alanced scorecard Btoepassing in de praktijk

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 1

Kwaliteit in Praktijk

maart 2002

A4

B

alanced scorecard toepassing in de praktijk drs. G.B.M. Janzing RA

+ Inhoud Samenvatting, leeswijzer en

prestatie-indicatoren

12

toepassing

2

Kritische Succesfactoren

Balanced Scorecard (BSC)

3

en prestatie-indicatoren

Implementatie van de BSC

5

per bedrijfstak

16

Praktijkvoorbeeld

18

Verwijzingen

21

BSC, projectmanagement en selectie

9

Belangrijke voorwaarden voor implementatie van een BSC Succesfactoren en

Bijlage: checklist voor het 12

toetsen van personeelsbeleid

22

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 2

Samenvatting De Balanced Scorecard (BSC) is een model voor prestatiemeting, ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton [7]. De BSC richt zich op vier aspecten: een financieel, een klanten-, een intern procesgericht- en een innovatieperspectief . De BSC legt een verband tussen de strategie en missie van een organisatie enerzijds en de operationele activiteiten anderzijds. Het is een dynamisch model in die zin, dat het doel van de Auteur

BSC kan veranderen met de fase, waarin het strategisch beleid zich ont-

Janzing is zelfstandig advi-

wikkelt. In deze bijdrage worden:

seur. Hij studeerde

• de voorwaarden voor een geslaagde implementatie uiteengezet,

bedrijfseconomie aan de

• de effecten van een BSC en de toepassing van een BSC in uiteenlo-

KUB in Tilburg en deed de

pende bedrijfstakken en afdelingen beschreven.

postdoctorale opleiding

In de inleiding wordt een relatie gelegd tussen managementinformatie

accountancy aan de Eras-

en de BSC. Daarna volgen algemene toepassingsproblemen van de BSC

mus universiteit. Zijn car-

en kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en andere facetten

rière begon hij als finan-

per bedrijfstak en bedrijfssector

cieel directeur bij een Haarlemse textielonderne-

Leeswijzer

ming en vervolgde deze

In dit katern wordt ervan uitgegaan dat u op de hoogte bent van de

als Hoofd Interne Accoun-

basistheorie van de BSC. Indien u zich over dit onderwerp nog eens

tantsdienst bij de Konink-

samenvattend wilt oriënteren, dan geeft ‘De Balanced Scorecard’, onder

lijke Bijenkorf Beheer. Hij

redactie van Prof. Dr. T.L.C.M. Groot [13] hiervoor een goed aankno-

initieerde mede de oplei-

pingspunt. Voor dit doel kan ook ‘Balanced Scorecard & Model Neder-

ding Hoger Financieel

landse Kwaliteit’ van Ahaus en Diepman [14] worden gebruikt.

Administratief Management (HOFAM) en was

Toepassing

bestuurslid van Stichting

De BSC kan zowel in de profit als non-profit sector worden toegepast.

Nederlandse Management

Binnen organisaties zijn het vooral de financiële managers en control-

Examens. Hij publiceerde

lers, die zich met het toepassen van de BSC bezighouden.

veel in het Tijdschrift Controlling en leverde diverse bijdragen aan handboeken en checklisten op het gebied van financiering, management accounting, inkoop en logistiek. [email protected]

2

KWALITEIT IN PRAKTIJK, MAART 2002

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 3

Balanced Scorecard D

e BSC is bedoeld om de strategie en missie van een organisatie te vertalen in concrete doelstellingen en meetbare prestatie-indicatoren (PI). Het is een model waarmee acties eenvoudig kunnen worden gecommuniceerd naar het personeel. Zie figuur 1. De focus van de managementinformatie wordt door de BSC verbreed van de traditionele financiële oriëntatie naar de niet-financiële aspecten. Deze laatste informatie handelt over criteria, die voor de toekomstige prestaties van de organisatie doorslaggevend zijn en kunnen derhalve ook worden beschouwd als indicatoren voor aandeelhouderswaarde. De BSC is een besturingsmodel, dat zoals de terminologie aanduidt, vier perspectieven evenwichtige aandacht geeft. Naast aandacht voor financiële en niet-financiële gegevens wordt gestreefd naar een evenwichtige afstemming van aandacht voor kengetallen, gericht op de interne organisatie en die welke zijn gericht op het externe gebeuren. Het gaat om waardecreatie en om beheersing van de interne gang van zaken. Door toepassing van het model wordt de directie van een bedrijf in staat gesteld de moeilijke balans te vinden tussen: 1 de aandacht voor de vereiste langetermijnstrategie en 2 de aandacht voor de hieruit afgeleide operationele maatregelen om die strategie uit te voeren. Het een en ander wordt geïllustreerd in figuur 1. De basis voor tevredenheid van de afnemers over geleverde goederen en diensten wordt gelegd door goed georganiseerde interne bedrijfsprocessen. En door innovaties wordt de kans vergroot, dat afnemers in de toekomst ook tevreden zullen blijven. De BSC biedt het management gelegenheid om pro-actief in plaats van reactief te reageren en hierdoor de kans op kwalitatief verantwoorde bedrijfsprocessen te vergroten. In dit licht dient managementinformatie zich KWALITEIT IN PRAKTIJK, MAART 2002

3

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 4

ORG ANISEREN VAN KWALITEIT

Vertalen van de visie • Visie en strategie helder krijgen • BSC opbouwen

Financiën Strategisch doel Meetfactor Operationeel doel Activiteiten

Communiceren en koppelen • Strategie communiceren • Doelstelling onderverdelen • Stimuleringssystemen koppelen aan BSC

Klanten Strategisch doel Meetfactor Operationeel doel Activiteiten

Visie en strategie

Bedrijfsprocessen Strategisch doel Meetfactor Operationeel doel Activiteiten

Leren en aanpassen • Feedback geven en eventueel de strategie aanpassen • De strategie verder ontwikkelen

Medewerkers/ leren Strategisch doel Meetfactor Operationeel doel Activiteiten

Bedrijfsplannen opstellen • Strategische initiatieven op elkaar afstemmen • Budgetteren • Mijlpalen vaststellen

Figuur 1 De Balanced Scorecard als kader voor het strategisch handelen [8]

te richten op een mix van twee soorten maatregelen: de ‘performance motors’ (hoe kan men de prestatie verbeteren?) en ‘performance indicators’ (is de prestatie inderdaad verbeterd ?). Het aantal indicatoren dat hierbij wordt geadviseerd is 15 tot 25. Het gebruik van deze indicatoren kan worden vergeleken met het gebruik van de instrumenten in de cockpit van een vliegtuig door een piloot: een snelle blik is voldoende om de situatie vast te stellen.

4


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 5

BAL ANCED SCORECARD

Implementatie van de BSC Het opstellen van een BSC zorgt ervoor - en dit is de grootste uitdaging - dat de elementen binnen de verschillende perspectieven, alsmede de perspectieven zelf, niet geïsoleerd worden geanalyseerd en vastgesteld. Een BSC dwingt dan ook tot de vaststelling van wat de bestaande oorzaak-gevolg relaties zijn. De BSC zorgt ervoor dat taaknormen en kengetallen worden geformuleerd, waardoor de strategische doelstellingen concreet worden. Hierdoor blijven de bijdragen van alle bedrijfsmedewerkers inzichtelijk. Het hoogste managementniveau dient zich te concentreren op de vier belangrijke perspectieven. Door de uit de BSC voortvloeiende beperkingen wordt de informatiestroom teruggebracht tot een beperkt aantal indicatoren. Hierdoor wordt tevens voorkomen, dat het management minder nuttige strategieën blijft volgen. Door de terugkoppeling die in het gebruik van de BSC zit opgesloten, is het management in staat haar strategieën periodiek kritisch te beoordelen en van mogelijke nadelen te zuiveren. Gebreken van strategisch management

Met name vier gebreken drukken een stempel op het strategisch managementproces in diverse ondernemingen: 1 Er is onduidelijkheid over de toe te passen methode voor het bepalen van de toegevoegde waarde. De aanpassing van de verslaglegging aan internationale voorschriften verhoogt deze onduidelijkheid. 2 Er bestaat - met name in continentaal Europa, waar het Rijnlandmodel floreert - een klein draagvlak voor het shareholdersvalueprincipe. 3 De organisatie is niet in staat complexe informatiepakketten te verwerken. Het management blijkt in de praktijk slechts van weinig factoren op de hoogte te zijn, die voor de strategie relevant zijn. 4 Het op een begrijpelijke manier operationaliseren van de bedrijfsstrategie ontbreekt in veel gevallen. Hierdoor ontstaan wrijvingsverliezen bij de implementatie.


5

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 6


Doordat veel bedrijven moeite hebben om hun strategisch-operationele afstemmingsproblemen op te lossen, wordt op brede schaal - en veelal terecht - hulp gezocht bij de BSC. Afstemming tussen strategisch en operationeel niveau

Zonder een continue afstemming met behulp van procedures tussen strategie en operatie, is de kans groot dat: 1 Business units aan verschillende strategische doeleinden werken, vaak ook nog vanuit tegenstrijdige oogmerken, waardoor er suboptimalisatie ontstaat ten aanzien van de gezamenlijk te bereiken toegevoegde waarde. 2 De gebruikte prestatie-indicatoren niet volledig worden begrepen en evenmin bevredigend worden geïmplementeerd. 3 De gestelde targets in gevaar komen. 4 Aan essentiële initiatieven en investeringen onvoldoende prioriteit en financiële middelen worden toegewezen. 5 Als gevolg van het bovenstaande kostbare correctiemaatregelen nodig zijn. De echte moeilijkheden van de BSC zitten in het ontwikkelen van de kritische succesfactoren (KsF’s) en de daarbij behorende prestatie-

Tabel 1 Valkuilen bij het

Proces

ontwikkelen van een

• taakgroep voor het middenmanagement

balanced scorecard [11]

• project mist de stuwende kracht van het team van senior directieleden • er is slechts één of een klein aantal mensen bij het proces betrokken • Het wordt een langdurig ontwikkelingsproces waarin het ‘beste’ de vijand van het ‘goede’ kan worden • vertraging in de introductie omdat maatstaven ontbreken • het wordt een statisch en geen dynamisch proces Filosofie • een meetsysteem voor de beheersing in plaats van voor de communicatie • het management dicteert acties en verzet zich tegen het improviseren door medewerkers voor het realiseren van de gewenste uikomsten • het systeem geldt uitsluitend voor het management en wordt niet met alle medewerkers gedeeld

6


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 7

BAL ANCED SCORECARD

indicatoren (PI’s). Ook de discipline om de BSC dagelijks te gebruiken en het vinden van oplossingen voor afstemmingsproblemen zijn veel voorkomende barrières voor een succesvolle toepassing. De ervaring heeft belangrijke valkuilen aan het licht gebracht, die bij het ontwikkelen van de BSC moeten worden vermeden. Zie tabel 1. Het proces van het managen van de BSC houdt in: • Ontwikkeling en actualisering van de BSC in overeenstemming met de strategieën van de organisatie. • Behandeling van afstemmingsvraagstukken. • Het vertalen en communiceren van de uitgevaardigde normen naar de gehele organisatie. • Het ontwikkelen van prestatie-indicatoren om de strategieën te ondersteunen. • Het aan elkaar koppelen van de strategische en operationele besluitvorming. • Het beoordelen en herzien van de BSC op basis van de feiten.

Het herzien en managen van de BSC concentreert zich op sleutelgebieden van het management; zie tabel 2. Door een zorgvuldige beantwoording van de in dit schema opgenomen vragen en een nauwgezette follow up wordt erop toegezien, dat de strategische normen, targets en initiatieven op concernniveau naar beneden worden vertaald en afgestemd met de business units, werkgroepen en uiteindelijk de individuele medewerkers. De voordelen van dit proces met de BSC zijn: • de strategieën van concerns en business units worden beter op elkaar afgestemd; • business units werken met elkaar samen aan het realiseren van hetzelfde doel; • de targets zijn helder en kunnen niet worden gemanipuleerd; • succesfactoren en prestatie-indicatoren worden beter begrepen en geïmplementeerd; • sleutelinitiatieven en investeringen worden gerangschikt naar hun prioriteit, geoptimaliseerd en van voldoende financiële middelen voorzien; • dure correctiemaatregelen worden vermeden door een continu afstemmingsproces voor lopende en nieuwe initiatieven.


7

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 8


Tabel 2 Proces tot het herzien en managen van de balanced scorecard [11] Sleutelgebieden van het management 1. strategie

Managen van de strategische afstemming • • • • • •

Communiceert de Board met het verhaal van de strategie? Vorderen we voldoende bij het realiseren van de toestand in de visie? Is de strategie in de gehele onderneming geïntegreerd? Wat zijn de voornaamste strategische vraagstukken/ Welke afstemmingsproblemen zijn de afgelopen maand opgedoken? Hoever zijn we gevorderd met het oplossen van openstaande problemen?

2. Prestatiemodellen • Is er nieuwe informatie die ons dwingt om de strategische doelstellingen (oorzaak- en gevolgopnieuw te evalueren? diagrammen) • Zijn de concern scorecards en de prestatiemodellen voor de business units op elkaar afgestemd? • Welke hiaten zijn er in de veronderstellingen die business units over en weer van elkaar hebben? • Gaan de hypothesen binnen het model van de verbanden nog steeds op? • Zijn de strategieën van concern en business units coherent ten opzichte van elkaar?

8

3. Maatstaven in de scorecards

• Vertalen de concernmaatstaven zich nog helder en juist omlaag naar de business units en zijn ze correct op elkaar afgestemd? • Voorzien de maatstaven het topmanagement van de juiste informatie (leading en lagging) voor het managen van de bedrijfsactiviteiten? (Bijvoorbeeld over kritieke strategische prioriteiten) • Wat leren we als resultaat van de gekozen maatstaven? Is er voor een koppeling gezorgd tussen de beloning en geschikte maatstaven?

4. Targets van de scorecards

• Is er voor de targets een goede afstemming tussen concern en business units en tussen de afzonderlijke business units? • Wat hebben we geleerd over de relatie tussen targets (bijvoorbeeld tussen klanttevredenheid en toegevoegde aandeelhouderswaarde)? • Gaat van die targets de juiste boodschap uit voor het aanzetten tot en het afstemmen van gedragingen? Vorderen we voldoende met het realiseren van de targets? Wat waren de prestaties in het verleden? • Hoe verhouden targets zich tot benchmarks? Welke correctieve acties zijn eventueel nodig?

5. Initiatieven

• Worden de middelen op correcte wijze toegewezen aan en afgestemd op strategische doelstellingen, targets en maatstaven? • Welke initiatieven van business units hebben een cross-organisatorische impact? • Wat kan het topmanagement doen voor een effectieve uitvoering (bijvoorbeeld obstakels wegnemen)? • Wordt nog steeds voorzien dat het concern de voordelen binnenhaalt die in de proposities voor initiatieven worden genoemd? Zo niet, welke maatregelen zijn daarvoor nodig?


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 9

BAL ANCED SCORECARD

BSC, projectmanagement en selectie Regelmatig komen er in organisaties vragen voor, die een eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde methoden en aanwezige capaciteiten kunnen worden afgewikkeld. Bij dit soort vraagstukken wordt dan voor projectaanpak gekozen. Alvorens een kwestie als project aan te pakken zou u moeten vaststellen, of het werk improviserend, planmatig of routinematig moet worden aangepakt. Per project moeten afspraken worden gemaakt over het te bereiken resultaat en over de te volgen werkwijze. Dit geldt eveneens voor de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider, van de leden van het team, van de opdrachtgever en van de andere betrokkenen. De BSC kan ook dienen als hulpmiddel voor een uitgebalanceerde afstemming binnen een project. Zoals bedrijven met behulp van de BSC de oorzaken van hun opbrengsten en van hun succes kunnen onderkennen en meten, zo kunt u met behulp van de BSC ook effectieve projectmanagementbeslissingen nemen. Wilt u weten of een project een succes is geworden, dan moet u meten. Een objectieve meting van de overgang van de uitgangspositie naar een betere performance laat de organisatie zien, dat het project de doelen met betrekking tot financiën, procesverbetering, kennis en klanttevredenheid heeft gerealiseerd. Figuur 2 toont een BSC als onderdeel van de projectcyclus, zodat men de strategie, ontwikkeld in de betreffende business case, kan omzetten in objectieve gegevens, die de processen in het project zullen sturen. In Figuur 3 is vanuit de vier perspectieven een aantal beheersingsmaatregelen weergegeven om de effectiviteit van een projectmanagement en de projecthulpmiddelen te kunnen screenen en te verbeteren.


9

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 10


Figuur 2. Een gebalanceerde

Business-case

projectmanagementcyclus [5]

Projectdoelstellingen

Balanced scorecard van een bedrijf

Kritische succesfactoren

Prestatiegegevens (stuwers en kritische prestatie-indicatoren)

Projectplanning en -budgettering

Doelen en budgetten

Prestatie en evaluatieproces

Project-implementatie

Aannemen van projectmedewerkers

Interne en externe communicatie Prestatie-evaluatie

Waarde

10


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 11

BAL ANCED SCORECARD

Kennis en ontwikkeling

Projectgerelateerde training

Procesverbeteringstraining met geen/ weinig kosten

Interne processen

Klanten

Goede planning en budgettering

Geïntegreerde projectmanagementprocessen

Verschillende ervaringen Veelzijdig en competent team

Projectdoelen op tijd en binnen het budget gerealiseerd

Tevreden en gemotiveerde teamleden en geldschieters

Competente teamleden Kennis van het betrokken proces Marktbewustzijn

Openstaan voor best practices

Richting meting

Financiën

Open en effectieve communicatie

Proceseigenaren goed geïnformeerd en tevreden met projectvooruitgang

Projectkosten gecontroleerd

Waardevoorstel ingediend bij organisaties

Bereidheid te investeren in toekomstige projecten

Projectgeldschieter tevreden met projectvooruitgang

Gemeten basislijn en projectprestatiegegevens

Figuur 3. De methodiek van balanced projectmanagement [5]

In dit schema wordt getoond, hoe de onderdelen van goed projectmanagement kunnen worden bekeken op een evenwichtige manier. Gebalanceerd denken biedt de projectleider de mogelijkheid om alle mogelijke waarden die een project bezit, te identificeren en te verwezenlijken.


11

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 12


Belangrijke voorwaarden voor implementatie van een BSC De BSC is geen confectieontwerp, maar dient tailormade aangepast te worden aan de organisatie, waarin zij wordt gebruikt. Een succesvolle implementatie van de BSC eist commitment van het topmanagement en een organisatiespecifieke benadering. In deze en volgende paragrafen wordt naast de voorwaarden voor succes, ook aandacht besteed aan mogelijke valkuilen bij het invoeren en toepassen van de BSC. Omdat de BSC de perspectieven, beloningen en prestaties binnen organisaties beïnvloedt, dienen managers bij het invoeren ervan niet alleen rekening te houden met de structuur en de systemen van die organisatie. Zij moeten ook letten op de geschiedenis, de stijl van leidinggeven en de cultuur van hun bedrijf. De wijze van implementatie van de BSC in de ene organisatie behoeft dan ook niet altijd geschikt te zijn voor een andere organisatie. Het implementeren van een BSC zonder de input en participatie van degenen, die de strategie en hieraan gekoppelde plannen ten uitvoer moeten brengen, maakt de BSC tot een bron van onenigheid in plaats van een krachtige impuls voor het integreren van de organisatie en het concentreren op haar doelstellingen. Met de BSC kunnen de kritische succesfactoren van een organisatie helder worden gecommuniceerd en gemakkelijk in de tijd worden gevolgd. Met behulp hiervan kan het succes van een organisatie worden beoordeeld. De BSC richt de schijnwerpers op de veroorzakers van het bedrijfsresultaat op gelijke wijze als ‘Activity Based Costing’ de drivers van de kosten voor het voetlicht plaatst.

Succesfactoren en prestatie-indicatoren Onder kritische succesfactoren (ksf) worden verstaan die factoren, die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn. Het zich richten op succesfactoren moet leiden tot het realiseren van de visie, die de BSC concreet tracht te maken: het bereiken van de toestand, waarin de organisatie zich in de komende 3 tot 5 jaar wil bevinden. Door

12


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 13

BAL ANCED SCORECARD

deze succesfactoren onderscheidt een onderneming zich ten opzichte van concurrenten. Zij bepalen de mogelijkheden voor een goede marktpositie. Anders gezegd: de eisen, die de markt – in de ruime zin van het woord - aan de onderneming stelt, zijn als ksf’s aan te merken. In dit licht worden vier perspectieven bij de BSC onderscheiden: • Het klantenperspectief Dit gaat uit van wat succesbepalend is in de ogen van de klant. Op welke kritische factoren beoordeelt de klant ons? Dit kan zijn: een goede verkrijgbaarheid van product of dienst, aantrekkelijke prijzen, stipte levering of kwaliteit als gevolg van maatwerk. • Het financieel perspectief Dit gaat uit van wat succesbepalend is voor belanghebbenden, aan wie de organisatie verantwoording moet afleggen. Wat is relevant voor het succes richting kapitaalverschaffers? Hier spelen een rol: winstgevendheid, budgetrealisatie, samenwerking met derden en schaalgrootte. • Het perspectief ‘interne bedrijfsprocessen’ Dit gaat uit van de eigen bedrijfsprocessen. Wat is essentieel voor onze eigen bedrijfsprocessen? Hierbij kan worden gedacht aan: het minimaliseren van voorraden, flexibiliteit in werktijden en een up-to-date technisch niveau van het machinepark. • Het perspectief ‘lerend vermogen’ Dit gaat uit van die factoren, die voor de organisatie bepalend zijn om te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Waardoor zijn we in staat, om in de toekomst te kunnen blijven verbeteren? Belangrijke factoren kunnen opleiding, innovatie, continu verbeteren en benchmarking zijn.

Meetbaar maken: prestatie-indicatoren*)

Het meetbaar maken van de succesfactoren is een volgende stap in het concept van de BSC. Onder prestatie-indicatoren worden verstaan: meetpunten, die een goede indicatie geven voor succes of falen op het gebied van de desbetreffende succesfactoren. Een gekozen set van prestatie-indicatoren moet dus de totale prestatie per succesfactor meten. Prestatie-indicatoren zijn meetgrootheden, die inzicht geven in de resultaten van een proces. De waargenomen meetwaarden moeten


13

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 14


worden vergeleken met een van tevoren vastgestelde norm of niveau. Het voornaamste verschil tussen succesfactoren en prestatie-indicatoren is, dat de eerste niet meetbaar zijn geformuleerd, terwijl de laatste per definitie gekoppeld zijn aan een meetinstrument. In de praktijk is het onderscheid tussen kritische succesfactor en prestatieindicator overigens niet altijd even scherp. De mogelijkheid tot onderscheid verschilt ook nog per bedrijfstak. *) Voor deze paragraaf is grotendeels gebruik gemaakt van hoofdstuk 3 uit het boek van Ahaus en Diepman [14]. Prestatiemeting en een evenwichtige scorekaart

Met een ‘balanced’ scorecard wordt gedoeld op een systeem van prestatiemeting, waarbij op een onderling samenhangende en evenwichtige wijze prestatie-indicatoren worden vastgesteld. Het gaat hierbij onder andere om een evenwichtige keuze tussen financiële en niet-financiële criteria. Bovendien zal er een balans moeten worden gevonden tussen doelen op korte en op lange termijn. Tenslotte dienen de prestatie-indicatoren, die worden gebruikt in de verschillende bedrijfssectoren, aan te sluiten op de voor het bedrijf geldende strategieën. Om dit laatste doel te realiseren zal er een geïntegreerd geheel van prestatie-indicatoren moeten ontstaan voor de diverse bedrijfsonderdelen, -functies en -activiteiten. Dit betekent, dat een organisatie de voornaamste prestaties en resultaten moet definiëren. Vervolgens kunnen daarvan aan elkaar gekoppelde prestatie-indicatoren worden afgeleid. Voor veel bedrijven zullen de succesfactoren betrekking hebben op een van de vier in de BSC onderscheiden dimensies of perspectieven. De prestatie-indicatoren zullen van bedrijf tot bedrijf verschillend zijn. Het nut van ksf’s in het algemeen kan in de volgende punten worden samengevat: • De aandacht van het management wordt gericht op de wezenlijk tot succes bijdragende factoren. • Het zijn toetsingscriteria voor de strategie:

14


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 15

BAL ANCED SCORECARD

a. Branche- en markt-ksf’s: kunnen we nog mee in de markt ? b. Ondernemings-ksf’s: wat kan beter ? • Er wordt een relatie gelegd tussen activiteiten en succes. • Het vormt een basis voor prestatiebeloning.

Voorbeelden van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Ook het personeelsbeleid zal een bijdrage moeten leveren aan de verwezenlijking van de strategie en de hieruit afgeleide doelstellingen van de organisatie. Het personeelsbeleid behoort immers te zijn afgeleid uit het ondernemingsbeleid. Voorbeelden van kritische succesfactoren bij personeelsbeleid: • opleiding en training • beloning en waardering • het moreel van personeel per afdeling • vaardigheden en capaciteiten • innovatievermogen

Voor voorbeelden van prestatie-indicatoren op personeelsgebied, zie de uitgebreide bijlage: checklist voor het toetsen van het personeelsbeleid. Voorbeelden van productie-indicatoren gericht op klanten Tijdsaspect • duur productontwikkelingscyclus • tijdsverloop tussen order en levering (leadtime) • duur van de servicecyclus Kwaliteitsaspect • kwaliteitsscore voor het product • kwaliteitsscore voor de dienstverlening Service-aspect • mate van alertheid voor de wensen van de klant • score uit een enquête over klanttevredenheid Kostenaspect • prijs/ kwaliteitsverhouding • kosten in relatie met verrichte prestaties


15

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 16


Marktaspect • product/ dienstenmix • aantal innovaties • score voor competentie/deskundigheid

Prestatie-indicatoren voor bedrijfsprocessen:

Deze zullen van bedrijf tot bedrijf verschillen, gezien de uiteenlopende productie-eisen c.q. wijze van dienstverlening. Belangrijk is, dat kosten direct aan activiteiten worden gerelateerd. Activiteiten moeten soms worden gegroepeerd in bedrijfsprocessen, die dwars door de organisatie- of haar afdelingsstructuren heen gaan. Voorbeelden van financiële prestatie-indicatoren: Inzet van activa • Rentabiliteit investeringen (ROI) • Rentabiliteit eigen vermogen • Omloopsnelheid voorraden Winstgevendheid • Winstgevendheid per product/klant • Bruto winst/omzet • Netto winst/omzet Liquiditeit en vermogensstructuur • Cash flow • Solvabiliteit • Rente en aflossing van schulden Beheer van middelen • kwartaalresultaten • kosten van kwaliteit • toegevoegde waarde/omzet

Kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en andere facetten per bedrijfstak BSC toegepast in kleine bedrijven

Tot nu toe zijn het vooral de grote, internationale bedrijven geweest die de BSC gebruiken. Hier wordt het management vaak geconfron-

16


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 17

BAL ANCED SCORECARD

teerd met een turbulente omgeving, veel concurrentie, veel producten en een gevarieerd productiepakket. Daardoor is een veelheid aan processen nodig, die onderling gecoördineerd moeten worden. Ook beschikken deze bedrijven over relatief veel persoonlijke en zakelijke hulpmiddelen om veranderingen door te voeren. Kleinere bedrijven hebben andere behoeften en wat voor grote bedrijven effectief is kan voor het midden- en kleinbedrijf (MKB) onnodig en onnuttig zijn. Ook voor het MKB geldt echter een niet onaanzienlijk concurrentievoordeel als je op elk niveau kan meten hoe het ervoor staat. Een actueel bijgewerkt systeem van prestatieindicatoren, dat de vitale onderdelen van het bedrijf bij voortduring signaleert is hiervoor zeer nuttig. Als deze mogelijkheid daadwerkelijk in praktijk wordt gebracht, dan ontstaat er een streven naar continue verbeteringen. Zodra zowel de financiële als niet-financiële gegevens worden geïntegreerd, ontstaat er een evenwichtig beeld van de behaalde prestaties. Een BSC voor een klein bedrijf betekent vooral een strategisch waardemetingssysteem op maat voor een specifieke organisatie. De nadruk moet hierbij liggen op het gehele bedrijfsproces, zodat de individuele taken niet te veel nadruk krijgen. In het MKB lopen de belangen per perspectief sterk uiteen: • Een elektronicabedrijf selecteerde het klantenperspectief als het belangrijkste en hechtte het grootste belang aan de kwaliteit, prijs, levering en de ontwikkeling van nieuwe producten. De interne mogelijkheden werden als tweede belangrijkste aspect geselecteerd en innovatie als derde aspect. In een dergelijk bedrijf wil het management zich vooral bezighouden met kwaliteit, de kosten van kwaliteit en het gevolg van kwaliteit op concurrerende marktprijzen. Als vierde rangschikt het bedrijf de behoefte om aandeelhouders op gezette tijden te voorzien van financiële resultaten over korte perioden. • Een bedrijf in de voedingsmiddelenindustrie is primair geïnteresseerd in het financiële perspectief, maar noemt vervolgens binnen de andere perspectieven een groot aantal doelen en prestatie-indicatoren, die de financiële doelstellingen positief zullen beïnvloeden.


17

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 18


• Ook bij een commerciële bank zien we prioriteit toegekend aan het financiële perspectief, maar dit bedrijf gebruikt in plaats van het perspectief ‘innovatie’ het ‘dienen van de gemeenschap’. Hierbij worden als succesfactoren aan de orde gesteld het ondersteunen van nuttige activiteiten voor de gemeenschap en het zich gedragen als goede burgers. De keuze van deze factoren geeft waarschijnlijk de traditionele rol weer, die bankmanagers in de maatschappij menen te moeten vervullen. • Een bedrijf in de biotechnologische sfeer selecteert het klantenperspectief als het belangrijkste onderdeel van de BSC. Het financiële perspectief komt hier na klanten en technologisch leiderschap. In alle vier bedrijfstypen is er een duidelijke aanwijzing, dat het management de doelen en prestatie-indicatoren afstemt op de unieke behoeften en de waargenomen rol van het eigen bedrijf. Uit de invulling van het belang van de perspectieven blijkt ook de meer algemeen geldende conclusie, dat de BSC een effectief hulpmiddel kan zijn bij het besturen van kleine en middelgrote bedrijven.

Praktijkvoorbeeld: De BSC in een middelgrote bankinstelling Ook binnen een bankinstelling bestaat de behoefte om de traditionele prestatiemeting op basis van uitsluitend financiële kengetallen te vervangen door een moderne manier van meten. Zelfs bij een bank kan het management niet alleen aan financiële grootheden aflezen, waaraan de onderneming haar succes heeft te danken; veel nietfinanciële activiteiten gaan immers vooraf aan het moment, waarom ondernemingsactiviteiten in geld kunnen worden uitgedrukt. Prestatie-indicatoren, die door een lokale bank per perspectief kunnen worden gebruikt zijn: Financieel perspectief

• Marktaandeel bedrijven: hoeveel organisaties zijn klant ten opzichte bijvoorbeeld van het aantal inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel?

18


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 19

BAL ANCED SCORECARD

• Marktaandeel particulieren: hoeveel particulieren zijn klant ten opzichte bijvoorbeeld van het aantal inschrijvingen in het bevolkingsregister > 18 jaar? • Rendement eigen vermogen. • Productiviteit : bruto winst - rendement eigen vermogen: bedrijfskosten inclusief afschrijvingen. • Personeelskosten : de belangrijkste kostenpost wordt uitgedrukt in een percentage van de totale bedrijfskosten. • Solvabiliteit : de mate, waarin de bank in staat is om op basis van eigen en aansprakelijk vermogen aan haar financiële verplichtingen (incl. het opvangen van verliezen) te kunnen voldoen. • Baten/ lasten-verhouding: bruto winst: (bedrijfskosten inclusief afschrijvingen). Klantenperspectief

• Klachten: het aantal klachten per periode, rekening houdend met de ernst. Per binnenkomende klacht wordt een standaard formulier ingevuld over de activiteit, die naar de mening van de klant niet naar tevredenheid is afgehandeld. • Dienstafnames particulieren: de mate, waarin klanten gebruik maken van onderdelen van het aangeboden assortiment, zoals sparen, verzekeren, hypotheken, betalen, consumptieve leningen, etc. • Dienstafnames bedrijven: idem, zoals financiering, managen werkkapitaal, betalingsverkeer binnen- c.q. buitenland, etc. • Mutaties aantal rekeningen: het aantal nieuwe c.q. opgeheven rekeningen met vermelding van de oorzaken. Intern perspectief

• Beoordelingsresultaten personeel: rekening wordt gehouden met de zwaarte van de functie; hieraan kan een beloning worden gekoppeld. • Mate van scholing: dit komt tot uitdrukking in opleiding en training, alsmede in de behaalde diploma’s per medewerker. Het inzicht van het personeel heeft consequenties voor de kwaliteit van de dienstverlening. • Ziekteverzuim: het aantal verzuimdagen door ziekte, doktersbe-


19

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 20


zoek e.d. gedeeld door het aantal werkdagen. Aan de medewerkers met een hoog verzuimpercentage wordt extra aandacht besteed. • Tevredenheid personeel: deze wordt vastgesteld aan de hand van een vragenlijst, die samen met de ARBO-dienst wordt opgesteld. Innovatief perspectief

• Kennis personeel: om de ontwikkeling te volgen wordt het aantal opleidingsdagen per periode in een trendlijn uitgezet en vergeleken met een vastgestelde norm. • Invoering nieuwe producten: het aantal nieuwe producten per periode, dat op een bevredigende manier aan de man is gebracht. Voor dit laatste wordt een vergelijking gemaakt met bijvoorbeeld een landelijk gemiddelde. • Concurrentiekracht: in welke mate slaan alle producten aan bij de klanten? Dit wordt vastgesteld aan het feitelijke gebruik in relatie tot het normgebruik. De BSC is uitgegroeid tot een strategisch managementmodel, dat zich binnen een middelgrote bankinstelling leent voor prestatiemeting en om de strategie binnen de bank te communiceren.

20


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 21

BAL ANCED SCORECARD

Verwijzingen 1

Atkinson, A. en Epstein, M: ‘Measure for Measure’ in CMA Management, sept. 2000.

2

Baarda P.R., Kouwenhoven G.P.M. en Werkhoven J.A.: Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, Kluwer Deventer 1999.

3

Chow C.W., Kamal M.H. en Williamson J.E.: ‘Applying the Balanced Scorecard to small companies’ in Management Accounting, aug. 1997.

4

Clinton, B.D. en Ko-Cheng, H.: ‘Jit and the Balanced Scorecard: Linking Manufacturing Control tot Management Control’, Management Accounting, sept. 1997.

5

Germain, C.J: ‘Balance your project’, Strategic Finance, May 2000.

6

Iperen, T. van: “De Balanced Scorecard in de Praktijk”, managementsite.net (internetadres), 2001.

7

Kaplan, R.S. en Norton, D.P: The Balanced Score Card, Harvard Business School Press, USA, 1996.

8

Kaplan, R.S. en Norton, D.P.: ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’ in Harvard Business Review, 74e jg. 1996.

9

Maisel, L.S.: ‘Performance Management: The BSC approach’, journal of Cost Management, vol. 6, 1992.

10 Merchant, K.A.: Modern Management Control Systems, Prentice Hall, New Yersey, 1997. 11 Paladino, B.: ‘What is strategic-operational misalignment costing your firm each year?’ in The Journal of Corporate Accounting & Finance, July/August 2000. 12 Stewart L.J. en Bestor W.E.: ‘Applying a Balanced Scorecard tot health organizations’ in The Journal of Corporate Accounting & Finance, march/april 2000. 13 Prof. Dr. T.L.C.M. Groot: De Balanced Scorecard, Controlling in de Praktijk nr. 38, Kluwer Deventer 2000. 14 Dr. Ir. C.T.B. Ahaus en Ir. F.J. Diepman: ‘Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit,’ Kluwer 2001. 15 Encyclopedie van de Bedrijfseconomie, Kluwer


21

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 22


Bijlage: Checklist voor het toetsen van het personeelsbeleid Om te kunnen vaststellen, waar de sterke en de zwakke kanten van het personeelsbeleid in een organisatie liggen, kan gebruik worden gemaakt van onderstaande checklist. Deze dient als voorbeeld en zal per concrete situatie aanpassingen behoeven. Per onderdeel kan men ken- of stuurgetallen bepalen, die in de tijd worden gevolgd en die ook voor benchmarking met andere organisaties in aanmerking komen.

Algemene beoordeling • Hoe ziet het personeelsbestand eruit qua: - gemiddelde leeftijd

- aantal ziekmeldingen per periode • Is de kwaliteit van het werk bevredigend wat

- gemiddelde diensttijd

betreft:

- verlooppercentage

- de fouten, die regelmatig worden gemaakt

- verhouding direct/indirect personeel

- de frequentie, waarmee het uitgevoerd werk moet

• Hoe verlopen de personeelskosten wat betreft - beheersing van de loonkosten

worden overgedaan • Voldoet de kwantiteit van het werk aan de

- verhouding personeelskosten/omzet

gestelde targets?

- kosten afvloeiingsregeling

- worden de targets binnen de gesteld tijd gereali-

- wervings- en selectiekosten

seerd

- functieklassificatie • Wat is de kwaliteit van het personeelsbestand, tot

- het verloop van de gemiddelde productiviteit • Hoe is de samenwerking en de collegialiteit?

uitdrukking komend in:

- is het werken in teamverband bevredigend

- beoordelingscijfers

- de opstelling ten opzichte van collega’s

- opleidingsniveau • Is er sprake van voldoende flexibiliteit ten aanzien van: - interne opvolgingsmogelijkheden

• Is het anticipatievermogen acceptabel? - worden tijdig en helder de nieuwe ontwikkelingen onderkend • Hoe kan het leidinggeven worden beoordeeld?

- aanpassingsvermogen

- het vermogen tot delegeren

- carrièreplanning

- de motivatie van medewerkers

- employability, op hoeveel gebieden inzetbaar

- de voorbeeldfunctie

• Blijkt voldoende zelfstandigheid uit: - de grootte van het eigen initiatief - inzicht in de eigen werkzaamheden - terugkoppeling van het uitgevoerd werk • Hoe hoog is het ziekteverzuim, blijkende uit: - verzuimpercentage door ziekte

22

- verzuimpercentage voor therapie/doktersbezoeken

- aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers • Hoe is het gesteld met de creativiteit? - worden de problemen op inventieve wijze opgelost • Wat kan worden gezegd over de doelmatigheid? - worden gestelde taken efficiënt uitgevoerd


Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 23

BAL ANCED SCORECARD

- timemanagement • Is de besluitvaardigheid aanvaardbaar?

- Is de veiligheid voldoende gewaarborgd ? - worden de interne veiligheidsregels opgevolgd

- wordt tijdig richting gegeven aan te volgen strategie

Analyse personeelsfunctie

- loonschalen, functieklassificatie

• Instroom personeel

- prestatiebeloning

- verloop werving en selectie - worden vacatures tijdig ingevuld - het verloop van het inwerken van nieuw personeel • Doorstroom personeel - loopbaanontwikkeling - functionerings- en beoordelingsgesprekken - opleiding en training - herplaatsing • Uitstroom personeel - arbeidsbemiddeling

• Hoe Inrichting functies - functiebeschrijvingen - organogram • Hoe Administratie en informatie - hoe worden de gegevens geregistreerd - is uit de administratie voldoende informatie te halen • Hoe Beleid - bestaat er een personeelsbeleidsplan als afgeleide van de strategie • Hoe Communicatie

- exit-interviews

- welke overlegvormen zijn aanwezig

- outplacement

- is belangrijke informatie snel beschikbaar

• Hoe Beloning personeel

Een deel van de antwoorden op deze vragen is kwalitatief en moeilijk te kwantificeren. Deze informatie wordt gehaald uit de rapportage van de functionerings- en beoordelingsgesprekken en zij worden waar nodig ingeschat.


23

Balanced scorecard

11-04-2002

13:11

Pagina 24

Colofon Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer Redactie Ir. Jan Maas en drs. Jan Jacobs (hoofdredactie) drs. Louki Stolte (eindredactie) Jolande van Aken en Wilma Berenschot (fondsredactie) Vormgeving (M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, De Wijk Email-adres Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected] Klantenservice Kluwer, postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn, tel. 0172-466800, voor België 02-7191519 Website www.sigma-online.nl

alanced scorecard Btoepassing in de praktijk

Recommend Documents