Afstudeeronderzoek [EMBARGO]
Professionalisering van de stichting Satara “Onderzoek naar mogelijkheden mogelijkheden voor een succesvolle doorstart”
Debby Brands
Dhr. Peter Buts
Fashion & Management Afstudeeronderzoek Maart 2010 – November 2010
Amsterdam Fashion Institute Afstudeerbegeleider 9 November 2010
Voorwoord Dit rapport is geschreven in het kader van het afstudeeronderzoek van het Amsterdam Fashion Institute, in de richting Fashion & Management. Om deze studie succesvol af te ronden is er een afstudeeronderzoek verricht. Voor u ligt het onderzoeksrapport: “Onderzoek naar mogelijkheden voor een doorstart van Satara” Het onderzoek is in opdracht van de stichting Satara geschreven. Dit rapport is uitsluitend bedoeld voor het management van Satara en is daarom een vertrouwelijk onderzoek. Satara verkeert momenteel in een slechte situatie met gebrek aan structuur en geld. Door deze situatie heeft Satara de stichting tijdelijk stop moeten zetten. Dit rapport bevat een onderzoek naar mogelijkheden om Satara een succesvolle doorstart te geven. Daarnaast bevat het een onderzoek naar de markt van Denemarken. Dit als voorbereiding voorbereiding voor het toekomstplan om Satara groter te maken en verkooppunten te starten in Denemarken. De resultaten uit de onderzoeken kunnen Satara ondersteunen met het professionaliseren van de organisatie. Er was weinig informatie beschikbaar om dit onderzoek tot een concreet rapport te maken. Uiteindelijk is er toch voldoende onderzoek verricht om met dit rapport een advies aan Satara te kunnen geven. Mijn dank gaat uit naar de personen die mij geholpen hebben dit rapport tot stand te brengen. Allereerst bedank ank ik mijn coach, dhr. Peter Buts voor zijn hulp en ondersteuning tijdens deze periode. Verder wil ik Moniek van Erven, oprichtster van Satara bedanken voor haar enthousiaste medewerking. Daarnaast wil ik de vele professionals en mensen bedanken die bereid berei waren om mee te werken aan een interview, enquête of het verschaffen van informatie.
Debby Brands Fashion & Management Amsterdam, 19 oktober 2010
2
Management Samenvatting Satara is een kleine stichting die zich inzet voor de belangen van kansarme vrouwen in India. Deze non-profit profit organisatie is opgericht in 2008 door Moniek van Erven. Satara ontwerpt kledingcollecties en laat deze vervolgens produceren door kansarme, Indiase vrouwen. Door middel van een micro krediet en een naaicursus ontwikkelen deze vrouwen zich tot tot onafhankelijke naaisters met een vast inkomen. Het doel is om steeds een nieuwe groep vrouwen op te leiden en vervolgens een opstapje te geven om zelfstandig aan het werk te gaan als naaister. De geproduceerde collecties vormen het kledingmerk Satara, wat op dit moment in een aantal winkels in Nederland wordt verkocht. Het is de bedoeling dat de verkoop van de kleding de stichting draaiende houdt. De huidige situatie is dat Satara nog afhankelijk is van donaties. Er is niet genoeg investeringsgeld en opbrengsten pbrengsten binnengekomen om te beginnen met een nieuwe collectie. Om Satara een doorstart te geven, zal er eerst onderzoek gedaan worden om het probleem te analyseren. De interne situatie van de organisatie wordt uitgebreid onderzocht om vervolgens een strategie ategie voor te stellen voor een eventuele doorstart van Satara. Satara kijkt vol enthousiasme naar de toekomst en dan met name naar het uitbreiden van het kledingmerk naar Denemarken. Het onderzoek naar Denemarken leidt naar een externe analyse waarin de kansen kansen en bedreigingen voor Satara naar voren komen. Echter, het uitbreiden van het kledingmerk zal alleen een kans van slagen hebben als de organisatie in het bezit is van een goede structuur en financieringsmogelijkheden. Voor dit onderzoek staat de volgende volge vraagstelling centraal: “ Hoe kan Satara een succesvolle doorstart maken en in de toekomst verkooppunten starten in Denemarken? Welke strategie is hiervoor nodig?” Om een antwoord te krijgen op de centrale vraag is er een onderzoeksopzet gemaakt met betrekking b op de interne en externe omgeving van Satara. De interne analyse bestaat uit een uitgebreide marketing mix waarin alle huidige bedrijfsprocessen worden omschreven. Er wordt vervolgens vastgesteld wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. organisatie. De externe analyse bestaat uit een onderzoek naar het land Denemarken op macro-, macro meso- en microgebied. Elke factor wordt direct gerelateerd aan Satara, waardoor de kansen en bedreigingen voor Satara naar voren komen. Dit marktonderzoek laat blijken dat at Denemarken een stabiel land is om verkooppunten te starten. De uitkomsten van de interne-- en externe analyse worden samengevat in een overkoepelende SWOT-analyse. analyse. Een sterk punt van Satara is dat zij een sterk concept hebben en in het bezit zijn van een en eigen productie atelier. Satara heeft nog wel heel veel zwakke punten in verschillende bedrijfsprocessen. Een belangrijk zwak punt is dat er geen vast primair proces bestaat. Op extern gebied in Denemarken liggen er veel kansen in de markt. In de toekomst toekomst zou Satara daar zeker verkooppunten kunnen starten. Dit zal voorlopig een toekomstplan blijven, omdat Satara eerst de interne organisatie moet verbeteren om vervolgens sterker te worden op de Nederlandse markt. Door middel van een confrontatiematrix worden worden de uitkomsten van de SWOT analyse tegenover elkaar gezet. De conclusie uit deze matrix is dat Satara zich beter (tijdelijk) kan terugtrekken. Er zijn teveel zwakke punten om binnen één seizoen te verbeteren. Toch is het de moeite waard om al deze zwakkee punten te verbeteren om vervolgens in de toekomst een doorstart te gaan maken. Bij een doorstart hoort een nieuwe strategie. Dit voorkomt het risico om terug te vallen. Belangrijke factoren die verbetert moeten worden zijn; organisatiestructuur, financiering, financ kennis en positionering van het merk. Satara zou een onderdeel kunnen worden van een bestaande mode organisatie of in zee kunnen gaan met een investeerder. Het is van belang dat de zwakke punten verbeterd worden en dat Satara er voor kan zorgen dat de continuïteit gewaarborgd kan worden. Door met een investeerder te gaan werken kan de organisatie verbetert worden en Satara haar eigen identiteit en maatschappelijke idealen behouden. 3
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1:
Inleiding 1.1 Probleem definitie 1.2 Doel 1.3 Afbakening 1.4 Onderzoeksmethoden 1.5 Opbouw
6 6 7 7 7 8
Hoofdstuk 2:
Interne analyse 2.1 Satara 2.1.1 Geschiedenis 2.1.2 Visie 2.1.3 Missie 2.1.4 Strategie 2.1.5 Toekomstvisie 2.1.6 Doelgroep 2.1.7 Financiering 2.2 Marketing mix 2.2.1 Product 2.2.2 Prijs 2.2.3 Plaats 2.2.4 Promotie 2.2.5 Personeel 2.2.6 Presentatie en verpakking 2.2.7 Productie en distributie 2. Primair proces 2.3 2.4 Samenvatting
9 9 9 9 9 10 10 10 10 11 12 12 13 14 15 16 16 17 19
Hoofdstuk 3:
Externe macro analyse Exte 3.1 Inleiding 3.2 Demografie 3.3 PESTLE analyse 3.3.1 Politieke factoren 3.3.2 Economische factoren 3.3.3 Sociale factoren 3.3.4 Technologische factoren 3.3.5 Wettelijke factoren 3.3.6 Milieu factoren 3.4 Samenvatting
21 21 21 22 22 23 23 24 24 25 26
Hoofdstuk 4:
Externe meso analyse Ext 4.1 Inleiding 4 De modebranche 4.2 4.2.1 De modebranche in het algemeen 4.2.2 Leidende retailorganisaties 4.3 Bestedingen Bestedi en koopgedrag 4. Algemene trends 4.4 4.4.1 Fast Fashion 4.4.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 4.4.3 Kopenhagen als modestad
27 27 27 27 28 29 30 30 30 30 4
4.5 Marktbenadering 4.5.1 Vakbeurzen 4.5.2 Starten in Denemarken 4.5.3 Distributiekanalen 4.6 Samenvatting
30 31 31 32 34
Hoofdstuk 5:
Externe micro analyse Ext 5.1 Inleiding 5.2 Retailers 5.3 Consumenten 5.3.1 Enquête 5.3.2 Resultaten 5.4 Concurrenten 5.4.1 Directe concurrenten 5.4.2 Indirecte concurrenten 5.4.3 Positionering 5.5 Samenvatting
35 35 35 37 37 37 39 39 40 42 43
Hoofdstuk 6:
SWOT analyse en e Confrontatiematrix 6.1 Inleiding 6.2 SWOT analyse 6.2.1 Focus op Nederland 6.3 Confrontatiematrix 6.3.1 Sterke punten – kansen: Groeien 6.3.2 Sterke punten – bedreigingen: Verdedigen rdedigen 6.3.3 Zwakke punten – kansen: Verbeteren 6.3.4 Zwakke punten – bedreigingen: dreigingen: Terugtrekken 6.4 Conclusie
44 44 44 44 46 47 47 47 47 48
Hoofdstuk 7:
Conclusie 7.1 Inleiding 7 Advies strategie 7.2 7.3 Strategische opties bij doorstart 7.3.1 Passende strategie voor Satara 7.4 Verbeterpunten Verbeter bij doorstart
49 49 49 49 50 50
Bronnenlijst Bijlagen
53 Bijlage 1: Financieel plan Bijlage 2: Enquête resultaten retailers Bijlage 3: Interview Charlie+Mary Charlie+Mar Bijlage 4: Organogram O organisatie Bijlage 5: Toelichting inkomen en bestedingen Bijlage 6: Leidende retailorganisaties retail Denemarken marken Bijlage 7: Enquête resultaten consumenten Bijlage 8: Toelichting Toel SWOT analyse Bijlage 9: Strategische opties
56 61 66 68 69 70 71 74 76
5
Hoofdstuk oofdstuk 1: Inleiding Satara is een Nederlandse stichting met een concept om kansarme vrouwen in India de kans te geven om een onafhankelijke naaisters te worden door kledingcollecties te produceren voor Satara. De naaisters krijgen een microkrediet en een intensieve training van van acht weken. Hierin leren zij kleding naaien volgens de westerse kwaliteitsnormen. Satara is een nieuw merk, maar heeft binnen een korte tijd al twee awards gewonnen in 2009. De eerste award was de “Millenium Award” en de tweede voor de Re:Shape wedstrijd. wedstr Beide awards zijn voor het bijdragen aan een betere en duurzame wereld. Satara verkoopt haar collecties in zes winkels in Nederland en via de webshop van Satara. De collectie bestaat uit modegerichte dameskleding. De prijzen variëren tussen de € 44,95 en € 149,95. Hierdoor bevindt Satara zich in het middensegment van de markt. In de toekomst wil Satara de verkooppunten van de collectie uitbreiden in in meer winkels in Nederland en Denemarken. Satara is nu tijdelijk gestopt met de stichting. Het is daarom daaro noodzakelijk om eerst te onderzoeken hoe er een succesvolle doorstart kan maken. De huidige strategie moet worden onderzocht en vervolgens moet er gekozen worden voor een vernieuwde strategie die er voor zorgt dat Satara weer verder kan en tegelijkertijd mogelijkheden geeft om te groeien en uit te breiden.
1.1 Probleem definitie Satara heeft de laatste tijd geen donaties of prijzen binnengehaald, binnengehaald, daardoor is er niet genoeg geld om verder te gaan met het productieproces van de kleding. De stichting en het productieproces is daarom tijdelijk stopgezet, maar Satara wil begin 2011 weer een doorstart doorstart gaan maken. Er zijn een aantal problemen binnen de organisatie die moeten worden opgelost om een doorstart te kunnen maken. Daarnaast zal er een nieuwe strategie strategie moeten worden gevormd om op een succesvolle manier verder te gaan met de stichting stichting en niet terug te vallen in het oude patroon. In de toekomst wil Satara niet alleen in Nederland verkooppunten hebben, maar ook gaan uitbreiden naar Denemarken. Het is belangrijk langrijk om te onderzoeken in wat voor markt Satara zich in de toekomst eventueel zal bevinden. Hoe staat de markt in Denemarken ervoor op macro, meso en microgebied? En is er genoeg behoeften van de consumenten om verkooppunten te openen in Denemarken? Een Ee ander belangrijk intern punt is of Satara het aankan om meerdere productie orders te verwerken. In dit rapport staat de volgende onderzoeksvraag centraal: “ Hoe kan Satara een succesvolle doorstart maken en in de toekomst verkooppunten starten in Denem Denemarken? Welke strategie is hiervoor nodig?” Om antwoord te kunnen geven op de bovenstaande onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen bij elkaar gesteld: Intern Extern
SWOT Advies
Wat is de huidige situatie en strategie van Satara? Macro: Wat is de algemene situatie in Denemarken op dit moment en wat heeft dit voor invloed op Satara? Meso: Wat zijn de ontwikkelingen in de modebranche van Denemarken? Micro: Wie zijn Satara’s consumenten en welke behoeften hebben zij? Micro: Wie ie zijn Satara’s concurrenten? Wat zijn de sterke & zwakke kanten en kansen & bedreigingen voor Satara? Wat zijn de strategische opties? Met welke strategie kan Satara een succesvolle doorstart maken?
6
1.2 Doel Dit rapport is geschreven in opdracht van Satara. Het doel van dit rapport is om Satara een advies te geven over de potentie om te groeien. Het belangrijkste doel van dit rapport is om Satara te ondersteunen bij het professionaliseren, waardoor zij minder afhankelijk zijn van donaties. Daarnaast een goed beeld te geven over de strategie die gebruikt kan worden bij een doorstart en in de toekomst gebruikt kan worden om de Deense markt te betreden. Hierin zijn de behoeften van de Deense mode branche meegenomen. meegenomen. Uiteindelijk zal er een advies uitkomen op welke manier Satara het best een succesvolle doorstart kan maken met bijbehorende strategie.
1.3 Afbakening Satara wil in de toekomst graag verkooppunten starten in Denemarken. De keuze is op Denemarken gevallen, llen, omdat deze economie, markt en stijl veel gelijkenissen toont met de Nederlandse markt. Denemarken is een echte voorloper op het gebied van sustainable fashion en dit kan in het voordeel werken voor Satara. Daarnaast past de stijl van de ontwerpen van van Satara goed in de hedendaagse Scandinavische kledingstijl. Het onderzoek geld voor dameskleding in het middensegment.
1.4 Onderzoeksmethoden Het is belangrijk om zoveel mogelijk informatie te verzamelen om vervolgens een antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen ‘desk research’ en ‘field research’. Desk research wordt gebruikt voor algemene informatie. Bijvoorbeeld, informatie uit boeken en internet. Field research wordt gebruikt om achter achte specifieke informatie te komen. Bijvoorbeeld, informatie over Satara door middel van gesprekken met oprichtster en directeur Moniek van Erven, interviews met retailers en enquêtes verspreiden onder de consumenten. Hoofdstuk 2: Interne analyse Desk research – Satara business plan, afstudeeronderzoek Rebecca van Emmerik Field research – Interview/gesprekken met oprichtster Moniek van Erven, Gesprek met productiemanager produc Rebecca van Emmerik Hoofdstuk 3: Externe macro analyse Desk research – Internet, jaarverslagen Hoofdstuk 4: Externe meso analyse Desk research – Internet, jaarverslagen Field research – Gesprek met Mette Lund, email contact TEKO design + business Hoofdstuk 5: Externe micro analyse Field research – Bezoek aan Kopenhagen, Denemarken Interviews met retailers, enquête onder consumenten Hoofdstuk 6: SWOT-analyse Niet van toepassing Hoofdstuk 7: Conclusie Desk research – Internet Field research – Gesprek/interview met Mirjam Goedkoop 7
1.5 Opbouw Behalve ve de inleiding hebben alle hoofdstukken van dit rapport één of meerdere deelvragen. Aan het eind van ieder hoofdstuk is een kleine conclusie of samenvatting met het antwoord op de betreffende deelvraag. Alle kleine conclusies worden samengevoegd tot een uiteindelijke uiteindelijke conclusie in het laatste hoofdstuk van het rapport. Deze conclusie omvat ook het advies naar Satara toe. Hoofdstuk 1 : Inleiding De inleiding geeft de aanleiding van het schrijven van het rapport. Dit hoofdstuk vermeldt de probleemstelling van Satara en het doel van het rapport. Daarnaast worden de onderzoeksmethoden van ieder hoofdstuk uitgelegd. Tenslotte de opbouw van het rapport. Hoofdstuk 2: Interne analyse In de interne analyse wordt de organisatie van Satara geanalyseerd. De huidige situatie en strategie komen naar voren. Daarnaast de marketing mix aan de hand van de P’s. Product, prijs, plaats, promotie, personeel, presentatie en productie. De problemen die zich voordoen in de verschillende processen worden in dit hoofdstuk naar n voren gebracht en centraal gezet. Dit hoofdstuk zal afgesloten worden met een schema, waarin de sterke en zwakke punten van Satara staan. Hoofdstuk 3: Externe Macro analyse Dit hoofdstuk bevat een analyse van de algemene situatie en ontwikkelingen in in Denemarken. Aan de hand van politieke, economische, sociale, technologische, wettelijke en milieu factoren zal het land op macro gebied geanalyseerd worden. Tot slot nog een kleine samenvatting met daarin de kansen en bedreigingen voor Satara bij het starten sta van verkooppunten in Denemarken. Hoofdstuk 4: Externe Meso analyse In de externe meso analyse wordt de Deense markt op meso niveau geanalyseerd. Dit houdt in dat de er een analyse gemaakt wordt van de fashion branche in Denemarken. De nieuwe ontwikkelingen ontwik spelen hierbij een grote rol. Daarnaast worden er verschillende opties genoemd van marktbenadering. Dit hoofdstuk wordt ook weer afgesloten met een korte samenvatting. Hoofdstuk 5: Externe Micro analyse Hoofdstuk vijf staat in het teken van het micro gebied waarin Satara zich bevind. Hieronder vallen de retailers en de consumenten. In dit hoofdstuk komt naar voren wat de behoeften van de consumenten zijn op de Deense mode markt. Daarnaast bevat dit hoofdstuk een concurrentie analyse, waarin de directe irecte concurrenten onderzocht worden. Afgesloten met een samenvatting. Hoofdstuk 6: SWOT-analyse In hoofdstuk zes wordt er een overkoepelende SWOT-analyse SWOT analyse gemaakt van de voorgaande hoofdstukken waarin de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen bedreigingen naar voren kwamen. In een schema zijn deze punten kort opgesteld. Vervolgens worden deze punten tegenover elkaar gezet in een confrontatiematrix. Uit deze confrontatiematrix komt een advies strategie. Hoofdstuk 7: Conclusie Hoofdstuk zeven is zowel een conclusie als als een advies. Er wordt een advies strategie gegeven voor Satara. Vervolgens zijn er vier strategische opties uitgewerkt, waarna een passende strategie wordt gekozen voor de organisatie. Deze optie is uitgewerkt met bijbehorende verbeterpunten, verbeterpun maatregelen en kosten.
8
Hoofdstuk 2: Interne analyse Om een goed beeld te krijgen van de stichting Satara wordt in dit hoofdstuk de interne analyse de volgende paragrafen behandeld; Satara over de geschiedenis, visie, missie en doelgroep van de stichting, de marketingmix en het primaire proces. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting, waarin de sterke en zwakke punten nog een keer worden samengevat. De volgende deelvraag staat in dit hoofdstuk centraal: Wat is de huidige situatie en strategie van Satara?
2.1 Satara Satara is een stichting die zich ich inzet om kansarme vrouwen in India onafhankelijke naaisters te laten worden. Tegelijkertijd is het een modern kledingmerk en hangt er twee keer per jaar een kledingcollectie in een aantal winkels. 2.1.1 Geschiedenis Na haar master finance te hebben behaald aan de Universiteit van Amsterdam reisde Moniek van Erven naar India af om zich daar vrijwillig in te zetten voor de Mann Deshi micro krediet bank. Het was in dit stadje waar zij een groot aantal naaisters zag die een een micro krediet aanvroegen om zelfstandig te worden. Al deze vrouwen behoorden tot de laagste kasten en hadden een eigen verhaal, wat vaak bestond uit een tragisch verleden. Het gemiddelde inkomen van zo’n vrouw was nog minder dan een dollar per dag. Moniek Moniek zag dat met een beetje hulp deze vrouwen geholpen kunnen worden en kunnen groeien tot zelfverzekerde en zelfstandige naaisters. Terug in Nederland startte Moniek de stichting Satara op in 2008. Moniek ontwierp een westerse collectie geïnspireerd op India. a. Drie jonge kansarme vrouwen hielpen haar bij het productieproces en ook de micro krediet bank Mann Deshi bood de nodige hulp aan. In de zomer van 2009 is er een ontwerp en productie atelier geopend in Hubli, India. Er zijn al twee collecties gemaakt door door een groep vrouwen dat nu bestaat uit 20 naaisters en een productiemanager. Daarnaast is het Amsterdam Fashion Institute (AMFI) een partner van Satara geworden en zenden zij ieder half jaar een groep designers naar Hubli om de collectie te ontwerpen. 2.1.2 Visie Satara streeft naar een wereld waarin kansarme vrouwen ook de kans krijgen om hun ambities waar te kunnen maken en tegelijkertijd andere vrouwen over de wereld te kunnen inspireren om ook hun dromen na te volgen. Het bovenstaande stukje is de visie isie van Satara, maar vooral van de stichting Satara. Er ontbreekt nog een duidelijke visie van het merk Satara, waarin positionering een belangrijke rol in speelt. 2.1.3 Missie Satara produceert sustainable fashion met als bedoeling om kansarme vrouwen een kans te geven om uit de armoede te klimmen, zelfvertrouwen te geven en financieel onafhankelijk te zijn. Satara geeft deze vrouwen de kans om hun capaciteiten te laten zien en zij geven dit weer door aan andere vrouwen die de kleding van Satara gaan dragen dragen en hiermee de verandering en onafhankelijkheid uitstralen naar de rest van de wereld. Satara heeft een duidelijke missie als stichting, namelijk een grote groep vrouwen helpen en inspireren om meer zelfvertrouwen te krijgen en daarnaast ook financieel financieel onafhankelijk te worden. Voor het merk Satara ontbreekt de missie nog.
9
2.1.4 Strategie Om de doelstellingen waar te maken, heeft Satara twee belangrijke factoren gebruikt om de stichting een succes te maken op de lange termijn. Deze twee factoren zijn de samenwerking met de micro krediet bank Mann Deshi in India en de samenwerking met het Amsterdam Fashion Institute (AMFI). Satara heeft een officiële samenwerking met de micro krediet bank Mann Deshi in India. Zij verlenen operationele steun op het gebied van toegang tot de lokale bevolking en zijn in het bezit van de lokale kennis. Zij introduceren vrouwen aan Satara en helpen Satara met het vinden van ruime naaiateliers. De voorzitter van de micro krediet bank Mann Deshi, Chetna Gala Sinha zit tevens teve in de raad van bestuur van Satara. Hij denkt in de belangen van de vrouwen en daarnaast is één van zijn doelen om de organisatie van Satara te laten groeien. De tweede factor tot succes is de samenwerking met het Amsterdam Fashion Institute (AMFI). Hun participatie zorgt ervoor dat er afgestudeerde ontwerpers naar Hubli, India vliegen om daar de kleding te ontwerpen. Zij zijn in het bezit van de verfijnde technieken van de kledingproductie en zijn daarom de aangewezen personen om de naaisters de vaardigheden eden aan te leren. Leslie Holden, hoofd van de designafdeling op het AMFI zit ook in de raad van bestuur van Satara. Hij zorgt ervoor dat de identiteit en de kleding van Satara op één lijn zitten met de tendensen van de markt. Door de studenten van het AMFI AMF ontstaat er een modieuze collectie. Het thema duurzaamheid staat centraal binnen Satara en daarom zijn de kledingstukken bijna allemaal gemaakt van organische stoffen. De bovenstaande factoren om de doelstellingen te behalen heeft Satara als strategie in het businessplan omschreven. Echter dit is geen strategie, maar organisaties die meewerken met het merk. Er ontbreekt een duidelijke omschrijving van de strategie van Satara zelf. 2.1.5 Toekomstvisie In de komende jaren wil Satara zich meer richten op op het begrip ‘Slow fashion’. Dit ook met het oog op duurzaamheid. Met slow fashion wordt bedoelt het invoeren van één collectie per jaar van ongeveer twee duizend à drie duizend stuks. Dit zal dan een spring/summer collectie worden. In de tijden dat Satara niet produceert, zitten de vrouwen niet stil. Het is de bedoeling dat andere merken en bedrijven in die tijd gebruik kunnen maken van het naaiatelier met de Indiase vrouwen. 2.1.6 Doelgroep De doelgroep van Satara heeft twee kenmerken. Het eerste kenmerk kenmerk is de combinatie van zelfverzekerdheid en positiviteit. Het tweede is de interesse in de toestand en belangen van mensen over de hele wereld, ongeacht waar deze mensen wonen. Deze interesse uit zich in het steunen en medeleven tonen aan kansarme mensen en e maatschappijen. Satara richt zich op vrouwen tussen de 18 jaar en 40 jaar. Deze groep vrouwen streeft naar individualiteit, maar zijn wel op de hoogte van de modetrends. Ze kunnen ook wel fashion forward genoemd worden. Zij kiezen voor originele en unieke unieke kledingstukken. Daarbij is comfort ook een belangrijk aspect. Daarnaast is de doelgroep van Satara bereidt om iets meer te betalen voor een kledingstuk gemaakt van organische stof met een speciaal persoonlijk verhaal. 2.1.7 Financiering Het financieel plan is opgesteld door Satara en geeft een overzichtelijk beeld van de omzet, de directe en indirecte kosten en de winst van de organisatie. In dit hoofdstuk wordt het financieel plan toegelicht. Het financieel plan is te vinden in bijlage 1. Subsidies en donaties Als stichting heeft Satara de afgelopen jaren kunnen functioneren met behulp van subsidies, donaties en het prijzengeld van gewonnen awards. De oprichter Moniek van Erven heeft € 2.000 gefinancierd in de organisatie om het mogelijk te maken om de eerste collectie te kunnen produceren. De organisatie Hivos heeft € 10.000 gefinancierd om het bedrijf op te zetten. Daarna hebben zij nog 10
eens € 9.000 gesubsidieerd. Triodos Foundation heeft € 5.000 euro gedoneerd om de design en productie studio tudio in Hubli, India te kunnen openen, de kleermakers training programma op te zetten en om te beginnen met de productie lente/zomer collectie van 2010. Het winnen van de Millennium Award en de Re: Shape award leverde de stichting € 2.000 en € 2.500 op. Satara ontving twee donaties van particulieren, waarvan € 2.500 van een getrouwd stel dat tijdens het huwelijk geld had opgehaald voor de stichting en € 10.000 van een anonieme donateur, die een interview met Moniek van Erven had gelezen en Satara wilde steunen. steunen. In april 2010 ontving Satara een donatie van € 3.000 van The Rotary Club. Subsidies en donaties zijn voor een stichting erg belangrijk. De directeur van Satara is verantwoordelijk voor het verkrijgen van subsidies en donaties. Wegens omstandigheden omstandighede was zij niet in staat om donaties te werven voor de lente/zomer collectie van 2011. Omdat het merk hier erg afhankelijk van is heeft de directeur besloten om ten minste één collectie periode te stoppen met het produceren van kleding en het verkopen ervan aan retailers. Dit is een groot probleem en Satara zal er voor moeten zorgen in de toekomst minder afhankelijk te worden van donaties. Belasting aftrek Satara heeft de status van Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI) gekregen. Dit houdt in dat alle donaties naties aftrekbaar zijn van het belastbaar inkomen van de donateurs. De ANBI status wordt alleen aan liefdadigheidsinstellingen toegekend. Omzet Collectie Satara Satara heeft tot op heden twee collecties geproduceerd. De lente/zomer collectie 2010 bestaande bestaan uit 632 kledingstukken en de herfst/winter collectie 2010 die bestaat uit 350 kledingstukken. Naar verwachting zal 75% van de collecties worden verkocht. Bij de lente/zomer collectie zal de totale omzet € 18.000 zijn. De gemiddelde omzet per kledingstuk exclusief btw van de webshop € 56,05 zijn. De gemiddelde omzet van de kledingstukken die verkocht zijn op consignatie basis is € 36,43 (dit is 65% van € 56,05 voor Satara) en € 28,03 voor de verkoop aan retailers (dit is 50% van € 56,05 voor Satara). Voorr de herfst/winter collectie is totale omzet € 9.968. De gemiddelde omzet per kledingstuk van de webshop is € 59,58, voor de verkoop op consignatie basis € 38,79 en voor de verkoop aan retailers € 29,84. Satara verwacht voor 10% te verkopen via de webshop, 85% op consignatie basis en 5% procent cent op inkoop basis. Deze procenten en bedragen zijn allemaal op basis van een schatting die gemaakt is in het huidige businessplan. Hieronder een overzicht van de geschatte omzet van de collecties.
Webshop Consignatie basis Inkoop basis Totaal
Gemiddelde omzet per p kledingstuk (excl. btw) Lente/zomer 2010 Herfst/winter 2010 Gemiddeld Totaal Gemiddeld € 56,05 € 2.657 € 59,58 € 36,43 € 14.679 € 38,79 € 28,03 € 664 € 29,84 € 18.000 -
Totaal € 1.471 € 8.129 € 368 € 9.968
2.2 Marketing mix De marketing mix bestaat uit de volgende factoren; product, prijs, plaats, promotie, personeel, presentatie en verpakking en productie en distributie. Met behulp van de P’s worden alle instrumenten binnen het bedrijf geanalyseerd. Met de juiste combinaties tussen de P’s kan dit zorgen voor meer effectiviteit en verbetering van de bedrijfsresultaten. 11
2.2.1 Product De kledingcollecties van Satara zijn te omschrijven als eigentijds met een knipoog naar India. Dit is vooral oral te zien aan het stofgebruik en het handwerk op de kleding. De inspiratie komt uit de handgeweven stof Khadi. Deze stof werd in de geschiedenis van India veel gebruikt en werd een handelsmerk van Mahatma Gandhi. Het staat voor vrijheid, simpel en dichtbij dicht de natuur. Elke collectie is geïnspireerd op deze drie aspecten. De kledingstukken zijn simpel, maar fashionable en laten de natuurlijke schoonheid van een vrouw zien. Daarnaast worden er traditionele Indiase vaardigheden gebruikt op de kleding, zoals borduursels van pailletten en kraaltjes. De al geproduceerde collecties lente/zomer 2010 en herfst/winter 2010 bestaan uit shirts, tops, rokken, shorts, jurken, jumpsuits, broeken, jassen, sjaals en tasjes. tasjes Er is nog geen echte Satara stijl gevormd, dit komt mede doordat iedere collectie door een andere groep ontwerpers wordt ontworpen. Onderstaande tabel toont de collectieopbouw van lente/zomer 2010 aan met daarin de verschillende productgroepen, productieaantallen en de verhoudingen van de kledingstukken kledingstukk ten opzichte van de totale collectie. Collectieopbouw lente/zomer 2010 Product groep Top/shirt Rok/short Jurk Broek Jumpsuit Jas Sjaal Tas Totaal Bron: Satara
Aantal modellen 4 5 3 2 2 1 1 1 19
Kleur/materiaal 5 3 4 3 4 3 2 2 26
Geproduceerd 160 182 108 65 44 26 17 30 632
Percentage 25% 29% 17% 10% 7% 4% 3% 5% 100%
Naast een fashionable collectie van natuurlijke materialen streeft Satara ook naar kwalitatief goede kleding. De laatste twee collecties waren niet van al te beste kwaliteit en dit werd pas geconstateerd bij aflevering van de kleding in Nederland. Bij een stofonderzoek op het AMFI (Amsterdam Fashion Institute) met de stoffen van Satara zijn er slechte resultaten naar voren gekomen. Met name met het ontstaan van pilling. Ook de naden van de kledingstukken waren niet sterk genoeg. Dit grote probleem komt door het ontbreken van een kwaliteitscontrole op zowel de stof als de productie in India. Satara streeft ernaar om uitsluitend gebruik te maken van natuurlijke materialen in de collectie. Hierbij wordt vooral gedacht aan biologisch katoen, zijde en biologische biologische jersey. Op dit moment is het nog niet gelukt om uitsluitend natuurlijke materialen te gebruiken in de collectie. In de laatste winter collectie zijn er ook veel synthetische materialen gebruikt, zoals polyester. Om de gehele productielijn milieu vriendelijk lijk te maken zal er ook gedacht moeten worden aan milieu vriendelijke verfprocessen en het verminderen van restafval. 2.2.2 Prijs De verkoopprijzen van de kledingstukken variëren tussen de € 44,95 en € 149,95. Satara valt hierdoor in het midden tot hoogsegment ogsegment van de markt. Satara zegt zelf een marge van 2.4 te hanteren. In het onderstaande schema de minimale en maximale productie prijs en de gemiddelde verkoopprijs per productgroep. In het schema is duidelijk te zien dat er nog onduidelijkheden zijn bij b de productieprijzen en de verkoopprijzen. De productieprijzen zijn erg hoog. Dit komt met name, omdat de stoffen in kleine hoeveelheden worden ingekocht. De directeur weet de exacte productieprijzen niet. Dit wijst op een groot communicatieprobleem tussen tussen Satara in Nederland en het productie atelier in India. 12
Kledingstuk Top Jurk Rok Broek Jas
1
Productieprijs € 7,74 - € 95,70 € 20,83 - € 181,97 € 6,29 - € 130,33 € 81,08 - €102,73 € 56,12 – niet bekend
2
Verkoopprijs € 49,95 € 99,95 € 64,95 € 129,95 € 149,95
2.2.3 Plaats Het hoofdkantoor van Satara is gesitueerd in het Volkskrant gebouw in Amsterdam. Het hoofdkantoor dient ook als opslagruimte voor de kledingstukken. Vanaf hier worden de producten vervoerd naar de verkooppunten in Nederland. De collectie wordt geproduceerd in Hubli, Noord Karnataka in India. Meer informatie hierover in paragraaf 2.2.7 ‘productie en distributie’. Satara is een jong bedrijf met vijf verkooppunten in Nederland. Zie onderstaande schema. Verlooppunt
Distributiekanaal
Waar
charlie + mary Designers United Restored By Amfi
Winkel/ webshop Webshop Winkel/ webshop Winkel/concept store Winkel/café Winkel/webshop Webshop
Amsterdam Amsterdam Amsterdam
Inkoop of consignatie natie Consignatie Consignatie Consignatie Consignatie
Amsterdam Utrecht -
Consignatie Consignatie -
The house of rising Puha Satara
In het bovenstaande schema is te zien dat de collectie Satara werd verkocht via de statement store By Amfi. De winkel is in april 2010 gedurende twee weken veranderd in een concept store van Satara, waarbij er alleen kleding werd aangeboden van het merk Satara. Satara. Achteraf bleek dat er in de twee weken van de concept store een aantal feestdagen vielen, waardoor de winkel niet alle dagen open was. Er zal rekening moeten worden gehouden dat de concept store geopend is als er geen feestdagen zijn, omdat Satara tijdens tijdens deze periode onnodig minder omzet heeft verdient. Van 24 april tot en met 26 april zijn er in de concept store 67 kledingstukken verkocht. De gemiddelde prijs was ook € 67 en de totale omzet was € 5000. In mei 2010 opende Satara haar eigen webshop. Klanten kunnen de hele collectie kopen van Satara, in tegenstelling tot de andere verkooppunten, waar maar een deel van de collectie te koop is. Op de site kunnen de klanten meer informatie vinden over Satara, de naaisters in India en het productieproces. Een groot nadeel van de webshop is dat de betalingsmogelijkheden beperkt zijn tot overboeking op de rekening van de directeur. Als zij het geld heeft ontvangen, zal zij het kledingstuk vervolgens opsturen. Hierdoor duurt het proces van de levering een lange lan tijd. Satara heeft met alle zes verkooppunten afgesproken de collectie te verkopen op consignatiebasis. Dit houdt in dat de retailers Satara pas betalen als zij de kledingstukken hebben verkocht aan klanten. Dit brengt als nadeel met zich mee, dat het het kan voorkomen dat Satara veel te weinig krijgt uitbetaald aan het einde van het seizoen. Als er te weinig wordt verkocht, krijgt Satara een lage omzet, terwijl Satara de niet verkochte kleding had kunnen verkopen aan een andere verkooppunt om zo toch nog zoveel mogelijk kledingstukken van de collectie te verkopen. Het zou beter zijn als de
1
Afstudeerrapport “Waarborging van continuïteit, een onderzoek naar structuur in de organisatie van Satara”, juni 2010, Rebecca van Emmerik 2 Van Erven, Moniek
13
collectie wordt ingekocht op inkoop basis door de retailers. Op deze manier krijgt Satara dan direct geld en loopt dus minder risico. Communicatie tussen de directeur in Nederland en de designers en productiemanager in India gebeurd wekelijks kelijks telefonische via Skype. Deze wekelijkse vergaderingen zijn noodzakelijk om miscommunicatie te vermijden, omdat er in het verleden is het voorgekomen dat medewerkers niet handelden volgens de normen en waarden van Satara. Het lijkt erop dat dit contact tussen Nederland en India niet et genoeg is, want er is nog steeds veel miscommunicatie over de ontwerpen, kwaliteit van de stoffen, levertijden en logistiek. Deze problemen doen zich voor, omdat er geen vaste agent of medewerker van Satara verblijft in Hubli, India. Huidige retailers Satara Vier huidige retailers van Satara waren bereid om een enquête en interview in te vullen. De “House of rising”, “Restored”, “Designersunited.com”en “Charlie+Mary” hebben de enquête ingevuld. “Charlie+Mary”heeft tevens meegewerkt met een interview. De andere retailers waren niet bereid om een interview af te leggen. De bedoeling van dit onderzoek is dat de retailers hun mening geven over de werkwijze en kleding van Satara. De vragen hebben betrekking op vertrouwen, tevredenheid, kwaliteit en verwachtee toekomstige samenwerking. Uit de enquete blijkt dat de retailers tevreden zijn over de verschaffing van informatie van Satara, het gemak om te onderhandelen en orderplaatsing. Daarnaast zijn zij zeer tevreden over het verhaal achter Satara. De retailerss die hebben meegewerkt aan de enquête antwoordden ‘voldoende’ op de vraag of de leveringssnelheid en leveringsbetrouwbaarheid goed was. In het interview daarentegen waren zij hier minder tevreden over. Een andere opmerkelijke uitkomst is op de vraag of Satara Sa ook aan de belangen van de winkel denkt bij belangrijke beslissingen. “House of rising”vond dat Satara zich niet bezig houdt met de belangen van de retailer, “Charlie+Mary”waren het hiermee eens. “Restored”was hier zeer tevreden over. Op de vraag of zij zij nog samen willen werken met Satara in de toekomst, antwoordde de meerderheid ‘misschien’. De volledige enquête en interview met antwoorden is te vinden in bijlage 2 en 3. Opmerkelijk is dat er een groot verschil te zien is in de enquête en het interview. intervi In het interview wordt er openhartig gesproken over de nog onprofessionele werkwijze van Satara. In de enquête zijn de retailers tevreden tot zelfs zeer tevreden. Het is onduidelijk of deze retailers echt hun mening hebben gegeven. In dit onderzoek zal er meer waarde worden gehecht aan het interview met “Charlie+Mary”, omdat zij bereid waren om een gesprek aan te gaan. Daarnaast hebben zij de werkwijze gedetailleerd omschreven en verbeterpunten aangegeven. 2.2.4 Promotie Eén van de middelen die Sataraa inzet is het gebruik maken van het persbureau Never on Wednesday Communication. De collectie van Satara hangt kosteloos bij Never on Wednesday Communication, waardoor Satara publiciteit krijgt van gevestigde tijdschriften. De directeur van Satara geeft ook o presentaties om het merk onder de aandacht te brengen. De presentaties kunnen leiden tot donaties, samenwerking met andere organisaties en een uitbreiding van contacten binnen het netwerk van Satara. Het is voor Satara erg belangrijk dat de kopers weten weten hoe het aangeschafte kledingstuk is geproduceerd. Er aan elk kledingstuk van Satara een label bevestigd, waarop het verhaal van het merk en informatie over de microkrediet bank Mann Deshi is te lezen. Het doel hiervan is de klanten te informeren over de achterliggende gedachte van de producten. Er is ook een Hindi teken te vinden op de label. Dit teken staat voor een naaister die het kledingstuk heeft geproduceerd. Op de website is te achterhalen welk Hindi teken bij welke naaister hoort. 14
Satara is aangemeld emeld bij de netwerk websites Hyves en Facebook en heeft inmiddels ruim 300 leden. Leden worden op de hoogte gehouden over de laatste ontwikkelingen, waaronder een nieuwe webshop of de opening van een concept store. Klanten kunnen op de website van de organisatie organisatie meer informatie vinden over het project in India, het laatste nieuws van de stichting en de collectie kan worden bekeken en gekocht. Satara verwijst klanten via de labels in de kledingstukken door naar de website van het merk. 2.2.5 Personeel De stichting Satara heeft medewerkers in Nederland en India. De informele bedrijfscultuur is in beide landen terug te vinden. In deze paragraaf zal informatie worden gegeven over het personeel. In bijlage 4 is een duidelijk overzicht van het personeel te zien zie in een organogram. Nederland In Nederland is er één medewerker binnen het bedrijf werkzaam, Moniek van Erven. Zij is zowel de oprichter als directeur van Satara. Op dit moment is de directeur verantwoordelijk voor alle processen binnen het bedrijf. Daarnaast Daa probeert zij continue samenwerkingsverbanden te creëren en te behouden tussen nieuwe en bestaande zakenpartners en klanten. De verkoop behoort ook tot een van haar taken, maar hiervoor wil zij in de toekomst iemand aannemen die haar hierin kan ondersteunen. ondersteunen. Al deze werkzaamheden zijn veel te veel voor een persoon, daarom heeft Satara een stageplek voor één student die de directeur ondersteund in haar dagelijkse werkzaamheden. De aanwezigheid van stagiaires is noodzakelijk om het werkproces van de directeur dir zo efficiënt mogelijk te laten ten verlopen. Stagiaires zijn een goede tijdelijke oplossing en zijn eigenlijk alleen bestemd om het bedrijf te ondersteunen, maar zorgen niet voor continuïteit. Als er geen nieuwe stagiaires zich meer zullen aanmelden, staat st de directeur er weer alleen voor. Dit probleem ligt bij het budget. Satara kan zich niet veroorloven om vast personeel aan te stellen met een vast inkomen. Satara heeft een bestuur bestaande uit een paar personen die helpen bij het ontwikkelen van de d stichting. Daarnaast heeft Satara samenwerkingsverbanden met personen die gespecialiseerd zijn in een bepaald vakgebied, zoals hoofd design Leslie Holden van het Amsterdam Fashion Institute. India Satara is begonnen met het doel de leefomstandigheden van achtergestelde vrouwen in India te verbeteren en de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen te verminderen. Satara heeft een samenwerkingsverband met de microkrediet bank Mann Deshi in India. Met behulp behu van een microkrediet krijgen een aantal kansarme Indiase vrouwen een naaiopleiding, financiële steun en toegang tot de internationale handelsmarkt. Tijdens een acht weken durende naaicursus leren de vrouwen een mode collectie te produceren. De opleiding wordt gegeven door afgestudeerde designers van het Amsterdam Fashion Institute. Elk modeseizoen heeft Satara nieuwe designers die naast het ontwerpen van een collectie, de naaisters in India opleiden en begeleiden in het naaiproces. De naaisters leren te naaien naar Westerse maatstaven. De vrouwen kunnen hun creativiteit oefenen en hun huidige traditionele naaivaardigheden verder ontwikkelen. Satara biedt biedt de vrouwen nieuwe vaardigheden en een vast inkomen. De vrouwen zijn zelfstandige ondernemers die nu geld hebben om de school van hun kinderen te kunnen betalen. Het is de bedoeling dat zij in de toekomst hun eigen bedrijf oprichten. Satara telt 20 naaisters, ters, waarvan er 14 werkzaam zijn sinds de oprichting van het bedrijf. Tot op heden is er nog geen naaister vertrokken. Eén productiemanager is verantwoordelijk voor het efficiënt te laten verlopen van het productie proces. Satara heeft gewerkt met een Indiase Ind productiemanager, maar die hield zich niet aan de normen en waarden van Satara. Vervolgens was er een afstudeerder van de opleiding Fashion & Management van het Amsterdam Fashion Institute verantwoordelijk voor zowel de productie, inkoop van de stoffen stoffen en de kwaliteitscontrole. Deze 15
taken zijn teveel voor één persoon en daardoor ontbreekt er een goede kwaliteitscontrole tijdens en na de productie. Ook in India is dus een groot deel afhankelijk van stagiaires uit Nederland, omdat er geen geld is voor een n vaste medewerker met een vast inkomen. Dit veroorzaakt weer een gebrek aan continuïteit van het personeel en proces. 2.2.6 Presentatie en verpakking De collectie van Satara wordt verkocht in boetieks waar ook andere merken worden aangeboden. Hierdoor heeft Satara heel weinig inbreng wat betreft de presentatie van de collectie in de winkels. Er zijn geen afspraken gemaakt over hoe en waar in de winkel de collectie gepresenteerd moet worden. De collectie van Satara wordt hangend gepresenteerd in de winkels. winkels. Aangezien Satara een jong merk is, is het belangrijk dat de collectie genoeg opvalt dat klanten zich aangetrokken voelen tot de kledingstukken. Zoals in paragraaf ‘2.2.4 promotie’ wordt beschreven, is het enige promotie materiaal in de winkels de labelss die bevestigt zijn aan de kledingstukken met het verhaal van Satara. Als de producten verkocht worden aan klanten worden de producten ingepakt in tassen van de winkel zelf. Als de producten vanuit het productiebedrijf in India vervoerd worden naar het hoofdkantoor in Nederland, worden de producten per stuk verpakt in polybags. De kledingstukken worden liggend vervoerd en zonder hanger geleverd in dozen. De kledingstukken zijn niet gesorteerd op winkel en moeten daarom op het hoofdkantoor nog worden onderverdeeld. onderverdeeld. De in polybag verpakte kledingstukken worden aan de winkels geleverd in een vuilniszak. Een aantal winkeliers vonden hierbij het stukje service ontbreken en krijgen dit liever op een professionelere manier binnen. Omdat Satara staat voor maatschappelijk maatschappelijk verantwoord ondernemen, zal er gekeken moeten worden naar het beperken van het gebruik van polybags voor het inpakken van de kledingstukken. 2.2.7 Productie en distributie De productie is geheel in handen van Satara. Het productiebedrijf in Hubli, Hubli, India heeft 20 naaisters. Voor de wintercollectie van 2009/2010 hebben de naaisters 640 kledingstukken geproduceerd, inclusief reparaties. Het is de bedoeling in de toekomst op order te produceren, om de voorraad te beperken. De producten worden vanuit vanuit het productiebedrijf in India per vliegtuig vervoerd naar Nederland. Als de producten in Nederland zijn aangekomen, worden ze opgeslagen op het hoofdkantoor. Hier worden de producten gesorteerd op verkooppunt, waarna het wordt geleverd aan de retailers. Tijdens de productie vinden er geen kwaliteitscontroles plaats. Ook heeft Satara geen norm vastgesteld waar de stoffen en de genaaide kledingstukken minimaal aan moeten voldoen. Dit is erg belangrijk, omdat Satara er zeker van moet zijn dat de kwaliteit van van zowel de stoffen als genaaide kledingstukken voldoen aan de eisen die Satara stelt aan de producten. De kwaliteit kan zo ook aan de retailers worden gewaarborgd. De productievolumes zijn nu nog laag, maar het is de bedoeling dat het gaat groeien naarmate naarm de naaisters efficiënter en competenter gaan werken en naarmate er meer vraag is naar kledingstukken van Satara. Hieronder is een schema te zien met het gemiddelde aantal uren die nodig zijn om een kledingstuk te produceren afhankelijk van het model. Productgroep Top Jurk Rok Broek Jas
Productietijd in uren 5 – 10 uur 6 – 17 uur 4,5 – 6,5 uur 6 uur 12 uur
16
Satara heeft nog geen vast bedrijf dat de export regelt van deur tot deur. Satara had in het verleden het transport van India naar Nederland uitbesteed aan het Indiase expediteur bedrijf Shubam International Ltd. Dit bedrijf heeft zich niet gehouden aan de wet- en regelgeving voor het exporteren van goederen en heeft niet de juiste documenten ingevuld. Hierdoor werd de collectie door de Nederlandse douane in beslag genomen. De directeur van Satara heeft na uitleg gegeven te hebben aan de douane uiteindelijk de collectie teruggekregen. De stichting doet geen zaken meer met het Indiase expediteur bedrijf en laat de herfst/winter collectie van 2010 transporteren door GH Chemicals Ltd. Het is belangrijk dat Satara een vast transportbedrijf aanhoud om de kleding te transporteren naar Nederland. Dat voorkomt weer problemen en miscommunicatie.
2.3 Primaire proces Satara had de afgelopen periode geen vaste planning waarin het hele proces van productie tot aan het in de winkels hangen van de kledingstukken is aangegeven. Hieronder een indicatie van de tijdsplanning van Satara voor de zomercollectie. Het proces voor een een collectie begint een jaar van tevoren.
Jun
Jul
Productie en sales kalender Aug Sep Okt Nov Dec
Jan
Feb
Maa
Apr
Mei
Training Productie Sales Transport Webshop Retail Concept store NB: Training Productie Sales Transport Webshop Retail Concept store
Kleermakers training programma voor de lente/zomer collectie Productie van de lente/zomer collectie Verkoop van de collectie aan retailers Transport van de lente/zomer collectie naar Nederland Verkoop via de webshop Verkoop via retail Verkoop via de concept store
Satara begint in juni met het kleermakers training programma voor de naaisters in India. Via de training leren de vrouwen belangrijke productietechnieken die noodzakelijk zijn voor de productie van Westerse kleding. Tijdens de training leren de vrouwen patronen tekenen, knippen, naaien, borduren en naaien op een industrienaaimachine. Naast de basis technieken leren de naaisters hoe zij de komende collectie moeten en produceren. De cursus duurt vier weken en er is zes dagen per week les. De vrouwen krijgen hun salaris uitbetaald aan de hand van aanwezigheid aanwezigheid tijdens de cursus. Het geloof van de naaisters leidt er soms toe dat ze stoppen met werken om te bidden, of niet ni komen opdagen. Dit heeft als gevolg dat er geen continuïteit is tijdens de productie. Als ze tijdens alle lessen aanwezig zijn, krijgen zij tevens een bonus uitgedrukt in geld. Verder worden de vervoerskosten ook vergoed. Niet alleen het geloof van de naaisters naaisters kan voor problemen zorgen. Er zijn niet veel naaisters die Engels spreken, waardoor de Nederlandse designers en productiemanager niet direct met ze kunnen communiceren.
17
1. Sample proces
Productie Schema - Stoffen en fournituren zoeken - Styling - Collectionering - Stoffen inkopen - Patronen ontwikkelen - Sample collectie vervaardigen
2. Productie voorbereiding
3. Productie en uitlevering
-
Verkoop aan retailers in Nederland Collectionering Productie volume vaststellen Productie planning bepalen
-
kwaliteitscontrole Productie Orders gereed maken voor verzenden Distributie
Bron: Satara business plan 2010 & Rebecca van Emmerik
Tijdens het sample proces worden stoffen en fournituren gezocht voor de collectie. De designers kopen de stoffen in en bepalen de hele collectie. De directeur heeft een kleine rol in de totstandkoming van de collectie. Dit komt hoofdzakelijk aan het gebrek aan kennis van de ontwikkeling van kleding. De inkoop van stoffen en fournituren heeft nog geen vaste tijdsplanning. Tot op heden heeft de inkoop verspreid over het jaar plaatsgevonden. Mede omdat Satara nog niet voldoende verschillende leveranciers in India India heeft, kan de kwaliteit niet worden gewaarborgd. Het contact met leveranciers verloopt meestal direct. De designers gaan naar de bedrijven toe om de stoffen en fournituren in te kopen. De kwaliteit van de stoffen wordt nu nog niet gecontroleerd. Dit is noodzakelijk, omdat in het verleden is gebleken dat niet alle stoffen stoffen van goede kwaliteit zijn. Er worden niet van alle stoffen uit de collectie een sample gemaakt. Hierdoor kunnen eventuele knelpunten tijdens de productie van een kledingstuk niet worden worden ontdekt en aangepast. De retailers kregen de collectie vrij laat te zien. De collectie werd pas verkocht aan de retailers toen de gehele levering was aangekomen in Nederland. Het risico ontstaat dat retailers het inkopen van de collectie laten afweten. Door een sample collectie samen te stellen, die aan de retailers wordt getoond, kan de collectie eerder worden verkocht aan winkels. Waardoor al van te voren vast staat wat er is verkocht. De productie kan hier op worden aangepast. Bij productie en distributie begint de productie van de collectie voor de retailers. Na de productie worden de kledingstukken in januari in één keer getransporteerd naar Nederland om de kosten te drukken. In Nederland worden de producten opgeslagen op het hoofdkantoor van Satara. Van hier uit levert de directeur persoonlijk de kleding aan de winkels. Na de productie begint in maand februari de verkoop van de collectie van Satara in de winkels. De verkoop duurt tot augustus. De verkoop via de webshops gaat het hele hele jaar door. Concept stores worden in de maand april geopend.
18
2.4 Samenvatting In de voorgaande paragrafen is het antwoord op de volgende deelvraag naar voren gekomen. “Wat is de huidige situatie en strategie van Satara?” Door middel van een uitgebreide interne analyse van het bedrijf is de huidige situatie in kaart gebracht. Uit de analyse blijkt dat Satara kampt met duidelijke opstartproblemen en dat er zelfs bedrijfsprocessen ontbreken binnen de organisatie. In deze paragraaf worden de sterke punten en de zwakke punten nog even samengevat, samengevat, waardoor er een duidelijk overzicht ontstaat met de punten die verbeterd moeten worden om Satara een nieuwe doorstart te geven.
Satara is op dit moment nog een stichting en is afhankelijk van donaties en prijzen. Dit is een
groot risico, omdat het niet altijd zeker is dat er donaties binnenkomen. Het is daarom de bedoeling dat Satara als merk een bedrijf wordt met omzetten en winst. Satara is een stichting met een duidelijk en goed verhaal; het helpen van kansarme vrouwen om onafhankelijke, zelfstandige naaisters te worden. De visie en de missie van de stichting zijn hierdoor duidelijk. Satara is naast een stichting, ook een kledingmerk. Voor het kledingmerk ontbreekt er een duidelijke visie en missie. Satara heeft een heel onoverzichtelijk overzicht van van de financiën. Een grote factor hierin speelt het gebrek aan continuïteit. Er komt niet altijd geld binnen, maar af en toe worden er donaties gegeven. Dit is ook de reden dat Satara voor een tijdelijke periode is gestopt, er is namelijk geen geld op dit moment oment om verder te gaan met alle activiteiten. De kleding is modern gecombineerd met Indiase vaardigheden, zoals borduursels van pailletten en kralen. Iedere collectie wordt ontworpen door een andere groep afgestudeerde designers van het Amsterdam Fashion Institute. Omdat er geen vaste ontwerper aan het werk is, verschilt de collectie steeds en is er nog geen echte Satara-stijl Satara stijl ontstaan. Daarnaast is er niet nagedacht over een collectie opbouw, waarin de verhoudingen bovenstukken en onderstukken worden aangegeven. Satara streeft ernaar om uitsluitend gebruik te maken van organische stoffen en manieren om milieu bewust te produceren. Om dit moment is dit nog niet het geval en zijn de oorsprong van de stoffen nog niet goed uitgezocht. In de laatste collectie is zelfs polyester gebruikt. Ook milieu bewust produceren hangt samen met vele factoren, zoals restafval en de verfprocessen van de stoffen en kledingstukken. Om dit te kunnen realiseren moet er veel tijd en geld ingestopt worden. De prijzen van de kleding ng schommelen tussen de € 44,95 en € 149,95. Dit valt nog in het middensegment van de markt. Voor deze prijs, verwacht de consument wel een goede kwaliteit. Op dit moment is Satara nog niet in het bezit van een kwaliteitscontrole tijdens en na de productie.. De kledingstukken waren daardoor niet van goede kwaliteit en dit werd pas geconstateerd bij de aflevering in Nederland. Satara heeft al twee collecties geproduceerd. Dit heeft de vrouwen in India natuurlijk ontzettend veel geholpen met hun ontwikkeling en inkomen, maar de collecties worden voor alsnog niet goed verkocht in Nederland. Satara heeft de kleding verkocht op consignatie basis. Een manier wat vele risico’s met zich meeneemt en niet goed uitpakt voor Satara. Door het ontbreken van een verkoopafdeling eling binnen de organisatie heeft Satara erg weinig verkooppunten. Daarnaast wordt er vrij weinig gedaan aan promotie richting de consument. Hierdoor is er nog geen grote naamsbekendheid ontstaan en weten de consumenten Satara nog niet te vinden. In de organisatie ganisatie zit geen continuïteit, dit komt met name door het personeel. Satara heeft geen vaste werknemers, maar studenten die stage lopen of een afstudeeronderzoek maken. Dit is natuurlijk erg handig en goedkoop, maar er is geen zekerheid of studenten zich blijven aanmelden om Satara te steunen. Satara heeft op dit moment geen geld om werknemers een vast salaris te bieden.
19
Een groot voordeel is dat zij de hele productie in eigen handen hebben. Ze hebben een ruim naaiatelier en het verkrijgen van naaisters is ook gemakkelijk. Dit allemaal door de grote steun van de Mann Deshi micro kredietbank. Wel kampt Satara nog met een aantal problemen tijdens de productie. Er worden nog veel fouten gemaakt en door het ontbreken van een kwaliteitscontrole wordt dit niet op tijd opgemerkt. Er ontstaat nog veel miscommunicatie tussen het personeel in India en het personeel in Nederland. Er bevind zich geen vaste medewerker in India die precies weet wat de normen en waarden zijn. Hierdoor ontstaan er problemen in verschillende verschillende processen, zoals de ontwerpfase, het uitkiezen van de stoffen, het productieproces en de logistiek. Satara heeft geen vaste leveranciers en bedrijven waar zij mee samenwerken. Zo is er nog geen vaste stoffenleverancier gevonden, waardoor er elke keer problemen opdoen met de kwaliteit en levering van de stoffen. Een ander probleem is het vinden van een vast transportbedrijf die de kleding van India naar Nederland transporteert. Satara heeft nu met verschillende bedrijven gewerkt, maar dit is niet realistisch reali op de lange termijn. Het laatste, maar dan ook grootste probleem binnen de organisatie van Satara is, dat er nog geen primair proces bestaat. Er is geen vaste tijdsplanning voor het ontwerpen, inkopen van de stoffen en de productie. Daarnaast zijn er ook geen vaste richtlijnen hoe alle processen moeten verlopen. Hieronder een overzicht van de sterke en zwakke punten van Satara. De zwakke punten zullen verbeterd moeten worden om het bedrijf een succesvolle doorstart te geven. STERKE PUNTEN Sterk concept In het bezit van ruime productieruimte Westerse jonge ontwerpers Gebruik van biologische materialen Verkoop via webshop
ZWAKKE PUNTEN Onduidelijke visie en missie van het merk Niet genoeg personeel, met name in Nederland Matige kwaliteit kleding Tekort aan investeringsgeld en donaties Ontbreken van bedrijfsprocessen
20
Hoofdstuk 3: Externe macro analyse 3.1 Inleiding Een van de toekomstplannen van Satara is om de stichting groter te maken en verkooppunten te starten in een ander land, namelijk Denemarken. Het is daarom van belang om dit land te onderzoeken op macro gebied. Dit houdt in hoe het land in elkaar zit qua demografie, de politiek, economie, sociaal systeem, technologie, milieu en de wetten en regels met het oog op Satara. Al deze factoren hebben namelijk invloed op Satara als onderneming in Denemarken. Aan het eind van dit hoofdstuk in de conclusie zal de onderstaande taande deelvraag beantwoord worden: “Wat is de algemene situatie in Denemarken op dit moment en wat heeft dit voor invloed op Satara?”
3.2 Demografie Demografie omvat de omvang, de structuur en de spreiding van de bevolking. Dit zijn voornamelijk statistische tische gegevens. Het totale inwoneraantal in juni 2009 in Denemarken was 5.500.510 inwoners. Volgens schattingen zal de bevolking de komende jaren groeien met een percentage van 0,28%3. Onderstaand model toont de leeftijdsstructuur van Denemarken. De leeftijdsstructuur tijdsstructuur in 2009 was: 0-14 jaar : 18.1 % man: 511.882 15-64 jaar: 65.8% man: 1.817.800 65 jaar + : 16.1% man: 387.142
vrouw: 485.782 vrouw: 1.798.964 vrouw: 498.940
De gemiddelde leeftijd van de totale bevolking is 40,5 jaar oud. De gemiddelde leeftijd van een man is 39,6 jaar en van een vrouw 41,3 jaar oud. Aan deze leeftijden is te zien dat Denemarken net als een groot aantal andere Europese landen aan het verouderen verouderen is. In 1980 was de gemiddelde leeftijd nog 36,7 jaar4. De toename van de bevolking van de afgelopen jaren komt niet alleen uit geboorten, maar vooral uit het groeiend aantal migranten in Denemarken. De komende jaren zal de bevolking van Denemarken nog meer er verouderen, de gemiddelde leeftijd zal langzaam hoger worden. Als Satara zich richt op de vrouwen binnen deze groep, zal Satara een grote doelgroep bereiken. De hoofdtalen in Denemarken zijn Deens, Faroese, Groenlandisch (een Inuit dialect) en Duits (een ( kleine groep). Naast hun eigen taal spreken de Denen heel goed Engels. Engels is daarom ook de tweede taal in Denemarken. Voor een buitenlands bedrijf en dus ook voor Satara is dit een voordeel, want in het Engels is het gemakkelijker te communiceren tussen tussen twee buitenlandse bedrijven. Het grootste deel van de bevolking, 87%5, woont in de grootste steden van Denemarken. 1.2 miljoen van deze mensen wonen in de hoofdstad Kopenhagen. Andere belangrijke steden zijn Aarhus, Aalborg, Esbjerg, Odense en Randers. Randers. Voor Satara zou Kopenhagen een centrale plek zijn om zich te vestigen, rond Kopenhagen wonen namelijk het meeste aantal inwoners. Daarnaast is Kopenhagen een echte trekpleister voor zowel binnenlandse toeristen als buitenlandse toeristen. De volgende tabel geeft aan hoe de grootste steden van Denemarken in de loop der jaren zijn gegroeid. Er is een tendens te zien dat steeds meer Denen zich vestigen in de middelgrote tot grote steden. Voorheen was de bevolking meer verspreid in kleinere dorpjes. 3
www.statbank.dk www.rechtspraak.nl 5 www.statbank.dk 4
21
Bron: Statbank
3.3 PESTLE analyse De PESTLE analyse is een methode om het externe macro gebied te analyseren waarin het bedrijf werkt en beweegt. Dit zijn vaak factoren waar het bedrijf geen controle of invloed op heeft. Het is echter wel belangrijk om bewust bewust te zijn van deze factoren wanneer een bedrijf aan productontwikkeling doet of zich bezig houdt met het vinden van een nieuwe strategie. De PESTLE analyse bestaat uit Politieke, Economische, Sociale, Technologische, Wettelijke en Milieu factoren. 3.3.1 Politieke factoren Denemarken is een constitutionele monarchie met een representatieve democratie gebaseerd op een parlement. Dit parlement bestaat uit een kabinet van ministers en wordt geleid door een premier. Dit kabinet en de premier zijn verantwoordelijk verantwoordelijk voor hun beslissingen aan het parlement van Denemarken. Elke minister heeft een eigen portofolio met overheid plichten. Vijf april 2009 is Lars Løkke Rasmussen verkozen als premier. Hij leid momenteel de coalitie van de liberale partij en de conservatieve ieve partij. De huidige regering bestaat uit een centrum-rechtse centrum rechtse coalitie die regeert met gedoogsteun van de rechtse partij, de Deense Volkspartij. De Deense regering heeft drie belangrijke aspecten op de agenda, namelijk: Investeren in onderzoek en ontwikkeling ontwikkeling in het onderwijs en innovatie in het ondernemerschap. Meer actieve arbeidsjaren door snellere voltooiing van onderwijs, latere pensioenleeftijd en een versterkt arbeidsbeleid. Betere integratie van immigranten door hogere participatie aan de arbeidsmarkt arbeidsmarkt en zorgen dat steeds meer immigranten ook in het bezit zijn van hogere kwalificaties. Een aantal andere belangrijke punten van de regering zijn het bereiken van duidelijke overeenkomsten om evenwicht te houden van het nationale budget, de buitenlandse buite schuld te verminderen, het verhogen van werkgelegenheid en het beschermen en verbeteren van het milieu en de beroepsgezondheid. De daartoe gebruikte middelen omvatten een stabiele wisselkoers van de kroon, een belastingheffingbeleid om besparingen te bevorderen en schuldvorming in de arbeidsmarkt en onderwijsbeleid te verminderen, bedoeld om de werkloosheid te verminderen. Om ook de duurzame ontwikkeling te bevorderen is de huidige regering begonnen met “groene belastingen” in te voeren. Het Deense politieke systeem staat bekend als een stabiele, goed georganiseerde en goed functionerende democratie. Opinie polls in Denemarken wijzen uit dat 70% van de bevolking zich interesseert in de politiek en dat bijna 90% van de bevolking tevreden is over de democratie binnen het land. 22
3.3.2 Economische factoren Denemarken scoort heel hoog onder de andere Europese landen met belangrijke economische indicatoren en behoort tot een van de rijkste landen van de wereld. Deze dynamische markt is in het bezit van een goed functionerende regering, hoge levensstandaarden, een stabiele wisselkoers en een hoge onafhankelijkheid van buitenlandse handel. Daarnaast is de werkloosheid over het algemeen laag. Denemarken is lid van de Europese Unie, maar heeft nog niet besloten om mee te doen aan de gezamenlijke munt, de euro. Niettemin blijft de Deense kroon gekoppeld aan de euro. Het gemiddelde inkomen in Denemarken ligt vrij hoog. Rond de steden Kopenhagen en Aarhus is het gemiddelde gezinsinkomen hoger dan 350.000 kronen6 per jaar. Dit staat ongeveer gelijk aan € 46.000. De overige laagbevolkte gebieden hebben een wat lager inkomen. Zie bijlage 5, model 1. Ondanks de stabiele wisselkoers van de kroon is de Deense economie ook getroffen door de wereldwijde economische crisis isis en overviel Denemarken ook een diepe recessie. Voor Denemarken is dit de diepste daling in veertig jaar. Na vier achtereenvolgende kwartalen een daling te hebben gezien is Denemarken weer terug op spoor. Dit was te zien in het derde kwartaal van 2009 meldt een artikel uit Copenhagen Capicity investment agency. Het derde kwartaal van 2009 gaf een daling aan van 5,2%, vorig jaar was dit nog 7,2%. Momenteel stijgen zowel de openbare als privé aankopen weer, wat een bijdrage geeft om het land uit de recessie recessie te laten komen. Daarnaast zijn er ook weer stijgingen te zien in de internationale handel. De export is gestegen met 0,9% en de import heeft ook weer een stijging gemaakt van 0,6% tijdens het derde kwartaal van 2009. De exacte cijfers van de gehele Deense se economie zijn niet te achterhalen. Er vind wel een duidelijke ontwikkeling plaats binnen de Deense economie, Denemarken klimt langzaam, maar zeker uit de recessie. De toekomstplannen op economisch vlak zijn voorlopig nog in het teken van het aansterken aansterke van de economie, zodat deze weer zo wordt als voor de wereldwijde recessie. Daarnaast gaat Denemarken langzaam de economie alvast voorbereiden op de veroudering van de bevolking7. Denemarken heeft ondanks de recessie nog steeds een van de stabielste economieën economieën van Europa. Er vinden weer investeringen plaats en ook de consumentenaankopen beginnen weer te stijgen. Voor Satara is het belangrijk om in een stabiele economie te beginnen, omdat dit minder risico’s met zich meebrengt. Denemarken beschikt over de de juiste zekerheid voor Satara. Een klein nadeel voor Satara is dat Denemarken nog niet aangesloten is bij EMU (Europese Monetaire Unie) en daardoor nog niet betaald met de euro, maar met de Deense kroon. Dit kan voor eventuele belemmeringen zorgen qua prijzen, jzen, maar zal niet voor grote problemen zorgen. 3.3.3 Sociale factoren Denemarken is wat betreft private en openbare ontwikkelingshulp het meest vrijgevige land van de 21 donorlanden. Dit bleek in 2005 uit de CDI-index CDI index die Foreign Policy en het Centre of Global Development toen voor de derde keer publiceerden. In een vijf jarige periode tussen 2005 en 2009 gaf Denemarken hulp aan een van de armste landen van Azië, Bangladesh. Het grootste doel was om de armoede in het land te verminderen. In de laatste periode stond de hulp voornamelijk in het teken van mensenrechten, democratie en het creëren van werkgelegenheid. Hetzelfde geld voor Tanzania, Denemarken heeft in 2007 een project gestart en dit zal doorlopen tot 2011. Denemarken vind groei en werkgelegenheid heid belangrijke factoren en zet zich hiervoor in voor verschillende landen. Decennia lang stond Denemarken bekend om zijn bijna perfect functionerend sociaal systeem, de laatste jaren kampt Denemarken echter met een soortgelijk probleem als Nederland; relschoppende r 6 7
www.statbank.dk www.globalisering.dk
23
islamitische immigranten. Na de publicatie van de Mohammed karikaturen in “Jylands Posten” in september 2005 is het alleen maar verergerd. De Denen voelen zich niet meer veilig in hun eigen land en de islamitische immigranten vinden dat zij niet niet worden geaccepteerd door de bevolking van Denemarken. Dit leid tot vechtpartijen en confrontaties op straat en discussies bij de regering. Voor dit probleem is er nog geen oplossing gevonden en dat betekent dat deze kwestie voorlopig nog doorgaat. De sociale kwestie wat betreft de relschoppende immigranten heeft in principe geen invloed op Satara als zij zich zou vestigen in Denemarken. Het feit dat Denemarken zoveel geld uitgeeft aan ontwikkelingshulp en het creëren van werkgelegenheid in ontwikkelingslanden ontwikkelingslanden is een goed punt. Deze ideeën lopen samen met de opvattingen en visie die Satara heeft op de wereld. Satara werkt namelijk op de zelfde manier, maar op een veel kleinere schaal. 3.3.4 Technologische factoren De laatste rapporten voor 2009 van de EU statistics office Eurostat wezen uit dat Denemarken een leidend EU land is wat betreft online winkelen. Ongeveer 60% van de volwassenen Denen geven online gemiddeld 500 kronen uit per besteding8. Dit staat gelijk aan €67,-.. Er wordt niet prijsgegeven wat dit bedrag per jaar is. Om een duidelijke trend te ontdekken in het online winkelen is het noodzakelijk om ook de gegevens te hebben van voorgaande jaren of van het jaar 2010. Vooralsnog zijn dezee gegevens niet beschikbaar om te bekijken en daardoor kan er geen trend geconstateerd worden. Deense webwinkels hebben een sterke positie, zowel nationaal als internationaal. De Denen kopen vooral producten uit Deense winkels. Maar liefst 74% van de aankopen aankopen via het internet komt uit de winkels in Denemarken verklaart het Danish Distance Selling and E-business E business Association (FDIH) in het eerste kwartaalrapport van 2010. Uit dit rapport blijkt ook dat met 10% kleding het meest wordt verkocht via het internet, gevolgd door hotelboekingen en vliegtickets. Kleding wordt veel verkocht via de webshop van H&M. H&M behaalde dit eerste kwartaal van 2010 al een marktaandeel van 2% op de Deense e-markt. e markt. Een andere populaire webshop is Bon’a’part. Het aantal internetaankopen nkopen blijft groeien vooral omdat betalen steeds gemakkelijker word. Acht op de tien Denen doet een internetaankoop met haar/zijn creditkaart. Daarnaast vind 53% van de Denen dat je door middel van aankopen op het internet tijd bespaart. Iets wat in de toekomst to steeds belangrijker zal worden. Voor Satara zijn deze technologische factoren op het gebied van online winkelen erg interessant. Satara kan aan de hand van deze gegevens concluderen dat de Deense e-markt e markt steeds belangrijker wordt. Voor Satara ligt hier de kans om haar collecties online te verkopen aan Deense vrouwen. 3.3.5 Wettelijke factoren Als lid van de Europese Unie past Denemarken het EU-import EU import regime toe. Voor Nederlandse ondernemers en ondernemers uit andere EU landen zijn er alleen vergunningen vergunningen vereist voor strategische goederen, zoals wapens en militair materiaal. Een Nederlandse ondernemer bevindt zich dus in het vrije verkeer van de EU. Het btw-identificatienummer btw identificatienummer moet op de facturen worden vermeld en een andere belangrijke regel is om om de goederen exclusief btw te leveren aan de afnemer. Nederland heeft met Denemarken een bilaterale overeenkomst gesloten tot het vermijden van dubbele belasting en ter voorkoming van het ontgaan van belastingen met betrekking tot het vermogen en het inkomen. omen. In dit verdrag is geregeld dat Nederlandse particulieren en Nederlandse ondernemingen met een vestiging in Denemarken, niet in beide landen worden aangeslagen door de Belastingdienst. De Deense wet vereist dat kledingstukken die in Denemarken worden verkocht, geëtiketteerd zijn met de vermelding van de gebruikte vezelsoorten en materialen. Deze etiketten met daarop de gebruiksaanwijzing of productinformatie moeten in de Deense taal zijn opgesteld.
8
www.investindk.com
24
Als Satara verkooppunten zal starten in Denemarken, bevindt Satara zich in het vrije handelsverkeer van de Europese Unie. Er komen geen extra wetten of regels bij kijken als Nederlands bedrijf. 3.3.6 Milieu factoren In december 2009, is de United Nations Climate Change Conference 2009, cop15 gehouden in Kopenhagen. openhagen. Dit is niet zo verassend, Denemarken houdt zich namelijk de laatste jaren veel bezig met het milieu en na deze conferentie is dit nog meer gestimuleerd. Twintig jaar geleden was de mode industrie al bezig met het ontwikkelen van duurzame kleding kledin en mode, maar tijdens de cop15 is dit weer extra op gang gekomen. Heel de mode industrie stond weer in het teken van duurzaamheid. De Danish Design School organiseerde een grootschalige wedstrijd waarin studenten hun duurzame kledingstuk konden showen in een modeshow. De modeshow werd georganiseerd door het “Center for Responsible Design” en de “Copenhagen Fashion Fairs” tijdens de cop15 om te laten zien dat ook de mode industrie een steentje bijdraagt aan het milieu. Het evenement trok veel sponsoren aan, aan waardoor het wereldwijd nieuws werd. Vooral jonge ontwerpers zijn steeds meer enthousiaster op zoek naar nieuwe ontwikkelingen in het maken van duurzame mode. Er wordt gebruik gemaakt van biologische materialen, maar ook van gerecyclede materialen als plastic. Stefan Autzen is verantwoordelijk voor het “groener” maken van de Scandinavische retailketen H&M. Hij heeft er een ander idee over en heeft de zogenaamde “Cut Off” lijn bedacht. Hij focust zich hierbij op het restafval van de productie. Dit afval kan hergebruikt worden tot een totaal nieuwe collectie. Naast het gebruik van biologische materialen, word het ook gestimuleerd om enzymen te gebruiken tijdens de productie in plaats van chemicaliën. De Danish Fashion Institute is in samenwerking met het bedrijf bedrijf Novozymes een nieuw project gestart, genaamd Nordic Initiative Clean and Etical project (NICE). Hiermee willen zij de Scandinavische landen inspireren en motiveren over het gebruik van enzymen. De Deense regering heeft ook invloed op het duurzaam ondernemen, zij leggen een druk op bedrijven om CSR (Corporate Social Responsibility) in hun bedrijfsstrategie te laten integreren. Veel Deense bedrijven schrijven nu naast hun jaarverslag ook een apart CSR rapport met daarin hun invulling van milieu verantwoord twoord ondernemen. Voor Satara zijn al deze ontwikkelingen op milieu gebied erg gunstig. Duurzaamheid en het milieu zijn belangrijke factoren voor Satara en het zou daarom gunstig zijn om als bedrijf te opereren in een land waar deze opvattingen ook nagestreefd worden.
25
3.4 Samenvatting De samenvatting van dit hoofdstuk geeft het antwoord op de deelvraag: “Wat is de algemene situatie in Denemarken op dit moment en wat heeft dit voor invloed op Satara?” In de voorgaande paragrafen is de algemene situatie op dit moment in Denemarken uitgelegd aan de hand van verschillende factoren die van invloed zijn op het starten van verkooppunten van Satara. In de onderstaande punten is te lezen wat voor invloed de verschillende verschillende factoren op macrogebied hebben op Satara. Een overzicht van waar Satara rekening mee moet houden bij het starten van verkooppunten in Denemarken. Wat erg opvalt is dat Denemarken een stabiel en welvarend land is, met name op het gebied van politiek litiek en economie. Denemarken heeft de recessie bijna overwonnen. Er wordt weer geïnvesteerd en ook de consumenten aankopen beginnen weer te stijgen. Voor Satara is het een voordeel om te starten in een stabiel land waar de recessie al is overwonnen. Dit zorgt namelijk voor minder risico’s wat betreft de verkopen. Denemarken heeft niet dezelfde munteenheid als Nederland. Ondanks dat deze sterke munteenheid gekoppeld is aan de euro zou dit voor eventuele belemmeringen kunnen zorgen. 87% van de Denen woont in de grote steden. De meeste hiervan wonen in Kopenhagen en omgeving. Voor Satara zou Kopenhagen een goede centrale plek zijn om zoveel mogelijk consumenten te bereiken. Naast het winkelen in gewone winkels, kopen steeds meer Denen ook kleding via het internet. int Voor Satara is dit een kans om via een goedkoop en makkelijk kanaal de kleding te verkopen. Denemarken valt onder het Europese vrije verkeer van goederen, hierdoor zijn er geen extra regels of wetten waaraan Satara zich zou moeten houden met het verkopen verkopen van kleding in Denemarken. Denemarken is al jaren bezig met het uitwerken van duurzame kleding, maar dit is nog eens extra gestimuleerd door de cop15. De mode in Denemarken staat weer in het teken van duurzaamheid. Satara zou zich hier goed mee kunnen kunnen promoten in Denemarken. Denemarken geeft veel geld uit aan ontwikkelingshulp en steunt het creëren van werkgelegenheid in ontwikkelingslanden. Satara doet hetzelfde op een kleinschaligere manier, maar deze manier van ontwikkelingshulp staat gelijk aan het concept en de visie van Satara. Het sociale systeem binnen Denemarken is op dit moment niet erg sterk. Zij kampen met een soortgelijk probleem als in Nederland. Het probleem wordt nu vooral gelegd bij de politiek en zal dus niet van grote invloed zijn zijn op de retail en dus geen grote bedreiging zijn voor Satara. Hieronder een klein overzicht van de kansen en bedreigingen op macrogebied voor Satara. KANSEN Weinig risico’s op politiek en economisch gebied Kopenhagen is een goede, centrale plek om te beginnen met verkopen Verkoop via webshop Inspelen op duurzaamheid
BEDREIGINGEN Denemarken beschikt niet over dezelfde munteenheid
Qua algemene situatie verschilt Denemarken niet veel met Nederland. Er zullen op macrogebied niet veel bedreigingen zijn. Uit de bovenstaande punten is te lezen dat er voor Satara meer kansen liggen dan bedreigingen op macrogebied bij het starten van verkooppunten in Denemarken.
26
Hoofdstuk 4: Externe meso analyse 4.1 Inleiding Als het land op meso gebied wordt geanalyseerd, betekent dat er meer wordt toegespitst op de markt waar Satara zich zou bevinden. In dit geval dus de kledingsector of te wel de modebranche. Het is belangrijk om te weten hoe de kledingsector in elkaar zit en en wat voor koopgedrag de consumenten vertonen. Daarnaast is het handig om te kijken wat de algemene trends op dit moment zijn in de modebranche. Op deze manier kan Satara kijken welke kansen er liggen voor het bedrijf. De onderstaande deelvraag zal worden beantwoord in dit hoofdstuk. “Wat Wat zijn de ontwikkelingen in de modebranche van Denemarken?”
4.2 De modebranche 4.2.1 De modebranche in het algemeen Er wordt geschat dat er ongeveer 3850 kledingwinkels en circa 630 schoenenwinkels zijn in Denemarken met ruim 25.000 werknemers. De mode industrie vormt het grootste aandeel in de retail en is een belangrijke factor in de economie. De totale omzet in 2008 was rond de 6 miljard euro9. 60% (rond de 3,3 miljard euro) hiervan werd verkocht via mode speciaalzaken. speciaalzaken De andere 40% werd verkocht via warenhuizen, sportwinkels, postorderbedrijven en internet. In de omzet van de kledingsector is geen trend te constateren, omdat de exacte cijfers van andere jaren alleen voor kledingbedrijven en winkels tegen betaling beschikbaar beschikbaar zijn. Het grote aandeel van de mode speciaalzaken neemt geleidelijk af door de opkomst van de vele webwinkels. Onderstaand tabel toont de verdeling van de mode speciaalzaken in winkels en omzetten in 2008. Aantal mode speciaalzaken in Denemarken met (x miljoen euro) in 2008 Aantal ketens/organisaties 67 7 n.v.t.
Ketens Inkooporganisaties Zelfstandige winkels Totaal Bron: Kæder i dansk detailhandel, 2008
Aantal winkels
Omzet
1.190 487 2.183
1.420 580 1.300
Gemiddelde omzet per winkel 1,2 1,2 0,6
3.860
3.300
0,9
De Deense kledingsector wordt sterk gedomineerd door grote winkelketens en inkooporganisaties die zich ook steeds meer vestigen in het buitenland. Grote buitenlandse ketens worden wel steeds sterker op de Deense modemarkt, maar krijgen krijgen nog niet de kans om de winkelstraten te domineren. De vier jaren voor de recessie was het aantal nieuw gevestigde winkels gestegen van circa 450 tot bijna 1.000 starters. Elk jaar had de mode industrie een groei van 5-8%. 5 8%. De economische recessie heeftt de groei tijdelijk stopgezet en de totale omzet is gedaald met 4% in 2009. Dit heeft tevens geleid tot minder nieuwe winkels en ondernemers in de mode. De reden voor deze daling is de terughoudendheid van de consumenten in het kader van de financiële crisis. crisis. Consumenten denken twee keer na voordat ze een aankoop doen. De verwachtingen voor de modebranche voor de komende jaren ziet er rooskleurig uit. Denemarken is bijna uit de economische recessie en de eerste kwartaalrapporten van 2010 geven alweer een stijging stijging aan in de particuliere consumpties.
9
www.statbank.nl
27
4.2.2 Leidende retailorganisaties De Deense modemarkt wordt gedomineerd door een aantal grote retailorganisaties. De grote leider op de Deense modemarkt is het modeconcern H&M (Hennes & Mauritz) uit Zweden. Met M een marktaandeel van 11% is H&M verruit de grootste op de modemarkt. De Deense consumenten komen vooral af op de trendgevoelige kleding voor een lage prijs. H&M gaat er van uit in de toekomst de verkopen te verdubbelen in Denemarken, waardoor deze hoge positie van H&M niet snel zal veranderen in de toekomst. In de onderstaande tabel zijn de vijf leiders op de modemarkt te zien. Samen zorgen zij voor 30%10 van de totale kleding retailmarkt in Denemarken. Denemarken behoort tot een van de grootste en sterkste kste kledingsector van Europa, de aanwezigheid van de grote inkooporganisaties zorgt ervoor dat de kleine zelfstandige winkels op de achtergrond verdwijnen. Echter dit is nog niet het geval, de kleine zelfstandige winkels zijn steeds meer in opkomst. Dress partner, Mr & Tøjeksperten zijn grote inkooporganisaties. De Bestseller Group is in het bezit van onder andere de merken; Vero Moda, VILA, ONLY en Object. Leidende mode retailorganisaties 2007
Bron: Modint
Voor een uitgebreider overzicht van de leidende retailorganisaties en de bijbehorende merken zie bijlage 6. Hierin bevinden zich ook het aantal winkels en verkopen van deze organisaties in Denemarken in het jaar 2007. Er is geen informatie beschikbaar uit eerdere of latere jaren. Het is daarom niet mogelijk om een trend te constateren met deze cijfers. Denen zijn erg nationalistisch ingesteld op het gebied van kleding. Scandinavische en Deense merken doen het erg goed op de Deense modemarkt. Toch proberen buitenlandse merken zich steeds meer te vestigen in Denemarken. Een bekend Nederlands merk dat zich heeft gevestigd in Denemarken is DIDI. Met zes winkels verspreid over Denemarken doet het merk het vrij goed op de Deense markt. Satara zal dus niet het eerste rste Nederlandse merk zijn wat de Deense modemarkt betreed. Het zal wel 10
Modint country report Denmark,, 2009
28
moeilijk zijn om als klein, buitenlands merk op te boksen tegenover de grote Scandinavische merken. Het is daarom noodzakelijk dat Satara een sterke basis heeft om te starten als merk in Denemarken.
4.3 Bestedingen en koopgedrag Denen geven in verhouding met andere Europese landen vrij veel geld uit aan kleding. 5.1%11 van hun totale consumptie wordt uitgegeven aan kleding en schoenen. Zie ook totale consumptie in bijlage 5, model 2. Een gemiddelde Deen geeft meer dan €1.000 per jaar uit aan kleding. Ondanks dat letten Deense consumenten wel heel erg op de prijs. Voor een hoge prijs, verwachten zij wel een goede kwaliteit. De consumptie van kleding wordt in twee categorieën ingedeeld ingedeeld namelijk; bovenkleding en onderkleding. Onder onderkleding verstaan we ondergoed, lingerie, badkleding en nachtkleding. Alle andere kledingstukken vallen onder bovenkleding. De consumptie voor bovenkleding is het hoogst met 86%12. Satara valt onder de categorie categorie bovenkleding en produceert alleen kleding voor vrouwen. Het is daarom belangrijk om te weten hoe hoog de kledingconsumptie is onder de vrouwen. In tabel 4.3 is een schema gemaakt van de consumptie bovenkleding over de laatste jaren. Daarnaast is er een forecast gemaakt van de bestedingen in 2009. De werkelijke gegevens van het jaar 2009 zijn niet beschikbaar. In de forecast is wel rekening gehouden met de recessie van afgelopen jaren. Tabel 4.3
Consumptie van bovenkleding in Denemarken, 2003-2009 2003 (x miljoen euro) 2003
2005
2007
1,516 880 446 197 3,039
1,709 981 503 215 3,408
1,854 1,056 553 231 3,694
3,569 Total clothing + 2.5% Annual change Bron: Euromonitor, Eurostat, Statbank
3,969 + 6.3%
4,310 + 3.3%
Women’s outerwear Men’s outerwear Children’s outerwear Clothing accessories Total outerwear
Annual change + 5.6% + 5.0% + 6.0% + 4.3% + 5.4%
2009 Forecasts 1,940 1,110 590 240 3,880
+ 5.2%
4,520 + 1.9%
Uit de bovenstaande tabel 4.3 is op te maken dat de bestedingen onder de vrouwen vr verruit het hoogst liggen met bijna 50% van de gehele consumptie van bovenkleding. Augustus 2010 is een nieuw rapport van Datamonitor uitgekomen over dameskleding in Denemarken. Dit rapport bevat een marktanalyse van het damessegment, marktaandelen, koopgedrag en bestedingspatronen en een forecast van het segment voor de volgende jaren. Dit rapport is alleen verkrijgbaar tegen betaling en is uitsluitend te koop voor modebedrijven. Satara bevindt zich in het damessegment van de markt. Het is daarom gunstig stig dat dit segment de helft van de totale markt is. Als Satara zich in de toekomst in Denemarken wil vestigen is het verstandig om zo’n marktanalyse van het damessegment op te vragen.
11 12
www.statbank.dk Modint Country report Denmark, 2009
29
4.4 Algemene trends 4.4.1 Fast Fashion Het begrip “Fast Fashion”” is een begrip wat men pas de laatste jaren kent. Het betekent dat er sneller wordt ingespeeld op snelle trends met kleine collecties. Het klassieke model van twee keer per jaar een kledingcollectie wordt dan verruild met ongeveer zes collecties per jaar. Het draait allemaal om tijd. Als er een nieuwe hype of trend ontstaat kan een bedrijf meteen inspringen en gaan ontwerpen. Vervolgens worden de ontwerpen meteen geproduceerd en ligt de collectie niet veel later in de winkels. Het gaat hierbij om kleinere collecties die snel verkocht kunnen worden. Hierbij is de voorraad ook laag en wordt er bezuinigd op deze kosten. De grote winkelketen H&M en Zara werken al een tijd met dit systeem wat een positief effect heeft bij de consumenten. Consumenten worden geprikkeld kkeld met een nieuwe trend en kunnen het meteen voor een lage prijs kopen in de winkels. Ook het grote, Deense retailconcern Bestseller Group produceert steeds meer collecties per jaar om beter te kunnen inspringen op de snelle modetrends. De buitenlandse “Fast Fashion” ketens zorgen nu voor grote concurrentie op de Deense modemarkt, waardoor de Deense inkooporganisaties en retailketens niet kunnen achterblijven en ook meegaan in deze trend. Deze trend past niet bij het concept van Satara. Satara denkt er zelfs zelfs over na om in de toekomst aan “Slow Fashion” te gaan doen. Dit betekent één grote collectie per jaar. Dit allemaal in het teken van duurzaamheid. 4.4.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) Volgens TEKO, Design & Business school begonnen zij al 30 jaar geleden met het introduceren van maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzame kleding. Zij liepen wel heel erg voor op de trend, maar de laatste jaren behoort deze trend wel in deze tijdsgeest en wordt het zelfs een megatrend genoemd in Denemarken. nemarken. Volgens Peter Ingwersen, CEO van het luxe, ecologische merk NOIR is Denemarken een voorloper op het gebied van MVO. Hij vindt dat Denemarken zich goed kan onderscheiden van andere mode landen op het gebied van duurzaamheid en hierdoor een unique selling point kan vinden. Steeds meer Deense merken voegen zich bij deze trend toe en nemen MVO mee in hun kledingcollecties en productieprocessen. Voor Satara is deze trend interessant. Satara onderscheid zich ook door duurzame en milieuvriendelijke kleding kleding te produceren en past daardoor in deze trend. 4.4.3 Kopenhagen als modestad Kopenhagen wordt al als 5e modestad genoemd, na New York, Parijs, Milaan en Londen. Twee keer per jaar worden er verschillende modebeurzen georganiseerd als CPH en CIFF. Daarnaast natuurlijk twee keer per jaar de Copenhagen Fashion Week. Er is veel interesse vanuit het buitenland en e Denen zien dit als een echte trend. Volgens Anne Christine Persson van het Danish Fashion Institute heeft Denemarken al bewezen dat zij betaalbare high-end high end fashion kunnen leveren. Het is nu de bedoeling om dit imago te versterken tegenover de rest van de wereld. Anne Christine Persson is er van overtuigd dat Kopenhagen bestemd als grootste modestad van Europa, want zoals zij en vele andere mode experts in Denemarken zeggen: “Deense mode is het nieuwe zwart!”
4.5 Marktbenadering Nederlandse ondernemingen ngen zijn al een tijdje met succes op de Deense markt actief. Een populaire benadering hiervoor is dat de producten die in Nederland goed worden verkocht, ook in Denemarken afzet kunnen vinden. In principe is er sprake van een vrij en ongehinderd grensoverschrijdend grensover verkeer van waren en diensten. Het is wel noodzakelijk om de Deense markt eerst te verkennen door de acceptatie te peilen en een handelspartner te zoeken. Deelname aan vakbeurzen kan een goede manier zijn om te netwerken en zakenrelaties te vinden. vinden. Er zijn nog weinig Nederlandse
30
modemerken die de Deense markt hebben benaderd. Het is daarom belangrijk om de juiste wegen om de markt te benaderen te onderzoeken. 4.5.1 Vakbeurzen Vooral in de modebranche is deelname aan een vakbeurs een goede manier manier van netwerken. Twee keer per jaar (februari en augustus) vindt in Kopenhagen, de Copenhagen Fashion Week plaats. Dit evenement bestaat uit drie verschillende beurzen en een aantal zelfstandige modeshows. De drie beurzen zijn: Copenhagen International Fashion ashion Fair (CIFF) Deze vakbeurs is gevestigd in het Bella Center. In augustus 2010 heeft deze beurs 24.653 bezoekers getrokken, zowel Denen als internationale bezoekers. Voor een standaard basis stand rekent de CIFF €186 per vierkante meter. Het minimum voor een stand is negen vierkante meter. Gallery International Fashion Fair CPH Gallery is gevestigd in Forum. Deze vakbeurs is een gesloten beurs en vertegenwoordigt meer dan 200 verschillende Scandinavische designers en merken. Het is op dit moment niet nie mogelijk om een stand te krijgen voor deze beurs. Wel is het voor een beginnend merk in Denemarken goed om op deze beurs contacten te leggen binnen de Deense modebranche. In augustus 2010 heeft deze beurs 11.400 bezoekers getrokken. CPH Vision Deze beurs is gevestigd in Øksnehallen in het centrum van Kopenhagen. CPH Vision trekt ieder half jaar weer ruim 30.000 bezoekers uit binnenbinnen en buitenland. 50% van de bezoekers komt uit het buitenland. Deze beurs is voor zowel exclusieve designers en modemerken als a voor kleine, beginnende retailers. Om een stand te krijgen in deze beurs moet een merk door een selectie. Belangrijke informatie die zij nodig hebben zijn; merkinformatie, doelgroep, segment, wat wil je bereiken met de CPH Vision?, het aantal benodigde vierkante meters van de stand en het unique selling point van het merk. Ieder jaar ontvangt CPH Vision meer aanvragen voor een stand. Zij werken daarom nu ook met een wachtlijst. Bij elke beurs is het noodzakelijk om je vooraf te registreren als bezoeker. Dit kan al een half jaar van te voren geregeld worden. Voor Satara zou het bezoeken van een beurs een goede manier zijn van netwerken binnen de Deense modebranche. Voor Satara is het voorlopig nog niet mogelijk om een stand te krijgen op Gallery of CPH Vision, Vision, hiervoor moet het merk eerst groter zijn. Wel is er een mogelijkheid om te beginnen met een stand op de CIFF. Deze beurs heeft een lage drempel en daarnaast is het mogelijk om als klein, beginnend merk een stand te krijgen. 4.5.2 Starten in Denemarken Een bedrijf dat wil starten in Denemarken, ongeacht in welke branche kan zich inschrijven bij de Danish Chamber of Commerce. Dit is te vergelijken met de Kamer van Koophandel in Nederland. Zij kunnen buitenlandse ondernemers helpen om met Deense bedrijven bedrijven in contact te komen. Echter deze Kamer van Koophandel is niet hetzelfde georganiseerd als in Nederland. Het is namelijk niet wettelijk verplicht om als bedrijf hierbij aan te sluiten. Bedrijven zijn wel verplicht om zich te laten registreren bij het Central entral Business Register van de Danish Commerce and Companies Agency. Vervolgens kan de organisatie verschillende aanvraagformulieren voor verschillende vergunningen opvragen bij Virk, BusinessInDenmark. Dit is natuurlijk alleen het geval als het echt nodig nod is. Verder is het verstandig om aan te sluiten bij een branchevereniging. Een bekende branchevereniging in de kledingsector is de branchevereniging Textil & Tøj (Textiel en Kleding). Zij behartigen de belangen van exporteurs, importeurs en groothandelaren. groothandelaren. Een andere vereniging is de Federation of Danish Textile & Clothing (Dansk Textil og Beklædning). Zij assisteren leden bij wettelijke regels, milieu aspecten, handel en het verwerven van markt informatie. Ongeveer één derde van alle modebedrijven in Denemarken zijn aangesloten bij deze vereniging.
31
De meest gebruikelijke ondernemingsvorm in Denemarken is een ‘Anpartsselskab’ (ApS), dit is te vergelijken met een bv in Nederland. Voor de oprichting van een ApS is een mimimumaandelenkapitaal vereist van 125.000 kronen, ongeveer € 16.800. De omzet belasting in Denemarken is 25%13. 4.5.3 Distributiekanalen Agenten De aanstelling van een agent is in Denemarken nog steeds de meest gebruikelijke vorm van marktbenadering. De wetgeving van agenten is in Denemarken geregeld door de Commercial Agency Act, waarin EG-richtlijn richtlijn 86/653 over commerciële agenten is geïmplementeerd14. Deze wetgeving geldt voor alle lidstaten van de Europese unie en is dus ook van toepassing in Nederland. De contractwetgeving van agenten valt ook onder de regels van de Europese Unie. In de Deense wet is het opzegtermijn van een agentencontract ongeveer een maand voor ieder jaar dat de overeenkomst heeft geduurd, met een maximum van zes maanden. Om een geschikte agent te vinden in Denemarken kan het NL EVD Internationaal een organisatie ondersteunen met het leggen van contacten met mogelijke partners. Zij Zij doen een marktscan op zoek naar potentiële agenten. Dit kan op aanvraag. Van een agent kan worden verwacht dat deze thuis is in de betreffende markt en relaties onderhoudt met (potentiële) afnemers, ketens, inkooporganisaties etc. Agenten worden voornamelijk voorna gebruikt in de kleding en textiel sector. Importeurs/Inkooporganisaties De modeketens in Denemarken zijn vaak verbonden aan een specifiek merk of producent. De grootste kansen voor de Nederlandse exporteurs liggen daarom bij de inkooporganisaties en zelfstandige winkels via een importeur. Een importeur heeft het voordeel dat hij voorraad houdt en zich sterker betrokken voelt bij het product. Een voorraadhoudende importeur kan ‘just-in-time ‘just delivery’ leveren, iets wat in Denemarken steeds populairder populairder wordt. Naast grote importeurs, zijn er ook importeurs die zich richten op een of enkele specifieke marktsegmenten. Denemarken kent ook veel handelshuizen en zogenaamde ingenieursfirma’s, die naast het verrichten van raadgevende werkzaamheden tevens producten cten verkopen. Grote mode inkooporganisaties in Denemarken zijn Dress Partner met 142 winkels, Mr. Indkøbsforeningen met 100 winkels en Tøjeksperten/Experto met 126 winkels. Zij vertegenwoordigen zowel binnenlandse als buitenlandse merken. Internet Winkelen nkelen via het internet is erg populair in Denemarken en deze ontwikkeling zal steeds groter worden. Het internet is daardoor een makkelijk en goedkoop distributiekanaal om kleding te verkopen. Dit kan door middel van een webshop. In de webshop wordt de kleding kleding aangeboden met duidelijke foto’s, stofeigenschappen en maatkeuze. Voor de consument moet de webshop makkelijk zijn om te winkelen. Het is belangrijk dat de website een één of meerdere betalingssystemen bevat, zoals IDEAL of een creditcard systeem. Het Het gemak van dit distributiekanaal is dat er niet gezocht hoeft te worden naar retailers of een winkelruimte. De opslag van de kleding zou zelfs in Nederland kunnen blijven. Voor dit verkoopkanaal geldt wel dat er veel promotie gemaakt moet worden rondom de website. De webshop moet veel bezoekers trekken, zodat er regelmatig op wordt gekeken en kleding op wordt verkocht. Satara is momenteel al in het bezit van een webshop, maar hier wordt nog heel weinig verkocht. Een van de redenen hiervan is dat Satara geen gee betalingssysteem heeft, maar het bedrag op een rekening laat storten. Dit proces duurt te lang voor 13 14
www.evd.nl www.evd.nl
32
de consument. Internet als distributiekanaal voor de kleding van Satara zou een makkelijk en goedkoop begin kunnen zijn in Denemarken Eigen verkoopfiliaal Een andere mogelijkheid is om als Nederlandse onderneming een eigen winkelfiliaal te openen in Denemarken. De stad Kopenhagen is hier de perfecte plaats voor. De binnenstad van Kopenhagen is te vergelijken met de binnenstand van Amsterdam. Er is een dure, dure, grote winkelstraat met grote retailers, maar er zijn ook kleine, gezellige straatjes met boetieks. Voor Satara zijn deze kleine straatjes geschikt om een boetiekje te openen. Daarbij is het wel sterk aan te raden om Deens personeel aan te nemen. De voordelen vo van deze manier, vergeleken met het aanstellen van een agent of importeur, zijn dat een vestiging meer mogelijkheid biedt om de verkoopinspanningen zelf te beïnvloeden en de ontwikkelingen in de markt op de voet te volgen. Hierdoor valt er sneller op in te spelen. Eventuele nadelen zijn de onzekerheidsfactoren in de beginfase van de bewerking van de Deense markt en de hogere initiële kosten.
33
4.6 Samenvatting In deze samenvatting wordt de informatie uit de voorgaande paragrafen samengevat, waardoor er een antwoord komt op de onderstaande deelvraag. “Wat zijn de ontwikkelingen in de modebranche van Denemarken?” De Deense kledingsector wordt voornamelijk gedomineerd door grote Scandinavische winkelketens en inkooporganisaties. Door deze ontwikkeling hebben zelfstandige winkels het steeds moeilijker. Toch neemt het aantal zelfstandige winkels toe in Denemarken. Voor Voo Satara zal het erg moeilijk worden om tegen deze winkelketens op te boksen. Satara zal zich namelijk meer richten op de kleinere, zelfstandige winkels en boetieks. Er zijn al Nederlandse ondernemingen en winkelketen actief op de Deense markt. Satara zal dus niet het eerste Nederlandse merk zijn dat de Deense markt betreed. Satara kan leren van de fouten en belemmeringen die de andere ondernemingen hebben meegemaakt. Denen zijn erg nationalistisch ingesteld wat betreft kledingmerken. Scandinavische en Deense D kledingmerken doen het best op de markt. Satara zal er dus echt uit moeten springen om de aandacht te trekken van de Deense consument. Denen geven veel geld uit aan kleding. Het is belangrijk als de consumenten aankopen in de mode hoog zijn, dit brengt ngt namelijk minder risico’s met zich mee voor Satara. De meeste bestedingen in het bovenkleding segment worden gedaan door vrouwen. Met 50% is het damessegment het grootst. Voor Satara is dit gunstig, omdat de organisatie zich richt op vrouwen. De grote trend “Maatschappelijk verantwoord ondernemen”past helemaal in de visie en denkwijze van Satara. Het is een trend waar Satara in mee kan gaan. Daarentegen staat de trend “Fast Fashion”recht tegenover de denkwijze van Satara. Satara denkt meer in “Slow Fashion”. Fas Deelname aan modevakbeurzen kan voor Satara een hele goede manier zijn van netwerken met andere Deense modebedrijven. Twee keer per jaar worden er drie vakbeurzen georganiseerd. Als Satara de Deense markt van plan is om te betreden, kan de organisatie organisatie uit verschillende distributiekanalen kiezen. Een goedkoop en makkelijk kanaal om te beginnen zou verkoop via het internet kunnen zijn. Satara is al in het bezit van een webshop, deze zou uitgebreid kunnen worden, zodat ook de Deense bevolking in deze webshop kleding kan bestellen. Kansen Denen geven veel geld uit aan kleding Damessegment het grootste in kledingsector Maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds belangrijker Veel netwerkmogelijkheden en distributiekanalen
Bedreigingen Grote winkelketen kelketen en inkooporganisaties domineren de Deense modemarkt Modetrend: “Fast Fashion”
De grootste bedreiging vanuit de Deense markt op meso gebied voor Satara zou zijn dat grote winkelketen de modebranche domineren. Deze ontwikkelen zich ook steeds meer, waardoor de concurrentie van grote bedrijven steeds groter wordt. Satara zal zich sterk moeten onderscheiden van andere merken om op te vallen. Over het specifieke segment waarin Satara zich bevindt is weinig informatie over te vinden. Deze statistieken en marktanalyses worden alleen verschaft tegen betaling. Als Satara in de toekomst serieuze serieuze plannen heeft om te starten in Denemarken, is het verstandig om deze statistieken en marktanalyses op te vragen
34
Hoofdstuk 5: Externe micro analyse 5.1 Inleiding Een marktonderzoek op micro gebied houdt in een onderzoek bij de uiteindelijke verkopers en consumenten. Dit zijn de daadwerkelijke klanten en retailers voor Satara. Het is daarom ook belangrijk om uit te zoeken wat hen behoeften zijn en wat zij van het merk merk Satara vinden. Daarnaast is het van belang om de concurrenten van Satara te analyseren. Om dit onderzoek zo concreet mogelijk te maken is er voor deze opdracht afgereisd naar Denemarken. Tijdens het verblijf van vier dagen zijn alle aspecten op micro gebied ge uitgezocht. Uit zowel het macro als het meso onderzoek is gebleken dat Kopenhagen het spil van de mode markt in Denemarken is. Dit is dan ook de reden dat het micro onderzoek wordt gedaan in Kopenhagen. Het micro onderzoek bestaat uit een onderzoek onder de retailers door middel van interviews en observatie. Daarnaast een onderzoek onder de Deense consumenten. Door middel van een enquête zijn de meningen en voorkeuren van de Deense, vrouwelijke consument in kaart gebracht. Dit hoofdstuk bevat ook een concurrentie analyse waarin zowel de directe als indirecte concurrenten vergeleken worden met Satara op verschillende factoren. De volgende deelvragen staan centraal in dit hoofdstuk: “Wie zijn Satara’s consumenten en welke behoeften hebben zij?” “Wie zijn Satara’s concurrenten?”
5.2 Retailers Kopenhagen heeft een aantal straten waar de kledingwinkels in gevestigd zijn. Bekende grote winkelstraten met bekende merken, maar ook kleine straatjes met boetiekjes. Hieronder een lijstje van de straten met de bijbehorende retailers die zich vestigen in deze straten. •
•
•
•
Strøget – Dit is de grootste en bekendste winkelstraat van Kopenhagen. Grote nationale en internationale merken in het midden tot hoogsegment bevinden zich in deze straat. Retailketens ONLY, Vero Moda, Moda, VILA, H&M en ZARA bepalen hier vooral het straatbeeld, maar ook winkels zoals Noa Noa, Inwear en Topshop bevinden zich in deze straat. Een deel van deze Strøget is gevuld met merken uit het hoogsegment, zoals Louis Vuittion, Hermes, Burberry, Tommy Hilfiger lfiger en Max Mara. De grote warenhuizen ‘Magazin’ en ‘Illum’ bevinden zich ook op de route van de Strøget. Latinerkvarteret – Latinerkvarteret is een verzamelnaam voor de verschillende zijstraatjes van de Strøget. Hier bevinden zich kleine boetiekjes in keldertjes. Voornamelijk vintage winkeltjes, kleine designer winkeltjes en winkeltjes met een geheel eigen concept. Nansensgade en Værnedamsvej – Deze twee lokale straten trekken vooral de bohemian bon vivants van Kopenhagen. Hierin bevinden zich ook weer kleine winkeltjes met een geheel eigen concept. Beginnende ontwerpers en merken starten hier een winkeltje. Er valt veel inspiratie iratie op te doen in deze winkeltjes. Gothersgade – Deze straat bestaat voornamelijk uit kleine kunstateliers, maar tussen de ateliers zitten ook een aantal winkels die allemaal iets eigenzinnigs hebben.
De retailers op de Strøget zijn voornamelijk allemaal allemaal grote internationale ketens. Voor een merk als Satara is het bijna onmogelijk om bij zo’n merk binnen te komen. Zij verkopen namelijk alleen een eigen private label. De zijstraten van de Strøget en de andere kleine straten zijn daarentegen wel aantrekkelijker kelijker voor Satara. Hierin bevinden zich boetieks in keldertjes die verschillende merken 35
verkopen. De onderstaande twee retailers sprongen eruit. Dit zijn kleine boetieks met verschillende merken in hun collectie. Met deze retailers is een interview gedaan gedaan om hen mening te horen over Satara. Deze retailers zijn interessant voor het verkopen van de kleding van Satara, maar kunnen tegelijkertijd ook een concurrent zijn. NA:NO73 Gevestigd: 1 winkel op Nansensgade NA:NO73 verkoopt vrouwenkleding in het middensegment, de prijzen liggen tussen de € 30 voor een top tot € 300 voor een jas. Het is gericht op de jonge modebewuste vrouwen met een eigen stijl. De collecties zijn kleurrijk en modern. Deze winkel verkoopt kleding, maar ook bijpassende sieraden en tasjes. NA:NO73 heeft een eigen private label, maar daarnaast verkopen zij ook andere Deense merken. Een aantal kledingstukken zijn van organisch katoen. De eigenaresse en het personeel zijn erg enthousiast over de kleding en het concept van Satara. Vooral het gebruik van biologische materialen vinden deze mensen interessant om te horen. NA:NO73 vindt duurzaamheid een belangrijke factor en zijn daar zeker mee bezig, maar nog niet zo ver dat de hele collectie bestaat uit kleding van biologische materialen. Ook Ook de kledingstijl en designs van Satara spreekt het personeel aan. Zij hebben wel een opmerking over de kwaliteit van de kledingstukken van Satara. Zij vinden de stofkwaliteit matig en ook de constructie van de kledingstukken vinden zij van matige kwaliteit. kwaliteit. Zij vinden daardoor de prijs/kwaliteit verhouding niet goed. Op de vraag of de kleding van Satara zou kunnen verkopen in Denemarken geven zij als antwoord; “Voor deze kleding is zeker een markt in Kopenhagen!” KASK Fashion, Records, Books, Magazines, Gadgets etc. Gevestigd: 1 winkel in een zijstraat van de Strøget, Str Hyskenstræde KASK heeft zijn deuren vorig jaar september 2009 geopend. KASK verkoopt van alles wat te maken heeft met mode, maar voornamelijk kleding van verschillende Deense merken van jonge jon ontwerpers. Daarnaast verkopen zij sieraden, oude en nieuwe modemagezines of boeken en grappige nieuwe gadgets. De eigenaresse van KASK staat zelf in de winkel en is daarnaast altijd op zoek naar nieuwe nationale en internationale merken en items voor in i haar winkel. De eigenaresse is erg te spreken over de kleding en designs van Satara, maar vond het nog een beetje saai. Haar advies is om te kiezen voor meer uitgesproken kleuren. Op de vraag in wat voor winkel Satara kleding zou kunnen hangen in Kopenhagen, Kopenhagen, antwoord zij dat zij Satara een interessant merk vind en dat Satara kleding zou kunnen passen in haar winkel. Over het onderwerp duurzaamheid heeft de eigenaresse van KASK niet veel te zeggen, zij koopt bijna geen producten of kledingstukken in van biologische iologische materialen. ”Ik kijk of het product fashionable is, als dit van biologische materialen en of op een milieu vriendelijke manier is geproduceerd is dit alleen maar beter.”
36
5.3 Consumenten Om verkooppunten te starten in Denemarken is het van belang om te weten wat de behoeften zijn van de consumenten. Zij zijn de uiteindelijke koper van het product wat moet voldoen aan de gestelde eisen van de consument. Door middel van een consumententoetsing consumententoetsing zal er een profiel ontstaan van de behoeften van de Deense consument. Tegelijkertijd wordt er getoetst naar de meningen van de consument over Satara. Uit deze paragraaf zal blijken wie Satara’s consumenten zijn en welke behoeften zij hebben bij het kopen kope van een kledingstuk. 5.3.1 Enquête De consumententoetsing is uitgevoerd in de vorm van een enquête. Deze enquête is voorgelegd in de straten van Kopenhagen. Hierdoor was er persoonlijk contact en kon er meer uitleg gegeven worden over Satara. Door tekort kort aan tijd waren er niet veel mensen bereid om de enquête op straat af te leggen. Dit is de reden dat er ook enquêtes zijn verspreid via het internet door verschillende Deense vrouwen. Om tot een conclusie te komen wie Satara’s consumenten zijn en welke welke behoeften zij hebben bij het kopen van een kledingstuk is het nodig om een beeld te krijgen waar de vrouwen voornamelijk hun kleding kopen, wat voor prijs zij hiervoor uitgeven en via welk verkoopkanaal. Daarnaast is het noodzakelijk om de meningen van de de consumenten over Satara te verkrijgen. Er moet een beeld naar voren komen wat de Deense consument vind van de kleding, prijsrange en verhaal van Satara. Deze vragen zijn geformuleerd in een enquête. Deze enquête met de resultaten is te vinden in bijlage 7. 5.3.2 Resultaten In totaal zijn er 55 enquêtes afgenomen onder uitsluitend vrouwen. Twintig enquêtes zijn afgenomen in de straten van Kopenhagen, de andere 35 enquêtes zijn verkregen via het internet. De doelgroep van Satara valt tussen de 18 jaar en 40 jaar. Het onderzoek was voornamelijk gericht op deze doelgroep. Dit is ook te zien aan de resultaten, de grootste groep van respondenten valt tussen de 20 jaar en 35 jaar. Er is niet gevraagd naar inkomen en educatie niveau, omdat dat niet relevant is voor v dit onderzoek. Huidige koopgedrag Uit het onderzoek blijkt dat verruit de grootste groep haar kleding koopt bij grote retailketens. Gevolgd door kleine boetieks en een minderheid koopt haar kleding bij brandstores. Dit is duidelijk te zien in figuur 5.1. .1. Op de vraag wat hen favoriete kledingwinkel is wordt er vaak H&M, Deres, Vero Moda genoemd. Dit zijn trendy winkels met snel wisselende collecties. Zij zijn gericht op het laaglaag tot middensegment van de markt. Voor Satara is het een bedreiging dat de meerderheid meerderheid haar kleding koopt bij grote retailketens, want Satara positioneert zich meer tussen de kleinere boetieks. Figuur 5.1
37
Op de vraag of zij ook kledingaankopen doen via het internet antwoordt 64% positief. De andere 36% kopen geen kleding via het internet en hebben daar verschillende reden voor. Zie figuur 5.2. Figuur 5.2
De meningen om geen aankopen te doen via het internet internet zijn verdeeld, maar er zijn toch twee redenen die eruit springen. Het is duidelijk dat de consument via een plaatje niet weet of het haar ook leuk staat. Een tweede reden is dat de consument het toch vrij belangrijk vind om de stof te kunnen voelen. Opvallend is dat 16% van deze mensen als reden opgeeft dat zij geen creditcard heeft. Er is dus nog een groep mensen die wel via het internet wil kopen, maar het vaak niet kan. Als meer webwinkels verschillende betalingssystemen invoeren kan deze groep ook kleding kopen via het internet. Satara heeft op dit moment nog geen vast betalingssysteem op de website. Dit is toch verstandig om te doen, want hiermee bereikt Satara weer een grotere doelgroep. Het volgende resultaat over het huidige koopgedrag gaat over over factoren die voor consumenten belangrijk zijn bij een aankoop van een kledingstuk. De respondenten moesten twee factoren kiezen wat zij belangrijk vonden. (Hierdoor zijn de percentages bij elkaar opgeteld 200%) Figuur 5.3
In bovenstaande figuur 5.3 3 is te zien dat consumenten vooral afgaan op de laatste modetrends. Dit verklaart ook waarom de meerderheid winkelt bij grote retailketens. Deze retailketens volgende de modetrends op de voet. Daarnaast speelt kwaliteit een hoge rol. De Denen vinden zelfs kwaliteit belangrijker dan de prijs. Uit figuur 5.3 kan geconcludeerd worden dat duurzaamheid voor vele nog geen belangrijke factor is bij het aankopen van een kledingstuk. Op een andere vraag antwoordden 55% van de respondenten dat zij alleen een kledingstuk kledingstuk van biologische materialen zouden kopen als het dezelfde prijs heeft als een ander kledingstuk. Daaruit blijkt dat de consument niet meer wilt betalen voor duurzame kleding. Mening over Satara De meerderheid van de ondervraagden vindt de kleding van Satara fashionable en vernieuwend. 16% is het daar niet mee eens en vind de ontwerpen van Satara te simpel en 6% vindt het zelfs niet mooi. Over de prijzen van Satara zijn de Denen tevreden, ruim 70% 70% van de ondervraagden vonden de prijzen goed en zouden dit ervoor uitgeven. 27% vind de kleding toch wat te duur. Op de vraag als de kleding van Satara morgen in de winkel zou hangen of zij het zouden kopen hebben de ondervraagden verschillende meningen gegeven. g Zie onderstaand figuur 5.4
38
Figuur 5.4
Alle ondervraagden hebben een uitleg gekregen over het maatschappelijke doel van Satara. Allemaal vinden ze het een fantastisch project om productie van kleding te combineren met een goed doel. Nu zij dit maatschappelijke doel weten achter de kleding, de prijzen weten en weten hoe een aantal ontwerpen eruit zien zou 27% van de ondervraagden de kleding kopen. De meerderheid van 48% twijfelt nog aan een aankoop van Satara. Satara zou de Deense consument meer moeten laten zien en bewijzen om ook die andere groep over te halen de kleding te kopen.
5.4 Concurrenten Satara is een klein merk dat verkooppunten wil gaan starten in Kopenhagen. Het is een nog een beginnend merk in Nederland en nog totaal onbekend op de Deense markt. Daarnaast heeft Satara nog vrij weinig ervaring met het verkopen van de kleding. Dit betekent betekent dat Satara een grote concurrentie heeft in Kopenhagen van grote, ervaren en bekende Deense merken en retailers in het middensegment van de markt. De Deense concurrenten van Satara zijn op te delen in directe en indirecte concurrenten. Deze concurrenten worden aan de hand van vijf factoren geanalyseerd; product, doelgroep, prijs, verkooppunten en duurzaamheid/milieuvriendelijkheid. Door deze factoren voor iedere concurrent in te vullen is te zien op welke gebieden het merk een concurrent is voor Satara. Dit it wordt gedaan door middel van schema’s voor de directe en indirecte concurrenten. Onderstaand schema is ingevuld voor Satara. Merk/Retailers
Product
Doelgroep
Prijs
Verkooppunten
Satara
Moderne kledingcollectie, sjaaltjes en tasjes met een maatschappelijk doel
Vrouwen 18 18-40 jaar
€44,95 – €149,95
2 in Nederland en een webshop
Duurzaamheid/ Milieuvriendelijkheid Gebruik van biologische materialen in de collectie
5.4.1 Directe concurrenten Onder directe concurrenten vallen merken en retailers die op vrijwel alle factoren concurrentie zijn voor Satara. Dit zijn merken of retailers die een soortgelijke visie hebben als Satara. Naast dat zij concurrent zijn, zouden zij eventueel ook zelf de kleding kleding van Satara in hun winkel kunnen hangen. NA:NO73 en KASK zijn hiervan een voorbeeld. Er zijn gelukkig niet veel directe concurrenten voor Satara, dit komt voornamelijk door het feit dat Satara een geheel eigen concept en visie heeft. Hierdoor onderscheid id Satara zich heel goed van de andere merken en retailers. Merk/Retailers
Product
Doelgroep
Prijs
Verkooppunten
NA:NO73
Frisse kledingcollectie met bijbehorende accessoires
Vrouwen 20 20-35 jaar
Gemiddelde prijs van een kledingstuk €65,-
1 winkel in Kopenhagen, Denemarken
Duurzaamheid/ Milieuvriendelijkheid Aantal producten van biologische materialen
39
KASK
The Earth Collection
Fashioncollectie jonge ontwerpers, modemagezines, sieraden, gadgets Collectie van kleding en bijbehorende accessoires in het teken van duurzaamheid
Modebewuste vrouw 18 18-40 jaar
Kinderen 0 0-12 jaar Vrouwen 20 20-50 jaar Mannen 20 20-50 jaar
Gemiddelde prijs van een kledingstuk €70.Gemiddelde prijs van een kledingstuk €50,-
1 winkel in Kopenhagen, Denemarken
Weinig gebruik van duurzame producten. Af en toe kleding van biologische materialen.
Meer dan 500 eigen winkels over 30 verschillende landen over de hele wereld verspreid
Gebruik van biologische materialen, milieuvriendelijke verfver en bleekprocessen van de stoffen, op een duurzame manier geproduceerd.
NA:NO73 versus Satara NA:NO73 is een kleine winkel met collecties van verschillende kleine merken. Daarnaast hebben zij ook een eigen private label. Satara zou een merk kunnen zijn wat in deze winkel hangt. Net als Satara is NA:NO73 meer gericht op de kleinere boetieks en winkels. winkels. Zij vallen in dezelfde prijsklasse en richten zich op dezelfde doelgroep. Dit maakt NA:NO73 een directe concurrent van Satara. KASK versus Satara KASK is ook een kleine boetiek in Kopenhagen. Zij richten zich op jonge ontwerpers en beginnende merken. Op deze manier geven zij jonge ontwerpers en beginnende merken de kans hun collecties te presenteren en te verkopen in KASK. Dit zou een goede kans zijn zijn voor Satara om te beginnen, maar tegelijkertijd worden hier concurrerende merken verkocht. Vooralsnog heeft KASK nog niet veel duurzame producten ingekocht, Satara zou zich hiermee onderscheiden en zorgen voor concurrentie. The Earth Collection versus Satara The Earth Collection is erg sterk op het gebied van duurzaamheid en milieuvriendelijkheid. Met ruim 500 winkels over de hele wereld heeft het merk een grote bekendheid gekregen op dit vlak. Daarentegen geeft het merk minder om modetrends, waardoor een een grote groep wegblijft. Op het gebied van duurzaamheid is The Earth Collection een grote, directe concurrent voor Satara. Satara is sterker op het gebied van mode en trends. Als Satara deze trends en het gebruik van biologische materialen op een goede manier nier combineert, zou Satara in de toekomst wel een grote concurrent kunnen worden van The Earth Collection. 5.4.2 Indirecte concurrenten Onder de indirecte concurrenten van Satara vallen merken of retailers die op één of een aantal factoren een concurrentie ntie kunnen vormen voor Satara als zij verkooppunten wil starten in Denemarken. Dit zijn vooral de grote spelers op de markt in het middensegment. Zij hebben veel macht en een groot deel van de Denen koopt hun kleding bij deze retailketens. Merken als VILA en Vero Moda van het Deense modeconcern Bestseller domineren de winkelstraten van Kopenhagen. Zij vallen tevens in het middensegment en zullen ondanks dat ze niet dezelfde visie hebben als Satara een grote concurrentie kunnen vormen voor Satara in Denemarken. Denemar Merk/Retailers
Product
Doelgroep
Prijs
Verkooppunten
Vero Moda
Kledingcollectie voor jonge vrouwen
Vrouwen 18 18-45 jaar
Tussen de €29,95 €99,95
Honderden winkels verspreid over 45 landen over de wereld, 8 winkels in Kopenhagen. Webshop
Duurzaamheid/ Milieuvriendelijkheid Ontwikkelen van een milieu vriendelijke supply chain. Bestseller heeft eigen code of conduct. Gerecyclede meeneemtassen. Collectielijn van biologische materialen.
40
VILA
Kledingcollectie voor jonge modebewuste vrouwen
Vrouwen 18 18-35 jaar
Tussen de €24,95 €99,95
Modström
Kledingcollectie voor jonge modebewuste vrouwen. Simpele fashionable designs en gebruik van prints
Vrouwen 20 20-35 jaar
Gemiddelde prijs € 65,-
COS
Minimalistische kledingcollectie van goede kwaliteit. Simpel en weinig frutsels.
Vrouwen 20 20-45 jaar Mannen 20 20-45 jaar
Tussen de €25,- en €250,-
150 eigen winkels in westeuropa, 1150 andere verkooppunten, 8 winkels in Kopenhagen. Webshop Honderden verkooppunten verspreid over europa, 3 webshops in verschillende landen, 7 verkooppunten in Kopenhagen 32 eigen winkels verspreid over 7 landen. 1 winkel in Denemarken, in Kopenhagen
Aantal basis t-shirts t en tops in biologische materialen, gerecyclede meeneemtassen
Nog geen ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid en milieuvriendelijkheid
Clean-cut (zo min mogelijk Clean restafval), aantal kledingstukken van biologische materialen
Vero Moda versus Satara Vero Moda is een grote marktspeler op de Deense modemarkt. Met honderden winkels verspreid over 45 landen is deze organisatie een zeer ervaren, sterk en stabiel merk. Vero Moda is een onderdeel van het grote retailconcern Bestseller Group. Bestseller domineert de Deense modemarkt en daarom zal Vero Moda in alle tijden tijden een indirecte concurrent zijn van Satara. Met snel wisselende collecties springen zij in op nieuwe trends en de behoeften van de consument. Zij richten zich op dezelfde leeftijdsgroep als Satara. De prijzen van Vero Moda liggen in het middensegment, iets lager dan de prijzen van Satara. Daarnaast bieden zij ook een goede kwaliteit aan. Hierdoor concurreren zij met de prijs/kwaliteit verhouding. Duurzaamheid wordt steeds belangrijker binnen Bestseller en dus ook Vero Moda. Biologische materialen, gerecyclede gerecyclede meeneemtassen en zelfs een milieuvriendelijke supply chain. VILA versus Satara VILA valt ook onder de Bestseller Group en heeft een sterke positie in Denemarken. VILA levert goede kwaliteit voor een goede prijs. VILA zal daarom vooral concurreren met de goede prijs/kwaliteit verhouding van het merk. De kledingstijl van het merk is te vergelijken met Satara. Minder gericht op accessoires en frutsels, maar meer gericht op design. Modström versus Satara Modström is een Deens merk en is in zes jaar gegroeid gegroeid tot een sterk merk binnen de Deense markt. Modström produceert ieder jaar zes collecties en verschillende tussencollecties. Zij concurreren vooral met het inspelen op de laatste modetrends. Modström richt zich op jonge vrouwen die steeds op zoek zijn naar aar nieuwe modetrends. Op het gebied van duurzaamheid is Modström niet sterk. Het merk gebruikt geen biologische materialen en er is niets bekend over een duurzaam en milieuvriendelijk productieproces. Satara is daar sterker in en is een concurrent op dit gebied. COS versus Satara COS is een meer luxe dochteronderneming van het grote Zweedse merk Hennes & Mauritz (H&M). De collectie bestaat uit minimalistische kleding zonder frutsels, maar erg design gericht. De kleding is 41
te vergelijken met de kleding van Satara, maar de kwaliteit van COS is beter. Zij richten zich op dezelfde doelgroep als Satara en hanteren soortgelijke prijzen. Daarnaast zijn zij erg bezig met duurzaamheid en milieuvriendelijke bedrijfsprocessen. COS en Satara tonen veel overeenkomsten met elkaar. Toch zal COS sterker in de markt liggen. Het is een stabiel merk wat voort komt uit een hele grote, sterke organisatie. Wat opmerkelijk is aan de bovenstaande indirecte concurrenten van Satara is dat al deze retailers r en merken van Deense of Scandinavische afkomst zijn. De grote marktspelers in de modebranche zijn Deense en Scandinavische merken. Zij hebben veel macht in en zelfs buiten Denemarken. Zij bepalen het straatbeeld en domineren de markt. Andere indirecte indirecte concurrenten zijn NoaNoa, Inwear, maar ook Zara en H&M die een grote doelgroep trekken en zo toch ondanks een andere prijsklasse concurrentie kunnen vormen voor Satara. 5.4.3 Positionering De positionering van Satara tussen de verschillende concurrenten concurrenten kan in één overzicht worden aangegeven in een positioneringmatrix. Dit wordt weergegeven aan de hand van vier kenmerken: Laagsegment, Hoogsegment, Fashionable en Duurzaamheid/Milieuvriendelijkheid. Satara, de directe concurrenten en de indirecte concurrenten ncurrenten worden met een cirkel geplaatst in de matrix waar zij het dichtst bij komen qua concept en prijs.
42
5.5 Samenvatting In deze conclusie wordt het antwoord gegeven op de deelvragen van dit hoofdstuk. In de voorgaande paragrafen is de Deense markt op micro gebied geanalyseerd. Uit deze analyse kunnen een aantal conclusies worden getrokken voor Satara. “Wie zijn Satara’s consumenten onsumenten en welke behoeften hebben zij?” Om erachter te komen wie Satara’s consumenten zijn en welke behoeften zij hebben bij het aankopen van een kledingstuk zijn er interviews en enquêtes gehouden bij zowel retailers als consumenten. Tijdens deze gesprekken gesprekken en enquêtes kregen de consumenten een goed beeld van Satara door middel van verschillende foto’s en kledingstukken. Alle respondenten vonden het maatschappelijke verhaal achter Satara een goed project en de grootste groep consumenten zou hierdoor sneller ller overwegen om het kledingstuk daadwerkelijk te kopen. De kleding wordt als fashionable omschreven en de consumenten zijn tevreden over de prijs. Belangrijke factoren bij aankoop van een kledingstuk zijn vooral prijs, kwaliteit en de laatste modetrends. Vooral de factoren prijs en kwaliteit worden samen genoemd, wat erop duidt dat de consument op zoek is naar een goede prijs-kwaliteit kwaliteit verhouding van een kledingstuk. Duurzaamheid wordt ook een aantal keer genoemd, maar behoort niet tot de belangrijkste factoren. factoren. Consumenten vinden het vooral belangrijk dat de prijs van een kledingstuk niet veel hoger is als het van biologische materialen wordt gemaakt. “Wie zijn Satara’s concurrenten?” Meer dan de helft van de Deense consumenten winkelt ook via een ander ander verkoopkanaal, namelijk het internet. De consumenten die niet via het internet winkelen geven als reden dat zij het kledingstuk niet kunnen voelen of niet van tevoren kunnen passen. De consumenten zijn vrijwel allemaal enthousiast over de kleding en het verhaal van Satara, maar twijfelen nog of zij een kledingstuk zouden kopen als het in de winkels zou hangen. Als Satara in de toekomst plannen heeft om verkooppunten te gaan starten in Denemarken, loopt Satara tegen veel concurrentie aan. Als totaal onbekend, nd, klein merkje uit Nederland zal Satara moeten beginnen tussen grote Deense marktspelers met goede reputaties. De winkelstraten van de internationale stad Kopenhagen wordt voornamelijk gedomineerd door Deense merken. Ook in de kleinere boetieks worden weinig we buitenlandse merken verkocht. De meeste Deense merken vallen in het middensegment en beschikken over een hoge kwaliteit kleding. Daarnaast zijn steeds meer merken bezig met het aanbieden van kleding van biologische materialen. Op deze factoren zal Satara Sat er uit moeten springen om op te vallen bij de consument. Een groot voordeel van Satara is dat het merk een geheel eigen concept en visie heeft. Er zit een maatschappelijk verhaal achter waardoor Satara zich kan onderscheiden van andere merken. Hieronder der een kort overzicht van de kansen en bedreigingen op microgebied voor Satara. KANSEN Retailers en consumenten enthousiast over uitstraling kleding en concept van Satara Retailers geïnteresseerd in duurzame kleding Consument gericht op nieuwste modetrends Meerderheid consumenten winkelt ook via het internet Weinig directe concurrenten
BEDREIGINGEN Retailers vinden kleding matige kwaliteit Meeste consumenten kopen bij grote retailketens Consument gericht op kwaliteit Veel grote, indirecte concurrenten concurrent Consument nog niet erg geïnteresseerd in duurzame kleding
43
Hoofdstuk 6: SWOT analyse en Confrontatiematrix 6.1 Inleiding De volgende deelvraag staat in dit hoofdstuk centraal:“Wat centraal:“Wat zijn de sterke & zwakke kanten en kansen & bedreigingen voor Satara?”Het Het is mogelijk om na een uitgebreide interne en externe analyse een antwoord te geven op deze vraag. De antwoorden worden in dit hoofdstuk in schema’s weergegeven in een SWOT analyse en een confrontatiematrix.
6.2 SWOT analyse In de SWOT analyse worden de sterke & zwakke punten en de kansen & bedreigingen genoemd. De sterke en zwakke punten bevinden zich intern bij Satara. De kansen en bedreigingen zijn op extern gebied, in dit geval de kansen en bedreigingen bij het starten van verkooppunten in Denemarken. Satara Intern
STERKE PUNTEN Sterk concept In het bezit van ruime productieruimte Westerse jonge ontwerpers Gebruik van biologische materialen Verkoop via webshop
Denemarken Extern – Macro
KANSEN Weinig risico’s op politiek en economisch gebied Kopenhagen is een goede, centrale plek om te beginnen beginne met verkopen Verkoop via webshop Inspelen op duurzaamheid Denen geven veel geld uit aan kleding Damessegment het grootst in kledingsector Maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds belangrijker Veel netwerkmogelijkheden en distributiekanalen Retailers en consumenten enthousiast enthous over uitstraling kleding en concept Retailers interesse in duurzame kleding Consument gericht op nieuwste modetrends Meerderheid consumenten winkelt ook via het internet Weinig directe concurrenten
Extern – Meso
Extern – Micro
ZWAKKE PUNTEN Onduidelijke visie en missie van het merk Niet genoeg personeel, met name in Nederland Matige kwaliteit kleding Tekort aan investeringsgeld en donaties Ontbreken van bedrijfsprocessen BEDREIGINGEN Denemarken beschikt niet over dezelfde munteenheid
Grote winkelketen en inkooporganisaties domineren de Deense modemarkt Modetrend: “Fast Fashion”
Retailers vinden kleding matige kwaliteit Meeste consumenten sumenten kopen bij grote retailketens Consument gericht op kwaliteit Veel grote,indirecte concurrenten Consument weinig interesse in duurzame kleding
Een uitgebreide toelichting van de SWOT analyse is te vinden in bijlage 8. 6.2.1 Focus op Nederland Uit de SWOT-analyse analyse in paragraaf 6.1 is op te maken dat er veel kansen zijn op extern gebied in Denemarken. Er zijn meer kansen dan bedreigingen geconstateerd voor Satara. Dit zou betekenen dat Satara binnenkort de Deense markt zou kunnen betreden. Toch is dit niet verstandig om te doen. In de SWOT-analyse analyse is ook af te lezen dat Satara intern met veel zwakke punten kampt. Op intern gebied zitten er nog meer zwakke punten dan sterke punten. Hieruit kan geconstateerd worden dat Satara nog een te zwakke organisatie organisatie is om een buitenlandse markt te kunnen betreden.
44
De focus voor Satara wordt daarom eerst op de Nederlandse markt gelegd. Uit de interne analyse is al gebleken dat Satara het ook nog niet zo goed doet op de Nederlandse modemarkt. Het is van belang om dit eerst te verbeteren om vervolgens door te kunnen groeien naar het buitenland. De SWOT-analyse analyse voor Nederland zal op intern gebied (sterke en zwakke punten) hetzelfde blijven. Het externe gedeelte veranderd wel, aangezien in Nederland andere kansen en bedreigingen liggen voor Satara. Deze kansen en bedreigingen zijn onderzocht en staan in de onderstaande tabel 6.1. Tabel 6.1 Extern - Macro
KANSEN Producten moeten een belevenis bieden aan de consument Opmars beeldcultuur Toename aankopen via internet Consumenten milieubewuster
Extern - Meso
Stijging ing van de verkoop van kleding via internet Slow fashion Pop-up up stores Eén standaard maat voor heel Europa
Extern - Micro
Overgrote deel van de consumenten positief over de kleding van Satara Consument zal niet bezuinigen op kleding Consumenten willen weten waar en hoe een kledingstuk wordt geproduceerd
BEDREIGINGEN Afname van vrouwen tussen de 18 – 40 jaar Bezuinigingen van de overheid Negatief saldo van de koopbereidheid van de consumenten Verlagen budget voor ontwikkelingssamenwerking Daling van de totale omzet en volume van verkochte producten in de kledingbranche A locaties in Winkeliers vestigen zich op Adrukke winkelstraten Snel wisselende modetrends De stichting is niet bekend onder consumenten Satara heeft geen basic lijn Consumenten vinden de kleding van Satara duur De pasvorm is niet geschikt voor elke lichaamstype Concurrenten op A-locaties A
Bron: Afstudeerrapport Deborah Lo--Kioeng-Shioe, Professionalisering van de stichting Satara
De externe analyse over Denemarken kan Satara in de toekomst gebruiken bij het betreden van de markt. Vanaf paragraaf 6.3 zal het rapport verder gaan met de Nederlandse markt.
45
6.3 Confrontatiematrix De sterke & zwakke punten en kansen & bedreigingen uit de SWOT analyse worden verwerkt in een confrontatiematrix. In de confrontatiematrix worden de sterke en zwakke punten tegenover de kansen en bedreigingen gezet. Deze confrontatiematrix is te zien in tabel 6.2. Binnen de confrontatiematrix rix bestaan vier combinaties met een bijbehorende strategie: Groeien: Hierbij ligt de nadruk op de combinatie van sterke punten en kansen. De organisatie is sterk genoeg om de kansen te benutten. Verdedigen: Hierbij gaat het om de combinatie sterke punten punten en bedreigingen. De bedreigingen die er zijn op extern gebied kunnen aangepakt worden door de sterke punten van de organisatie. Verbeteren: Hierbij ligt de nadruk op de combinatie zwakke punten en kansen. Intern zal de organisatie moeten verbeteren om de d kansen in de markt te benutten. Terugtrekken: Hierbij gaat het om de combinatie zwakke punten en bedreigingen. In dit geval schiet de organisatie op bepaalde aspecten te kort en heeft daarnaast ook nog te maken met veel bedreigingen op extern gebied. Om dit te verbeteren zal de organisatie veel tijd, kennis en geld moeten hebben. Het is daarom verstandiger om tijdelijk of helemaal te stoppen. De beoordelingsmogelijkheden bestaan uit de volgende symbolen: ++ Dit symbool geeft aan dat beide factoren elkaar elk sterk positief versterken + Dit symbool geeft aan dat beide factoren elkaar positief kunnen versterken 0 Dit symbool geeft aan dat beide factoren elkaar niet beïnvloeden Dit symbool geeft aan dat beide factoren elkaar negatief kunnen versterken -Dit symbool geeft aan dat beide factoren elkaar sterk negatief versterken Tabel 6.2
46
6.3.1 Sterke punten – kansen: Groeien Satara heeft een aantal goede, sterke punten binnen de organisatie. Daarnaast liggen er heel veel kansen vanuit de Nederlandse markt voor Satara. In de confrontatiematrix in tabel 6.2 is af te lezen dat de sterke punten en de kansen elkaar positief tot sterk sterk positief kunnen versterken. Grote sterke punten van Satara zijn dat zij een sterk verhaal achter het merk hebben en gebruik maken van biologische materialen. Kansen die deze sterke punten positief versterken zijn dat de consumenten milieubewuster worden en de kleine modetrend ‘Slow Fashion’. Deze combinaties zijn met ++ beoordeeld, omdat beide factoren elkaar sterk positief versterken. De combinaties die met + zijn beoordeeld versterken elkaar ook positief, maar dan in mindere mate, omdat deze combinaties combinatie niet direct met elkaar betrokken zijn. Deze positieve combinaties betekenen dat Satara als organisatie zou kunnen groeien. Toch is dit niet het geval bij Satara. Dit heeft te maken met het groot aantal zwakke punten binnen de organisatie. In paragraaf 6.1 in de SWOT-analyse analyse is al af te lezen dat Satara veel meer zwakke punten heeft dan sterke punten. Het is daardoor onmogelijk om te kiezen voor een groeistrategie op dit moment. 6.3.2 Sterke punten – bedreigingen: Verdedigen Op extern gebied liggen er nog veel bedreigingen op de loer. Een aantal van deze bedreigingen staan in verbinding met de economische recessie. Nederland is bezig om uit deze recessie te klimmen, maar voor de kledingbranche ziet het er nog niet goed uit. Consumenten zijn kritischer en e prijsbewuster geworden bij een kledingaankoop. Daarnaast is er grote concurrentie op de markt voor Satara. Toch is er binnen dit gebied een sterk positieve combinatie, namelijk het sterke punt: in het bezit van een productieruimte en de bedreiging: snel wisselende modetrends. Deze factoren kunnen elkaar sterk positief versterken en zijn daarom beoordeeld met ++. Satara is namelijk in het bezit van een eigen productieruimte en zou daarom in kunnen spelen op snel wisselende trends. Dezelfde bedreiging heeft wel een sterk negatief effect op het sterke punt: biologische materialen. Dit komt, omdat snel wisselende trends in tegenstelling staat tot milieubewust produceren en dus ook het gebruik van biologische materialen. Ook voor deze verdedigingsstrategie geldt geldt dat Satara meer sterke punten moet hebben dan zwakke punten. Dit is nog niet het geval, dus zal verdedigen heel zwaar zijn of zelfs onmogelijk. 6.3.3 Zwakke punten – kansen: Verbeteren Satara heeft nog heel veel zwakke punten binnen de organisatie. Op Op extern gebied liggen er heel veel kansen in de markt voor Satara. Deze kansen kunnen benut worden als de zwakke punten verbetert worden. Om de zwakke punten binnen Satara te verbeteren, moet er heel veel gebeuren. Zowel de productie als de positionering van het merk zijn niet goed geregeld. De kans: consument wil productbelevenis heeft een sterk negatief effect op de zwakke punten: ontbreken van bedrijfsprocessen en onduidelijke identiteit merk. Binnen de organisatie van Satara is de identiteit van het merk rk nog onduidelijk. Het is daarom ook niet mogelijk om dit over te brengen op de consument. De consument daarentegen verwacht een productbelevenis bij een aankoop. De geproduceerde collecties van Satara zijn van matige kwaliteit. Dit staat in tegenstelling tot de kleine trend ‘Slow Fashion’, omdat het hier juist gaat om goede kwaliteit en duurzaamheid. Als de kleding van Satara van matige kwaliteit blijft, zal deze combinatie van dit zwakke punt en deze kans elkaar sterk negatief versterken. Op het gebied van de productie ontbreken belangrijke bedrijfsprocessen, waardoor de stichting op dit moment niet door kan gaan. Satara heeft als plan om één seizoen te stoppen met de productie, dit zal echter wel wat langer gaan duren aangezien de zwakke punten punten veel tijd en geld vragen om te kunnen verbeteren. 6.3.4 Zwakke punten – bedreigingen: Terugtrekken In de SWOT-analyse analyse en de confrontatiematrix is al af te lezen dat Satara te maken heeft met veel zwakke punten en bedreigingen vanuit de markt. In de confrontatiematrix is te zien dat de zwakke punten en bedreigingen elkaar sterk negatief versterken. Satara staat niet sterk in de kledingmarkt 47
en daarnaast is Satara ook intern niet sterk genoeg om dit te kunnen verbeteren. Door de tijdelijke productiestop op van Satara loopt het merk nog meer achter op andere kledingmerken. Een grote bedreiging is dat concurrenten binnen de markt op A-locaties A locaties zijn gevestigd. Het zwakke punt van Satara wat hier een sterk negatief effect op heeft is dat zij een tekort aan investeringsgeld investeringsgeld hebben. Daardoor is het niet mogelijk om te concurreren met deze grote concurrenten en hierdoor hebben beide factoren een sterk negatief effect op elkaar. Een ander punt is dat consumenten steeds prijsbewuster worden. Dit is een grote bedreiging bedreiging voor Satara, omdat zij een matige kwaliteit kleding produceren. Consumenten zullen daardoor eerder voor de prijs van Satara een betere kwaliteit kopen van een ander merk. Ook hierbij geld als Satara de kwaliteit niet verbeterd, dat deze combinatie elkaar aar sterk negatief gaan versterken. Het is verstandig om (tijdelijk) terug te trekken en te bekijken welke punten verbeterd kunnen worden.
6.4 Conclusie De deelvraag van dit hoofdstuk luidde: “Wat zijn de sterke & zwakke kanten en kansen & bedreigingen bedreigingen voor Satara?” Deze deelvraag is beantwoord in de voorgaande paragrafen. De sterke & zwakke punten en de kansen & bedreigingen zijn in een schema weergegeven, namelijk in een SWOT-analyse. SWOT Uit dit schema is duidelijk te constateren dat Satara nog met veel veel zwakke punten kampt binnen de organisatie. Op extern gebied ziet het er beter uit, er zijn genoeg kansen voor Satara vanuit Denemarken. Toch zal Denemarken voorlopig nog een toekomstplan zijn. Satara staat er intern nog te zwak voor om verkooppunten te gaan gaan starten in Denemarken. Uit de interne analyse is al gebleken dat Satara zwak staat in de Nederlandse markt. De organisatie moet eerst in het bezit zijn van een betere en professionele structuur om verder te gaan op de Nederlandse markt. De focus wordt daarom gelegd op de kansen en bedreigingen vanuit de Nederlandse markt. De externe analyse van Denemarken wordt even achter wegen gelegd. Deze kan gebruikt worden in de toekomst. In de confrontatiematrix zijn de sterke en zwakke punten van Satara tegenover de kansen en bedreigingen van de Nederlandse markt gezet. Uit de confrontatiematrix is gebleken dat de zwakke punten zo’n negatief effect hebben op de kansen en bedreigingen, dat het niet mogelijk is om te kiezen om te groeien of te verdedigen. Hierdoor blijven de opties verbeteren en terugtrekken over. Uit de SWOT-analyse SWOT analyse is ook al af te lezen dat Satara veel meer zwakke punten heeft dan sterke punten. Deze zwakke punten moeten allemaal verbeterd worden, om als organisatie verder te gaan. Deze verbeterpunten verbeterpunten kunnen niet allemaal gerealiseerd worden binnen één seizoen. Dit maakt het onmogelijk om te kiezen voor de strategie verbeteren. Het is daarom verstandig om voor de strategie Terugtrekken te kiezen. Dit kan van tijdelijke aard zijn. De verbeterpunten zullen dan in een wat langere periode verbeterd moeten worden door middel van een nieuwe strategie in een nieuwe structuur. Daarnaast zal er ook gekeken moeten worden of dit wel te realiseren is. Als dit niet het geval is het verstandiger om pertinent terug te trekken van de markt.
48
Hoofdstuk 7: Conclusie 7.1 Inleiding Satara is tijdelijk gestopt met de stichting en het kledingmerk, omdat zij met zowel interne als externe problemen kampt. Dit onderzoek is gedaan om inzicht te krijgen of Satara de potentie heeft om in de toekomst een succesvolle doorstart te maken. Daarnaast Daarnaast werd er een onderzoek gedaan naar een toekomstplan om verkooppunten te starten in Denemarken. In de SWOT-analyse SWOT was af te lezen dat Satara teveel zwakke punten heeft om te beginnen in Denemarken. Het is van belang dat de organisatie eerst weer een goede goede structuur krijgt en beter verkoopt in Nederland. Het starten van verkooppunten in Denemarken is daardoor een toekomstplan op de lange termijn geworden. De informatie over het land en de Deense modebranche kan worden gebruikt als Satara in de toekomst toch och wilt starten in Denemarken. In dit hoofdstuk wordt er een advies gegeven aan Satara. Vervolgens wordt er gekeken naar verschillende strategische opties bij een doorstart. Hieruit wordt een passende strategie uitgekozen. Voor alle strategieën geld dat Satara Satara de zwakke punten binnen de organisatie moet verbeteren. Dit is ook de reden dat er een extra advies wordt gegeven over de verbeterpunten, maatregelen en kosten die hierbij komen kijken. Dit in het kader van de geadviseerde strategie.
7.2 Advies strategie In het vorige hoofdstuk zijn er vier strategieën genoemd, namelijk; Groeien Verdedigen Verbeteren Terugtrekken Deze vier mogelijke strategieën komen voort uit de confrontatiematrix. De uitslag van de confrontatiematrix was dat Satara veel zwakke zwakke punten heeft en te maken heeft met veel bedreigingen vanuit de markt. Naast bedreigingen vanuit de markt liggen er ook veel kansen voor Satara in de markt. Door de vele zwakke punten kan Satara deze kansen niet benutten en zal dus veel moeten verbeteren binnen de organisatie. Aangezien er op veel verschillende vlakken binnen de organisatie processen ontbreken of slecht gestructureerd zijn, is het moeilijk om dit in een korte tijd te verbeteren. Het advies voor de komende tijd voor Satara zal zijn: Terugtrekken. Terugtrekken. Met de ‘Terugtrekken-strategie’ strategie’ wordt bedoeld dat Satara zich een tijdje terugtrekt uit de markt. In deze tijd kan Satara de organisatiestructuur verbeteren en op zoek gaan naar een samenwerking met een andere partij voor de financiering. Het verhaal verhaal achter Satara wordt erg gewaardeerd door zowel de winkeliers als de consumenten. Het is daarom de moeite waard om sterker terug te komen op de markt met een beter georganiseerde organisatie.
7.3 Strategische opties bij doorstart Als Satara van plan is om een doorstart te maken is het noodzakelijk om met een nieuwe vorm van het merk te beginnen. Dit voorkomt namelijk de kans op terugvallen. Voor Satara zijn vier verschillende vormen onderzocht om een doorstart mee te maken. Samenwerking met een groot groo commercieel modebedrijf Investeerder zoeken Op dezelfde voet verder gaan als stichting of bedrijf Onderdeel van het AMFI 49
Echter deze opties zijn alleen mogelijk als Satara de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen heeft verbeterd. In bijlage 9 zijn n deze verschillende strategische opties uitgewerkt. In paragraaf 7.3.1 wordt er een advies gegeven welke strategie het best bij Satara past. 7.3.1 Passende strategie voor Satara De strategie om een samenwerking aan te gaan met een groot commercieel modebedrijf mod is geen reële optie, omdat Satara nooit meer in de huidige zelfstandige positie kan komen, waarin zij nu zijn. Daarnaast is het moeilijk om een commercieel modebedrijf te vinden met dezelfde idealen als Satara. Bij dit soort bedrijven, draait het meestal om grote omzetten en winst. Daarbij is het moeilijk om als klein merkje met kleine productie oplagen binnen te komen bij zo’n groot merk of retailketen. De optie om op dezelfde voet verder te gaan is een onverstandige keuze, omdat de kans op terugvallen nog erg groot is. Als Satara er dan voor zou kiezen om als eenmanszaak verder te gaan en het bedrijf zou terugvallen, dan zijn de gevolgen niet te overzien. overzien. De directeur is dan persoonlijk aansprakelijk voor alle kosten. Om een onderdeel van het AMFI te worden moet je als organisatie aan heel veel voorwaarden voldoen. Het is onmogelijk om van Satara een minor te kunnen maken. Dit heeft vooral te maken met het feit dat de organisatie van Satara veel te klein is om ruim dertig personen te plaatsen. Daarnaast is het vertrouwen van AMFI in Satara weg. In de toekomst kunnen er eventueel stagiaires of afstudeerders geplaatst worden bij Satara, maar de organisatie organisatie zou nooit een onderdeel kunnen worden van het AMFI. Een passende strategie voor Satara is daarom: Het zoeken van een investeerder. Satara lost hierdoor het geldprobleem op en kan de huidige zelfstandige vorm behouden. Het is niet mogelijk voor Satara om m in zee te gaan met een grote investeringsmaatschappij, hiervoor moet de organisatie veel groter zijn. Wel is het mogelijk om op zoek te gaan naar een particuliere investeerder die dezelfde idealen deelt. Voor Satara zou het handig zijn om een investeerder investeerder te zoeken met een mode achtergrond. Deze investeerder kan dan ervaringen delen op het gebied van mode en retail. Van het investeringsgeld kan Satara de verschillende bedrijfsprocessen verbeteren. Satara moet er wel rekening mee houden dat een investeerder investeerder het ingezette geld na een tijd terug wilt verdienen.
7.4 Verbeterpunten bij doorstart Als Satara in de toekomst van plan is om een doorstart te maken is een passende strategie om te gaan samenwerken met een investeerder. Satara kan de verschillende bedrijfsprocessen bedrijfsprocessen verbeteren met het investeringsgeld van de investeerder. Een investeerder moet wel zekerheid hebben dat zijn geld goed gebruikt wordt en dat het binnen een bepaalde tijd kan worden terugverdiend. Het is daarom noodzakelijk om een duidelijk kostenplaatje te geven van de kosten om de processen te verbeteren. Onderstaande schema’s geven per verbeterpunt de maatregelen en bijbehorende kosten weer. Verbeterpunten binnen de organisatie: Ontbreken of verbeteren van bedrijfsprocessen Onduidelijke identiteit van het merk Tekort aan personeel Matige kwaliteit van de kleding
50
Ontbreken of verbeteren van bedrijfsprocessen Verbeterpunt Maatregel Verbeteren van ontwerpproces Vast computersysteem voor tekeningen Verbeteren inkoopproces
Vast computersysteem voor orderinvoer
Opzetten kwaliteitscontrole
Quality manual opstellen met minimale normen en eisen waar de kwaliteit van de kleding aan moet voldoen 25 industrie naaimachines kopen 2 industrie lock machines Zaken doen met vast transportbedrijf
Ontbreken van industriemachines
Ontbreken van transportbedrijf van India naar Nederland Ontbreken van sales afdeling
Sales medewerker aannemen After-sales, service naar de retailers toe
Onduidelijke identiteit van het merk Verbeterpunt Maatregel Echte Satara-stijl ontwikkelen Vaste ontwerper in dienst Promotie 2 x per jaar adverteren in een mode- en vrouwenblad 2 x per jaar deelname aan modebeurs Merkbelevenis Prijs/kledinglabels aanpassen
Tekort aan personeel Verbeterpunt Geen vaste designer
Maatregel Vaste designer aannemen
Inkoper ontbreekt
Ervaren inkoper aannemen
Kwaliteitscontroleur ontbreekt
Ervaren kwaliteitscontroleur aannemen
Geen sales medewerker
Aannemen van sales medewerker ter ondersteuning van Moniek van Erven
Kosten eenmalig € 3.000 (gebaseerd op 5 computers, € 600 per installatie canvas) € 1.500 (geschikt voor 51 computers, installatie pebblestone) Geen kosten
€ 50.000
15
€ 13.000 Geen kosten voor de samenwerking, maar vaste transportkosten per collectie Zie “Tekort aan personeel” Geen kosten
Kosten per jaar Zie “Tekort aan personeel” € 2.400 (gebaseerd op 48x125 16 mm) € 3.240 (gebaseerd op een 17 stand van 9 m²) € 620 (gebaseerd op € 0,30 per label)
Kosten per jaar € 26.400 (gebaseerd op een bruto salaris van € 2.200 per maand) € 28.800 (gebaseerd op een bruto salaris van € 2.400 per maand) € 2160 (gebaseerd op een maandsalaris van €180 in India) € 21.600 (gebaseerd op een bruto salaris van € 1.800 per maand)
15
Prices of Apparel Production Machinery estimated by Jan Piscaer, AMFI 2007-04-22 www.sanoma-adverteren.nl 17 www.modefabriek.nl 16
51
Geen vaste productiemanager Niet opgeleide naaisters
Matige kwaliteit van kleding Verbeterpunt Kwaliteitscontrole ontbreekt
Stof kwaliteitscontrole ontbreekt
Totale eenmalige investering Totale kosten per jaar
Indiase productiemanager aannemen 2 x per jaar cursus 5 ervaren Indiase naaisters aannemen
€ 3.000 (gebaseerd op een maandsalaris van € 250) € 750 (€ 15 per naaister € 5040 (gebaseerd op een maandsalaris van € 84)
Maatregel Kwaliteitscontroleur aannemen Aparte ruimte kwaliteitscontrole Uitbesteding van stofonderzoek volgens ISO waarden
Kosten per jaar Zie “Tekort aan personeel” € 1.000 18
€ 2.950 (gebasseerd op 10 stoffen. Basisonderzoek, pilling test, wasechtheid, naad en stofsterkte.)
€ 57.500 € 110.480
De bovenstaande kosten zijn om de organisatie te verbeteren. Deze bestaat uit een eenmalige investering om de bedrijfsprocessen op te zetten of te verbeteren. Daarnaast zijn er verbeterpunten geadviseerd waar per jaar een budget voor vrij gemaakt moet worden. Dit zijn natuurlijk niet de enige kosten, de kosten die voorheen al werden gemaakt om de organisatie draaiende te houden gaan gewoon door. Deze huidige kosten zijn te vinden in het financieel plan van Satara in bijlage 1. Dit is een adviesrapport waarin een advies wordt gegeven gegeven over een doorstart van Satara. De centrale onderzoeksvraag van dit rapport luidde: “ Hoe kan Satara een succesvolle doorstart maken en in de toekomst verkooppunten starten in Denemarken? Welke strategie is hiervoor nodig?” Het advies uit dit onderzoek ek is om de organisatie (tijdelijk) te stoppen. Toch beschikt Satara over een goed verhaal met een maatschappelijke missie. Daarnaast heeft het management van deze stichting veel wilskracht om de organisatie voort te zetten. Als zij er voor kiezen om een doorstart d van Satara te gaan maken samen met een investeerder, zal er veel verbeterd moeten worden binnen de organisatie. Deze paragraaf is bedoeld om een indicatie te geven van de kosten die daarbij komen kijken. Voor Satara is het belangrijk om een geschikte geschikte investeerder te vinden die soortgelijke idealen nastreeft. Hierdoor verloopt de samenwerking soepeler en zal het verhaal achter Satara zich voortzetten. Het starten van verkooppunten in Denemarken zal voorlopig een toekomstplan blijven. Satara zal eerst rst een sterke basis moeten creëren om uit te kunnen breiden naar het buitenland. Denemarken heeft meer kansen dan bedreigingen te bieden voor Satara. Dit betekent dat Satara in de toekomst deze markt zou kunnen benaderen.
18
www.ccd.nl
52
Bronnenlijst Boeken Prices for Apparel Production Machinery estimated by Jan Piscaer, AMFI 2007-04-22 2007 [datum van raadpleging: 28 september 2010]
Rapporten Afstudeerrapport “Waarborging van continuïteit, een onderzoek naar structuur in de organisatie van Satara”, juni 2010, Rebecca van Emmerik Afstudeerrapport “Professionalisering van de stichting Satara”, november 2010, Deborah Lo-Kioeng-Shioe ntry report Denmark, juli 2009 Modint country Satara businessplan, 2010, Moniek van Erven
Internet Bio times, Towards a sustainable sustain fashion industry (December 2009) http://www.biotimes.com/en/Articles/2009/December/Pages/Towardasustainablefashionindust ry.aspx [datum van raadpleging: adpleging: 9 april 2010] Cleaning Consultancy Delft, onderzoekscentrum voor textiel www.ccd.nl [datum van raadpleging: 11 oktober 2010] CIFF, Copenhagen International Fashion Fair www.ciff.dk [datum van raadpleging: 6 oktober 2010] Cph Vision www.cphvision.dk [datum van raadpleging: 6 oktober 2010] CTEI, Denmark: Sustainable fashion show attracts new supporters (17-11-2009) 2009) http://english.ctei.gov.cn/Headlines/208563.htm [datum van raadpleging: 9 april 2010] Cursus naaister http://www.syntra-mvl.be/opl mvl.be/opleiding/Naaister-3079 [datum van raadpleging: 28 september 2010] Cursus Textielwarenkennis www.detexbusiness.nl [datum van raadpleging: 28 september 2010] Dansk e-handelanalyse www.fdih.net [datum van raadpleging: 15 juni 2010] De rechtspraak, internationaal bezien: Nederland en Denemarken vergeleken http://www.rechtspraak.nl/NR/ http://www.rechtspraak.nl/NR/rdonlyres/577C0D03-E003-48F4-B3C2-FB2CC29B77AB/0/05.pdf FB2CC29B77AB/0/05.pdf 53
[datum van raadpleging: 23 augustus 2010] ESRA (European Sustainability Reporting Association), Denmark http://www.sustainabilityreporting.eu/denmark/ [datum van raadpleging: 16 maart 2010] EVD, Internationaal landenpagina Denemarken http://www.evd.nl/home/landen/landenpagina/land.asp?bstnum=220518&land=den&landen=d landen/landenpagina/land.asp?bstnum=220518&land=den&landen=d en [datum van raadpleging 29 maart 2010, 13 september 2010] Fashion Fund one http://www.fr2.nl 08-2010] [datum van raadpleging: 31-08 itaal Flinc – de weg naar startkapitaal http://www.f-linc.nl 06-2010] [datum van raadpleging: 11-06 Gallery www.gallery.dk [datum van raadpleging: 6 oktober 2010] Globalisering, Denmark in the global economy http://www.globalisering.dk/multimedia/Factsheet_Welfare_Reform.pdf [datum van raadpleging: 23 augustus 2010] Het vrije volk, Feiten over islamisering islam van Denemarken (19-08-2009) http://www.hetvrijevolk.com/index.php?pagina=9025 [datum van raadpleging: 12 april 2010] Intute, World guide Denmark, Economy overview http://www.intute.ac.uk/worldguide/html/866_economic.html [datum van raadpleging: 14 maart 2010] (04 03-2009) Invest in Denmark, Denmark is the EU’s leading online shopping nation (04-03 http://www.investindk.com/visNyhed.asp?artikelID=21597 [datum van raadpleging: 15 maart 2010] Ministry of foreign affairs of Denmark http://www.ambottawa.um.dk/NR/rdonlyres/DFE304CD http://www.ambottawa.um.dk/NR/rdonlyres/DFE304CD-9C0F-4B5C-9419E5DEA6D6CB66/0/The_Lars_LoekkeRasmu_6D717E.pdf [datum van raadpleging: 14 maart 2010, 23 augustus 2010] Mintel, Clothing retailing – Europe http://www.mintel.com [datum van raadpleging: 22 juni 2010] Never on Wednesday http://www.neveronwednesday.com/amsterdam/public nesday.com/amsterdam/public-relations-agency.php agency.php [datum van raadpleging: 17 maart 2010] 54
Randburg, Denmark: Main political issues http://www.randburg.com/de/general/general_4.html [datum van raadpleging: 14 maart 2010] Responsible design http://www.responsibledesign.dk [datum van raadpleging: 9 april 2010] Rotary Foundation http://www.rotary.org/en/aboutus/pages/ridefault.aspx [datum van raadpleging: 30 mei 2010] Sciencenews, Danish sustainability: From coats to undies (26-12-2009) (26 http://www.sciencenews.org/view/generic/id/51577/title/On_the_Scene__Danish_sustainability _From_coats_to_undies [datum van raadpleging: 9 april 2010] 2 Statbank www.statbank.dk [datum van raadpleging: 17 maart 2010, 8 mei 2010, 16 juni 2010, 9 september 2010] Thesis tools www.thesistools.com [datum van raadpleging: 28 april 2010] Wikipedia, Government of Denmark http://en.wikipedia.org/wiki/Government_of_Denmark [datum van raadpleging: 14 maart 2010] Zakelijk info http://zakelijk.infonu.nl/marketing/3380 http://zakelijk.infonu.nl/marketing/3380-swot-analyse-en-confrontatiematrix.html confrontatiematrix.html [datum van raadpleging: 21 september 2010]
Informanten
Brandt, Connie. Dansk Detail Brieghel, Ida Naja Mitchell. TEKO design + business Charlie+Mary, sustainable fashion Goedkoop, Mirjam. Hoofd afdeling Fashion & Management, Amsterdam Fashion Institute (AMFI) Hedelund, Mads. TEKO design + business Holden, Leslie. Hoofd afdeling Fashion & Design, Amsterdam Fashion Institute (AMFI) Lund, Mette. Docent ontwerpen Amsterdam Fashion Institute (AMFI) Schellens, Sander. Onderwijsassistent, Amsterdam Fashion Institute (AMFI) Thestrup, Finn. TEKO design + business Van Emmerik, Rebecca. Afgestudeerd Afgestud student Fashion & Management Van Erven, Moniek. Oprichtster en directeur Satara
Overige Persoonlijk onderzoek in Kopenhagen, Denemarken 15 april t/m 19 april 2010 Televisie documentaire: “De duurzame weg” Nederland 2, 18 september 2010, 09.30 uur
55
Bijlage 1: Financieel plan Directe kosten Collectie Satara De directe kosten van de collecties bestaan uit stofkosten, salaris van de naaisters en de Indiase productiemanager, transportkosten en importbelasting. De stofkosten per kledingstuk zijn €3,50 voor de lente/zomer collectie 2010 en € 6,29 voor de herfst/winter collectie 2010. De stofkosten zullen voor de aankomende collecties hoger worden, omdat er zal worden overgestapt op duurdere stoffen zoals biologisch biologisch katoen en zijde. De naaisters ontvangen dagelijks een salaris van 140 roepies (= €2,25). Ze krijgen 20 roepies voor transportkosten (= €0,33). De productiemanager ontvangt een salaris van 10.000 roepies per maand (= € 161). De naaisters en de productiemanager werken zes dagen in de week en zes uur per dag. De collecties werden tot nu toe getransporteerd met de vliegtuig. De volgende collecties zullen vervoerd worden per schip, dit is namelijk goedkoper. De importbelasting is 11% van de totale waarde van de collectie. Indirecte kosten Personeel De directeur zou officieel juli 2010 begonnen zijn met werken en zou een brutoloon krijgen van € 2.400. De personeelskosten zouden 30% hoger zijn dan het brutoloon. De totale personeelskosten voor de directeur zouden dan € 3.120 bedragen. Door een tekort aan donaties rond deze periode is de directeur genoodzaakt om de stichting tijdelijk stil te zetten, waardoor deze plannen niet zijn uitgevoerd. De personeelskosten bestaan uit: - Directe loonkosten. Dit zijn salaris, vakantiegeld, winstuitkeringen en provisies - Indirecte loonkosten Dit zijn onder meer pensioen, reisreis en onkostenvergoedingen - Verplichte premies en bijdragen. Dit zijn loonheffingen, waaronder loonbelasting/premie volksverzekeringen, inkomensafhankelijke inkomensafhankelijke bijdrage Zorgverzekeringswet en premies werknemersverzekeringen - Overige kosten en inhoudingen, bijvoorbeeld pensioen, spaarregeling, personeelsfonds, representatie- en reiskosten en ziektekostenverzekering - WIA-uitkering uitkering als een werknemer langer langer dan 104 weken ziek is, en gedeeltelijk arbeidsongeschikt is Kleermaker training programma Tijdens de kleermaker training programma krijgen de naaisters en de productiemanager hun salaris en reiskosten doorbetaald. De salarissen en de reiskosten zijn even hoog als tijdens de productie. Per dag zijn de totale kosten voor de naaisters € 2,58. De productiemanager krijgt € 161 per maand uitbetaald. Huur De huur van de training en productiehal in India is € 152 per maand. In Nederland heeft Satara een gedeelde elde kantoorruimte met twee werkruimtes voor € 150 per maand. Reis- en accommodatiekosten Elk jaar zal Satara twee ontwerpers naar India sturen en drie keer per jaar twee stagiaires. Bovendien zullen personeelsleden van Satara en/of fotografen en documentairemakers documentairemakers 1 keer per jaar naar India afreizen. De kosten voor een vliegticket naar Mumbai en een buskaart naar Hubli zijn ongeveer € 600. Satara zal een appartement huren voor de ontwerpers en de stagiaires. De kosten voor het huren van een appartement zijn ijn ongeveer € 72 per maand, inclusief internet. 56
Marketing en communicatie Satara heeft tot de maand mei €2.500 euro besteed aan modeshows, evenementen en beurzen; € 750 is uitgegeven aan een fotoshoot voor de collectie en de webshop; en € 750 aan het printen van de lookbook, posters, flyers, visitekaarten en expositiefoto’s van Satara. Verder is er € 1.000 uigegeven aan modeshows, evenementen en beurzen. Telefoon- en internetkosten De vaste en mobiele telefoonkosten, kosten voor internationaal bellen en internetkosten worden geschat op € 200 per maand. Onvoorziene kosten De onvoorziene kosten worden geschat op 3% van de totale indirecte kosten. Investeringen Website Satara investeert maandelijks € 52 in de website voor het updaten en uitbreiden uitbreide van de mogelijkheden. Inventaris Onder de inventaris vallen alle investeringen voor de productiehal in India, waaronder naaimachines, snijtafels stoelen, paspoppen, strijkijzers. Satara zal elk jaar tussen de € 600 en € 1.100 moeten investeren om ervoor te zorgen dat de inventaris op tijd vervangen kan worden indien het nodig is. NB Satara gaat voor ten minste één productieperiode stoppen met produceren en verkopen van de lente/zomer collectie 2011, is er besloten om de directe en indirecte kosten en de investeringen voor deze collectie buiten beschouwing te laten. De kosten en investeringen lopen daarom tot en met mei 2010. De verkoop van de herfst/winter collectie 2010 loopt tot en met december 2010. De cijfers van het tweede tabel zijn vanaf mei zijn nog niet bekend en zijn een voorspelling. In de eerste tabel zijn de donaties en subsidies te zien die Satara de afgelopen jaren heeft ontvangen. In de tweede tabel is de winst en verliesrekening te zien met daarin de omzet, de directe kosten en de bruto marge. In de derde tabel zijn de indirecte kosten en de winst te zien. In de vierde tabel komen de investeringen, afschrijvingen en cashflow aan bod. (In de bijlage is een uitgebreide beschrijving van het financieel plan.) Tabel 1 Subsidies en donaties Bedrag € 10.000 € 9.000 € 5.000 € 2.000 € 2.500 € 2.500 € 10.000 € 3.000
Donateur Hivos Hivos Triodos Foundation Millennium Award Re: Shape award Donatie Donatie The Rotary Club
Datum September 2008 Juni 2009 Augustus 2009 Oktober 2009 Oktober 2009 Oktober 2009 Januari 2010 April 2010
Totaal: € 44.000
-
-
57
Tabel 2 jan-10 Bekend (B) of voorspelling (V)
B
feb-10 B
mrt-10 B
apr-10 B
mei-10
jun-10
V
V
jul-10 V
aug-10 V
L/z + h/w L/z 2010 L/z 2010 L/z 2010 L/z 2010 L/z 2010 2010
Collectie
sep-10
okt-10
nov-10
dec-10
V
V
V
V
H/w 2010
H/w 2010
H/w 2010
H/w 2010
Omzet Collectie
0
0
900
1.800
2.701
5.400
5.400
2.818
3.090
2.243
1.324
1.324
Webshop/ concept store
0
0
133
266
399
797
797
531
456
362
195
195
Consignatie
0
0
734
1.468
2.202
4.404
4.404
2.188
2.520
1.800
1.080
1.080
Retail
0
0
33
66
100
199
199
99
114
81
49
49
Collecties van Satara
0
3.755
1.555
1.555
1.555
0
0
0
0
0
0
0
Stofkosten
0
2.200
Salaris naaisters (Ind)
0
1.394
1.394
1.394
1.394
Salaris productiemanager (Ind)
0
161
161
161
161
Transportkosten
0
Belasting
0
Directe kosten
Collecties van Satara
Training
H/w 2010
H/w 2010
H/w 2010
H/w 2010 1.376
Donatie Mann Dashi
Tabel 3 Indirecte kosten
jan-10
feb-10
mrt-10
apr-10
mei-10
Indirecte kosten
3.418
3.483
2.778
718
1.439
3.209
3.259
2.575
575
1.275
0
0
0
0
0
Kleermakers training Programma
1.584
1.584
0
0
0
Salaris + transportkosten
1.239
1.239
0
0
0
Bonus (70% presentie)
34
34
0
0
0
Productiemanager (Ind)
161
161
0
0
0
Stoffen en fournituren
150
150
0
0
0
Huur
152
302
302
302
1.002
Productie en training hall (Ind)
152
152
152
152
152
Kantoorruimte (NL)
0
150
150
150
150
Concept store
0
0
0
0
700
Reis- en accommodatiekosten
1.273
673
73
73
73
Vlucht Mumbai, bus Hubli
1.200
600
0
0
0
73
73
73
73
73
Marketing & communicatie
0
500
2.000
0
0
Website hosting
0
0
0
0
0
Modeshows, events, beurzen
0
0
1.000
0
0
Salaris directeur (incl. 30% personeelskosten)
Appartement Hubli + internet
58
Fotoshoot + editing
0
0
750
0
0
Printing
0
500
250
0
0
200
200
200
200
200
96
98
77
17
38
Telefoon- en internetkosten
Onvoorzienen kosten
Afschrijvingen
114
126
126
126
126
Website
52
52
52
52
52
Inventaris
61
74
74
74
74
0
0
0
0
0
-3.418
-7.237
-3.432
-472
-293
Rente over leningen
0
0
0
0
0
Winst incl. belasting
-3.418
-7.237
-3.432
-472
-293
0
0
0
0
0
-3.418
-7.237
-3.432
-472
-293
jan-10
feb-10
mrt-10
apr-10
mei-10
2.500
2.448
2.396
2.344
2.292
52
52
52
52
52
0
0
0
0
0
2.448
2.396
2.344
2.292
2.240
2.950
3.484
3.410
3.336
3.262
61
74
74
74
74
Investering
595
0
0
0
0
Naaimachines
520
0
0
0
0
Lockmachines
0
0
0
0
0
75
0
0
0
0
Paspoppen
0
0
0
0
0
(Elektronische) strijkplanken en strijkijzers
0
0
0
0
0
3.484
3.410
3.336
3.262
3.188
5.450
5.932
5.806
5.680
5.554
Afschrijvingen
114
126
126
126
126
Investering
595
0
0
0
0
Conceptstore
Winst incl. rente en belasting
Belasting
Netto winst
Tabel 4 Investeringen
Website Begin van de maand Afschrijvingen Investering Eind van de maand
Inventaris (Ind) Begin van de maand Afschrijvingen
Snijtafels en stoelen
Eind van de maand
Totaal Begin van de maand
59
Eind van de maand
5.931
5.806
5.680
5.554
5.428
Website
52
52
52
52
52
Inventaris
61
74
74
74
74
114
126
126
126
126
-3.418
-7.237
-3.432
-472
-293
Afschrijvingen
114
126
126
126
126
Investeringen
595
0
0
0
0
-3.899
-7.111
-3.306
-346
-167
Afschrijvingen
Totaal
Cash flow Netto winst
Operationele cashflow
60
Bijlage 2: Enquête resultaten r retailers Hoeveel jaar heeft u al inkoopervaring? Minder dan 2 jaar 2-4 jaar 5-10 jaar Meer dan 10 jaar
1 (33.33 %) 2 (66.67 %) 0 (0 %) 0 (0 %)
Tevredenheid Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Gemak van het verkrijgen van informatie (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5 Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Gemak om te onderhandelen (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5 Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Gemak om orders te plaatsen (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5
0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %) 2 (66.67 %) 0 (0 %)
0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %) 2 (66.67 %) 0 (0 %) 0 (0 %)
0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %) 1 (33.33 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %)
Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Het verhaal achter de ontwikkeling/productie van de producten (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 0 (0 %) 5 3 (100 %)
61
Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Beschikbaarheid van de producten (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5
Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Inkoopprijs (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5
Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Leveringssnelheid (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5
Bij onderstaande elementen dient u Satara te beoordelen. (zeer onvoldoende,... Leveringsbetrouwbaarheid (Zeer onvoldoende - Zeer goed) 1 2 3 4 5
0 (0 %) 0 (0 %) 2 (66.67 %) 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %)
0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %) 2 (66.67 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %)
0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %) 1 (33.33 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %)
0 (0 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %) 1 (33.33 %) 0 (0 %) 1 (33.33 %)
62
Vertrouwen in Satara Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven aangegeven of u het met Satara eens of oneens ben Satata houdt zich aan afspraken die met ons bedrijf zijn gemaakt (helemaal mee oneens helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 1 (33.33 %) 5 2 (66.67 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Satara is altijd eerlijk tegen ons (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 2 (66.67 %) 5 1 (33.33 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Wij geloven de informatie die Satara aan ons geeft (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 2 (66.67 %) 5 1 (33.33 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Wanneer er belangrijke beslissingen worden genomen, wordt zowel ons belang als het belang van Satara overwogen (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 1 (33.33 %) 3 0 (0 %) 4 1 (33.33 %) 5 0 (0 %) 1 (33.33 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Wij vinden het noodzakelijk voorzichtig te zijn met Satara (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 1 (33.33 %) 4 1 (33.33 %) 5 1 (33.33 %) 63
Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Satara is te vertrouwen (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 2 3 4 5
0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (66.67 %) 1 (33.33 %)
Commitment Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Wij hebben een sterk commitment met Satara (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 2 (66.67 %) 5 1 (33.33 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Wij hebben de intentie om de relatie te behouden en ontwikkelen (helemaal mee oneens helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 2 (66.67 %) 5 1 (33.33 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... De relatie vereist maximale inspanning en betrokkenheid (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 1 (33.33 %) 4 2 (66.67 %) 5 0 (0 %) Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Ons bedrijf is volkomen open en eerlijk in de relatie met Satara (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 1 (33.33 %) 5 2 (66.67 %)
64
Bij onderstaande elementen dient te worden aangegeven of u het met Satara e... Wij zijn meestal zeer tevreden over de samenwerking (helemaal mee oneens - helemaal mee eens) 1 0 (0 %) 2 0 (0 %) 3 0 (0 %) 4 2 (66.67 %) 5 1 (33.33 %)
Verwachte toekomstige samenwerking Zou u in de toekomst opnieuw een samenwerking aangaan met Satara? Ja Nee Misschien
1 (33.33 %) 0 (0 %) 2 (66.67 %)
Overige Draagt u het verhaal van Satara over op uw klanten? Ja Nee Pas als ernaar gevraagd wordt
3 (100 %) 0 (0 %) 0 (0 %)
Open vragen Wat vindt u van de kwaliteit van de producten van Satara? De kwaliteit is redelijk tot goed! Goed! Mooie stoffen en afwerking Matig tot goed Wat vindt u van Slow fashion? En heeft u slow fashion producten in uw collectie? Slow fashion is zeker bij ons van toepassing Sluit aan bij ons concept Slow fashion is interessant ressant wanneer het tijdloze kledingstukken zijn die niet zijn ontworpen volgens de laatste modetrends, maar klassieke items die altijd goed zijn en blijven. Heeft u tips voor Satara als jong kledingmerk? De productie is te groot, waardoor het risico ook groot is. Ik adviseer kleinere opslagen te produceren en zo meer exclusiviteit om Satara creëren. Huidige kledingmaten zijn vaak voor de Nederlandse vrouw erg klein, de collectie is zeer geschikt voor de jonge twintiger, maar daar zijn de prijzen weer te hoog oog voor. Zorg dat je als ondernemer ook goed kan leven van dit concept. Werf niet alleen goede vrijwilligers en stagiaires voor design en productie, maar richt je ook op goede sales mensen, want zonder verkoop kom je er niet. Opmerkingen? Succes
65
Bijlage 3: Interview Charlie+Mary Interview met Charlotte en Marieke van de winkel charlie+marie Algemeen Wat is de naam van uw onderneming/winkel? charlie+mary Hoeveel jaar heeft u al inkoopervaring? Eén jaar Tevredenheid Ontvangt u veel informatie van Satara? Ja,, maar niet bij de laatste inkoop. We moeten er wel echt naar vragen. Kunt u gemakkelijk onderhandelen met Satara? De onderhandelingen verlopen heel stroef. Satara is in dat opzicht niet echt service gericht. Wel als we het zelf aangeven. Is het gemakkelijk om orders te plaatsen? Er ontstaan soms miscommunicaties. En zoals we net al vertelden, moeten we alles zelf aangeven en het voortouw nemen. Maar dit komt waarschijnlijk omdat het nog een nieuw bedrijf is. Wat vindt u van het verhaal achter chter de ontwikkeling en de productie van de producten? Goed. Satara moet er wel op letten dat ze bij het concept blijven. Satara staat voor eco-friendly, eco maar ze hadden wel synthetische stoffen in hun winter collectie en dat kan natuurlijk niet. Vindt u de kwaliteit van de producten goed? De afwerking van de kledingstukken is niet goed en de pasvorm klopt niet altijd. We hadden een aantal broeken ingekocht met pasvormfouten. Vrouwen met dikke enkel pasten niet in de broeken. We hebben de broeken teruggegeven aan Satara, maar vonden het wel vervelend dat het in de eerste instantie niet werd aangenomen, omdat het merk aangaf niet wist wat er met de broeken moest gebeuren. Dat is ook iets wat niet kan. Als Satara een pasvormfout hebben gemaakt, moeten moete ze ons service verlenen door de producten terug te nemen. Draagt u het verhaal van Satara over op uw klanten? We lopen niet naar de klanten toe als ze de kledingstukken van Satara bekijken. Behalve als ze er naar vragen. Bij het betalen van een kledingstuk kledingstuk hebben we het wel met de klanten over de concept van Satara. Maar dat kunnen de klanten ook lezen op het prijskaartje. De prijskaartjes zien er op zich niet verkeerd uit, maar mogen iets fashionable. Als je kijkt naar het prijskaartje van andere merken, merken kan je zien dat het er net iets mooier uitziet. Wat vinden jullie van de prijs/kwaliteit verhouding van de producten? Goed. We hebben gehoord dat Satara de prijzen in de toekomst misschien wil verhogen, maar dat raden wij af. Levert Satara de producten en op de van te voren afgesproken datum? Satara levert de producten laat. We zijn erop voorbereid, omdat dit ook bij andere merken voorkomt. Het zou alleen wel fijn zijn als we hierover worden geïnformeerd.
66
Vertrouwen in Satara Hebben jullie vertrouwen in Satara? Wij waren de eerste winkel die kleding van Satara verkocht. We hadden de producten ingekocht, maar waren enorm teleurgesteld toen wij hoorden dat andere winkels een order konden plaatsen op consignatiebasis. Nu kopen wij net als andere winkels de de producten op consignatiebasis. Waar het vooral om draait bij Satara is dat het bedrijf structuur mist. We moeten zelf contact opnemen om dingen gedaan te krijgen en de nodige informatie te ontvangen. Het bedrijf moet professioneler worden. We hadden ook ook een order geplaatst, maar kregen geen orderbevestiging. We hadden helemaal niet meer op de producten gerekend, terwijl Satara de producten gewoon leverden. We hebben toen aangegeven dat we de volgende keer graag eerst een orderbevestiging willen hebben. Satara werk ook steeds met andere designers. Dat kan voor ons heel moeilijk zijn, omdat wij producten bij de designers inkopen. We konden het heel goed vinden met de eerste designer. Ze was hel enthousiast, waardoor wij ook enthousiast waren over de collectie. collectie. We konden het minder goed vinden met de tweede designer. Als we opbouwende kritiek hadden over de collectie ging ze tegen ons in. Terwijl ze het in zich moet opnemen en er iets mee moet doen. Vereist de relatie maximale inspanning en betrokkenheid? betrokkenheid Ja Verwachte toekomstige samenwerking Bent u van plan na de tijdelijke productie stop weer kleding van Satara in te kopen? Ja. We staan achter het verhaal van Satara. Overig Bent u bekent met slow fashion? Ja, we staan er helemaal achter. Satara wil misschien in de toekomst een slow fashion collectie beginnen. Wat vindt u hiervan? Slow fashion staat voor kwaliteit. Ik weet niet of Satara er nu klaar voor is om over te stappen naar zo’n collectie. Ik snap het wel. Het bleek heel moeilijk te zijn voor Satara Satara om een winter collectie te ontwikkelen. Als je kijkt naar de stoffen kan de wintercollectie dienen als zomer collectie. Er is niet veel verschil tussen de twee collecties. Als Satara het voor elkaar weet te krijgen om een slow fashion collectie te starten arten kopen wij het graag in. Heeft u tips voor Satara? Satara moet professioneler worden en er moet meer structuur komen. We kregen een keer producten aangeleverd in een vuilniszak. Het zijn kleine dingen, maar dit hoort niet. Satara moet er ook voor zorgen rgen dat het gevoel van het merk als een rode draad terug blijft komen in toekomstige collecties. Misschien kan Satara lid worden van Clean & Unique. Dit is een platform voor jonge ontwerpers en merken. Satara kan dan haar productiebedrijf aanbieden aan andere an merken en zelf gebruik maken van de voordelen die Clean & Unique te bieden heeft. Zoals het goedkoop inkopen van biologische stoffen.
67
Bijlage 4: Organogram organisatie
Directeur & Oprichter Moniek van Erven
Satara Nederland Hoofdkantoor
Juridische zaken Carolina Falcao
Webdesigner Eline van Mierlo
Copywriting& Branding Lennard Hulsbos
Satara India Design - Productie Studio
Copywriting& Strategie Jake Morris
Stagiaire (Algemeen) Ayse Agkunduz Stagiaire (Branding) Steven de Wit
Wisselende designers Izabela Showronska Lisanne Stoop
Wisselende productiemanager Rebecca van Emmerik
Lokale productiemanager Laxmi Naidu
Savita C. Ambli
Lalita Kulkarni
Vijaylaxmi Uppar
Sujata Savant
Bharati Betgeri
Iramma Patil
Renuka Jungali
Savitri Mane
Renuka Navale
Mumtaz Hebblli
Manjula Kabade
Parvati Hanchinal
Sujata Lakmanah alli
Iramma Malagavi
Savita Umachagi
Saroja S. Pujar
Chaitraili Chillal
Veena Jadhav
Musarath Patan
68
Bijlage 5: Toelichting inkomen en bestedingen Model 1 In dit onderstaand model is te zien wat het gemiddelde gezinsinkomen per jaar is in de verschillende streken in Denemarken. Er is duidelijk vanaf te lezen dat het gemiddelde inkomen in de streken van de grote steden den Kopenhagen en Aarhus hoger is dan de rest van het land.
Model 2
69
Bijlage 6: Leidende retailorganisaties Denemarken
70
Bijlage 7 : Enquête te resultaten consumenten What is your age? <20 years 20-35 years 35-50 years >50 years Where do you buy most of your clothes? Small boutiques Big retail shops (Vero Moda,Zara,H&M) Brand stores Do you also buy sometimes clothing on the internet? yes (go to question 6) no (go to question 5)
Why don't you buy cloths on the internet? I don't know if the size is ok I don't know if it looks nice to me I can't feel it High sending costs I don't have a creditcard Which 2 factors are important for you to buy a garment? Latest fashion trends Quality Creativity Price Brand name Sustainability Material If the garment is from organic materials, would you buy it instead of anoth... Yes, for me it is important Only for the same price No, I don't care about organic materials
3 (5.45 %) 36 (65.45 %) 15 (27.27 %) 1 (1.82 %)
16 (29.09 %) 34 (61.82 %) 5 (9.09 %)
35 (63.64 %) 20 (36.36 %)
3 (15.79 %) 5 (26.32 %) 5 (26.32 %) 3 (15.79 %) 3 (15.79 %)
32 (58.18 %) 28 (50.91 %) 10 (18.18 %) 24 (43.64 %) 5 (9.09 %) 7 (12.73 %) 4 (7.27 %)
11 (20 %) 30 (54.55 %) 14 (25.45 %)
71
What hat do you think of this styles? Fashionable Exclusive Too simple Renewing design Terrible design Colourful Not enough colour Nice prints Terrible prints
25 (45.45 %) 0 (0 %) 9 (16.36 %) 11 (20 %) 3 (5.45 %) 0 (0 %) 5 (9.09 %) 0 (0 %) 2 (3.64 %)
Average prices: Top = 370 DKK Dress = 745 DKK ... Expensive Good Cheap
15 (27.27 %) 39 (70.91 %) 1 (1.82 %)
If these styles are in the stores tomorrow, would you buy it? Yes, I like the style and it has a good price Maybe, I like the style, but the price is too high No, I don't like the style
25 (45.45 %) 12 (21.82 %) 18 (32.73 %)
72
Satara is a Dutch brand/foundation who developed a concept where underprivileged women in India get the opportunity to become independent entrepreneurs by producing a clothing collection for Satara. The seamstress get a microcredit and a intensive training. training. Because of Satara these women get a new chance to have a better life. You can see the smile on their faces What do you think about this project? Great project! Helping people and making a nice collection at the same time I don't know if this project will help the people I don't care about these stories behind clothing collections If you see these styles and you know this story, would you buy it instead o... Yes, I like the styles and the story behind this collection Yes, I like the styles, but I don't care about the story I will consider it No, I don't like the styles, but I like the story No, I don't like the styles and I don't care about the story
55 (100 %)
0 (0 %) 0 (0 %)
15 (27.27 %) 0 (0 %) 26 (47.27 %) 14 (25.45 %) 0 (0 %)
73
Bijlage 8:: Toelichting SWOT analyse Sterke punten Een belangrijk sterk punt van Satara is het productie atelier in India. India is een goed productieland en heeft mooie en rijke stoffen om in te kopen. Door het concept om kansarme, Indiase vrouwen een naai cursus te geven is er ook geen gebrek aan naaisters. naaisters. Er zijn veel vrouwen die zich aanmelden voor dit project. De kledingcollecties worden ontworpen door jonge, net afgestudeerde ontwerpers uit Nederland. Zij ontwerpen naar de laatste modetrends. Dat is een sterk punt, want hierdoor valt de kleding goed in de smaak bij Nederlandse consumenten. Daarnaast maakt Satara gebruik van biologische materialen, hiermee spelen ze in op de megatrend “Duurzaamheid”. De verkoop van de collecties gebeurd in zowel winkels als in de webshop van Satara. Een webshop is een goedkoop verkoopkanaal met een grote doelgroep. De directeur van Satara is erg sterk in het netwerken met andere bedrijven. Dit doet zij door middel van presentaties en lezingen over Satara en duurzaamheid, maar zij benaderd ook grote bedrijven voor donaties donaties of het verwerven van nieuwe klanten. Zwakke punten Satara heeft als merk een zwakke basis. Voor de stichting heeft Satara een duidelijke visie en missie, maar voor Satara als merk ontbreken deze belangrijke punten. Naast de visie en de missie is ook de d doelgroep van Satara nog vrij onduidelijk. Satara is nog heel onbekend onder de consumenten. De voornaamste reden hiervan is dat Satara niet aan promotie doet onder de consumenten. Het merk heeft nog geen naamsbekendheid en wordt op weinig verkooppunten verkocht. Er worden nog weinig collecties verkocht aan retailers of de collecties worden verkocht op consignatie basis. Daarbij komt kijken dat de service naar de retailer toe niet erg goed is. Satara stopt tijdelijk met de stichting en het merk. De belangrijkste belangrijkste reden hiervoor is het tekort aan investeringsgeld en donaties. Geld is noodzakelijk om de stichting draaiend te houden en om het personeel te betalen. Omdat dit geld er niet is, is Satara afhankelijk van studenten en vrijwilligers, wat betekent dat at er te weinig en geen vast personeel aanwezig is in zowel India als Nederland. Doordat er geen vaste ontwerper in dienst is bij Satara, is er nog geen echte Satara stijl ontwikkeld. Belangrijke processen binnen de productie en inkoop ontbreken. Satara heeft nog geen vaste leveranciers en transportbedrijf. Er is ook geen vaste kwaliteitscontrole op zowel de stoffen als de gemaakte kledingstukken, waardoor de kwaliteit van de kleding matig is. Voor de inkoop, productie en de verkoop bestaat nog niet een duidelijk primair proces wat zich steeds herhaalt. De reden dat deze processen ontbreken heeft met name te maken met het feit dat het management van Satara hier geen kennis over heeft. Het management van Satara heeft een financiële achtergrond en hebben weinig inig kennis op het gebied van mode en kledingproductie. Kansen Denemarken is een erg ontwikkeld en stabiel land. Ondanks de economische recessie is ook de economie van het land weer aan het stabiliseren. Duurzaamheid en milieuvriendelijkheid zijn factoren ren die op dit moment spelen in Denemarken. Voor Satara betekent dit een kans om in te spelen op deze factoren. Online winkelen wordt steeds populairder onder de Deense consumenten. Voor Satara zou het ideaal zijn om gebruik te maken van dit verkoopkanaal, verkoopkanaal, het brengt namelijk minder risico’s met zich mee en is goedkoper dan een winkel. Denen geven veel geld uit aan kleding en dan met name de vrouwelijke inwoners van het land. Dit maakt het damessegment van de modemarkt het grootst. Voor Satara is dit gunstig, ig, het bedrijf bevindt zich namelijk in dit segment. In Kopenhagen worden er veel modevakbeurzen gehouden. Op deze beurzen is netwerken een belangrijk aspect. Voor Satara is het een kans om op een van deze beurzen een stand te krijgen of te netwerken met andere Deense modebedrijven. Voor de verkoop van de kleding kan in Denemarken van verschillende 74
distributiekanalen gebruik worden gemaakt. Via het internet bijvoorbeeld, dit is een gemakkelijk een goedkope manier van verkopen. Dit is een kans voor Satara, aangezien het bedrijf financieel niet zo goed zit. Op micro gebied liggen er ook veel kansen voor Satara in Denemarken. Zowel retailers als consumenten zijn enthousiast over de uitstraling van de kleding en het verhaal erachter. De retailers in Denemarken zijn momenteel veel bezig met duurzame en milieuvriendelijke kleding. Satara heeft dezelfde idealen en dit creëert een kans op de markt. Consumenten zijn juist gericht op de laatste modetrends en winkelen ook steeds meer via het internet. Dit zijn beide kansen kansen waar Satara op in kan spelen. Qua concurrentie heeft Satara weinig directe concurrenten op de Deense markt. Dit komt voornamelijk, omdat Satara een geheel eigen concept en verhaal heeft achter de kleding. Bedreigingen Veel bedreigingen vanuit de Deense Deense markt zijn er niet. Dit voornaamste reden hiervan is dat Denemarken veel op Nederland lijkt op het gebied van economie, politiek, wetten en regels en trends. Daarnaast verschilt de mode ook niet veel van Nederland. Ondanks Denemarken lid is van de Europese opese Unie, zijn zij niet lid van de Europese Monetaire Unie. Daardoor beschikken zij (nog) niet over dezelfde munteenheid, de euro. Dit hoeft in principe geen bedreiging te vormen voor Satara, maar zou wel voor eventuele prijsverschillen zorgen. Op het gebied van mode, wordt de Deense markt sterk gedomineerd door grote winkelketen en inkooporganisaties. Consumenten doen hun meeste aankopen ook bij grote retailketen. Dit vormt wel degelijk een bedreiging voor Satara. Satara is een heel klein merk en en staat nog zwak in de markt. Het is daardoor moeilijker om op te boksen tegen deze grote, sterke organisaties. De grote retailketen zorgen daarom ook voor en grote indirecte concurrentie op de markt. Een grote trend op in de Deense modebranche is de trend; trend; Fast Fashion. Dit betekent snel wisselende collectie naar de laatste modetrends. Voor Satara vormt dit een bedreiging, omdat zij juist streven naar Slow Fashion, wat meer in het teken staat van duurzaamheid. Duurzaamheid is een factor waar de laatste jaren aren veel bezig gehouden mee wordt in Denemarken. De overheid, modemerken en retailers willen duurzaamheid allemaal doorvoeren in hun plannen, maar consumenten hebben nog vrij weinig interesse in duurzame kleding. Een grote bedreiging voor Satara is dat de de retailers en consumenten erg gericht zijn op kwaliteit. Kwaliteit staat hoog bij een aankoop van een kledingstuk. Voor Satara vormt dit een bedreiging, omdat de collecties nog niet van goede kwaliteit stoffen en constructie zijn.
75
Bijlage ge 9: Strategische opties 1. Samenwerking met groot commercieel modebedrijf Satara is een startende organisatie die in ontwikkeling is. De organisatie heeft aangegeven voor ten minste één productie- en verkoopperiode te stoppen. De tijdelijke stop van de organisatie geeft aan dat het nog niet genoeg ontwikkeld is om continuïteit aan de werknemers en retailers te kunnen garanderen. Als Satara een goede positie op de markt wil hebben, zal hier verandering in moeten komen. De leiding van Satara heeft een financiële financiële achtergrond, maar mist voldoende kennis van de kledingindustrie. Vooral in de beginfase bij het starten van een kledingmerk is het belangrijk genoeg voorkennis te hebben van de kledingindustrie om te voorkomen dat er belangrijke punten in het proces ontbreken. Voorbeelden hiervan zijn kwaliteitscontrole en een sampleproductie. Een samenwerkingsverband met een groot gevestigd commercieel bedrijf uit de mode-industrie mode kan een oplossing bieden. Een kledingmerk die al een aantal jaren op de markt is, heeft alle starterproblemen waar Satara mee te maken heeft al achter zich liggen. Het Het kledingmerk heeft niet alleen voldoende kennis van de kledingbranche, maar heeft ook een aantal voorzieningen waar Satara gebruik van kan maken, zoals computerprogramma’s. De samenwerking biedt ook de mogelijkheid gebruik te maken van bestaande verkooppunten verkooppunten van het bedrijf. Satara zou een aparte lijn binnen een modemerk of retailer kunnen worden. Het is niet zeker of de productie voortgezet kan worden bij het eigen productiebedrijf in India, omdat deze geen capaciteit heeft voor grote orders. Het atelierr van Satara heeft op dit moment geen kwaliteitscontrole, geen professionele industriemachines en geen vast primair proces. Voor een groot commercieel bedrijf zijn dit belangrijke elementen binnen de productie. Een voorbeeld zou kunnen zijn dat Satara een een onderdeel wordt van de modeketen WE. Satara zou dan een aparte milieuvriendelijk en duurzame lijn kunnen worden naast de andere collecties. Als Satara binnen een commercieel bedrijf komt als WE zal de kledingstijl wel aangepast moeten worden, waardoor hett wel binnen het concept past van het bestaande bedrijf. Het is dan ook noodzakelijk dat Satara een vaste designer van WE krijgt om de collecties te ontwerpen. Natuurlijk moet er van tevoren wel gekeken worden of Satara qua kledingstijl past bij WE of een andere modeketen. Bij een samenwerking met een commercieel bedrijf zullen er ook hele grote orders binnen komen, waardoor de productiecapaciteit vergroot moet worden. Een grote modeketen zal er naar kijken of het atelier in India groter opgezet kan worden of dat zij de kleding van Satara uitbesteden in grote fabrieken. Zo’n grote modeketen zal er voor kiezen om de productie uit te besteden in grote, bekende fabrieken. Dit brengt namelijk minder risico’s met zich mee en scheelt in kosten. Dit zou wel betekenen en dat het belangrijke concept van de kansarme Indiase vrouw van Satara wegvalt. De directeur van Satara zal een andere positie krijgen binnen het bedrijf. Hoogst waarschijnlijk een management functie met minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid dan dan nu het geval is. De directeur zal minder kunnen in brengen en zal meer moeten overleggen. De ontwerpen van de kledingstukken, stofkeuze en vestigingen waar Satara komt te hangen zal overlegd moeten worden. Daar staat tegenover dat Satara de komende jaren verder kan ontwikkelen. Voordelen van samenwerking met groot commercieel modebedrijf - Betere positionering - Meer verkooppunten - Grote naamsbekendheid - Minder risico - Continuïteit van de collecties - Gebruik maken van bestaande voorzieningen 76
-
Veel kennis en ervaringen op het gebied van mode en kleding
Nadelen van samenwerking met groot commercieel modebedrijf - Kledingstijl van Satara wordt aangepast aan de stijl van het grote modebedrijf - Het atelier van Satara zal waarschijnlijk niet meer gebruikt gebruikt worden, door de lage productiecapaciteit - Als Satara de Indiase vrouwen niet meer van werk kan verschaffen, valt de achterliggende gedachte en concept van Satara weg - De positie van de directeur van Satara veranderd tot een lagere functie - Minder inbreng breng in ontwerpen, stofkeuze, productiebedrijven en verkooppunten - Satara zal geen zelfstandig merk meer zijn, maar een onderdeel van een modebedrijf Conclusie Een samenwerking aangaan met een groot commercieel modebedrijf zou voor minder risico’s zorgen zorg voor Satara. Deze bedrijven zijn al in het bezit van een grote naamsbekendheid en goedlopende collecties. Daarnaast wordt de continuïteit van de collecties van Satara gegarandeerd. Satara kan het best op zoek gaan naar een groot modebedrijf met dezelfde idealen als Satara. Hierdoor zou het maatschappelijke doel behouden kunnen blijven en het sterke verhaal achter Satara voort blijven gaan. De samenwerking biedt veel voordelen, maar Satara zal nooit meer in de huidige, zelfstandige positie komen waarin zijj nu zijn. De directeur zal hier goed over na moeten denken, omdat zij haar functie ook niet kan behouden binnen een groot modebedrijf.
2. Investeerders zoeken Als stichting maakt Satara gebruik van subsidies en donaties. Satara heeft de afgelopen jaren van een aantal donateurs een geldbedrag ontvangen. De organisatie is afhankelijk van donaties, maar het kost veel tijd en moeite om donateurs te vinden. Satara ontvangt kleine bedragen waar de stichting maar tijdelijk van kan rondkomen. Om een goedlopend bedrijf bedrijf te kunnen worden, zal Satara ervoor moeten zorgen dat het niet meer afhankelijk is van donaties. De organisatie zal voldoende omzet moeten draaien om zichzelf te kunnen onderhouden. Satara heeft een schatting gemaakt van € 90.00019 dat nodig dig is om dit plan binnen twee jaar te kunnen realiseren. Het is erg moeilijk om genoeg donateurs te vinden die gezamenlijk zo een hoog bedrag doneren. Een alternatief hiervoor is een investeerder. Voor Satara zou dit wel betekenen, dat het geen stichting meer kan blijven. De winst van een stichting, wordt altijd weer in de stichting geïnvesteerd. Een investeerder rekent op een deel van de winst en daardoor zal Satara bijvoorbeeld een BV moeten worden. Een investeerder kan aandeelhouder worden binnen de organisatie organisatie of een achtergestelde lening verstrekken. Als de investeerder een aandeelhouder wordt van Satara wil dit zeggen dat hij medemede eigenaar wordt. De aandeelhouder heeft dan het recht zich bezig te houden met de leiding van Satara. Er wordt meestal geen en gebruik gemaakt van dit recht. De investeerder deelt mee in het succes van de organisatie. Als de investeerder een achtergestelde lening verstrekt, zal hij in geval van faillissement zich als laatste aansluiten in de rij van schuldeisers. Daar staat tegenover teg dat het rentepercentage van de lening hoog is. Er zijn ook investeerders die een deel van de lening omzetten in aandelenkapitaal. Aangezien Satara een startende onderneming is die de winst de eerste jaren hard nodig heeft, zou het beter zijn om de investeerder aandeelhouder te maken van de organisatie. De aandeelhouder krijgt een vast percentage van de winst. Dit bedrag zal afhankelijk van de winst elk jaar stijgen.
19
Satara businessplan, 2010
77
Er zijn niet veel investeringsmaatschappijen die gespecialiseerd zijn in de modebranche modebr en willen investeren in startende, kleine bedrijven. Een bekende investeringsmaatschappij in de modebranche is Fashion Fund 1. Deze voormalige Mexx-aandeelhouders Mexx aandeelhouders investeren op dit moment in drie verschillende modebedrijven. De Secon group (o.a. Turnover) Turnover) en Vilebrequin (Badkleding) hebben zij volledig overgenomen, daarnaast zijn zij voor 50% aandeelhouder van BNS partners group. Om een investeerder als Fashion Fund 1 te krijgen, moet het bedrijf wel aan een aantal voorwaarden voldoen. Het bedrijf wordt rdt op de volgende factoren gescreend: - Management wordt gescreend op kennis en geschiktheid Behoeften vanuit de markt - Strategisch en commercieel plan - Financiën op dit moment - Inkoopplan - Forecast voor verkopen komende jaren - Capaciteit gistieke kanalen - Distributie en logistieke Dit soort grote investeringsmaatschappijen als Fashion Fund 1 gaan er wel vanuit dat na vijf tot acht jaar het investeringsgeld er wel uit is gehaald. Voor Satara zijn dit soort grote investeerders niet van toepassing, omdat zij niet over over de benodigde voorwaarden voldoen. Daarnaast zijn deze investeerders meer gericht op grote, winstgevende modebedrijven die in het bezit zijn van meerdere merken. De investeringsmaatschappijen bieden naast geld ook coaching en management ondersteuning. Ook bezitten veel investeerders over een netwerk van ervaren ondernemers. Als een investeerder aandeelhouder wordt van Satara, zal er naast een geldbedrag ook coaching gewenst zijn. Het zou goed zijn een investeerder te vinden met enige kennis van sales en het he liefst ook van mode waar Satara terecht kan voor vragen. Een andere optie zijn bemiddelingsbureaus die particuliere investeerders koppelen aan bedrijven. Deze particuliere investeerders zijn meer gericht op kleinere ondernemingen, maar geven soms wel een bedrag van € 100.000 vrij. Het nadeel van deze investeerders is dat zij vaak niet in het bezit zijn van de benodigde kennis voor de mode-industrie. mode Voordelen van investeerder - Satara hoeft niet meer op zoek te gaan naar verschillende donateurs - Investeerder erder heeft vaak kennis van de branche - Investeerder bieden vaak coaching en management ondersteuning aan - Het management en personeel van Satara kan behouden blijven Nadelen van een investeerder - Satara zou door een hele strenge screening heen moeten - Satara kan geen stichting meer blijven - Satara moet de winst delen met de investeerder of aandeelhouder - De investeerder wordt voor een deel eigenaar en kan gebruik maken van zijn recht om mee te beslissen met het management van Satara Conclusie Een investeerder steerder wil alleen maar in een bedrijf investeren als zij daar zekerheid en winst voor terugkrijgen. Op dit moment kan Satara een investeerder geen zekerheid bieden. Er zijn zoveel startende modebedrijven die graag een investeerder zouden willen hebben. Het is daarom noodzakelijk om als bedrijf boven de rest uit te springen, zodat het bedrijf interessant is voor een investeerder. Daarnaast moet het bedrijf in het bezit zijn van goedlopende bedrijfsprocessen en een geschikt management. Aan deze voorwaarden kan Satara op dit moment niet voldoen en zou niet door deze strenge screening heen komen. 78
Wel is er een mogelijkheid om op zoek te gaan naar een particuliere investeerder. Deze hebben vaak wat minder eisen, waardoor Satara makkelijker door de screening heen heen komt. Als Satara in zee zou gaan met een investeerder, moet er een goed businessplan zijn, waarin alle processen van het bedrijf duidelijk uitgelegd worden. Momenteel heeft Satara nog geen uitgebreid en concreet businessplan.
3. Op dezelfde voet verder er gaan als stichting of bedrijf Het krijgen van donaties kost de directeur van Satara veel tijd en energie. Als de directeur er niet in slaagt (genoeg) donaties te ontvangen heeft dit grote gevolgen voor de stichting. Wegens een tekort aan donaties moet Satara tenminste één seizoen stoppen met produceren. Na de doorstart kan Satara er voor kiezen om op dezelfde voet verder te gaan, zoals nu het geval is. Satara kan een stichting blijven die periodiek op zoek moet gaan naar donateurs of Satara kan een lening leni aanvragen bij de bank om zo een financieel impuls te krijgen. Stichting Om Satara een succesvolle doorstart te geven is op dit moment geld het belangrijkst, want er moet meer geïnvesteerd worden in de verschillende productieprocessen en personeel. Satara Sat heeft een schatting gemaakt van het bedrag wat zij nodig hebben om het bedrijf te professionaliseren, namelijk € 90.000. Als stichting zal Satara dit bedrag moeten zoeken bij donateurs. Dit is een lastige opgave, omdat er niet veel donateurs zijn die dit dit bedrag willen doneren. Het zal dus van meerdere donateurs af moeten komen. Op dit moment is Satara nog onbekend bij het grote publiek, waardoor de stichting eventuele donaties misloopt. Als Satara op dezelfde manier van werken verder gaat, is het van belang lang dat er meer promotie gemaakt wordt rond de stichting, zodat er meer bekendheid gegeneerd wordt. Het moet bekend worden dat zowel particulieren als instellingen geld kunnen doneren aan Satara. Voor Satara ligt de taak om de stichting aantrekkelijk en interessant i te maken onder deze mensen. Daarnaast moet het concept van het creëren van werkgelegenheid en het helpen van de maatschappij duidelijk naar voren komen in alle processen, waardoor de donateurs het gevoel krijgen dat zij een bijdrage leveren aan dit goede doel. Satara behoud als stichting de titel Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI). Dit betekent dat de donatie van donateurs belasting aftrekbaar is van hun belastbaar inkomen. Hierdoor wordt het aantrekkelijker voor donateurs om een bedrag over te maken aan Satara. Bedrijf Satara kan ook kiezen voor de mogelijkheid om een bedrijf te worden met omzetten en winst. Er kan gekozen worden voor een eenmanszaak of een BV. Het nadeel van een BV is dat hier een startbedrag van € 20.00020 moet worden ingelegd. Dit is voor Satara onmogelijk om te betalen. Een eenmanszaak zou dus een optie kunnen zijn voor Satara. Als bedrijf zal Satara niet meer afhankelijk zijn van donaties, maar zou een lening kunnen afsluiten bij de bank. Voor de bank is het noodzakelijk noodzak om met een sterk businessplan te komen met daarin een forecast van de aflossing. Satara zal het businessplan moeten aanpassen en uitbreiden, zodat het beeld van Satara duidelijk wordt voor de bank. Een bank verwacht dat het duidelijk is om welke doelgroep doelgroep en product het gaat, waardoor er genoeg vraag vanuit de markt is. Daarnaast zal Satara met een sterke strategie moeten komen. Satara zal commerciëler moeten worden, dan nu het geval is. De nadruk zal liggen op het behalen van hoge omzetten en winst. Op dit moment is Satara underground met verkopen via sample sales aan bekenden en boetieks. Hierdoor zullen er geen hoge omzetten worden behaald. Het is van belang om meer promotie en bekendheid te genereren onder het grote publiek. Het concept van Satara zal hetzelfde blijven, maar op deze manier kan de continuïteit gewaarborgd worden.
20
www.kvk.nl
79
Daarnaast kan Satara door een toenemende vraag en winst uitbreiden in zowel verkooppunten als productie ateliers in India. Voordelen op dezelfde voet verder gaan - Satara kan an eigen concept en verhaal behouden - De directeur van Satara kan in huidige positie blijven Nadelen op dezelfde voet verder gaan - Groot risico voor dezelfde knelpunten - Meer investeren in promotie - Gehele structuur aanpakken - Hoge verwachtingen van donateurs of de bank op het gebied van omzet en winst Conclusie Als Satara er voor kiest om op dezelfde voet verder te gaan, zullen er veel veranderingen moeten plaatsvinden qua structuur binnen de organisatie. Voor zowel de donateurs als voor de bank is het belangrijk om vertrouwen te krijgen in Satara. Dit werkt alleen alleen door een goed plan waarin het concept van Satara wordt doorgevoerd in alle bedrijfsprocessen. Daarnaast is het garanderen van continuïteit erg belangrijk. Deze strategische optie is voor Satara haalbaar, maar er zal veel tijd en energie in moeten worden gestoken. Daarmee zal de directeur hulp moeten vragen van professionals op verschillende vakgebieden.
4. Onderdeel van het AMFI Satara is op dit moment al voor een groot deel afhankelijk van het AMFI. AMFI stuurt zowel stagiaires als afstudeerders naar India om Satara te ondersteunen bij het ontwerpproces en de productie. Tot nu toe zijn alle kledingcollecties ontworpen door oud-studenten. oud studenten. Daarnaast is de productie en inkoop afgelopen voorjaar 2010 geregeld door een afstudeerder. Omdat Satara al een samenwerking sam heeft opgebouwd met het AMFI is er een onderzoek gedaan of Satara een vast onderdeel zou kunnen worden van het AMFI. Binnen de school zitten drie verschillende opleidingen, die allemaal een eigen specialisatie hebben binnen de modebranche. Deze zouden zouden ze kunnen gebruiken binnen Satara. Satara kan dan een minor of stageplek worden van het AMFI. Huidige samenwerking Op dit moment komen de ontwerpers van de collectie van Satara van het AMFI. Deze worden gestuurd en ondersteund door hoofd van de afdeling afdeling Fashion & Design, Leslie Holden. Momenteel worden er geen design studenten meer naar India, naar Satara gestuurd. Dit komt natuurlijk door de tijdelijke productiestop van Satara. Daarnaast heeft het AMFI weinig vertrouwen in de toekomst als Satara zo’n o’n kleine organisatie blijft. Afgelopen seizoen heeft een student van de opleiding Fashion & Management haar afstudeeropdracht uitgevoerd in het productie atelier in India. Zij werd hierbij begeleid door hoofd van de afdeling Fashion & Management, Mirjam Goedkoop. Deze student heeft de volledige inkoop, productiebegeleiding en kwaliteitsbeheersing op zich genomen, wat veel te veel is voor één persoon. Daarnaast waren haar woonwoon en leefomstandigheden vrij slecht. Het vertrouwen van het AMFI in Satara is weg.. Voorlopig willen zij geen samenwerking, tenzij de omstandigheden en organisatiestructuur zijn verbeterd. Satara als minor AMFI heeft al een hele tijd een eigen merk, namelijk; Individuals. Dit merk wordt als een minor aangeboden. Binnen deze minor kunnen kunnen de verschillende opleidingen hun kennis gebruiken om een merk/bedrijf te organiseren. Voor zowel Design als Branding en Management zijn er genoeg taken om uit te voeren binnen deze periode. Satara heeft op dit moment geen personeel met de juiste kennis van de modebranche. Daarnaast heeft Satara ook geen geld om het personeel uit te betalen. 80
Toch heeft Satara deze werknemers nodig met de juiste kennis. Als Satara een minor zou worden van het AMFI is dat probleem opgelost. De verschillende opleidingen zouden zouden ieder seizoen als het volgt kunnen worden ingedeeld: Fashion & Design
Fashion & Branding
Fashion & Management
Inspiratie opdoen Ontwerpen van de kledingcollecties Inkoop van stoffen Promotie voor het merk maken Concept en identiteit beheren Visual merchandising bij verkooppunten Inkoop van stoffen Kwaliteitsbeheersing Productie begeleiden Verkoop
In een minor moet AMFI op z’n minst 20 à 30 personen kunnen plaatsen. Deze personen moeten allemaal een periode van 20 weken aan het werk kunnen. Momenteel is de organisatie van Satara nog veel te klein om zo’n groot aantal personen te kunnen plaatsen. Daarbij Daarbij moet ook worden onderzocht hoeveel mensen deze minor kunnen volgen in India bij het productie atelier. AMFI wil haar studenten alleen plaatsen onder normale woonwoon en leefomstandigheden. Als er een voorstel wordt gemaakt van de minor zal deze eerst door door de docenten, die hier over gaan, onderzocht worden wat dit toevoegt aan de leerstof van het AMFI. Het is belangrijk dat een minor toevoeging geeft aan de kennis wat op het AMFI is geleerd. Dit geldt voor alle opleidingsrichtingen. Voordelen - Satara is van geldproblemen personeel af - Meer mode en technische kennis binnen het bedrijf - Satara kan gebruik maken van de voorzieningen op school - Het merk komt meer onder de aandacht, dus meer bekendheid Nadelen - Positie van directeur is niet meer zeker - Als Satara ra een onderdeel van het AMFI is, kan dit niet meer teruggetrokken worden - Commerciëler gericht, minder nadruk op het goede doel - Strenge screening met veel voorwaarden vanaf het AMFI - Veel verbeteren binnen de organisatie voordat Satara een minor of onderdeel onder kan worden - Continuïteit Conclusie AMFI heeft op dit moment weinig vertrouwen in de organisatie van Satara. Zij zijn van mening dat de organisatie nog niet sterk genoeg is om met studenten te gaan samenwerken. Studenten hebben begeleiding nodig en deze eze kunnen zij momenteel niet krijgen van Satara. Daarnaast zijn woonwoon en leefomstandigheden voor een student in het buitenland erg belangrijk en wilt AMFI hen alleen op goede plekken plaatsen. AMFI wil Satara in de toekomst wel nog een kans geven, maar dan da moet de organisatie verbeterd zijn. Om van Satara een minor te maken is erg moeilijk, het bedrijf moet dan veel groter zijn om een groep van 30 studenten te kunnen plaatsen in zowel India, als Nederland. Dit is onmogelijk om uit te voeren. Wat wel mogelijk mogelijk is om in de toekomst stagiaires bij Satara te plaatsen in zowel India als Nederland, maar ook deze mogelijkheid kan alleen uitgevoerd worden als Satara de organisatiestructuur, bedrijfsprocessen en financiering heeft verbeterd.
81
82
