Aad-Jan Mourits Farm Frites over business- en IT-vernieuwing

februari 2009 | jaargang 2 | nummer 8

Aad-Jan Mourits Farm Frites over business- en IT-vernieuwing Peter Hinssen pleit voor fusie business en IT De risico’s van meten, targets en bonus-/ malusregelingen

8

Alignment

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

Copyright © 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.

Thema: IT & Alignment

Het onderwerp ‘business & IT-alignment’ raakt alle geledingen van de IT-organisatie. Het lijkt een thema dat maar niet van de agenda af wil raken – omdat het doel niet te bereiken is of omdat we iets niet goed doen? Hoe het ook zij, in dit nummer van TITM wordt dit belangrijke onderwerp van diverse zijden belicht: zowel opiniërende, verdiepende als praktische aspecten komen aan de orde.

10

IT-management en het wagenwiel De toenemende snelheid van ontwikkeling van nieuwe producten en diensten levert grote spanningen op ten aanzien van de inrichting van de ICT-infrastructuur en de besturing daarvan. Hoe ziet dit spanningsveld er eigenlijk uit, en hoe kunnen we hier het beste mee omgaan? De metafoor van het wagenwiel lijkt te helpen, maar is dit concept ook houdbaar in een toekomst met SaaS en cloud computing?

Zijn uw IT-servicemanagers wel effectief? Uw beheerorganisatie levert uitstekende IT-diensten, en toch lukt het iedere keer net niet om de hoogste klanttevredenheidscijfers te scoren. Een van de dingen die u zich af kunt vragen is of uw servicemanagers wel effectief (genoeg) zijn. Effectieve servicemanagers zijn in staat om een relatie met hun klant te realiseren die wel resulteert in een hoge mate van tevredenheid.

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Butler wordt maître d’hôtel Peter Hinssen is een rasondernemer en veelgevraagd spreker op ICTcongressen in Nederland, België (zijn vaderland) en veel andere landen. Na zich jaren beziggehouden te hebben met business/ITalignment, kwam hij tot de conclusie dat de kloof tussen business en IT door alignment niet te overbruggen is. Alleen een fusie van de twee kan vooruitgang brengen.

18 28

inhoud

36 40 46 50 56 

‘Mijn nachtmerrie? Routinematig werken…’ Kees de Jong werkte op zes continenten en houdt van complexe problemen. Met de achtergrond van een bevlogen projectmanager en gedreven verbeteraar was hij de afgelopen vier jaar IT-manager bij TNO Kwaliteit van Leven. En met succes, want binnenkort gaat hij ook het IT-beheer van de vier andere divisies van TNO reorganiseren.

Thema: Alignment Fusie business en IT  Strategisch informatieplan  IT-management en het wagenwiel  IT-compliance implementeren  Effectiever servicemanagement 

10 14 18 24 28

Case Farm Frites 

46

Pas op je tellen! Ineens is het tot de wereld doorgedrongen: sommige bonussen bij financiële ondernemingen zijn niet goed voor het bedrijfsresultaat of zelfs voor de bedrijfscontinuïteit. Sommige bonussen? Alleen bij financiële ondernemingen?

Column Spanjers  Erckens  Opinie 

23 33 67

Cover Beginnen en afmaken Aad-Jan Mourits, IT Director bij Farm Frites, is geen man van halve maatregelen. Nadat hij eerder bij andere organisaties de IT grondig had vernieuwd, zette hij samen met zijn team bij Farm Frites, de ZuidHollandse producent van diepgevroren en gekoelde aardappelproducten, opnieuw een dergelijke prestatie neer. Kwaliteit en integratie ineen Wederom versmelten voorheen aparte productcategorieën. Deze keer zijn het datakwaliteit en data-integratie die elkaar hebben gevonden. Waar dit voornamelijk werd ingezet vanuit de dataintegratiekant heeft DataFlux het tot haar doel gemaakt om dat vanuit datakwaliteit te doen.

Rondetafelsessie Groene IT Groene IT. Velen praten erover, maar weinigen slagen erin om een milieuvriendelijke IT-strategie werkelijk handen en voeten te geven. En als dat al het geval is: in hoeverre gaat het dan toch niet om een simpele kostenreductie of een marketingverhaal naar consumenten en aandeelhouders?

Nieuws Kort nieuws 

8

Redactioneel Van TITM 

7

Rondetafel Groene IT 

56

Rubrieken KPI van de maand  Mens achter de IT-manager  Research  Ik en mijn klant 

9 36 39 54

Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren 

68

Vak Pas op je tellen!  Dataflux  Beheerarchitectuur  Architectuur en transformatie 

40 50 60 64

f e b r u a r i

2 0 0 9 5

* World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators’ Association - Photo : Getty Images.

attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator

van TITM Stof tot nadenken De veelbesproken kloof tussen business en IT lijkt almaar niet overbrugd te worden. Alhoewel, het aantal IT-managers met een businessachtergrond neemt langzaam toe; vooral de jongere garde hoef je niets wijs te maken over business development, businesscases en financiële planning. Alignment is één ding, maar een fusie tussen business en IT is een volgende stap, en een revolutionaire ook! Een paar weken geleden had ik het genoegen de ondernemer, spreker en docent Peter Hinssen te interviewen over dit onderwerp. Hinssen vertelde hoe hij een paar jaar terug al tot de overtuiging gekomen was dat een fusie tussen business en IT een goede en misschien wel onontkoombare ontwikkeling zou zijn. Het leek hem echter geen realistische gedachte: te mooi om waar te zijn, als het ware. Totdat hij vorig jaar ontdekte hoe Procter & Gamble met zijn IT is omgegaan. De fusie met de business blijkt daar al een feit te zijn. Voor Peter Hinssen was dit aanleiding om zijn gedachten op dit terrein direct te boek te stellen. Het interview met hem in dit nummer van TITM geeft een mooi overzicht van zijn gedachtegoed. Een treffende constatering van Hinssen is dat alignment ook averechts kan werken. IT-organisaties kunnen zo verdiept zijn in het bereiken van de zo begeerde staat van perfect alignment, dat ze zichzelf reduceren tot een soort butler: perfect in staat de business te bedienen, maar niet in aanmerking komend om businessinnovatie mogelijk te maken. Sterker nog, de IT-organisatie verwordt hierdoor tot de perfecte kandidaat voor outsourcing. Een ander aansprekend voorbeeld van alignment – niet van fusie – is Farm Frites, producent van aardappelproducten, dat we bezochten in het Zuid-Hollandse Oudenhoorn. Bij Farm Frites ging een totale vernieuwing van bedrijfsprocessen hand in hand met IT-innovatie. IT Director Aad-Jan Mourits legt uit hoe de vernieuwing van applicaties, BI, infrastructuur en dienstverlening in zijn werk ging en hoe deze in het verlengde lag van de businessvernieuwing. Verder in dit nummer volop theoretische bagage op het gebied van alignment. Zo vestigen we de aandacht op de nuttige metafoor van het wagenwiel, die veel duidelijk maakt over het applicatielandschap van een bedrijf en hoe hiermee om te gaan. Ook komt het strategisch informatieplan aan de orde, als middel om op het juiste (hoogste) niveau in de organisatie aan alignment te werken. Kortom, volop stof tot nadenken in deze TITM!

Arnoud van Gemeren ([email protected]) hoofdredacteur 

f e b r u a r i

2 0 0 9 7

kort

nieuws

it

Top 3-bedreigingen 2009

>>> Aladdin Knowledge Systems, leverancier van toepassingen voor interneten softwarebeveiliging, publiceert zijn Annual Threat Report. In het document behandelt het bedrijf de voornaamste verwachtingen op het vlak van online bedreigingen voor 2009. Dit is de top 3. - eCrime: door de wereldwijde economische situatie en stagnerende banenmarkt zal de hoeveelheid eCrime toenemen. eCrime werd vroeger vaak uitgevoerd door studenten met een technische opleiding. Het komende jaar zullen ook steeds meer mensen met een technische of financiële achtergrond, die als gevolg van de economische crisis hun baan zijn kwijtgeraakt, zich hiermee bezighouden. Dat betekent ook dat eCrime verder professionaliseert in 2009. - De browser als besturingssysteem: de manier waarop we omgaan met het web verandert, mede door de opkomst van web 2.0. De browser dient steeds vaker als besturingssysteem. De beveiligingstechnologie op dit vlak is up-to-date. Echter, gebruikers zijn zich niet bewust van de vele nieuwe gevaren die een browser als besturingssysteem met zich meebrengt en de manieren om zich hiertegen te beveiligen. Dit geldt voor privé- en zakelijke gebruikers.

&

CRM wordt klantgericht ondernemen

>>> Klantbehoud is de meest genoemde doelstelling van bedrijven die zich met CRM (customer-relationshipmanagement) bezighouden, blijkt uit het recente onderzoek van CRM Association NL onder bedrijven met 200 of meer medewerkers. Klantbehoud is de manier waarop de meeste bedrijven de financiële crisis en recessie het hoofd willen bieden. Ook geeft de peiling aan dat CRM steeds serieuzer wordt opgepakt. Er zijn steeds meer bedrijven (56 procent) die CRM-projecten hebben en ook steeds meer bedrijven (15 procent) die rapporteren CRM-projecten te hebben afgerond, aldus de Association. www.crmassociation.nl 

Cisco gaat energiegebruik meten

>>> Cisco introduceert een innovatieve technologie voor Cisco Catalystswitches, genaamd Cisco EnergyWise. Deze technologie meet, rapporteert en vermindert het energieverbruik van Internet Protocol (IP)-apparaten, zoals telefoons, laptops en access points. Cisco kondigt eveneens partneroplossingen en een acquisitie op het gebied van middleware aan die ervoor moeten zorgen dat beheer mogelijk wordt van het totale energieverbruik van gebouwen, zoals licht, liften, airconditioning en verwarming. Cisco EnergyWise wordt in drie fasen uitgerold. De eerste fase start in februari 2009 met ondersteuning door de Catalyst-switches voor het beheer van energieverbruik van IP-apparaten zoals telefoons, beveiligingscamera’s en draadloze access points. In de zomer van 2009 volgt volgens Cisco ‘uitgebreide ondersteuning vanuit de ITindustrie’, zodat EnergyWise toepasbaar is op apparaten als pc’s, laptops en prin-

Onderzoek Governance Institute: senior management vindt IT belangrijk, maar vindt bijdrage aan innovatie gering (www.itgi.org) /// ISACA komt met nieuw curriculum voor securitymanagers (www.isaca.org/ modelcurricula) /// Marqit Research: van IT-budget gaat gemiddeld 10 procent naar beveiliging (www.marqit.nl) /// ICT~Office start campagne

TITM’S TATM’S 8 t i j d s c h r i f t

- Identiteitsdiefstal via sociale netwerksites: door de toename van privé-informatie op sociale netwerksites is het eenvoudiger om de online identiteit van personen te beschadigen. Dit resulteert in meer identiteitsroof. www.aladdin.com/airc/default.aspx 

i t

m a n a g e m e n t

ters. Begin 2010 komt Cisco EnergyWise beschikbaar voor het beheer van bouwonderdelen als verwarming, ventilatie en airconditioning. www.cisco.com  

kpi van de maand TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

Software voor ontdubbeling

>>> CommVault lanceert Simpana versie 8. Deze nieuwe versie omvat onder andere verbeterde functionaliteit voor dataherstelbeheer, datareductie, bescherming van virtuele servers en contentbeheer. Hiermee kunnen bedrijven grotere datahoeveelheden beheren en hun dataomgeving met het bedrijf laten meegroeien. Ook ondersteunt deze nieuwe versie het opzetten van kostenbesparende strategieën. CommVault Simpana 8 biedt features voor snapshotdatabeheer, deduplicatie, laptop- en desktopbeveiliging, databeheer voor bedrijfsvestigingen en beheer van datakopieën. www.commvault.com/products/ 

Video as a Service

>>> Talk & Vision, specialist op het gebied van visuele communicatie, breidt de managed videoconferencingservice MAVIS verder uit. MAVIS wordt als dienst meegeleverd bij de aanschaf van videoconferencingsystemen. Hiermee speelt Talk & Vision in op de toenemende behoefte aan outsourcing van videoconferencing die het bedrijf zegt te signaleren. Voor de ingebruikname van MAVIS installeert Talk & Vision centrale beheersoftware op het netwerk van zijn klanten. Vanuit het customer servicecenter (CSC) worden de videoactiviteiten op afstand beheerd. Zo kunnen point-to-point en multipoint videovergaderingen op afstand worden opgezet, houden de medewerkers vanuit het CSC tijdens de videovergadering permanent toezicht op de verbinding

kpi van de maand om eventuele storingen ad hoc te kunnen oplossen, en worden de instellingen op het systeem periodiek en proactief gecontroleerd zodat het systeem altijd gebruiksklaar is. www.talkandvision.com 

CA neemt Orchestria over

>>> CA heeft getekend voor de aankoop van de Amerikaanse Orchestria Corporation. Orchestria, een leverancier van data loss prevention (DLP-)technologieën, is de derde aan beveiliging gerelateerde aankoop van CA binnen drie maanden. CA deelt mee Orchestria’s DLP-product verder te willen ontwikkelen. Daarnaast wil CA aan organisaties het belang van DLP-identitymanagement en informatiebeveiliging tonen. Organisaties zouden beter op de hoogte moeten zijn van wie er toegang heeft tot hun informatie en in hoeverre gebruikers de informatie kunnen bewerken, aldus CA. www.ca.com  

>>>Percentage van IT-initiatieven ondersteund door de business. Meetfrequentie: per maand. Bron: projectportfoliomanagementapplicatie. Drilldown: businessunit. Het percentage van IT-initiatieven in projecten of programma’s dat actief wordt ondersteund vanuit de business door een champion of business owner geeft een indicatie voor het draagvlak bij de business voor de activiteiten van de IT-organisatie. Idealiter worden alle IT-projecten op deze wijze actief ondersteund, echter in de praktijk is dit vaak niet het geval. Een hoog percentage is een graadmeter voor een hoge mate van business & IT-alignment. Deze KPI kan samen met andere KPI’s, zoals op het gebied van ROI en toegevoegde waarde, worden gebruikt om de mate van business & IT-alignment binnen organisaties uit te drukken.

Over KPI Library http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt ruim 1.500 KPI’s en heeft op dit moment 70.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT-executives.



om jongeren voor IT te interesseren (www.allesis.it) /// Economische crisis stimulans voor computerverhuur /// Rabobank wint Mobile Integration Award voor project SMS-Betalen /// TVMS introduceert telefoniediensten op SaaS-basis (www.tvms.nl) /// “Beveiliging datacenters onder de maat” (www.brocade.com/productsolutions/solutions/security/index.page)



f e b r u a r i

2 0 0 9 9

it & alignment

Peter Hinssen, ondernemer, denker, spreker en docent: “Toen ik zag dat

>>>Quickscan • • • • •

business/IT fusion echt bestond, bij Procter & Gamble, heb ik meteen het

Business/IT fusion Faciliteren Innoveren Einde IT-afdeling IT-community

boek geschreven.”

Butler wordt maître d’hôtel Peter Hinssen is een rasondernemer en veelgevraagd spreker op ICT-congressen in Nederland, België (zijn vaderland) en veel andere landen. Na zich jaren beziggehouden te hebben met business/IT-alignment, kwam hij tot de conclusie dat de kloof tussen business en IT door alignment niet te overbruggen is. Alleen een fusie van de twee kan vooruitgang brengen. Nadat hij kennismaakte met een dergelijk fusietraject bij een grote multinational, besloot hij een boek over dit onderwerp te publiceren: Business/IT Fusion. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Across.

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

P

eter, in je boek stel je dat IT’ers nog steeds ongelooflijke nerds zijn, niet in staat met de business te communiceren. Is dat nu nog steeds het geval? “Op managementniveau valt het mee, maar bij veel IT-organisaties vind je nog heel grote groepen dieptechnische specialisten. Degenen die zich in de business hebben ingewerkt vormen een veel kleinere groep. Human-resourcemanagement is daarom de topprioriteit voor IT-managers vandaag de dag, als je het mij vraagt. We hadden de techneuten nodig, zij waren de enigen die wisten hoe de dingen werkten. Misschien hebben we ze nog wel nodig, maar niet meer in de aantallen van vroeger. We zijn van een build- naar een buy-model gegaan en gaan nu naar use; kijk maar naar cloud computing en SaaS, ontwikkelingen die minder technisch gespecialiseerde kwaliteiten vergen. Maar nog steeds zitten we met grote legers techneuten.” “IT-organisaties hebben behoefte aan business-savvymedewerkers, maar hebben grote moeite niet-IT’ers aan te trekken. IT wordt niet gezien als een interessante of sexy carrière, terwijl het in mijn ogen het interessantste is wat je zou kunnen doen. Je kent het hele bedrijf, hebt een helikopterblik en kunt kennis van de business combineren met die van de technologie die de bedrijfsprocessen faciliteert. Een prachtig beroep!” IT heeft wel een heel eigen cultuur, niet eenvoudig te veranderen. “Dat is waar, we worden soms gezien als ‘raar’, ‘semiautistisch’, zoals Dilbert zeg maar. In de kantine haal je de IT’ers er zo uit. De laatste tijd zie ik trouwens veel negativiteit en sarcasme in de cultuur



van de IT’er sluipen. Sommige IT-organisaties voelen zich zo totaal miskend dat ze zijn afgegleden naar een zwartgallig sarcasme. De donkere materie van het universum, die ze nooit gevonden hebben, concentreert zich volgens mij in de zwarte humor van de IT’er.”

De afgelopen vijftien jaar hebben de ‘boekhoudertjes’ van finance zich opgewerkt tot een centrale positie in de directie. HR heeft het lastiger, maar is toch ook belangrijk. IT heeft tegenwoordig volop kansen, maar komt nog niet echt aan de bak.”

Het zou de alignment ten goede kunnen komen als de invloed van de business binnen de IT-organisatie zou toenemen, maar dat is naar jouw mening een moeilijk verhaal. “Het is inderdaad niet eenvoudig iemand uit de business voor een functie bij IT te interesseren, maar het kan ook anders. Neem de Post in België. De huidige CIO daar heeft in zijn vorige functie – een businessfunctie – een reorganisatie van de postsorteercentra doorgevoerd, een zeer succesvol businessproject van 300 miljoen euro. Daarna werd hem door de CEO gevraagd om IT te gaan runnen. In eerste instantie vroeg hij zich af waarom hij nu zo gestraft werd. Daarna bedacht hij dat de Post digitaal zou worden – het analoge brievenbestellen gaat eruit – dat hij de zevenhonderd IT’ers van de organisatie hiervoor zou kunnen inzetten en dat hij zo weleens de innovatiemotor van de Post tot stand zou kunnen brengen. Toen begreep hij waarom hij voor die functie gevraagd was.”

Alignment moet wel van twee kanten komen... “Inderdaad. Ik geef tegenwoordig veel les op business schools. Wat zie je daar in het curriculum? Veel over finance, veel over marketing, maar heel weinig over IT. Dat is een regelrechte schande!” “Op boardniveau zie je sowieso nog veel mensen die ook niet willen toegeven dat ze het niet weten. Wie op dat niveau de financiële pagina’s van een overnamedossier niet kan lezen, zal het niet lang maken. Maar komt er een IT-project van tientallen miljoenen euro’s voorbij, dan zegt men gerust daar niet veel van te begrijpen. Als bij een soort oudeherenclubje wordt dat dan gewoon geaccepteerd en weggelachen. Dat is toch fout, hè? We leven tenslotte in een maatschappij die steeds technologischer wordt.” “Het leukste wat ik vorig jaar heb mogen doen is de raad van bestuur van een grote financiële instelling bewust maken van de mogelijkheden van IT. Briljante mensen, hoog opgeleid, maar ze wisten weinig van IT. Ik merkte wel dat ze eerst tegen hun zin aan de sessie deelnamen, maar nu we het vier keer hebben gedaan, gaan hun ogen open en komen ze met het ene idee na het andere waarbij IT een rol speelt.”

En het omgekeerde, IT’ers aan het roer bij de business, is zeker helemaal geen haalbare kaart? “Ik heb in België eens een avond met CIO’s geleid, met als thema ‘Bring your boss’. Volop CEO’s en vooral CFO’s aanwezig dus. De eerste vraag was of er zoiets als een glazen plafond voor IT’ers bestaat. Dat leidde tot een discussie die de hele avond geduurd heeft, met alle emoties van dien. Hoe zeldzaam is het dat een CIO CEO wordt! Bij finance is dat anders.

IT governance? Nee dank u. Peter Hinssen: “Ik word ziek van IT-governance. Het is, net als ISO 9000, een comfort zone waarin je je lekker achter cijfertjes kunt verschuilen. De business begrijpt daar echt niets van. McKinsey noemt het spijkerhard een ‘maskerade voor de lafheid van IT’. Neem nu Cobit. Dat is een dwangbuis van core processen en control objectives. De gedachte erachter is dat alles uitentreuren managen leidt tot alignment. Wat er in feite achter zit, is een auditmentaliteit. Als iedereen zich maar aan Cobit houdt, wordt het auditen een stuk makkelijker.”

Je schetst een enorme kloof die we dringend moeten overbruggen. Daar hebben we toch business/IT-alignment voor? “Wat zie je bij veel IT-organisaties vandaag de dag? Ze zijn zo aligned dat ze IT uitgehold hebben tot een puur uitvoe-

f e b r u a r i

2 0 0 9 11

Wat kun je met een budget doen, behalve erin schrappen?

rende functie: IT is de butler, de perfecte uitvoerder. Het is operational excellence, maar de innovatieve rol ligt niet meer bij IT. Het is een situatie waarin perfect alignment bijna een voorbode is van outsourcing. En denk maar niet dat je via outsourcing innovatie met IT kunt krijgen!” “Je hebt dus aan de ene kant de business, die te weinig kennis van technologische innovatie heeft, en aan de andere kant de IT-organisatie die zichzelf uitholt met betrekking tot innovatie. Ik noem dat een ramp van formaat, die zich vooral in Europa voltrekt. In de VS heeft de IT-organisatie een iets andere rol, maar dat terzijde. In Europa is 90 procent van de IT-organisaties gefrustreerd en klaagt over gebrek aan respect van de business. En door te ‘alignen’ graven ze een put voor zichzelf!” Wat is dan de uitweg? “Een bedrijf dat het heel goed gedaan heeft, is Procter & Gamble. De CIO daar, Filippo Passerini, heeft vijftien jaar in IT gewerkt. Daarna heeft hij een paar jaar bij marketing gezeten, waarna hij CIO werd. Bij terugkeer in de IT-organisatie constateerde hij dat IT het niet zou gaan waarmaken bij Proctor & Gamble. Vervolgens heeft hij alles wat ook maar enigszins commodity was uitbesteed. 5000 van de 7000 IT’ers gingen bij outsourcers of elders werken. De andere 2000 heeft hij voorgehouden dat ze niet langer een IT-afdeling, maar een IT-community zouden vormen: ‘Niet meer bij elkaar hokken in een aparte afdeling, zo zul je niet overleven. We gaan aan de slag bij de business, verspreid over de divisies en businessunits: Werk jij voor Gillette? Dan ga je nu bij Gillette zitten!’ Enzovoorts, bij Mister Proper, Pampers, noem maar op.” “Die 2000 IT’ers hebben zich over de business verspreid. Wat zie je nu, een paar jaar later? Van reactieve order takers en

12 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

projectmanagers hebben ze zich ontwikkeld tot maîtres d’hôtel. Ze bevelen de business bij wijze van spreken bepaalde gerechten aan en adviseren er de juiste wijn bij. Ze zijn nu proactief bezig en alweer in aantal verdubbeld. Vroeger werkten ze op de slechtst denkbare afdeling, nu is de IT-community de ‘sexiest place to work’.” Heeft P&G je tot je boek over business/IT fusion geïnspireerd? “Nee, ik liep al met dergelijke ideeën rond, maar vond mezelf een dromer. Het leek me allemaal te mooi om waar te zijn. Het was een pak van mijn hart toen ik vorig jaar zag dat business/IT fusion gewoon bestaat, bij P&G! Vervolgens besloot ik het allemaal meteen op te schrijven.” Kan elk bedrijf dit zomaar doen? “Je hebt een context nodig waarin je dit kunt doen, een CEO of een raad van bestuur die dit toestaat. En een CIO die het durft. Een man of vrouw met ballen. Naar mijn mening zijn Amerikaanse CIO’s volop bezig zich opnieuw uit te vinden. In Europa zie ik nog te veel geklaag en kommer en kwel – maar daarmee zal het probleem niet overgaan.” Een veelgehoorde uitspraak van IT-managers is dat ze eerst de operatie op orde willen hebben, omdat ze anders door de business niet serieus genomen worden. “We zijn al een aantal decennia met IT bezig. Nog steeds draait het om dezelfde fundamentele issues als het over de operatie gaat. De perfectie zal nooit bereikt worden, daar kun je ook niet op wachten. De complexiteit neemt bovendien almaar toe. IT is een groot organisme geworden.” Wat is dan je advies? Alle operationele taken de deur uit?

‘Niet noodzakelijkerwijs. P&G heeft dat wel gedaan, maar Nationale Nederlanden, waar de IT-organisatie ook een belangrijke innovatieve rol voor de business vervult, juist weer niet. Vorig jaar bleek uit een onderzoek van McKinsey in de financiële sector dat de beste banken – die met een perfecte cost income ratio en een ideale IT spend per income – niet oursourcen. Toegegeven, dit is een kip/ei-kwestie: was de kwaliteit er eerst of de uitbesteding van IT? Maar ik ben er niet van overtuigd dat de supplykant van IT altijd de deur uit moet. Als je een zeer betrouwbare supplyorganisatie in huis hebt, is dat goud waard. Wel moet de splitsing van supply en demand goed geregeld worden. En dan de demandkant zodanig boosten dat die een nieuw elan krijgt.” Business/IT fusion dus. Met een beetje kwade wil kun je die ook omschrijven als een vlucht vooruit: ‘IT redt het niet en daarom springen we de business in’. “Een blinde sprong in de business. nee, dat is te kort door de bocht. Een paar voorbeelden maken dat duidelijk: de toeristische sector is afhankelijk van IT, de verzekeringswereld, de overheid. Noem mij een sector waarin IT niet almaar belangrijker wordt om de business goed te kunnen doen.” Trek je die lijn door, kun je zelfs stellen dat het niet acceptabel is dat IT zich alleen met de operatie bezighoudt. “Dat klopt. En nog sterker: je bezighouden met demandmanagement gaat niet eens ver genoeg. Dan zeg je ‘Wat is de vraag?’, terwijl je zelf de vraag zou moeten helpen creëren. IT zou moeten ambiëren om de rol van chief process innovation officer te claimen; anders doet de COO dat wel. Maar ik denk dat slechts 10 of 20 procent van het IT-management capabel is die rol te vervullen. De meeste

IT-managers en CIO’s zijn lief, vriendelijk en serviceminded. Misschien hebben we iets assertievere mensen nodig. Je kunt stellen dat er een groot gebrek aan leiderschap is, terwijl we nu mensen nodig hebben die durven. Charismatische mensen.” Hoe zit het met de new-businessvaardigheden van IT? “Het traditionele denken in budgetten en kostenposten zit in de weg. Aan de businesskant weet men allang hoe de waarde van new-businessactiviteiten te bepalen, maar IT heeft daar vaak geen idee van. Bij P&G gebruikt IT daarvoor nu dezelfde modellen en templates als de business. Dat voorkomt de traditionele tango tussen business en IT, waarbij de board in de kosten gaat schrappen, meestal ten koste van innovatie. Investeringen in innovatie hebben immers per definitie een wat onzekerder karakter dan investeringen in lopende zaken. Het komt ook voor dat IT zelf al dergelijke innovatieposten schrapt, uit beduchtheid voor ‘onzekere uitkomsten’. De oorzaak van dit gedrag is het denken in kosten in plaats van waarden, en het werken met budgetten in plaats van portfolio’s. Portfoliomanagement biedt mogelijkheden voor dynamiek en innovatie, maar wat kun je met een budget doen, behalve erin schrappen? IT heeft beslist een business influx nodig om aan het budgetdenken te kunnen ontsnappen.” Stel, de kogel is door de kerk, IT wil fuseren met de business. Hoe pak je dat aan als IT-manager? “Je kunt uiteraard niet binnen marcheren bij de business. De business is leidend en dat moet zo blijven. Een symbiose kan eenvoudigweg door co-locatie plaatsvinden: IT’ers gaan fysiek bij de business zitten. Dan is het afgelopen met de ‘splendid isolation’. Dit is bijvoorbeeld het geval bij ING Direct, waar



HR-mensen, marketeers en IT’ers bij elkaar zitten. Dat is wat anders dan een IT-afdeling ergens in de catacomben.” “Maar hier gaat wel wat aan vooraf: masseren en evangeliseren bij de business. Niet gelaten accepteren dat de business de rol van IT in innovatie niet ziet. Uiteraard zijn er bedrijven waar IT die rol niet kan spelen, zeg 40 procent. In de overige 60 procent zijn volop mogelijkheden voor IT. Houd bijvoorbeeld een sessie voor businessmanagers over een actueel onderwerp, bijvoorbeeld business intelligence, contentmanagement of web 2.0, maar dan zonder over techniek te praten. Dan zul je zien dat businessmanagers steil achterover slaan van verbazing over alle mogelijkheden die er zijn – en van het simpele feit dat een IT’er niet over techniek spreekt.” Na de fusie ontstaat een IT-community in plaats van een -afdeling. Kan ik als ITmanager daarna mijn biezen pakken? “Nee! Filippo Passerini van P&G is nu de leider van de community. Daarbinnen hebben ze villages, village leaders en noem maar op. Passerini runt IT als een business, maar heeft het hiërarchische model losgelaten. Zijn community’s zitten bij de business, leven met de business. Zelfs een deel van de bonus van IT’ers is er nu afhankelijk van de bedrijfsresultaten van ‘hun’ businessunit.” “Je ziet in het nieuwe model bij P&G ook niet veel competentiekwesties tussen business- en ITmanagers, omdat de business inziet dat ze van IT profiteert. Men accepteert de leiderschapsrol van Passerini binnen zijn community.” “Het wordt evenmin erg gevonden als IT’ers een nieuwe baan bij de business vinden of andersom. Zo’n rotatiebeleid, mits slim ingericht, is enorm gunstig voor business/IT fusion. Talentmanagement is essentieel in zo’n omgeving. Het

is daarom wel jammer dat veel HR-mensen zo weinig affiniteit met IT hebben.” Er zal inderdaad wel wat neerkomen op de schouders van de IT’ers die dan bij de businessunits in een spilpositie terechtkomen. Ze hebben daar een veel directere verantwoordelijkheid. “Dat klopt en dat heeft P&G ook gesignaleerd. De IT’ers werken er hard en moeten constant het slimste jongetje van de klas zijn. De burn-outrate is hoog. Misschien moet je zo’n rol een tijdje vervullen en dan weer even op de achtergrond werken om bij te komen. Dat is misschien nog het grootste gevaar van business/IT fusion: wees voorzichtig met wat je wenst – je zou het kunnen krijgen!” 

IT heeft een business influx nodig

Het boek van Peter Hinssen heet Business/IT fusion. How to move beyond alignment and transform IT in your organization. Meer informatie: www.it-fusion.com. bities naar de

f e b r u a r i

2 0 0 9 13

it & alignment

>>>Quickscan • • • •

Informatieplanning IT-planning Projectenkalender Demand en supply

Het strategisch informatieplan Initiatieven om organisatie en IT dichter bij elkaar te brengen blijven veelal beperkt tot de werkvloer. Dit artikel stelt dat het dichten van de kloof tussen business en IT alleen mogelijk is op het hoogste niveau in een organisatie. Het strategisch informatieplan is het middel bij uitstek om dit te bewerkstelligen. Tekst Bas Gevaert en David Ruis

14

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I

T-problemen binnen de overheid staan in de schijnwerpers. De afgelopen jaren is Nederland overspoeld met berichten over mislukte IT-projecten. Al met al voldoende aanleiding voor een uitgebreid onderzoek en de publicatie van een tweedelig rapport door de Algemene Rekenkamer. Aan de basis van de problemen liggen een gebrek aan regie en visie en het ontbreken van afstemming tussen business en IT. IT wordt gezien als een ‘black box’ met als input geld, tijd en mensen en als voornaamste meetbare output verstoringen van het bedrijfsproces.

Steeds operationeler Wij zijn van mening dat met name de overheid achterloopt op het vlak van IT en strategische informatieplanning in het bijzonder. De Algemene Rekenkamer stelt terecht dat rigide IT-systemen niet inspelen op de dynamische politieke en organisatorische processen binnen de overheid. Een belangrijke oorzaak is in onze ogen de invoering van steeds meer regelgeving voor IT (projectmethodieken, aanbestedingsregels, procedures en standaarden). De nadruk komt daardoor steeds meer te liggen op de huidige operationele situatie ten koste van de toekomstgerichte en strategische aspecten van IT. Alle reden om business en IT dichter bij elkaar te brengen, door middel van het strategisch informatieplan.

Strategisch informatieplan Hoewel al langer bekend in academische kringen, is strategische informatieplanning pas rond de eeuwwisseling door het bedrijfsleven omarmd. Anno 2008 passen veel organisaties strategische planning, IT-planning en een



projectenkalender toe. Het probleem is dat deze activiteiten voornamelijk op zichzelf staan en door verschillende personen of afdelingen worden uitgevoerd, in plaats van dat sprake is van een geïntegreerd proces. Daarnaast zijn plannen vaak van een zeer abstract niveau. Het ontbreekt aan een praktische aanpak waarbij een organisatie stap voor stap de strategie vertaalt in concrete IT-acties. Op strategisch niveau draait IT veel meer om informatie dan om technologie. Om dit te benadrukken spreken wij ook van een strategisch informatieplan. Het strategisch informatieplan heeft als doel de IT-investeringen van een organisatie in lijn te brengen met de strategie en doelstellingen van de organisatie. Het vertaalt zodoende de strategie van een organisatie naar praktische richtlijnen voor ITinvesteringen en uitvoerbare IT-projecten. De essentie is dus het vaststellen van een IT-projectportfolio en projectkalender die direct voortkomen uit de missie, visie en strategie van de organisatie. Daarmee wordt de basis gelegd voor aansluiting tussen business en IT in de toekomst. Omdat strategische informatieplanning bovendien een iteratief proces is, worden lopende projecten ook tijdens de uitvoering regelmatig getoetst aan wijzigingen in de doelstellingen van de organisatie. Zonder een strategisch informatieplan is de kans groot dat prioriteiten bepaald blijven worden door de (politieke) waan van de dag.

Methodologie: demand & supply Een pragmatische aanpak om te komen tot een strategisch informatieplan is in figuur 1 schematisch weergegeven. De aanpak is in onze praktijk succesvol gebleken doordat de organisatie vanuit behapbare

onderdelen stapsgewijs het strategisch informatieplan formuleert. Hierdoor voelt het proces verrassend intuïtief aan en niet als een exercitie gedreven vanuit theorie en complexe terminologie.

Vraag In de eerste helft van het schema wordt de vraag naar informatie bepaald. Dit proces begint met een grondige analyse van externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie (stap 1). Het is kenmerkend voor (semi-) publieke organisaties dat zij sterk beïnvloed worden door externe ontwikkelingen als maatschappelijke veranderingen, politieke besluitvorming en nieuwe wet- en regelgeving. Op basis hiervan kan invulling worden gegeven aan missie, visie en strategie van de organisatie (stap 2.1). Het in kaart brengen van de huidige situatie (stap 2.1) betreft zowel de business (organisatiestructuur), informatie (processen) als IT (architectuur). Richtinggevende ontwikkelingen (stap 2.3) zijn nieuwe en relevante ontwikkelingen in de markt die van invloed zijn op de informatiestructuur in de toekomst (denk aan ontwikkelingen als SaaS, SOA en sourcing van IT). Het kan zijn dat de stappen 1 en 2 al (gedeeltelijk) genomen zijn. Toch is het belangrijk om alle onderdelen van het model te doorlopen om als organisatie een denkproces op gang te brengen én om bestaande uitgangspunten nogmaals te toetsen. Het interessante is dat, mits stappen 1 en 2 goed worden doorlopen, de kernelementen van de informatievraag logisch (en dus eenvoudiger) te benoemen zijn. Verreweg het belangrijkste in het formuleren van de vraag naar informatie is dan ook dat voortdurend de vertaalslag wordt gemaakt van abstracte begrippen als missie, strategie en ambities naar de

IT wordt gezien als een ‘black box’ met als voornaamste output verstoringen van het bedrijfsproces

f e b r u a r i

2 0 0 9 15

Strategisch

stap 1 Externe ontwikkelingen (wet- en regelgeving, opdrachten kabinet, maatschappelijk werk, omgeving)

stap 2.1

stap 2.2

stap 2.3

Missie, strategie en ambities

Huidige situatie

Richtgevende ontwikkelingen

stap 3

(organisatie, processen applicaties en infrastructuur)

Vertaling naar informatievraag Eisen aan de IT stap 5

IT streeforganisatie

stap 6

concrete eisen aan informatievoorziening die hieruit voortvloeien (stap 3). Hier wordt de cruciale link gelegd tussen business en IT.

Aanbod In het tweede deel van het strategisch informatieplan wordt het informatieaanbod van IT bepaald om in de strategische informatievraag te kunnen voorzien. Op basis van de informatie-eisen aan IT kan een toekomstbeeld worden geschetst in de vorm van de IT-streefarchitectuur en organisatie (stap 4 en 5). Het gaat hier om de ‘bigger picture’, niet om details. De streeforganisatie levert een blauwdruk voor een ICT-organisatie die gebaseerd is op de toekomstige strategie van de organisatie in plaats een verdeling van fte’s over de huidige brandhaarden. De streefarchitectuur geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag in hoeverre (ieder onderdeel van) de organisatie gebaat is bij enterprise architecture, een standaard ERP-oplossing of juist lokaal maatwerk. Dat is een stap verder dan de vraag of we morgen SAP of Oracle gaan implementeren. De verschillen tussen de hui16 t i j d s c h r i f t

IT streefarhitectuur

Migratieplan en projectkalender

Operationeel

Tactisch

stap 4

Figuur 1. Praktische invulling van het strategisch informatieplan.

Projectuitvoering

dige situatie en de streefarchitectuur en -organisatie vormen de basis voor een migratieplan met bijbehorende projectkalender (stap 6). De laatste stap is het uitvoeren van deze projectenkalender. Vanaf dit punt is het strategisch informatieplan een iteratief proces dat telkens wordt doorlopen als de strategie van de organisatie wordt aangepast.

Conclusie Het strategisch informatieplan slaat de brug tussen de strategie van de organisatie en de operationele invulling van IT. Het dwingt de leiding en ITmanagers van een organisatie om samen om de tafel te gaan zitten. Daarmee ontstaat de basis voor een situatie waarin IT-investeringen en -voorzieningen bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie; een nieuwe manier van werken waarin business en IT daadwerkelijk op elkaar aansluiten. Uiteraard is het strategisch informatieplan niet zaligmakend: organisaties zullen bij de uitvoering van het plan het nodige werk moeten verzetten. Maar dan wel werk dat een stuk zinvoller is dan achter de feiten aanlopen.   i t

m a n a g e m e n t

Literatuur: Benson, R.J., Bugnitz, T.L. & Walton, W.B. (2004). From business strategy to IT action. The right decisions for a better bottom line. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Algemene Rekenkamer (2007, 2008). Lessen uit ICT-projecten bij de overheid. Den Haag. Henderson, J.C. & Venkratman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, Vol. 32, Nr. 1, 472-484. King, W.R. (1978). Strategic Planning for Management Information Systems. MIS Quarterly, Vol. 2, Nr. 1, 27-37. Lederer, A.L. & Hannu, S. (1993). Toward a theory of strategic information systems planning. Journal of Strategic Information Systems, Nr. 5, 237-253.

Drs. B. Gevaert en drs. D.M.W. Ruis zijn Management Consultants bij ConQuaestor.

Praktijkcase In 2007 heeft een woningcorporatie advies ingewonnen ten behoeve van de selectie van een nieuw ERP-systeem. Samen met het bestuur is besloten eerst een strategisch informatieplan voor het gehele IT-landschap op te stellen. Uitgangspunt waren de strategische doelstellingen van de woningcorporatie. Waar vroeger de activiteiten van een woningcorporatie beperkt bleven tot verhuur en onderhoud van woningen, hebben woningcorporaties inmiddels een belangrijke maatschappelijke functie. Een van de belangrijkste thema’s bij deze corporatie was het stimuleren van de zelfredzaamheid van huurders. Aan de hand van het strategisch informatieplan leidde dit thema tot een geheel nieuwe set van informatie-eisen waaraan het nieuwe ERPsysteem én het toekomstige IT-landschap moesten voldoen. Een van de resultaten van het plan was een flexibele en open architectuur met uitgebreide mogelijkheden voor webportals. Dit is cruciaal voor de toekomstige informatievoorziening, terwijl dit in eerste instantie niet eens als een criterium was benoemd. 

W

Ni e te uw Pa e pe rs!

hi

Wij hebben bijna €80 miljoen euro besteed aan onderzoek naar oplossingen voor de serverproblemen van morgen White Paper #141 (WP-141)

Data Center Projects: Project Management

"Data Center Projects: Project Management"

w

Nieu

€5500

White Paper #141

"Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure"

w

Nieu

€9500

White Paper #37

"The Seven Types of Power Problems"

€5500

White Paper #18

w White Paper #40

€9500

"Monitoring Physical Threats in the Data Center"

White Paper #102

€5500

GRATIS

"Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value"

w

Nieu

White Paper #117

€9500

GRATIS

White Paper #6 (WP-6)

Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure

"Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure" White Paper #6

GRATIS

White Paper #102 (WP-102)

Monitoring Physical Threats in the Data Center

White Paper #117 (WP-117)

Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value

GRATIS

"Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres"

Nieu

GRATIS

€9500

White Paper #40 (WP-40)

Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres

GRATIS

White Paper #18 (WP-18)

The Seven Types of Power Problems

"Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment" White Paper #42

GRATIS

White Paper #37 (WP-37)

Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure

White Paper #42 (WP-42)

Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment

€9500

GRATIS

White Paper #82 (WP-82)

Physical Security in Mission Critical Facilities

"Physical Security in Mission Critical Facilities"

w

Nieu

White Paper #82

€5500

GRATIS

Waarom niet een paar minuten bij ons besteden? We hebben met duizenden klanten gesproken, van Birmingham tot Beijing, en hebben gehoord welke mooie en minder mooie maatregelen zij hebben genomen in de planning van hun datacenter. In veel gevallen leidden omzetdalingen en budgetreducties ertoe dat er helemaal geen plan meer was.

Kennen u en uw medewerkers de top tien van te vermijden planningsfouten? De makkelijkste manier om zonder een cent uit te geven de koeling te verbeteren? Dit en meer kunt in vinden in onze nieuwste selectie white papers. Profiteer van onze waardevolle onderzoeksresultaten en bespaar uzelf onnodige kosten en hoofdpijn.

 m

te Sys ack r fo al R enti ents Ess uirem ration e Req t Gen es Nex Centr ta a D

Essential Cooling System Requirements for Next Generation Data Centres

Ess e Sys ntial for tem Re Power N Data ext G quire Cen enera ments tres tion

Wh

ite

Pap

er #4

Download GRATIS uw white paper(s) binnen de komende 30 dagen en maak kans om een iPod touch te winnen! Kijk op onze website op http://promo.apc.com en gebruik toegangscode 72624v Tel +31 (0)800 0203244 • Fax +31 (0) 347 325 225

©2009 American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. APC3F6EF-NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. APC Benelux - Postbus 219 - 4130 EE Vianen - Nederland

it & alignment

>>>Quickscan • • • •

Applicaties Besturing Outsourcing On-demand computing

IT-management en het wagenwiel De toenemende snelheid van ontwikkeling van nieuwe producten en diensten levert grote spanningen op ten aanzien van de inrichting van de ICT-infrastructuur en de besturing daarvan. Hoe ziet dit spanningsveld er eigenlijk uit, en hoe kunnen we hier het beste mee omgaan? De metafoor van het wagenwiel lijkt te helpen, maar is dit concept ook houdbaar in een toekomst met SaaS en cloud computing? Tekst Maarten Kleyn & Pauwl Lunow

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

D

e metafoor van een wagenwiel kwamen wij voor het eerst tegen tijdens een presentatie bij PCM. De term werd gebruikt om verschillende product lifecycles in een applicatielandschap van een gemiddeld bedrijf weer te geven. Interne processen van bedrijven kennen vaak verschillende ontwikkelsnelheden: kernprocessen die dicht tegen de kerncompetenties van een bedrijf liggen, veranderen vaak traag, terwijl meer marktgericht processen vragen om zeer snelle aanpassing aan veranderende marktomstandigheden. Dit heeft ook zijn weerslag op de onderliggende ICToplossingen. Kernsystemen kennen vaak een hoge product lifecycle, terwijl meer innovatieve processen vragen om zeer korte lifecycles. Zo zal bij een krantenbedrijf zijn kernproces, de redactie, niet heel snel wijzigen. De functionele eisen aan het onderliggende redactionele systeem wijzigen daardoor ook niet snel. De systemen die echter dicht tegen de markt aanzitten die zich in een rap tempo ontwikkelt (internet e.d.), vragen echter om zeer korte time-to-market en kennen ook korte lifecycles. Hoe harder het wiel draait, des te sneller de buitenkant beweegt en hoe groter de middelpuntvliedende kracht zal zijn (lees: de behoefte van bedrijfsonderdelen om zelf de innovatie ter hand te nemen).

De metafoor toegepast op het applicatielandschap Het wiel bestaat uit drie lagen: 1: De core van het wagenwiel (de as) draait ook bij hoge snelheid nog relatief langzaam rond. Dit staat voor de applicaties die de kernprocessen ondersteunen zoals een ERPsysteem, een financieel sys-



teem of in geval van een krant een redactioneel systeem. De lifecycle van deze applicaties is typisch acht tot twaalf jaar. Vernieuwingsdruk komt hooguit vanuit de ICT-afdeling die nieuwe infrastructuur nodig acht vanuit continuïteitsoogpunt. Denk bij de as ook aan zaken als de basisinfrastructuur (netwerken), financiële systemen, HR-systemen, e.d. 2: De tweede ring bevat applicaties die meer marktgericht zijn. Deze applicaties gebruiken vaak wel data uit de coresystemen. Denk bijvoorbeeld aan een CRMsysteem. Aangezien markten en producten steeds sneller veranderen, veranderen ook de eisen aan deze systemen. De lifecycle is hier typisch drie tot vier jaar. Tegen die tijd ontstaat er druk vanuit de business om de applicatie te vernieuwen vanwege nieuwe, functionele eisen. Infrastructureel zijn bijvoorbeeld werkplekken hier gepositioneerd. 3: De buitenste ring staat voor de disruptive technology ofwel zeer innovatieve processen die vragen om zeer innovatieve oplossingen. Hier zoekt het bedrijf naar nieuwe businessmodellen of probeert het bedrijf bestaande modellen zoveel mogelijk aan te laten sluiten aan de snel veranderende wensen van de markt. Het betreft bijvoorbeeld web 2.0-toepassingen waarin ook de consument een rol speelt bij de vernieuwing en verdere ontwikkeling (crowdsourcing). De time-to-market moet extreem laag zijn omdat de lifecycle zeer kort is. Deze lifecycle is typisch enkele maanden tot twee jaar. Sommige innovatieve toepassingen aan de buitenrand worden gemeengoed en zakken naar binnen. Dit noemen we commoditization. Denk aan een wiki-functionaliteit, paar jaar geleden nog typisch web 2.0, en nu al in veel corporate systemen toegepast om kennis te delen.

Core: Infrastructuur en applicaties die dicht tegen de kernprocessen aanzitten

Edge: Tooling die data uit de core presenteert naar klant met relatief weinig interactie (CMS, CRM, e.d.)

Cutting Edge: Sterke interactie met klant en disruptive technology (web 2.0 e.d.)

Figuur 1. Het wagenwiel. . Wat we veel zien is een noodzaak om het tempo van ontwikkeling op te schroeven. De innovaties moeten sneller plaatsvinden, het wagenwiel moet harder draaien. Aangezien de binnenste processen van nature langzamer willen draaien, ontstaat er een groot spanningsveld dat er toe kan leiden dat het wiel uiteen valt.

Spaken Nu komen de spaken van het wiel van pas. Zonder spaken zou het wiel uiteenvallen. De spaken zijn in ons model de metafoor voor zaken als governance, architectuur, security, interfacestandaardisatie, et cetera. Als een nieuwe webapplicatie bijvoorbeeld gebruik wil maken van klantgegevens uit een coresysteem, dan moeten er duidelijke afspraken zijn over interfacing, datastandaardisatie en security om te voorkomen dat het goud van het bedrijf opeens op straat ligt c.q. dat er allerlei dubbele administraties ontstaan die niet meer aansluiten omdat er verschillende standaarden zijn gehanteerd.

het wagenwiel maakt duidelijk of er centrale dan wel decentrale verantwoordelijkheden gelden

Implicaties Als we het applicatielandschap van een bedrijf volgens dit model in kaart brengen dan wordt snel duidelijk dat we rekening moeten houden met f e b r u a r i

2 0 0 9 19

de positie in het wagenwiel als we nadenken over zaken als time-to-market, continuïteit, functionele eisen en besturing.

Interne besturing Een belangrijke implicatie van de verschillen in snelheid is ook dat het noodzakelijk is met deze snelheidsverschillen rekening te houden bij de inrichting van de interne besturing. - Voor de kern gaat het vaak om systemen waar schaal, continuïteit, beschikbaarheid en standaardisatie van belang

architectuurprincipes en leveranciersmanagement. Centraal dienen de kaders vastgesteld te worden waarbinnen decentraal zo vrij (lees: snel) mogelijk geacteerd kan worden.

kelijk opererende businessunit zijn van een van de grotere ICT-bedrijven. De buitenste ring betreft vrijwel altijd innovatieve bedrijfjes die zeer korte time-

Outsourcing Governance

Als we het wagenwiel projecteren op de markt voor outsourcing, dan wordt één ding al snel duidelijk: singlevendorsourcing waarbij alle ICT wordt uitbesteed aan één partij, is een vrijwel niet te handhaven model dat remmend werkt op innovatie. Er

Security

Architectuur

Interfaces

Core: Kernprocessen met Lifcycle van 10-12 jaar

Figuur 3. De spaken van het wiel.

Edge: Markt veroorzaakt wijzigende functionele eisen. Lifecycle 3-4 jaar

Cutting Edge: Sterke interactie met klant. Lifecycle enkele weken tot een jaar

Departement Division

HQ ICT Board

Decentraler

Figuur 2. Het wagenwiel: verschillende lifecycles. zijn. Dit vraagt om centrale besturing en coördinatie. - Aan de buitenste rand vinden we echter een dynamiek en marktgerichtheid waar een centrale sturing vooral vertragend en hinderend zou werken. Hier is het veel logischer de businessunit, sitemanager of marketeer aan het stuurwiel te zetten. - De middelste laag zit daar qua besturing tussenin. Er is dus een gevarieerd besturingsmodel nodig waarbij het wagenwiel gebruikt kan worden om duidelijk te maken of er centrale dan wel decentrale verantwoordelijkheden gelden. De spaken zijn ook hier weer cruciaal om het geheel bijeen te houden. Voorbeelden hiervan zijn de inrichting van een ICT-board, afspraken over 20 t i j d s c h r i f t

zijn simpelweg geen leveranciers die zowel ten aanzien van de as (coreprocessen) als ten aanzien van de buitenste ring (disruptive technology) voldoende kennis en kunde in huis hebben en houden. Voor de as zijn immers bedrijven nodig die schaal kunnen leveren, continuïteit kunnen waarborgen en gewend zijn aan complexe, gestandaardiseerde leveringsprocessen. Dit betreft bedrijven als Getronics, Atos, IBM, CAP, et cetera. De middelste ring wordt steeds vaker ingevuld door bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in één bedrijfsproces, zoals CRM. Deze bedrijven zijn vaak niet groter dan 200 tot 300 fte en kunnen veel toegevoegde waarde leveren door hun specialisatie en marktkennis. In sommige gevallen kan dit ook een separate, onafhani t

m a n a g e m e n t

Centrale besturing

Decentrale besturing

Figuur 4. Snelheidsverschillen en de inrichting van de besturing.

to-market paren aan creatieve en vernieuwende oplossingen. Deze bedrijfjes zijn vaak niet groter dan 30 fte en hebben zelf ook een korte lifecycle, waarbij onzeker is of ze na drie jaar nog zullen bestaan. Er zijn diverse redenen waarom grote ICT-bedrijven niet kunnen bieden wat aan de buitenste ring noodzakelijk is. Relevant is dat door de omvang van het ICT-bedrijf dermate veel controlmaatregelen nodig zijn (commercieel, administratief en procesmatig), dat een hoge ontwikkelsnelheid behalen binnen een dergelijke constructie bijna onmogelijk is. Belangrijker

Het wagenwielmodel voorkomt dat een spaghetti aan SaaS-toepassingen wordt ingezet

is misschien nog wel dat het type medewerker dat nodig is om succesvol te opereren in de buitenste ring zich absoluut niet thuis voelt in het type organisatie en cultuur dat past bij de middelste kern.

Sourcingstrategie Het wiel werkt hier wederom verhelderend. De sourcingstrategie moet dus rekening houden met de positie in het wagenwiel die een leverancier in kan nemen. De spaken zijn wederom cruciaal om te zorgen dat er een optimale samenwerking is tussen de verschillende leverende partijen. Regie, leveranciersmanagement, business KPI’s, en partnershipmodellen zijn voorbeelden van spaken die noodzakelijk zijn om het wiel bijeen te houden. Wat de metafoor ook duidelijk maakt, is dat de klant voor de aansturing van meerdere leveranciers in meerdere lagen van het wiel het beste zelf connecties voor data kan maken, bepalen en ontwerpen. Bij outsourcing van personeel moet je als regieorganisatie dus zorgen dat je nog een aantal kwalitatief hoogwaardige data-architecten behoudt.

Wordt het wagenwiel overbodig? We hebben gezien dat het wagenwielmodel in diverse relevante besturingsvraagstukken antwoorden biedt. De vraag die opdoemt, is of dat in de toekomst ook nog gaat gelden. De opkomst van web 2.0, SaaS en cloud computing maakt immers dat de grenzen tussen wat zich binnen en buiten de bedrijfsmuren (lees: firewall) afspeelt, gaan vervagen. De vraag is of het wagenwiel als metafoor nog bruikbaar is in een wereld waarin de bedrijven hun functionele behoeftes bijeen kunnen winkelen op het wereldwijde web. SaaS maakt het bijvoorbeeld mogelijk voor businessunits



om direct applicatiefunctionaliteit in te zetten, zonder eerst de ICT-afdeling of leverancier te raadplegen. Er zijn talloze voorbeelden van commerciële afdelingen die Salesforce.com al in gebruik hadden voordat de ICT-verantwoordelijken daarvan op de hoogte waren. Cloud computing maakt het zelfs mogelijk datacentercapaciteit per uur te huren zonder tussenliggende ICT-leveranciers te hoeven consulteren. Is het wagenwiel daarmee overbodig geworden? Wij denken van niet. Ook bij de inzet van cloud computing en meer specifiek van SaaS is het nodig om als bedrijf sturing te houden op de inzet van ICTtoepassingen voor de diverse bedrijfsprocessen. Het goed inrichten van de spaken wordt in deze context juist belangrijker om te voorkomen dat er een spaghetti aan toepassingen wordt ingezet waardoor consolidatie van gegevens niet meer mogelijk blijkt, of belangrijke gegevens in verkeerde handen komen. Denk ook aan zaken als identitymanagement, in een wereld waar steeds meer medewerkers meerdere identiteiten binnen en buiten de firewall van het bedrijf onderhouden. Een strategie ten aanzien van de inzet van cloud computing zal uiteindelijk ook een wagenwielbenadering nodig hebben om overzicht te behouden en te zorgen voor de inzet van de juiste competenties en oplossingen voor de verschillende businessprocessen. Wel is het zo dat de partijen die invulling moeten geven aan de verschillende elementen van het wiel steeds minder ICT’ers zullen zijn, en steeds meer de verantwoordelijke managers van de verschillende businessprocessen. Dat lijkt ons een goede ontwikkeling in een markt die langzaamaan volwassen begint te worden. Businessunits kunnen diensten aan de buitenkant eenvoudiger

b We

bo

e uw

rX

pr

o g Ei g e ra n mm eu

Primaire supplier r

Businessprocesspecifieke supplier

Getronic/

Uitbesteden

IBM/Atoz CAP/etc

Ad-Hoc suppliers of zelf doen

Figuur 5. Sourcingstrategie. Hardware as a service (Vmware, Amazone, IPSoft)

Software as a Service waar mogelijk (x, IPSoft)

Snelle, lokale ontwikkelkracht door eigen fte of partnerships

Open en schaalbare architectuur, hoge bandbreedte en ‘veilig genoeg’

Figuur 6. On-demand computing. onderbrengen in een cloud dan de binnenste diensten (denk aan SaaS-oplossingen als Salesforce). Maar als het lukt om de binnenste diensten naar de ‘cloud’ te brengen, dan maak je in feite het wiel ‘lichter’; met een lichte binnenkant kan de buitenkant dus makkelijker versnellen (door de meer schaalbare infrastructuur). Denk hierbij aan zaken als hardware-as-a-service (Amazon EC2) en virtuele desktops.  

Maarten Kleyn (maarten.kleyn@ qhuba.com) is als Partner Interim Management & Consultancy werkzaam bij Qhuba. Pauwl Lunow (pauwl.Lunow@ qhuba.com) is als Director Technology & Innovation werkzaam bij Qhuba.

Cloud sourcing Als cloud computing er inderdaad toe leidt dat zowel ICT-infrastructuur als businessapplicaties steeds eenvoudiger en op gestandaardiseerde manier afgenomen kunnen worden, dan wordt ook het assembleren van diensten steeds eenvoudiger. Dit betekent een andere invulling van ICT-outsourcing, wij noemen het dan ‘cloud sourcing’. Cloud sourcing biedt bedrijven enorme mogelijkheden ten aanzien van zowel innovatie als kostenbesparingen, maar is nog sterk in ontwikkeling.  

f e b r u a r i

2 0 0 9 21

Een training? Nu? “De IT-manager moet zich meer bemoeien met de business processen en de bijbehorende kennis, communicatie en veranderingen, minder met de onderliggende techniek.” Aloys Kregting, CIO DSM (CIO of the Year 2007) “Van techniek naar added value voor de business.” Maurice van Veghel, CIO Sligro Food Group “Steeds meer businessgeoriënteerd; van vakspecialist naar generalist; van uitvoerder naar regiehouder (outsourcing).” Hennie Wesseling, CIO TNT Post

Bezuinigen op IT, ging dat niet met een kaasschaaf? En namen we dan niet afscheid van waardevolle medewerkers? Om na het herstel van de economie te ervaren dat de alignment van IT en business tot een minimaal niveau is teruggevallen... Of besluit u deze keer de strategie van uw organisatie leidend te laten zijn? Juist nu, in deze tijd van razendsnelle veranderingen? Investeer dan nu in de IT Master Trainingen voor IT-management! Uw docent Hans Borgman, hoogleraar bedrijfswetenschappen en informatiemanagement, over de actualiteit van de IT Master Training Strategy + IT: • “De huidige crisis verschilt van de dotcom-crisis: waar toen op IT bezuinigd werd, zien we nu dat de beste bedrijven juist in IT investeren om elders te kunnen besparen. Een extra reden om deze training BOVEN AAN UW AGENDA te zetten. ” • “Turbulente tijden vragen om snelle veranderingen. Voor teveel bedrijven is IT daarbij het probleem en niet de oplossing. Tijd voor een PROACTIEVE AANPAK.“ • “Budgetten staan onder steeds toenemende druk. Zowel qua KOSTEN EN FLEXIBILITEIT worden IT-managers uitgedaagd.” Uw rendement Tijdens de IT Master Traningen leert u hoe: • te bezuinigen door SCHERP EN SLIM te investeren • ALERT te zijn op de kosten, maar wel de bedrijfsstrategie voor ogen te houden • PRIORITEITEN te identificeren bij veranderingen • de WAARDE VAN UW BUSINESS te maximaliseren • te profiteren van de ERVARINGEN VAN TOP-CIO’S!

Alle informatie vindt u op: www.ictacademy.nl

column

door Ronald Spanjers

Dubbelvla

De kredietcrisis geeft ruim baan aan allerlei trendwatchers en columnisten. Ook uw columnist schakelde op zaterdagochtend, met de televisie op de achtergrond, zijn tekstverwerker aan om de volgende observatie ten beste te geven. ‘Trends’ zijn geen gebeurtenissen die op een jaargrens plaatsvinden. Als trends waarde hebben, waarom hebben we dan de implosie van de virtuele economie niet voorzien. En als trends er ons wel op gewezen hebben, waarom hebben we er niet naar gehandeld? Theo Maassen zei ooit van dubbelvla dat dat is wat de meeste mensen willen. En wat de meeste mensen willen, kun je in de winkel kopen waar de meeste mensen komen. Of de hoogleraar wachtrijproblematiek die rust in mijn leven bracht door te stellen dat het kiezen voor een kassa met de korte rij geen zin heeft, ervan uitgaande dat iedereen dat al doet. Er is geen ontkomen aan, de normaalverdeling regeert. De trend niet volgen is net zo risicovol als de trend wel volgen. De trend wel volgen is net zo winstgevend als de trend niet volgen. Op de lange termijn. Eigenwijze mensen volgen de trend niet, of doen zelfs het tegenovergestelde. De succesvollen onder hen hebben geluk gehad en worden CEO of Nick Leeson.

prijzen en snelle levering en breng uw IT-infrastructuur op orde. • Personeel, ga bij de klant werken. Personeel, steek tijd in het voorbereiden van de volgende versnelling. • Overheid, bewaar de rust. Overheid, probeer niet om de normale verdeling te verslaan. • Adviseurs en bankiers, verschuil u in uw appartement in Dubai. Adviseurs en bankiers die daar al een tijd zitten, kom terug en verkoop mijn advies onder uw naam.

 Ronald Spanjers is directeur Financiën en Informatievoorziening van Medisch Spectrum Twente en is als onderzoeker verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

Een periode van verminderde economisch activiteit wordt afgewisseld door een periode van verhoogde economische activiteit. Dat is altijd zo. En als het altijd zo is geweest, speel dan in op de situatie en kijk vooruit. Bij dit advies hoort een disclaimer. Er is een sketch van Theo Maassen, waarin hij ageert tegen een caissière die zegt: “Dat is anders niet de bedoeling”, terwijl Theo aan de kassa een pak dubbelvla opentrekt en aan zijn mond zet, nog voordat hij afgerekend heeft. Stoer, en je komt er nog mee weg ook. Totdat je erachter komt dat je je portemonnee thuis hebt laten liggen. Let dus wel op dat je eigen virtuele economie geen loopje met je neemt. We moeten allemaal uiteindelijk langs de kassa. 

Mijn reactie op de trend ‘de erosie van de reële economie als gevolg van de implosie van de virtuele economie’ is: • Leveranciers, ontsla uw personeel niet, maar houd de beste voor ontwikkeling van nieuwe producten. Leveranciers, verkoop uw huidige producten tegen een lagere prijs en behoud uw klanten. • Klanten, neem mensen van de IT-leverancier over en investeer in het op orde brengen van uw beheer. Klanten, profiteer van lagere



f e b r u a r i

2 0 0 9 23

it & alignment

>>>Quickscan • • • •

Inrichten Identificeren Managen Overdragen

IT-compliance: implementeren kun je leren Uiteraard streven alle organisaties ernaar om te werken volgens de laatste wet- en regelgeving. Maar hoe wordt dat veelvoud aan wetten en regels vertaald naar concrete maatregelen? Organisaties zijn op zoek naar manieren om compliance onderdeel te maken van de reguliere werkprocessen. Dit artikel speelt in op dat vraagstuk, met de focus op compliance in de IT-sector. Tekst Rudolf Liefers, Johan Sturm

24 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

H

oe houden organisaties toezicht op de naleving van maatregelen? De manier waarop wordt omgegaan met de wet- en regelgeving loopt behoorlijk uiteen en veel organisaties worstelen met de nieuwe eisen vanuit bijvoorbeeld Sarbanes-Oxley (SOx-)wetgeving, privacywetgeving of de bewaarplichten.

Compliance en programmatisch compliant worden De besturing van IT is een complex vraagstuk dat meestal actueel wordt als de resultaten van IT tegenvallen en de kosten te hoog zijn. De discussie hierover wordt de laatste jaren vaak gevoerd onder de noemer ‘IT-governance’. Het begrip IT-governance hangt nauw samen met IT-compliance: een goede inrichting van IT-governance is noodzakelijk om compliant te zijn met weten regelgeving. Een integrale



aanpak op deze twee gebieden is daarbij onmisbaar, ook vanwege de hoge kosten van de diverse complianceprogramma’s binnen de organisatie. Opereren deze programma’s onafhankelijk? Dan leidt dit tot versplintering en ontstaan er kosten om de oplossingen later te integreren. Een IT-complianceprogramma biedt de gewenste integrale aanpak. Alle compliance-eisen worden expliciet gemaakt, de bijbehorende deliverables gedefinieerd en de benodigde activiteiten georganiseerd om op tijd aan de eisen te voldoen. Hiermee zorgt een complianceprogramma binnen het kader van IT-governance dan ook voor integrale beheersing en sturing van projecten en activiteiten die noodzakelijk zijn voor het voldoen aan IT-compliance-eisen. Een dergelijk programma richt de IT-compliancefunctie in, identificeert de complianceactiviteiten en managet de complianceprojecten.

Inrichten IT-compliancefunctie Bij het inrichten van een compliancefunctie zijn er diverse vraagstukken die de aandacht verdienen. Deze vraagstukken gaan bijvoorbeeld over de personele invulling van de (IT-)compliancefunctie en de relatie met riskmanagement, AO/IC en internal audit. Ook is de positionering van de ITcompliancefunctie een steeds terugkerend vraagstuk. Stel je een zelfstandige compliance officer aan of wordt compliance als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van andere functies beschouwd?

Identificeren compliance-activiteiten Op basis van het complianceoverzicht wordt vastgesteld of de vereisten zijn afgedekt binnen bestaande processen of projecten, of dat aanvullende activiteiten nodig zijn. Voor een uniforme mapping van de vereisten wordt een compliance framework gebruikt, bijvoorbeeld gebaseerd op

Omvang van de (IT-) organisatie

Afhankelijk van de grootte van de IT-organisatie en de aanwezige functies wordt eventueel een aparte IT-compliancefunctie gecreëerd.

Afhankelijkheid en risico’s op IT-gebied

Zijn het aandeel en afhankelijkheid van IT in de organisatie groot, net als de risico’s voor de business? Dan heeft een aparte IT-compliancefunctie toegevoegde waarde.

Strategische positionering ten aanzien van compliance

Dit onderdeel richt zich op de positionering van de organisatie ten opzichte van de ontwikkeling van regelgeving en de rol van toezichthouders. Door gericht gebruik te maken van compliance- en beïnvloedingsstrategieën (reactief, anticiperend, defensief en proactief) kan de totstandkoming en implementatie van wet- en regelgeving, gedragscodes en standaarden worden beïnvloed. Afhankelijk van de strategische positionering zijn afzonderlijke compliancefuncties nodig.

Manier van inrichting van IT-onderdelen

Centraal versus decentraal: waar ligt de verantwoordelijkheid van de IT? In een centraal aangestuurde organisatie kan de IT-compliancefunctie hier het beste bij aansluiten.

Positionering andere functies

Zijn er al andere functies ingevuld op het gebied van risk- en qualitymanagement? Dan kunnen de taken van IT-compliance wellicht daar worden ondergebracht.

Branche en relevante wet- en regelgeving

Opereert de (IT-)organisatie in een sterk veranderende omgeving met veel veranderingen in de reguleringen? Dan ligt er een zware druk op de IT-compliancefunctie.

Geografische spreiding

Bij bedrijven met een grote geografische spreiding is de versnippering van nationale en internationale wet- en regelgeving van invloed en vraagt wellicht afzonderlijke compliancefuncties.

IT-governance hangt nauw samen met IT-compliance

Tabel 1. Inrichtingsaspecten van de IT-compliancefunctie.

f e b r u a r i

2 0 0 9 25

De businesscase dient zich te richten op de kosten van noncompliance

CobiT. Zo’n framework koppelt op systematische wijze alle eisen uit de relevante wet- en regelgeving aan de ITprocessen en levert daarmee een geïntegreerd overzicht op van de vereisten. Hiermee kan overlap in de maatregelen worden voorkomen en ontstaat inzicht in eventuele tegenstrijdigheden.

de organisatie opgelegd krijgen? Welk type business kan zonder een bepaalde licentie niet meer worden uitgevoerd? Welke klanten gaan mogelijk verloren? De businesscase voor een complianceproject moet dan een duidelijke bijdrage leveren aan het verlagen van dat risicoprofiel van de organisatie.

Managen van complianceprojecten

Knelpunten bij IT-complianceprogramma’s

De compliancefunctie is een belangrijke regiefunctie. Voor eisen die nog onvoldoende door processen of projecten worden afgedekt, wordt een projectvoorstel gedefinieerd. Op basis van dit voorstel besluit het management of het project noodzakelijk is. De verwachte toegevoegde waarde van een complianceproject is vaak niet financieel van aard. Daarom ontstaat er een negatieve businesscase als er alleen naar financieel kwantificeerbare factoren wordt gekeken. De businesscase dient zich te richten op de kosten van non-compliance, als het project niet wordt uitgevoerd. Want, hoe groot is dan de reputatieschade? Welke boetes en sancties kan

Een goed gestructureerd ITcomplianceprogramma levert met een geïntegreerd complianceprogramma het ontwerp en de implementatie van maatregelen op om compliant services te leveren. Het legt een duidelijke relatie tussen compliance-eisen en de diverse projectactiviteiten om aan die eisen te voldoen en geeft een overzicht van de wijze en tijdstippen waarop in de toekomst aan compliance-eisen wordt voldaan. Ook bewaakt het de mogelijke overlap tussen de verschillende projecten om aan compliance-eisen te voldoen. Ten slotte stuurt het op een tijdige afronding van complianceprojecten. Toch kunnen er genoeg knelpunten ontstaan.

kosten

planning

kwaliteit

Tabel 2. Besturingsaspecten van een ITcomplianceproject.

26 t i j d s c h r i f t

i t

Compliance verdient blijvende aandacht Complianceprogramma’s en -projecten zijn tijdelijk, ze zijn eenmalig gericht op het voldoen aan compliance-eisen. Omdat de compliance-eisen blijvend zijn en vaak jaarlijks aangetoond moeten worden, bestaat het risico dat complianceprogramma’s blijven doorlopen en bij de vaste organisatie gaan horen. Het afsluiten van een complianceproject zorgt ervoor dat projectresultaten expliciet worden overgedragen naar de vaste organisatie. Extra taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die uitvloeien uit de compliance-eisen worden op dat moment binnen de reguliere organisatie belegd. Naast de gangbare voordelen van het beëindigen van projecten (afronden eindproducten, formele overdracht) speelt voor complianceprojecten een extra voordeel. Het laat zien dat het voor de organisatie niet langer bijzonder is om aan de compliance-eisen te voldoen, het is business as usual geworden.  

Het complianceproject wordt zo goedkoop mogelijk gehouden door alleen het opleggen van de regels centraal vanuit het project te faciliteren. Het wordt aan business units en afdelingen overgelaten om daadwerkelijk aan de eisen te voldoen, op eigen kosten. Hiermee lopen de kwaliteit en geloofwaardigheid van het project echter gevaar. Er wordt meer kwaliteit geleverd via een projectbudget dat de eisen formuleert en controleert, én dat ondersteunt bij het daadwerkelijk implementeren van de maatregelen. Wanneer binnen afdelings- en projectbudgetten een afgesproken gedeelte voor compliance is gereserveerd, levert dit ook veel voordeel op. De planning van een complianceproject is moeilijk scherp te krijgen als (bijna) niemand op korte termijn op de resultaten wacht. Plan daarom formele mijlpalen in, waarbij de mate van compliance wordt vastgesteld. Werk bijvoorbeeld tijdens de projectduur via een self-assessment en precertificatie naar een formele certificatie of audit toe. Complianceprojecten leveren de bouwstenen om te voldoen aan de compliance-eisen, vaak in de vorm van verbeterde processen. Via een onafhankelijke quality-assurancerol op ieder project wordt de kwaliteit bewaakt. Het is belangrijk dat deze rol wordt ingevuld door iemand die de formele compliance kent en die ervaring heeft met de praktische implementatie daarvan. Activiteiten binnen een complianceproject kunnen echter ook een te hoge kwaliteit leveren, die meer biedt dan compliance vereist. Het is belangrijk om een goede balans te vinden tussen het tijdig willen voldoen aan de eisen en het op termijn beter willen doen dan strikt wordt vereist. Een te zwaar project dat ‘te veel’ kwaliteit wil leveren kan het tijdig voldoen aan de (minimale) eisen sterk belemmeren.

m a n a g e m e n t

Knelpunten Ontbrekende inbedding Het complianceproject staat op zichzelf in corporate compliance- en is geen onderdeel van het programmamanagement van de organisatie. programma Resultaat: de compliancefunctie wordt binnen de organisatie vooral een soort ‘super’ programmamanagement.

Compris

Aansluiten bij organisatiebreed programma- en projectportfoliomanagement en hierbinnen benoemen wat specifieke complianceprogramma’s en -projecten zijn en welke andere programma’s of projecten een compliancecomponent bevatten.

De laatste jaren is het aantal wetten en regels rondom transparantie, integriteit en duurzaamheid in organisaties toegenomen. Hierdoor krijgt het onderwerp compliance bij organisaties steeds meer aandacht: het naleven van weten regelgeving en vrijwillige standaarden, en het werken volgens de normen en regels van de organisatie. IT-compliance is een onderdeel van het vakgebied compliance en heeft betrekking op compliance binnen de IT-sector. ‘Compris’ staat voor ‘Compliance regarding IT Services’ en de Compris-methode wil handvatten bieden om binnen deze sector aan relevante wet- en regelgeving te voldoen. De methode is gebaseerd op recente best-practice-ervaringen van een aantal toonaangevende ITserviceproviders en bevat zes procesonderdelen:

Veelvuldige wijzigingen in compliance-eisen en -richtlijnen

Op basis van de impact van de wijzigingen wordt besloten of het programma zo snel mogelijk aangepast wordt, of dat de wijzigingen kunnen wachten tot een ‘natuurlijk’ moment. Vooral binnen omvangrijke programma’s zorgt het voor veel onrust en onduidelijkheid als de richtlijnen regelmatig worden aangepast. Zelfs een afzwakking van richtlijnen kan ongewenste onrust veroorzaken.

Zorg voor een releaseplanning op ‘natuurlijke’ momenten voor het doorvoeren van uitgestelde programmaaanpassingen, middels bijvoorbeeld een precertificatie of tussentijdse audit. Bij het inplannen van de herstelacties kunnen dan meteen de nieuwe of gewijzigde eisen worden meegenomen.

Onduidelijke afbakening

Onvoldoende afbakening binnen bijvoorbeeld een SOx-project leidt ertoe dat het opschonen van autorisatietabellen verzandt, omdat de organisatie compliance voor alle applicaties wil inregelen, in plaats van alleen voor de SOx-kritische applicaties. Ook PCIprojecten verzanden vaak vanwege een te brede scope.

Zorg voor een adequate afbakening. Bij SOx dus alleen SOx-kritische applicaties opnemen in de scope. Bij PCI zorgen voor een slimme afbakening door de te beschermen cardholder data slechts binnen een beperkt domein te hoeven beveiligen.

Vorm belangrijker dan inhoud

Vanwege het formele karakter van complianceprogramma’s wordt aan de inhoudelijke kwaliteit soms onvoldoende belang toegekend. Dan ontstaan indrukwekkende lijsten, overzichten en rapporten die vooral kwantitatief (aantal tekortkomingen) aantonen dat al dan niet aan de compliance-eisen wordt voldaan.

Zorg voor een kwalitatief inzicht in de uiteindelijke risico’s, bijvoorbeeld ten aanzien van de betrouwbaarheid van de financiële gegevens, de gegarandeerde privacy of veilige verwerking van betaalgegevens en stuur op het verhelpen van de daadwerkelijke risico’s.

Ing. Johan Sturm RE is Principal Consultant bij Atos Consulting, gastdocent TIAS, bestuurslid NGI en richt zich als Thought Leader bij Atos Consulting op de innovatie van risk- en compliancemethodieken. Zijn focus ligt op de gebieden IT risk, compliance & security. Rudolf Liefers MIM is Principal Consultant bij Atos Consulting, lid auteursraad Tijdschrift voor IT Management (TITM) en richt zich sinds 1995 op het inrichten en optimaliseren van IT-dienstverleningsprocessen, IT-governance en ITperformancemanagement.



Maatregelen

VI. Strategisch beheersen van regelgeving

Wet - en regelgeving

IV. Opstellen compliance rapportage

Compliance rapportage

I. Bepalen compliance impact

V. Besturen compliance proces

III. Beoordelen compliance performance

IT-governance

II. Realiseren compliance programma

Het Compris-model is een dynamisch model dat in zes stappen steeds weer kan inspelen op veranderingen in de wet- en regelgeving. Het model stelt organisaties in staat om een complianceprogramma op te stellen, te implementeren en te besturen. Ook maakt het mogelijk de IT-compliance in de praktijk te toetsten en hierover te rapporteren aan belanghebbenden. Tot slot biedt de Compris-methode zelfs handvatten om de totstandkoming en implementatie van nieuwe wetten en regels te beïnvloeden. Zo kan het Compris-model een bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van de IT-compliancefunctie. Het Compris-model wordt besproken in de uitgave: Sturm, Johan en Rudolf Liefers, Compris: compliance regarding IT services (Den Haag, 2008), ISBN 978 90 58066 3. 

IT-processen

f e b r u a r i

2 0 0 9 27

it & alignment

>>>Quickscan

• Servicemanagement • Klanttevredenheid • Eigenschappen servicemanager

Zijn uw IT-servicemanagers wel effectief? Uw beheerorganisatie levert uitstekende IT-diensten, en toch lukt het iedere keer net niet om de hoogste klanttevredenheidcijfers te scoren. Een van de dingen die u zich af kunt vragen is of uw servicemanagers wel effectief (genoeg) zijn. Tekst Jos de Vos 28 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t



ie

oa

ct

ie

f

a nk e li jk

pr

rg

s

ne

w ee

sy

Activiteiten uit kwadrant I (zie pagina 31) bepalen de agenda van de servicemanager. Het gaat hier over escalaties, urgente incidenten, zaken waarop we moeten reageren. Te veel aandacht voor dit soort zaken zal op termijn zeker leiden tot stress of een burn-out. Een proactieve servicemanager zegt bewust nee tegen activiteiten uit kwadrant III en IV. Kwadrant III bestaat uit activiteiten die niet belangrijk zijn, maar wel vaak als dringend worden beschouwd. Echter, de realiteit is dat het al dan niet dringend zijn van deze activiteiten gebaseerd wordt op de prioriteiten en verwachtingen van anderen. Effectieve servicemanagers blijven weg van kwadrant III- en IV-activiteiten, omdat ze toch niet belangrijk zijn. Effectieve mensen zijn gericht op opportuniteiten (kwadrant II) en niet op het oplossen van problemen (kwadrant I). Natuurlijk hebben effectieve mensen, en zeker servicemanagers, ook kwadrant I-activiteiten die onmiddellijke aandacht vereisen, maar het aantal is relatief klein. De focus zou moet lig-

Af h

ek

hier niet over traditioneel timemanagement, maar over het managen van onszelf, over het stellen van de juiste prioriteiten.

6

1

zo

begrijp 5

2 einde in zicht

4

3 Onafhankelijk

in

De kreet ‘proactief’ staat voor het feit dat we als mens kunnen kiezen hoe we reageren op een bepaalde prikkel. Ook een servicemanager is verantwoordelijk voor zijn gedrag, en zou zich niet moeten laten leiden door externe omstandigheden of gevoelens. Een proactieve

Daar waar de servicemanager bepaalt welke services geleverd gaan worden, moet hij ook in staat zijn om zijn eigen activiteiten te managen. We hebben het

-w

Wees proactief

‘Begin met het einde in zicht’ is gebaseerd op het principe dat alle dingen feitelijk twee keer gecreëerd worden. De eerste creatie is een mentale (ideeën over of de blauwdruk van een huis), de tweede creatie is een fysieke (feitelijke constructie van het huis). Of we het ons nu bewust zijn of niet, het onder controle hebben of niet: er is een eerste creatie voor alles wat we doen. Een effectieve servicemanager zorgt ervoor dat hijzelf de eerste creatie doet, en niet hoeft te reageren op de eerste creatie van een ander of van ingeslepen gewoontes. Deze twee vormen van creatie komen ook tot uitdrukking in de begrippen leadership en management. Leadership stelt zich de vraag of men met de juiste dingen bezig is (mentaal),

Doe de goede dingen

in

1

2

3

ds r zi j jk de i We ankel af h

Zonder de eerste drie eigenschappen is een servicemanager voor zijn succes afhankelijk van zijn omgeving, hij heeft andere mensen nodig om te realiseren wat hij wil. Een onafhankelijke servicemanager vertrouwt volledig op zijn eigen kunnen. Het meest effectief is de servicemanager die zijn eigen inspanningen combineert met die van anderen. Hij realiseert wederzijdse afhankelijkheid en daarmee de optimale relatie met zijn klant. De kwaliteit van zo’n relatie, gecombineerd met de hoge kwaliteit van IT-diensten, zal als vanzelf tot uitdrukking komen in hoge tevredenheidcijfers. De karaktereigenschappen van de servicemanager passeren hieronder de revue.

management zorgt ervoor dat we die dingen op de juiste manier doen (fysiek). Een servicemanager zorgt ervoor dat de juiste services worden geleverd, de beheerorganisatie zorgt voor de efficiënte levering van de services. De rol van servicemanager zou dus eigenlijk ‘service leader’ moeten heten. Ook hier geldt dat een traditionele IT’er vaak te veel denkt vanuit de beheerorganisatie: kunnen we die dienst wel leveren met de gevraagde service levels? Uiteraard moet de servicemanager geen verwachtingen wekken die niet waargemaakt kunnen worden, maar de uiteindelijke oplossing moet wel vanuit de klant worden gedefinieerd, en niet vanaf het begin al worden beperkt door (schijnbare) technische onmogelijkheden. De beheerorganisatie is vaak veel creatiever dan verwacht!

w

E

ffectieve servicemanagers zijn in staat om een relatie met hun klant te realiseren die wél resulteert in een hoge mate van tevredenheid. Een effectieve servicemanager zou tenminste de volgende karaktereigenschappen moeten hebben: een proactieve houding, beginnen met het einde in zicht, de juiste dingen doen, streven naar win-win, begrijpen voor begrepen te worden, zoeken naar synergie, en de zaag scherp houden.¹ Wat deze eigenschappen inhouden, wordt in dit artikel uitgelegd.

servicemanager maakt bovendien de bewuste keuze zijn inspanning te richten op datgene wat hij daadwerkelijk kan beïnvloeden en niet op alles in de wereld waar hij zich druk om maakt. Een effectieve servicemanager is derhalve in staat om selectief om te gaan met verstoringen van de dienstverlening. Hij richt zijn aandacht op die zaken die echt pijn doen bij de klant. Een traditionele, technische IT’er vindt het diep in zijn hart eigenlijk wel leuk als er iets mis gaat, dat zorgt namelijk voor nieuwe technische uitdagingen. Hoe groter de technische uitdaging, hoe groter het gevoel van triomf als het wordt opgelost. Terwijl eigenlijk gekeken moet worden naar de impact op de business. En toch zien we nog regelmatig van oorsprong technische IT’ers in de rol van servicemanager – terwijl de ober in een restaurant zeer waarschijnlijk ook niet is opgeleid als kok...

go

ed

e

di

ng

en

houd de zaag scherp Figuur 1. De ideale karaktereigenschappen van de servicemanager.

f e b r u a r i

2 0 0 9 29

gen op kwadrant II, omdat die zaken een enorm groot positief verschil zullen gaan maken. Helaas leert de ervaring dat de gemiddelde servicemanager nog niet genoeg tijd besteedt aan zijn relatie met de klant.

4

Win-win, of no deal

Bij een winlose-verhouding tussen servicemanagers onderling is het aan de IT-manager de barrière weg te halen

De win-winstrategie zoekt voortdurend naar het voordeel voor beide partijen in de samenwerking. Beide partijen zien het voordeel van de beslissing en hebben zich daaraan gecommitteerd. Een effectieve servicemanager zal dan ook altijd zoeken naar een oplossing die beide partijen tot tevredenheid stemt. Mocht zo’n oplossing niet haalbaar zijn, dan moet de servicemanager durven nee te verkopen. Op korte termijn kan dat wellicht financiële gevolgen hebben (schadevergoeding voor slecht nakomen van SLA), maar het heeft een uitermate positieve invloed op de kwaliteit van de relatie. Uiteraard moet de servicemanager hierin wel worden ondersteund door zijn management. Als een servicemanager uiteindelijk alleen wordt afgerekend op het aantal nieuwe contracten dat hij sluit, is er tussen servicemanagers onderling juist sprake van een win-lose-verhouding. En die staat een win-winverhouding tussen de servicemanager en zijn klant nadrukkelijk in de weg. Hier ligt voor de IT-manager een taak om zo’n barrière weg te halen.

5

Begrijp voor begrepen te worden Om te bepalen wat de juiste services zijn, moet de ser30 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

vicemanager zijn klanten niet alleen kennen maar vooral begrijpen; en dan niet alleen de mensen, maar zeker ook de business, de industry, de issues (niet alleen IT!) die bij de klant spelen, en welke issues op welk moment het meeste pijn doen. Het begrijpen van die issues moet gebaseerd zijn op feiten, en niet op interpretatie door de servicemanager. Hij moet die issues begrijpen vanuit het referentiekader van de klant en zich niet beperken tot de technische implicaties van die issues. Het aanleren van een techniek is hier niet voldoende, een servicemanager moet oprecht ‘OEN’ zijn: open, eerlijk en nieuwsgierig. Dit vereist dat de servicemanager empathisch luistert, hij moet zich verplaatsen in de belevingswereld van zijn klant. Hij moet voelen wat de klant voelt; dat kan alleen als de servicemanager de eerste drie eigenschappen heeft. Als de servicemanager begrijpt wat de klant wil, moet hij bovendien zo eerlijk en integer zijn dat hij kan zeggen dat zijn services die behoefte niet ondersteunen. De praktijk leert echter dat als een servicemanager zich echt openstelt om zijn klant te begrijpen, de klant dan ook de servicemanager begrijpt. Dit bevordert uiteraard de relatie.

6

Zoek synergie De simpelste definitie van synergie is dat het geheel meer is dan de som der delen, oftewel 1 + 1 = 3. Hoewel synergie met je klant uiteraard een nobel streven is, lijkt het belangrijker om synergie te bereiken met het team dat de services aan de klant levert. Om synergie te bereiken moet de servicemanager open staan voor nieuwe mogelijk-

Een klein stukje theorie Eigenschappen zijn consistente, vaak onbewuste patronen die een continue weerspiegeling van ons karakter zijn en onze effectiviteit – of ineffectiviteit – bepalen. Een eigenschap wordt bepaald door drie paradigma’s: • Kennis; het weten ‘wat te doen’ en ‘waarom’ het gedaan moet worden. • Kunde; het weten ‘hoe’ iets gedaan moet worden. • Verlangen; de ‘intrinsieke wil’ om iets te doen.

kennis eigenschap kunde

verlangen

Figuur 2. De drie paradigma’s die een eigenschap bepalen.

Een voorbeeld waarin het misgaat... Een servicemanager heeft een gesprek met een businessmanager om de service-levelresultaten van het afgelopen jaar te bespreken. Hij vertelt vol trots dat zijn IT-afdeling weer in staat is geweest om een beschikbaarheidspercentage van 98,5 procent te realiseren. De businessmanager verzucht dat hij desondanks twee keer de kwartaalafsluiting heeft moeten uitstellen, omdat de grootboekapplicatie storingen had. De servicemanager stelt voor om het beschikbaarheidspercentage in de SLA te verhogen naar 99 procent. De servicemanager heeft waarschijnlijk ooit wel eens een communicatietraining gehad en begrijpt wel dat de klant niet helemaal tevreden is. Maar blijkbaar heeft hij niet de drang om écht te begrijpen wat er speelt om daar vervolgens in zijn SLA rekening mee te houden. Kortom, ook al heb je de kennis dat je moet luisteren en de kunde hoe je dat moet doen, zonder het ‘verlangen’ te willen luisteren wordt het nooit een eigenschap. 

7

Houd de zaag scherp De krachtigste en waardevolste investering die een servicemanager kan doen is de investering in zichzelf. Hij is het enige instrument waarmee hij zijn hele leven te maken heeft. Dit instrument levert de prestaties waarop hij wordt beoordeeld, en verdient het dus ook om regelmatig onderhouden te worden. We moeten onderkennen hoe belangrijk het is dat we tijd reserveren om onszelf scherp te houden op vier gebieden: fysiek, spiritueel, mentaal en emotioneel/sociaal. • Fysiek. ‘Sit mens sana in corpore sano’. De meeste mensen verschuilen zich achter het excuus dat ze geen tijd heb-



Als een servicemanager zich echt openstelt om zijn klant te begrijpen, zal de klant de servicemanager ook begrijpen

maar regelmatig afvraagt of je eigen missiestatement nog actueel is. • Mentaal. Tijdens een studie investeren we de meeste tijd en inspanning aan mentale ontwikkeling. Daarna laten we dat echter snel versloffen, met uitzondering van vakgerelateerde studie. Juist door serieus aandacht te besteden aan andere zaken maak je het mogelijk ‘te begrijpen’. Maak tijd voor een cursus of het lezen van een boek. • Sociaal. De investering in menselijke relaties kan op ieder moment van de dag, en met iedereen, worden getraind. Het vereist wel een proactieve houding, maar het scherp houden van de zaag is zeer

Belangrijk

ben om hun lichaam fysiek in conditie te houden. Maar, als proactieve servicemanager moet je bewust tijd vrijmaken. Als je dit niet een kwadrant IIactiviteit laat zijn, wordt het op den duur vanzelf een kwadrant I-activiteit als gevolg van acute gezondheidsproblemen. • Spiritueel. Het spirituele is de bron die mensen inspireert, de bron die bepaalt wat mensen uiteindelijk willen (zie eigenschap ‘begin met het einde in zicht’). Of je nu spirituele vernieuwing vindt in geloof, muziek, literatuur of natuur maakt niet uit, zolang je jezelf

Niet belangrijk

heden, nieuwe ideeën, alternatieven. Met andere woorden, hij moet waardering hebben voor de mentale, emotionele en psychologische verschillen tussen mensen. Discussiëren over de beste manier om een service te leveren met mensen die dezelfde mening hebben als hijzelf, levert geen nieuwe inzichten op. De servicemanager moet juist verschillen opzoeken. Niet alleen verbetert hij daarmee zijn eigen inzicht, hij geeft ook ruimte aan anderen en voorkomt daarmee mogelijke negatieve energie. Omdat veel servicemanagers zelf een mening hebben over de techniek, staan ze vaak niet open voor ideeën vanuit de beheerorganisatie. Terwijl de servicemanager juist de brug moet bouwen tussen techniek en vraag. Wie haakt er niet snel af bij het kopen van een auto als de verkoper een technische verhandeling houdt over de sensoren voor het antislipsysteem in het rechtervoorwiel? Je wilt toch alleen maar weten hoe het de veiligheid bevordert en wat het kost?

Dingend

Niet dingend

NU DOEN

STRAKS DOEN I

II

III

IV

LATEN DOEN

NIET DOEN

Figuur 3. Activiteiten zijn in te delen in vier kwadranten.

zeker een kwadrant II-activiteit. Bovendien, niemand anders kan deze investering doen!

Conclusie De karaktereigenschappen die in dit artikel zijn beschreven kunnen servicemanagers nog effectiever maken. Soms vraagt dit om een coachingstraject waarin servicemanagers zich bewust worden van een eigenschap. In andere gevallen kan het noodzakelijk zijn dat het beoordelings- en beloningsbeleid wordt aangepast. De eigenschappen kunnen zelfs worden ingezet tijdens het selectietraject van nieuwe servicemanagers. Het is hoe dan ook een bewustwordingsproces, niet alleen van de servicemanager maar ook van zijn baas...  1. The seven habits of highly effective people - restoring the character ethic, Stephen R. Covey, ISBN 0-671-66398-4.

Jos de Vos is als senior IT Service Management Architect werkzaam bij IBM Global Services en gecertificeerd ITIL v2-servicemanager en ITIL v3-expert.

f e b r u a r i

2 0 0 9 31

Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh behoren we tot de wereldtop in het professioneel

ruimte om je te ontwikkelen. Of je nou actief bent op het

managen van informatie- en documentstromen. Om de in-

gebied van service, support, administratie, productont-

formatie van onze klanten beter te laten lopen, ontwikke-

wikkeling, techniek, sales, account, ICT, marketing of con-

len we constant nieuwe producten en diensten. En investeren we ook graag in mensen die onze

Wereldtalent m/v

sultancy. We bieden je uitstekende opleidingsen doorgroeimogelijkheden. Zelfs een opleiding

ambities helpen waarmaken. Heb jij het talent en de drive

aan de Ricoh Academy behoort tot de mogelijkheden.

om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te

En je kunt rekenen op een geweldige teamgeest. Interesse?

laten werken, dan wacht je een wereldbaan. Je krijgt alle

Kijk voor jouw wereldjob op www.werkenbijricoh.nl.

Ricoh. Werken aan innovatie in informatie

column door Edwin Erckens

Perception is reality Een aantal jaren geleden, toen ik nog voor een Amerikaanse multinational werkte, had ik een Franse manager. De manager was een fantastische coach voor mij. Ze zocht altijd naar mogelijkheden om succesvolle werkwijzen van andere functiegebieden toe te passen in de IT-organisatie. En ze had het vaak over ‘perception is reality’. Wat anderen van je vinden, is hun waarheid. Beetje vaag, vreselijk Amerikaans. En vooral irritant dat de harde feiten blijkbaar niet voor zich spreken. Ik ben ingenieur; meten is weten. Het gaat om de resultaten, de feiten. Het is echter de marketing die in grote mate het succes van een consumentenproduct bepaalt. Marketing maakt het verschil of je een premium prijs krijgt of niet. Je kunt zuiver water verkopen via de waterleiding of je doet het in een premium fles. Een premium fles water is vele malen duurder dan een liter water uit de kraan. Feitelijk qua smaak en gezondheid meestal niet van elkaar te onderscheiden. Toch is het voor de consument aantrekkelijker. De perceptie is geld waard.

voor over. Dan krijg je nog minder budget en wordt het nog drukker... Bovendien is het toch gewoon zonde als je goede resultaten en een mooie visie hebt maar niemand in het bedrijf ervan weet. Mijn eigen organisatie wil gezien worden als betrouwbaar en pragmatisch, als een team dat goed samenwerkt met andere afdelingen, eigenaarschap neemt en vooral resultaatgericht is. We meten de voortgang door middel van simpele enquêtes, verbeteren waar nodig, belonen voorbeeldgedrag openlijk met ‘awards’ en blijven de merkwaarden intern en extern uitdragen.

 Edwin Erckens, Manager IT Heineken Nederland, schetst met ingang van dit nummer van TITM zijn persoonlijke kijk op en ervaringen met het reilen en zeilen van de IT-organisatie.

De ‘marketing’ van de IT-organisatie levert heus ook kritiek op in de trant van: ‘Hoezo betrouwbaar, vorige maand lag het netwerk nog twee uur plat...’ We communiceren waar de organisatie voor wil staan en dat kunnen we vandaag nog niet altijd waarmaken. So what? Als je niet weet waar je heen wilt, kom je er zeker niet. Perception is reality. Het goede nieuws is dat je het kan beïnvloeden. En meten! 

Niet alleen producten, maar ook mensen en organisaties hebben een imago. Of je het wilt of niet. Wat zeggen ze over je wanneer je de vergaderruimte verlaten hebt? Elke dag maak je vele keuzes, wie je spreekt, welke toon je aanslaat in een e-mail, welke resultaten je belicht, et cetera. Dat kan je bewust of onbewust doen. Van marketing heb ik in ieder geval geleerd dat perceptie te beïnvloeden is. Neem je eigen IT-afdeling. Wat is het huidige imago van de organisatie? Waar zou de organisatie voor moeten staan: uiterst betrouwbaar of innovatiegericht? Misschien ben je dat al, maar als de rest van de organisatie dat niet zo ziet, is het niets waard. Ik vind dat IT-organisaties meer aan interne marketing moeten doen. Natuurlijk, er zijn genoeg redenen om het niet te doen: ‘Er is geen budget voor’, ‘ik heb er geen tijd voor’. Maar als je IT niet verkoopt, heeft uiteindelijk niemand er geld



f e b r u a r i

2 0 0 9 33

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM januari 2009 | jaargang 2 | nummer 7

# 7 IT & trends

r ze hun nootjes gelaten hebben

p de juiste plek. n management software van SAS.

www.sas.com/nl/eekhoorn

Pieter Riley over militaire precisie bij PLUS Retail Kredietcrisis: adviezen van Forrester 2009 2e jaaRgang nummeR 7

Best practices transitiefase outsourcing

bijten! 13-02-2008 13:58:33

Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

de mens

achter de it-manager

‘Mijn nachtmerrie? Routinematig werken...’ 36 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Kees de Jong werkte op zes continenten en houdt van complexe problemen. Met de achtergrond van een bevlogen projectmanager en gedreven verbeteraar was hij de afgelopen vier jaar IT-manager bij TNO Kwaliteit van Leven. En met succes, want binnenkort gaat hij ook het IT-beheer van de vier andere divisies van TNO reorganiseren. Tekst Arjen Droog Foto’s Roelof Pot

TITM: Waarom werk je bij TNO en niet in bijvoorbeeld de consultancy? TNO is een geweldige omgeving om te werken. Hier werken hoogopgeleide onderzoekers, heel innovatieve mensen die ook veel van IT weten. Dat zijn dus lastige gebruikers... Als je al over lastig spreekt, zit je er met de verkeerde insteek. Je moet je gebruikers juist omarmen. Ik heb geïnvesteerd om op hun niveau te komen: ik lees hun jaarplannen en als zij het over gaschromatografie hebben, weet ik wat ze bedoelen. Anders word je niet voor vol aangezien. Dat is te vergelijken met een leverancier voor de ITafdeling die geen idee heeft wat een SOA is. En het hangt ook van je houding af. Je moet je niet op een eigenwijze manier opstellen, alsof je het allemaal veel beter weet. Dan krijg je een hell of a time. Ik wil juist samenwerken met de business. En wil de business ook met de IT-organisatie samenwerken? Hier bij TNO ben ik uit op een partnership met de business. En nee, dat is niet vanzelfsprekend. Er is een belangrijke randvoorwaarde: de basisvoorziening aan ICT, zoals de kantoorautomatisering en labautomatisering moeten vlekkeloos zijn. Je hoort vaak: ‘IT als stroom uit de muur’. Maar wij voegen daaraan toe: ‘En op het moment dat je daar over na moet denken zit je al fout’. Wij hebben keihard gewerkt om dat voor elkaar te krijgen. En als



dat lukt, neemt de business je ook serieus als partner. Ik weet dat dat niet voor elke organisatie geldt. Het helpt niet als je rapporteert aan de chef bezemkast, want dan houdt het ook op. Ik ben dan ook blij dat ik direct aan de directie van TNO Kwaliteit van Leven (KvL, een van de vijf divisies van TNO, red.) rapporteer. De IT-basisvoorzieningen voor elkaar, een partner van de business. Wordt het dan niet saai als er geen grote verbeteringen meer te realiseren zijn? Dat klopt, dan ga ik iets anders doen. Dan heb je een ander type manager nodig. Om van 99 procent naar 99,1 procent te verbeteren is mijn roeping niet. Vraag mij in hemelsnaam niet een heel goede en stabiele organisatie te managen, daar zit geen uitdaging in. Dan ga ik een andere klus zoeken; routinematig werken is mijn nachtmerrie. Binnen de divisie KvL hebben we het nu uitstekend voor elkaar. Binnenkort ga ik de hele beheerorganisatie van TNO reorganiseren. Dan moet wat we nu bereikt hebben, worden herhaald, alleen vijf keer zo groot en op een andere manier. Bij TNO KvL geldt een strak kwaliteitsregime omdat wij onder meer voor de pharma-industrie werken. Voor heel TNO gelden andere eisen die ook om andere oplossingen vragen, zoals web 2.0-achtige toepassingen. Dat is een fantastische uitdaging: om samen met een team professionals de boel op orde te krijgen.

Hoe stuur je in zo’n situatie je mensen aan? Het werk binnen de ICT draait om mensen. Als je soms afscheid moet nemen van mensen, dan zit ik daar echt mee. Met techniek heb ik dat nooit. Als daar een probleem is, is dat wel op te lossen. Ik ben een mensen-mens. Het geeft een geweldige energie als je mensen ziet groeien in hun rol. Een aantal van mijn medewerkers doet een post-hbo-opleiding of een Master. Mensen kunnen inspireren, dat is wat een ITmanager succesvol maakt. Binnen TNO-KvL hebben we een governancemodel ingevoerd, hebben we gereorganiseerd en zijn we toegevoegde waarde aan de business gaan leveren. Dat zijn flinke verandertrajecten, waar iedereen wel in mee moet gaan. Daarom ben ik trots op mijn mensen.

“Gebruikers zijn niet lastig, je moet ze juist omarmen”

Werk je veel over? Nee, maar ik maak wel lange dagen. Tien uur per dag is voor mij normaal, ik houd van werken. Sommigen noemen mij een workaholic, maar als ik thuis ben, denk ik niet meer aan werk. Het is de inhoud van het werk dat het voor mij interessant maakt. Werk en privé moeten natuurlijk in goede balans zijn. Ik heb bijvoorbeeld net een maand extra vakantiedagen bijgekocht. Ik ben onder andere projectmanager, IT-manager en CIO geweest, maar het zit hem niet in een functienaam. Het is de inhoud van het werk en de uitdaging die het interessant maakt voor mij. In het begin van mijn carrière ben ik als projectleider bij Philips de hele wereld over geweest. Er werd gezegd: “Jij gaat als de spullen bij de douane staan en je komt pas terug als het werkt”. Dan zit je daar in je eentje in donker Afrika. Dat is een harde leerschool die me sterk heeft gevormd. 

 Kees de Jong, IT-manager bij TNO Kwaliteit van Leven: “Van 99 naar 99,1 procent verbeteren is mijn roeping niet.”

Arjen Droog is journalist.

f e b r u a r i

2 0 0 9 37

TALKING DOING BUILDS WALLS.

BUILDS THE BUSINESS. More and more CIOs are moving beyond just talking about bringing business and IT together, to actually doing it. Which, ironically, gives them something quite interesting to talk about. A 13% profit margin. To see how they did it, download The Global CIO Leadership Study at ibm.com/cio/be STOP TALKING START DOING

research

Goed onderzoek is begrijpelijk onderzoek De laatste paar maanden is er veel veranderd in de wereld van draadloze netwerken. Alle recente overnames in deze wereld – het aantal onafhankelijke spelers neemt af – bieden een mooie gelegenheid om eens te kijken wat al die aanbieders eigenlijk te bieden hebben. WiFi is immers WiFi, dus waar zit het onderscheidend vermogen? Een relatief onbekend onderzoeksbureau als The Tolly Group bewijst hierbij zeer goede diensten. Ik kwam deze analisten weer tegen tijdens een gesprek met James Vogt, CEO van Trapeze, een leverancier

van mobiele apparaten. Hij kwam een uitleg geven over een overname die Trapeze zojuist had gedaan. Met de acquisitie van Newbury beschikt het bedrijf nu over een location appliance. Het interessante aan deze apparaten is dat zij locatie aan WiFi toevoegen. Neem een ziekenhuis waar een arts niet met een dikke map vol onleesbare doktersaantekeningen rondloopt, maar met een pda. De positie van dit apparaat in het WiFi-netwerk geeft een location appliance de informatie die nodig is tijdens bijvoorbeeld een patiëntenronde. Bij het betreden van een bepaalde kamer wordt de medische status van de aldaar gelegen persoon doorgestuurd naar de pda. Stapt de arts de volgende kamer binnen, dan krijgt hij opnieuw automatisch de bijbehorende gegevens te zien. The Tolly Group kwam echter vooral aan

de orde toen het over virtual controller clusters ging. Bij gebruik van zo’n cluster vormen alle basisstations back-upsystemen van elkaar, alsof ze een cluster vormen. Doordat alle basisstations ‘hot standby’ staan, kan bij een probleem met een access point een ander basisstation per direct diens taken overnemen. Hierdoor ontstaat een fouttolerant WiFi-netwerk. Dit is dus het fijne van een bureau als The Tolly Group. In nog geen tien A4’tjes leggen de analisten haarfijn uit wat dit voor apparaten zijn en waarom het gebruik ervan slim kan zijn. Eerlijk gezegd is het lezen van dit soort testen annex analyses een verademing in deze wereld vol ‘0,14 probabilities’ en nauwelijks te volgens wave- of kwadrantscores. Kortom, nuttige informatie van een relatief onbekend onderzoeksbureau.  

Herhaling is de kern van communiceren Onlangs kreeg ik een NGN-rapport over security in handen. En ja hoor, daar gingen we weer. Voor de zoveelste keer werd vastgesteld dat het grootste gevaar voor een goede beveiliging de eigen medewerkers zijn. Soms doen zij dat onbewust en zijn zij slachtoffer van (bijvoorbeeld) social engineering. In andere gevallen proberen zij bewust beter te worden van hun misbruik en hebben we het dus over



fraude of inbraak. Eerlijk gezegd wilde ik het rapport – dat overigens dateert van vorig jaar – alweer terzijde leggen. Tot ik me bedacht dat die houding ook niet klopt. Het is natuurlijk niet voor niets dat voor de zoveelste keer dezelfde conclusie wordt getrokken: koppel technologie aan organisatie. Fraaier gezegd: zorg voor inbedding in de organisatie. Maar dan zijn we al bijna weer zo abstract bezig dat veel mensen afhaken. Desondanks is goed communiceren natuurlijk eerst en vooral het herhalen van de boodschap. Dat dit rond security na twintig jaar nog steeds nodig is, zegt meer

over ons mensen dan over al die maar wat gemakkelijk als obligaat terzijde geschoven onderzoeken. Want die onderzoekers zitten natuurlijk niet fout, wíj zitten fout. Omdat we ondanks alle nieuwe technologie nog steeds dezelfde cruciale blunders maken. Inmiddels sta ik dus nogal dubbel ten opzichte van dit soort securityonderzoeken. Ik zie ze liever gaan dan komen. Maar als het publiceren van nog eens tien van dit soort onderzoeken helpt om de wereld een beetje veiliger te maken, dan moet het maar. 

f e b r u a r i

2 0 0 9 39

thema manage-

ment

>>>Quickscan • • • •

bonus/malus metrics KPI dynamiek

Pas op je tellen 40 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Ineens is het tot de wereld doorgedrongen: sommige bonussen bij financiële ondernemingen zijn niet goed voor het bedrijfsresultaat of zelfs voor de bedrijfscontinuïteit. Sommige bonussen? Alleen bij financiële ondernemingen? Bart Stofberg schetst acht serieuze risico’s van meten, van targets en (vooral) van bonus- en boeteregelingen. Tekst Bart Stofberg

H

oe meer de dynamiek in onze wereld toeneemt, hoe onzekerder we worden. Hoe groter de complexiteit om ons heen wordt, hoe groter onze onzekerheid. De behoefte aan zekerheid – desnoods schijnzekerheid – is groot. En gelukkig is er een baken van (schijn)zekerheid: Metrics! Alles moet SMART. Opgelucht omarmen we de business balanced score card, sturen we op basis van dashboards, richten we KPI-bomen in, en vooral: sturen we onze medewerkers en bedrijfsonderdelen aan door middel van targets en bonusregelingen, en onze outsourcingsrelaties met boeteregelingen. SMART geeft zekerheid en SMART is ook nog eens best eenvoudig. Alleen... hoe groter de dynamiek en hoe groter de complexiteit, hoe meer meetbare doelen niet leiden tot succes.

De onzekerheid van zekerheid Ondernemingen worden steeds complexer. In de om-



geving van de onderneming neemt de dynamiek alleen maar toe. Dat is allemaal niet meer te volgen en al helemaal niet meer te controleren. Daar worden we onzeker van. En dus zoeken we vastigheid. Letterlijk om ons te zekeren. Zodat we alles weer onder controle hebben. Maar die vastigheid belemmert de dynamiek en juist daardoor kunnen we niet meer succesvol zijn. Als je een volwassene een drukke straat wilt laten oversteken, kun je natuurlijk proberen een algoritme te schrijven dat gegarandeerd werkt. Als er één situatie is waar je niet op hebt gerekend, wordt hij doodgereden. Als je overal rekening mee houdt, komt hij waarschijnlijk nooit aan de overkant. Door voor zekerheid te kiezen, wordt het hoogst onzeker of je ooit nog je doelen haalt.

De zekerheid van onzekerheid Veel beter kun je tegen die persoon zeggen: “Steek zelf maar over en wees een beetje voorzichtig.” Dan haalt hij waarschijnlijk zonder proble-

men de overkant. Door los te laten, door onzekerheid toe te staan, door controle over te dragen, neemt de kans op succes toe. Door richting mee te geven heb je de (relatieve!) zekerheid dat je doelen worden gehaald. In complexe en dynamische omgevingen kunnen we onze doelen alleen maar halen door richting te geven en los te laten. Waarschijnlijk.1

De tijdgeest Door het toegenomen belang van de aandeelhouders is het zogenaamde Angelsaxische model erg populair geworden. Het Angelsaxische model richt zich helemaal op samenwerking op basis van meetbare doelen (targets) met (soms torenhoge) beloningen of boetes. De hypotheekcrisis heeft laten zien waartoe dat allemaal kan leiden. Nu nog denken we dat het aan financiële instellingen ligt of aan bepaalde functies (sales). In werkelijkheid ligt het probleem bij de meetbare doelen en het gewicht van de sancties. Meetbare targets met bonus- en boeteregelingen leiden altijd tot problemen. Op het moment dat je zulke regelingen invoert, loop je in totaal acht verschillende grote risico’s. Het is geen toeval dat de tijdgeest langzaam aan het veranderen is. Mondjesmaat, maar onmiskenbaar nemen steeds meer en steeds grotere bedrijven afstand van meetbare doelen als besturingsmiddel. Dat is niet voor niets. De risico’s zijn onaanvaardbaar.

In ondernemingen zijn de kosten van meten vaak groter dan de baten

f e b r u a r i

2 0 0 9 41

RISICO 1 blindheid

Bij het formuleren van doelen sneuvelen er al vaak ambities...

Als ik auto rijd, kijk ik steeds naar twee dingen: ik kijk naar het dashboard en ik kijk naar buiten. Op het dashboard krijg ik feitelijke informatie over mijn rijgedrag, over mijn auto en, door de routeplanner, over mijn doelen. Als ik naar buiten kijk, zie ik wat er buiten mijn auto gebeurt. De combinatie maakt dat ik kan autorijden. Soms is 50 kilometer per uur te snel, soms is het goed, en soms is het te langzaam. Dat kan ik alleen maar zien door naar buiten te kijken. Alleen op basis van het dashboard kom ik er niet. In Amsterdam gaat het aantal aangiften van fietsendiefstal al jaren naar beneden. Goed nieuws, zou je denken. In werkelijkheid gaat het aantal gestolen fietsen nog steeds omhoog. De Amsterdammers hebben alleen de moed opgegeven het nog aan te geven. Hoe ondubbelzinnig en waterdicht de metingen ook zijn, je moet je altijd afvragen wat de werkelijkheid is achter die cijfers. Je kunt het je niet veroorloven om blind te sturen op metingen. De werkelijkheid bestaat uit oneindig veel parameters. Als je je focust op bijvoorbeeld vier parameters, dan loop je het risico dat je het zicht kwijtraakt op die andere parameters. Meten is weten: over vier parameters. Maar meten is ook vergeten: van oneindig min vier parameters. Sturen op meetbare doelen is als autorijden in een geblindeerde auto. Het enige wat je ziet, is het dashboard. Heel ver kom je er niet mee. Meetbare doelen maken een onderneming blind.

RISICO 2 starheid Als je mensen meetbare doelen geeft, dan krijg je wat je hebt 42 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

gevraagd, niet wat je nodig hebt. De definitie van een KPI (key performance indicator) is: dat wat we aan het begin van het jaar dachten nodig te hebben. Dat kan best bij een pindakaasfabriek. Die is wel complex, maar de omgeving van een pindakaasfabriek is niet complex en niet dynamisch. Meetbare doelen vergen een perfect ontwerp, want iedereen levert wat er van hem wordt gevraagd. Het ontwerp moet borgen dat dat samen ook succes oplevert. Dat kan wel, maar dan moet dat ontwerp wel bestand zijn tegen de tijd. En tegen de dynamiek van de omgeving. En ook nog eens tegen de complexiteit van de omgeving. Een pindakaasfabriek voldoet daaraan. Uw onderneming ook? Rond 1600 hadden veel (plattelands)dorpen last van ratten. Om die overlast te bestrijden namen die dorpen rattenvangers in dienst. Het probleem daarbij was dat rattenvangers onzichtbaar voor iedereen in de omgeving van het dorp hun werk (moesten) doen. Daar hadden ze gelukkig een truc op bedacht: performance related pay, al heette dat toen gewoon: een halve duit per rat. Die rattenvangers hadden inmiddels in de gaten gekregen dat ratten zich in de lente spectaculair vermenigvuldigden. Twee ratten in februari werden 25 ratten in april. Slimme rattenvangers deden dus tot februari zo weinig mogelijk, om in april zoveel mogelijk te kunnen oogsten. De oorspronkelijke kwalitatieve doelstelling (minder overlast van ratten) werd niet gedekt door de kwantitatieve doelen. En voor die dorpen ook maar een beetje konden bijsturen was het te laat. Meetbare doelen met (hoge) beloningen, maakt mensen star. Je kunt niet zomaar halverwege de doelen veranderen, dat zullen ze niet accepteren. De mogelijkheden om bij te

sturen zijn daardoor beperkt. Meetbare doelen met (hoge) bonussen maken ondernemingen star.

RISICO 3 uitputting De T van SMART staat voor tijdgebonden. Dat kan ook niet anders. Meetbare doelen wil je natuurlijk een keer kunnen afrekenen, als het kan een beetje snel. Het idee achter meetbare doelen (ze een beetje achter de vodden zitten) is ook een kortetermijndoelstelling. Met 422 goede 100 meters loop je nog geen goede marathon. Een marathon deel je heel anders in. In een marathon moet je je krachten sparen, moet je reserves opbouwen en investeren in de toekomst (eten en drinken, ook al hoef je niet). Als je alleen maar kortetermijndoelen definieert, doe je die dingen juist niet. De definitie van een investering wordt in zo’n omgeving: ‘Een activiteit ten koste van mijn bonus, ten gunste van de bonus van mijn opvolger.’ Niet doen dus. Meetbare doelen dwingen managers en de onderneming voortdurend om reserves aan te spreken en ontmoedigen het aanleggen van reserves. Meetbare doelen putten een onderneming uit.

RISICO 4 verdeeldheid Hoe hoger de bonussen, hoe meer mensen er voor over hebben om ze te halen. Als je stuurt op eigenbelang (en dat doe je met bonussen), dan krijg je eigenbelang. Mensen gaan hun eigen risicoafweging maken, en die is anders dan die van de onderneming. De CEO van Enron had een bonusregeling die erg stuurde op een hoge aandelenkoers op 1 januari 2001. Er was niemand

die zei: “Het zou wel leuk zijn als Enron vijf jaar later nog bestaat”, want dat kan je in 2001 niet meten. De CEO heeft er alles aan gedaan (oorbaar en onoorbaar) om die koers op die dag zo hoog mogelijk te krijgen. Zijn risicoafweging was heel anders dan die van Enron zelf en van de meeste werknemers. In december 2001 was Enron failliet. Op de korte termijn is het ieder voor zich, kijk maar naar de 100 meter. Maar een marathon win je alleen maar door de samenwerking met anderen te zoeken. Een Afrikaans spreekwoord zegt niet voor niets: Als je snel vooruit wil, ga dan alleen. Als je ver wil komen, ga dan samen. Bonusregelingen sturen op eigenbelang. Dan stimuleer je mensen om hun eigen afwegingen te maken en dus ook hun eigen risicoafwegingen. Nick Leason (Barings), Jérôme Kerviel (Société Générale) en de recente hypothekencrisis zijn alleen maar de meest spectaculaire voorbeelden van iets wat overal en al jarenlang in grote ondernemingen gebeurt. Door bonusregelingen heeft iedereen een ander belang. Bonusregelingen maken een onderneming structureel verdeeld.

RISICO 5 onbetrouwbaarheid Als cijfers het succes van mensen gaan bepalen, dan hebben mensen er belang bij cijfers te kleuren. Dan worden cijfers steeds onbetrouwbaarder en gaat de onderneming op basis van verkeerde cijfers verkeerd gedrag vertonen. Het Toscaanse stadje San Gimignano was in de twaalfde en dertiende eeuw een belangrijk handelscentrum. Ze hadden daar toen bedacht dat het goed zou zijn voor de stad als de belangrijkste handelaren in het bestuur van



de stad zitting zouden nemen. Maar hoe bepaal je nou wie de belangrijkste handelaren zijn? Daar waren ze snel uit: die met het grootste pakhuis natuurlijk. Voor het succes van de handelaar was het juist weer heel belangrijk om in het bestuur van de stad te zitten. En dus ontstond er in het stadje een wedloop tussen de handelaren: wie kan het grootste (lege!) pakhuis bouwen. Op het hoogtepunt van de gekte bezat San Gimignano zeventig torens. Inmiddels staan er nog twaalf. Op www.ziekenhuizentransparant.nl kun je de kwaliteit van ziekenhuizen met elkaar vergelijken. Ziekenhuizen wordt gevraagd om periodiek een aantal parameters aan te leveren. Op basis daarvan krijgen ziekenhuizen dan een (publiek) cijfer. Een belangrijke parameter is het aantal dagen dat patiënten doorligpatiënt zijn geweest, een goede maatstaf voor zorg en aandacht. Maar ziekenhuizen hebben graag een hoog cijfer. Een jaar geleden stond in de krant dat sinds deze metingen doorligpatiënten in de administratie van ziekenhuizen anders worden genoemd. Dan tellen ze niet mee in de tellingen en dan krijgt het ziekenhuis een hoger cijfer. Als gevolg van het anders noemen van het probleem, kregen patiënten wel de verkeerde behandeling. Door op kwaliteit te sturen nam de kwaliteit af. Bonusregelingen sturen op eigenbelang. Als cijfers belangrijk worden, doen mensen er alles aan om die cijfers voor hen positief te beïnvloeden. Oorbaar, soms onoorbaar en soms een beetje tussen die twee in. Bonusregelingen verhogen de onbetrouwbaarheid van de cijfers van een onderneming en daarmee verhogen ze de onbetrouwbaarheid van de onderneming.

RISICO 6 blindheid gedoofde ambitie Ondernemingen willen graag alles SMART formuleren. Dat heeft gevolgen: “Daar kunnen we niet naar streven, dat is niet meetbaar.” Acceptabel: “Het moet wel kunnen.” Realistisch: “Laten we de lat niet te hoog leggen.” Bij het formuleren van de doelen, sneuvelen er al vaak veel ambities. Maar bij het halen van de doelen ook: Als we de target gehaald hebben, gaat de rem er op, al is het pas augustus. Als we de target niet meer kunnen halen, gaat de rem er net zo goed op, al is het maart. En als we ‘on target’ zitten, doen we voorzichtig aan. Dat is ook niet raar. In de meeste gevallen heeft de buitenwereld meer invloed op de target dan de activiteiten van de medewerkers. Zolang mensen de krant lezen en kunnen zeggen: “Daar gaat mijn bonus”, doen we rare dingen met zijn allen. Kwalitatieve doelen zoals ‘tevreden klanten’ en ‘optimaal rendement’ kunnen meebewegen met de dynamiek van de omgeving. Soms is 50 kilometer per uur veel te snel, soms is het veel te langzaam. ‘Zo snel mogelijk rijden’ is dus een betere ambitie dan 50 kilometer per uur of 100. Meetbare doelen zijn nooit voor een heel jaar de beste inschatting. Soms zijn ze te hoog, soms zijn ze te laag. Bonusregelingen doven meer ambities dan goed is voor de onderneming.

… maar bij het halen van de doelen ook

RISICO 7 gebrek aan leiderschap en kwaliteit In een normale samenwerking heeft een van de deelnemers de leiding. Hij definieert het doel in kwalitatieve termen en maakt dat aantrekkelijk voor f e b r u a r i

2 0 0 9 43

de groep. Hij gaat voor in de strijd, maakt van de groep een team, stuurt bij wanneer dat nodig is en spreekt teamleden aan op de kwaliteit van ieders bijdrage aan het succes. Soms beloont hij teamleden die extra hebben gepresteerd. Dat aanspreken en selectief belonen maakt hem niet bij iedereen geliefd, maar uiteindelijk vaart het team er wel bij. Het doel komt steeds dichterbij. Op het moment dat de bijdrage van ieder wordt geformuleerd in meetbare termen, leveren we letterlijk geen kwaliteit meer, maar kwantiteit. Ook het leiderschap houdt op te bestaan. Kwalitatieve doelen kun je het hele jaar richten en bijsturen. Bij kwantitatieve doelen heb je één besturingsmoment per jaar: het moment dat je de doelen afspreekt. Daarna houdt het op. Alles wat gezegd kon worden is gezegd. Succes van medewerkers is niet meer een kwestie tussen hen en hun manager/leider, het is een kwestie tussen hen en hun target, en de manager/ boekhouder houdt hen op de hoogte van de voortgang. Leiderschap tonen is letterlijk boekhouden geworden. Leiderschap en kwaliteit worden principieel ondergraven door meetbare doelen.

RISICO 8 extra werk Onlangs heeft een overheidsinstelling een Europese aanbesteding gedaan voor een paar raamcontracten. Nadat alle inzendingen waren ontvangen zijn 42 personen elk twee maanden lang bezig geweest om alles te beoordelen en te scoren. De raamcontracten die dat heeft opgeleverd hebben dus op jaarbasis initieel al 7 fte gekost. En toen hadden ze alleen nog maar een paar raamcontracten. En dan moet je je nog afvragen of ze uiteindelijk wel de juiste keuze hebben ge-



maakt. Als je weet waar papier vandaan komt, kun je stellen dat ze letterlijk door de bomen het bos niet meer konden zien. Als ik met een vriendje naar Ajax ben geweest zijn we er meestal in vijf minuten uit of de linksachter wel of niet goed heeft gespeeld. Maar ja, dat is niet objectief. In veel ondernemingen zouden we dan een enquête houden onder alle 50.000 bezoekers en daar zou dan uitkomen dat het publiek hem gemiddeld een 7,1 geeft. En wat weten we nou meer? En waarom is deze uitkomst nou objectiever dan de eerste? En waarom is objectief eigenlijk altijd beter? Je moet het natuurlijk niet alleen aan de linksachter vragen en misschien hebben dat vriendje en ik er wel te weinig verstand van. Maar wat levert die enquête nou meer op dan heel veel extra werk? Omwille van objectiviteit of om onze eigen verantwoordelijkheid om te oordelen te omzeilen, maken we steeds meer werk van meten. In ondernemingen zijn de kosten van meten vaak vele malen groter dan de baten.

met mensen, met afdelingen, met business units of met andere ondernemingen, het gaat altijd mis. Dat konden we ons altijd al niet goed veroorloven, maar in hachelijke tijden is het de kortste weg naar de ondergang. We hebben geen keus: we moeten onzekerheid accepteren. Natuurlijk moeten we richting geven, natuurlijk moeten we sturen op kwalitatieve doelen, maar vooral moeten we mensen ruimte en vertrouwen durven geven. Succes is nu eenmaal niet meetbaar. Einstein zei het al: “De dingen die tellen, kun je niet tellen en de dingen die je kunt tellen, tellen niet.” 

1. Stofberg, B., Vertrouwen: de kortste weg naar succes? IT Beheer Magazine 9/2007. 2. Michael Treacy & Fred Wiersema (1994): The Discipline of Market Leaders.

Succes is niet meetbaar Treacy & Wiersema2 maakten onderscheid tussen operational excellence (standaardkwaliteit tegen lage prijs), product leadership (superieure producten) en customer intimacy (veel klantaandacht en klantenservice). Operational excellence is uitermate geschikt voor meetbare doelen, maar operational excellence zijn we nu juist voor een groot gedeelte met zijn allen aan het uitbesteden naar onder andere India, Brazilië en China. Bij product leadership en customer intimacy zijn de complexiteit en de dynamiek altijd heel erg groot. En dan zijn meetbare doelen, targets, bonus- en boeteregelingen levensgevaarlijk voor ondernemingen. Of je ze nu afspreekt

Kwalitatieve doelen kun je het hele jaar door richten en bijsturen

Bart Stofberg is principal consultant bij Quint Wellington Redwood.

f e b r u a r i

2 0 0 9 45

case • • • • •

Farm Frites Businessinnovatie IT-vernieuwing Infrastructuur Applicaties

V.l.n.r. Aad-Jan Mourits, IT Director, Gijs Muilenburg, Financial Director (bij het project betrokken als Business Projectleider) en Roel Harthoorn, Business Systems Manager (bij het project verantwoordelijk voor de logistieke inrichting van het ERP-systeem).

46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Beginnen en afmaken Aad-Jan Mourits, IT Director bij Farm Frites, is geen man van halve maatregelen. Nadat hij eerder bij andere organisaties de IT grondig had vernieuwd, zette hij samen met zijn team bij Farm Frites, de ZuidHollandse producent van diepgevroren en gekoelde aardappelproducten, opnieuw een dergelijke prestatie neer. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Roelof Pot

W

ie per auto op weg gaat naar Farm Frites in Oudenhoorn, op Voorne-Putten, verbaast zich erover hoe eenzaam de wereld pal onder de rook van Rotterdam kan zijn. Aan een dijk, tussen eindeloze kleivelden, vinden we de fabriek van Farm Frites. Deze heeft zich ontwikkeld rond de boerderij van de oprichter van het bedrijf, nu in gebruik als kantoor. Aad-Jan Mourits heeft hier vanuit zijn kamer een mooi overzichtelijk beeld van de productiefaciliteiten.

Transformatie Mourits schetst hoe Farm Frites twee jaar terug plannen ontwikkelde om de bedrijfsvoering sterk te verbeteren. De producent van aardappelproducten wilde zich ontwikkelen van een aanbodgedreven bedrijf – waar het als het ware draaide om de grondstof, de aardappel – tot een vraaggedreven organisatie met oog voor de variëteit aan producten die de klant zou kunnen wensen. Hierbij



baseerde het bedrijf zich op een verbeteringsprogramma van een extern bedrijfsadviesbureau. “Dit bracht onder meer met zich mee dat het supply-chainproces volledig demandgedreven zou worden ingericht”, licht Aad-Jan Mourits toe. “Bovendien wordt voor de bedrijfsvoering als geheel gewerkt met een forecast van 24 maanden, die continu wordt bijgewerkt: een rolling forward forecast. Om het nog spannender te maken, is besloten tot een complete herstructurering van het productaanbod. IT kon hierbij niet achterblijven.” Vanuit de productielocaties en vanuit de salesorganisatie komen de nodige datastromen richting het hoofdkantoor in Oudenhoorn; datastromen die als het ware vragen om een goed ontwikkelde datamanagementfunctie. Een tweede factor die het belang van IT bij Farm Frites onderstreept. Afgezien hiervan was de rol van IT binnen Farm Frites in de loop der jaren gestaag strategischer geworden: “Voor productie en logistiek is veel informatie nodig. Farm Frites heeft wereldwijd zeven pro-

ductielocaties, waarvan er vijf gevestigd zijn in Europa. Je kunt je bijvoorbeeld afvragen waar je het beste voorraad kunt aanhouden – centraal of bij de locaties – gegeven de verschillende kwaliteiten product waar klanten om vragen, de tijdstippen waarop ze dit doen en de diverse soorten en kwaliteiten aardappels waarmee we werken. IT kan hierbij het verschil maken.”

 Aad-Jan Mourits, IT Director bij Farm Frites: “Mijn streven bij beslissingen over IT is steeds de beheerlast laag te houden, de ROI te tonen en te zorgen dat de bedrijfsgegevens op orde zijn.”

IT-vernieuwing Kortom, het was duidelijk dat voor IT een belangrijke rol was weggelegd. De technologie en de applicaties die dat optreden mogelijk moesten maken, waren echter niet op die rol berekend, legt Mourits uit: “De ERP-applicatie was al tien jaar in gebruik en kon absoluut niet meekomen met de negentien projecten voor herstructurering die de business wilde starten. En ERP is in een bedrijf als Farm Frites nu juist de key-applicatie en een belangrijke integrerende factor.” Ook de infrastructuur bleek verouderd. De netwerken en de security waren onder de maat en het bedrijf beschikte f e b r u a r i

2 0 0 9 47

De lessen uit One4ALL • Zoek steeds de aansluiting bij de business… • maar wees daadkrachtig, met het oog op deadlines; • leg alles goed uit, zeker in organisaties die geen ITcultuur hebben; • onderken dat het leren werken met nieuwe toepassingen tijd vraagt; • houd in het oog dat alles om mensen draait, zowel aan IT-zijde als op eindgebruikersniveau; • houd het zo eenvoudig mogelijk voor wat betreft complexiteit van processen en administratieve belasting, zodat de inrichting van de systemen te overzien blijft; • reken er op dat veel mensen onder druk groeien, maar enkelen moeite hebben met veranderingen; • communiceer je resultaten (via verslagen, intranet of een portal) om acceptatie en medewerking te krijgen. 

Specifiek voor Farm Frites is de ‘potatoapplicatie’

48 t i j d s c h r i f t

over onvoldoende bandbreedte tussen de vestigingen. Aad-Jan Mourits had eerder met dit bijltje gehakt, bij een internationaal verpakkingsbedrijf in Apeldoorn waar hij tien jaar lang leiding gaf aan de IT-organisatie en eind jaren negentig een vergelijkbaar vernieuwingstraject met succes voltooide. Na het afronden van zijn MBA (“Ik wilde meer weten van e-business”) besloot hij naar een andere werkkring om te zien. Bij Farm Frites vond hij wat hij zocht.

Connect4ALL Het vernieuwingsprogramma voor business en IT werd bedrijfsbreed opgezet vanuit alle disciplines en resulteerde in negentien afzonderlijke projecten. Het geheel kreeg een eigen identiteit met de naam One4ALL. Mourits stelde projectteams samen die zich richtten op de drie hoofdcomponenten van de IT-vernieuwing: de infrastructuur, de applicaties en de services. “Ik wil benadrukken,” voegt hij hieraan toe, “dat One4ALL een echte teaminspanning is geweest. Alleen met de juiste samenwerking tussen interne projectleden, een goede wisselwerking met de directie en de juiste taakverdeling tussen internen en externen krijg je een project als dit van de grond.” Onder de noemer Connect4All werd de infrastructuur stap voor stap vernieuwd. De vernieuwingen werden ingezet zodra ze beschikbaar kwamen. Zo beschikt Farm Frites nu over een MPLS-WAN, gefaciliteerd door Easynet, en zijn op alle locaties de LAN’s en de werkplekken verbeterd. Het beheer ervan is gecentraliseerd, en de werkplekken zijn met behulp van Citrixtechnologie onderhoudsarmer gemaakt. Lotus Notes maakte plaats voor Microsoft Exchani t

m a n a g e m e n t

ge. Het servicemanagement werd ingericht aan de hand van de best practices van ITIL.

ERP4ALL Anders was het gesteld met de applicaties, zoals voor ERP en business intelligence, vertelt Aad-Jan Mourits: “Bij dit deelproject, dat we ERP4ALL noemden, konden we de nieuwe applicaties niet geleidelijk invoeren. Dat moest via een big bang-operatie gebeuren. Die vond september vorig jaar plaats, toen we in een weekend met een team van een man of vijftien de nieuwe applicaties operationeel hebben gemaakt. Het was spannend, maar het is gelukt. Dat succes hebben we daarna ook met alle betrokkenen, internen en externen – een man of dertig in totaal – goed gevierd tijdens een bijeenkomst in hotel New York!” Zoals veel andere bedrijven werkt Farm Frites met toepassingen voor ERP, CRM, demandplanning en BI voor rapportages en kwaliteitssystemen. Aangaande ERP werd gekozen voor het in de industrie bekende MFG/Pro. Specifiek voor Farm Frites is de geïntegreerde ‘potatoapplicatie’, vertelt Aad-Jan Mourits: “Dit is een applicatie met behulp waarvan gegevens over de aardappelontvangst, de -oogst en de -voorraden worden bijgehouden en geanalyseerd. De vernieuwde potato-applicatie moest veel eerder dan de complete ERPapplicatie worden ingevoerd, al begin vorig jaar. Dat had te maken met de planning van de inkoop en de productie voor 2008.”

Projectverloop Het ‘in control blijven’ tijdens zo’n omvangrijk innovatieproject was geen sinecure. “Het lastigste eraan was wel dat alles min of meer parallel liep: het trainen van de betrokken

collega’s, het opleveren van specificaties op de juiste data, het werk aan de ERP-applicatie...”, aldus de IT Director. “Je voelt de tijdsdruk, maar moet knopen doorhakken. Je kunt niet rustig gaan zitten nadenken, ook al wil je dat soms maar al te graag. Neem het WAN – na bestelling heb je toch te maken met een doorlooptijd van zo’n vier maanden.” De ontwikkeling van de datawarehouse- en BI-omgeving was een belangrijk aandachtspunt, doordat die te veel tijd ging vragen en er te weinig voortgang werd geboekt: “Daar hebben we moeten schakelen, met extra mensen en een versnelde aanpak.”

Ervaringen Externe adviseurs hadden geruime tijd voor het project door middel van een assessment het startsein gegeven voor de grootscheepse businessinnovatie bij Farm Frites. Aad-Jan Mourits: “Daarna werd ik, namens IT, erbij betrokken. Ik heb me toen wel moeten verdiepen in de bedrijfskundige principes die dit adviesbureau hanteert. Een belangrijk principe is de sturing vanuit de vraag. Die vraag wordt aangeduid als true demand, oftewel de vraag die ontdaan is van bias (overvragen door de klant) en abnormal demand.” Deze theoretische bagage was niet het enige wat nodig was. De bedrijfsvoering bij Farm Frites zou dan wel grondig vernieuwd gaan worden, toch kreeg Aad-Jan Mourits geen carte blanche om alle IT aan te schaffen die daarvoor relevant leek. Goede communicatie met de andere leden van het management was hierbij cruciaal: “Als IT-manager moet je de awareness bij de collega’s van de business wel voeden. IT is nog lang niet voor honderd procent een commodity

Voor productie en logistiek is veel informatie nodig – IT kan hierbij het verschil maken

en de business wil wel eens onderschatten hoe moeilijk de ‘kunst van het werkend krijgen’ is. Daarom was het voor mij zaak om in een zo vroeg mogelijk stadium bij het beslisproces betrokken te worden. Mijn streven bij beslissingen over IT is steeds de beheerlast laag te houden, de ROI te tonen en te zorgen dat de bedrijfsgegevens op orde zijn. Op die manier bevorder je bij de business steun voor de plannen van IT.”

Kunst van het veranderen Het verandermanagement vormde eveneens een uitdaging, stelt Aad-Jan Mourits: “De acceptatie op de werkvloer hangt uiteraard voor een groot deel af van communicatie en voorlichting. Daarom zijn we bijvoorbeeld alle customer-servicecenters in Europa afgegaan om One4ALL onder de aandacht te



brengen.” Een belangrijk hulpmiddel bij de communicatie bleek overigens een portal op basis van SharePoint te zijn. Hij vervolgt: “Het succes van nieuwe IT-toepassingen is ook afhankelijk van goede testprocedures en het trainen van de mensen die met de nieuwe applicaties gaan werken. Voor de begeleiding van dit proces hebben we externe professionals van Ordina ingehuurd. Dit onderdeel was trouwens de verantwoordelijkheid van de business, omdat de impact van vernieuwingen op het bedrijfsproces vaak groot is. De proceseigenaren gaven aan wie er getraind moest worden, wat overigens met wisselend succes verliep. Niet iedereen is IT-savvy.” Ook in het eigen IT-team verliepen alle vernieuwingen niet zonder slag of stoot: “Er zijn mensen die na te zijn uitgedaagd enorm groeien, maar ook enkelingen die alle

vernieuwingen wat minder goed aankunnen. Ik heb voor overleggen en praten met mijn medewerkers veel tijd uitgetrokken, waarbij ik steeds probeerde het projectdoel, het eindresultaat, onder de aandacht te brengen.”

Farm Frites

En nu… Aad-Jan Mourits kijkt tevreden terug op de recent afgesloten IT-vernieuwing: “De applicaties en de infrastructuur zijn nu op niveau. De herstructurering en vernieuwing van de bedrijfsprocessen gaat nog wel even door trouwens, maar de IT is daar nu klaar voor.” Dit jaar wordt voor de IT-organisatie een jaar van stabilisatie: “Financieel is het momenteel voor elke organisatie natuurlijk wat minder. Maar we willen blijven investeren en doorpakken. Stabiliseren is tenslotte wat anders dan verzanden!”  

• Wereldwijd heeft het bedrijf 1.800 medewerkers. • Het aantal netwerkgebruikers in Europa is 650. • De IT-afdeling telt 15 medewerkers. • Gedurende het project is de IT-afdeling aangevuld met 15 tot 20 externen.  

f e b r u a r i

2 0 0 9 49

thema business intelligence

>>>Quickscan • Dataflux • Datakwaliteit • Data-integratie

Kwaliteit en integratie ineen Wederom versmelten voorheen aparte productcategorieën. Deze keer zijn het datakwaliteit en data-integratie die elkaar hebben gevonden. Waar dit voornamelijk werd ingezet vanuit de data-integratiekant heeft DataFlux het tot haar doel gemaakt om dat vanuit datakwaliteit te doen. Dat heeft uiteraard ook consequenties voor organisaties. Tekst Paul van der Linden

D

atakwaliteit was lang het stiefzusje in IT-land. Iedereen vond het geweldig belangrijk, maar bijna niemand was bereid om er daadwerkelijk iets aan te doen. Die situatie is inmiddels veranderd. Bij steeds meer organisaties leeft het besef dat

50 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

de afwezigheid van correcte data betekent dat enorme bergen geld over de balk worden gegooid. Denk dan aan klanten die meerdere keren in een mailing zitten omdat niet onderkend is dat het om dezelfde klant gaat, of die een mooi aanbod krijgen op een tijdschrift waarop ze al jarenlang geabonneerd zijn. Behalve veel onnodige kosten betekent het

ook onnodige irritatie. Nu efficiënter werken niet langer een keuze maar bittere noodzaak is, wordt datakwaliteit serieuzer benaderd.

Facetten Datakwaliteit is een onderwerp met vele facetten. Marktonderzoeksbureau Gartner onderscheidt de volgende aspecten:

• Profiling: software die de data analyseert en aangeeft welke problemen er zijn en in welke mate deze problemen zich voordoen. • Parsing en standaardisatie: het uit elkaar trekken van tekstvelden en het uniformeren van schrijfwijzen op basis van verschillende standaarden. • Schoning: het controleren of het gaat om valide waarden (die binnen het domein vallen), en waar dit niet het geval is het aanpassen van deze waarden. • Matching: het kunnen identificeren en linken of samenvatten van gelijksoortige data. • Monitoring: blijvend bewaken dat de datakwaliteit voldoet aan alle geldende bedrijfsregels. • Verrijking: in deze context komt verrijking van data neer op het toevoegen van allerlei externe data (bijvoorbeeld geografische coördinaten) aan de interne data.

Stroomversnelling Het onderwerp datakwaliteit is in een stroomversnelling terechtgekomen. Compliance, risicomanagement, fraudepreventie en business intelligence (BI) zijn belangrijke factoren hierbij. Voor BI geldt dat steeds meer personen binnen de organisatie ermee te maken krijgen (operational BI). De kwaliteit van de rondgepompte data moet dan absoluut in orde zijn. Is dat namelijk niet zo dan worden de bestaande problemen alleen maar vermenigvuldigd. Bij compliance ligt de zaak weer anders: hier zijn het



externe instanties, zoals de overheid, die voorschrijven dat de organisatie kan aantonen dat gerapporteerde data in orde is. Sterker, de eis is dat de organisatie ook moet kunnen aantonen waar de data vandaan komt en welke bewerkingen er allemaal hebben plaatsgevonden (data lineage). Risicomanagement en fraudepreventie hebben alleen kans van slagen als er over fatsoenlijke data beschikt kan worden. Hoe divers de verschillende aanleidingen ook zijn: de boodschap is dezelfde. Zonder fatsoenlijke data is het onmogelijk om voor de hand liggende grootheden als omzet, aantal klanten of aantal verkochte producten te bepalen. In de huidige businesscontext is het niet beschikken over data van goede kwaliteit niet langer een vervelende bijkomstigheid, maar een dodelijke eigenschap. Het goede nieuws is dat organisaties dit inmiddels ook beseffen en veel meer dan voorheen inzetten op datakwaliteit. Dat er nu steeds meer combinaties van datakwaliteit en data-integratie op de markt verschijnen, zorgt voor een verdere stroomversnelling.

DataFlux Onlangs was Tony Fisher, president en CEO van DataFlux, in Nederland. DataFlux is volgens het eerder genoemde Gartner marktleider in datakwaliteit (Magic Quadrant van mei 2008). Profiling, matching, opschoning en monitoring worden in één platform geboden waarbij (ook

niet onbelangrijk) sprake is van een gezamenlijke repository. DataFlux, onderdeel van SAS Institute, is in de markt een gerespecteerde naam op het gebied van datakwaliteit. Alle reden dus voor Fisher om tevreden achterover te leunen, maar daar is geen sprake van. DataFlux heeft een missie. En die missie is om ook op het gebied van data-integratie en masterdatamanagement (MDM) een leidende rol op te eisen. Verrassend is dat niet – wel bijzonder ambitieus. Wie de markt voor data-integratietools volgt, weet dat de leveranciers van deze tools inmiddels datakwaliteit hebben geannexeerd. Dat betekent dat datakwaliteitfunctionaliteit is toegevoegd aan de bestaande data-integratieplatforms. Deze markt wordt van oudsher gedomineerd door IBM en Informatica. Het komt dan ook niet als verrassing dat Fisher desgevraagd IBM en Informatica als belangrijkste concurrenten noemt. Fisher geeft eerlijk toe dat het tot op heden nog niet is gelukt om DataFlux als data-integratiespeler voldoende bekendheid te geven. Dat DataFlux een MDMtoepasssing biedt, is ook niet algemeen bekend. Er is dus nog veel werk aan de winkel. Dat DataFlux een onderdeel is van SAS ziet Fisher als een voordeel. Het vormt geen belemmering om met andere partijen in zee te gaan en biedt daarnaast de voordelen van het onderdeel zijn van een grote BI-speler die bekend staat om zijn investeringen in

Datakwaliteit was lang het stiefzusje in IT-land

f e b r u a r i

2 0 0 9 51

N E I Z J I W , A . J . . N E G E I L V G A A R G E Z

! T O O IL P G A D N É É R VOO

Stichting Hoogvliegers stuurt chronisch en terminaal zieke kinderen de lucht in. Als het kan laten we ze zelfs het vliegtuig besturen. Voor één dag piloot! Voor één dag je ziekte helemaal vergeten! Hoe doe we dat? Wat dat oplevert? Verschillende piloten stellen belangeloos hun vrije tijd en heliEen dag die zo bijzonder is dat onze gasten even vergeten dat ze kopter of vliegtuig beschikbaar. We vliegen het hele jaar door, ernstig ziek zijn. Een geweldig avontuur, met als hoogtepunt een vanaf elk vliegveld in Nederland. Enkele keren per jaar is er een vlucht van 30 tot 45 minuten. Grote Hoogvliegersdag. Dan maken we er met veel kinderen tegelijk een feest van. We halen ze thuis op Hoe kunt u ons helpen? Wat ons helpt is geld. Wat ons helpt is geld. Vanaf 100 euro helpen en brengen ze - indien nodig met aangepast vervoer 13.72.80.637 naar het dichtstbijzijnde vliegveld. Daar beleven ze een we al een kind de lucht in. Een bedrijf kan voor Stichting Hoogvliegers 25.000 euro hoofdsponsor worden van een avontuur. Met brandweer, politie, stoere vrachtwagens en vette auto’s. Maar vooral met helikopters en Grote Hoogvliegersdag. vliegtuigen! We organiseren overigens ook Individuele Hoogvliegersdagen. www.stichtinghoogvliegers.nl 52 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

onderzoek en ontwikkeling (R&D). Veel SAS-producten komen zelfs uit de koker van DataFlux. Als voorbeeld hiervan noemt Fisher de SAS DQ-server, SAS DI, DI Studio, Admin en Surveyor.

Ongestructureerd Opvallend is dat DataFlux zich richt op gestructureerde data. Ongestructureerde data is echter de snelst groeiende categorie data. Ongestructureerde data betreft onder andere e-mails, tekstdocumenten en slides. Fisher kent dit bezwaar, maar geeft aan dat organisaties “voorlopig nog niet toe zijn aan het combineren van ongestructureerde met gestructureerde data”. Mocht dat moment zich toch snel aandienen, dan is er een toepassing achter de hand. Die toepassing heet Teragram, de onlangs door SAS overgenomen organisatie wier terrein bestaat uit tagging en searching. Fisher geeft aan dat hij verwacht dat de Teragram-functionaliteit terecht zal komen in het DataFlux-platform.

Europa selecteert anders De VS zijn nog steeds de belangrijkste markt voor DataFlux. Vier jaar geleden werd het eerste kantoor in Europa geopend (in Groot-Brittannië). Volgens Katie Fabiszak, VP Marketing & International Managing Director, bestaat er een verschil in de wijze waarop Amerikaanse en Europese organisaties een datakwaliteitstoepassing selecteren. Waar dat in de VS voornamelijk gebeurt via projecten die op afdelingsniveau plaatsvinden, kiezen Europese ondernemingen voor een meer strategische benadering. Hiermee bedoelt Fabiszak dat Europese organisaties de selectie inzetten vanuit een organisatiebrede insteek. Voor DataFlux betekent dit dat het over het algemeen gesproken langer duurt om



Europese opportunities te verzilveren. Niet dat DataFlux klaagt over haar groeipercentages. Volgens eigen opgave bedroegen die over 2005 en 2006 jaarlijks 18 procent en denkt men over 2007 op maar liefst het dubbele daarvan uit te komen. Slechts 2 procent van de omzet wordt buiten de

DataFlux wil zich afficheren als de partij voor water én leiding

VS en Europa behaald.

Toekomst Fisher voorziet een verder groeiende aandacht voor datakwaliteit. Die zal samenvallen met de ontwikkelingen in data-integratie. Data-integratie staat dan voor de leidingen, en datakwaliteit voor de kwaliteit van het water dat er doorheen stroomt. Het zal duidelijk zijn: DataFlux wil zich afficheren als de partij voor water én leiding. Fusies en overnames zijn in verschillende sectoren aan de orde van de dag en bedrijven kunnen in die situatie hun voordeel doen met datakwaliteitssoftware. Dan heeft Fisher het niet zozeer over activiteiten na de fusies en overnames (bijvoorbeeld het afstemmen van referentiedata), maar vooral over het van te voren bepalen wat nu echt het aantal klanten is wat wordt ingebracht. En wat de werkelijke omzet is. Wat er bij Fisher moeilijk ingaat, is dat organisaties wel oog hebben voor de datakwaliteit in een BI-omgeving, maar vervolgens niet voor de datakwaliteit in de operationele omgeving. Zeker

nu de feedbackloop tussen BI en de operationele omgeving wordt gesloten is het op zijn minst vreemd dat de kwaliteit alleen aan het einde van de lijn wordt opgekrikt, maar niets wordt gedaan aan het verbeteren van de kwaliteit aan de bron. Fisher concludeert dan ook dat er nog steeds veel zendingswerk is te doen. De combinatie van analyse en operationele processen zal volgens hem masterdatamanagement (MDM) drijven. De verwachtingen die hij heeft van MDM zijn dan ook groot.

Conclusie Business intelligence, compliance, risicomanagement en fraudepreventie vragen allemaal om gedegen datakwaliteit. Organisaties die op zoek zijn naar een toepassing op dit gebied moeten beseffen dat datakwaliteit en -integratie in rap tempo versmelten. Waar eerder leveranciers van data-integratietoepassingen het initiatief hiertoe namen, is het Amerikaanse DataFlux nu bezig om dat vanuit haar basis in datakwaliteit te doen. Een gecombineerde oplossing zal uiteindelijk in het voordeel van organisaties uitpakken. Of die uit de doos van DataFlux komt, zal moeten blijken. Ambitie is er in ieder geval meer dan voldoende. 

 Tony Fisher, president en CEO van Dataflux: “Organisaties zijn voorlopig nog niet toe zijn aan het combineren van ongestructureerde met gestructureerde data.”

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

f e b r u a r i

2 0 0 9 53

ik & mijn klant

‘Spoed is ook echt spoed’ 54 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Arno Teigeler is IT-manager bij Amstel Lease, een internationale leasemaatschappij voor bedrijfsmiddelen. Zijn tegenhanger? Bas Vroemen, Senior Accountmanager bij Aia Software, wereldwijd leverancier van documentoplossingen. Samen implementeerden ze het zogeheten ITP Document Platform en integreerden ze deze naadloos met SAP-Lease. Tekst Ronald Bruins Foto’s Roelof Pot 

Arno Teigeler over Bas Vroemen

Bas Vroemen over Arno Teigeler

Hoe hebben jullie elkaar leren kennen? In mijn vorige baan werkte ik al samen met Aia Software. Destijds heb ik Bas wel eens de hand geschud. Toen ik overstapte naar Amstel Lease kwam ik Aia Software weer tegen en kreeg ik Bas als aanspreekpunt. We zijn beiden erg pragmatisch. Als er een probleem is, lossen we dat op. Zo simpel is dat. Later kijken we wel wat de belangen aan weerszijden waren en waar we nog wat moeten bijslijpen. Die werkwijze is ook de enige manier om resultaten te boeken.

Hoe zou je jullie relatie willen typeren? Als een prettige. Afspraak is afspraak. Er is een hoop vertrouwen over en weer. Daardoor hoeven we niet alles continu contractueel af te timmeren en kunnen we proactief werken. Als Arno zegt dat er vaart moet worden gemaakt, weet ik dat hij dat niet zomaar zegt. Sommige klanten overdrijven de noodzaak wel eens om prioriteit te krijgen, maar bij Arno is spoed ook echt spoed.

Hoe typeer je de stijl van Bas? Pragmatisch, zonder het grote plaatje uit het oog te verliezen. Hij past in de stijl die we bij Amstel Lease hanteren: groter denken, maar tegelijkertijd de handen uit de mouwen steken. Welke hobbels zijn jullie tegengekomen tijdens het project? We hebben SAP-Lease ingevoerd en het ITP Document Platform zit daar als het ware tegenaan geplakt. We kunnen met dat laatste systeem bijvoorbeeld leasecontracten en facturen automatisch foutloos en in de juiste huisstijl samenstellen. Tijdens de implementatie bleek eens dat bepaalde onderdelen nog niet werkten, terwijl wij het gevoel hadden dat het vijf voor twaalf was. Bas begreep dat alle hens aan dek moesten, waardoor de oplossing er kwam. Aan het einde van de streep konden we daar ook moeiteloos bij elkaar op terugkomen. Wat vind je eigenlijk van zijn vak? Ik vind het knap hoe hij met klanten omgaat. Ik zou dat niet kunnen. Je moet ook kunnen omgaan met klanten die directief in het samenwerkingsmodel zitten. Dan moet je je punt over kunnen brengen, zonder de relatie te schaden. Het is een bijzonder goede eigenschap van Bas dat hij dat kan.



Hoe typeer je de stijl van Arno? Hij is open en eerlijk. Dat is buitengewoon handig in de omgang: als hij een issue naar voren brengt, weet je dat je daarop moet acteren. Wat vond je lastig aan dit project? Wij zaten aan de achterkant van het project, SAPLease was de voorkant. Daardoor veranderden er tijdens de implementatie nog variabelen. Denk aan een factuurregel die hoger in het document moet uitkomen. Daar tegenover staat dat Amstel Lease al jaren met onze software werkt en daardoor beter dan menige klant weet wat het wil en wat de oplossingen zijn. Wat vind je eigenlijk van zijn vak? Het is uitdagend werk, schat ik zo in. Vroeger was de IT-manager alleen bezig met de techniek, maar nu is het meer dan ooit communiceren met de business. Arno doet dat als geen ander. Ik heb ook veel respect voor de manier waarop hij in een jaar twee systemen wist te implementeren. Dat terwijl op de achtergrond de hectiek rondom moedermaatschappij ABN Amro speelde. Een knap staaltje werk dat niet veel IT-managers hem nadoen. 

 Arno Teigeler (46) is IT-manager bij Amstel Lease en in die hoedanigheid verantwoordelijk voor de ondersteuning van de business van de leasemaatschappij door middel van informatietechnologie.

 Bas Vroemen (32) is Senior Accountmanager bij Aia Software. In deze functie is hij verantwoordelijk voor de verkoop van het ITP Document Platform in de lease-, verzekerings- en hypothekenbranche.

f e b r u a r i

2 0 0 9 55

ronde tafel

>>>Quickscan • • • •

Impact van IT Regelgeving Stand van zaken Zakelijk voordeel

Groene IT is nog grijs Groene IT. Velen praten erover, maar weinigen slagen erin om een milieuvriendelijke IT-strategie werkelijk handen en voeten te geven. En als dat al het geval is: in hoeverre gaat het dan toch niet om een simpele kostenreductie of een marketingverhaal naar consumenten en aandeelhouders? Echt groen denken vereist bovendien meer dan virtualiseren en een paar energiezuinige servers neerzetten. Het gaat erom duurzaam denken en handelen tot standaard te verheffen binnen het hele bedrijf. Maar dat kost tijd. Tekst Hotze Zijlstra Foto’s Mark van den Brink

T

ijdens de rondetafeldiscussie ‘Green IT’, die mede werd gefaciliteerd door Orange Business Services, bogen de aanwezige CIO’s zich over de

56 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

vraag of de interne ICT van organisaties zich moet bemoeien met een groene strategie. En zo ja, op welke punten het voortouw kan worden genomen als het gaat om groen en duurzaam ondernemen in algemenere zin. Hoewel de bereidheid en de ambitie in voldoende mate aanwezig zijn – ieder weldenkend mens wil tenslotte werken aan een betere wereld – zijn er nog wel de nodige vragen. Want in hoeverre gaat het bij ‘groen’ uiteindelijk gewoon om de ‘bottom line’? Hoe oprecht zijn we dus met onze inspanningen om groen te worden? Dat is ook de vraag die Gerard Geurtjens, CIO van Transavia, bezighoudt: “We zijn al veertig jaar groen bij Transavia, van de kleding van onze stewardessen tot aan onze huisstijl. Maar uiteindelijk

blijft vliegen wel vervuilend, al is er vaak behoefte aan. We doen er alles aan om vanuit milieuperspectief zo groen mogelijk te opereren, zeker ook met behulp van IT. Maar hoeveel impact heeft dat werkelijk en in hoeverre kun je daar dus op een integere manier over praten met het publiek?” “Hebben jullie wel eens onderzocht wat jullie klantengroep er zelf van denkt?”, vraagt Jeroen van Brussel, VP Orange Business Services in de Benelux. “In hoeverre raakt het meer of minder groen zijn hen?” Geurtjens: “Dat is naar mijn weten nooit formeel onderzocht in de vorm van een enquête. Maar feit is wel dat onze omzet door de invoering van de vliegtaks onder druk is komen te staan. Mensen haken dus kennelijk af

wanneer ze milieumaatregelen voelen in hun portemonnee.” De algemene consensus aan tafel is overigens dat belastingmaatregelen nooit werken om het milieubewustzijn te verhogen. Degene die betaalt, zal zich altijd afvragen of het geïnde geld werkelijk ten goede komt aan het milieu. Een bonus voor milieuvriendelijk gedrag werkt daarentegen wel, zo denkt men.

Uitstoot Terug naar de bedrijven. Die zullen in de toekomst door de afnemende beschikbaarheid van fossiele brandstoffen, door hogere energieprijzen, nog voor de nodige uitdagingen komen te staan. “We hebben volgens de berekeningen nog genoeg energie voor de komende vijftig jaar. Maar wat doen we daarna?”, aldus Fred Tusveld, als consultant werkend in opdracht van Orange Business Services. Bovendien zal de uitstoot van CO2 steeds meer aan banden worden gelegd. “Ondanks het besef en de inspanningen lukt het, mede door de steeds hoger wordende levensstandaard, niet om de uitstoot omlaag te krijgen”, aldus Tusveld in een presentatie naar aanleiding van onder meer een onderzoek naar de houding van CIO’s en hun respectievelijke ondernemingen ten aanzien van het thema ‘groen’. De impact van IT als het gaat om duurzaam ondernemen is beperkt. Zeker als je kijkt naar China, waar op grote schaal sterk vervuilende kolencentrales worden gebouwd en waar er elk kwartaal 600.000 nieuwe vrachtwagens op de weg komen. “De bijdrage van IT aan een schoner milieu valt enorm



tegen. Bovendien moet je het totaal bekijken. De brandstof die je bijvoorbeeld bespaart door mensen te laten telewerken, wordt teniet gedaan doordat mensen hun kinderen dan met de auto naar school gaan brengen. Daarvoor deden ze dat op weg naar hun werk”, aldus Wouter Hasekamp, Program Director bij Nidera. Ook Rien Peekstok, ICT-manager bij Vtech Electronics, plaatst zijn vraagtekens. “Ik denk dat we gewoon moeten accepteren dat de energiebehoefte steeds groter wordt, hoe je het ook wendt of keert. Vroeger speelden wij met een bal, tegenwoordig zitten de kinderen en jongeren achter de computer. Het is een andere maatschappij geworden en dat verander je niet zomaar. We kunnen dus beter naar andere vormen van energie gaan zoeken.” Hasekamp: “Precies, en de fossiele brandstoffen gewoon opstoken. Wat maakt het nu uit of we in plaats van 50 jaar voor 52 jaar energie hebben? Tegen de tijd dat de fossiele brandstoffen op raken, komen er vanzelf duurzame alternatieven op de markt die echt werken. Schonere brandstof heeft toch veel meer impact dan de vervanging van een paar servers? Kijk wat er op dit moment wordt geïnvesteerd in wind- en zonne-energie. Dat wordt op een gegeven moment gewoon commercieel interessant. Het probleem lost zich vanzelf op.”

Pijlers Dat de CIO niettemin op kleine schaal wat aan besparing van energie en de vermindering van uitstoot kan doen, staat vast. Het voordeel is bovendien

dat er kosten bespaard kunnen worden. Uit de studie van Tusveld blijkt dat een groenere (en veelal goedkopere) operatie rust op een drietal pijlers: mensen, processen en technologie. De mensen kunnen hun gedrag veranderen door minder te reizen en bijvoorbeeld te vergaderen via videoconferencing; processen kunnen beter dankzij toepassing van slimme technologieën als RFID in de supply chain; en de technologie zelf kan leiden tot groene datacenters, het gebruik van thin clients en bijvoorbeeld virtualisatie. Van de door de consultant ondervraagde CIO’s geeft overigens 90 procent aan een ‘environmental policy’ te hebben. De enkele CIO die ‘nee’ heeft ingevuld is overigens de meediscussiërende Michael Prif e b r u a r i

2 0 0 9 57

ce, CIO van Footlocker Europe: “Wat is namelijk ‘milieubeleid’? Voor sommige bedrijven geldt bijvoorbeeld dat je geen papier op de grond mag gooien. De vraagstelling is wat mij betreft niet correct, omdat dergelijk beleid niets met IT te maken hoeft te hebben.”

Huishoudboekje

‘De bijdrage van IT aan een schoner milieu valt enorm tegen’

58 t i j d s c h r i f t

Een ander punt: dreigende regelgeving vanuit de (Europese) overheid. Vincent van Geerestein, CIO Organon: “Wij zijn een farmaceutisch bedrijf en zitten daardoor op beperkte schaal in de chemische industrie. Daardoor moeten we in een chemisch huishoudboekje precies aangeven met welke stoffen we werken en hoeveel we gebruiken. Op een vergelijkbare manier kun je verwachten dat er vanuit Brussel regelgeving komt als het gaat om energieverbruik in relatie tot IT.” Vervolgens zullen volgens Van Geerestein wellicht indexen komen waarop bedrijven kunnen worden beoordeeld. En uiteindelijk zal deze informatie ook bij de aandeelhouders belanden: “Als CIO zou je dom zijn als je hier niet op anticipeert.” Van Brussel: “Precies. De IT is de dans tot nu toe redelijk ontsprongen. Maar op het moment dat de eerste negatieve berichten in de krant verschijnen, dan kunnen we ermee aan de slag.” Een van de zaken die de discussie over groen hindert, is evenwel de onzin die erover wordt verkocht. Neem het verhaal over het planten van bomen ter compensatie van CO2-uitstoot, bijvoorbeeld om het schuldgevoel te compenseren na een vliegreis. Nutteloos, volgens Van Geerestein, van huis uit chemicus, omdat de meeste i t

m a n a g e m e n t

zuurstof wordt geproduceerd door grasland. Bovendien zijn bepaalde zaken gewoonweg inconsequent. Neem weliswaar de schoon rijdende Toyota Prius, een hybride auto die is uitgerust met een ‘vieze’ batterij. Bovendien gaat het bij ‘groen’ niet alleen om de energie en de uitstoot, ook het afval speelt een rol. “Daarbij gaat het dus over de gehele supply chain”, vervolgt Van Geerestein. “Afvalbergen met een geweldige hoeveelheid gevaarlijke chemicaliën schreeuwen om een verantwoorde recycling, die bovendien goed geaudit wordt, want op dit gebied is het nog één grote rotzooi.” Volgens Wouter Hasekamp gaat het ook om een verandering in cultuur: “Elektronische apparatuur dus niet vervangen zodra deze is afgeschreven, maar pas bij het operationele einde.”

Roadmap Terug naar de presentatie van Fred Tusveld. Daarin werd vastgesteld dat een overgrote meerderheid van de CIO’s werkt bij een bedrijf waar een milieubeleid wordt gehanteerd, maar slechts een minderheid een echte strategie of roadmap heeft die moet leiden tot een meer duurzame bedrijfsvoering. ABN Amro is een bedrijf dat wel heel bewust zo’n strategie heeft opgesteld. “Wij noemen dat intern ‘sustainable development’”, vertelt Ronald Rotteveel, global IT-strategist van de bank. “Het programma beoogt onder meer het terugdringen van het papierverbruik, maar ook van het aantal gereden of gevlogen kilometers en de gebruikte energie in de datacenters en de kantoren. Elk jaar wordt hiertoe een nieuwe doelstelling geformuleerd.

En de resultaten zijn volledig transparant.” In de retail maakt men eveneens vorderingen. Rob Honhoff, GTA Networks bij Ahold: “Wereldwijd is er een convenant afgesproken om de CO2uitstoot per vierkante meter in de winkel in 2020 aanzienlijk terug te dringen. Hiervoor is bij Albert Heijn onder andere een MVO-huis opgetuigd dat er voor moet zorgen dat deze zaken meetbaar worden gemaakt en planmatig worden gerealiseerd.” Price: “Als je het binnen onze businessdivisies vraagt, dan zeggen ze allemaal dat ze ‘groen’ zijn. Maar uiteindelijk telt alleen het resultaat onder de streep, want onze aandeelhouders zijn nog niet groen.” Honhoff: “Dat is toch niet erg? Het kosteneffect kan een versneller zijn om groene doelen te bereiken.” Volgens Hasekamp zijn dergelijke initiatieven voor een groot deel een marketingverhaal. Jeroen van Brussel brengt daar tegenin dat je ‘ergens moet beginnen’. “Maar wie doet het integer?”, vraagt Geurtjens nogmaals. Van Brussel: “Ik ken er in elk geval één en dat is TNT.” Rotteveel: “Wij gaan met onze sustainable development niet de wereld redden, maar we doen in elk geval iets.” Gerard Struijf, bestuurslid CRM Association NL: “Ja, maar een econoom zou zeggen: “Stop dan je energie in de dingen die het meeste effect hebben.” Mondiaal gezien is alles wat wij hier doen slechts wisselgeld.” Peekstok: “Binnen de IT zie je bovendien genoeg tegenstrijdige trends: Windows Vista vereist meer geheugen en meer rekenkracht en verbruikt dus meer energie.”

Zeesterren Struijf: “Het is een beetje als het verhaal over die aangespoelde zeesterren. Je kunt ze nooit allemaal redden, maar degene die je hebt teruggegooid blijven leven. Bij vooruitstrevende adviesbureaus is ‘groen’ een uitdaging waarmee men het verschil wil maken; onder meer door groene toepassingen voor klanten te ontwikkelen. Het gaat daarbij niet zozeer om groene IT, maar veeleer om groene business. IT kan helpen om dit mogelijk te maken.” Vincent van Geerestein: “Toch rijdt nog lang niet elke consultant in een Prius.” Struijf: “Nee, maar er is wel een klimaatneutraalregeling in opkomst, waarbij energiezuinig rijden wordt beloond. Een bonusmalusregeling die echt zoden aan de dijk zet.” Van Geerestein: “Dat moet dus wel op die manier, want groen is helaas niet leuk. Alle leuke dingen in het leven kosten veel energie. Of je het nu hebt over auto’s of over vliegvakanties. En ik ben er in zekere zin blij om, want ik hoef niet zoals mijn Brabantse voorouders in een plaggenhut te wonen.” Is dat misschien een deel van de oplossing? Dat milieuvriendelijk ‘leuk’ moet worden, ‘cool’ misschien? “In dat geval ligt er een taak voor marketeers”, oppert voormalig Stork-CTO Willem Knoop. “Bijvoorbeeld van hippe merken als Apple, Samsung of Google die groengelabelde producten lanceren.” Daarnaast zal een deel van de groene evolutie uit de intrinsieke waarde van de producten zelf moeten komen; dan zullen ze gebruikt worden omdat ze gewoonweg beter en/ of goedkoper zijn. In dat geval zal een deel van de vergroening



vanzelf vanuit de consumenten komen, bottom-up dus, en vervolgens automatisch top-down, omdat er geld mee verdiend kan worden. Er zijn voorzichtige tekenen dat het langzaam deze kant op zal gaan. Zo komt er een nieuwe generatie aan die op een veel bewustere manier leeft. Gerard Struijf: “Voor deze zogeheten ‘generatie Einstein’ is het heel logisch dat je geen energie verspilt.” Wouter Hasekamp: “Dat onderstreept dat de beweging goeddeels van onderaf begint.” Jeroen van Brussel: “Jawel, maar ook aan de top. Binnen bedrijven geldt veelal dat het personeel best wat moeite wil doen voor het milieu, maar dan moeten de bazen wel het goede voorbeeld geven.” Michael Price: “Als je het vanuit de corporates gaat beredeneren geldt in mijn ogen maar een ding: ‘green IT must make business sense’. En zo niet, gebeurt er helemaal niets.” Kijk voor de onderzoeksresultaten van de Green IT Survey op www. cioportal.nl. Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.

f e b r u a r i

2 0 0 9 59

beheer

>>>Quickscan • Beleid & Architectuur • Projectorganisatie • Beheerorganisatie

Beheer vereist architectuur 60 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Vanuit steeds meer fronten wordt binnen de ICT gekeken naar het vormgeven van de dienstverlening onder architectuur. Het markante hierbij is dat vooral aandacht wordt besteed aan de functionele kant van architectuur, dus het gebruiksaspect van de ICT-dienstverlening. Veel minder wordt gekeken naar de beheerbaarheid van de dienstverlening. Dat deze aandachtsverdeling scheef is, blijkt uit de prijs die betaald wordt voor beheer, zijnde 80 procent van het ICT-budget. Architectuur moet zich daarom juist veel meer richten op beheer. Dit artikel bespreekt het belang van het toepassen van beheerarchitectuur en de rol die daarbinnen is weggelegd voor de beheerarchitect. Tekst Said El Aoufi en Louis van Hemmen

B

eheer is vaak reactief ingericht. In de praktijk zie je veelal dat de operationele aangelegenheden geregeld zijn, maar de tactische en strategische kaders en richtlijnen ontbreken. Beheerarchitectuur voorziet in deze kaders en richtlijnen om aan dit hiaat een invulling te geven. De leemte wordt zichtbaar in het vraagstuk dat voorligt bij menige IT-manager: hoe zet je ICT zo effectief en efficiënt mogelijk in ter ondersteuning of ter realisatie van de bedrijfsvoering. Beheer is hieraan onlosmakelijk verbonden om de juiste functionaliteit, kwaliteit en kosten/baten te kunnen bieden aan de eindgebruiker. Het probleem ten aanzien van de beheerbaarheid van de informatievoorziening is hierbij drieledig, te weten: • Beleid & architectuur: het vroegtijdig borgen van beheer in de informatievoorzieningsarchitectuur (IV-architectuur).



• Projectorganisatie: de beheerbaarheid van de ICTproducten en ICT-diensten die de projectorganisatie oplevert in het kader van het realiseren van de IV-architectuur. • Beheerorganisatie: het op orde krijgen en houden van de beheerorganisatie om met de innovatie mee te groeien zonder afbreuk te doen aan de eisen die gesteld worden aan de staande beheerorganisatie. Dit artikel gaat in op de drie bovengenoemde aspectgebieden van beheerarchitectuur. Per aspectgebied worden de knelpunten en oplossingen benoemd. Daarnaast wordt de rol van de beheerarchitect beschreven. Het artikel sluit af met de belangrijkste drivers om beheerarchitectuur invulling te geven.

Beleid & Architectuur De IV-architectuur formuleert de huidige en gewenste informatievoorziening inclusief het migratiepad om daartoe te komen op basis van een architectuurontwerp. De IV-

architectuur beschrijft dus hoe de structuur van de informatievoorziening geregeld is en hoe de onderdelen met elkaar samenhangen. Beheer wordt meestal niet onderkend bij de totstandkoming van de IV-architectuur, terwijl beheer een stringente randvoorwaarde is om een adequate informatievoorziening te realiseren. De rol van de beheerarchitect in de totstandkoming van de IV-architectuur is het bewaken dat de gekozen oplossingsrichting beheerbaar is en aansluit op de architectuur van de beheerorganisatie. Knelpunten worden hierbij vroegtijdig onderkend en opgelost. Deze relatie moet onderkend worden en invulling geven aan de architectuur die voor beheer nodig is.

Bij beheer ontbreken vaak de tactische en strategische kaders

Projectorganisatie De beheerbaarheid van de realisatie van nieuwe ICT-producten en ICT-diensten dient in een vroegtijdig stadium geborgd te zijn om te voorkomen dat er alleen gestuurd wordt op functionaliteit, tijd en geld. f e b r u a r i

2 0 0 9 61

Zo dient een business case uitgewerkt te worden in een projectstartarchitectuur. Hierbij is van belang dat er een selectie gemaakt wordt van de aanwezige architectuurprincipes en architectuurmodellen van beheer, rekeninghoudend met de beleidsrichtlijnen van de beheerorganisatie. Waar nodig kunnen nieuwe architectuurprincipes en architectuurmodellen worden samengesteld. De rol van de beheerarchitect in de projectorganisatie is om te bewaken dat de geselecteerde architectuurprincipes en architectuurmodellen op beheergebied worden nageleefd in projecten. Daarnaast bewaakt hij dat de beheervoorzieningen van de op te leveren producten worden meegenomen in de oplossingsrichting, zoals een adequate monitorvoorziening. Last but not least bewaakt hij dat de beheerbaarheid van de nieuwe en/of aangepaste ICT-producten en -diensten niet wordt ‘vergeten’, zoals het halen van SLA-normen en opleidingen van beheerders. Hiermee wordt voorkomen dat het belang van beheerbaarheid wordt onderbelicht door het belang van maakbaarheid en haalbaarheid.

Beheerorganisatie Ook bij de vormgeving van de beheerorganisatie en de besturing daarvan dient rekening te worden gehouden met de beheerarchitectuur. Op basis van het ICT-beleid krijgt de beheerarchitectuur gestalte middels een aantal architectuurprincipes en architectuurmodellen. Deze dienen als kader voor de inrichting van de beheerorganisatie en het nemen van weloverwogen beslissingen om de benodigde synergie te bereiken binnen de beheerorganisatie.

Drivers Juist door niet alleen bottom-up maar ook top-down invul62 t i j d s c h r i f t

ling te geven aan beheer is het mogelijk om grip te krijgen op de beheerorganisatie en de te leveren ICT-diensten. Door het opstellen, verankeren en bewaken van architectuurprincipes en architectuurmodellen die invulling geven aan het ICTbeleid, kan beheerarchitectuur leiden tot: • een hecht fundament voor business-ICT-alignment; • een ICT-beleid dat daadwerkelijk effect heeft en sturing geeft; • hergebruik van oplossingen van ICT-producten en -diensten; • verkorting van geschillen in de realisatie van projecten; • het voorkomen van spanning tussen de projectorganisatie en de beheerorganisatie; • een voedingsbodem voor de strategische beheerprocessen; • een effectievere beheerorganisatie door de inrichting af te stemmen op de te leveren ICTproducten en ICT-diensten; • minder versnippering van het beheer in de keten; beheerarchitectuur brengt alles onder één noemer en maakt de keten inzichtelijk en bestuurbaar; • reductie van complexiteit en daardoor de inzichtelijkheid, met als gevolg dat de kosten dalen en het aantal fouten dat optreedt, vermindert; • het eenduidig en evenwichtig beleggen van beheertaken; • een evenwichtig portfolio van beheertools; • communicatielijnen die volledig en gestructureerd zijn. De hoofdrol van de beheerarchitect is gelegen in het richting geven aan de inrichting van de beheerorganisatie. Hierbij houdt hij/zij rekening met het bedrijfsbeleid en het daarvan afgeleide informatie- en het ICT-beleid. De beheerarchitect vervult hiermee een sleutelrol om te komen tot een alignment van de beheerorganisatie en de business. In het onlangs uitgekomen

i t

m a n a g e m e n t

boek Beheren onder architectuur1 van Bart de Best is meer te lezen over beheerarchitectuur en de rol van de beheerarchitect.  Bart de Best, Beheren onder architectuur (NGN Press, 2008), ISBN 978-90-81338-1-1.

Beheerarchitectuur kan een fundament voor businessICT-alignment zijn

Dr. Louis van Hemmen (louis.van. [email protected]) is oprichter en eigenaar van BitAll b.v., en is als trainer verbonden aan ICT Academy (www.ictacademy.nl). Said el Aoufi ([email protected]) is eigenaar van en senior consultant bij MetaPoint B.V.

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day

ICT Media BV Brede Haven 20, 5211TL Den Bosch t 073 61 40 070 f 073 61 29 987 www.cioportal.nl [email protected]

IT in the boardroom

1

verslag

>>>Quickscan • Visie • ABN AMRO • VSB • Organisatorische aspecten

Architectuur ondersteunt businesstransformatie Op 26 en 27 november 2008 vierde het Landelijk Architectuur Congres (LAC) in Nieuwegein zijn tienjarig bestaan. Een mijlpaal voor dit belangrijke forum voor IT-architectuur, dat als verdienste onder meer heeft het verduidelijken van de waarde van architectuur bij businesstransformaties. Tekst Paul van der Linden

64 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

V

erdeeld over twee dagen werden maar liefst tien tracks en vier workshops aangeboden in het NBC in Nieuwegein. Tot de tracks behoorden onder andere ITriskmanagement, beheer en architectuur, service oriented architecture, maar ook kennismanagement en architectuur, enterprise-architectuur, enterprise engineering en nieuwe manieren van werken (web 2.0) – een bonte verzameling derhalve van praktisch en beschouwend, actueel en gevestigd.

Rijsenbrij over architectuur Na de opening door dagvoorzitter Marc Ramselaar was het woord aan Daan Rijsenbrij, een van de drijvende krachten achter de totstandkoming van het LAC. Volgens Rijsenbrij moet onderscheid worden gemaakt tussen de architect en de engineer. Deze moeten dicht bij elkaar staan en veel met elkaar communiceren, maar hebben zeer verschillende rollen en uitgangspunten. Waar de architect staat voor ´tekenen´, staat de engineer voor ´rekenen´. Wat de architect heeft bedacht, moet immers ook nog gemaakt kunnen worden tegen verantwoorde kosten. Rijsenbrij ziet de architect dan ook met name als de vormgever van het beeldvormingsproces. De opdracht die hij wil meegeven is om voortaan architectuurboeken en -rapporten te schrijven waarin meer afbeeldingen (plaatjes) staan en veel minder tekst. Net als in de wereld van de bouw zou een architect een persoonlijke smaak en herkenbare stijl moeten hebben. Dat betekent ook dat architecten niet 1.600 uur per jaar ingezet zouden



moeten worden. Zo´n 1.000 tot 1.200 uur zou eerder een realistisch getal zijn, aangezien er ook tijd moet worden ingeruimd om het vakgebied bij te houden en origineel te zijn. Als richtlijn geldt volgens Rijsenbrij dat een architect zo´n 10 procent van het bouwtraject bezig is. Uitwerking van de architectuur naar een ontwerp (design) zou dan nog zo´n 15 procent bedragen. Overigens is het wel zo dat architecten ´met de voeten in de modder moeten staan´. Ze moeten ook tijdens het bouwtraject aanwezig zijn om zich ervan te verzekeren dat het overeengekomene ook wordt gebouwd. Niet iedereen was het met Rijsenbrijs visie over architectuur eens. Als opdracht naar de toekomst (de komende tien jaar) was het in ieder geval een heel duidelijke visie. En gezien de reacties die het betoog af en toe teweegbracht, is het ook wel duidelijk dat er nog meer dan genoeg dynamiek in de architectuurgemeenschap en het LAC in het bijzonder zit om ook in de toekomst nog tot mooie dingen te komen.

Inzet van architectuur bij de overname van ABN AMRO In de track over de rol van architectuur bij businesstransformatie werd door Wouter Schmitz, Hoofd Architectuur ABN AMRO, aangegeven hoe bij de overname door Fortis, Royal Bank of Scotland (RBS) en Santander architectuur is ingezet om tot een geïntegreerd geheel te kunnen komen. De opdracht was hierbij vierledig. Aangezien er drie overnemende partijen waren, zou ABN (en haar informatiesystemen) over deze drie partijen verdeeld moeten worden. Deze splitsing werd aangeduid als Separation. De

tweede opdracht (Remedy) bestond uit een door de Europese Commissie verordonneerde verkoop van een deel van ABN AMRO aan de Deutsche Bank (die inmiddels is geannuleerd, red.). Fold-in, de naam van de derde opdracht, betekende dat Fortis retail, merchant en private clients in hoofdzaak op ABN AMRO-systemen moesten gaan draaien. Dit betekende derhalve een datamigratie van Fortis naar ABN AMRO. Als vierde onderdeel ten slotte, zou na de Fold-in een verdere integratie moeten plaatsvinden van de systemen van ABN AMRO en Fortis. Allereerst is gebruikgemaakt van een overzichtsplaat van systemen waarover ABN AMRO en Fortis beschikken. Aan de hand van deze architectuuroverzichten is een verdeling gedefinieerd van welke systemen voor welke functionele gebieden gebruikt zouden worden. De repository is daarna gebruikt om tot een preciezere definitie te komen. Na deze plaatsbepaling met behulp van systeemoverzicht en repository is vervolgens een migratiestrategie opgesteld. Hierbij werd eerst de infrastructuur voorbereid, daarna gezorgd dat de referentiedata in orde waren, om vervolgens de data over te zetten. Bij de feitelijke datamigratie is de volgorde klantdata, productdata en financiële data aangehouden. Uiteindelijk was er sprake van meer dan honderd projecten. De rol van de architecten was hierbij om betrokken te zijn bij de platformkeuze (signaleren van gaps) en tijdens de uitvoering van de migratie te letten op de kwaliteit, de compleetheid en een cross check te doen op wederzijdse afhankelijkheden. Door kennis te delen (door het geven van cursussen systeemoverzicht) werd de rol

Ondanks de grote variatie in processen moet de klant individueel worden benaderd

f e b r u a r i

2 0 0 9 65

van architectuur en architecten ook zichtbaarder en duidelijk gewaardeerd.

Regels in plaats van uitmodelleren

‘De essentiële waarden van de mens’ zouden te weinig aandacht krijgen

Arjan Wartna van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) deed als onderdeel van de track ´van enterprise-architectuur tot business-processmanagement; flexibiliteit door structuur´ uit de doeken hoe de SVB architectuur gebruikt om haar processen flexibel in te kunnen richten. De SVB is een uitvoeringsinstantie die zeer verschillende regelingen uitvoert voor verschillende opdrachtgevers (gemeenten, overheid, et cetera). Regelingen die door de SVB worden uitgevoerd zijn onder andere AOW-pensioen, kinderbijslag, kindertoeslag, nabestaandenuitkering, remigratie, asbestregeling en schoolboeken. Niettegenstaande de grote variatie in processen moet de klant daarbij individueel worden benaderd. Wartna’s conclusie was dat dit niet mogelijk is door afhandelpaden te modelleren, maar dat in plaats daarvan afhandelpaden dynamisch samengesteld moeten kunnen worden op basis van regels. Hierbij kan gedacht worden aan regels die gelden voor verschillende klantgebeurtenissen, voor een klantbeeld of wensen die opdrachtgevers hebben. Door regels centraal te stellen is het de SVB gelukt om voldoende flexibiliteit in systemen te krijgen. Architectuur is hier gebruikt om een duidelijke scheiding te realiseren tussen de uitvoeringssystemen zelf en de aansturing van de systemen (de regels).

Brede scope Behalve de tracks gericht op de rol van architectuur bij businesstransformaties en

66 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

het verwerven van voldoende flexibiliteit in processen was er ook aandacht voor het mensbeeld en de menselijke maat in IT. Terwijl dit onderwerpen zijn die in de dagelijkse praktijk weinig, tot geen aandacht krijgen werden in de presentaties van Dieter Hammer (emeritus professor IT TU Eindhoven en RU Groningen) en Jaap van Rijswijk (filosoof en bedrijfskundige) duidelijk dat dit wel degelijk onderwerpen zijn waaraan aandacht besteed dient te worden. Volgens Hammer is het belangrijkste aspect van architectuur de ´ondersteuning van de essentiële waarden van de mens´. Het is precies dit aspect dat te weinig aandacht krijgt. Naast de traditionele architectuuraspecten functionaliteit, kwaliteit en prijs plaatste Hammer dan ook de nieuwe architectuuraspecten die mens- en organisatiegericht zijn. Het verhaal van Jaap van Rijswijk sloot hierbij goed aan. Van Rijswijk onderscheidt twee dimensies waarnaar gekeken moet worden: systeemtechnisch en sociaalorganisatorisch. Beide zijn belangrijk. Indien verkeerde keuzen worden gemaakt op het systeemtechnische vlak worden de gevolgen daarvan snel zichtbaar. Het probleem is dat bij verkeerde keuzen op het sociaalorganisatorische vlak het lang duurt voordat de consequenties daarvan zichtbaar worden. Daarbij is dan meestal sprake van veel sociaal leed en grote bedrijfseconomische schade. Vanuit die optiek is het al aan te bevelen, aldus Van Rijswijk, om meer dan nu het geval is ook de sociaalorganisatorische dimensie aandacht te geven.

Conclusie Het was goed om te constateren dat het Landelijk Architectuur Congres in tien jaar is uitgegroeid tot dé ontmoe-

tingsplaats van IT-architecten in het Nederlandse taalgebied, vaak naaste medewerkers van IT-managers. De combinatie van wetenschap, bedrijfsleven en leveranciers staat daarbij garant voor een breed en bijzonder interessant palet van onderwerpen die goed aansluiten bij de actuele topics in IT, maar die zich anderzijds hier niet toe beperkt. De tracks gericht op flexibiliteit in bedrijfsprocessen door architectuur en de rol die architectuur kan spelen bij businesstransformatie vormden een goed voorbeeld van de praktische waarde die architectuur kan hebben. Voor de komende tien jaar hoeft het LAC zich absoluut geen zorgen te maken. Uit de lezing van pionier Daan Rijsenbrij werd zowel duidelijk dat daar een heldere visie voor bestaat maar ook dat er nog veel discussie over zal plaatsvinden. Dynamiek en vernieuwing zijn dus verzekerd. 

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

opinie

Het volgende station

 Jeroen Thijs is manager bij Devoteam.

De rol van projectmanager en andersoortige managers wordt door veel IT’ers gezien als een ideaal eindstation van hun carrièretrein. Ondertussen wordt de interim/detacheringsmarkt overstroomd door projectleiders en -managers en is er een groeiend tekort aan IT-specialisten. Met andere woorden: de specialistische kennisdrain aan de ene kant leidt tot een overkill aan projectmanagers aan de andere kant. Het goede nieuws is dat de huidige economische ontwikkelingen daar wel eens een positieve invloed op kunnen hebben.

toe. Deze ongeschreven beloningsregel is zeker van toepassing. Echter, met het toenemen van de schaarste aan specialisten en het overschot aan projectleiders en managers zal de wet van vraag en aanbod vanzelf de bijbehorende beloning nivelleren. De statuskwestie is lastiger. Status is een hardnekkig geval dat zich lastig laat plooien en zeer traag reageert op nieuwe ontwikkelingen. Het zal nog wel even duren voor een programmeur eenzelfde sociale waardering heeft als een projectmanager.

De vraag is waarom zo veel IT’ers projectmanager willen worden. Zeker als je bedenkt dat het merendeel van de ‘doorgestroomde’ specialisten niet over alle wenselijke projectmanagementvaardigheden (lees: soft skills) beschikt. Het wel of niet slagen van een project is tegenwoordig eerder afhankelijk van omgevingsmanagement, communicatie- en organisatievermogen dan inhoudelijke IT-kennis. De voornaamste aantrekkingskracht van het projectmanagement lijkt vooral te stoelen op wat ik voor het gemak de heilige drie-eenheid noem. Eén: macht, je bent de baas. Twee: geld, een hogere beloning. Drie: status, het woord ‘manager’ heeft meer aanzien en klinkt bovendien beter op feestjes.

De huidige financiële omstandigheden werken als een deeltjesversneller op een aantal ontwikkelingen. Een daarvan zou zomaar het opwaarderen van de rol van IT-specialist kunnen zijn. De IT-budgetten komen momenteel onder druk te staan, wat weer leidt tot een kleiner aanbod van (tijdelijke) vacatures en een groter aantal beschikbare professionals. De toppers blijven zitten of vinden wel weer een klus, de subtoppers zijn langer beschikbaar en worden minder kieskeurig in het aannemen van een opdracht. Daarmee worden macht en status minder belangrijk en de hoogte van de beloning minder relevant. Voor een getalenteerde IT-specialist (tevens projectmanagementsubtopper) wordt het weer aantrekkelijker in zijn specialisme door te groeien. Deze positieve impact van een dreigende recessie is waarschijnlijk van tijdelijke aard: de recessie gaat uiteindelijk over in economische groei. Voor een structurele opwaardering van de positie van IT-specialisten, waarbij ook de factoren status en macht een rol spelen, is een meerjarenaanpak nodig waarbij ook opleidingsinstituten en brancheorganisaties als ICT~Office een belangrijke rol spelen. De eerste stap daarbij is dat ook zij onderkennen dat we niet gebaat zijn bij een overvol perron, wachtend op een haperende trein. 

Het machtsaspect wordt vaak overdreven en geïdealiseerd. De moderne manager faciliteert, blust brandjes en overlegt wat af. De uitdagingen zijn als volgt samen te vatten: je staande houden in een politieke omgeving, het bewandelen van formele en informele wegen en het beschikken over een breed scala aan communicatiestijlen. Er zijn er maar weinig die het hele spectrum goed beheersen. Daadwerkelijk de baas spelen en bedrijfskritische beslissingen nemen is slechts een fractie van de werkzaamheden. Het beloningsaspect zal zichzelf uiteindelijk uitvlakken. Met het toenemen van verantwoordelijkheden en rangorde neemt geldelijke waardering



f e b r u a r i

2 0 0 9 67

Advertorial

EVERT ROMVIEL, DIRECTOR IT EUROPE APPLIED BIOSYSTEMS

Going global Applied Biosystems werkte in europA Al lAnger met een gestAndAArdiseerde en gemAnAgede netwerkomgeving, terwijl in de vs nog vAn de diensten vAn meerdere leverAnciers geBruik werd gemAAkt. intussen wordt het netwerk in Beide werelddelen geleverd door één en dezelfde AAnBieder. de keuze viel dAArBij op verizon Business, wAArmee europees it-directeur evert romviel Al lAnger goede ervAringen hAd. Door onze redactie

B

ij Applied Biosystems (AB) zegt men met een globale ITorganisatie te werken, maar volgens director IT Europe Evert Romviel kon daar in de praktijk nog wel wat aan verbeterd worden. Zelfs in ‘zijn’ Europa. “We werken hier met een gedistribueerd team; ik zie de mensen wel, maar het blijft veelal toch communicatie op afstand. Dat proberen we nu te verbeteren en zo samen te brengen dat we onafhankelijk van de VS dingen gezamenlijk kunnen oppakken. Maar ‘global’ heeft nog op meerdere zaken betrekking: we moeten wereldwijd meer standaardiseren, virtualiseren, consolideren en meer teammatig werken bij het ondersteunen van de business.” AB bedient de biowetenschapsector door de ontwikkeling en commercialisering van instrumentgebaseerde systemen,

68 t i j d s c h r i f t

i t

verbruiksproducten, software en diensten. Klanten gebruiken deze producten om nucleïnezuren (DNA en RNA), kleine moleculen en proteïnen te analyseren om wetenschappelijke ontdekkingen te doen en nieuwe farmaceutische producten te ontwikkelen. Romviel: “Onze producten zijn tevens bestemd voor een aantal zogeheten ‘toegepaste markten’. Hiertoe behoren menselijke identiteitstesten, bioveiligheid en kwaliteitstesten die vereist zijn bij de productie van voedingsmiddelen en farmaceutische producten.” Het hoofdkantoor van AB is gevestigd in Foster City, Californië. Het bedrijf rapporteerde in 2007 een omzet van ongeveer 2,1 miljard dollar. Romviel vond het belangrijk dat hij met één partner kon werken. “Bovendien wilde ik net als in Europa ook wereldwijd graag naar een managed network. Het netwerk is namelijk geen coreactiviteit en leent zich daardoor uitstekend om bij een specialist onder te brengen. Mijn mensen kunnen zich vervolgens veel beter concentreren op de dingen waarvan ik denk dat ze van meer waarde zijn. Een van de voorbeelden van een globale benadering was het onlangs afgesloten contract met Verizon Business, dat zowel de VS als Europa omvat. Dat was een hele leuke exercitie. Het mes snijdt bovendien aan twee kanten: je kunt de IT beter managen en het bedrijf kostenefficiënter laten opereren.” De globale footprint van Verizon Business speelde volgens Romviel zeker een

m a n a g e m e n t

rol bij de keuze. “Je definieert van te voren wat je behoeftes zijn. Op basis daarvan leg je wat meetpunten neer en vervolgens bepaal je op basis daarvan met welke leverancier je verder gaat. Een wereldwijde aanwezigheid was een van de voorwaarden. Want op het moment dat je streeft naar één soort netwerk, moet je daar ook een global partner voor zien te vinden. En dan bedoel ik een partner die de netwerken daadwerkelijk in bezit heeft, waardoor je dus niet uiteindelijk nog met partij x, y of z te maken hebt.”

Aanspreekpunt Rubert Rietkerk, marketingdirecteur Benelux bij Verizon Business, voegt eraan toe dat er nog wel meer eisen aan de partner werden gesteld. Romviel: “Ik vind het enorm belangrijk dat het bedrijf waarmee we zaken doen ook in de regio gerepresenteerd wordt. Ik wil dus een lokale contactpersoon hebben. Alleen een aanspreekpunt in de VS zou ik onwenselijk vinden.” Rietkerk: “Dat lijkt me redelijk. Als het gaat om het servicemodel, denk ik toch dat onze Europese organisatie de klanten hier beter begrijpt. Daarnaast werken we natuurlijk wel volgens het ‘follow the sun’-model, waarbij lokale teams internationaal met elkaar samenwerken en de regioscope kunnen beheersen. In het algemeen komt het neer op ons oude adagium ‘think global, act local’.” Binnen AB is IT volgens Romviel overigens een van de onderdelen die het

Evert Romviel (links) en Rubert Rietkerk.

meest global opereren. “Het moeilijke is dat er toch ook wel heel wat regionale strategieën binnen de business zijn, die je dan moet afstemmen op een meer globale IT-strategie. Toch denk ik dat de IT best een drijver kan zijn van een meer wereldwijd denkende en opererende organisatie, maar hoe gemakkelijk dat gaat, hangt sterk af van de business waarin je zit. Bij ons is het vrij lastig, omdat de business voor een aanzienlijk deel bestaat uit wetenschappers die bijvoorbeeld zelf clusters van computers opzetten om toepassingen te kunnen maken en analyses te draaien. We hebben bijvoorbeeld een Laboratorium Information Management-groep, die remote informatics en apparatenbeheer als service levert naar klanten. Dat is toch een complexe, IT-gebaseerde business, met vanzelfsprekend zeer specifieke eisen ten aanzien van de IT.” Rietkerk: “De business heeft dus een sterke vinger in de pap?” Romviel: “Op dit moment wel, maar er vindt langzaam een transformatie plaats. Van het zelf aandragen van oplossingen moet de business meer toe naar het formuleren van de wensen. Als IT worden we vaker



betrokken bij het voortraject. Het is dus niet meer ‘geef mij product x’, maar men legt eerst uit wat ze willen en daarna kijken we als IT hoe we het gaan aanpakken. Door het beheer van de basis van veel nieuwe vormen van dienstverlening, het netwerk dus, te versimpelen, maken we het de business gemakkelijker. Die simplificering vind ik sowieso belangrijk. Dankzij dit soort gemanagede services kun je veel sneller schakelen, bijvoorbeeld bij acquisities.” Rietkerk: “In die zin is het netwerk de enabler van de transformatie.”

Toekomst Verizon Business levert momenteel het netwerk, een stuk ‘spraak’ en onder meer applicatieaccelleratie. Daar zouden in de toekomst ook andere diensten bij kunnen komen, bijvoorbeeld op het gebied van security. Romviel: “Veelal vraagt de business hier zelf om. Neem telefonie; de business streeft naar een beter contact met de klanten en wil daartoe bijvoorbeeld callcentertechnologie gaan implementeren. Verder kunnen we het gebruik van VoIP uitbreiden en zaken als videoconferencing over IP

toevoegen. Ook wireless services hebben onze aandacht.” Concreet zoekt de IT-directeur momenteel naar een oplossing voor de longdistance calls. “We zien heel veel ABnaar-AB-verkeer en de vraag is wat je daar dan mee kunt. De uitdaging is dat de kwaliteit en de continuïteit minimaal hetzelfde of beter zijn dan de huidige oplossing. Bovendien moet het een kostenreductie opleveren. Dat bleek tot voor kort nog niet zo eenvoudig. Toch verschijnen er steeds meer voor de gebruiker ‘simpele’ oplossingen. Het nadeel is dat je steeds meer componenten aan het netwerk gaat toevoegen, die vervolgens weer nieuwe eisen stellen. Maar dat is voor een deel de zorg van de leverancier. We volgen de ontwikkelingen in elk geval met aandacht.”

H.J.E. Wenckebachweg 123 1096 AM Amsterdam Tel. 020 7112466 [email protected]

f e b r u a r i

2 0 0 9 69

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2009 Thema’s 9 IT & outsourcing

Deadlines Verschijningsdatum 26-jan 19-mrt

10 Special IT Project of theYear

23-feb

16-apr

11 IT Transformation en JITT

20-mrt

12-mei

12 Klanten en IT-managers

26-apr

18-jun

13 IT & procesmanagement

5-jul

27-aug

14 CIO’s & IT-managers

2-aug

24-sep

15 IT prospects & portfolio’s

30-aug

22-okt

16 IT & dynamiek

27-sep

17-nov

17 IT & Trends

25-okt

17-dec

agenda 11-12 maart – Strategy + IT www.ictacademy.nl 31 maart-1 april – Business Process Management + IT www.ictacademy.nl 26-27 mei – Business Alignment + IT www.ictacademy.nl 6-7 mei Performance management + IT www.ictacademy.nl

Vaste medewerkers Edwin Erckens, Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers Medewerkers aan dit nummer Saïd el Aoufi, Ronald Bruins, Arjen Droog, Bas Gevaert, Louis van Hemmen, Rudolf Liefers, Maarten Kleyn, Pauwl Lunow, David Ruis, Bart Stofberg, Johan Sturm, Jeroen Thijs, Jos de Vos, Hotze Zijlstra Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Business Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2009 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

70 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

3D 3D thinking: thinking:

reach reach depth depth breadth breadth The The Reliance Reliance Globalcom Globalcom Data Data Business Business brings brings together together thethe assets assets and and expertise expertise of of FLAG, FLAG, Vanco Vanco and and Yipes Yipes to to create create a leading a leading global global communications communications provider. provider.

Kunt Kunt u met u met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven?

EnEn ditdit zowel zowel aanaan in-inalsals externe externe belanghebbenden? belanghebbenden? Zult Zult u daarbij u daarbij niets niets over over hethet hoofd hoofd zien? zien? Met Met Cognos Cognos ontgaat ontgaat u niets. u niets. DitDit verzekeren verzekeren wijwij u. Cognos u. Cognos biedt biedt u namelijk u namelijk transparantie transparantie in in de de resultaten resultaten vanvan uwuw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, op op detailniveau detailniveau en en in in de de juiste juiste context. context. U beschikt U beschikt altijd altijd en en overal overal over over 100100 procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, diedie u de u de nodige nodige transparantie transparantie biedt biedt omom de de meest meest kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen te nemen. te nemen. EnEn zo zo uwuw prestaties prestaties op op veelveel verschilverschillende lende terreinen terreinen te verbeteren. te verbeteren. Onze Onze 23.000 23.000 klanten klanten wereldwijd wereldwijd zijnzijn daar daar de de getuigen getuigen van. van. Dus Dus omom allealle lagen lagen vanvan uwuw organisatie organisatie te doorzien, te doorzien, en en zo zo uwuw performance performance te verbeteren, te verbeteren, kunt kunt u zich u zich geen geen betere betere röntgenfoto röntgenfoto wensen wensen dandan de de oplossingen oplossingen vanvan Cognos. Cognos. Vertrouw Vertrouw op op Cognos. Cognos. GaGa naar naar www.cognos.nl www.cognos.nl of bel of bel voor voor meer meer informatie informatie of een of een afspraak afspraak 030-602 030-602 88 88 00.00.

Reliance Reliance Globalcom Globalcom provides provides managed managed network network andand application application delivery delivery solutions solutions thatthat leverage leverage a global a global network network with with unrivalled unrivalled reach, reach, depth depth andand breadth. breadth. TheThe company company offers offers its multinational, its multinational, service service provider provider andand global global carrier carrier clients clients fully-managed fully-managed andand flexible flexible services, services, including including next next generation generation WAN, WAN, remote remote access, access, application application acceleration, acceleration, convergence, convergence, data data protection protection andand hosting hosting services. services. By By leveraging leveraging thethe company’s company’s 65,000 65,000 route route kilometre kilometre private private cable cable Copyright Copyright © 2007 © Cognos 2007 Cognos Incorporated. Incorporated. All rights All rights reserved. reserved. system, system, expertise expertise in managing in managing IP MPLS IP MPLS andand Ethernet Ethernet VPLS VPLS customer customer networks, networks, local local access access partnerships partnerships

with with more more than than 750750 partners partners in 230 in 230 countries, countries, Reliance Reliance Globalcom Globalcom helps helps its clients its clients to improve to improve their their competitive competitive advantage. advantage.

Over Over 1400 1400 enterprise enterprise customers customers andand 200200 carriers carriers depend depend upon upon Reliance Reliance Globalcom Globalcom to manage to manage business-critical business-critical network network solutions solutions andand address address complex complex requirements requirements for for their their businesses businesses andand partners partners throughout throughout thethe world. world.

Goudvissen onthouden iets niet langer dan 3 seconden Zij hebben geen weet van het verleden en geen idee van de toekomst. Maar u wel. Met business intelligence en analytische software van SAS.

www.sas.com/nl