ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT BAHTERA UTAMA UNTUK MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS DI INDONESIA Hendri Sebastian Binus University, Jalan Jembatan 2 Apartement Robinson C9-6, Jakarta barat, Indonesia. 081807857865.
[email protected]
Hartiwi Prabowo BINUS University
Abstract PT.Bahtera Utama is a company that specializes in bags and suitcases Distributor located in Jakarta from 2010 to 2014 the company experienced a drop in sales, due to the greater level of competition. The objective of this study aims to determine the internal and external environment of the company in order to formulate appropriate business strategy for the company. The method used is descriptive research method-case study. Techniques of data collection using questionnaires and interviews to the leading companies. The data were collected and analyzed using matrix EFE, matrix IFE, CPM matrix at the input stage, then the matching stage by using the SWOT matrix, IE matrix, the matrix Grand Strategy, and the decision stage using matrix QSPM. From the research, the company can use or implement a market development strategy to enhance the company's competitiveness by increasing the frequency of market research to find a new target market. Keywords : Business strategy, competition, SWOT Analysis
Abstrak PT.Bahtera Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang Distributor tas dan koper yang berlokasi di Jakarta tahun 2010 s/d 2014 perusahaan mengalami penurunan penjualan, karena tingkat persaingan yang semakin besar. Tujuan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal dari perusahaan guna merumuskan strategi bisnis yang tepat untuk perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif-Studi kasus. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan kuisioner dan wawancara kepada pimpinan perusahaan. Data-data yang dikumpulkan kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, matriks CPM pada tahap masukan (input stage), lalu pada tahap pencocokan (matching stage) dengan menggunakan matriks SWOT, matriks IE, matriks Grand Strategy, dan pada tahap keputusan (decision stage) menggunakan matriks QSPM. Dari hasil penelitian perusahaan dapat menggunakan atau menerapkan strategi pengembangan pasar untuk meningkatkan daya saing perusahaan dengan menambah frekuensi riset pasar untuk mengetahui target pasar baru. Kata kunci : Strategi bisnis, persaingan, Analisis SWOT
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Setiap perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yang digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan yang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut. Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang ada dalam usahanya, serta mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenai kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian dari pihak manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruh terhadap keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlu memperhatikan lingkungan, baik itu lingkungan di masa sekarang, maupun di masa yang akan datang, sebagai dasar dalam penentuan langkah-langkah pengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif bagi kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan. Menurut Djaslim (2003), salah satu tahap penting dalam proses perumusan strategi ialah analisa lingkungan, yaitu suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Menurut Yeow Siew Hoon, Editor & Founder WIT (2005), pasar travel di Indonesia tengah memasuki fase yang menarik. “Pangsa pasar terbesar memang masih didominasi pemain-pemain tradisional sekarang, tapi Indonesia punya generasi baru—para pengusaha dan technopreneur yang mulai mencoba masuk dan terlibat di dalam tren online.” Untuk Indonesia sendiri, pada 2012 lalu pertumbuhan travel sebesar 3,2 %. Distribusi Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia menurut lapang usaha dari sektor pedagang besar dan eceran mengalami kenaikan sebesar 11,59 % hampir di setiap tahun nya. Dalam konteks nasional, potensi pasar tas dan koper di Indonesia memiliki kontribusi paling besar terhadap pembentukan Product Domestic Bruto (PDB) seperti yang sudah di publikasi oleh Badan Pusat Statistik (2013) pada webnya www.bps.go.id Derasnya arus gobalisasi menjadi semakin luas dan kompleks. Hal ini tentu saja berdampak terhadap kegiatan perusahaan. Berbagai aspek lingkungan usaha dari suatu perusahaan tidak hanya pada lingkungan eksternal yang bersifat uncontrollable atau tidak bisa dikendalikan, yang meliputi aspek ekonomi, teknologi, politik, sosial budaya, dan persaingan; tetapi juga lingkungan internal yang bersifat controllable atau dapat dikendalikan, yang meliputi aspek-aspek fungsional strategis serta sumber daya yang ada. Oleh karena itu, perusahaan harus tanggap terhadap tuntutan lingkungan guna mempertahankan posisi perusahaan dalam mencapai tujuan. Pada tahun 1994 Bahtera Utama berdiri dalam bentuk Unit Dagang (UD) yang masih membeli produk tas dan koper dalam negeri (lokal) untuk didistribusikan ke pasar/ toko-toko tradisional. Perusahaan ini bergerak dalam bidang distributor tas dan koper dimana produknya akan disalurkan di Indonesia melalui department store, dan retailer dalam jumlah besar di bidang tas sekolah, tas pakaian dan tas laptop (carry on bag),
serta tas dokumen (attache case). Tujuan awal perusahaan ini yaitu mengurangi pengangguran di lingkungan sosial sekitar. Pada tahun 1996 Bahtera Utama sudah memiliki merek sendiri yaitu produk tas dengan merek Polo Hunter dan Real Polo dengan produksi pabrik lokal. Pada tahun 1998 perusahaan telah bekerja sama dengan pihak luar negeri dalam mengimport tas, koper, dan TSA Lock. Dimana sudah banyak merek tas yang ditambah mulai dari merek yang sebelumnya merek tas Polo Hunter dan Real Polo kini telah bertambah merek Navy Club, Luminox, dan TSA Lock dimana TSA Lock merupakan produk gembok kualitas international yang akan digunakan untuk produk koper. Pada tahun 2004 perusahaan memperluas kegiatan, tidak hanya ke tokotoko tradisional namun juga bergerak dalam bidang distributor ke retailer, dimana aktivitas-aktivitas kegiatan ke department store, dan retailer. Setelah berubah menjadi Perseroan Terbatas (PT), maka perusahaan ini merubah visi menjadi meningkatkan pendapatan perusahaan dan karyawan dengan menjadi yang terdepan dalam pelayanan, inovatif, berkualitas serta mitra bisnis yang terpercaya dengan didukung oleh profesionalisme dan etika bisnis. Sistem produksi yang ditetapkan yaitu berdasarkan persediaan (make the stock). Menurut pimpinan PT.Bahtera Utama di dalam bidang tas dan koper, perusahaan PT.Bahtera Utama sampai saat ini belum memiliki strategi yang tepat untuk menghadapi pesaingnya. Saat ini, perusahaan PT.Bahtera Utama menggunakan strategi integrasi ke belakang, dimana perusahaan menguasai supplier untuk mendapatkan kepemilikan terhadap merek produk Real Polo dan Polo Hunter dan perusahaan pemasok tas impor yaitu Navy Club. Namun jika terus-terusan mengandalkan variasi produk yang banyak tanpa memperhatikan promosi, maka semakin lama PT Bahtera Utama dapat kehilangan loyalitas konsumennya. Belum lagi persaingan dalam industri tas di Indonesia yang cukup ketat, sehingga PT Bahtera Utama memerlukan suatu strategi perusahaan baru yang tepat. Tabel 1.1 Tabel Pangsa Pasar PT.Bahtera Utama Pesaing PT.Bahtera Utama Navy Club (PT.Bahtera Utama) Polo Classic dan Polo Travel Time (PT.Tas Center) Polo King dan Paviotti (PT.Varietas) Polo Homme Polo Milano Travel Mite Sumber: Data perusahaan, 2013
Pangsa Pasar 50% 50% 20% 10% 5% 5%
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa pesaing bisnis utama PT.Bahtera Utama di Indonesia adalah PT Tas Center yang memproduksi Polo Classic dan Polo Travel Time sebesar 50%. Dan PT Varietas yang memproduksi Polo King dan Paviotti sebesar 20% dalam merebut pangsa pasar. Berdasarkan faktor internal ada dua hal yang menjadi penentunya, yakni adalah kekuatan (Strength) dalam hal ini yang menjadi kekuatan bagi PT Bahtera Utama adalah tas Navy Club dimana tas Navy Club ini menjadi keunggulan di PT ini karena produk kualitas paling bagus, pemilihan warna yang bagus, roda empat jadi mudah digerakkan. Perusahaan berusaha memberikan design yang uptodate dan merek tas Polo Hunter telah dikenal masyarakat Indonesia, perusahaan juga berusaha memberikan diskon yang besar kepada perantara (department store, dan retailer), namun pada tahun 2013 penjualan mengalami penurunan yaitu 5.874.468.883 (tahun 2012) dibandingkan (tahun 2013) sebesar 2.853.991.025. Kelemahan (Weakness) meliputi kurangnya SDM, serta belum memenuhi permintaan pasar karena kekurangan SDM.
Dan berdasarkan faktor eksternal terdapat dua hal yang menjadi penentunya, yakni adalah peluang (Opportunity) karena masih banyak yang belum masuk ke department Store seperti Sogo, Metro karena belum ada lisensi internasional yang dimintai oleh department store tersebut. Dan Ancaman (Threats) adalah munculnya pesaing baru dari luar negeri yang berdampak buruk terhadap proses penjualan yang meliputi harga dan kuantitas. Adapun peneliti menggunakan metode SWOT untuk menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi dalam pengoptimalan usaha yang lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan aspek-aspek yang menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), kesempatan (Opportunities), dan yang menjadi ancaman (Threatment) perusahaan. Dengan begitu akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan.
Oleh karena itu perusahaan harus memiliki strategi sesuai dengan kemampuan perusahaan itu sendiri karena strategi yang digunakan dapat mencapai laba yang maksimal dan perusahaan mendapatkan keuntungan dalam jangka panjang. Untuk menganalisa strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Bahtera Utama dalam menjalankan bisnisnya, maka peneliti meneliti “ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT BAHTERA UTAMA UNTUK MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS DI INDONESIA”.
1.2 Rumusan Masalah Adanya permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan sehubungan dengan faktor perubahan yang terjadi mengharuskan perusahaan tersebut untuk dapat merumuskan atau menerapkan strategi yang terbaik dan tepat dalam proses bisnisnya. Adapun beberapa bentuk permasalahan yang dapat diidentifikasikan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal pada PT Bahtera Utama? 2. Bagaimana merumuskan alternatif strategi bisnis PT Bahtera Utama ? 3. Apakah rekomendasi strategi bisnis yang tepat bagi PT Bahtera Utama dalam menghadapi persaingan bisnis di Indonesia?
1.3 Tujuan Penelitian Sesuai dengan latar belakang dan Identifikasi masalah yang telah dikemukakan sebelumnya, maka tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Untuk mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal PT Bahtera Utama. 2. Untuk merumuskan alternatif strategi bisnis PT Bahtera Utama. 3. Untuk memberikan rekomendasi strategi bisnis yang tepat bagi PT.Bahtera Utama dalam menghadapi persaingan bisnis di Indonesia
KAJIAN PUSTAKA Menurut Wheelen dan David (2008:15) menyatakan bahwa tingkatan atau level strategi perusahaan terdiri dari 3 (tiga) level strategis, yaitu level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional. 1. Strategi Tingkat Korporat (Corporate Strategy) Wheelen dan David (2008:15) menyatakan bahwa strategi korporasi merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan bertujuan untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini, bergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di dalam perusahaan. Strategi pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun strategi-strategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu: 1. Strategi pertumbuhan (growth strategy), merupakan strategi berdasarkan tahap pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan. 2. Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. 3. Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk dapat mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. 2. Strategi Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Unit) Tjiptono (2006:12) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan berbagai jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan pada Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Group (SBG), Natural Business Unit (NBU), dan Product Market Unit (PMU). Pada strategi level unit bisnis memiliki karakterisktik sebagai berikut: 1. 2. 3. 4.
Memiliki visi dan strategi Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi. Menghasilkan produk atau hasa secara spesifik Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas
3. Strategi Tingkat Fungsional Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan dengan fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Strategi ini dapat meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing. Strategi dalam tingkat ini juga harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi. Menurut David (2011:253) ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu: 1. Strategi Integrasi a. Strategi Integrasi ke Depan Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan control atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
Contohnya dengan cara membangun situs web secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. b. Strategi Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Strategi Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. 2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b. Pengembangan Pasar Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara geografis. c. Pengembangan Produk Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana competitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitan yang cukup besar. 3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. b. Diversifikasi Tak Terkait Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. 4. Strategi Defensif a. Penciutan (Retrenchment) Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi.
b. Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau divestasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c. Likuidasi Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisahpisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Menurut David (2011:158-159), Matriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Menurut David (2011:162), Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannnya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam CPM mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana: 4 = sangat kuat 3 = kuat 2
= lemah
1 = sangat lemah
Menurut David (2011:328), Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting untuk mengembangkan empat tipe strategi sebagai berikut: 1. Strategi Sel I/Strategi SO (strengths-opportunities—kekuatan-peluang) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi di mana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi di mana mereka dapat menerapkan strategi SO. 2. Strategi Sel II/Strategi WO (weakness-opportunities—kelemahan-peluang) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. 3. Strategi Sel III/Strategi ST (strengths-threats—kekuatan-ancaman) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. 4. Strategi Sel IV/Strategi WT (weakness-threats—kelemahan-ancaman) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
METODOLOGI PENELITIAN Berdasarkan tujuan penelitian, metode penelitian yang digunakan oleh peneliti pada penulisan skripsi ini adalah metode desktiptif. Menurut Uma Sekaran (2009:158), metode deskriptif dilakukan untuk mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variable yang diteliti dalam suatu situasi. Tujuan dari metode deskriptif ini adalah untuk memperoleh informasi mengenai strategi bisnis pada PT. Bahtera Utama yang merupakan unit penelitian pada skripsi ini. Sedangkan menurut Sugiyono (2007:11), metode deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variable mandiri, baik satu variable atau lebih tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan variable lain. Time horizon yang digunakan oleh peneliti adalah cross sectional. Menurut Sekaran, cross sectional berarti sebuah studi dapat dilakukan dengan data yang hanya sekali dikumpulkan, mungkin selama periode harian, mingguan, atau bulanan, dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian (Uma, 2009: 177). Dalam tabel dibawah ini terlihat desain penelitian yang akan dilakukan untuk masing-masing tujuan penelitian. Tabel 3.1 Metode yang Digunakan Tujuan Penelitian T-1
Jenis dan Metode Penelitian Deskriptif-Studi Kasus T-2 Deskriptif-Studi Kasus T-3 Deskriptif-Studi Kasus Sumber: Sugiyono (2007) dan Uma (2009)
Unit Analisis
Time Horison
Perusahaan (PT Bahtera Utama) Perusahaan (PT Bahtera Utama) Perusahaan (PT Bahtera Utama)
Cross sectional Cross sectional Cross sectional
Keterangan: T-1: Untuk mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal PT Bahtera Utama. T-2: Untuk merumuskan alternatif strategi bisnis PT Bahtera Utama. T-3: Untuk memberikan usulan strategi bisnis yang sebaiknya diterapkan oleh PT.Bahtera Utama untuk menghadapi persaingan bisnis.
HASIL DAN BAHASAN Matriks IFE dibuat dengan memberikan bobot dan peringkat, pemberian bobot didasarkan pada relatif bagi keberhasilan industri, sedangkan pemberian peringkat didasarkan pada keberhasilan perusahaan. Berikut ini adalah hasil Matriks IFE PT Bahtera Utama:
Tabel 4.3 Hasil Matriks IFE Faktor-faktor Internal Utama
Bobot
Kekuatan 1 Model bahannya uptodate
Peringkat 4
0.0915 2
Menggunakan standar kualitas Lab Intertek
3 4 5
Komunikasi langsung antar atasan dan bawahan Adanya service purna jual Design produk yang sudah dikenal oleh konsumen Design produk dapat dibuat sesuai dengan permintaan konsumen Maintance stok produk sangat bagus Pengiriman barang yang cepat Pendapatan semua karyawan yang bekerja mendapatkan tunjangan fasilitas
6 7 8 9
10 Memberikan diskon lebih besar Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7
Masih kurangnya Promosi Pangsa pasar yang menurun Lokasi kantor kurang luas Jumlah tenaga kerja yang kurang Kurang tepat membaca kondisi pasar Cakupan pasarnya kurang luas Tidak memiliki toko grosir Jumlah
Total
0.139 0.0395 0.051
0.366 4 3 3
0.556 0.1185 0.153
0.091
4
0.364
0.1005 0.1195 0.064
3 4 4
0.3015 0.478 0.256
3 0.0505 0.134 0.016 0.0145 0.019 0.017 0.016 0.018 0.019 1
3 2 2 1 1 2 2 2
0.1515 0.402 0.032 0.029 0.019 0.017 0.032 0.036 0.038 3.3495
Sumber: Hasil Pengolahan Data Dari tabel Matriks IFE diatas, diketahui bahwa jumlah total peringkat bobot PT Bahtera Utama adalah 3.3495 Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang cukup kuat, karena nilai yang diperoleh diatas nilai rata-rata yaitu 2,5 Data yang diperlukan untuk menentukan bobot faktor-faktor internal perusahaan diperoleh melalui kuesioner yaitu kuesioner Analytical Hierarchy Process (AHP). Data yang diperoleh melalui kuesioner AHP akan diolah dan diinput ke dalam program Expert Choice 11, untuk menentukan bobot tiap faktor internal perusahaan. Proses ini disebut pairwise numerical comparisons, atau perbandingan berpasangan numerik. Setelah semua angka skala kepentingan selesai dimasukan dan telah diolah, hasil dari setiap masing-masing responden di hitung secara manual untuk menemukan rata-rata dimana rata-rata tersebut merupakan hasil penentu bobot tiap faktor internal (Lampiran VII)
Matriks EFE dibuat dengan memberikan bobot dan peringkat, pemberianbobot didasarkan pada faktor terhadap keberhasilan perusahaan, sedangkan pemberian peringkat didasarkan pada seberapa efektif strategi perusahaan untuk merespon faktor tersebut.Berikut ini adalah hasil Matriks EFE PT Bahtera Utama: Tabel 4.6 Hasil Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang 1 Permintaan mengikuti musim tahun ajaran baru 2 Pertumbuhan travelling yang meningkat 3 Perusahaan bekerja sama dengan pihak tour 4 50 lebih reseller yang terserbar di kota-kota di Indonesia 5 Tumbuhnya mall atau department store Ancaman 1 Permintaan retailer di daerah tertentu cenderung menurun 2 Adanya peraturan menteri keuangan tentang tarif bea masuk atas barang impor 3 Adanya ASEAN-China Free Trade Agreement 4 Nilai dolar yang terus berubah-ubah 5 Banyak pesaing dari home industry dan produk dari luar negeri Jumlah Sumber: Hasil Pengolahan Data
Bobot
Peringkat
Total
0.124 0.1155 0.2705
4 3 4
0.496 0.3465 1.082
0.1265 0.199
4 3
0.506 0.597
0.0295
2
0.059
0.0335 0.041 0.0315
3 1 2
0.1005 0.041 0.063
0.029 1
2
0.058 3.349
Dari tabel Matriks EFE diatas, diketahui bahwa jumlah total peringkat bobot PT Bahtera Utama adalah 3.349. Nilai ini menujukkan bahwa PT. Bahtera Utama memberikan respon baik terhadap peluang dan ancaman yang ada karena nilai yang diperoleh berada diatas nilai rata-rata yaitu 2.5. Dengan kata lain, perusahaan telah mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengantisipasi ancaman yang ada. Data yang diperlukan untuk menentukan bobot faktor-faktor eksternal perusahaan diperoleh melalui kuesioner yaitu kuesioner Analytical Hierarchy Process (AHP). Data yang diperoleh melalui kuesioner AHP akan diolah dan di input ke dalam Expert Choice 11, untuk menentukan bobot tiap faktor eksternal perusahaan. Proses ini disebut pairwise numerical comparisons, atau perbandingan berpasangan numerik. Setelah semua angka skala kepentingan selesai dimasukan dan telah diolah, hasil dari setiap masing-masing responden dihitung secara manual untuk menemukan rata-rata dimana rata-rata tersebut merupakan hasil penentu bobot tiap faktor eksternal (Lampiran VII). Matriks Profil Kompetitif (CPM) digunakan untuk mengidentifikasi pesaingpesaingutama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khususnya. Berdasarkan hasil wawancara, diketahui pesaing utama PT Bahtera Utama adalah PT Tas Center dan PT Varietas. Setelah diketahui hasil peringkat dan bobot CPM, maka dapat dibuat matriks CPM.Berikut ini adalah hasil matriks CPM PT Bahtera Utama, dengan dua pesaingnya PT Tas Center dan PT Varietas
Tabel 4.7 Hasil Matriks CPM PT Bahtera Utama Faktor-faktor Bobot Peringkat Skor keberhasilan bobot penting Pangsa Pasar 0.0875 2 0.175 Daya saing 0.0705 harga 4 0.282 Layanan 0.1245 konsumen 3 0.3735 Promosi 0.0485 2 0.097 Kualitas bahan baku 0.1985 produk 4 0.794 Design produk 0.112 4 0.448 Brand image 0.066 4 0.264 Pengalaman 0.147 Manajemen 3 0.441 Distribusi 0.0965 penjualan 4 0.386 Sistem persediaan 0.049 4 0.196 Total 1 3.4565 Sumber: Hasil Penelitian
PT Tas Center Peringkat Skor bobot
PT Varietas Peringkat Skor bobot
4
0.35
3
0.2625
3
0.2115
2
0.141
4 4
0.498 0.194
2 1
0.249 0.0485
3 3 3
0.5955 0.336 0.198
2 1 2
0.397 0.112 0.132
4
0.588
2
0.294
4
0.386
2
0.193
3
0.147 3.504
1
0.049 1.878
Dari tabel Matriks CPM diatas diketahui bahwa total skor bobot PT Bahtera Utama adalah 3.4565, total skor bobot PT Tas Center adalah 3.504, sedangkan total skor bobot PT Varietas adalah 1.878. Hal ini menunjukkan bahwa posisi paling tinggi adalah PT Tas Center jika dibandingkan PT Bahtera Utama dan PT Varietas masih kalah dalam profil kompetitifnya. Untuk itu diperlukan strategi bisnis yang tepat untuk pencapaian hasil yang lebih optimal ke depannya. Matriks SWOT digunakan untuk mengembangkan strategi SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-ancaman). Berikut ini adalah hasil Matriks SWOT PT Bahtera Utama: Tabel 4.8 Hasil Matriks SWOT Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1. Model bahannya uptodate 2. Menggunakan standar kualitas Lab Intertek 3. Komunikasi langsung antar atasan dan bawahan 4. Adanya service purna jual 5. Design produk yang sudah dikenal oleh konsumen 6. Design produk dapat dibuat sesuai dengan
1. Masih kurangnya Promosi 2. Pangsa pasar yang menurun 3. Lokasi kantor kurang luas 4. Jumlah tenaga kerja yang kurang 5. Kurang tepat membaca kondisi pasar 6. Cakupan pasarnya
permintaan konsumen 7. Maintance stok produk sangat bagus 8. Pengiriman barang yang cepat 9. Pendapatan semua karyawan yang bekerja mendapatkan tunjangan fasilitas 10. Memberikan diskon lebih besar Peluang (O) 1. Permintaan mengikuti musim tahun ajaran baru 2. Pertumbuhan travelling yang meningkat 3. Perusahaan bekerja sama dengan pihak tour 4. 50 lebih reseller yang terserbar di kota-kota di Indonesia 5. Tumbuhnya mall atau department store Ancaman (T) 1. Permintaan retailer di daerah tertentu cenderung menurun 2. Adanya peraturan menteri keuangan tentang tarif bea masuk atas barang impor 3. Adanya ASEAN-China Free Trade Agreement 4. Nilai dolar yang terus berubah-ubah 5. Banyak pesaing dari home industry dan produk dari luar negeri
Strategi SO
kurang luas 7. Tidak memiliki toko grosir
Strategi WO
1. Meningkatkan kualitas penjualan untuk meraih pangsa pasar lebih besar (S1,S2,02,03) Pengembangan pasar
1. Meningkatkan promosi agar dapat meraih konsumen lebih banyak (W1,W2,O1,O3,O4, O5) Pengembangan Pasar
2. Meningkatkan kualitas produk untuk meraih pangsa pasar (S5,S6,S7,05) Pengembangan Produk Strategi ST
2. Meningkatkan jumlah tenaga penjual untuk dapat meningkatkan penjualannya (W4,O4,O5) Penetrasi Pasar Strategi WT
1. Mempertahankan design produk yang berkualitas yang dapat dijadikan sebagai salah satu cara untuk mempromosikan kualitas produk tas (S5,S6,T1,T5) Pengembangan Pasar 2. Menciptakan produk tas baru yang berbeda dari para pesaingnya misalnya tas daur ulang (S2,T5) Pengembangan Produk
1. Meningkatkan promosi penjualan tas misalnya memberikan pengecekan kontrol kualitas tas secara berkala dan iklan agar merk tas lebih dikenal oleh masyarakat (W1,T5) Pengembangan Pasar
Sumber: Hasil Pengolahan Data Dari hasil Matriks SWOT diatas dapat diketahui alternatif strategi untuk PT Bahtera Utama yaitu: 1. Pengembangan pasar 2. Pengembangan produk
3. Penetrasi pasar Analisis Matriks SPACE pada PT Bahtera Utama didasarkan pada faktor kekuatan keuangan (FS), kekuatan industri (IS), stabilitas lingkungan (ES) dan keunggulan kompetitif (CA).
Berikut ini adalah perhitungan untuk Matriks SPACE Tabel 4.9 Hasil Perhitungan Matriks SPACE Kekuatan Financial (FS) Profit/laba bersih menurun dari tahun 2012 (616.598.254) ke 2013 (413.252.312) Pendapatan menurun dari tahun 2012 (5.874.468.883) ke tahun 2013 (2.853.991.025) Kekuatan Industri (IS) Potensi laba pada industri tinggi Potensi pertumbuhan industri tinggi Stabilitas Lingkungan (ES) Rentang harga dengan produk pesaing Tekanan kompetitif yang tinggi Keunggulan Kompetitif (CA) Relasi dengan pemasok Menghasilkan produk yang berkualitas
Nilai 3 3
2 3 -3 -3 -4 -5
Kesimpulan: Rata-rata ES adalah -6÷2= -3 Rata-rata CA adalah -9÷2= -4.5 Rata-rata IS adalah 5÷2= 2.5 Rata-rata FS adalah 6÷2= 3 Sumbu x: CA+IS = -4.5+2.5= -2 Sumbu y: ES+FS= -3+3= 0 Sumber: Hasil Penelitian
Dari hasil perhitungan Matriks SPACE diatas, sumbu x= -2 sumbu y= 0, dapat disimpulkan bahwa PT Bahtera Utama berada di kuadran Konservatif. Alternatif strategi pada kuadran Konservatif adalah: 1. Penetrasi pasar 2. Pengembangan pasar 3. Pengembangan produk 4. Diversifikasi terkait Analisis Matriks BCG pada PT Bahtera Utama untuk menggambarkan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan Berikut adalah hasil Matriks BCG PT.Bahtera Utama :
perbedaan industri.
Tabel 4.10 Hasil Matriks BCG No
Divisi
1 Navy Club 2 TSA Lock 3 Luminox 4 Real Polo 5 Polo Hunter Sumber: Hasil Penelitian
Pangsa Pasar (%) 50 50 30 20 20
Tingkat Pertumbuhan (%) +20 +15 +10 -20 -10
Berdasarkan hasil dari matriks EFE dan matriks IFE dapat diketahui bahwa nilai EFE sebesar 3.349 dan nilai IFE sebesar 3.3495. Dengan nilai tersebut menunjukkan bahwa PT. Bahtera Utama berada di sel I dalam matriks IE, yaitu dalam kondisi grow and build (tumbuh dan membangun) dengan strategi alternatifnya yaitu Integrasi ke Belakang, Integrasi ke Depan, atau Integrasi Horizontal, Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk. Dari hasil Grand strategy matrixyang menempatkan PT. Bahtera Utama berada pada kuadran I, terdapat beberapa strategi yang dapat digunakan pada kuadran ini adalah Pengembangan produk (product development), Pengembangan pasar(market development), Penetrasi pasar (market penetration), Integrasi ke belakang (backward penetration), Integrasi ke depan (forward penetration), Diversifikasi terkait (concentric diversification). Dari hasil Matriks QSPM diatas diketahui bahwa Strategi Penetrasi Pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 4.0745, Strategi Pengembangan Produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 5.909 dan Strategi Pengembangan Pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.4085. Sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai daya tarik Strategi Pengembangan Pasar lebih tinggi dibanding dengan kedua strategi lainnya yaitu: Strategi Penetrasi Pasar dan Strategi Pengembangan Produk. Jadi dari ketiga alternatif strategi tersebut yang sesuai untuk diterapkan oleh PT Bahtera Utama adalah Strategi Pengembangan pasar.
SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan 1. Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisis pengolahan data, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: •
•
•
Faktor internal kekuatan : model bahannya uptodate, menggunakan standar kualitas Lab Intertek, komunikasi langsung antar atasan dan bawahan, adanya service purna jual, design produk yang sudah dikenal oleh konsumen, design produk dapat dibuat sesuai dengan permintaan konsumen, maintance stok produk sangat bagus, pengiriman barang yang cepat, pendapatan semua karyawan yang bekerja mendapatkan tunjangan fasilitas, memberikan diskon lebih besar. Faktor internal kelemahan : masih kurangnya promosi, pangsa pasar yang menurun, lokasi kantor kurang luas, jumlah tenanga kerja yang kurang, kurang tepat membaca kondisi pasar, cakupan pasarnya kurang luas, tidak memiliki toko grosir Faktor eksternal peluang : permintaan mengikuti musim tahun ajaran baru, pertumbuhan travelling yang meningkat, perusahaan bekerja sama dengan
•
pihak tour, 50 lebih reseller yang tersebar di kota-kota di Indonesia, tumbuhnya mall atau department store. Faktor eksternal ancaman : permintaan retailer di daerah tertentu cenderung menurun, adanya peraturan menteri keuangan tentang tarif bea masuk atas barang impor, adanya ASEAN-China Free Trade Agreement, nilai dolar yang terus berubah-ubah, banyak pesaing dari home industry dan produk dari luar negeri.
2. Cara merumuskan alternatif strategi dengan membentuk data input melalui Matriks IFE, Matriks EFE dan Matriks CPM, kemudian di lanjutkan dengan analisis alternatif strategi melalui Matriks SWOT, Matriks Grand Strategy, Matriks IE, dan tahap pengambilan keputusan yg mengikuti matriks QSPM. Hasil QSPM diketahui bahwa strategi yang sesuai untuk diterapkan oleh PT.Bahtera Utama adalah Strategi Pengembangan Pasar. 3. Rekomendasi strategi bisnis yang tepat bagi PT.Bahtera Utama adalah • • •
•
Menambah frekuensi riset pasar untuk mengetahui target pasar baru yang akan di ekspansi Meningkatkan sarana promosi misalnya melalui situs-situs berita dan informasi di internet yang terkenal dan banyak diakses masyarakat, seperti: www.kaskus.co.id Customer service agar calon pelanggan dapat berkomunikasi Perusahaan dapat memperluas pasar ke wilayah-wilayah geografis yang baru di kota-kota atau daerah ke seluruh Indonesia khususnya ke kota yang tingkat perekonomiannya sedang berkembang. Membangun situs web perusahaan yang berisikan profil dan produkproduk dari perusahaan secara rinci dan lengkap agar masyarakat bisa lebih mudah mengenali perusahaan. Di dalam website juga harus disediakan layanan customer service agar para pelanggan bisa merasa lebih mudah berkomunikasi dengan pihak perusahaan. Promosi situs web bisa dilakukan lewat jejaring sosial di internet yang saat ini banyak digunakan masyarakat misalnya seperti facebook dan twitter.
5.2 Saran Berikut ini adalah beberapa saran yang dapat kami berikan kepada PT.Bahtera Utama berdasarkan hasil penelitian. -
Dilihat dari hasil Matriks QSPM, diketahui bahwa strategi yang paling mempunyai daya tarik dan tepat bagi PT Bahtera Utama adalah strategi Pengembangan pasar. Sehingga sebaiknya PT Bahtera Utama dalam menerapkan strateginya, menggunakan strategi Pengembangan pasar.
-
Meningkatkan sarana promosi misalnya melalui situs-situs berita dan informasi di internet yang terkenal dan banyak diakses masyarakat, seperti: www.kaskus.co.id
-
Membangun situs web perusahaan yang berisikan profil dan produk-produk dari perusahaan secara rinci dan lengkap agar masyarakat bisa lebih mudah mengenali perusahaan. Di dalam website juga harus disediakan layanan customer service agar para pelanggan bisa merasa lebih mudah berkomunikasi dengan pihak perusahaan. Promosi situs web bisa dilakukan lewat jejaring sosial di internet yang saat ini banyak digunakan masyarakat misalnya seperti facebook dan twitter.
-
Menambah frekuensi riset pasar untuk mengetahui target pasar baru yang akan di ekspansi
-
Membuka toko grosir untuk mendapatkan pelanggan
-
Perusahaan disarankan untuk terus menjaga, mempererat dan memperkuat hubungan kerjasama dengan seluruh pelanggan terutama para mitra usaha untuk bisa saling memberi keuntungan yang lebih besar dari waktu ke waktu.
-
Perusahaan disarankan untuk terus menjaga kualitas produk dan pelayanan yang baik dan cepat terhadap pelanggan untuk menjaga kepuasan dan kesetiaan pelanggan terhadap perusahaan. Pelayanan yang baik tidak hanya diberikan sebelum pembelian saja, setelah pembelian pun perusahaan harus tetap memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan misalnya untuk masalah service. Pelayanan yang diberikan harus cepat dan tidak merepotkan agar pelanggan tidak merasa kecewa.
REFERENSI Buchari, Alma, (2004), Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa, Bandung: Alfabeta Craig, J.C. dan Grant, R.M. (2003). Manajemen Strategik. Mediator, Jakarta Daft, Richard L. (2007). Manajemen. Edisi 6. Salemba Empat, Jakarta. Dahmardeh, Nazar. (2011). Investigation of Economic Capabilities of Sistain with Emphasis on Employment Considering SWOT Method. Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research Business. 7(3): 613-626. David, Fred R. (2006). Manajemen Strategies-Konsep. Edisi 10. Salemba Empat, Jakarta. David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Edisi keduabelas. Salemba Empat, Jakarta. David, Fred.R. (2011). Manajemen Strategis: Konsep-Konsep. Edisi Duabelas. Jakarta: Salemba Empat. David, Meredith E., David, Forest R., David, Fred R. (2009). The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Applied To A Retail Computer Store. The Coastal Business Journal. 8(1): 42-52. Hariadi, Bambang. (2003). Strategic Management in Action. PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Luis, Suwardi dan Biromo. (2007). Step by Step Balance Scorecard to Financial Scorecard. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama Michaelson, Gerald A (2004). The Art of War for Managers. Interaksa, Jakarta. Muhammad, Suwarsono. (2008). Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. Edisi Empat. Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Pearce, John A., Robinson Richard B. (2008). Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 10 Buku 1. Jakarta: Salemba Empat. Robbins, S.P. dan Coulter. (2007). Manajemen. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.
Robbins, Stephen P dan Coulter, Mary (2009). Management Tenth Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall Rohim, Abd. (2008). Analisis Strategi Pemasaran Melalui Pendekatan SWOT (Studi pada PT. Pujangga Luhur Jombang). Emas: Jurnal ekonomi, Manajemen dan Bisnis. Vol. 2, no. 1, 10 Maret 2013 Saghaei, Maryam., Fazayeli, Leila., Shojaee, Mohammad Reza. (2012). Strategic Planning For A Lubricant Manufacturing Company. Australian Journal of Business and Management Research. 1(10): 18-24. Saladin, Djaslim. (2003). Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan. Penerbit Linda Karya. Bandung. Sekaran, Uma. (2009). Reasearch Methods For Business: Metodologi Penelitian Untuk Bisnis. Jakarta: Edisi 4. Salemba Empat. Soliha, Euis. (2008). Analisis Industri Retail Di Indonesia. Jurnal Bisnis Dan Ekonomi (JBE), volume 15, no. 2, 4 Maret 2013 Solihin, Ismail. (2009). Pengantar Manajemen. Erlangga, Jakarta. Sugiyono 2003 – Sugiyono. (2003). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Bandung: Alfabeta Sugiyono. (2007). Metode Penelitian Bisnis. Cetakan kelima. CV. Alfabeta. Jakarta Tjiptono, Fandy I. 2002. Manajemen Jasa. Andi, Yogyakarta. Walker, Orville C and rMullins John 2003. Marketing Strategy: A Decision Focused Approach. 4th Edition. McGraw-Hill, Boston. Wheelen, Thomas L. dan J.David Hunger. (2008). Strategic Management and Business Policy. (Edisi 11). New Jersey: Pearson Education, Inc, Upper Saddle River. Wijayanto, Dian. (2012). Pengantar Manajemen. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama (GPU).
Online: Siew, Hoon Yeoh (2005). Editor and Founder WIT. commentator and leading media voice for Asia Pacific's travel Industry. http://www.webintravel.com/ http://webbeta.bps.go.id/tab_sub/print.php?id_subyek=11%20¬ab=5 (diakses 30 Mei 2014)
RIWAYAT PENULIS Hendri Sebastian lahir di Jakarta, pada tanggal 09 Maret 1991 Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Manajemen pada tahun 2014.
