ANALISIS STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN PADA PT. BABA RAFI INDONESIA
Erfiza Najma Afifah - 1301058781
Abstract
PT. Baba Rafi Indonesia is a business entity that is established by Hendy Setiono in 2003. Starting from just one cart on a street corner in Surabaya, currently has 1000 outlets spread. PT. Baba Rafi Indonesia as the company's core business franchise kebab, continues to grow and evolve with the franchise network throughout Indonesia up to foreign countries, among others, the Philippines, Singapore, Malaysia, China, and the Netherlands. With the development of PT. Kebab Baba Rafi Indonesia is currently at the highest level (the market leader) in a kebab franchise business in Indonesia. The company continues to build brand Kebab Turki Baba Rafi with various business strategies to win the competition flying businesses and can even strengthen its position as market leader and a dominant franchise kebab widely known. Then drafted "Analysis of Corporate Business Strategy at. Baba Rafi Indonesia ". The purpose of this study was to determine the external and internal environment of PT. Baba Rafi Indonesia and know the exact formulation of the strategy for the company. The method used is descriptive research method, with through strategic management approach is to analyze the external environment and the internal companies, preparing IFE Matrix, EFE Matrix, CPM Matrix, SWOT Matrix, IE Matrix, Matrix Grand Strategy, until in the end stage of the strategy recommendations Matrix QSPM. In the preparation of the study is expected to plan a strategy of corporate strategy.Keywords: fastfood, competition, strategy, alternative, market Keywords: franchise, core business, competition, strategies, alternatives, market.
ANALISIS STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN PADA PT. BABA RAFI INDONESIA
Erfiza Najma Afifah - 1301058781
ABSTRAK
PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebuah badan usaha yang didirikan oleh Hendy Setiono pada tahun 2003. Berawal hanya dari satu gerobak di sudut jalan di Surabaya, saat ini telah tersebar 1000 outlet. PT. Baba Rafi Indonesia sebagai perusahaan dengan core bussiness waralaba kebab, terus tumbuh dan berkembang dengan jaringan waralaba yang tersebar di seluruh Indonesia hingga ke mancanegara, antara lain, Filipina, Singapura, Malaysia, China, dan Netherlands. Dengan perkembangannya tersebut PT. Kebab Baba Rafi Indonesia saat ini berada pada level teratas (market leader) dalam bisnis waralaba kebab di Indonesia. Perusahaan terus membangun merk Kebab Turki Baba Rafi dengan berbagai strategi bisnis untuk memenangkan persaingan bisinis dan bahkan dapat memperkokoh posisinya sebagai pemimpin pasar waralaba kebab yang dominan dan dikenal luas. Maka disusunlah “Analisis Strategi Bisnis Perusahaan pada PT. Baba Rafi Indonesia”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui lingkungan eksternal dan internal PT. Baba Rafi Indonesia serta mengetahui formulasi strategi yang tepat untuk perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif, dengan melalui pendekatan manajemen strategis yaitu menganalisa lingkungan eksternal dan internal perusahaan, menyusun Matriks IFE, Matrix EFE, Matriks CPM, Matriks SWOT, Matrix IE,
Matrix Grand Strategy, sampai pada akhirnya tahap rekomendasi strategi dengan Matriks QSPM. Dalam penelitian penyusunan strategi ini diharapkan dapat merencanakan strategi perusahaan. Kata Kunci: waralaba, core business, persaingan, strategi, alternatif, pasar.
PENDAHULUAN PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebuah badan usaha yang didirikan oleh Hendy Setiono pada tahun 2003. Berawal hanya dari satu gerobak di sudut jalan di Surabaya, saat ini telah tersebar 1000 outlet Kebab Turki Baba Rafi dengan ciri khas warna merah dan kuning menyala pada setiap outletnya dan bertuliskan “Kebab Turki Baba Rafi, ‘The World’s Biggest Kebab Chain’”. PT. Baba Rafi Indonesia sebagai perusahaan dengan core bussiness waralaba kebab, terus tumbuh dan berkembang dengan jaringan waralaba yang tersebar di seluruh Indonesia hingga ke mancanegara, antara lain, Filipina, Singapura, Malaysia, China, dan Netherlands. Dengan perkembangannya tersebut PT. Kebab Baba Rafi Indonesia saat ini berada pada level teratas (market leader) dalam bisnis waralaba kebab di Indonesia. Perusahaan terus membangun merk Kebab Turki Baba Rafi dengan berbagai strategi bisnis untuk memenangkan persaingan bisinis dan bahkan dapat memperkokoh posisinya sebagai pemimpin pasar waralaba kebab yang dominan dan dikenal luas. Maka disusunlah “Analisis Strategi Bisnis Perusahaan pada PT. Baba Rafi Indonesia”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui lingkungan eksternal dan internal PT. Baba Rafi Indonesia serta mengetahui formulasi strategi yang tepat untuk perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif, dengan melalui pendekatan manajemen strategis yaitu menganalisa lingkungan eksternal dan internal perusahaan, menyusun Matriks IFE, Matrix EFE, Matriks CPM, Matriks SWOT, Matrix IE, Matrix Grand Strategy, sampai pada akhirnya tahap
rekomendasi strategi dengan Matriks QSPM. Dalam penelitian penyusunan strategi ini diharapkan dapat merencanakan strategi perusahaan.
Metode Penelitian Untuk mencapai tujuan yang akan di teliti pada penelitian ini, maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang digunakan untuk menggambarkan atau menganalisis suatu statistik hasil penelitian, tetapi tidak menggunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas. Unit analisis dalam penelitian ini adalah PT. Baba Rafi Indonesia. Time Horizon atau dimensi waktu yang digunakan dalam penelitian ini adalah Cross Section, yaitu penelitian yang dilakukan dimana data yang dikumpulkan hanya satu kali dalam kurun waktu tertentu. Penelitian ini memakai 3 variabel yang terdiri dari Lingkungan Eksternal, Lingkungan Internal, dan Strategi bisnis. Lingkungan Eksternal adalah faktor-fator dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, Lingkungan Internal adalah faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, lalu Strategi Bisnis adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi Bisnis dipengaruhi oleh lingkungan Eksternal dan Internal, lingkungan Eksternal dipengaruhi oleh peluang dan ancaman, sedangkan lingkungan Internal dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan. Skala pengukuran memakai skala nominal, yaitu skala dimana angka yang digunakan sebagai label atau tanda untuk mengidentifikasi dan mengklasifikasi suatu objek dengan korespondensi 1 dengan 1 yang ketat antara angka dan objek tersebut. Skala nominal tidak mempunyai karakteristik tingkatan, jarak dan perbandingan, sehingga setiap kategori memiliki karakteritik tingkatan, jarak dan perbandingan, jadi setiap kategori mempunyai tingkatan yang sama. Dalam penelitian ini, data primer diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui perantara) dan dalam penelitian ini bersumber dari internal PT. Baba Rafi Indonesia. Teknik pengumpulan data adalah dengan wawancara, studi kepustakaan dan studi lapangan. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan pertanyaan – pertanyaan secara langsung kepada pihak yang bersangkutan dan sesuai dengan variabel yang akan kita teliti guna mendapatkan data atau informasi yang dibutuhkan. Studi kepustakaan yaitu penelitian untuk memperoleh data sekunder dengan membaca dan mempelajari literatur-literatur yang membuat teori-teori, konsepkonsep, serta informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan berupa buku-buku, artikel, majalah, internet dan lain-lain. Studi Lapangan yang digunakan untuk mendapatkan data primer mengenai permasalahan yang ada dan langsung mengadakan hubungan dengan objek penelitian. Kuesioner, pengumpulan data melalui formulir-formulir yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara tertulis pada manajemen tingkat atas dalam perusahaan, untuk guna mendapatkan jawaban atau tangapan
informasi yang diperlukan peneliti. Metode analisis yang di gunakan untuk menganalisa mengenai strategi bisnis pada PT. Yanganda Utama adalah dengan melakukan 3 tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, tahap keputusan. Tahap input berisi Matriks EFE (External Factor Evaluation) yang memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal factor Evaluation), alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. dan Matriks Profil Kompetitif (competitive profile matriks-CPM) untuk mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Tahap pencocokan terdiri dari Matriks SWOT, merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO (Kekuatan-Peluang), WO (KelemahanPeluang), ST (Kekuatan-Ancaman), WT (Kelemahan-Ancaman). Matriks Internal- Eksternal, memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Ukuran setiap lingkaran menunjukkan presentase hasil penjualan dari setiap divisi, sedangkan potongan kuenya menunjukkan presentase hasil laba dari setiap divisi baik dalam matriks IE. Selain Matriks SWOT, dan Matriks IE, Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan disalah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matriks tersebut. Perusahaan – perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Grand Strategy memiliki posisi strategis yang sangat bagus. Untuk perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar dan produk yang ada pada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang bersangkutan dengan lini produk yang sempit. Dan tahap keputusan terdiri dari Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) matrisk alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifkasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analistis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Hasil dan Pembahasan
Analisis kompetitif model lima kekuatan porter
Ancaman produk substitusi: Pizza mini dan burger
Persaingan antara perusahaan sejenis:
Kekuatan tawar menawar pemasok:
1) PT. Doner Citarasa Mediterania
1) Pasar tradisional
2) PT. Kebab Kings
Kekuatan tawar menawar konsumen: 1) Para franchaisee 2) Konsumen di Indonesia, Malaysia, Filipina dan Netherlands
Indonesia
Potensi masuknya pesaing baru: 1) PT. Kebab Kings Indonesia
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Persaingan PT. Baba Rafi Indonesia 1) Pendatang baru Dalam bisnis seperti ini, banyak perusahaan yang ingin berkecimpung kedalamnya meskipun bisnis tersebut tidak mudah untuk dijalankan. Salah satu pesaing baru PT. Baba Rafi Indonesia adalah PT. Kebab Kings Indonesia 2) Kekuatan tawar-menawar pemasok Dalam bisnis ini ancaman dari supplier , apabila adanya keterlambatan dan kenaikan harga pada supplier. Pemasok di sini adalah pemasok dari pasar-pasar tradisional. 3) Kekuatan tawar-menawar pembeli Dalam bisnis ini kekuatan tawar-menawar pembeli sangat penting karena pembeli dapat membeli dan menolak produk tersebut. Hal ini dikarenakan terdapat perusahaan lain yang dapat dipilih untuk memenuhi kebutuhan pembeli. Adapun pembeli atau konsumen dari PT Baba Rafi Indonesia adalah masyarakat Indonesia, Malaysia, Filipina dan Netherlands.
4) Ancaman barang pengganti
Dalam bisnis ini terdapat barang pengganti yang dapat merugikan PT. Baba Rafi Indonesia antara lain burger dan pizza mini. 5) Persaingan dalam industri Dalam bisnis ini terdapat perusahaan-perusahaan yang berkecimpung dalam bisnis yang sama. Yang termasuk menjadi pesaing-pesaing PT Baba Rafi Indonesia adalah PT. Doner Citarasa Mediterania dan PT. Kebab Kings Indonesia.
Tahap Input Data Internal Factor Evaluation (IFE) Tabel 1. Internal Factor Evaluation (IFE) Kunci Faktor-Faktor Internal Kekuatan 1) Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya 2) Harga yang cukup terjangkau 3) Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba Rafi adalah pelopor franchise kebab gerobak pertama di Indonesia 4) Lokasi setiap outlet yang strategis 5) Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat berbahaya 6) Pengembangan varian produk yang terus diinovasi 7) Pembenahan tampilan outlet lebih moderen 8) Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap outletnya 9) Pelayanan yang cepat dan ramah 10) Melakukan delivery order
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
0.0665 0.0465 0.0695
4 4 3
0.266 0.186 0.2085
0.046 0.075
3 4
0.138 0.3
0.068 0.0305 0.015
4 3 4
0.272 0.0915 0.06
0.0435 0.04
4 4
0.174 0.16
Kelemahan 1) Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas 2) Kebersihan daging yang kurang higienis 3) Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk pembeli 4) Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani konsumen dan dalam hal kerapian 5) Teknik pemasaran dan periklanan yang kurang gencar dilakukan 6) Belum adanya cabang di pelosok kota kecil 7) Tingginya harga bahan mentah 8) Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk terkena razia 9) Kurangnya quality control yang berkala di tiap outlet
Jumlah Sumber: Data yang diolah, 2014.
0.038 0.0495 0.0405
2 1 1
0.076 0.0495 0.0405
0.048
2
0.096
0.0735
2
0.147
0.0565 0.094 0.0525
2 1 2
0.113 0.094 0.105
0.0475
2
0.095
1.00
2.672
Berdasarkan hasil Matriks IFE diatas, maka dapat diperoleh Total Nilai Tertimbang senilai 2.672. Total Nilai Tertimbang ini mengindikasikan bahwa PT. Baba Rafi Indonesia diatas rata-rata dalam seluruh kekuatan internalnya.
External Factor Evaluation (EFE) Tabel 2. External Factor Evaluation (EFE) Kunci Faktor-Faktor Eksternal Peluang 1) Masih terbuka target pasar yang lebih luas 2) Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet telah meningkat 3) Meningkatnya gaya hidup kelas menengah 4) Kebab merupakan makanan cepat saji yang diminati 5) Memperluas ke pasar internasional 6) Adanya program dan bantuan modal dari Bank 7) Industri makanan cepat saji yang terus berkembang Ancaman 1) Kompetitor baru bermunculan 2) Inovasi dan variasi produk baru yang dikeluarkan pesaing 3) Banyak konsumen yang mulai bosan 4) Pesaing meniru konsep
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
0.119 0.1085
4 3
0.476 0.3255
0.067 0.0505 0.0425 0.0655 0.047
4 3 2 2 3
0.268 0.1515 0.085 0.131 0.141
0.0545 0.0745
3 3
0.1635 0.149
0.0595
3
0.119
5) Pemerintah sedang gencar menertibkan gerai tanpa izin 6) Pemerintah telah menjalankan perdagangan bebas dengan negara lain 7) Trend makanan sehat di masyarakat
Jumlah Sumber: Data yang diolah, 2014.
0.0565 0.061
2 2
0.1695 0.122
0.086
3
0.26
0.1085 1.00
2
0.22 2.776
Berdasarkan hasil Matriks EFE diatas, maka dapat diperoleh Total Nilai Tertimbang senilai 2.776. Total Nilai Tertimbang ini mengindikasikan bahwa PT. Baba Rafi Indonesia diatas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal.
Competitive Profile Matrix (CPM) Tabel 3 Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor penentu keberhasilan Bobot
1) Kualitas produk 2) Daya saing harga 3) Jumlah outlet 4) Kualitas SDM 5) Kualitas pelayanan (service) 6) Sikap perusahaan terhadap klien 7) Lokasi usaha 8) Manajemen perusahaan 9) Loyalitas pelanggan 10) Referensi pelanggan Jumlah Sumber: Data yang diolah, 2014.
0,190 0,070 0,111 0,031 0,166 0,064 0,051 0,156 0,137 0,022 1.00
PT Baba Rafi Indonesia Peringkat 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3
Nilai 0,760 0,210 0,444 0,093 0,664 0,256 0,153 0,468 0,548 0,066 3,662
PT Doner Citarasa Mediterania Peringkat Nilai 4 0,760 3 0,210 2 0,222 0,124 4 0,664 4 3 0,192 0,153 3 0,468 3 4 0,548 3 0,066 3,407
PT Kebab Kings Indonesia Peringkat 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3
Dari Tabel Matriks CPM di atas, dapat diketahui bahwa PT. Baba Rafi Indonesia memiliki dua pesaing utama, yaitu PT. Doner Citarasa Mediterania dan PT. Kebab Kings Indonesia. Nilai yang telah dibobot untuk PT. Baba Rafi Indonesia adalah 3.662, PT. Doner Citarasa Mediterania (3.407) dan PT. Kebab Kings Indonesia (2.711). Hal ini menunjukkan bahwa PT. Baba Rafi Indonesia bila dibandingkan dengan pesaingnya sangat kuat. Baba Rafi Indonesia sudah mampu bersaing dengan kedua perusahaan yang sejenis. Untuk itu diharapkan agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya.
Nilai 0,570 0,210 0,333 0,062 0,498 0,128 0,102 0,468 0,274 0,066 2,711
Tahap Pencocokan Analisis SWOT Tabel 4. Analisis SWOT STRENGTH (S) 1) Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya 2) Harga yang cukup terjangkau 3) Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba Rafi adalah pelopor franchise kebab gerobak pertama di Indonesia 4) Lokasi setiap outlet yang strategis 5) Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat berbahaya 6) Pengembangan varian produk yang terus diinovasi 7) Pembenahan tampilan outlet lebih moderen 8) Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap outletnya 9) Pelayanan yang cepat dan ramah 10) Melakukan delivery order
WEAKNESS (W) 1) Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas 2) Kebersihan daging yang kurang higienis 3) Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk pembeli 4) Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani konsumen dan dalam hal kerapian pemasaran dan 5) Teknik periklanan yang kurang gencar dilakukan 6) Belum adanya cabang di pelosok kota kecil 7) Tingginya harga bahan mentah 8) Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk terkena razia 9) Kurangnya quality control yang merata dan berkala di tiap outlet STRATEGI WO A) Pengembangan pasar • Memperluas pelayanan bisnis ke berbagai wilayah baik di Indonesia maupun luar negeri dengan menjalin kerjasama dengan bank - W5, W6, O1, O2, O3, O5, O6, O7
OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO 1) Masih terbuka target pasar yang A) Pengembangan pasar lebih luas • Memperluas jaringan waralaba 2) Pertumbuhan iklan di internet ke berbagai wilayah di karena penggunaan internet telah Indonesia dan mancanegara meningkat yang berpotensi, dengan 3) Meningkatnya gaya hidup kelas menjalin kerjasama dengan menengah bank 4) Kebab merupakan makanan cepat - S3, S4, S7, S10, O1, O2, O3, saji yang diminati O5, O6, O7 5) Memperluas ke pasar internasional B) Pengembangan produk B) Pengembangan produk 6) Adanya program dan bantuan • Meningkatkan kepedulian • Membuat inovasi terhadap modal dari Bank terhadap makanan sehat dan kebersihan produk,
7) Industri makanan cepat saji yang terus berkembang
memberikan pelayanan jasa yang lebih bervariasi dan berkualitas, untuk mendapatkan kepercayaan dan loyalitas klien - S1, S2, S3, S5, S6, O4, O7
meningkatkan pelayanan oleh tenaga penjual yang ada disetiap outlet serta meningkatkan quality control - W2, W3, W4, W9, O4, O7
C) Penetrasi pasar • Meningkatkan promosi yang lebih besar melalui media internet dan media massa untuk memasarkan produk Kebab Turki Baba Rafi baik di dalam maupun di luar negeri - S1, S3, S10, O2, O5, O7
C) Penetrasi pasar • Membuka cabang di pelosok kota kecil dan derkomitmen untuk meningkatkan promosi melalu media internet sehingga seluruh segmen pasar dapat lebih menenal Kebab Turki Baba Rafi W5, W6, W9, O1, O2, O3, O5, O7
STRATEGI ST STRATEGI WT TREATHS (T) A) Penetrasi pasar 1) Kompetitor baru bermunculan 2) Inovasi dan variasi produk baru A) Penetrasi pasar • Meningkatkan iklan dan yang dikeluarkan pesaing promosi melalu media online • Meningkatkan pemasaran 3) Banyak konsumen yang mulai dan media massa sebagai ditengah pasar dengan trend bosan langkah untuk mengatasi makanan sehat 4) Pesaing meniru konsep pesaing meniru konsep - S1, S3, S5, S6, T1, T2, T4, T7 5) Pemerintah sedang gencar - W5, W6, T2, T3, T4 menertibkan gerai tanpa izin B) Pengembangan produk 6) Pemerintah telah menjalankan • Menambah inovasi produk B) Pengembangan pasar perdagangan bebas dengan • Memperluas jaringan dengan varian yang lebih negara lain beragam dan lebih health waralaba ke berbagai wilayah oriented meningat trend di Indonesia dan 7) Trend makanan sehat di makanan sehat yang ada mancanegara yang masyarakat ditengah masyarakat saat ini berpotensi, dengan menjalin - S1, S3, S5, S6, T1, T2, T4, kerjasama dengan bank dan T7 distributor -W1, W6, W8, T5, T6 C) Pengembangan produk • Meningkatkan kepedulian terhadap makanan sehat dan memberikan pelayanan jasa yang lebih bervariasi dan berkualitas, untuk mendapatkan kepercayaan
dan loyalitas klien - W1, W2, W4, W8, W9, T3 ,T4, T7 Sumber: Data yang diolah, 2014.
Matriks Internal dan Eksternal (IE) TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
KUAT
KUAT
RATA-RATA
LEMAH
3,0 – 4,0
2,0 – 2,99
1,0 – 1,99
I
II
III
IV
V CV. Baba Rafi Indonesia IFE (2,672) EFE (2,776)
VI
VII
VIII
IX
3.0 – 4,0 TOTAL NILAI MENENGAH EFE YANG 2,0 – 2,99 DIBERI BOBOT
RENDAH 1,0 – 1,99
Sumber: Data yang diolah, 2014. Gambar 2. Matriks IE Berdasarkan hasil dari tabel Matriks IFE dan tabel Matriks EFE, diketahui bahwa nilai IFE-nya adalah 2,672, dan nilai EFE-nya adalah 2,776. Dengan demikian dapat dilihat PT. Baba Rafi Indonesia berada dalam sel V, yaitu pada divisi menjaga dan mempertahankan. Dalam divisi ini, ada strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan, diantaranya adalah pengembangan produk dan pengembangan pasar.
Grand Strategy Matrix
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI Kuadran II
Kuadran I
IFE (2,672) EFE (2,776)
POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH
Kuadran III
Kuadran IV
POSISI KOMPETITIF YANG KUAT
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH Sumber: Data yang diolah, 2014. Gambar 3. Grand Strategy Matrix Berdasarkan hasil dari Matriks Grand Strategy di atas, PT. Baba Rafi Indonesia berada pada kuadran I. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada di posisi yang bagus. Strategi yang sesuai untuk PT. Baba Rafi Indonesia yaitu pengembangan produk, pengembangan pasar, penetrasi pasar, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, dan diversifikasi konsentrik.
Tahap Keputusan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tabel 4.11 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Alternatif Strategi Bobot Faktor-faktor Utama
Peluang 1) Masih terbuka target pasar yang lebih luas 0.119 2) Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet 0.1085 telah meningkat 3) Meningkatnya gaya hidup kelas menengah 0.067 4) Kebab merupakan makanan cepat saji yang diminati 0.0505 5) Memperluas ke pasar internasional 0.0425 6) Adanya program dan bantuan modal dari Bank 0.0655 7) Industri makanan cepat saji yang terus berkembang 0.047 Ancaman 1) Kompetitor baru bermunculan 0.0545 2) Inovasi dan variasi produk baru yang dikeluarkan pesaing 0.0745 3) Banyak konsumen yang mulai bosan 4) Pesaing meniru konsep 0.0595 5) Pemerintah sedang gencar menertibkan gerai tanpa izin 0.0565 6) Pemerintah telah menjalankan perdagangan bebas dengan 0.061 negara lain 7) Trend makanan sehat di masyarakat 0.086 Kekuatan 1) Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya 0.1085 2) Harga yang cukup terjangkau 3) Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba 0.0665 Rafi adalah pelopor franchise kebab gerobak pertama di 0.0465 Indonesia 0.0695 4) Lokasi setiap outlet yang strategis 5) Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat 0.046 berbahaya 6) Pengembangan varian produk yang terus diinovasi 0.075 7) Pembenahan tampilan outlet lebih moderen 8) Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap 0.068
Pengembangan Produk (Menambah inovasi produk dengan varian yang lebih beragam dan lebih health oriented) AS TAS
Pengembangan pasar (Memperluas jaringan waralaba ke pasar internasional) AS
TAS
1 2
0.119 0.217
4 4
0.476 0.434
2 2 2 2
0.101 0.085 0.131 0.094
3 4 4 3
0.1515 0.17 0.262 0.141
3 4
0.1635 0.298
4 3
0.218 0.2235
4 4 -
0.238 0.226 -
2 3 -
0.119 0.1695 -
2
0.258
3
0.344
4
0.434
2
0.217
3 -
0.1995 -
2 -
0.133 -
4
0.3
2
0.225
3
0.272
2
0.204
outletnya 0.0305 9) Pelayanan yang cepat dan ramah 0.015 10) Melakukan delivery order 0.0435 Kelemahan 1) Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas 0.04 2) Kebersihan daging yang kurang higienis 3) Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk 0.038 pembeli 0.0495 4) Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani 0.0405 konsumen dan dalam hal kerapian 5) Teknik pemasaran dan periklanan yang kurang gencar 0.048 dilakukan 6) Belum adanya cabang di pelosok kota kecil 0.0735 7) Tingginya harga bahan mentah 8) Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk 0.0565 terkena razia 0.094 9) Kurangnya quality control yang berkala di tiap outlet 0.0525
2 -
0.061 -
3 -
0.0915 -
3
0.12
2
0.08
3 2
0.1485 0.081
1 1
0.0495 0.0405
2
0.096
4
0.192
-
-
-
-
2 -
0.113 -
4 -
0.226 -
0.0475
3
0.1425 3.898
4
0.19
Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: Data yang diolah, 2014.
1,00
4.357
Berdasarkan Matriks QSPM di atas, dapat dilihat bahwa Jumlah Total Nilai Daya Tarik yang paling besar adalah strategi pengembangan pasar. Dimana strategi pengembangan pasar dengan nilai sebesar 4,357.
Implikasi Hasil Penelitian Setelah melihat hasil dari tahap keputusan matriks QSPM, yaitu strategi pengembangan pasar yang paling cocok untuk diterapkan untuk PT. Baba Rafi Indonesia karena strategi pengembangan pasar memperoleh total jumlah nilai daya tarik tertinggi yaitu 4,357. Dimana PT. Baba Rafi Indonesia dapat membuka cabang di wilayah yang baru untuk memperoleh pangsa pasar yang baru sehingga cakupan pangsa pasarnya menjadi lebih luas. Strategi pengembangan pasar dapat dijalankan oleh perusahaan dengan melakukan implementasi di tingkat strategi fungsional, yaitu: Fungsi pemasaran, dimana perusahaan dapat membuka cabang di wilayah baru serta perusahaan dapat melakukan periklanan di media cetak maupun media sosial agar masyarakat di daerah lain mengetahui keberadaan perusahaan dan perusahaan terus mengembangkan inovasi produk yang ada agar tetap up to date sehingga dapat bersaing di industri makanan cepat saji.
Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisa pengolahan data, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: 1. Faktor internal PT Baba Rafi Indonesia yaitu: Kekuatan (Strengths): a. Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya b. Harga yang cukup terjangkau c. Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba Rafi adalah pelopor franchise kebab gerobak pertama di Indonesia d. Lokasi setiap outlet yang strategis e. Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat berbahaya f. Pengembangan varian produk yang terus diinovasi g. Pembenahan tampilan outlet lebih moderen h. Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap outletnya i. Pelayanan yang cepat dan ramah j. Melakukan delivery order Kelemahan (weakness): a. b. c. d.
Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas Kebersihan daging yang kurang higienis Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk pembeli Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani konsumen dan dalam hal kerapian e. Teknik pemasaran dan periklanan yang kurang gencar dilakukan f. Belum adanya cabang di pelosok kota kecil g. Tingginya harga bahan mentah h. Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk terkena razia i. Kurangnya quality control yang merata dan berkala di tiap outlet Nilai total rata-rata tertimbang matriks IFE PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebesar 2,672; mengindikasi bahwa PT. Baba Rafi Indonesia di atas rata-rata dalam seluruh kekuatan internalnya. Peluang (Opportunities): a. Masih terbuka target pasar yang lebih luas b. Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet telah meningkat c. Meningkatnya gaya hidup kelas menengah d. Kebab merupakan makanan cepat saji yang diminati e. Memperluas ke pasar internasional f. Adanya program dan bantuan modal dari Bank g. Industri makanan cepat saji yang terus berkembang Ancaman (Threats): a. Kompetitor baru bermunculan b. Inovasi dan variasi produk baru yang dikeluarkan pesaing c. Banyak konsumen yang mulai bosan
d. Pesaing meniru konsep e. Pemerintah sedang gencar menertibkan gerai tanpa izin f. Pemerintah telah menjalankan perdagangan bebas dengan negara lain g. Trend makanan sehat di masyarakatPesaing dari dalam maupun luar negeri Nilai total rata-rata tertimbang matriks EFE PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebesar 2,776; mengindikasi bahwa PT. Baba Rafi Indonesia di atas rata-rata dalam upayanya untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. 2. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM pada tahap keputusan (Decision Stage), diketahui total nilai daya tarik strategi untuk melakukan pengembangan produk sebesar 3,898 dan strategi pengembangan pasar sebesar 4,357. Sehingga dapat disimpulkan bahwa strategi pengembangan pasar lebih menarik untuk diterapkan di PT. Baba Rafi Indonesia.
Saran Saran strategi bisnis yang sebaiknya diterapkan PT. Baba Rafi Indonesia adalah strategi pengembangan pasar. Berikut tindakan yang dapat dilakukan PT. Baba Rafi Indonesia, antara lain: 1) Meningkatkan target Divisi Internasional dalam mencari calon klien franchisee untuk menawarkan produk dengan biaya investasi yang terbaik, serta memanfaatkan pengalaman perusahaan untuk meningkatkan kegiatan operasional bisnis di berbagai wilayah pasar internasional yang berpotensi. 2) Melakukan pengamatan (survey) untuk mencari wilayah yang berpotensi untuk membuka kantor cabang dan membuka outlet di berbagai wilayah di pelosok kota kecil di Indonesia yang memiliki area parkir yang cukup luas, dekat dengan keramaian, menyediakan meja dan tempat duduk yang nyaman bagi pembeli, dan memiliki izin berjualan di daerah setempat. 3) Menjalin kerjasama aliansi bisnis dengan beberapa bank untuk pembiayaan jangka panjang (long-term loan), dan bekerjasama dengan lebih banyak franchisee di luar negeri untuk terus mengembangkan pasar dengan membuka lebih banyak outlet di mancanegara. 4) Mengalokasikan anggaran belanja modal (capital expenditure) untuk membiayai pembukaan kantor cabang di berbagai negara yang berpotensi dan memberikan pelatihan yang baik bagi SDM yang diperkerjakan di cabang untuk menjaga kualitas produk dan pelayanan perusahaan.
REFERENSI John Ward and Joe Peppard, Strategic Planning for Information Systems. John Wiley & Sons, Ltd, 2004, h. 69 George A. Steiner, John B. Miner, alih bahasa Ticoalu dan Agus Dharma, Kebijakan dan strategi Manajemen. Jakarta : Pustaka Utama Grafiti, 1997, h. 18 www.jokosusilo.com, 3 Strategi Pemasaran untuk Menghasilkan Lebih Banyak Penjualan. Diakses 5 Juni 2013
http://babarafi.com/new/history/ Sekretariat Kabinet Republik Indonesia, Ekonomi Indonesia 2012 Tetap Kuat Di Tengah Ketidakpastian Global: Artikel. http:// www.setgkab.go.id, diunduh pada 8 Juni 2013 David, Fred R. (2006), Manajemen Strategis konsep-konsep edisi ke-9, ahli bahasa Kresno Sansu Indeks, Jakarta David, Fred R. (2004). Manajemen strategis konsep-konsep, edisi kesembilan, Jakarta: Salemba Empat. nd
Walker, G. (2007). Modern competitive strategy, 2 ed., New York: The Mc.Graw Hill Companies, Inc. Lindelof, P., and Hans Lofsten. (2004). Proximity as a resource base for competitive advantage: university-industry links for technology transfer. Dalam Journal of Technology Transfer, 29, 3-4, (Online), August 2009. Winardi. (2003). Kreativitas dan teknik-teknik pemikiran kreatif dalam bidang manajemen, Bandung: Citra Aditya. Pearce, J. A., and Robinson R. B. Jr. (2003). Strategic management formulation, implementation, and control, Boston: Mc Graw Hill. Kotler. (2005). Manajemen pemasaran, edisi kesepuluh, Jakarta: Salemba Empat. David, Fred R. (2010), Manajemen strategis konsep edisi ke-12,Salemba Empat, Jakarta Hariadi, B. (2003). Strategik manajemen, Jakarta: Bagumedia Publishing.
RIWAYAT PENULIS Nama: Erfiza Najma Afifah Tempat dan Tanggal Lahir: Jakarta 29 Agustus 1991 Pendidikan Terakhir: Strata 1 Bina Nusantara University Manajemen 2014
