ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR. Oleh: Ali Amran Jambak A

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR

Oleh: Ali Amran Jambak A14101005

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

Ilmu itu hakikatnya adalah kalimat-kalimat Allah Azza wa Jalla. Terhadap ilmunya sungguh tidak akan pernah ada satu pun makhluk di jagat raya ini yang bisa mengukur Kemahaluasan-Nya. sesuai dengan firman-Nya,

"Katakanlah :Kalau sekiranya lautan menjadi tinta untuk (menuliskan) kalimat-kalimat Tuhanku, sungguh habislah lautan itu sebelum habis (dituliskan) kalimat-kalimat Tuhanku, meskipun Kami datangkan tambahan sebanyak itu(pula)" (QS. Al Kahfi [18] : 109). Imam Malik bin Anas r.a. berkata, "Yang bernama ilmu itu bukanlah kepandaian atau banyak meriwayatkan (sesuatu), melainkan hanyalah nuur yang diturunkan Allah ke dalam hati manusia. Adapun bergunanya ilmu itu adalah untuk mendekatkan manusia kepada Allah dan menjauhkannya dari kesombongan diri." Adapun ilmu yang dititipkan kepada manusia mungkin tidak lebih dari setitik air di tengah samudera luas. Kendatipun demikian, barangsiapa yang dikaruniai ilmu oleh Allah, yang dengan ilmu tersebut semakin bertambah dekat dan kian takutlah ia kepada-Nya, niscaya

"Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat." (QS. Al Mujadilah [58] : 11).

Karya Kecil Ini Kupersembahkan Kepada Kedua Orang Tuaku...........

ii

RINGKASAN ALI AMRAN JAMBAK, Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama, Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor. Di bawah bimbingan IMAN FIRMANSYAH. Industri mi instan (noodle) merupakan industri yang sangat prospektif. Kondisi ini dikarenakan tingginya permintaan (demand) pasar sehingga menyebabkan peningkatan produksi yang terus menerus dari tahun ke tahun. Agar dapat eksis dalam industri ini diperlukan suatu sistem manajemen dengan dukungan SDM berkualitas. Sadar akan hal itu, PT. Jakaranatama tak luput dari usaha peningkatan kualitas SDM yang dimilikinya dengan mengadakan berbagai pelatihan. Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi aktual SDM para supervisor dan menganalisis kebutuhan pelatihannya serta memberikan rekomendasi sistem pelatihan yang dianggap sesuai dengan kondisi aktual karyawan. Penelitian dilakukan di PT. Jakaranatama Ciawi, Bogor pada bulan September-Oktober 2005. Teknik pemilihan responden dengan metode sensus yakni mengikutkan seluruh supervisor yang berjumlah 28 supervisor. Pengumpulan data pada penelitian dilakukan dengan wawancara serta kuisioner, pengamatan langsung serta studi kepustakaan. Analisis penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNAT).

Metode ini pada dasarnya metode yang

mengkomparasikan antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) aktual karyawan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) karyawan yang diharapkan oleh perusahaan. Pada proses analisis kemampuan kerja ini digunakan data yang didapat dalam kuisioner isian karyawan berupa sejumlah pertanyaan yang dikategorikan ke dalam beberapa jenis

iii

kemampuan. Variabel data tersebut terlebih dahulu telah diberi bobot dalam pembobotan dengan menggunakan Skala Likert. Tujuan analisis ini untuk mengetahui tentang tingkat pengetahuan, keterampilan dan kebiasaan kerja karyawan. Analisis kebutuhan pelatihan ini dilakukan pada seluruh departemen yang ada di PT. Jakaranatama Ciawi dengan jumlah responden 28 orang. Aspek-aspek yang analisis yaitu: motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kepemimpinan, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kemampuan dalam mengambil keputusan, kualitas kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah. Hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan menggunakan metode TNAT pada seluruh supervisor PT. Jakaranatama menunjukkan hasil yang cukup bervariasi. Untuk masing-masing departemen memiliki hasil dan prioritas pelatihan yang berbeda. Namun, jika aspek-aspek penelitian tersebut di kelompokkan maka ada 3 aspek besar yang harus diperhatikan. Aspek-aspek tersebut yaitu; kemampuan manajemen (management skill), keterampilan teknis (technical skill), dan aspek sikap serta pengembangan diri (attitude).

iv

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR

Oleh: Ali Amran Jambak A14101005

Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (S.P.)

Pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2006

v

Judul Skripsi

: Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat

Nama

: Ali Amran Jambak

NRP

: A14101005

Program Studi

: Manajemen Agribisnis

.

Menyetujui, Dosen Pembimbing

DRS. Iman Firmansyah M.Si. NIP. 131 760 851

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Sopiandi Sabiham, M.Agr. NIP. 130 422 698

Tanggal Lulus

: ……………………………….

vi

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS

KEBUTUHAN

PELATIHAN

KARYAWAN

PADA

TINGKAT

SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR” ATAU

BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN LEMBAGA

LAIN

MANAPUN

UNTUK

MEMPEROLEH

GELAR

AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN

YANG DINYATAKAN DALAM

NASKAH

Bogor, Agustus 2006

Ali Amran Jambak A14101005

vii

RIWAYAT HIDUP

Penulis adalah putra ke empat dari delapan bersaudara pasangan Marjati K. dan Aniyar J. Penulis lahir pada 10 April 1982 di Kota Padang Sidempuan, Kabupaten Tapanuli Selatan, Provinsi Sumatera Utara. Penulis menyelesaikan Sekolah Dasar pada SDN 22 Padangsidempuan kemudian pada tahun 1995 penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama, yakni SLTPN 1 Padangsidempuan. Pada tahun 1998 diterima di SMU NEG.3 Plus YPMHB Sipirok dan lulus pada tahun 2001. pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis pernah aktif di beberapa organisasi internal kampus seperti: Dewan Perwakilan Mahasiswa A IPB, Himpunan Profesi, dan UKM Kempo IPB. Selain itu penulis pernah menjabat sebagai Ketua Umum Ikatan Mahasiswa Tapanuli Selatan Bogor, Anggota Himpunan Mahasiswa Islam, dan beberapa keanggotaan profesional lainnya.

viii

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum wr, wb Puji syukur penulis panjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia serta hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi dengan lancar tanpa ada hambatan berarti. Penelitian yang penulis lakukan mengambil judul “Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama Ciawi, Bogor”. Dalam penelitian ini dipaparkan tentang berbagai literasi tentang analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Penentuan kebutuhan pelatihan dalam tulisan ini menggunakan metode TNAT (Training Need Assesment Tool). Metode ini pada hakikatnya mengkomparasikan kemampuan kerja aktual karyawan dengan kemampuan kerja jabatan. Dengan metode ini akan didapati hasil tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan dan berbagai rekomendasi pelatihan sesuai dengan kondisi karyawan dan tingkat kemampuan. Sepenuhnya penulis menyadari bahwa masih terdapat berbagai kekurangan dan kelemahan dalam tulisan ini. Penulis hanyalah seorang manusia biasa yang tak lepas dari kekurangan, untuk itu penulis menerima saran yang membangun demi kebaikan dari tulisan ini. Sesungguhnya kesalahan dalam tulisan ini datang dari penulis dan kebenarannya datang dari Allah SWT. Wassalamu’alaikum wr, wb

ix

UCAPAN TERIMAKASIH

Alhamdulillah penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, Allah SWT, yang telah memberikan segala nikmat, rahmat dan karunia kepada penulis sehingga bisa menjadi seperti sekarang ini dan dapat menyelesaikan karya “kecil” ini. Shalawat beserta salam kepada Baginda Rasulullah Muhammad SAW serta keluarga dan para sahabat serta kaum muslimin dan muslimat yang tetap istiqomah di jalan-Nya. Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan secara moril dan materil kepada penulis. Semoga apa-apa yang telah dilakukan mendapatkan balasan dari-Nya. Secara khusus penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ayahanda, M. Sutan Palindih Koto dan Ibunda tercinta, Aniyar M Jambak atas segala kasih sayang, doa, pengorbanan dan juga kesabarannya dalam mendidik penulis hingga saat ini. Semoga Allah selalu merahmati, meridhai, dan mengampuni beliau (Ayahanda dan Ibunda tercinta). 2. Bapak Drs. Iman Firmansyah M.Si. selaku dosen pembimbing yang dengan sabar membimbing, memberi motivasi dan masukan berarti

bagi penulis dalam

menyelesaikan tugas akhir ini. 3. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaan waktunya menjadi Penguji Utama dalam ujian sidang penulis. 4. Ibu Etriya S.P., M.M.. selaku dosen Penguji Akademik dalam ujian sidang penulis. 5. Ibu Ir. Anita Ristianingrum M.S. sebagai dosen pembimbing akademik penulis selama menjadi mahasiswa di institut ini. 6. Kakak-kakak (Kak Lina & Kak Susi) dan abang (Bang Rahman) serta adikadikku (Hendra, Akbar, Novi & Idris) yang teramat berarti bagi penulis, Terimakasih atas semua kasih sayang dan doa yang kalian berikan. I love U all, U’ll never walk alone. I’ll do “everything” for All of U. Semoga penulis dapat menjadi saudara yang berguna dan dapat kalian andalkan.. Untuk kak Susi, penulis menghaturkan banyak terimakasih atas semua pengorbanannya. Salam hormat dari penulis, U’re my second mom.

x

7. Seluruh dosen dan staf khususnya di Departemen Agribisnis. Terimakasih atas ilmu yang diberikan selama penulis menimba ilmu di IPB 8. Ibu Susi dan Ibu Yus beserta seluruh jajaran staf dan karyawan yang tidak dapat disebutkan satu per satu di PT Jakaranatama. Terimakasih atas keramahan dan bantuan yang diberikan kepada penulis selama turun lapang. 9. Rekan-rekan yang juga sahabat-sahabat penulis: Dewi, Fitri, Bintang, Aisyah, Mc.Manaman, Isma, Ipda Ritonga, Ade, Andi, Tuti dan 38’erz yang lain. Terimakasih ya…..! 10. Orang terkasihku, Fuji. Terimakasih atas dorongan, perhatian, kasih sayang dan doa yang telah diberikan. 11. Teman-teman sepenanggungan di Wisma Poso-Poso. Bang Eli, Bang Aulia, Kayo, Dani, Benny, Zul sang Haji, Martin, Andre, Cacing (ariel), Choir, Pahutar, Sihol, Dodz, Dwi, Wa’ Labu, Bang Om, Asril, Jokanx dan PGT lainnya. Terimakasih atas persaudaraan dan persahabatan yang diberikan. 12. Mega crew: Ida, Indah, Lia dan Safura, Pondok Nauli dan Saroha....... 13. Senior dan alumni Imatapsel yang telah banyak membantu dalam proses pembelajaran dan pendewasaan penulis. 14. Teman-teman di AGB 38 semuanya. The wonderful community. 15. Dongan-dongan di Imatapsel dan semua pihak yang telah banyak membantu penulis dalam kesehariannya.

xi

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL................................................................................................ ix DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xi I

PENDAHULUAN .......................................................................................... . 1 1.1 Latar Belakang ....................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah................................................................................ 4 1.3 Tujuan Penelitian.................................................................................... 6 1.4 Manfaat Penelitian.................................................................................. 7 1.5 Ruang Lingkup Penelitian...................................................................... 7

II TINJAUAN PUSTAKA................................................................................ 8 2.1.1 Pengertian Manajemen .................................................................. 8 2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ............................ 8 2.1.3 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia ................................... 9 2.1.4 Pelatihan dan Pengembangan ........................................................ 10 2.1.5 Tujuan dan Manfaat Pelatihan........................................................ 13 2.1.6 Metode Pelatihan ........................................................................... 14 2.1.7 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bentuk Sistem Pelatihan ..... 15 2.1.8 Penentuan Kebutuhan Pelatihan..................................................... 16 2.2 Penelitian Terdahulu ............................................................................. 17 III KERANGKA OPERASIONAL PENELITIAN ........................................ 20 3.1 Kerangka Operasional Penelitian ............................................................ 20 IV METODE PENELITIAN ............................................................................. 23 4.1 Lokasi dan Bentuk Pene litian .................................................................. 23 4.2 Jenis dan Sumber Data............................................................................. 23 4.3 Metode Pengumpulan Data.................................................................... 23 4.4 Teknik Pemilihan Responden ................................................................ 24 4.5 Metode Pengolahan dan Analisa Data ................................................... 24

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ...................................................... 30 5.1. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan..................................... 30 5.2. Lokasi dan Letak Perusahaan .................................................................. 31 5.3. Struktur Organisasi Perusahaan............................................................... 32 5.4. Aspek Produksi........................................................................................ 34 5.4.1. Bahan Baku Produksi ..................................................................... 34 5.4.2. Proses Produksi ............................................................................... 37 5.4.3. Hasil Produksi ................................................................................. 41 5.4.4. Aspek pemasaran............................................................................. 42 5.4.4.1. Daerah Pemasaran............................................................... 42

vii

5.4.4.2. Strategi Pemasaran .............................................................. 42 5.2. Aspek Sumberdaya Manusia .................................................................... 43 VI HASIL DAN PEMBAHASAN ...................................................................... 46 6.1. Karakteristik Responden PT. Jakaranatama Indonesia ............................ 46 6.1.1. Jenis Kelamin. ............................................................................... 46 6.1.2. Umur.............................................................................................. 46 6.1.3. Tingkat Pendidikan ...................................................................... 47 6.1.4. Masa Kerja ................................................................................... 48 6.2. Pelaksanaan Pelatihan PT Jakaranatama ............................................... 49 6.2.1. Keikutsertaan Karyawan dalam Pelatihan.................................... .49 6.2.2. Penentuan Keikutsertaan Pelatihan ............................................... 50 6.2.3. Fungsi dan Tujuan Penelitian...................................................... .52 6.2.4. Pelaksanaan Pelatihan ................................................................... 52 6.2.5. Manfaat Pelatihan.......................................................................... 53 6.3. Analisa Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNAT .......... 54 6.3.1. Departemen Seasoning & Chilli Ketchup ..................................... 56 6.3.2. Departemen Noodle ....................................................................... 57 6.3.3. Departeman Teknik ....................................................................... 59 6.3.4. Departemen QA/QC ...................................................................... 61 6.3.5. Departemen Riset and Development (R&D) ................................ 62 6.3.6. Departemen PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik .............................. 64 6.3.7. Departemen General Affair (GA) ................................................. 66 6.4. Bentuk Pelatihan dan Rekomendasi ......................................................... 67 VII KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 70 7.1. Kesimpulan............................................................................................. 70 7.2. Saran ....................................................................................................... 71 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 72 LAMPIRAN ......................................................................................................... 73

viii

DAFTAR TABEL Nomor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Halaman Konsumsi Mi Instan di Indonesia Tahun 2001- 2004 .................................................................................... 2 Produksi Mi Instan di Indonesia Tahun 2001 - 2004 ................................................................................... 2 Produksi Mi Instan Indonesia Menurut Jenis Produsen Tahun 2000 ...................................................... 4 Perbedaan Pelatihan dengan Pendidikan................................................ 11 Matriks Ikhtisar Penentuan Kebutuhan Pelatihan ................................. 29 Hasil Produksi Mi Instan PT. Jakarana Tama Pada Tahun 2004............41 Proporsi Jenis Kelamin Responden ..................................................... 46 Proporsi Kelompok Umur Responden PT Jakaranatama ..................... 47 Proporsi Tingkat Pendidikan Formal .................................................... 48 Proporsi Masa Kerja Responden di PT Jakaranatama ........................... 49 Proporsi Keikutsertaan Karyawan Responden dalam Pelatihan. ........... 50 Proporsi Penentuan Keikutsertaan Responden dalam Pelatihan............ 51 Proporsi Pemahaman mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan. ............ 52 Pendapat Responden mengenai Metode Pelatihan................................. 53 Pendapat Responden mengenai Manfaat Pelatihan. ............................... 54 Hasil AKP Supervisor Seasoning & Chilli Ketchup .............................. 56 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor SCK........................... 57 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Supervisor Noodle......................... 58 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Noodle ....................... 59 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Teknik ....................... 60 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Teknik ....................... 60 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Untuk Supervisor QA/QC ............. 61 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor QA/QC ................................ 62 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Untuk Supervisor R&D................. 63 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor R&D. ................................... 64 Hasil AKP Supervisor PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ....................... 64 Prioritas Kebutuhan Pelatihan PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ........... 65 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Supervisor GA............................... 66 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor GA............................. 66

ix

DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1 Proses Manajemen Sumberdaya Manusia............................................. 10 2 Kerangka Operasional Penelitian. ....................................................... 22 3 Diagram Penentuan Kebutuhan Pelatihan............................................. 28

x

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Halaman Kuisioner Kemampuan Kerja Pribadi ................................................... 73 Skala indikator Kemampuan Kerja Pribadi. .......................................... 82 Kuisioner Kemampuan Kerja Jabatan................................................... 83 Skala indikator Kemampuan Kerja Jabatan .......................................... 84 Diagram alir proses produksi mi instan................................................. 85 Perhitungan KKP Supervisor Departeman Seasoning & Chili Ketchup ................................................................... 86 Perhitungan KKP Supervisor Departeman Noodle ............................... 87 Perhitungan KKP Supervisor Departeman Engineering ....................... 88 Perhitungan KKP Supervisor Departeman QA/QC .............................. 89 Perhitungan KKP Supervisor Departeman R&D .................................. 90 Perhitungan KKP Supervisor Departeman PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ........................................................... 91 Perhitungan KKP Supervisor Departeman General Affair (GA) .............................................................................. 92 Bentuk-bentuk Pelatihan sebagai Rekomendasi Penelitian .................. 93 Struktur Organisasi PT Jakaranatama ................................................... 94

xi

I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Globalisasi informasi dan ekonomi semakin terasa di seluruh dunia. Hal ini tentu menawarkan persaingan yang sangat ketat bagi setiap negara, organisasi komersil (profit oriented) tak terkecuali bagi setiap individu. Dimensi penting dalam globalisasi adalah perubahan, kecepatan perubahan serta cepat dan padatnya arus informasi yang mengalir pada masyarakat dunia. Kondisi ini memaksa semua pihak untuk dapat beradaptasi jika ingin dapat bertahan dan tidak terlindas kecendrungan zaman. Tak terkecuali dalam dunia bisnis, dengan adanya globalisasi menjadikan dunia bisnis menjadi lebih kompetitif. Agar dapat bertahan di pasar global perusahaan harus memiliki keunggulan dan kemampuan daya saing yang tinggi. Salah satu aspek yang menentukan kemampuan bersaing perusahaan adalah kualitas sumberdaya manusia. Hal ini dimungkinkan karena seluruh kegiatan operasional perusahaan tak lepas dari kontribusi sumberdaya manusia perusahaan. Itu berarti kualitas sumberdaya manusia merupakan aspek penentu dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Antisipasi efektif agar dapat bertahan atau

memetik keuntungan dari persaingan adalah dengan melahirkan sumberdaya manusia berkualitas. Industri mi instan (noodle) merupakan industri yang sangat prospektif. Kondisi ini diindikasikan dengan tingginya permintaan pasar terhadap jenis produk makanan yang satu ini. Dengan kata lain, tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk mi instan cukup besar. Selain sistem penyajian yang cukup praktis dan tingkat subsitusi yang sangat tinggi terhadap makanan pokok

masyarakat Indonesia. Kondisi ini relevan dengan angka tingkat konsumsi masyarakat Indonesia terhadap mi instan yang mencapai 11,2 miliar hidangan per tahunnya (Indocommercial, 2002). Berikut tabel data tingkat produksi dan konsumsi mi instan di Indonesia. Tabel 1 Perkembangan Konsumsi Mi Instan di Indonesia dari Tahun 2001-2004. Konsumsi Perubahan Tahun Satuan Ton Satuan bungkus % 2001 482.805,120 689.721.600 2002 2003

633.693,830

905.276.900

31,25

699.079,552

998.685.074

10,32

2004

750.208,606

1.071.726.580

7,31

Catatan : 1 bungkus mie instan diasumsikan 70 gram Sumber : Departemen Perindustrian (2005)

Dengan tingkat konsumsi yang cenderung meningkat dari tahun ke tahun menyebabkan peningkatan produksi juga terus meningkat sebagai respon pasar terhadap fenomena peningkatan permintaan tersebut. Perkembangan produksi mi instan di Indonesia dalam beberapa tahun terakhir pada Tabel 2. Tabel. 2. Perkembangan Produksi Mi Instan di Indonesia dari Tahun 2001-2004. Produksi mie instan Perubahan (%) Tahun Ton Ton 2001 718.460 1.026.371.429 2002 2003 2004

822.979

1.175.684.286

14,55

864.128

1.234.468.571

5,00

895.237

1.278.910.000

3,60

Catatan : 1 bungkus mie instan diasumsikan 70 gram Sumber : Departemen Perindustrian (2005)

Di dalam pasar, persaingan antar perusahaan produsen mi instan sangat ketat. Ketatnya persaingan di dalam pasar industri mi instan ini diindikasikan oleh posisi Indonesia yang berada pada urutan teratas sebagai produsen mi instan terbesar di dunia. Kondisi ini memberikan peluang bagi masingmasing perusahaan untuk saling bersaing dalam memperebutkan pasar. Berbagai strategi manajemen

2

diterapkan perusahaan untuk meraih target pasar dalam upaya peningkatan pangsa pasar perusahaan. Perusahaan yang terjun dalam industri ini diantaranya PT.. Indofood Sukses Makmur Tbk, PT. Prakarsa Alam Segar, PT. Jakaranatama Food Industry, PT. ABC President Indonesia, dan perusahaan produsen lainnya Pada tahun 2002, PT Indofood Sukses Makmur Tbk meraih 85,1 persen pangsa pasar. Perolehan ini menjadikan PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai pemimpin pasar (market leader). Kemudian diikuti oleh PT ABC President Enterprises Indonesia meraih 3.8 persen, PT Jakaranatama Food Industry sebesar 2,6 persen dan oleh pengikut pasar (market follower) lainnya sebesar sekitar 9,5 persen pangsa pasar yang tersisa. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3. Fenomena seperti ini mengisyaratkan bahwa persaingan dalam industri ini sangat menarik. Konsume n dapat begitu saja berpindah ke merek lain jika merek tersebut sesuai dengan seleranya. Tentunya, kemampuan bersaing perusahaan di dalam industri ditentukan oleh kemampuan yang terintegrasi dalam mengelola semua aspek manajemennya. Kemampuan manajemen ya ng dimaksud diantaranya; manajemen produksi, manajemen pemasaran, manajemen keuangan, dan juga tentunya manajemen sumberdaya manusia perusahaan. Karena walau bagaimanapun peluang di dalam industri mi instan ini akan selalu ada karena produk ini berkaitan dengan rasa. Artinya, akan sangat mungkin konsumen berpindah kepada produk lain yang lebih cocok dengan selera atau lidah mereka. PT. Jakaranatama sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang produksi dan pemasaran produk makanan berupa mi instan sangat menyadari akan pentingnya sumberdaya manusia yang berkualitas dalam menunjang kegiatan

3

perusahaan. Hal ini mengingat persaingan antara para perusahaan produsen dalam industri ini cukup ketat. Dimana banyak terdapat produk-produk dengan lebel dan merek yang berbeda di berbagai pasar di Indonesia. Tabel 3 Produksi Mi Instan di Indonesia Menurut Jenis Produsen Tahun 2002 Produksi Equivalen Share Nama Produsen (Ton) (Juta Bks) (%) Indofood Sukses Makmur Tbk, PT

695.152,9

9.930

85,1

ABC President Enterprises Indonesia, PT

31.260,9

447

3,8

Jakaranatama Food Industry, PT

20.981,1

300

2,6

Supmi Sakti, PT

15.374,4

220

1,9

Nissin Mas, PT

12.576,0

180

1,5

Sentrafood Indonusa Corporation, PT

11.600,0

166

1,4

Sentraboga Inti Selera, PT

8320,0

119

1,0

Sritama Tunggal, PT

7.373,7

109

0,9

Delifood Sentosa Corporation, PT

8.926,7

99

0,8

Serena Indopangan Industri, PT

2.400,0

34

0,3

Produsen laiinnya

5.184,0

74

0,6

11.674

99,9

Total

819.149,7

Catatan : 1 bungkus diasumsikan equivalen 70 gram Sumber : Indocommercial, 2002

Dengan memberikan produk dengan kualitas terbaik, baik secara kualitas, kuantitas maupun harga akan memberikan implik asi positif bagi Jakaranatama dalam mencapai target serta tujuan perusahaan.

PT.

Dengan begitu

pula, PT. Jakaranatama akan memiliki konsumen yang begitu loyal sehingga dapat menjamin keberadaan perusahaan di dalam pasar industri mi instan.

1.2 Perumusan Masalah Ketatnya persaingan antar perusahaan yang terdapat dalam industri ini memaksa masingmasing perusahaan kompetitor memberikan kualitas yang

4

terbaik jika tidak ingin tersingkir dari pasar. Peluang dalam industri ini akan selalu ada. Tergantung bagaimana dengan strategi manajemen perusahaan dalam memaksimalkan peluang yang ada sehingga dapat lebih optimal. Sekarang ini PT Indofood Sukses Makmur Tbk dapat merebut hampir 75% pangsa pasar, bukan berarti tidak ada kesempatan bagi para kompetitornya, PT Jakaranatama misalnya dalam mengambil pasar mereka dan dapat membayangi dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk dalam industri ini. Kendati sulit tetapi peluang itu akan selalu ada karena konsumen dalam industri ini sangat mudah beralih. Betapa tidak, industri ini menyangkut selera konsumen sehingga mereka akan selalu mencari produk yang sesuai dengan selera mereka dan meninggalkan produk yang dikonsumsi sebelumnya. PT. Jakaranatama perusahaan yang ikut serta dalam kompetisi di dalam industri ini harus mampu mengoptimalkan setiap sumberdaya perusahaan agar dapat terus meningkatkan pangsa pasarnya dalam industri ini. Salah satu sumberdaya yang dimaksud adalah sumberdaya manusianya. Dalam menjalankan fungsi operasionalnya Divisi SDM tentu melakukan kebijakan dalam merekrut, mengangkat/realokasi para karyawan dalam pemenuhan kebutuhan terhadap sumberdaya manusia yang handal dan kapabel pada posisinya. Dengan adanya sistem seperti penerimaan (perekrutan), pengangkatan, serta pemindahan karyawan dari satu posisi jabatan ke posisi lainnya akan menciptakan suatu periode transisi bagi para karyawan. Pada masa seperti ini produktifitas karyawan akan rendah karena keterbatasan pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) terhadap pekerjaan barunya Untuk itu para karyawan memerlukan waktu untuk melakukan penyesuaian terhadap pekerjaan dan tugasnya. Selain itu, bagi

5

karyawan lama tetap perlu dilakukan pelatihan dalam meningkatkan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan sikap (attitude). Upaya ini bertujuan meningkatkan performa perusahaan dalam persaingan industri ini. Sebelum pelaksanaan pelatihan PT. menganalisis

kondisi

aktual

karyawannya.

Jakaranatama Analisis

ini

harus akan

mamp u dapat

mengidentifikasi tingkat kebutuhan pelatihan serta materi dan jenis pelatihan yang akan diprogramkan. Prosedur seperti ini akan memberikan keuntungan positif bagi perusahaan seperti efektifitas pelaksanaan pelatihan dan efisiensi alokasi dana program pelatihan yang disediakan pelatihan. Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, meliputi; 1. Bagaimana selama ini analisis kebutuhan pelatihan dilakukan di dalam perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia? 2. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia perusahaan khususnya pada level supervisor dilihat dari Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)? 3.

Berdasarkan analisis KKP dan KKJ, bagaimana tingkat kebutuhan supervisor akan pelatihan serta materi yang bagaimana yang harus ditekankan?

1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan uraian latar belakang masalah SDM yang dihadapi perusahaan maka penelitian ini bertujuan melakukan analisis pengembangan sistem pelatihan pada PT Jakaranatama. Hasil penelitian ini diharapkan diperoleh suatu bentuk pelatihan

yang tepat bagi pengembangan sumberdaya manusia yang dapat

6

meningkatkan mutu, kompetensi dan daya saing sumberdaya manusia perusahaan dalam era globalisasi dan perdagangan bebas. Secara rinci tujuan penelitian dapat dirumuskan kedalam beberapa poin berikut: 1. Menganalisis kondisi kemampuan aktual sumberdaya manusia supervisor sesuai dengan program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan. 2. Mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi supervisor untuk analisis kebutuhan pelatihan. 3. Memberikan rekomendasi menyangkut kondisi sumberdaya manusia perusahaan akan tingkat kebutuhan karyawan akan pelatihan.

1.4 Manfaat Penelitian Manfaat penelitian antara lain: a. Bagi Perusahaan. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan positif bagi manajemen perusahaan dalam hal pengembangan kualitas karyawan. b. Bagi penulis Penelitian

ini

bermanfaat

untuk

menambah

pengalaman,

wawasan,

pengetahuan dan juga dapat mengaplikasikan pengetahuan dan teori sumberdaya manusia, terutama yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian ini menekankan kajiannya terhadap penilaian kebutuhan pelatihan karyawan di PT. Jakarana tama Food Industry Kantor Ciawi – Bogor dan yang menjadi objeknya adalah karyawan di tingkat supervisor (penyelia).

7

II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Manajemen menurut Hasibuan (1997) yaitu ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen merupakan suatu alat dalam pencapaian tujuan karena dengan manajemen daya guna dan hasil guna unsurunsur manjemen akan dapat ditingkatkan. Handoko (1995) mendefinisikan manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian semua unsur sumberdaya yang dimiliki suatu organisasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

2.2. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (1999) menyatakan, manajemen sumberdaya manusia adalah bagian dari manajemen keorga nisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumberdaya manusia untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Sehingga, fungsi manajemen sumberdaya manusia dapat dikategorikan ke dalam tiga fungsi, yakni: 1) Fungsi Manajerial; perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. 2) Fungís

Operasional;

pengadaan,

pengembangan,

kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. 3) Fungsi Pencapaian Tujuan Organisasi. Filipho (1996) mendefinisikan manajemen sumberdaya manusia terbagi menjadi fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mencakup;

perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarah (directing) dan pengendalian (controlling). Adapun yang menjadi fungsi operasional diantaranya; pengadaan

tenaga

kerja

(procurement),

pengembangan

(development)

kompensasi, integrasi, pemeliharaan (maintenance) dan pemutusan hubungan kerja dengan sumberdaya manusia (separation).

2.3. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia Menurut Stooner dan Freeman (1994), tujuh kegiatan dasar manajemen sumberdaya manusia adalah sebagai berikut: 1) Perencanaan sumber daya manusia, dilakukan untuk menjamin bahwa kebutuhan organisasi akan pegawai akan dapat dipenuhi secara tetap dan tepat. 2) Rekruitmen, penarikan calon, pegawai. 3) Seleksi, menyangkut pengevaluasian dan pemilihan di antara para calon pegawai. 4) Sosialisasi, dirancang untuk membantu orang-orang terpilih agar dapat menyesuaikan diri dengan baik dalam orgasnisasi. 5) Pelatihan dan Pengembangan, untuk meningkatkan kemampuan para individu dan kelompok agar dapat memberikan sumbangan kepada efektifitas pegawai. 6) Penilaian prestasi kerja, membandingkan prestasi kerja seorang individu dengan standar atau sasaran yang dikembangkan untuk posisi individu tersebut. 7) Promosi, pemindahan, demosi, dan

pemutusan

hubungan

kerja,

mengalihkan seseorang ke posisi yang lebih tinggi karena berprestasi, atau ke posisi yang kurang penting, dan bahkan memberhentikannya karena kurang berprestasi.

9

Ketujuh proses diatas dapat dilihat di Gambar 1. Perencanaan Sumberdaya Manusia

Rekrutmen

Pelatihan dan Pengembangan

Penilaian Prestasi

Seleksi

Sosialisasi

Promosi, Demosi, Pemindahan, PHK

Gambar 1. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia

2.4. Pelatihan dan Pengembangan Pengertian pelatihan dan pengembangan berbeda. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci, dan rutin. Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Kegiatan pengembangan sumberdaya manusia terjadi bila manajemen ingin menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang. Menurut Handoko (1995) pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat-sifat kepribadian. Hasibuan (1993) menyatakan pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampua n teknis, teoretis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan karyawan dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoretis, konseptual

10

dan moral karyawan sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Tabel 4 Perbedaan Pelatihan dengan Pendidikan Perbedaan Latihan

Pendidikan

Peserta

Karyawan operasional

Karyawan managerial

Tujuan

Technical skills

Managerial skills

Metode

Metode pelatihan

Metode pendidikan

Waktu

Jangka pendek

Jangka panjang

Biaya

Relatif kecil

Relatif besar

Tempat

Lapangan praktek

Di dalam kelas

Sumber; Hasibuan, M.S.P. 1993. Manajemen Sumberdaya Manusia.

Menurut Inpres RI Nomor 15 tanggal 13 September 1974 dalam Hasibuan (1993), pendidikan adalah segala usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik di dalam maupun di luar sekolah rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila. Latihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Yuli (2004) menyatakan, pelatihan merupakan suatu lingkungan dimana dapat memperoleh dan mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengalaman ataupun perubahan sikap seorang individu.

11

Handoko (1993) menyatakan bahwa pengembangan sumberdaya manausia memiliki arti penting dalam terciptanya sumberdaya manusia yang mampu melakukan pekerjaan sekarang atau mempersiapkan sumberdaya manusia agar dapat memegang tanggung jawab di masa datang. Pengembangan sumberdaya manusia akan meningkatkan kemampuan diri sejalan dengan kemajuan teknologi sehingga memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan terhadap pekerjaannya. Handoko (1993) menyatakan alasan utama bagi organisasi untuk melaksanakan program pelatihan yaitu untuk memastikan organisasi terhadap imbalan terbaik dari modal yang ditanamkan pada sumberdaya paling penting. Dengan memperhitungkan efek ini, maka tujuan dari setiap pelatihan adalah pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan tuntutan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan perusahaan. Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu kegiatan perusahaan yang amat penting karena kegiatan ini merupakan salah satu mata rantai dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Pendidikan dan pealtihan mempunyai fungsi sebagai penggerak sekaligus pemacu terhadap potensi kemampuan sumberdaya manusia dalam peningkatan pelaksanaan pekerjaan. Bahkan pendidikan dan pelatihan merupakan obat bagi tenaga kerja yang memiliki kemampuan rendah untuk meningkatkan kemampuannya, sedangkan bagi tenaga kerja yang telah memiliki kemampuan rata-rata dan di atas rata-rata pendidikan dan pelatihan dapat memperluas cakrawala dan wawasan mereka. Oleh karena itu, pada umumnya setiap perusahaan besar memiliki institusi pendidikan dan pelatihan.

12

Hal ini karena mereka menyadari bahwa penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan bukan hanya karena ada kelemahan dalam kemampuan yang berasal dari hasil rekruitmen tetapi juga karena adanya dinamika organisasi sebagai akibat dari perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta tuntutan peningkatan dan pengembangan usaha perusahaan itu sendiri. Pelatihan karyawan adalah suatu bagian dari program pengembanga n sumber daya manusia dimana program pengembangan sumberdaya manusia adalah kegiatan-kegiatan belajar yang diadakan dalam jangka waktu tertentu guna memperbesar kemungkinan untuk meningkatkan kinerja. Dalam hal ini berarti program pelatihan sangat berkaitan erat dengan peningkatan prestasi kerja karyawan.

2.5.

Tujuan dan Manfaat Pelatihan Beberapa faedah nyata dari pelatihan menurut Proctor dan Thorton dalam

Manulang (1981) yaitu : 1) Menaikkan rasa puas pegawai 2) Mengurangi pemborosan 3) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over pegawai 4) Memperbaiki metode dan sistem bekerja 5) Meningkatkan tingkat penghasilan 6) Mengurangi biaya-biaya lembur 7) Mengurangi biaya-biaya pemeliharaan mesin 8) Mengurangi kecelakaan-kecelakaan 9) Memperbaiki komunikasi 10) Meningkatkan pengetahuan serbaguna pegawai

13

11) Memperbaiki moral pegawai 12) Menimbulkan kerjasama yang lebih baik Program pelatihan secara pragmatis memberikan dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Hasil pelatihan akan membuka peluang bagi pengembangan karir individu dalam organisasi. Apabila organisasi dalam keadaan sulit dimana terjadi kecenderungan mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan memberi penguatan bagi individu dalam hal jaminan keamanan jabatan berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.

2.6.

Metode Pelatihan Dalam menjalankan pelatihan diperlukan adanya metode yang tepat agar

pelatihan tersebut menjadi efektif dan efisien bagi karyawan dan perusahaan. Menurut Notoatmojo (1998), metode atau teknik yang digunakan dalam pendidikan dan pelatihan dibedakan menjadi dua macam, yaitu : 1.Metode di dalam pekerjaan (on the job site) Metode ini menempatkan para trainer kedalam situasi pekerjaan nyata, dimana karyawan atau penyelia yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang baik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan penelitian dan penilaian kinerja. Adapun keuntungan dari metode ini adalah : •

Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan tugas-tugas yang disimulasikan.

14

•

Karyawan mendapatkan intruksi- intruksi dari karyawan senior atau penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik.

•

Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relatif rendah dan membantu motivasi kinerja yang kuat.

2. Metode di luar pekerjaan (off the job site) Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi. Teknik presentasi adalah menyajikan informasi yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Teknik-teknik ini yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain adalah ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi adalah suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode- metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan teknik di dalam keranjang (in basket).

2.7. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bentuk Sistem Pelatihan Bentuk sistem pelatihan dan pengembangan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Simamora (1995), lingkungan, organisasi dan pekerjaan dapat mempengaruhi bentuk sistem pelatihan dan pengembangan. 1. Lingkungan : perubahan teknis dan peraturan dalam lingkungan dapat mewajibkan karyawan organisasi untuk memiliki keahlian-keahlian yang baru dan berbeda dari saat ini mereka miliki. Kondisi perekonomian juga mempengaruhi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan. 2. Organisasional : tujuan, iklim, struktur dan sumberdaya organisasional sering

mempengaruhi

tingkat

dan

bentuk

15

kesempatan

pelatihan

dan

pengembangan yang disediakan dalam organisasi. Organisasi yang ingin bertumbuh dan memperluas operasi-operasinya cenderung untuk mendorong pelatihan dan pengembangan sebagai cara untuk memastikan kemampuan mereka untuk bersaing di pasar. 3. Pekerjaan : karyawan-karyawan yang tidak memiliki keahlian-keahlian atau sikap-sikap untuk pekerjaan tertentu mungkin memerlukan pelatihan.

2.8.

Penentuan Kebutuhan Pelatihan Penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan menilai atau

mengamati kinerja oleh atasan serta menanyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa atau mengalami kekurangan. Cann dan Tashima dalam Moelyadi (1992) menyatakan salah satu cara untuk menganalisis kebutuhan pelatihan adalah dengan menggunakan metode TNA-T (Training Need Assesment Tool). Analisis kebutuhan ini memerlukan beberapa langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu : 1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya. 2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah. Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut : 1. Menyusun jenis kemampuan yang harus dimiliki berdasarkan uraian tugas.

16

2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari satu sampai sembilan. Skala ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, tinggi. 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja 4. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan. 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata KKJ dan KKP untuk masingmasing jenis kemampuan ke dalam Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (DPKP).

2.2

Penelitian Terdahulu Yuniar (2001) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan pelatihan

karyawan tingkat kepala seksi bagian produksi dan pengolahan PT. Sang Hyang seri (Persero) Sukamandi, hasil analisis menunjukkan bahwa pelatihan yang telah dilakukan dalam perusahaan memberikan manfaat yang cukup baik bagi para peserta. Sebagian besar peserta beserta atasannya merasakan manfaat berupa peningkatan yang cukup besar terhadap kemampuan kerja setelah mengikuti pelatihan. Dengan menggunakan metoda analisis kebutuhan pelatihan TNAT terdapat kekurangmampuan karyawan untuk setingkat kepala seksi pada bagian produksi dan bagian pengolahan. Kekurangmampuan ini terlihat dari nilai KKP yang masih berada di KKJ yang dituntut perusahaan, yang ditunjukkan dengan selisih antara nilai KKP dengan KKJ yang bernilai lebih dari satu. Hal ini mengindikasikan bahwa pelatihan masih diperlukan.

17

Dalam analisis pengaruh pelatihan dengan menggunakan uji jenjang bertanda Wilcoxon yang dilakukan terhadap produktifitas kerja, keterampilan kerja, kemampuan manajerial, motivasi kerja, pengetahuan dan wawasan serta penghargaan prestasi kerja diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan bagi manajer lini pertama mempunyai pengaruh langsung terhadap faktor-faktor tersebut. Bagi manajer lini menengah, pelaksanaan pelatihan belum memberikan pengaruh yang berarti bagi motivasi dan penghargaan prestasi kerja, namun telah memberikan pengaruh terhadap produktivitas dan penghargaan prestasi kerja, namun telah memberikan pengaruh terhadap keterampilan kerja, kemampuan manajerial dan pengetahuan serta wawasan Di PT.Indomilk Jakarta, Uswandi (2001) dalam penelitiannya tentang analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Karyawan tingkat penyelia dan karyawan lembur pada bagian Pengendalian Mutu (Quality Control) menyatakan bahwa pada saat penelitian dilakukan untuk karyawan tingkat penyelia dan karyawan lembur terdapat kesenjangan antara KKJ dan KKP. Hal ini diindikasikan selisih nilai KKP dan KKJ lebih besar dari satu yang mengisyaratkan perlunya pelatihan. Pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan tingkat penyelia bagian pengendalian mutu

adalah pelatihan pengembangan diri (acchievement

motivation training), teknik analisis masalah dan pelatihan komunikasi dan kordinasi (komunikasi atasan dan bawahan). Sedangkan untuk responden tingkat karyawan lembur

yang diperlukan adalah pelatihan pengetahuan dan

keterampilan kerja (testing and quality control). Dari beberapa studi terdahulu dapat ditentukan bahwa analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan ditentukan dari hasil analisis yang didapat dari data yang

18

diberikan para responden sebagai objek. Komparasi antara kemampuan kerja aktual karyawan dengan standar kerja yang diinginkan perusahaan. Jika terdapat selisih yang bernilai ≥ 1 maka ditentukan bahwa karyawan membutuhkan pelatihan. Hasil ini juga akan memberikan prioritas akan jenis pelatihan yang harus dikedepankan bagi karyawan. Penelitian ini memberikan suatu kesimpulan tentang kondisi sumberdaya manusia supervisor PT. Jakaranatama menyangkut kebutuhan pelatihan. Dari kesimpulan tersebut dirancang bentuk-bentuk/formulasi pelatihan yang sesuai dengan kondisi aktual. Rancangan tersebut merupakan rekomendasi penelitian terhadap

manajemen

perusahaan

dalam

merumuskan

program-program

pengembangan kualitas sumberdaya manusia perusahaan. Representativitas penelitian juga sangat tinggi. Hal ini disebabkan karena seluruh supervisor yang ada adalah responden penelitian. Dengan demikian tidak ada objek penelitian yang terlewatkan sehingga hasil penelitian merupakan kondisi ideal seluruh supervisor perusahaan.

19

III

KERANGKA OPERASIONAL PENELITIAN

3.1 Kerangka Operasional Penelitian Dewasa ini setiap perusahaan yang berada dalam suatu industri selalu berusaha meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat bersaing dan tetap eksis dalam industri yang di bidanginya. Tak terkecuali PT. Jakarana tama, sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran produk mie instan juga merasakan betapa pentingnya kebutuhan akan pengembangan sumberdaya manusia di jajaran lingkungan perusahaan. Hal ini dis ebabkan oleh besarnya tingkat persaingan antara perusahaan produsen produk mi instan di dalam pasar. Memberikan yang terbaik kepada konsumen serta dapat diterima pasar merupakan hal mutlak yang harus dipenuhi perusahaan agar dapat bersaing. Hal ini menyangkut mutu kualitas serta kuantitas produk. Itu semua tak terlepas dari kondisi sumberdaya manusia perusahaan, dimana para karyawan di setiap lini harus memiliki keterampilan dan keahlian yang cukup sebagai ‘otak’ sekaligus pelaksana proses manajemen dala m kegiatan perusahaan. Sumberdaya

manusia perusahaan harus dikembangkan dengan cara

berkala dan berkelanjutan. Pengembangan sumberdaya manusia perusahaan dapat dilakukan dengan memberikan pendidikan dan pelatihan sesuai dengan bidang pekerjaannya.

Pene ntuan kebutuhan pelatihan

akan memberikan gambaran

tentang kapasitas kemampuan kerja pribadi karyawan serta rasionya dengan kapasitas kemampuan kerja jabatan karyawan. Kesenjangan antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) akan menentukan tingkat kebutuhan akan pelatihan. Jika hasil analisis menunjukkan selisih antara

nilai KKJ dengan nilai KKP lebih besar atau sama dengan satu (KKJ-KKP≥ 1) maka kondisi karyawan sangat membutuhkan pelatihan dalam waktu dekat. Dalam penelitian yang dilakukan di PT. Jakarana tama ini, yang menjadi objek penelitian adalah karywan pada tingkat (level) supervisor. Karyawan pada level ini memiliki peranan besar dalam memanajemen sumberdaya yang berada di bawah tanggungjawabnya sehingga dapat lebih optimum dalam menjalankan pekerjaannya. Untuk itu, supervisor harus memiliki kecakapan yang cukup pada beberapa aspek pekerjaan yang digelutinya. Aspek-aspek yang harus dimiliki antara lain; motivasi, kedisiplinan, kepemimpinan, team work, komunikasi dan koordinasi, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, kualitas, pekerjaaan/SDM, dan aspek lainnya. Penentuan aspek-aspek dalam penelitian ini bersumber dari prosedur metode TNAT karya Mc Cann and Tashima dengan kesepakatan dari pihak manajemen perusahaan. Aspek-aspek ini dinilai cukup mewakili individu karyawan. Berdasarkan hasil analisis ini pihak manajemen perusahaan dapat menetapkan suatu keputusan tentang kebijakan dilaksanakannya suatu program pelatihan bagi karyawan. Karena hasil analisis ini menggambarkan kondisi aktual dari karyawan perusahaan. Dimana hasil ini didapat dari pengolahan data dari isian terhadap kuisioner karyawan yang disebarkan serta pernyataan langsung dari wawancara yang dilakukan.

21

Visi dan Misi Perusahaan Tingkat Persaingan Strategi Perusahaan Pengembangan Kualitas Sumbedaya Manusia

Tujuan Perusahaan

Kajian Kebutuhan Pelatihan

Metode TNAT

Kondisi SDM Harapan (KKJ)

Kondisi SDM Aktual (KKP)

Analisis Kesenjangan Nilai KKP dan KKJ

Prioritas Kebutuhan Pelatihan

Rekomendasi Penelitian Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian. Keterangan: = Garis Tegas = Garis Putus-putus Catatan: Garis tegas dimaksudkan karena setiap aliran bagan harus sesuai dengan hierarki yang ada di depan atau belakang bagan Garis Putus-putus, bersifat tidak mutlak hanya bersifat opsional.

22

IV

METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kantor PT. Jakaranatama Food Industry yang berlokasi di Ciawi, Kabupaten Bogor. Penelitian lapang dilaksanakan selama dua bulan, yaitu pada bulan September - Oktober 2005.

4.2. Jenis dan Sumber Data Data penelitian yang akan dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan jalan

wawancara dan penyebaran

kuisioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, hasil- hasil penelitian terdahulu, serta pencatatan data-data yang sudah ada di perusahaan.

4.3. Metode pengumpulan data Pengumpulan dilakukan dengan wawancara serta dilengkapi dengan adanya instrumen penelitian yaitu kuisioner yang dibagikan kepada responden, pengamatan langsung serta studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuisioner meliputi petanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan keadaan perusahaan menyangkut program pelatihan dan pengembangan karyawan di perusahaan, Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Wawancara yang dilakukan terstrukstur dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan pula wawancara tak terstrukstur untuk melengkapi informasi- informasi terkini.

4.4. Teknik Pemilihan Responden Responden pada penelitian ini adalah semua supervisor yang ada di PT. Jakaranatama kantor Ciawi, Bogor. Teknik pemilihan responden dilakukan dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan supervisor sebagai responden.

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dari kuisioner selanjutnya diklasifikasikan kemudian diolah berdasarkan metode TNAT (Training Needs Assessment Tool). Hasil pengisian kuisioner tersebut digunakan sebagai alat untuk menilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Data primer dan data sekunder yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode statistik deskriptif dan metode TNAT. Metode statistik deskriptif yaitu metode penelitian yang menggambarkan kondisi aktual yang telah diketahui melalui pengumpulan data yang kemudian menganalisis masalah yang ada berdasarkan ga mbaran kondisi

aktual

tersebut.

Sedangkan

metode

TNAT

yaitu

dengan

mengkomparasikan nilai KKJ dan KKP-nya. Analisis deskripsi pelaksana an program pelatihan bagi karyawan supervisor menggunakan analisis secara kualitatif berupa analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel hasil kuisioner, yaitu menganalisis hal- hal penting dalam pelaksanaan program pelatihan karyawan, antara lain: penilaian kebutuhan

karyawan,

tujuan

pelaksanaan,

langkah-langkah

dalam

pengorganisasian program pelatihan serta metode- metode pelatihan. Analisis untuk mengetahui kondisi sumberdaya manusia dan kebutuhan pelatihan bagi karyawan supervisor menggunakan metode TNAT. Hasil pengisian

24

kuisioner digunakan sebagai alat untuk menentukan nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Menurut Mc.Cann dan Tashima dalam Moelyadi (1992), langkah-langkah yang diperlukan dalam AnalisisKebutuhan Pelatihan (AKP) dengan menggunakan metode TNAT adalah sebagai berikut: 1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja. Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja diperoleh dari uraian pekerjaan karyawan supervisor. 2. Menyusun uraian tugas menjadi pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang ditentukan. Setelah lingkup kerja ditentukan maka tahap selanjutnya adalah menguraikan pekerjaan karyawan tersebut menjadi beberapa subjek pengamatan yang diperoleh dari job description karyawan. 3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja adalah kuisioner yang terdiri dari dua jenis yaitu kuisioner yang mengukur KKJ dan kuisioner yang mengukur KKP. Kuisioner ini berisi data kemampuan-kemampuan dalam pekerjaan yang disusun berdasarkan job description karyawan. 4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemempuan kerja. Membuat peringkat Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk mendapatkan data kesenjangan yang terjadi antar KKJ dengan KKP. Pengukuran kemampuan peringkat kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang hasilnya diperoleh dari formulir KKJ. Penilaian

25

dilakukan terhadap subjek pengamatan menggunakan skala KKJ dengan skala kisaran nilai dari 1-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu: 1 – 3 adalah peringkat KKJ rendah 4 – 5 adalah peringkat KKJ sedang 6 – 9 adalah peringkat KKJ tinggi Pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dilakukan dengan pembobotan terhadap variabel yang dinyatakan dalam kuisioner, menggunakan Skala Likert dengan ketentuan: 5 = Sangat Setuju

4 = Setuju

3 = Ragu-ragu

2 = Kurang Setuju

1 = Tidak setuju

Pembobotan dengan Skala Likert ini dilakukan untuk setiap subjek pengamatan. Kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam suatu subjek pengamatan dikonversikan ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 25 dan terendah 5, yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 5-11, sedang dengan nilai 12-18, dan tinggi dengan nilai 19-25 yang selanjutnya dibagi lagi menjadi: rendah 1 (nilai 5-7), rendah 2 (nilai 7-9), rendah 3 (nilai 9-11), sedang 4 (nilai 12-14), sedang 5 (nilai 14-16), sedang 6 (nilai 16-18), tinggi 7 (nilai 19-21), tinggi 8 (nilai 21-23), tinggi 9 (nilai 23-25). Pola distribusi ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilai KKP yang berskala 1-9. hasil yang diperoleh kemudian dikonversi ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan. 5. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan.

26

Hasil pengisian kuisioner digunakan sebagai alat untuk menilai kebutuhan program pelatihan, disajikan dalam bentuk hasil penilaian dengan menggunakan KKJ dan KKP. a. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden KKJ terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan dalam jabatannya dengan menggunakan rumus: 9

∑ i.n KKJ =

ix

i =0

N

Sumber : Mc. Can dan Tashima dalam Moelyadi (1992)

dimana: KKJ

= Kemampuan Kerja Jabatan

i

= Nilai Skala

ni

= Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan peringkat indikator peringkat KKJ

N

= Jumlah responden keseluruhan

b. Penentuan nilai KKP rata-rata diperoleh dari penilaian responden karyawan terhadap Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)-nya dengan menggunakan rumus sebagai berikut: 9

∑ i.n KKP =

iy

i =0

N

Sumber : Mc. Can dan Tashima dalam Moelyadi (1992)

dimana: KKP

= Kemampuan Kerja Pribadi

i

= Nilai Skala

27

ni

= Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan peringkat indikator peringkat KKP

N

= Jumlah responden keseluruhan

c. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antar KKJ dengan KKP. Apabila KKJ-KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan, sedangkan jika selisih antara KKJ dan KKP lebih kecil atau sama dengan satu maka tidak dibutuhkan pelatihan d. Peringkat kebutuhan ditentukan dengan menggunakan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP) dengan cara memetukan titik potong antara KKJ dengan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini maka dapat ditentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan sesuai dengan spesifikasi masingmasing bidang. Dari hasil plot tersebut menunjukkan tingkat kebutuhan pelatihan berdasarkan

Tinggi

9 8 7

D

Sedang

6 5

C

B

4 3

Rendah

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

prioritas seperti yang ditunjukkan oleh gambar berikut.

2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

9

Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Gambar 3 Diagram Penentuan Kebutuhan Pelatihan Sumber : Mc. Can dan Tashima dalam Moelyadi (1992)

28

Keterangan: A

: KKP jauh di bawah KKJ (Daerah kebutuhan pelatihan kritis)

B

: KKP dan KKJ tidak jauh berbeda (Daerah perlu pelatihan)

C

: KKP dan KKJ seimbang (Daerah pelatihan cukup)

D

: KKP melebihi KKJ (Daerah tidak perlu pelatihan)

6. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan. Setelah data diolah dengan menggunakan metode TNAT, maka akan diketahui subjek pengamatan mana yang perlu untuk dilatih dari karyawan.. Setelah hasil pengamatan diplotkan ke dalam Diagram Penentua n Kebutuhan pelatihan, selanjutnya dilakukan penafsiran dengan memakai matriks ikhtisar penentuan kebutuhan pelatihan. Tabel 5. Matriks Ikhtisar Penentuan Kebutuhan Pelatihan Letak Titik Potong

Imbangan antara KKJ

Peringkat Kebutuhan

KKJ-KKP dalam

dan KKP

Pelatihan

Diagram PKP Daerah A Daerah B

Daerah C

Daerah D

KKP jauh di bawah KKJ

Sangat perlu (mendesak)

KKP dan KKJ tidak jauh

Perlu

berbeda

sekali)

KKP dan KKJ seimbang

Tidak

atau tidak jauh

persyaratan)

KKP melebihi KKJ

29

(tidak

perlu

mendesak

(mencukupi

Tidak perlu (kemungkinan pengembangan karir)

V 5.1.

PROFIL UMUM PERUSAHAAN

Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan PT Jakaranatama merupakan salah satu anak perusahaan PT Wicaksana

Group yang didirikan pada tahun 1984. PT Wicaksana Group pertama kalinya memulai kiprahnya sebagai perusahaan distibutor. Perusahaan didirikan di kota Medan yang tercatat dalam akta notaris tanggal 20 Juni 1980 No.107 dari notaris Kusmulyanto Ongko, SH. Dan disahkan oleh Menteri Kehakiman RI tanggal 16 Oktober 1981 dengan status Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Tahun 1988 dilakukan penyederhanaan di PT Wicaksana Group, dimana semua anaka perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha distributor digabungkan menjadi PT Wicaksana, sedangkan PT Jakaranatama beralih bidang usaha menjadi usaha menjadi produksi bidang makanan. Produk yang dikeluarkan oleh PT Jakaranatama adalah mi instan dengan merek dagang “Michiyo”, yang lebih dikenal dengan “Gaga”. Produk-produk yang dihasilkan oleh PT Jakaranatama telah mendapatkan sertifikat halal dari Lembaga POM. Pabrik PT Jakaranatama dibangun pada tahun 1992 di atas tanah seluas 5,5 ha yang berlokasi di daerah Ciawi Kabupaten Bogor. Pabrik ini mulai dioperasikan pada pertengahan tahun 1993 tepatnya pada bulan Juli tahun 1993. pabrik ini dialokasikan untuk memenuhi kebutuhan pasar di wilayah Jabotabek dan Jawa Barat. Selain pabrik yang berada di Bogor ini, perusahaan juga memiliki pabrik yang sama di daerah Tanjung Morawa, Medan. Pabrik ini hanya memproduksi mi instan saja sedangkan untuk bumbu dipasok dari pabrik yang berada di

Bogor.

Untuk

produk

perusahaan,

PT.

Jakaranatama

juga

mendiversifikasikan produknya dimana selain produk mi instan, perusahaan juga

mengeluarkan produk makanan fungsional lainnya seperti; Saus, Kecap dan beberapa produk lainnya. Pemasaran produk PT. Jakaranatama dilakukan oleh PT. Wicaksana. Sampai sejauh ini selain pasar domestik, pasar yang dituju PT. Wicaksana sudah mencapai pasar ekspor. Untuk pasar domestik PT. Wicaksana telah menunjuk kantor cabang perwakilan di hampir setiap propinsi di Indonesia. Sedangkan untuk negara tujuan ekspor perusahaan telah memasarkan produk ke negaranegara seperti Malaysia, Filiphina, Thailand, Timur tengah, Singapura, Norwegia, Belanda, Denmark, Ukraina, Bulgaria, Cekoslovakia, Myanmar dan Australia.

5.2. Lokasi dan Letak Perusahaan Pabrik mi milik PT. Jakaranatama mengambil lokasi di daerah Ciawi yang beralamat di Jalan Raya Ciawi – Sukabumi km 2,5 No.88, Ciawi Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Dipilihnya wilayah Bogor sebagai tempat didirikan karena daerah tersebut memiliki sumber pengairan yang cukup, udara lingkungan yang masih bersih dan letak secara geografis yang cukup strategis. Lokasi pabrik berada di daerah kawasan industri.

Adapun batas-batas

pabrik PT. Jakaranatama adalah: Sebelah Utara

: berbatasan dengan pemukiman penduduk

Sebelah Barat

: berbatasan dengan SMPN 2 Ciawi

Sebelah Selatan

: berbatasan dengan PT. Ratna

Sebelah Timur

: berbatasan dengan PT. Yeh Brother.

PT. Jakaranatama memiliki luas bangunan 2,4 ha terletak pada areal seluas 5,5 ha.

31

5.3. Struktur Organisasi Perusahaan PT Jakaranatama memiliki struktur organisasi dan garis staf. Struktur organisasi ini memiliki ciri yaitu kekuasaan dan tanggung jawab mengalir dalam suatu garis dari puncak ke bawah seperti yang terlihat pada lampiran 18. Tugas dan wewenang masingmasing bagian tersebut adalah: 1. Operational Director a) Membawahi Manager Produksi, National Quality Assurance/Quality Control dan PPIC (Manager QA/QC dan PPIC), Personel and General Affair (PGA Manager), dan manager logistik. b) Memimpin kegiatan operasiona l perusahaan c) Bertanggung jawab atas seluruh kegiatan operasional perusahaan. d) Menetapkan dan menjalankan fungsi manajemen perusahaan baik ke dalam maupun keluar. e) Secara fungsional mewakili kepentingan perusahaan dalam melaksanakan hubungan dengan berbagai pihak 2. Factory Cost Control (FCC) a) Memberi laporan pelaksanaan tugas pada Operational Director. b) Mengontrol biaya (budget) pabrik 3. Manager. a) Memimpin dan bertanggungjawab terhadap pelaksanaan tugas pada bidangnya masingmasing. b) Memberi laporan pelaksanaan tugas pada Operational Director. Tugas dari masingmasing manager : 1. Personalia and General affair (PGA Manager)

32

a) Bertanggung

jawab

terhadap

rekruitmen

karyawan

dan

pengelolaan

sumberdaya manusia (SDM). b) Bertanggung jawab membina hubungan internal dan eksternal perusahaan. c) Menangani seluruh permasalahan yang berhubungan dengan sumberdaya manusia yang terlibat dalam perusahaan. d) Mengkoordinasikan divisi pesonalia. 2. Engineering Manager a) Bertanggung jawab atas penanganan dan pengembangan mesin serta ketersediaan suku cadang untuk kelangsungan proses produksi 3. Quality Assurance/Quality Control dan PPIC Manager (QA/QC dan PPIC Manager) a) Bertanggung jawab dalam implementasi, Quality Manual, Work Instruction, Quality Plan sesuai dengan manajemen mutu yang telah ditetapkan perusahaan. b) Menjalankan secara terus menerus Sistem Manajemen Mutu yang meliputi Halal Assurance System, HACCP, GMP, Prosedur Analisis dan Manjemen Mutu pre-ISO 9001 : 2000 yang ditetapkan oleh perusahaan. c) Melakukan pengendalian kualitas sesuai Quality Plan yang tetapkan terhadap Incoming Raw Material, Work in Process dan Finish Product mengacu pada standar perusahaan dengan memperhatikan batasan waktu yang ditentukan. 4. Production Manager a) Bertanggung jawab dalam merealisasikan order dengan efisiensi yang tinggi. b) Menganalisis ‘waste’ sisa product dan hasil produksi. c) Membina dan memotivasi karyawan.

33

d) Memciptakan hubungan yang harmonis vertikal, horizontal, internal, dan eksternal guna menjamin terciptanya tim kerja yang solid dan kompetitif. e) Menjalankan Sistem Manajemen Mutu. 5. Supervisor a) Memimpin dan bertanggung jawab terhadap kelangsungan dan kelancaran kegiatan produksi pada seksi produksinya b) Melakukan pengawasan terhadap tenaga kerja yang berada pada seksinya dibantu oleh operator c) Memberikan masukan pada ma nager tentang efisiensi produksi. 6. Operator a) Mengawasi langsung tenaga kerja yang bertugas pada unit-unit lingkungan seksi produksinya b) Bertanggung jawab terhadap kebersihan, perawatan, dan kelancaran mesin c) Bersama-sama dengan operator laninnya menjamin kesinambungan dan kemantapan kerja seksi produksi.

5.4. Aspek Produksi Dalam proses produksinya PT Jakarana Tama memiliki beberapa aspek produksi yang saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya. Adapun aspekaspek produksi tersebut meliputi bahan baku produksi, proses produksi, dan hasil produksi berupa mi instan.

5.4.1 Bahan Baku Produksi Bahan baku (raw material) yang digunakan dalam pembuatan mi instan terdiri dari 3 bagian yaitu bahan baku utama, bahan baku tambahan, dan bahan

34

penunjang. Bahan baku utama yang digunakan adalah tepung terigu. Bahan baku tambahan terdiri dari premix antara lain garam, zat pewarna, vitamin dan zat aditif lainnya serta air dan minyak goreng. Bahan baku penunjang yang digunakan adalah bungkusan bumbu dan minyak bumbu serta bahan pengemas seperti etiket dan karton. 1. Bahan Baku Utama. a. Tepung Terigu Tepung terigu berfungsi membentuk tekstur mi, sumber karbohidrat dan protein. Tepung terigu yang digunakan oleh PT. Jakaranatama berasal dari suplier, yakni PT. Bogasari Flour Mills dan diimpor dari Guangzhou Cina oleh PT. Benua Agri Sejahtera. b. Tepung Tapioka. Tepung Tapioka juga merupakan bahan baku pada pembuatan mi instan di PT. Jakaranatama. Pengguanaan tepung tapioka ini bertujuan untuk menambahkan kekenyalan pada produk mi instan yang dihasilkan. Tepung tapioka yang digunakan perusahaan berasal dari perusahaan suplier PT. Sungai Budi Lampung. c. Air Air merupakan kompenen yang berguna sebagai pelarut dalam proses produksi mi instan. Air sebagai pelarut merupakan media reaksi antara gluten dengan karbohidarat, melarutkan garam, dan membantu membentuk sifat kenya l pada gluten. Perbandingan jumlah air yang ditambahkan terhadap terigu sangat mempengaruhi kualitas dan sifat adonan.

35

2.

Bahan Baku Tambahan a. Guargum : Guargum merupakan bahan pengental untuk menghasilkan tekstur mi yang licin saat dikonsumsi. b. Garam : Garam yang digunakan untuk pembuatan mi harus berwarna putih, tidak basah, bebas kotoran dandan berbentuk kristal. Fungsi garam dalam pembuatan mi instan adalah sebagai pemberi rasa, memperkuat tekstur mi, membantu reaksi antara gluten dan karbohidrat. c. Zat Pewarna : Zat pewarna yang digunakan PT. Jakaranatama yaitu tartrazine dan bubuk wortel, yang dapat memberikan warna kekuninga n pada produk mi instan. Penggunaan zat pewarna bertujuan memberikan penampakan yang menarik pada mi instan. Hal ini ditandai

dengan

timbulnya warna kuning pada adonan mi instan. Zat pewarna yang digunakan dalam pembuatan mi instan adalah zat pewarna yang aman digunakan untuk produk pangan d. Minyak Goreng : Minyak goreng berfubgsi sebagai penghantar panas saat penggorengan, penambah rasa gurih, penambah nilai gizi dan menambah kalori pada produk mi intan yang dihasilkan. Minyak goreng juga digunakan sebagai media pengontrol panas dalam proses penggorengan agar dihasilkan mi instan yang matang, gurih, dan renyah. Minyak goreng yang digunakan adalah RBD (Refined Bleached Deodorized) olein yang berbentuk cair jenih, berwarna kekuningan, tidak berbau tengik dan tidak berasa yang merupakan hasil prosesing kelapa sawit. e. Tetra Butyl Hydro Quinon (TBHQ) : Tetra Butyl Hydro Quinon (TBHQ) merupakan antioksidan, yaitu bahan yang digunakan untuk mencegah

36

kerusakan

minyak

selama

proses

penggorengan.

Dengan

adanya

antioksidan dalam minyak akan mengurangi kecepatan proses oksidasi pada mi instan. f. Sodium Tripholiphospat (STPP) : Sodium Tripholiphospat (STPP) merupakan bahan berbentuk putih yang berfungsi untuk memperbaiki tekstur pada pembuatan mi instan. 3.

Bahan Baku Penunjang a. Seasoning (bumbu) : Seasoning merupakan bahan baku penunjang yang akan dikemas bersama mi instan. Seasonng ppada mi instan terdiri dari seasoning powder (bumbu), dan seasoning oil (minyak bumbu). Seasoning di PT Jakaranatama diproduksi sendiri oleh bagian seasoning. b. Bahan Baku Pengemas : Bahan pengemas merupakan faktor yang sangat penting dalam penyimpanan mi instan. Bahan pengemas pada produk mi instan terdiri dari bahan pengemas primer dan pengemas sekunder. Pengemas primer berupa plastik yang diberi label yang biasa disebut etiket dan pengemas sekunder berupa karton.

5.4.2. Proses Produksi Secara garis besar,

proses produksi mi instan dibagi menjadi delapan

tahap produksi yaitu persiapan raw material, pembuatan larutan alkali, pencampuran (mixing), pengepresan (pressing), pencetakan (slitting), pengukusan (steaming), pemotongan (cutting), penggorengan (frying), pendinginan (cooling), pengemasan (packing) dan Cartoning. Diagram alir proses produksi mi instan dapat dilihat pada Lampiran 5. 1) Persiapan raw material mi instan.

37

Tahap ini merupakan tahap awal pembuatan mi instan. Pada tahap ini dilakukan persiapan bahan-bahan untuk produksi mi instan antara lain tepung dan larutan alkali serta bahan tambahan dan bahan penunjang yang lain. 2) Pembuatan Laruatan Alkali. Proses pembuatan mi diawali dengan pembuatan larutan alkali. Larutan alkali adalah larutan mineral- mineral yang merupakan hasil pencampuran antara air dengan beberapa ingredient tertentu yang digunakan sebagai pencampur tepung terigu. 3) Pencampuran (Mixing) Pada tahap ini dilakukan pencampuran larutan alkali dengan tepung terigu dan tapioka dengan perbandingan yang telah ditetapkan. Pencampuran mi dilakukan dengan menggunakan mixer yang bertujuan untuk mendapatkan adonan mi yang homogen. Adonan dengan tingkat kematangan yang memiliki ciri-ciri seperti lunak, kenyal, tidak rapuh, tidak lembek dan tidak terlalu kering atau cukup kadar airnya. 4) Pengepresan (Pressing) Adonan yang telah matang kemudian disuplai / diturunkan ke dalam bak penampung (feeder), yaitu mesin yang akan mengumpankan adonan secara kontiniu ke mesin pengepres. Sedikit demi sedikit adonan tersebut diumpankan dan masuk ke dalam Roll Presser. Adonan dipres hingga membentuk lembaranlembaran. Pembentuk an lembaran ini berlangsung secara bertahap sesuai dengan ketebalan lembaran yang diinginkan.

38

5) Pencetakan (Slitting) Hasil pengepresan yang berupa lembaran kemudian masuk ke dalam mesin pencetak untuk dibentuk menjadi untaian mi. Lembaran adonan yang telah dipres, kemudian dipotong membentuk untaian mi dengan menggunakan alat yang berupa silinder logam yang disebut slittert. Lembaran tipis yang telah dipres tadi diubah menjadi bentuk untaian. Pembentukan lembaran ini berlangsung berlangsung secara bertahap dan merata serta rapi bentuknya. 6) Pengukusan (Steaming) Untaian mi yang dihasilkan dari proses sebelumnya, kemudian dilewatkan steam box untuk dilakukan pengukusan. Steam Box in berfungsi untuk mematangkan mi yang solid. Proses pengukusan in dilakukan agar terjadi gelatinasisasi adonan sehingga mi menjadi matang.

Mi yang telah dikukus

diperiksa tingkat kematangannya apakah sudah sempurna atau belum sesuai dengan petunjuk kerja pemeriksaan hasil steam. Bila sudah sempurna maka dapat dilakukan dengan proses cutting, namun bila belum sempurna maka dilakukan perbaikan waktu temperatur dan tekanan steam. 7) Pemotongan (Cutting) Untaian mi yang sudah matang, kemudian didinginkan terlebih dahulu dengan melewati dua buah kipas angin besar untuk mengurangi kadar airnya sehingga mi menjadi sedikit lebih kering, tidak lengket dan siap dipotong. Setelah itu dilewatkan pada mesin pemotong panjang (cutter) yang berputar pada sumbunya. Lajur mi yang dipotong dengan ukuran tertentu. Kecepatan pisau potong berpengaruh pada ukuran dan berat mi yang dihasilkan. Ukuran pemotongan dapat diatur dengan mengatur kecepatan putar sumbu pisau.

39

8) Penggorengan (Frying) Maksud penggorengan ini adalah untuk mengurangi kadar air yang terkandung dalam mi. Penggorengan ini dilakukan dengan menggunakan minyak yang dipanaskan pada suhu 130o C. Uap air yang dihasilkan dari proses penggorengan in dialirkan keluar melalui pipa. Pada tahap ini perlu diperhatikan suhu minyak dan lamanya penggorengan. Lama penggorengan in dipengaruhi oleh berat mi, dan tebal mi. 9) Pendinginan (Cooling) Mi yang telah digoreng didinginkan dengan menggunakan kipas angin dalam mesin pendingin. Mesin in bekerja dengan meniupkan angin pada mi panas sehingga pada saat mi keluar dari mesin ini mi sudah memiliki suhu sekitar 32-37o C. Proses pendinginan penting untuk menurunkan suhu mi yang keluar dari penggorengan dn mengeringkan mi dari minyak yang masih menempel. Mi yang masih panas dan berminyak tidak dapat dikemas, karena mi akan cepat tengik atau berjamur sebelum masa kadaluarsa. 10) Pengemasan (Packing) Mi dari mesin pendingin, masingmasing secara manual diberi bungkus bumbu dan masuk ke dalam mesin pengemas. Mesin ini dilengkapi dengan alat pemotong dan alat pngepres. Pada proses pengemasan ini lebih banyak melibatkan pekerja. Dimana setiap line memiliki dua atau tiga jalur pengemasan. Mi yang baik ditempatkan di jalur conveyor bersekat untuk dikemas proses penge masan in dimulai dengan memasukkan paket bumbu (saus, minyak sayur, powder dan sayur-sayuran kering). Mi dikemas dengan menggunakan plastik (etiket), dimana dalam kemasan ini harus terdapat kode produksi dan tanggal kadaluarsa.

40

11) Cartoning. Setelah keluar dari mesin pengemas akan diperoleh bungkusan mi dengan berat tertentu, kemudian dipak dalam kotak karton bergelombang. Pengepakan dilakukan menggunakan mesin sealing dan hasilnya disimpan dalam gudang finished goods noodles.

5.4.3. Hasil Produksi PT. Jakaranatama adalah perusahaan yang menghasilkan produk mi instan atau mi siap saji. Hasil produksi mi ins tan PT. Jakaranatama pada tahun 2004 adalah 5.309.840 karton. PT. Jakaranatama memproduksi mi instan berdasarkan permintaan dari pihak marketing pusat setiap bulannya berupa OTF (order to factory)yang disampaikan kepada pihak PPIC (production planning and inventorycontrol), kemudian berdasarkan OTF (order to factory) tersebbut dibuat perencanaan produksi yang diserahkan kapada bagian produksi. Berikut tabel hasil produksi mi instan PT. Jakarana Tama pada tahun 2004. Tabel 6. Hasil Produksi Mi Instan PT. Jakarana Tama Pada Tahun 2004. Bulan Hasil Produksi (karton) 2004 Januari 687.739 Februari 488.055 Maret 425.241 April 453.577 Mei 370.678 Juni 454.864 Juli 388.719 Agustus 425.395 September 46.949 Oktober 508.443 Nopember 270.773 Desember 429.407 Total 5.309.840

41

5.4.4. Aspek pemasaran PT Jakarana Tama dalam upaya menjaga kelangsungan hid up usahanya tidak hanya tergantung pada aspek produksi saja. Tetapi juga harus memperhatikan aspek pemasarannya, karena dengan aspek pemasaran perusahaan dapat melihat perkembangan serta kemajuan usahanya.

5.4.4.1. Daerah Pemasaran Pemasaran produk dilakukan oleh PT. Wicaksana baik untuk domestik maupun untuk ekspor, PT. Wicaksana memiliki perwakilan di hampir tiap provinsi untuk pemasaran domestik. Kegiatan ekspor dilakukan ke berbagai negara seperti Malaysia, Filiphina, Thailand, Timur Tengah, Singapura, Norwegia, Belanda, Denmark, Ukraina, Bulgaria, Cekoslovakia, Myanmar dan Australia.

5.4.4.2. Strategi Pemasaran Adapun strategi pemasaran ya ng dilakukan oleh PT. Jakaranatama dalam memasarkan produknya adalah : 1. Produk : Produk yang ditawarkan oleh perus ahaan memperhatikan keinginan dan kebutuhan konsumen yang meliputi pemberian merek, warna, bentuk produk dan kualitasnya, dengan tujuan dapat menimbulkan kesan atau image yang baik di mata konsumen. 2. Harga : Harga merupakan jumlah uang yang harus konsumen bayarkan untuk mendapatkan produk yang dibutuhkan. Adapun strategi perusahaan mengenai harga adalah dengan memberikan harga yang sesuai dan terjangkau oleh seluruh kalangan masyarakat.

42

3. Promosi : Promosi merupakan kegiatan untuk mengkomunikasikan dan mempengaruhi produknya kepada konsumen agar sasaran penjualan dapat tercapai. Adapun promosi yang dilakukan oleh PT. Jakarana Tama adalah dengan melakukan periklanan baik melalui media cetak maupun media elektornik, pameran (dengan melakukan demo dan bazaar), dan publikasi melalui factory visit. 4.

Distribusi : Distribusi merupakan kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan

untuk menjadikan produk dapat diperoleh dan tersedia bagi konsumen sasaran. Sebagian tugas distribusi adalah memilih perantara yang akan digunakan dalam saluran distribusi, PT. Jakaranatama dalam mendistribusikan produknya menggunakan saluran distribusi tidak langsung yaitu melalui distributor PT. Wicaksana yang mempunyai perwakilan di seluruh daerah.

5.5 Aspek Sumberdaya Manusia PT Jakarana Ta ma memiliki dua jenis tenaga kerja yang terdiri dari karyawan kontrak dan karyawan tetap yang diterima dengan sistem penerimaan yang berbeda. Perekrutan karyawan kontrak yang dilakukan berdasarkan seleksi yang diadakan oleh perusahaan. Karyawan pada masa seleksi harus memenuhi syarat-syarat administrasi dan sanggup tes wawancara dan tes kesehatan. Untuk masa kontrak kerja tergantung kepada perusahaan yang disesuaikan dengan kebutuhan. Perekrutan karyawan tetap dilakukan melalui tahapan seperti; wawancara, psikotes, tes penguasaan teori dan tes kesehatan. Sedangkan untuk perekrutan karyawan untuk tingkat manajer ke atas dilakukan oleh divisi Human Resources Development (HRD). Serta perekrutan karyawan supervisor dilakukan

43

oleh bagian personalia dan kepala departemen yang bersangkutan dan perekrutan tenaga operator dan helper dilakukan oleh bagian personalia. Berdasarkan data tahun terakhir, saat ini

PT Jakaranatama memiliki

kurang lebih 750 karyawan dengan tingkat pendidikan dan posisi yang sangat bervariasi. Variasi tingkat pendidikan karyawan mulai dari SLTP sampai sarjana.Pekerja sanitasi ditempatkan karyawan berpendidikan SLTP, untuk operator berpendidikan SLTA/STM sederajat, sedangkan

untuk jabatan

supervisor dan staff office disamping pendidikan SLTA/STM sederajat juga ditambah pengalaman kerja minimal lima tahun di industri yang sama. Khusus untuk sarjana, jabatan yang diemban umumnya sebagai supervisor. Pengaturan jam kerja dilakukabn dengan prosedur absensi sistem otomatis menggunakan peralatan Hand Key dan Sistem Kartu Jam. Staff office bekerja delapan jam sehari mulai pukul 08.00-17.00 setia hari senin sampai jum`at. Sedangkan karyawan produksi mempunyai waktu kerja sebagai berikut: 1.Karyawan non shift: Karyawan yang bekerja setia hari mulai pukul 08.00 WIB sampai dengan 17.00 WIB, sabtu minggu libur. 2. Karyawan shift: Karyawan di bagian ini dibagi menjadi dua shift yaitu dengan waktu kerja 8 jam. Pembagian waktunya adalah sebagai berikut : A. Shift 1 : Pukul 07.00 WIB sampai dengan pukul 16.00 WIB Istirahat : 12.00 – 13.00 WIB B. Shift 2 : Pukul 16.00 WIB sampai dengan 01.00 WIB Istirahat : 18.00 – 19.00WIB.

44

Besar gaji yang diterima pekerja disesuaikan dengan ketentuan – ketentu an yang berlaku, dalam hal ini keputusan Menteri Tenaga Kerja RI. Perusahaan juga memberikan beberapa jenis tunjangan seperti Tunjangan Hari Raya (THR), tunjangan kematian dan lain- lain. Sejak tahun 1994, PT. Jakarana Tama telah tercatat sebagai anggota nomor keanggotaan

APINDO (Asosiasi Pengusaha Indonesia ) dengan B20730300/DPP/1994 dan mengasuransikan semua

karyawannya dengan keanggotaan JAMSOSTEK (Jaminan Sosial Tenaga Kerja ) nomor 93. GK. 2009. Pemberhentian kerja dilakukan apabila karyawan melanggar peraturan yang telah ditetapkan, atas permintaan individu (karyawan) berakhir masa kontrak, dan meninggal dunia. Karyawan yang melanggar peraturan dib erikan surat peringatan terlebih dahulu sebelum dikeluarkan surat pemberhentian kerja. Karyawan PT. Jakarana tama mendapatkan fasilitas dari perusahaan untuk menjamin kesejahteraan mereka. Fasilitas yang mereka terima sebagai berikut: 1) Pemberian gaji dan uang lembur sesuai dengan Upah Minimum Regional (UMR) wilayah Bogor dan Jamsostek bagi karyawan tetap 2) Penyediaan makan siang bagi semua karyawan, makan malam untuk karyawan shif kedua (malam) dan fasilitas transportasi berupa angkutan khusus bagi karyawan shift malam 3) Fasilitas kesehatan berupa poliklinik di pabrik dan penggantian biaya pengobatan jika berobat di luar. 4) Fasilitas ibadah berupa masjid di dalam lingkungan perusahaan. 5) Fasilitas olah raga berupa tempat olah raga dan organisasi olah raga. 6) Mess untuk tamu perusahaan.

45

VI

HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1. Karakteristik Responden PT. Jakaranatama Indonesia Sebagai objek dalam penelitian ini supervisor responden di PT. Jakaranatama dikelompokkan ke dalam beberapa kategori seperti; umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa kerja.

6.1.1. Jenis Kelamin Supervisor yang menjadi responden terdiri dari pria dan wanita (Tabel 7). Berdasarkan hasil pendataan responden, maka diketahui supervisor pria sebanyak 23 orang (82,14%) dan supervisor wanita berjumlah lima orang (17,86%). Kecenderungan dominasi pria disebabkan bidang kerja yang digeluti di PT. Jakaranatama sebagian besar bersifat teknis dan lapangan sehingga perusahaan lebih mengutamakan supervisir pria. Tabel 7 Proporsi Jenis Kelamin Responden. Jenis Kelamin Jumlah (Orang)

6.1.2

Persentase (%)

Pria

23

82,14

Wanita

5

17,86

Total

28

100

Umur. Kelompok umur supervisor yang menjadi responden dalam penelitian ini

diterangkan dalam Tabel 8. Dalam penelitian ini kelompok umur dibagi kedalam beberapa kelompok. Kelompok umur dibagi kedalam tiga kelompok yaitu: kelompok umur 20-29 tahun, kelompok umur 30-39 tahun, dan kelompok umur diatas 40 tahun. Berdasarkan hasil survey lapangan responden kelompok umur 20-

29 tahun sebanyak 10 orang (35,71%), kelompok umur 30-39 tahun sebanyak 11 orang (39,29%) dan kelompok umur 40 tahun keatas sebanyak 7 orang (25,00%). Para supervisor yang berusia di atas 30 tahun merupakan supervisor yang telah memiliki masa pengabdian yang relatif lama di dalam perusahaan dibanding supervisor yang berada dalam kelompok umur di bawahnya (20-29 tahun) sehingga lebih sarat dengan pengalaman kendati tingkat pendidikan mereka cenderung lebih rendah. Sebagian besar dari mereka merupakan karyawan lama yang dulunya sempat bekerja di cabang perusahaan yang lain seperti Medan dan Surabaya. Mereka sengaja diangkat menduduki posisi tersebut karena pengabdian dan pengalaman mereka. Tabel 8 Proporsi Kelompok Umur Responden PT Jakaranatama Indonesia Kelompok Umur (Tahun) Jumlah (orang) Persentase (%)

6.1.3

20-29

10

35,71

30-39

11

39,29

40 tahun keatas

7

25,00

Total

28

100

Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah tingkat

pendidikan formal terakhir yang dilalui dan berhasil ditamatkan oleh responden. Pendidikan formal yang dimaksud mulai dari Sekolah Dasar (SD), Sekolah lanjutan Tingkat Pertama (SLTP), Sekolah Menengah Atas atau sederajat serta Program Diploma dan Sarjana. Dalam penelitian ini SLTP merupakan tingkat pendidikan terendah pada level supervisor ini, karena dari pendataan semua responden memiliki pendidikan formal terendah pada tingkat SLTP. Dari total responden yang diambil, responden yang memiliki pendidikan formal terakhir

47

SLTP sebanyak 4 orang (14,29%), SMU/SMK sebanyak 10 orang (35,71%) serta responden dengan pendidikan formal yang mencapai Diploma atau Sarjana sebanyak 14 orang (50%). Tabel 9 Proporsi Tingkat Pendidikan Formal Tingkat Pendidikan Jumlah (Orang)

Persentase (%)

SLTP

4

14,29

SMA / SMK

10

35,71

Diploma / Sarjana

14

50,00

Total

28

100

Supervisor dengan pendidikan terendah merupakan karyawan yang sudah memiliki masa pengabdian yang cukup lama. Mereka merupakan karyawan lama perusahaan sehingga memiliki tingkat kemampuan yang baik. Itu semua mereka dapatkan dari pengalaman yang mereka dapat selama bekerja di perusahaan.

6.1.4

Masa Kerja Pada umumnya masa kerja seorang karyawan berbanding lurus dengan

tingkat kemampuan dan pengalaman kerja yang dimiliki. Semakin besar masa kerja seseorang maka semakin besar pula tingkat kemampuan kerja serta pengalaman seorang karyawan. Pengalaman kerja dalam bidang pekerjaan yang sama selama kurun waktu tertentu akan memberikan efek terhadap peningkatan terhadap penguasaan bidang pekerjaan sehingga dapat meningkatkan kemampuan kerja. Berdasarkan Tabel Masa Kerja Responden Sela ma Bekerja di PT. Jakaranatama dapat dijelaskan bahwa jumlah responden yang bekerja dalam masa kerja 0-5 tahun sebanyak 23 orang (82,14%), masa kerja 6-10 tahun sebanyak tiga orang (10,71%) dan masa kerja diatas 10 tahun sebanyak dua orang (7,15%). Supervisor yang memiliki masa kerja yang sudah lama atau diatas sepuluh tahun

48

merupakan karyawan lama yang diangkat menjadi supervisor karena pengalaman dan keterampilan yang cukup dalam bekerja. Tabel 10 Proporsi Masa Kerja Responden Selama Bekerja di PT. Jakaranatama Masa Kerja Jumlah (Orang) Persentase (%) 23

82,14

6-10 tahun

3

10,71

Di atas 10 tahun

2

7,15

Total

28

100

6.2

0-5 tahun

Pelaksanaan Pelatihan PT. Jakaranatama Pelaksanaan pelatihan yang diamati meliputi; keikutsertaan supervisor

dalam pelatihan, materi yang disampaikan pada saat pelatihan, mekanisme penentuan kebutuhan akan pelatihan bagi karyawan serta tingkat pemahaman supervisor akan tujuan serta manfaat akan sebuah pelatihan.

6.2.1

Keikutsertaan Karyawan dalam Pelatihan. Pelatihan akan memberikan dampak terhadap peningkatan pengetahuan,

keterampilan serta tingkah laku karyawan. Karyawan yang telah pernah mengikuti suatu pelatihan akan memiliki kualitas rata-rata yang lebih baik dibanding dengan karyawan yang belum pernah mengikuti pelatihan sama sekali. Berdasarkan data yang diperoleh, dapat disimpulkan bahwa PT. Jakaranatama sangat memperhatikan kinerja dari karyawannya khususnya pada level supervisor ini. Hal ini diindikasikan dengan tingkat keikutsertaan para supervisor perusahaan dalam pelatihan. Hampir seluruh karyawan pada le vel supervisor di PT. Jakaranatama telah pernah mengikuti pelatihan. Keikutsertaan karyawan perusahaan dalam pelatihan dapat dicermati pada Tabel 11.

49

Berdasarkan yang di dapat di lapangan, responden yang belum pernah mengikuti pelatihan hanya satu orang (3,57%) sedangkan yang pernah mengikuti pelatihan berjumlah 27 orang (96,43%). Adapun rinciannya yaitu; satu kali sebanyak empat orang (14,29%), dua kali sebanyak empat orang (14,29%) dan yang mengikuti pelatihan sebanyak lebih dari tiga kali sebesar 19 orang (67,85%). Data seperti ini mengindikasikan bahwa perusahaan sangat peduli dengan kondisi dan kualitas sumberdaya manusianya. Hampir seluruh supervisor pernah mengikuti pelatihan. Kondisi seperti ini sangat menguntungkan perusahaan jika akan melakukan pelatihan-pelatihan keterampilan yang lain. Karena para karyawan di tingkat supervisor sudah akan mudah menyesuaikan diri dengan pelatihan berikutnya dengan pengalaman dari pelatihan-pelatihan sebelumnya. Tabel 11 Proporsi Keikutsertaan Karyawan Responden dalam Pelatihan. Status Keikutsertaan Jumlah Responden (Orang) Persentase (%) Belum pernah

1

3,57

Satu kali

4

14,29

Dua kali

4

14,29

Tiga kali atau lebih

19

67,85

Total

28

100

6.2.2

Penentuan Keikutsertaan Pelatihan Penunjukan karyawan yang akan diikutkan dalam pelatihan melalui

beberapa jenis proses pemilihan seperti penunjukan langsung oleh atasan, seleksi, dan pencalonan sendiri oleh karyawan. Banyak hal atau faktor yang menjadi pertimbangan bagi perusahaan sebelum menentukan para karyawan yang akan mengikuti pelatihan. Faktor- faktor tersebut antara lain prestasi kerja, potensi diri, jenis pekerjaan, dan hal-hal menyangkut kekurangmampuan karyawan.

50

Penentuan keikutsertaan karyawan dalam pelatihan di PT Jakaranatama hampir selalu didasarkan pada mekanisme penunjukan langsung oleh atasan. Hal ini disebabkan karena atasan memiliki catatan kinerja dari

masingmasing

karyawan. Penggunaan metode penunjukkan secara langsung oleh atasan juga memiliki dampak negatif. Hal ini akan berdampak terhadap rasa ketidakpuasan karyawan lain yang tidak ditunjuk karena merasa adanya ketidakadilan dalam mekanisme penunjukan tersebut. Mekanisme seperti ini juga secara tidak langsung akan mempengaruhi produktivitas kinerja karyawan lain ya ng merasa menerima ketidakadilan tersebut. Selain itu, mekanisme penentuan peserta pelatihan yang lain seperti seleksi dan inisiatif dari karyawan itu sendiri dapat lebih memberikan kontribusi yang positif pada program pelatihan secara keseluruhan. Berikut tabel penentuan keikutsertaan karyawan dalam pelatihan di PT. Jakaranatama. Tabel 12 Proporsi Penentuan Keikutsertaan Responden dalam Pelatihan Jenis Penentuan Jumlah Responden (Orang) Persentase (%) Penunjukan oleh atasan

25

92,59

Seleksi

1

3,70

Pencalonan sendiri

1

3,70

Total

27

100

Berdasarkan

uraian

tabel

diatas,

dapat

disimpulkan

bahwa

penentuan

keikutsertaan dalam pelatihan ditentukan oleh atasan sebesar 92,57 persen sedangkan untuk pencalonan sendiri dan seleksi masing masing hanya satu orang dengan persentase sebesar 3,70 persen.

51

6.2.3

Fungsi dan Tujuan Pelatihan. Sudah sepantasnya setiap menjalankan suatu program suatu badan usaha

memiliki fungsi dan tujuan dari kegiatan program tersebut. Begitu pula bagi para karyawan yang akan mengikuti seha rusnya sadar dan paham betul akan fungsi dan tujuan pelatihan. Ketidakpahaman karyawan akan fungsi dan tujuan pelatihan akan menjadi penghambat dalam pencapaian sasaran yang diinginkan dari pelatihan. Tingkat pemahaman responden mengenai fungsi dan tujuan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 13 . Survey di lapangan menyatakan lebih dari 95% karyawan yang mengikuti pelatihan merasa sangat dan cukup mengerti akan fungsi dan tujuan pelatihan. Ini disebabkan oleh besarnya pengalaman dalam mengikuti pelatihan sejenis dan juga kesesuaian antara pelatihan dengan bidang pekerjaan mereka. Tingkat pemahaman ini tentu akan berbanding lurus dengan efisiensi dan efektifitas dari pelaksanaan pelatihan. Adanya responden yang menyatakan kurang mengerti akan fungsi dan tujuan pelatihan yang mereka ikuti disebabkan pengalaman yang kurang. Tabel 13 Proporsi Pemahaman mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan. Tingkat Pemahaman Jumlah Responden (Orang) Persentase (%) Sangat mengerti

7

25,93

Cukup mengerti

19

70,37

Kurang mengerti

1

3,70

Tidak mengerti

0

0

Total

27

100

6.2.4

Pelaksanaan Pelatihan Program pelatihan diharapkan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan,

keahlian, serta perubahan sikap individu karyawan. Dala m merancang pelatihan

52

sudah seharusnya pihak manajemen memperhatikan program-program pelatihan yang akan dilaksanakan agar dapat memberikan kontribusi positif terhadap bidang pekerjaan karyawan yang mengikuti pelatihan. Selain itu, metode pelatihan yang akan diberikan juga harus benar-benar dapat dipahami para peserta pelatihan sehingga tujuan pelatihan dapat tercapai denagan efektif dan efisien. Pendapat responden tentang metode pelatihan yang pernah diberikan tersaji dalam Tabel 14. Tabel 14 Pendapat Responden mengenai Metode Pelatihan. Pendapat Responden Jumlah Responden (Orang)

Persentase (%)

Sangat menunjang

10

37,04

Cukup menunjang

17

62,96

Kurang menunjang

0

0

Tidak menunjang

0

0

Total

27

100

Dari 27 responden yang pernah mengikuti pelatihan menyatakan bahwa metode pelatihan yang diberikan sangat menunjang sebesar 10 orang (37,04%), yang menyatakan cukup menunjang sebanyak 17 orang (62,96%). Sedangkan yang menyatakan kurang ataupun tidak menunjang tidak ada. Kondisi ini berimplikasi positif terhadap efektifitas dan efisiensi dari pelaksanaan pelatihan. Penentuan metode pelatihan yang tepat akan menunjang pelatihan agar lebih tepat sasaran dan tujuan.

6.2.5

Manfaat Pelatihan Dalam melaksanakan program pelatihan, perusahaan tentu ingin mencapai

suatu kondisi para karyawan yang lebih cakap dalam menjalankan setiap tugastugas pekerjaan. Harapan itu tentu setimpal dengan “cost” ataupun biaya yang dikeluarkan dalam menyelenggarakan pelatihan tersebut. Pelatihan akan

53

bermanfaat dalam peningkatan efektivitas dan efisiensi dari setiap kegiatan perusahaan. Pelatihan akan dikatakan berhasil jika manfaat pelatihan tersebut dirasakan sendiri oleh peserta pelatihan dengan adanya transformasi pengetahuan, keterampilan dan aspek-aspek lainnya terhadap karyawan peserta pelatihan. Pendapat responden terhadap manfaat ya ng diperoleh dalam pelatihan disajikan dalam Tabel 15. Dari 27 orang responden yang pernah mengikuti pelatihan, 11 orang ataupun 40,74 persen menyatakan pelatihan sangat bermanfaat, sedangkan yang menyatakan cukup bermanfaat sebanyak 16 orang (59,26%). Tidak ada responden yang menyatakan pelatihan yang pernah diadakan kurang ataupun tidak bermanfaat. Tabel 15 Pendapat Responden mengenai Manfaat Pelatihan. Pendapat Responden Jumlah Responden (Orang)

Persentase (%)

Sangat bermanfaat

11

40,74

Cukup bermanfaat

16

59,26

Kurang bermanfaat

0

0

Tidak bermanfaat

0

0

Total

27

100

6.3 Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNAT Analisispenentuan kebutuhan pelatihan sangat penting untuk dilakukan. Pelatihan dilakukan hanya jika karyawan memiliki keadaan dimana kemampuan kerja aktual belum mencapai tingkat kemampuan kerja jabatan dalam perusahaan. Pelatihan bagi peserta yang tidak tepat sasaran mengakibatkan terjadinya kerugian

54

perusahaan akan biaya pelatihan serta sumberdaya lainnya yang dialokasikan dalam pelaksanaan pelatihan. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam analisiskebutuhan pelatihan karyawan adalah metode TNAT (Training Needs Assesment Tools). Metode ini pada intinya mengkomparasikan tingkat Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) karyawan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Karyawan yang direkomendasikan untuk mengikuti pelatihan adalah karyawan yang memiliki nilai selisih KKJ dan KKP lebih besar dari satu, KKP-KKJ ≥ 1. Pada Diagram Kebutuhan Pelatihan dalam metode TNAT terdapat empat daerah yaitu daerah A, B, C, dan D. Daerah A dan B mengambarkan kondisi bahwa nilai KKJ yang ditargetkan perusahaan terhadap karyawan lebih tinggi dari nilai KKP karyawan (KKP-KKJ ≥ 1). Ini berarti, karyawan membutuhkan pelatihan demi peningkatan kemampuan kerja.

6.3.1

Departemen Seasoning & Chilli Ketchup Analisiskebutuhan pelatihan dengan metode TNAT pada Departemen

Seasoning & Chilli Ketchup menghasilkan pasangan nilai KKJ dan rata-rata KKP yang keseluruhan berada di bawah standar yang diinginkan oleh perusahaan ataupun oleh atasannya. Hal ini dimungkinkan karena tingkat ekspektasi/harapan perusahaan atau atasannya terhadap kemampuan kerja yang seharusnya bagi supervisor pada departemen ini. Sementara itu nilai hasil penilaian KKP dan KKJ (Lampiran 6.a) dan plot diagram AKP (Lampiran 6.b) untuk seluruh jenis kemampuan yang dianalisismenunjukkan bahwa seluruh kemampuan yang dianalisis yaitu seluruh kemampuan kerja supervisor Seasoning & Chilli Ketchup berada di daerah analisis B.

55

Pada Tabel 16 semua jenis kemampuan berada di daerah B dan butuh pelatihan. sedangkan berdasarkan nilai rata-rata KKJ dan KKP, prioritas kebutuhan pelatihan untuk setiap jenis kemampuan adalah seperti disajikan dalam Tabel 17. Tabel 16 Hasil AnalisisKebutuhan Pelatihan Supervisor Seasoning & Chilli Ketchup Kemampuan yang membutuhkan pelatihan Kemampuan yang tidak membutuhkan (Daerah Analisis B) pelatihan (Daerah Analisis C) Motivasi kerja Kedisiplinan dalam kerja

-

Kepemimpinan

-

Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan.

-

Team work

-

Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja.

-

Kemampuan dalam mengambil keputusan

-

Kualitas kerja

-

Keterampilan dan pengetahuan kerja

-

Kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah

-

Prioritas pelatihan yang dibutuhkan supervisor Seasoning & Chilli Ketchup saat

ini

adalah

pelatihan

tentang

peningkatan

kemampuan

analisisterhadap masalah dan bagaimana memecahkannya

dan

daya

selain itu pelatihan

manajemen untuk meningkatkan motivasi kerja akan sangat diperlukan dalam diri karyawan. Kedua kemampuan ini sangat penting untuk ditingkatkan mengingat karyawan setingkat supervisor merupakan pimpinan bagi karyawan yang berada di bawahya seperti operator dan pekerja. Kedua kemampuan ini memiliki implikasi yang besar terhadap produktivitas karyawan. Jika produktivitas karyawan tinggi, tentu dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas produksi

56

sehingga tetap memberikan peluang bagi perusahaan untuk dapat tetap bersaing dengan kompetitor lainnya. Tabel 17. Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Seasoning & Chilli Ketchup Jenis kemampuan Selisih Prioritas Kemampuan menganalisis untuk memecahkan masalah

3,00

1

Motivasi kerja

2,80

2

Perencanaan pengorganisasian pekerjaan

2,20

3

Kualitas kerja

2,20

3

Team work

2,00

4

Kepemimpinan

1,80

5

Kemampuan komunikasi, koordinasi kerja

1,60

6

Kedisiplinan

1,60

6


1,20

7

6.3.2

Departemen Noodle Analisis

kebutuhan pelatihan yang diperoleh pada penelitian di

departemen Noodle menunjukkan bahwa kemampuan aktual rata-rata supervisor masih berada di bawah standar KKJ yang diharapkan perusahaan ataupun atasan. Hasil pengolahan nilai KKP dan KKJ (Lampiran 7.a ) dan plot diagram AKP (Lampiran 7.b) untuk seluruh jenis kemampuan kerja supervisor. Departemen Noodle masih berada antara daerah analisis B dan C. Contoh untuk kemampuan kedisiplinan kerja nilai rata-rata KKP yang diolah dengan metode TNAT hanya memperoleh nilai 7.00, sedangkan untuk kemampuan kerja tersebut nilai KKJ yang diinginkan oleh perusahaan ataupun atasan adalah 9,00. Dengan demikian, terlihat jelas besarnya kesenjangan (lag) antara kedua indikator kemampuan kerja dimana nilai KKJ memiliki nilai yang lebih besar daripada nilai perolehan nilai KKP . Hal ini juga ditunjukkan posisi jenis kemampuan ini pada plot diagram

57

AKP yang berada di daerah analisis B. Dengan demikian jenis kemampuan ini membutuhkan pelatihan. Mekanisme seperti ini berlaku sama untuk setiap jenis kemampuan yang memiliki hasil analisissama dengan kemampuan kedisiplinan dalam kerja. Secara lebih lengkap kondisi kemampuan dan keterampilan untuk berbagai jenis dari karyawan supervisor Departemen Noodle tergambar pada tabel berikut : Tabel 18 Hasil AnalisisKebutuhan Pelatihan Supervisor Noodle Kemampuan yang membutuhkan Kemampuan yang tidak membutuhkan pelatihan pelatihan (Daerah Analisis B) (Daerah Analisis C) Motivasi kerja Kepemimpinan Kedisiplinan kerja

Kemampuan

komunikasi

dan

koordinasi kerja Perencanaan dan pengorganisasian

Kualitas kerja

Teamwork


Kemampuan mengambil keputusan Kemampuan

menganalisis

dan

-

memecahkan masalah

Dari Tabel 18 dapat disimpulkan bahwa jenis kemampuan yang membutuhkan

pelatihan

antara

lain

motivasi

kerja,

kedisiplinan

kerja,

perencanaan dan pengorganisasian, teamwork, dan kemampuan mengambil keputusan, serta kemampuan menganalisisdan memecahkan masalah dan sedangkan yang jenis kemampuan sudah memenuhi standar kemampuan yang diharapkan perusahaan yaitu. kepemimpinan, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kualitas kerja, dan keterampilan dan pengetahuan kerja Pelaksanaan, prosedur,

dan mekanisme pelatihan yang tepat akan

memberikan hasil yang efektif dan efisien. Manajemen sepantasnya memiliki

58

prioritas akan jenis kemampuan yang didahulukan dalam pelaksanaan pelatihan yang dapat didasarkan pada kesenjangan (lag) antara KKJ dan KKP. Berikut prioritas pelatihan Departemen Noodle berdasarkan pengolahan dengan metode TNAT. Tabel 19 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Noodle Jenis kemampuan Selisih

Prioritas


3,00

1

Kedisiplinan dalam kerja

2,00

2


1,75

3

Motivasi

1,50

4

Perencanaan dan pengorganiasasian pekerjaan

1,50

4

Teamwork

1,50

4

Berdasarkan Tabel 19 di atas maka disimpulkan bahwa kemampuan manajerial seperti kemampuan dalam mengambil keputusan merupakan prioritas utama dengan kesenjangan (lag) KKJ dan KKP sebesar 3,00. Kemudian untuk prioritas kedua adalah kedisiplinan dalam kerja dengan lag sebesar 2,00.

6.3.3

Departemen Teknik (Engineering) Analisiskebutuhan pelatihan yang diperoleh pada jabatan supervisor di

departemen teknik menunjukkan bahwa kemampuan kerja pribadi yang dimiliki berada di bawah kemampuan kerja jabatan yang seharus nya. Hasil pengolahan nilai KKJ dan KKP (Lampiran 8.a) dan plot diagram AKP (Lampiran 8.b) untuk seluruh jenis kemampuan yang dianalisis menunjukkan bahwa kemampuan kerja berada di daerah analisis B dan C. Dari Tabel 20, jenis kemampuan yang berada di daerah B yang membutuhkan pelatihan ialah kemampuan motivasi, disiplin kerja, teamwork,

59

kemampuan dalam mengambil keputusan, kualitas kerja serta keterampilan dan pengetahuan kerja. Sementara itu jenis kemampuan yang berada di daerah C dan tidak membutuhkan pelatihan adalah perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, kepemimpinan, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja serta kemampuan menganalisisdan memecahkan masalah. Tabel 20 Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Teknik Kemampuan yang membutuhkan Kemampuan yang tidak membutuhkan pelatihan (Daerah Analisis B)

pelatihan (Daerah Analisis C)

Motivasi

Perencanaan dan pengorganisasian kerja

Disiplin

Kepemimpinan

Team work

Kemampuan komunikasi dan koordinasi

Kemampuan

dalam

mengambil Kemampuan

keputusan

menganalisis

dan

memecahkan masalah

Kualitas kerja

-

Keterampilan/pengetahuan kerja

-

Jenis kemampuan yang membutuhkan dan yang tidak membutuhkan pelatihan cukup seimbang. Prioritas pelatihan yang dibutuhkan oleh supervisor teknik saat ini adalah pelatihan keterampilan dan pengetahuan kerja dan kedisiplinan dalam kerja. Pelatihan ini dapat membantu supervisor dalam meningkatkan kinerja dan kedisiplinan karyawan dalam menjalankan pekerjaan. Prioritas kebutuhan pelatihan pada supervisor teknik dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Noodle Jenis kemampuan Selisih

Prioritas

Keterampilan dan Pengetahuan kerja

2,60

1

Disiplin

2,30

2

Kualitas kerja Teamwork Kemampuan dalam mengambil keputusan

1,80 1,40 1,20

3 4 5

Motivasi kerja

1,00

6

60

6.3.4

Departemen QA/QC (Quality Affair/Quality Control) Nilai kemampuan aktual karyawan pada tingkat supervisor di Departemen

QA/QC berada di bawah kemampuan jabatan ya ng diinginkan perusahaan/atasan. Keadaan ini berdasarkan AnalisisKebutuhan Pelatihan (Lampiran 9.a) dimana kesenjangan nilai KKJ dan KKP sebagian besar lebih besar dari

satu . Hal

tersebut juga ditunjukkan plot diagram AKP (Lampiran 9.b) untuk seluruh jenis kemampuan yang dianalisismenunjukkan bahwa kemampuan kerja supervisor QA/QC hampir seluruhnya berada di daerah B dan C. Tabel 22 Hasil AnalisisKebutuhan Pelatihan Untuk Supervisor QA/QC Kemampuan yang membutuhkan Kemampuan yang tidak membutuhkan pelatihan pelatihan (Daerah Analisis B) (Daerah AnalisisC) Motivasi Team work Disiplin Perencanaan

Kepemimpinan dan

pengorganisasian Kemampuan

pekerjaan

koordinasi

Kualitas kerja

Kemampuan

komunikasi

dalam

dan

mengambil

keputusan Keterampilan/pengetahuan kerja Kemampuan

menganalisis

dan

-

memecahkan masalah Berdasarkan Tabel 22, jenis kemampuan yang berada di daerah B atau yang butuh akan pelatihan ialah kemampuan motivasi kerja,. kedisiplinan dalam pekerjaan, perencanaan dan pengorganisasian kerja, kualitas kerja dan kemampuan menganalisisdan memecahkan masalah. Sementara itu jenis-jenis kemampuan kerja karyawan supervisor QA/QC yang tidak membutuhkan

61

pelatihan adalah kepemimpinan, teamwork, kemampuan dan koordinasi pekerjaan dan kemampuan dalam mengambil keputusan. Adapun yang menjadi jenis kemampuan yang menjadi prioritas pelatihan tersaji dalam Tabel 23. Tabel 23 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor QA/QC. Jenis kemampuan Selisih

Prioritas


2,00

1

Motivasi kerja

2,00

1

Perencanaan dan pengorganisasian kerja

2,00

1

Kedisiplinan kerja

1,40

2


1,20

3

Kualitas kerja

1,00

4

Prioritas pelatihan yang dibutuhkan supervisor QA./QC saat ini adalah kemampuan menganalisisdan memecahkan masalah. Pelatihan ini diharapkan mampu mempertajam daya analisis dan memperkuat kemampuan supervisor dalam memecahkan suatu masalah yang dihadapi dalam pekerjaannya.

6.3.5

Departemen Riset and Development (R&D) Dari hasil pengolahan nilai rata-rata KKJ supervisor di di Departemen

R&D yang diinginkan perusahaan sudah hampir terpenuhi oleh nilai rata-rata KKP supervisor. Hanya saja masih ada beberapa jenis kemampuan kerja yang masih membutuhkan pelatihan. Berdasarkan kesenjangan nilai rata-rata KKJ dan KKP dengan metode TNAT (Lampiran 10.a) dan plot diagram AKP (Lampiran 10.b) jenis kemampuan yang membutuhkan pelatihan adalah motivasi kerja, kemampuan dalam mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, serta kemampuan menganalisisdan memecahkan masalah. Untuk responden

62

supervisor Departemen R&D hasil pengolahan dengan metode TNAT dapat dilihat pada Tabel 24. Prioritas pelatihan yang dibutuhkan oleh supervisor R&D saat ini adalah pelatihan peningkatan motivasi kerja. Pelatihan ini diharapkan mampu meningkatkan dedikasi serta motivasi sehingga tercapainya kondisi tingkat kinerja optimal karyawan dalam pengabdian dalam perusahaan. Tabel 24 Hasil AnalisisKebutuhan Pelatihan Untuk Supervisor R&D Kemampuan yang membutuhkan Kemampuan yang tidak membutuhkan pelatihan (Daerah Analisis B)

pelatihan (Daerah Analisis C)

Motivasi

Team work

Kemampuan mengambil keputusan

Kepemimpinan

Kemampuan

menganalisis

dan Kemampuan komunikasi dan koordinasi

memecahkan masalah Keterampilan/pengetahuan kerja


-

Kedisiplinan kerja

-

Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan

Adapun prioritas kebutuhan pelatihan pada karyawan supervisor R&D berdasarkan Tabel 25 adalah motivasi kerja yang menjadi prioritas utama dengan kesenjangan (lag) KKJ dan KKP sebesar 1,50. Data selengkapnya untuk prioritas pelatihan tersaji pada tabel 24. Tabel 25 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor R&D. Jenis kemampuan Selisih

Prioritas

Motivasi kerja

1,50

1

Kemampuan mengambil keputusan

1,00

2


1,00

2


1,00

2

63

6.3.6

Departemen PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik Nilai kemampuan aktual karyawan pada tingkat supervisor pada

departemen PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik berada di bawah kemampuan jabatan yang diinginkan perusahaan/atasan . Keadaan ini ditunjukkan berdasarkan analisiskebutuhan pelatihan (Lampiran 11.a) dimana nilai KKJ dan KKP memiliki lag yang sangat besar dimana lebih besar dari satu . Hal ini juga ditunjukkan plot diagram AKP (Lampiran 11.b) untuk seluruh jenis kemampuan yang dianalisis menunjukkan bahwa tingkat kemampuan kerja karyawan (supervisor) PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik hampir seluruhnya berada di daerah B dan C. Selengkapnya ada pada Tabel 26. Tabel 26

Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor PPIC/WH.RM/WH.FG/ Logistik Kemampuan yang membutuhkan Kemampuan yang tidak membutuhkan pelatihan (Daerah Analisis B) pelatihan (Daerah Analisis C) Perencanaan dan pengorganisasian Kepemimpinan pekerjaan Kemampuan mengambil keputusan Kemampuan

menganalisis

Kemampuan komunikasi dan koordinasi

dan Kedisiplinan kerja


Motivasi

Team work

-

Kualitas kerja

-

Berdasarkan Tabel 26, jenis kemampuan yang membutuhkan pelatihan ialah kemampuan perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, teamwork, kemampuan mengambil keputusan, kemampuan menganalisisdan memecahkan masalah, kualitas kerja, serta keterampilan dan pengetahuan kerja. Sementara itu berdasarkan

hasil

analisis,

jenis-jenis

kemampuan

kerja

supervisor

PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik yang tidak membutuhkan pelatihan adalah

64

kepemimpinan, motivasi, kemampuan dan koordinasi pekerjaan dan kedisiplinan dalam pekerjaan. Adapun yang menjadi jenis kemampuan yang menjadi prioritas pelatihan tersaji dalam Tabel 27. Berdasarkan Tabel 27 disimpulkan bahwa kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan tingkat kualitas pekerjaan menjadi prioritas utama dengan kesenjangan (lag) KKJ dan KKP sebesar 1,50. Kemudian untuk prioritas kedua adalah keterampilan dan pengetahuan kerja , teamwork, serta perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan sama memiliki kesenjangan yang sama (2,00) menjadi prioritas kedua. Tabel 27 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor PPIC/WH.RM/WH.FG/ Logistik Jenis kemampuan Selisih Prioritas Kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah

1,50

1

Kualitas kerja

1,50

1


1,25

2

Team work

1,25

2

Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan

1,25

2


1,00

3

6.3.7

General Affair (GA) Pada Departemen GA pengolahan nilai rata-rata KKJ yang diinginkan

perusahaan sudah hampir terpenuhi oleh nilai rata-rata KKP karyawan. Hanya saja masih ada beberapa jenis kemampuan kerja yang masih membutuhkan pelatihan. Berdasarkan kesenjangan nilai rata-rata KKJ dan KKP dengan metode TNAT (Lampiran 12.a) dan plot diagram AKP (Lampiran 12.b) jenis kemampuan yang membutuhkan pelatihan adalah kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja,

kemampuan

mengambuil

keputusan,

65

kemampuan

menganalisisdan

memecahkan masalah, kualitas kerja dan keterampilan dan pengetahuan kerja. Untuk responden supervisor GA hasil pengolahan dengan metode TNAT tersaji pada Tabel 28. Berdasarkan Tabel 29 kemampuan dalam mengambil keputusan serta tingkat kualitas kerja merupakan prioritas utama pelatihan pada departemen ini. Kedua jenis kemampuan ini memiliki lag yang sama besar yakni sebesar 1,70. Tabel 28 Hasil AnalisisKebutuhan Pelatihan Supervisor GA Kemampuan yang membutuhkan Kemampuan yang tidak membutuhkan pelatihan (Daerah pelatihan (Daerah AnalisisB) AnalisisC) Kualitas kerja Kepemimpinan Kemampuan mengambil keputusan Kemampuan

menganalisis

Perencanaan dan organisasi pekerjaan dan Kedisiplinan kerja


Motivasi

Kemampuan komunikasi dan

Team work

koordinasi Prioritas pelatihan pada departemen ini adalah jenis kemampuan koalitas kerja dan kemampuan dalam mengambil keputusan. Kedua jenis kemampuan ini memiliki lag yang sama yaitu sebesar 2,70. Adapun prioritas kebutuhan pelatihan pada karyawan supervisor R&D adalah seperti pada tabel berikut. Tabel 29 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor GA Jenis kemampuan Selisih

Prioritas

Kualitas kerja

1,70

1


1,70

1


1,40

2

Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja

1,00

3


1,00

3

66

6.4. Bentuk Pelatihan dan Rekomendasi Berdasarkan hasil analisisjenis kemampuan dengan menggunakan metode TNAT, hasil pelaksanaan pelatihan serta kondisi kerja supervisor aktual diperlukan

beberapa bentuk pelatihan yang diharapkan mampu meningkatkan

keterampilan, keahlian, serta kebiasaan kerja para supervisor perusahaan sehingga mampu bekerja dengan lebih optimal secara efektif dan efisien. Adapun bentukbentuk pelatihan yang dapat direkomendasikan dalam penelitian ini adalah: 1. Kemampuan Manajemen (Management Skill). Supervisor merupakan posisi yang berada dalam hierarki manajemen. Supervisor adalah bagian manajemen yang berada pada level pertama. Dalam kegiatannya karyawan pada level supervisor membawahi dan bertanggung jawab terhadap karyawan operator dan pekerja. Sebab itu, sudah sepantasnya para supervisor

memiliki

kemampuan

manajemen

serta

memiliki

kualitas

kepemimpinan baik di dalam sendirinya. Kemampuan manajerial seorang supervisor menjalankan fungsi- fungsi manajemen yang menjadi kewajiban dalam pekerjaannya. Beberapa jenis kemampuan yang dapat merepresentasikan kemampuan manajerial supervisor adalah perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, kepemimpinan, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja dan jenis-jenis kemampuan lainnya. Nilai ratarata KKJ dan KKP supervisor untuk jenis kemampuan seperti kemampuan mengambil keputusan, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan serta kemampuan dalam menganalisisdan memecahkan masalah secara agregat masih di bawah apa yang diharapkan perusahaan. Ini berarti, perlu pelatihan untuk jenis kemampuan ini.

67

Pelatihan

yang

dapat

diberikan

adalah

pelatihan

manajerial

menyangkut ketiga jenis kemampuan tersebut. Metode pelatihan yang dapat dipakai adalah metode off the job training. Bentuknya baik itu simulasi manajemen atau juga berupa seminar. Dari pelatihan-pelatihan yang akan dilakukan diharapkan dapat meningkatkan management skill dari para supervisor sehingga dapat menjalankan tugasnya dengan optimal secara efektif dan efisien. 2. Keterampilan Teknis (Technical Skill) Jenis kemampuan yang tergolong kedalam kemampuan teknis adalah seperti; kualitas kerja serta keterampilan dan pengetahuan kerja. Supervisor sebagai atasan bagi bawahannya sudah sepantasnya memiliki keterampilan teknis yang baik sehingga dapat dijadikan panutan. Untuk jenis kemampuan yang tergolong kedalam keterampilan teknis ini merupakan suatu keterampilan yang bersifat sangat jelas sekali hingga kegiatan dan hasilnya dapat dilihat langsung di lapangan.

Dengan demikian

banyak metode yang dapat diterapkan dalam pelatihan jenis kemampuan ini. Metode on the job dapat dilakukan secara langsung oleh pihak manajemen dengan melakukan penilaian dan pengamatan langsung pada bidang kerjanya masingmasing. Selain hemat biaya pelatihan, metode ini juga cenderung tidak mengganggu waktu kerja karyawan. Untuk metode off the job dapat dilakukan dengan melakukan berbagai pelatihan baik dalam bentuk seminar, simulasi ataupun stadium general. Dengan begitu, perusahaan memiliki banyak alternatif-alternatif pelatihan yang akan dilaksanakan sesuai dengai ketersediaan sumberdaya pendukung pelatihan serta kendala lapangan. Pelatihan ini diharapkan dapat

68

menyetarakan atau bahkan meningkatkan keterampilan teknis para supervisor perusahaan. 3. Sikap dan Pengembangan Diri Pengembangan diri dan peningkatan sikap karyawan akan memberikan implikasi positif bagi perusahaan yakni dengan meningkatnya produktivitas kerja dari masingmasing karyawan. Karena walau bagaimanapun sikap dan kebiasaan akan sangat erat hubungannya dengan motivasi, kedisiplinan dan teamwork karyawan. Faktor internal karyawan ini juga perlu mendapat perhatian serius dari pihak manajemen perusahaan agar para karyawan merasa nyaman dan senang dengan kondisi pekerjaannya Dalam penelitian ini, pelatihan yang mesti dilakukan adalah pelatihan dalam peningkatan motivasi karyawan dan kedisiplinan kerja karyawan. Untuk jenis kemampuan kedisiplinan kerja, metode pelatihan yang bisa dipakai yaitu metode on the job training dan juga off the job training. Metode on the job training dapat dilakukan pada saat kerja karyawan. Sedangkan untuk off the job training dapat dilakukan simulasi ataupun seminar. Khusus dalam pelatihan motivasi juga dapat dilakukan AMT (Acchievement Motivation Training) yang sedang marak dilakukan oleh berbagai lembaga ataupun institusi. Selain pelatihan, hal yang dapat meningkatkan motivasi dan kedisiplinan adalah sistem manajemen perusahaan. Sistem yang dimaksud termasuk diantaranya; sistem kompensasi, sistem kerja, dan sistem menyangkut ketenagakerjaan lainnya.

69

VII

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan Berdasarkan analisis seperti yang telah diuraikan pada bab sebelumnya, dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu; 1. Program pelatihan yang telah dilaksanakan selama ini telah berjalan dengan cukup baik. Hal- hal lain yang berhubungan dengan pelaksanaan pelatihan seperti metode, materi pelatihan, instruktur, dan sarana dan prasarana pendukung pelatihan lainnya telah cukup memadai. Dalam penentuan peserta pelatihan di PT. Jakaranatama cenderung ditentukan sendiri oleh atasan. Peserta pelatihan ditunjuk langsung tanpa mempertimbangkan masukan lain sehingga dapat berimplikasi negatif terhadap pencapaian tujuan pelatihan.. 2. Kondisi sumberdaya manusia supervisor dilihat dari Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) saat ini cukup bervariasi. Untuk berbagai jenis kemampuan mengindikasikan perlunya pelatihan sedangkan untuk jenis kemampuan lainnya diperlukan adanya suatu peningkatan karir. Analisis manfaat pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan yang selama ini dilaksanakan di PT. Jakaranatama mempunyai nilai manfaat yang besar terhadap peserta pelatihan. Kondisi seperti ini akan berdampak positif terhadap produktifitas karyawan. Sejauh ini kemampuan kerja karyawan sudah relatif baik. Namun perlu adanya peningkatan dalam hal ”attitude” karyawan perusahaan. 3. Analisis kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan metode TNAT pada penelitian ini sebagai berikut; a.

Selama ini PT. Jakaranatama materi yang diberikan pada pelatihan-pelatihan sebelumnya cenderung pada keterampilan yang berhubungan dengan

pekerjaan

serta

wawasan

dan

pengetahuan

karyawan

terkesan

mengesampingkan aspek pengembangan diri yang menyangkut sikap dan kepribadian karyawan. b.

Untuk itu, berdasarkan hasil penelitian supervisor di PT. Jakaranatama memerlukan suatu pelatihan yang berorientasi terhadap pengembangan diri. Pelatihan-pelatihan yang dimaksud di antaranya menyangkut; kemampuan manajerial, motivasi, kedisiplinan, dan aspek-aspek pengembangan diri lainnya.

Saran Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi dalam pencapaian tujuan pelatihan, penelitian ini memiliki beberapa saran yaitu; 1. Dalam penentuan peserta pelatihan yang akan dilaksanakan hendaknya tidak hanya didasarkan pada penunjukan langsung oleh atasan. Mestinya mekanisme penentuan peserta dengan penunjukan langsung harus diikuti dengan seleksi yang jelas sehingga kemungkinan untuk ”salah tunjuk” menjadi lebih kecil. Selain untuk menjaga dari kemungkinan tersebut, mekanisme seperti ini akan lebih terkesan adil dan transparan di mata supervisor yang lain. 2. Pemilihan materi pelatihan juga seharusnya dapat lebih proporsional. Antara materi keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan, wawasan dan pengetahuan serta sikap dan kepribadian harus diberikan secara proporsional. Selama ini PT. Jakaranatama cenderung pada materi keterampilan seputar pekerjaan serta wawasan dan pengetahuan.

71

3. Setiap waktu setelah pelaksanaan kegiatan pelatihan seharusnya ada evaluasi yang bisa jadi pembelajaran ataupun acuan pertimbangan masa- masa yang akan datang.

72

di

DAFTAR PUSTAKA Arinta, Yuli. 2004. Analisa Kebutuhan Pelatihan Karyawan Account Officer Divisi Agribisnis BRI Pusat Jakarta. Skripsi. Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia Jilid I. PT. Prenhallindo, Jakarta. Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga, Jakarta. Handoko, T.H. 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya manusia. BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, M.S.P. 1993. Manajemen Sumberdaya Manusia. CV. Haji Massagung, Jakarta. Indocommercial. 2002. Prospek Industri dan Pemasaran Mie Instan di Indonesia. PT. Capricorn Indonesia Consult. Jakarta, 26 Maret Manullang. 1981. Management Personalia. Cetakan Keenam. Ghalia Indonesia, Jakarta Moeljadi. 1992. Bahan Kuliah Manajemen Sumberdaya Manusia. Magister Manajemen Agribisnis. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nazir, M. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Naomi Siagian. 2003. Peluang Pasar Mie Instan Masih Terbuka Lebar Membidik Pasar dengan Aneka Cita Rasa. [terhubung berkala] http://.geogle.com Notoatmojo, S. 1998. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Penerbit Rineka Cipta, Jakarta. Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bagian Penerbitan STIE YKPN, Yogyakarta. Umar, H. !999. Riset Sumberdaya Manusia. PT. Gramedia Pustaka, Jakarta. Uswandi, A 2001. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Karyawan Tingkat Penyelia Dan Over time Pada bagian Pengendalian Mutu (Quality Control) PT. Indomilk Jakarta. Skripsi. Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor Yuniar, Susan. 2001. Analisa Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat kepala Seksi bagian Produksi dan Pengolahan PT. Sang Hyang Seri (Persero) Sukamandi. Skripsi. Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Lampiran 1. Kuisioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Diisi oleh supervisor

KUISIONER PENELITIAN Kuisioner ini digunakan dalam rangka penyusunan bahan penelitian yang berjudul ”Pengembangan Sumberdaya Manusia: Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Tingkat Supervisor Di PT. Jakaranatama Kantor Ciawi Kabupaten Bogor” oleh Ali Amran Jambak, NRP A14101005, Mahasiswa Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor Mohon Bapak/Ibu berkenan mengisi daftar isian (kuisioner) ini dengan jujur dan benar. Mohon Bapak/Ibu mengiisi pada bagian yang disediakan serta dengan kondisi yang sebenarnya. Kuisioner ini ditujukan sebagai bahan penelitian dan kerahasiaan identitas dan jawaban Bapak/Ibu akan terjaga sepenuhnya.

Bagian I (Data Pribadi Responden) 1. Nama :................................................................. 2. Jenis Kelamin : Pria / Wanita )* 3. Usia :..........Tahun 4. Pendidikan Terakhir :................................................................. 5. Jabatan Terakhir :................................................................. 6. Tugas dalam Pekerjaan : 1. ……………………………………………………………….. 2. ……………………………………………………………….. 3. ……………………………………………………………….. 4. ………………………………………………………………..

Bagian II (Pertanyaan Umum) Beri tanda silang pada pilihan jawaban anda serta isilah jawaban lain pada bagian yang disediakan. 1. Pernahkah anda mengikuti pelatihan di perusahaan ini ? a. Pernah b. Tidak pernah 2. Jika pernah, berapa kali ? a. Satu kali c. Tiga kali b. Dua kali d. Lebih dari tiga kali 3. Materi apa saja yang anda dapatkan dalam pelatihan ? a. Wawasan dan Pengetahuan b. Keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. c. Sikap dan kepribadian d. Materi lain, sebutkan…………………………………………………………….. 4. Bagaimana pendapat anda tentang materi yang diberikan ? a. Sangat menunjang c. Kurang menunjang b. Cukup menunjang d. Tidak menunjang 5. Bagaimana menurut anda tentang manfaat pelatihan yang diadakan perusahaan ? a. Sangat menunjang c. Kurang menunjang b. Cukup menunjang d. Tidak menunjang 6. Apakah anda memahami tentang fungsi dan tujuan pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan? a. Sangat mengerti c. Kurang mengerti b. Cukup mengerti d. Tidak mengerti 7. Bagaimana mekanisme penentuan keikutsertaan dalam pelatihan tersebut ? a. Penunjukan oleh atasan c. Pencalonan sendiri b. Seleksi 8. Pernahkah anda mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas ? a. Tidak pernah c. Sering b. Kadang-kadang d. Setiap kali ada tugas 9. Apakah anda benar-benar memahami apa yang menjadi tugas anda sekarang ? a. Sangat memahami c. Kurang memahami b. Cukup memahami d. Tidak memahami 10. Menurut anda, bagaimana kondisi kemempuan anda sekarang ? a. Sangat perlu ditingkatkan c. Dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan b. Masih perlu ditingkatkan d. Tidak perlu ditingkatkan

75

Bagian III. Pertanyaan Tingkat Motivasi 1. Saya merasa senang dengan jabatan dan pekerjaan saya sekarang ini! a. Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1) 2. Saya akan tetap melakukan pekerjaan saya dengan baik dan benar walaupun gaji yang saya terima tidak sesuai dengan keinginan saya! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1) 3. Prestasi kerja saya selama ini, dihargai sebagai kontribusi besar oleh perusahaan! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju (2) e.Tidaksetuju(1) 4. Saya merasa aman bekerja di perusahaan ini, karena karir dan masa depan saya terjamin! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju (2) e.Tidak setuju(1) 5. Bekerja di perusahaan ini memberikan kebanggaan serta tantangan bagi saya! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1)

Bagian IV. Pertanyaan Tingkat Kedisiplinan 1. Dalam melaksanakan pekerjaan, saya akan mengiluti segala peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1) 2. Saya akan selalu patuh kepada perintah atasan kendati menyimpang dari peraturan! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1) 3. Apakah selama ini ini anda bekerja selalu terpaku mengikuti standar dan prosedur kerja! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak setuju(1) 4. Selama ini saya mengerjakan pekerjaan dengan baik dan benar sesuai dengan waktu dan target yang ditetapkan! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak setuju(1) 5. Tingkat kedisiplinan merupakan cerminan keadaan, tetapi hal tersebut tidak mempengaruhi produktivitas! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1)

76

Bagian V. Pertanyaan Tingkat Kepemimpinan 1. Kinerja dari karyawan yang berada di bawah tanggung jawab saya selama ini tidak memuaskan! a.Ya,semuanya(1) b.Sebagian besar(2) c.Setengahnya(3) d.Sebagian kecil(4) e.Tidak ada (5) 2. Motivasi kerja karyawan yang selama ini saya pimpin termasuk tinggi! a.Ya,semuanya(5) b.Sebagian besar(4) c.Setengahnya(3) d.Sebagian kecil(2) e.Tidak ada (1) 3. Bawahan yang saya pimpin sejauh ini selalu patu pada tauran yang saya tetapkan! a.Ya,semuanya(5) b.Sebagian besar(4) c.Setengahnya(3) d.Sebagian kecil(2) e.Tidak ada(1) 4. Saya terbuka dan memperhatikan ide, saran, dan keluhan dari bawahan saya! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 5. Saya memberikan pujian pada bawahan saya yang bekerja dengan baik, dan memberikan teguran kepada bawahan yang bekerja kurang baik! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1)

Bagian VI. Pertanyaan Team Work 1. Saya lebih suka bekerja sendiri dibanding kerja dengan kelompok! a.Sangat setuju(5) b.Setuju(4) c.Ragu-ragu(3) d.Kurang setuju(2) e.Tidak Setuju(1) 2. Saya mengenal baik sifat atau karakter bawahan saya dan juga sifat, karakter supervisor lainnya! a.Ya,semuanya(5) b.Sebagian besar(4) c.Setengahnya(3) d.Sebagian kecil(2) e.Tidak ada (1) 3. Setiap anggota dalam suatu kelompok kerja tidak harus memiliki kerja dan tanggung jawab masing-masing karena hal tersebut nantinya akan dilaksanakan secara bersama-sama a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 4. Saya tidak mau berbagi beban kerja dengan supervisor lain atau membantu kerjanya karena telah mempunyai tanggung jawab masingmasing! a. Sangat setuju (1) b. Setuju (2) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (4) e. Tidak Setuju (5) 5. Bila ada keputusan tim yang tidak sesuai dengan sikap dan persepsi saya maka saya akan menetapkan langkah sendiri dan tidak mengikuti keputusan tim tersebut! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1)

77

Bagian VII. Pertanyaan Tingkat Komunikasi dan Koordinasi 1. Bawahan anda paham dan mengerti keinginan dan persepsi anda terhadap pekerjaan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 2. Atasan anda dapat mengerti keinginan dan persepsi anda terhadap pekerjaan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 3. Rekan supervisor lain dapat mengerti keinginan dan persepsi anda terhadap pekerjaan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 4. Apakah anda mengalami kesulitan melakukan komunikasi kepada atasan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 5. Anda berhubungan dengan rekan supervisor lainnya dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan anda! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1)

Bagian VIII. Pertanyaan Perencanaan dan Pengorganisasian Pekerjaan. 1. Pembagian tugas dan pekerjaan ditetapkan berdasarkan kemampuan kerja individuyang ajkan melaksanakannya! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 2. Struktur, prosedur, dan kebijakan kerja yang anda tetapkan, sulit dimengerti oleh bawaha anda! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 3. Sering terjadi kegagalanpencapaian target dari pekerjaan yang telah direncanakan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 4. Banyak ditemukan hambatan dalam pelaksanaan pekerjaan yang telah direncanakan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 5. Pengawasan merupakan bentuk usaha dini mencegah penyimpangan dari target yang direncanakan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1)

78

Bagian IX. Pertanyaan Analisis dan Pemecahan Masalah 1. Apakah anda selama ini sering mengalami kesulitan dalam mengAnalisis dan mencari alternatif pemecahan masalahyang anda hadapi dalam melaksanakan pekerjaan! a. Selalu (1) b. Sering (2 c. Kadang-kadang (3) d. Jarang (4) e. Tidak Pernah (5) 2. Dalam mengAnalisis masalah, alternatif pemecahan masalah ditekankan pada pemecahan yang mampu dilaksanakan perusahaan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 3. Selama ini, alternatif pemecahan masalah saya temukan sendiri tanpa harus meminta persetujuan atasan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 4. Kita harus memberikan prioritas berdasarkan tingkat kemudahannya! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 5. Dalam penetapan alternatif pemecahan masalah, saya tidak terlalu mempertimbangkan dampak negatif alternatif terhadap departemen lain dalam perusahaan! a. Sangat setuju (1) b. Setuju (2) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (4) e. Tidak Setuju (1)

Bagian X. Pertanyaan Pengambilan Keputusan 1. Keputusan saya selama ini tepat menyelesaikan masalah yang saa hadapi dalam pekerjaan a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1) 2. Dalam menganbil keputusan, pertimbangan mengenai resiko yang akan timbul tidak perl u diperhatikan a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1) 3. Sering terjadi peninjauan ulang pada keputusan yang diambil karena tidak efektif a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1) 4. Dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan kebijakan, prosedur dan peraturan kerja, dilakukan berdasar aturan dan prosedur yang berlaku diperusahaan a. sangat setuju (5) b. setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Keputusan yang tidak terprogram atau tidak ada petunjuk penyelesaiannya, dilakukan dengan penekanan pada tingkat rasionalitas keputusan a. sangat setuju (5) b. setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

79

Bagian XI. Pertanyaan Seputar Pekerjaan 1. Pengetahuan teknis tentang bidang pekerjaan saya, secara detail saya ketahui dengan baik a.Ya,semuanya(5) b.Sebagian besar(4) c.Setengahnya(3) d.Sebagian kecil(2) d.Tak ada(1) 2. Selama ini, saya turut memberiakan ide dan pemikiran tentang perbaikan sistem kerja dan organisasi perusahaan agar lebih produktif. a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1) 3. Apakah anda mengalami kesulitan dalam menjalankan perangkat lunak atau keras yang berkaitan dengan pekerjaan anda saat ini ? a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1) 4. Apakah anda sering mengalami kesulitan dalam melakukan pengawasan terhadap bawahan? a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1) 5. Seberapa sering anda ditugaskan mengikuti pelatihan untuk keterammpilan dan pengetahuan kerja? a. selalu (5) b. sering (4) c. kadang-kadang (3) d. jarang (2) e. tidak pernah (1)

Bagian XII. Pertanyaan Tingkat Kualitas 1. Pekerjaan bermutu dikatakan apabila pekerjaan pekerjaan tersebut sesuai dengan apa yang dikehendaki dan dibutuhkan perusahaan! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 2. Pemantauan produksi pabrik utamakan pada bagian produksi saja! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 3. Penerapan pada pemantauan kualitas kerja tidak penting dilakukan karena kualitas pekerjaan sebenarnya tidak memacu produktivitas kerja! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 4. Perbaikan secara kontinu dilakukan untuk membuat proses kerja lebih efektif dan efisien! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1) 5. Kualitas kerja perlu dijadikan target kerja oleh setiap bagian / departemen! a. Sangat setuju (5) b. Setuju (4) c. Ragu-ragu (3) d. Kurang setuju (2) e. Tidak Setuju (1)

80

Bagian XIII. Pertanyaan Seputar Pekerjaaan / SDM 1. Menurut anda, bagaiman perhatian atasan terhadap pengembangan SDM pada perusahaan? a. Sangat baik (5) b. Baik (4) c. Cukup (3) d. Kurang (2) e. Sangat kurang (1) 2. Bagaimana tanggapan anda terhadap kemampuan sumberdaya manusia bagian pabrik saat ini? a. Sangat baik (5) b. Baik (4) c. Cukup (3) d. Kurang (2) e. Sangat kurang (1) 3. Bagaimana dengan sarana dan prasarana pelatihan perusahaan saat ini? a. Sangat baik (5) b. Baik (4) c. Cukup (3) d. Kurang (2) e. Sangat kurang (1) 4. Berdasarkan kondisi kemampuan anda saat ini bagaimana tanggapan anda akan kebutuhan pelatihan bagi kemampuan anda dimasa yang akan datang? a. Sangat membutuhkan (5) b. Membutuhkan (4) c. Tergantung Keadaan (3) d. Kurang membutuhkan (2) e. Tidak membutuhkan (1) 5. Bagimana penilaian anda terhadap pentingnya program pelatihan untuk pengembangan SDM perusahaan? a. Sangat penting karena merupakan kunci pengembangan SDM (5) b. Sama saja pentingnya dengan cara lain (4) c. Kurang penting, karena ada cara lain (3) d. Kurang penting , karena tidak ada pengaruh (2) e. Tidak penting (1)

81

Lampiran 2. Skala Indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) SKALA INDIKATOR KEMAMPUAN KERJA PRIBADI (KKP) Skala Peringkat

Indikator Ø Oleh orang lain dianggap sebagai orang yang masih belajar. Ø Merasa cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap

0-3

Rendah

dirinya. Ø Masih senantiasa membutuhkan bimbingan, selalu meminta bantuan orang lain. Ø Hasil

pekerjaannya

sering

dikembalikan

untuk

dibetulkan karena banyak kesalahan Ø Oleh orang lain Keterampilannya dianggap cukup. Ø Memerlukan bimbingan tetapi lambat laun mampu 4-6

Sedang

bekerja sendiri. Ø Merasa dirinya cukup tetapi tidak berlebihan. Ø Hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan. Ø Oleh orang lain dianggap sebagai ahli. Ø Tidak memerlukan bimbingan.

7-9

Tinggi

Ø Sangat puas terhadap dirinya. Ø Hasil pekerjaannya tidak perlu perbaikan.

Sumber. Training Needs Assesment Tool (TNAT). Mc Cann dan Tashima dalam Moelyadi, 1995

82

Lampiran 3. Kuisioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Diisi oleh manager atau atasan langsung supervisor. KUISIONER PENELITIAN ANALISIS KEMAMPUAN KERJA JABATAN (KKJ) KARYAWAN LEVEL SUPERVISOR PT. JAKARANATAMA CIAWI - BOGOR Kuisioner ini digunakan dalam rangka penyusunan bahan penelitian yang berjudul ”Pengembangan Sumberdaya Manusia: Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Tingkat Supervisor Di PT. Jakaranatama Kantor Ciawi Kabupaten Bogor” oleh Ali Amran Jambak, NRP A14101005, Mahasiswa Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor Mohon Bapak/Ibu berkenan mengisi daftar isian (kuisioner) ini dengan jujur dan benar. Diisi pada bagian yang disediakan serta dengan kondisi yang sebenarnya. Kuisioner ini ditujukan sebagai bahan penelitian.

No

Subjek Analisis

1 2 3 4

Motivasi kerja Kedisiplinan dalam kerja Kepemimpinan Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan Team work Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja Kemampuan dalam mengambil keputusan Kualitas kerja Keterampilan dan pengetahuan kerja Kemampuan mengAnalisis dan memecahkan masalah

5 6 7 8 9 10

Tingkat Kemampuan Aktual Rendah Sedang Tinggi 1 2 3 4 5 6 7 8 9

83

Lampiran 4. Skala Indikator Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) SKALA INDIKATOR KEMAMPUAN KERJA JABATAN (KKJ) Skala Peringkat

Indikator v Keterampilan dan pengetahuan jarang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan v Keterampilan dan pengetahuan tidak menjadi bagian

0-3

Rendah

pengetahuan dan Keterampilan. v Penggunaan ketarmpilan dan pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan. v Penggunaan

Keterampilan

dan

pengetahuan

mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja. v Keterampilan

dan

pengetahuan

kadang-kadang

digunakan dalam pekerjaan v Keterampilan dan pengetahuan meningkatkan kinerja 4-6

Sedang

tapi tidak mutlak atau tidak diharuskan. v Penggunaan ketarmpilan dan pengetahuan kadang tampak nyata v Penggunaan

Keterampilan

dan

pengetahuan

mempunyai arti tertentu bagi organisasi atau unit kerja. v Keterampilan dan pengetahuan sering digunakan. v Keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang rumit/reguler/menyeluruh/bagian 7-9

Tinggi

penting

dari

pekerjaan. v Penggunaan ketarmpilan dan pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan. v Penggunaan Keterampilan dan pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit kerja.

Sumber. Training Needs Assesment Tool (TNAT). Mc Cann dan Tashima dalam Moelyadi, 1995

84

Lampiran 5. Diagram alir proses produksi mi instan Persiapan Raw Material Mi

Pembuatan Laruatan Alkali

Pencampuran (Mixing)

Pengepresan (Pressing)

Pencetakan (Slitting)

Pengukusan (Steaming)

Pemotongan (Cutting)

Penggorengan (Frying)

Pendinginan (Cooling)

Pengemasn (Packing)

Cartoning

85

Lampiran 6. Perhitungan KKP Supervisor Departemen Seasoning & Chilli Ketchup No

Subjek Analisis Penelitian

1 2 3 4

Motivasi kerja Kedisiplinan dalam kerja Kepemimpinan Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan. Team work Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja. Kemampuan dalam mengambil keputusan Kualitas kerja Keterampilan dan pengetahuan kerja Kemampuan mengAnalisis dan memecahkan masalah

Selisih

6,20 7,40 7.20 6,80

2,80 1,60 1,80 2,20

B B B B

9 9

7,00 7,40

2,00 1,60

B B

9 9 9 9

6,00 6,80 7,80 6,00

3,00 2,20 1,20 3,00

B B B B

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

6

Sedang

7

8

9

Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Keterangan: Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 1,2.3,4,5,6,7,8,9,10 Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: -

86

Kategori

9 9 9 9

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6

Nilai Rata-rata KKJ KKP

Lampiran 7. Perhitungan KKP Supervisor Departemen Noodle No


1 2 3 4


Selisih

5,50 7,00 6,00 7,50

1,50 2,00 1,00 1,50

B B B B

9 7

7,50 6,75

1,50 0,25

B C

9 7 6 8

6,00 6,25 5,50 6,25

3,00 0,75 0,50 1,75

B B C B

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

9

Tinggi


Keterangan: Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 1,2,3,4,5,7,8,10 Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 6,9

87

Kategori

7 9 7 9

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6


Lampiran 8. Perhitungan KKP Supervisor Departemen Engineering No


1 2 3 4


Selisih

8,00 6,60 8,60 7,60

1,00 2,30 -1,60 0,40

B B D C

9 7

7,60 8,20

1,40 -1,20

B D

8 9 9 8

6,80 7,20 6,40 7,40

1,20 1,80 2,60 0,60

B B B C

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

Tinggi


Keterangan: Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 1,2,5,7,8,9 Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 3,4,6,10

88

Kategori

7 9 7 8

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6


9

Lampiran 9. Perhitungan KKP Supervisor Departemen QA / QC No


1 2 3 4


Selisih

6,00 6,60 7,60 6,00

2,00 1,40 -0,40 2,00

B B D B

8 8

8,00 7,20

0 0,80

C C

8 8 8 8

7,20 7,00 6,80 5,40

0,80 1,00 1,20 2,60

C B B B

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

Tinggi



89

Kategori

8 8 7 8

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6


9

Lampiran 10. Perhitungan KKP Supervisor Departemen R & D No


1 2 3 4


Selisih

5,50 7,50 7,00 7,50

1,50 -0,50 0,00 -0,50

B D C D

8 7

8,00 7,50

0,00 -0,50

C D

7 7 7 7

6,00 7,00 6,00 6,00

1,00 0,00 1,00 1,00

B C B B

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

Tinggi


Keterangan: Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 1,7,9,10 Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 2,3,4,5,6,8

90

Kategori

7 7 7 7

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6


9

Lampiran 11. Perhitungan KKP Supervisor Departemen PPIC/WH. RM/WH.FG/ Logistik No


1 2 3 4


Selisih

6,75 6,75 7,00 6,75

0,25 0,25 0,00 1,25

C C C B

8 7

6,75 7,00

1,25 0,00

B C

7 8 7 7

6,00 6,50 5,75 5,50

1,00 1,50 1,25 1,50

B B B B

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

Tinggi



91

Kategori

7 7 7 8

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6


9

Lampiran 12. Perhitungan KKP Supervisor Departemen General Affair ( GA) No


1 2 3 4

Motivasi kerja Kedisiplinan dalam kerja Kepemimpinan Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan. Team work Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja. Kemampuan dalam mengamil keputusan Kualitas kerja Keterampilan dan pengetahuan kerja Kemampuan mengAnalisis dan memecahkan masalah

Selisih

6,30 7,00 7,00 6,60

0,70 0,00 0,00 0,40

C C C C

8 8

7,30 7,00

0,70 1,00

C B

8 8 7 8

6,30 6,30 6,00 6,60

1,70 1,70 1,00 1,40

B B B B

Tinggi

8 7

D

6 5

C

B

4 3 2

A

1 1

2

Rendah

3

4

5

Sedang

6

7

8

Tinggi


Keterangan: Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 6,7,8,9,10 Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 1,2,3,4,5

92

Kategori

7 7 7 7

9

Sedang


7 8 9 10

Rendah

5 6


9

Lampiran 17. Bentuk-Bentuk Pelatihan Sebagai Rekomendasi Penelitian Jenis Kemampuan

Materi

Metode

Peserta

Analisa dan memecahkan

- Teknik-teknik pemecahan masalah (solving problem)

Off the job training

§ Spv.PPIC/WH/Log, Spv.

masalah

- Teknik analisa masalah

-Simulasi

SCK, Spv. QA/QC, Spv.

-Seminar

Noodle dan Spv. GA


Spv. R&D, Spv. GA, Spv.

-Seminar

Noodle, dan Spv. Spv.SCK

On the job training

Spv. Teknik, Spv. GA, Spv.

Kemampuan dalam

Teknik pengambilan keputusan

pengambilan keputusan Kualitas kerja

Pengendalian mutu pekerjaan

PPIC/WH/Logistik dan Spv. SCK Ketrampilan dan

Orientasi perusahaan

Of the job training

Spv. PPIC/WH/Logistik,

pengetahuan kerja

Pelatihan ketarmpilan dan pengetahuan kerja

-Simulasi &Seminar

Spv. R&D, dan Spv. Teknik

On the job training Motivasi kerja

Motivasi dan Pengembangan diri (Achievement


. Spv. SCK, Spv. QA/QC,

Motivation Training)

-Simulasi

Spv. R&D, dan , Spv. Noodle

Disiplin kerja

Pengembangan diri

On the job training

, Spv. Noodle, Spv. Teknik,

Of the job training

dan Spv. R&D

-Simulasi Perencanaan dan

- Manajemen diri dan pekerjaan


Spv. PPIC/WH/Logistik,

pengorganisasian

-Seminar

Spv. QA/QC, . Spv. SCK,

pekerjaan

-Simulasi

dan , Spv. Noodle

93

Lampiran 18. Struktur Organisasi PT. Jakaranatama Kantor PGA Ciawi

Operasional Manager

Sr. Manager Produksi

Sr. Manager PPIC & Logistik

Manager PGA

Departemen Noodle

Manager QA/QC

Manager OEM

Manager PPIC

Departemen Engineering

ORGANISASI PERUSAHAAN PT. JAKARANA TAMA - CIAWI

94

Manager Chili Seasoning, & Ketchup

Manager Logistik

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR. Oleh: Ali Amran Jambak A

Recommend Documents