Advies werkgroep ‘Tijdelijke contracten en een geïntegreerd HRM-beleid’ (TCGHRM) februari 2016
Christine Delhaye, Johan Hartle, Vanja Hollemans, Tatiana Markaki, Boris Noordenbos, Hanneke Stuit, Daan Wesselman, Thijs Witty
Reacties op dit rapport van betrokken partijen: De analyse die wordt gegeven is zeer accuraat. Het is opvallend dat een van de eerste kernpunten gaat om het naleven van de landelijke CAO. De tijdelijkheid van contracten en de manier waarop er met docenten wordt omgegaan is niet alleen voor hen vervelend maar zorgt ook voor een lagere onderwijskwaliteit die nadelig is voor studenten en de hele faculteit. De oplossingen die worden aangedragen zijn daarom niet meer dan normaal en er zou eigenlijk verwacht kunnen worden dat dit allang gebeurd zou zijn. Als verwacht wordt dat docenten zowel onderzoek doen als lesgeven, is het bijvoorbeeld niet meer dan normaal dat de werklast hier ook tijd voor laat. – Humanities Rally Het rapport brengt feiten naar voren met betrekking tot arbeidsomstandigheden die als slecht voor de kwaliteit van onderwijs en onderzoek kunnen worden gezien. De prikkels die leiden tot zo min mogelijk tijd besteden aan onderwijs activiteiten, zoals geformuleerd op pagina 5, zijn daar een voorbeeld van. Wij ondersteunen de aanbeveling dat minimaal de cao van de Nederlandse universiteiten nageleefd dient te worden. Dat dit benadrukt moet worden is een zeer verontrustend feit. – De Nieuwe Universiteit The University of Amsterdam aims to position itself as a leading research and educational institution in an academic community that transcends national borders. Encouraging the freedom of a diverse staff with the room to teach without disproportionate bureaucratic pressure would distinguish the UVA as an institution that incorporates and promotes alternative visions to the dominant culture and moves towards a more inclusive university. – University of Colour De OR heeft kennis genomen van het advies van de werkgroep en is blij dat de door de (C )OR eerder gemaakte rapportages zijn geraadpleegd. De OR ziet in het rapport dezelfde thema’s terugkomen als die recent in de besprekingen over het HRM-beleid ook aan de orde zijn gesteld. De aanbevelingen uit dit rapport wil de OR dan ook graag meenemen in de vervolgbesprekingen over het HRM-beleid. – P&O commissie OR
1
Inhoudsopgave 1. 2.
3.
Inleiding Inventaris problematiek per functie 2.1 Docent 2.2 Universitair Docent (vast) 2.3 Universitair Docent (tijdelijk) 2.4 Promovendus Advies en aanbevelingen
2
1. Inleiding De werkgroep ‘Tijdelijke contracten en geïntegreerd HRM-beleid’ (TCGHRM) is op 1 juni 2015 door de decaan in het leven geroepen in het kader van de facultaire agenda FGw in transitie. De facultaire agenda liet bewust ruimte voor een preciezere invulling van de opdracht. De werkgroep kreeg de opdracht mee zich in de eerste instantie uit te spreken over de situatie rondom tijdelijke contracten onder het WP aan de Faculteit en het doen van aanbevelingen ter verbetering. De analyse en het advies concentreren zich op de problematiek van tijdelijke contracten voor de functies van Docent (D) en Universitair Docent (UD), alsmede die van de PhD. De werkgroep heeft haar taak iets breder ingevuld en ook gekeken naar een aantal andere problemen die spelen met name bij de functie van UD in vaste dienst. Gezien voor ons het bestuderen van deze genoemde functies prioriteit hadden, hebben wij in dit stadium de functies van UHD en hoogleraar niet in onze overwegingen kunnen meenemen. Verder is geprobeerd de problematiek omtrent de post-doc functie te onderzoeken, gezien in deze functie het probleem van tijdelijkheid ook duidelijk speelt. Helaas bleek het voor de werkgroep in de huidige samenstelling en met de huidige middelen niet haalbaar deze functie goed in beeld te brengen. Dit is een lacune die in het vervolg opgevuld moet worden. Aanvankelijk heeft de werkgroep ook gekeken naar de situatie onder het OBP. Al snel bleek dat er daarbinnen een grotere verscheidenheid aan posities bestaat dan bij het WP, waardoor een inventaris en steekhoudende suggesties moeilijker te formuleren zijn in een dergelijk kort tijdsbestek. Dit laat niet onverlet dat er op HR-vlak onder het OBP, net als bij het WP, serieuze problemen spelen die om een ander beleid vragen. Tijdens de eerste vergaderingen heeft de werkgroep geconstateerd dat problemen rondom tijdelijke contracten de afgelopen jaren zeer uitgebreid door de medezeggenschap (op centraal en/of facultair niveau) zijn aangekaart. Het gaat hierbij voornamelijk om de volgende adviezen en rapportages: -
Flexibiliteit en onzekerheid aan de UvA: een advies over flexibele arbeidsrelaties, oktober COR Advies 2013 Rapportage OR Deeltijd augustus 2014 OR Nota “Aandachtspunten HRM Beleid voor WP-concept, 2011” UvA/AIAS rapport “Flexibele dienstverbanden aan de UvA”, 2015
De werkgroep zag het dan ook als hoofdtaak om de bevindingen uit eerdere rapportages te synthetiseren, aan te vullen met informatie uit gesprekken die gevoerd werden door leden van de werkgroep TCGHRM met collega’s en er zorg voor te dragen dat een aantal terugkerende en breed gedragen problemen ook daadwerkelijk vertaald zouden worden in concreet facultair HRM-beleid. Uit een eerder gesprek met de financieel directeur van de faculteit Gerard Nijsten en het hoofd P&O Bart Vervaecke bleek dat de facultaire werkgroep TCGHRM bedoeld is als een permanente klankbordgroep. Uitgaande van dit lange termijn perspectief had de werkgroep in eerste instantie de (ambitieuze) intentie zich te positioneren tussen de OR en het bestuur aan de ene kant en de centrale organen van de protesten (ReThink, HumanitiesRally, DNU etc.) aan de andere. Dit had als doel ervoor te zorgen dat de adviezen van deze werkgroep in de academische gemeenschap besproken, in concreet facultair beleid vertaald en vervolgens ook daadwerkelijk geïmplementeerd zouden worden.
3
Echter, de leden van deze werkgroep hebben met een dermate werklast te kampen, dat zij deze taak niet langer combineerbaar achten met hun andere werkzaamheden. Als het lidmaatschap van een dergelijke werkgroep niet gecompenseerd wordt, dan zien de leden zich helaas genoodzaakt hun lidmaatschap na het overhandigen van dit document stop te zetten. Het ziet er dan ook naar uit dat deze werkgroep helaas geen lang leven beschoren zal zijn, al zou zij wel degelijk een belangrijke rol kunnen spelen in de verdere ontwikkeling van het facultaire HRM-beleid. Inmiddels is een facultaire HRM-commissie met het ontwikkelen van nieuw beleid gestart en heeft een lid van de werkgroep TCGHRM zitting genomen. Hoe lang deze samenwerking gecontinueerd kan worden is op dit moment niet duidelijk. In concreto streeft de werkgroep naar: o
een toekomstig beleid dat de geldende wettelijke regelgeving en de CAO NU in acht neemt. Wij stellen onze adviezen zo op dat ze tenminste voldoen aan de geldende kaders maar verder gaan waar nodig, met het oog op een goed functionerende faculteit en op goed werkgeverschap.
o
een beleid dat op transparante wijze rekenschap geeft van de efficiëntie van beleid, productiviteit van en voor WP en het constructief en efficiënt invullen van studieprogramma’s in ogenschouw neemt.
o
Ten derde beogen wij uitdrukkelijk een beleid dat niet alleen op financiën gebaseerd is, maar ook gericht is op de inhoudelijke invulling van de kerntaken van een universiteit. De kwaliteit van onderwijs en onderzoek, de investering in personeel en de uitwerking van goed werkgeverschap staan voor ons op de voorgrond. Uit onderzoek van Thunnissen en Fruytier (2014) blijkt dat het HRM-beleid aan de Nederlandse universiteiten, voor zover daar al sprake van is, de laatste jaren voornamelijk gevoerd is vanuit een eenzijdig accent op de organisatiebelangen in termen van productiviteit en flexibiliteit en de belangen en het welzijn van de individuele werknemer daarmee naar de achtergrond zijn geschoven.1 De ontwikkelingen aan de FGw vormen hier geen uitzondering op.
1
Thunnissen Marian en Ben Fruytier, ‘Het mobiliseren van Human Capital: een overzicht van HRM-beleid op Nederlandse universiteiten.’, In: Tijdschrift voor HRM, 1 (2014): p. 18
4
2. Inventaris problematiek per functie 2.1 Docent Huidige situatie o
Docent = in principe een tijdelijke functie, met doorstroom als leidraad
o
Docent = parttime (in de regel max. 0,8 fte)
o
Grote verschillen in de specifieke problemen binnen de faculteit
o
Hoewel facultair beleid de positie van UD als “norm” heeft voor het onderwijs, wordt inmiddels veel structureel werk in het onderwijs door Docenten gedaan
o
Hoofdpunt: problemen met betrekking tot parttime en tijdelijke aanstellingen spelen met name bij deze functie
Werkdruk o
investeren in het voorbereiden van onderwijs loont pas bij herhaald geven van onderwijs – een korte tijdelijke aanstelling ondermijnt zowel de kwaliteit van het onderwijs als de mogelijkheid voor de docent om van zijn investering te oogsten.
Carrière o
de stap van D naar UD is problematisch, omdat een tijdelijke D in een moeilijke concurrentiepositie zit. Voor het krijgen van een UD positie zijn publicaties en een onderzoeksagenda nodig, maar een Docent krijgt geen tijd of middelen om daaraan te werken.
o
Onderwijs daarentegen wordt voor een verdere academische loopbaan niet of nauwelijks gewaardeerd. Het uitvoeren van onderwijs als (tijdelijke) Docent heeft daarmee weinig waarde voor de opbouw van een cv. In feite moet een Docent het hebben van alles wat deze naast het eigenlijke werk doet. In de regel zal een Docent onbetaald onderzoek moeten doen en moeten publiceren om kans te kunnen maken op een UD positie. Dit wordt de facto ook van Docenten verwacht als die een academische carrière ambiëren. Het lijkt erop dat de faculteit hiermee rekent op gratis onderzoeksoutput. Een docent lijkt voor de UvA als wegwerp arbeidskracht ingezet te worden en dit staat haaks op de geest van de CAO NU, bijv. art. 6.5. Deze houding lijkt voor te komen uit de angst van de organisatie zich niet meer van de werknemers te kunnen ontdoen, waardoor tijdelijk personeel het gevoel heeft vijandig bejegend te worden.
5
Praktijk o
In de praktijk worden veel uitgebreidere taken en verantwoordelijkheden aan Docenten toegekend dan gezien de aard van hun aanstelling en de UFO-taakomschrijvingen verwacht kan worden. Onderwijsontwikkeling en het opstellen van verbetervoorstellen voor vakken behoort tot niveau Docent 2, maar wordt in de regel verwacht van werknemers ingeschaald op niveau Docent 4. Bij het toekennen van verantwoordelijkheden en taken wordt weinig onderscheid gemaakt tussen Docent, UD of zelfs UHD – terwijl er in salariëring en carrièreperspectieven grote verschillen tussen deze groepen zijn. Zo worden ook veelal tijdelijke werknemers verantwoordelijk gemaakt voor lange termijn zaken van onderwijsprogramma’s (bijv. het invullen van basisvakken of het zorgen voor programmatische coherentie tussen vakken).
o
Bij de inhoudelijke verdeling en invulling van taken wordt onvoldoende rekening gehouden met de verschillende effecten die deze kunnen hebben voor tijdelijke / parttime werknemers. Ongelijkmatige verdeling van onderwijstaken over het jaar is een veel groter probleem voor parttime docenten die er een andere baan naast (moeten) hebben. Het geven van een nieuw vak, bijvoorbeeld, vergt een investering die voor een docent met een kortlopend contract onevenredig is.
o
Inhoud van onderwijs houdt geen rekening met tijdelijke staf (bijv. qua overdraagbaarheid van vakken).
o
De urennormering voor onderwijs is ronduit problematisch.
Kwaliteit o
Overwegingen over hoe universitair onderwijs gegeven zou moeten worden, hoe academische loopbanen werken, hoe expertise op te bouwen etc. blijven noodgedwongen buiten het aandachtsveld van docenten. Door de barrières die worden opgeworpen voor een D om door te stromen naar een UD positie komt een docent niet aan zulke langere termijn investeringen toe.
o
In het geval dat een gemotiveerde docent investeert in de kwaliteit van het onderwijs, gaat dit direct ten koste van de noodzakelijke taken naast het eigenlijke werk (onderzoeksaanvragen, publicaties) die nodig zijn voor een carrièrestap. De prikkel voor een Docent is dus om zo min mogelijk in het onderwijs te investeren.
6
2.2.
Universitair Docent (tijdelijk)
Huidige situatie UDs leveren een structurele bijdrage aan het onderwijsprogramma, maar worden vaak op tijdelijke basis aangenomen. Lang niet in alle gevallen wordt er een mogelijkheid tot doorstroom in het vooruitzicht gesteld. Hieronder volgt een overzicht van de problemen waar dit toe leidt. Daarbij zij opgemerkt dat er grote verschillen bestaan wat betreft de gang van zaken binnen de faculteit. Werkdruk o
De urennormering voor onderwijs is onrealistisch, en leidt ertoe dat de (U)D alleen met minimale tijdsinvesteringen het onderwijs kan invullen. Als een gemotiveerde docent meer wil doen dan het minimale komen de andere taken in het gedrang.
o
Er is sprake van een deflatie van taken: taken die vroeger bij het UHD-niveau hoorden worden systematisch naar het UD-niveau verplaatst (begeleiding van proefschriften, binnenhalen van onderzoeksgelden) zonder dat daarmee beloningen of corresponderende academische ‘rechten’ gepaard gaan (bijvoorbeeld het promotierecht). Dit geldt uiteraard ook voor vaste UDs.
o
De onderzoekstijd moet worden ingezet om nieuwe onderzoekstijd te genereren. Zo worden tijdelijke UDs aangespoord onderzoeksaanvragen te schrijven en onderzoeksprojecten op te zetten. De publicatieplicht, waar de UD in het jaargesprek op beoordeeld wordt, komt hierdoor in het gedrang. Bovendien is, door de enorme concurrentie in de geesteswetenschappen, de statistische kans om een beurs daadwerkelijk binnen te halen, zeer miniem.
o
Er bestaat een discrepantie tussen de UFO profielen en aanvullende criteria van de faculteit Geesteswetenschappen aan de UvA enerzijds en de richtlijnen van VSNU anderzijds. De facultaire eisen zijn significant uitgebreider. Zo wordt de UD1 aan de FGw geacht tweede en derde geldstromen te verwerven, waar dit bij het VSNU beperkt wordt tot het leveren van een bijdrage aan dergelijke onderzoeksactiviteiten.
o
De UD1 wordt volgens de aanvullende criteria geacht promoties te begeleiden, maar krijgt hier geen uren voor.
Carrière en perspectief o
De investering in het verzorgen en ontwikkelen van onderwijs loont pas op de lange termijn (bijvoorbeeld als cursussen vaker gegeven kunnen worden).
o
Bij tijdelijke contracten is er geen uitzicht op een vaste aanstelling, terwijl er vaak voor het werk dat verricht wordt wel degelijk permanente bezetting nodig is (het ontwikkelen van onderwijs, het genereren van onderzoeksvoorstellen). Dit is niet conform de cao NU (art. 6.5.) die de werkgever ertoe verplicht loopbaantrajecten te bieden voor externe, maar ook interne mobiliteit.
7
o
Met korte, tijdelijke aanstellingen vraagt de UvA een grote investering van de werknemer. (U)Ds verwachten in ruil daarvoor arbeidsvoorwaarden die dusdanig zijn dat men zich binnen deze tijdelijke aanstelling verder kan ontwikkelen om de kansen op de arbeidsmarkt te vergroten.
o
De aanvullingscriteria die de FGw aan de UvA hanteert ten opzichte van de UFO profielen (vooral op het gebied van onderzoek en 2e en 3e geldstroomverwerving) maken van de UD2 een “parkeerfunctie,” waar bijna niet uit weg te promoveren valt.
o
De bovenstaande situatie omtrent facultaire aanvullingen op de UFO profielen is weinig transparant. Zowel de doorgroeimogelijkheden binnen de verschillende UD functies, als de doorstroom naar vaste contracten zouden beter gereguleerd kunnen worden.
Kwaliteit o
Kwalitatieve overwegingen blijven in het huidige HRM beleid vaak volledig buiten beeld. Zo is er weinig oog voor hoe universitair onderwijs gegeven zou moeten worden, hoe academische loopbanen werken, hoe expertise in een onderzoeksgebied wordt opgebouwd etc. De focus ligt op de beweeglijkheid van de flexibele schil, het afhouden van verantwoordelijkheden jegens werknemers en van investeringen op de lange termijn.
o
Door de werknemer geen zekerheid te bieden, wordt deze in feite aangespoord aan het eigen CV te werken in plaats van bij te dragen aan de kwaliteit van het programma of de samenhang van de afdeling. Dit heeft zijn weerslag in het onderwijs. Door een deel van de UDs aan de faculteit wordt onderwijs als een last ervaren die afleidt van belangrijker zaken. Deze situatie is nadelig voor zowel de werknemer als de UvA.
o
De vele tijdelijke contracten schaden de continuïteit van het onderwijs. Veel cursussen zijn niet zonder meer overdraagbaar als een contract is afgelopen. Het resultaat is dat veel ontwikkelde kennis, methoden en praktijken met het aflopen van een contract verloren gaan.
o
Het opbouwen van expertise en routine in het onderzoek kost tijd. De eigen kennis moet verder worden ontwikkeld, er moeten onderzoeksnetwerken met collega’s worden opgebouwd, contacten met uitgeverijen en tijdschriften worden gelegd, etc. . Als een werknemer wordt gedwongen zich voortdurend op de arbeidsmarkt te oriënteren, naast het uitvoeren van de huidige onderzoek- en onderwijstaken, zorgt dit voor een kwaliteitsafkalving in het onderzoek zelf.
8
2.3 Universitair Docent (vast) Huidige situatie o
UD = theoretisch 60% onderwijs/40% onderzoek; de facto moet het onderzoek het systematisch afleggen tegen het onderwijs.
o
Geen doorstroommogelijkheden
o
Grote verschillen in de specifieke problemen die zich voordoen binnen de faculteit
o
Hoofdpunten: hoge werkdruk en volstrekt ondoorzichtige loopbaanperspectieven.
Werkdruk o
(Afhankelijk van de afdeling) onrealistische urennormering voor het onderwijs
o
(Afhankelijk van de afdeling) geen uren voor bestuurlijk werk
o
(Afhankelijk van de afdeling) deels geen uren voor PhD-begeleiding
o
Deflatie van taken: taken die vroeger bij het UHD-niveau hoorden worden systematisch naar het UD-niveau verplaatst (begeleiding van proefschriften, binnenhalen van onderzoeksgelden) zonder dat er een vergelijkbare titel of academische ‘rechten’ en privileges mee gepaard gaan (bijvoorbeeld het promotierecht).
Carrière o
Gezien het gebrek aan doorstroommogelijkheden voor UDs is ook deze positie een ‘parkeerfunctie’ geworden. Het gebrek aan carrièreperspectieven dooft niet alleen op langere termijn de bevlogenheid, het enthousiasme en de energie van medewerkers. Het is ook schadelijk voor het functioneren op internationaal op niveau. In de Angelsaksische landen wordt het als vreemd gezien als men op een bepaalde leeftijd nog steeds ‘assistant professor’ is.
o
Het beleid rondom UHD-posities is ondoorzichtig. Op het eerste gezicht lijkt het erop dat er geen doorstroombeleid meer is en dat de weinige- UHD-posities die er überhaupt nog zijn, d.m.v. officiële vacatures en sollicitatieprocedures worden opgevuld. Anderzijds zien we wel gebeuren, dat collega’s voor het op zich nemen van bestuurlijk werk nogal eens beloond worden met een UHD-schap.
9
o
Zoals boven reeds gesteld, er is een discrepantie tussen de UFO profielen en aanvullende criteria van de faculteit Geesteswetenschappen aan de UvA. Aanvullende benoemings- en bevorderingseisen voor het wetenschappelijke personeel die gehanteerd worden door de Faculteit Geesteswetenschappen zouden dan ook duidelijk moeten gecommuniceerd worden en ten alle kenbaar en vindbaar moeten zijn voor het wetenschappelijke personeel.
10
2.4 Promovendus Huidige situatie Er zijn drie contractvormen voor promovendi aan de UvA: o o o
Aanstelling met bescherming van cao o Bijv. 1e geldstroom of NWO Aanstelling met beurs o Bijv. Projectbeurs 2e geldstroom / beurs buitenland externe promovendus o Bijv. extern gefinancierd of zelf gefinancierd
Hoofdpunt: In vergelijking met andere faculteiten zijn er relatief veel FGw-promovendi die hun onderzoek zelf financieren. Zie de recente inventaris van UvA pro. o
Gezien de grote verschillen tussen contracten is het moeilijk om gedeelde problemen te formuleren. Het probleem zit vaak in de scheefgroei tussen de typen contracten: hetzelfde werk en dezelfde verwachtingen wordt hierdoor zeer ongelijk beloond.
o
Het is tevens belangrijk om te weten dat de problemen niet uitsluitend voortkomen uit het hiërarchische onderscheid tussen de contractvormen; er zijn al aanzienlijke verschillen binnen de drie categorieën. Hoewel deze interne variatie meevalt bij de FGw, moeten de signalen uit andere faculteiten, met name FMG, als zorgwekkend beschouwd worden. Zie positiepaper Rethink PhD juni 2015.
o
Hoewel het CvB heeft toegezegd voorlopig niet aan het experiment met promotiebeurzen mee te doen, zijn er genoeg signalen dat in de komende 5-10 jaar contracten met arbeidsbescherming zullen worden vervangen door een bursalensysteem. Dat zou een zeer kwalijke rendementsmaatregel zijn: geen ziekteverlof, pensioenopbouw, werkloosheidsverzekering, of zwangerschapsverlof meer voor de promotiekandidaat.
Werkdruk o
Een gedeelde zorg is de verschraling van de contracten, waardoor hetzelfde werk verwacht wordt in minder tijd en voor minder loon.
o
Een groot deel van de FGw-promovendi heeft een aanstelling van 0.8 fte, maar werkt doorgaans voltijd. Volgens de inventaris van UvA pro hebben 1 op 3 FGw-promovendi moeite om zichzelf te onderhouden van het ontvangen salaris.
Carrière o
Er is veel onzekerheid onder beginnende geesteswetenschappers. Gezien het hoge aantal promovendi en de schaarste aan academische banen (zowel docent als post-doc), zijn de meeste geesteswetenschappers genoodzaakt om elders naar werk te zoeken.
11
o
Op een nationaal politiek niveau worden promotieplaatsen steeds meer als een ‘derde’ of ‘laatste’ fase in het onderwijstraject voorgesteld, in plaats van een begin van een academische carrière. Hoewel de recent opgerichte Graduate School meer nadruk legt op ‘transferable skills’, is er nog steeds een aanzienlijke discrepantie tussen de hoop en verwachtingen van promovendi en het baanperspectief dat ze (niet) wordt aangereikt.
o
Helaas wordt een promotie elders op de arbeidsmarkt vaak niet als voordeel gezien. Het kan zelfs in het nadeel werken van de gepromoveerde werkzoekende, wiens cv een meerjarig ‘gat’ vertoont in de ogen van werkgevers.
o
Hoewel de situatie voor beginnende geesteswetenschappers in de EU niet zo uitzichtloos is als in de VS, moeten de transformaties van Europese universiteiten (gericht op Amerikaans competitief model) als zorgwekkend gezien worden.
Praktijk o Promovendi worden opgeleid tot academicus, maar slechts een klein deel zal ook daadwerkelijk als academicus een carrière kunnen opbouwen.
12
3. Advies en aanbevelingen Het advies van de commissie is gebaseerd op de bevinding dat in de huidige situatie 1) er geen gelijkwaardige ontwikkelings- en groeimogelijkheden bestaan voor al het onderwijzend en onderzoekend personeel, 2) het HRM beleid zich onvoldoende richt op het creëren van een eerlijk en gedegen toekomstperspectief voor tijdelijke medewerkers, 3) het huidige beleid te weinig rekening houdt met de aard van academisch onderwijs, waardoor de continuïteit en kwaliteit van opleidingsprogramma’s in het gedrang komen en 4) dat de werklast dermate hoog is dat wp structureel te weinig tijd heeft voor onderzoek. Het advies is opgebouwd uit enkele algemene aanbevelingen, aanbevelingen omtrent een beter gebruik van bestaande HRM middelen en enkele specifieke conclusies betreft de instroom, werkomstandigheden en doorstroom in de hierboven besproken functies.
Algemene aanbevelingen o
Voor structureel werk moeten structurele aanstellingen mogelijk zijn. In plaats van personeel mee te laten fluctueren met jaarlijkse verschillen in studentenaantallen, zou de formatie bijvoorbeeld tot stand kunnen komen op basis van de afgelopen drie jaar. Staf die structureel werk verricht, moet een perspectief krijgen op een vaste aanstelling bij goed functioneren. o
Hier moet helder beleid voor geformuleerd worden (zie cao NU art. 6.5).
o
Het jaargesprek is leidend als instrument voor vaste / vervolgaanstellingen .
o
Het volgen van de “geest” van de CAO moet voorrang krijgen op de nu vaak opportunistische en financieel georiënteerde interpretatie van de CAO-tekst. Dat betekent dat constructieve arbeidsrelaties, gelijkwaardig personeelsbeleid en kwalitatief hoogstaand onderwijs en onderzoek gewaarborgd moeten worden.
o
Er dient anders tegen vaste contracten aangekeken te worden. Werknemers op vaste aanstellingen zijn geen bedreiging die met argwaan tegemoet moeten worden getreden, maar een aanwinst die, als zij hun taken uitvoeren, bijdraagt aan de kwaliteit van de universiteit. Als werknemers steeds worden gedwongen zich constant op de arbeidsmarkt te oriënteren, kunnen zij hun werkzaamheden niet goed uitvoeren.
o
HRM-beleid moet ook een uitgesproken diversiteitsbeleid omvatten. De kwetsbaarheid van de beginnende academicus bij het opzetten van een academische carrière is voor sommige groepen groter dan voor andere.
13
o
Schep transparantie in de structuur en de inhoud van het huidige HRM beleid voor medewerkers. Zo zijn weinig werknemers op de hoogte van het bestaan van de aanvullende criteria op de UFO profielen, terwijl zij hier toch op beoordeeld worden.
o
De communicatie tussen bedrijfsvoering en medewerkers is sterk voor verbetering vatbaar.
o
Creëer een werkbare werklast voor het wp, tijdelijk dan wel vast. Dat begint met het toekennen van een realistische onderwijsnormering. Ook pleiten we ervoor om het onderwijs efficiënter te verdelen: 1) leidinggevenden zouden ervoor moeten zorgen dat WP minimaal twee keer achtereen dezelfde modules kan geven; 2) ook moet het voor WP mogelijk gemaakt worden om tenminste 8 weken (bij voorkeur 12) vrijgesteld te worden van onderwijs . Mogelijk betekent dit dat het 8-8-4 systeem alsnog ter discussie gesteld moet worden.
o
Zorg voor een evenredige waardering van onderzoek en onderwijs. In de praktijk wordt de werknemer in het jaargesprek strenger beoordeeld op zijn/haar onderzoek, dan op het onderwijs (dat, in elk geval voor de UDs, wel 60% procent van het contract uitmaakt). De faculteit zendt hiermee een ambigu signaal uit naar mensen die zich voor het onderwijs willen inzetten.
HRM middelen o
Hanteer alleen nog tijdelijke contracten van minimaal 2 jaar, tenzij het gaat om bijv. vervanging voor zwangerschapsverlof (huidige cao [art. 2.3] staat 6 jaar tijdelijk toe, dus geen probleem; vanaf juli 2016 [art. 2.3] max. 4 jaar, dus nog steeds geen probleem)
o
Verstrek alleen nog contracten van minimaal 0,5fte. Uitzonderingen hierop mogen alleen plaatsvinden op basis van individuele omstandigheden.
o
Zet de jaargesprekken in voor een helder HRM beleid. De waarde van deze gesprekken is ons inziens tweeledig. Enerzijds moeten jaargesprekken helpen om eventueel slecht functioneren (in onderwijs of onderzoek) in beeld te brengen en hier een gevolg aan te verbinden; anderzijds dienen ze om de werknemer perspectief te verschaffen over doorgroeimogelijkheden en de doorstroom naar vaste contracten cq andere functies.
o
Wees transparant wat betreft de aanvullingen op de UFO profielen aan de FGw. Creëer bijvoorbeeld duidelijkheid over uitvoerende taken en verantwoordelijkheden voor onderwijsontwikkeling (verschil tussen Docent 4 en Docent 3, of Universitair Docent 2 en 1). Houd de UFO profielen ook realistisch: op het gebied van onderzoek en het aantrekken van de 2e en 3e geldstroom zijn deze aanvullende eisen op de UFO standaard niet reëel.
14
o
Ook de mogelijkheden voor sabbaticals moeten transparanter gemaakt worden (wie komt hiervoor wanneer in aanmerking; welke budgetten zijn er hiervoor geoormerkt?).
o
Wees duidelijker in de informatieverstrekking over de mogelijkheden tot bijscholing, coaching,etc.
o
De arbeidsomstandigheden in bredere zin moeten meer in het oog gehouden worden:
Bijv. een parttime aanstelling van 0.6 fte vergt soms vaker op de werkplek zijn dan drie dagen per week. Dit maakt een (noodzakelijke) tweede aanstelling elders problematisch.
Reiskosten worden niet vergoed (=groter probleem voor parttime en tijdelijke aanstelling)
Promovendus en Docent Hier volgen specifieke aanbevelingen betreffende de PhD en Docent functie, aangezien deze tot de meest kwetsbare groepen van het wp behoren en de problemen rondom tijdelijkheid en doorstroom hier het meest prominent zijn. Promovendus o
Promovendi leveren meer dan de helft van al het wetenschappelijk onderzoek en zijn als zodanig belangrijk kapitaal voor de universiteit. Met de mogelijke introductie van een bursalensysteem kunnen weliswaar meer promovendi betaald worden voor hun werk, maar of de CAO dan ook wordt behouden is maar zeer de vraag. HRM zou de CAO als verworvenheid moeten zien en als zodanig inzetten, mocht het gangbaar worden dat promovendi met een beurs gefinancierd worden. Als men de huidige kwaliteitsstandaard wil behouden, is het van groot belang de promovendus als werknemer te beschouwen, in plaats van als student.
o
In het geval van de PhD kan er een herberekening van de overheadkosten gemaakt worden per faculteit. FGw promovendi zijn dan waarschijnlijk een stuk goedkoper dan de promovendi waar laboratoria en dergelijke voor nodig zijn.
Docent o
De functie van docent hoeft niet per se als tijdelijk gedefinieerd te worden; in individuele gevallen moet de mogelijkheid bestaan om docenten in vaste dienst te hebben. Uitdrukkelijk: de mogelijkheid van een docent met een vaste aanstelling mag niet ingezet worden om te voorkomen of omzeilen dat er eigenlijk een UD aangesteld dient te worden.
o
Alle staf moet aanspraak kunnen maken op onderzoekstijd en onderzoeksbudget. Met andere worden, de onderzoekstijd van de Docent dient uitgebreid te worden.
o
Hanteer een voorrangsregeling bij het vrijkomen van een UD functie, waarbij de selectiecriteria dusdanig moeten zijn dat een zittend staflid met een D-aanstelling een reële kandidaat is. Hoewel
15
een tijdelijke docent minder mogelijkheid tot publiceren heeft mag dat geen noodzakelijke belemmering zijn wat betreft de geschiktheid van een kandidaat o
Laat onderwijservaring en –geschiktheid naar rato van de functie meewegen in de eisen (dus 60% onderzoek en 40 % procent onderwijs bij een UD functie).
16
