Alternatieve kapitaalstructuren in de zorg

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 129, OKTOBER 2012 | WWW.HEADONLINE.NL

Alternatieve kapitaalstructuren in de zorg

Externe financiering ggz en de scenario’s voor Triversum

Nu nog een keuze, straks verplicht

Meer grip op je financiële dip

Werkkostenregeling anno 2012

De Belastingdienst stelt vast

Teruggaaf btw alleen bij juiste administratie

Column

De werkelijkheid achter de one-liners Gerard Born, voorzitter vereniging HEAD, directeur Financiën en Informatievoorziening Sherpa

I

k schrijf dit voorwoord op de dag vóór de verkiezingen. Mogelijk hebben we een nieuw en stabiel kabinet op het moment dat u dit leest. Hoewel? Ik vrees dat het wel weer eens een lange en moeizame formatie kan worden.

De politieke realiteit van vóór de verkiezingen staat in de regel ver af van de werkelijkheid die ontstaat als de stemmen eenmaal zijn geteld. In de debatten vooraf ging het vooral om simpele one-liners. Bijvoorbeeld en bij voorkeur over zorg. Oplossingen leken een kwestie van een paar simpele maatregelen te zijn. Klinkt goed, maar u en ik weten wel beter. Zorg is een complex gebied met veel verschillende belangen. Zwartwit-beelden over bijvoorbeeld marktwerking zijn een grove vertekening van de genuanceerde melange van in elkaar grijpende ontwikkelingen. One-liners voeden de waan van de dag. Bij de besturing van zorgorganisaties is dat in feite het grootste risico dat we kennen: de politieke waan van de dag. Bij het maken van begrotingen voor een gezonde organisatie moet die waan ver buiten de deur blijven. Bestendigheid en continuïteit zijn hard nodig. Soms vraag je je wel eens af: weten mensen die niet in de zorg werken wat er werkelijk allemaal nodig is om een zorgorganisatie gezond te houden? En weten mensen wat voor een economische motor die zorg eigenlijk is? In mijn woonplaats ontdekten de middenstand en het bedrijfsleven pas onlangs dat veruit het grootste deel van haar inwoners werkzaam is in de zorg. En ze kwamen tot de ontdekking dat ze eigenlijk niets wisten van die grote zorgwerkgevers in hun regio. Nu worden in de omgeving waar ik woon in sneltreinvaart contacten gelegd en wederzijdse belangen verkend. Je zou kunnen zeggen, zo’n ontdekking is evenzeer te danken aan de verkiezingen. Die bewustwording is welkom en terecht. Als vereniging werken we gestaag door in een hectiek die we met eigentijdse middelen hanteerbaar en bestuurbaar houden. Ik kan u vertellen, we gaan nog dynamischer tijden tegemoet. We hebben op ons congres een drieluik aan elektronische middelen gepresenteerd. En – andere vernieuwing – de kans is groot dat we op de Erasmus Universiteit een academische werkplaats kunnen opstarten. U zult hier in de loop van het seizoen zeker meer over horen. Ondertussen kunnen we melden dat een belangrijke vacature is ingevuld: de heer Anne Offereins is onze nieuwe penningmeester geworden. De vakantie ligt al ver achter ons. Een nieuw dynamisch seizoen is begonnen.

oktober 2012

3

Inhoud

6

Alternatieve financieringsstructuren

28

20

Teruggaaf btw alleen nog bij juiste administratie

Werkkostenregeling anno 2012 4

oktober 2012

OKTOBER 2012

12

30

Meer grip op je financiële dip

03

De werkelijkheid achter de one-liners Gerard Born

06

Alternatieve kapitaalstructuren in de zorg Banken zijn terughoudend en strikt in de voorwaarden

12

Meer grip op je financiële dip Externe financiering ggz en de scenario’s voor Triversum

19

Duopinie Scheiden wonen en zorg: een onhaalbare zaak?

20

Nu nog eigen keuze, straks verplicht De werkkostenregeling anno 2012

22

Nieuws van het Waarborgfonds Van ‘minder meer’ naar ‘meer minder’

25

Hoofdpunt Don’t be evil

26

Tips & Tops In acht stappen DBC-proof!

28

Fiscaal nieuws Teruggaaf btw alleen nog bij juiste administratie

30

Facts & Figures De sector Zorg en Welzijn wordt ouder...

32

Ad Verbum Essenties van het verandermanagement

De sector Zorg en Welzijn wordt ouder...

oktober 2012

5

Financiering Banken zijn terughoudend en strikt in de voorwaarden

ALTERNATIEVE KAPITAALSTRUCTUREN IN DE ZORG De zorgsector is onderhevig aan een aantal cruciale veranderingen, in essentie komt het erop neer dat verantwoordelijkheden meer bij de zorginstelling zelf komen te liggen. Tegelijkertijd blijft de vraag naar zorg sterk stijgen. De financiering van een zorginstelling wordt hoofdzakelijk verzorgd door de banken. Echter, door het verhoogde risicoprofiel van zorginstellingen en de krapte op de kapitaalmarkt is de beschikbaarheid van bancaire financiering in de toekomst niet meer gegarandeerd. Om de bestuurbaarheid van de instelling in eigen hand te houden moet een zorginstelling de afhankelijkheid van de banken verkleinen. Het overwegen en analyseren van alternatieven is daarom noodzakelijk.

N

aast het verhoogde risicoprofiel reflecteert ook de krappere kapitaalmarkten de afnemende beschikbaarheid van kapitaal. Banken zijn door de toegenomen risico’s terughoudender geworden, daarbij zijn ook de voorwaarden voor financiering strikter geworden. De Nederlandsche Bank rapporteert een grote verschil in de opslagen bovenop de basisrente van voor en na de val van Lehmann Brothers.

Ook veranderingen in de voorwaarden van het WFZ laten een grotere terughoudendheid in het borgen van bankfinanciering zien. De afgelopen jaren is het WFZ strikter geworden en biedt het WFZ zorginstellingen tegenwoordig borging voor slechts een beperkt deel van de totale lening. Borging blijft echter wel aantrekkelijk. Momenteel ligt de kredietopslag voor een ongeborgde lening tussen de 200 - 300 basispunten, voor een geborgde lening is dit circa 100 basispunten.

Financieringskosten en hypotheekrente In procentpunten; ten opzichte van de relevante benchmark. a. Financieringskosten

b. Hypotheekrente 3

3 Faillissement Lehmen

2 1

1

0

0

-1

-1

-2

-2

-3 Pim Diepstraten en Mark Schweitzer Finance Ideas

6

Faillissement Lehmen

2

Spaargeldrente minus de 6-maands euribor

Marktfinancieringsrente minus de 5-jaars swaprente

Hypotheekrente (5-10 jaar rentevast) minus 8-jaars swaprente

-3 05

06

07

08

Bron: Thomson Datastream en DNB

oktober 2012

09

10

11

12

05

06

07

08

09

10

11

12

Naast een verschil in kredietopslag geven banken momenteel in ongeborgde situaties slechts beperkte committent door het niet vastleggen van de kredietopslag en beschikbaarheid voor de langere termijn. Ook leggen banken striktere voorwaarden op aan de zorginstelling via diverse clausules. Zo eisen banken momenteel een Debt Service Coverage Ratio (DSCR) tussen de 1,3 en 1,4 ligt, en dient de solvabiliteit minimaal 15 procent te zijn. Niet voldoen aan deze voorwaarden betekent voor hen de mogelijkheid om kredietlijnen op te zeggen of voorwaarden aan te scherpen. Bankfinanciering blijft noodzakelijk en nuttig, maar het belang van alternatieve financieringsvormen neemt ook

toe. Een groter aanbod aan mogelijkheden leidt ook tot een betere onderhandelingspositie met banken. De definitieve keuze voor een alternatieve financieringsstructuur is afhankelijk van de bedrijfsstrategie en kan daarmee voor iedere instelling verschillend zijn. Om te zien wat er mogelijk is biedt het kijken naar voorbeelden in het buitenland en andere sectoren veel inspiratie. De manier waarop andere instellingen kapitaal aantrekken biedt perspectief voor zorginstellingen. In de verschillende kaders worden drie alternatieven besproken die kunnen functioneren naast de traditionele bancaire financiering.

DRIE TOEKOMSTIGE ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN SOCIAL IMPACT BONDS: EEN MAATSCHAPPELIJK GEDREVEN ALTERNATIEF De Social Impact Bond is een vorm van vreemd vermogen waarbij het rendement afhankelijk is van de realisatie van een vooraf gesteld maatschappelijk doel. De Social Impact Bond biedt een alternatief voor bankfinanciering waarbij de belangen van verschillende partijen op een lijn worden gebracht, maar kan ook prima worden verstrekt naast de huidige bancaire financiering. Bij een Social Impact Bond investeert de belegger in duurzame, stabiele investering met sociale impact. Het biedt verschillende stakeholders de mogelijkheid kapitaal te beleggen in een investeringsfonds. Dit fonds gebruikt het aangetrokken kapitaal voor de financiering van een specifiek project gericht op het behalen van een maatschappelijke doelstelling. Concrete voorbeelden van deze financieringsstructuur vinden we in het buitenland. In Groot-Brittannië worden Social Impact Bonds gebruikt voor de financiering van de vermindering van het aantal recidive. Ook Goldman Sachs zal Social Impact Bonds uitgeven om het aantal recidive in de gemeente New York te verminderen. Door te investeren in deze financieringsstructuur draagt de belegger daarom bij aan het maken van een sociale impact. De belegger ontvangt een rendement wanneer de maatschappelijke doelstelling wordt behaald. Belangrijk voor deze vorm van financiering is de meetbaarheid van de doelstelling. Zo zal Goldman Sachs haar initiële inleg alleen terugkrijgen wanneer het aantal recidive daadwerkelijk met 10 procent daalt. Vermindert dit aantal met meer dan 10 procent, dan ontvangt de investeringsbank een rendement van ruim 20 procent. Het rendement representeert de kostenbesparing die resulteert uit een vermindering in arrestaties en gerelateerde kosten. Meer dan voldoende maatschappelijke doelstellingen in de zorg, tevens partijen die belang hebben bij het realiseren van deze doelen, maar de uitdaging is ook hier de meetbaarheid en de belangen in lijn brengen met elkaar. Investeerder

Financiering

Rendement afhankelijk behalen maatschappelijk doel

Zorginstelling

Bron: Finance Ideas

oktober 2012

7

Financiering

ALTERNEXT: EEN EXTRA FINANCIERINGSBRON NAAST BANKFINANCIERING Alternext is een extra financieringsbron naast bankfinanciering. Een notering aan Alternext biedt de zorginstelling de mogelijkheid tot uitgifte van obligaties of aandelen. De uitgifte van een obligatie biedt voor zorginstellingen de meeste mogelijkheden. Deze kent waarschijnlijk een licht hoger rente percentage dan bankfinanciering, maar is hier wel aan achtergesteld (soort van mezzanine financiering). Hierdoor verbetert de positie van de bank en verstevigt de zorginstelling haar onderhandelingspositie.

Bij deze manier van financieren bestaat de mogelijkheid om tevens participaties te verstrekken aan directe stakeholders zoals medisch specialisten, bewoners, lokale particulieren en of zorgverzekeraars. De obligaties zijn namelijk onderhands en vrij verhandelbaar. Dit kan de betrokkenheid met stakeholders vergroten en biedt mogelijkheden om een rendement te koppelen aan een maatschappelijke doelstelling.

De Alternext-index is een onderdeel van Euronext en biedt kleine- en middelgrote bedrijven de mogelijkheid tot beursnotering. Vergeleken met Euronext ligt de drempel tot toetreden een stuk lager bij Alternext. De reden hiervoor zijn de voorwaarden voor toetreding tot de kapitaalmarkt. Een toetreding tot Alternext is makkelijker en goedkoper voor kleinere bedrijven, vergeleken met Euronext.

Voornaamste reden voor de makkelijkere toetreding tot Alternext is het feit dat de Alternext-fondsen niet rapporteren volgens de IFRS-normen (International Financial Reporting Standards). IFRS is een uiterst gedetailleerd international boekhoudsysteem, en biedt analisten de mogelijkheid ondernemingen in verschillende landen met elkaar te vergelijken. Voor kleine bedrijven zijn de administratieve lasten die de IFRS-verplichting oplevert buiten proportie.

Dit impliceert echter niet dat Alternext een cowboybeurs wordt: Alternext valt onder toezicht van het AFM. Verder dwingt de Europese prospectusrichtlijn tot een uitgebreide due diligence.

ZorgMedisch Particuliere verzekeraar specialisten beleggers

Achtergestelde Obligatie

Financiering

Bank

Bron: Finance Ideas

8

oktober 2012

Zorginstelling

VASTGOEDFONDS: PERMANENTE TOEGANG TOT DE KAPITAALMARKT, ZONDER VERLIES VAN AUTONOMIE Een vastgoedfonds biedt zorginstellingen permanente toegang tot de kapitaalmarkt, zonder verlies van autonomie, zodat zij te allen tijde in staat zijn vastgoedinvesteringen te realiseren en hun ambities waar te maken. Met een dergelijke structuur wordt de structurele samenwerking tussen zorginstellingen bevorderd, is het mogelijk om kapitaal in de vorm van eigen vermogen aan te kunnen trekken en kan professionalisering van vastgoedbeleid verder worden gerealiseerd.

In het kort komt de structuur er op neer dat de zorginstelling het eigen vastgoed huurt van het Vastgoedfonds. Dit kan eventueel via een vastgoeddochter worden gerealiseerd. De zorginstelling kan zelf ook participeren in het Vastgoedfonds. Schiphol en NS hebben in het verleden fondsen opgezet waarbij beleggers altijd een minderheidsbelang hebben. Dit levert hen een bredere toegang tot de kapitaalmarkt en een professionele vastgoedorganisatie op. Schiphol en NS hebben zulke fondsen opgezet om te blijven investeren, nadat de aanvraag voor een beursnotering was afgewezen door de overheid.

Voor zorginstellingen is het ook een overweging om dit met meerdere instellingen gezamenlijk te doen om zodoende meer slagkracht op de kapitaalmarkt te krijgen en door de schaal ook de professionele vastgoedorganisatie te kunnen organiseren. Door een dergelijke opzet kan ook met een deel van het vastgoed worden gewerkt en is er veel flexibiliteit om de belangen van de zorginstellingen te borgen.

Kapitaal

Zorginstelling huur Vastgoed

Kapitaal

Kapitaal Belegger(s)

Vastgoedfonds

Bron: Finance Ideas

oktober 2012

9

Financiering

Balans zoeken tussen het belang van kosten, risico, zeggenschap, flexibiliteit, beschikbaarbaarheid, belastingvoordelen, externe disciplinering en kennis

ALTERNATIEVE FINANCIERING: GEEN ‘ONE SIZE FITS ALL’ OPLOSSING In hoeverre mogelijke financieringsconstructies potentie bieden voor zorginstellingen wordt bepaald aan de hand van een aantal beoordelingscriteria. De zorginstelling dient een afweging te maken tussen deze criteria om zo tot een passende oplossing te komen. Naast de bedrijfsstrategie vormen risico en rendement belangrijke factoren in de uiteindelijke keuze voor een financieringsstructuur. Een hoger rendement voor derden is alleen haalbaar wanneer het risico voor de zorginstelling wordt verlaagd, de professionaliteit wordt versterkt of de flexibiliteit wordt vergroot. Met gebruik van een afwegingskader zal iedere zorginstelling zelf moeten bepalen in hoeverre een alternatief past bij de individuele financieringsvraag. Het complete afwegingskader zoekt een balans tussen het belang van kosten, risico, zeggenschap, flexibiliteit, beschikbaarheid, belastingvoordelen, externe disciplinering en kennis. Voor ieder van de criteria is de invulling noodzakelijk. Kosten kunnen bijvoorbeeld worden gesplitst in eenmali-

KAPITAAL IN DE ZORG Finance Ideas is momenteel bezig met een wetenschappelijk onderzoek voor HEAD, genaamd ‘Kapitaal in de Zorg’. Hierin onderzoekt Finance Ideas de toekomstige financiering (kapitaal) van de zorg. Aanleiding voor het onderzoek zijn de cruciale veranderingen in de zorgsector, welke resulteren in een grotere verantwoordelijkheid voor zorginstellingen. Daarnaast is de beschikbaarheid van traditionele bankfinanciering in de toekomst niet gegarandeerd. Alternatieve financiering is noodzakelijk, maar er zijn momenteel nog maar weinig praktijkvoorbeelden. Met dit onderzoek wil Finance Ideas een brug slaan tussen de kapitaalmarkt en de zorgsector. Einde van dit jaar wordt dit onderzoek gepubliceerd. Om een bijdrage te leveren kunt u contact opnemen met Pim Diepstraten van Finance Ideas, tel. 030-2320480.

10

oktober 2012

ge kosten en structurele kosten. Eenmalige kosten zijn opstartkosten. Structurele kosten worden gevormd door rentepercentages en rendementseisen. De uiteindelijke kosten van de zorginstelling. Risico’s die financiering met zich mee kan brengen zijn gebaseerd op bezetting, mogelijke leegstand van vastgoed, de eindwaarde, kostenstijgingen en rentestijgingen. De mogelijke invloed van kapitaalstructuur op zeggenschap heeft te maken met de mate waarin de zorginstelling de enige partij is in het nemen van beslissingen. Financieringsstructuren bieden daarnaast ook een bepaalde mate van flexibiliteit. Dit heeft te maken met de mogelijkheid om te wisselen van financiering, en het anticiperen op risico’s en veranderingen in de bezetting. Beschikbaarheid van de financiering wordt bepaald door de toegankelijkheid tot een bepaalde kapitaalmarkt, de diversiteit van partijen die de financieringsstructuur aanbieden en mogelijke concurrentie. Mogelijke belastingvoordelen of nadelen worden beïnvloed door fiscale regelgeving. Rekening moet worden gehouden met vennootschapsbelasting, overdrachtsbelasting en btw. De mate van externe disciplinering is gedefinieerd als de tucht van de markt en/of een externe partij die professionalisering afdwingt. Tenslotte wordt het belang van kennis bepaald door de mate waarin het toevoegen van specifieke kennis waardevol wordt geacht voor het verbeteren van processen en kwaliteit. Bij het opstellen van een dergelijk afwegingskader is het noodzakelijk het gewicht van de verschillende criteria vast te stellen. Op deze manier kan een afweging worden gemaakt tussen de bovengenoemde criteria en is de zorginstelling in staat een juiste keuze te maken tussen de mogelijke financieringsalternatieven. Wanneer extra kosten samengaan met een verdere professionalisering, bijvoorbeeld door leasing of verlies van zeggenschap de flexibiliteit verhoogt, bijvoorbeeld door te huren, dan worden er meerdere mogelijkheden gecreëerd. Belangrijk is dat alternatieven geen ‘one size fits all’ oplossingen bieden.

Bent u klaar voor de nieuwe Ziektewet? Vraag de Aon Impactanalyse aan

De kosten van sociale zekerheid komen steeds meer op uw bord te liggen. Ook de aankomende Modernisering Ziektewet ZHUSWYRRUXDOVZHUNJHYHUQLHXZHYUDJHQRS(×QGLQJLVGXLGHOĪNEHKHHUVLQJYDQYHU]XLPHQVFKDGHODVWLVEHODQJUĪNHU dan ooit. Aon helpt u verder. Met meer zicht en meer grip op uw risico’s.

Doe daarom de Impactanalyse

De aanpak van Aon

9RRUDOLQWĪGHOĪNHFRQWUDFWHQORRSWXDOVZHUNJHYHUULVLFRŃV2P

'H,PSDFWDQDO\VH

GHJHYROJHQYRRUGHNRVWHQYDQYHU]XLPLQXZEHGUĪILQNDDUWWH

Ŏ 1HHPWXZDFWXHOHVLWXDWLHDOVXLWJDQJVSXQW

EUHQJHQLVHUQXGH,PSDFWDQDO\VH0RGHUQLVHULQJ=LHNWHZHW,Q

Ŏ 0DDNWJHEUXLNYDQHUYDULQJVFĪIHUVHQLQIRUPDWLHYDQ&3%GH

GULHHHQYRXGLJHVWDSSHQNUĪJWXLQ]LFKWLQKHWHĭHFWGHRPYDQJ

%HODVWLQJGLHQVW8:9HQ&%6

HQGHULVLFRŃVYDQGHDDQJHSDVWHZHWJHYLQJ

Ŏ %LHGWXDGYLHVRSPDDWRYHUSUDNWLVFKHPDDWUHJHOHQ

Stap 1:8YXOWHHQ]RUJYXOGLJVDPHQJHVWHOGHYUDJHQOĪVWLQ

=RPDDNWXHHQEHWHUHDIZHJLQJYDQXZEHGUĪIVPDWLJHULVLFRŃVHQ EHQWXEHWHUYRRUEHUHLGRSGHZĪ]LJLQJHQLQGH=LHNWHZHW

Stap 2:'HVSHFLDOLVWHQYDQ&RUSRUDWH:HOOQHVVPDNHQHHQ GHVNXQGLJHDQDO\VHGLHDDQVOXLWEĪXZEHGUĪIVVLWXDWLH

9UDDJXZ,PSDFWDQDO\VHDDQRSZZZDRQQOVHPLQDU]LHNWHZHW

Stap 3:8RQWYDQJWHHQKHOGHURYHU]LFKWYDQGHLPSDFWRSXZ

Meer weten?1HHPFRQWDFWRSPHW'DQLÚO5ĪQEHHN

RUJDQLVDWLHYDQDOOHVZDWHULQGHUHJHOJHYLQJYHUDQGHUW

T 06 514 662 54 RI(GDQLHOUĪQEHHN#DRQKHZLWWFRP

Risk. Reinsurance. Human Resources

Financiële scenario’s

MEER GRIP OP JE FINANCIËLE DIP In de afgelopen jaren passeerden een veelheid aan beleidsmaatregels het bureau van Bert Deitmers als lid van de raad van bestuur van Triversum, een ggz-instelling voor Kinder- & Jeugdpsychiatrie. Door gelijktijdige en deels op elkaar inwerkende ontwikkelingen is het moeilijk om een goed overzicht te krijgen van de effecten hiervan op het financiële toekomstperspectief. En van de impact van eventuele interne besparingsmaatregelen. Hoe houden we beter grip op het proces? Triversum heeft daarom in coproductie met fluent Zorgadvies een model ontwikkeld om scenario’s door te rekenen van de integrale impact op het financiële resultaat. 12

oktober 2012

Toename dynamiek leidt tot behoefte aan vroegtijdig, integraal en begrijpelijk inzicht

D

e ggz-sector wordt anno 2012 geconfronteerd meer zeer veel gelijktijdige veranderingen in de externe financiering. Naast de overschakeling van NZaparameters naar een bekostiging in Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) voor de behandelcomponent wordt ook het wonen in ggz-instellingen, via de zogenaamde verblijfscomponent, sinds 2012 gedifferentieerd binnen de budgetkaders afgerekend. Daarnaast hebben ggz-instellingen te maken met verschillende financieringsvormen: naast Persoonsgebonden budgetten (PGB’s) wordt de AWBZ-zorg in ZZP’s afgerekend. Voor een deel van de zorg zijn bij bepaalde zorgaanbieders met gemeenten financiële afspraken gemaakt binnen het Wmo-kader. Voor 2012 is de sector voor 600 miljoen aan bezuinigingen aangeslagen. Uit de eerste cijfers van dit kalenderjaar blijkt dat bijvoorbeeld vraaguitval reëel en substantieel is. Ook deze verandering heeft een belangrijke impact op de inkomstenstroom van ggz-instellingen. Triversum verwacht dat de onzekerheid in de toekomst niet af zal nemen, maar eerder toe zal nemen. Dit leidde voor de raad van bestuur tot vragen c.q. behoefte aan meer grip: ä Hoe krijg ik vroegtijdig inzicht in de integrale impact van deze samenhangende ontwikkelingen op het financiële resultaat op langere termijn, hoe groot is de impact van verschillende scenario’s; ä Hoe betrek ik belangrijke actoren op verschillende niveaus binnen Triversum als management, raad van toezicht en ondernemingsraad in deze complexe financiële materie.

Ontwerpen van een scenariomodel voor de ggz: een grondige uitdaging Het contact met fluent Zorgadvies bracht het gesprek op een instrument dat door hen voor de ziekenhuiszorg

is ontwikkeld. Dit instrument zou echter niet een-opeen gebruikt kunnen worden in de ggz-sector. Andere financiële en organisatorische parameters bepalen de inkomsten en de kostenefficiëntie van de organisatie, onder andere: ä Voor ggz-instellingen is sprake van meerdere externe financieringsvormen (zie hiervoor). Bovendien wijkt de systematiek voor prestatiebekostiging af. Zo worden binnen de ziekenhuissector zorgproducten geclassificeerd op basis van activiteiten (onder andere polikliniekbezoeken, diagnostische verrichtingen, opnamen), terwijl in de ggz zorgproducten (uitgedrukt in DBC’s) geclassificeerd worden op basis van tijd. ä Bij ziekenhuizen ligt het sturingsniveau doorgaans op RVE-niveau, bestaande uit één of meerdere specialismen. In de ggz is veelal sprake van een mix in aansturing naar geografische locaties en aard van de zorg (ambulant, (dag)klinisch). Intensieve samenwerking met het hoofd van Financiën & Control (de heer Paul Jonker) om dit scherp te krijgen en de samenhang technisch in het rekenmodel te vertalen. Het accent is gelegd op de begrijpelijkheid, en het bieden van voorspellende waarde zonder te willen streven naar honderd procent volledigheid en juistheid. Zo worden bijvoorbeeld prognoses over meerdere jaren, met uitzondering van de demografische prognose van het productievolume, uitgevoerd op basis van lineaire verbanden. Het instrument is daarnaast flexibel in zijn opzet: zo kunnen nieuwe overheidsmaatregelen worden ingebouwd zonder dat deze de structuur van het model wezenlijk verandert. Dit denken bouwen testproces voor de fundamenten van het model heeft de meeste tijd gekost. De grote uitdaging daarnaast was om niet te vervallen in een grote hoeveelheid tabellen, maar het instrument begrijpelijk en gebruiksvriendelijk te houden.

oktober 2012

Bert Deitmers (lid raad van bestuur Triversum, Alkmaar), Alexander Dröge (heeft meegewerkt in zijn rol als adviseur bij fluent Zorgadvies, Hilversum). Voor informatie kunt u contact opnemen met Rob Keijzer via [email protected]

13


Hoe werkt het instrument en wat levert het op? Invoervan scenario

Rekenmodel

& # %""!

DBC productie

' &" & x

& # & #! "

capaciteiten

! " &" & x

& # & #

baten en kosten

Het instrument is in de ontwikkelfase gebouwd in Excel. De gebruiker kan door middel van drukknoppen navigeren door het gebruiksvriendelijke invoeren uitvoerscherm. Bij het invoerscherm worden de variabelen voor het scenario ingetypt. Het rekenmodel rekent op de achtergrond het integrale effect op verschillende indicatoren door. In dit rekenmodel zijn variabelen met betrekking tot de het productievolume, capaciteiten en financiële parameters aan elkaar gerelateerd (de richting van de lichtgrijze pijlen geeft de richting van de afhankelijkheid weer). Het resultaat van de prognose wordt zowel in getallen als inzichtelijke figuren weergegeven. Als volgende stap in de ontwikkeling wordt voorzien in het gebruik van databasesoftware (Acces). Het instrument kent op hoofdlijnen de volgende invoervariabelen: ä Zorgvraagvolume (in DBC’s), primair bestaande uit: de demografische ontwikkeling welke automatisch is doorgerekend op basis CBS-prognose voor de eigen regio op gemeentelijk/postcode niveau effecten van marktbeleid, bijvoorbeeld verbeteren van het relatiebeheer naar verwijzers ä Omvang capaciteit, primair bestaande uit: formatie CONO functies en overige functies (in fte) productiviteit in termen van de verhouding directe/ indirecte tijd

14

Prognose integrale impact

oktober 2012

V! .) &" & x

ä Integrale kosten (personeel, materieel) en integrale opbrengsten (zowel NZA- als DBC opbrengsten) Door deze te wijzigen wordt een integrale prognose en gevoeligheidsanalyse voor een bepaald scenario doorgerekend. De integrale gevoeligheid en prognose kan worden weergegeven in zelf te bepalen kritische indicatoren, bijvoorbeeld: ä Financieel: resultaat/opbrengsten (zie het praktijkvoorbeeld), resultaat/fte ä Productiviteit: aandeel cliëntgebonden uren, geopende DBC’s/fte ä Volume: toe- of afname aantal DBC’s, toe- of afname aantal benodigde fte’s De analyse kan naast het instellingsniveau ook op het niveau van RVE/locatie/afdeling/ambulant/ klinisch worden uitgevoerd (het meest gedetailleerde niveau is momenteel het kostenplaatsenniveau). Dit heeft als voordelen: ä Inzicht voor het bestuur hoe de effecten van een scenario op instellingsniveau doorwerkt op de afzonderlijke organisatieonderdelen ä Aansluiting bij decentrale verantwoordelijkheidsniveaus, waardoor het decentrale management haar eigen analyses kan uitvoeren

Door een beter begrip en door een met cijfers onderbouwd inzicht in de impact van risico’s op het financiële resultaat, ontstaat naast sense-of-urgency een gezamenlijk vertrekpunt voor een dialoog over het strategisch beleid en de keuzes hierin.

Wat levert het aan informatie op: Er ontstaat, gebaseerd op reële cijfers van Triversum over de afgelopen drie jaren, inzicht in bijvoorbeeld de volgende concrete vragen: ä Prognose: wat is het geprognosticeerde financiële resultaat bij ongewijzigd beleid over de komende drie tot vier jaren? ä Gevoeligheid van de impact: wat zijn de mogelijke effecten voor Triversum als geheel en per organisatieonderdeel bij veranderingen in het externe budget (kortingen)? ä Locatie van de impact: waar (locaties, afdelingen, patiëntencategorieën) ligt ‘de pijn’ bij eventuele interne beleidsmaatregelen? ä Personele consequenties: wat is de benodigde formatie? ä Verbeteren van de marge: door welke maatregelen neemt de winstgevendheid van de organisatie toe?

Praktijk Triversum: liggen we op koers of zijn aanvullend maatregelen of strategische keuzes nodig? Binnen Triversum is het ggz-prognosemodel gebruikt voor een discussie over het meerjarenbeleid op instellingsniveau. Er is een meerjarenprognose gemaakt bij ongewijzigd intern beleid en rekening houdend met de zorgvraagontwikkeling. Uit een voor de raad van bestuur uitgevoerde analyse, werd duidelijk dat bij een ongewijzigd beleid in de loop der jaren een positief saldo zou resteren, maar dat bij het loslaten van de maximale DBC-tarieven als gevolg van het invoeren van een systeem van prestatiebekostiging per 2013 de positieve marge als snel onder druk zouden komen te staan. Verder werd bij het afkondigen van de ggz-korting op de DBC’s voor 2012 via dit model direct doorgerekend

wat de hoogte van kortingsbedrag op organisatieniveau was. Door vervolgens deze uitkomst te vergelijken met de opbrengst van een eerder dat jaar ingezette beleidsmaatregel om de productiviteit te verhogen met 5%, bleek Triversum de komende jaren stevig financieel op koers te liggen en tevens dat aanvullende maatregelen naar alle waarschijnlijkheid noodzakelijk zijn. In de figuren hierna wordt dit in beeld gebracht. Er zijn twee scenario’s doorgerekend, waarbij scenario 1 de uitgangssituatie is en scenario 2 het effect doorrekent van een verandering in één of meerdere variabelen. In figuur 1a staat de vraagstelling bij het scenario (donkerblauwe vlak) en de waarde van de invoervariabelen over de periode 2011 tot en met 2016 (lichtblauwe vlak).

Scenario1:‘Going concern’ Waarop komen we uit bij ongewijzigd beleid, uitgaande van een: % oeiende zorgvraag %ostenstijging %$!

Scenario2:‘Optie maatregel’ Hoeveel draagt een productiviteitsverbetering bij ann het financiële resultaat (en daarmee de vermogensgroei)?

Invoer scenario in het model: /Zor(( ,+ ( > — ' (afie* en vr(, al van 1% m.i.v. 2013 > / + eau — /#oductiviteit — > constant niveau /"+& ( (vanw( > — ko (& )oorbeeld 5%met ( (an 2012 > — /! )( ( ( (an 2012 /wor, , (ekend

Invoer scenario in het model: /

voer=idem scenario1 /$ . ( +oductiviteitsverber (an 5% v

+ . vertaald in 2,5% m.i.v. 2012 en 2,5% m.i.v. 2014

Figuur 1a scenario’s en waarde van de invoervariabelen

oktober 2012

15


In figuur 1b staat de prognose over 2011 tot en met 2016 bij ongewijzigd beleid (scenario 1) en de het effect van een productiviteitsverbetering van 5% (scenario 2). Dit voorbeeld laat het effect op de opbrengst en de kosten zien. Het ggz-prognosemodel en de scenario’s zijn gedeeld met de raad van toezicht. Vanuit haar rol wordt gekeken naar risico’s en de gevoeligheid. Zo is een eventuele bezuinigingsmaatregel in het externe budget van min 5% én min 10% inzichtelijk gemaakt. Door een beter begrip en door een met cijfers onderbouwd inzicht in de impact van risico’s op het financiële resultaat, ontstaat naast sense-of-urgency een gezamenlijk vertrekpunt voor een dialoog over het strategisch beleid en de keuzes hierin.

Beschouwing Een kanttekening bij het gebruik van het instrument is dat het een vereenvoudigde weergave is. Verbanden zijn niet lineair, en de werkelijkheid zal ongetwijfeld anders uitpakken; het instrument geeft een beeld over enkele jaren over de kaders die nu gelden. Nieuwe (politieke) ontwikkelingen zijn niet te voorspellen.

Scenario1:‘Going concern’ Resultaat=€ 980.000 (3,5% van omzet)

Maar voor de strategie kunnen wel meerdere scenario’s financieel worden doorgerekend. De eerste ervaringen zijn positief. Het instrument blijkt flexibel en biedt de mogelijkheid om aan alle ‘knoppen’ te kunnen draaien. Hierdoor is niet alleen zicht te geven op de kwalitatieve veranderingen aan overheidsmaatregelen, maar deze zijn ook te kwantificeren. Bovendien kunnen ook de interne beheersingsmaatregelen worden gekwantificeerd op effect. En niet onbelangrijk: uit de presentatie aan de raad van toezicht is gebleken dat het begrijpelijke model bijdraagt aan de dialoog. Vooralsnog heeft het instrument een rol binnen het strategische ontwikkeltraject. Het is ondersteunend in de gedachtenvorming en onderdeel van de dialoog tussen het bestuur en de raad van toezicht. Pas als de strategische doelen helder zijn vastgesteld en de beleidskeuzes gecommuniceerd zal Triversum hetzelfde ggz prognosemodel gaan gebruiken om de ontwikkelingen te monitoren en het toe te passen in de sturing richting clusters (en vervolgens richting de afdelingen). Het ontwikkelmodel wordt dan meer een monitoren sturingsinstrument door en richting het middle management.

Scenario2:‘Optie beleidsmaatregel’ Opbrengst en kosten

Opbrengst en kosten Resultaat=€ 135.000 Resultaat=€ 235.000 (0,8% van omzet) (0,5% van omzet)

€ 26.000

€ 26.500

Resultaat=€ 425.000 (1,6% van omzet)


€ 26.000 € 25.500

€ 25.500 Resultaat=€ 85.000 (0,3% van omzet)

€ 25.000

€ 25.000


€ 24.500

€ 24.500 2011

2012

2013

Opbrengsten (x € 1.000)

2014

2015

2016

kosten (x € 1.000)

2011

2012

2013

Opbrengsten (x € 1.000)

2014

2015

2016

kosten (x € 1.000)

Bevindingen $ Wat is de ontwikkeling bij ongewijzigd beleid (scenario 1)— > sterke daling van het resultaat in 2012 (0,5% van omzet), herstel zet in 2014 in en mondt uit in een positief resultaat van slechts 0,8% van de omzet. $ Wat is de impact van een productiviteitsverbetering (scenario 2)— > resultaat in 2014 al op 2,7%, zich ontwikkelend tot 3,1% in 2016. Conclusie: aanvullende maatregelen zijn nodig om op een target van 5% uit te komen.

Figuur 1b: Van DIP naar GRIP: impact van maatregel voor verhoging productiviteit op het financiële resultaat* *: de absolute cijfers zijn aangepast in verband met de vertrouwelijkheid van de gegevens)

16

oktober 2012

advertorial

Kennisbank voor financieel specialisten in de zorg Zorgkennis.net maakt complexe ontwikkelingen inzichtelijk en overzichtelijk Vanuit de overtuiging dat financieel deskundigen in de zorgsector alle relevante informatie omtrent de ontwikkelingen binnen hun vakgebied eenvoudig en zonder kosten toegankelijk moeten krijgen, hebben Finance4Care en HEAD de website Zorgkennis.net ontwikkeld. Op Zorgkennis.net worden de snel wijzigende ontwikkelingen binnen het vakgebied van zorgfinancials overzichtelijk en inzichtelijk gemaakt. De kennisbank die op Zorgkennis.net staat wordt dagelijks aangevuld met informatie vanuit NZa, koepelorganisaties, de overheid, brancheorganisaties et cetera. Zorgfinancials kunnen zich zonder kosten aanmelden en zelf selecteren welke informatie voor hen relevant is om over op de hoogte te blijven. Maar ze kunnen zelf ook een bijdrage leveren door modellen, tools en andere documenten online te plaatsen. Zo kunnen deze specialisten hun kennis met elkaar delen. Om altijd en overal op de hoogte te blijven van de informatie die op Zorgkennis.net staat, is er tevens een handige App ‘Zorgkennis’ ontwikkeld voor uw smartphone of Ipad.

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3693 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

Duopinie

SCHEIDEN WONEN & ZORG:

Arnold Wijngaarden, hoofd Control Stichting Radar te Maastricht

Onhaalbaar is het nooit, maar ik zou zeggen: onpraktisch, onhandig! Het vraagstuk kom ik na googelen al tegen in een krantenartikel van Trouw in 1996. Blijkbaar heeft de politiek er lang over nagedacht, maar recent moest er kennelijk hals over kop worden besloten. En we weten; beleid is prachtig, maar de uitvoerbaarheid is essentieel. Er lang over nadenken en toch weer die korte termijn gedachte die de overhand heeft! Een ordinaire bezuinigingsmaatregel die zo wordt ingestoken dat de AWBZkosten verminderen. Fantastisch, de zorgkosten dalen... politiek erg prettig! De praktijk is weerbarstiger. Er wordt bij invoering voorbijgegaan aan een ander adagium uit Den Haag: de administratieve lastendruk en regelgeving moet minder en eenvoudiger. In de dagelijkse werkelijkheid zullen de kosten en administratieve handelingen voor cliënten, zorginstellingen en de overheid toenemen. Adviesbureaus, bewindvoerders et cetera krijgen weer meer werk dat uit maatschappelijk geld wordt betaald. (De mediaberichten dat er teveel externe inhuur in de zorg is zie ik al voor mij. Nadelige effecten zijn invoering van huurpuntensysteem binnen instellingen, huurtoeslag, Wmo-zorginfrastructuur waar een beroep op wordt gedaan... Er ontstaat een verschuiving en versnippering onder het mom dat burgers zelfstandiger moeten worden en het liefst buurt- en wijkgericht. Daar zit natuurlijk best iets in, maar de verhouding tussen de ‘winst’ op inhoud en het ‘verlies’ in de uitvoeringslast is helemaal scheef. Bovendien, in een financieel rapport over Scheiden wonen en zorg, dat in opdracht van de overheid is geschreven (RIGO, oktober 2008), is berekend dat de financieel nadelige effecten bij de cliënten en de zorginstellingen terechtkomen. De beschreven financiële effecten van scheiden wonen & zorg kunnen we in mijn ogen veel simpeler bereiken: Verlaag NHC-vergoeding en verhoog de eigen bijdrage van de cliënt. Niet de administratieve- en praktische rompslomp wel het gewenste (politieke) bezuinigingseffect!

Je kan veel zeggen, maar de Kunduz-coalitie heeft het scheiden van wonen en zorg eens goed op tempo gebracht. Binnen afzienbare tijd zijn de zoete vruchten van deze scheiding op grote schaal te proeven. Eindelijk is het onderhand achterhaalde idee dat voor de ouderenzorg “one size fits all” kan gelden, echt verleden tijd. Het belangrijkste voordeel is er voor de ouderen, de bewoners. Het kunnen (blijven) wonen in een woning/appartement dat voldoet aan de eigen wensen en aan de eigen (financiële-) mogelijkheden. Het is de vrije keuze om samen met de partner, relatief zelfstandig of juist meer ‘woongroep’georiënteerd te wonen. Met als uitgangspunt natuurlijk een zo groot mogelijke zelfstandigheid. Aan het wonen wordt een passend en flexibel arrangement gekoppeld. Een arrangement waarvan ondermeer zorg, begeleiding, huishoudelijke hulp, dagactiviteiten onderdeel kunnen zijn. Het traditionele uitgangspunt van deze zorg ‘one-size fits all’ is daarmee definitief geschiedenis. Voor de aanbieders (zorgaanbieders, welzijnsorganisaties, schoonmaakbranche enzovoorts) is het positieve nieuws dat zij zich kunnen richten op een eigen specialisatie èn op het organiseren van een naadloze samenwerking met andere aanbieders. Dit om de door de bewoners gevraagde (zorg-) arrangementen mogelijk maken. Het idee dat je het wonen, de zorg, begeleiding, activiteiten et cetera in één hand moet houden is niet voldoende toekomstbestendig meer. Dat de veranderingen ook aanpassingen vereisen in bestaande werkwijzen en systemen, is part of the deal. Als dit type (tijdelijke) administratieve argumenten doorslaggevend zou zijn, zou er niets meer veranderen in de zorg (en daarbuiten). Tot slot hebben de zorgverzekeraars en de gemeenten de mogelijkheid om middels een goede en gewogen inkoop en meerjarenafspraken kwalitatief- en prijstechnisch de arrangementen voor de bewoners te borgen. Zeker voor de gemeenten geldt dat zij de grote broek die zij bij monde van de VNG steeds hebben aangetrokken, nu waar kunnen maken.

oktober 2012

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

EEN ONHAALBARE ZAAK ?!

Anne Leemhuis, directeur Financiën en ICT GGZ inGeest te Amsterdam

19

Werkkostenregeling

Werkkostenregeling anno 2012 De werkkostenregeling is een nieuw regime voor vergoedingen en verstrekkingen aan werknemers. Sinds 1 januari 2011 heeft u de mogelijkheid om hiervan gebruik te maken. Vanaf 1 januari 2014 bent u verplicht gebruik te maken van de werkkostenregeling.

D

e werkkostenregeling verandert het bestaande fiscale regime ten aanzien van vergoedingen en verstrekkingen. De hoofdregel van de werkkostenregeling is dat u op jaarbasis maximaal 1,4% (2012) van de totale fiscale loonsom onbelast mag vergoeden of verstrekken. Het bedrag dat bovenop die 1,4% wordt vergoed, wordt belast met een eindheffing van 80%. Daarnaast geldt voor bepaalde vergoedingen, verstrekkingen of terbeschikkingstellingen een zogenaamde ‘gerichte vrijstelling’ of ‘nihilwaardering’, waardoor deze het 1,4%-forfait niet vullen. Uit uw administratie moet blijken welke vergoedingen aangewezen worden als werkkosten. Het blijft mogelijk vergoedingen tot het regulier belaste loon te rekenen of te bruteren. In dit artikel gaan wij in op een aantal actuele onderwerpen die bij de werkkostenregeling spelen.

iPads Wij zien dat steeds meer werkgevers iPads beschikbaar stellen aan hun werknemers. Voor ter beschikking gestelde iPads geldt dat deze op nihil gewaardeerd mogen worden, indien het zakelijk gebruik 90% of meer bedraagt. De Belastingdienst merkt iPads namelijk aan als computers. Het is bij iPads echter lastiger het zakelijk gebruik aan te tonen dan bij bijvoorbeeld laptops. De reden daarvoor is dat de werknemers veelal al over een laptop of computer beschikken. Daarnaast nodigt de iPad uit voor gebruik thuis en downloaden van ‘prive’ apps. Indien u iPads onbelast ter beschikking wenst te stellen aan werknemers, raden wij aan dit in overleg met de Belastingdienst te doen. Het is echter onze ervaring dat de Belastingdienst zeer terughoudend is met het geven van goedkeuring voor het niet in de loonheffingen betrekken van iPads. De onderstaande maatregelen vergroten de kans dat de Belastingdienst akkoord gaat met een nihilwaardering onder de werkkostenregeling: ä Steekproeven uitvoeren ten aanzien van het zakelijk gebruik (van 90% of meer) van iPads. ä Een werknemer die zich niet aan het zakelijk gebruik van 90% of meer houdt, krijgt een sanctie.

20

oktober 2012

ä Er wordt regelmatig gecommuniceerd met de gebruikers over het gewenste zakelijke gebruik van de iPads. ä Het monitoren van internetgebruik. ä Diverse hard controls toepassen waardoor het technisch niet mogelijk is de iPad voor andere dan zakelijke doeleinden te gebruiken, bijvoorbeeld het beperken van download mogelijkheden.

Werkplek Het begrip ‘werkplek’ neemt een centrale plaats in onder de werkkostenregeling. Veel voorzieningen die een duidelijk verband hebben met de werkplek mogen op nihil worden gewaardeerd. Als voorbeelden van voorzieningen op de werkplek kan gedacht worden aan de kantoorinrichting, de koffie- en frisdrankautomaten, de fietsenstalling of de parkeergarage in het bedrijfs gebouw van de werkgever. In de praktijk is er echter de nodige discussie wat als werkplek kan worden aangemerkt. De wettelijke definitie van het begrip ‘werkplek’ is iedere plek die in verband met het verrichten van arbeid wordt gebruikt en waarvoor de Arbeidsomstandighedenwet (ARBO) voor de werkgever van toepassing is. Parkeren Betreffende parkeerplaatsen is het onduidelijk in hoeverre sprake is van een werkplek. Indien de parkeerplaats zich niet bij het bedrijfsgebouw van de werkgever bevindt, is volgens de staatssecretaris van Financiën waarschijnlijk geen sprake van een werkplek. Hij zegt hierover: Parkeert uw werknemer met de eigen auto op het bedrijfsterrein, dan valt de parkeerplaats onder het begrip ‘werkplek’. Parkeert uw werknemer echter op een plek buiten het bedrijfsterrein, dan is de werkgever in het algemeen niet ARBO-verantwoordelijk waardoor er geen sprake is van een werkplek. Wij kunnen ons voorstellen dat de praktijk hier niet altijd mee uit de voeten kan. De terminologie ‘in het algemeen’ is vaag en de belangen kunnen groot zijn. Naar ons idee worden in principe alle parkeerplaatsen die door de werkgever beschikbaar worden gesteld,

gebruikt in verband met het verrichten van arbeid. Daarnaast is het de vraag waarom een werkgever voor een parkeerplaats grenzend aan het bedrijfsgebouw wel ARBO-verantwoordelijk zou zijn, en dit niet zou zijn als de parkeerplaats bijvoorbeeld aan de overzijde van een openbare weg ligt. Kortom, deze discussie is nog niet beslecht. Personeelsfeest Ook voor personeelsfeesten is het begrip werkplek van belang. Personeelsfeesten, recepties en jubileumfeesten op de werkplek zijn namelijk voorzieningen waarvoor een nihilwaardering van toepassing is als die voorziening daar gebruikelijk is. Het was echter lange tijd onduidelijk of de nihilwaardering ook van toepassing was als een personeelsfeest op het bedrijfs terrein werd georganiseerd waarbij werknemers aanwezig waren van meerdere vestigingen. Voor een aantal werknemers werd de feestlocatie daardoor mogelijk niet aangemerkt als werkplek, aangezien zij daar niet hun werkzaamheden verrichten. Onlangs heeft de staatssecretaris van Financiën echter goedgekeurd dat in het kader van het personeelsfeest voor alle deelnemende werknemers sprake is van een werkplek. De werkgever kan de voorziening daardoor op nihil waarderen. Onder de werkkostenregeling wordt het daardoor aantrekkelijker om personeelsfeesten op een interne locatie te organiseren. Hiermee kan mogelijk een eindheffing van 80% voorkomen worden. Door deze mogelijke besparing,

kan het zelfs een optie zijn om een eigen bar voor uw werknemers te bouwen!

Lenteakkoord In het Lenteakkoord zijn maatregelen opgenomen waardoor het begrotingstekort in 2013 ten minste op de 3%-norm uitkomt. Met betrekking tot de loonheffingen springen met name de plannen rond de onbelaste reiskostenvergoeding in het oog. In het Lenteakkoord is namelijk het voornemen opgenomen om per 2013 de onbelaste reiskostenvergoeding van € 0,19 per kilometer voor woon-werkverkeer af te schaffen. De mogelijkheid om € 0,19 per kilometer voor zakelijke ritten onbelast te vergoeden blijft voor 2013 nog wel bestaan. Aangekondigd is dat met ingang van 2014 ook deze vrijstelling wordt afgeschaft. De maatregelen met betrekking tot de reiskosten vergoeding hebben ook betrekking op de werkkostenregeling. Doordat het vergoeden van reiskosten vanaf 2014 in zijn geheel in de vrije ruimte valt, wordt de vrije ruimte van de werkkostenregeling van 1,6% (2013) naar 2,1% (2014) verhoogt. Hierdoor zou er meer ruimte voor de werkgevers ontstaan om maatwerk te bieden bij het vergoeden van kosten. De aangekondigde wijzigingen voor de reiskosten zijn nog niet uitgewerkt in concrete wetsvoorstellen. Gezien het huidige politieke klimaat is het onzeker of de voorgestelde maatregelen zullen worden gerealiseerd.

oktober 2012

Jaap Verdegaal & Pim Raijmaker, PwC Human Resources Services

21

Nieuws van het waarborgfonds

Van ‘minder meer’ naar ‘meer minder’ Op het moment dat u deze column leest, zijn de verkiezingen afgelopen en is duidelijk welke partijen het de komende jaren voor het zeggen zullen krijgen. In de aanloop naar de verkiezingen werd voortdurend benadrukt ‘dat er dit keer écht wat te kiezen viel’. Ook met betrekking tot het gezondheidszorgbeleid lieten de partijprogramma’s verschillende invalshoeken zien. Maar dit laat onverlet dat - naar mijn persoonlijke zienswijze - de algemene perspectieven voor de zorgsector tamelijk ‘verkiezingsuitslag-resistent’ zijn. Niemand kan namelijk om een paar basale gegevenheden heen. De economie vertoont weinig tot geen groei, en er zijn geen aanwijzingen dat dit snel zal veranderen. Het huishoudboekje van de rijksoverheid is zwaar uit het lood geslagen door de kredietcrisis en de nasleep daarvan. Hierdoor staan, linksom of rechtsom, de overheidsfinanciën het komende decennium in het teken van sanering. Bovendien groeit de zorgsector al jaren harder dan de economie. De zorgsector legt hierdoor een steeds groter beslag op het nationaal inkomen. Het zorgstelsel in zijn huidige vorm nadert de houdbaarheidsdatum. De komende jaren zullen dan ook - ongeacht de kleur van het kabinet - in het teken staan van ‘de hand op de knip’ en ‘kiezen of delen’.

N Herman Bellers, directeur WFZ

22

iet alleen de zorgconsumenten zullen vroeg of laat de onaangename gevolgen hiervan aan den lijve ondervinden (pakketingrepen, hoge eigen uitgaven), maar ook de zorgaanbieders. Voor een sector waarin daadwerkelijke keuzen nooit écht aan de orde waren (het was vooral ‘minder meer’), zal dit niet eenvoudig zijn. Iedereen heeft er doorgaans alle begrip voor dat er hard moet worden ingegrepen, maar natuurlijk wel bij de buurman. Illustratief is wellicht de ophef bij ziekenhuizen over (de eerste aanzetten tot) selectieve zorginkoop door verzekeraars in de achterliggende periode. Publicitair werd er af en toe moord en brand geschreeuwd, en er kwamen zelfs rechtszaken aan te pas. Qua volume ging het macro tot op heden echter om ‘drie keer niks’. Recente cijfers maken duidelijk dat selectieve zorginkoop ook dit jaar nog geen indrukwekkende proporties zal aannemen. Bij CZ gaat het om slechts 2 tot 3 procent van het inkoopbudget, en dan hebben we het

oktober 2012

wel over de koploper onder de verzekeraars. Achmea kan (volgens berichtgeving door Skipr) geen percentage noemen maar heeft wel 100 miljoen extra gereserveerd voor inkoop bij ZBC’s, VGZ beperkt de selectieve zorginkoop tot een paar miljoen euro, en bij Menzis schijnt de selectieve inkoop zich te beperken tot heupartrose en rughernia. De conclusie dat selectieve zorginkoop nog nauwelijks van de grond komt dringt zich dan ook op. Desondanks lijkt elke schuchtere poging van zorgverzekeraars in de richting van ‘regisseursschap’ bij aanbieders een open zenuw te raken. Zo werd CZ-bestuursvoorzitter Van der Meeren half juli meteen door de NVZ gehekeld na zijn opmerking dat Nederland volgens hem met minder ziekenhuizen toekan. Ook de visie van zorgverzekeraars - half september - dat de kwaliteit er bij gediend is als specialistische spoedeisende hulp in een kleiner aantal ziekenhuizen wordt geconcentreerd, bleek voldoende om de branche in de gordijnen te jagen.

Wie zich beperkt tot een blik op de voornoemde cijfers over selectieve zorginkoop zou tot de conclusie kunnen komen dat het met de regisseursrol van de zorgverzekeraars ‘niks is en ook nooit iets wordt’. Vanuit aanbiederszijde lijkt het mij echter niet verstandig om hier van uit te gaan. Op de eerste plaats staat er voor zorgverzekeraars veel op het spel. Het zal niemand ontgaan zijn dat de opvattingen bij beleidsmakers over de tot op heden getoonde daadkracht van verzekeraars niet juichend zijn. De druk neemt dus toe. Blijft daadkracht achterwege, dan dreigen zorgverzekeraars hun geloofwaardigheid, en daarmee hun ‘license to operate’ in het nieuwe stelsel te verliezen. Op de tweede plaats representeren de getoonde zorginkoop-cijfers niet helemaal de omvang van de invloed die zorgverzekeraars thans uitoefenen op de aanbodzijde van de markt. Ook langs de weg van financieringsbeslissingen is de invloed van zorgverzekeraars namelijk aanwezig. Dit is niet los te zien van de systeemveranderingen en de onzekerheden die daaraan inherent zijn. De toenemende risico’s in de zorgsector leiden zoals bekend tot grotere terughoudendheid bij financiers. Ter illustratie van dit algemene beeld kan worden gewezen op het recente persbericht van de Bank Nederlandse Gemeenten, eind augustus, naar aanleiding van het halfjaarbericht van de bank. Voor zover het berichtje u ontgaan is: de BNG deelde mee dat bij de (ongeborgde) kredietverlening aan zorginstellingen op de rem wordt getrapt, vanwege de oplopende kredietrisico’s door de toenemende marktwerking. Deze mededeling wint aan gewicht als we ons bedenken dat de BNG een van de grootste spelers in de zorgsector is. De kern van de zaak is dat de systeemzekerheden voor financiers rond investeringsbeslissingen grotendeels vervallen zijn. Gevolg hiervan is dat de aandacht dan automatisch verschuift naar mogelijk ander ‘houvast’. Een van de uitingen hiervan is dat financiers bij voorgenomen investeringen in infrastructuur steeds meer gewicht toekennen aan de opvattingen die de zorgverzekeraar daar over heeft. Als de zorginkoper immers niet bereid is, of financieel in staat is, om de geprognosticeerde productie af te nemen en ook te betalen, dan ontvalt een belangrijk fundament aan de business case. Beperk ik mij even tot het WFZ, dan is tegenwoordig bij de afwegingen rond garantie-verleningen aan een investeringsproject van enige omvang de standaard-

procedure dat de betrokken zorgverzekeraars worden benaderd. Als een project niet bekend is, of als nut en noodzaak van de investering binnen het bredere kader van de regionale zorgverlening niet worden onderschreven, dan is dit zacht gezegd niet bevorderlijk voor een positieve besluitvorming over een garantieverzoek. Formeel heeft een zorgverzekeraar geen zeggenschap over investeringen door zorginstellingen. De werkelijkheid is (ook nu al) een andere. Het lijkt voor zorginstellingen zinvol hier rekening mee te houden in het kader van relatiebeheer en het opstellen van businessplannen.

OPNAMESTOP

Financiële planning

T: E: I:

Samenwerken aan duurzame oplossingen Strategisch vastgoedadvies Projectmanagement Bouwbegeleiding Onderhoudsbegeleiding Gebouwbeheer

www.bobadvies.nl

oktober 2012

23

Social Media in de zorg Durf te kiezen en doe dat goed

Donderdag 1 november 2012 Da Vinci Theater AFAS Leusden

Kom 1 november en hoor alles over: Social media: visie, verantwoordelijkheden, gedragscode Onderzoek, bekendmaking en best practices ‘beste ziekenhuis 2.0’ En nu doen! De praktische kanten van social media Trends sociale media 2013: hoe nu verder

Met o.a. Ruud Kessels, Anne van der Heyden, Jacqueline Fackeldey, Richard Pflug en Bas van der Veldt

Strategische personeelsplanning en flexibilisering in de zorg Het hoe, wat en waarom en… wat levert het op?

Donderdag 13 december 2012 CineMec Ede

Goede zorg door slimmer roosteren Cultuurverandering in de zorg: breek met barrières! Doelmatig inzetten van verpleegkundigen Praktijkcase werktijdenplanning Twee rondes keuzesessies

Met o.a. Leo Berrevoets, Rita van Dijk, Vincent van der Heijden, Albert Martens en Rob van Voorst

www.zorgmarktacademy.nl

Hoofdpunt

DON’T BE EVIL Deze zomer las ik een inspirerend boekje1 over .. Een bijzonder bedrijf. De bedrijfsfilosofie (wat we geloven) is concreet gemaakt in de tien waarheden volgens Google en zijn zelfs zonder googelen te vinden op de website. Als het gaat over missie en visie kunnen velen nog iets leren van zo’n concrete filosofie.

H

Gert Kwakernaak, manager Financiën en Informatievoorziening Stichting Gemiva

et eerste artikel van de Googlegeloofsbelijdenis luidt: Richt je op de gebruiker en de rest volgt vanzelf. De gebruiker staat voorop, niet de bedrijfsdoelen. Is dat bij ons ook het geval, vraag ik me dan af. De cliënt centraal zeggen en schrijven we allemaal. Maar is dat ook wel echt zo? Dat de gebruiker bij Google voorop staat, zie je bijvoorbeeld direct aan de overzichtelijke startpagina. De gebruiker voorop geldt ook voor de zoekresultaten. Advertenties zijn duidelijk te onderscheiden, mogen niet afleiden en moeten nuttige informatie bevatten. Zeker geen irritante pop ups bij Google. Dat komt terug in het zesde artikel van de bedrijfsfilosofie: Don’t be evil. In het Nederlands vertaald: Je kunt geld verdienen zonder slecht te zijn. Hier ziet het op een speciaal onderdeel: geld verdienen met het zuiver weergeven van zoekresultaten. Dat betekent concreet dat posities in de zoekresultaten niet te koop zijn. Daar zit de gebruiker niet op te wachten. Zuiver weergegeven zoekresultaten is wél waar de gebruiker op zit te wachten en dat levert uiteindelijk juist geld op. En niet zo weinig, zoals we weten. Eenvoudigweg omdat het weergeven van zoekresultaten in een volgorde die voor de gebruikers het meest gunstig is, juist veel gebruikers trekt en de licenties voor de zoekfunctie gewild maakt. Het heeft dus ook een economische rationaliteit. Dat is anders dan de korte termijn gedachte om geld te verdienen door de zoekresultaten te laten beïnvloeden door betalende adverteerders. Dat onderwerp is ook in de zorg actueel. Is wat wij, maatschappelijke ondernemingen zelfs, leveren in het belang van de cliënt of eerder het belang van de arts of de zorgorganisatie? Is de uitbreiding van

behandelingen, poliklinieken en locaties bewust of onbewust het belang van onze eigen organisatie of voorzien we juist in een maatschappelijke behoefte en gaat het ons daardoor voor de wind? U zult tegenwerpen dat de overheid ons juist vroeg om als marktpartij het eigen belang na te streven, waarbij ons eigen belang door de onzichtbare hand van Adam Smith en de ondoorgrondelijke hand van de zorgverzekeraars en zorgkantoren vanzelf tot maatschappelijk nut leidt. Google laat zien dat het zelfs in een marktsituatie mogelijk is om primair te blijven denken vanuit het gezichtspunt van de klant. Dan moet je de klant wel een heel goede en herkenbare dienst leveren, zoals bijvoorbeeld ook Buurtzorg schijnt te lukken. Nu we een periode van een ‘pas op de plaats’ of wellicht ‘een stapje terug’ ingaan, wordt de opdracht nog scherper om ons als maatschappelijke ondernemingen primair te richten op de behoefte van de maatschappij. De rest volgt dan vanzelf.

1. Google Minds, Zo denken Larry & Sergey, Richard L. Brandt.

oktober 2012

25

Tips & tops

Per 1 januari 2013 is de overheveling van bekostiging van de geriatrische revalidatiezorg (GRZ) van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet een feit. De financiering vindt dan plaats op basis van de Diagnose Behandeling Combinatie (DBC-zorgproducten). De bekostiging verloopt nog altijd via de ‘oude’ parameters. Wat betekent dit nu concreet? In de AWBZ declareert u de ZZP-dagen bij het zorgkantoor. Voor het GRZ-deel van uw zorg declareert u vanaf 1 januari 2013 een DBC-traject bij de zorgverzekeraars. Hierdoor ontvangt u pas bij beëindiging van de behandeling uw geld voor het totaal aan geleverde GRZ-zorg van een cliënt. Aan het einde van het jaar wordt de financiering op basis van DBC’s heeft ontvangen vergeleken met de bekostiging waar u op basis van oude parameters (ZZP9a-dagen) recht op heeft. Op basis hiervan ontvangt u een eindafrekening: bij te veel aan ontvangen financiering uit DBC’s moet u het verschil terugbetalen, bij te weinig ontvangen financiering uit DBC´s ontvangt u het verschil. Hoe voorkomt u financiële verrassingen? Hieronder vindt u acht tips.

IN CONTROL DE OVERHEVELING VAN DE GERIATRISCHE REVALIDATIEZORG TEGEMOET

IN ACHT STAPPEN DBC-PROOF! Implementeer tijdig het nieuwe ICT-systeem. In het najaar van 2012 worden veel ICT-systemen opgeleverd die voldoen aan de registratie- en declaratie-eisen van de DBC systematiek. Zorg ervoor dat de systemen een ketentest hebben doorlopen en dat een correcte aanlevering aan de Grouper mogelijk is voor 1 januari 2013. Vergeet daarbij niet tijdig de beveiligingscertificaten aan te vragen bij DBC-Onderhoud en het UZI-register.

Informeer behandelaren. De wijzigingen in de GRZ hebben de grootste impact op de behandelaren. Zij spelen een essentiële rol in de registratie van hun tijd, die bepalend is voor de afleiding van de juiste DBC’s. Geef hen goede voorlichting waarom het zo belangrijk is gegevens juist vast te leggen. In de registratiehandleiding van DBC-Onderhoud kunt u vinden welke type behandelaren hun tijd moeten registreren. Presentaties om behandelaren voor te lichten vindt u op www.dbcgrz.nl.

Nienke Bults, consultant Casemix

26

oktober 2012

Bereken kostprijzen. Met behulp van goede kostprijzen heeft u inzicht in de kosten van uw GRZ zorgactiviteiten en hiermee de kosten van de nieuwe DBC’s. Uw kostprijzen kun u afzetten tegen de landelijke tarieven van de DBC’s. Kostprijzen voor de geriatrische revalidatiezorg worden kunt u berekenen met behulp van het door DBCOnderhoud beschikbaar gestelde kostprijsmodel.

Bereidt u voor op de onderhandeling met de zorgverzekeraar. Het voeren van onderhandelingen met zorgverzekeraars is nieuw voor verpleeghuizen. Indien uw organisatie al beschikt over een proefregistratie kunt u hier gebruik van maken door met de registratie de DBC productie te simuleren. Welke zorgproducten levert u bijvoorbeeld en wat zijn de belangrijkste doelgroepen waar u afspraken over wilt maken? Geef inzicht in uitkomsten van registratie. Om behandelaren gemotiveerd te houden en goed te laten registreren is het terugkoppelen van registratie gegevens essentieel. Maak inzichtelijk dat er gewerkt wordt met hun ingevoerde gegevens, duid eventuele tekortkomingen en laat dit periodiek terugkomen in overleggen.

Tips & tops

Maak een beknopte AO/IC beschrijving. Zorg voor een beknopte procesbeschrijving van de administratieve organisatie, zodat helder is wat ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Daarnaast kan het invullen van een risicomatrix helpen bij het in kaart brengen van risico’s en beheermaatregelen.

Optimaliseer de registratie. Monitor in 2013 een volledige, juiste en tijdige registratie van zorgactiviteiten en behandelsetting. Hiermee voorkomt u dat geleverde zorg niet wordt betaald.

Heb een toekomstvisie! Start als organisatie met het nadenken over nieuwe of alternatieve vormen van behandeling die middels de DBC nu adequaat gefinancierd kunnen worden. Is intensiever behandelen voor een kortere periode voor uw cliënten misschien een verbetering van de dienstverlening? Of specialisatie op één specifieke doelgroep? Allerlei opties die vanaf 1 januari 2013 mogelijk zijn, maak daar gebruik van!

Voor al uw vragen, de beste oplossingen

AAG staat voor u klaar! $$*LVKpWH[SHUWLVHHQVHUYLFHFHQWUXPYRRUGH]RUJ:LMELHGHQGHEHVWHRSORVVLQJHQLQ+5¿QDQFH%, IDFLOLWDLUHQYDVWJRHGRPRQ]HNODQWHQWHRQW]RUJHQHQGHEHGULMIVYRHULQJWHRSWLPDOLVHUHQ,QGHPDUNWVWDDQ ZLMGDQRRNEHNHQGDOVKHWEXUHDXGDWZHHWZDDUKHWRYHUJDDW 9DQXLWYLHUVSHFLDOLVDWLHVELHGHQZLMLQQRYDWLHYHSURGXFWHQHQGLHQVWHQZDDURQ]HNODQWHQRSNXQQHQUHNHQHQ $OWLMGRSEDVLVYDQVDPHQZHUNLQJ0HWRQ]HNODQWHQFXUVLVWHQPHWHONDDUpQPHWOHGHQYDQGH 9HUHQLJLQJ+($'.XQQHQZLMZDWYRRUXEHWHNHQHQ"/DDWKHWRQVZHWHQ:LMEHVSUHNHQYULMEOLMYHQGGH PRJHOLMNKHGHQPHWX

“Wij zijn een innovatief bureau waar u op kunt rekenen.”

Marcel Melenhorst manager Financial Services

Johan van Houwelingen manager Vastgoed & Facilitair

073 - 640 97 77

Ben Trienekens manager Payroll & HRM Services

www.aag.nl

Peter van Renterghem manager Informatisering

Samen succesvol oktober 2012

27

Fiscaal nieuws

De Belastingdienst stelt vast: alleen nog maar teruggaaf van btw bij een juiste administratie Instellingen die btw terug willen vragen moeten hun administratie daarop inrichten. Dit is het signaal dat de Belastingdienst afgeeft naar aanleiding van een toegenomen aantal teruggaafverzoeken, door onder andere zorginstellingen. In deze bijdrage schets ik de fiscale achtergrond van de teruggaafverzoeken en ga ik kort in op de nieuwe eisen die de Belastingdienst in dat kader stelt aan de administratie.

Z

orginstellingen en btw. Het zijn twee werelden die nog altijd met elkaar botsen. Dit is omdat de btw zorginstellingen wel kent, maar veel zorginstellingen de btw niet. Hoofdregel is dat zorginstellingen btw-ondernemer zijn, een btw-administratie moeten voeren, btw over ontvangen vergoedingen verschuldigd zijn en deze btw op aangifte moeten voldoen. Echter, er zijn uitzonderingen op deze hoofdregel (de vrijstellingen) en bij zorginstellingen zijn deze uitzonderingen veelal meer de hoofdregel.

leiden indien de btw op kosten hoger is dan de btw die verschuldigd is over de vergoedingen. Het bepalen van het recht op aftrek is in basis heel eenvoudig: als de kosten toerekenbaar zijn aan belaste prestaties dan bestaat volledig recht op aftrek, als kosten gedeeltelijk toerekenbaar zijn aan btw-belaste prestaties dan bestaat gedeeltelijk recht op aftrek. Deze laatste kosten worden aangeduid met gemengde kosten (ook wel algemene kosten genoemd).

Uitzoekwerk loont Bij het opstellen van de huidige btw-wetgeving had de wetgever namelijk al in gedachten dat belastingheffing niet belemmerend mag werken. Een van de aandachtspunten is dat medische verzorging toegankelijk dient te blijven voor particulieren. Daarom zijn enkele zorgvrijstellingen in de wet opgenomen. Zo geldt er een vrijstelling voor de verzorging en verpleging van in instellingen opgenomen personen en een vrijstelling voor gezondheidskundige verzorging van de mens (door aangewezen beroepsbeoefenaren). Van belang is dat deze vrijstellingen een uitzondering vormen op de hoofdregel dat de dienstverlening btwbelast is. Als op bepaalde activiteiten geen vrijstelling ‘geplakt’ kan worden, dan is de prestatie door een z orginstelling btw-belast. Dat klinkt nadelig, maar dat hoeft het niet altijd te zijn. Het btw-systeem bestaat er namelijk uit dat bij het verrichten van btw-belaste prestaties ook recht bestaat op aan de zorginstelling door derden in rekening te brengen btw (aftrek van voorbelasting). Btw-heffing kan zelfs tot een ‘plus’

28

oktober 2012

Veel zorginstellingen weten inmiddels dat het een groot karwei kan zijn om in beeld te brengen wat nu deze voor aftrek in aanmerking komende btw is. Het gaat daarbij met name om het vaststellen van wat nu gemengde kosten zijn en als dat in beeld is, hoeveel btw er dan drukt op die gemengde kosten. Een van de redenen is dat de btw bij zorginstellingen vaak niet apart wordt geboekt, waardoor de btw die in rekening is gebracht dan afgeleid moet worden uit de administratie. In theorie dient dan per boeking beoordeeld te worden of er btw op drukt en of dit 6 of 19% (en straks 21%) betreft. Daarnaast geldt dat voor elke euro aan btw die in aftrek wordt gebracht een onderliggende factuur in de administratie aanwezig dient te zijn! Kortom: een heel uitzoekwerk. De grote vraag is dan ook of het uitzoekwerk de moeite loont. Dat zal voor btw waarvoor volledig recht op aftrek bestaat al snel het geval zijn. Voor belaste activiteiten bestaat vaak al een aparte administratie c.q. die is vaak op eenvoudige wijze in te richten. Voor gemengde kosten is het percentage recht op aftrek een belangrijke factor of een en ander de moeite loont:

immers, hoe hoger het percentage hoe meer btw er teruggevraagd kan worden. Het percentage recht op aftrek wordt in de praktijk aangeduid met het pro rata (percentage). Een paar jaar geleden is een zeer gunstige berekening van dit pro rata naar boven gekomen. Het pro rata percentage bleek veel hoger te kunnen zijn dan voorheen voor mogelijk werd gehouden. Deze ontwikkeling maakte het ineens veel lucratiever om een teruggaafverzoek in te dienen bij de Belastingdienst. Zo zijn bij zeer veel (zorg)instellingen trajecten opgestart om de btw op de gemengde kosten uit de administratie te halen en zijn daarvoor teruggaafverzoeken ingediend bij de Belastingdienst. Deze golf aan teruggaafverzoeken heeft ook tot beweging geleid bij de Belastingdienst. Niet alleen werd de Belastingdienst geconfronteerd met zeer veel teruggaafverzoeken, ook zaten daar zeer onzorgvuldige tussen. Zo gebeurt het in de praktijk wel eens dat (abusievelijk) btw teruggevraagd wordt voor btw op kosten, terwijl er in werkelijkheid geen btw aan de zorginstelling in rekening is gebracht. Met andere woorden: de instelling vraagt btw terug die nooit op factuur aan haar in rekening is gebracht (spook-btw?). Een voorbeeld daarvan is btw op huur of btw op verzekeringspremies.

Nieuwe landelijke lijn belastingdienst Mede als reactie op deze teruggaafverzoeken heeft de Belastingdienst een nieuwe landelijke lijn ingezet. Deze lijn houdt in dat er kritischer met teruggaafverzoeken wordt omgegaan. Daarbij is onder andere de vraag opgekomen wat nu de exacte administratieve voorwaar-

den zijn die de Belastingdienst kan stellen in het kader van het terugvragen van btw. Deze nieuwe lijn heeft tot een voorlopig resultaat geleid. Veel zorginstellingen worden bij het indienen van een teruggaafverzoek geconfronteerd met het verzoek van de Belastingdienst om een zogenoemde vaststellingsovereenkomst te ondertekenen. Het betreft een landelijk door de Belastingdienst verspreide vaststellingsovereenkomst waarin enkele voorwaarden zijn opgenomen ten aanzien van door Belastingdienst te verlenen teruggaven. In die vaststellingsovereenkomst is onder andere opgenomen dat de belanghebbende (zorginstelling) vanaf 1 januari 2013 ‘de btw welke aan haar door leveranciers en dienstverrichters in rekening wordt gebracht (...) op zodanig duidelijke en overzichtelijke wijze aantekenen dat daarmee de verschuldigde belasting kan worden vastgesteld’. Wat deze bepaling nu precies inhoudt wordt er niet bij vermeld. Wel is duidelijk dat als daaraan niet wordt voldaan, de Belastingdienst in ieder geval met ingang van 1 januari 2013 geen btw meer teruggeeft. Of een dergelijke handelwijze door de beugel kan laat ik in het kader van deze bijdrage in het midden. De vraag is nu wel wat de Belastingdienst van u als belastingplichtige verwacht. Op basis van gezond verstand zal er een systeem moeten komen waarbij bij het inboeken van de facturen de btw administratief ingeboekt wordt (bijvoorbeeld door deze apart in te boeken of door een code aan de factuur te hangen). Wij adviseren zorginstellingen die vanaf 2013 nog btw terug willen vragen tijdig maatregelen te nemen bij de inrichting van de administratie!

oktober 2012

drs. D. van der Zijden (Daan) PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

29

Facts & Figures

DE SECTOR ZORG EN WELZIJN WORDT OUDER... V

ergrijst onze sector? Een prognose van de ontwikkeling leeftijdsopbouw van het werknemersbestand van Zorg en Welzijn tussen 2012 en 2022 maakt de naderende vergrijzing binnen de sector zichtbaar. De prognose is gebaseerd op een autonome ontwikkeling van het personeelsbestand, rekening-houdend met een gemiddeld patroon van in- en uitstroom op basis van ervaringscijfers over de afgelopen jaren.

Voor deze prognose veronderstellen we dus een in omvang gelijkblijvende sector. Wij laten eerst de ontwikkeling van de leeftijdsopbouw zien over de afgelopen vijf jaar (2007 - 2011). Vervolgens tonen we de prognose voor ontwikkeling van de leeftijdsopbouw voor de komende tien jaar (2012 – 2022). We doen dat voor de sector Zorg en Welzijn als geheel en voor de branches Ziekenhuizen, VVT, Gehandicaptenzorg en GGZ.

Zorg en Welzijn Toekomstontwikkeling leeftijdsopbouw 2007-2011

Ontwikkeling leeftijdsopbouw 2011-2022

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 19 en jonger

19 en jonger

20 t/m 25 t/m 30 t/m 35 t/m 40 t/m 45 t/m 50 t/m 55 t/m 60 t/m 65 t/m 24 29 34 39 44 49 54 59 64 69


2007

2%

9%

10%

10%

12%

14%

16%

14%

10%

3%

0%

2011

2%

10%

11%

10%

10%

12%

14%

14%

11%

5%

0%

2009

3%

10%

10%

10%

11%

13%

15%

14%

11%

4%

0%

2022

0%

5%

9%

9%

10%

11%

13%

15%

13%

11%

3%

2011

2%

10%

11%

10%

10%

12%

14%

14%

11%

5%

0%

In de eerste grafiek ziet u de vergrijzing vanaf 50 jaar langzaam aan ontstaan. Bij de prognose naar 2022 wordt dit duidelijker zichtbaar en komt aan de andere kant de ontgroening ook duidelijk in beeld.

Ziekenhuizen Ontwikkeling leeftijdsopbouw 2007-2011

Toekomstontwikkeling leeftijdsopbouw 2011-2022

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 19 en jonger

30

19 en jonger



2007

2%

7%

11%

11%

13%

15%

16%

13%

9%

2%

0%

2011

1%

7%

11%

10%

11%

13%

15%

15%

11%

5%

0%

2009

2%

8%

10%

11%

12%

14%

16%

14%

10%

4%

0%

2022

0%

5%

9%

9%

10%

11%

14%

15%

13%

11%

3%

2011

1%

7%

11%

10%

11%

13%

15%

15%

11%

5%

0%

oktober 2012

Facts & Figures

VVT Ontwikkeling leeftijdsopbouw 2007-2011

Toekomstontwikkeling leeftijdsopbouw 2011-2022 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 19 en jonger

19 en jonger



2007

4%

9%

7%

8%

11%

15%

17%

15%

11%

3%

0%

2011

4%

10%

7%

7%

9%

12%

16%

16%

13%

6%

0%

2009

4%

10%

7%

7%

10%

13%

16%

16%

12%

4%

0%

2022

0%

5%

9%

10%

9%

11%

13%

15%

14%

11%

3%

2011

4%

10%

7%

7%

9%

12%

16%

16%

13%

6%

0%

GGZ Ontwikkeling leeftijdsopbouw 2007-2011


18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 19 en jonger

19 en 20 t/m 25 t/m 30 t/m 35 t/m 40 t/m 45 t/m 50 t/m 55 t/m 60 t/m 65 t/m jonger 24 29 34 39 44 49 54 59 64 69


2007

1%

6%

11%

11%

12%

14%

16%

15%

11%

3%

0%

2011

0%

6%

12%

12%

11%

12%

14%

15%

13%

6%

0%

2009

1%

7%

12%

11%

11%

12%

15%

15%

12%

5%

0%

2022

0%

5%

9%

9%

10%

12%

14%

14%

13%

10%

3%

2011

0%

6%

12%

12%

11%

12%

14%

15%

13%

6%

0%

Gehandicaptenzorg Ontwikkeling leeftijdsopbouw 2007-2011 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%


16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

19 en 20 t/m 25 t/m 30 t/m 35 t/m 40 t/m 45 t/m 50 t/m 55 t/m 60 t/m 65 t/m 44 49 54 59 64 69 29 34 39 jonger 24

19 en jonger


2007

2%

12%

13%

11%

12%

13%

15%

12%

8%

2%

0%

2011

2%

12%

13%

11%

10%

11%

13%

13%

10%

4%

0%

2009

2%

13%

12%

11%

11%

12%

14%

13%

9%

3%

0%

2022

0%

5%

9%

10%

10%

12%

14%

14%

13%

10%

3%

2011

2%

12%

13%

11%

10%

11%

13%

13%

10%

4%

0%

De 50+categorie groeit in alle branches naar percentages tussen de 40 en 43%. Het verschil zit hem voornamelijk in de groei naar 2022. Deze bedragen respectievelijk voor de Ziekenhuizen 11%, voor VVT 8%, voor GGZ 8% en voor de Gehandicaptenzorg 4%.

oktober 2012

31

Ad verbum

Essenties van verandermanagement Laveren tussen de dilemma’s in de praktijk

A

ls er één zekerheid in organisaties is, dan is het dat aanpassing nodig is aan wijzigende omstandigheden. Er zijn dan ook vele manuals en how to’s die richting willen geven aan het proces van organisatieverandering. Dit boek is er geen. Het is een prachtige beschrijving van de vele benaderingen van verandervraagstukken die er in de praktijk zijn. En dat alles opgehangen aan de kapstok van het vierballenmodel dat uitgaat van de kernvragen van de veranderpraktijk: t 8BBSPNXJMMFOXFWFSBOEFSFO t 8BUJTPO[FVJUHBOHTQPTJUJFFOXBUJTEFHFXFOTUF UPFLPNTUJHFTJUVBUJF t )PFCSFOHFOXFEFWFSBOEFSJOHUPUTUBOE t 8JF[JKOFSCJKEFWFSBOEFSJOHCFUSPLLFOFOXFMLF SPMTQFMFO[JKJOEFUSBOTJUJF

De eerste twee vragen betreffen dan het veranderidee, de laatste twee de benadering die hierbij wordt ingezet. Deze twee hoofdthema’s worden uitgewerkt in zeven hoofdstukken. In mijn ogen in heldere taal geschreven en zeer toegankelijk. Daarna volgen een viertal hoofdstukken over de veranderpraktijk. Kern van alle vier is dat alle verandering plaats vindt met veel bijkomende emoties. Het dilemma van ratio en emotie speelt altijd een rol. 8FIFCCFOIFUEBOPWFSiHFEPFw MJKEFSTDIBQPGMFJEFS schap en de waarde van irritaties. Het boek leest als een caleidoscoop van veranderkundige ideeën. Het nodigt je uit om in de dagelijkse praktijk van veranderen als spiegel te fungeren. Van harte aanbevolen!

Bernard de Vries Robles

32

oktober 2012

UITGEVERIJ KLUWER BV ISBN 9013105270 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,50 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2012 SCHRIJVERS MARCO DE WITTE, JAN JONKER, MAURITS JAN VINK

ZORG MET LIEFDE EN LEF STAPPENPLAN VOOR EFFECTIEVE ZORGMARKETING Dit boek laat zien hoe zorgorganisaties aan marketing kunnen doen. Merkbouw en echte klantgerichtheid zijn de belangrijkste issues. Elk hoofdstuk is een stap in het marketingproces. Elke stap wordt geillustreerd met een best practice uit de zorg. Het boek is gebaseerd op het standaardwerk Strategische Marketingplanning van Alsem, dat al jaren op hogescholen en in de praktijk veelvuldig wordt gebruikt. Het rijk geillustreerde boek is sterk verkort en volledig aangepast aan de zorg.

UITGEVERIJ ALSEM STRATEGIE ISBN 9081928805 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,50 VERSCHIJNINGSDATUM AUGUSTUS 2012 SCHRIJVERS KAREL JAN ALSEM , ROBBERT KLEIN KOERKAMP

GOOGLE MINDS ZO DENKEN LARRY EN SERGEY Iedereen gebruikt Google. Maar wat weten we over de oprichters, Larry Page en Sergey Brin? Weten we hoe ze denken en wat hen drijft? Wat hun toekomststrategie voor Google is? Kruip in de huid van Larry en Sergey en leer hoe het bedrijf onlosmakelijk verbonden is met zijn oprichters. Alles wat Google onderneemt en uitstraalt hangt samen met hun ideeën en ambities.

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 904702898 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 18,95 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2010 SCHRIJVERS RICHARD L. BRANDT

GAMESTORMING SPELLEN VOOR VERNIEUWERS EN VERANDERAARS Met spelletjes problemen op de werkvloer oplossen? Dat kan. Het boek Gamestorming biedt ruim tachtig spellen die helpen creatiever te denken, beter te communiceren en goed om te gaan met conflicten. Sunni Brown bracht samen met co-auteurs Gray en Macanufo tools voor beelddenken in kaart bij ‘s werelds meest innovatieve professionals. Ze zagen hoe hun teams prachtige dingen van de grond kregen. Puttend uit hun rijke en gevarieerde ervaring, en onderbouwd met theorie, leggen de auteurs eerst uit waarom deze spellen organisaties helpen om merkbaar effectiever te worden. Gewapend met dit inzicht presenteren zij een brede catalogus van spellen die teams kunnen inzetten om tal van complexe problemen op te lossen. De benefits van Gamestorming: -Conflictoplossing en gemotiveerde teams -Betere samenwerking en communicatie -Meer begrip voor de klanten gebruikerservaring -Kortere en productievere vergaderingen -Inzicht in complexe systemen en dynamiek Gamestorming is een echt ‘doeboek’. Je kunt het in één weekend lezen en er maandagochtend meteen mee aan de slag gaan op het werk.

UITGEVERIJ KLUWER BV ISBN 9013106625 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 34,50 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2012 SCHRIJVERS DAVE GRAY , SUNNI BROWN, JAMES MACANUFO

oktober 2012

33

COLOFON Communicatiecommissie Bart van den Dolder (voorzitter), interim financial Van den Dolder Financiën en Management John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Thea ten Broek, hoofd planning & control Bronovo Ziekenhuis Pim Diepstraten, adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, programmamanager verantwoorde bedrijfsvoering Rijnland Zorggroep Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout, www.colorscan.nl Druk Offset Print BV

34

oktober 2012

Uitgeverij Kluwer Adverteren Camilla van Kampen 06-54948754 [email protected] Erik Kloppers 0570-648978 [email protected] Verenigingsbureau HEAD Zoom 18d 9405 PS Assen 0592-35 35 87 [email protected] Hoofdsponsors Aon PwC Unit4 Subsponsors AAG Finance Ideas Finance 4 Care High Select SDB Groep PGGM Q-Consult

“Het is AAG gelukt de ontwikkelingen van morgen bij ons op de agenda te zetten. Wij gaan aan de slag!” Rob Derks +RRIG¿QDQFLHHOHFRQRPLVFKH]DNHQ $UQKHPV5DGLRWKHUDSHXWLVFK,QVWLWXXW$57,

AAG is hét advies- en servicebureau voor zorg, welzijn, kinderopvang, volkshuisvesting en overheden. Wij zijn breed vertegenwoordigd in deze sectoren, met opdrachtgevers in heel Nederland. De klant en de samenwerking staan bij AAG

Samen succesvol

altijd centraal. Samen zijn wij succesvol. De professionals van AAG bieden innovatieve oplossingen met zowel kant-en-klare producten als maatwerk. Onze klanten kunnen daardoor de meest optimale keuzes voor de bedrijfsvoering maken.

Financial Services | Organisatie & Vastgoed | Payroll & HRM Services | Opleidingen Het Wielsem 10

postbus 90161

5200 MP 's-Hertogenbosch

T 073 - 640 97 77

[email protected]

www.aag.nl

Alternatieve kapitaalstructuren in de zorg

Recommend Documents