera dan lebih mudah dikunyah dan dicerna Untuk sari manis tersedia dalam ukuran botol kaca ukuran 625 ml, botol plastik ukuran 300 ml dan 150 ml, serta dalam jerigen ukuran 5 l dan 20 l, isi ulang 50 ml serta sacheet 16 ml. b.
Kecap Manis Sedang Kecap Manis Sedang pada dasarnya adalah sama dengan Kecap Sari Manis. Yang membedakan antara kecap Manis Sedang dengan Kecap Sari Manis adalah hanya sebatas rasanya saja yaitu agak asin. Untuk kecap rasa manis sedang, tersedia ukuran botol kaca ukuran 625 ml, botol plastik ukuran 300 ml dan 150 ml, serta dalam jerigen ukuran 5 l dan 20 l.
c.
Kecap Manis Sate Kekentalannya yang pas ( tidak terlalu kental dan tidak juga terlalu encer), akan memberikan kemudahan dalam memberikan takaran yang tepat, sehingga pemakaiannya irit hasilnya enak. Warna Kecap merah- gelap, sehigga pada pemakaiannya akan memberikan warna yang bagus dan
89
membangkitkan selera. Aroma kecap jenis ini berbeda dengan kecap kebanyakan yang beraroma ikan dan atau udang, kecap korma beraroma asli bumbu dapur sehingga aroma asli dari bahan utamanya (misalnya sate) tidak berubah, kondisi ini akan memberikan citra yang tepat bagi penyantap. Rasa kecap Korma mampu masuk menyatu dan merata dengan bahan utamanya, sehingga rasa sedap tersebut mampu meresap pada sate yang di masak. Memperbaiki textur sehingga sate mudah dikunyah dan dicerna. Untuk rasa manis sate tersedia dalam ukuran 625 ml, jerigen ukuran 5 l dan 20 l. d.
Kecap Panggang Kecap panggang digunakan khusus untuk memanggang baik daging Ayam maupun Kambing dengan hasil yang optimal Kecap panggang mempunyai hubungan yang erat dengan kecap manis sate untuk memperoleh sate dengan rasa yang mantap. Keunggulan-keunggulan kecap Panggang antara lain, Membuat daging panggang, matang merata dan tidak gosong. Bumbu lebih cepat menyerap pada daging sehingga aroma daging lebih wangi dan harum. Daging tetap segar sehingga rasanya bertambah enak dan lezat. Lebih irit dalam pengecapan. Untuk rasa panggang tersedia dalam ukuran 625 ml, jerigen ukuran 5 l dan 20 l.
e.
Kecap Sari Rasa Kecap Sari Rasa digunakan untuk menambah rasa sedap pada berbagai masakan (kecap serba guna). Kecap Sari Rasa sangat pas dan cocok untuk masakan
seperti
Bakso,
Soto,
Nasi
Goreng,
Tongseng,
siomay.
Keunggulannya antara lain dapat membuat masakan lebih enak dan bertambah lezat, membuat aroma masakan menjadi harum dengan warna
90
yang membangkitkan selera, dapat digunakan untuk berbagai jenis masakan, harga lebih murah dan terjangkau dari pesaing. Untuk rasa sari rasa tersedia dalam ukuran 625 ml, jerigen ukuran 5 l dan 20 l. Pengemasan produk dilakukan sedemikian rupa sehingga memberikan kesan lux atau mewah, menarik, dan bersih. Untuk
kemasan
plastik
seperti
kemasan isi ulang 500 ml, digunakan wadah yang pada ujung kemasan memiliki tutup. Hal ini dimaksudkan agar konsumen tidak perlu menyalin kecap ke tempat lain, namun tetap dapat menggunakan kemasan plastik tersebut, tanpa khawatir akan tumpah. Untuk kecap dengan ukuran 625 ml, digunakan kemasan botol kaca, namun untuk tutupnya dibuat dua jenis, jenis dengan tutup besi untuk target horeka, dan tutup flip top untuk target rumah tangga yang dijual di hypermarket Giant. Kualitas produk tetap dipertahankan sejak awal berdiri perusahaan hingga kini. PT KJU memastikan produk mereka halal, mulai dari bahan baku hingga alat dan proses pembuatannya. Perusahaan juga menyediakan jasa layanan konsumen atau costumer service dengan nomor telepon (021) 7362884. 4.
Penetapan Harga Untuk masalah penetapan harga, PT KJU memiliki divisi tersendiri yang
bertugas memperhitungkan harga yang akan dijual. Keputusan penetapan harga dipengaruhi oleh konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Perusahaan sangat berhati- hati dalam penetapan harga untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan pada konsumen. Jika dilihat dari sisi harga, kecap Korma ada pada level menengah, sejajar dengan kecap Indofood dan ABC (Tabel 14 halaman 91). Namun yang perlu
91
dijelaskan adalah bahwa didalam komponen harga itu ada 2.5 persen infaq yang akan menjadi amal (charity) bagi pembeli. Dengan penetapan harga seperti itu, terlihat jelas bahwa visi dari kecap Korma, yang tidak hanya ingin memberikan manfaat fungsional yang berupa enak dan halal tapi juga mengajak konsumennya untuk mendapatkan manfaat spiritual dari amal yang sudah dikeluarkan. Dengan adanya alokasi infaq 2,5 persen ini sebenarnya bukan sengaja dilakukan perusahaan untuk kepentingan pemasaran, namun lebih kearah ajakan agar konsumen kecap Korma juga peduli terhadap kepentingan sosial dan dakwah. Jadi PT KJU tidak mengukur dari sisi pemasarannya, tapi lebih ke sisi sosial dakwahnya.
Tabel 14. Daftar Harga Kecap Kecap
Jenis Manis Sedang Korma Sate Panggang Sari rasa Bango Manis Manis ABC Manis Indofood Manis Piring lombok Manis Nasional Manis Ratu udang Manis Maya Manis Hoki Manis Wowin Manis Duma Sumber: PT Korma Jaya Utama (2007)
5.
Ukuran 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml 610 ml 620 ml 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml 625 ml
Harga (Rp) 9.350 9.350 8.950 6.950 6.950 10.200 9.500 9.200 8.000 6.500 7.000 7.000 7.500 5.750 4.600
Distribusi Kegiatan distribusi dari suatu organisasi meliputi penggudangan, saluran
distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, ala t transportasi, penjual partai besar, dan peritel.
92
Distribusi merupakan hal yang sangat penting bagi suatu usaha, terutama ketika perusahaan tersebut berusaha untuk mengimplementasi pengembangan pasar atau strategi integrasi kedepan. Perusahan yang dapat menjual produk secara langsung ke konsumen, seringkali dapat memperoleh hasil yang lebih besar dengan memperluas dan memperbaiki operasi perusahaannya. PT Korma Jaya Utama memiliki lokasi usaha yang cukup strategis, berada di wilayah Jakarta Selatan. Agar dapat menjangkau konsumennya, PT KJU memiliki
perwakilan
cabang
dibeberapa
daerah
untuk
memudahkan
pendistribusian produk. Wilayah cabang pemasaran tersebut antara lain Bogor, Depok, Serang, Karawang, dan Semarang. Dalam pendistribusian kecap Korma, PT KJU menggunakan 30 mobil dan 15 sepeda motor. Untuk memenuhi kebutuhan target horeka (hotel, restoran, dan katering) perusahaan secara langsung mengantarkan kepada konsumen tersebut atau menjualnya di kantor wilayah cabang pemasaran. Namun untuk memenuhi permintaan target rumah tangga, kecap Korma baru dapat diperoleh di hypermarket Giant. Keterbatasan distribusi ini menjadi kelemahan bagi perusahaan. Alokasi distribusi untuk Mall dan hypermarket seperti Giant yaitu 5 persen, untuk pedagang sate, restoran dan pasar tradisional sebesar 75 persen., melalui majelis taklim atau kelompok pengajian dialokasikan sebesar 15 persen, dan sisanya sebesar 5 % persen untuk MLM Ahadnet. 6.
Riset Pemasaran Riset pemasaran dapat didefinisikan sebagai pengumpulan, pencatatan,
dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan
93
pemasaran barang dan jasa. Melalui riset pemasaran ini dapat diungkap kekuatan dan kelemahan penting dari sistem pemasaran. Peneliti pemasaran dapat menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan. Riset pemasaran yang dilakukan PT KJU masih sangat sederhana. Hal ini karena terbatasnya sumber daya yang dimiliki perusahaan. Riset pemasaran juga terbentur pada masalah finansial yang disediakan perusahaan untuk kegiatan ini. 7.
Analisis Peluang Analaisis peluang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat dan resiko
yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, maka suatu peluang menjadi lebih menarik. Analisis biaya/manfaat harus dilakukan ketika perusahaan mengevaluasi cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial. Karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki PT KJU maka banyak sekali tugas seperti melakukan riset pemasaran dan analisis peluang dilakukan oleh manajer utama. Tidak ada bagian khusus yang melakukan hal tersebut.
6.2.3
Keuangan/Akuntansi PT Korma Jaya Utama sangat memperhartikan faktor keuangan mereka.
Hal ini terlihat dari adanya divisi financial and accounting yang dipimpin oleh seorang manajer dan membawahi tiga subdivisi yaitu subdivisi accounting and tax yang membahas pembukuan dan pajak yang harus ditanggung perusahaan. Subdivisi financial and budgeting yang menghitung anggaran perusahaan yang diperlukan. Subdivisi auditor, yang bertugas mengaudit keuangan perusahan.
94
Sejak awal berdiri tahun 1974 hingga 2001, keuangan perusahaan dikelola secara sederhana. Baru pada tahun 2002 dilakukan pembenahan terhadap administrasi dan keuangan dengan menggunakan program komputer. Modal awal yang dimiliki perusahaan sewaktu berdiri hanya 12 juta. Kini total aset perusahaan sudah mencapai tujuh miliar. Dimana kepemilikan modal sendiri sebesar 50 persen dan modal dari luar seperti bank sebanyak 21 persen, titipan 18 peren, dan lain- lain sebanyak 11 persen. Laba bersih setelah pajak PT KJU pada tahun 2003 sebesar Rp 941.467.733 atau 6,6 persen dan pada tahun 2004 meningkat menjadi Rp 1.634.630.743 atau 13,5 persen. Pada tahun 2005 laba perusahaan kembali turun menajadi Rp 893.882.327 atau 6,2 persen.
Tabel 15. Rasio Keuangan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2005 Rasio Keuangan Current Ratio Quick Ratio Solvabilitas Perputaran Total Aktiva ROI ROE Net Profit Margin Sumber: PT Korma Jaya Utama , 2007 (diolah)
2004 2,48 1,81 0,64 1,84 0,23 0,65 0,13
2005 2,48 1,80 0,52 2,16 0,13 0,28 0,06
Tabel 15 menyajikan tentang kondisi keuangan pada PT KJU dari tahun 2004 hingga 2005. Rasio likuiditas terdiri dari rasio lancar (Current Ratio) dan rasio cepat (Quick Ratio). Rasio lancar menunjukkan kemampuan suatu perusahaan dalam melunasi hutang jangka pendeknya. Semakin besar rasio yang diperoleh semakin lancar pembayaran hutang jangka pendeknya. Rasio lancar yang baik bernilai lebih dari 1,5. Rasio lancar PT KJU pada tahun 2004 dan 2005 sama, yaitu 2,48, artinya kemampuan perusahaan dalam memenuhi hutang jangka pendeknya sangat baik.
95
Rasio cepat menunjukkan kemampuan dari aktiva lancar untuk melunasi hutang jangka pendek setelah dikurangi persediaan. Rasio cepat yang baik menunjukkan nilai yang lebih besar dari 1. Rasio cepat PT KJU tahun 2004 adalah 1,81 dan tahun 2005 bernilai 1,80. Hal ini menunjukkan bahwa harta lancar perusahaan setelah dikurangi persediaan dapat menutupi hutang lancarnya. Berdasarkan nilai rasio cepat dan rasio lancar perusahaan menunjukkan kemampuan perusahaan dalam melunasi hutang jangka pendek sangat baik. Rasio solvabilitas adalah suatu rasio yang mengukur seberapa besar perusahaan dibiayai oleh hutang atau pinjaman. Rasio solvabilitas yang baik bernilai kurang dari 0,5. Rasio solvabilitas PT KJU tahun 2004 adalah 0,64 dan tahun 2005 turun menjadi 0,52. dari sini terlihat banwa nilai rasio solvabilitas perusahaan berada diatas 0,5 yang
artinya proporsi hutang perusahaan untuk
membiayai perusahaan lebih besar dari pada total modalnya. Rasio aktiva menunjukkan seberapa besar perusahaan menggunakan sumberdayanya. Unuk rasio aktiva yang diukur adalah perputaran total aktivanya. Perputaran aktiva tahun 2004 adalah 1,84 dan pada tahun 2005 naik menjadi 2,16 yang artinya perusahaan memiliki jumlah perputaran persediaan sebesar 1,84 kali pada tahun 2004 dan 2,16 kali pada tahun 2005. Nilai ini menunjukkan bahwa perputaran aktiva perusahaan cenderung berfluktuatif. Karena itu diharapkan perusahaan harus berhati- hati dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaannya agar memiliki persediaan yang cukup, sehingga terhindar dari kemungkinan kehabisan stok dan nantinya akan berakibat pada keterlambatan pengiriman barang.
96
Rasio profitabilitas menunjukkan apakah perusahaan dalam menghasilkan keuntungan sudah efektif atau belum. Rasio profitabilitas diukur dengan menggunakan ROI (Return On Investment) dan ROE (Return On Equity), serta net profit margin. Rasio profitabilitas yang baik bila nilainnya semakin meningkat tiap tahunnya. ROI PT KJU tahun 2004 adalah 0,23 dan menurun tahun 2005 menjadi 0,13. untuk ROE perusahaan tahun 2004 bernilai 0,65 dan turun tahun berikutnya menjadi 0,25. Net profit margin tahun 2004 adalah 0,13 dan turun pada tahun 2005 menjadi 0,06. berdasarkan rasio profitabilitas dapat disimpulkan bahwa kemampuan perusahaan dalam menghasilkan tingkat pengembalian mengalami penurunan dari tahun 2004 ke tahun 2005.
6.2.4
Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Operasi manufaktur kecap mengubah atau mentransformasi bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi seperti kecap. PT KJU memproduksi lima jenis produk kecap manis dengan rasa antara lain; kecap sari manis, manis sedang, manis sate, manis panggang dan sari rasa. Perusahaan ini juga meproduksi sirup (grape, orange, dan strawberi), kerupuk dan saus sambal, namun masih berupa produksi sampinga n. Fokus utama perusahaan pada produksi kecap. Dalam proses pembuatan kecap Korma, bahan baku yang dibutuhkan adalah kedelai hitam, gula merah, garam, bawang putih, serai, daun salam dan lengkuas. Kedelai yang digunakan harus mempunyai syarat tertentu, karena akan
97
mempengaruhi mutu dari kecap nantinya. Standar mutu kedelai yang diterima yang memiliki kadar air 10 persen serta terbebas dari kerusakan biologis, kimia dan mikroorganisme. Kebutuhan akan kedelai ini diperoleh dari pedagang kedelai yang berada di Solo dan Jember. Standar untuk gula merah yang digunakan oleh perusahaan adalah gula kelapa yang tidak begitu kering dan sedikit kotorannya. Hal ini sangat penting untuk mengurangi busa yang terlalu banyak ketika proses pemasakan kecap. Gula yang terlalu kering biasanya banyak mengandung unsur kapur sebagai pengeras gula merah. Kapur inilah yang nantinya akan menimbulkan busa pada saat pemasakan kecap. Untuk memperoleh gula merah ini, perusahaan membelinya dari pedagang pengumpul di daerah Purwokerto dan Sukabumi. Garam juga merupakan salah satu bahan baku yang penting dalam pembuatan kecap Korma, karena dapat memberikan rasa gurih. Garam yang digunakan adalah garam halus yang mengandung iodium. Pemakaian kecap untuk setiap jenis kecap yang diproduksi berbeda jumlahnya atau kadarnya. Pemasok untuk garam berasal dari Jakarta. Bahan baku lainnya yang dibutuhkan adalah bawang putih, serai, daun salam dan lengkuas. Kegunaannya antara lain sebagai pemberi rasa nikmat dan enak pada kecap. Kebutuhan akan bahan-bahan tersebut didapat dari Pasar Kebayoran Lama, Jakarta Selatan. Tahapan proses produksi kecap Korma adalah sebagai berkut: 1.
Proses produksi diawali dengan memilih biji kedelai yang berkualitas baik. Pemilihan/penyeleksian dilakukan secara manual berdasarkan keseragaman ukuran kedelai.
98
2.
Kedelai yang telah lolos seleksi selanjutnya dicuci dengan bersih, kemudian ditiriskan.
3.
Kedelai yang telah agak kering, kemudian direbus. Perebusan dilakukan dengan menggunakan air secukupnya. Lamanya perebusan dilakukan bila kacang kedelai telah mencapai tingkat keempukan, yaitu sekitar 2,5 jam. Perebusan dilakukan untuk menyiapkan kedelai sebagai tempat tumbuh jamur yang baik.
4.
Setelah direbus, kedelai yang telah lunak kemudian ditiriskan dan diletakkan diatas ram. Proses pendinginan dibantu oleh kipas angin. Sementara itu, air rebusan sisa penirisan kedelai tersebut dikumpulkan dalam tong plastik dan disimpan selama 5 hari.
5.
Kedelai selanjutnya dicampur dengan starter kapang dan diaduk rata. Jenis kapang yang digunakan adalah Aspergilus oryzae atau Aspergilus niger. Proses pencampuran ini disebut juga dengan nama inokulasi Horler.
6.
Kedelai dan kapang kemudian diinkubasi selama 5 hari diruangan khusus, sehingga terjadi proses fermentasi. Tanda terjadinya fermentasi adalah tumbuhnya jamur (bungkil) yang membentuk lapisan hijau atau putih tebal. Selama proses fermentasi, sebelum suhu mencapai 400 C, campuran harus diaduk-aduk agar dingin. Hasil pengadukan ini disebut koji.
7.
Campuran tadi kemudian dikeluarkan dari ruangan fermentasi dan dimasukkan kedalam tong-tong plastik untuk dicuci. Kemudian ditambahkan larutan garam 25 persen yang terbuat dari air tirisan perebusan kedelai yang dicampur dengan garam. Larutan ini difermentrasikan kembali selama 1,5-2
99
bulan dan setiap hari harus diaduk agar keseragaman kecap dapat terjaga. Hasil fermentasi ini disebut maromi. 8.
Proses selanjutnya adalah ekstraksi maromi, yaitu proses pemisahan filtrat maromi dari padatannya. Proses ini berlangsung selama 6
jam dengan
menggunakan tungku ekstraksi. Hasilnya berupa sari maromi. 9.
Tahap berikutnya adalah proses pemasakan. Sari maromi beserta gula merah, garam dan bumbu-bumbu lainnya dimasak didalam tungku. Proses ini dilakukan hingga adonan mengental dan berwarna kemerah- merahan. Pemasakan ini sebagai pasteurisasi untuk menghancurkan enzim dan mikroorganisme sehingga menhasilkan endapan protein dan koagulasi.
10. Kecap yang telah masak tadi oleh mesin sedot dialirkan menuju proses penyaringan. Proses penyaringan ini berfungsi untuk memastikan bahwa kecap benar-benar telah bersih dari butiran kedelai, rempah-rempah, gula merah dan kotoran lainnya. Hasil saringan tersebut dialirkan lagi menuju tempat penampungan. Kemudian hasil saringan didiamkan selama satu malam agar benar-benar dingin dan busa gula merah pada kecap sudah tidak ada lagi. 11. Proses terakhir yaitu pengemasan. Kecap yang telah jadi dimasukkan ke dalam kemasan, baik botol kaca, plastik, refill, maupun sachet. Setelah itu kecap siap untuk dipasarkan. Tahapan proses pembuatan kecap teringkas dalam gambar 9 pada halaman 100.
100
Penyortiran Kedelai
Pencucian
Perebusan
Penirisan
Inokulasi Horler
Kultur Kapang
Fermentasi I
Fermentasi II
Larutan Garam
Ekstraksi Kedelai
Pemasakan
Gula Merah dan Bumbu
Pendinginan
Pengemasan
Gambar 9. Alur Produksi Kecap Korma di PT Korma Jaya Utama Sumber: PT Korma Jaya Utama, 2007
Proses produksi kecap mulai dari tahap penyortiran kedelai hingga ekstraksi maromi adalah sama untuk semua jenis kecap, baik dari segi bahan baku yang digunakan, maupun lama waktu yang dibutuhkan. Perbedaannya adalah pada proses pemasakan. Pada proses ini, penggunaan bahan baku berbeda-beda, tergantung jenis kecap yang diproduksi. Dibandingkan dengan kecap lain, kecap korma memiliki protein dua kali lebih banyak. Hal ini dikarenakan kecap Korma melakukan proses peragian atau
101
fermentasi kedelai hitam secara alami. Sedangkan kecap lain biasanya hanya menggunakan proses hidrolisis kimia instan. Kesimpulan ini diperkuat oleh hasil uji yang dilakukan oleh Badan Pengembangan dan Pengkajian (BPPT). Proses alami fermentasi ini termasuk kekuatan bagi perusahaan.
6.2.5
Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan (litbang) didalam suatu perusahaan sangat
dibutuhkan guna mendukung pengembangan usaha. Adanya kegiatan penelitian dan pengembangan ini ditujukan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing melakukannya. Penelitian dan pengembangan produk juga diperlukan untuk memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi agar dapat menurunkan biaya. Selama ini PT KJU belum memiliki divisi penelitian dan pengembangan tersendiri. Kegiatan litbang saat ini merupakan bagian dari tugas direktur utama seserta manajer-manajernya. Upaya pengembangan produk selama ini yang dilakukan perusahaan adalah menciptakan rasa kecap yang baru. Rasa awal yang dimiliki kecap Korma hanya manis, namun kemudian berkembang menjadi lima rasa yang berbeda untuk memenuhi keinginan konsumen yang berbeda. Penelitian lainnya yang dilakukan adalah masalah bahan kemasan serta ukuran kemasan kecap yang diinginkan konsumen. saat ini perusahaan juga sedang berupaya mengembangkan produk saus sambal, sirup dan kerupuk udang dengan merek dagang Korma. Kendala yang dihadapi perusahaan dalam melakukan kegitan litbang yaitu karena kurangnya fasilitas dan peralatan penelitian. Selain itu, sumber daya
102
manusia yang bepotensi dalam bidang litbang produk perusahaan juga masih sangat terbatas baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Selama ini PT KJU menjalin kerjasama dengan lembaga luar seperti Institut Pertanian Bogor khususnya laboratorium teknologi pangan. Perusahaan biasanya meneliti tentang kandungan yang ada pada setiap produk yang mereka produksi.
6.2.6
Sistem Informasi Manajemen Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan
adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis, dan database komputer. Fungsi dari sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi, analisis masalah yang lebih baik, serta kontrol yang lebih baik. Kelemahan perusahaan di bidang sistem informasi manajemen adalah tidak semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem informasi untuk mengambil keputusan. Hal ini disebabkan terbatasnya pemahaman dan fasilitas serta sumber daya manusia yang mampu menggunakan program komputer dan sofware yang membantu dalam merumusan keputusan yang layak.
6.3
Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan Berdasarkan hasil dari analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal
terhadap PT KJU, maka selanjutnya dapat diidentifikasi faktor- faktor yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan serta kelemahan dari perusahaan. Hasil
103
identifikasi tersebut kemudian digunakan untuk menyusun matriks EFE dan IFE sehingga mendapatkan rumusan alternatif strategi.
6.3.1
Identifikasi Peluang dan Ancaman Identifikasi peluang dan ancaman diperoleh berdasarkan hasil wawancara
dengan direktur utama, financial and accounting manager, purchasing, dan production manager, serta sales and marketing manager. Beberapa peluang dan ancaman yang diperoleh dari hasil analisis terhadap (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif dari PT KJU adalah sebagai berikut:
Tabel 16. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU Peluang A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional
H.
I.
C. Kemajuan teknologi informasi dan J. komunikasi D. Meningkatnya daya beli konsumen K. E. Tidak adanya produk substitusi kecap F. Hambatan masuk industri tinggi G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya
L.
Ancaman Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar Harga kedelai yang semakin meningkat Kekuatan tawar- menawar pemasok kedelai tinggi Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya
104
6.3.2
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Beberapa kekuatan dan kelemahan dari PT KJU juga telah diperoleh dari
hasil analisis pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Hasil identifikasi tersebut sebagai berikut:
Tabel 17. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU Kekuatan A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) B. Proses fermentasi kedelai alami
H. I.
C. Sertifikasi halal dari MUI
J.
D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering E. Lokasi PT KJU yang strategis
K. L.
F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi M. dari perusahaan G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran)
Kelemahan Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan penjualan produk masih kurang gencar
105
VII. FORMULASI STRATEGI
7.1
Analisis Matriks EFE dan IFE Perumusan strategi pengembangan usaha pada PT KJU dimulai dengan
mengidentifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal dan kekuatan serta kelemahan sebagai faktor internal yang mempengaruhi perusahaan. Alat yang digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal adalah matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan lingkungan internal dengan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Dalam matriks EFE dan IFE terdapat kolom bobot dan rating. Hasil pembobotan dan peratingan diperoleh dari hasil kuesioner yang disebarkan pada tiga orang responden atau pakar di PT KJU yang dinilai ahli dan sangat memahami seluk-beluk perusahaan. Pakar tersebut adalah direktur utama, Bapak Taufik Aljufri; financial and accounting manager, purchasing, dan production manager yang dipimpin oleh satu orang yaitu ibu Inayah; dan sales and marketing manager yang dipimpin oleh Bapak Puji. Para pakar ini diasumsikan memiliki kemampuan dan kelebihan yang sama dalam bidang fungsional, sehingga memiliki pengaruh yang sama pula terhadap pembobotan, peratingan dan skor akhir dari matriks EFE dan IFE. Dalam pengisian kuesioner, baik untuk Matriks EFE maupun IFE urutan pakarnya adalah sebagai berikut: direktur utama sebagai pakar 1; financial and accounting manager, purchasing, dan production manager sebagai pakar 2; dan sales and marketing manager sebagai pakar 3.
106
Nilai bobot dari masing- masing faktor pada matriks EFE dan IFE diperoleh berdasarkan rata-rata bobot yang diperoleh dari ketiga pakar tersebut. Jumlah bobot tiap pakar dibagi jumlah pakar itu sendiri. Hal yang sama dilakukan juga terhadap nilai rating dari masing- masing faktor eksernal dan internal. Nilai rating tiap pakar dijumlahkan dan dibagi dengan jumlah pakar tersebut, sehingga diperoleh nilai rating rata-rata. Sedangkan untuk skor rata-rata pembobotan diperoleh dari perkalian antara rata-rata bobot keempat pakar dengan rata-rata rating tiap pakar.
7.1.1
Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Berdasarkan hasil analisis terhadap faktor strategis eksternal yang
dilakukan pada PT KJU, maka diperoleh tuj uh faktor yang menjadi peluang perusahaan dan lima faktor ancaman (Tabel 18 halaman107). Dari hasil analisis diketahui peluang utama perusahaan PT KJU yaitu faktor “meningkatnya daya beli konsumen” (skor 0.200). Faktor tersebut merupakan peluang utama bagi perusahaan, karena memiliki tingkat kepentingan yang paling besar diantara semua peluang yang ada, dengan bobot 0.087. Rating bagi faktor ini adalah 2.3, yaitu perusahaan memberikan respon yang baik terhadap peluang tersebut. Faktor lain yang memiliki rating yang sama yaitu “pertumbuhan perekonomian semakin membaik”, “besarnya peluang pasar lokal maupun internasional”, serta “tren peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya”. Faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman terbesar dari PT KJU adalah “pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar” (skor 0.436). Bobot untuk faktor ini adalah 0.109 dengan rating 4.0. Bobot
107
tersebut menunjukkan bahwa pesaing merupakan faktor yang memberikan pengaruh yang besar atau memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi diantara faktor eksternal lainnya. Sedangkan nilai rating menunjukkan bahwa faktor ancaman tersebut memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan. Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau menengah, dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang guna mengatasi ancaman eksternal.
Tabel 18. Matriks EFE untuk PT KJU Faktor -Faktor Eksternal Kunci
Bobot
Rating
Skor
A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik
0.078
2.3
0.179
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional
0.075
2.3
0.173
C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi
0.062
1.7
0.105
D. Meningkatnya daya beli konsumen
0.087
2.3
0.200
E. Tidak adanya produk substitusi kecap
0.073
1.7
0.124
F. Hambatan masuk industri tinggi
0.077
1.7
0.131
G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya
0.086
2.3
0.198
H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah.
0.107
3.3
0.353
I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar
0.109
4.0
0.436
J. Harga kedelai yang semakin meningkat
0.096
3.3
0.317
K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi
0.093
3.0
0.279
L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya
0.057
2.0
0.114
Peluang
Ancaman
Total
1.000
2.609
108
7.1.2
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis IFE dilakukan terhadap lingkungan internal yang meliputi
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT KJU. Berdasarkan hasil analisis tersebut diketahui tujuh faktor kunci strategis internal yang merupakan kekuatan dan enam faktor strategis yang merupakan kelemahan. Dari hasil identifikasi diketahui bahwa “produk yang bervariasi (rasa, kemasan, dan ukuran)” merupakan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan yang memiliki skor tertinggi yaitu 0.360 dengan bobot 0.090 dan rating 4.0. Nilai rating 4 disini berarti faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama perusahaan. Faktor kunci strategis internal yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah “promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar” karena memiliki bobot paling besar yaitu 0.95 dengan rating paling kecil yaitu 1.0. Bobot 0.95 berarti faktor kunci strategis tersebut memberikan pengaruh
atau memiliki
tingakat kepentingan yang paling tinggi dibandingkan faktor kelemahan lainnya. Jumlah rating pada faktor tersebut menunjukkan bahwa faktor tersebut merupakan kelemahan utama bagi perusahaan. Nilai skor untuk matriks IFE terdapat pada tabel 19 pada halaman 109. Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal, diperoleh total skor 2.393. total nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi ancaman internal perusahaan.
109
Tabel. 19 Matriks IFE untuk PT KJU Faktor -Faktor Internal Kunci
Bobot
Rating
Skor
A. Produk bermutu tinggi (Non GMO)
0.089
3.7
0.329
B. Proses fermentasi kedelai alami
0.051
3.3
0.168
C. Sertifikasi halal dari MUI
0.088
3.3
0.290
D. Pemi mpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering
0.091
3.7
0.337
E.
Lokasi PT KJU yang strategis
0.064
3.0
0.192
F.
Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan
0.054
3.0
0.162
G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran)
0.090
4.0
0.360
0.088
1.0
0.088
Kekuatan
Kelemahan H. Distribusi kurang luas I.
Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan
0.057
2.0
0.114
J.
Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri
0.077
1.3
0.100
K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan
0.088
1.0
0.088
L.
Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah
0.069
1.0
0.069
M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar
0.095
1.0
0.095
Total
7.2
1.000
2.393
Matriks IE (Internal - Eksternal) Setelah diperoleh skor total dari matriks EFE dan IFE maka langkah
selanjutnya adalah memetakan hasil skor tersebut pada sebuah matriks yang dinamakan matriks internal-eksternal (IE). Matriks IE menggambarkan posisi bersaing suatu perusahaan saat ini, sehingga perusahaan dapat dengan mudah membantu perusahaan melakukan pemilihan strategi yang sesuai berdasarkan posisinya dalam matriks IE. Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE adalah 2.393. Nilai IFE ini lalu dipetakan pada sumbu horizontal pada matriks IE,
110
dan nilai EFE dipetakan pada sumbu vertikal pada matriks IE. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). Dari hasil pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam matriks IE (Gambar 10). Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk (David, 2006). Total Rata-Rata Tertimbang IFE Kuat 3,0-4,0
Total Rata-Rata Tertimbang EFE
4,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Menengah 2,0-2,99 (2.609) 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
Rata-Rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99
(2.393) 2,0
1,0
I Tumbuh dan Kembangkan
II Tumbuh dan Kembangkan
III Jaga dan Pertahankan
IV Tumbuh dan Kembangkan
V Jaga dan Pertahankan
VI Tuai/Divestasi
VII Jaga dan Pertahankan
VIII Tuai/Divestasi
IX Tuai/Divestasi
Gambar 10. Matriks IE PT Korma Jaya Utama Sumber: David (2006)
7.3
Matriks SWOT Penyusunan matriks SWOT barhubungan dengan identifikasi terhadap
lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan sebelumnya. Matriks SWOT digunakan untuk mengembangkan alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats). Alternatif strategi yang dihasilkan adalah strategi SO (strengths-
111
opportunities), strategi WO (weakness-opportunities), strategi ST (strengthsthreats), dan strategi WT (weakness-threaats). Tujuan dari matriks SWOT adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Setelah sebelumnya dilakukan analisis menggunakan matriks IE maka diperoleh posisi perusahaan berada pada kuadran V, yaitu jaga dan pertahankan. Rumusan matriks IE diperjelas dengan analisis SWOT (Lampiran 6). Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh beberapa alternatif strategi yang selaras dengan posisi jaga dan petahankan. Seluruh rumusan
strategi
dibawah
ini
berdasarkan
acuan
untuk
menjaga
dan
mempertahankan konsumen yang dimiliki perusahaan agar tidak berpindah atau beralih ke produsen kecap lain atau ke merek kecap lain. Strategi yang layak untuk diterapkan, diantaranya:
7.3.1
Strategi SO
1. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O1, O2, O4, O6, O5, O7). Dengan adanya aliran modal pada perusahaan diharapkan dapat membantu perusahaan dalam pengembangan usahanya. PT KJU dapat meningkatkan promosi produk, serta pendistribusiannya. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat tetap dapat mempertahankan konsumen yang ada selama ini. Aliran modal dapat masuk karena perusahaan memiliki produk bermutu tinggi, proses fermentasi kedelai alami, sertifikasi halal dari MUI, pemimpin pasar untuk hotel, restoran dan katering, pemberian motivasi kerja yang tinggi dari
112
perusahaan, lokasi PT KJU yang strategis, serta produk yang bervariasi (rasa, kemasan, dan ukuran) yang dapat meyakinkan pemberi modal untuk menanamkan uang mereka. Peluang yang terbuka antara lain pertumbuhan perekonomian yang semakin baik, besarnya peluang pasar lokal maupun internasional, meningkatnya daya beli konsumen, tidak adanya produk substitusi kecap, hambatan masuk industri tinggi, serta tren peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya.
7.3.2
Strategi WO
1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (W1, W6, O1, O2, O4, O5, O6, O7). Kelemahan yang dimiliki PT KJU seperti distribusi kurang luas, dan kegiatan promosi dan penjualan produk yang kurang gencar dapat diperbaiki dengan alternatif strategi ini. Dengan adanya peluang berupa besarnya peluang pasar lokal maupun internasional, meningkatnya daya beli konsumen, tidak adanya produk substitusi kecap, hambatan masuk industri tinggi, serta tren peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya, maka strategi ini dapat diperhitungkan. Karena target pasar dari PT KJU adalah hotel, restoran, katering yang di dalamnya termasuk pedagang sate dan bakso, maka strategi pemasaran yang dapat dilakukan untuk dapat memepertahankan pelanggannya selama ini adalah dengan memberikan potongan harga atau discount untuk setiap pembelian dalam partai besar. Selain itu cara promosi yang lainnya adalah memberikan pelayanan jasa
113
antar produk untuk pembelian dalam jumlah besar dengan pembayaran tunai atau kredit Untuk pedagang restoran atau warung makan, strategi promosi yang digunakan dengan memberikan peralatan makan yang berlogo kecap Korma seperti tempat tissue, mangkok atau piring, taplak meja plastik berlogo Korma. Untuk strategi promosi bagi target pasar rumah tangga dapat dilakukan dengan cara membagikan secara gratis sampel kecap korma ukuran sacchet 16 ml, atau memberikan hadiah setiap pembelian kecap korma. Cara lainnya yaitu membuka stand makanan khusus di hypermarket dengan menyajikan makanan yang menggunakan kecap korma, atau bisa juga dengan membuat papan gambar kecap Korma yang dapat diletakkan di pintu masuk setiap tempat yang menjual korma. 2. Meningkatkan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan (W2, W4, W5, O3,O5) PT KJU memiliki mutu SDM karyawan yang relatif masih rendah, serta tidak
semua
manajer
menggunakan
sistem
informasi
manajerial
untuk
pengambilan keputusan. Persaingan di industri kecap yang semakin ketat memaksa perusahaan dapat bersaing. Salah satu cara untuk memenangkan persaingan yaitu dengan memiliki SDM yang terampil dan bekerja keras. Sebagian besar tingkat pendidikan karyawan PT KJU adalah lulusan SD, SMP, dan SMA. Untuk meningkatan kemampuan karyawan, perusahaan dapat memberikan pelatihan, seperti pelatihan menggunakan software sistem informasi manajemen. Diharapkan nantinya seluruh manajer sudah dapat menggunakan sistem informasi
114
manajemen dalam setiap pengambilan keputusan. Cara lain yang dapat dilakukan yaitu melalui perekrutan karyawan dengan kemampuan yang tinggi. Dengan adanya sumberdaya yang berkualitas, maka dapat membantu direktur utama dalam pengambilan keputusan maupun membantu mengimplementasikan strategistrategi
yang
telah
dirumuskan
perusahaan.
Perusahaan
juga
dapat
mengukutsertakan karyawannya dalam pelatihan dan seminar seperti pelatihan HACCP, seminar pemasaran, serta kegiatan lainnya yang berhubungan dengan kemajuan usaha. 3.
Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (W3, W4, W5, O2, O3, O5, O6) Peluang seperti pasar yang luas baik lokal dan internasional, adanya
kemajuan teknologi informasi dan komunikasi, tidak adanya produk substitusi, serta tingginya hambatan masuk industri dapat menjadi motivasi bagi perusahaan untuk mengembangkan kegiatan penelitian dan riset pemasarannya. Dengan adanya peluang seperti kemajuan teknologi informasi dan komunikasi dapat membantu karyawan dalam belajar atau meningkatkan kemampuan dan wawasan mereka. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan untuk memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menurunkan biaya. Pengembangan litbang dapat ditingkatkan dengan mulai membentuk lembaga sendiri. Perusahaan dapat melakukan riset pemasaran untuk lebih mengetahui masalah tentang pemasaran barang dan jasa. Dengan riset
115
pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting dari segi pemasaran.
7.3.3
Strategi ST
1.
Membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (S1, S2, S3, S4, S7, T2, T4, T5). Dengan adanya pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa
pasar yang besar, harga kedelai yang semakin meningkat, serta kekuatan tawarmenawar pemasok yang tinggi merupakan faktor yang dapat menjadi ancaman bagi PT KJU, karena faktor ini dapat mengancam konsumen PT KJU. Oleh karena itu dengan kekuatan yang dimiliki seperti produk yang bermutu tinggi, proses fermentasi kedelai alami, dan memiliki sertifikat halal dari MUI, perusahaan sebaiknya mempertahankan jumlah konsumennya dengan membina hubungan baik dengan konsumen juga dengan pemasok, agar dapat menjaga kontinuitas produksi. Kecap Korma telah menguasai sebagian besar hotel, restoran dan katering utnuk wilayah pemasarn Jakarta, Surabaya, Semarang, Bandung, Bogor, dan Karawang. Hotel, restoran dan katering tersebut merupakan konsumen terbesar kecap Korma karena senantiasa membeli kecap dalam jumlah besar. Oleh karena itu perusahaan perlu membina hubungan baik dengan pelanggan, agar pelanggan tetap loyal kepada produk perusahaan. Pembinaan hubungan baik ini dapat dilakukan dengan menjaga komunikasi dengan pelanggan, selalu memenuhi kontrak perjanjian yang telah dibuat antara perusahaan dengan pelanggan, serta memberikan pelayanan terbaik, baik dalam proses negosiasi maupun transaksi.
116
7.3.4
Strategi WT
1.
Membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk
(W3,
W4, W5, T2, T3) Kelemahan PT KJU antara lain tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan sendiri, dan mutu dari SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. Disisi lain perusahaan juga dihadapkan pada ancaman eksternal seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar dan harga kedelai yang semakin meningkat. Untuk mengatasi ancaman tersebut, maka sebaiknya perusahaan membina hubungan baik dan melakukan kerjasama dengan lembaga/institusi untuk dapat membantu perusahaan dalam pengembangan produknya. Institusi yang dapat dirangkul yaitu institusi seperti IPB yang memiliki laboratorium pada fakultas teknologi pangan untuk penelitian produk pangan. Selain itu dengan membina hubungan dengan institusi, PT Kju juga dapat belajar hal- hal baru dari penelitian yang dilakukan oleh universitas, yang nantinya dapat barmanfaat bagi perusahaan. 2
Memperkuat jalur pendistribusian (W1, W6, T2, T5) Kelemahan perusahaan adalah cabang/tempat pemasaran produk yang
masih kurang. Hal ini berlaku untuk target konsumen hotel restoran dan katering, serta rumah tangga. Untuk target pasar hotel, restoran dan katering, dengan banyaknya depot/distributor diharapkan dapat menjawab permintaan konsumen tersebut dengan lebih cepat, sehingga konsumen tidak jadi beralih ke produk lain dan perusahaan tetap dapat mempertahankan konsumen mereka. Selama ini pemasaran untuk segmen rumah tangga hanya tersedia di Giant Hypermarket. Karena itu dengan keyakinan akan kualitas produk yang dimiliki
117
diharapkan perusahaan dapat memperkuat jalur distribusinya dengan menambah jumlah tempat distribusi, seperti memasukkan produk ke pedagang ritel, tokotoko, sampai ke warung-warung. Kemudian perusahaan menjaga distribusi produk ditiap tempat. Hal ini dilakukan agar dapat mencuri pasar produsen besar. Jika disuatu ritel, atau toko pasokan kecap milik perusahaan besar kosong, sementara pasokkan kecap Korma ada, maka konsumen yang terdesak membutuhkan kecap akan membeli kecap Korma. Dari sini diharapkan konsumen rumah tangga dapat meningkat.
7.4
Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks
SWOT kemudian dipilih mana yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Namun bukan berarti strategi dengan nilai terkecil tidak perlu untuk dilakukan, hanya saja dengan QSPM perusahaan dapat menentukan prioritas strategi mana yang sebaiknya lebih dahulu diterapkan perusahaan (Lampiran 7). Jika prioritas strategi yang utama telah dilaksanakan, maka perusahaan dapat beralih untuk melaksanakan strategi yang berikutnya. Seluruh strategi yang dirumuskan harus saling mendukung satu sama lain untuk mendukung kemajuan perusahaan. Analisis QSPM merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi. Penilaian terhadap QSPM ini dilakukan oleh direktur utama PT KJU, yaitu Bapak Taufik Aljufri, karena sebagai pimpinan tertinggi beliau lebih mengetahui dan terbiasa mengambil keputusan untuk setiap tindakan yang akan dilakukan
118
terhadap perusahaan. Alternatif dari matriks SWOT yang dapat dihasilkan antara lain: Strategi 1:
mengundang aliran investasi pada perusahaan.
Strategi 2:
mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan.
Strategi 3:
meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan
Strategi 4:
mengembangkan litbang dan riset pemasaran.
Strategi 5:
membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok.
Strategi 6:
membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk
Strategi 7:
memperkuat jalur pendistribusian.
Berdasarkan hasil penilaian dari direktur utama PT KJU, maka diperoleh urutan strategi dari yang paling menarik untuk diimplementasikan pada perusahaan. Perhitungan selengkapnya terdapat pada lampiran 7. Urutan strategi adalah sebagai berikut: 1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (TAS 6.972) 2. Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (TAS 6.611) 3. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (TAS 5.790) 4. Memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533) 5. Meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan (TAS 4.980) 6. Membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (TAS 4.904) 7. Membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk (TAS 4.464)
119
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa seluruh prioritas strategi yang dirumuskan terkait dengan matriks IE yang berada pada kuadran V, yaitu posisi jaga dan pelihara. Seluruh strategi yang dirumuskan bertujuan untuk menjaga dan memelihara jumlah konsumen yang telah dimiliki perusahaan agar tidak beralih kepada produk kecap lainnya. Diharapkan dari berbagai analisis yang telah dilakukan terhadap PT KJU, mulai dari analisis internal, eksternal, matriks EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM dihasilkan rumusan yang baik yang aplikatif, sehingga dapat memenuhi tujuan awal yang ingin dicapai. Perumusan strategi ini hanya sampai tahap formulasi strategi, untuk tahap imple mentasi dan evaluasi merupakan wewenang dari perusahaan sendiri.
120
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1
Kesimpulan Faktor strategis eksternal yang mempengaruhi PT Korma Jaya Utama
terdiri dari peluang dan ancaman. Faktor peluang utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) pertumbuhan perekonomian yang semakin membaik; (2) besarnya peluang pasar lokal maupun internasional; (3) kemajuan teknologi informasi dan komunikasi; (4) meningkatnya daya beli konsumen; (5) tidak adanya produk substitus i kecap; (6) hambatan masuk industri tinggi; dan (7) peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya. Faktor ancaman utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah; (2) pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangasa pasar yang besar; (3) harga kedelai yang semakin meningkat; (4) kekuatan tawar- menawar pemasok kedelai
tinggi; dan (5) impor kecap yang
meningkat setiap tahunnya. Faktor strategis internal yang mempengaruhi PT KJU terdiri dari kekuatan dan kelemahan internal. Faktor kekuatan utama yang mempengaruhi perusahaan yaitu (1) produk bermutu tinggi; (2) proses fermentasi kedelai alami; (3) sertifikasi halal dari MUI; (4) pemimpin pasar untuk hotel, restoran dan katering; (5) lokasi PT KJU yang strategis; (6) pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan; dan (7) produk yang bervariasi (rasa, ukuran dan kemasan) Faktor kelemahan utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) distribusi kurang luas; (2) tidak semua manajer menggunakan sistem informasi
121
manajemen untuk pengambilan keputusan; (3) tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri; (4) kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan; (5) mutu SDM karyawan pelaksana relatif rendah; dan (6) promosi dan penjualan produk masih kurang gencar. Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau menengah dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang guna mengatasi ancaman eksternal Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal, diperoleh total skor 2.393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi kelemahan internal perusahaan. Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE adalah 2.393. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). dari hasil pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam matriks IE. Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan SWOT, maka dapat dirumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan yaitu seperti (1) mengundang aliran investasi pada perusahaan; (2)
122
mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan; (3) meningkatakan kemamp uan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan; (4) mengembangkan litbang dan riset pemasaran; (5) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok; (6) memperkuat jalur pendistribusian; dan (7) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk. Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks SWOT kemudian dipilih mana yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Dari hasil tersebut, kemudian diurutkan dari yang paling baik untuk dilaksanakan hingga yang cukup baik. Urutannya yaitu (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (TAS 6.972); (2) mengembangkan litbang dan riset pemasaran (TAS 6.611); (4) mengundang aliran permodalan pada perusahaan (TAS 5.790); (5) memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533); (6) meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan (TAS 4.980); (7) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (TAS 4.904); dan (8) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk.
8.2
Saran
Saran yang dapat penulis berikan yaitu: 1. Dari hasil membahas dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
PT
Korma
Jaya
Utama,
maka
perusahaan
dapat
mempertimbangkan untuk melaksanakan rumusan strategi yang tela h dihasilkan dari pembahasan skripsi ini. 2. Untuk mengembangkan usaha menjadi lebih baik dan lebih besar lagi, sebaiknya perusahaan bisa mulai dengan membuka diri, mencari sumber
123
permodalan alternatif. Salah satunya dengan mengundang aliran permodalan. Ketersediaan modal yang cukup dapat digunakan untuk melakukan kegiatan promosi untuk menajga dan mempertahankan konsumen yang sudah ada saat ini. 3. Sebagai tambahan, PT KJU sebaiknya mulai membenahi terlebih dahulu kondisi internal perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan. Sebaiknya dibuat suatu struktur yang jelas dengan tanggung jawab tugas yang didistribusikan secara baik. PT KJU tidak lagi menggunakan sistem manajer rangkap, karena hal ini dapat mempengaruhi pendeskripsian tugas serta wewenang. 4. Setelah diketahui bahwa prioritas strategi utama perusahaan adalah mengefektifkan kegiatan promosi. Oleh karena itu untuk penelitian selanjutnya dapat diteliti tentang analisis pemasaran yang terbaik yang dapat dilakukan perusahaan.
124
DAFTAR PUSTAKA
Adhari, Asep Irawan. 2005. Akurasi dan Presisi Pengukuran Kadar NaCl pada Kecap dengan Metode Argentometri di PT Jakarana Tama Ciawi-Bogor. Laporan Magang. Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan. Institut Pertanian Bogor. Badan Pusat Statistik. 2001-2005. Volume Ekspor Impor Indonesia. Jakarta 2005. Direktori Industri Pengolahan. Jakarta. 2006. Statistik Indonesia tahun 2005/2006. Jakarta. Badan Standardisasi Nasional. 2007. Standar Nasional Indonesia (SNI 01-35431999). Kecap Kedelai. BPK Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm. Beberapa Isu dalam Manajemen Pendidikan. 20 Februari 2007.
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis. Terjemahan: Paulyn Sulistio dan Harryadin Mahardika. Edisi 10. Salemba Empat. Jakarta. Dinas Pariwisata, RI. 2004. Produk Pariwisata Indonesia. Jakarta. Glueck, W. F. dan L. R. Jauch,. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan: Murad. Edisi ke Dua. Erlangga. Jakarta. Google. http://free.vlsm.org/v12/artikel/pangan/PIWP/kecap_kedelai.pdf. Kecap Kedelai. 15 Februari 2007. Handayani, Dewi. 2005. Analisis Strategi Pengembangan Buah Segar pada PT Sewu Segar Nusantara, Tangerang. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Handoko, T Hani. 2000. Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi 1. BPFE. Yogyakarta. Indriastanti, Fitri. 2003. Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Anggur Hijau. (Kasus Usaha Petani Klaten, Jawa Tengah. Skripsi. Jurusan IlmuIlmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Kinnear,T.C, dan Taylor, J. R. 2001. Marketing Research:An Applied Approach. Fourth Edition. Mc Graw-Hill,USA.
125
Kompas. http://www.kompas.com/kesehatan/news/0404/11/143157.htm. Kecap. 15 Februari 2007. Koran Seputar Indonesia. Produsen Akan Naikkan Harga. Selasa 3 april 2007. Koswara, S. 1992. Teknologi Pengolahan Kedelai Menjadi Makanan Bermutu. Sinar Harapan. Jakarta
Mardianti. 2005. Optimalisasi Produk Kecap di Korma Food Company, Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Nomura, N and Sasaki, M. 1986. Legume-Based Fermented Food. CRC Inc. Florida.
Press
Prospek Bisnis Produk Konsumsi 2007: Naik, Asal Didorong Keroyokan! 2007. (6 Maret 2007) http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8403&cid=24&x =konsumsi Rangkuti, Freddy. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Robbins, Stephen P. 1991. Management. Third Edition. Prentice-Hall. New Jersey. Sani, Dewi Nurasiah. 2005. Analisis Preferensi Konsumen Kecap Manis Merek Korma. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Santoso, Hieronymus Budi. Kanisius.Yogyakarta:
1994.
Kecap
dan
Tauco
Kedelai.
Tinambunan, Asril. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Jurusan Ilmu- Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/search_detail.asp?aid=8398&cid=24&x=k onsumsi. Bisnis Booming 2007: Asa Tinggi di Tahun Babi Api. 6 Maret 2007. Warta Ekonomi. http://www.wartaekonomi.com/indikator.asp?aid=8506&cid=25. Makroekonomi: Kinerjanya Terus Membaik. 5 Maret 2007. Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai. 15 Februari 2007.
Lampiran 1. Struktur Organisasi Sementara PT Korma Jaya Utama STRUKTUR ORGANISASI SEMENTARA PT KORMA JAYA UTAMA
Dirut TA
FIN & ACC MNG INAYAH
PURCHASING
SALES & MARK. MNG
PRODUCTION MNG
HRGA
INAYAH
PUJI
INAYAH
SK
ASS. FM
ASS. PRODUKSI
VACANT
Sk
ACC + TAX
FIN & BUD
AUDITOR
PENGADAAN
SALES INFORMATION
CO
HELMI
IMAM
MUHLIS
Fira
TARI
VACANT
LOGISTIC & MARK OFF Atika KOORD. GUDANG Mahwati
PELAKSANA
GUDANG
Parno
Parno
ADM
PROSES
P/B
Q/C
HRGA
POOL MASTER
Yayah
Zainal
Ana
Saiful
Taufik
Surono
W/H Wiwid
126
Lampiran 2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal PT Korma Jaya Utama Pakar 1 : Direktur Utama (Taufik Aljufri) A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.
FAKTOR EKSTERNAL Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Tidak adanya produk substitusi kecap Hambatan masuk industri tinggi Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar Harga kedelai yang semakin meningkat Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya TOTAL
A
B 2
C 3 3
D 2 2 1
E 1 1 1 2
F 1 1 1 2 2
G 1 1 1 2 2 2
H 1 1 1 1 1 2 1
I 1 1 1 1 1 1 1
J 2 2 1 2 2 2 2
K 1 1 1 2 2 2 1
L 3 2 2 3 3 3 2
TOTAL 18 17 12 22 24 25 22
BOBOT 0.068 0.064 0.045 0.083 0.091 0.095 0.083
2
2
2
3
29
0.110
2
2 2
3 3 3
30 24 27 14 264
0.114 0.091 0.102 0.053 1.000
2 1 2 3 3 3
1 2 3 3 3
3 3 3 3
2 2 2
2 2
2
3
3
3
3
3
2
3
3 2 3 1
3 2 3 2
3 3 3 2
3 2 2 1
3 2 2 1
3 2 2 1
3 2 3 2
2 2 2 1
2 2 1
2 1
1
F 3 2 3 1 2
G 2 2 1 2 2 2
H 1 1 2 2 1 2 2
I 2 2 1 2 1 1 2
J 2 2 1 2 1 2 3
K 2 2 1 2 1 2 2
L 2 3 2 3 3 3 2
TOTAL 22 21 20 23 18 21 24
BOBOT 0.083 0.080 0.076 0.087 0.068 0.080 0.091
2
2
3
3
27
0.102
2
2 2
3 3 3
26 24 24 14 264
0.098 0.091 0.091 0.053 1.000
Pakar 2 : Financial and Accounting Manager, Purchasing, Production Manager (Inayah)
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.
FAKTOR EKSTERNAL Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Tidak adanya produk substitusi kecap Hambatan masuk industri tinggi Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar Harga kedelai yang semakin meningkat Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya TOTAL
A
B 2
C 2 1
D 2 2 2
E 2 2 2 3
2 2 2 2 1 2
3 2 2 2 2
2 2 1 3
1 3 2
2 2
2
3
3
2
2
3
2
2
2 2 2 2
2 2 2 1
3 3 3 2
2 2 2 1
3 3 3 1
3 2 2 1
2 1 2 2
2 2 1 1
2 2 1
2 1
1
127
Pakar 3 : Sales and Marketing Manager (Puji) FAKTOR EKSTERNAL Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Tidak adanya produk substitusi kecap Hambatan masuk industri tinggi Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar J. Harga kedelai yang semakin meningkat K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya TOTAL A. B. C. D. E. F. G. H.
A
B 2
C 2 3
D 3 2 1
E 3 3 3 2
F 3 3 2 3 2
G 2 2 2 2 2 1
2 2 1 1 1 2
1 2 1 1 2
3 1 2 2
2 1 2
2 2
3
3
3
3
2
3
3
2
3 3 2 2
3 3 2 3
3 3 3 2
2 2 2 1
3 2 3 2
3 3 2 2
3 2 3 1
H 1 1 1 2 1 1 2
2 2 1 1
I 1 1 1 2 1 1 1
J 1 1 1 2 2 1 2
K 2 2 1 2 1 2 1
L 2 1 2 3 2 2 3
TOTAL 22 21 17 24 16 15 22
BOBOT 0.083 0.080 0.064 0.091 0.061 0.057 0.083
2
2
3
3
29
0.110
2
3 3
3 3 3
30 28 23 17 264
0.114 0.106 0.087 0.064 1.000
2 1 1
1 1
1
Rekapitulasi Bobot Eksternal PT Korma Jaya Utama A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.
FAKTOR EKSTERNAL Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Tidak adanya produk substitusi kecap Hambatan masuk industri tinggi Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar Harga kedelai yang semakin meningkat Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya TOTAL
Pakar 1 0.068 0.064 0.045 0.083 0.091 0.095 0.083
Pakar 2 0.083 0.080 0.076 0.087 0.068 0.080 0.091
Pakar 3 0.083 0.080 0.064 0.091 0.061 0.057 0.083
Jumlah 0.234 0.224 0.185 0.261 0.220 0.232 0.257
Rata-Rata 0.078 0.075 0.062 0.087 0.073 0.077 0.086
0.110
0.102
0.110
0.322
0.107
0.114 0.091 0.102 0.053 1,000
0.098 0.091 0.091 0.053 1.000
0.114 0.106 0.087 0.064 1,000
0.326 0.288 0.280 0.170 3.000
0.109 0.096 0.093 0.057 1.000
128
Lampiran 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama Pakar 1 : Direktur Utama FAKTOR INTERNAL A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) B. Proses fermentasi kedelai alami C. Sertifikasi halal dari MUI D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering E. Lokasi PT KJU yang strategis F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) H. Distribusi kurang luas I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar TOTAL
A
B 2
2 3 3 1 1 3 1 1 1 2 2 2
C 1 1
3 3 1 1 3 3 2 2 3 3 3
D 1 1 2
2 1 1 2 1 1 1 2 2 2
1 1 2 2 1 1 1 2 3
E 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3
F 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3
G 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2
H 3 1 3 2 1 1 2 1 1 2 2 2
I 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3
J 3 2 3 3 1 1 3 3 2 2 2 3
K 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2
L 2 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2
M 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1
3
TOTAL 26 19 31 30 14 15 31 27 18 20 26 24 31 312
BOBOT 0.083 0.061 0.099 0.096 0.045 0.048 0.099 0.087 0.058 0.064 0.083 0.077 0.099 1.000
Pakar 2 : Financial and Accounting Manager, Purchasing, Production Manager (Inayah) A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
FAKTOR INTERNAL Produk bermutu tinggi (Non GMO) Proses fermentasi kedelai alami Sertifikasi halal dari MUI Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering Lokasi PT KJU yang strategis Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar TOTAL
A 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2
B 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3
C 2 1 3 3 1 2 2 1 2 2 1 2
D 3 1 1 1 2 2 3 1 2 2 2 3
E 3 1 1 3 1 2 2 1 2 3 3 3
F 3 1 3 2 3 3 1 2 3 3 2 3
G 2 1 2 2 2 1 2 1 3 2 2 1
H 2 1 2 1 2 3 2 1 2 2 1 2
I 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2
J 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2
K 3 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2
L 2 1 3 2 1 2 2 3 2 3 3 2
M 2 1 2 1 1 1 3 2 2 2 2 2
TOTAL 29 14 26 25 23 19 27 27 17 28 28 22 27 312
BOBOT 0.093 0.045 0.083 0.080 0.074 0.061 0.087 0.087 0.054 0.090 0.090 0.071 0.087 1.000
129
Pakar 3 : Sales and Marketing Manager (Puji) A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
FAKTOR INTERNAL Produk bermutu tinggi (Non GMO) Proses fermentasi kedelai alami Sertifikasi halal dari MUI Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering Lokasi PT KJU yang strategis Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar TOTAL
A 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3
B 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3
C 2 1 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2
D 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2
E 2 2 2 3 1 2 2 1 2 2 3 3
F 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3
G 2 1 2 2 2 1 2 3 2 2 1 2
H 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2
I 3 1 3 3 3 2 1 3 3 3 2 3
J 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3
K 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2
L 3 2 3 3 1 2 3 3 2 2 3 3
M 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1
TOTAL 28 15 26 30 23 17 26 28 18 24 28 18 31 312
BOBOT 0.090 0.048 0.083 0.096 0.074 0.054 0.083 0.090 0.058 0.077 0.090 0.058 0.099 1.000
Rekapitulasi Bobot Internal PT Korma Jaya Utama A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
FAKTOR INTERNAL Produk bermutu tinggi (Non GMO) Proses fermentasi kedelai alami Sertifikasi halal dari MUI Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering Lokasi PT KJU yang strategis Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar TOTAL
Pakar 1 0.083 0.061 0.099 0.096 0.045 0.048 0.099 0.087 0.058 0.064 0.083 0.077 0.099 1.000
Pakar 2 0.093 0.045 0.083 0.080 0.074 0.061 0.087 0.087 0.054 0.090 0.090 0.071 0.087 1.000
Pakar 3 0.090 0.048 0.083 0.096 0.074 0.054 0.083 0.090 0.058 0.077 0.090 0.058 0.099 1.000
Jumlah 0.266 0.154 0.265 0.272 0.193 0.163 0.269 0.264 0.170 0.231 0.263 0.206 0.285 3.000
Rata-Rata 0.089 0.051 0.088 0.091 0.064 0.054 0.090 0.088 0.057 0.077 0.088 0.069 0.095 1.000
130
Lampiran 4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal PT Korma Jaya Utama
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
FAKTOR EKSTERNAL Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Tidak adanya produk substitusi kecap Hambatan masuk industri tinggi Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar Harga kedelai yang semakin meningkat Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya
Pakar 1 2 1 1 1 3 3 3
Pakar 2 3 3 2 3 1 1 2
Pakar 3 2 3 2 3 1 1 2
Jumlah 7 7 5 7 5 5 7
Rata-Rata 2.3 2.3 1.7 2.3 1.7 1.7 2.3
2
4
4
10
3.3
4 2 2 1
4 4 4 3
4 4 3 2
12 10 9 6
4.0 3.3 3.0 2.0
Pakar 3 4 3 3 4 3 3 4 1 2 1 1 1 1
Jumlah 11 10 10 11 9 9 12 3 6 4 3 3 3
FAKTOR INTERNAL Produk bermutu tinggi (Non GMO) Proses fermentasi kedelai alami Sertifikasi halal dari MUI Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering Lokasi PT KJU yang strategis Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar
Pakar 1 3 3 4 4 3 3 4 1 2 2 1 1 1
Pakar 2 4 4 3 3 3 3 4 1 2 1 1 1 1
Rata-Rata 3.7 3.3 3.3 3.7 3.0 3.0 4.0 1.0 2.0 1.3 1.0 1.0 1.0
131
Lampiran 5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama Matriks EFE FAKTOR EKSTERNAL Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Tidak adanya produk substitusi kecap Hambatan masuk industri tinggi Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar J. Harga kedelai yang semakin meningkat K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya TOTAL A. B. C. D. E. F. G. H.
Bobot 0.078 0.075 0.062 0.087 0.073 0.077 0.086
Rating 2.3 2.3 1.7 2.3 1.7 1.7 2.3
Skor 0.179 0.173 0.105 0.200 0.124 0.131 0.198
0.107
3.3
0.353
0.109 0.096 0.093 0.057 1.000
4.0 3.3 3.0 2.0
0.436 0.317 0.279 0.114 2.609
Matriks IFE A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
FAKTOR INTERNAL Produk bermutu tinggi (Non GMO) Proses fermentasi kedelai alami Sertifikasi halal dari MUI Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering Lokasi PT KJU yang strategis Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar TOTAL
Bobot 0.089 0.051 0.088 0.091 0.064 0.054 0.090 0.088 0.057 0.077 0.088 0.069 0.095 1.000
Rating 3.700 3.300 3.300 3.700 3.000 3.000 4.000 1.000 2.000 1.300 1.000 1.000 1.000
Skor 0.329 0.168 0.290 0.337 0.192 0.162 0.360 0.088 0.114 0.100 0.088 0.069 0.095 2.393
132
Lampiran 6. Matriks SWOT IFE
Kekuatan – S 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Produk bermutu tinggi (Non GMO) Proses fermentasi kedelai alami Sertifikasi halal dari MUI Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering) Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan Lokasi PT KJU yang strategis Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran)
EFE Peluang – O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Pertumbuhan perekonomian semakin membaik Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi Meningkatnya daya beli konsumen Hambatan masuk industri tinggi Tidak adanya produk substitusi kecap Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya
Strategi SO 1. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O1, O2, O4, O6, O5, O7)
Kelemahan – W 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Distribusi kurang luas Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Promosi dan penjualan produk masih kurang gencar Strategi WO
1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (W1, W6, O1, O2, O4, O5, O6, O7) 2. Meningkatkan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan (W2, W4, W5, O3, O5) 3. Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (W3, W4, W5, O2, O3, O5, O6)
Ancaman – T 1. 2. 3. 4. 5.
Strategi ST
Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya 1. Membina hubungan baik dengan pelanggan atau telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. pemasok (S1, S2, S3, S4, S7, T2, T4, T5) Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar Harga kedelai yang semakin meningkat Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya
Strategi WT 1. Memperkuat jalur pendistribusian (W1, W6, T2, T5) 2. Membina kerjasama dengan institusi pengembangan produk (W3, W4, T2, T3)
dalam
133
Lampiran 7. QSPM Faktor-Faktor Kunci Peluang A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi D. Meningkatnya daya beli konsumen E. Tidak adanya produk substitusi kecap F. Hambatan masuk industri tinggi G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya Ancaman H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar J. Harga kedelai yang semakin meningkat K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelaitinggi L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya Kekuatan A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) B. Proses fermentasi kedelai alami C. Sertifikasi halal dari MUI D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering E. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan F. Lokasi PT KJU yang strategis G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) Kelemahan H. Distribusi kurang luas I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar Jumlah Total Daya Tarik Prioritas
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 4 Strategi 5 AS TAS AS TAS
0.078 0.075 0.062 0.087 0.073 0.077 0.086
4 4 3 3 3 3 3
0.312 0.300 0.186 0.261 0.219 0.231 0.258
3 4 4 4 4 4 4
0.234 0.300 0.248 0.348 0.292 0.308 0.344
2 3 3 2 2 2 2
0.156 0.225 0.186 0.174 0.146 0.154 0.172
3 3 4 3 3 3 3
0.234 0.225 0.248 0.261 0.219 0.231 0.258 0
2 1 2 3 4 2 3
0.156 0.075 0.124 0.261 0.292 0.154 0.258
0.107
2
0.214
4
0.428
2
0.214
3
0.321
3
0.321
0.109
4
0.436
4
0.436
2
0.218
4
0.436
3
0.327
0.096 0.093 0.057
3 2 2
0.288 0.186 0.114
3 3 2
0.288 0.279 0.114
2 2 1
0.192 0.186 0.057
4 4 3
2 1 2
0.089 0.051 0.088 0.091 0.064 0.054 0.09
4 2 3 4 2 2 3
0.356 0.102 0.264 0.364 0.128 0.108 0.270
4 3 4 3 3 2 4
0.356 0.153 0.352 0.273 0.192 0.108 0.360
3 2 2 2 1 4 2
0.267 0.102 0.176 0.182 0.064 0.216 0.180
4 2 2 2 2 2 4
0.088
3
0.264
4
0.352
3
0.264
4
0.384 0.372 0.171 0 0.356 0.102 0.176 0.182 0.128 0.108 0.36 0 0.352
0.057
2
0.114
2
0.114
4
0.228
3
0.171
0.077
2
0.154
2
0.154
4
0.308
4
0.088 0.069 0.095
3 3 2
0.264 0.207 0.190 5.790 3
4 3 4
0.352 0.207 0.380 6.972 1
4 4 3
0.352 0.276 0.285 4.980 5
4 4 4
Strategi 6 AS TAS 4 4 3 3 4 3 3
0.312 0.3 0.186 0.261 0.292 0.231 0.258
3
0.321
0.192 0.093 0.114
3 2 1 2
0.327 0.192 0.093 0.114
4 3 4 2 1 1 4
0.356 0.153 0.352 0.182 0.064 0.054 0.360
3 2 3 3 3 1 2
4
0.352
3
1
0.057
0.308
1
0.077
0.352 0.276 0.38 6.611 2
2 1 3
0.176 0.069 0.285 4.904 6
Strategi 7 AS TAS 3 2 2 2 2 2 2
0.234 0.150 0.124 0.174 0.146 0.154 0.172
4
0.428
2
0.218
4 3 1
0.384 0.279 0.057
0.267 0.102 0.264 0.273 0.192 0.054 0.18
2 1 1 3 1 1 2
0.178 0.051 0.088 0.273 0.064 0.054 0.180
0.264
2
0.176
1
0.057
3
0.231
3 2 2
0.264 0.138 0.190 4.464 7
2
0.114
2 3 2 4
0.154 0.264 0.138 0.38 5.533 4
134
