Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Nagydobsza Község Önkormányzata

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében

Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében

Nagydobsza Község Önkormányzata


Tartalomjegyzék Bevezetés.................................................................................................................................... 3 1. A változás szükségessége....................................................................................................... 4 2. Döntési mechanizmus – döntési kompetencia – hatáskörök vizsgálata................................. 9 2.1 Nagydobsza Község Önkormányzata képviselőtestületének 7/2007. (IX.03.) számú rendelete

az

Önkormányzat

Szervezeti

és

Működési

Szabályzatáról……………………………………………………………………………10 2.2 Kisdobsza, Nagdobsza, Merenye községek körjegyzőségének Szervezeti és Működési Szabályzata………………………………………………………………………………..15 2.3 Döntési mechanizmus……………………………………………………………….……17 2.3.1

A testületi döntésekről…………………………………………………………….….17

2.3.2

A testületi döntési tárgykörök…………………………………………………….…..20

2.3.3

A testületi döntések előkészítése……………………………………………………..21

2.3.4

A döntési folyamat……………………………………………………………………23

2.3.5

A döntések végrehajtása………………………………………………………………24

2.3.6

A végrehajtás ellenőrzése……………………………………………………………..25

2.3.7

Visszacsatolás a döntés-előkészítéshez……………………………………………….25

3

Stratégiai menedzsment…………………………………………………………………..29

3.1 A környezet elemzése…………………………………………………………………….31 3.2 Módszertan a helyi önkormányzati stratégiai menedzsment kialakítására………………34 3.2.2

Stratégiai vezetés……………………………………………………………………..35

3.2.3

Stratégiai tervezés…………………………………………………………………….38

4. Programterv……………………………………………………..………………………….40 4.1. A programterv lépései……………………………………………………..………….….40 4.2. Megvalósult programterv……………………………………………………..………….41 4.2. Jövőbeni programterv……………………………………………………..…….……….43 5. Összefoglalás………………………………………………………………..…….……….45

-2-


Bevezetés A települési önkormányzatok eredményes és hatékony munkája létfontosságú a kedvező gazdasági környezet kialakításához, megteremtéséhez. A gazdasági fejlődéshez és a társadalmi jólét növeléséhez az önkormányzati intézményeknek és a polgármesteri hivataloknak kiemelt szerepe van. A polgármesteri hivatalok fejlesztésének célja a stratégiai gondolkodás elsajátítása, az eredményességi szemlélet kialakítása és a gazdálkodási feladatokhoz a jó gazda hozzáállás megteremtése. Nagydobsza, Kisdobsza, Merenye önkormányzatának, illetve körjegyzőségének a jövőben stratégiai alapokon kell döntést hozniuk, fel kell ismerniük a prioritásokat és a kockázatokat egyaránt. A korszerűsítésekre a településeknek szükségük van. Ugyan rendelkeznek reális elképzeléssel a jövőt illetően, de nincsenek tisztában a célhoz vezető úttal. Továbbá a hivatali rendszert működtető humán erőforrás sem rendelkezik olyan szakirányú, felsőfokú végzettséggel, amely lehetővé tenné, hogy a települések fejlesztését önerőből valósítsák meg. Miután 2007-től a települési önkormányzatokkal szemben is elvárás lett, hogy gazdaságosan működjenek, szükség van megfelelő stratégia kidolgozására a település fenntartása érdekében. Ehhez jól képzett menedzserek segítségére van szükség, az állami támogatás rendszere azonban ehhez nem nyújt fedezetet. A Nagydobsza Község Önkormányzata által indított „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” című projekt több feladata a szervezeti struktúra áttekintésére és a belső működés javítására irányul. A tanulmányban az általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítésére dolgoztuk ki javaslatokat a stratégiai menedzsment erősítése érdekében. Kisdobsza és Merenye Község Önkormányzata Nagydobszával közösen alkot egy körjegyzőséget, így a tervezett szervezetfejlesztés a másik két önkormányzat területén is fejlesztés lenne.

-3-


1. A változás szükségessége A változás egy olyan folyamat, ami nem tudatosan történik. A változtatás viszont egy olyan folyamatot takar, ami mögött tudatos alakulás van. A tudatos változásokat csak az ember képes létrehozni. A változtatásokat előidéző hatásoknak két típusa van, megkülönböztetünk külső és belső kényszerítő erőket. A külső és belső kényszerek nem ellentétesen működő hatások, hanem egymást erősítve motiválja a szervezetet a változtatás szükségessége felé. Jelen esetben mindkét típus hatására történik a változtatás, hiszen többek között közrejátszik a település polgármesterének felismerése, hogy a falu létének biztosítása érdekében hosszú távú stratégia kijelölésére van szükség, illetve a gazdaságos működés érdekében is változás szükséges. Bizonyos esetben morfostatikus, vagyis elsőfokú átalakításra van szükség, de a morfogenetikus, tehát másodfokú átalakítás is elképzelhető megfelelő keretek között. Az előbbi esetben a rendszer keretein belül zajlik a változás, míg az utóbbi esetben a teljes rendszer megváltoztatása történik. A Nagydobszai önkormányzat esetében másodfokú átalakításról beszélhetünk. Kisdobsza és Merenye esetében is, hiszen a tervezett változások a másik két önkormányzat területén is fellépnek majd, lévén szó körjegyzőségi keretek közt zajló működésről. A sikeres szervezeti változtatás alapja a John P. Kotter által összeállított 8 lépéses folyamat. A modell segítséget nyújt a projektek elemzésében, valamint kellően átláthatóvá és érthetővé teszi az időbeli strukturáltságot.

-4-

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében 1. ábra: A változás szakaszai (Kotter-modell) Változás implementálása és fenntartása

8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése

Folyamat vonzóvá tétele a teljes szervezet számára

6. A gyors győzelmek kivívása

Változtatás légkörének megteremtése

5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása 4. A változtatás jövőképének kommunikálása 3. A jövőkép és a stratégia kidolgozása

2. A változást irányító csapat létrehozása 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése

Forrás: Cohen, Dan S. (2005): The Heart of Change field guide : Tools and tactics for leading in yourhárom organization, Harvardosztják. BusinessAz School 3.p.fázis a változtatás A nchange yolc lépést kisebbBoston, folyamatra elsőPress, három

légkörének megteremtése, az ezt követő három a változtatási folyamat vonzóvá tétele a teljes szervezet számára, az utolsó kettő pedig a változás implementálása és fenntartása. Az önkormányzatoknál végbemenő változásnál figyelembe kell venni a következő lépéseket azért, hogy a végeredmény az elvárásoknak maximálisan megfeleljen. Az első fázis a változtatás miértjére ad választ, annak szükségességét több felmérés készítésével támasztják alá. Ennek a pontnak a gyakorlati háttere már adott, és az ezen irányba tett előkészületek is megtörténtek az önkormányzatnál. Azt azonban mindenképpen érdemes figyelembe venni, hogy a változtatás kezdeményezéséhez nem elegendő csak a vezetői szándék, mérlegelni kell a gátló és elősegítő tényezőket, illetve a munkatársak véleménynyilvánítására is időt kell szakítani. Ezen

szükségletfelmérést

elvégezve

látható,

hogy

az

érdekelt

szereplők,

véleményalkotók hogyan látják a jelenlegi helyzetet. Azonban a gátló és segítő tényezők és azok hatásainak feltérképezése véleményünk szerint ebben a fázisban még nem valósult meg

-5-

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében hiánytalanul, egy-egy külső tényezőre, mint például az alkalmazottak hozzáállására, motivációira csak a megvalósítási fázisban derült fény. Így ezek kezelése is nehezebb feladatot jelenthetett. A második lépésben döntik el, hogy kik fogják alkotni a változást irányító csapatot. Van-e irányítócsapat az önkormányzatnál, ki végzi, végezheti-e ezt a feladatot teljes körűen? Ha egy személyben a polgármester, kérdéses, hogy az eredmény mennyire lesz egyoldalú. Elengedhetetlen a sikerhez egy erős irányító csapat létrehozása, amiben jól összeválogatott tagok vesznek részt, akiket majd harmonikus munkakapcsolat, közös célok és bizalom jellemez. Az önkormányzatok, illetve a körjegyzőség több területén működő emberek összetett csoportjára van szükség, akik önállóan és maximális összhangban el tudják végezni az irányítási feladatot a kijelölt vezetőtől függetlenül. A harmadik szakaszban kerülnek kidolgozásra, hogy mit és hogyan kellene megvalósítania az irányító csoportnak, kidolgozzák a teljesítendő célt, az elérendő eredményeket. Különböző stratégiákat dolgoznak ki arra, hogyan valósítsák meg a kitűzött jövőképet. A hatékony jövőképnek mindenképpen könnyen kommunikálhatónak kell lennie, hogy egyszerűen át tudják adni a szervezet többi alkalmazottjának és a fókuszáltaknak. A negyedik fázisban az irányító csoport feladata a változásban érintettek tájékoztatása. A kommunikálásra nagy hangsúlyt kell fektetni, hiszen ez kihat az alkalmazottak későbbi hozzáállására is. Mivel az önkormányzat, illetve körjegyzőség létszámát tekintve nem túl nagy, így mindenképpen fontosnak tartanánk egy tájékoztató jellegű beszélgetés megtartását, ahol az alkalmazottak bátran feltehetik kérdéseiket, kételyeiket, segítve ezzel az esetleges aggályaik megszüntetését. Egy olyan szervezetben ugyanis, ahol a dolgozók érzik, hogy fontosnak tartják őket sokkal nagyobb elkötelezettség és lojalitás valósul meg. Az első négy szakasza a folyamatnak a szervezet életébe, illetve kultúrájába már berögzült szokások fellazítására, és az alakítások kommunikálására fókuszál. Magának az új módszernek a bevezetése csak az ötödik, hatodik és hetedik szakaszban történik.

-6-

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Az ötödik lépés egy nagyon fontos, és egyben kritikus szakasza is a folyamatnak. Ekkor kell az alkalmazottakat/munkában résztvevőket megfelelő hatalommal felruházni, hatáskörüket és felelősségvállalási szintjüket növelni, majd bíztatni őket, hogy merjék megvalósítani

az

új

ötleteket.

Nagy

szükség

van

nyitott

vezetőségre és az

alkalmazottak/munkában résztvevők megfelelő képzésére a siker eléréséhez. Ha ez nincs meg, akkor a változáshoz szükséges szilárd alap sincs meg az adott szervezetnél. A képviselőtestület munkájának megkönnyítése érdekében a feladatkörök és a hatalmi kérdések megfelelő tisztázása kulcsfontosságú tényező. Az információk szabad áramlásának a megvalósulását kell elérni ahhoz, hogy a napi munka során a kisebb jelentőséggel bíró problémákat alacsonyabb szinten is orvosolni lehessen.

A hatodik lépésben a közös célok kitűzése a legfőbb elvárás. Részcélokat határoznak meg annak érdekében, hogy fenn tudják tartani az elért részsikerekkel a változtatás dinamikáját a teljes folyamat alatt. Rövidebb távon könnyebb lendületben tartani az alkalmazottak hozzáállását, és ilyen részprojektekkel ez fennmarad a végeredmény eléréséig, végig pozitívan látják a kialakított jövőképet. A hetedik lépés az előző fázisok által elért eredmények megszilárdítása az önkormányzatnál, majd további változások elérése. Az elért részeredményeket kell továbbfejleszteni, és a végcél szempontjából tekintett mellékágak felszámolása a feladat. Az utolsó, nyolcadik szakaszban ismertetik és alkalmazzák az önkormányzatnál az új módszert, majd beépítik, szokások szintjére emelik a szervezeti kultúrában. Ahhoz, hogy sikeresen

végbemenjen

a

változtatás,

egyre

több

szerepet

kell

kapniuk

az

alkalmazottaknak/munkában résztvevőknek a megvalósulásban. A lépések be nem tartása, kihagyása vagy felcserélése hatalmas problémát jelenthet a változtatást végrehajtó szervezetek számára. Hiszen olyankor nem alakulnak ki a folyamat végrehajtásához megfelelő alapok, és ezáltal a kitűzött jövőkép eredményes véghezvitele veszélybe kerülhet, hiába teljesülnek sikeresen a kisebb részcélok. A változásmenedzsment kritikus területe a változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás, hiszen minden szervezet egyszerre csak néhány dolgot tud sikeresen menedzselni,

-7-

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében amik főleg az alapképességekhez kapcsolódnak. Ahhoz hogy új tevékenységekhez lehessen nekilátni, vissza kell vonulnia más területekről, hogy ésszerű határok között maradjanak a párhuzamosan végzett feladatok száma. Kritikus pontnak tekinthető a változásmenedzsment architektúrája. Az architektúra nem pusztán a sikeres változásmenedzsment folyamat tulajdonságait, ismertetőjegyeit takarja, hanem az általános rendezőelvet jelenti, ami alapján a változásmenedzsment elmélete és gyakorlata összekapcsolódik az alkalmazás során. A kemény és puha megközelítések szétválasztása vagy összekapcsolása is problémás terület. Van mikor csak a kemény tényezőkre helyezik a hangsúlyt, van mikor inkább a puhákra. A két elméletet egyszerre alkalmazva kell végrehajtani a változtatási folyamatot, nem szabad külön választani. A negyedik kritikus terület a könyörtelen kommunikáció. E kritikus pont dramatikus szerepét jól szimbolizálja a könyörtelen jelző, hiszen e területen áll vagy bukik rengeteg változtatási program sikeressége. A kommunikáció alapjának az őszinteségnek és a kétirányúságnak kell lennie. A sikeres változáshoz stratégiára van szükség. Megfelelő stratégiával a vezetők és a beosztottak cselekvéseit és döntéseit összehangolt tervbe lehet illeszteni. A stratégia célokat ad a szervezetnek, növeli a döntések belső egységességét. A stratégiaalkotást azonban minden esetben meg kell előznie a jelenlegi helyzet feltárásának, a meglévő alapok felülvizsgálatának, ahhoz, hogy a megújuló stratégia és cselekvési program biztos pillérekre kerüljön. A következőkben azt vizsgáljuk, hogy a döntési kompetenciák miként alakulnak jelenleg az önkormányzat, illetve a körjegyzőség munkaszervezetén belül, leginkább azt vizsgálva, hogy mennyire átláthatóak és tisztázottak a működési struktúrában az egyes hatáskörök, jogok és kötelezettségek.

-8-


2. Döntési mechanizmus – döntési kompetencia – hatáskörök vizsgálata A döntési folyamat nem más, mint az elfogadható alternatívák közül a lehető legjobb kiválasztása, mely történhet egyénileg vagy csoportosan is. A döntéshozatal egy hosszabb folyamat eredménye, mely tartalmazza a döntés előkészítését, magát a döntést és az utólagos követést, esetleges módosítást. Ismert, hogy 1990-ben a törvényalkotó a széles feladat- és hatáskörrel, valamint felelősséggel rendelkező

önkormányzati

modellt

intézményesített. Ez a megoldás

elsődlegesen a települési önkormányzatok önállósására alapoz. Nem árt azonban már itt kiemelni – különösen a vizsgálatba bevont települési önkormányzatok szervezeti és működési szabályzatainak egyes kitételeire figyelemmel – azt az alkotmányos tételt, hogy az önkormányzás joga a választópolgárok közösségét illeti meg. (Alk. 42.§) Továbbá: a választópolgárok az önkormányzás jogát az általuk választott képviselő-testület útján, illetőleg helyi népszavazással gyakorolják. (Alk. 44.§ (1) bek.) Szorosan ide kapcsolódik azonban az Alkotmánynak egy további rendelkezése: „A helyi önkormányzati jogokat és kötelezettségeket törvény határozza meg”. (Alk. 43.§ (2) bek.) Egyértelmű tehát, hogy az önkormányzás jogának gyakorlása kötelezettségek teljesítését is magába foglalja. Az idézett szabályokból kiindulva határozza meg az Alkotmány a helyi önkormányzatok alapjogait, amelyek tartalmukat tekintve önkormányzati feladat- és hatásköröket alapoznak meg. (Alk. 44.§) Az alábbiakban Nagydobsza Község Önkormányzatának, illetve a három település alkotta körjegyzőség Szervezeti és Működési Szabályzata került felülvizsgálatra. A feladat elvégzése során az alábbi körülményeket is figyelembe vettük: 

A települési önkormányzatokra vonatkozó jogszabályi környezet



Kisdobsza, Nagydobsza, Merenye és a térség adottságai



A három község önkormányzatának mozgási lehetőségei -9-


A munka megkezdésekor felvettük a kapcsolatot a körjegyzővel és a hivatali apparátussal, akik kérésünkre a jelenleg rendelkezésre álló dokumentumokat átadták. A feladat elvégzéshez tanulmányoztuk elsődlegesen a Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzatát, valamint a kapcsolódó összes szabályzatot és rendeletet, ami a három önkormányzatra és a körjegyzőség közvetlen és közvetett munkájára vonatkozik. A vizsgálatokhoz áttekintettük az egyes részterületekre vonatkozó döntési és- és határköröket, valamint kiemelt helyen kezeltük a döntés, döntés-előkészítés, véleményezés, végrehajtás irányítása és a végrehajtás területeit. Az itt olvasható észrevételek nyomán került sor egyidejűleg javaslattételre, az esetleges hiányosságokat, pontatlanságokat illetően. 2.1 Nagydobsza Község Önkormányzata képviselőtestületének 7/2007. (IX.03.) számú rendelete az Önkormányzat Szervezeti és Működési Szabályzatáról A nevezett dokumentumról általánosságban elmondható, hogy némileg elavult szerkezetű. Első pillantásra is kitűnik, hogy egy már korábbi SZMSZ-minta és/vagy útmutató alapján készült el a váz, melyre esetlegesen a helyi sajátosságokból adódó elképzelések itt-ott rárakódtak, néhol felfedezhetőek. Néhány példa a más forrásból való átemelés tettenérésére: - bár az egyes fejezetek, érintett témakörök a legtöbb és legszükségesebb, törvényi-jogi előírásnak megfelelően feltűntetésre kerülnek, legtöbb helyen szűkszavúság jellemzi őket - ebből adódóan körvonalazódik az a tendencia is, hogy a speciális, helyi adottságok és igények nem igazán jelennek meg a sorok között, vagyis egy általános gyakorlatnak megfelelően kerülnek szabályozásra a döntési-eljárási-kezdeményezési hatáskörök - az SZMSZ tömörsége folytán több esetben utal hozzá tartozó, kiegészítő, további szabályozást lefektető mellékletekre, illetve rendeletekre, határozatokra, ezek egy része azonban nem, vagy csak részben készült el

- 10 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Mindezek természetesen nem jelentik azt, hogy az önkormányzat szabályozás nélkül működik, hiszen a napi gyakorlatban jól működő döntéshozatali-végrehajtási struktúrát tart fenn, még akkor is, ha a szabályozási dokumentáció folyamatos nyomonkövetése némi kívánnivalót hagy maga után. Ennek ellenére azonban a jövőben javasolt a hiányzó, vagy hiányos dokumentumok pótlása, emellett a jogszabályi változásoknak megfelelő folyamatos frissítése annak érdekében, hogy a szervezeti döntéshozó mechanizmust működtető és befolyásoló kompetenciák és hatáskörök – utánkövethető módon – tettenérhetőek legyenek. Tekintsük végig az SZMSZ sarkalatos pontjait: -

A II. fejezet „A helyi önkormányzás általános szabályai” 1.§ „Az önkormányzati jogok” alatt az alábbiakat olvassuk: „Az önkormányzati feladatés hatáskörök, fő szabályként a képviselőtestületet illetik meg.”. A 2.§ az önkormányzat feladat-és hatáskörét taglalja. E részben felsorolásra került ugyan a törvényben (Ötv.) előírt összes feladatkör, melynek teljesítésére az önkormányzat köteles, nem részletezi azonban azokat a feladatokat, melyeket a kötelezőkön felül az önkormányzat vállal. Mindez arra enged következtetni, hogy az önkormányzat a kötelezően teljesítendő feladatokon túl semmilyen más feladatot nem vállal, másrészt azt az érzést is előidézheti az olvasóban, hogy a helyi döntéshozók nem gondolták át kellőképp a helyi igényeket, melyek a kötelező feladatokon túlmenően egyéb, szabadon választható feladatvállalásra sarkalta volna őket. Pedig ez a gyakorlatban korántsem jellemző. Javasolt tehát ezúttal a gyakorlat átültetése az „elméletbe”, azaz a dokumentum frissítése a valóságnak megfelelően. Ha az önkormányzat nem kívánja egyértelműen lefektetni

a

konkrét

feladatköröket,

legalább

azok

meghatározásának

körülményeit, illetve a megvalósításukhoz szükséges források előteremtésének módjait szabályozza az SZMSZ, vagy egyéb dokumentum keretében. -

Szintén a második fejezet fogalmazza meg a következőket, a képviselőtestület egyes

hatásköreinek

polgármesterre

való

átruházása

kapcsán:

„

A

képviselőtestület a településfejlesztéssel, a helyi közszolgáltatásokkal, az alapvető intézményhálózat létrehozásával és közreműködésével összefüggő

- 11 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében hatásköreinek gyakorlását nem ruházhatja át…”. Ezen túlmenően az SZMSZ hosszan, mindösszesen 21 pontban sorolja tovább a képviselőtestület kizárólagos hatáskörébe tartozó feladatokat. Ezen felül megemlíti, hogy egyes hatáskörök átruházhatóak a polgármesterre, bizottságaira, illetve a helyi kisebbségi önkormányzat testületére. Azt azonban nem taglalja, hogy ez utóbbi három szerv esetében mely feladatkörök átruházása lehetséges. Javasolt annak körvonalazása, hogy e szervek mely hatáskörrel ruházhatóak fel, ezeket pedig szükséges lenne az SZMSZ-ben, vagy egyéb önálló vagy kiegészítő jellegű dokumentumban lefektetni, illetve szabályozni. -

A III. fejezet 3.§-a a képviselőtestülete szervezete, működése tárgyában megemlíti, hogy a képviselőtestület ülése nyilvános, majd lefekteti, hogy mindez a zárt ülések esetében nem releváns. A nyilvános üléseken a hallgatóság a részére kijelölt helyen foglalhat helyet, a tanácskozás rendjét nem zavarhatja, ezzel egyidejűleg felszólalhat a testületi ülésen. E pontban javasoljuk a hallgatóság üléseken való részvételének, illetve felszólalásának körülményeit szabályozó pontok konkrétabb kidolgozását.

-

Szintén a III. fejezetben az 5.§ részletezi a képviselőtestület ülésrendjét, melyben a meghívottak között tartja számon a testület képviselőit, illetve a tanácskozási joggal meghívottakat. Az Ötv. értelmében (II. fejezet, 8.§, 5. bekezdés): „A települési önkormányzat a feladatai körében támogatja a lakosság önszerveződő közösségeinek a tevékenységét, együttműködik e közösségekkel. A képviselő-testület a szervezeti és működési szabályzatában határozza meg, mely önszerveződő közösségek képviselőit illeti meg tevékenységi körében tanácskozási jog a képviselő-testület és bizottsága ülésein.” Az SZMSZ e pontban leírja, hogy az ülésre meg kell hívni „a településen működő pártok, érdekképviseleti és társadalmi szervezetek képviselőjét; a bizottságok nem képviselő tagjait, a bizottság feladatkörét érintő ügyek tárgyalásakor; valamint a napirend tárgya szerint illetékes szerv képviselőjét”. A következő pontban viszont a következőképp rögzíti a tanácskozási jogosultságot:

- 12 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében „Az állandó meghívottak közül tanácskozási joggal vesz részt a bizottságok nem képviselő tagja, a napirend tárgya szerint illetékes szerv képviselője, vezetője”. A tanácskozási joggal rendelkezők köréből tehát kimaradnak a településen működő pártok, érdekképviseleti és társadalmi szervezetek képviselői. Figyelemmel az Ötv. fentiekben hivatkozott pontjára, javasoljuk e szervezetek tanácskozási joggal való felruházását, illetve ennek rögzítését az SZMSZ-ben, vagy egyéb önálló vagy kiegészítő jellegű dokumentumban. -

A 11.§ értelmében önkormányzati rendelet alkotását kezdeményezhetik a település társadalmi, érdekképviseleti és más civil szervezeteinek vezető, valamint

a

választópolgárok

is.

Előbbiek

megjelenése

a

rendelet-

kezdeményezési folyamatban dicséretes, ahogy az utóbbiaké, azaz a választópolgároké is. Azt azonban az SZMSZ nem tisztázza, hogy a választópolgárok egyénileg vagy többedmagukkal folyamodhatnak-e a rendeletalkotás kezdeményezéséhez, mely kérdéseket vehet fel az esetlegesen ezzel élni kívánó választópolgárok körében. Így e pont feltétlenül tisztázásra szorul. Szintén javasolt annak átgondolása az önkormányzat részéről, hogy ha a kezdeményezés joga megilleti a fent említetteket, akkor a rendeletalkotási folyamatban is lehetne számukra szerepet biztosítani, legfőképp a társadalmi szervezetek esetében. Ugyanis az SZMSZ következő pontja azt taglalja, hogy a rendelet-tervezet előkészítése esetén a képviselőtestület fogalmazza meg az alapelveket és a szempontokat, a tervezetet pedig a körjegyző készíti el, esetleg illetékes önkormányzati bizottság, vagy adott esetben küldő szakértő bevonásával. Javasoljuk tehát legalább a társadalmi szervezetek képviselőinek bevonási lehetőségét a rendelet-tervezet előkészítésébe, hiszen a helyi társadalom alulról szerveződő egységei hordozzák mindazt a tudást és ismeretet a közösségről, mely egy rendelet alapelveit meghatározhatja, valamint szakmai szempontú megközelítésben is hitelesen képviselhetik a helyi közösség érdekeit a rendeletalkotási folyamatban. -

A 16.§ a képviselőtestület bizottságairól nyilatkozik. Az SZMSZ arról tudósít, hogy a képviselőtestület a következő bizottságokat, a következő létszámmal hozhatja létre: vagyonnyilatkozat-tételi bizottság (3 fő); összeférhetetlenségi

- 13 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében bizottság (3 fő). E szabályozás arra enged következtetni, hogy egyéb bizottságok kialakítására nincs mód. Ezért javasolt az SZMSZ e pontjának cizellálása, annak biztosítása érdekében, hogy igény szerint, helyi adottságokra reflektálva lehetősége adódhasson a képviselőtestületnek különféle, tematikus bizottságok, illetve albizottságok kialakítására. Fontos lenne a módosítás során figyelembe venni a helyi társadalmi igényeket és szükségleteket, valamint az erőforrások mértékét, ezen felül nyitásra is sor kerülhetne a kiterjedtebb társadalmi részvétel biztosítása érdekében a társadalmi, gazdasági, egyéb helyi szervezetek irányába. (pl. Társadalmi Bizottság és/vagy Gazdasági Bizottság létrehozása, stb.). A nyitással egyidejűleg szükségszerű lefektetni az együttműködést

szabályozó

kereteket

is

az

SZMSZ-ben,

vagy

más

dokumentumokban. -

Az V. fejezet 22.§-a a helyi népszavazást, népi kezdeményezést szabályozza. Ez utóbbi esetében némi ellentmondás tapasztalható a 12. bekezdésben: „Minden választópolgárnak joga van ahhoz, hogy egyedül vagy másokkal együtt kezdeményezze valamely – képviselőtestület hatáskörébe tartozó ügy – testületi ülésen történő megtárgyalását.”. Majd a következő sorban ezt olvashatjuk: „A népi kezdeményezést legalább 40 választópolgár, a polgármesternél nyújthatja be írásban.”. A szabályozásból nem derül ki egyértelműen, hogy egyedül is vagy csak 40 fő „részvételével” biztosított a népi kezdeményezés lehetőségével való rendelkezés. Ennek folytán szükséges az ellentmondás feloldása az SZMSZ-ben.

A társadalmi részvétel erősítése okán, illetve az állampolgár-központú önkormányzati szolgáltatások fejlesztése érdekében javasolt a társadalmi, illetve gazdasági szervezetek – vagyis a civil és a vállalkozói szektor – képviselőinek bevonása a döntés-előkészítő, döntéshozó, valamint végrehajtási folyamatokba egyaránt. Ennek lehetőségeit, valamint kialakításának módszertanát tárgyalja a „A civil és vállalkozói szférával kialakítható kapcsolatok megszervezésének mechanizmusa” c. tanulmány, mely szintén e fejlesztési program részeként látott napvilágot.

- 14 -


2.2 Kisdobsza, Nagdobsza, Merenye községek körjegyzőségének Szervezeti és Működési Szabályzata A nevezett dokumentumról – az önkormányzat SZMSZ-éhez hasonlóan – általánosságban szintén elmondható, hogy némileg elavult szerkezetű. - bár az egyes fejezetek, érintett témakörök a legtöbb és legszükségesebb, törvényi-jogi előírásnak megfelelően feltűntetésre kerülnek, legtöbb helyen szűkszavúság jellemzi őket - az SZMSZ tömörsége folytán több esetben utal hozzá tartozó, kiegészítő, további szabályozást lefektető mellékletekre, illetve rendeletekre, határozatokra, ezek egy része azonban nem, vagy csak részben készült el Mindezek természetesen nem jelentik azt, hogy a körjegyzőség szabályozás nélkül működik, hiszen – hasonlóan az önkormányzathoz - a napi gyakorlatban jól működő döntéshozatali-végrehajtási struktúrát tart fenn, még akkor is, ha a szabályozási dokumentáció folyamatos nyomonkövetése némi kívánnivalót hagy maga után. Ennek ellenére azonban a jövőben javasolt a hiányzó, vagy hiányos dokumentumok pótlása, emellett a jogszabályi változásoknak megfelelő folyamatos frissítése annak érdekében, hogy a szervezeti döntéshozó mechanizmust működtető és befolyásoló kompetenciák és hatáskörök – utánkövethető módon – tettenérhetőek legyenek. A SZMSZ szerkezetileg megfelelő módon strukturált ugyan, de első ránézésre úgy tűnik, épp a fő vonalak meghúzása hiányzik belőle, és inkább olyan kérdéseket feszeget, melyek általában az SZMSZ mellékleteit képező dokumentumokat alkotják. Ezzel egyidejűleg e pontok alatt csak nagyon röviden, pár mondatban felvázolva került sor a szabályozásokra. Az SZMSZ „Egyéb dokumentumok” fejezete sorolja fel azokat a további szabályozó dokumentumokat, mely annak mellékletét képezik, és a döntési-végrehajtási kompetenciákat és hatásköröket konkrétabban hivatottak tárgyalni. E mellékletek azonban a felsorolt listát követve nem teljes számban, állnak rendelkezésre szerkesztett formában, teljes értékű

- 15 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében dokumentumként. Így a fentiekhez hasonlóan javasolt a továbbiakban az SZMSZ konkrétabb kidolgozása, a mellékelt szabályozó dokumentumok végleges szerkezetbe foglalása, konkretizálása, munkaköri leírásokkal való összeegyeztetése, a dokumentumok frissítése és folyamatos nyomonkövetése. Összességében a rendelkezésünkre bocsátott dokumentumok tanulmányozása nyomán megállapítható, hogy az önkormányzati vezetés minden tőle telhetőt megtesz a „fenntartható fejlesztés”

megvalósítása

érdekében

(pályázatokon

való

részvétel,

kapcsolatépítés,

együttműködés, tervezés, szervezés stb.). Vannak hosszú- és középtávú fejlesztési programok, amelyek elsősorban a településfejlesztésre és a közszolgáltatások szervezésének főbb céljaira vonatkoznak, és van éves munkaterv, amely a képviselő-testület és szerveinek legfontosabb feladatait foglalja magában. Az önkormányzati választásokat követően nem kerül nehéz helyzetbe a polgármester és a képviselő-testület, amikor megbízatásának időtartamára elkészíti a munkaprogramot. Az önkormányzatok, illetve a körjegyzőség tehát képes lehet arra, hogy egy olyan tartós szervezeti kultúraváltást érjen el, amivel biztosított a fejlesztések hosszútávú fenntarthatósága, javítható a közszolgáltatások minősége.

Rövidtávú célként megvalósítandó, a fentiek figyelembevételével: -

a meglévő szabályozó rendszerek tisztázása, illetve a dokumentációs keretek megteremtése, összehangolása a szervezeti működés átláthatósága érdekében

-

a szabályozó dokumentumok (folyamatos) frissítése a jogi környezetnek és elvárásoknak megfelelően a szervezeti működési struktúra elavulásának elkerülése érdekében

-

a munkaköri leírások fentiek alapján történő frissítése, a felelősségi körök és döntési kompetenciák meghatározása és tudatos kezelése érdekében

-

a javaslattételi, tanácskozói, döntéshozatali jogosítványok bővítése és kiterjesztése szélesebb társadalmi körben

-

állampolgár-központú szervezeti kultúra alapjainak lefektetése

- 16 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Hosszútávú célként megvalósítandó a központosított döntéshozatali rendszer fokozatos nyitása, ezáltali fejlesztése, a következő eszközök alkalmazása révén: -

szakmai hozzáértés prioritásának előtérbe helyezése

-

delegáló döntéshozatali rendszer kialakítása

-

tudatos javaslattételi kultúra bevezetése

2.3 Döntési mechanizmus Az önkormányzat döntési mechanizmusát, az egyes döntési kompetenciákat alapjában véve a helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. törvény (Ötv.), a szervezeti és működési szabályzat (SzMSz), a bizottságok, valamint a hivatali ügyrendek, emellett az ágazati jogszabályok szabják meg. A döntési mechanizmus alanyai a települése(ke)n a következők: - a választópolgárok csoportja (helyi népszavazás, népi kezdeményezés), - az egyes testületek (a képviselőtestület, bizottságok), - a polgármester(ek), - a körjegyző, - a hivatali ügyintézők. A döntési mechanizmus a lényege szerint átkarolja az önkormányzati és az államigazgatási feladat-és hatásköröket, amíg a döntési folyamat az előkészítés, döntés, végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás cselekvési rendszeréből áll. 2.3.1

A testületi döntésekről

Az önkormányzat döntési mechanizmusában alapvetően meghatározó – a hivatal működését nagymértékben befolyásoló – tényező a testület döntési struktúrájának létrehozása. Az önkormányzat döntési mechanizmusának alakulásában – a belső tényezőkön kívül – számtalan általánosan meghatározható, külső hatás érzékelhető.

- 17 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Ezek összegezve a következők: A helyi önkormányzat testületi döntéseinek általános jellemzője, hogy az önkormányzat hatáskörébe tartozó helyi közügyek összességét, azok intézése során hozható döntések formai követelményeit, a döntések feltételeit nagyobbrészt központi jogszabályok szabják meg. A helyi képviselőtestületek ezzel egyidejűleg olyan választott közhatalmi szervek, amelyek ténykedésének hatékonyságát és eredményességét a választópolgárok alapvetően a helyi (lakossági, civil, gazdasági, vállalkozói, kulturális stb.) érdekek érvényesítésének sikerein keresztül értékelik. A testületek működéséhez társult választói elvárások sorában – általánosságban – elenyésző súllyal jelenik meg a jogszerű működés, mint alapkövetelmény. Tapasztalatok alapján kijelenthető, hogy a testületek (mint a helyi politikai szándékot közhatalmi döntéssé átalakító szervek) a központi jogszabályok által keretek közé „szorított” önkormányzati hivatalok működésével ellentétben – eltérő mértékben – bizalmatlanok. A helyi döntési struktúra sarokpontjainak kialakításakor jelentős szerepe van az aktuális központi támogatás-politikának. A normatív támogatási rendszer túlsúlya – a feladatellátási minimumok meghatározása nélkül – látszólag növeli a képviselőtestület döntési „centralizáció” mértékét, miután a rendelkezésre álló normatív források felosztása a helyi politikai célkitűzések megvalósításának legfőbb forrásaként mutatkozik meg. Az alkalmazott költségvetés-tervezési módszerek, valamint a településfejlesztési - és üzemeltetési stratégiák, tervek elemzései ezzel párhuzamosan azt mutatják, hogy – az önkormányzatok nagyobbik részében – a normatív támogatási keretből megvalósuló helyi feladatokhoz köthető döntések esetében a helyi ágazati/szakmai érdekérvényesítés jelentősen érvényesül, ezért a képviselőtestületi döntés – a stratégiai döntések kivételével – „alárendeli magát” a döntés előkészítésében megnyilvánuló szakmai rész-döntéseknek. A célhoz kötött – különösen a pályázatokkal elnyerhető – forrásokhoz kapcsolódó stratégiai és részdöntésekben ugyanakkor kimutatható a testületi, illetve – kisebb önkormányzatok

- 18 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében esetében – a polgármesteri döntési dominancia. A pályázati célok kialakításában meghatározó a testületi többség választási programjának megvalósítása, a következő választás megnyerését célzó fejlesztések, településüzemeltetési feladatok végrehajtása, ezért e területeken a testületek „vigyázó szeme tágra nyitott”, a szakmai közreműködés e döntések előkészítésében, végrehajtásában csak akkor és csak annyiban megengedett, amikor és amennyiben az a testületi akarat érvényesülését maradéktalanul kiszolgálja. A döntési rendszer e témakörökben beszűkül, többnyire a testület tagjai és a testületek által megbízott külső szakértők feladata a döntés előkészítés és a végrehajtás szervezése, ellenőrzése. A hivatal - a legtöbb önkormányzatnál – e döntések kialakításában másodlagos szerepet játszik. A döntési rendszer alakulását befolyásoló főbb belső tényezők az alábbiak: A testület pártpolitikai (frakció) tagoltsága és annak arányai, a koalíciós kényszer vagy annak hiánya jelentősen hat a testület munkamegosztására (polgármesterre és bizottságokra átruházott hatáskör-gyakorlás, alpolgármesteri tisztségek létrehozása és a polgármesteri feladatok, döntési kompetenciák megosztása az alpolgármesterek között; bizottsági rendszer kialakítása és a bizottsági elnöki posztok, illetve tagság elosztása a frakciók között; a döntés előkészítési hatáskörök telepítése bizottságra, tisztségviselőkre stb.). A testületi többség változása általában magával hozza a testület és a jegyző, illetve a testület és a hivatal közötti valamilyen szintű bizalmi válságot, amelynek következtében a jegyző és a hivatal döntés-előkészítő szerepe is változhat. Az

önkormányzat

gazdasági

helyzete

(fejlesztési

lehetőségek

és

források,

a

településüzemeltetés feltételrendszere, a foglalkoztatottság, a lakosság szociális helyzete, stb.) a döntési rendszerre általában úgy hat, hogy a jelentős tényezőkre a testület „rátelepszik”, míg a kevésbé frekventált területeken a bizottságok, a polgármester, alpolgármesterek, részönkormányzatok is döntési szerephez juthatnak. A kiemelt gazdasági, társadalompolitikai ügyekben a stratégia meghatározása mellett a testületek igyekeznek a konkrét, egyedi ügyekben is maguknál tartani a döntés-előkészítés és döntés jogát, illetve esetenként a végrehajtás szervezésében is meghatározó szerepet szánnak maguknak.

- 19 -


A fenti „általában igaz” jelenségek előzetes felvázolása tükrében tekintjük át Nagydobsza Község Önkormányzatának és a három település alkotta körjegyzőség döntési rendszerét és teszünk kísérletet e rendszer „értékelésére”, szükség szerint a hatékonyabb működést segítő megoldási lehetőségek bemutatására. 2.3.2

A testületi döntési tárgykörök

A képviselő-testület az önkormányzati feladatok és hatáskörök általános címzettje, de törvény kivételesen a polgármester számára is meghatározhat önkormányzati hatáskört. Más oldalról ez azt jelenti, hogy a képviselő-testület – a polgármesternek törvényben biztosított döntéseit kivéve - jogosult minden, akár törvényben, akár helyi önkormányzati rendeletben meghatározott önkormányzati ügyben dönteni. Az Ötv. azonban – a gyakorlat hatékonyságának növelése és racionalizálása érdekében - megengedi, hogy a képviselőtestület

egyes

hatáskörei

gyakorlását

átruházza

a

polgármesterre,

bizottságára,

részönkormányzata és kisebbségi önkormányzata testületére továbbá az önkormányzat társulására. Egyes döntéseket a törvény kizárólagos képviselő-testületi hatáskörként határoz meg, amelyek gyakorlása az Ötv. rendelkezése alapján nem ruházható át. Ezen túlmenően az önkormányzat maga is jogosult további hatáskörök gyakorlásának átruházását megtagadni, amelyekről – bár erre nézve jogi előírás nincs – célszerű az SzMSz-ben rendelkezni. A helyi hatáskör gyakorlás átruházása lehet eseti, vagy normatív. Az eseti hatáskör gyakorlás átruházás valamely konkrét testületi döntés egyszeri átengedését jelenti, míg a normatív átruházás a testület valamely hatásköre gyakorlásának állandó jellegű, általában visszavonásig érvényes átengedését jelenti az arra jogosultaknak. A megkülönböztetésnek az a jelentősége, hogy az eseti hatáskörgyakorlás átruházás – ha nem kivételes, hanem általános szabályként érvényesül az önkormányzat gyakorlatában – jogbizonytalanságot eredményez, míg a normatív szabályozás megfelel a jogbiztonság alkotmányos követelményének.

- 20 -


2.3.3

A testületi döntések előkészítése

A képviselő-testületi döntések előkészítésének rendjét – általában – a szervezeti és működési szabályzat, kivételesen a döntési eljárásokat „programozó” ügymenetmodellek, tisztségviselői intézkedések határozzák meg. A testületi döntés előkészítés első elemeként célszerű rögzíteni, hogy a testület milyen döntéseket, milyen ütemezésben kíván meghozni egy adott működési időszakban (év, ciklus stb.), amelynek alapján a döntés előkészítésében közreműködők tervszerűen felkészülhetnek e döntések megalapozására. Az

Önkormányzat

SZMSZ-e

részletesen

szabályozza

a

testület

működésének

kiszámíthatóságát megalapozó tervszerű ülésezést. A rendelet III. fejezet 3.§-a kimondja, hogy a Képviselő-testület évente legalább hat rendes ülést tart, az éves munkaterv szerint. A rendelet III. fejezet 4. §-a szabályozza az éves munkaterv elkészítésének rendjét. A testületi működés tervszerűségét előíró szabályozási megoldás példaértékű, ugyanakkor az interjúk tapasztalatai alapján megállapítható, hogy igen gyakran kell eltérni a munkatervtől, és az időközben megjelent ad-hoc feladatokat előtérbe helyezni. Ez a gyakori eltérés az eredeti tervektől formálissá teszi a testületi ülések tervezését komoly terhet jelent a döntéseket előkészítőkre. Az önkormányzati működést szabályozó helyi dokumentumok elemzése során nem találtunk olyan szabályozást, amely modellezné a képviselő-testületi döntések előkészítésének rendjét. A vezetői interjúk során nem merült fel a döntések előkészítésével kapcsolatos „probléma”. A szabályozatlanság azonban veszélyeket hordoz magában. A fentiekből egyrészt következik, hogy eltérő szabályok vonatkoznak a rendeleti típusú és a határozati típusú döntések előkészítésére. Ugyanakkor egyik típusú döntés előkészítésére sem határoz meg eljárási szabályokat, „ügymenetet” a testület.

- 21 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében A vezetői interjúk által megerősítve, a testületi döntések előkészítésének „kétkezi” feladatait túlnyomó többségében az apparátus látja el. A helyi szabályozás dokumentumai nem adnak pontos eligazítást arra nézve, hogy a testületi döntések előkészítése mit jelent. A gyakorlatban természetesen nem érzékelhető a szabályozási anomália, mert a szervezeti szokásjog (szervezeti kultúra) valamilyen módon mindig betömi a szabályozási lyukakat. A probléma-megelőzés döntően informális eszközökkel történik: a hatalmi helyzetből adódó akaratérvényesítés lehetőségének felhasználása, a körjegyző általános vezetői jogosítványai körében a konkrét utasítás adás az apparátus felé, a testületi és bizottsági elvárásoknak való megfelelés „hatalmi” biztosítása a körjegyző és a hivatal tevékenységében, a polgármesteri akaratnyilvánításnak való maradéktalan megfelelés érvényesülése stb. Az informális szervezeti kultúra, a „mindenki tudja, hogy azt hogyan kell csinálni” gyakorlat érvényesülése nem szükségszerűen jár együtt azzal, hogy az adott tevékenység minősége rossz. Esetenként éppen a szabályozatlanság szabadságot biztosító következménye segít a legjobb, leghatékonyabb, az egyes tárgykörök követelményeihez legjobban igazodó eljárások kialakításához és alkalmazásához. (Nem véletlen, hogy piaci viszonyok között az innovatív tevékenységek szabályzatokkal való regulázása általában ismeretlen, vagy csak mértékkel alkalmazott. Az eredményorientáltság általában mellőzi a kötött eljárások túlzott alkalmazását. A közigazgatásban azonban, mint minden közhatalmi szervezetben, a szervezeti cselekvések „beszabályozása” alapkövetelmény. A közhatalmi szervezetek és azok egységei általános szabályként azt és csak azt tehetik, amit jogszabály – belső működésükben szabályzat – előír a számukra.) A testületi döntések előkészítésében jelentős szerepet játszhatnak a vezetői értekezletek, amely intézményt az SzMSz nem említi, „csupán” a Hivatal ügyrendje nevesíti. E szerint a Hivatalban havonta legalább egy alkalommal vezetői értekezletet kell tartani. A szabályozás nem fejti ki a vezetői értekezlet feladatát, és nem határoz meg a vezetői értekezlet működésére vonatkozó szabályokat sem.

- 22 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében A szabályozásból (és az interjúkból) megállapítható, hogy e vezetői értekezlet inkább a Hivatal belső működésének koordinációs szerve és nem az Önkormányzat vezetői koordinációt biztosító, a Hivatal és a testületek közötti transzfer-szervezet. Az önkormányzat tisztségviselőiből álló „klasszikus” vezetői értekezlet működését az SzMSz nem intézményesíti. Ez egyben azt is jelenti, hogy – számos önkormányzattal ellentétben – az Önkormányzat nem hozta létre a testület és a hivatal közötti koordinációs, konzultatív hatáskörrel rendelkező „törzskari” vezetési szintet. A tapasztalatok szerint a hivatali vezetői értekezlet ad hoc jelleggel működik (vagy nem működik). Az „ad hoc” jellegű működés az apparátus számára mindig a meglepetésszerű feladat meghatározás veszélyét hordozza magában. Más oldalról: a tervszerűtlen, vagy hiányos vezetői értekezleti működés kiszámíthatatlanná teszi a Hivatal testületi döntés előkészítési feladatait, ezért a Hivatal mindig alulinformáltságot fog érezni az Önkormányzat aktuális céljait és feladatait illetően – a „nagyok döntenek nélkülünk” szindróma - és szubjektív azonosulása a feladattal kétségessé válik. A döntési mechanizmus megfelelő működése szükségessé teszi ugyanakkor, hogy a Hivatal minden köztisztviselője „azonosulhasson” a döntés megszületését előkészítő feladatokkal, sajátjának érezze a döntés kialakítását, szubjektív érzete szerint részesévé váljon a döntésnek. Ehhez az is szükséges, hogy a köztisztviselő szakmailag és pszichésen egyaránt kellő időben tudjon felkészülni a feladat befogadására, a feladat mögött meghúzódó célokkal való azonosulásra. A testületek és a Hivatal közötti „közvetítő szervezet" működésének kialakítása, kiszámíthatósága, tervszerűsége éppen ezért elengedhetetlen feltétel a „jó közigazgatás” megteremtéséhez. 2.3.4

A döntési folyamat

A döntési folyamat a döntés meghozatalának eljárási rendjét jelenti. A testületi döntési folyamatok gyakorlati alakulásának elemzése nem tárgya a jelen munkának. Az interjúk és az áttekintett dokumentumok alapján azonban megállapítható, hogy a testületi döntési folyamatokat az SZMSZ részletesen és megfelelően, a jogszabályokkal összhangban szabályozza.

- 23 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Figyelemre méltó, hogy az Önkormányzat – példaértékűen – részletezi a képviselő-testületi ülések, a döntéshozatal hatékonyságának biztosítékait és a polgármester ülésvezetési jogosítványait tételesen felsorolja, azokat tartalommal tölti meg. A döntési folyamat szabályozása, kialakult rendje nem igényel változtatást. 2.3.5

A döntések végrehajtása

A testületi döntések végrehajtásának konkrét címzettjeit általában a testületi döntés maga jelöli ki. E címzettek esetenként az önkormányzat szervezetén kívüli szereplők (pl. önkormányzati intézmény, önkormányzati feladatot ellátó közszolgáltató szervezet, vagy – rendeletben meghatározott – más szervezet, természetes személyek köre). Az önkormányzat belső szabályzatai alapján a képviselő-testület döntései végrehajtásának általános fő címzettje a hivatal, illetve a jegyző. A hivatal a testületi döntések végrehajtását – a vezetői értekezletek működése ellenére - ad hoc jelleggel végzi. A rendelkezésre álló dokumentumok szerint e döntések végrehajtásához nem készülnek intézkedési tervek és írásos polgármesteri, vagy körjegyzői utasítások. A testületi döntések végrehajtásának – „hivatalos” – fő szervezője a köregyző. Az interjúkból levonható következtetések alapján a döntések végrehajtásában – a fejlesztések kivételével - jellemző az egy feladatra orientáltság, míg a pályázatokon nyugvó településfejlesztési

döntések

végrehajtásában

(a

pályázati

feltételek

követelményei

következtében) a projekt, illetve programszemlélet érvényesül. Indokolt a képviselő-testület döntéseinek végrehajtásához kapcsolódó bizottsági és hivatali feladatokat, hatásköröket, eljárási szabályokat a jelenleginél pontosabban és részletesebben meghatározni. Célszerű a testületi döntések végrehajtásához – szükség szerint – intézkedési terveket készíteni a végrehajtás címzettjeinek, részfeladatainak, határidőinek és beszámolási kötelezettségeik formájának, határidejének meghatározásával.

- 24 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében 2.3.6

A végrehajtás ellenőrzése

A határozatok végrehajtásának ellenőrzése - logikailag - megoszlik a testület, a bizottságok és a tisztségviselők között. Az ellenőrzés eljárásrendjének szabályozása, az ellenőrzési formák és az ellenőrzésre jogosultak részletes feladatainak meghatározása az önkormányzat szabályozási anyagában nem történt meg. A határozatban megtestesülő testületi döntések végrehajtásának ellenőrzési rendszerét indokolt az SzMSz-ben részletesen szabályozni, illetve a bizottságok, és a hivatal ügyrendjeiben kell előírni az ellenőrzés részletes feladatait, illetve az ellenőrzést segítő hivatali kötelezettségeket (információgyűjtés és rendszerezés, adminisztratív teendők ellátása stb.). 2.3.7

Visszacsatolás a döntés-előkészítéshez

A szervezéselméleti tanítások szerint a döntési folyamat utolsó eleme a visszacsatolás, amely lehetővé teszi, hogy a döntéshozó tájékozódjon a döntés megvalósulásáról, annak hatásairól és a kiváltott hatások alapján értékelni tudja, van-e további teendő a döntéssel elérni kívánt cél megvalósulásához, illetve keletkezett-e olyan új helyzet, amely új döntést, vagy az eredeti döntés kiegészítését, esetleg megsemmisítését és lehetőség szerint az eredeti állapot helyreállítását igényli. Az önkormányzat döntési eljárásokat érintő szabályozásában nem jelenik meg kellő súllyal és részletességgel a visszacsatolás rendszere. A döntési rendszer komplex, a visszacsatolást is magában foglaló feladatrendszerének a megfelelő szabályozása alkalmas arra, hogy pontosan kijelölje a rendszer szereplőinek – így a hivatalnak is – a feladatait, jogait és kötelezettségeit. A szervezeti és működési szabályok felülvizsgálata során célszerű a testületi döntések visszacsatolási rendszerére vonatkozó főbb szabályokat megalkotni és részben a szervezeti és

- 25 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében működési szabályzatba, részben az ügyrendekbe, illetve külön eljárásrendekbe beépíteni e szabályokat.

A kialakítandó szabályozásra az alábbiak szerint teszünk javaslatot: Eljárásrend a testületi döntés-előkészítéssel és végrehajtással kapcsolatos feladatok szabályozására 1. Jelen eljárásrend célja Nagydobsza Község Önkormányzata, illetve Nagydobsza, Kisdobsza, Merenye Körjegyzőség Hivatala (a továbbiakban: Hivatal) testületi döntéselőkészítéssel és végrehajtással kapcsolatos feladatainak szabályozása. 2. A Képviselő-testület és a bizottságok éves munkaterv alapján működnek. 3. A munkaterv szakmai tervezetét – a polgármester, a helyi képviselők és a bizottsági elnökök, valamint az önkormányzat közszolgáltatási feladatokat ellátó szervezetei vezetői javaslatainak kikérése mellett – a Hivatal köztisztviselőinek közreműködésével a jegyző készíti el, és a polgármester terjeszti jóváhagyás végett a képviselő-testület elé. A képviselőtestület a munkatervét szükség esetén, a soron következő ülésén módosítja. A képviselőtestület a munkatervben nem szereplő feladat meghatározó, kötelezettséget tartalmazó, vagy rendeleti szabályozásra irányuló napirendet csak kivételesen, jogszabályi rendelkezés vagy halaszthatatlan döntést igénylő esetben tárgyalhat. 4. A munkaterv tervezetében javaslatot kell tenni: a.) a képviselő-testület üléseinek tervezett időpontjára és napirendjeire; b.) a tervezett napirendi pontok előterjesztőire; c.) a tervezett napirendi pontot véleményező (előterjesztő) bizottságokra; d.) a testületi ülésre tanácskozási joggal meghívottakra e.) az esetleges zárt ülés tartására

- 26 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében 5.

A

munkatervben

meghatározott

testületi

előterjesztés

előkészítéséért,

szakmai

megalapozottságáért, az előkészítés során az érdekelt személyekkel és szervekkel való egyeztetésekért a napirend előterjesztője a felelős. Az előterjesztő köteles az előterjesztés tárgya szerint illetékes bizottság elnökét haladéktalanul tájékoztatni az előterjesztés készítésének megkezdéséről. 6. Az érintett bizottság elnöke dönt arról, hogy a bizottság részt kíván-e venni a szakmai előkészítésben és megjelöli az előterjesztés előkészítésében közreműködő bizottsági tagot (tagokat), vagy a bizottság által delegált szakértőt. A bizottság elnöke a részvételről a 4. pontban meghatározott tájékoztatást követő 3 napon belül a jegyző útján értesíti az előterjesztőt. 7. A bizottság által az előterjesztés előkészítéséhez delegált bizottsági tag javaslatot tehet a tervezet tartalmára, formájára. A bizottsági tag számára a javaslatok megtételéhez szükséges információkat, adatokat – ha azt a bizottsági tag kéri – az előterjesztő biztosítja. A bizottság delegáltja a rendelkezésére álló adatokat, információkat, a bizottság előzetes álláspontját tartalmazó állásfoglalást megismerteti az előterjesztés előkészítéséért felelőssel. 8. Az érintett bizottság elnöke az előterjesztés szakmai előkészítésének állásáról két alkalommal tájékoztatást kérhet az előterjesztés elkészítéséért felelőstől, aki a tájékoztatást – általában rövid úton (telefon, e-mail, szóban) köteles haladéktalanul megadni. A bizottság elnökének kérésére a tájékoztatást írásban kell megadni. 9. Az előterjesztéseket – az előzetes szakmai és társadalmi egyeztetések után – a képviselőtestületi ülés időpontja előtt legalább 21 nappal az előterjesztésért felelős a jegyzőhöz törvényességi felülvizsgálat céljából egy példányban benyújtja. 10. A jegyző – ha nem a jegyző az előterjesztő - az előterjesztést, szükség esetén külső szakértő bevonásával, törvényességi, illetve formai megfelelőségi szempontból 3 napon belül véleményezi, és véleményét haladéktalanul megküldi az előterjesztőnek. Amennyiben az

- 27 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében előterjesztés fogyatékossága azt indokolja, illetve a kijavítása határidőre nem várható, javaslatot tesz a polgármesternek a napirendi javaslat törlésére. 11. Az előterjesztő az anyagot az észrevételek alapján köteles 2 napon belül átdolgozni, majd törvényességi véleményezésre ismételten bemutatni a jegyzőnek. 12. A felülvizsgált előterjesztést az előterjesztő véglegesíti és az előterjesztést tárgyaló testületi ülést megelőző 14. napon átadja a testületi ülés megszervezéséért felelős jegyzőnek. Amennyiben az előterjesztő – ha az előterjesztő nem a jegyző - a törvényességi észrevételt az előterjesztésen nem vezette át, a jegyző az észrevételét írásban mellékeli az előterjesztés tervezetéhez annak jelzésével, hogy azt az előterjesztő figyelmen kívül hagyta. 13. A jegyző az előterjesztés tervezetét megküldi a tárgykör szerint érintett bizottság(ok) elnökének (elnökeinek) és kezdeményezi, hogy a bizottság tűzze napirendjére az előterjesztés megtárgyalását. A bizottság az előterjesztés tervezetét olyan időpontban tárgyalja meg, hogy – az esetleges átdolgozáshoz szükséges időt is figyelembe véve – az előterjesztés az SzMSz-ben meghatározott határidőben a képviselő-testület tagjainak rendelkezésre állhasson. 14. A képviselő-testületi döntéseket a határozatban felelősként megjelölt köteles végrehajtani. A döntések végrehajtására az előterjesztő – a jegyző irányítása mellett - intézkedési tervet készít, amelyben meg kell jelölni a végrehajtás szakaszait, az azokhoz kapcsolódó határidőket, a végrehajtásban közreműködőket és a közreműködők feladatait, valamint a végrehajtáshoz szükséges dologi erőforrásokat. Az intézkedési tervet a jegyző javaslatára a polgármester hagyja jóvá. 15. A Hivatalnak a döntés tárgya szerint illetékes ügyintézője - a jegyző irányítása mellett közreműködik a képviselő-testületi döntés végrehajtásában és a végrehajtás ellenőrzésében. Az ügyintéző a végrehajtási intézkedési tervben meghatározott feladatokat köteles végrehajtani.

- 28 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében 16. A jegyző figyelemmel kíséri a határozatok végrehajtását és a végrehajtásra meghatározott határidő lejárta előtt - ésszerű időben - tájékoztatja a felelőst a határidő lejártáról, illetve – szükség szerint írásos - tájékoztatást kér a végrehajtás állásáról. 17. A határozatok végrehajtásáról a határidő lejártát követő képviselő-testületi ülésen a jegyző beszámol. 18. A végrehajtásról szóló jelentést a végrehajtásért felelős készíti el. A beszámolóban meg kell jelölni a határozat számát, a lejárati határidőt és jelentést kell adni a végrehajtás eredményéről,

a

végrehajtás

esetleges

akadályairól

és

azok

elhárítását

szolgáló

intézkedésekről, valamint – indokolt esetben - javaslatot kell tenni a határozat módosítására vagy kiegészítésére, a határozat nem teljesítése vagy részleges teljesítése esetén a felelősség megállapítására és a felelőst terhelő következményekre. 19. A határozatok, rendeletek naprakész nyilvántartásáért a jegyző a felelős.

3. Stratégiai menedzsment Szükség van egy olyan koncepcióra, amely a siker érdekében összefogja és irányt ad az egyes tevékenységeknek, ami iránymutató keretet ad a működést meghatározó döntéseknek. Ezt a koncepciót hívjuk stratégiának. A stratégiai döntések: 

nem célszerű rugalmatlanul, hosszú távú döntésekként kezelni, hiszen ezek meghatározzák, befolyásolják a szervezet erőforrás allokációját.



meghatározzák az operatív döntési lehetőségeket is, ami azt jelenti, hogy a stratégia fő cselekvési irányokat és működési kereteket jelöl ki, és a konkrét megvalósítás érdekében operatív döntést igényel.



befolyásolják a későbbi választási lehetőségeket, a felső vezetés dolga meghozni őket



jövőorientáltak, vagyis kockázattal járnak, hiszen nem lehetünk biztosak a jövőben, nem tudhatjuk, hogy és milyen tényezők fognak végbemenni, ezért előrejelzésekre és feltételezésekre támaszkodhatunk.

- 29 -


A stratégia a célok elérésnek eszköze, egy olyan út, amelyen a szervezet eljut a jövőben kívánatosnak tartott állapothoz. A jövőre irányuló cselekvést legáltalánosabb szinten a szervezet küldetése határozza meg. (A küldetés írja le, mit nyújt a szervezet a társadalomnak akár termék akár szolgáltatás formájában. A jól megfogalmazott küldetés alkalmas arra is, hogy a szervezet megkülönböztesse magát más szervezetektől.) A küldetés a stratégiai célokban konkretizálódik. A stratégia úgyszólván egy tervben ölt testet. A terv azzal foglalkozik, hogy mit fog tenni a szervezet, hogy a kitűzött célokat elérjék. Ahhoz, hogy a célt elérje, cselekvésre van szükség, amit időzíteni kell, és amihez erőforrásokat kell biztosítani. A szervezetnek ezért, annak eldöntésén túl, hogy hová szeretne eljutni, döntést kell hoznia arról is, hogyan szeretné elérni a kitűzött céljait. Cselekvési terv: Lényege, hogy konkrét, egymásra épülő lépéseket tartalmaz, melyeket el kell indítani a célok megvalósítása érdekében. A lépésekre jellemző, hogy nem csak egy-egy munkatársat érintenek, hanem a munkaszervezet egészét. A stratégia kialakításához készített elemzéseket, a stratégia kidolgozását és megvalósítását együttesen stratégiai menedzsmentnek hívjuk. Ez tulajdonképpen egy keret. Ha dönteni szeretnénk a szervezet jövőéről, először tájékozódnunk kell a lehetőségekről, a problémákról, akadályokról. Egyfajta elemzést végzünk. Az elemzés adja a keret egyik felét. A stratégia kiépítésénél is eldőlnek azok a cselekvési irányok, amelyeket a szervezet a jövőben követni fog. A stratégia kialakítása adja a keret másik felét. A megvalósításhoz a menedzsment-munkát is a keretbe kell tenni. A következő ábra ezt mutatja be:

- 30 -


Környezet elemzése

Stratégiai irányok

Alap stratégia

Szervezet elemzése

Stratégia kialakítása

Stratégiai elemzés Stratégia alkalmazás a

A megvalósítás menedzselése, ellenőrzése

A megvalósítás módjainak kiválasztása

A szervezetek nem elszigetelten működnek, számos ponton kapcsolódnak a szűkebb vagy tágabb értelemben vett világhoz, ami körül veszi őket. A cselekvési döntések kialakításánál célszerű ezt a világot pontosabban meghatározni. Egy szervezet (vállalt) környezetébe sorolunk minden olyan tényezőt, amely befolyásolja a működést, ugyanakkor maga a szervezet (vállalt) nem, vagy csak csekély mértékben képes ezekre hatni. Ezek meghatározóak lehetnek a siker vagy a kudarc szempontjából. Ha sikerül alkalmazkodni hozzájuk, akkor hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet elérje célját. A környezet a célok elérésénél gyakorolhat lehetőségeket, ugyanakkor veszélyeket is. Tehát célszerű tisztában lenni velük.

3.1 A környezet elemzése A szakirodalom szerint ezek a módszerek eltérően kezelik a bizonytalanságot és eltérő módón birkóznak meg, annak különböző fokaival. A választáshoz ezért tisztában kell lenni a környezet, az elemzendő terület természetével. Továbbá el kell fogadni azt a tényt,

- 31 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében hogy a környezetelemzés tárgyát nem lehet általánosítani, de meg lehet adni egy olyan keretet, amely magában foglalja az elvégzendő feladatokat, és a feladatok közötti kapcsolódási pontokat. A következő folyamat ábra ezt szemlélteti: A környezeti folyamatok kiszámíthatóságának felmérése Az elemzéshez alkalmazott módszer megválasztása A piac azonosítása

A környezeti tényezők várható hatásainak felmérése

A piaci versenyt meghatározó tényezők azonosítása A jövőben jelentkező lehetőségek és veszélyek meghatározása

A stratégia kialakításánál tehát fontos szempont, hogy a környezet mennyire változékony, mennyire komplex és mennyire korlátozott. A szakirodalom úgy fogalmaz, hogy a változékonyság és a komplexitás nagymértékben befolyásolja a környezetben végbemenő változások becsülhetőségét. A szakirodalom által felsorolt módszerek közül, kiválasztottunk egyet, melyet bemutatunk és, amelyet az önkormányzat a későbbiekben alkalmazni is tud. Az általunk választott környezetelemzési módszer a Delphi technika. Ez a módszer olyan területen használható, ahol az események bekövetkezésének meghatározására nem alkalmazhatók statisztikai módszerek (mert elképzelhető, hogy nem áll a rendelkezésünkre a feldolgozáshoz szükséges mennyiség). A technika célja, hogy egy-egy esemény bekövetkezésével kapcsolatban egy szélesebb szakértői kör véleményét is tükrözze, továbbá lehetőség legyen egyfajta konszenzus kialakítására, de ha erre nincs lehetőség, akkor a véleménykülönbségek bemutatására. - 32 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Az eljárás menete: a résztvevő szakértők (akik a felkért eseménynél az adott terült szakértői) megbecsülik, hogy mikorra fognak az események bekövetkezni vagy mekkora az esélye, hogy be fog következni (általában időpontot határoznak meg). Kérdőívek kitöltésével megadják a becsléseket (ez biztosítja az anonimitást). A becslés után az adatokat összesítik, majd kiszámítják a mediánt, az alsó és a felső kvartiliseket. A szakértőket ezután egy újabb becslésre kérik fel a visszacsatolás végett. A szakértők a visszacsatolás révén tudni fogják, hogy hol helyezkedik el az általuk becsült adat. Ezen a ponton módosítani lehet a becsléseken. Ez képezi a technika második körét. A harmadik és további körök ugyanúgy zajlanak egészen addig, amíg az adatok változatlansága vagy diverzitásuk csökkenése alapján az elemzők véglegesnek tekintik őket. A Delphi technikát az alábbi esetekben használhatjuk: 1. A szervezet számára sikert vagy kudarcot hozó tényezők azonosítására, melyek lehetnek közvetlen és közvetett környezeti hatások. 2. A tényezők jövőjével kapcsolatos események megfogalmazása. 3. Egyfajta becslésre, hogy az események mikor következhetnek be. 4. A lehetőségek és veszélyek azonosítása az előrejelzés alapján. A környezet hatásai csak az egyik felét képezik a stratégiaalkotás feltételrendszerének. Egy szervezet számos tényezőt képes befolyásolni, annak érdekében, hogy elérje céljait. Például változtathat, formálhatja az alapértékeket meghatározó szervezeti kultúrát. Célszerű tehát arra alapozni – a cél elérése érdekében – mi az, amiben egy szervezet erős. Lehetnek azonban olyan tényezők is, amelyek éppen a szervezet gyengeségeit célozzák. Ezek olyan faktorok, amelyek befolyásolhatók, hiszen ki lehet használni az erősségeket és kezelni kell a gyengeséget is. A reális képalkotáshoz fel kell térképezni az erősségeket, a gyengeségeket és meg kell határozni az erőforrásokat és a kompetenciákat, amelyek az előnyhöz juttatnak. Tudni kell azt, hogy a szervezetünk mennyiben követi a változásokat, mennyire tud ennek megfelelni. Az alkalmazkodás képességében nagy szerepe van a szervezeti struktúrának és kultúrának egyaránt.

- 33 -


3.2 Módszertan

a

helyi

önkormányzati

stratégiai

menedzsment

kialakítására A stratégia szükségszerűségét felvető viták hátterében alapvetően az áll, hogy más az operatív működés/ember logikája, viselkedése, értékrendje stb., mint a stratégiai működésé/emberé. Az eltérő működési sajátosságokat szemlélteti az alábbi táblázat: STRATÉGIAI MŰKÖDÉS ÉS MENEDZSMENT  

OPERATÍV MŰKÖDÉS ÉS MENEDZSMENT 

Hosszú távban gondolkodik 

Az alternatív választási lehetőségeket

A folytonosságra, a működési mód

keresi, fejlesztő 

fenntartására törekszik, működtető

A politikai értékek által vezérelt



Szakmai követelményekre koncentrál





A működés folytonosságát feltételezi

A szervezeti változások,



folytonossági „szünetek” során kap szerepet, fejlődik Számára a környezet a meghatározó



Kifelé tekint, a hatásra összpontosít,

 

A szervezet határain belül marad,

A közösség szervezeteinek hálójára

csak arra korlátozza figyelmét 

figyel, abban értelmezi magát

Meghatározott funkciókra/feladatokra

A funkciók/feladatok közötti

koncentrál 

összefüggéseket nézi 

Figyelmét adott tevékenységre koncentrálja, stabilitásra törekszik

rugalmasságra törekszik



Számára a szervezet maga a meghatározó





Rövid távban gondolkodik

A bizonytalanságra érzékeny, azt

A folytonosság bizonyosságát feltételezi

tudatosan kezeli

- 34 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Az önkormányzat kétarcú szervezet, mert egyszerre kell érvényesítenie a politikai érdekeket és a szakmai szempontokat. A politikusok a választások során elhangzott ígéretek, változások beteljesülését, valamint ezeknek az eredményeknek a megtartását (újraválasztás) várják a jövőkép-alkotásnak,

a

társadalmi

igények

figyelembevételével

történő

megoldások

kidolgozásának, végrehajtásának és értékelésének folyamatától. Ezért a két fogalom, „stratégia” és „politika” nem elválaszthatóak egymástól. Az önkormányzati működés rendszere funkciókból és az azokba tarozó feladatokból épül fel. Minden feladathoz egy megvalósító folyamat rendelhető, amely tevékenységekből épül fel. Az egyes tevékenységfajták a jogszabályok alapján bizonyos szervekhez, szervezeti pozíciókhoz köthetők, ezek a hatáskörök. Mindezek együttesen biztosítják az önkormányzat működését.

3.2.2 Stratégiai vezetés A stratégiai vezetés (menedzsment) alapproblémája a változó környezethez való sikeres és hosszú távú alkalmazkodás 5. a szervezet rendelkezésére álló erőforrások segítségével, 6. a szervezet alapfeladataira, hosszú távú jövőjére összpontosítva, 7. a szervezeti folyamatok, a szervezeti viselkedés kereteit kijelölve, 8. tudatos változást megvalósítva az erőforrásokban, a szervezeti felépítésben és a vállalati kultúrában. Kutatások bizonyítják, hogy a szervezeteknek a változásokra adott válaszai két tényezőtől függenek: – a vezetés (menedzsment) színvonalától, minőségétől, nézetrendszerétől, kockázatviselő hajlamától, vagyis a vezetés minőségétől, valamint – a szervezetben levő tudás, képességek, innovativitás, rugalmasság, azaz a szervezet sajátos képességeitől, kompetenciáitól. Ezért tartjuk fontosnak a stratégiai vezetés kialakítását, fejlesztését a közigazgatásban is.

- 35 -


A stratégiai működés során az alábbi menedzsment szerepek várnak az önkormányzat vezetőire: – Polgármester: Koordináló, kompromisszumsegítő, konfliktuskezelő szerep, a választások után kialakított általános/alap stratégia képviselete, előterjesztése. – Körjegyző: Szakmai, jogi felelősség, hivatali koordináció, kiinduló adatok biztosítása, korlátok/ellentmondások jelzése, véleményezés, tanácsadás, célok-operatív és stratégiai működés-prioritások illeszkedésének vizsgálata, kezdeményező szerep, a tervezés átfogó rendszerének működtetése. – Középvezetők: A hivatali részvétel operatív szervezője, programkidolgozó szerep, az átfogó és funkció stratégia összehangolásának fő szakmai felelőse. – Intézményvezetők: Közreműködés, véleményezés, kidolgozás, adatok biztosítása a szükséges mértékben. Úgy gondoljuk, hogy a stratégiai menedzsment működtetését jelentősen segíti a külső tanácsadók igénybevétele, mert objektív szakmai elemzéssel, technikákkal, értékeléssel, javaslatokkal, alternatívák összevetésével segítik az önkormányzat vezetésének munkáját. A stratégiai vezetés az önkormányzati működés minden elemét érinti: –

Személyzet

(szervezeti

kultúra,

létszám,

ösztönzési

rendszer,

teljesítménykontroll stb.) –

Munkakörök (munkatartalom, munkafeltételek, jelentőség, önállóság stb.)

–

Szervezeti

alapstruktúra

(szervezetfejlesztés,

szervezeti

méret,

munkamegosztás, koordináció stb.) –

Vezetési rendszer (vezetési stílus, menedzsment szerepek, hatáskör delegálás, vertikális munkamegosztás stb.)

–

Feladatrendszer (kötelező/önként vállalt feladatok, feladat megoldási módok, feladatkövetés, nyilvántartás stb.)

–

Célrendszer (stratégiai tervezés, küldetés, célprogramok, eredményértékelés stb.)

- 36 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében –

Munkatechnológia

(Folyamatelemzés-

és

szabályozás,

minőségi

követelmények, stb.) –

Információrendszer

(informatikai

stratégia,

információ

rendszerek,

adatvagyon, kommunikációs rendszer, rendszerfejlesztés stb.) –

Technikai eszközök rendszere (Információ-és irodatechnika, kommunikáció technika, munkaterek stb.)

–

Szabályozások

rendszere

(SZMSZ,

ügyrend,

ügyviteli-és

folyamat

szabályzatok, munkaköri leírások stb.) –

Költségvetés (bevételek-kiadások, vagyon, gazdálkodási rend, vállalkozások, hitelek stb.)

–

Környezeti rendszer (gazdasági-, társadalmi-, politikai viszonyok, külső elvárások stb.)

A stratégiai vezetés az a folyamat, amelynek során a szervezet célokat tűz ki és olyan akciókat határoz meg, amelyek segítségével adott időtartamon belül a célok elérhetők. Majd végrehajtja az akciókat, és folyamatosan értékeli az eredményeket. A stratégiai menedzsment tevékenységei: a) Tervezés: célkitűzés, célelérés módszerei, elérendő eredmények rögzítése. b)

Szervezés:

melynek

területei

a

munkaszervezés,

szervezetépítés,

folyamat-és

működésszervezés, rendszerszervezés, önszervezés. c) Igazgatás: vezetési stílus, szervezeti kultúra, a vezetők társadalmi szerepvállalása.. d) Döntés: feltételek, nehézségek, csapdák. e) Koordinálás: a különálló személyek, csoportok, szervezetek tevékenységének összefogása, összehangolása egy közös cél érdekében. f) Ellenőrzés: ami egyfajta információcsere, visszajelzés és az eredmények összevetése a célokkal, a motiváció alapja. g) Teljesítményértékelés: a folyamat alapja a teljesítmény megfigyelése és összevetése a tervekkel, az elvárásokkal, a szokásokkal, a normatívákkal.

- 37 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében h) Tájékozódás és tájékoztatás: a hírek, adatok megszerzése, feldolgozása, feldolgoztatása, mérlegelése, továbbítása, a bennük levő lehetőségek megértése és hasznosítása, továbbá a motiválás legfőbb eszköze. i) Kiválasztás: az egyik legfontosabb vezetői feladat mindent megtenni azért, hogy a lehető legjobb munkatársakkal dolgozzunk.

3.2.3 Stratégiai tervezés A stratégiai tervezés olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú teljesítménycélokat határoz meg, majd olyan akciókat dolgoz ki, amelyek segítségével a célok elérhetők. A stratégiai terveket azoknak a vezetőknek kell elkészíteniük, akiknek a részlege a stratégiai eredményt produkálni fogja. Csak így várható el, hogy minden vezető felelősséget érezzen a stratégiai feladatok teljesítéséért. A stratégiai gondolkodás megerősítése kapcsán ki kell emelnünk, hogy annak sikere nagymértékben függ attól, hogy sikerül-e a szakmai szempontoknak elsődlegességet kapnia a politikai szempontokkal szemben, valamint a valós igények kielégítése elsőbbséget kell, hogy élvezzen a szervezeti érdekekkel szemben. A módszeres tervezésről beszélve meg kell különböztetnünk azt a tervezést, amikor a szervezet hosszú távú terveket készít folyamatos, kiszámítható változást feltételezve a másik esettől, azaz a stratégiai tervezéstől. A stratégiai tervezés folyamatosan figyeli a szervezet kívánatos jövőbeli változási irányait, és összhangba hozza ezzel az operatív működést. A tervezés időtartamát tekintve lehet – hosszú távú terv (legalább 5 évre előre szól), – közép távú terv (2-4 év), – rövid távú terv (1 hónap).

- 38 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében A tervezés jellege szerint lehet – stratégiai terv (a szervezet egészére vonatkozó), – taktikai terv (egy adott eredmény eléréséhez szükséges tennivalókat tartalmazza), – operatív terv (a végrehajtó egységek feladatait tartalmazó terv). A stratégiai tervezés a stratégia (dokumentum) és az akciók kidolgozását foglalja magában. A stratégiai tervet az erre kijelölt szervezeti munkacsoport készíti elő. Az elkészített dokumentumot a jegyző prezentálja a hivatal dolgozóinak, majd összegyűjti a véleményeket egy megadott határidőn belül. A vélemények kiértékelése után, szükség szerint módosítják a stratégiai tervet. A végleges, hivatalon belül elfogadott stratégiai terv prezentálásra kerül a képviselő-testület részére, akik határozatban hagyják jóvá. Az első évet követően a terv az érvényességének lejáratakor kiértékelésre kerül és az új stratégiai terv már ennek figyelembe vételével készül el.

- 39 -


4. Programterv A programterv keretében az önkormányzatok által már korábban megvalósított és a jövőben megvalósítani tervezett célok elérését lehet mérföldkőről mérföldkőre követni. Ennek a programterv alkotásnak a célja, hogy az önkormányzat ennek révén a jövőben újónnan tervezett céljait is minél hatékonyabban tudja megvalósítani. 4.1 A programterv lépései

1. A változás szükségességének felismerése Ebben a pontban kell az önkormányzati érdekelteknek felismerni és azonosítani a problémákat. Sok esetben előfordul, hogy az önkormányzati vezetők nem a probléma „magvával” foglalkoznak, hanem csak a közvetlen hatásával. Így nem elég csak a problémával, azaz változás szükségszerűségét azonosítani, jól körül kell határolni annak érdekében, hogy pontos probléma megfogalmazást kapjunk. Csak így lehet az adott problémát jól körülhatárolva a probléma-megoldás útjára lépni.

2. Csapatalkotás, megvalósító team kialakítása Ennek keretében a partnereket alapvetően hűrom csoportba lehet sorolni: 

Az önkormányzati struktúrán belüli érintettek bevonása a probléma-megoldó folyamatba (pl.: jegyző, gazdasági vezető, falugondnok, tanárok, pedagógusok)



A települések civil és vállalkozói rétegének bevonása (A civilek és a gazdasági élet szereplőinek a bevonásáról szól a „A civil és vállalkozói szférával kialakítható kapcsolatok megszervezésének mechanizmusa” című tanulmány, így ott ez részletesen kifejtésre kerül)



A külső partnerek keresése és bevonása az önkormányzatok határain kívül. A külső partnerek felkutatása és bevonása a „Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba” című tanulmányban kerül részletesen kifejtésre.

3. Célok és stratégia meghatározása Ennek keretében a korábban megállapított probléma megszüntetésére, illetve kezelésére a partnerekkel közösen kidolgozzák az elérendő célt és az ahhoz vezető stratégiát. Ebben a szakaszban nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy mennyire fontos szerepe van a - 40 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében partnerségnek, mivel ha nem megfelelően széles társadalmi bázison alapul a célok és stratégia meghatározása, akkor a következő szakasz, a kommunikáció során szinte leküzdhetetlenül nehéz akadály elő állítják önmagukat a szereplők.

4. Kommunikáció „forever” A kommunikáció szükségességét nem lehet eléggé hangsúlyozni. Sokszor előfordul a közigazgatásban, hogy nem elég jó döntéseket hozni és helyes célokat kitűzni, azokat jól el is kell tudni a társadalom felé .Ennek keretében a korábban meghatározott célokat kell a társadalom irányába kommunikálni.

5. Felhatalmazás Amikor megvan a kellően szükséges társadalmi, jogi és szükség esetén szakmai támogatottság akkor az érintett szereplő megkaphatják és meg is kell, hogy kapják a szükséges felhatalmazást. Ez sok formában történhet az adott partnerségtől függően. Ez lehet egy képviselőtestületi határozat, vagy a Társulási Tanács határozata, kuratóriumi döntés, vagy egy közgyűlési határozat.

6. Előrelépések megvalósítása és kommunikálása A kellő felhatalmazás jegyében az érintettek már megindíthatják, illetve megléphetik az első lépéseket a megvalósítás felé. Ennek a hatékonysága, illetve ugyancsak jó kommunikációja is nagyban befolyásolja a végső eredményt.

7. Megvalósítás és megszilárdítás és további változások elérése 8. Visszacsatolás és a kultúra elterjesztése 4.2. Megvalósult programterv Gyakorlati használhatóság szempontjából hasznos egy már sikeresen megvalósult célkitűzés, illetve probléma-feltárás/megoldás modellezése. A következő modell is jól mutatja, hogy a korábban felsorolt lépések mindegyik nélkülözhetetlen, melyek bármelyikének az elhagyása a projekt, illetve a célkitűzés eredménytelenségét vetítheti előre. Szennyvízprojekt

- 41 -

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében A két településre kiterjedő szennyvízcsatorna hálózat kiépítése és szennyvíztisztító telep építése 1. A változás szükségességének felismerése - Az önkormányzat folyamatosan az alábbi problémákkal szembesült: folyamatos lakossági gondok a szennyvízkezeléssel, bűzhatás, egészségügyi problémák, gazdasági válságból való kilábalás előfeltétele a csatornahálózat 2. Csapatalkotás, megvalósító team kialakítása Az önkormányzat felismerte, hogy partnereket kell keresni a szennyvíz kezelés megoldására. Így a probléma megoldása mellé sikerült állítania a helyi értelmiséget (pl.: védőnő, pap, lelkész, doktornő, pedagógusokat, helyi vállalatvezetőket, helyi képviselőket, kisebbségi képviselőket, civil szervezetek vezetői, kistérségi és regionális döntéshozatal szereplőit) 3. Célok és stratégia meghatározása A célok egyértelműen a szennyvízkezelés XXI. századnak megfelelő kezelése, azoban itt is számos technológia és lehetőség merül felt fel. 4. Kommunikáció „forever” A lakossági fórumokon, közmeghallgatásokon, önkormányzati képviselő-testületi üléseken folyamatos kommunikáció keretében népszerűsítette az önkormányzat a kitűzött célt5. Felhatalmazás A képviselőtestületek felhatalmazták az önkormányzatok vezetői, hogy szakembereket fogadjanak fel a szennyvízberuházás előkészületeire, hogy tervezzék és állítsák össze a szükséges dokumentációt a megvalósításra. 6. Előrelépések megvalósítása és kommunikálása Részben a kiválasztott szakembereknek köszönhetően a szennyvízberuházás támogatásra került, így megindulhatott a fizikai megvalósítás. Ezalatt viszont folyamatos volt a lakosság irányába a kommunikáció 7. Megvalósítás és megszilárdítás és további változások elérése A beruházás eredményeképpen működő szolgáltatást sikerült kiépíteni a 2 településen. 8. Visszacsatolás és a kultúra elterjesztése Az eredményes projekt megvalósítás és problémakezelés az önkormányzatok vezetőit arra sarkallta, hogy újabb hasonló jellegű infrastrukturális beruházás keretében tegye elviselhetőbbé a helyi lakosok életét és növelje a helyiek életminőségét.

- 42 -


A fenti projektet Nagydobsza és Kisdobsza Önkormányzata a megvalósulás előtt már több mint 5 éve tervezte, de részben annak okán is, hogy a döntéseiben nem mindig a stratégiai szemlélet vezette, nem sikerült. A siker a résztvevők egybehangzó állításának megfelelően annak is köszönhetően – ha nem is mindig tudatosan – de betartották a fenti programterv lépéseit. Ez a modell jó példaként állítható a jövőbeni projektek elé, mint sikeresen megvalósított problémakerelés.

4.3. Jövőbeni programterv A helyi iskola energetikai A szennyvíztelep energetikai Az korszerűsítése

korszerűsítése

önkormányzat

jegyzőség

és

a

energetikai

korszerűsítése 1. A változás szükségességének felismerése A

7

környező

gyermekeinek

település A

helyt

megépült

adó rendkívül

intézményben még a „60”-as mondható, évekbeki

telep

már Az

önkormányzat

és

a

modernek jegyzőség épületét jelenleg a

fenntartható tartályos gázzal oldják meg,

széntüzeléssel üzemeltetést elősegítve válik ami az egyik legdrágább

oldják meg a fűtést

szükségessé

a

napelem megoldáss

alkalmazása 2. Csapatalkotás, megvalósító team kialakítása Bevonandó személyek: -

pedagógusok,

képviselők,

szülök,

Bevonandó személyek:

Bevonandó személyek:

helyi - helyi képviselők, helyi -

helyi

képviselők,

civil

iskola lakosok, aki a szennyvízdíjat szervezetek vezetői, akiknek

veztése

fizetik

helyt az önkormányzat

3. Célok és stratégia meghatározása Korszerű

és

alacsonyabb Korszerű

működésű (fűtési) költségű működésű intézmény kialakítása

és

alacsonyabb Korszerű

költségű

kialakítása

és

alacsonyabb

telep működésű (fűtési) költségű hivatal kialakítása

4. Kommunikáció „forever” Lakossági

fórumokon, Lakossági

fórumokon, Lakossági

- 43 -

fórumokon,

Nagydobsza Község Önkormányzata „Nagydobsza polgármesteri hivatalának szervezetfejlesztése” - ÁROP-1.A.2/A-2008-0085 Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében közmeghallgatásokon, önkormányzati

közmeghallgatásokon,

képviselő- önkormányzati

közmeghallgatásokon,

képviselő- önkormányzati

képviselő-

testületi üléseken folyamatos testületi üléseken folyamatos testületi üléseken folyamatos kommunikáció

kommunikáció

kommunikáció

Képviselőtestületi



határozatok meghozatala és

határozatok meghozatala és határozatok meghozatala és

szerződéskötések


5. Felhatalmazás


6. Előrelépések megvalósítása és kommunikálása Műszaki

és

dokumentáció és

annak

pályázati Műszaki

és

összeállítása dokumentáció

kommunikálása, és

annak

pályázati Műszaki

és

összeállítása dokumentáció

kommunikálása, és

annak

pályázati összeállítása

kommunikálása,

hogy a fenti problémát az hogy a fenti problémát az hogy a fenti problémát az önkormányzat kezeli

önkormányzat kezeli

önkormányzat kezeli

7. Megvalósítás és megszilárdítás és további változások elérése Kivitelezés, megvalósítás és Kivitelezés, megvalósítás és Kivitelezés, megvalósítás és a

szakmai

tapasztalatok a

értékelése

szakmai

tapasztalatok a

értékelése

szakmai

tapasztalatok

értékelése

8. Visszacsatolás és a kultúra elterjesztése Az

iskola

fenntarthatóbb Az üzemeltetési költségek Olcsóbb,

működésének

csökkentése révén az így önkormányzat

kommunikálása a lakosság megképző minden rétege felé

fenntarthatóbb

tartalék

felhasználható

egyéb

műszaki

munkákra,

vagy

további

költségmegtakarító

beruházás-előkészítésre A fenti 3 példa az önkormányzatok jelenlegi feladatát képezi, így a megadott programterv segíthet a megvalósításban.

- 44 -


5. Összefoglalás A döntési mechanizmus átalakítása és egy szolgáltató önkormányzat kialakítása a kell, hogy a célja legyen egy modern XXI. századi településnek. Ezen az úton adhat segítséget a tanulmányban közölt döntési mechanizmusok, melyek segíthetek a jobb probléma feltárásban és egyben a problémamegoldásban. A három település önkormányzatának, illetve körjegyzőségének két megközelítésben is szükséges tehát a változtatások véghezvitele: 1. Szervezeti-működési rend stabilizálása az önkormányzaton, illetve a körjegyzőségen belül 2. Szervezeti kultúra megújítása a hivatali munkacsoport körében 3. Stratégiai tervezési kultúra alapjainak megerősítése – a stratégiai gondolkodás kondicionálása A megújulást feltételező stratégiák kialakításához nélkülözhetetlen a környezet elemzése, legyen az jogi vagy társadalmi szempontú. A stratégia kialakításában elengedhetetlen a társadalmi részvétel lehetőségének biztosítása, hiszen csak az együtt gondolkodás eredményez hosszú távú fejlődést a települések számára. A három település a jövőben igyekszik mindezt szem előtt tartva cselekedni.

- 45 -

Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiaié menedzsment erősítése érdekében Nagydobsza Község Önkormányzata

Recommend Documents