ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA. Oleh TEGUH SETYAWAN H

ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor)

Oleh TEGUH SETYAWAN H24104033

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Teguh Setyawan H24104033. Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor). Di bawah bimbingan Sjafri Mangkuprawira dan Siti Rahmawati. Perkembangan ekonomi global dan kemajuan teknologi yang demikian cepat membawa dampak timbulnya persaingan usaha yang begitu ketat dan terjadi di semua sektor ekonomi. PT Telkom sebagai salah satu perusahaan negara juga tidak lepas dari persaingan ini. Sekarang sudah bermunculan perusahaan yang bergerak di bidang komunikasi yang menawarkan keunggulan kompetitif masingmasing. PT Telkom harus dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan tersebut terutama dalam hal produk dan pelayanan. Salah satu cara untuk mencapai pengelolaan usaha yang efektif, efisien dan produktif adalah melalui peningkatan kualitas SDM yang dimiliki perusahaan. Pengukuran beban kerja diperlukan untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga karyawan dapat optimal dalam menjalankan pekerjaannya. Penelitian ini bertujuan (1) menganalisis persepsi karyawan mengenai deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan kondisi pekerjaan di Seksi Main Distribution Frame (MDF) Bogor Centrum, (2) menganalisis beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor, (3) menganalisis kebutuhan sumber daya manusia sesuai dengan beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor, (4) menganalisis perubahan (sensitifitas) kebutuhan sumber daya manusia setelah memasukkan variabel penambahan target perusahaan dan (5) memberikan alternatif solusi kepada Subbagian TAS Kandatel Bogor bagi pemecahan masalah beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor. Penelitian ini dilaksanakan di Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor pada bulan Maret sampai dengan Mei 2008. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Pengukuran Beban Kerja I, II dan III. Hasil penelitian menunjukkan persepsi karyawan tentang analisis pekerjaan sudah baik. Nilai rata-rata 4,14 mengindikasikan para reponden setuju bahwa mereka telah mengetahui dengan pasti deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan mereka. Persepsi responden tentang kondisi pekerjaan juga baik. Nilai rata-rata 4,08 mengindikasikan bahwa secara umum karyawan setuju bahwa mereka berada pada kondisi pekerjaan yang baik. Berdasarkan PBK I, II dan III diperoleh beban kerja riil Seksi MDF sebesar 2125,76 jam per orang per tahun. Angka tersebut adalah 117% dari waktu efektif karyawan selama satu tahun (terjadi over capacity beban kerja). Jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk bekerja di MDF adalah sembilan orang, berarti manajemen harus menambah satu orang karyawan untuk bekerja MDF. Apabila target perusahaan ditingkatkan menjadi 1000 PSB POTS dan 750 PSB Speedy per bulan, ceteris paribus, maka jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah 12 orang. Solusi permasalahan terkait beban kerja pada Seksi MDF adalah dengan memberi instruksi kepada petugas lapangan untuk menghargai jam kerja karyawan MDF, menambah peralatan kerja dan meminimalisir peminjaman peralatan kerja oleh unit lain dan pengaturan waktu pemberian tugas dari manajemen agar tidak bersamaan dengan target yang tinggi. Permasalahan teknis yang harus diatasi adalah perencanaan perbaikan rak Strook K-71.

ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh TEGUH SETYAWAN H24104033

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh Teguh Setyawan H24104033 Menyetujui,

Juli 2008

Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing I

Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 10 Juli 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis Dilahirkan di Pati pada tanggal 9 Pebruari 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Soenoko (Alm) dan Parsini. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Lestari Rahayu Desa Tendas pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 1 Tendas. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama 1 Tayu. Setelah lulus pada tahun 2001, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum 1 Pati. Penulis mengambil jurusan Ilmu Pengetahuan Alam saat kelas 3 SMU. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Pada Tingkat Persiapan Bersama (TPB) IPB penulis terpilih menjadi Mahasiswa Berprestasi Tingkat Persiapan Bersama mewakili Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selain aktif di kegiatan akademis, penulis juga aktif di berbagai organisasi. Penulis pernah menjadi Anggota Divisi Infokom Sharia Economic Students Club. Setelah itu, selama dua tahun berturut-turut penulis mengabdi di Center Of M@nagement sebagai Staf Direktorat IT dan sebagai Direktur HR. Penulis juga aktif di organisasi mahasiswa daerah (OMDA) sebagai Ketua Ikatan Keluarga Mahasiswa Pati (IKMP) periode 2005-2006. Prestasi di bidang olah raga yang berhasil diraih oleh penulis adalah Juara I Futsal Pati Cup tahun 2008 dan Juara II Futsal Java Cup tahun 2007.

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena hanya atas rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi berjudul Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor). Penelitian ini dilaksanakan di PT Telkom Kandatel Bogor selama bulan Maret sampai dengan Mei 2008. Pengukuran beban kerja dibutuhkan agar karyawan dapat optimal dalam menjalankan pekerjaannya, termasuk karyawan Seksi Main Distribution Frame (MDF) Kandatel Bogor. Beban kerja yang tepat (sesuai dengan standar jam kerja optimal yang ditentukan perusahaan) akan memacu karyawan untuk bekerja lebih produktif. Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia yang tepat akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas karyawan yang berimplikasi pada efisiensi dan efektivitas perusahaan. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah berkontribusi terhadap penyelesaian skripsi ini, antara lain: 1.

Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira selaku pembimbing pertama dan Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku pembimbing kedua penulis yang telah memberikan bimbingan, masukan dan nasihat yang sangat berguna bagi penulis. Penulis tidak hanya mendapat bimbingan dari segi hard skill tetapi juga dari segi soft skill.

2.

Ibu Wita Juwita Ermawati, S.TP. MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji penulis.

3.

PT Telkom Kandatel Bogor, khususnya pihak Human Resource Centre, Subbagian Technical Access Support, dan Seksi Main Distribution Frame sebagai tempat penelitian penulis.

4.

Tata Usaha Departemen Manajemen yang telah membantu segala administrasi yang penulis perlukan.

5.

Perpustakaan Pusat IPB dan Perpustakaan Fakultas Ekonomi dan Manajemen yang telah menyediakan sebagian besar referensi-referensi yang penulis perlukan.

Harapan saya semoga hasil penelitian ini dapat berguna bagi penulis pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya. Bagi peneliti selanjutnya, skripsi ini dapat digunakan sebagai bahan acuan untuk melakukan penelitian selanjutnya. Bagi pihak PT Telkom Kandatel Bogor, skripsi ini semoga dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan perbaikan terhadap Seksi MDFnya.

Bogor,

Juli 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Penulis sadar bahwa banyak pihak yang telah membantu secara tidak langsung dalam proses penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis secara khusus ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada pihakpihak tersebut, antara lain: 1.

Ibunda tercinta atas doa dan kasih sayang beliau, Bu Lik dan saudarasaudara penulis yang telah memberikan dukungan moral dan finansial kepada penulis.

2.

Ratna Pambayun yang selama ini telah memberikan doa yang tulus, semangat, inspirasi dan motivasi kepada penulis.

3.

Teman-teman sebimbingan (Rini, Yunita, Intan, Litu, Dian, Indah, Barita, Ade, khususnya Yossi sebagai teman senasib dan seperjuangan) yang telah memberikan semangat, dukungan, dan masukan bagi penulis.

4.

Yodi, Wahyu, Irwan, Opik, Icha, Yudha, Riska Pratiwi, sebagai sahabat terdekat penulis serta Dwi Andini sebagai sahabat sekaligus ”seksi konsumsi” dalam seminar dan ujian sidang penulis.

5.

Seluruh keluarga besar Manajemen FEM IPB umumnya dan Manajemen Angkatan 41 khususnya serta Centre Of M@nagement yang selama ini menjadi tempat afiliasi penulis.

6.

Teman-teman di ”Pondok Angsa” (Ganang, Aries, Arif, Roni, Amin, Rezki, Adi, Ali, Mas Gun dan Mas Aris) serta teman-teman di IKMP ’41 atas persahabatan selama bertahun-tahun dan menjadikan “Pondok Angsa” sebagai tempat tinggal yang nyaman dan menyenangkan.

7.

The last but not least, Patria, Reza, Dheni, Mbak Dini, Nila dan Woro atas persaudaraan yang indah. Doa tulus teman-teman sangat berarti walaupun kita terpisah jarak yang jauh. Penulis dapat mempersembahkan usaha terbaik karena bantuan dan

dukungan dari pihak-pihak tersebut. Semoga Allah SWT membalas dengan pahala yang mulia atas kebaikan pihak-pihak tersebut.

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP.......................................................................................iii KATA PENGANTAR................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH......................................................................... vi DAFTAR ISI ................................................................................................ vii DAFTAR TABEL ......................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR...................................................................................... x DAFTAR GRAFIK....................................................................................... xi DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ xii I. PENDAHULUAN....................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah............................................................................. 4 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 7 1.4. Manfaat Penelitian............................................................................... 7 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................... 8 II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................ 9 2.1. Profil, Fungsi dan Pilar Bisnis PT Telkom........................................... 9 2.1.1. Profil PT Telkom........................................................................ 9 2.1.2. Fungsi dan Pilar Bisnis PT Telkom........................................... 10 2.2. Strategi Sumber Daya Manusia ......................................................... 11 2.3. Analisis Pekerjaan............................................................................. 13 2.3.1. Deskripsi pekerjaan .................................................................. 15 2.3.2. Spesifikasi Pekerjaan ................................................................ 16 2.4. Perencanaan Sumber Daya Manusia .................................................. 16 2.5. Beban Kerja ...................................................................................... 17 2.6. Menentukan Jumlah Tenaga Kerja..................................................... 18 2.7. Tinjauan Studi Terdahulu .................................................................. 19 2.8. Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................... 24 III. METODE PENELITIAN...................................................................... 27 3.1. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 27 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 28 3.3. Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 29 3.4. Metode Pengolahan Data................................................................... 29 3.5. Pengolahan dan Analisis Data ........................................................... 29 3.5.1. Skala Likert .............................................................................. 29 3.5.2. Penghitungan Beban Kerja........................................................ 31 3.5.3. Penghitungan Jumlah Tenaga Kerja .......................................... 32 3.6. Metode Pengambilan Sampel ............................................................ 32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .............................................................. 33 4.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................ 33 4.1.1. Sejarah Telkom......................................................................... 33 4.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia di Telkom.......................... 34 4.1.3. Sekilas Tentang Seksi MDF...................................................... 36 4.2. Karakteristik Responden.................................................................... 37 4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin................ 38 4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia............................... 38 4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan........ 38 4.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja.................... 39 4.3. Analisis Persepsi Responden ............................................................. 40 4.3.1. Persepsi Responden Terhadap Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan.................................................................................. 41 4.3.2. Persepsi Responden Terhadap Kondisi Pekerjaan ..................... 42 4.4. Analisis Permasalahan yang Terjadi pada Seksi MDF ....................... 44 4.5. Analisis Beban Kerja......................................................................... 45 4.5.1. Pengukuran Beban Kerja I ........................................................ 45 4.5.2. Pengukuran Beban Kerja II....................................................... 47 4.5.3. Pengukuran Beban Kerja III...................................................... 47 4.6. Analisis Sensitifitas Jumlah Karyawan .............................................. 48 V. IMPLIKASI MANAJERIAL ................................................................. 50 5.1. Analisis Permasalahan Berdasarkan Analisis Persepsi Karyawan ...... 50 5.2. Analisis Beban Kerja Seksi MDF ...................................................... 52 VI. KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 54 6.1. Kesimpulan ....................................................................................... 54 6.2. Saran................................................................................................. 55 DAFTAR PUSTAKA................................................................................... 56 LAMPIRAN ................................................................................................. 58

DAFTAR TABEL No

Halaman

1. Bobot nilai jawaban responden................................................................... 30 2. Nilai skor rataan......................................................................................... 31 3. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ............................ 38 4. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja ........................................ 39 5. Nilai skor rataan persepsi responden terhadap analisis pekerjaan................ 41 6. Nilai skor rataan persepsi responden terhadap kondisi pekerjaan ................ 43 7. Permasalahan-permasalahan yang terjadi pada Seksi MDF ........................ 44 8. PBK III Seksi MDF ................................................................................... 48

DAFTAR GAMBAR No

Halaman

1. Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................................ 26 2. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................... 28 3. Jaringan Kabel ke Pesawat Pelanggan ........................................................ 37

DAFTAR GRAFIK No

Halaman

1. Pertumbuhan Jumlah Karyawan Telkom Tahun 2000-2006........................ 35 2. Pertumbuhan Jumlah Karyawan Kandatel Bogor 2007-2008 ...................... 36

DAFTAR LAMPIRAN No

Halaman

1. Kuesioner Penelitian .................................................................................. 59 2. Posisi Seksi MDF dalam struktur organisasi Kandatel Bogor ..................... 61 3. PBK I Seksi MDF ...................................................................................... 62 4. PBK II Seksi MDF..................................................................................... 64 5. PBK I Target Baru Seksi MDF................................................................... 69 6. PBK II Target Baru Seksi MDF ................................................................. 71 7. PBK III Target Baru Seksi MDF ................................................................ 76 8. Keterangan Singkatan dan Istilah Teknis.................................................... 77 9. Hasil Penghitungan Jawaban Responden.................................................... 78 10. Peta Lokasi Penelitian .............................................................................. 79

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Perkembangan ekonomi global dan kemajuan teknologi yang demikian cepat membawa dampak timbulnya persaingan usaha yang begitu ketat dan terjadi di semua sektor ekonomi. Lingkungan yang kompetitif ini menuntut dunia usaha untuk menyesuaikan dengan tuntutan pasar yang memerlukan respons yang cepat dan fleksibel dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. Untuk itu diperlukan suatu perubahan struktural dalam pengelolaan usaha sehingga dapat menjadi lebih efektif, efisien dan produktif. PT Telkom sebagai salah satu perusahaan negara juga tidak lepas dari persaingan ini. Apalagi sekarang sudah bermunculan perusahaan yang bergerak di bidang komunikasi yang menawarkan keunggulan kompetitif masing-masing. PT Telkom harus dapat bersaing dengan perusahaanperusahaan lain terutama dalam hal pelayanan. Saat ini PT Telkom merupakan operator ICT (Information, Communication, and Technology) terbesar di Indonesia dengan penguasaan pangsa pasar mayoritas untuk setiap segmen layanan utamanya, yaitu fixed wireline (99%), fixed wireless (69%), broadband access (65%) dan seluler (56%). Sampai dengan 31 Desember 2006 jumlah pelanggan PT Telkom sebanyak 48,5 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 4,2 juta pelanggan dan 35,6 juta pelanggan jasa telepon bergerak (www.telkom.co.id). Akan tetapi saat ini Telkom harus menghadapi persaingan usaha dari berbagai provider atau operator telekomunikasi baru. Akhir-akhir ini jumlah operator telekomunikasi khususnya komunikasi seluler semakin lama semakin banyak pemainnya. Selain pemain telekomunikasi lama dan sudah mapan pangsa pasarnya seperti PT Indosat, Tbk dan PT Exelcomindo Pratama, Tbk; juga terdapat beberapa pendatang baru seperti Hutchinson, Sinarmas, Sampoerna Telecommunication, Bakrie Telecom dan Mobile-8. Dengan iklim kompetisi bisnis telekomunikasi yang

sangat ketat tersebut, PT Telkom terus berusaha mempertahankan posisinya sebagai market leader bisnis ICT. Salah satu cara untuk mencapai pengelolaan usaha yang efektif, efisien dan produktif adalah melalui peningkatan kualitas sumberdaya manusia (SDM) yang dimiliki perusahaan. Anggapan umum selama ini aset perusahaan yang paling berharga adalah gedung, kantor, investasi, atau teknologi informasi. Namun persepsi ini telah bergeser seiring dengan era globalisasi. Sumber daya manusia (dalam hal ini adalah karyawan) dari perusahaan muncul sebagai salah satu aset utama perusahaan yang harus dikelola dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan. Untuk mandapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan maka dibutuhkan pengukuran beban kerja sehingga karyawan dapat optimal dalam menjalankan pekerjaannya. Beban kerja seseorang sudah ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis pekerjaannya (Mangkuprawira, 2001). Beban kerja yang dibebankan kepada karyawan dapat terjadi tiga kemungkinan. Pertama, beban kerja yang sesuai dengan standar. Kedua, beban kerja yang terlalu tinggi (over capacity). Ketiga, beban kerja yang terlalu rendah (under capacity). Ketiga macam beban kerja tersebut dapat terjadi tergantung dari deskripsi pekerjaan yang disusun oleh perusahaan. Semakin banyak deskripsi pekerjaan yang harus diselesaikan oleh karyawan, maka besar kemungkinan terjadinya over capacity, demikian juga sebaliknya. Selain itu beban kerja juga tergantung dari penggunaan teknologi dalam menjalankan pekerjaan tersebut. Semakin banyak teknologi yang digunakan untuk membantu sebuah pekerjaan, maka semakin ringan pekerjaan seorang karyawan. Hal ini memungkinkan terjadinya under capacity. Apabila terjadi beban kerja yang terlalu berat atau terlalu ringan, maka hal ini berdampak pada inefisiensi kerja. Beban kerja yang terlalu ringan berarti terjadi kelebihan tenaga kerja. Kelebihan tenaga kerja ini menyebabkan perusahaan harus menggaji jumlah karyawan lebih banyak dengan produktivitas yang sama. Begitu juga apabila terjadi kekurangan tenaga kerja. Banyaknya pekerjaan dengan hanya dikerjakan sedikit

karyawan dapat menyebabkan keletihan fisik maupun psikologis. Akhirnya karyawan pun menjadi kurang produktif karena terlalu lelah. Ini adalah bentuk inefisiensi yang terjadi dalam perusahaan. Telkom sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar yang terus berusaha menjadi pemimpin pasar, maka efisiensi merupakan hal mutlak yang harus diwujudkan. Inefisiensi akan menyebabkan menurunnya kinerja perusahaan. Masalah efisiensi ini juga menjadi fokus perhatian pada Kandatel Bogor. Salah satu bagian yang fokus pada efisiensi perusahaan ini adalah Bagian ANO (Access Network Operation) melalui Asman (Asisten Manajer) Subbagian TAS (Technical Access Support) yang membawahi Seksi MDF. Asman TAS menginginkan Seksi MDF dapat bekerja secara efektif dan efisien sehingga permasalahan-permasalahan dan gangguan yang ada dapat diatasi dengan cepat. Pada saat Seksi MDF sebagai salah satu unit vital perusahaan bekerja dengan efisien, maka efisiensi perusahaan pun dapat tercapai. Implikasinya adalah meningkatnya kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. Keadaan yang terjadi pada Seksi MDF Bogor Centrum justru sebaliknya. Menurut Asman TAS, terjadi ketidaksesuaian antara beban kerja yang ditanggung oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang ada. Jumlah karyawan saat ini adalah delapan orang. Jumlah ini dirasakan belum dapat menampung beban kerja yang relatif tinggi. Bagaimana hal ini bisa terjadi pada perusahaan seperti Telkom? Ini disebabkan oleh adanya dua kepentingan yang berbeda. Selalu terjadi conflict of interest antara kepentingan teknis (dalam hal ini adalah Asman TAS sebagai penanggung jawab Seksi MDF) dengan kepentingan manajemen (dalam hal ini HR Centre). Sebagai penanggung jawab lapangan, Asman TAS menginginkan pekerjaan Seksi MDF dapat berjalan dengan lancar, terdapat karyawan yang cukup untuk menjalankan pekerjaan yang ada. Dengan kata lain, kepentingan teknis menginginkan tersedianya jumlah karyawan yang cukup agar pekerjaan menjadi lebih ringan. Sedangkan pihak HR Centre jelas menginginkan karyawan seminimal mungkin tetapi masih bisa menyelesaikan pekerjaan yang ada. Karena semakin banyak karyawan

akan semakin menambah beban perusahaan (beban gaji, tunjangan, dan lainlain). Harus dicari titik temu agar semua pekerjaan dapat terselesaikan tetapi juga tidak terjadi pemborosan sumber daya. Faktor perampingan organisasi juga menjadi salah satu penyebab perusahaan berusaha untuk menggunakan sumber daya seminimal mungkin. Sebenarnya efisiensi ini dapat diterima oleh semua pihak termasuk pihak operasional asalkan perampingan ini masih rasional, artinya pekerjaan teknis masih dapat berjalan dengan baik dan lancar. Sementara ini baru ditempatkan delapan orang di Seksi MDF sampai terdapat bukti yang kuat dan ilmiah mengenai jumlah beban kerja dan kebutuhan sumber daya manusia secara riil yang dibutuhkan di Seksi MDF. Hal tersebut melatarbelakangi perlunya perusahaan melakukan analisis beban kerja karyawan. Langkah pertama adalah menghitung jumlah beban kerja riil pada Seksi MDF. Langkah selanjutnya adalah menentukan kebutuhan sumber daya manusia berdasarkan analisis beban kerja tersebut. Apabila kebutuhan sumber daya manusia telah direncanakan secara tepat, maka efisiensi sumber daya perusahaan pun dapat tercapai. 1.2. Perumusan Masalah Roda kehidupan perusahaan pada dasarnya dijalankan para karyawan yang bekerja sesuai posisinya. Para karyawan dapat diibaratkan seperti mesin yang menggerakkan motor, yaitu perusahaan (Istijanto, 2006). Oleh karena itu, para karyawan menjadi aset perusahaan yang sangat penting yang menentukan masa depan perusahaan. PT Telkom Kandatel Bogor memiliki Seksi MDF yang secara umum dapat disebut sebagai pekerjaan back office. Walaupun unit ini tidak berhadapan

dengan

konsumen

eksternal

secara

langsung,

tetapi

keberadaannya tetap harus diperhatikan. Hal ini karena Seksi MDF merupakan jantung operasional perusahaan. Unit ini berperan dalam pembagian koneksi dari main frame yang ada. Berkaitan dengan hal tersebut, perusahaan

perlu

menghitung

beban

kerja

karyawan

agar

dapat

mengalokasikan jumlah sumber daya yang tepat untuk bekerja pada Seksi MDF. Seksi MDF secara langsung berada di bawah Subbag Technical Access Support. Subbag Technical Access Support sendiri merupakan sub dari Bagian Access Network Operation. Seksi MDF memegang peranan penting dalam keberlangsungan perusahaan. Hal ini sesuai dengan mission statement Seksi MDF yaitu memastikan terlaksananya fungsi operasional, fault handling dan maintenance pada perangkat MDF dan Multimedia Access Kandatel Bogor berjalan dengan baik sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Hal ini dipandang penting agar jangan sampai karyawan bekerja pada beban yang tidak optimal. Beban kerja yang tepat (sesuai dengan standar jam kerja optimal yang ditetapkan perusahaan) akan memacu karyawan untuk bekerja lebih produktif. Beban kerja para karyawan dalam tingkatan yang lebih berat bisa mengakibatkan karyawan berhenti bekerja dengan kemauan sendiri. Hal ini bisa ditunjukkan dengan tingginya tingkat ketidakhadiran karyawan dengan alasan keletihan atau bahkan sakit. Sebaliknya, karyawan yang bekerja dengan beban kerja yang rendah akan lebih banyak menganggur dan kurang produktif karena banyak waktu yang kosong akibat kurangnya pekerjaan. Hal ini tentu berakibat buruk pada efisiensi perusahaan. Sebelum melakukan analisis beban kerja, terlebih dahulu dilakukan analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan yang dilakukan meliputi analisis persepsi responden terhadap deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan kondisi pekerjaan. Tujuannya adalah (1) untuk mendapatkan fakta apakah karyawan sudah benar-benar mengetahui deskripsi pekerjaan mereka atau belum, (2) apakah karyawan merasa bahwa keahlian mereka sesuai dengan pekerjaan mereka atau tidak, serta (3) apakah karyawan mempersepsikan bahwa mereka berada pada kondisi kerja yang baik atau tidak. Apabila karyawan tidak mengetahui dengan baik deskripsi pekerjaan mereka, maka karyawan akan kebingungan tentang apa yang harus dilakukan. Bisa jadi karyawan tidak melakukan tugas yang seharusnya mereka kerjakan, atau

sebaliknya melakukan pekerjaan yang sebenarnya di luar tanggung jawab mereka. Hal ini tentunya berpengaruh terhadap volume pekerjaan. Begitu juga apabila karyawan mempersepsikan kondisi pekerjaan mereka dalam kondisi baik, maka karyawan dapat bekerja dengan nyaman dan ergonomis. Hal ini berpengaruh terhadap waktu penyelesaian pekerjaan yang akhirnya juga berpengaruh terhadap beban kerja. Hasil dari analisis beban kerja tersebut oleh perusahaan akan dijadikan acuan untuk menetapkan jumlah karyawan yang akan bekerja di Seksi MDF. Apalagi dalam periode mendatang perusahaan berencana untuk meningkatkan

target

penjualan

produknya

(baik

pesawat

telepon

rumah/POTS maupun sambungan Speedy). Hal-hal tersebut tentunya memerlukan penghitungan beban kerja secara ilmiah. Selanjutnya akan dilakukan analisis sensitifitas jumlah karyawan yang diperlukan apabila variabel target perusahaan dimasukkan. Berdasarkan uraian di atas dapat ditarik rumusan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimana persepsi karyawan mengenai deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan kondisi pekerjaan di Seksi MDF Bogor Centrum? 2. Berapa beban kerja yang ada pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor? 3. Berapakah jumlah karyawan yang efektif dan efisien berdasarkan beban kerja karyawan Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor? 4. Berapakah jumlah karyawan yang efektif dan efisien setelah target perusahaan ditingkatkan? 5. Bagaimana alternatif solusi untuk pemecahan masalah mengenai beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor?

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang ada, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Menganalisis

persepsi

karyawan

mengenai

deskripsi

pekerjaan,

spesifikasi pekerjaan dan kondisi pekerjaan di Seksi MDF Bogor Centrum. 2. Menganalisis beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor. 3. Menganalisis kebutuhan sumber daya manusia/karyawan sesuai dengan beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor. 4. Menganalisis

perubahan

(sensitifitas)

kebutuhan

sumber

daya

manusia/karyawan setelah memasukkan variabel penambahan target perusahaan. 5. Memberikan alternatif solusi kepada Subbag TAS Kandatel Bogor bagi pemecahan masalah beban kerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor. 1.4. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan hasil yang berguna bagi: 1. Perusahaan, sebagai bahan masukan dalam menentukan jumlah sumber daya manusia yang efektif dan efisien untuk bekerja pada Seksi MDF Bogor Centrum berdasarkan beban kerja karyawan Seksi MDF Bogor Centrum. 2. Penulis, untuk mengaplikasikan pengetahuan yang telah penulis dapatkan selama kuliah, serta wahana untuk aktualisasi diri. 3. Akademisi, sebagai data dasar dan awalan/acuan untuk melakukan penelitian lebih lanjut. 4. Masyarakat, sebagai tambahan wawasan dan pengetahuan dalam bidang manajemen khususnya di bidang sumber daya manusia.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian PT Telkom Kandatel Bogor memiliki beberapa Seksi MDF. Ruang lingkup penelitian ini terbatas pada menghitung beban kerja karyawan Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor. Selanjutnya adalah menganalisis beban kerja tersebut untuk menentukan jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk bekerja pada Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor. Penulis tidak menganalisis perubahan manfaat dan perubahan biaya akibat penambahan atau pengurangan karyawan yang akan terjadi (analisis secara ekonomis). Begitu juga pada analisis perubahan (sensitifitas) jumlah karyawan akibat bertambahnya target perusahaan. Pada analisis pekerjaan, penulis menggunakan kuesioner untuk menganalisis persepsi responden. Kuesioner tersebut hanya mencerminkan segi kognitif dari responden saja, yaitu bagaimana pendapat atau persepsi dari responden tentang analisis pekerjaan dan kondisi pekerjaan. Untuk menghindari bias dengan keadaan faktual, maka penulis melakukan wawancara dengan responden dan pihak manajemen untuk mendukung jawaban responden. Akan tetapi, dengan keterbatasan waktu dan padatnya pekerjaan responden maka wawancara yang dilakukan hanya bersifat mengkonfirmasi dengan cara wawancara ringan dan relatif tidak mendalam. Asumsi

yang

digunakan

dalam

melakukan

perhitungan

perubahan/sensitifitas jumlah karyawan adalah ceteris paribus. Artinya adalah variabel yang berubah hanyalah target perusahaan yang ditingkatkan, sedangkan pekerjaan lain dan variabel lain yang berpengaruh diasumsikan tetap.

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Profil, Fungsi dan Pilar Bisnis PT Telkom 2.1.1. Profil PT Telkom PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT Telkom menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi (www.telkom.co.id). Visi PT Telkom yaitu menjadi perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan regional. PT Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Misi PT Telkom adalah memberikan layanan "One Stop InfoCom" dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif. PT Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. Visi dan misi PT Telkom tersebut dijabarkan dalam sasaran strategis. PT Telkom telah menetapkan tiga sasaran strategis yaitu (1) upaya untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan dan marjin laba yang berkelanjutan, (2) upaya untuk menciptakan nilai tambah (value creation) bagi segenap stakeholder dan (3) upaya untuk mencapai kualitas unggul (quality excellence) dari segi produk dan layanan.

2.1.2. Fungsi dan Pilar Bisnis PT Telkom Bisnis terdiri dari semua aktivitas yang bertujuan mencari laba dan perusahaan yang menghasilkan barang serta jasa yang dibutuhkan oleh sebuah sistem ekonomi. Lukito Edi Nugroho dalam artikelnya tentang service-oriented architecture, menyebutkan fungsi-fungsi bisnis direpresentasikan dalam bentuk layanan-layanan yang dapat digunakan bersama. Ia mendefinisikan fungsi bisnis sebagai layanan yang bersifat standar. Fungsi bisnis utama PT Telkom yaitu sebagai penyedia layanan telekomunikasi di Indonesia. Dalam menyediakan jasa telekomunikasi tersebut, PT Telkom memiliki lima pilar bisnis, yaitu: 1. Fixed Phone (TELKOM Phone) •

Personal Line

•

Corporate Line

•

Wartel & Telum

2. Mobile Phone (TELKOMSEL) •

Layanan Prabayar (simPATI dan Kartu As)

•

Layanan Pascabayar (Halo)

3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier) •

Interconnection Services

•

Network Leased Services

4. Data & Internet •

Leased Channel Service (TELKOM Link)

•

Layanan Internet (TELKOMNet)

•

Layanan VoIP (TELKOM Save & Global 017)

•

Layanan SMS (dari TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)

5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi) •

Layanan Prabayar (Flexi Trendy)

•

Layanan Pascabayar (Flexi Classy)

2.2. Strategi Sumber Daya Manusia Sumber daya didefinisikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau kemampuan untuk memperoleh keuntungan dari kesempatan-kesempatan yang ada. Perkataan sumber daya (resources) merefleksikan appraisal manusia. Perkataan sumber daya tidak mengacu pada suatu benda atau substansi, melainkan pada suatu fungsi operasioanal untuk mencapai tujuan tertentu, seperti mencapai tujuan dan kepuasan. Jadi sumber daya manusia dapat diartikan orang-orang yang merancang dan menghasilkan barang atau jasa, mangawasi mutu, memasarkan produk, mengalokasikan sumberdaya finansial, serta merumuskan seluruh strategi dan tujuan organisasi (Samsudin, 2006). Manajemen sumber daya manusia adalah suatu kegiatan pengolahan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut cara-cara mendesain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan (Samsudin, 2006). Strategi adalah cara untuk melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Di dalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan rencana kegiatan. Hal itu mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan organisasi (Mangkuprawira, 2001). Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan penerapan pendekatan SDM di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, pendekatan MSDM ini dinilai gagal (Mangkuprawira, 2001). Hal ini dilatarbelakangi oleh adanya apresiasi terhadap sumber daya manusia. SDM tidak saja dipandang sebagai unsur produksi (seperti bahan baku,

mesin, modal finansial), tetapi sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif. Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat: untuk perusahaan dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu sebagai berikut (Mangkuprawira, 2001): a) Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang ke dalam perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin besar. b) Kebijakan,

program

dan

pelaksanaan

harus

diciptakan

dengan

memuaskan kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kepuasan kebutuhan konsumen. c) Lingkungan kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. d) Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. Strategi SDM merupakan turunan dari strategi perusahaan. Strategi perusahaan ini menggerakkan strategi-strategi fungsional dalam perusahaan, seperti misalnya strategi produksi dan operasi, strategi pemasaran, strategi pembayaran (keuangan), termasuk strategi sumber daya manusia. Strategi SDM ini dapat dibagi menjadi tiga macam, yaitu strategi prasewa karyawan, strategi mempertahankan pemeliharaan dan memotivasi karyawan, serta strategi keutuhan hubungan kerja. Strategi prasewa karyawan misalnya ditunjukkan dengan adanya kegiatan prakiraan SDM, rekruitmen, seleksi dan penempatan. Strategi mempertahankan pemeliharaan dan memotivasi karyawan misalnya adalah kegiatan orientasi, pelatihan, upah dan imbalan, serta manfaat. Sedangkan strategi keutuhan hubungan dapat berbentuk pemberhentian sementara, diberhentikan oleh perusahaan, pengajuan pensiun dini, serta pengunduran diri oleh karyawan yang bersangkutan.

Perencanaan (planning) adalah suatu proses untuk menentukan program atau rencana kegiatan. Pada dasarnya perencanaan merupakan proses menganalisis kebutuhan sumber daya manusia di tengah kondisi yang terus berubah. Organisasi atau perusahaan harus bersifat terbuka dan adaptif terhadap kondisi yang senantiasa berubah, maka perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan dan kebutuhan yang berkesinambungan. Komponen utama dari perencanaan sumber daya manusia adalah penentuan tipe sumber daya manusia yang dibutuhkan suatu organisasi atau perusahaan dalam jangka waktu tertentu (jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang). Perencanaan tenaga kerja merupakan kegiatan mengidentifikasi jumlah sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan. Dalam menyusun rencana tenaga kerja, seorang manajer sumber daya manusia akan memproyeksikan penawaran dan permintaan tenaga kerja terhadap sumber daya manusia. Perencanaan lalu menentukan perbedaan antara permintaan dengan suplai, yaitu terdapat kelebihan atau kekurangan, atau berapa jumlah suplai sumber daya manusia yang akurat untuk tipe tenaga kerja atau jabatan tertentu. Dengan demikian, perencanaan tenaga kerja berkaitan erat dengan kebijakan strategis organisasi atau perusahaan. 2.3. Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi dan karakteristik orang yang bekerja untuk posisi tersebut (Dessler, 2004). Sebelum kinerja karyawan dievaluasi, terlebih dahulu dilakukan identifikasi tentang apa yang seharusnya dilakukan pada karyawan. Oleh karena itu, sebelum setiap fungsi sumber daya manusia dilaksanakan,

mereka

harus

secara

teliti

memahami

lingkungan

pekerjaannya. Untuk mengerjakan hal ini, tenaga profesional SDM menggunakan analisis pekerjaan sebagai sebuah alat mengumpulkan informasi tentang keragaman aspek sebuah pekerjaan sangat diperlukan. Hasil analisis merupakan kelengkapan untuk menerapkan fungsi-fungsi MSDM, termasuk analisis penyusunan karyawan, suksesi manajemen,

rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kompensasi dan evaluasi kinerja (Mangkuprawira, 2001). Secara ringkas, pentingnya analisis pekerjaan dan keluaran yang dihasilkan dapat berupa hal-hal berikut (Mangkuprawira, 2001): a) Program-program pekerjaan: bagaimana menumbuhkan daya tarik orangorang untuk berminat masuk ke perusahaan. Implikasinya diperlukan proses rekruitmen dan seleksi. b) Program-program evaluasi: bagaimana mengembangkan pekerjaan sedemikian rupa sehingga memiliki nilai yang diharapkan. Implikasinya perusahaan perlu melukukan evaluasi pekerjaan dan survei upah. c) Program merancang pekerjaan: bagaimana memotivasi pekerja agar dapat mewujudkan kinerja kerja yang tinggi. Implikasinya perlu diberi kesempatan kepada karyawan untuk memperkaya wawasan dan dirumuskannya skedul pekerjaan alternatif. d) Program

pelatihan

dan

pengembangan:

bagaimana

merumuskan

kebutuhan pelatihan dengan tepat. Implikasinya perlu pengembangan syarat-syarat pekerjaan formal. e) Program penilaian: bagaimana mengukur dan menghargai kinerja karyawan. Implikasinya perlu penilaian kinerja dan sistem kompensasi dan insentif yang adil. f) Pembuatan uraian pekerjaan: bagamana pekerjaan menggambarkan adanya tugas, jenis kegiatan, tanggung jawab dan kondisi atau syarat pekerjaan.

Implikasinya

perlu

diadakan

koordinasi,

integrasi,

pengembangan dan pengendalian pekerjaan sesuai dengan prosedur yang ada. g) Pembuatan spesifikasi pekerjaan: bagaimana pekerjaan menggambarkan kualifikasi karyawan, seperti pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu. Implikasinya mencegah penempatan karyawan secara proporsional tanpa terjadi distorsi tugas dan tanggung jawab yang pada gilirannya akan terjadi produktivitas kerja rendah.

Syarat-syarat teknis analisis pekerjaan yang diperlukan meliputi (Mangkuprawira, 2001): 1. Harus dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan lingkungan eksternal dan internal. 2. Prosedurnya harus dapat diaplikasikan dan dikelola secara akurat, absah dan efisien-efektif. 3. Pelaksana analis jabatan memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang memadai. 4. Melibatkan semua komponen karyawan dan pimpinan secara aktif. 2.3.1. Deskripsi pekerjaan Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang

harus

dilakukan

oleh

pekerja,

bagaimana

orang

itu

melakukannya dan bagaimana kondisi kerjanya (Dessler, 2004). Pada dasarnya, deskripsi pekerjaan merupakan hasil yang diperoleh dari proses analisis pekerjaan yang telah dilakukan sebelumnya. Deskripsi pekerjaan menunjukkan keteraturan yang sistematis dan logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus dilakukan karyawan sesuai dengan jabatan atau jenis pekerjaan tertentu (Samsudin, 2006). Uraian pekerjaan (job descriptions) dan uraian jabatan (job positions) diketahui serta disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh analisis pekerjaan. Uraian pekerjaan biasanya digunakan untuk tenaga operasional, sedangkan uraian jabatan digunakan untuk tenaga kerja manajerial. Uraian pekerjaan atau jabatan harus ditetapkan secara jelas untuk setiap jabatan, supaya pejabat tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab yang harus dilakukannya. Uraian pekerjaan akan memberikan ketegasan dan standar tugas yang harus dicapai oleh seorang pejabat pemegang jabatan tersebut. Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan itu (Hasibuan, 2005).

2.3.2. Spesifikasi Pekerjaan Menurut Samsudin (2006), deskripsi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan biasanya diikuti dengan perumusan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan dapat diartikan sebagai: a) Karakteristik atau syarat-syarat pekerja yang harus dipenuhi untuk melaksanakan suatu jabatan atau pekerjaan tertentu. b) Seluruh ringkasan mengenai persyaratan pekerja yang akan melaksanakan tugas atau pekerjaan. c) Persyaratan pengetahuan, keterampilan, kemampuan mental, kemampuan

fisik

dan

sifat

kepribadian

tertentu

yang

dipersyaratkan pada pekerja untuk dapat melaksanakan pekerjaan tertentu secara efektif dan efisien. Spesifikasi pekerjaan (job spesification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan mengenai ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik (Hasibuan, 2005). Dessler (2004) berpendapat bahwa spesifikasi pekerjaan mengacu pada ciri dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Hal ini memperlihatkan orang seperti apa yang akan direkrut dan untuk kualitas seperti apa orang tersebut harus diuji. 2.4. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan tenaga kerja menurut Barry (1994) dalam Umar (2005) diartikan sebagai suatu cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga kerja untuk suatu periode tertentu baik secara kualitas maupun kuantitas dengan cara-cara tertentu. Perencanaan ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari kelangkaan sumber daya manusia pada saat dibutuhkan maupun kelebihan sumber daya pada saat kurang dibutuhkan. Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia.

Perencanaan SDM merupakan proses pengambian keputusan dalam menyewa dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan pekerjaan, rekruitmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan. Perencanaan SDM strategik merupakan suatu proyeksi bagaimana suatu perusahaan merencanakan untuk memperoleh dan memanfaatkan sumber daya manusia dengan mempertimbangkan faktorfaktor internal dan eksternal global. Hal itu berpengaruh dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis perusahaan dan merupakan basis untuk keseluruhan MSDM (Mangkuprawira, 2001). Wether dan Davis (1989) dalam Notoatmodjo (2003) membuat batasan human resources planing (HRP) adalah suatu perencanaan yang sistematik tentang perkiraan kebutuhan dan pengadaan atau pasokan tenaga pekerja (karyawan). Dengan perkiraan jumlah dan tipe kebutuhan tenaga kerja, bagian kepegawaian atau manajer sumber daya manusia akan mempunyai

perencanaan

yang

baik

dalam

rekruitmen,

seleksi,

pengembangan dan kegiatan-kegiatan lain. Batasan lain menyebutkan bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan (demand) bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut. Secara lebih sempit lagi, perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja dari suatu organisasi di waktu yang akan datang (Notoatmodjo, 2003). Perencanaan sumber daya manusia di suatu organisasi adalah sangat penting bukan saja bagi organisasi itu sendiri, tetapi juga bagi tenaga kerja yang bersangkutan dan bagi masyarakat. 2.5. Beban Kerja Beban kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu jabatan/unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma

waktu

(Peraturan

Menteri

Keuangan

No.140/PMK.01/2006).

Berdasarkan acuan tersebut, beban kerja dihitung dalam satuan jam. Beban kerja juga merupakan sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam suatu rata-rata pegawai. Dengan menggunakan pengukuran beban kerja dapat mempermudah dalam penetapan jumlah pegawai. Analisis beban kerja (workload analysis) adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu (Hasibuan, 2005). Beban kerja dapat juga mengacu pada total keluaran energi dari suatu sistem, terutama sekali dari seseorang yang melakukan atau menyelenggarakan suatu tugas yang penuh pengabdian dari waktu ke waktu (www.wikipedia.com). Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efisiensi dan efektivitas kerja organisasi berdasarkan volume kerja. Beban kerja tersebut diperoleh dari hasil kali antara volume kerja dan norma waktu. Volume kerja adalah sekumpulan tugas atau pekerjaan yang harus/dapat diselesaikan dalam waktu satu tahun. Norma waktu adalah waktu yang wajar dan nyata-nyata dipergunakan secara efektif dengan kondisi normal oleh seorang pemangku jabatan untuk menyelesaikan suatu tahapan proses penyelesaian pekerjaan. Efektivitas dan efisiensi kerja adalah perbandingan antara bobot/beban kerja dan jam kerja efektif dalam rangka penyelesaian tugas dan fungsi organisasi (Peraturan Menteri Keuangan No.140/PMK.01/2006). 2.6. Menentukan Jumlah Tenaga Kerja Penentuan jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan merupakan salah satu keputusan penting yang dibuat manajer SDM. Jika jumlah karyawan terlalu sedikit, beban kerja yang ditanggung tiap karyawan terlalu berat. Kemungkinan mereka tidak sanggup menjalankan tugas. Sebaliknya, jumlah karyawan yang terlalu banyak atau berlebihan mengakibatkan pemborosan biaya tenaga kerja, sehingga perusahaan tidak efisien. Untuk itu manajer SDM membutuhkan informasi mengenai jumlah karyawan yang optimal untuk setiap departemen di perusahaan.

Penentuan jumlah tenaga kerja memerlukan data mengenai sasaran pekerjaan yang perlu dicapai secara total dan kemampuan karyawan mencapai sasaran pekerjaan, biasanya dalam rentang waktu satu tahun. Pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur jumlah karyawan adalah metode beban kerja. Secara umum, rumus beban kerja untuk menghitung jumlah karyawan: Jumlah tenaga kerja =

Jumlah total sasaran kerja selama setahun Jumlah sasaran kerja yang mampu dicapai karyawan selama setahun

Rumus tersebut perlu disesuaikan untuk setiap departemen yang berlainan. Hal ini dikarenakan kriteria sasaran kerja mungkin sangat berbeda (Istijanto, 2006). Selain itu juga dapat digunakan rumus yang hampir serupa untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga kerja. Untuk menghitung karyawan yang efisien dilakukan dengan membagi jumlah beban kerja dengan waktu produktif yang dikerjakan selama satu tahun, dengan rumus sebagai berikut (Peraturan Menteri Keuangan No.140/PMK.01/2006): Jumlah karyawan efektif dan efisien =

Beban kerja karyawan selama satu tahun Waktu produktif dalam satu tahun

2.7. Tinjauan Studi Terdahulu Siti Hanifah Sufiati (2007) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Pengukuran Beban Kerja Karyawan Pada Divisi Produksi (Studi Kasus PT Perkebunan Nusantara VIII Gunung Mas, Bogor) menyatakan bahwa PT Perkebunan Nusantara VIII Gunung Mas berupaya terus menerus untuk meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki. Berkaitan dengan hal tersebut, perusahaan perlu menghitung tingkat beban kerja dengan kesesuaian jumlah karyawan yang dimiliki, sehingga ada keseimbangan antara beban kerja dengan jumlah karyawan yang efektif dan efisien.

Berdasarkan penelitian tersebut, permasalahan yang terjadi pada unit meber yaitu pembagian tugas yang belum jelas untuk masing-masing karyawan dan belum adanya pelatihan mengenai pemeberan pucuk daun teh sedangkan permasalahan pada unit pelayuan yaitu kurangnya perhatian dari atasan dan insentif lembur yang kecil. Begitu pula permasalahan pada unit penggilingan dan oksidasi enzymatis yaitu kurangnya pelatihan untuk pemeliharaan mesin dan kondisi kerja yang bising. Permasalahan unit pengeringan yaitu kondisi kerja yang panas dan bising. Adapun permasalahan unit sortasi yaitu kurangnya pelatihan dan insentif yang kecil sedangkan permasalahan pada unit pengepakan yaitu kurangnya perhatian dari atasan, kurangnya pelatihan mengenai proses pengepakan dan penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan dan keahlian. Berdasarkan hasil perhitungan PBK III, jumlah karyawan yang efisien unit meber yaitu sebanyak lima orang, unit pelayuan sebanyak empat orang, unit penggilingan sebanyak dua orang, unit pengeringan sebanyak empat orang, unit sortasi sebanyak lima orang dan unit pengepakan sebanyak tujuh orang karyawan. Betti Karliati (2007) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Perencanaan Jumlah Pegawai Tata Usaha Fakultas (Dekanat) dan Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor menjelaskan bahwa di era persaingan yang semakin ketat, dibutuhkan keunggulan kompetitif dari organisasi. Institut Pertanian Bogor sebagai sebuah organisasi perlu melakukan perencanaan sumber daya manusia terutama sejak IPB mencanangkan program IPB sebagai Research Based University yang salah satunya bertujuan untuk meningkatkan kualitas output. Oleh karena itu, dibutuhkan perencanaan sumber daya manusia di setiap fakultas yang ada di IPB, diantaranya adalah Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Berdasarkan hasil prastudi yang dilakukan melalui observasi dan wawancara kepada mahasiswa dan dosen sebagai pengguna jasa TU, diketahui bahwa pelayanan pegawai di TU Fakultas (Dekanat) dan Departemen Manajemen masih kurang optimal. Namun berdasarkan hasil

wawancara dengan pegawai, mereka merasa bahwa pelayanan telah dilakukan dengan baik. Adanya hal yang bertolak belakang ini menyebabkan peneliti perlu melakukan penelitian yang lebih lanjut mengenai beban kerja sebenarnya yang ada pada TU Fakultas (Dekanat) Ekonomi dan Manajemen dan TU Departemen Manajemen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa permasalahan yang terjadi pada pegawai TU Fakultas (Dekanat) dan TU Departemen Manajemen antara lain jumlah pegawai yang masih belum cukup untuk menangani pekerjaan yang ada, gaji dan insentif yang masih kurang sesuai dengan beban kerja, serta beban kerja pegawai yang masih belum sesuai. Berdasarkan hasil penghitungan jumlah total pegawai yang efisien di TU Fakultas (Dekanat) adalah 14 orang, dan di TU Departemen Manajemen adalah delapan orang meliputi Kepala Tata Usaha, Bagian Keuangan, Bagian Administrasi, Bagian Penanggung Jawab (untuk TU Fakultas) dan Bagian Urusan Rumah Tangga. Pada Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan Volume 9 Nomor 2 bulan Juni 2006, Retno Wahyu Gayatri dkk melakukan penelitian tentang Analisis Pekerjaan Pegawai Bagian Teknis Balai Laboratorium Kesehatan Semarang Sebagai Dasar Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan. Latar balakang penelitian ini adalah bahwa Balai Laboratorium Kesehatan Semarang yang merupakan UPT Dinkes Provinsi Jawa Tengah 2002 mengalami perubahan struktur organisasi, tugas pokok dan fungsi sesuai Peraturan Daerah No.1 tahun 2000. Jumlah tenaga sebanyak 76 orang, 42 orang (56%) adalah tenaga teknis dan 34 orang (44%) tenaga non-teknis (administrasi). Tenaga teknis di BLK Semarang terdiri dari empat jenis yaitu Pengawas Kesehatan, Pelaksana Analis, Pengawas Farmasi dan Pelaksana Kesehatan. Selama ini belum pernah dilakukan analisis pekerjaan yang menghasilkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan tenaga teknis. Dengan adanya analisis pekerjaan diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan fungsi sesuai pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan pendidikan dan pelatihan mereka.

Responden dalam penelitian tersebut adalah 10 orang tenaga Pengawas Kesehatan, lima orang tenaga Pelaksana Analis, satu orang tenaga Pengawas Farmasi dan dua orang tenaga Pelaksana Kesehatan. Sebagai responden triangulasi adalah Kepala Balai Laboratorium Kesehatan, Kepala Subbag TU dan tiga orang Kepala Seksi (Kimia, Mikrobiologi dan Patologi). Hasilnya adalah Pengawas Kesehatan bertugas mengkoordinasikan semua kegiatan pemeriksaan laboratorium di bidang teknis dan administrasi pada Seksi Patologi, Mikrobiologi dan Kimia. Pelaksana Analis bertugas melakukan kegiatan pemeriksaan laboratorium pada ketiga seksi dan bertanggung jawab atas hasil pemeriksaan laboratorium. Pengawas Farmasi bertugas mengkoordinasikan semua kegiatan pemeriksaan laboratorium di Seksi Kimia. Pelaksana Kesehatan bertugas membantu Pelaksana Analis dalam melakukan pemeriksaan laboratorium yang berada di Seksi Patologi dan Kimia. Hubungan kerja bersifat vertikal dan horizontal. Risiko kerja yang mungkin terjadi yaitu keracunan bahan kimia dan pestisida. Sebagian kondisi lingkungan kerja masih belum memenuhi persyaratan. Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan empat tenaga teknis yang telah disusun bersifat fleksibel. Dalam jurnal yang sama, M. Waseso Suharyono dan Wiku B. B. Adisasmito melakukan penelitian tentang Analisis Kebutuhan Jumlah Pekerja Tenaga Pekarya dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan menggunakan metode work sampling. Sampel penelitian adalah seluruh pekerja (13 orang) di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus. Pengumpulan data dilakukan melalui pengamatan terhadap kegiatan pekerja di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus selama tujuh hari berturut-turut (9-15 Juni 2005). Data dianalisis dengan menggunakan metode Workload Indicators of Staffing Need (WISN). Hasil analisis menunjukkan bahwa produktivitas atau penggunaan waktu produktif terhadap waktu kerja dalam satu shift kerja adalah 43,57 % dan penggunaan waktu produktif terhadap total waktu kegiatan dalam satu hari kerja 53,36 %.

Kegiatan langsung tenaga pekarya di layanan gizi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus pada waktu pagi hari 24,93%, sedangkan pada waktu kerja sore lebih rendah sebesar 17,94%. Penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan bahwa penggunaan waktu produktif tenaga pekarya masih rendah. Berdasarkan penggunaan waktu produktif dibutuhkan delapan tenaga pekarya, dan berdasarkan metode WISN hanya dibutuhkan tujuh tenaga pekarya. Jadi jumlah optimal kebutuhan tenaga pekarya yang dibutuhkan di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus sebanyak tujuh orang tenaga pekarya. Hal ini menunjukkan adanya kelebihan jumlah tenaga pekarya Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus sebanyak enam orang. Berdasarkan beberapa hasil penelitian terdahulu tersebut, diperoleh informasi bahwa analisis beban kerja sangat dibutuhkan untuk mengetahui jumlah beban kerja riil yang ditanggung oleh karyawan. Selama ini belum ada penelitian mengenai beban kerja di Seksi MDF Bogor Centrum. Oleh karena itu, perlu dilakukan analisis beban kerja untuk mengetahui jumlah beban kerja riil karyawan Seksi MDF Bogor Centrum. Sebelumnya akan dilakukan analisis pekerjaan yang menganalisis mengenai deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan kondisi pekerjaan. Hal ini karena ketidakjelasan deskripsi pekerjaan akan menimbulkan kebingungan pada karyawan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Pengukuran Beban Kerja I, II dan III yang berdasarkan penelitian terdahulu terbukti dapat mengukur

beban

kerja

karyawan

berdasarkan

volume

pekerjaan.

Implikasinya adalah penentuan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan. Beban kerja riil karyawan inilah yang akan dijadikan acuan untuk menentukan jumlah karyawan tersebut. Selanjutnya penelitian ini mencoba memprediksi sensitifitas atau perubahan kebutuhan sumber daya manusia ketika variabel target perusahaan berubah/ditingkatkan. Alur teoritis dan teknis untuk menjelaskan masalah tersebut akan dibahas pada kerangka pemikiran konseptual dan operasional.

2.8. Kerangka Pemikiran Konseptual PT Telekomunikasi Indonesia atau yang biasa disebut PT Telkom merupakan salah satu operator ICT terbesar di Indonesia dengan penguasaan pangsa pasar mayoritas untuk setiap segmen layanan utamanya. PT Telkom mengelola tak kurang dari 50 juta pelanggan yang tersebar di seluruh Indonesia. PT Telkom yang 51,2% sahamnya dimiliki Negara ini memiliki kepemilikan saham mayoritas pada sembilan anak perusahaannya yang meliputi Telkomsel (65%), PT Indonusa Telemedia (95,68%), PT Infomedia Nusantara (51%), PT Graha Sarana Duta (99,99%), PT Telekomunikasi Indonesia Internasional (99,99%), PT Dayamitra Telekomunikasi (99,99%), PT Multimedia Nusantara (99,99%), PT Napsindo Primatel International (60%) dan PT Pramindo Ikat Nusantara (99,99%). Selain itu, Telkom juga tercatat memiliki saham di beberapa perusahaan lain, yaitu PT Batam Bintan Telekomunikasi (5%), PT Pasifik Satelit Nusantara (PSN)(22,38%), PT Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (3,18%), PT Citra Sari Makmur (25%) dan PT Patra Telekomunikasi Indonesia (40%) (www.telkom.co.id). PT Telkom sebagai perusahaan besar menguasai sebagian pangsa pasar, maka perusahaan dituntut untuk terus meningkatkan pelayanan terhadap konsumen dan berusaha untuk tetap kompetitif dalam menjalankan bisnisnya. Hal ini menuntut sinergi dan kekompakan yang luar biasa dari para karyawannya. Hal ini penting karena PT Telkom merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi, maka pelayanan kepada konsumen merupakan hal penting yang harus diperhatikan. Sejalan dengan visi PT Telkom untuk menjadi perusahaan Infokom terkemuka di kawasan regional maka berbagai upaya telah dilakukan PT Telkom untuk tetap unggul dan leading pada seluruh produk dan layanan. Upaya untuk mencapai tujuan tersebut membutuhkan perencanaan SDM yang merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan. Dalam hal ini adalah karyawan sebagai aset utama dan paling berharga dari perusahaan serta aset bergerak yang turut berperan aktif dalam setiap kegiatan perusahaan.

Visi, misi dan tujuan PT Telkom tersebut diturunkan menjadi strategi bisnis. Strategi bisnis yang dijalankan oleh PT Telkom perlu mendapat dukungan dari semua fungsi manajemen mulai dari operasi/produksi, pemasaran, keuangan, termasuk sumber daya manusia. Untuk itu dibutuhkan adanya strategi sumber daya manusia. Agar strategi sumber daya manusia dapat berjalan dengan baik harus didukung dengan perencanaan sumber daya manusia yang baik juga. Penelitian ini menggunakan analisis pekerjaan yang berfungsi untuk menghasilkan deskripsi pekerjaan yang berguna dalam proses perencanaan sumber daya manusia. Disamping analisis pekerjaan, digunakan pula analisis beban kerja yang hasilnya akan digunakan untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja/sumber daya manusia. Hal ini membutuhkan kajian secara ilmiah dan penghitungan yang matang. Apabila karyawan mengalami beban kerja yang terlalu berat atau terlalu ringan, maka perusahaan harus mengevaluasi lagi deskripsi pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan atau melakukan penyesuaian jumlah tenaga kerja. Apabila jumlah karyawan telah direncanakan secara tepat sesuai dengan beban kerja riil, maka diharapkan efisiensi dan efektivitas tenaga kerja dapat tercapai. Harapannya adalah melalui kinerja yang efisien ini dapat meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. Secara tidak langsung hal tersebut juga meningkatkan daya saing perusahaan sehingga visi perusahaan dapat tercapai. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibuat bagan alir kerangka pemikiran konseptual pada Gambar 1 berikut:

Visi, Misi dan Tujuan PT Telkom

Strategi Bisnis

Strategi Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Beban Kerja Riil

Beban Kerja Standar

Gap

Analisis Beban Kerja

Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual

III.

METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Operasional Keputusan untuk menghitung beban kerja Seksi MDF Bogor Centrum tidak terlepas dari kebutuhan Human Resource Centre Kandatel Bogor untuk terus memperbaiki kinerja karyawan dan Subbag TAS sebagai penanggung jawab Seksi MDF. Implikasi yang diharapkan adalah dengan meningkatnya kinerja karyawan, maka kinerja perusahaan secara keseluruhan pun akan meningkat. Sehingga perlu adanya usaha-usaha untuk terus memperbaiki keputusan manajerial di bidang sumber daya manusia untuk mencapai hal ini. Hal tersebut dapat tercapai apabila perusahaan (melalui Manajer Sumber Daya Manusia) mampu mengidentifikasi tugas-tugas yang akan dilaksanakan oleh setiap karyawan sehingga tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan baik. Beban kerja yang ditetapkan harus cukup atau sesuai dengan standar jam kerja optimal. Setiap unit kerja atau jabatan masing-masing memiliki beban kerja yang berbeda, sehingga jumlah karyawan harus disesuaikan dengan beban kerja yang diberikan pada tiap unitnya. Bila terdapat ketidaksesuaian antara beban kerja yang diberikan dengan jumlah karyawan yang ada maka perlu dilakukan penambahan atau pengurangan jumlah karyawan. Adanya gap antara beban kerja standar dengan beban kerja riil menyebabkan perlunya analisis beban kerja. Penelitian ini akan dimulai dengan menganalisis deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dengan menggunakan analisis pekerjaan. Caranya adalah dengan menyebarkan kuesioner pada tiap bagian yang akan dianalisis. Hasil kuesioner akan dianalisis dengan menggunakan skala Likert. Langkah selanjutnya yaitu dengan menganalisis jumlah beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja dengan menggunakan alat analisis Pengukuran Beban Kerja I, II dan III. Hasil analisis tersebut dapat diketahui jumlah beban kerja pada tiap bagian dan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sehingga terjadi kesesuaian jumlah beban kerja dengan jumlah karyawan. Hasil analisis dan penghitungan tersebut

dijadikan rekomendasi kepada pihak manajemen sebagai bahan perencanaan sumber daya manusia. Aliran proses pemikiran operasional dari rumusan di atas dapat dilihat pada Gambar 2 berikut: Beban Kerja Riil

Beban Kerja Standar

Gap

Analisis Beban Kerja

Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Pengukuran Beban Kerja I, II, dan III

Analisis Pekerjaan

Penghitungan Jumlah Tenaga Kerja

Skala Likert

Rekomendasi Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kantor Daerah Telkom Bogor yang terletak di Jalan Raya Pajajaran No.37, Bogor. Seksi MDF Bogor Centrum sendiri berada di Jalan Pengadilan No.11, Bogor. Penelitian dilaksanakan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2008.

3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh melalui pengamatan langsung, wawancara dan penyebaran kuesioner. Dalam penelitian ini data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner dan wawancara mendalam dengan para karyawan sebagai responden, serta wawancara dengan pihak manajemen tentang berbagai hal yang menunjang penelitian ini. Data sekunder diperoleh dari buku-buku, jurnal-jurnal, informasi dari internet dan data-data tentang karyawan dari perusahaan. 3.4. Metode Pengumpulan Data Data tentang responden diperoleh dari karyawan sebagai responden dengan mengisi kuesioner sesuai dengan keadaan yang ada, kemudian kuesioner dikumpulkan kembali untuk diolah. Kuesioner yang akan dibagikan terdiri dari bagian identitas responden dan bagian pertanyaanpertanyaan yang berhubungan dengan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Sedangkan data tentang beban kerja dikumpulkan melalui pengamatan langsung terhadap kegiatan-kegiatan yang dilakukan karyawan pada waktu jam kerja. Kegiatan-kegiatan tersebut dihitung dengan stopwatch kemudian dilakukan pencatatan. Selain dilakukan pengamatan, data juga dikumpulkan melalui wawancara dengan karyawan di sela-sela pekerjaan. Data sekunder diperoleh dari database Seksi MDF dan Subbag TAS. Kemudian hasil pengamatan dan wawancara digunakan sebagai acuan untuk menghitung jumlah karyawan yang optimal dengan rumus penghitungan jumlah karyawan. 3.5. Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Skala Likert Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif dalam kuesioner menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner (Istijanto, 2006). Dalam

Skala Likert, kemungkinan jawaban tidak hanya “setuju” dan “tidak setuju”, melainkan dapat dibuat dengan banyak kemungkinan. Caranya

adalah

dengan

mengumpulkan

sejumlah

pertanyaan

berkaitan dengan masalah yang akan diteliti (Rangkuti, 1997). Responden diharuskan memilih salah satu dari sejumlah kategori jawaban yang tersedia tersebut. Kemudian masing-masing jawaban diberi skor tertentu. Kedua, membuat skor total setiap jawaban. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala Likert dapat dilihat pada Tabel 1 berikut. Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden Jawaban Responden Sangat Setuju

Bobot Nilai 5

Setuju

4

Ragu-ragu

3

Tidak Setuju

2

Sangat Tidak Setuju

1

Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2. Cara menghitung skor rataan adalah sebagai berikut: X bar =

(Xi . ni) n

……………………………..(1)

Keterangan: X bar = nilai rataan skor Xi

= skor nilai jawaban responden ke-i

ni

= jumlah jawaban untuk skor i

n

= jumlah responden

Langkah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala penilaian untuk menentukan posisi tanggapan responden. Nilai rataan selang diperoleh dengan rumus: Rs = =

b-a

..............................................(2)

M 5-1 5

= 0,8 Keterangan: a = skor kategori terendah b = skor kategori tertinggi M = jumlah kategori Tabel 2. Nilai skor rataan Skor Rataan

Penilaian

1,0 – 1,8

Sangat Tidak Setuju

1,8 – 2,6

Tidak Setuju

2,6 – 3,4

Cukup Setuju

3,4 – 4,2

Setuju

4,2 – 5,0

Sangat Setuju

3.5.2. Penghitungan Beban Kerja Formulir pengolahan data terdiri dari: 1) Formulir inventarisasi produk (Form Pengukuran Beban Kerja I). Formulir ini digunakan untuk menginventarisasi data tentang produk atau hasil kerja dari satu unit kerja berdasarkan tugas dan fungsi, serta rincian tugas unit kerja yang bersangkutan. 2) Formulir rincian proses atas prosedur (Form Pengukuran Beban Kerja II). Formulir ini digunakan untuk menginventarisasi dan merinci proses atau prosedur yang dilakukan untuk mendapatkan satu produk atau hasil kerja. Pada formulir ini juga terdapat kolom atau lajur untuk menginventarisasi jumlah beban kerja,

standar waktu, serta isi kerja untuk setiap jabatan atau petugas yang terlibat dalam setiap proses atau prosedur. 3) Formulir rekapitulasi perhitungan beban kerja (Form Pengukuran Beban Kerja III). Formulir ini digunakan untuk menginventarisasi seluruh isi kerja setiap produk serta karyawan yang terlibat dalam menghasilkan semua produk. 3.5.3. Penghitungan Jumlah Tenaga Kerja Penentuan jumlah tenaga kerja memerlukan data mengenai sasaran pekerjaan yang perlu dicapai secara total dan kemampuan karyawan mencapai sasaran pekerjaan, biasanya dalam rentang waktu satu tahun. Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk mengukur jumlah karyawan adalah metode beban kerja. Jumlah karyawan yang efektif dan efisien dapat diperoleh dengan membagi beban kerja karyawan selama satu tahun dibagi dengan waktu produktif karyawan dalam satu tahun. Dari uraian tersebut, rumus untuk menghitung jumlah karyawan adalah sebagai berikut: Jumlah karyawan efektif dan efisien =

Beban kerja karyawan selama satu tahun Waktu produktif dalam satu tahun

3.6. Metode Pengambilan Sampel Pengambilan sampel menggunakan metode simple random sampling yaitu pengambilan sampel yang dilakukan secara random, artinya acak dan simple, artinya sederhana (Istijanto, 2006). Secara khusus, populasi dan sampel biasanya muncul saat penelitian dilakukan di perusahaan atau unit dengan jumlah karyawan yang besar. Dalam perusahaan dengan jumlah karyawan sedikit (misalnya 50 orang), sering sampel tidak digunakan dan penelitian dilakukan terhadap seluruh karyawan atau populasi. Seksi MDF Bogor Centrum hanya terdiri dari delapan orang karyawan. Jadi jumlah responden yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Seksi MDF Bogor Centrum.

IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Telkom Sejarah berdirinya PT Telkom diawali dari tahun 1884. Pada waktu itu Pemerintah Kolonial Belanda mendirikan perusahaan swasta untuk menyediakan layanan pos dan telegraf domestik. Layanan telegraf ini semakin berkembang hingga menjadi layanan internasional. Pada tahun 1906, pemerintah Kolonial Belanda kembali membentuk badan pemerintah yang mengontrol seluruh pelayanan pos dan telekomunikasi di Indonesia. Setelah Indonesia merdeka, sebagian besar layanan swasta dialihkan ke Perusahaan Negara tersebut pada tahun 1961. Tahun 1965, pemerintah memisahkan layanan pos dan telekomunikasi menjadi dua perusahaan milik negara, yaitu PN Pos dan Giro serta PN Telekomunikasi. Perkembangan selanjutnya, PN Telekomunikasi dipecah menjadi dua perusahaan milik negara, yaitu Perum Telekomunikasi yang melayani telekomunikasi domestik dan internasional serta PT Industri Nasional Telekomunikasi Indonesia (PT INTI) yang menyediakan manufakturing peralatan telekomunikasi. Pada tahun 1991, Perumtel diganti menjadi bentuk perseroan demi kepentingan komersial menjadi PT Telekomunikasi Indonesia (PT Telkom). PT Telkom mulai menjadi perusahaan terbuka pada tahun 1995. Pemerintah saat itu menjual saham Telkom melalui penawaran saham perdana (Initial Public Offering), kemudian mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Pada tahun 2001, Telkom memperoleh kepemilikan saham sebesar 77,72% di Telkomsel. Jumlah tersebut tidak berlangsung lama karena tahun 2002 Telkom menjual 12,72% sahamnya di Telkomsel kepada Singapore Telecom Mobile Pte Ltd yang membuat kepemilikan saham Telkom menjadi 65%. Tahun 2004 Telkom

memperoleh lisensi untuk menyediakan sambungan telepon tidak bergerak (wireline) Sambungan Langsung Internasional (SLI). 4.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia di Telkom Manajemen Telkom sangat menyadari bahwa sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena itu, Telkom terus berusaha meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya, menciptakan lingkungan kerja yang kondusif serta menjalin komunikasi yang akrab antara manajemen dan karyawan. Secara garis besar, pengembangan SDM Telkom tidak hanya difokuskan pada pemberian pelatihan

dalam

kerangka

peningkatan

ketrampilan

dan

profesionalisme, namun juga menyempurnakan struktur SDM secara keseluruhan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Penyempurnaan

struktur

terutama

dikaitkan

dengan

visi

pengembangan SDM Telkom yang diarahkan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis. Komitmen manajemen terhadap pengembangan sumber daya manusia juga tercermin dari budaya korporat yang dibangun di Telkom. Budaya korporat yang dikembangkan di Telkom tersebut disebut The Telkom Way 135. The Telkom Way 135 berisi satu asumsi dasar, tiga nilai-nilai inti dan lima perilaku yang dijabarkan sebagai berikut: a) 1 Asumsi Dasar : Committed 2 U b) 3 Nilai-Nilai Inti : Customer Value, Excellent Service, Competent People. c) 5 Perilaku : Strech The Goals, Simplify, Involve Everyone, Quality is my Job, Reward the Winners. The Telkom Way 135 tersebut dijadikan acuan oleh setiap karyawan untuk terus meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan. Apabila dilihat dari sisi perusahaan, tujuannya tentu saja meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, meningkatkan

kualitas pelayanan terhadap pelanggan dan akhirnya mencapai efektifitas dan efisiensi perusahaan. Sekedar gambaran, jumlah karyawan Telkom per 31 Desember 2006 tercatat sebanyak 27.658 orang atau mengalami penurunan sebesar 26,6% dibandingkan dengan tahun 2000. Penurunan tersebut tidak terlepas dari keberhasilan perusahaan dalam menjalankan program multiexit, terutama program pensiun dini, selama periode tahun 2003–2005. Pertumbuhan jumlah karyawan Telkom dari tahun 2000 sampai dengan akhir tahun 2006 dapat dilihat pada Grafik 1 berikut:

Grafik 1. Pertumbuhan Jumlah Karyawan Telkom Tahun 2000-2006 (www.telkom.co.id) Dibandingkan dengan posisi akhir tahun 2005, jumlah karyawan pada akhir 2006 mengalami penurunan 1,8%. Penurunan tersebut disebabkan oleh pensiun normal, meninggal dunia dan atas permintaan sendiri. Tren penurunan jumlah pegawai tidak hanya berlangsung di Telkom. Kecenderungan yang sama terjadi pada operator telekomunikasi dunia lainnya seperti Telkom Malaysia, Telkom Australia dan Telkom Afrika Selatan. Data menunjukkan bahwa dibandingkan dengan tahun 2000, jumlah pegawai Telkom Malaysia, Australia dan Afrika Selatan pada 2005 mengalami penurunan lebih dari 35%, sementara penurunan pegawai Telkom masih berada pada kisaran angka 25%. Data di HR Centre Kandatel Bogor sendiri menunjukkan jumlah karyawan Kandatel Bogor per 30 April 2008 berjumlah 414

orang. Dari jumlah tersebut, 345 orang (83,33%) adalah karyawan pria dan 69 orang (16,67%) wanita. Pertumbuhan jumlah karyawan Kandatel Bogor per bulan dari tahun 2007 dapat dilihat pada Grafik 2 berikut. 460 450 Jumlah Karyawan

440 430 420 410

2007 2008

400 390 380

Desember

November

Oktober

September

Juli

Juni

Mei

April

Maret

Pebruari

Januari

Agustus

370 360

Bulan

Grafik 2. Pertumbuhan Jumlah Karyawan Kandatel Bogor 20072008 (HR Centre Kandatel Bogor, 2008) Berdasarkan grafik di atas dapat dilihat terjadi penurunan yang signifikan jumlah karyawan pada tahun 2007. Jumlah karyawan per 31 Januari 2007 sebanyak 451 orang, sedangkan posisi per 31 Desember 2007 menunjukkan angka 395 orang. Hal ini karena perusahaan berusaha mencapai efisiensi yang salah satunya dicapai melalui perampingan organisasi. Akan tetapi pada tahun 2008 terjadi peningkatan lagi terutama dari bulan Maret ke bulan April. 4.1.3. Sekilas Tentang Seksi MDF Seksi Main Distribution Frame (MDF) adalah salah satu seksi yang berada di bawah Subbag Technical Access Support (TAS). Subbag TAS berada di bawah Bagian Access Network Operation (ANO). Bagian ANO sendiri dipimpin oleh seorang Manajer ANO yang berada langsung di bawah General Manager Kandatel Bogor. Posisi Seksi MDF dalam struktur organisasi Telkom Kandatel Bogor dapat dilihat pada Lampiran 2.

Seksi MDF merupakan salah satu unit vital di Telkom. Sesuai dengan namanya, di dalam unit ini terdapat frame (rak-rak) utama yang berisi equipment number (EQN) dan nomor primer yang mengarah ke sentral. Setiap pesawat telepon memiliki satu EQN khusus yang ada di frame tersebut. Seksi MDF bertugas menghubungkan EQN dengan primer yang ada. Jadi Seksi MDF merupakan penghubung antara arah sentral dengan arah pelanggan. Adapun jaringan kabel dari sentral sampai ke pesawat pelanggan adalah sebagai berikut:

Sentral

MDF Kabel primer Rumah Kabel

Rumah Kabel

Rumah Kabel Kabel sekunder

Distribution Point

Distribution Point

Pesawat

Pesawat

Distribution Point

Pesawat

Gambar 3. Jaringan Kabel ke Pesawat Pelanggan (Seksi MDF Bogor Centrum, 2008) 4.2. Karakteristik Responden Kandatel Bogor memiliki banyak Seksi MDF. Responden dari penelitian ini adalah karyawan Seksi MDF Bogor Centrum. Responden berjumlah delapan orang.

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Berdasarkan jenis kelamin, seluruh responden (delapan orang) berjenis kelamin laki-laki. Pekerjaan di Seksi MDF dinilai relatif berat.

Setiap

hari

mereka

harus

melakukan

penyambungan

(menjumper) kabel disamping pekerjan harian meng-input data dan pekerjaan mingguan seperti menggulung kabel. Tidak jarang dalam menyambung kabel, karyawan harus naik-turun tangga, bahkan naik ke atas rak setinggi tiga meter untuk memosisikan kabel. Oleh karena itu, pekerjaan ini lebih cocok dikerjakan oleh pria. Walaupun juga tidak menutup kemungkinan wanita menempati posisi tersebut, tetapi tentu porsinya tidak sebanyak karyawan pria. 4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Berdasarkan usia, tiga responden berada pada rentang 20-29 tahun dan lima responden berada pada rentang 40-49 tahun. Hal ini berarti seluruh responden masih berada pada rentang usia kerja atau masih produktif. Dengan karyawan yang masih produktif ini maka perusahaan tidak perlu mengubah susunan karyawannya. Perusahaan dapat memanfaatkan usia produktif ini untuk tetap meningkatkan produktivitas karyawan, misalnya pengurangan kelonggaran jam kerja. Perusahaan hanya perlu untuk menyesuaikan jumlah karyawan yang efektif dan efisien berdasarkan beban kerja yang ada. 4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tabel 3. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan Tingkat Pendidikan SMU D1 D2 D3 Jumlah

Jumlah (orang) 4 1 0 3 8

Berdasarkan tingkat pendidikan, sebagian besar responden berlatar belakang SMU atau sederajat, sebagian lagi setingkat D1 dan D3. Dengan tingkat pendidikan tersebut karyawan sudah memiliki pengetahuan yang cukup untuk memahami pekerjaan mereka dan

menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner. Pekerjaan di Seksi MDF memang tidak terlalu membutuhkan pendidikan yang tinggi (tidak tertutup pada setingkat Diploma saja) karena pekerjaan ini bersifat sangat teknis, tetapi yang penting adalah bahwa latar belakang pendidikan mereka adalah dari jurusan teknik atau mesin. Karyawan dengan latar belakang SMU pun dapat bekerja dengan baik di Seksi MDF walaupun pada awalnya memang dicari orang-orang yang sudah memiliki keahlian dan pengalaman. Selain itu juga diperlukan kesabaran, ketelitian dan fisik yang baik karena setiap hari mereka harus berhadapan dengan ratusan ribu kabel. Sedikit kesalahan akan mengakibatkan kefatalan. 4.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Berdasarkan masa kerja, tiga responden memiliki masa kerja di bawah satu tahun, satu responden memiliki masa kerja antara 1115 tahun, dua responden memiliki masa kerja antara 21-25 tahun dan dua responden lainnya memiliki masa kerja antara 26-30 tahun. Di sini terlihat variasi masa kerja karyawan. Tiga karyawan memang baru ditambahkan setelah terjadi indikasi beban kerja yang terlalu berat di Seksi MDF. Jadi mereka belum satu tahun bekerja di Seksi MDF. Waktu tersebut sudah cukup bagi mereka untuk mengetahui tentang pekerjaan mereka. Variasi lamanya masa kerja ini bagus untuk merepresentasikan permasalahan-permasalahan yang ada di Seksi MDF sesuai dengan pengalaman kerja masing-masing orang. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Masa Kerja Di bawah 1 tahun 1-5 tahun 6-10 tahun 11-15 tahun 16-20 tahun 21-25 tahun 26-30 tahun Jumlah

Jumlah (orang) 3 0 0 1 0 2 2 8

Apabila dikaitkan dengan usia dan tingkat pendidikan, tiga karyawan yang memiliki masa kerja kurang dari satu tahun berada pada rentang usia 20-29 tahun dengan tingkat pendidikan D3. Karyawan dengan masa kerja diatas sepuluh tahun, kebanyakan memiliki tingkat pendidikan setingkat SMU. Walaupun tingkat pendidikannya lebih rendah, mereka memiliki pengalaman kerja yang lebih lama dalam bekerja di Seksi MDF, menguasai seluruh pekerjaan dan mengerti setiap permasalahan yang ada. Jadi karyawan baru diharapkan mampu mengimbangi hal tersebut dengan bermodal pengetahuan yang lebih tinggi. Usia yang masih muda juga memungkinkan karyawan yang baru untuk cepat menyerap pengetahuan dan belajar dari pengalaman karyawan yang sudah lama bekerja di Seksi MDF. 4.3. Analisis Persepsi Responden Analisis persepsi responden dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana persepsi responden terhadap analisis pekerjaan dan kondisi pekerjaan mereka. Apabila karyawan sudah mengetahui dengan baik deskripsi pekerjaan mereka, maka pekerjaan akan menjadi lancar dan cepat ditangani. Hal ini dikarenakan setiap ada pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab mereka, akan segera ditangani tanpa menunggu instruksi dari atasan ataupun penyelia. Begitu juga dengan spesifikasi pekerjaan. Apabila karyawan menganggap bahwa tingkat pendidikan dan keahlian yang mereka miliki sesuai dengan spesifikasi pekerjaan, maka karyawan akan bekerja dengan senang hati dan tidak mengalami banyak kesulitan dalam pekerjaan. Analisis tentang kondisi pekerjaan perlu dilakukan untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap kondisi riil pekerjaan mereka. Apabila karyawan bekerja pada kondisi kerja yang sehat dan aman dari faktor kecelakaan fisik, maka karyawan pun dapat menjalankan pekerjaan tanpa merasa was-was. Kondisi pekerjaan yang sehat akan meminimalisir terjadinya gangguan

kesehatan karyawan. Implikasinya, tingkat absensi karena sakit dapat diminimalkan. Artinya karyawan dapat bekerja full team setiap hari. 4.3.1. Persepsi Responden Terhadap Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan Analisis persepsi resonden terhadap analisis pekerjaan dimulai dengan menghitung skor rataan dari pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan karyawan. Hasil rataan tersebut kemudian dikategorikan ke dalam selang rataan yang telah dibuat pada Tabel 2. Nilai-nilai tersebut akan menunjukkan seberapa besar pemahaman responden terhadap deskripsi pekerjaan dan seberapa besar tingkat kesetujuan mereka bahwa keahlian mereka telah sesuai dengan spesifikasi pekerjaan yang ada. Tabel 5. Nilai skor rataan persepsi responden terhadap analisis pekerjaan Pernyataan Skor rataan Keterangan Mengetahui dengan pasti tanggung 4,50 Sangat jawab pekerjaan yang dijalankan Setuju Mengetahui dengan pasti apa yang 4,50 Sangat diharapkan perusahaan sehubungan Setuju dengan posisi pekerjaan Mengetahui dengan baik pedoman 3,88 Setuju kerja dan standar kerja berkaitan dengan posisi pekerjaan Pembagian tugas dan tanggung jawab 3,63 Setuju pekerjaan telah tersusun dengan jelas Pekerjaan yang diberikan telah sesuai 4,00 Setuju dengan kemampuan dan keahlian Dapat mengatasi setiap masalah yang 4,00 Setuju berkaitan dengan pekerjaan Atasan telah memberikan bimbingan 4,50 Sangat berkaitan dengan pekerjaan Setuju 4,14 Setuju Rata-rata Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan (deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan) secara umum adalah baik. Ratarata dari skor rataan adalah 4,14 (dapat dilihat pada Tabel 5). Hal ini mengindikasikan para reponden setuju bahwa mereka telah mengetahui dengan pasti deskripsi pekerjaan mereka. Karyawan telah

mengetahui dengan baik apa yang diinginkan perusahaan dari mereka. Nilai ini juga mengindikasikan bahwa responden setuju bahwa pekerjaan mereka telah sesuai dengan keahlian dan latar belakang pendidikan mereka. Sebagian besar responden berlatar belakang pendidikan teknik dan mesin. Responden yang tamat SMU berlatar belakang jurusan IPA dan ada juga yang dari Sekolah Teknologi Menengah yang sudah berpengalaman di bidangnya. Nilai

rata-rata

terendah

sebesar

3,63

adalah

tentang

pembagian tugas dan tanggung jawab. Walaupun ini adalah nilai terendah tetapi masih dalam rentang setuju. Hasil wawancara menunjukkan semua karyawan memiliki tugas dan tanggung jawab yang sama karena mereka berada pada unit yang sama. Jadi tidak ada pembagian tanggung jawab. Hal yang terjadi adalah pembagian pekerjaan saja. Pada saat terjadi banyak tugas, setiap orang sudah mengetahui tugas masing-masing. Mereka membagi-bagi pekerjaan dengan baik dan jarang terjadi karyawan yang menganggur pada saat yang lain sedang sibuk. 4.3.2. Persepsi Responden Terhadap Kondisi Pekerjaan Analisis persepsi responden terhadap kondisi pekerjaan dilakukan dengan menghitung rataan skor dari jawaban pertanyaanpertanyaan yang berkaitan dengan kondisi pekerjaan. Persepsi responden terhadap kondisi pekerjaan mereka secara umum sudah baik. Pada Tabel 6, nilai rata-rata dari tiap rataan menunjukkan angka 4,08. Hal ini mengindikasikan bahwa secara umum karyawan setuju bahwa mereka berada pada kondisi pekerjaan yang baik. Karyawan menilai bahwa sarana kerja yang mereka butuhkan telah tersedia dengan baik dan memadai. Hal ini bisa dibuktikan dengan tersedianya peralatan kerja (tool kit) untuk tiap orang. Meja kantor, komputer, printer, kertas, alat tulis, juga tersedia. Nilai rata-rata terendah salah satunya adalah tentang waktu penyelesaian pekerjaan. Secara riil, mereka terlihat repot menangani banyak pekerjaan, tetapi hal itu kadang tidak dirasakan karena

mereka bekerja sambil bercengkrama dengan teman sekerja. Bekerja sambil bercengkrama bukan berarti mereka bekerja tidak serius. Hal ini dilakukan semata-mata untuk mengurangi kepenatan dalam bekerja. Hal tersebut didukung dengan jawaban responden tentang hubungan antar karyawan yang terjalin harmonis yang mendapatkan nilai rata-rata tertinggi. Dengan hubungan yang terjalin harmonis, pekerjaan mereka yang padat terasa lebih ringan. Persepsi responden tentang kondisi tempat kerja juga menunjukkan indikasi baik. Mereka setuju bahwa tempat kerja mereka berada pada kondisi yang sehat. Dari pengamatan terhadap ruangan kerja mereka, diperoleh data bahwa mereka bekerja pada suhu antara 24-26o C dan kelembaban rata-rata 55%. Responden juga setuju bahwa pekerjaan yang mereka lakukan jarang membahayakan fisik mereka. Tabel 6. Nilai skor rataan persepsi responden terhadap kondisi pekerjaan Pernyataan Skor rataan Keterangan Tersedia cukup waktu untuk 3,88 Setuju menyelesaikan semua pekerjaan Memperoleh peralatan kantor yang 4,25 Sangat memadai untuk bekerja Setuju Mendapatkan sarana dan peralatan 4,13 Setuju kerja (tool kit) yang memadai untuk bekerja Hubungan antar karyawan dan antara 4,25 Sangat karyawan dengan atasan terjalin Setuju dengan harmonis Beban kerja yang diberikan telah 4,25 Sangat sesuai dengan kemampuan dan Setuju keterampilan Selalu dapat menjalankan pekerjaan 3,88 Setuju sesuai dengan pedoman dan standar kerja Atasan melakukan evaluasi secara 4,13 Setuju rutin terhadap pekerjaan Pekerjaan di MDF jarang 3,88 Setuju membahayakan fisik Berada pada kondisi kerja yang sehat 4,13 Setuju 4,08 Setuju Rata-rata

4.4. Analisis Permasalahan yang Terjadi pada Seksi MDF Selain pertanyaan-pertanyaan tertutup tentang analisis pekerjaan dan analisis kondisi pekerjaan karyawan, dalam kuesioner juga terdapat pertanyaan terbuka mengenai masalah-masalah yang terjadi di MDF. Dari jawaban responden, masalah-masalah tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua bagian yaitu masalah-masalah yang berkaitan dengan beban kerja dan masalah-masalah teknis yang secara tidak langsung juga mempengaruhi beban kerja karyawan. Masalah-masalah tersebut dikelompokkan dalam Tabel 7 berikut. Tabel 7. Permasalahan-permasalahan yang terjadi pada Seksi MDF Permasalahan beban kerja No. 1. Jam kerja yang kurang diperhatikan yaitu jam istirahat digunakan untuk mengerjakan tugas 2. Peralatan kerja sering dipinjam oleh unit lain 3. Tugas dari manajemen bersamaan dengan target kerja yang tinggi Permasalahan teknis 1. Rak utama yang sudah penuh dengan kabel 2. Kurangnya koordinasi antar unit 3. Data Sistem Informasi Kastemer (SISKA) yang tidak akurat Berdasarkan analisis persepsi yang diperoleh dari pengolahan kuesioner, tidak terdapat masalah yang signifikan yang berhubungan dengan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, maupun kondisi pekerjaan di Seksi MDF. Beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah masalah yang berkaitan dengan beban kerja karyawan. Permasalahan yang menyangkut beban kerja yang pertama adalah tentang jam kerja yang kurang diperhatikan. Jam istirahat sering terpakai untuk mengerjakan tugas. Ini terjadi apabila petugas penanganan gangguan lapangan menelpon pada saat jam istirahat. Kasus lain yang sering terjadi adalah sesaat sebelum jam pulang kantor, terdapat WO (work order) yang muncul pada SISKA (Sistem Informasi Kastemer). Tugas-tugas tersebut harus segera ditangani walaupun terjadi pada saat jam istirahat atau bahkan menjelang jam pulang kerja sehingga terkadang mereka harus pulang telat.

Hal ini terjadi karena mereka terikat dengan SLG (Service Level Guaranty). SLG adalah waktu maksimal yang diperbolehkan untuk menangani sebuah gangguan terhitung dari diterimanya tugas tersebut. SLG tersebut bertingkat sesuai dengan kualitas layanan produk. Apabila karyawan melebihi batas waktu tersebut, maka tanda keterlambatan pada SISKA akan menyala. Keterlambatan ini akan dibahas pada saat evaluasi kinerja mereka. Oleh karena itu, terpaksa maupun tidak karyawan harus menyelesaikan tugas tersebut sebelum waktunya habis. Permasalahan kedua, peralatan yang digunakan untuk mempermudah pekerjaan dipinjam oleh unit lain. Hal ini dirasa memperlambat pekerjaan MDF. Pada saat diperlukan ternyata peralatan tersebut sedang tidak ada. Permasalahan ketiga adalah terkadang manajemen memberi tugas baru (tugas insidental, misalnya pemindahan dari sistem SIEMEN ke sistem HWAWEI) pada saat target tinggi. Dalam hal ini karyawan akan kebingungan membagi sumber daya untuk mengerjakan target dari lapangan dan tugas baru dari manajemen. 4.5. Analisis Beban Kerja 4.5.1. Pengukuran Beban Kerja I Tahap awal analisis beban kerja, waktu kerja efektif dalam satu tahun harus ditentukan. Beban kerja yang terdapat pada Seksi MDF selama satu tahun akan dibagi dengan waktu kerja efektif dalam satu tahun. Hasilnya adalah jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk menjalankan tugas tersebut. Waktu kerja efektif dalam satu tahun pada Seksi MDF adalah sebagai berikut: 1 Tahun

=

365 hari

Cuti tahunan

=

12 hari

Libur fleksibel

=

52 hari 301 hari

Waktu kerja dalam 1 hari = 8 jam (08.00-12.00 & 13.00-17.00) Waktu kerja dalam 1 tahun = 8 jam x 301 hari = 2408 jam Waktu kerja efektif dalam 1 tahun = 75% x 2408 jam = 1806 jam

Telkom menggunakan jumlah jam kerja 40 jam (lima hari kerja) dalam satu minggu sesuai dengan UU Ketenagakerjaan. Lebih dari 40 jam, karyawan akan dihitung lembur dan diberi upah lembur. Akan tetapi, dari kelebihan dua hari (di luar lima hari kerja) hanya satu hari yang dihitung lembur. Satu harinya karyawan dapat mengambilnya sebagai libur fleksibel. Artinya karyawan tidak harus mengambil jatah libur pada hari sabtu atau minggu. Karyawan dapat mengambil jatah cuti satu hari fleksibel dalam satu minggu asalkan tidak terlalu banyak karyawan yang mengambil jatah libur pada hari yang sama. Hal ini biasanya dibicarakan dan disepakati intern karyawan Seksi MDF secara informal. Pada perhitungan di atas terdapat kelonggaran waktu yang masih dapat ditoleransi sebesar 25%. Hampir tidak mungkin seorang karyawan menggunakan 100% waktu kerjanya untuk kegiatan produktif atau seluruh waktunya efektif. Hal ini diambil berdasarkan kebijakan Human Resource Centre Kandatel Bogor tentang toleransi jam kerja. Toleransi untuk pekerjaan administrasi adalah 1 jam (12,5%), sedangkan toleransi untuk pekerjaan fisik ditentukan 2 jam (25%). Jadi waktu kerja efektif dalam satu tahun adalah 75% dari waktu kerja. Pengukuran Beban Kerja I (PBK I) digunakan untuk menginventarisasi data tentang produk atau hasil kerja dari satu unit kerja berdasarkan rincian tugas unit kerja yang bersangkutan. PBK I Seksi MDF dapat dilihat pada Lampiran 3. Pengamatan dilakukan selama dua minggu berturut-turut. Penelitian sebelumnya tentang beban kerja yang dilakukan oleh Suharyono dan Adisasmito memerlukan waktu tujuh hari berturutturut. Alasan kedua, pekerjaan yang dilakukan oleh Seksi MDF sifatnya berulang-ulang. Jadi semakin lama waktu yang digunakan untuk pengamatan pun akan menghasilkan waktu rata-rata yang mendekati angka yang sama. Oleh karena itu, waktu dua minggu sudah cukup untuk mengamati pekerjaan Seksi MDF yang relatif

banyak. Sebagian data diperoleh dari rata-rata pengamatan selama dua minggu tersebut. Sebagian lain menggunakan data rata-rata pekerjaan yang dapat diselesaikan berdasarkan laporan harian selama tiga bulan terakhir. Pada data yang terdapat pencilan (misalnya penanganan gangguan), data menggunakan angka yang sering muncul (modus) untuk meminimalkan bias. 4.5.2. Pengukuran Beban Kerja II PBK II digunakan untuk menginventarisasi dan merinci proses atau prosedur yang dilakukan untuk mendapatkan satu produk atau hasil kerja. Pada formulir ini juga terdapat kolom atau lajur untuk menginventarisasi jumlah frekuensi kerja, norma waktu, serta isi kerja untuk unit tersebut. Isi kerja diperoleh dengan mengalikan frekuensi kerja dalam satu tahun dengan norma waktu yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. PBK II Seksi MDF dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.5.3. Pengukuran Beban Kerja III PBK III digunakan untuk menginventarisasi seluruh isi kerja kemudian menjumlahkannya. Hasil penjumlahan seluruh isi/beban kerja tersebut kemudian digunakan untuk menentukan jumlah karyawan yang efektif dan efisien. Caranya adalah dengan membagi jumlah seluruh beban kerja dengan jumlah jam kerja dalam satu tahun. PBK III Seksi MDF dapat dilihat pada Tabel 8. Berdasarkan PBK III tersebut diperoleh beban kerja karyawan Seksi MDF selama satu tahun sebesar 17006,07 jam. Jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk bekerja pada Seksi MDF dapat dihitung dengan rumus berikut: Jumlah karyawan efektif dan efisien

= = =

Beban kerja karyawan selama satu tahun Waktu produktif dalam satu tahun 17006,07 1806 9,42

9

Tabel 8. PBK III Seksi MDF No.

Produk/hasil

1 1. 2. 3. 4.

Beban kerja yang dihasilkan oleh karyawan 3 100,33 2709 3411,33 361,2

2 Persiapan dan rencana kerja harian Terpasangnya kabel jumper POTS Terpasangnya kabel jumper Speedy Kabel jumper POTS yang telah diputus terpasang kembali 5. Kabel jumper Speedy yang telah diputus terpasang 341,13 kembali 6. Kabel jumper untuk penggantian nomor terpasang 110,37 7. Klaim pulsa teratasi 34,67 8. Laporan pekerjaan harian 75,25 9. Gangguan berhasil teratasi 2417,02 10. Arestor diperiksa, dibersihkan, dan diperbaiki 6520 11. Rangka pembagi utama bersih 6 12. Jumper tunggakan dicabut 11,2 13. Gangguan LLO teratasi 3 14. Port berhasil dipindah 3 15. Gulungan kabel 52 16. Gulungan kabel siap pasang 502 17. Calon kabel jumper 79,73 18. Aktivitas pribadi 250,83 Jumlah 17006,07 Orang/tahun 2125,76 Catatan: Angka-angka pada tabel diatas telah mengalami pembulatan dua angka di belakang koma, diolah dengan bantuan Microsoft Exel 2003.

Jumlah karyawan Seksi MDF saat ini adalah delapan orang. Berdasarkan perhitungan di atas jumlah karyawan Seksi MDF yang efektif dan efisien adalah sembilan orang. Ini berarti perlu tambahan satu karyawan lagi untuk bekerja di Seksi MDF. Efektivitas dan efisiensi yang dimaksud di sini adalah dari segi teknis. Hal ini karena banyak aspek yang berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi perusahaan selain jumlah karyawan yang tepat atau sesuai dengan beban kerja karyawan. Efisiensi secara ekonomis tidak dibahas, sesuai dengan batasan yang disebutkan dalam ruang lingkup penelitian. 4.6. Analisis Sensitifitas Jumlah Karyawan Bagian Access Network Operation berencana menaikkan target perusahaan untuk penjualan POTS (pesawat telepon rumah) maupun produk Speedy. Target perusahaan ke depan adalah penjualan 1000 unit POTS per

bulan (sekitar 34 unit per hari) dan 750 unit Speedy per bulan (25 unit per hari). Apabila digunakan PBK I, II dan III dengan memasukkan unsur PSB POTS dan Speedy sesuai target tersebut, ceteris paribus, diperoleh beban kerja selama satu tahun adalah 21290,3 jam. Dengan rumus yang sama pula, jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk menjalankan tugas tersebut adalah 11,79 orang (dibulatkan menjadi 12 orang). Jumlah karyawan efektif dan efisien

=

Beban kerja karyawan selama satu tahun Waktu produktif dalam satu tahun 21290,3

= =

1806 11,79

12

Apabila dalam menjalankan target saat ini jumlah karyawan yang diperlukan adalah sembilan orang, maka untuk mencapai penambahan target tersebut diperlukan tambahan tiga karyawan lagi. Uraian Pengukuran Beban Kerja I, II dan III yang memuat target baru perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 5,6 dan 7.

V.

IMPLIKASI MANAJERIAL

5.1. Analisis Permasalahan Berdasarkan Analisis Persepsi Karyawan Secara umum, persepsi karyawan mengenai analisis pekerjaan sudah baik. Berdasarkan hasil penghitungan pada Tabel 5, karyawan mengetahui dengan jelas deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan mereka. Manajemen tidak memerlukan penanganan khusus untuk hal ini. Hal yang perlu diperhatikan adalah tentang pembagian pekerjaan. Walaupun tidak ada pembagian tugas dan tanggung jawab, tetapi penyelia Seksi MDF sebaiknya memastikan pemerataan pekerjaan. Apabila kita merujuk pada Tabel 6, persepsi karyawan tentang kondisi pekerjaan juga berindikasi baik. Hubungan antar karyawan terjalin dengan harmonis. Berdasarkan hasil wawancara terhadap responden yang dirangkum dalam Tabel 7, ada keluhan mengenai rak Strook K-71 yang sudah mulai penuh dengan kabel. Rak Strook K-71 atau disebut juga rak utama adalah rak (frame) yang digunakan untuk menempatkan dan menyangga

kabel-kabel

hasil

penjumperan/sambungan.

Seharusnya

manajemen memperhatikan tentang hal ini. Rak tersebut dalam jangka pendek memang masih relevan dan bisa digunakan, tetapi untuk dua sampai tiga tahun ke depan rak tersebut memerlukan perombakan/perbesaran. Rak tersebut harus didesain lebih ergonomis untuk menjamin karyawan bekerja pada kondisi kerja yang nyaman dan memadai. Apabila tidak segera diperbaiki, karyawan bekerja pada keadaan teknis yang tidak memadai, maka keadaan ini akan menurunkan efisiensi kerja. Pekerja membutuhkan waktu yang lama karena kesulitan untuk melakukan penyambungan kabel dengan baik. Apalagi bila volume pekerjaan harian sangat tinggi. Oleh karena itu harus dilakukan penganggaran dana untuk perbaikan tersebut. Permasalahan lain adalah tentang peralatan kerja yang dipinjam unit lain. Hal ini bisa diatasi dengan melakukan inventarisasi jenis dan jumlah alat, mengecek dan mencatat setiap barang yang dipinjam, siapa yang meminjam dan dipastikan alat tersebut harus kembali pada waktu yang telah ditentukan. Apabila hal ini sulit dilakukan, seharusnya Asisten Manajer

Technical Access Support menambah peralatan kerja yang dibutuhkan Seksi Main Distribution Frame agar tidak mengganggu pekerjaan apabila salah satu alat sedang dipinjam. Pada saat penelitian dilakukan, pihak TAS berencana untuk menambah jumlah tool kit untuk karyawan, tetapi masih dalam proses pemesanan. Jadi pada saat semua barang sudah tersedia maka alat tersebut harus segera didistribusikan ke Seksi MDF. Setelah peralatan kerja ditambah, Asman TAS dapat memberlakukan peraturan jumlah minimal peralatan yang harus ada di ruang kerja Seksi MDF. Jumlah peralatan minimal sesuai dengan jumlah karyawan yang ada di Seksi MDF. Permasalahan yang menyangkut beban kerja yang terjadi pada Seksi MDF adalah tentang jam kerja yang kurang diperhatikan. Permasalahan ini dapat diatasi dengan memberi pengertian kepada petugas lapangan untuk saling menghargai jam kerja karyawan Seksi MDF. Ini bisa dilakukan pada saat rapat antarpenanggung jawab masing-masing unit. Harus ada diskusi antara penanggung jawab Seksi MDF dan penanggung jawab petugas lapangan. Penanggung jawab petugas lapangan dapat menginstruksikan kepada bawahannya bahwa pada saat jam istirahat sebaiknya tidak memberi tugas kepada Seksi MDF. Apabila tugas sudah diterima, Seksi MDF harus segera menyelesaikan sesuai dengan batas waktu maksimal yang telah ditentukan. Instruksi kepada petugas lapangan untuk menghargai jam kerja karyawan Seksi MDF harus diimbangi dengan kinerja karyawan MDF itu sendiri. Penyelia Seksi MDF harus memastikan bahwa kinerja Seksi MDF tetap berorientasi kepada pelanggan. Jam istirahat benar-benar dimanfaatkan untuk istirahat dan jam kerja benar-benar dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan tepat waktu sebagai quality assurance terhadap pelanggan. Permasalahan yang menyangkut tugas insidental dari manajemen sebaiknya diperhatikan. Manajemen dapat memberikan tugas baru pada saat Seksi MDF sedang senggang (petugas lapangan telah memenuhi target). Hal ini untuk menghindari terbaginya tenaga untuk mengerjakan tugas dari petugas lapangan yang banyak dengan tugas dari manajemen.

5.2. Analisis Beban Kerja Seksi MDF Beban kerja yang diberikan kepada karyawan haruslah tepat, yaitu sesuai dengan standar jam kerja optimal yang telah ditentukan perusahaan. Beban kerja yang tepat menyebabkan karyawan dapat bekerja dengan produktif. Apabila karyawan bekerja dengan produktif, maka efisiensi perusahaan pun akan tercapai. Dari hasil penghitungan dengan PBK I,II dan III diperoleh beban kerja karyawan saat ini adalah 2125,76 jam per orang per tahun (Tabel 8). Ini berarti beban kerja mereka adalah 117% dari beban kerja yang optimal (over capacity). Masalah ini penting untuk diperhatikan oleh manajemen. Apabila manajemen menginginkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan, maka sesuai dengan hasil perhitungan, jumlah karyawan yang optimal adalah sembilan orang. Artinya manajemen perlu manambah satu orang karyawan di Seksi MDF untuk menjalankan kelebihan beban kerja tersebut. Pembulatan

menjadi

sembilan

orang

(dari

9,4)

dengan

memperhatikan dua kepentingan yaitu kepentingan teknis dan kepentingan manajerial. Sebenarnya dari segi teknis, jumlah karyawan yang diinginkan dari perhitungan ini adalah 10 orang (pembulatan ke atas). Sedangkan HR Centre pasti hanya menginginkan tambahan satu orang saja menjadi sembilan orang (pembulatan ke bawah). Seperti yang telah dijelaskan dalam latar belakang penelitian ini, menambah satu orang berarti menambah tanggungan atau beban perusahaan untuk memikirkan gaji, tunjangan dan sebagainya dari satu karyawan tersebut, apalagi kalau dua orang. Jadi titik temunya adalah membulatkan angka ini ke bawah menjadi sembilan orang dengan catatan Asman TAS dapat memperketat/mengurangi kelonggaran jam kerja dari 25% menjadi 22%. Berdasarkan konsep Ilyas dalam Jurnal Manajemen Kesehatan, kelonggaran waktu yang diberikan kepada karyawan paling tidak 20% dari total jam kerja. Jadi akan lebih baik jika kelonggaran dari HR Center tersebut dikurangi menjadi hanya 22% (lebih mendekati 20%). Dengan demikian pekerjaan di Seksi MDF dapat ditangani seluruhnya dan tidak terjadi pemborosan sumber daya.

Seharusnya pihak manajemen memperhatikan penambahan satu karyawan ini. Karena apabila masih tetap dipaksakan pekerjaan berjalan dengan delapan orang, hal ini akan memberatkan karyawan. Dapat dilihat pada keadaan yang sekarang di mana karyawan merasa lelah fisik dan mental karena penuhnya pekerjaan. Beban kerja yang berlebihan dapat dilihat dari ciri-ciri fisik (letih, berkeringat lebih banyak, lesu, terengah-engah) dan ciriciri psikis (sering mengeluh, mudah marah, tidak bersemangat). Apabila keadaan ini berlarut-larut, maka pada saat kelelahan tersebut mencapai puncaknya, karyawan bisa mengalami sakit dan absen kerja berhari-hari. Hal inilah yang justru akan mengurangi efisiensi dan efektivitas perusahaan. Satu karyawan tambahan tersebut seharusnya adalah seorang yang memiliki ketelitian tinggi dan menguasai program komputer dengan baik. Karyawan ini bisa bertugas khusus untuk mengangani masalah data dan komputer (seperti mencetak WO, memasukkan data ke SISKA dan pekerjaan yang berhubungan dengan komputer lainnya). Spesialisasi ini berguna bagi Seksi MDF. Alasannya kadang data pada SISKA berbeda dengan data di lapangan karena kesalahan atau lupa dalam meng-input data. Keahlian di bidang komputerisasi ini dapat didasarkan pada kompetensi awal yang dimiliki oleh karyawan. Kompetensi awal tersebut sebaiknya didukung dengan pelatihan tentang Sistem Informasi Kastemer tersebut. Pelatihan bisa dilakukan dengan metode on the job training agar efisien waktu dan biaya. Apabila pekerjaan yang berhubungan dengan komputer telah ditangani oleh karyawan khusus, karyawan lain bisa fokus menangani hal-hal yang bersifat fisik. Solusi-solusi tersebut telah didiskusikan dengan Asisten Manajer Technical Access Support agar terjadi sinkronisasi. Diskusi tersebut dilakukan untuk mendapatkan solusi yang tepat dari segi ilmiah berdasarkan hasil penelitian dan dari segi praktis berdasarkan pengalaman manajemen. Jadi hasilnya tidak hanya berupa interpretasi secara toritis tetapi juga solusi praktis.

VI.

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Berdasarkan analisis persepsi karyawan, persepsi karyawan tentang analisis pekerjaan dan kondisi pekerjaan sudah baik. Permasalahan yang terjadi di Seksi MDF adalah tentang jam kerja yang kurang diperhatikan. Terkadang jam istirahat karyawan dipakai untuk mengerjakan tugas yang masuk. Masalah kedua adalah peralatan yang sering dipinjam orang lain dari unit lain sehingga menghambat pekerjaan Seksi MDF. Ketiga adalah datangnya tugas dari manajemen kadang bersamaan dengan target kerja yang tinggi. Masalah teknis yang juga perlu diperhatikan adalah tentang rak utama yang sudah terlalu penuh dengan kabel. 2. Berdasarkan PBK I, II dan III diperoleh beban kerja riil Seksi MDF sebesar 2125,76 jam per orang per tahun. Angka tersebut adalah 117% dari waktu efektif karyawan selama satu tahun. Hal ini mengindikasikan terjadinya over capacity beban kerja pada karyawan. Beban kerja yang berlebihan akan menyebabkan karyawan mengalami keletihan fisik dan psikologis. Keadaan tersebut harus diatasi dengan menambah jumlah karyawan untuk mengerjakan kelebihan beban kerja tersebut. 3. Dari hasil penghitungan dengan rumus jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk bekerja di Seksi MDF adalah sembilan orang. Ini berarti manajemen harus menambah satu orang karyawan untuk bekerja di Seksi MDF. 4. Apabila target perusahaan ditingkatkan menjadi 1000 PSB POTS per bulan dan 750 PSB Speedy per bulan, maka jumlah karyawan yang efektif dan efisien untuk bekerja pada Seksi MDF adalah 12 orang. 5. Solusi permasalahan terkait beban kerja pada Seksi MDF adalah dengan memberi instruksi kepada petugas lapangan untuk saling menghargai jam kerja karyawan lain, menambah peralatan kerja dan meminimalisir dipinjamnya peralatan kerja oleh unit lain, pengaturan waktu pemberian

tugas dari manajemen agar tidak bersamaan dengan target yang tinggi, serta merencanakan perbaikan rak

utama yang sudah penuh dengan

kabel. 6.2. Saran 1. Penelitian selanjutnya yang memerlukan uji statistik (misalnya tentang analisis pengaruh jumlah beban kerja terhadap kinerja karyawan) sebaiknya menggunakan jumlah responden yang lebih banyak. 2. Perusahaan sebaiknya melakukan penelitian pada seksi lain atau unit lain yang memiliki karakteristik yang sama dengan Seksi MDF Bogor Centrum. 3. Perusahaan

sebaiknya

membuat

standar

pekerjaan

baik

waktu

penyelesaian maupun kualitas pekerjaan secara rinci untuk semua pekerjaan yang ada pada Seksi MDF.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Indeks. Gayatri, Retno Wahyu dkk. 2006. Analisis Pekerjaan Pegawai Bagian Teknis Balai Laboratorium Kesehatan Semarang Sebagai Dasar Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan. Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, Volume 9 Nomor 2 bulan Juni 2006: halaman 80-86. Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta, Andi. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta, BPFE-Yogyakarta. Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta, Bumi Aksara. Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama. Karliati, Betty. 2007. Analisis Perencanaan Jumlah Pegawai Tata Usaha Fakultas (Dekanat) dan Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Skripsi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung, Remaja Rosdakarya. Mangkuprawira, Sjafri. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor, Ghalia Indonesia. Mangkuprawira, Sjafri dan Aida Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Bogor, Ghalia Indonesia. Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta, Rineka Cipta. Peraturan Menteri Keuangan No.140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (Workload Analysis) di Lingkungan Departemen Keuangan. Rangkuti, Freddy. 1997. Riset Pemasaran. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama. Samsudin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya manusia. Bandung, Pustaka Setia. Sufiati, Siti Hanifah. 2007. Analisis Pengukuran Beban Kerja Karyawan Pada Divisi Produksi (Studi Kasus PT Perkebunan Nusantara VIII Gunung Mas, Bogor). Skripsi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Suharyono, M. Waseso dan Wiku B. B. Adisasmito. Analisis Kebutuhan Jumlah Pekerja Tenaga Pekarya dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, Volume 9 Nomor 2 bulan Juni 2006: halaman 72-79.

Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama. Wira, Imelda Karya. 2007. Analisis Hubungan Pemahaman Budaya Korporat (Corporate Culture) Dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT Asmara Karya Abadi. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. www.telkom.co.id www.wikipedia.com Zainun, Bukhari. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia. Jakarta, Gunung Agung.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA SEKSI MAIN DISTRIBUTION FRAME Nama Peneliti NRP Departemen Fakultas Perguruan Tinggi

: Teguh Setyawan : H24104033 : Manajemen : Ekonomi dan Manajemen : Institut Pertanian Bogor

Yth. Bpk/Ibu/Sdr/Sdri Karyawan Seksi MDF Bogor Centrum Kandatel Bogor Salam sejahtera. Saya bermaksud untuk mengajukan kuesioner ini dalam rangka perlengkapan bahan penelitian untuk menyusun skripsi dengan judul Analisis Pengukuran Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor). Mohon Bpk/Ibu/Sdr/Sdri berkenan untuk mengisi kuesioner ini dengan memberi jawaban yang jujur dan sesuai dengan yang Bpk/Ibu/Sdr/Sdri rasakan. Setiap jawaban Bpk/Ibu/Sdr/Sdri dijamin kerahasiaannya. Jawaban tidak akan terdeteksi secara individual karena akan diolah secara bersama-sama. Atas partisipasi dan kerja sama Bpk/Ibu/Sdr/Sdri saya ucapkan terima kasih. IDENTITAS RESPONDEN Jenis kelamin Umur Jabatan Lama bekerja Pendidikan terakhir

: [ ]L [ ]P : ………tahun : …………………………………………………….. : …………………………………………………….. : [ ] SD [ ] D1 [ ] S1 [ ] SMP [ ] D2 [ ] S2 [ ] SMU [ ] D3 [ ] S3 DAFTAR PERTANYAAN

Petunjuk Pengisian: Berikut ini terdapat pertanyaan tertutup dan pertanyaan terbuka. Pada pertanyaan tertutup, silakan tunjukkan seberapa besar tingkat persetujuan/ketidaksetujuan Bpk/Ibu/Sdr/Sdri dengan memberi tanda ceklist ( ) pada kotak jawaban yang telah disediakan. Tidak ada jawaban benar atau salah. Bpk/Ibu/Sdr/Sdri cukup menjawab langsung sesuai dengan keadaan yang Bpk/Ibu/Sdr/Sdri alami atau apa yang pertama kali terpikirkan oleh Bpk/Ibu/Sdr/Sdri. Pada pertanyaan terbuka, silakan Bpk/Ibu/Sdr/Sdri tuliskan sesuai dengan keadaan yang Bpk/Ibu/Sdr/Sdri alami.

Selama bekerja di perusahaan ini, Anda mengalami hal-hal berikut: No.

Pernyataan

1.

Saya tahu pasti apa yang menjadi tanggung jawab pekerjaan yang saya jalankan Saya tahu dengan pasti apa yang diharapkan perusahaan dari saya sehubungan dengan posisi pekerjaan saya Saya mengetahui dengan baik pedoman kerja dan standar kerja berkaitan dengan posisi pekerjaan saya Pembagian tugas dan tanggung jawab pekerjaan saya telah tersusun dengan jelas Pekerjaan yang diberikan kepada saya telah sesuai dengan kemampuan dan keahlian saya Saya dapat mengatasi setiap masalah yang berkaitan dengan pekerjaan Atasan saya telah memberikan bimbingan berkaitan dengan pekerjaan saya Saya mempunyai cukup waktu untuk menyelesaikan semua pekerjaan saya Saya memperoleh peralatan kantor (meja, kertas, alat tulis, dll) yang memadai untuk bekerja Saya mendapatkan sarana dan peralatan kerja (tool kit) yang memadai untuk bekerja Hubungan antar karyawan atau antara karyawan dengan atasan terjalin dengan harmonis Beban kerja yang diberikan kepada saya telah sesuai dengan kemampuan dan keterampilan saya Saya selalu dapat menjalankan pekerjaan saya sesuai dengan pedoman dan standar kerja Atasan saya melakukan evaluasi secara rutin terhadap pekerjaan saya Pekerjaan saya jarang membahayakan fisik saya Saya berada pada kondisi kerja yang sehat

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

STS

TS

R

S

SS

Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju, TS = Tidak Setuju, R = Ragu-Ragu, S = Setuju, SS = Sangat Setuju

Pertanyaan Terbuka. 1. Permasalahan apa yang sering Bpk/Ibu/Sdr/Sdri alami dalam pekerjaan? a)........................................................................................................................... b)..........................................................................................................................

Lampiran 2. Posisi Seksi MDF dalam struktur organisasi Kandatel Bogor General Manager Kandatel Bogor Deputy General Manager Kandatel Bogor

Manajer Data and Value Added Service Sales

Manajer Fixed Phone Sales

Manajer Access Network Operations

Manajer Access Network Maintenance

Asisten Manajer Technical Access Support

Supervisor Main Distribution Frame (MDF)

Manajer General Support

Manajer Business Performance

Manajer Customer Care

Junior Manajer Kancatel Depok

Junior Manajer Kancatel Cibinong

Lampiran 3. PBK I Seksi MDF No. 1 A. 1. 2. B. 1. 2.

Rincian Tugas

Produk/Hasil

2

3 Persiapan dan rencana kerja dalam satu hari

Persiapan Morning meeting Mempersiapkan kelengkapan kerja (tool kit) Penjumperan PSB/PDA POTS

3. 4. 5.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA

C.

Penjumperan PSB/PDA Speedy

1. 2. 3. 4. D.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Penjumperan PSK POTS

1. 2. 3. 4. 5. E.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA Penjumperan PSK Speedy

1. 2. 3. 4. F.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Penjumperan GNO beda sentral

1. 2. 3. 4. G. 1.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Penanganan klaim pulsa Menerima permintaan pengecekan via Fax dari Customer Care (CC) Pengecekan jaringan primer Minta untuk dilakukan pengukuan ISLIM oleh TDC Membuat dan mengirim hasil pengukuran ke CC Membuat laporan pekerjaan harian

2. 3. 4. H.

Terpasangnya kabel jumper POTS

petugas

Frekuensi dalam 1 Tahun 4 301 kali 301 kali

4515 kali 4515 kali 4515 kali 4515 kali 4515 kali

Terpasangnya kabel jumper Speedy

Kabel jumper terpasang kembali

POTS

6020 kali 6020 kali 6020 kali 6020 kali 602 kali 602 kali

petugas

Kabel jumper terpasang kembali

Speedy

Kabel jumper penggantian terpasang

untuk nomor

Klaim pulsa teratasi

602 kali 602 kali 602 kali 602 kali 602 kali 602 kali 602 kali

301 kali 301 kali 301 kali 301 kali 104 kali 104 kali 104 kali 104 kali

Laporan pekerjan harian

301 kali

Lanjutan Lampiran 3. I. 1.

Penanganan gangguan Omzetting primer

2.

Change port EL/EQN

3.

Penjumperan ulang

4.

Penanganan gangguan lain-lain

J.

Pengukuran arestor

1.

Mencabut arestor dari Strook

2.

Membersihkan arestor dengan wash bensin

3. 4.

Melakukan pengukuran arestor Mencatat hasil ukur arestor

5. 6. K.

Melakukan perbaikan apabila hasil ukur tidak standar Memasang kembali arestor ke Strook Membersihkan rangka pembagi utama

L.

Pencabutan jumper tunggakan

1. 2. 3.

Download data WSUCC Melakukan pengecekan data di SISKA Melakukan pencabutan kabel jumper primer Penanganan LLO Download data atas permintaan Infratel (Sentral) Melakukan permintaan ke TDC untuk pengukuran data LLO Melakukan clearence by system Menginformasikan ke Unit PCAN bila hasil ukur ISLIM tidak standar untuk dilakukan perbaikan dengan intranet Melakukan clerence bila telah selesai perbaikan Melakukan change port karena gangguan sentral Tugas Lain-Lain Menggulung kabel Mengerei kabel Menaikkan kabel ke atas rak Aktivitas pribadi Menerima telepon pribadi Minum Sholat/ibadah Pergi ke toilet

M. 1. 2. 3. 4. 5. N. O. 1. 2. 3. P. 1. 2. 3. 4.

Gangguan teratasi Gangguan omzetting primer teratasi Port EL/EQN telah dipindah Kabel yang putus/rusak telah dijumper ulang Gangguan teratasi Arestor diperiksa,dibersihkan, dan diperbaiki Dikumpulkannya arestor yang telah dicabut Arestor yang sudah dibersihkan Arestor telah diukur semua Catatan tentang hasil ukur arestor Arestor yang diperbaiki Arestor terpasang kembali Rangka pembagi utama bersih Kabel jumper dicabut karena tunggakan

Ganguan LLO teratasi

3913 kali 2107 kali 24 kali 3612 kali

32000 buah 32000 buah 32000 buah 32000 buah 1600 buah 32000 buah 12 kali

24 kali 24 kali 24 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali

Port berhasil dipindah

36 kali

Gulungan kabel Gulungan kabel siap pasang Calon kabel jumper

208 kali 208 kali 208 kali

-

301 kali 1505 kali 301 kali 903 kali

Lampiran 4. PBK II Seksi MDF 1. Tugas pokok : Persiapan kerja 2. Hasil : Persiapan dan rencana kerja harian No. Proses

1. 2.

Morning meeting Mempersiapkan kelengkapan kerja (tool kit) Jumlah

Frekuensi Kerja (kali/tahun) 301 301

3. 4. 5.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan petugas lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

Norma Waktu (dalam jam) 0,03 0,17

4515 4515 4515

0,33 0,03 0,03

1505 150,5 150,5 2709

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 200,67 501,67 2508,33 200,67 3411,33

6020 6020 6020 6020

0,03 0,08 0,42 0,03

1. Tugas pokok : Penjumperan PSK POTS 2. Hasil : Kabel jumper POTS yang telah diputus terpasang kembali No. Proses Frekuensi Norma Waktu Kerja (dalam jam) (kali/tahun) 1. 2. 3. 4. 5.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan petugas lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 150,5 752,5

4515 4515

1. Tugas pokok : Penjumperan PSB/PDA Speedy 2. Hasil : Terpasangnya kabel jumper Speedy No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3. 4.

0,25 0,08

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 75,25 25,08 103,33

1. Tugas pokok : Penjumperan PSB/PDA POTS 2. Hasil : Terpasangnya kabel jumper POTS No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2.

Norma Waktu (dalam jam)

602 602

0,03 0,17

602 602 602

0,33 0,03 0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 20,07 100,33 200,67 20,07 20,07 361,2

Lanjutan Lampiran 4. 1. Tugas pokok : Penjumperan PSK Speedy 2. Hasil : Kabel jumper Speedy yang telah diputus terpasang kembali No. Proses Frekuensi Norma Waktu Kerja (dalam jam) (kali/tahun) 1. 2. 3. 4.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

602 602 602 602

1. Tugas pokok : Penjumperan GNO beda sentral 2. Hasil : Kabel jumper untuk penggantian nomor terpasang No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3. 4.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

1. Tugas pokok : Penanganan klaim pulsa 2. Hasil : Klaim pulsa teratasi No. Proses

1. 2. 3. 4.

Menerima permintaan pengecekan via Fax dari CC Pengecekan jaringan primer Minta untuk dilakukan pengukuran ISLIM oleh TDC Membuat dan mengirim hasil pengukuran ke CC Jumlah

301 301 301 301

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Membuat laporan pekerjaan harian Jumlah

Norma Waktu (dalam jam) 0,03 0,05 0,25 0,03

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 10,03 15,05 75,25 10,03 110,37

104

0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 3,47

104 104

0,08 0,05

8,67 5,2

104

0,17

17,33 34,67

1. Tugas pokok : Membuat laporan pekerjaan harian 2. Hasil : Laporan pekerjaan harian No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1.

0,03 0,08 0,42 0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 20,07 50,17 250,83 20,07 341,13

301

Norma Waktu (dalam jam) 0,25

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 75,25 75,25

Lanjutan Lampiran 4. 1. Tugas pokok : Penanganan gangguan 2. Hasil : Gangguan berhasil teratasi No. Proses

1. 2. 3. 4.

Omzetting primer Change port EL/EQN Penjumperan ulang Penanganan gangguan lain-lain Jumlah

Frekuensi Kerja (kali/tahun) 3913 2107 24 3612

1. Tugas pokok : Pengukuran arestor 2. Hasil : Arestor diperiksa,dibersihkan, dan diperbaiki No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mencabut arestor dari Strook Membersihkan arestor dengan wash bensin Melakukan pengukuran arestor Mencatat hasil ukur arestor Melakukan perbaikan apabila hasil ukur tidak standar Memasang kembali arestor ke Strook Jumlah

Membersihkan utama Jumlah

rangka

pembagi

32000 32000

0,02 0,05

32000 32000 1600

0,08 0,03 0,08

2666,67 1066,67 120

32000

0,02

533,33 6520

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 6

12

Download data WSUCC Melakukan pengecekan data SISKA Melakukan pencabutan kabel jumper primer Jumlah

Norma Waktu (dalam jam)

0,5

6

1. Tugas pokok : Pencabutan jumper tunggakan 2. Hasil : Jumper tunggakan dicabut No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3.

0,25 0,17 0,17 0,3

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 978,25 351,17 4 1083,6 2417,02

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 533,33 1600

1. Tugas pokok : Membersihkan rangka pembagi utama 2. Hasil : Rangka pembagi utama bersih No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1.

Norma Waktu (dalam jam)

24 24 24

Norma Waktu (dalam jam) 0,17 0,05 0,25

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 4 1,2 6 11,2

Lanjutan Lampiran 4. 1. Tugas pokok : Penanganan LLO 2. Hasil : Gangguan LLO teratasi No. Proses

1. 2. 3. 4. 5.

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Download data atas permintaan Infratel (Sentral) Melakukan permintaan ke TDC untuk pengukuran data LLO Melakukan clearence by system Melaporkan ke PCAN bila hasil ukur ISLIM tidak standar untuk dilakukan perbaikan dengan intranet Melakukan clearence bila telah selesai perbaikan Jumlah

Norma Waktu (dalam jam)

12

0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 0,4

12

0,03

0,4

12 12

0,08 0,05

1 0,6

12

0,05

0,6 3

1. Tugas pokok : Melakukan change port karena gangguan sentral 2. Hasil : Port berhasil dipindah No. Proses Frekuensi Norma Waktu Kerja (dalam jam) (kali/tahun) 1.

Melakukan change port Jumlah

36

1. Tugas pokok : Menggulung kabel 2. Hasil : Gulungan kabel No. Proses

1.

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Menggulung kabel Jumlah

208

1. Tugas pokok : Mengerei kabel 2. Hasil : Gulungan kabel siap pasang No. Proses

1.

Mempersiapkan sambungan Jumlah

calon

Frekuensi Kerja (kali/tahun) kabel

208

0,08

Norma Waktu (dalam jam) 0,25

Norma Waktu (dalam jam) 2,5

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 3 3

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 52 52

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 502 502

Lanjutan Lampiran 4. 1. Tugas pokok : Menaikkan kabel ke Strook 2. Hasil : Calon kabel jumper No. Proses

1.

Menaikkan kabel jumper Jumlah

1. Tugas pokok : Aktivitas pribadi 2. Hasil : - (tidak produktif) No. Proses

Frekuensi Kerja (kali/tahun) 208

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Norma Waktu (dalam jam) 0,38

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 79,73 79,73

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 1. Menerima telepon pribadi 301 0,17 50,17 2. Minum 1505 0,03 50,17 3. Sholat/ibadah 301 0,25 75,25 4. Pergi ke toilet 903 0,08 75,25 Jumlah 250,83 Catatan: Angka-angka pada tabel diatas telah mengalami pembulatan dua angka di belakang koma, diolah dengan bantuan Microsoft Exel 2003.

Lampiran 5. PBK I Target Baru Seksi MDF No. 1 A. 1. 2. B. 1. 2.

Rincian Tugas

Produk/Hasil

2

3 Persiapan dan rencana kerja dalam satu hari

Persiapan Morning meeting Mempersiapkan kelengkapan kerja (tool kit) Penjumperan PSB/PDA POTS

3. 4. 5.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA

C.

Penjumperan PSB/PDA Speedy

1. 2. 3. 4. D.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Penjumperan PSK POTS

1. 2. 3. 4. 5. E.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA Penjumperan PSK Speedy

1. 2. 3. 4. F.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Penjumperan GNO beda sentral

1. 2. 3. 4. G. 1.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Penanganan klaim pulsa Menerima permintaan pengecekan via Fax dari Customer Care (CC) Pengecekan jaringan primer Minta untuk dilakukan pengukuan ISLIM oleh TDC Membuat dan mengirim hasil pengukuran ke CC Membuat laporan pekerjaan harian

2. 3. 4. H.

Terpasangnya kabel jumper POTS

petugas

Frekuensi dalam 1 Tahun 4 301 kali 301 kali

10234 kali 10234 kali 10234 kali 10234 kali 10234 kali

Terpasangnya kabel jumper Speedy

Kabel jumper terpasang kembali

POTS

7525 kali 7525 kali 7525 kali 7525 kali 602 kali 602 kali

petugas

Kabel jumper terpasang kembali

Speedy

Kabel jumper penggantian terpasang

untuk nomor

Klaim pulsa teratasi

602 kali 602 kali 602 kali 602 kali 602 kali 602 kali 602 kali

301 kali 301 kali 301 kali 301 kali 104 kali 104 kali 104 kali 104 kali

Laporan pekerjan harian

301 kali

Lanjutan Lampiran 5. I. 1.

Penanganan gangguan Omzetting primer

2.

Change port EL/EQN

3.

Penjumperan ulang

4.

Penanganan gangguan lain-lain

J.

Pengukuran arestor

1.

Mencabut arestor dari Strook

2.

Membersihkan arestor dengan wash bensin

3. 4.

Melakukan pengukuran arestor Mencatat hasil ukur arestor

5. 6. K.

Melakukan perbaikan apabila hasil ukur tidak standar Memasang kembali arestor ke Strook Membersihkan rangka pembagi utama

L.

Pencabutan jumper tunggakan

1. 2. 3.

Download data WSUCC Melakukan pengecekan data di SISKA Melakukan pencabutan kabel jumper primer Penanganan LLO Download data atas permintaan Infratel (Sentral) Melakukan permintaan ke TDC untuk pengukuran data LLO Melakukan clearence by system Menginformasikan ke Unit PCAN bila hasil ukur ISLIM tidak standar untuk dilakukan perbaikan dengan intranet Melakukan clerence bila telah selesai perbaikan Melakukan change port karena gangguan sentral Tugas Lain-Lain Menggulung kabel Mengerei kabel Menaikkan kabel ke atas rak Aktivitas pribadi Menerima telepon pribadi Minum Sholat/ibadah Pergi ke toilet

M. 1. 2. 3. 4. 5. N. O. 1. 2. 3. P. 1. 2. 3. 4.

Gangguan teratasi Gangguan omzetting primer teratasi Port EL/EQN telah dipindah Kabel yang putus/rusak telah dijumper ulang Gangguan teratasi Arestor diperiksa,dibersihkan, dan diperbaiki Dikumpulkannya arestor yang telah dicabut Arestor yang sudah dibersihkan Arestor telah diukur semua Catatan tentang hasil ukur arestor Arestor yang diperbaiki Arestor terpasang kembali Rangka pembagi utama bersih Kabel jumper dicabut karena tunggakan

Ganguan LLO teratasi

3913 kali 2107 kali 24 kali 3612 kali

32000 buah 32000 buah 32000 buah 32000 buah 1600 buah 32000 bauh 12 kali

24 kali 24 kali 24 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali

Port berhasil dipindah

36 kali

Gulungan kabel Gulungan kabel siap pasang Calon kabel jumper

208 kali 208 kali 208 kali

-

301 kali 1505 kali 301 kali 903 kali

Lampiran 6. PBK II Target Baru Seksi MDF 1. Tugas pokok : Persiapan kerja 2. Hasil : Persiapan dan rencana kerja harian No. Proses

1. 2.

Morning meeting Mempersiapkan kelengkapan kerja (tool kit) Jumlah

Frekuensi Kerja (kali/tahun) 301 301

3. 4. 5.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan petugas lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

Norma Waktu (dalam jam) 0,03 0,17

10234 10234 10234

0,33 0,03 0,03

3411,33 341,13 341,13 6140,4

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 250,83 627,08 3135,42 250,83 4264,17

7525 7525 7525 7525

0,03 0,08 0,42 0,03

1. Tugas pokok : Penjumperan PSK POTS 2. Hasil : Kabel jumper POTS yang telah diputus terpasang kembali No. Proses Frekuensi Norma Waktu Kerja (dalam jam) (kali/tahun) 1. 2. 3. 4. 5.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test tone dengan petugas lapangan Melakukan penjumperan Melakukan test call ke pelanggan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 341,13 1705,67

10234 10234

1. Tugas pokok : Penjumperan PSB/PDA Speedy 2. Hasil : Terpasangnya kabel jumper Speedy No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3. 4.

0,25 0,08

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 75,25 25,08 103,33

1. Tugas pokok : Penjumperan PSB/PDA POTS 2. Hasil : Terpasangnya kabel jumper POTS No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2.

Norma Waktu (dalam jam)

602 602

0,03 0,17

602 602 602

0,33 0,03 0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 20,07 100,33 200,67 20,07 20,07 361,2

Lanjutan Lampiran 6. 1. Tugas pokok : Penjumperan PSK Speedy 2. Hasil : Kabel jumper Speedy yang telah diputus terpasang kembali No. Proses Frekuensi Norma Waktu Kerja (dalam jam) (kali/tahun) 1. 2. 3. 4.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

602 602 602 602

1. Tugas pokok : Penjumperan GNO beda sentral 2. Hasil : Kabel jumper untuk penggantian nomor terpasang No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3. 4.

Mencetak WO dari SISKA Melakukan test port Melakukan penjumperan Menginput RWOM ke SISKA Jumlah

1. Tugas pokok : Penanganan klaim pulsa 2. Hasil : Klaim pulsa teratasi No. Proses

1. 2. 3. 4.

Menerima permintaan pengecekan via Fax dari CC Pengecekan jaringan primer Minta untuk dilakukan pengukuan ISLIM oleh TDC Membuat dan mengirim hasil pengukuran ke CC Jumlah

301 301 301 301

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Membuat laporan pekerjaan harian Jumlah

Norma Waktu (dalam jam) 0,03 0,05 0,25 0,03

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 10,03 15,05 75,25 10,03 110,37

104

0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 3,47

104 104

0,08 0,05

8,67 5,2

104

0,17

17,33 34,67

1. Tugas pokok : Membuat laporan pekerjaan harian 2. Hasil : Laporan pekerjaan harian No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1.

0,03 0,08 0,42 0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 20,07 50,17 250,83 20,07 341,13

301

Norma Waktu (dalam jam) 0,25

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 75,25 75,25

Lanjutan Lampiran 6. 1. Tugas pokok : Penanganan gangguan 2. Hasil : Gangguan berhasil teratasi No. Proses

1. 2. 3. 4.

Omzetting primer Change port EL/EQN Penjumperan ulang Penanganan gangguan lain-lain Jumlah

Frekuensi Kerja (kali/tahun) 3913 2107 24 3612

1. Tugas pokok : Pengukuran arestor 2. Hasil : Arestor diperiksa,dibersihkan, dan diperbaiki No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mencabut arestor dari Strook Membersihkan arestor dengan wash bensin Melakukan pengukuran arestor Mencatat hasil ukur arestor Melakukan perbaikan apabila hasil ukur tidak standar Memasang kembali arestor ke Strook Jumlah

Membersihkan utama Jumlah

rangka

pembagi

32000 32000

0,02 0,05

32000 32000 1600

0,08 0,03 0,08

2666,67 1066,67 120

32000

0,02

533,33 6520

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 6

12

Download data WSUCC Melakukan pengecekan data SISKA Melakukan pencabutan kabel jumper primer Jumlah

Norma Waktu (dalam jam)

0,5

6

1. Tugas pokok : Pencabutan jumper tunggakan 2. Hasil : Jumper tunggakan dicabut No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1. 2. 3.

0,25 0,17 0,17 0,3

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 978,25 351,17 4 1083,6 2417,02

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 533,33 1600

1. Tugas pokok : Membersihkan rangka pembagi utama 2. Hasil : Rangka pembagi utama bersih No. Proses Frekuensi Kerja (kali/tahun) 1.

Norma Waktu (dalam jam)

24 24 24

Norma Waktu (dalam jam) 0,17 0,05 0,25

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 4 1,2 6 11,2

Lanjutan Lampiran 6. 1. Tugas pokok : Penanganan LLO 2. Hasil : Gangguan LLO teratasi No. Proses

1. 2. 3. 4. 5.

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Download data atas permintaan Infratel (Sentral) Melakukan permintaan ke TDC untuk pengukuran data LLO Melakukan clearence by system Melaporkan ke PCAN bila hasil ukur ISLIM tidak standar untuk dilakukan perbaikan dengan intranet Melakukan clearence bila telah selesai perbaikan Jumlah

Norma Waktu (dalam jam)

12

0,03

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 0,4

12

0,03

0,4

12 12

0,08 0,05

1 0,6

12

0,05

0,6 3

1. Tugas pokok : Melakukan change port karena gangguan sentral 2. Hasil : Port berhasil dipindah No. Proses Frekuensi Norma Waktu Kerja (dalam jam) (kali/tahun) 1.

Melakukan change port Jumlah

36

1. Tugas pokok : Menggulung kabel 2. Hasil : Gulungan kabel No. Proses

1.

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Menggulung kabel Jumlah

208

1. Tugas pokok : Mengerei kabel 2. Hasil : Gulungan kabel siap pasang No. Proses

1.

Mempersiapkan sambungan Jumlah

calon

Frekuensi Kerja (kali/tahun) kabel

208

0,08

Norma Waktu (dalam jam) 0,25

Norma Waktu (dalam jam) 2,5

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 3 3

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 52 52

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 502 502

Lanjutan Lampiran 6. 1. Tugas pokok : Menaikkan kabel ke Strook 2. Hasil : Calon kabel jumper No. Proses

1.

Menaikkan kabel jumper Jumlah

1. Tugas pokok : Aktivitas pribadi 2. Hasil : - (tidak produktif) No. Proses

Frekuensi Kerja (kali/tahun) 208

Frekuensi Kerja (kali/tahun)

Norma Waktu (dalam jam) 0,38

Norma Waktu (dalam jam)

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 79,73 79,73

Isi Kerja Jabatan Pemroses (frekuensi x norma waktu) 1. Menerima telepon pribadi 301 0,17 50,17 2. Minum 1505 0,03 50,17 3. Sholat/ibadah 301 0,25 75,25 4. Pergi ke toilet 903 0,08 75,25 Jumlah 250,83 Catatan: Angka-angka pada tabel diatas telah mengalami pembulatan dua angka di belakang koma, diolah dengan bantuan Microsoft Exel 2003.

Lampiran 7. PBK III Target Baru Seksi MDF No. 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Produk/hasil

Beban kerja yang dihasilkan oleh karyawan 2 3 Persiapan dan rencana kerja harian 100,33 Terpasangnya kabel jumper POTS 6140,4 Terpasangnya kabel jumper Speedy 4264,17 Kabel jumper POTS yang telah diputus 361,2 terpasang kembali Kabel jumper Speedy yang telah diputus 341,13 terpasang kembali Kabel jumper untuk penggantian nomor 110,37 terpasang Klaim pulsa teratasi 34,67 Laporan pekerjaan harian 75,25 Gangguan berhasil teratasi 2417,02 Arestor diperiksa, dibersihkan, dan 6520 diperbaiki Rangka pembagi utama bersih 6 Jumper tunggakan dicabut 11,2 Gangguan LLO teratasi 3 Port berhasil dipindah 3 Gulungan kabel 52 Gulungan kabel siap pasang 502 Calon kabel jumper 79,73 Aktivitas pribadi 250,83 Jumlah 21290,3 Orang/tahun 2408

Lampiran 8. Keterangan Singkatan dan Istilah Teknis PSB

: Pasang baru

PDA

: Pindah alamat

PSK

: Pasang kembali

GNO

: Ganti nomor

WO

: Work Order

SISKA

: Sistem Informasi Kastemer

RWOM

: Work Order yang sudah diselesaikan oleh Seksi MDF

Strook K-71

: Rak utama tempat sambungan kabel

Port

: Terminal sambungan kabel

EL/EQN

: Nomor urut khusus yang menomori setiap port dan merupakan nomor pokok untuk setiap nomor telepon

TDC

: Test, Dispatch, and Clearence

CC

: Customer Care

ISLIM

: Alat ukur jaringan

Arestor

: Semacam resistor/hambatan khusus yang dipasang pada tiap port pada Strook K-71

Test tone

: Melakukan pengecekan jaringan calon sambungan kepada petugas lapangan

Test call

:

Pengecekan

jaringan

dan

hasil

penjumperan

mengonfirmasi kepada pelangan. Test port

: Melakukan pengecekan port calon sambungan

Penjumperan

: Menyambung kabel dari port EL/EQN ke port sentral

dengan

Lampiran 9. Penghitungan Jawaban Responden No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Rata-rata

2 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 2 4 4 5

3 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4

Responden 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4

5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4

6 5 4 3 3 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4

7 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4

Rata-rata dari rataan pertanyaan nomor 1-7: 4,5 + 4,5 + 3,88 + 3,63 + 4 + 4 + 4,5 = 4,14 7 Rata-rata dari rataan pertanyaan nomor 8-16: 3,88 + 4,25 + 4,13 + 4,25 + 4,25 + 3,88 + 4,13 + 3,88 + 4,13 = 4,08 9

8 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

Rataan 4.50 4.50 3.88 3.63 4.00 4.00 4.50 3.88 4.25 4.13 4.25 4.25 3.88 4.13 3.88 4.13 4.11

Lampiran 10. Peta Lokasi Penelitian