Kostenbeheersing
Alarmbel in de Zorg (en daarbuiten) terecht! ICT kostenbeheersing met visie - Deel 2: Verkrijgen van inzicht
In deel 1 van ‘ICT kostenbeheersing met visie’ hebben we al gezien dat KPMG de alarmbel heeft geluid in de Zorg. Dit heeft ze niet zonder reden gedaan. Bij de presentatie van het boek ‘IT in de Zorg’ uitten zij hun zorgen over het gebrek aan inzicht in ICT-kosten en de gevolgen hiervan voor de zorginstellingen. Om dit te veranderen moet ICT hoger op de zorgagenda worden geplaatst. In dit tweede deel gaan we in op de aanpak om dit inzicht daadwerkelijk te verkrijgen en vast te houden. Kurt de Koning en Tom Louwrier
Het hoger plaatsen van ICT op de zorgagenda is een belangrijke eerste stap om inzicht te krijgen in de kosten en opbrengsten van ICT. Met het verkregen inzicht worden de kosten beheersbaar en wordt het nemen van beleidsen toekomstbestendige keuzes vereenvoudigd. Dit tweede artikel is bedoeld om zorginstellingen (en andere organisaties) te helpen met een aanpak om het gewenste inzicht te verkrijgen. En niet eenmalig, maar continu inzicht.
Het hoger plaatsen van ICT op de zorgagenda is een eerste stap om inzicht te krijgen in de ICT-kosten De Diamant Elk bedrijf en organisatie heeft minstens een doelstelling. Deze komt onder andere tot uiting in de visie en missie (statement). Hiertoe is een primair proces ingericht, gerelateerd aan de core business van het bedrijf en organisatie om de doelstelling te realiseren. Ter ondersteuning van het primaire proces is een aantal secundaire processen aanwezig. Deze zijn natuurlijk anders bij een zieken26
XR Magazine januari 2012
huis, een hogeschool, een gemeente of een productiebedrijf. Al deze processen hebben één ding gemeen: behoefte aan informatie en verwerking. ICT levert de (technische) mogelijkheden om dit efficiënt, foutvrij, uniform en betrouwbaar te doen. Divisies, afdelingen en medewerkers maken gebruik van ICT om hun bijdrage te leveren aan de primaire- en ondersteunende processen. Wat kenmerkt het ICT-gebruik? We onderscheiden hier drie aspecten: • Middelen - Dit omvat alles van pc’s, printers, servers, netwerken tot applicaties, middleware, diensten, databases en dataopslag. Gelukkig hebben de gebruikers alleen maar te maken met de functionaliteiten van deze middelen. De beheerders zorgen voor een zo goed mogelijke werking. Een overzicht van deze middelen is opgenomen in de Configuratie Management Database (CMDB). • Hoeveelheid - Ieder beschikbaar middel wordt ingezet met een bepaalde hoeveelheid. Dat kan variëren van nul (ongebruikte licenties bijvoorbeeld) tot vele duizenden (PC’s). Sommige middelen kunnen gedeeld worden en hebben een maximale capaciteit. Het proces Capacity Management bewaakt de gebruikte, benodigde en toekomstige capaciteit. • Kwaliteit - Alle diensten worden geleverd met een zekere kwaliteit. Die is deels inherent aan de aard Reageren op dit artikel? Klik hier.
Core Business
Primaire en ondersteunende processen
Behoefte ICT-gebruik
Doorbelasting Demand
Hoeveelheid
ICT-middelen Configuration Mgt.
Kwaliteit Quality Mgt.
In Control
Capacity Mgt.
Contractering Supply
Kosten €
Figuur 1: Het ‘Diamant’-model
van het middel en wordt deels bepaald door de manier waarop het wordt ingezet en beheerd. Dit is het gebied waar architectuur, implementatie en beheer elkaar ontmoeten. Quality Management zorgt ervoor dat de kwaliteit constant is en blijvend voldoet aan de afgesproken verwachtingen. Met deze drie aspecten (Middelen, Hoeveelheid en Kwaliteit) is de inzet van ICT ten behoeve van de bedrijfsprocessen beschreven. We moeten echter ook weten welke kosten hieraan gebonden zijn. Uit de aard van het Middel en de Kwaliteit volgt de stuksprijs. Uit stuksprijs en hoeveelheid volgen Kosten (Economie 2: K= P x Q). Het totaal van deze kosten inclusief de verborgen kosten(!), is de Total Cost of Ownership (TCO). Het aanschaffen van de middelen en diensten ten behoeve van de ICT-diensten aan de Core Business wordt uitgevoerd binnen Contracting (contractering). Het toewijzen (en doorbelasten) van deze kosten aan de gebruikersgroepen in de organisatie is de taak van Charging (doorbelasting). Als een organisatie in staat is om de relaties te leggen tussen ICT-gebruik en totale kosten, dan is die organisatie In Control. Er kan dan weloverwogen worden gestuurd op een juiste balans tussen middelen, hoeveelheid, kwaliteit en kosten.
In figuur 1 is het hiervoor beschreven model schematisch weergegeven.
De Kubus De Diamant laat zien hoe de relatie is tussen het ICT-gebruik en de kosten die dit met zich meebrengt. Hierbij is het uitgangspunt dat zaken als ICT-middelen overzicht, toewijzing, gebruik en kwaliteit bekend zijn. De complexiteit van het ICT-landschap is de oorzaak dat dit bij veel organisaties een hele opgave is. Binnen organisaties is alle data over inzet van middelen, bijbehorende kosten en kwaliteit wel aanwezig. Helaas ontbreekt het overzicht nog door de grote hoeveelheid kostendragers, kostensoorten, kostenplaatsen etc. Iedereen die wel eens een begroting heeft geschreven (exploitatie, investering en projecten) weet hoe lastig en tijdrovend dit kan zijn. Niet voor niets is er een oerwoud aan oplossingen op de markt voor management informatie, rapportages en cockpits. Het is daarom niet verwonderlijk dat organisaties grote moeite hebben om in control te zijn over hun ICT-kosten aangezien het vaststellen en interpreteren van de kosten op zich een enorme inspanning met zich meebrengt. Om dit probleem op te lossen introduceren we de Kubus. Een model om kosten 3D(!) vast te leggen. Hierin gaan we een stap verder dan de huidige kostenplaats/kostensoort registratie. januari 2012 XR Magazine
27
Eerste dimensie: Doel
Tweede dimensie: Middelen
Kijkend naar ICT dan moet het belang van de organisatie voorop staan. ICT is geen doel op zich maar ondersteunend. Daarom is de eerste as die van het Doel. Deze as geeft aan waar alle systemen en middelen voor ingezet worden. Het draait hier simpelweg om de vraag: ’Waarvoor maken we deze kosten?’ We delen deze as op in drie categorieën: 1. Kantoorsystemen (KS) - Dit zijn de pc’s, laptops en printers, maar ook de back-end systemen voor mail, internet, file shares etc. Dit is commodity, eenduidig en voorspelbaar. 2. Bedrijfssystemen (BS) - Deze categorie omvat alle systemen die rechtstreeks de unieke bedrijfsprocessen ondersteunen. Denk aan een ERP, facturatiestraat, een EPD, GIS, basisadministratie etc. Deze systemen zijn bedrijfsspecifiek qua inrichting en er zit doorgaans een flink stuk maatwerk in. Daarom is dit een kostbare categorie. 3. Besturing (BE) - Voor het hebben van een ICT-omgeving moet ook het nodige aan management en beheer worden ingericht. Dit valt in de categorie Besturing. Let wel: de (technisch) beheerders worden toegewezen aan KS en BS, dat zijn directe kosten. Besturing is dus vooral de overhead zoals de Service Desk, Service Management, projecten, stafafdelingen etc.
De tweede as van de Kubus is die van de Middelen. Technische middelen die worden ingezet om de diensten aan de business te leveren. ‘Waar geven we het geld aan uit?’ Ook deze as delen we op in drie categorieën: 1. Hardware - Fysieke middelen zoals servers, PC’s, netwerk, switches, laptops, maar ook de faciliteiten van het rekencentrum waar de middelen zijn opgesteld. 2. Systeemsoftware - Een technische softwarelaag die als platform zit tussen de hardware en de applicatie met zijn specifieke functionaliteiten. Het is noodzakelijk, maar de gebruikers zullen er niet rechtstreeks mee van doen hebben. Pas bij de applicatie-software wordt het voor de organisatie echt interessant. 3. Applicatiesoftware - Deze software biedt de functionaliteiten die de gebruikers nodig hebben voor het uitvoeren van hun werkzaamheden ten behoeve van de bedrijfsprocessen.
Derde dimensie: Geld Ten slotte komen we bij de derde as en dat is natuurlijk die van het Geld. Hier beantwoorden we de vraag: ‘Welke kosten worden gemaakt?’ Ook hier onderscheiden we drie categorieën: 1. Kapitaallasten - Eenmalige kosten. Bijvoorbeeld
Middelen
Applicatiesoftware Systeemsoftware
G
el d
Hardware
rin g
tu
en
es
em
ta
ee
al
tio
la
ls
ne
st
le
en
ko
ko
st
st
en
en
B
st
sy
pi
ra
on
ed
rij
fs
Ka
rs
pe
B
K
an
to
or
sy
st
em
en
Doel
O
Pe
Figuur 2: De Kubus
28
XR Magazine januari 2012
Reageren op dit artikel? Klik hier.
de aanschaf van een server waar een eenmalige factuur tegenover staat, projectkosten of inrichtingskosten. 2. Operationele kosten - Terugkerende kosten van bijvoorbeeld contracten van afgenomen diensten, lease, licenties en support. 3. Loonkosten - Kosten van eigen medewerkers, maar ook van externe inhuur. Een bijzondere variant op de operationele kosten. Hiermee is de Kubus af. Er staan hier nu 3 x 3 x 3 = 27 blokken waarmee we kosten kunnen duiden. Met deze Kubus beschikken we over een enorm sterk hulpmiddel om de kosten van ICT te rubriceren. Het is nu mogelijk om alle facturen, begrotingen, contracten, fysieke middelen vlot te ontrafelen en een plek te geven. • Aanschaf van 150 pc’s? Dat is: Kantoorsystemen, Hardware, Kapitaallasten. • Jaarlijkse licentiekosten op applicatie X? Bedrijfssystemen, Applicaties, Operationele kosten. • Afdeling met functioneel beheerders? Bedrijfssystemen, Applicatiesoftware, Loonkosten.
• •
Toegang tot toepassing applicaties; Vaste en mobiele telefonie.
Genoemde voorbeelden bevinden zich in het vlak wat overeenkomt met de voorkant van de Kubus. Doel/Middelen en wel op de bovenste laag. Het zijn de diensten uit de Producten en Diensten Catalogus (PDC). De kosten van deze functionaliteiten komen tot stand door de kosten van alle onderliggende blokken te totaliseren. Deze stapel van blokken noemen we de Stack. Hierbij moet opgemerkt worden dat de onderste blokken veelal gedeeld worden over meerdere functionaliteiten: • In het rekencentrum staan meerdere servers, mainframes, switches etc. De kosten van het rekencentrum worden dan hierover toegewezen via een verdeelsleutel. • Op de servers draaien meerdere applicaties. De kosten van de server worden weer toegewezen via een verdeelsleutel over de applicaties. • Etc. op deze wijze wordt de prijs van alle applicaties en diensten vastgesteld.
Hoeveel % zit in kapitaallasten? Hoeveel in loonkosten van het technisch beheer? Als het eerste getal laag is, en het tweede hoog, dan is een kwaliteitsissue zeer waarschijnlijk
Zodra alle kosten in de Kubus zijn ondergebracht, is een overzichtelijk beeld ontstaan van de kosten (TCO) en kunnen diverse analyses worden gemaakt. • Hoeveel % zit in Kapitaallasten? Hoeveel in loonkosten van het technisch beheer? Als het eerste een laag getal is, en het tweede is hoog, dan is een kwaliteitsissue zeer waarschijnlijk. Verouderde infrastructuur lijkt goedkoop, maar de kwaliteit loopt terug en er moeten veelvuldig incidenten worden verholpen. • Hoge operationele kosten, lage loonkosten en hoog totaalbedrag? Wijst op een ongunstige outsourcing. • Lage bedrijfssystemen kosten en hoog functioneelen technisch beheer, dan zijn de applicaties van onvoldoende kwaliteit, en weinig flexibel. Penny wise, Pound foolish.
De Stack We hebben hiermee een beeld van de totale kosten (TCO). Door nu relaties te leggen tussen kosten en het gebruik op individueel of afdelingsniveau, ontstaat Grip en Control. Gebruikers nemen functionaliteit en diensten af en deze openbaren zich in verschillende vormen: • Werkplekken met daarop kantoorautomatisering inclusief e-mail, teksteditor, internet; • Randapparatuur voor printen, scannen en faxen; • Service Desk;
Per dienst of functionaliteit wordt vastgesteld welke medewerkers hier gebruik van maken. Het resultaat is dat de prijs per dienst of functionaliteit wordt uitgedrukt in euro’s per medewerker per periode (maand, kwartaal, jaar). En door een juiste groepering te maken van medewerkers kan een bedrijf nu de exacte ICT-kosten bepalen naar afdeling, proces en/of product. Hiermee is een volledig inzicht ontstaan van de kosten per dienst per gebruiker. De kosten zijn nu transparant en te gebruiken als stuurmiddel bij het nemen van besluiten.
Samenvatting Laten we voorop stellen dat het verkrijgen van inzicht in de totale ICT-uitgaven een intensief traject is waarbij de onderste steen boven moet komen. Het met moeite verkregen inzicht moet ook behouden en actueel blijven. Ook dit vergt een blijvende inspanning. Gelukkig is het net zo als met een tuin waar een tijd geen onderhoud aan is gepleegd. De eerste keer dat er doorheen wordt gegaan, zal een enorme hoeveelheid tuinafval, rot en dood hout, bladeren en onkruid opleveren. De tweede keer is het al een stuk minder en daarna is het een kwestie van bijhouden. Uiteindelijk blijft er een nette tuin over januari 2012 XR Magazine
29
waar het een genot is om in te zitten en van te genieten. De Diamant geeft de essentie weer van Inzicht en Control: de koppeling tussen gebruik en kosten, uitgedrukt in euro’s per gebruiker per periode.
De Diamant: Control door inzicht in euro’s per medewerker per periode Om dit te kunnen bepalen gebruiken we de Kubus om de verschillende kostencategorieën in onder te brengen. Vanuit de Kubus vindt een toewijzing plaats van dienst en functionaliteit die gebruikers nodig hebben bij hun werkzaamheden. In de Stack worden de onderliggende kosten getotaliseerd zodat bepaald wordt wat de kosten zijn per afgenomen dienst en functionaliteit. Hiermee komen we weer terug bij de essentie van de Diamant: Control door inzicht in euro’s per medewerker per periode.
Uw vacature gratis op de XR website? XR Magazine biedt een overzicht van vacatures voor architecten, ontwikkelaars, managers en andere professionals binnen diverse sectoren. U kunt zelf gratis vacatures plaatsen op de XR website. Kijk voor meer informatie op: www.xr-magazine.nl/vacatures
30
XR Magazine januari 2012
Deel 3: Toepassing van transparantie en inzicht In het derde deel zal verder worden ingegaan hoe het verkregen inzicht helpt bij het inrichten van een kostenefficiënt werkende ICT-organisatie. Wat kunnen we doen met dit inzicht en waar zitten de knoppen waar we aan kunnen draaien om te komen tot optimaal gebruik van ICT. Optimaal in de zin van effectief en efficiënt tegen gerechtvaardigde kosten en de juiste kwaliteit. De effecten van uitfasering, consolidatie, samenvoeging, migratie, schaalvergroting of juist krimp etc. kunnen nauwkeurig worden doorgerekend en voorspeld. Ook gaan we in op de mogelijkheid van doorbelasting van ICT kosten aan de organisatie. Doen of juist niet!
Kurt de Koning is medeoprichter en consultant binnen Ratio Consultants. www.ratioconsultants.nl Tom Louwrier is medeoprichter en consultant binnen Ratio Consultants. www.ratioconsultants.nl
