ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA DEPARTEMEN SEISMIC DATA ACQUISITION (SDA) PT. ELNUSA GEOSAINS. Oleh HILMAN RAMADHAN H

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA DEPARTEMEN SEISMIC DATA ACQUISITION (SDA) PT. ELNUSA GEOSAINS

Oleh HILMAN RAMADHAN H24103129

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA DEPARTEMEN SEISMIC DATA ACQUISITION (SDA) PT. ELNUSA GEOSAINS

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh HILMAN RAMADHAN H24103129

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

3

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA DEPARTEMEN SEISMIC DATA ACQUISITION (SDA) PT. ELNUSA GEOSAINS

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh HILMAN RAMADHAN H24103129 Menyetujui,

MEI 2008

Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M. Ec Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 06-05-2008

Tanggal Lulus :

4

ABSTRAK Hilman Ramadhan. H24103129. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) PT. Elnusa Geosains. Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma Kebutuhan hidup masyarakat yang semakin meningkat menuntut adanya pengelolaan yang baik di perusahaan dalam bidang sumberdaya manusia itu sendiri agar tercipta sumberdaya yang tangguh dan berkomitmen tinggi dalam melaksanakan pekerjaan. Untuk mencapai hal tersebut maka diperlukan adanya pengembangan sumberdaya manusia yang salah satunya dapat diperoleh melalui pelatihan. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mempelajari pelaksanaan pelatihan karyawan pada Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) yang dilakukan perusahaan, (2) Mempelajari kondisi sumberdaya manusia di perusahaan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan (3) Menganalisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT. Elnusa Geosains serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis KKJ dan KKP. Penelitian dilakukan di PT. Elnusa Geosains, Departemen SDA yang berlokasi di Graha Elnusa, Jl. T.B. Simatupang Kav. 1B Jakarta. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari data perusahaan, informasi perusahaan dan internet. Metode pengolahan data dilakukan dengan metode TNA–T (Training Need Assesment Tool). Dalam metode TNA-T dilakukan pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, menafsirkan dan menentukan peringkat kebutuhan pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaah kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan penting dilakukan sebelum program pelatihan dilaksanakan agar pelatihan yang diberikan kepada karyawan tepat sasaran. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan, terdapat kelemahan dalam penentuan kebutuhan pelatihan bagi karyawan di perusahaan karena selama ini pelaksanaan pelatihan hanya berdasarkan pada penilaian subjektif dari atasan. Berdasarkan data yang diperoleh dari pengisian kuesioner kondisi karyawan mengindikasikan adanya kesenjangan antara kemampuan aktual yang dimiliki karyawan dengan yang diinginkan perusahaan sehingga diperlukan adanya pelatihan, pelatihan tersebut antara lain: a) Penguasaan Materi Pekerjaan, b) Pengambilan Keputusan, c) Seputar Pekerjaan, d) Kemampuan Analisis Pemecahan Masalah, e) Kedisiplinan Kerja, f) Motivasi Kerja.

5

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Hilman Ramadhan lahir pada tanggal 4 Juni 1985 di Jakarta. Penulis merupakan anak ketiga dari empat bersaudara dari pasangan Hasnul Ruslan dan Nadiari Syanif. Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Hangtuah IX pada tahun 1990 dan lulus pada tahun 1991. Kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Dasar Hangtuah VI dan lulus pada tahun 1997. Sekolah lanjutan pertama penulis tempuh pada Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 123 Jakarta dan tamat pada tahun 2000. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Dharma Putera Jakarta pada tahun 2003. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan studi pada Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB).

6

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Departemen Seismic data Acquisition PT. Elnusa Geosains dapat penulis selesaikan. Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bantuan dan bimbingan selama penulis melakukan penelitian dan menjalankan studi di Institut Pertanian Bogor. Dari beliaulah penulis banyak mendapatkan pelajaran berarti untuk menjadi seorang yang bermanfaat bagi agama, orangtua dan negara. 2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. Pada kesempatan kali ini juga, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas segala motivasi, bimbingan dan saran yang telah diberikan selama ini, disaat penulis dalam status Peringatan Keras (PK) hingga pada akhirnya penulis dapat menyelesaikan studi di Departemen Manajemen FEM IPB dengan baik. 3. Beatrice Mantoroadi, SE.Ak. MM, selaku dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini serta motivasi dan arahan yang diberikan kepada penulis disaat menjalankan studi di Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Ratih Maria Dewi, SP, MM atas kritik dan saran yang telah diberikan selama penulis melakukan penelitian. 5. Bapak Ir. Pri Azman Syanif selaku General Manager Geodata Acquisition Land sekaligus Manager Seismic Data Acquisition (SDA) PT. Elnusa

7

Geosains yang telah memberikan izin untuk dapat melakukan penelitian di Departemen Seismic Data Acqiuisition PT. Elnusa Geosains. 6. Bapak Umar selaku Staf HRD PT. Elnusa Geosains yang telah banyak membantu dan membimbing penulis dalam pengumpulan data hingga skripsi ini selesai. 7. Mba Irene, Mba Ambar, Mba Dewin dan seluruh staf SDA dan HRD atas bantuan, masukan dan waktu yang sangat berarti bagi penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 8. Dedi Cahyadi, S.Tp, MM atas saran yang telah diberikan selama penulis melakukan penelitian. 9. Seluruh staf pengajar Departemen Manajemen FEM IPB atas segala motivasi yang diberikan kepada penulis selama menjalankan studi di Institut Pertanian Bogor. 10. Mas Hadi, Pak Acep, Mas Yadi, Mas Dimas, Mas Iwan, Pak Maman dan seluruh staf sekertariat Departemen Manajemen FEM IPB atas segala motivasi yang diberikan kepada penulis selama menjalankan studi. 11. Kedua orangtua, Hasnul Ruslan dan Nadiarti Syanif atas segala dukungan baik materi maupun moril serta doa dan kepercayaan yang terus diberikan kepada penulis. Dan pada kesempatan kali ini juga, penulis meminta maaf yang sebesar-besarnya karena hingga saat ini penulis belum dapat memberikan sesuatu yang terbaik untuk kalian. 12. Kakak dan adiku (Norman, Nelvy dan Isqal) serta keponakanku (De Azka, De Rifki dan De Razan) atas segala motivasi dan doa yang telah diberikan. 13. Saudara-saudaraku, Keluarga besar Rokhmin Dahuri, Uni Titi, Uni Yaya, Da Irfan, Indah, Anggra dan lain-lain yang tidak dapat disebutkan satu persatu atas segala dukungan moril, motivasi dan doa. 14. Keluarga besar Puji Hermanto atas segala doa, motivasi, bantuan serta dukungan yang telah diberikan kepada penulis selama ini. 15. Om Erri dan Tante Popy atas segala doa, motivasi dan dukungan yang telah diberikan kepada penulis selama ini.

8

16. Rekan-rekan satu bimbingan (Hendra, Eva, Nadya, Lilis, Neulus, Willy) atas segala motivasi, bantuan serta kerjasama yang baik dalam menyelesaikan tugas akhir. 17. Citra Arum Purdiarini atas segala doa, motivasi, bantuan, dukungan serta selalu berada di samping penulis walau penulis berada dalam keadaan terpuruk sekalipun. You are my satelite and my last destination. 18. Sony Rulyanto, SE atas segala doa, motivasi, bantuan, kritik dan saran yang sangat berharga bagi penulis. i will always try to be someone who never be pesimistic. Thanks a lot my inspirate 19. My second Satelite (Ikhwan, Gala, Gema, Dedi, Made, Sansa, Eko, Dodo, Jw , Potel, Shiera, Aca, Gita) atas segala doa, motivasi, kritik, saran serta selalu berada di belakang penulis dalam situasi dan kondisi apapun. 20. Rekan-rekan Manajemen 40 (Uci, Astrid, Linda, Okty, Kiki, Hendry, Mely, Yusi, Rio, Elang, Irwan, Imel, Sekar) dan selruh teman-teman lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. 21. Rekan-rekan Manajemen 41 (Eko, Ridzki, OO, Kw, Fakhri, Dase, Ajeng, Noti, Mbo, Icu, Mita, Mery, Dina, Acil, Nit-nit, Andre, Angga, Anggi, Sidik, Mia) dan rekan-rekan lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. 22. Teman-teman kostan (Ipul, Mas Jais, Mas Syahrul, Mas Neo) atas segala doa, motivasi, kritik dan saran. 23. Rekan-rekan di Jakarta (Adi, Fajar, Jume, Rio, Rika and all B.A.C crew) atas segala doa, motivasi dan saran yang telah diberikan kepada penulis.

Bogor, Mei 2008

Penulis

9

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP..................................................................................

i

KATA PENGANTAR..............................................................................

ii

DAFTAR ISI .........................................................................................

v

DAFTAR TABEL .................................................................................

vii

DAFTAR GAMBAR .............................................................................

viii

DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................

ix

I.

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .......................................................................... 1.2. Perumusan Masalah .................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian........................................................................ 1.4. Ruang Lingkup Penelitian .......................................................... 1.5. Kegunaan Penelitian.......................................................................

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia ............................................ 2.2. Pengembangan Sumberdaya Manusia......................................... 2.3. Pelatihan Karyawan..................................................................... 2.3.1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ....................................... 2.3.2. Metode Pelatihan......................................................... .... 2.3.3. Sasaran Pelatihan……………… .................................... 2.3.4. Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode Training Need Assesment Tool.......... ............................. 2.4. Hasil-hasil Penelitian Terdahulu ...............................................

1 2 4 4 4

6 6 7 7 9 10 10 10

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran .................................................................. 3.2. Waktu dan Lokasi Penelitian ..................................................... 3.3. Jenis danSumber Data................................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data........................................................... 3.5. Metode Pengolahan Analisis Data................................................

12 13 14 14 15

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.Gambaran Umum Perusahaan...................................... ................ 4.2.Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan.................................................. 4.3.Tugas Pokok Departemen Seismic Data Acquisition (SDA)....... . 4.3.1. Tugas Pokok Manajer......................................................... 4.3.2. Tugas Pokok Operation Supervisor .................................

19 19 20 20 21

10

4.3.3. Tugas Pokok Instrument Engineer Supervisor ................. 4.3.4. Tugas Pokok Geodatic Supervisor ................................... 4.3.5. Tugas Pokok Party Chief ................................................. 4.4. Karakteristik Responden....................................... ...................... 4.4.1. Jenis Kelamin responden ................................................. 4.4.2. Tingkat Pendidikan Responden ........................................ 4.4.3. Usia Responden.................................................................. 4.4.4. Pengalaman Kerja Responden .......................................... 4.5. Pelatihan Karyawan ................................................................... 4.5.1. Pelaksanaan Pelatihan Karyawan di Perusahaan............... 4.5.2. Intensitas Pelatihan Karyawan ......................................... 4.5.3. Motivasi Utama Karyawan Mengikuti Pelatihan .............. 4.5.4. Pelatihan bagi Keseharian Kerja Karyawan ...................... 4.6. Analisis Kebutuhan Pelatihan .................................................... 4.6.1. Training Need Assesment Tool (TNA-T) ........................ 4.6.2. Pembobotan KKJ dan KKP Karyawan ........................... 4.6.3. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan ............................... 4.7. Prioritas Pelatihan .....................................................................

21 22 22 23 23 24 24 25 25 25 27 27 29 32 33 33 34 39

KESIMPULAN .....................................................................................

41

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................

44

LAMPIRAN ..........................................................................................

46

11

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Halaman Matriks Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan..................................................................................... Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ).............................................. Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)............................................. Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi..... Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan........................................... Prioritas Kebutuhan Pelatihan....................................................

18 35 36 37 38 39

12

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 5

Kerangka Pemikiran .................................................................. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan................................... Diagram Jenis Kelamin.............................................................. Diagram Tingkat Pendidikan..................................................... Diagram Usia.............................................................................. Diagram Lama Bekerja.............................................................. Diagram Crosstabulation Lama Kerja dan Intensitas Pelatihan.................................................................................... Diagram Motivasi Karyawan Mengikuti Pelatihan................... Diagram Crosstabulation Lama Bekerja dan Motivasi Mengikuti Pelatihan................................................................... Diagram Pelatihan sebagai Sarana Meningkatkan Pengetahuan Kerja..................................................................... Diagram Pelatihan Sebagai Sarana dalam Membantu dan Menunjang Pelaksanaan Tugas.................................................. Diagram Pelatihan Sebagai Sarana Memecahkan Masalah Seputar Pekerjaan....................................................................... Diagram Kebutuhan Pelatihan...................................................

Halaman 13 17 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 37

13

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Struktur Organisasi.................................................................... Uraian Pekerjaan Karyawan...................................................... Skala Indikator untuk Peringkat KKP....................................... Skala Indikator untuk Peringkat KKJ........................................ Bobot KKJ................................................................................. Bobot KKP................................................................................ Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi................................ Validitas dan Reliabilitas Nilai (KKJ)....................................... Reliabilitas Nilai Kemampua Kerja Pribadi.............................. Cross Tabulation Lama Bekerja dan Intensitas Pelatihan.................................................................................... Cross Tabulation Lama Bekerja dan Motivasi Mengikuti Pelatihan....................................................................................

Halaman 47 48 55 56 57 58 59 67 70 72 73

14

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Kebutuhan hidup masyarakat yang semakin meningkat disertai dengan sumberdaya alam yang terbatas menuntut adanya pengelolaan manajemen secara efektif dan efisien agar dapat mencukupi semua kebutuhan manusia tersebut. Untuk menghadapi hal tersebut dibutuhkan persiapan dalam banyak hal, termasuk sumberdaya manusia yang merupakan aset penting yang harus diperhatikan karena manusia berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumberdaya manusia perlu mendapat perhatian dari organisasi melalui pengembangan sumberdaya manusia yang dimiliki oleh perusahaan agar tercipta suatu sumberdaya yang tangguh dan berkomitmen tinggi melakukan pekerjaannya semaksimal mungkin. Pengembangan sumberdaya manusia perlu dilakukan secara terus menerus dan berkesinambungan sebab pengembangan sumberdaya manusia sangat diperlukan untuk meningkatkan potensi karyawan baik dalam pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Selain itu, sumberdaya manusia yang berkualitas dapat menjadi aset perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Pengembangan sumberdaya manusia yang profesional dapat diciptakan dengan memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawan tersebut. Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia terutama dalam hal pengetahuan (Knowladge), kemampuan (Ability), Keahlian (Skil ) (Arep dan Tanjung, 2002). Pengembangan profesional tenaga kerja menjadi salah satu syarat utama bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya, dimana salah satunya dapat dilakukan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan, sehingga tercipta karyawan yang ahli dan terampil yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Menurut Rivai Veithzal (2004), pelatihan merupakan bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam

15

waktu relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari pada teori. Pelatihan tersebut dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara kemampuan kerja yang dimiliki oleh sumberdaya manusia perusahaan dengan kemampuan kerja sumberdaya manusia yang diharapkan oleh perusahaan agar perusahaan dapat mencapai tujuannya. Dalam persaingan ekonomi yang semakin ketat, mengkondisikan setiap perusahaan untuk mampu unggul dan berdaya saing tinggi agar dapat tetap bersaing. Hal tersebut juga disadari oleh PT. Elnusa Geosains. Sebagai anak perusahaan PT. Pertamina yang berdiri sejak tahun 1972 dan berfokus di kegiatan hulu yaitu eksplorasi sumur-sumur migas, Elnusa Geosains bergerak di bidang akuisisi dan pengolahan data-data geofisik tepatnya survei data seismik, pengeboran seismik, topografi dan navigasi, serta geologi, geofisik, dan reservoir (intepretasi data). Oleh kerana iru PT. Elnusa Geosains harus memiliki sumberdaya yang sesuai dengan harapan perusahaan, agar mampu terus bersaing di tengah berbagai tantangan. Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) merupakan salah satu bagian unit bisnis yang terdapat dalam PT. Elnusa Geosains. Seismic Data Acquisition (SDA) memiliki pengalaman lebih dari 22 tahun dalam mengembangkan layanannya untuk membantu pelanggan menentukan parameter survei terbaik yang efektif. Oleh karena itu Departemen tersebut sangat

menyadari pentingnya pengembangan sumberdaya manusia yang

berkualitas di dalam perusahaan. Hal itu bertujuan agar sumberdaya manusianya mampu mendukung tujuan perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah Kelangsungan hidup organisasi perusahaan sangat ditentukan oleh sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Sumberdaya manusia merupakan sumberdaya vital yang dimiliki perusahaan dalam pencapaian misi dan tujuan perusahaan. Oleh karena itu sumberdaya manusia yang handal serta didukung oleh teknologi informasi yang terus berkembang akan memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan. Maka, pelatihan dibutuhkan bagi karyawan baru maupun lama demi terciptanya karyawan berpotensi yang memiliki keterampilan tinggi dalam penggunaan sistem

16

komputerisasi, keterampilan teknis bidang pekerjaan, serta keterampilan diluar tuntututan pekerjaan (non-teknis) seperti bahasa inggris, motivasi diri termasuk kecerdasan emosional dan intelektual. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang akuisisi dan pengolahan data-data geofisik tepatnya survei data seismik, pengeboran seismik, topografi dan navigasi, serta geologi, geofisik, dan reservoir maka PT. Elnusa Geosains sangat memperhatikan pengembangan sumberdaya manusianya terutama peningkatan keterampilan dalam pengaplikasian hardware dan software dengan penggunaan teknologi terbaru agar perusahaan mampu menciptakan

produk yang berkualitas dan mampu

menghasilkan profit yang tinggi bagi perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dari adanya serangkaian pelatihan yang terus dilakukan perusahaan secara berkesinambungan untuk setiap karyawan. Program pelatihan yang dilakukan PT. Elnusa Geosains terutama di Departemen Seismic Data Acquisition sudah dilaksanakan dengan cukup baik. Akan tetapi masih sering ditemui bahwa kemampuan yang dimiliki karyawan yang sudah mengikuti pelatihan belum sesuai dengan kemampuan kerja yang diharapkan oleh perusahaan. Evaluasi program pelatihan selama ini diasumsikan berdasarkan pada sudah atau belumnya karyawan yang ditunjuk untuk mengikuti pelatihan yang telah di jadwalkan oleh manajemen perusahaan. Jadi dalam menentukan kebutuhan pelatihan tersebut tidak diketahui apakah karyawan sudah memenuhi kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan atau belum. Berdasarkan uraian perumusan masalah diatas, maka dapat dirumuskan masalah yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana pelaksanaan pelatihan karyawan pada Departemen Seismic Data Acquisition (SDA)? 2. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia perusahaan dilihat

dari

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)? 3. Bagaimana kebutuhan pelatihan bagi karyawan pada Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) yang perlu dilakukan berikut tujuan dari

17

pelaksanaan pelatihan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumususan masalah tersebut maka tujuan penelitian dapat disusun sebagai berikut : 1. Mempelajari pelaksanaan pelatihan karyawan pada Departemen Seismic Data Acquisition (SDA). 2. Mempelajari kondisi sumberdaya manusia perusahaan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). 3. Menganalisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT. Elnusa Geosains yang perlu dilakukan berikut tujuan dari pelaksanaan pelatihan berdasarkan analisis KKJ dan KKP. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memfokuskan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan PT. Elnusa Geosains, khususnya pada Departemen Seismic Data Acquisition

(SDA).

Penelitian

akan

dilakukan

dengan

melakukan

penyebaran kuesioner melaui e-mail dan pemberian langsung terhadap manajer dan karyawan, dan juga didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur lainnya. 1.5. Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak-pihak terkait, seperti : 1. Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang positif bagi perusahaan khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan pelatihan dengan pengembangan karir karyawan. 2. Umum Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain.

18

3. Penulis Diharapkan mampu mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan mencari solusi bagi permasalahan yang timbul di dunia nyata.

19

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia Manajemen Sumberdaya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien (Arep dan Tanjung, 2002). Menurut Rivai (2004), Manajemen Sumberdaya Manusia merupakan salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Menurut Hasibuan (2003), Manajemen Sumberdaya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Arep dan Tanjung (2002), mengungkapkan bahwa manajemen sumberdaya manusia memiliki dua fungsi pokok dalam pengelolaan sumberdaya manusia, antara lain : 1. Fungsi Manajerial Fungsi manajerial adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manejerial yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. 2. Fungsi Operasional Fungsi operasional adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek operasional sumberdaya manusia di organisasi meliputi rekrutmen,

seleksi,

penempatan,

pengangkatan,

pelatihan

dan

pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja 2.2. Pengembangan Sumberdaya Manusia Menurut Notoatmodjo (2003), pengembangan suberdaya manusia dibedakan menjadi dua yaitu secara makro dan secara mikro. Secara makro pengembengan sumberdaya manusia adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan

20

bangsa. Proses peningkatan disini mencakup perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan sumberdaya manusia. Secara mikro pengembangan sumberdaya manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil optimal. Menurut Hardjana (2004), Pengembangan sumberdaya manusia memiliki beberapa kegiatan, antara lain: 1. Pelatihan Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam pekerjaan yang mereka emban 2. Pengembangan Kegiatan belajar untuk peningkatan diri karyawan sevara umum dan menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan 3. Education Kegiatan untuk menyiapkan karyawan dalam mengemban tugas baru dalam waktu dekat. 2.3. Pelatihan Karyawan Pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumberdaya manusia, terutama dalam hal pengetahuan (Knowledge), Kemampuan (Ability), Keahlian (Skill) dan sikap (Attitude) (Tanjung, 2002). Rivai (2004), pelatihan merupakan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut

proses

belajar

untuk

memperoleh

dan

meningkatkan

keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik dari pada teori. Sedangkan menurut Hardjana (2004), Pelatihan merupakan kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka. 2.3.1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Program pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan baik teknis maupun non teknis dalam pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan saat ini. Setiap perusahaan memiliki suatu lembaga yang bertujuan mengelola pendidikan dan

21

pelatihan. Arep dan Tanjung (2002), mengungkapkan bahwa pentingnya program pelatihan adalah : 1. Meningkatkan kemampuan kerja bagi karyawan baru yang menduduki jabatan dalam suatu organisasi. Dalam hal ini dikarenakan bahwa setiap karyawan baru belum tentu memilkiki keterampilan yang sesuai dengan kebutuhan jabatan yang baru. 2. Kemajuan ilmu dan teknologi mendorong penguasaan teknologi terbaru dalam suatu pekerjaan. Hal tersebut akan mempengaruhi susunan karyawan suatu organisasi karena tidak adanya karyawan yang menguasai teknologi terbaru, sehingga diperlukan adanya pelatihan untuk memenuhi persyaratan dalam jabatan tersebut. 3. Dengan adanya mutasi diperlukan diklat tambahan karena karyawan yang akan dimutasi perlu cukup bekal untuk tugas baru tersebut. Dengan adanya mutasi karyawan akan memiliki bnayak kemampuan dan keahlian dari pada tidak adanya mutasi. 4. Dengan adanya promosi diperlukan penidikan dan pelatihan tambahan karena biasanya kemampuan seseorang yang akan dipromosikan untuk jabatan tertentu masih belum cukup. Karyawan akan

berlomba-lomba

berbuat

yang

terbaik

agar

dapat

dipromosikan oleh pimpinan atau pihak manajemen. Jika suatu organisasi ingin berkembang maka organisasi tersebut harus melakukan promosi. Manfaat pelatihan sendiri meurut Arep dan Tanjung (2002), adalah 1. Meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan dalam melaksanakan tugas sehari-hari 2. Meningkatkan rasa percaya diri dan menghilangkan rasa rendah diri 3. Memperlancar pelaksanaan tugas 4. Meningkatkan motivasi kerja 5. Menumbuhkan sikap positif terhadap perusahaan 6. Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja 7. Mempertinggi rasa kepedulian terhadap perusahaan

22

8. Meningkatkan rasa saling harga menghargai antara karyawan 9. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk menghasilkan yang terbaik 10. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk memberikan pelayanan yang terbaik. 2.3.2. Metode Pelatihan Notoadmodjo (2003), membedakan dua macam metode yang digunakan dalam pelatihan, adalah : 1. Metode di luar pekerjaan (Off the Job Training) Karyawan yang mengikuti diklat dengan metode ini akan keluar sementara dari pekerjaanya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam tekni, yaitu : a. Teknik Presentasi Informasi Teknik presentasi informasi ialah menyajikan informasi yang tujuannya mengintroduksikannya pengetahuan, sikap, dan keterampilan baru para peserta. Teknik-teknik yang termasuk dalam presentasi informasi anatara lain ceramah, teknik diskusi, teknik pemodelan prilaku, teknik magang. b. Teknik Simulasi Teknik simulasi adalah penentuan karakteristik atau prilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta diklat dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Teknik simulasi ini mencakup simulasi alat-alat, studi kasus, permainan peranan, teknik didalam keranjang (in basket). 2. Metode di dalam pekerjaan (On the Job Training) Pelatihan ini berbentuk penugasan pegawai-pegawai baru kepada supervisor-supervisor yang telah berpengalaman (senior). Dengan ini para pegawai senior diharapkan untuk dapat memperlihatkan suatu contoh-contoh pekerjaan yang baik, dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkret. Metode ini memiliki keuntungan anatara lain :

23

a. Sangat ekonomis, tidak diperlukannya biaya yang dikeluarkan bagi para trainers dan trainee b. Para trainee sekaligus berada dalam situasi kerja yang aktual c. Memberikan

praktif

aktif

bagi

para

trainee

terhadap

pengetahuan yang dipelajari olehnya d. Para trainee belajar sambil berbuat dan dengan segera dapat mengetahui apakah yang dikerjakan itu benar atau salah. 2.3.3. Sasaran Pelatihan Menurut Handoko (2000), sasaran pelatihan dapat ditetapkan setelah evaluasi kebutuhan pelatihan dilakukan. Sasaran tersebut mencerminkan perilaku dan kondisi yang diharapkan dan berfungsi sebagai standar prestasi kerja. 2.3.4. Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA-T) Menurut Arep dan Tanjung (2002), metode Training Need Assesment

Tool

(TNA-T)

digunakan

untuk

menganalisis

kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Ada dua instrumen yang digunakan dalam penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu : 1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya. 2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah. 2.4. Penelitian Terdahulu Nesvirona (2004) dalam penelitiannya di PT. Semen Padang tentang Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT. Semen Padang menyatakan bahwa pada saat penelitian dilakukan untuk karyawan Biro Diklat tidak terdapat kesenjangan antara KKJ dan KKP. Selisih nilai KKP dan KKJ lebih kecil dari satu yang mengisyaratkan tidak perlu diadakan pelatihan. Subjek analisis yang ditawarkan perihal motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja,

24

kepemimpinan, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kemampuan menganalisa dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, kualitas kerja dan perencanaan kerja semuanya memiliki nilai kurang dari satu, sehingga menunjukkan kemampuan aktual rata-rata karyawan di atas kemampuan standard yang diharapkan perusahaan maupun oleh atasannya. Uswandi (2001) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan pelatihan pada karyawan tingkat Supervisor dan over time PT. Indomilk Indonesia

menyatakan bahwa kemampauan kerja karyawan tingkat

Supervisor dan over time masih memerlukan pelatihan. Hal tersebut dikarenakan berdasarkan hasil pengolahan dengan menggunakan metode TNA-T, kemampuan kerja yang dimiliki karyawan pada tingkat Supervisor dan over time masih berada pada daerah B. Pada dasarnya penelitian ini yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan pada Departemen Seismic Data Acquitision (SDA) memilki tema yang sama dengan beberapa penelitian terdahulu seperti yang telah disebutkan di atas. Akan tetapi dalam penelitian kali ini, dipilih perusahaan yang berfokus pada eksplorasi sumur-sumur minyak dan gas bumi (MIGAS) serta survei data seismic dan pengeboran bidang MIGAS, sebagaimana terkait dengan masalah PT. Lapindo Berantas yang tengah menjadi permasalahan hangat di masyarakat. Selain itu metode penyebaran kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dalam penelitian kali ini berbeda dengan penelitian sebelumnya. Penyebaran kuesioner dalam penelitian ini dilakukan melaui media komunikasi via internet, bukan komunikasi langsung pada umumnya. Hal tersebut dikarenakan karyawan yang akan diberikan kuesioner seluruhnya bertugas di lapangan.

25

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Sumberdaya manusia merupakan sentral dari berjalannya organisasi, oleh karena itu perusahaan harus memiliki strategi dalam pengembangan sumberdaya manusia melaui pendidikan dan pelatihan.

Strategi tersebut

penting untuk diperhatikan dan dijalankan oleh perusahaan karena dalam penerapanya dapat menghasilkan peningkatan produktifitas karyawan sebagai salah satu aspek dalam tercapainya visi dan misi perusahaan. Pelatihan

bertujuan

untuk

mengatasi

kesenjangan

antara

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Kesenjangan tersebut dianalisis dengan membandingkan hasil dari kuesioner KKJ dan hasil dari kuesioner KKP yang bertujuan untuk mengetahui apakah terjadi kesenjangan atau tidak. Apabila dari hasil analisis diatas menunjukan bahwa KKJ–KKP > 1, maka perusahaan dapat mengambil keputusan untuk mengadakan pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia. Tahap selanjutnya adalah menentukan pelatihan yang dibutuhkan berdasarkan hasil dari analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemapuan Kerja Pribadi (KKP) yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner dan wawancara. Kemudian dari hasil analisis kebutuhan pelatihan di atas dapat dirumuskan bentuk pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi karyawan, agar dapat terciptanya pelatihan yang efektif dalam pencapaian visi dan misi perusahaan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan (Gambar 1).

26

PT. Elnusa Geosains Visi dan Misi Departemen Seismic Data Acquisition (SDA)

Kondisi Sumberdaya Manusia Harapan (KKJ)

Kondisi Sumberdaya Manusia Aktual (KKP)

Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP

Penetapan kebutuhan pelatihan dan peringkat kebutuhan Training Need Assesment Tool (TNA-T) Pelatihan yang efektif

Gambar 1. Kerangka Pemikiran 3.2. Waktu dan Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Departemen Seismic Data Acqusition (SDA) PT. Elnusa Geosains yang berkantor pusat di gedung Graha Elnusa Jakarta. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2008 hingga April 2008.

27

3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan manajer serta kuesioner yang diberikan kepada responden. Sedangkan data sekunder didapat dari data yang dimiliki oleh perusahaan, literatur berupa buku yang memuat teori–teori, dan penelitian terdahulu. Dalam penelitian ini terdapat dua jenis kuesioner yaitu kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang akan diberikan kepada Manajer dan supervisor Departemen Seismic Data Acquitision dan kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang akan diberikan kepada karyawan Departemen Seismic Data Acquitision. Pada awalnya pengambilan data melalui kuesioner pada penelitian ini dirancang dengan menggunakan metode sensus terhadap keseluruhan populasi karyawan Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) PT. Elnusa Geosains, yaitu sebanyak 65 responden yang terdiri dari satu orang Manajer dan empat orang Supervisior untuk kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diberikan secara langsung dan 60 orang karyawan untuk kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang diberikan melalui email. Akan tetapi metode sensus tersebut tidak dapat terlaksana mengingat penyebaran kuesioner KKP dilakukan melalui email yang membutuhkan rentang waktu lama, sementara penulis memiliki adanya keterbatasan waktu dan biaya. Sehingga pengambilan data ini didapat dari 35 responden yang terdiri atas satu orang Manajer dan empat orang Supervisor, serta 30 orang karyawan biasa. 3.4. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah wawancara yang dibantu dengan instrumen

penelitian yang

diberikan kepada responden, pengamatan langsung dan studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan yang berkenaan tentang kemampuan kerja dan kebutuhan pelatihan karyawan. Penyebaran kuesioner dalam penelitian kali ini dilakukan melalui dua cara, yaitu pemberian kuesioner secara langsung untuk menilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan pemberian kuesioner melalui email untuk mengukur

28

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) mengingat hampir seluruh karyawan bertugas di lapangan.

Wawancara dilakukan secara terstruktur dengan

pertanyaan yang telah dipersiapkan. Selain itu dilakukan juga pertanyaan tidak terstruktur untuk mendapatkan informasi terkini. Studi kepustakaan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari serta mengambil teori– teori atau pendapat dari berbagai sumber buku, penelitian terdahulu serta dokumen perusahaan yang berkaitan dengan penelitian ini. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dari kuesioner diklasifikasikan dan kemudian diolah berdasarkan metode TNA–T (Training Need Assesment Tool). Menurut Arep dan Tanjung (2002), langkah-langkah yang diperlukan dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) adalah sebagai berikut : 1. Menyusun uraian tugas melalui perancangan uraian tugas setiap pegawai berdasarkan kebutuhan organisasi sesuai dengan peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang berlaku dalam organisasi. 2. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja melaui formulir yang berisi data jabatan dan uraian jabatan seorang pegawai dan skala pengukuran untuk mengukur kemampuan kerja jabatan dan kemampuan kerja pribadi, dengan menggunakan skala kisaran nilai dari 0-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu: a. Nilai 1-3 adalah peringkat KKJ dan peringkat KKP Rendah b. Nilai 4-6 adalah peringkat KKJ dan peringkat KKP Sedang c. Nilai 7-9 adalah peringkat KKJ dan peringkat KKP Tinggi 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja dengan membuat peringkat kemampuan kerja pribadi (KKP) dan kemampuan kerja jabatan (KKJ) untuk mendapatkan data kesenjangan yang terjadi antara kemampuan kerja pribadi dan kemampuan kerja jabatan dengan menggunakan skala diatas 4. Mengolah data dan menafsirkan data hasil pengukuran melalui pengolahan dan penafsiran data pengukuran kesenjangan kemampuan kerja pribadi (KKP) dengan kemampuan kerja jabatan (KKJ) pegawai yang disusun ke dalam diagram kebutuhan pelatihan, yaitu gambar titik potong antara garis

29

KKJ berada pada garis datar (horisontal) sedangkan KKP berada pada garis tegak (vertikal) a) Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden tingkat manajer terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi oleh karyawan dengan menggunakan rumus : 9

∑

i.nix

i=0

...........................................(1)

KKJ = N

Keterangan : KKJ

= Kemampuan Kerja Jabatan

I

= Nilai Skala

niy

= Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan indikator KKP

N

= Jumlah responden keseluruhan

b) Penentuan nilai KKP rata-rata diperoleh dari penilaian oleh responden terhadap Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)-nya, menggunakan rumus : 9

∑ i.niy i=0

KKP =

N

..........................................(2)

Keterangan : KKP

= Kemampuan Kerja Pribadi

I

= Nilai Skala

niy

= Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan indikator KKP

N

= Jumlah responden keseluruhan

30

c) Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara nilai rata-rata KKJ dengan KKP, apabila KKJ – KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan. d) Peringkat kebutuhan ditentukan menggunakan Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). Peringkat kebutuhan ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, dapat ditentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan sesuai spesifikasi masing-masing bidang, seperti gambar di bawah ini. Hasil plot tersebut menunjukkan tingkat kebutuhan pelatihan berdasarkan prioritas. 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan melaui penetapan tingkat kebutuhan pelatihan pada masing-masing kelompok pegawai apakah pada kelompok sangat mendesak untuk dilatih, kelompok mendesak untuk dilatih, kelompok yang tidak perlu dilatih, atau kelompok pengembangan. Untuk penjabaran selebihnya dapat dilihat pada Gambar 2 dan Tabel 1.

Gambar 2. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (KKJ dan KKP)

31

Keterangan : A

=

Daerah kebutuhan pelatihan kritis

B

=

Daerah perlu pelatihan

C

=

Daerah pelatihan cukup

D

= Daerah tidak perlu pelatihan (kemungkinan pengembangan karir)

Tabel 1. Matriks Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Letak Titik Potong Imbangan antara KKJ Peringkat Kebutuhan KKJ – KKP dalam dan KKP Pelatihan Diagram PKP Daerah A Daerah B

Daerah C

Daerah D

KKJ jauh di bawah KKP

Sangat perlu / mendesak

KKJ dan KKP tidak jauh

Perlu (tidak mendesak

berbeda

sekali)

KKP dan KKJ seimbang

Tidak perlu (mencukupi

tidak jauh

persyaratan)

KKP menyamai atau melebihi KKJ

Sumber : Arep dan Tanjung (2002)

Tidak perlu (kemungkinan pengembangan karir)

32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan PT. Elnusa Geosains adalah sebuah perusahaan yang mulai beroperasi pada tahun 1972. PT. Elnusa Geosains berfokus pada kegiatan hulu yaitu eksplorasi sumur-sumur migas yang bergerak pada bidang akuisisi dan pengolahan data-data geofisik, tepatnya survei data seismik, pengeboran seismik, topografi & navigasi, serta geologi, geofisik dan reservoir. Pelayanan yang diberikan oleh PT. Elnusa Geosains merupakan satu kesatuan yang terintegrasi serta mencakup semua tahap yang dibutuhkan dalam penelitian seismik, mulai dari koleksi data dan survei lapangan, pemrosesan data hasil survei, hingga interpretasi data untuk pengambilan langkah selanjutnya dalam eksplorasi sumur-sumur MIGAS. PT. Elnusa Geosains merupakan salah satu perusahaan terebesar di Indonesia dalam bidang penelelitian data seismik. Dengan jangkauan bisnisnya yang telah mencapai 60% dari keseluruhan pasar. Elnusa Geosains melayani klien baik dari dalam negeri seperti Pertamina, Caltex, ConocoPhillips dan ExxonMobil, maupun luar negeri seperti di Myanmar, Malaysia, Thailand, India dan Inggris. Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) adalah salah satu divisi dibawah unit bisnis Geodata Acquisition Land (Lampiran I) . Departemen Seismic Data Acquisition dipimpin oleh satu orang manajer yang membawahi empat orang supervisor dan 60 orang karyawan yang berdasarkan struktur organisasinya bertugas dibawah koordinasi Senior Manajer GDL. 4.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan 1. Visi PT Elnusa Geosains Menjadi Perusahaan kelas dunia di bidang Geosains yang secara terus menerus memberikan total solusi bernilai tinggi. 2. Misi PT Elnusa Geosains 1.

Memberikan solusi bernilai tinggi di bidang geoseismic dengan implementasi standar internasional melalui niali-nilai perusahaan.

33

2.

Menyokong pertumbuhan nilai pemegang saham, memperluas kesempatan bagi pengembangan diri karyawan dan peningkatan nilai stakeholder.

3.

Menjunjung social responsibility dengan turut serta menjaga kelestarian alam dimanapun Elnusa berada.

3. Tujuan PT Elnusa Geosains 1. Memberikan pelayanan kepada klien melalui penyediaan produkproduk unggulan 2. Memperbaharui

kemampuan

hardware

dan

software

secara

berkelanjutan dengan teknologi terkini 3. Memelihara kesinambungan profit tinggi dari semua aktivitas perusahaan. 4.3. Tugas Pokok Departemen Seismic Data Acquistision 4.3.1. Tugas Pokok Manajer Tugas Pokok Manajer Departemen Seismic Data Acquistision meliputi: 1. Merencanakan, melaksanakan, memeriksa dan mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan tanggung jawabnya 2. Merencanakan, mengendalikan dan mempertanggungjawabkan anggaran biaya yang berkaitan dengan tanggung jawabnya 3. Merencanakan, menggunakan dan memelihara peralatan dan fasilitas yang berkaitan dengan tanggung jawabnya 4. Membina sumber daya manusia yang menjadi tanggung jawabnya melalui penentuan sasaran yang menantang dan sesuai dengan sasaran perusahaan, memberikan bimbingan dan evaluasi kinerja 5. Melaporkan secara periodik (bulanan dan tahunan) atau jika dipandang perlu atas pelaksanaan tanggung jawabnya 6. Melaksanakan koordinasi dengan organisasi lain terkait di lingkungan perusahaan sesuai dengan tanggung jawabnya 7. Menjalankan sistem dan prosedur perusahaan dengan penuh tanggung jawab, termasuk ISO 9001

34

8. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan K3LL (Kesehatan Keselamatan Kerja dan Lindung Lingkungan) minimal di lingkungan bidangya 4.3.2 Tugas Pokok Operation Supervisor Tugas pokok Operation Supervisor Departemen Seismic Data Acquistision meliputi : 1. Membuat Annual Plan, Budgeting Cost Project proyek pra tender, Profit/Loss setiap proyek yang didapat. 2. Support operasi proyek dari awal sampai akhir proyek 3. Memonitor Daily Cost Control operasi lapangan 4. Melaksanakan dan memonitor pelaksanaan K3LL di lapangan dengan memberikan Coaching and Counseling serta memastikan staff sudah mematuhi dan melaksanakan K3LL 4.3.3 Tugas Pokok Instrument Engineer Supervisor Tugas pokok Instrument Engineer Supervisor Departemen Seismic Data Acquisition meliputi : 1. Menentukan kebutuhan alat dalam setiap tender / proyek 2. Melakukan

pengawasan

kualitas

pekerjaan

untuk

bidang

instrument pada semua kegiatan operasi GDA 3. Merencanakan, melaksanakan, dan memonitor program pelatihan pada observer dan instrument engineer 4. Mengikuti perkembangan teknologi pada bidang instrumentasi perekaman dan memberi pembinaan kepada observer/karyawan GDA khususnya 5. Melakukan quality control terhadap peralatan yang digunakan pada bidang instrumen 6. Memonitor kondisi instrumen di lapangan dan mengambil tindakan bila terjadi kerusakan di lapangan 7. Menyusun personil yang akan bekerja di lapangan 8. Menyelenggarakan training intern yang berhubungan dengan sistem operasi

35

9. Melaksanakan

K3LL

dengan

memberikan

coaching

and

counseling dan memastikan staff/bawahannya sudah mematuhi K3LL 4.3.4 Tugas Pokok Geodatic Supervisor Tugas pokok Geodatic Supervisor Departemen Seismic Data Acquisition meliputi: 1. Melakukan pengawasan kualitas pekerjaan untuk semua pekerjaan Topografi pada semua kegiatan operasi SDA 2. Menyiapkan data teknis topografi untuk kelengkapan tender pekerjaan 3. Memonitor perkembangan SDM dilingkungan Departemen Topografi 4. Mengikuti dan mengembangkan teknologi pada Departemen Topografi. 4.3.5 Tugas Pokok Party Chief Tugas pokok Party Chief

Departemen Seismic Data Acquisition

meliputi: 1. Bertanggung jawab atas kelancaran proyek seismic data aquisition agar tercapai rencana mutu dan tata waktu 2. Bertangung jawab atas biaya operasi, selalu menjalankan strategic Cost Reduction Program (CRP) 3. Memastikan semua jajaran dibawahnya melaksanakan kegiatan sesuai standar mutu ISO 9000, dan terus menyempurnakannya 4. Melaksanakan K3 dengan memberi coaching dan conselling pada bawahannya telah mematuhi persyaratan K3. Selain tugas pokok dari beberapa sub bagian diatas terdapat tugas tambahan yang diberikan oleh perusahaan kepada masingmasing bagian. Hal tersebut dapat dilihat pada Lampiran 2.

36

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan data yang diperoleh, pembahasan karaketristik responden sangat diperlukan. Hal-hal yang mencakup dalam karakteristik responden meliputi jenis kelamin, usia, lama bekerja dan tingkat pendidikan. Responden dalam penelitian kali ini berjumlah 35 orang, yang terdiri dari 5 orang responden tingkat Manajer untuk memperoleh hasil dari pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan 30 orang karyawan biasa untuk pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). 4.4.1. Jenis Kelamin Apabila ditinjau dari karakteristik jenis kelamin responden, seluruh karyawan Departemen Seismic Data Acquisition PT. Elnusa Geosains memiliki jenis kelamin laki-laki. Hasil persentase jenis kelamin karyawan dapat dilihat pada Gambar 3.

100%

Pria

Gambar 3. Diagram Jenis Kelamin Jenis kelamin laki-laki sebesar 100 % dikarenakan kegiatan operasional dari

bidang pekerjaan

Departemen Seismic Data

Acquisition berada di lapangan yang membutuhkan tenaga ekstra untuk

dapat

mengopersikan

peralatan-peralatan

berat

yang

berhubungan dengan kegiatan kerja, mengendarai kendaraan besar sejenis traktor serta melakukan pengeboran dan interpretasi data hasil survey yang didapat dari pengopersian alat-alat di atas.

37

4.4.2. Tingkat Pendidikan Karakteristik selanjutnya adalah tingkat pendidikan. Tingkat pendidikan sangat memengaruhi terhadap kualitas kerja karyawan itu sendiri. Pada Gambar 4 dapat dilihat, sebagian besar karyawan Departemen Seismic Data Acquisition memiliki taraf pendidikan Sarjana. Hal tersebut dapat memperlihatkan bahwa karyawan telah memenuhi persyaratan kerja yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu syarat pendidikan minimum Sarjana walaupun pada kenyataanya masih terdapat karyawan dengan pendidikan terakir SMU, yaitu sebesar 2,85 %. Hal tersebut terjadi karena responden adalah karyawan lama yang telah memulai karirnya dari bawah, sehingga posisi karyawan tersebut di perusahaan dipengaruhi oleh prestasi kerja dan loyalitas terhadap perusahaan.

2,86%

SLTA S1/S2/S3 97,14%

Gambar 4. Diagram Tingkat Pendidikan 4.4.3. Usia Faktor usia merupakan karakteristik yang perlu dilakukan, hal tersebut

dikarenakan adanya

produktifitas

dan

kemampuan

hubungan antara usia dengan responden

untuk

menyerap

pengetahuan dan informasi yang berkaitannya dengan pekerjaannya. Pada Gambar 5 dapat dilihat sebaran usia dari responden.

38

2,86% 19-29 Tahun 20%

31,43% 45,71%

30-39 Tahun 40-49 Tahun 50-59 Tahun

Gambar 5. Diagram Usia Mayoritas responden berusia 30-39 tahun, yaitu dengan jumlah persentase sebesar 45.7 %. Sedangkan untuk sebaran usia 19-29 tahun adalah sebesar 31%. Setelah itu, berturut-turut di bawahnya adalah untuk sebaran usia 40-49 tahun dan 50-59 tahun sebesar 20% dan 2.85%. 4.4.4. Pengalaman Kerja Pengalaman kerja responden turut dianalisis yang bertujuan untuk mengetahui pengalaman kerja mereka di perusahaan tersebut. Pada Gambar 6 dapat dilihat pengelaman kerja responden yang tersebar dalam lima kelompok, dan persentase meyoritas responden adalah sebanyak 13 orang dengan nilai persentase sebesar 37,14% yang

memiliki pengalaman bekerja selama 1-5 tahun. Sisanya

adalah responden dengan nilai persentase sebesar 34,28% yang memiliki pengalaman kerja sebanyak 6-10 tahun, 22,85% responden yang mamiliki pengalaman kerja 11-15 tahun dan persentase responden sebesar 2,85% yang memiliki pengalaman kerja 16-20 tahun dan > 20 tahun.

39

2,86% 2,86% 22,86%

1-5 Tahun 37,14%

6-10 Tahun 11-15 Tahun

34,29%

16-20 Tahun >20 Tahun

Gambar 6. Diagram Lama Bekerja

4. 5. Pelatihan Karyawan 4.5.1. Pelaksanaan Pelatihan Karyawan di Perusahaan PT. Elnusa Geosains sangat mengedepankan pengembangan sumberdaya manusianya yang meliputi personal quality (attitude dan behaviour), skill (keahlian), knowledge (pengetahuan) yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dan jabatannya melalui pelatihan yang diberikan kepada karyawan. Divisi Human Resources diberi kewenangan penuh dalam mengelola pelatihan seluruh karyawan PT. Elnusa Geosains baik dari segi program pelatihan, waktu dan tempat pelatihan, hingga anggaran biaya yang nantinya akan diajukan ke Divisi Keuangan Perusahaan. Jenis pelatihan yang diterapkan di PT. Elnusa Geosains antara lain pelatihan on the job training dimana karyawan diberi pelatihan langsung di tempat kerjanya yang dibimbing oleh senior atau Kepala Proyek dari karyawan tersebut dan pelatihan off the job training dimana karyawan mengikuti pelatihan di luar tempat kerjanya yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan yang dapat mendukung pekerjaan dari karyawan tersebut. Dalam penerapan pelatihan off the job training, karyawan yang mengikuti pelatihan sebelumnya akan diusulkan oleh atasannya langsung kepada Divisi Human Resources melalui form kebutuhan pelatihan karyawan yang bertujuan agar Divisi Human Resources dapat merancang matrik kebutuhan pelatihan

40

karyawan yang meliputi materi pelatihan, jenis pelatihan, waktu dan tempat pelatihan, serta anggaran yang diperlukan dalam pelaksanaan pelatihan. 4.5.2. Intensitas Pelatihan Karyawan Berdasarkan hasil Crosstab antara lama bekerja dengan frekuensi karyawan dalam mengikuti pelatihan, terlihat bahwa karyawan dengan rentang lama bekerja 1-5 tahun adalah kelompok karyawan yang intensitasnya tertinggi dalam mengikuti pelatihan (43,3%) dan yang paling sedikit mengikuti pelatihan adalah karyawan dengan rentang lama bekerja > 20 tahun (3,3%) (Lampiran 10). Sedangkan jika ditinjau dari frekuensi pelatihan yang pernah diikuti, pelatihan sebanyak tiga kali memiliki persentase paling tinggi, yaitu sebesar 30% (Gambar 7). Bar Chart

frekueensi

5

26,7% 23,3% 30% 4 kali 10% > 4 Kali 10% 1 Kali

2 Kali

40%

3 Kali

4

Count

43,3%

13,3%

3

2

3,3% 1

0 1-5 Tahun

6-10 Tahun

11-15 Tahun

> 20 tahun

kerja

Gambar 7. Diagram Crosstab Lama Bekerja dengan Intensitas Pelatihan 4.5.3. Motivasi Utama Karyawan Mengikuti Pelatihan Masing-masing karyawan pada Departemen Seismic Data Acquisition Elnusa Geosains memiliki motivasi yang berbeda terhadap tujuan utama mereka mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan. Motivasi utama karyawan dalam mengikuti pelatihan adalah sebagai pengembangan kemampuan kerja, sebagai sarana meningkatkan produktivitas kerja, untuk memperluas wawasan dan pengetahuan

41

kerja, untuk pengembangan karir dan sebagai solusi dalam menyesuaikan dan memenuhi tuntutan persyaratan dari pekerjaan atau tugas. Berdasarkan Gambar 8 dapat kita lihat jumlah karyawan berdasarkan motivasi utama mereka dalam mengikuti pelatihan di perusahaan.

Pengembangan Kemampuan Kerja Meningkatkan produktifitas kerja 13,33% 36,67%

13,33% 10% 26,67%

memperluas wawasan dan pengetahuan pengembangan karir

Menyesuaikan dan memenuhi tuntutan persyaratan dari pekerjaan atau tugas

Gambar 8. Diagram Motivasi Karyawan Mengikuti Pelatihan Jika dilihat dari pengalaman kerja, karyawan yang memiliki lama bekerja sekitar 1-5 tahun memiliki motivasi mengikuti pelatihan yang bervariasi. Sebagian besar motivasi karyawan pada kelompok rentang bekerja tersebut dalam mengikuti pelatihan adalah untuk pengembangan kemampuan kerja dan meningkatkan produktifitas kerja dengan nilai persentase masing-masing 16,7%. Sedangkan karyawan dengan rentang lama bekerja 6-10 tahun memiliki motivasi utama dalam mengikuti pelatihan adalah untuk pengembangan kemampuan kerja yang juga memiliki nilai persentase sebesar 16,7%. Selanjutnya pada rentang lama bekerja 11-15 tahun, motivasi karyawan yang terbesar dalam mengikuti pelatihan adalah untuk

42

meningkatkan produktivitas kerja dan memenuhi tuntutan dan persyaratn pekerjaan yang masing-masing bernilai 6,7%. Berikutnya pada rentang lama bekerja >20 tahun, hanya terdapat satu jenis motivasi yang paling mendominasi yaitu sebagai pengembangan kemampuan kerja yang memiliki nilai persenatase sebesar 3,3% (Lampiran 11). Sedangkan jika dilihat dari subjek motivasi, pengembangan kemampuan kerja memiliki nilai persentase paling besar, yaitu 36,6% (Gambar 9).

Bar Chart

5

16,6% 16,6%

16,6%

Motivasi Pengembangan Kemampuan Kerja

(10%) memperluas Wawasan dan Pengetahuan Pengembangan Karir (13,3%)

6,7%

Count

10%

memenuhi Tuntututan (13,3%) dan Persyaratan dari Pekerjaan

3

6,7%

2

6,7%

3,3% 3,3%

1

3,3%

0 1-5 tahun

6-10 tahun

(26,7%)

Meningkatkan Produktifitas Kerja

3,3%

4

(36,6%)

11-15 tahun

>20 Tahun

Pengalaman

Gambar 9. Diagram Crosstab Lama Bekerja dengan Motivasi Mengikuti Pelatihan 4.5.4. Manfaat Pelatihan dalam Keseharian Kerja Karyawan Pelatihan yang telah dilakukan oleh responden dirasakan memiliki manfaat yang berbeda-beda, terkait hubungannya dalam keseharian kerja karyawan. Manfaat pelatihan yang telah dilakukan oleh karyawan adalah untuk meningkatkan kemampuan kerja, untuk

43

menunjang dan membantu pelaksanaan tugas, dan untuk memecahkan masalah seputar pekerjaan. 1. Pelatihan Sebagai Sarana Meningkatkan Kemampuan Kerja Berdasarkan hasil yang diperoleh dari kuesioner ini, sebanyak 10% responden menyatakan “sangat setuju” terhadap pernyataan

yang

menyebutkan

bahwa

pelatihan

mampu

meningkatkan kemampuan kerja. Kemudian, terdapat persentase responden sebesar 46.67% yang menyatakan “setuju”. Sedangkan sisanya, terdapat 23.33% dan 20% responden yang menyatakan “cukup setuju” dan “kurang setuju” terhadap pernyataan tersebut. Hal tersebut menunjukkan bahwa pelatihan

memang dirasakan

karyawan mampu meningkatkan kemampuan mereka dalam keseharian kerja (Gambar 10).

Sangat Setuju 20%

10%

23%

Setuju Cukup Setuju

46,67%

Kurang Setuju

Gambar 10. Pelatihan Sebagai Sarana Meningkatkan Kemampuan Kerja

2. Pelatihan Sebagai Sarana untuk Menunjang dan Membantu Pelaksanaan Tugas Untuk jenis pertanyaan berikutnya, yaitu apakah pelatihan yang

telah

diberikan

mampu

menunjang

dan

membantu

pelaksanaan kerja, maka mayoritas responden yaitu sebesar 56.67%

44

menyatakan persetujuannya. Hal ini membuktikan bahwa pelatihan mampu memberikan pengaruh-pengaruh positif dalam menunjang dan membantu pelaksanaan tugas. Kemudian terdapat persentase responden sebesar 23.33% yang menyatakan “cukup setuju” dengan pernyataan itu, dan sisanya yaitu persentase responden sebesar 16.67% dan 3.33% yang menyatakan “sangat setuju” dan “kurang setuju”. Dilihat dari mayoritas persentase responden yang mengemukakan persetujuannya, maka dapat disimpulkan bahwa karyawan menganggap pelatihan sebagai sarana untuk menunjang dan membantu pelaksanaan tugas (Gambar 11).

3,33% 23,33%

16,67%

Sangat Setuju Setuju

56,67%

Cukup Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju

Gambar 11. Diagram Pelatihan Sebagai Sarana dalam Membantu dan Menunjang Pelaksanaan Tugas 3. Pelatihan Sebagai Sarana Memecahkan Masalah Seputar Pekerjaan Sementara itu, dari hasil kuesioner juga bisa diketahui bahwa terdapat jumlah persentase responden sebesar 46.67% yang menyatakan “setuju” bahwa pelatihan mampu memecahkan masalah seputar pekerjaan. Kemudian sebesar 26.67% responden menyatakan “sangat setuju” dengan pernyataan tersebut. Lalu sisanya, hanya 16.67% serta 10% yang menyatakan “cukup setuju” dan “kurang setuju”. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa

45

mayoritas responden menyetujui statement perihal peran serta pelatihan sebagai sarana untuk semecahkan masalah yang timbul seputar pekerjaan (Gambar 12)

Gambar 12. Diagram Pelatihan Sebagai Sarana Memecahkan Masalah Seputar Pekerjaan 4.6. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Berdasarkan teorinya, analisis kebutuhan pelatihan dilakukan sebelum pelatihan diselenggarakan bagi karyawan yang bertujuan untuk menghindari kesalahan dalam menentukan sasaran pelatihan yang dibutuhkan karyawan serta mencegah adanya pemborosan yang diakibatkan oleh keselahan penetapan sasaran tersebut. Pelaksanaan pelatihan yang diterapkan oleh Departemen Seismic Data Acqusition PT. Elnusa Geosains sebenarnya sudah cukup baik, hanya saja perusahaan tidak menerapkan tahap analisis kebutuhan pelatihan dalam pelaksanaan pelatihannya. Hal tersebut tercermin dalam pelaksanaan pelatihan perusahaan sebelum tahun 2008, dimana setiap akhir tahun Manajer mengisi form rekomendasi pelatihan yang ditujukan kepada Divisi Human Resource. Selanjutnya Divisi tersebut memformulasikan program pelatihan untuk satu tahun ke depan berdasarkan jenis pelatihan yang sebelumnya telah direkomendasikan oleh Manajer. Sehingga terlihat bahwa penetapan

46

kebutuhan pelatihan untuk karyawan cenderung hanya

berdasarkan

subjektivitas Manajer tanpa menerapkan tahap analisis kebutuhan pelatihan untuk melihat apakah karyawan tersebut benar-benar mebutuhkan pelatihan tersebut atau tidak. Selain itu tidak ditetapkan suatu prioritas kebutuhan pelatihan, padahal hal tersebut dapat membantu efektifitas penggunaan sumber daya sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang sebenranya belum mendesak. 4.6.1. Training Need Assesment Tool (TNA-T) Penyusunan secara cermat suatu program

pelatihan dapat

membantu perusahaan dalam mencapai sasaran pelatihan yang akurat. Sehingga suatu analisis kebutuhan pelatihan di perusahaan penting untuk dilakukan, karena perusahaan dapat mengetahui jenis pelatihan yang benar-benar dibutuhkan karyawan juga prioritas pelatihan yang perlu diberikan. Analisis dengan metode Training Need Assesment Tool (TNAT) akan memberikan identifikasi jenis kemampuan kerja yang membutuhkan pelatihan

berdasarkan nilai

kesenjangan antara

kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan dengan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan. Dimana nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) menunjukkan kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan, sedangkan nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) menunjukkan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan. Jika nilai kesenjangan antara keduanya lebih besar dari satu, maka mengindikasikan bahwa karyawan butuh pelatihan tertentu. 4.6.2. Pembobotan KKP dan KKJ Karyawan Nilai kuesioner KKP didasarkan atas total jawaban tiap responden terhadap 8 subjek analisis pertanyaan yang diberikan (Lampiran 7 dan 9) . Total nilai tersebut merupakan penjumlahan dari masing-masing pertanyaan dengan menggunakan skala likert 0–4 dan bobotnya didapat dari penjumlahan masing-masing subjek analisis untuk keseluruhan responden dan kemudian ditentukan rata-ratanya berdasar tingkat skala pengukuran KKP dengan pola distribusi :

47

rendah 1 (nilai 0–1), rendah 2 (nilai 2–3), rendah 3 (nilai 4–6) sedang 4 (nilai 7–8), sedang 5 (nilai 9–10), sedang 6 (nilai 11–13) tinggi 7 (nilai 14–15), tinggi 8 (nilai 16–17), tinggi 9 (nilai 18–20). Untuk bobot KKJ, didapat berdasarkan pola distribusi : Rendah dengan skor 1 – 3 Sedang dengan skor

4–6

Tinggi dengan skor

7–9

Sama dengan KKP, total bobot dari masing-masing subjek analisis KKJ dijumlahkan dan ditentukan rata-ratanya (Lampiran 5 dan 8). Pada akhirnya, selisih nilai rata-rata KKJ akan dibandingkan dengan nilai rata-rata KKP. Untuk indikator dari skala pengukuran di atas dapat dilihat pada Lampiran 3 dan 4. 4.6.3. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Digunakan dalam tahap evaluasi kemampuan kerja, sehingga dapat diketahui nilai kesenjangan antara kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan dengan kemampuan kerja aktual yang dimiliki perusahaan (Lampiran 5 dan 6). 1. Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) KKJ menjadi cerminan suatu kemampuan kerja yang diharapakan perusahaan bagi karyawannya. KKJ didapat dari hasil perhitungan kuisioner dengan konversi nilai TNA-T, yang diberikan kepada beberapa orang tingkat Manajer. Selanjutnya dari keseluruhan jumlah Manajer itu, dicari nilai rata-rata per subjek analisis. Maka akan didapat nilai KKJ. Pada Tabel 2, dapat dilihat bahwa nilai KKJ yang meliputi motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, team work, komunikasi dan koordinasi kerja, analisis pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan penguasaan materi pekerjaan kesemuanya

berada

pada

tingkat

tinggi.

Hal

tersebut

mengindikasikan bahwa keterampilan dan pengetahuan sangat dibutuhkan dalam pekerjaan bagi organisasi (Lampiran 4).

48

Tabel 2. Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) No.

Subjek Analisis

Nilai KKJ

Kategori Peringkat

1

Tingkat Motivasi

8,2

Tinggi

2

Tingkat Kedisiplinan

8,6

Tinggi

3

Team Work

8,2

Tinggi

4

Tingkat Komunikasi dan Koordinasi

8,2

Tinggi

5

Tingkat Analisis dan Pemecahan Masalah

8,2

Tinggi

6

Pengambilan Keputusan

8,2

Tinggi

7

Seputar Pekerjaan

8,2

Tinggi

8

Penguasaan Materi Pekerjaan

8,8

Tinggi

2. Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan pada suatu perusahaan. Perhitungan KKP pada penelitian ini didapat dari nilai hasil kuisioner berisi 8 subjek analisis yang diberikan kepada 30 orang karyawan biasa. Selanjutnya nilai itu dikonversikan ke dalam nilai TNA-T, dan dicari nilai rata-rata per subjek analisisnya, setelah itu akan didapatkan hasil nilai KKP. Pada Tabel 3 dapat kita lihat bahwa terdapat empat subjek analisis yang memiliki nilai kategori peringkat tinggi, yaitu tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi. Sementara itu, subjek analisis yang memiliki nilai kategori peringkat sedang adalah tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan penguasaan materi pekerjaan.

49

Tabel 3. Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) No. Subjek Analisis

Nilai KKP

Kategori Peringkat

1 2 3

Tingkat Motivasi Tingkat Kedisiplinan Team Work

7,14 7,34 7,47

Tinggi Tinggi Tinggi

4

Tingkat Komunikasi dan Koordinasi

7,37

Tinggi

5

Tingkat Analisis dan Pemecahan Masalah

6,9

Sedang

6 7

Pengambilan Keputusan Seputar Pekerjaan

6,6 6,77

Sedang Sedang

8

Penguasaan Materi Pekerjaan

6,87

Sedang

3. Hasil Akhir KKJ dan KKP Karyawan Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pribadi pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan. Namun untuk mengetahui apakah peringkat jenis kemampuan dan pengetahuan dalam indikator tersebut telah menunjukkan kesesuaian antara kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan, maka analisis kesenjangan KKJ dan KKP diperlukan lebih lanjut oleh perusahaan. 4. Penentuan Kebutuhan Pelatihan Bila terdapat nilai kesenjangan yang lebih besar dari satu antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), maka mengindikasikan dibutuhkannya suatu pelatihan. Berdasarkan Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) yang diperoleh pada penelitian terhadap karyawan, diketahui bahwa jenis-jenis kemampuan responden berada pada daerah B dan daerah C dalam plot diagram AKP Gambar 13.

50

Tabel 4. Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi Karyawan KKJ KKP No Subjek Analisis Selisih Rata - rata Rata - rata 1 Tingkat Motivasi 8,2 7,14 1,06 Tingkat 2 8,6 7,34 1,26 Kedisiplinan 3 Team Work 8,2 7,47 0,73 Tingkat 4 Komunikasi dan 8,2 7,37 0,83 Koordinasi Tingkat Analisis 5 dan Pemecahan 8,2 6,9 1,3 Masalah Pengambilan 6 8,2 6,6 1,6 Keputusan 7 Seputar Pekerjaan 8,2 6,77 1,43 Penguasaan 8 8,8 6,87 1,93 Materi Pekerjaan

Gambar 13. Diagram Kebutuhan Pelatihan Keterangan : A = Daerah kebutuhan pelatihan kritis B = Daerah perlu pelatihan C = Daerah pelatihan cukup D = Daerah tidak perlu pelatihan kritis (kemungkinan Pengembangan karir)

51

Berdasarkan Tabel 5, terdapat 2 subjek analisis yang memiliki nilai kesenjangan kurang dari satu sehingga berada pada daerah C. Hal tersebut mengindikasikan tidak diperlukan adanya suatu pelatihan. Subjek-subjek analisis tersebut adalah team work dan tingkat komunikasi dan koordinasi. Sementara itu subjek analisis yang memiliki nilai kesenjangan lebih besar dari satu dan berada di daerah B, adalah tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan penguasaan materi pekerjaan. Semua subjek analisis yang berada pada daerah B, mengindikasikan dibutuhkannya suatu pelatihan. Tabel 5. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan No.

Subjek Analisis

Selisih

Hasil AKP

1

Tingkat Motivasi

1,06

Daerah B

2

Tingkat Kedisiplinan

1,26

Daerah B

3

Team Work

0,73

Daerah C

4

Tingkat Komunikasi dan Koordinasi

0,83

Daerah C

5

Tingkat Analisis dan Pemecahan Masalah

1,3

Daerah B

6

Pengambilan Keputusan

1,6

Daerah B

7

Seputar Pekerjaan

1,43

Daerah B

8

Penguasaan Materi Pekerjaan

1,93

Daerah B

Ket : Daerah B adalah daerah yang butuh pelatihan

52

4.7. Prioritas Pelatihan Semakin besar tingkat kesenjangan dalam prioritas kebutuhan pelatihan mengindikasikan bahwa subjek analisis yang dimaksud semakin mendesak memerlukan pelatihan. Dapat kita lihat bahwa tingkat kemampuan kerja karyawan dalam hal penguasaan materi pekerjaan menempati urutan prioritas kebutuhan pelatihan teratas dengan nilai kesenjangan sebesar 1,93. Hal tersebut menunjukkan bahwa kemampuan kerja karyawan dalam bidang penguasaan materi pekerjaan masih kurang sehingga dibutuhkan pelatihan. Sementara subjek analisis dengan nilai kesenjangan yang paling kecil adalah team work dengan nilai kesenjangan kurang dari 1 yaitu sebesar 0,73. Hal ini menunjukan bahwa karyawan tidak butuh pelatihan untuk peningkatkan jenis pengetahuan tersebut. Tabel 6. Prioritas Pelatihan bagi Karyawan No

Subjek Analisis

KKJ Rata - rata

KKP Rata - rata

Selisih

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Penguasaan Materi Pekerjaan Pengambilan Keputusan Seputar Pekerjaan Analisa Pemecahan Masalah Kedisiplinan dalam Kerja Motivasi Kerja Komunikasi dan Koordinasi Kerja Team Work

8,8 8,2 8,2 8,2 8,6 8,2 8,2 8,2

6,86 6,6 6,76 6,9 7,33 7,13 7,36 7,46

1,93 1,6 1,43 1,3 1,26 1,06 0,83 0,73

Berdasarkan Tabel 6, dapat kita lihat bahwa dari 8 subjek dianalisis, terdapat 6 jenis subjek

yang

yang

memerlukan pelatihan, yaitu

penguasaan materi pekerjaan, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, analisa pemecahan masalah, kedisiplinan dalam kerja, dan motivasi kerja. Berdasarkan observasi dan hasil wawancara dengan pihak Manajemen terkait di Elnusa, hal-hal yang menjadi latar belakangnya adalah karena sebagian besar karyawan di Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) merupakan pekerja teknis dimana dalam pemahaman materi secara konseptual, masih memerlukan adanya peningkatan. Selain itu, karyawan juga masih perlu keahlian lebih dalam menentukan keputusan penting yang diperlukan untuk

53

memecahkan suatu masalah. Hal tersebut disebabkan karena karyawan senantiasa lebih berpedoman pada Standard Operational Procedur (SOP) yang telah ditetapkan perusahaan. Selanjutnya dalam hal motivasi maupun kedisiplinan kerja karyawan pun masih perlu ditingkatkan, karena selama ini sebagian besar dari mereka hanya bertindak atas instruksi dari pihak Manajemen atas, sehingga mereka kurang memiliki bayangan yang jelas untuk dapat berbuat berdasarkan power dan peninjauan diri sendiri.

54

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis terhadap kebutuhan pelatihan karyawan Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) PT. Elnusa Geosains dengan menggunakan metode TNA-T (Training Need Assesment Tool) dapat disimpulkan beberapa hal yang berkaitan dengan tujuan penelitian, diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Analisis kebutuhan pelatihan merupakan hal yang sangat penting dilakukan sebelum program pelatihan dilaksanakan. Analisis tersebut bertujuan agar pelatihan yang diberikan kepada karyawan tepat sasaran. Namun terdapat kelemahan dalam penentuan kebutuhan pelatihan bagi karyawan di perusahaan. Analisis kebutuhan pelatihan karyawan berdasarkan pada penilaian subjektif dari atasan dengan mengisi form kebutuhan pelatihan karyawan yang selanjutnya diserahkan pada bagian HR (Human Resources) setiap akhir tahun. Hal ini tidak dapat menunjukan kesenjangan antara standar kemampuan kerja yang diinginkan perusahaan dengan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan serta tidak dapat mengetahui prioritas kebutuhan pelatihan yang benar-benar dibutuhkan pada saat ini. 2. Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA-T, kondisi karyawan pada saat ini menunjukan adanya kesenjangan antara kemampuan aktual yang dimiliki karyawan dengan yang diinginkan perusahaan sehingga diperlukan adanya pelatihan. 3. Berdasarkan hasil dari analisis kebutuhan pelatihan karyawan Departemen Seismic Data Acquisition (SDA) melalui kuesioner yang disebarkan kepada responden, terdapat enam dari delapan subjek analisis yang membutuhkan pelatihan.

Pelatihan-pelatihan

yang

dibutuhkan

berdasarkan

urutan

prioritasnya adalah : a) Penguasaan materi pekerjaan, b) Pengambilan keputusan, c) Seputar pekerjaan, d) Analisa pemecahan masalah, e) Kedisiplinan dalam kerja, f) Motivasi kerja.

55

Sedangkan subjek analisis lainnya, yaitu kemampuan komunikasi dan koordinasi, serta kemampuan untuk bekerja dalam tim tidak membutuhkan pelatihan. 2. Saran 1. Pelatihan yang diberikan kepada karyawan sebaiknya didasarkan atas hasil yang objektif, tidak hanya berupa penilaian subjektif atasan. Penggunaan metode TNA-T adalah cara yang tepat dalam membentuk hasil penilaian yang objektif, karena metode ini memiliki keunggulan dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawan dengan tingkat prioritas kebutuhan pelatihan yang dapat diketahui. 2. Diharapkan agar perusahaan dapat memberikan suatu jenis pelatihan kepada karyawan yang diindikasikan memiliki kesenjangan antara kemampuan aktualnya dengan kemampuan yang diinginkan perusahaan, sesuai dengan takaran dan fungsi tugas dari jabatan yang mereka pegang. 3. Penggunaan metode TNA-T pada penelitian ini dapat menjabarkan jenisjenis subjek analisis yang menjadi prioritas untuk segera dilakukan. Beberapa bentuk formulasi pelatihan yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan sesuai dengan prioritasnya adalah : a) Penguasaan Materi Pekerjaan : Penguasaan materi pekerjaan bertujuan untuk memberi pengetahuan tentang konsep bidang tekhnis pekerjaan agar karyawan bersangkutan mampu menguasai tiap detail pekerjaannya di tengah materi pekerjaan yang semakin kompleks. b) Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan bertujuan agar karyawan dapat membantu atasannya dalam mengambil keputusan. Serta dapat mengembangkan potensi dirinya yang dipersiapkan untuk pengembangan karir. c) Seputar Pekerjaan Bertujuan untuk memberi pengetahuan non teknis yang bersifat general.

56

d) Kemampuan Analisis dan Pemecahan Masalah Bertujuan agar karyawan memiliki tingkat analisis yang tinggi serta dapat membentuk suatu pola pikir strategis dalam memecahkan masalah. e) Kedisipinan Kerja Bertujuan untuk pengembangan kualitas diri dan pola pikir dalam bekerja yang bertujuan untuk meningkatkan keseimbangan antara kecerdasan intelektual dengan kecerdasan

emosional. Hal tersebut

dikarenakan karyawan tidak hanya membutuhkan pengembangan kemampuan yang bersifat teknis dalam bidang pekerjaan, melainkan juga harus memiliki penerapan bidang non teknis yang dapat meningkatkan value maupun tanggung jawab dalam bekerja. f) Tingkat Motivasi Motivasi kerja bertujuan untuk memelihara konsistensi komitmen karyawan agar mampu menciptakan kinerja yang baik sesuai standard yang ditetapkan perusahaan.

57

Lampiran 1. Struktur Organisasi STRUKTUR ORGANISASI UNIT BISNIS GEODATA LAND (GDL) DEPARTEMEN SEISMIC DATA ACQUSITION PT. ELNUSA GEOSAINS GENERAL MANAGER

GDL

SEK. GDL

MARKETING

KA. ADM GDL

MANAGER SDR

MANAGER SDA

SPV HUMAS

SPV OPS

SPV TOPO

Project

MANAGER NNS

SPV. OPS & MKT

SPV INST

KA. PROJECT

KA. PROJECT

SPV. NAV

MT

SITE SVY

ENG SVY

Lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition URAIAN JABATAN / TUGAS MANAGER SEISMIC DATA ACQUISITION LAND

1. Dimensi 2. Atasan Langsung

TANGGAL REVISI TANGGAL BERLAKU KODE DOKUMEN

:

Jumlah keseluruhan bawahan: 64 orang Anggaran operasi tahunan Rp.

:

SR Manager GDL

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-01/R1

: Menjamin berjalannya fungsi utama semua kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan, perbaikan dan pengembangan operasi Land

3. Ringkasan Tugas

Seismic Data Acquisition yang ada di Indonesia.

4. Wewenang

5. Tugas Pokok

1. Menjamin berjalannya rencana dan anggaran biaya 2. Membelanjakan anggaran biaya yang telah ditetapkan sesuai dengan peraturan 3. Menetapkan pemberian penghargaan dan sanksi 4. Menetapkan kebijaksanaan-kebijaksanaan internal yang dipandang perlu untuk pencapaian yang lebih baik atas pelaksanaan tanggung jawab 5. Menilai pencapaian kinerja sumber daya manusia. 1. Merencanakan, melaksanakan, memeriksa dan mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan tanggung jawabnya 2. Merencanakan, mengendalikan dan mempertanggungjawabkan anggaran biaya yang berkaitan dengan tanggung jawabnya 3. Merencanakan, menggunakan dan memelihara peralatan dan fasilitas yang berkaitan dengan tanggung jawabnya 4. Membina sumber daya manusia yang menjadi tanggung jawabnya melalui penentuan sasaran yang menantang dan sesuai dengan sasaran perusahaan, memberikan bimbingan dan evaluasi kinerja 5. Melaporkan secara periodik (bulanan dan tahunan) atau jika dipandang perlu atas pelaksanaan tanggung jawabnya 6. Melaksanakan koordinasi dengan organisasi lain terkait di lingkungan perusahaan sesuai dengan tanggung jawabnya 7. Menjalankan sistem dan prosedur perusahaan dengan penuh tanggung jawab, termasuk ISO 9001. 8. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan K3LL (Kesehatan Keselamatan Kerja dan Lindung Lingkungan) minimal di lingkungan bidangya. :

6. Tugas Tambahan

7. Tanggung Jawab

Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sr Manager GDL baik untuk kepentingan SDA khususnya, maupun kepentingan perusahaan pada umumnya.

1. Pencapaian sasaran-sasaran sesuai dengan Business Plan 2. Pertumbuhan Sales & Profit

3. Pembinaan SDM yang tangguh dan berprestasi tinggi.

Lanjutan lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition URAIAN JABATAN / TUGAS GEODETIC SUPERVISOR

1.

Atasan Langsung

:

TANGGAL REVISI TANGGAL BERLAKU KODE DOKUMEN

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-12/R1

Manager SDA

: Memastikan jalannya pekerjaan topografi untuk 2.

Ringkasan Tugas

semua

kegiatan

operasi

SDA

termasuk

perencanaan, pelaksanaan dan koordinasi

3.

Wewenang

4.

Tugas Pokok

5.

Tugas Tambahan

6.

Tanggung Jawab

1. Mengatur susunan kru topografi dan program pelatihan 2. Memberikan informasi evaluasi kinerja SDM 3. Melakukan evaluasi peralatan dan software yang akan digunakan 1. Melakukan pengawasan kualitas pekerjaan untuk semua pekerjaan Topografi pada semua kegiatan operasi SDA 2. Menyiapkan data teknis topografi untuk kelengkapan tender pekerjaan 3. Memonitor perkembangan SDM dilingkungan Departemen Topografi 4. Mengikuti dan mengembangkan teknologi pada Departemen Topografi : Menjalankan tugas-tugas yang diberikan oleh Manager SDA baik untuk kepentingan SDA khususnya maupun untuk kepentingan Perusahaan pada umumnya : Bertanggung jawab terhadap pengelolaan pekerjaan topografi untuk semua kegiatan operasi SDA termasuk perencanaan, pelaksanaan dan koordinasi.

Lanjutan lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition TANGGAL REVISI URAIAN JABATAN / TUGAS TANGGAL INSTRUMENT ENGINEER BERLAKU SUPERVISOR KODE DOKUMEN 1. Atasan Langsung

:

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-08/R1

Manager SDA

: Menjamin terkelolanya aspek teknik instrumen untuk semua kegiatan 2. Ringkasan Tugas

3. Wewenang

4. Tugas Pokok

5. Tugas Tambahan 6. Tanggung Jawab

operasi GDA termasuk perencanaan, pelaksanaan dan koordinasinya. :

Menetapkan susunan crew observer dan pelatihan para personil.

1. Menentukan kebutuhan alat dalam setiap tender / proyek. 2. Melakukan pengawasan kualitas pekerjaan untuk bidang instrument pada semua kegiatan operasi GDA 3. Merencanakan, melaksanakan, dan memonitor program pelatihan pada observer dan instrument engineer 4. Mengikuti perkembangan teknologi pada bidang instrumentasi perekaman dan memberi pembinaan kepada observer/karyawan GDA khususnya 5. Melakukan Quality Control terhadap peralatan yang digunakan pada bidang instrument 6. Memonitor kondisi instrument di lapangan dan mengambil tindakan bila terjadi kerusakan di lapangan 7. Menyusun personil yang akan bekerja di lapangan 8. Menyelenggarakan training intern yang berhubungan dengan sistem operasi 9. Melaksanakan K3LL dengan memberikan coaching and counseling dan memastikan staff/bawahannya sudah mematuhi K3LL. : Menjalankan tugas-tugas yang diberikan oleh Manager GDA baik untuk kepentingan GDA khususnya maupun kepentingan perusahaan pada umumnya. : Bertanggung jawab terhadap pengelolaan aspek teknik instrument untuk GDA, termasuk perencanaan, pelaksanaan dan koordinasi.

semua

kegiatan

operasi

Lanjutan lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition TANGGAL REVISI URAIAN JABATAN / TUGAS TANGGAL OPERATION SUPERVISOR BERLAKU KODE DOKUMEN

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-04/R1

1. Atasan Langsung

:

Manajer SDA

2. Ringkasan Tugas

:

Memastikan terlaksananya operasi untuk semua kegiatan operasi SDA meliputi persiapan tender, perencanaan operasi, pelaksanaan dan koordinasi dengan semua support operasi.

3. Wewenang

4. Tugas Pokok

1. Memastikan semua support operasi berjalan sesuai rencana sebelum proyek 2. Melakukan peninjauan dan mengevaluasi proyek dalam aspek operasi meliputi produksi, kualitas dan pelaksanaan HSE-MS sesuai dengan standar operasi 3. Mengatur pergerakan Party Chief dan Seismologist serta melakukan evaluasi kinerja Party Chief dan Seismologist. 1. Membuat Annual Plan, Budgeting Cost Project proyek pra tender, Profit/Loss setiap proyek yang didapat SDA 2. Support operasi proyek dari awal sampai akhir proyek 3. Memonitor Daily Cost Control operasi lapangan 4. Melaksanakan dan memonitor pelaksanaan K3LL di lapangan dengan memberikan Coaching and Counseling serta memastikan staff sudah mematuhi dan melaksanakan K3LL. :

Menjalankan tugas dan perintah yang diberikan oleh Manager GDA pada khususnya dan kepentingan perusahaan pada umumnya.

:

Bertanggung jawab terhadap jalannya operasi lapangan.

5. Tugas Tambahan 6. Tanggung Jawab

Lanjutan lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition TANGGAL REVISI URAIAN JABATAN / TUGAS TANGGAL PARTY CHIEF SDA BERLAKU KODE DOKUMEN

1. Atasan Langsung

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-04/R0

:

Manajer Unit Operasi SDA

:

Bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek seismic data Acquisition,

2. Ringkasan Tugas minimal sesuai rencana didalam segi mutu, tata waktu, biaya dan K3.

4. Tugas Pokok

1. Membuka rekening bank atas nama perusahaan di lapangan. 2. Menandatangani invoice. 3. Bertindak atas nama perusahaan untuk menyewa perlengkapan, membeli barang, mengontrak tenaga kerja. 4. Menghentikan operasi jika tidak sesuai dengan prosedur K3. 1. Bertanggung jawab atas kelancaran proyek seismic data aquisition agar tercapai rencana mutu dan tata waktu. 2. Bertangung jawab biaya operasi, selalu menjalankan strategic cost reduction program (strategic CRP) 3. Memastikan semua jajaran dibawahnya melaksanakan kegiatan sesuai standar mutu ISO 9000, dan terus menyempurnakannya. 4. Melaksanakan K3 dengan memberi coaching dan conselling pada bawahannya telah mematuhi persyaratan K3.

5. Tugas Tambahan

: Menjaga hubungan baik dengan lingkungan operasi kerja.

6. Tanggung Jawab

:

3. Wewenang

Bertanggung jawab terhadap jalannya operasi lapangan.

Lanjutan lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition URAIAN JABATAN / TUGAS TANGGAL REVISI TANGGAL SEISMOLOGIST BERLAKU KODE DOKUMEN

1. Atasan Langsung

:

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-06/R1

Operation Supervisor

: Bertanggung jawab menyelesaikan proyek Seismic yang menjadi 2. Ringkasan Tugas

bagiannya (field atau processing) sesuai standar mutu dan waktu. :

Menentukan jadwal pekerjaan computor, driller, shooter preloading

3. Wewenang dan mengevaluasi hasil kerjanya. :

4. Tugas Pokok

5. Tugas Tambahan

6. Tanggung Jawab

1. 2. 3. 4. 1.

Mengatur program / instruksi kerja kepada bawahannya.

Mencapai target produksi sesuai tata waktu yang ditentukan. Melaksanakan HSE sesuai standar yang ditentukan. Membuat laporan harian, mingguan, bulanan, dan final. Membantu pembuatan work plan proyek. Melakukan pengecekan peralatan seismologist dan alat lain yang akan dikirim ke lapangan. 2. Membina dan mengembangkan kemampuan SDM bawahannya. 3. Membantu hal teknis dan non teknis persiapan tender proyek 1. Bekerja sesuai dengan standar mutu dan prosedur mutu ISO 2. Membuat laporan/inspeksi yang sesuai dengan ISO 3. Memproses data seismic yang sudah ditembak sehari setelah selesai 4. Bekerja sesuai prosedur atau flow yang disepakati bersama client 5. Melakukan test line/block untuk menentukan parameter yang digunakan pada proses lanjut 6. Memenuhi semua permintaan client sejauh tidak mengganggu waktu proses dan merugikan perusahaan 7. Wajib mencatat dan meminta tanda tangan client berkaitan dengan apa yang diminta yang tidak sesuai dengan kontrak atau dianggap merugikan perusahaan 8. Bertanggung jawab terhadap keamanan, keselamatan dan hasil rekaman ataupun intermediate data 9. Bertanggung jawab terhadap kelengkapan data pendukung yang dibutuhkan client produk processing 10.Bersama seismologist MESA dan Field Seismologist menyiapkan paket daily untuk diberikan kepada client 11.Membuat daily, weekly, monthly report. 12.Wajib mengajarkan dan memberi pengarahan kepada rekan kerja yang

lebih junior atau trainee

Lanjutan lampiran 2. Job Description Karyawan Seismic Data Acquisition TANGGAL REVISI URAIAN JABATAN / TANGGAL BERLAKU TUGAS KODE DOKUMEN OBSERVER

: 1 JANUARI 2006 : 1 JANUARI 2006 : JD-SDA-10/R0

1. Atasan Langsung

: Supervisor Instrument Engineer

2. Ringkasan Tugas

: Mempersiapkan, merencanakan dan melaksanakan, serta mengawasi dan bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan perekaman proyek 2D secara teknis operasi.

3. Wewenang

4. Tugas Pokok

5. Tugas Tambahan

6. Tanggung Jawab

1. Menghentikan proses penembakan bila cuaca tidak memungkinkan, banyak noise atau gangguan lain yang merusak kualitas perekaman. 2. Memutuskan untuk memulai, melanjutkan atau tidak proses penembakan. 3. Menolak untuk memulai pekerjaan atau menghentikan kegiatan perekaman bila jumlah kru dan alat tidak sesuai dengan kontrak. 1. Menyiapkan instrument. 2. Mengatur strategi penembakan 2D. 3. Mengatur rotasi kabel dan geophone. 4. Mengatur workshop. 5. Mengatur crew di lapangan sejumlah 300-600 orang. 6. Diskusi teknik / pelaksanaan dengan client / kontraktor dan chief departement. 7. Melaksanakan HSE sesuai standar. 8. Membuat laporan bulanan (Inst.test). 9. Menyajikan monitor record yang baik. : Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan atasan baik untuk kepentingan bagian GDA khususnya, maupun kepentingan perusahaan pada umumnya. 1. Bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan perekaman dan pelaporannya 2. Bertanggung jawab terhadap kualitas rekaman. 3. Bertanggung jawab terhadap keselamatan tape produksi. 4. Bertanggung Jawab thd penangan penjagaan alat dilapangan, maintenance management system (MMS) 5. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan prosedur HSE (K2LL) di rekaman.

Lampiran 3. Skala dan Indikator untuk Peringkat KKP SKALA PERINGKAT

INDIKATOR Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang sedang belajar (trainee) dan masih canggung. Masih senantiasa memerlukan bimbingan, selalu

0-3

Rendah

meminta bantuan orang lain. Merasa cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap dirinya. Hasil pekerjaannya sering dikembalikan untuk dibetulkan / diperbaiki kesalahannya. Oleh orang lain dipandang keterampilannya cukup. Memerlukan bimbingan, tapi berangsur-angsur

4-6

Sedang

mampu bekerja sendiri. Merasa dirinya cukupan, tetapi tidak berlebihan. Hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan, perbaikannya tidak seberapa. Oleh orang lain dipandang sebagai ahli / dapat melatih.

7-9

Tinggi

Tidak memerlukan bimbingan. Sangat puas dengan dirinya. Hasil pekerjaan umumnya tanpa memerlukan perbaikan-perbaikan.

Lampiran 4. Skala dan Indikator untuk Peringkat KKJ SKALA PERINGKAT INDIKATOR Keterampilan

dan

atau

pengetahuan

jarang

dipergunakan dalam melaksanakan pekerjaan. Keterampilan dan atau pengetahuan tidak menjadi bagian rutin / reguler menyeluruh atau integral / 0-3

Rendah

bagian penting dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja. Keterampilan dan atau pengetahuan kadang-kadang dipergunakan. Keterampilan dan atau pengetahuan meningkatkan kinerja tapi tidak mutlak atau tidak diharuskan.

4-6

Sedang

Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan kadang-kadang tampak nyata. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi atau unit kerja Keterampilan

dan

atau

pengetahuan

sering

dipergunakan. Keterampilan dan atau pengetahuan menjadi bagian rutin / reguler menyeluruh atau integral / bagian 7-9

Tinggi

penting dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit kerja.

Lampiran 5. Bobot Kemampuan Kerja Jabatan No

Subjek Analisa

1

2

Nilai Bobot Kemampuan Kerja Jabatan 3 4 5 6 7 8

9

∑

Average

41

8,2

Kategori Tinggi

1

Motivasi Kerja

4x8

2

Kedisiplinan dalam Kerja

2x8

3x9

43

8,6

Tinggi

3

Team Work

4x8

1x9

41

8,2

Tinggi

4

Komunikasi dan Koordinasi Kerja

4x8

1x9

41

8,2

Tinggi

5

Analisa Pemecahan Masalah

4x8

1x9

41

8,2

Tinggi

6

Pengambilan Keputusan

4x8

1x9

41

8,2

Tinggi

7

Seputar Pekerjaan

4x8

1x9

41

8,2

Tinggi

8

Penguasaan Materi Pekerjaan

1x8

4x9

44

8,8

Tinggi

Keterangan : Skala 4x8 artinya terdapat empat orang manajer yang menyatakan tingkat motivasi kerja berada pada peringkat 8

57

Lampiran 6. Nilai Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ∑ Avarege Kategori

Subjek Analisis 1 2 3 4 5 6 9 9 9 9 8 8 7 9 9 9 9 9 8 6 8 6 5 5 8 8 9 8 7 7 5 7 6 9 5 6 6 7 7 6 7 6 7 7 8 7 6 5 5 7 7 7 6 6 5 9 8 7 6 8 6 6 8 6 5 6 9 9 9 9 6 6 6 6 7 7 7 6 6 7 7 8 6 6 6 6 7 6 8 7 6 6 7 7 7 6 7 7 7 6 7 6 9 8 7 7 8 7 8 8 9 9 8 6 8 7 7 8 7 7 9 9 9 7 7 8 8 8 8 8 8 8 7 8 6 7 7 7 8 8 8 8 9 6 8 6 6 7 6 7 9 8 9 7 8 6 7 7 7 6 7 6 7 7 6 7 7 7 7 7 6 8 6 7 7 7 7 8 8 7 6 6 6 7 6 6 214 220 224 221 207 198 7,13 7,33 7,47 7,37 6,90 6,60 Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi Sedang Sedang

7 9 9 6 9 7 6 6 5 6 8 7 6 7 7 6 6 6 7 7 7 8 7 7 6 6 7 7 6 6 6 203 6,77 Sedang

8 9 9 9 9 9 7 7 5 7 6 6 5 7 6 6 7 7 8 6 8 6 6 7 6 7 6 6 6 7 6 206 6,87 Sedang

Keterangan : A. 1). Motivasi Kerja, 2) Kedisiplinan dalam Kerja, 3) Team Work, 4) Komunikas dan Koordinasi Kerja, 5) Analsisa Pemecahan Masalah, 6) Pengambilan Keputusan, 7) Seputar Pekerjaan, 8) Penguasaan Materi Pekerjaan. B. 8* menunjukkan bobot KKP responden pada peringkat 1–9 berdasarkan nilai kuesioner

Lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

Motivasi Kerja

Pertanyaan

Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 r xy

1 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 3 4 4 3 4 3 2 3 3 4 3 4 2 3 3

2 4 4 3 4 0 1 4 2 2 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3

3 4 2 3 2 1 2 2 2 0 1 4 2 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 2 3 3 2

Jumlah 4 3 2 3 3 3 2 3 1 2 2 4 2 2 1 2 2 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2

5 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 2 3 2 4 3 3 3 4 3 3 2 4 3 2 3 2 3

0,56915 0,71222 0,81555 0,69931 0,49645 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN valid valid valid valid valid

19 14 16 16 10 11 15 10 9 11 20 13 13 13 12 14 19 17 17 18 17 14 17 16 18 15 15 14 15 13

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Kedisiplinan Kerja Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 4 4 4 3 4 1 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 1 3 4 3 3 4 2 4 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 6 3 3 3 3 2 7 3 3 3 3 3 8 4 4 4 4 3 9 3 3 3 3 1 10 4 4 3 4 4 11 2 3 3 3 2 12 3 3 3 4 1 13 4 3 3 2 1 14 3 3 2 2 1 15 4 3 2 3 2 16 3 4 4 3 3 17 4 3 4 3 3 18 3 4 3 1 3 19 4 4 3 4 3 20 3 2 4 3 4 21 4 3 3 3 3 22 4 4 2 4 2 23 3 2 3 3 2 24 3 4 3 4 3 25 3 4 3 1 4 26 2 3 3 3 4 27 2 4 3 2 3 28 4 3 2 3 3 29 3 3 2 3 2 30 r xy 0,53681 0,56031 0,6042 0,53698 0,71059 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN valid valid valid valid valid

Jumlah 19 20 13 16 15 15 14 15 19 13 19 13 14 13 11 14 17 17 14 18 16 16 16 13 17 15 15 14 15 13

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Team Work

Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 1 2 2 5 2 3 3 3 3 6 4 4 3 2 3 7 3 3 3 3 3 8 4 3 4 3 3 9 4 2 4 4 3 10 4 3 4 4 4 11 3 2 3 3 3 12 3 3 4 2 3 13 3 3 3 3 2 14 4 4 2 2 2 15 2 4 4 2 2 16 4 4 2 3 2 17 3 4 4 4 4 18 3 3 4 2 3 19 4 4 3 4 3 20 3 3 4 4 3 21 3 2 3 2 3 22 3 4 3 4 2 23 3 2 3 3 2 24 4 4 4 4 4 25 2 3 4 3 2 26 3 2 3 2 3 27 2 3 2 3 2 28 3 4 3 2 3 29 3 2 2 3 2 30 r xy 0,64477 0,48563 0,70093 0,72069 0,81647 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN Valid Valid Valid Valid Valid

Jumlah 20 20 17 19 11 14 16 15 17 17 19 14 15 14 14 14 15 19 15 18 17 13 16 13 20 14 13 12 15 12

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Komunikasi dan Koordinasi Kerja

Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 2 3 1 3 1 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 5 3 2 2 3 3 6 3 3 3 3 3 7 3 2 3 3 3 8 3 1 3 3 4 9 2 2 2 3 3 10 4 4 4 4 4 11 2 3 3 3 3 12 4 3 3 3 4 13 3 2 3 3 2 14 4 2 3 2 3 15 2 3 2 4 2 16 3 3 3 3 3 17 4 3 4 4 4 18 3 4 4 3 3 19 3 4 1 3 4 20 3 3 4 4 2 21 4 3 2 4 2 22 3 2 4 3 4 23 2 3 3 4 3 24 2 2 4 3 4 25 3 3 2 3 2 26 3 3 3 1 4 27 4 3 3 4 2 28 3 4 4 3 3 29 2 3 4 2 4 30 r xy 0,59624 0,69266 0,60496 0,56762 0,47869 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN Valid Valid Valid Valid Valid

Jumlah 20 20 11 16 18 13 15 14 14 12 20 14 17 13 14 13 15 19 17 15 16 15 16 15 15 13 14 16 17 15

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Analisa dan Pemecahan Masalah

Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 3 3 2 4 4 1 4 4 2 4 4 2 1 3 1 1 3 3 3 2 3 4 3 4 1 1 2 3 3 5 3 3 2 3 3 6 3 3 0 2 3 7 2 3 1 3 3 8 1 3 2 3 3 9 1 1 1 4 3 10 0 4 0 4 4 11 3 3 2 3 3 12 3 2 2 3 3 13 3 3 2 4 4 14 2 2 3 3 4 15 3 3 4 2 3 16 3 4 4 3 3 17 2 3 3 4 4 18 3 3 2 4 3 19 4 4 3 2 2 20 3 2 4 3 4 21 4 2 3 2 3 22 3 3 4 4 4 23 4 3 2 1 2 24 3 4 3 4 3 25 2 3 2 3 4 26 2 4 3 2 3 27 4 2 3 2 2 28 4 3 3 2 4 29 3 1 2 4 3 30 r xy 0,559704 0,435192 0,675346 0,404421 0,417962 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN valid valid valid valid valid

Jumlah 16 18 9 15 10 14 11 12 12 10 12 14 13 16 14 15 17 16 15 15 16 14 18 12 17 14 14 13 16 13

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Pengambilan Keputusan

Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 2 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 2 1 3 1 3 1 3 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3 0 5 2 3 1 3 2 6 3 3 0 3 1 7 3 3 2 2 3 8 2 4 3 4 3 9 1 3 1 3 3 10 0 4 0 4 4 11 2 3 1 3 3 12 3 3 1 3 1 13 2 4 3 2 4 14 2 2 3 3 2 15 4 2 4 1 2 16 3 3 3 3 3 17 3 2 2 2 3 18 2 3 3 4 2 19 3 2 4 3 4 20 4 4 2 3 3 21 3 3 2 4 2 22 2 2 3 2 3 23 2 3 2 3 4 24 3 3 2 1 3 25 3 2 3 2 2 26 2 3 4 4 2 27 3 4 2 3 3 28 4 2 2 3 4 29 3 2 1 2 3 30 r xy 0,38502 0,41329 0,67991 0,41862 0,51649 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN Valid Valid Valid Valid Valid

Jumlah 17 20 9 15 13 11 10 13 16 11 12 12 11 15 12 13 15 12 14 16 16 14 12 14 12 12 15 15 15 11

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Seputar Pekerjaan

Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 4 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 2 4 4 3 1 1 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 1 3 5 3 3 3 3 1 6 3 3 3 3 1 7 2 2 2 2 1 8 3 2 1 1 4 9 3 3 3 3 4 10 4 4 3 3 0 11 2 2 3 2 3 12 4 2 4 3 2 13 3 4 3 2 3 14 3 3 2 3 2 15 2 2 3 2 2 16 3 3 1 3 2 17 3 3 1 4 3 18 4 4 2 2 3 19 2 2 3 4 3 20 3 2 4 3 4 21 2 3 4 3 3 22 4 3 3 2 3 23 3 2 2 2 4 24 4 1 2 3 3 25 4 3 4 1 3 26 3 2 1 4 4 27 2 1 2 4 3 28 2 3 3 2 3 29 2 3 2 3 3 30 r xy 0,57446 0,56279 0,61217 0,40529 0,37937 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN Valid Valid Valid Valid Valid

Jumlah 19 20 13 19 15 13 13 9 11 16 14 12 15 15 13 11 12 14 15 14 16 15 15 13 13 15 14 12 13 13

Lanjutan lampiran 7. Validitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Penguasaan Materi Pekerjaan

Responden

Pertanyaan

1 2 3 4 5 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 6 3 3 3 3 3 7 2 2 2 2 2 8 3 3 3 2 3 9 1 2 3 3 3 10 0 4 4 0 4 11 2 2 2 2 2 12 3 3 3 3 3 13 3 4 3 2 1 14 2 2 2 2 4 15 3 2 2 4 4 16 2 3 4 3 2 17 4 3 4 3 2 18 2 1 3 2 3 19 3 4 2 4 3 20 3 2 2 1 4 21 1 4 3 2 3 22 2 3 3 4 2 23 3 3 1 4 1 24 3 3 2 3 3 25 2 2 4 3 2 26 2 2 3 2 3 27 1 4 2 2 3 28 4 1 2 3 4 29 4 2 1 2 3 30 r xy 0,67169 0,56509 0,55678 0,70195 0,46776 r tabel (α=0.05) 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 KESIMPULAN Valid Valid Valid Valid Valid

Jumlah 20 20 20 18 20 15 15 10 14 12 12 10 15 13 12 15 14 16 11 16 12 13 14 12 14 13 12 12 14 12

Lampiran 8.Validitas dan Reliabilitas Nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) (KKJ) Subjek Analisis Komunikasi Analisa dan Pemecahan Koordinasi Masalah Kerja 8 8 9 9

Responden

Motivasi Kerja

Kedisiplinan dalam Kerja

Team Work

1 2

8 9

8 8

8 9

3

8

9

8

8

4 8 9 8 5 8 9 8 N 41 43 41 Case Processing Summary N % Cases Valid 5 100,0 Excluded 0 ,0 (a) Total 5 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach' N of s Alpha Items ,632 8

8 8 41

Pengambilan Seputar Keputusan Pekerjaan

Penguasaan Materi Pekerjaan

N

8 9

8 9

9 8

65 70

8

8

8

9

66

8 8 41

8 8 41

8 8 41

9 9 44

66 66 333

67

Lanjutan lampiran 8.Validitas dan Reliabilitas Nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) (KKJ) Correlations VAR000 02

VAR000 03

VAR000 04

VAR000 05

VAR000 06

VAR000 07

-,612

1

-,612

-,612

-,612

-,612

-,612

,612

-,421

,272 5

5

,272 5

,272 5

,272 5

,272 5

,272 5

,480 5

1,000(**)

-,612

,000 5

,272 5

,272 5 1,000(**) ,000 5 1,000(**) ,000 5 1,000(**) ,000 5 1,000(**) ,000 5

VAR00001 VAR000 01

VAR000 02

VAR000 03

VAR000 04

VAR000 05

VAR000 06

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 5

1,000(**) ,000 5 1,000(**) ,000 5 1,000(**) ,000 5

VAR000 VAR000 08 09 -,612 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) ,975(**) 1,000(**) ,272 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,005 5 5 5 5 5 5 5 5

1 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 5

-,612 1,000(**) ,272 5

,000 5

,000 5

,000 5

5

,000 5

,000 5

,000 5

,000 5

,000 5

,000 5

,000 5

1 1,000(**) 1,000(**) 5

-,612 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) ,272 5

,000 5

1 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**)

-,612 1,000(**) 1,000(**) ,272 5

,000 5

,000 5

,000 5

,000 5

1 1,000(**) 5

,000 5

,975(**) ,005 5 ,975(**) ,005 5 ,975(**) ,005 5 ,975(**) ,005 5

68

VAR000 07

Pearson 1,000(**) -,612 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1 ,975(**) Correlation 1,000(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,272 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,005 N 5 5 5 5 5 5 5 5 5 VAR000 Pearson -1,000(**) ,612 1 -,975(**) 08 Correlation 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) 1,000(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,272 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,005 N 5 5 5 5 5 5 5 5 5 VAR000 Pearson ,975(**) -,421 ,975(**) ,975(**) ,975(**) ,975(**) ,975(**) -,975(**) 1 09 Correlation Sig. (2-tailed) ,005 ,480 ,005 ,005 ,005 ,005 ,005 ,005 N 5 5 5 5 5 5 5 5 5 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

69

Lampiran 9. Reliabilitas Nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Subjek Analisis Responden

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Motivasi 1 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 3 4 4 3

2 4 4 3 4 0 1 4 2 2 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4

3 4 2 3 2 1 2 2 2 0 1 4 2 3 3 2 3 4 3 4

4 3 2 3 3 3 2 3 1 2 2 4 2 2 1 2 2 3 4 3

Kedisiplinan 5 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 2 3 2 4 3 3

1 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 2 3 4 3 4 3 4 3

2 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4

3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 4 4 3

4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 2 2 3 3 3 1

5 4 4 1 2 3 3 2 3 3 1 4 2 1 1 1 2 3 3 3

Team Work 1 4 4 4 4 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 2 4 3 3

2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 4 4 4 4 3

3 4 4 4 4 1 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 4 2 4 4

4 4 4 3 4 2 3 2 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 4 2

5 4 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 4 3

Komunikasi 1 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 4 2 4 3 4 2 3 4 3

2 4 4 1 3 3 2 3 2 1 2 4 3 3 2 2 3 3 3 4

3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 3 4 4

4 4 4 1 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 4 3

5 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 2 3 2 3 4 3

Analisa Pemecahan Masalah 1 2 3 4 5 3 3 2 4 4 4 4 2 4 4 1 3 1 1 3 3 2 3 4 3 1 1 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 0 2 3 2 3 1 3 3 1 3 2 3 3 1 1 1 4 3 0 4 0 4 4 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 4 4 2 2 3 3 4 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 3 3 2 4 3

Pengambilan Keputusan 1 2 3 4 5 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 3 1 3 1 3 3 2 4 3 3 4 3 3 0 2 3 1 3 2 3 3 0 3 1 3 3 2 2 3 2 4 3 4 3 1 3 1 3 3 0 4 0 4 4 2 3 1 3 3 3 3 1 3 1 2 4 3 2 4 2 2 3 3 2 4 2 4 1 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 4 2

Seputar Pekerjaan 1 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 4 2 4 3 3 2 3 3 4

2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 3 4 2 2 4 3 2 3 3 4

3 4 4 3 4 4 3 3 2 1 3 3 3 4 3 2 3 1 1 2

4 4 4 1 4 1 3 3 2 1 3 3 2 3 2 3 2 3 4 2

5 3 4 1 3 3 1 1 1 4 4 0 3 2 3 2 2 2 3 3

Penguasaan Materi Pekerjaan 1 2 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 0 4 4 0 4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 1 2 2 2 2 4 3 2 2 4 4 2 3 4 3 2 4 3 4 3 2 2 1 3 2 3 70

N 150 152 108 134 112 106 109 98 112 102 128 102 113 112 102 109 124 130 118

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

4 3 2 3 3 4 3 4 2 3 3

3 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3

4 3 3 4 3 3 4 2 3 3 2

4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2

3 4 3 3 2 4 3 2 3 2 3

4 3 4 4 3 3 3 2 2 4 3

4 2 3 4 2 4 4 3 4 3 3

3 4 3 2 3 3 3 3 3 2 2

4 3 3 4 3 4 1 3 2 3 3

3 4 3 2 2 3 4 4 3 3 2

4 3 3 3 3 4 2 3 2 3 3

4 3 2 4 2 4 3 2 3 4 2

3 4 3 3 3 4 4 3 2 3 2

4 4 2 4 3 4 3 2 3 2 3

3 3 3 2 2 4 2 3 2 3 2

3 3 4 3 2 2 3 3 4 3 2

4 3 3 2 3 2 3 3 3 4 3

1 4 2 4 3 4 2 3 3 4 4

3 4 4 3 4 3 3 1 4 3 2

4 2 2 4 3 4 2 4 2 3 4

4 3 4 3 4 3 2 2 4 4 3

4 2 2 3 3 4 3 4 2 3 1

3 4 3 4 2 3 2 3 3 3 2

2 3 2 4 1 4 3 2 2 2 4

2 4 3 4 2 3 4 3 2 4 3

3 4 3 2 2 3 3 2 3 4 3

2 4 3 2 3 3 2 3 4 2 2

4 2 2 3 2 2 3 4 2 2 1

3 3 4 2 3 1 2 4 3 3 2

4 3 2 3 4 3 2 2 3 4 3

2 3 2 4 3 4 4 3 2 2 2

2 2 3 3 2 1 3 2 1 3 3

3 4 4 3 2 2 4 1 2 3 2

4 3 3 2 2 3 1 4 4 2 3

3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3

3 3 1 2 3 3 2 2 1 4 4

4 2 4 3 3 3 2 2 4 1 2

2 2 3 3 1 2 4 3 2 2 1

4 1 2 4 4 3 3 2 2 3 2

3 4 3 2 1 3 2 3 3 4 3

130 126 114 124 108 126 111 112 108 120 102

Case Processing Summary N Cases

% 100,0

Valid 30 Excluded 0 ,0 (a) Total 30 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,851

N of Items 40

71

Lampiran 10. Cross Tabulation Lama Bekerja dan Intensitas Pelatihan Cas e Proce ss ing Sum m ary

kerja * f rekueensi

V alid N Percent 30 100,0%

Cases Mis sing N Percent 0 ,0%

Total N Percent 30 100,0%

k erja * frek uee nsi Cr os stabulation

1 Kali kerja

1-5 Tahun 6-10 Tahun 11-15 Tahun > 20 tahun

Total

Count % of Total Count % of Total Count % of Total Count % of Total Count % of Total

5 16,7% 3 10,0% 0 ,0% 0 ,0% 8 26,7%

2 Kali 1 3,3% 4 13,3% 1 3,3% 1 3,3% 7 23,3%

frekueensi 3 Kali 2 6,7% 4 13,3% 3 10,0% 0 ,0% 9 30,0%

4 kali 3 10,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 3 10,0%

> 4 Kali 2 6,7% 1 3,3% 0 ,0% 0 ,0% 3 10,0%

Total 13 43,3% 12 40,0% 4 13,3% 1 3,3% 30 100,0%

72

Lampiran 11. Cross Tabulation Lama Bekerja dan Motivasi Mengikuti Pelatihan Cas e Pro ce ss in g Su m m ary

N Pengalaman * Motivasi

V alid Percent 30 100,0%

N

Cases Mis sing Percent 0 ,0%

N

Total Percent 30 100,0%

Pengalam an * Motivas i Cross tabulation Motiv as i

Pengalaman

1-5 tahun 6-10 tahun 11-15 tahun >20 Tahun

Total

Count % of Total Count % of Total Count % of Total Count % of Total Count % of Total

Pengemb angan Kemamp uan Kerja 5 16,7% 5 16,7% 0 ,0% 1 3,3% 11 36,7%

Meningkatkan Produktif itas Kerja 5 16,7% 1 3,3% 2 6,7% 0 ,0% 8 26,7%

memperluas Waw as an dan Pengetahuan 1 3,3% 2 6,7% 0 ,0% 0 ,0% 3 10,0%

Pengemba ngan Karir 1 3,3% 3 10,0% 0 ,0% 0 ,0% 4 13,3%

memenuhi Tuntututan dan Persyaratan dari Pekerjaan 1 3,3% 1 3,3% 2 6,7% 0 ,0% 4 13,3%

Total 13 43,3% 12 40,0% 4 13,3% 1 3,3% 30 100,0%

73