A year of delivering Tomorrow s Answers Today

A year of delivering Tomorrow’s Answers Today

AkzoNobel in het kort 2010 Geografische spreiding en werknemers

39% 20%

6%

Europa (volgroeide markten)

Noord-Amerika

22.300

10.400

Europa (opkomende markten)

2.600

21% Azië-Pacific

14.500 Geografische spreiding omzet naar bestemming Werknemers per regio

4%

10%

Overige landen

Latijns-Amerika

1.500

4.300

€14,6 55.590 Omzet (in € miljarden)

Werknemers

3% Overig Specialty Chemicals Decorative Paints

34%

33% Totale omzet €14,6 miljard

Performance Coatings

33% Omzet per bedrijfsonderdeel

20%

Specialty Chemicals Decorative Paints

39%

Werknemers 55.590

38% Performance Coatings

Werknemers per bedrijfsonderdeel

Inhoudsopgave Strategie 4

Governance en compliance

36

Voorwoord van de voorzitter van de Raad van Bestuur

6

Onze Raad van Commissarissen

38

8

Verslag van de Raad van Commissarissen

39

Remuneratieverslag

41

AkzoNobel op de kapitaalmarkt

48

Onze Raad van Bestuur Verslag van de Raad van Bestuur

10

Bestuurdersverklaring 16

Begrippenlijst

60

Onze merken

62

Financiële kalender

64

Middellangetermijnambities 17 Verbeteren van onze prestaties

20

Beknopte geconsolideerde financiële informatie

52

Executive Committee

27

Geconsolideerde winst- en verliesrekening

54

Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat

55

Business performance

28

Geconsolideerde balans

55

AkzoNobel Specialty Chemicals

30

Geconsolideerd overzicht van kasstromen

56

AkzoNobel Performance Coatings

32

AkzoNobel Decorative Paints

34

Geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen

57

Informatie per bedrijfsonderdeel

58

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Inhoudsopgave

1

Kernprestatie-indicatoren Resultaten

Dividend en winst per aandeel

Kasstroom

Ratio’s

Omzet in € miljoenen

Winst per aandeel (aangepast) in €

Nettoschuld in € miljoenen

Rendement op geïnvesteerd vermogen in %

2009 13.028 2010 14.640

+12%

EBITDA in € miljoenen

2009 2,06 2010 3,71

+80%

Dividend per aandeel in €

2009 1.690 2010 1.964

+16%

EBITDA-marge % van omzet 2009 13,0 2010 13,4

+0,4

EBIT in € miljoenen 2009 1.131 2010 1.374

+21%

EBIT en EBITDA in € miljoenen

2009 1,35 2010 1,40

2009 1.744 2010 936

-46%

Operationeel werkkapitaal % van omzet

+4%

+1,6

2009 9,2 2010 10,8 Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen in %

+0,2

2009 13,7 2010 13,9

2009 23,2 2010 27,7

+4,5

Nettoresultaat toekomend aan aandeelhouders in € miljoenen

Kasstroom uit operationele activiteiten in € miljoenen

2009 285 2010 754

2009 1.220 2010 519

Winst per aandeel uit doorlopende activiteiten in €

Investeringsuitgaven in € miljoenen

2009 1,09 2010 2,85

2009 513 2010 534

Eigen vermogen en EBITDA per gewoon aandeel in €

Kasstroom uit operationele activiteiten

Nettoschuld en groepsvermogen

in € miljoenen

in € miljoenen

Kosten onderzoek en ontwikkeling in € miljoenen

-57%

2009 327 2010 334

+2%

Onderzoek en ontwikkeling belangrijke projecten in % van de R&D-kosten

4%

+5

2009 41 2010 46

EBIT

Eigen vermogen per gewoon aandeel

Investeringsuitgaven

Groepsvermogen

EBITDA

EBITDA per gewoon aandeel

Kasstroom uit operationele activiteiten

Nettoschuld

Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen

3500 2800

27,7 23,5

23,2

24 18

2100 1400

1.785

1.690

700

1.234

1.131 2009

48

24

1.374

6

12

2010

AkzoNobel in het kort | AkzoNobel verkort jaarverslag 2010

10

7,70

7,28

8,41

9.509

8

8.245

7.913

36

12

0 2008

60

1.964

0

2

30

6

32,21

33,48

38,47

1.220

4

519 2

0

0 2008

2009

2010

(513)

(534)

2009

2010

2.084

2008

1.744 2009

936 2010

Duurzaamheid

Specialty Chemicals


Decorative Paints

Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren




-0,1

2009 3,7 2010 3,6 Eco-premiumproducten % van omzet


+5

2009 20 2010 25

Beoordeling CO2-profiel belangrijkste waardeketens

+81%

2009 158 2010 286

+13%

2009 4.359 2010 4.943

+4%

2009 249 2010 258

2010 4.786

+27%

2009 738 2010 939 EBITDA-marge % van omzet

+2,1

Specificatie omzet in %

2010 647

2007

3,7

3,6

2009

2010

% van omzet

18

2007

2008

+13%

=

2009 10,6 2010 11,0

+0,4


2009 3,3

2009 4,7 2010 4,0



-0,7

C

A

D

Eco-premiumproducten

18

2010 548

2010 3,3

C

2008

2009 487

A

per miljoen gewerkte uren

4,6

-0,9

2010 13,5

E

D

+9%

EBITDA-marge % van omzet

2009 14,4

E

5,3

+9%

2009 594


+0,7

2009 2,8 2010 3,5

2009 4.573 2010 4.968 EBITDA in € miljoenen

EBITDA-marge % van omzet

2009 16,9 2010 19,0

Totaal gemiddelde bedrijfsongevallen

+16%



Totaal afval in kilotonnen

2009 4.112

20

2009

25

2010

C

B

B

B

A

A Functional Chemicals

36

A Marine & Protective Coatings

28

A Europa

52

B Industrial Chemicals

21

B Car Refinishes

21

B Amerika

31

C Pulp & Paper Chemicals

20

C Industrial Coatings

18

C Azië-Pacific

17

D Surface Chemistry

17

D Powder Coatings

17

E Chemicals Pakistan

6

E Wood Finishes & Adhesives

16

Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten > 30%

Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten 100%

> 45%

Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten 100%

> 35%

100%

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | AkzoNobel in het kort

3

Dit onderdeel geeft een overzicht van onze strategische prioriteiten en hoogtepunten van de belangrijkste bedrijfsonderdelen en geeft details over onze middellangetermijnambities. Hier vindt u ook het voorwoord van de voorzitter en het verslag van de Raad van Bestuur.


6

Onze Raad van Bestuur

8

Verslag van de Raad van Bestuur

10

Bestuurdersverklaring 16 Middellangetermijnambities 18 Verbeteren van onze prestaties

20

Executive Committee

27

Voorwoord Voorzitter van de Raad van Bestuur 2010 is een tamelijk belangrijk jaar geweest voor AkzoNobel. De economische omstandigheden waren nog onzeker, maar dankzij onze financiële waakzaamheid en snelle reactie op de mondiale recessie zijn we in staat geweest een nieuwe, versnelde groeistrategie te lanceren zodra de markten weer herstel begonnen te vertonen. Ons doel is altijd geweest om sterker uit de crisis te komen, en dat is ons gelukt.

6

Page title

|

Strategie

|

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010

Straks ga ik in op onze nieuwe groeiambities, maar eerst wil ik even stilstaan bij de in 2010 behaalde resultaten – en de kern van onze strategische visie – waarvan de opening van onze nieuwe multi-site in Ningbo, China, in menig opzicht het perfecte voorbeeld is. De fabriek, die €275 miljoen heeft gekost, is de grootste investering van AkzoNobel ooit in een eigen project. Hiermee wordt het toenemende belang onderstreept van ´s werelds snelgroeiende markten in onze ambitie om marktleider te worden in coatings en specialty chemicals. Regio’s zoals Azië en Latijns-Amerika spelen een cruciale rol in onze toekomstplannen en Ningbo staat symbool voor ons streven om verdere vooruitgang te boeken en alle kansen aan te grijpen om de winstgevendheid te verhogen.

‘Value’ en ‘Values’ De bekendmaking van onze nieuwe ‘Value’- en ‘Values’ -strategie is zonder twijfel een van de belangrijkste ontwikkelingen in 2010 geweest. Deze was belangrijk omdat hiermee het einde werd ingeluid van de transformatie van onze portefeuille – een ingewikkelde periode van integratie en reorganisatie – en het begin van een nieuw tijdperk, namelijk dat van duurzame en versnelde groei. Elders in dit jaarverslag wordt een nadere toelichting gegeven op de nieuwe strategie, maar het komt erop neer dat er een aantal middellangetermijn financiële doelstellingen geformuleerd zijn, waaronder een stijging van de omzet naar €20 miljard, een jaarlijkse toename van de EBITDA bij een EBITDA-marge van tussen de 13 en 15 procent, en uitkering van een stabiel tot stijgend dividend. Deze ‘Value’-doelstellingen zijn verankerd in strategische ‘Values’-ambities zodat de groei op verantwoorde en duurzame wijze tot stand wordt gebracht. De basis voor de invoering van onze nieuwe strategische visie is afgerond in 2010; in dat jaar hebben we een goed financieel resultaat weten te boeken, met een omzetgroei van 12 procent. De vroegtijdige realisatie van onze doelstelling om een EBITDA-marge te halen van 14 procent was ook een uitstekende prestatie; dit geeft aan dat onze werknemers er goed in zijn geslaagd hun focus op de drie C’s (customers, costs en cash) te behouden. Dankzij deze gedisciplineerde benadering hebben wij over de hele linie een omzetgroei weten te realiseren, zodat wij nu met frisse moed en nieuwe energie naar de toekomst kunnen kijken. Aangezien de markten zich nog niet hebben hersteld tot het niveau van voor de recessie en de prijzen van grondstoffen nog steeds schommelingen vertonen, is het van belang om gedisciplineerd te blijven. Onze financiële positie is echter sterk en we zijn vastberaden om meer te profiteren van onze schaalgrootte en van de innovatieve producten die we blijven ontwikkelen.

Om onze nieuwe strategische ambities waar te kunnen maken, is besloten tot een belangrijke verandering in de top van de organisatie. Het bestuur is uitgebreid; er is een negenkoppige Executive Committee ingesteld (elders in dit jaarverslag nader toegelicht), die bestaat uit de huidige Raad van Bestuur en vier nieuwe bestuurders. Ik ben ervan overtuigd dat deze nieuwe bestuursvorm ons beter in staat zal stellen om onze gezamenlijke doelen te bereiken, deskundigheid in de organisatie op te bouwen, en een cultuur en structuur te ontwikkelen waarmee AkzoNobel nog beter kan presteren en aanzienlijke groei kan realiseren. In 2010 is de consolidatie van onze activiteiten voortgezet met een aantal gerichte overnames. De belangrijkste daarvan was de aankoop van de poedercoatingactiviteiten van het voormalige Rohm & Haas van The Dow Chemical Company. Hierdoor zijn we marktleider geworden in de Verenigde Staten en het heeft ons geholpen een aanzienlijke volumestijging tot stand te brengen. Een andere transactie betrof de aankoop van Changzhou Prime Automotive Paint Co. Ltd. in China. Met deze overname zijn we nu niet alleen sterk vertegenwoordigd in een van de meest veelbelovende groeisegmenten in China, maar krijgt onze divisie Car Refinishes ook de kans om de onbetwiste marktleider te worden in de lucratieve markt van lakproducten voor de autoherstelbranche. Een andere belangrijke overname was die van Lindgens Metal Decorating Coatings & Inks door onze divisie Industrial Coatings. Wij kunnen klanten nu een completer assortiment inkt bieden. Ook heeft deze overname onze positie verstevigd in snelgroeiende EMEA-regio’s (Europa, Midden-Oosten, Afrika), zoals Turkije en Rusland en in de regio Azië-Pacific, met name in Australië. De belangrijkste desinvestering die in 2010 heeft plaatsgevonden, betrof de verkoop van National Starch aan Corn Products International. Hiermee is de laatste fase van de transformatie van onze portefeuille afgerond. Behalve gepleegde overnames zijn er in 2010 ook een aantal belangrijke strategische overeenkomsten gesloten. De belangrijkste daarvan was misschien wel de overeenkomst die Decorative Paints heeft gesloten met Walmart; als belangrijkste verfleverancier van Walmart leveren we verschillende verfmerken aan de meer dan 3.500 Walmart-winkels in de Verenigde Staten.

Onder de innovaties bevonden zich opnieuw een groot aantal eco-premiumproducten die onmiddellijk aansloegen, waaronder Dulux Weathershield SunReflect, een verf waarmee de temperatuur van buitenmuren omlaag kan worden gebracht zodat er minder behoefte is aan airconditioning. We zijn ons ervan bewust dat er ook aspecten zijn waarop verbetering noodzakelijk is. We weten bijvoorbeeld dat we kunnen verbeteren op het gebied van veiligheid en ons streven is om een positie te verwerven in het topkwartiel. Ook wordt er extra aandacht besteed aan werknemersprojecten om de betrokkenheid van onze mensen te verhogen en talent-ontwikkeling te stimuleren. Betrokken personeel is een kernpunt in onze nieuwe strategie en we doen er alles aan om een omgeving te scheppen waarin wederzijds vertrouwen, samenwerking en co-creatie worden aangemoedigd. Ik wil benadrukken dat we in 2010 te maken hebben gehad met een aantal uitdagingen, hoewel deze niet zo ernstig waren als in 2009. Het feit dat we zoveel vooruitgang hebben geboekt en dat er een nieuw tijdperk van versnelde en duurzame groei is ingezet, zegt veel over onze slagkracht en sterke financiële basis. Conform onze nieuwe strategie zal er daarom tijdens de komende Algemene Vergadering van Aandeelhouders voorgesteld worden om een hoger dividend aan de aandeelhouders uit te keren. In 2011 verwachten we volumeproblemen in veel gevestigde markten en aanhoudende prijsdruk op grondstoffen. Hoewel er nog steeds onzekerheid heerst omtrent de economie in het algemeen, met name in volgroeide markten, richten we ons in 2011 toch op een stijging van de omzet en EBITDA van meer dan vijf procent. Met mijn collega’s in de Raad van Bestuur en de Executive Committee ben ik er uitermate trots op dat wij leiding mogen geven aan deze geweldige onderneming tijdens een interessante periode in haar lange bestaan. Wij spreken hierbij dan ook onze waardering uit voor de vele collega’s wereldwijd die hun steentje bijdragen aan een kansrijke toekomst voor AkzoNobel.

Uitstekende prestatie Duurzaamheid was wederom een speerpunt in 2010, en speelt een belangrijke rol in onze nieuwe groeistrategie. Op het gebied van duurzaamheid is weer uitstekend gepresteerd en we zijn in 2010 opnieuw gekozen als een van de leiders in onze branche. Hiermee laten we zien dat we niet alleen willen groeien, maar dat we dat verantwoord willen doen.

Hans Wijers CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Strategie

|


7


Tex Gunning Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Decorative Paints (1950, Nederlands)

Hij werkte meer dan 25 jaar bij Unilever. Zijn laatste functie bij Unilever was die van Business Group President Asia Foods.

Keith Nichols is in december 2005 in dienst getreden bij AkzoNobel. Hij was destijds afkomstig van Corus Group plc waar hij de functie bekleedde van Group Treasurer. Voordat hij in 2004 bij Corus kwam, heeft hij een aantal financiële managementfuncties vervuld bij TNT N.V. In deze functies heeft hij veel internationale financiële ervaring opgedaan.

In september 2007 werd de heer Gunning benoemd tot CEO van Vedior, een wereldwijde uitzendorganisatie. Na een geslaagde fusie van Vedior met Randstad is hij in 2008 in dienst getreden van AkzoNobel als Managing Director van het bedrijfsonderdeel Decorative Paints.

De heer Nichols heeft een belangrijke rol gespeeld bij de verkoop van Organon BioSciences aan Schering Plough en bij de planning, financiering en afwikkeling van de overname van ICI. Hij is lid van de Association of Corporate Treasurers en heeft een MCT Advanced Diploma in financieel beheer.

Tex Gunning studeerde economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

8

Onze Raad van Bestuur | Strategie | AkzoNobel verkort jaarverslag 2010

Keith Nichols Chief Financial Officer (1960, Brits)

Hans Wijers Chief Executive Officer en voorzitter van de Raad van Bestuur (1951, Nederlands)

Rob Frohn Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals (1960, Nederlands)

Leif Darner Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Performance Coatings (1952, Zweeds)

Hans Wijers studeerde economie aan de Rijksuniversiteit Groningen en werkte als universitair docent economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar hij promoveerde in dat vakgebied. De heer Wijers is voormalig minister van Economische Zaken. Voordat hij in dienst trad bij AkzoNobel was hij actief als partner en bestuursvoorzitter van het Nederlandse kantoor van The Boston Consulting Group.

Rob Frohn trad in 1984 in dienst bij AkzoNobel als businessanalist. Na verschillende posities als General Manager te hebben bekleed, werd hij in 2004 benoemd tot CFO en lid van de Raad van Bestuur van AkzoNobel. Sinds 1 mei 2008 is de heer Frohn in de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals.

Na zijn studie aan de Universiteit van Gotenburg heeft Leif Darner verschillende managementfuncties bekleed voordat hij in 1985 werd benoemd tot General Manager van Powder Coatings Scandinavia bij Courtaulds.

De heer Wijers is commissaris bij Royal Dutch Shell. Daarnaast is hij lid van de Raad van Commissarissen van het Concertgebouw en lid van de Europese Ronde Tafel van Industriëlen.

De heer Frohn is lid van de Raad van Commissarissen van Nutreco N.V. en Delta N.V. Hij is bestuurslid van CEFIC (European Chemical Industry Council) en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN).

In 1993 werd de heer Darner benoemd tot Chief Executive van Coatings Noord-Europa. Vervolgens is hij in 1997 mondiaal directeur van Yacht Paint & Protective Coatings geworden. Toen Courtaulds in 1998 onderdeel werd van AkzoNobel is de heer Darner benoemd tot Business Unit Manager van AkzoNobel Marine & Protective Coatings. Deze functie heeft hij bekleed van 1999 tot 2004. In dat jaar werd hij benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van AkzoNobel verantwoordelijk voor Chemicals. Die functie heeft hij vervuld tot april 2008.


|


9

Verslag van de Raad van Bestuur • Omzetgroei van 12 procent in 2010 conform doelstellingen voor middellange termijn • EBITDA-stijging van 16 procent in 2010 vóór incidentele posten

Kerncijfers Doorlopende bedrijfsactiviteiten vóór incidentele posten In € miljoenen

13.028

14.640

12

EBITDA

1.690

1.964

16

13,0

13,4

1.131

1.374

8,7

9,4

9,2

10,8

23,2

27,7

EBITDA-marge (in %) EBIT EBIT-marge (in %)

• Operationeel rendement: 27,7 procent (2009: 23,2 procent)

Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen (in %)

• Nettoresultaat: €754 miljoen (2009: €285 miljoen)

Na incidentele posten

• Vooruitzichten: stijging van omzet en EBITDA van meer dan 5 procent in 2011, overeenkomstig middellangetermijnambities

10


|

Strategie | AkzoNobel verkort jaarverslag 2010

∆%

Omzet

Rendement op geïnvesteerd vermogen (in %)

• Dividendvoorstel 2010 (totaal): €1,40 (2009: €1,35)

2010

2009

In € miljoenen

2010

2009

∆%

Bedrijfsresultaat

855

1.219

Nettoresultaat uit doorlopende bedrijfsactiviteiten

253

664

Nettoresultaat uit niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten

32

90

Nettoresultaat uit totale bedrijfsactiviteiten

285

754

Winst per aandeel uit doorlopende bedrijfsactiviteiten (in €)

1,09

2,85

Winst per aandeel uit totale bedrijfsactiviteiten (in €)

1,23

3,23


513

534

1.220

519

Kasstroom uit operationele activiteiten Rentedekking Geïnvesteerd vermogen Nettoschuld Aantal werknemers

21

2,1

3,7

11.732

12.718

1.744

936

54.740

55.590

43

Omzet De omzet steeg dit jaar 12 procent. Gedurende 2010 herstelde de vraag en volumes stegen, voornamelijk in de snelgroeiende markten. Decorative Paints Decorative Paints heeft over het gehele jaar een omzetstijging gerealiseerd van 9 procent. Na een moeilijk 2009 is de vraag in snelgroeiende markten in 2010 weer sterk aangetrokken. Onze groeistrategie gericht op investeringen in merken en mensen en vergroting van het marktaandeel in snelgroeiende regio’s, is een succes. In China en Zuidoost-Azië groeien wij aanzienlijk harder dan de markt, terwijl de vraag in de meeste volgroeide markten in 2010 is teruggelopen. Er is dan ook minder omzet gerealiseerd in volgroeide markten, behalve in het Verenigd Koninkrijk, waar we de marktpositie van Dulux hebben kunnen verstevigen en marktaandeel hebben weten te veroveren in het handelssegment.

Overnames en desinvesteringen Overnames en desinvesteringen hebben in 2010 het volgende effect gehad op de omzet van de verschillende bedrijfsonderdelen: • In Performance Coatings zijn de overgenomen voormalige Dow Chemicals-poedercoatingactiviteiten per 1 juni geconsolideerd. In het derde kwartaal van 2010 zijn de activiteiten van Lindgens Metal Decorating overgenomen. Op 1 oktober is Changzhou Prime Automotive Paint Co., Ltd overgenomen om onze positie in lakproducten voor de autoherstelmarkt in China te verstevigen.

• In Specialty Chemicals is PTA Pakistan in september 2009 verkocht. Als gevolg hiervan daalde de omzet van Specialty Chemicals over 2010 met 4 procent. National Starch is in 2010 aangemerkt als een niet-doorlopende bedrijfsactiviteit en is per 1 oktober 2010 verkocht met een winst van €53 miljoen.


Omzetontwikkeling in % versus 2009

Decorative Paints

Toename


Afname

Specialty Chemicals

Performance Coatings Performance Coatings heeft een goed jaar achter de rug met een omzetstijging van 16 procent. Het volume is in alle divisies en alle regio’s toegenomen, met name in Oost-Europa, Latijns-Amerika en Azië. De grootste stijging is, dankzij een overname, gerealiseerd bij Powder Coatings, gevolgd door Industrial Coatings, waar de divisie Coil & Packaging Coatings goede resultaten heeft geboekt. De volumes zijn minder snel gestegen bij Wood Finishes & Adhesives en Marine & Protective Coatings vanwege de aanhoudende geringe vraag in de woningmarkt in de Verenigde Staten en lagere investeringen in de Europese en Amerikaanse markt.

4.905

4.635

4.112

4.820

4.359

2008

2009

+12%

+6%

10

4.968 4.573

8

0%

6

4.786

4

4.943

0%

+6% 4,356

2

Omzetontwikkeling in % versus 2009

Volume

Prijs

Totaal

Wisselkoersen

Prijs

Volume

0 2010

Overnames/ desinvesteringen

Specialty Chemicals Het brede herstel van de vraag, in combinatie met het succes van onze strategische koers, heeft bij Specialty Chemicals geleid tot een volumestijging over vrijwel de hele linie. Vooral de volumes in Noord- en Zuid-Amerika en Azië zijn teruggekeerd naar het peil van voor de crisis. De omzetstijging van 13 procent over 2010 kon worden gerealiseerd dankzij volumeverbeteringen, stabiele prijzen en gunstige valutaeffecten.

12

Overnames/ Wisselkoersen desinvesteringen

Totaal

Decorative Paints

2

1

–

6

9


7

-1

3

7

16

11

–

-4

6

13

6

–

–

6

12

Specialty Chemicals Totaal


|


11

EBITDA AkzoNobel 2008 – 2010 in € miljoenen Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals

548 598

487

Specialty Chemicals Dankzij betere volumes, sterke marges en een beperkte kostenstijging over 2010 is een EBITDA-groei van 27 procent gerealiseerd naar €939 miljoen. Dit overtrof alle eerdere resultaten. Nu de verkoop van National Starch is afgerond en de fabriek in Ningbo, China, operationeel is, is de positie van Specialty Chemicals aan het eind van het jaar zelfs nog beter.

647 566

594

767

738

2008

2009

939

2010

EBITDA De EBITDA is met 16 procent gestegen. In de tweede helft van het jaar hadden we te maken met hogere grondstofprijzen, die we deels konden doorberekenen in de prijs. Decorative Paints Er is verder geïnvesteerd in de toekomst van Decorative Paints. De reclamekosten zijn in absolute cijfers gestegen met 30 procent; als percentage van de omzet bedraagt de stijging van de reclamekosten 6 procent (2009: 5 procent). Er is in 2010 voortdurend aandacht besteed aan kostenbeheersing, margeverbetering en effectief beheer van werkkapitaal. De reorganisatie van de Europese activiteiten is doorgezet om een geringe marktvraag het hoofd te kunnen bieden en dankzij margebeheer zijn we in staat gebleken om onze marges in stand te houden, ondanks hogere grondstofprijzen. De EBITDA over het gehele jaar is met 13 procent toegenomen. De EBITDA-marge is verbeterd van 10,6 procent in 2009 naar 11,0 procent in 2010. Performance Coatings De EBITDA over het gehele jaar is met 9 procent gestegen; het positieve valutaeffect was 7 procent en eindigde op €647 miljoen. De EBITDA-marge bedraagt 13,5 procent (2009: 14,4 procent). De kosten zijn onder controle gehouden, maar de marges zijn beïnvloed door hogere grondstofprijzen.

12


|


Grondstoffen De prijzen van grondstoffen zijn in 2010 gestegen, met name in de tweede helft van het jaar. De prijzen zullen in 2011 naar verwachting verder stijgen. Prijsverhogingen en kostenreducties vinden momenteel plaats en AkzoNobel gaat ervan uit dat deze stijgingen gedurende 2011 gecompenseerd kunnen worden. In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten In 2010 is de reorganisatie van de verschillende bedrijfsonderdelen voortgezet: • Decorative Paints: met name op het vasteland van Europa en in de Verenigde Staten. • Performance Coatings: er zijn verschillende fabrieken gesloten in verband met de overname van de poedercoatingactiviteiten van The Dow Chemical Company. • Specialty Chemicals: in Rotterdam is een verbrandingsoven gesloten. Behalve een voorziening voor reorganisatiekosten is er ook een voorziening van €32 miljoen getroffen voor de bodemsanering van een terrein in Zweden. Daarnaast zijn er baten verantwoord in verband met de overname van de poedercoatingactiviteiten en de verkoop van een verzekeringsmaatschappij.

In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten In € miljoenen

2010

2009

Reorganisatiekosten

-349

-120

-38

-49

48

33

Resultaten van belangrijke rechts-, mededingings- en milieuzaken Resultaten van overnames en desinvesteringen Overige incidentele resultaten In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten

63

-19

-276

-155

EBIT in het bedrijfsonderdeel “overige” De bedrijfskosten zijn gedaald ten opzichte van vorig jaar. De mutatie in de pensioenkosten ten opzichte van vorig jaar wordt geheel veroorzaakt door de toepassing van de corridormethode van IAS 19. In 2010 waren er minder verzekeringsclaims, wat leidde tot een beter verzekeringsresultaat. De overige kosten zijn gestegen ten opzichte van vorig jaar, met name als gevolg van een hoger aantal projecten ter verbetering van onze staffuncties. EBIT in het bedrijfsonderdeel “overige” In € miljoenen Corporate kosten

2010

2009 -99

-96

Pensioenkosten

29

-7

Verzekeringen

-9

2

-70

-87

-149

-188

Overige EBIT in het bedrijfsonderdeel “overige”

Belastingen Het belastingtarief voor 2010 bedraagt 19 procent (2009: 30 procent). Het tarief is laag vanwege verschillende correcties op voorgaande jaren die deels betrekking hebben op verrekeningen met de belastingdienst. Verder is er belastingvrij resultaat geboekt op overnames en desinvesteringen. Exclusief deze en andere incidentele posten bedraagt het belastingtarief voor 2010 28 procent (2009: 30 procent).

Rente De financieringslasten zijn per saldo gedaald met €78 miljoen van €405 miljoen naar €327 miljoen als gevolg van lagere financieringskosten van pensioenen (€71 miljoen, hoofdzakelijk vanwege een hoger rendement op fondsbeleggingen). Verdere ontwikkelingen waren als volgt:

de totale bedrijfsactiviteiten steeg van €1,23 naar €3,23. De winst per aandeel van doorlopende bedrijfsactiviteiten is ook meer dan verdubbeld, van €1,09 naar €2,85. Winst per aandeel totale bedrijfsactiviteiten (in €) 1,23

• Een daling van de rente op voorzieningen van €15 miljoen als gevolg van lagere tarieven. • Een stijging van de rente op de nettoschuld van €11 miljoen als gevolg van hogere kosten van in 2009 geherfinancierde obligaties en een lagere rente op liquiditeiten in 2010. Rente In € miljoenen Financiële baten

2010

2009 58

51

Financiële lasten

-236

-240

Netto financiële lasten op de nettoschuld

-178

-189

Financiële lasten m.b.t. pensioenen

-171

-100

-54

-39

-2

1

Netto overige financiële lasten

-227

-138

Totale rentelasten

-405

-327

Financiële lasten m.b.t. voorzieningen Overige posten

Niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten National Starch is per 1 oktober verkocht met een winst van €53 miljoen. Het bedrijfsresultaat over 2010 was €74 miljoen. In 2010 is er verder €37 miljoen uitgegeven aan nadere verrekeningen en fiscale kosten met betrekking tot de verkoop van activiteiten aan Henkel in 2008. In totaal is er over 2010 een winst uit niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten verantwoord van €90 miljoen. Winst per aandeel Het nettoresultaat uit totale bedrijfsactiviteiten was €754 miljoen (2009: €285 miljoen), inclusief €90 miljoen uit niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten. De winst per aandeel uit

-4,38

2009

3,23 2010

Rendement Het rendement wordt bewaakt d.m.v. de volgende indicatoren: • Rendement op geïnvesteerd vermogen (voortschrijdend gemiddelde), d.w.z. EBIT gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen. • Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen (voortschrijdend gemiddelde), d.w.z. EBIT voor afschrijving van immateriële vaste activa gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen exclusief immateriële vaste activa. Beide indicatoren hebben zich in 2010 positief ontwikkeld.

2008

Rendement op geïnvesteerd vermogen in % Dividendvoorstel Wij willen het dividendbeleid vereenvoudigen en een stabiel tot stijgend dividend uitkeren. Hierbij wordt een tussentijds en een slotdividend uitgekeerd in contanten. Ons voorstel is om een slotdividend van €1,08 per aandeel uit te keren over 2010. Hiermee bedraagt voor 2010 het totale dividend €1,40 (2009: €1,35).

Rendement op geïnvesteerd vermogen Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen

20 16

27,7 23,5

23,2

24

12

Dividend (in €)

8

2008

18

9,4

10,8

9,2

4

1,80 1,35

1,40

2009

2010

30

12 6 0

0 2008

2010

2009

Economic Value Added (EVA) Economic Value Added (EVA) wordt berekend door het bedrijfsresultaat na belasting (Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) te verminderen met een kapitaallast op basis van de gemiddelde rentabiliteit. Het EVA-cijfer over 2010 bedraagt €142 miljoen negatief (2009: €390 miljoen negatief na herberekening als gevolg van de herrubricering van National Starch als niet-doorlopende bedrijfsactiviteit).


|


13

Geïnvesteerd vermogen Het geïnvesteerd vermogen bedraagt per ultimo 2010 €12,7 miljard. Dit is een stijging van €1 miljard ten opzichte van ultimo 2009. Het geïnvesteerd vermogen is beïnvloed door de onderstaande posten: • Valutaeffecten op immateriële en materiële vaste activa vanwege de zwakkere euro. In totaal is het eigen vermogen toegenomen met €0,8 miljard dankzij de omrekeningsverschillen. • Een stijging van de langlopende vorderingen van €269 miljoen vanwege de positieve vermogenspositie van pensioenfondsen. • Overnames, vooral de poedercoatingactiviteiten. • Een stijging van het operationeel werkkapitaal deels vanwege valutaeffecten en deels vanwege toegenomen bedrijfsactiviteiten. De verhouding operationeel werkkapitaal/omzet bedraagt 13,9 procent (ultimo 2009: 13,7 procent). • De betaling van opgebouwde rente van €159 miljoen in januari 2010. Dit is de eerste rentebetaling op de obligaties die eind 2008 en in de eerste helft van 2009 zijn geherfinancierd. De genormaliseerde uitgaande geldstroom voor deze obligaties bedraagt €148 miljoen.

Verkorte balans In € miljoenen Immateriële vaste activa

7.388

7.308

Materiële vaste activa

3.474

3.384

Overige financiële vaste activa

1.783

1.977

12.645

12.669

Voorraden

1.441

1.678

Handelsdebiteuren en overige vorderingen

2.564

2.788

Liquide middelen

2.128

2.851

Totaal vaste activa

Overige vlottende activa Totaal vlottende activa Totaal

Schuldenlast De nettoschuld is gedaald van €1.744 miljoen per ultimo 2009 naar €936 miljoen per ultimo 2010, met name als gevolg van: • de verkoop van National Starch, waarmee €1 miljard aan liquiditeiten is gegenereerd • een nettokasstroom uit operationele activiteiten van €519 miljoen • een dividenduitkering van €403 miljoen (inclusief uitkeringen aan minderheidsaandeelhouders) • investeringen van €534 miljoen.

14


|


102

108

6.235

7.425

18.880

20.094

Groepsvermogen

8.245

9.509

Voorzieningen en latente belastingverplichtingen

2.593

2.444

Langlopende leningen

3.488

2.880

Totaal langlopende passiva

6.081

5.324

Kortlopende leningen

384

907

Handelscrediteuren en overige verplichtingen

2.866

3.305

Overige kortlopende passiva

1.304

1.049

Totaal kortlopende passiva

4.554

5.261

18.880

20.094

Totaal

De intentie is om de groei te versnellen en onze investeringsuitgaven uit te breiden in snelgroeiende markten. In 2011 willen we 4 procent van de omzet investeren.

2010

2009

Geïnvesteerd vermogen in € miljoenen 11.770

2008

11.732

2009

12.718

2010

Een obligatielening van in totaal €539 miljoen vervalt in juni 2011. Deze is opgenomen onder kortlopende leningen. In augustus zijn de kredietbeoordelingen van BBB+/Baa1 bevestigd. De vooruitzichten zijn verbeterd naar stabiel. De opbrengsten uit de verkoop van National Starch worden gebruikt om de groei te financieren en eventueel deels ook om de plannen voor autonome groei te realiseren, de vermogenspositie te verstevigen door bijvoorbeeld aflossing van de verplichtingen van €539 miljoen die in 2011 vervallen, of het met pensioenen gepaard gaande risico te verminderen. Eigen vermogen Het eigen vermogen per 31 december 2010 is toegenomen tot €9,0 miljard als gevolg van: • een nettoresultaat van €754 miljoen • een stijging van de reserve voor cumulatieve omrekeningsverschillen van €734 miljoen dankzij de zwakkere euro • uitkering van een slotdividend over 2009 van €245 miljoen en interim-dividend van €75 miljoen. Pensioenen De dekkingsgraad van de pensioenregelingen per ultimo 2010 vertoont naar schatting een tekort van €1,0 miljard (ultimo 2009: €1,9 miljard). Deze ontwikkeling wordt veroorzaakt door lagere rentetarieven waardoor de pensioenverplichting stijgt. Dit wordt gecompenseerd door: • hogere vermogenswaarden • lagere inflatieverwachtingen • aanvullende stortingen van €375 miljoen in bepaalde gegarandeerde pensioenregelingen.

Operationele kasstromen De operationele activiteiten hebben in 2010 geleid tot een kasstroom van €519 miljoen (2009: €1.220 miljoen). Het verschil ten opzichte van 2009 wordt veroorzaakt door een stijging van €0,4 miljard van het nettoresultaat uit doorlopende activiteiten die wordt gecompenseerd door de volgende mutaties in het werkkapitaal en in de voorzieningen:

Operationeel werkkapitaal in € miljoenen Operationeel werkkapitaal in % van omzet

4,000

20 16,4

3,200

13,9

13,7

2,400

• In 2009 is €0,5 miljard aan operationeel werkkapitaal vrijgevallen terwijl er in 2010 €0,1 miljard is geïnvesteerd in het werkkapitaal om groei mogelijk te maken. • In 2009 waren veel kosten genomen voor reorganisaties, waarvan de uitkeringen in 2010 hebben plaatsgevonden. • In 2009 is er van de belastingdienst op voorwaardelijke basis een bedrag van €75 miljoen ontvangen vanwege lopende fiscaalrechtelijke procedures. In 2010 is er een aanvullend bedrag betaald aan de belastingdienst. Verder is begin 2010 de eerste rentebetaling gedaan op de in 2009 geherfinancierde obligaties. Personeelsbestand Per ultimo 2010 heeft de onderneming 55.590 werknemers in dienst (ultimo 2009: 54.740 werknemers). De stijging die per saldo is opgetreden, wordt veroorzaakt door: • een stijging van per saldo 870 werknemers als gevolg van overnames en desinvesteringen, met name vanwege de overgenomen poedercoatingactiviteiten (670 werknemers) • een daling van 1.770 werknemers als gevolg van de lopende reorganisatie • een stijging van 1.750 werknemers als gevolg van nieuwe wervingsacties en overige mutaties. Onze groeiambities hebben als gevolg dat er nieuwe werknemers worden aangenomen, vooral in snelgroeiende regio’s.

1,600

16 12

2.185 1.691

800

2.016

8 4 0

0 2008

2009

2010

Verkort kasstroomoverzicht In € miljoenen

2010

2009 1

Stand liquide middelen per 1 januari

1.449

1.919

Nettoresultaat uit doorlopende activiteiten

330

747

Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen

622

640

Mutaties in werkkapitaal

650

-95

Mutaties in voorzieningen

-493

-651

111

-122

Overige mutaties Kasstroom uit operationele activiteiten Investeringsuitgaven Overnames en desinvesteringen 2 Overige mutaties Kasstroom uit investeringsactiviteiten Mutaties in bankschulden Dividenden Overige mutaties Kasstroom uit financieringsactiviteiten Kasstroom uit doorlopende bedrijfsactiviteiten Kasstroom uit niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten Toename/afname geldmiddelen Koersverschil op liquide middelen Stand liquide middelen per 31 december 1 2

1.220

519

-513

-534

-55

2

39

53

-529

-479

175

-33

-454

-403

4

-45

-275

-481

416

-441

19

1.095

435

654

35

110

1.919

2.683

Geherrubriceerd vanwege presentatie National Starch als niet-doorlopende activiteit. Na aftrek van liquide middelen.


|


15

Bestuurdersverklaring

Dit betreft de verklaring van de Raad van Bestuur inzake de jaarrekening, het verslag van de Raad van Bestuur en de interne beheersing. Wij hebben het jaarverslag 2010 van AkzoNobel en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen opgemaakt met inachtneming van de International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals goedgekeurd voor gebruik in de EU en aanvullende Nederlandse eisen aan de jaarverslaggeving. Voor zover ons bekend: 1. Geeft de jaarrekening zoals opgenomen in dit verslag over het jaar 2010 een getrouw beeld van de activa en passiva, de financiële positie en het resultaat van AkzoNobel per 31 december 2010, en van het resultaat van onze geconsolideerde bedrijfsactiviteiten over het boekjaar 2010. 2. Geeft het verslag van de Raad van Bestuur zoals opgenomen in dit jaarverslag over het jaar 2010 een getrouw beeld omtrent de toestand en de gang van zaken bij de bedrijfsonderdelen en omtrent de positie van AkzoNobel en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen, en beschrijft het verslag de voornaamste risico’s en onzekerheden waarmee wij geconfronteerd worden. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de opzet en het voldoende functioneren van de interne beheersing. In dit kader heeft de Raad van Bestuur een breed pakket aan procedures en maatregelen ingevoerd waarmee de bedrijfsactiviteiten worden beheerst. Dit pakket omvat maatregelen met betrekking tot de algemene interne controle, zoals een gedragscode met beginselen, richtlijnen en bevoegdheden, maar ook een aantal specifieke maatregelen, zoals een

16

Bestuurdersverklaring

|

Strategie

|


systeem voor risicobeheersing, een stelsel van controlemaatregelen en een procedure voor bevestigingsverklaringen die door de verantwoordelijke bestuurders op verschillende niveaus binnen de onderneming moeten worden afgegeven. Al deze procedures en maatregelen zijn bedoeld om een redelijke mate van zekerheid te verschaffen dat belangrijke risico’s voor de onderneming gesignaleerd en beheerst worden en dat de operationele en financiële doelstellingen van de onderneming in overeenstemming zijn met de geldende weten regelgeving. De individuele onderdelen van het bovengenoemde interne beheersingssysteem zijn conform het COSO Enterprise Risk Management Framework. Ter ondersteuning en bewaking van de naleving van weten regelgeving, inclusief onze eigen beginselen, is een Compliancecommissie ingesteld. De interne accountantsdienst verschaft de directie de zekerheid dat het binnen de onderneming gehanteerde systeem voor risicobeheersing en interne controle, zoals dat is ingevoerd door het bestuur en dat onder de verantwoordelijkheid van het bestuur valt, toereikend is en doeltreffend functioneert. Er wordt doorlopend gewerkt aan de verbetering van de procedures en maatregelen voor financiële verslaggeving. Wat betreft de risico’s op het gebied van financiële verslaggeving is de Raad van Bestuur echter van mening dat het systeem voor risicobeheersing en interne controle: • Een redelijke mate van zekerheid verschaft dat de financiële verslaggeving in het verslag over 2010 geen onjuistheden van materieel belang bevat. • In 2010 naar behoren heeft gefunctioneerd. Voor een uitgebreide beschrijving van het systeem voor de beheersing van strategische, operationele en compliance-

risico’s en de belangrijkste risicofactoren wordt verwezen naar het hoofdstuk over risicobeheersing. De bovenstaande verklaringen en conclusies zijn door ons besproken met de Auditcommissie, de Raad van Commissarissen en de externe accountant. Doelstellingen voor de middellangetermijn Wij hebben het streven om ´s werelds leidende Coatings en Specialty Chemicals bedrijf te worden. Op 28 september, hebben wij onze middellangetermijnambitie bekendgemaakt om naar €20 miljard omzet te groeien, een jaarlijkse toename van de EBITDA bij een EBITDA-marge van tussen de 13 en 15 procent, vermindering van het operationeel werkkapitaalpercentage met 0,5 procent per jaar tot een niveau van 12 procent, en uitkering van een stabiel tot stijgend dividend. De duurzaamheidsambities zijn een top drie leider in onze industrie te blijven, en bij het topkwartiel in onze referentiegroep te horen op het gebied van veiligheid, diversiteit, werknemersbetrokkenheid en ontwikkeling, en eco-efficiëntieverbeteringen. Vooruitzichten Wij richten ons in 2011 op een stijging van de omzet en EBITDA van meer dan vijf procent, overeenkomstig onze middellangetermijnambities. Amsterdam, 16 februari 2011 De Raad van Bestuur Hans Wijers Leif Darner Rob Frohn Tex Gunning Keith Nichols

Middellangetermijnambities Strategische ambities

Value Sneller groeien dan de markt: gerealiseerd • Groter marktaandeel in veel belangrijke volgroeide en snelgroeiende markten. • Specialty Chemicals: opening van de nieuwe multi-site in Ningbo, China (kosten: €275 miljoen). • Performance Coatings: overname van de poedercoatingactiviteiten van The Dow Chemical Company en Changzhou Prime Automotive Paint Co., Ltd. (ter ondersteuning van onze middenmarktpositie in lakproducten voor de autoherstelbranche in China). • Decorative Paints: overeenkomst getekend om belangrijkste verfleverancier van Walmart in de Verenigde Staten te worden.

EBITDA-marge > 14 procent: vroegtijdig gerealiseerd • Succesvolle beheersing van de brutomarge door middel van prijsstelling en inkoopacties, ondanks de tegenvallende grondstoffenmarkt. • €340 miljoen aan besparingen dankzij synergievoordelen uit de overname van ICI en realisatie van nagenoeg alle maatregelen in het kader van het bredere reorganisatieplan van €200 miljoen. • Realisatie van een EBITDA-marge van 14 procent op basis van een voortschrijdend jaarlijks gemiddelde in het tweede kwartaal van 2010.

Verbetering van operationeel werkkapitaal (OWC) met 0,5 procent per jaar: aan het realiseren • Strikt debiteurenbeheer ondanks de financiële crisis. • Verdere consolidatie van leveranciers en harmonisatie van leveringsvoorwaarden om het aantal debiteurdagen structureel te bekorten. • Verdere implementatie van SAP bij Decorative Paints ten behoeve van verdere verbetering van het voorraadbeheer. • Invoering van een handboek met best practices om het operationeel werkkapitaal verder te kunnen verlagen.

Omzetgroei in %

EBITDA-marge

Operationeel werkkapitaal in % van omzet

in % van omzet voortschrijdende jaarlijkse basis

20

32

15

24

12,0

12,1

12,6

13,0

13,6

14,0

16

13,9

13,4 12

16

5

12

9

14,7

8

0

15,7

15,4 11,9

12,3

Specialty Chemicals

Totaal

Q4

Q1

14,8 10,4

4 0

Q1

Q2

Q3

2009

Q2

Q3

13,7

13,9

2009

2010

8

0


16,4

8

16

9,4 Decorative Paints

16 12

13

10

20

Q4

4 0 2008

2010


|

Strategie

|

Middellangetermijnambities

17

Strategische ambities

Values Score op veiligheid in topkwartiel: voor verdere verbetering vatbaar • Verbetering gerealiseerd, maar niet voldoende om het doel te bereiken. • Gedisciplineerde implementatie van maatregelen op het gebied van behavior-based safety (BBS). • Volledige implementatie van veiligheidstrainingen.

Top drie positie in de Dow Jones Sustainability Index: gerealiseerd • Plaats in de top drie van de Chemicals index voor het vijfde jaar. • Wederom sterke prestatie ten aanzien van risico- en crisismanagement, Code of Conduct en milieubeleid en managementsystemen. • Verbeteringen in innovatiemanagement. • Verdere verbetering noodzakelijk op het gebied van eco-efficiëntie in de bedrijfsvoering (d.w.z. vermindering van CO2-uitstoot, waterverbruik, afvalproductie) en ontwikkeling van medewerkers.

Omslag in personeelsontwikkeling: gecontinueerd • Invoering van een integraal en geïntensiveerd trainingsschema. • Formulering van vergaande doelstellingen voor diversiteit op bestuursniveau; implementatie van training op het gebied van diversiteit en inclusie voor alle medewerkers vanaf 2011. • Extern getoetst werknemersbetrokkenheidsonderzoek geintroduceerd om 0-meting vast te leggen. • Start van invoering van HR-landenorganisaties om processen te harmoniseren en mobiliteit te bevorderen.

Totaal aantal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren

DJSI Chemische sector

Prestatie op het gebied van werknemersbetrokkenheid als percentiel

10

100

8 6 4

5,3 4,6

3,7

2

3,6 2,0

0 2007

18

2008


|

2009

Strategie

|

2010

2015 ambitie


2006

2de

2007

1ste

2008

2de

2009

2de

2010

2de

80 60

75

40 20 0

23 2010

2015 ambitie

Volgende stap in leiderschap

Na de overname van ICI is er in 2008 een strategische visie gepresenteerd om wereldwijde leider te worden in Coatings en Specialty Chemicals. In dit kader zijn ook ambities op het gebied van ‘Value’ en ‘Values’ geformuleerd, die deze visie ondersteunen. Deze ambities gaven uitdrukking aan wat leiderschap in ‘Value’ en ‘Values’ voor ons inhield, gedurende een periode waarin we intern bezig waren met de integratie van ICI en extern de marktomstandigheden op zijn best onzeker waren. Nu de markt weer aantrekt en de integratie van ICI is afgerond, zijn er nieuwe strategische middellangetermijnambities geformuleerd die passen bij de volgende stap in het leiderschap dat wij voor ogen hebben. Deze ambities zijn in september 2010 bekendgemaakt en zijn bepalend voor hoe onze verslaggeving er in de toekomst uit zal zien. De nieuwe visie richt zich zeer nadrukkelijk op winstgevende groei.

Value Versnelde groei

Values Duurzame groei

Value Versnelde groei • Groei naar een omzet van €20 miljard • Jaarlijkse verhoging van de EBITDA, bij een EBITDA-marge van 13 tot 15 procent • Verlaging van het operationeel werkkapitaal (OWC) als percentage van de omzet op jaarbasis met 0,5 procent naar een niveau van 12 procent • Uitkering van een stabiel tot stijgend dividend Values Duurzame groei • Score op veiligheid in topkwartiel • Top drie positie in duurzaamheid • Score op diversiteit, medezeggenschap en talentontwikkeling in topkwartiel • Score op verbetering van eco-efficiëntie in topkwartiel


|

Strategie

|


19

Verbeteren van onze prestaties Context In de afgelopen jaren heeft de strategie van AkzoNobel twee belangrijke fases gekend. De eerste fase, van 2003 tot 2007, was vooral gericht op een ombuiging van de portefeuille. In deze fase heeft er een aantal desinvesteringen plaatsgevonden met het doel om een omslag teweeg te brengen in onze positie in Specialty Chemicals, alsmede om onze activiteiten op het gebied van geneeskundige zorg voor mens en dier af te stoten. Andere gebeurtenissen in deze fase betroffen de overname van ICI en de doorverkoop van de ICI-divisies Adhesives en Electronic Materials aan Henkel. Dit proces is in 2010 afgerond met de verkoop van National Starch aan Corn Products International.

• vermindering van het aantal artikelen (SKU’s) van 90.000 naar 75.000; verdere vermindering naar 60.000 ultimo 2012; • vermindering van het aantal fabrieken van 80 naar 58; verdere vermindering naar minder dan 50 ultimo 2012.

In de tweede fase, van 2008 tot 2010, lag onze focus op integratie en reorganisatie. In deze periode is er vooral aandacht geweest voor de rationalisering van de activiteiten, en wel om twee redenen: ten eerste om te profiteren van de synergievoordelen uit de overname van ICI en ten tweede als reactie op de wereldwijde recessie. Beide agendapunten zijn in 2010 grotendeels afgerond. Concreet zijn de volgende maatregelen getroffen:

De volgende fase van onze strategieontwikkeling, die van versnelde en duurzame groei, is inmiddels ingezet. Net als in de vorige twee fases is het doel om een echte leiderschapspositie te verwerven in Coatings en Specialty Chemicals. Het is en blijft onze vaste overtuiging dat we hiervoor het goede voorbeeld moeten geven als het aankomt op ‘Value’ en ‘Values’.

• Nagenoeg alle te nemen acties rondom de integratie van ICI zijn afgerond. Er is ultimo 2010 voor in totaal €340 miljoen aan synergievoordelen gerealiseerd, waarmee onze oorspronkelijke doelstelling van €270 miljoen aan besparingen in 2011 is overtroffen en zelfs eerder is bereikt dan gepland. Naast een omzetverhoging is er bij Decorative Paints het volgende gerealiseerd: • vermindering van het aantal merken van 100 naar 75; verdere vermindering naar minder dan 50 ultimo 2012;

20

Verbeteren van onze prestaties

|

Strategie

|


• In het kader van de in 2008 en 2009 uitgevoerde reorganisatie was toegezegd €200 miljoen te zullen besparen, deels als antwoord op de financiële crisis. Met besparingen van €350 miljoen ultimo 2009 is deze doelstelling overtroffen. In 2010 zijn we doorgegaan met onze reorganisatieactiviteiten in volgroeide markten.

Huidige strategische agenda Onze nieuwe strategische agenda richt zich nadrukkelijk op groei. Dit wordt gesteund door een hernieuwde focus op verbetering van de staffuncties, in samenhang met gedisciplineerd cashmanagement. Ondertussen blijft er veel aandacht voor de ontwikkeling van de Talent Factory, het laten doorklinken van de waarden van AkzoNobel in ons gedrag, en het verankeren van veiligheid en duurzaamheid in alles wat we doen. Hiernaast volgt een beschrijving van de activiteiten in 2010 en de plannen voor 2011 met betrekking tot ieder strategisch agendapunt.

Strategische agenda Meer innovatie om te reageren op mondiale megatrends en beloofde oplossingen te leveren Versnellen van winstgevende groei door hogere marktaandelen, margemanagement en consolidatie van de industrie, vooral in snelgroeiende landen Businessmodellen leveren die de behoeften van de middenmarkten bedienen Aanjagen van functionele en operationele uitmuntendheid, met focus op RD&I, supply chain, financiën en HR Kapitaal en cash managen op een gedisciplineerde manier Bouwen en implementeren van onze industrieleidende Talent Factory De AkzoNobel values tot leven brengen door het creëren van een cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie

Veranker veiligheid en duurzaamheid in alles wat we doen

Meer innovatie Om onze groeiambities te kunnen realiseren, moeten we investeren in minder, maar grotere en betere innovaties met een snellere doorlooptijd. In 2010 is aandacht besteed aan de ontwikkeling van een meer gespecialiseerde innovatieportefeuille en onze investeringen worden al bijgestuurd om deze grotere innovaties mogelijk te maken. Met onze innovaties proberen wij steeds meer in te spelen op mondiale megatrends. Deze trends worden onderstaand uiteengezet. Mondiale megatrends Wij zijn nu volledig afgestemd op de belangrijkste veranderingen in de wereld die bepalend zijn voor onze activiteiten en in feite voor de activiteiten van alle ondernemingen: • Groei van de wereldbevolking: van 6,8 miljard mensen in 2010 naar meer dan 9 miljard in 2050 is een sterke aanjager van de wereldwijde marktvraag. • Levensstandaard: gaat verbeteren voor een nieuwe middenklasse van circa 3 miljard mensen die zal ontstaan in de komende 20 jaar. • Klimaatverandering: zal de noodzaak tot energiebesparing, vermindering van de CO2-uitstoot en duurzame energiebronnen doen toenemen. • Schaarste aan natuurlijke hulpbronnen: is een aanjager voor innovatie; ons huidige verbruik is momenteel 1,4 keer de capaciteit van de planeet.

Beloofde oplossingen Dit zijn conceptuele antwoorden op vraagstukken die voortkomen uit de mondiale megatrends. Deze leveren een raamwerk die als leidraad en prikkel dient voor onze innovatieportfolio. De combinatie van bevolkingsgroei en een hogere levensstandaard betekent bijvoorbeeld dat de wereldbevolking groeit en de welvaart toeneemt, waardoor de middenmarkt in snelgroeiende economieën zich in rap tempo ontwikkelt. De beloofde oplossing die hierin voorziet is “de behoeften van de middenmarkt bedienen”. Om dit te kunnen doen, is het zaak dat we met innovaties komen die klanten betaalbare en hoogwaardige producten bieden, tegen veel lagere productiekosten. We zijn tevreden over de geboekte voortgang, maar het is duidelijk dat geen enkele onderneming of persoon het alleenrecht heeft op goede ideeën. Daarom staan we open voor de beste ideeën om onze onderneming te laten groeien, of dit nu ideeën van onszelf zijn of van anderen. Om deze ideeën te vinden en er gebruik van te kunnen maken, is er een open innovatiestructuur gecreëerd die externe partijen ertoe aanzet om ons te helpen bij het oplossen van vraagstukken waarvoor wij niet de juiste kennis, deskundigheid of technologie in huis hebben. Er zijn reeds samenwerkingsovereenkomsten aangegaan op specifieke gebieden waar wij en onze belangrijkste leveranciers wederzijdse belangen hebben.

Beloofde oplossingen

De behoeften van de middenmarkten bedienen Ontwikkel producten voor welzijn en identiteit Bereiken van ‘zero footprint’ U tijd en moeite besparen Nieuwe mogelijkheden creëren in functionaliteit


|

Strategie

|


21

Groeiversnelling Er kan gesteld worden dat er voor al onze divisies enorme groeimogelijkheden liggen op basis van de bestaande waardeproposities en bedrijfsmodellen. Dit geldt niet alleen in volgroeide markten maar ook in snelgroeiende economieën. • In de volgroeide markten is er nog altijd veel ruimte voor autonome groei en zelfs voor een vergroting van het marktaandeel. Een perfect voorbeeld hiervan is onze overeenkomst met Walmart in de Verenigde Staten, waarmee we hun belangrijkste verfleverancier zijn geworden.

• Het groeibeeld ziet er zelfs nog beter uit in snelgroeiende markten zoals Azië, Latijns-Amerika en Oost-Europa. Er is in 2010 een sterke omzetgroei gerealiseerd in deze markten en – wat nog bemoedigender is – het marktaandeel en het absolute EBITDA-cijfer hebben ook een sterke groei doorgemaakt.

Relevantie Indiase markt voor AkzoNobel, 2009 Decorative Paints


100

Topsegment ~20% Typische focus voor AkzoNobel (en andere multinationals)

60 Middensegment ~50% Intense competitie tussen mondiale multinationals die neerwaarts bewegen en lokale bedrijven die opwaarts bewegen

40

20

Budgetsegment ~30% Lokale lage kosten waardeproposities, beperkte technologie, en ‘lage service’ businessmodellen

0 Marktomvang

22


|

Strategie

|


Specialty Chemicals

80 % van de markt

Er is daarnaast ruimte voor consolidatie in de sector. Een goed voorbeeld hiervan is onze overname van de poedercoatingsactiviteiten van het voormalige Rohm & Haas van The Dow Chemical Company, waarmee ons internationaal marktleiderschap in poedercoatings aanzienlijk is verstevigd. Wij hechten aan een zeer sterke positie in deze markt aangezien poedercoatings een uitstekend duurzaamheidsprofiel hebben. Het waterverbruik is relatief laag en er worden geen vluchtige organische stoffen uitgestoten.

• Deze groei is grotendeels het gevolg van de sterke binnenlandse groei van deze markten. De belangrijkste reden achter onze grote investering (€275 miljoen) in onze multi-site in Ningbo was om te kunnen profiteren van de enorme mogelijkheden voor binnenlandse groei in China.

Het voornemen voor 2011 is om te blijven groeien via een combinatie van autonome groei en gerichte overnames in alle bedrijfsonderdelen. In feite is onze voornaamste taak om prioriteiten te stellen en ervoor te zorgen dat we ons groeiprogramma voortdurend bijstellen aan de enigszins onzekere marktomstandigheden. Dit zou ons in staat moeten stellen de voorgenomen groeiversnelling te realiseren en tegelijkertijd genoeg liquide middelen beschikbaar te houden voor de bedrijfsactiviteiten. De behoeften van de middenmarkten bedienen Naast de groeimogelijkheden op grond van traditioneel sterke punten en waardeproposities bestaat er een zeer groot bijkomend potentieel in de middenmarkten. Van oudsher hebben we altijd snelgroeiende markten aangeboord met een A-merk, bijvoorbeeld met Dulux in India, en/ of gebruikmakend van bestaande langdurige marktrelaties (bijvoorbeeld met onze activiteiten op het gebied van Wood Finishes & Adhesives in China). Gezien het feit dat de grote en groeiende segmenten van deze snelgroeiende economieën nog altijd een ander profiel hebben qua absoluut inkomensniveau, is het duidelijk dat de middenmarkt hier op een andere manier benaderd moet worden. Het is met name van belang de juiste combinaties van producten en diensten te kunnen bieden. Deze dienen een goede prijs-kwaliteitverhouding te hebben voor onze klanten en een redelijke marge op te leveren voor AkzoNobel. Dit gaat verder dan een specifiek product – het betekent veelal een andere aanpak van de distributie en technische ondersteuning. De middenmarkten worden fel bevochten; ze zijn de ontmoetingsplaats tussen multinationals, die zich neerwaarts bewegen, en lokale spelers, die zich opwaarts bewegen naar

deze markt. We zijn ons er echter van bewust dat het in veel snelgroeiende markten juist om de middenmarkt gaat. Dit valt niet te negeren. De middenmarkten zullen worden aangeboord via autonome groei en door middel van gerichte kleine en middelgrote overnames. Op het moment proberen we ons bijvoorbeeld zeer actief te profileren op de Chinese middenmarkt voor decoratieve verf. Dit doen we door ons merk Dulux uit te breiden en het netwerk van winkels uit te bouwen met ongeveer 700 winkels per jaar in middelgrote tot kleine steden om deze groei te kunnen realiseren. Onze positie in de Chinese middenmarkt wordt verder versterkt door overnames van kleine tot middelgrote ondernemingen, zoals Changzhou Prime Automotive Paint Co., Ltd. Deze transactie heeft in 2010 plaatsgevonden. Verbetering van operationele uitmuntendheid Gedurende de periode van integratie en reorganisatie heeft er een aantal projecten plaatsgevonden met het oog op verbetering van de efficiëntie van staffuncties. Deze projecten hebben zonder twijfel geleid tot een betere kostenpositie waarvan wij kunnen profiteren als de volumes weer aantrekken. Het is echter duidelijk dat verdere besparingen en verbeteringen om een andere benadering vragen. Van oudsher hebben we ons gericht op een divisiestructuur en zijn onze verkoopfuncties en de staffuncties erg versnipperd. Hoewel dit heeft geleid tot een goede marktoriëntatie en succes is het ook aanleiding geweest tot het minder optimaal functioneren van de stafafdelingen. Om de prestaties van de staffuncties naar een hoger niveau te brengen, is een benadering nodig waarmee wij ten volle kunnen profiteren van onze schaalgrootte.

Er zijn vier kerngebieden benoemd waar verbeteringen noodzakelijk zijn: Supply Chain (inclusief Sourcing), Finance & Information Management (IM), Research, Development & Innovation (RD&I) en Human Resources (HR) & Organizational Development (OD). RD&I is reeds besproken in het kader van innovatie en er wordt een toelichting gegeven op HR/OD onder de noemer Talent Factory. Hier volgt een overzicht van de prestaties en plannen op de twee resterende gebieden, namelijk Supply Chain/Sourcing en Finance/IM. Supply Chain (inclusief Sourcing) We zijn er de afgelopen jaren in geslaagd het raamwerk van een organisatiebreed inkoopproces op te zetten. Dit heeft goede resultaten opgeleverd, zowel qua kostenbeheersing als qua leveringsgarantie. De activiteiten worden momenteel opgevoerd om ook een organisatiebreed proces voor de supply chain te ontwikkelen. Dit betekent niet dat alle inkoop-, productie- en distributieactiviteiten worden gecentraliseerd. In plaats daarvan zullen onze kennis en schaalgrootte ingezet worden om de doelstellingen met betrekking tot ‘Value’ en ‘Values’ te realiseren. Wat betreft de supply chain is in 2010 met name aandacht besteed aan het realiseren van de doelstellingen ten aanzien van veiligheid en het verbeteren van de eco-efficiëntie. • Het is duidelijk dat het beter moet qua veiligheid, maar toch zijn we trots op wat er tot nu toe is bereikt. De organisatiebrede invoering van een project voor behaviorbased safety is nagenoeg afgerond en alle managers hebben inmiddels veiligheidsopleidingen gevolgd. Hierin hebben zij geleerd om risico’s te doorgronden; ook is aandacht besteed aan leiderschap, individuele verantwoordelijkheid en de noodzaak van zichtbaarheid, d.w.z. “het goede voorbeeld geven”.


|

Strategie

|


23

Naast veiligheidsprojecten en -opleidingen op de werkvloer is er ook een e-learningmodule ontwikkeld die alle medewerkers en nieuwe mensen wereldwijd kunnen volgen. Verder is er in oktober een mondiale AkzoNobel Safety Day georganiseerd. Tijdens deze dag is aan onze medewerkers gevraagd om een eenvoudige aanpassing te doen in hun werk om hun eigen veiligheid of die van hun naaste collega’s te verbeteren. Meer dan 14.000 medewerkers hebben hierop gereageerd. Ondanks deze inspanningen is de Total Recordable Injury Rate (aantal ongevallen per 200.000 manuren) op circa 3,6 blijven steken in 2010 ten opzichte van 3,7 in 2009. Nog steeds nemen we geen leidende positie in de sector in en ons doel van 2,0 is in 2010 niet bereikt. Dit blijft duidelijk een aandachtsgebied in 2011. • Operationele eco-efficiëntie, d.w.z. het gebruik van minder hulpbronnen bij de productie en distributie van onze producten, blijft een ander aandachtsgebied. Hier zijn bijvoorbeeld verbeteringen te melden doordat we op vernieuwende wijze gebruikmaken van energie bij een van onze fabrieken van Pulp & Paper Chemicals in Zweden. Koelwater dat wordt verwarmd als gevolg van chloraatelektrolyse wordt inmiddels ingezet voor stadsverwarming in de nabijgelegen gemeente Ånge. Dit vervangt de verbranding van olie en biomassa voor onze activiteiten en leidt tot vermindering van de CO2-uitstoot door de gemeentelijke verbrandingsovens van 1,8 ton CO2 per hoofd van de bevolking in Ånge. Ook wordt hierdoor de warmtebelasting van de plaatselijke rivier bij het lozen van het koelwater verminderd. Een ander voorbeeld is de fabriek van Surface Chemistry in Fort Worth in de Verenigde Staten. Hier is het calcium-

24


|

Strategie

|


sulfaatafval uit de filterkoek met 2000 ton verminderd door een verbetering in de beheersing van het neutralisatieproces – waardoor het calciumsulfaat ontstaat – en optimalisering van het filtratieproces. De verbeteringen beperken zich niet tot de activiteiten van Specialty Chemicals. Zo zijn er door middel van een online energiebeheersysteem bij een Nederlandse fabriek van Decorative Paints in Wapenveld verbeteringen in kaart gebracht ten aanzien van het verbruik van verwarming, verlichting en perslucht die over een periode van acht jaar hebben geleid tot een vermindering van het gasverbruik van 30 procent en een vermindering van het energieverbruik van 12 tot 15 procent over een periode van vier jaar. Naast veiligheid en operationele eco-efficiëntie wordt er in 2011 in de Supply Chain ook aandacht besteed aan procesveiligheid, product stewardship, grondstoffenstrategie en de ontwikkeling van herhaalbare modellen om verbeteringen door te kunnen blijven voeren om onze productie verder te optimaliseren. Finance & Information Management (IM) In de afgelopen jaren is er fors geïnvesteerd in het verbeteren van de interne beheersing en het verhogen van de efficiency door middel van reorganisaties en de integratie van ICI. Dit heeft weliswaar geleid tot een goede score op de aspecten besturing en naleving in de Dow Jones Sustainability Index en een marginale prestatieverbetering, maar er zijn nog steeds legio mogelijkheden om onze doelmatigheid en doeltreffendheid te verhogen. • In dit kader is het initiatief OneFinance gelanceerd, dat bedoeld is om de processen en systemen te vereenvoudigen en sterk de nadruk te leggen op onze

mensen en de organisatie. Er is al enige vooruitgang te melden. In 2010 is met succes in veel onderdelen van de divisie Decorative Paints een nieuw ERP-systeem van SAP ingevoerd en hebben we onze onderzoeken voor een dergelijk ERP-systeem voor Car Refinishes ook afgerond. Daarnaast werken we aan het standaardiseren van diverse processen om de complexiteit van multilokale vestigingen te verminderen. Kapitaal- en liquiditeitenbeheer Het is duidelijk dat het nastreven van groei niet betekent dat onze vermogens- en liquiditeitspositie uit het oog kan worden verloren. Hierbij dient te worden gelet op het volgende: • Zorgvuldige prioritering en beheersing van investeringen, zowel in vaste activa als in overnames • Beheersing van de absolute groei van het operationeel werkkapitaal om tijdens de groei de verhouding operationeel werkkapitaal/omzet te kunnen blijven verlagen • Uitkering van een stabiel tot stijgend dividend • Onderzoek naar alle mogelijkheden tot verbetering van ‘overige’ posten, waaronder pensioen en erfenissen uit het verleden. 2010 is een goed jaar geweest qua liquiditeitenbeheer. De investering van €275 miljoen in Ningbo is op tijd en conform budget opgeleverd, en er werd nog voldoende operationele kasstroom gegenereerd door de divisie Specialty Chemicals. Er is een instrumentarium aan best practices ontwikkeld om het operationeel werkkapitaal te blijven verbeteren. Daarnaast is National Starch voor $1,3 miljard verkocht. Dit geeft ons flink wat financiële ruimte voor de toekomst. Ten slotte is er duidelijkheid gekomen met betrekking tot het dividend.

Toonaangevende Talent Factory in de sector In onze optiek is het net zo belangrijk dat wij goede mensen aantrekken, ontwikkelen en behouden als dat wij goede producten en diensten ontwikkelen, produceren en verkopen. Daarom hechten we aan het concept Talent Factory, dat qua belang niet onderdoet voor onze traditionelere fabrieken. Op de agenda van de Talent Factory staat een aantal initiatieven voor de ontplooiing van onze mensen en – om dit mogelijk te maken – een reeks activiteiten die bedoeld zijn om de HR-functie te verbeteren. In 2010 is op beide gebieden veel vooruitgang geboekt. Als het gaat om de ontplooiing van medewerkers is er met name veel verbeterd op het gebied van leiderschapsontwikkeling en opleidingen. Met betrekking tot onze leiderschapsaanvoer is grote ontwikkelingsvooruitgang gemaakt; zo heeft een aantal topmanagers bij zowel Performance Coatings als Specialty Chemicals de overstap gemaakt naar een ander bedrijfsonderdeel of een andere functie. Tevens is een aantal veranderingen bekendgemaakt bij Specialty Chemicals die in 2011 van kracht worden. Dankzij deze veranderingen kunnen onze leiders meegroeien met de groei in ons bedrijf. Voor wat betreft de HR-functie is 2010 een belangrijk jaar geweest omdat er een landenorganisatie is ingevoerd. Van oudsher is de HR-functie erg versnipperd; alle divisies en zelfs veel subdivisies hebben hun eigen HR-functie voor werving, personeelsontwikkeling, beloningen en wat dies meer zij. Momenteel worden alle HR-werkzaamheden in de kernlanden gebundeld in een gezamenlijke HR-functie, te beginnen in Nederland en Zweden. Zodra alle werkzaamheden in elk kernland gebundeld zijn, wordt er een driehoeksfunctie opgezet met kenniscentra, HR-servicecentra en HR-’business partners’. De kennis-

centra ondersteunen de ‘business partners’ door hen te informeren over best practices en de ‘business partners’ passen deze waar nodig toe bij de invoering van de bedrijfsstrategie. In het kader van de efficiënte en effectieve uitvoering van de HR-taken geven de HR-servicecentra verdere ondersteuning. Van deze efficiënte en effectieve HR-landenorganisaties wordt verwacht dat zij alle kernlanden ondersteunen. Er kan echter worden gesteld dat zij in snelgroeiende markten de belangrijkste rol vervullen. In 2010 is er landenbeleid geformuleerd voor de belangrijke groeimarkten in Brazilië, India en China. Begin 2011 wordt er beleid ontwikkeld voor Rusland. Overal geldt dat het hebben van een toonaangevende Talent Factory bepalend is voor het strategisch succes. Creëren van een cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie Zoals eerder vermeld, heeft AkzoNobel in het verleden altijd grote successen behaald dankzij sterke ondernemingszin en klantgerichtheid. Het nadeel hiervan is echter dat dit heeft geleid tot een hoogst autonome en versnipperde bedrijfscultuur. De versnippering is bovendien nog eens versterkt door het grote aantal overnames dat in het verleden heeft plaatsgevonden. Nu de reorganisatie- en integratieageda nagenoeg is afgehandeld en er wordt toegewerkt naar versnelde en duurzame groei, is duidelijk geworden dat deze bedrijfscultuur niet bijdraagt aan onze aspiraties. Om een uniforme cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie tot stand te brengen, is in 2010 besloten tot een bestuurswijziging. De onderneming wordt voortaan geleid door een Executive Committee. Omdat vier belangrijke staffuncties vertegenwoordigd zijn in de Executive Committee wordt het beter mogelijk om gezamenlijke doelen te bereiken en deskundigheid op te bouwen en tegelijkertijd groei te realiseren. Onder de Executive Committee komt in elk bedrijfs-

onderdeel veel meer de nadruk te liggen op de operationele bedrijfsvoering in teamverband, zodat de juiste besluiten worden genomen ten aanzien van de prioritering van de verschillende activiteiten. De Executive Committee is niet het enige initiatief qua cultuuromslag. In 2010 is ook een flinke stap voorwaarts gezet ten aanzien van de betrokkenheid van medewerkers. ViewPoint, het eerste medewerkertevredenheidsonderzoek (in samenwerking met Gallup), is volledig geïmplementeerd. Dankzij dit onderzoek kunnen wij onze prestaties vergelijken met een groot aantal soortgelijke grote ondernemingen. Uit de uitkomsten van het eerste onderzoek is gebleken dat er flinke ruimte is voor verbeteringen om een positie in het topkwartiel te bereiken. We zullen er alles aan doen om de benodigde maatregelen te treffen. Er wordt momenteel organisatiebreed overlegd om te bepalen wat hierbij de volgende maatregelen zouden moeten zijn. Het project Diversiteit en Inclusie is ook een initiatief dat belangrijk is in de cultuuromslag. We erkennen dat we met onze groeiambities meer vrouwelijke managers aan moeten nemen en managers die afkomstig zijn uit de snelgroeiende economieën waar ons toekomstig succes van afhangt. Er is inmiddels een aantal doelstellingen geformuleerd op dit gebied. Ook is er reeds een aantal workshops georganiseerd waarin plannen worden ontwikkeld om deze doelstellingen te realiseren. Het is ons ook niet ontgaan dat wij een cultuur van inclusie moeten scheppen om altijd en overal het beste uit onszelf en AkzoNobel te halen. Daarom is er een online cursus ontwikkeld om ons hiervan bewust te maken. Deze cursus wordt in 2011 organisatiebreed geïmplementeerd. De cursus maakt duidelijk dat er doelen geformuleerd zijn met betrekking tot de


|

Strategie

|


25

samenstelling van het managersbestand, maar de benodigde cultuuromslag zal er niet uit voortkomen. Om deze teweeg te brengen, moeten we ervoor zorgen dat onze bedrijfscultuur bijdraagt aan de cultivering van verschillende standpunten en ideeën, en dat we er gezamenlijk aan werken.

Verankeren van duurzaamheid en veiligheid

Meer innovatie: Waardeproposities voor een wereld met beperkte grondstoffen

Verankeren van veiligheid en duurzaamheid We zijn er ons al vele jaren van bewust dat we om een echt leidende rol te kunnen spelen in Coatings en Specialty Chemicals, ook het goede voorbeeld moeten geven als het gaat om onze ‘Value’ en ‘Values’. Het wordt ons steeds meer duidelijk dat dit geen twee verschillende dingen zijn en dat ze dus niet los van elkaar gezien kunnen worden. Om de beoogde groei te realiseren, is het zaak dat het gebruik van natuurlijke hulpbronnen door de waardeketen heen wordt verminderd. Ook moet de Talent Factory sterk zijn en diversiteit en inclusie moeten gelden als prioriteiten om een leidende positie mogelijk te maken in snelgroeiende markten. Verder is een score in het topkwartiel op operationele bedrijfsvoering afhankelijk van een score in het topkwartiel op kosten, kwaliteit, dienstverlening en veiligheid, en in de meeste gevallen is de score op deze vier onderdelen onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Versnelde winstgevende groei: Eco-premiumoplossingen die de ‘eco-footprint’ verlagen over de gehele waardeketen

In het kader wordt beschreven hoe wij veiligheid en duurzaamheid in alle aspecten van onze strategische agenda hebben verankerd.

Creëren van een cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie: Diversiteit en inclusie, samenwerkingsverbanden, Community Program

De behoeften van de middenmarkten bedienen: Oplossingen voor de vraag naar hogere levensstandaarden en betaalbaarheid Verbetering van operationele uitmuntendheid: Veiligheid, operationele eco-efficiëntie, product stewardship, leveranciers bezoeken Kapitaal en cash managen: Procesveiligheid en duurzame investeringsevaluatie Bouwen en implementeren van onze toonaangevende Talent Factory: Werknemersbetrokkenheid, ontwikkeling en training

Hoe duurzaamheid en veiligheid zijn verankerd in onze strategische agenda 26


|

Strategie

|


Executive Committee Om de duurzame groei te bespoedigen hebben we ons leiderschapsteam verder uitgebreid. Er is een Executive Committee ingesteld die bestaat uit negen personen: vijf leden van de Raad van Bestuur en vier leiders met functionele expertise.

Graeme Armstrong Lid van de Executive Committee verantwoordelijk voor Research, Development & Innovation (1962, Brits)

Marjan Oudeman Lid van de Executive Committee verantwoordelijk voor HR & Organizational Development (1958, Nederlands)

Sven Dumoulin Lid van de Executive Committee en AkzoNobel General Counsel (1970, Nederlands)

Werner Fuhrmann Lid van de Executive Committee verantwoordelijk voor Supply Chain/Sourcing (1953, Duits)

Graeme Armstrong is in 2008 bij AkzoNobel in dienst getreden na de overname van ICI, waar hij leiding gaf aan de afdeling Research, Development & Innovation. Voordat hij in dienst kwam bij ICI is hij 19 jaar werkzaam geweest in de wasmiddelenindustrie, o.a. bij Unilever en JohnsonDiversey. Hij heeft bij JohnsonDiversey o.a. de functie van Regional President EMEA vervuld. Graeme Armstrong is Chartered Chemist, Fellow van de Royal Society of Chemistry en lid van de Science Policy Board van deze vereniging. Hij is Chairman van Chemistry Innovation PLC, en voormalig commissaris Director van de Technology Strategy Board van de Britse overheid.

Marjan Oudeman is in oktober 2010 bij AkzoNobel komen werken. Zij is afkomstig van de Corus Group, waar zij lid was van de Executive Committee; ook had zij daar de functie van Divisional Director Strip Products. Ze is directielid geweest van Corus Nederland B.V. en Corus UK Ltd. Voordat zij in 2000 in dienst trad bij Corus bekleedde zij verschillende functies bij Hoogovens Groep, waaronder die van Managing Director. Marjan Oudeman vervult o.a. commissariaten bij de Nederlandse Spoorwegen en ABN AMRO Group.

Sven Dumoulin is in 2010 bij AkzoNobel in dienst getreden als General Counsel; hij is verantwoordelijk voor juridische zaken, compliance, intellectueel eigendom en legacy management. Hij was voorheen werkzaam als advocaat en als Group Secretary bij Unilever. Van 2003 tot 2007 was hij als hoogleraar ondernemingsrecht verbonden aan de Universiteit van Groningen en de Universiteit van Tilburg. Naast zijn werk bij AkzoNobel is Sven Dumoulin lid van verschillende beroepsorganisaties van juristen, zowel in Nederland als daarbuiten.

Nadat Werner Fuhrmann in 1979 was afgestudeerd aan de Johannes Gutenberg Universiteit in Mainz, Duitsland, heeft hij verschillende functies vervuld binnen de divisie Fibers van AkzoNobel, waaronder de functie van Business Area Controller Chemicals, voordat hij in 2000 werd benoemd tot General Manager Chelates & Sulphur Products. Hij is in 2005 benoemd tot Managing Director Industrial Chemicals. Werner Fuhrmann is voorzitter van de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie (VNCI).


|

Executive Committee

27

Dit onderdeel geeft een gedetailleerde samenvatting van de prestaties van onze Business Areas gedurende 2010. Informatie over marktkenmerken, belangrijke merken en omzetvergelijkingen zijn hierin terug te vinden.

AkzoNobel Specialty Chemicals

30

AkzoNobel Performance Coatings

32

AkzoNobel Decorative Paints

34

AkzoNobel Specialty Chemicals “Ons succes dat in 2010 is geboekt, hebben we te danken aan een combinatie van goede kostenbeheersing, gunstige marktomstandigheden en ons eigen harde werken.” Rob Frohn Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals

Het lijdt geen twijfel dat 2010 een goed jaar is geweest voor Specialty Chemicals. We zijn sterk uit de recessie gekomen. Niet alleen hebben we de vruchten weten te plukken van onze reorganisatiemaatregelen, maar we hebben ook een stevige duw in de rug gekregen van de sterke vraag in de eerste helft van het jaar als gevolg van hernieuwde voorraadopbouw. Bovendien hebben verschillende problemen in onze sector ertoe geleid dat wij wel konden leveren, maar anderen niet. Dankzij onze reputatie en leverbetrouwbaarheid hebben wij ons marktaandeel kunnen vergroten in een zich snel herstellende markt. Het succes dat in 2010 is geboekt, hebben we dus te danken aan een combinatie van goede kostenbeheersing, gunstige marktomstandigheden en ons eigen harde werken. Het was een druk jaar, en onze werknemers verdienen alle lof voor hun inzet.

30

Specialty Chemicals

|


|


Er is bijzonder goed gepresteerd in snelgroeiende markten, maar we hebben het ook goed gedaan in Noord- en ZuidAmerika. Hoewel de situatie in Europa wat lastiger was, zijn we er toch in geslaagd om ook daar een verbetering tot stand te brengen ten opzichte van 2009. De groei blijft echter beperkt in Europa en met de formele sluiting van onze fabriek in Skoghall, Zweden, is opnieuw een stap gezet richting het verleggen van onze productie naar snelgroeiende markten waar de vraag in de markt zich veel sterker ontwikkelt. In dit kader deden zich nog twee belangrijke gebeurtenissen voor in China, namelijk de officiële opening van onze multi-site in Ningbo en de uitbreiding van de fabriek van Industrial Chemicals in Taixing. Vooral de opening in Ningbo was een belangrijke mijlpaal; hiermee is nieuwe capaciteit toegevoegd op het gebied van chelaten, ethyleenamines en ethyleenoxide. Een andere belangrijke ontwikkeling betrof de verkoop van National Starch. Net als de overige divisies van Specialty Chemicals hebben ook deze activiteiten geleden onder de gevolgen van de recessie. Niettemin zijn we in staat gebleken om doeltreffende maatregelen te nemen waardoor we veel terrein terug hebben kunnen winnen alvorens de activiteiten te verkopen aan Corn Products International. Het jaar 2010 was het eerste volledige boekjaar na de fusie van Polymer Chemicals en Functional Chemicals. De timing was precies goed; net na de fusie herstelde de markt zich weer en konden wij volop profiteren van het herstel. Het resultaat was dat onze polymeeractiviteiten een uitstekend jaar achter de rug hebben en dit geldt met name voor de divisie High Purity Metal

Organics (HPMO), die levert aan de florerende LED-markt. Duurzaamheid stond uiteraard nog steeds hoog op de agenda en er is goede voortgang geboekt ten aanzien van verschillende producten. Goede voorbeelden daarvan zijn het chelaat Dissolvine GLDA en het geavanceerde antiklontermiddel voor zout (mTA) voor chemische transformatie. Daarnaast is begin 2010 een eco-efficiëntiestudie uitgevoerd in het kader waarvan er een quick scan is gemaakt van 75 locaties waar onze voetafdruk het grootst is wat betreft afval, energieverbruik en CO2-uitstoot. Dit maakt deel uit van een project om onze voetafdruk in 2015 met 10% te verminderen. Er is al een groot aantal reductiemogelijkheden in kaart gebracht. Onze vooruitgang qua veiligheid was echter enigszins teleurstellend; er wordt voortdurend gewerkt aan het vergroten van het bewustzijn in de gehele organisatie. Onze focus blijft gericht op groei. Iedere divisie moet in staat zijn om een bijdrage te leveren aan zowel de omzet als het resultaat. Er zijn uitstekende mogelijkheden en kansen om een groeiversnelling tot stand te brengen op basis van een gezonde kasstroom. Om dit te faciliteren en genoeg kansen te blijven bieden aan onze managers rouleren de functies van de directeuren van vier van onze divisies. Dit biedt niet alleen nieuwe gezichtspunten, maar naar onze mening komt het ook ten goede aan de organisatie en worden hiermee alle topmanagers in staat gesteld te blijven leren en zich te blijven ontwikkelen, waarbij zij hun ervaring kunnen inzetten om nieuwe markten en activiteiten te ontdekken.

Belangrijke ontwikkelingen 2010 • Officiële inauguratie van de Ningbo-multi-site in China

Kerncijfers in € miljoenen

• Uitbreiding van MCA-faciliteit in Taixing, China • Zoutcapaciteit verhoogd in Delfzijl, Nederland, waardoor het de grootste vacuümzoutfabriek in de wereld is geworden • Het Compozil Fx-concept wordt nu gebruikt in zeven van de acht grootste fijnpapiermachines in Azië

2010

2009 Omzet

• National Starch gedesinvesteerd naar Corn Products International

Personeel per regio per ultimo jaar 2010

2009

4.359

4.943

EBITDA

738

939

VS en Canada Latijns-Amerika

EBITDA-marge (in %)

16,9

19,0

1.700

1.700

800

900

China

1.000

1.000

EBIT

490

679

Overige Aziatische landen

1.900

1.900

EBIT-marge (in %)

11,2

13,7

Nederland

1.900

1.900

Bedrijfsresultaat

422

604

Duitsland

1.000

1.000


15,6

19,9

Zweden

2.000

1.900

Overige Europese landen Totaal

800

800

11.100

11.100

Specificatie omzet per business unit in %

• De fusie van Polymer Chemicals-activiteiten naar Functional Chemicals is afgerond

Eco-premiumproducten % van omzet

E D

23

A

2007

C

21

20

2008

2009

23

2010

B Beoordeling CO2-voetafdruk belangrijkste waardeketens Geografische spreiding omzet per bestemming

21% Noord-Amerika

44% Europa (volgroeide marketen)

20%

3% Europa (opkomende markten)

Azië-Pacific

A Functional Chemicals

36

B Industrial Chemicals

21

C Pulp & Paper Chemicals

20

D Surface Chemistry

17

E Chemicals Pakistan

6

118 74 2010

2009

100 Totaal aantal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren 6,0

3%

3,7

Overige landen

9%

2007

2008

2,8 2009

3,5 2010

Latijns-Amerika


|


|

Specialty Chemicals

31

AkzoNobel Performance Coatings “Nu er herstel optreedt in de meeste eindmarkten is er weer volop aandacht voor groei en proberen we ons marktaandeel in snelgroeiende regio’s te vergroten.” Leif Darner Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Performance Coatings

In 2010 hebben we in al onze marktsegmenten weten te profiteren van een sterke stijging van de activiteit in snelgroeiende markten (met name in Azië en China). Er is dus over de gehele linie een gezonde omzetgroei gerealiseerd, waarbij de winstmarges op peil zijn gebleven en de rentabiliteit is verbeterd. Het herstel was vooral duidelijk te merken bij onze meer industriële en OEM-gerelateerde divisies, zoals Coil en Powder Coatings, die erg te lijden hebben gehad van de recessie. Onze autogerelateerde activiteiten hebben zich ook hersteld, maar bij de divisie Marine & Protective Coatings heeft een afvlakking van de markt plaatsgevonden. In de eerste helft van 2010 hebben onze divisies kunnen profiteren van betrekkelijk stabiele prijzen van grondstoffen. Maar naarmate het jaar vorderde, gingen de prijzen omhoog en traden er tekorten op. We zijn echter wel in staat gebleken om te blijven leveren

32


|


|

aan onze klanten. De stijging is geleidelijk gecompenseerd door middel van zorgvuldig margebeheer. Nu er herstel blijft optreden in de meeste eindmarkten en onze strategie is afgestemd op een betere balans tussen technologieën en markten, omvang en complexiteit richten wij ons momenteel volop op groei met het oog op vergroting van ons marktaandeel in snelgroeiende regio’s. Er zijn duidelijke kansen gesignaleerd waarmee we onze groei in de snelgroeiende regio’s van de wereld kunnen opvoeren. Vermeldenswaardige ontwikkelingen in 2010 waaruit blijkt dat wij duidelijk voornemens zijn onze activiteiten verder uit te breiden zijn de opening van een nieuwe poedercoatingfabriek in Wuhan, China, en belangrijke overnames in de divisies Powder & Industrial Coatings en Car Refinishes. Met de overname van Changzhou Prime Automotive Paint Co. Ltd. in China hebben wij een positie verworven in de Chinese middenmarkt voor lakproducten voor de autoherstelmarkt. Ook heeft de overname van de voormalige poedercoatingactiviteiten van Rohm & Haas van The Dow Chemical Company de deur geopend naar een aantal interessante technologieën voor de toepassing van hout en plastic. Dit heeft ons productaanbod voor de auto-industrie flink uitgebreid. Verder heeft de overname van Lindgens Metal Decorating Coatings & Inks onze positie in een aantal snelgroeiende markten, waaronder de regio AziëPacific, verbeterd. Innovatie is gedurende het jaar een speerpunt gebleven en er is op dit terrein uitstekende vooruitgang geboekt. Er is


een nieuw mondiaal testlaboratorium voor scheepscoatings geopend in Singapore, en in het Verenigd Koninkrijk zijn we begonnen met de bouw van een nieuw wereldwijd expertisecentrum voor brandwerende coatings. Verder is de divisie Wood Finishes & Adhesives gestart met de bouw van een nieuwe fabriek in Vietnam en Powder Coatings is bezig met het opzetten van een laboratorium voor harspolymeren, dat naar verwachting in april 2011 wordt geopend. Ook is een aantal nieuwe technologieën op de markt gebracht, waaronder de Vitalure 740-blikbekleding, het Stickerfix-reparatiesysteem voor auto’s en Intershield 803+, een krasvast beschermpantser voor laadruimtes. Er is nog wel wat onderhuidse onzekerheid in de markt, maar niettemin gaan we door met investeren, wordt het personeelsbestand uitgebreid, worden er technische servicecentra, magazijnen en distributiecentra geopend, en worden waar nodig gerichte overnames gedaan om versneld duurzame groei tot stand te brengen. Dit wordt gecombineerd met een blijvende focus op excellente bedrijfsvoering en sanering in de volgroeide markten om de divisie klaar te stomen voor de toekomst.

Belangrijke ontwikkelingen 2010 • Overname van Changzhou Prime Automotive Paint Co., Ltd. en Lindgens Metal Decorative Coatings and Inks



2009 Omzet

2010

2009

4.112

4.786

VS en Canada

3.100

3.300

EBITDA

594

647

Latijns-Amerika

1.700

1.700

• Overname afgerond van voormalige Rohm & Haas poedercoatingactiviteiten van de Dow Chemical Company

EBITDA-marge (in %)

14,4

13,5

China

3.800

4.100

EBIT

492

540


3.000

3.000

• Powder Coatings-inauguratie van een nieuwe fabriek in Wuhan, China, en een laboratorium in Ningbo, China

EBIT-marge (in %)

12,0

11,3

Nederland

1.000

1.000

Bedrijfsresultaat

433

487

Duitsland

1.000

1.200


25,3

26,5

Zweden

• Officiële opening van nieuw, mondiaal scheepscoatingstestlaboratorium in Singapore • Investering in uitbreiding van capaciteit voor Coil Coatings en Specialty Plastics in Bangalore, India


• Er wordt gewerkt aan een nieuwe Wood Finishes and Adhesives-fabriek in Vietnam

900

Verenigd Koninkrijk

1.400

1.500

Overige Europese landen

2.900

3.200

Overige regio’s

1.100

1.100

19.900

21.000

Totaal

E

Eco-premiumproducten % van omzet

A

• Fusie van Aerospace Coatings-activiteiten met Car Refinishes

900

D

• Marine and Protective Coatings-investering in een mondiaal expertisecentrum voor brandwerende coatings in het Verenigd Koninkrijk

C

17

B

2007

Geografische spreiding omzet per bestemming

20% 30%

Noord-Amerika

Europa (volgroeide markten)

9%

25%

Europa (opkomende markten)

A Marine & Protective Coatings

28

B Car Refinishes

21

C Industrial Coatings

18

D Powder Coatings

17

E Wood Finishes & Adhesives

16

19

18

2008

2009

2010

Beoordeling CO2-voetafdruk belangrijkste waardeketens

60

52

100

2010

2009

Azië-Pacific

Totaal aantal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren 7%

5,7

Overige landen

4,8

9% Latijns-Amerika

22

2007


|

2008


3,3

3,3

2009

2010

|


33

AkzoNobel Decorative Paints “Onze schaal, competenties en sterke merken worden aangewend om de groei kracht bij te zetten, vooral in snelgroeiende markten.” Tex Gunning Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Decorative Paints

Er konden in 2010 meer inspanningen geleverd worden ten behoeve van de ontwikkeling van onze activiteiten. Dit behelsde o.a. een verdere versterking van de activiteiten in de Verenigde Staten, een groeiversnelling in snelgroeiende markten, het formuleren van een duurzame strategie die goed is voor de planeet, en de ontwikkeling van de mensen, merken en competenties die nodig zijn om wereldwijd een rol van betekenis te kunnen spelen. Het bleek vooral een goed jaar voor ons in Zuidoost-Azië, en in het bijzonder in Indonesië en Vietnam, en in China, waar een forse groei is gerealiseerd, dankzij ons netwerk van bijna 4.000 winkels. We hebben ons marktaandeel uitgebreid en de kracht en positie van ons merk in dat deel van de wereld is aanzienlijk vergroot. Ook zijn er grote successen geboekt in de Verenigde Staten, waar we mede dankzij de succesvolle herlancering van ons merk Glidden de belangrijkste verfleverancier van Walmart zijn geworden. Met dit contract hebben we in het retailkanaal een voorsprong genomen. Momenteel wordt onze sterke

34

Decorative Paints

|


|


tweede positie in de Verenigde Staten geconsolideerd; het voornemen is om daar nog groter te worden. Er is tevens gewerkt aan de versterking van ons marktleiderschap in Zuid-Amerika; hier werd een gestage groei waargenomen. Met name onze positie in Brazilië is aanzienlijk verbeterd dankzij het succes van onze internationale campagne Let’s Color, die kleur geeft aan het leven van mensen door saaie ruimtes op te vrolijken en wijken en buurten op te knappen. Dit is tevens een belangrijke stap geweest in het vestigen van Dulux als een echt internationaal merk. Dankzij dit project is ons marktaandeel in Brazilië aanzienlijk toegenomen. In Europa begon 2010 bijzonder goed, maar de trage huizenmarkt en het gebrek aan nieuwbouw had geleidelijk aan toch een negatief effect, waardoor veel van onze markten op het vasteland van Europa terugliepen. Onze resultaten in Oost-Europa (met name in Polen en Rusland) zijn echter prima, en onze activiteiten in het Verenigd Koninkrijk en Turkije hebben ook een goed jaar achter de rug. Andere vermeldenswaardige ontwikkelingen zijn een belangrijk contract met de Forest Stewardship Council en ons lopende project om wereldwijd duizenden mensen op te leiden tot Dulux-meesterschilder. Ondanks de moeilijke handelsomstandigheden in sommige regio’s blijft decoratieve verf een aantrekkelijke markt, en als ’s werelds grootste producent van decoratieve verf wenden wij onze schaal, competenties en sterke merken aan om onze groei kracht bij te zetten, vooral in snelgroeiende

markten. Azië, Zuid-Amerika en Oost-Europa blijven bijvoorbeeld sterke groei vertonen en ik ben optimistisch over de mogelijkheden die er zijn om onze internationale organisatie uit te bouwen. Er wordt niet alleen geïnvesteerd in de ontwikkeling van onze mensen, maar ook voortdurend in innovaties. Er is een aparte innovatiefunctie in het leven geroepen onder verantwoordelijkheid van een eigen internationale directeur. Deze functie richt zich sterk op de behoeften die leven bij onze divisies en onze klanten en heeft als taak meegekregen om verder vorm te geven aan ons voornemen om duurzamere producten te ontwikkelen, zoals Ecosure, Dulux Weathershield en Sikkens Alpha SanoProtex, antibacteriële verf voor ziekenhuizen en klinieken. Deze producten zijn zeer succesvol gebleken. De focus op een sterke organisatieontwikkeling, tezamen met het streven om onze mensen, merken en competenties wereldwijd zo veel mogelijk tot bloei te brengen, speelt een cruciale rol in onze toekomst.

Belangrijke ontwikkelingen 2010 • Contract getekend met Walmart om haar belangrijkste verfleverancier te worden voor de VS



2009 Omzet

2010

2009

4.573

4.968

VS en Canada

5.100

5.100

EBITDA

487

548

Latijns-Amerika

1.700

1.800

• Dulux Trade heeft een contract gewonnen om het complex van de Olympische Spelen 2012 in Londen te verven

EBITDA-marge (in %)

10,6

11,0

China

1.200

1.500

EBIT

298

343


2.000

2.200

• Belangrijkste coatingsleverancier voor de Commonwealth Games in India

EBIT-marge (in %)

6,5

6,9

Nederland

1.000

1.100

Bedrijfsresultaat

133

275

Duitsland

1.600

1.300


4,7

5,2

Zweden

• Belangrijke overeenkomst gesloten met de Forest Stewardship Council • Let’s Color-campagne heeft verder momentum gecreëerd


• Aanwezigheid in China vergroot tot meer dan 600 steden

600

600

Verenigd Koninkrijk

2.200

2.200


5.400

5.100

Overige regio’s

1.100

1.100

21.900

22.000

Totaal

C

Eco-premiumproducten % van omzet 29

A

22

B

Geografische spreiding omzet naar bestemming

A Decorative Paints Europe

52

B Decorative Paints Americas

31

C Decorative Paints Asia

17

15

15

2007

2008

2010

2009

Beoordeling CO2-voetafdruk belangrijkste waardeketens

108 20% 42%

Noord-Amerika

Europa (volgroeide markten

32

7% Europa (opkomende markten)

17%

2010

2009

Azië-Pacific

Totaal aantal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren 3% Overige landen

5,7

11%

4,9

4,7

2008

2009

4,0

Latijns-Amerika

2007


|


2010

|

Decorative Paints

35

In dit onderdeel introduceren wij onze Raad van Commissarissen en presenteren wij hun verslag over 2010, waarin onder meer de beschrijving van ons remuneratieen risicomanagementbeleid. Details over onze corporate governance-structuur kan hier teruggevonden worden, samen met informatie van AkzoNobel op de kapitaalmarkt.


38


39

Remuneratieverslag 41 AkzoNobel op de kapitaalmarkt

48

Karel Vuursteen (1941, Nederlands) Voorzitter Commissaris sinds: 2002 Huidige zittingstermijn: 2010-2014

Uwe-Ernst Bufe (1944, Duits) Vice-voorzitter Commissaris sinds: 2003 Huidige zittingstermijn: 2007-2011

Virginia Bottomley (1948, Brits) Commissaris sinds: 2000 Huidige zittingstermijn: 2008-2012

Dolf van den Brink (1948, Nederlands) Commissaris sinds: 2004 Huidige zittingstermijn: 2008-2012

Voormalig CEO van Heineken; vice-voorzitter en lid van de Raad van Bestuur van Heineken Holding; voorzitter van de Raad van Commissarissen van TOMTOM N.V.; lid van de Raad van Commissarissen van Henkel AG.

Voormalig CEO van Degussa AG; lid van de Supervisory Board van Umicore SA; Non-Executive Director van SunPower Inc.

Voormalig Brits minister van Volksgezondheid en lid van het Britse kabinet; voormalig Brits minister van Nationaal Erfgoed; lid van het Britse Hogerhuis; Chancellor van de University of Hull; Governor van de London School of Economics; Governor van de Ditchley Foundation; Non-Executive Director van BUPA; Executive Director van Odgers Ray & Berndtson; Trustee van The Economist.

Voormalig lid van de Raad van Bestuur van ABN AMRO Bank; hoogleraar Financial Institutions aan de Universiteit van Amsterdam; voorzitter van de Raad van Toezicht van Universiteit Nyenrode.

• Sinds 5 maart 2009 voorzitter van de Nominatiecommissie • Lid van de Remuneratiecommissie

• Sinds 1 januari 2006 voorzitter van de Auditcommissie

• Lid van de Remuneratiecommissie • Lid van de Nominatiecommissie

Peggy Bruzelius (1949, Zweeds) Commissaris sinds: 2007 Huidige zittingstermijn: 2007-2011

Peter Ellwood (1943, Brits) Commissaris sinds: 2008 Huidige zittingstermijn: 2008-2012

Antony Burgmans (1947, Nederlands) Commissaris sinds: 2006 Huidige zittingstermijn: 2010-2014

Louis Hughes (1949, Amerikaans) Commissaris sinds: 2006 Huidige zittingstermijn: 2010-2014

Voormalig CEO van ABB Financial Services; voormalig Executive Vice-President van SEB; Vice-Chairman van AB Electrolux; Non-Executive Director van Axfood AB, Syngenta AG, Husqvarna AB en Diageo plc; Chairman van Lancelot Holding AB; Governor van de Stockholm School of Economics.

Voormalig Chairman van ICI plc; voormalig Group Chief Executive van Lloyds TSB Group; Chairman van Rexam plc.

Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur en CEO van Unilever N.V. en plc; Non-Executive Director van BP plc; lid van de Raad van Commissarissen van SHV Holdings N.V. en AEGON N.V.

Voormalig President en COO van Lockheed Martin; voormalig Executive Vice-President van General Motors; Chairman en CEO van InZero Systems LLC; lid van de Board of Directors van ABB Group en Alcatel-Lucent SA; Executive Advisor van Wind Point Partners.

• Lid van de Remuneratiecommissie • Lid van de Nominatiecommissie

• Lid van de Auditcommissie

38


|

Governance en compliance | AkzoNobel verkort jaarverslag 2010

• Lid van de Nominatiecommissie • Sinds 5 maart 2009 voorzitter van de Remuneratiecommissie

• Lid van de Auditcommissie

Verslag van de Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen biedt hierbij de aandeelhouders de jaarrekening en het verslag van de Raad van Bestuur van Akzo Nobel N.V. over het boekjaar 2010 aan. Dit verslag is opgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen in zijn vergadering in februari 2011. Belangrijkste activiteiten in 2010

• Strategische discussies op ondernemingsniveau en op het niveau van de bedrijfsonderdelen, alsook op divisie- en landenniveau • De strategie ten aanzien van Research, Development & Innovation • De invoering van een Executive Committee • Personeels- en opvolgingsbeleid • Bezoek van de Raad aan het Verenigd Koninkrijk

De jaarrekening over 2010 is gecontroleerd door KPMG Accountants N.V. De accountantsverklaring is opgenomen op pagina 134 in de Financial statements van het volledige Report. Dit volledig Engelstalige Report is het officiële jaarverslag. De jaarrekening is door de Auditcommissie uitgebreid met de accountant besproken in aanwezigheid van de voorzitter van de Raad van Bestuur (CEO) en de Chief Financial Officer (CFO). Daarnaast heeft de voltallige Raad van Commissarissen de jaarrekening over 2010 besproken met de voltallige Raad van Bestuur, in aanwezigheid van de accountant. Op grond van deze besprekingen is de Raad van Commissarissen van mening dat de jaarrekening over 2010 van Akzo Nobel N.V. voldoet aan alle eisen van correctheid en transparantie en dat deze een goede basis vormt om verantwoording af te leggen over het gehouden toezicht. Er zal aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders worden voorgesteld om de in dit jaarverslag over 2010 opgenomen jaarrekening vast te stellen. Tevens vragen wij de Algemene Vergadering van Aandeelhouders te besluiten om het totale dividend over 2010 per uitstaand gewoon aandeel vast te stellen op €1,40 en om dit bedrag minus het reeds in november 2010 betaalbaar gestelde interim-dividend van €0,32 betaalbaar te stellen op 10 mei 2011. Daarnaast verzoeken wij de aandeelhouders om de leden van de Raad van Bestuur decharge te verlenen voor het door hen gevoerde bestuur in 2010 en de leden van de Raad van Commissarissen voor het door hen gehouden toezicht op het bestuur. Werkzaamheden van de Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen is in 2010 zesmaal bijeengekomen. Tijdens één van deze vergaderingen is gedurende een hele dag aandacht besteed aan de strategie van de onderneming. Alle vergaderingen bestonden uit plenaire sessies waarbij de voltallige Raad van Bestuur aanwezig was. De vergaderingen zijn tevens bijgewoond door alle leden van de Raad van Commissarissen, behalve twee vergaderingen waarbij twee leden van de Raad van Commissarissen afwezig waren. Daarnaast is een aparte vergadering gehouden – in gedeeltelijke aanwezigheid van de CEO – waarin de Raad van Commissarissen het eigen functioneren heeft beoordeeld alsook het functioneren van haar commissies, werkwijzen en

procedures, en dat van de Raad van Bestuur en de leden daarvan. Ook zijn de relatie met de Raad van Bestuur aan de orde gekomen en de samenstelling van de Raad van Commissarissen en de commissies. Hiertoe hebben de leden van de Raad van Commissarissen een vragenlijst ingevuld. De antwoorden op de vragen hebben gediend als kader voor de evaluatie. Er zijn notulen bijgehouden van de besprekingen en de conclusies en acties zijn besproken en bevestigd in de daaropvolgende vergadering van de Raad van Commissarissen. De Voorzitter van de Raad van Commissarissen heeft de vergaderingen voorbereid; hij is daarbij ondersteund door de CEO. De Raad van Commissarissen heeft in 2010 wederom veel tijd besteed aan het bespreken van de strategie van de onderneming en het doorlichten van de strategische opties met de Raad van Bestuur. Hierbij zijn o.a. de doelstellingen, de bijbehorende risico’s en maatregelen voor de beheersing van financiële risico’s uitgebreid aan de orde geweest. Verder heeft de Raad van Commissarissen ook een aantal keren in het algemeen over duurzaamheid gesproken, maar ook meer specifiek over duurzaamheid ten aanzien van de ‘Values’ die genoemd worden in de middellangetermijnstrategie (zoals veiligheid) en de grootscheepse inspanningen op het gebied van talentontwikkeling. Andere gespreksonderwerpen waren: • De nieuwe middellangetermijnstrategie • Extra kostenbesparingen • Ondernemingsbestuur • De invoering van een Executive Committee • Risicobeheersing • Een uitgebreide beoordeling van de strategie van bepaalde divisies • De strategie voor bepaalde snelgroeiende economieën • De strategie ten aanzien van Information Management • De strategie ten aanzien van Research, Development & Innovation • Het beheer van werkkapitaal • Personeels- en opvolgingsbeleid • Diversiteit en inclusie

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Governance en compliance | Verslag van de Raad van Commissarissen

39

• Duurzaamheid (inclusief veiligheidsbeleid) • Beloningsbeleid • Goedkeuring van belangrijke investeringen, overnames en desinvesteringen Tot de regelmatig terugkerende agendapunten behoorden de financiële en operationele resultaten, de koersontwikkeling van het aandeel AkzoNobel, de operationele planning, de bedrijfsvoering en het jaarlijkse financierings- en investeringsplan. Business Unit-managers en Stafdirecteuren worden regelmatig uitgenodigd om presentaties te geven aan de Raad van Commissarissen. In september 2010 heeft de voltallige Raad van Commissarissen samen met de Raad van Bestuur een bezoek gebracht aan het Verenigd Koninkrijk. Tijdens dit werkbezoek is gesproken met het plaatselijke management, klanten en overige belanghebbenden. Daarnaast heeft een rondleiding plaatsgevonden over de locatie van AkzoNobel in Slough. De Raad van Bestuur houdt de Raad van Commissarissen steeds op de hoogte van voorgenomen organisatorische wijzigingen en de benoeming van senior managers. Één van de belangrijkste gespreksonderwerpen tijdens de vergadering van de Raad van Commissarissen in november 2010 was het personeelsbeleid, inclusief opvolgingsvraagstukken. Samenstelling en profiel van de Raad van Commissarissen Het streven van de Raad van Commissarissen – die momenteel uit acht leden bestaat – is om de ervaring van de leden te handhaven op de kennisgebieden: marketing, productie, financiën, economie, duurzaamheid, personeelsbeleid en andere aspecten van internationale bedrijfsvoering. De huidige leden hebben derhalve uiteenlopende kennis van en ervaring met de markten waarin AkzoNobel actief is. Vanuit hun verschillende achtergrond hebben zij ieder een andere kijk op de zaken. Daarnaast streeft de Raad van Commissarissen ernaar dat ten minste een derde van de leden voldoet aan de diversiteitscriteria met betrekking tot geslacht (vrouw) en/of nationaliteit (afkomstig van buiten de Europese Unie).

40


|

Dit is naar de mening van de leden op dit moment het geval. Hiermee wordt voldaan aan bepaling III.3.1 van de Nederlandse Corporate Governance Code die erin voorziet dat de samenstelling een betere afspiegeling is van de maatschappij en de markten waarin de onderneming actief is. Naar de mening van de Raad van Commissarissen wordt voldaan aan bepaling III.2.1 (onafhankelijkheid) van de Code. De zittingstermijn van de heer Bufe en mevrouw Bruzelius loopt af op 1 mei 2011. Zij zijn beiden herbenoembaar. Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2011 zal worden voorgesteld de heer Bufe en mevrouw Bruzelius te herbenoemen voor respectievelijk een derde en tweede termijn van vier jaar. Auditcommissie De Auditcommissie bestaat uit drie leden; de commissie wordt voorgezeten door de heer Van den Brink. De Auditcommissie is in 2010 zes keer bijeengekomen. Alle reguliere vergaderingen van de Auditcommissie worden in de regel bijgewoond door de CEO, de CFO, de Directeur Corporate Control, de interne accountant en de lead partner van de externe accountant KPMG. Na iedere bijeenkomst van de Auditcommissie vergaderen de drie leden afzonderlijk met alleen de interne accountant en vervolgens een keer met alleen de externe accountant. Daarnaast heeft de Auditcommissie eenmaal vergaderd in afwezigheid van de leden van de Raad van Bestuur. Tijdens deze vergadering is het eigen functioneren besproken en geëvalueerd. De volgende onderwerpen komen regelmatig aan de orde: de jaarrekening, interne en externe beheersingsmaatregelen, risicobeheersing, rapporten van de interne accountant, planning, belastingen, pensioenen en het functioneren en de onafhankelijkheid van de externe accountant. De Auditcommissie is steeds vóór de publicatie van de kwartaalcijfers van de onderneming op de hoogte gebracht van de cijfers en heeft advies uitgebracht omtrent de te publiceren rapporten en persberichten. De volgende onderwerpen zijn ook aan de orde geweest in de Auditcommissie:


• Kwaliteit van de interne accountantsfunctie  • Strategie van de interne accountantsfunctie • Werkwijze van KPMG met betrekking tot de accountantscontrole, de opdrachtbevestiging, het honorarium en het controleplan • Beheer van operationeel werkkapitaal • Naleving van weten regelgeving • Milieuverplichtingen • Pensioenstrategie • Reorganisatie van de afdeling Treasury De onderwerpen die door de Auditcommissie zijn besproken, worden teruggekoppeld aan de voltallige Raad van Commissarissen in daaropvolgende vergaderingen. Remuneratiecommissie De Remuneratiecommissie heeft vier leden; de commissie, die in 2010 viermaal is bijeengekomen, wordt voorgezeten door de heer Burgmans. De commissie heeft aanbevelingen gedaan omtrent de beloning van en het beloningsbeleid voor de leden van de Raad van Bestuur en de Executive Committee, inclusief persoonlijke doelstellingen. Voor meer informatie over de beloning van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen wordt verwezen naar het Remuneratieverslag en noot 23 in de Financial statements van het volledige Report. Nominatiecommissie De Nominatiecommissie bestaat uit vier leden; de commissie wordt voorgezeten door de heer Vuursteen. De Nominatiecommissie is in 2010 drie keer bijeengekomen. Gedurende het jaar is voorgesteld om de heer Bufe en mevrouw Bruzelius te herbenoemen tot lid van de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen spreekt zijn dank uit aan de Raad van Bestuur en aan alle medewerkers voor hun toewijding en grote inzet in 2010. Amsterdam, 16 februari 2011 De Raad van Commissarissen

Remuneratieverslag In dit verslag wordt een toelichting gegeven op het beloningsbeleid en de beloningen van individuele bestuurders in 2010, alsmede op de voorgestelde wijzigingen voor 2011. Het beloningsbeleid en de individuele arbeidsvoorwaarden van de leden van de Raad van Bestuur worden vastgesteld door de Raad van Commissarissen binnen de kaders van het beloningsbeleid zoals in 2005 vastgesteld door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders en laatstelijk herzien in 2010. Het beloningsbeleid van AkzoNobel, met inbegrip van de beloningen en arbeidsvoorwaarden van de Raad van Bestuur, is in overeenstemming met de Nederlandse Corporate Governance Code. Bij het vaststellen van de waarde van onze beloningsregelingen worden wij geholpen door onafhankelijke externe adviseurs. Beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is erop gericht een beloning te verschaffen waarmee we leden van de Raad van Bestuur kunnen aantrekken, behouden en motiveren als topmanagers van een grote, internationale onderneming, waarbij tegelijkertijd de zakelijke belangen op de middellange en lange termijn gewaarborgd en bevorderd worden. Het beleid zelf en de maatregelen die worden toegepast om de uitvoering ervan te toetsen, zijn bedoeld om te voorkomen dat leden van de Raad van Bestuur – en senior executives voor wie soortgelijke beloningsregelingen gelden – in hun eigen belang handelen, risico’s nemen die niet passen bij de strategie en het risicoprofiel van de onderneming, of dat in bepaalde omstandigheden de hoogte van de beloningen niet kan worden gerechtvaardigd. Om de beloning prestatiegericht te laten zijn, bestaat het beloningspakket voor een belangrijk deel uit variabele componenten die afhankelijk zijn van het functioneren van de bestuurder zelf en van de resultaten van de onderneming op zowel de korte als de lange termijn.

Ons beleid is erop gericht om de hoogte van de beloningen te handhaven op de mediaan van de referentiegroep, bestaande uit een aantal vergelijkbare ondernemingen. Per 1 januari 2009 bestaat deze groep uit: • Clariant • Heineken • Koninklijke Philips • Randstad • Reed Elsevier • Rhodia

• Koninklijke Ahold • Koninklijke DSM • Koninklijke KPN • Solvay • Koninklijke TNT • Wolters Kluwer

De verhouding tussen de vaste en variabele componenten op targetniveau is als volgt in 2010: CEO in %

A Basissalaris

36

B Variabele beloning

64

A B

De Remuneratiecommissie van de Raad van Commissarissen raadpleegt vakkundige, onafhankelijke beloningsadviseurs om te komen tot een zo goed mogelijke vergelijking. Beloningscomponenten Het totale beloningspakket van de leden van de Raad van Bestuur bestaat uit:

Board members in %

A Basissalaris

43

• Basissalaris • Prestatieafhankelijke kortetermijnbeloning • Prestatieafhankelijke aandelen • Pensioenvoorzieningen

B Variable beloning

57

A B

Alle leden van de Raad van Bestuur hebben daarnaast recht op andere emolumenten, zoals een auto van de zaak en een representatievergoeding. Deze zijn nodig voor de uitoefening van hun functie en zijn marktconform. De tabel op de volgende pagina geeft een overzicht van het beloningspakket van de huidige leden van de Raad van Bestuur. Voor meer informatie wordt verwezen naar noot 23 in de Financial statements van het volledige Report.

Basissalaris Met het basissalaris wil AkzoNobel als multinational in staat zijn om topmanagers aan te trekken en te behouden. Het basissalaris van de leden van de Raad van Bestuur is in 2010 met 0,75 procent toegenomen.

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Governance en compliance | Remuneratieverslag

41

Overzicht beloningen Raad van Bestuur 2008 – 2010 In €

Hans Wijers Chief Executive Officer

Jaar

Leif Darner Lid van de Raad van Bestuur Performance Coatings

Rob Frohn Lid van de Raad van Bestuur Specialty Chemicals

Keith Nichols 4 Chief Financial Officer

Tex Gunning 3 Lid van de Raad van Bestuur Decorative Paints

2008

2009

2010

2008

2009

2010

2008

2009

2010

2008

2009

2010

2008

2009

2010

Basissalaris

760.000

760.000

765.700

570.000

570.000

574.300

570.000

570.000

574.300

–

380.000

574.300

380.000

570.000

574.300

Kortetermijnbeloning 1

700.000

464.000 1.284.200

340.000

339.300

513.000

340.000

339.300

513.000

–

226.200

513.000

226.700

339.300

513.000

Toegekende aandelen 2

485.900

678.400

981.900

325.500

481.500

724.500

325.500

481.500

724.500

–

277.600

628.700

131.300

382.500

704.200

Toegekende opties 2

161.500

99.200

25.100

105.900

65.100

16.500

105.900

65.100

16.500

–

–

–

25.000

18.200

4.800

Betaalde pensioenpremies

565.600

458.400

722.500

291.400

208.600

272.200

156.200

146.000

206.900

–

88.900

277.200

57.600

124.700

204.400

4.500

4.100

4.400

4.600

4.100

4.400

7.200

6.900

7.100

–

2.700

4.400

45.200

112.700

162.200

–

–

–

169.300

147.800

147.400

–

47.500

–

–

–

–

36.900

58.700

51.100

2.677.500 2.464.100 3.783.800 1.806.700 1.816.400 2.252.300 1.504.800 1.656.300 2.042.300

–

Overige emolumenten Overige compensatie Totale beloningen

975.400 1.997.600

902.700 1.606.100 2.214.000

Kortetermijnbeloningen zijn gekoppeld aan de financiële resultaten in het verslagjaar en de uitgestelde betalingen over 2009 (50 procent voor de CEO en 25 procent voor de overige leden van de Raad van Bestuur). Betreffen de boekhoudkundig verantwoorde, niet uitbetaalde kosten ingevolge IFRS 2. Vanaf 1 mei 2009. 4 Overige emolumenten hebben betrekking op werkgeverslasten in het Verenigd Koninkrijk. 1 2 3

De onderstaande tabel geeft een overzicht van het beloningspakket van de leden van de Raad van Bestuur van AkzoNobel. De elementen van dit pakket worden nader toegelicht op de volgende pagina’s.

Totaal beloningspakket

42

Vast

Variabel

Element

Basissalaris

Kortetermijnbeloning

Langetermijnbeloning

Middel

Contant

Contant

Prestatieafhankelijke beperkte aandelen

Prestatiemaatstaf

Niet van toepassing

EVA: 35% EBITDA: 35% Persoonlijk: 30%

Relatieve totaalrendement voor aandeelhouders: 50% DJSI-ranking: 50%

Uitkering bij minimale prestatie

100%

0%

0%

Targetuitkering in % van basissalaris

100%

CEO: 100% Lid: 65%

CEO: 75% Lid: 69%

Maximale uitkering in % van basissalaris

100%

CEO: 150% Lid: 100%

CEO: 113% Lid: 104%

Remuneratieverslag

|


Kortetermijnbeloning De doelstelling van de kortetermijnbeloning is om bestuurders te belonen voor economische waardecreatie (EVA) en het realiseren van een hoger bedrijfsresultaat (EBITDA) voor onze aandeelhouders en overige belanghebbenden. Deze beloning is ook bedoeld om individuele en collectieve prestaties te meten en vooruitgang te bevorderen in het bereiken van de langetermijndoelstellingen. Sinds 2009 is de prestatieafhankelijke kortetermijnbeloning niet alleen gerelateerd aan de EVA en de individuele en kwalitatieve persoonlijke doelstellingen van de leden van de Raad van Bestuur, maar ook afhankelijk van de EBITDA van de onderneming. Zo is nu 35 procent van de kortetermijnbeloning gekoppeld aan de EBITDA en 35 procent aan de EVA. De kortetermijnbeloning blijft voor 30 procent gerelateerd aan individuele en kwalitatieve persoonlijke doelstellingen, waaronder ook niet-financiële doelstellingen. Het EVAen EBITDA-cijfer wordt afgeleid van de financiële resultaten van de onderneming in constante valuta. De EVA wordt beschouwd als een maatstaf voor het creëren van waarde op lange termijn. De variabele beloningscomponenten (waaronder langetermijnbeloningen) behouden daarom voornamelijk hun langlopende karakter. De Raad van Commissarissen past een algemene beoordeling toe op de uitkomst van de drie componenten van de kortetermijnbeloning (EVA, EBITDA en individueel). Deze beoordeling is gebaseerd op de uitgangspunten van de Performance and Development Dialog, het beoordelingsysteem van AkzoNobel. Voor de Raad van Bestuur behelst dit een redelijkheidstoets waarbij de Raad van Commissarissen het werkelijke ambitieniveau van de prestatiedoelstellingen ten opzichte van de aan het begin van het jaar gedane veronderstellingen aan een kritische beoordeling onderwerpt. Ook de voortgang op de strategische langetermijndoelstellingen wordt in deze beoordeling betrokken. Deze methode voor het bepalen van de kortetermijnbeloning vormt de grondslag van het beloningspakket voor executives binnen de onderneming. De EVA als prestatiemaatstaf wordt gebruikt om de Raad van Bestuur te stimuleren op lange termijn waarde te creëren voor de aandeelhouders en overige belanghebbenden. De EVA wordt berekend door het nettoresultaat na belasting (NOPAT) te verminderen met een bedrag voor kapitaalkosten bere-kend op basis van het door beleggers verwachte gemiddelde rendement.

Voor het gerealiseerde EVA- en EBITDA-cijfer dat in 2010 is gebruikt bij de bepaling van de kortetermijnbeloning wordt verwezen naar het verslag van de Raad van Bestuur. De kortetermijnbeloning van de Raad van Bestuur wordt bepaald op basis van het EVA-cijfer van alle bedrijfsonderdelen tezamen. De EVA- en EBITDA-componenten van de kortetermijnbeloning bedragen minimaal 80 procent en maximaal 120 procent van respectievelijk de EVA- en EBITDA-doelstellingen. Deze doelstellingen worden jaarlijks vastgesteld door de Raad van Commissarissen. De kortetermijnbeloning bedraagt nooit meer dan 100 procent van het basissalaris voor de leden van de Raad van Bestuur en 150 procent van het basissalaris voor de CEO (zie vorige pagina). Kwalitatieve individuele en collectieve doelstellingen worden vastgesteld aan de hand van de middellangetermijndoelstellingen van de onderneming. AkzoNobel maakt niet al deze doelstellingen bekend omdat het commercieel gevoelige informatie betreft. Wel kan worden gesteld dat de doelstellingen voor 2010 deels gericht waren op verbetering van de bedrijfsvoering en de staffuncties, realisatie van de strategische doelstellingen, talentontwikkeling en op het benutten van synergievoordelen uit de overname van ICI. De Raad van Commissarissen beoordeelt de voortgang die is geboekt op de strategische doelstellingen en de realisatie van de prestatiedoelstellingen in het licht van de aan het begin van het jaar gedane veronderstellingen. De Raad van Commissarissen ziet erop toe dat de doelstellingen realistisch en voldoende uitdagend zijn. Zoals bepaald in de Nederlandse Corporate Governance Code heeft de Remuneratiecommissie, voorafgaand aan de formulering van de door de Raad van Commissarissen goed te keuren doelstellingen, een scenarioanalyse gemaakt van de mogelijke financiële uitkomsten indien alle beoogde doelstellingen en prestatieplafonds zouden worden bereikt. Eind 2009 hebben de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen het resultaat van de onderneming over 2009 bezien in het licht van het economische klimaat en de noodzaak om de korte- en langetermijnbeloningen beter met elkaar in evenwicht te brengen. Naar aanleiding hiervan is besloten voor de leden van de Raad van Bestuur het verband tussen beloningen enerzijds en de middellange- en langetermijndoelstellingen van de onderneming anderzijds te versterken. Daarom is de betaling van de kortetermijnbeloning over 2009 uitgesteld. Voor de heer Wijers (CEO) gaat dit om 50

procent van de beloning en voor de overige leden van de Raad van Bestuur om 25 procent van de beloning. Toekenning van dit uitgestelde deel van de beloning zou alsnog plaatsvinden als er een EBITDA-marge van 14 procent was gerealiseerd. Deze doelstelling is in het tweede kwartaal van 2010 gerealiseerd. Dit is bekendgemaakt aan de financiële markten. Tevens is de nieuwe groeistrategie aangekondigd, die zich meer richt op verhoging van het absolute bedrijfsresultaat dan op een percentage hiervan. De Raad van Commissarissen is van mening dat de resultaten over de rest van het jaar aanleiding geven tot betaling van de uitgestelde kortetermijnbeloning over 2009 in februari 2011. Langetermijnbeloning Met de langetermijnbeloning stuurt AkzoNobel op duurzame economische waardecreatie en waardecreatie voor de aandeelhouder – zowel in absolute zin als ten opzichte van onze concurrenten. Hiermee worden de belangen van de Raad van Bestuur afgestemd op die van de aandeelhouders en kunnen de leden van de Raad van Bestuur voor de onderneming behouden blijven. De langetermijnbeloning bestaat uit een prestatieafhankelijke aandelenregeling. De optieregeling is per 1 januari 2008 afgeschaft. Met een prestatieafhankelijke aandelenregeling meent de Raad van Bestuur de belangen van de bestuurders beter te hebben afgestemd op die van onze aandeelhouders. Optieregeling Er zijn voor het laatst voorwaardelijk aandelenopties toegekend in 2007. De laatste opties zijn in 2010 uitoefenbaar geworden. Het uiteindelijke aantal opties dat aan de Raad van Bestuur is toegekend, was afhankelijk van de prestaties van de onderneming gedurende een periode van drie jaar. De totale looptijd van de opties is zeven jaar. Het aantal opties dat kan worden uitgeoefend werd bepaald op basis van de gemiddelde uitkomst van een vergelijking tussen de beoogde en gerealiseerde EVA op het geïnvesteerd vermogen (EOI) of de economische waarde die is gecreëerd in verhouding tot het geïnvesteerd vermogen over drie opeenvolgende jaren. Deze maatstaf was bedoeld om over een langere periode een hogere EVA te realiseren. De uitoefenprijs van de opties is gelijk aan de openingskoers op NYSE Euronext Amsterdam op de eerste dag na de Algemene Vergadering van Aandeelhouders dat het aandeel


43

AkzoNobel ex-dividend is genoteerd in het jaar dat de opties voorwaardelijk zijn toegekend. Op grond van het EOI-resultaat over de periode 2007 tot en met 2009 is 100 procent van de in 2007 (voorwaardelijk) aan de leden van de Raad van Bestuur toegekende uitoefenbaar geworden: 19.800 voor de CEO en 13.000 voor de overige leden van de Raad van Bestuur. Een uitzondering betreft de heer Nichols, die sinds 1 mei 2008 lid is van de Raad van Bestuur en 3.750 aandelenopties heeft ontvangen in het kader van de voorwaardelijke toekenning in 2007. De heer Gunning heeft geen opties ontvangen omdat hij na 1 januari 2008 in dienst is getreden van de onderneming. Prestatieafhankelijk aandelenplan Op grond van de prestatieafhankelijke aandelenregeling worden voorwaardelijk aandelen toegekend aan de leden van de Raad van Bestuur. Deze aandelen worden onvoorwaardelijk als over een periode van drie jaar bepaalde prestatiedoelstellingen zijn gehaald en als de arbeidsovereenkomst wordt voortgezet. De Raad van Commissarissen bepaalt in het eerste kwartaal van het jaar na de periode van drie jaar of de doelstellingen zijn gehaald. Het aantal aandelen dat onvoorwaardelijk is geworden, wordt verhoogd met het uit te keren dividend over de prestatieperiode van drie jaar. Omdat duurzaamheid een kernwaarde is in ons langetermijndenken wordt gedurende de prestatieperiode van drie jaar 50 procent van het aantal voorwaardelijk toegekende aandelen gekoppeld aan de gemiddelde notering van AkzoNobel in de desbetreffende Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Ten aanzien van de voorwaardelijke toekenning in 2009 heeft de Raad van Commissarissen de volgende tabel vastgesteld:

Overigens dient te worden opgemerkt dat een overname niet van invloed zou zijn op de notering van de onderneming in de DJSI, waardoor de betreffende bestuurdersbeloning in de vorm van aandelen als gevolg van een dergelijke overname niet zou toenemen. AkzoNobel stond in 2010 op de tweede plaats in de desbetreffende DJSI.

De TSR van AkzoNobel van 2008 tot en met 2010 heeft geleid tot een elfde plaats op de ranglijst van vergelijkbare ondernemingen. Dit betekent dat 0 procent van de in 2008 voorwaardelijk toegekende aandelen uitoefenbaar is geworden, waarmee er geen definitieve toekenning van aandelen heeft plaatsgevonden.

De resterende 50 procent van de voorwaardelijk toegekende aandelen is gekoppeld aan het aandelenrendement (TSR) van AkzoNobel ten opzichte van de resultaten van een referentiegroep. Onafhankelijke externe experts bepalen op basis van de TSR-notering hoeveel aandelen onvoorwaardelijk worden toegekend. Aan het eind van de periode wordt de uiteindelijke rangschikking (en dus het aantal aandelen dat onvoorwaardelijk is geworden) beoordeeld door de externe accountant. Alle lokale valuta worden omgerekend naar euro’s om koersverschillen te corrigeren. De aandelen dienen gedurende een periode van vijf jaar na de voorwaardelijke toekenning te worden aangehouden.

In 2010 zijn 24.400 prestatieafhankelijke aandelen voorwaardelijk toegekend aan de CEO en 18.300 aan de overige leden van de Raad van Bestuur.

De TSR wordt vergeleken met de volgende groep van vergelijkbare ondernemingen: • Arkema Group • DuPont • Kansai Paint • Nippon Paint • Rhodia

De onderstaande tabel is van toepassing op de voorwaardelijke toekenning van aandelen per 2009: Vanaf 2007 Positie

Gemiddelde % DJSI-ranking over prestatieperiode

Aantal onvoorwaardelijke aandelen (deel DJSI)

2009 en verder Onvoorwaardelijk (in % van voorwaardelijke toekenning)

Positie

Onvoorwaardelijk (in % van helft voorwaardelijke toekenning)

1

150%

1

150%

2

135%

2

135%

1

150%

(= 75% totaal voorwaardelijke toekenning)

3

120%

3

120%

2

125%

(= 62.5% totaal voorwaardelijke toekenning)

4

100%

4

100%

3

100%


5

85%

5

75%

4–6

75%


6

70%

6

50%

7 – 10

50%


7

55%

7

25%

11 – 15

25%


8

40%

8 – 11

0%

9

25%

Lager dan 15

0%

10 – 13

44

• Kemira OYJ • PPG Industries • RPM Industrial • Sherwin-Williams • Valspar Corporation

Remuneratieverslag

|


0%

Overeenkomstig bepaling II.2.13d van de Nederlandse Corporate Governance Code geeft de tabel op pagina 46 een overzicht vanaf 2005 van (i) het aantal aandelen dat voorwaardelijk is toegekend; (ii) het aantal aandelen dat onvoorwaardelijk is geworden; (iii) het aantal aandelen dat aan het einde van de blokkeringsperiode door de leden van de Raad van Bestuur wordt aangehouden; en (iv) de nominale waarde bij de voorwaardelijke en onvoorwaardelijke toekenning en aan het einde van de blokkeringsperiode. Overeenkomstig de statuten van de onderneming, de Nederlandse Corporate Governance Code en de voorschriften van de prestatieafhankelijke aandelenregeling wordt het aantal voorwaardelijk aan de leden van de Raad van Bestuur toe te kennen aandelen bepaald door de Raad van Commissarissen volgens de ‘face-value’-methode. Het aantal aandelen wordt bepaald binnen de kaders van het door de aandeelhouders vastgestelde beloningsbeleid. Volgens de ‘face-value’methode wordt het aantal voorwaardelijk toegekende aandelen bepaald door de beleidswaarde aan aandelen te delen door de koers van het aandeel aan het begin van het jaar waarin de aandelen voorwaardelijk zijn toegekend. De Raad van Commissarissen heeft besloten dat, indien in geval van een overname de uitkering ingevolge de prestatieafhankelijke aandelenregeling tussen de 100 en 150 procent zou liggen, de Raad van Commissarissen, rekening houdend met de resultaten van de onderneming voorafgaand aan het overnamebod, naar eigen inzicht kan bepalen of de voorziene uitkomst billijk is, en mag besluiten om binnen de aangegeven bandbreedte de uitkering naar boven of naar beneden bij te stellen. Dit laat onverlet de bevoegdheid van de Raad van Commissarissen om de variabele beloning van de Raad van Bestuur naar eigen inzicht te verhogen of te verlagen zoals vastgelegd in de Nederlandse Corporate Governance Code (bepaling II.2.10).

De Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2010 heeft de opname van een terugvorderingsbepaling in het beloningsbeleid voor de Raad van Bestuur goedgekeurd. Deze bepaling geeft de Raad van Commissarissen de mogelijkheid om aan leden van de Raad van Bestuur uitgekeerde variabele beloningscomponenten terug te vorderen indien dergelijke uitkeringen zijn gedaan op grond van financiële gegevens die binnen een bepaalde tijdspanne materieel onjuist blijken te zijn. In de loop van 2010 heeft de Remuneratiecommissie zich verder gebogen over enerzijds het huidige beleid en anderzijds het evenwicht tussen de korte- en langetermijnbeloningen en de doelstellingen van de onderneming. Naar aanleiding hiervan zal de Raad van Commissarissen aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2011 voorstellen om het beloningsbeleid aan te passen. Vanaf 2011 dient de CEO van de onderneming gedurende een periode van vijf jaar vanaf zijn of haar benoeming ten minste drie keer het basissalaris aan aandelen AkzoNobel op te bouwen en vervolgens te houden tijdens de periode waarin deze functie wordt bekleed. De overige leden van de Raad van Bestuur dienen gedurende een periode van vijf jaar vanaf hun benoeming ten minste één keer hun basissalaris aan aandelen AkzoNobel op te bouwen en vervolgens te houden tijdens de periode waarin zij deze functie bekleden. In dit kader wordt van de CEO en de overige leden van de Raad van Bestuur verwacht dat zij hun lange- en kortetermijnbeloning aanwenden zoals onderstaand beschreven. De voorgestelde wijziging van het beloningsbeleid behelst de invoering van een verplichting dat bestuurders die nog niet voldoen aan deze minimumeis een derde van de door hen ontvangen kortetermijnbeloning (na aftrek van belasting en overige inhoudingen) dienen te beleggen in aandelen AkzoNobel. Als een verdere stimulans om aan deze minimumeis te voldoen, krijgen bestuurders die nogmaals twee derde deel van hun kortetermijnbeloning beleggen in aandelen deze aandelen een-op-een verdubbeld door de onderneming na een periode van drie jaar vanaf de aankoopdatum van de aandelen (met een maximum van een derde van de kortetermijnbeloning) op voorwaarde dat hun prestaties op niveau zijn gebleven gedurende deze periode van drie jaar. De Raad van Commissarissen kan naar eigen inzicht bepalen of aan deze voorwaarde is voldaan.

Leden van de Raad van Bestuur die hun kortetermijnbeloning volledig of gedeeltelijk blijven beleggen in aandelen nadat zij reeds hebben voldaan aan de minimumeis kunnen ook gebruik maken van de verdubbelingsmogelijkheid; hun wordt tegen dezelfde voorwaarden voor iedere twee aandelen die zij houden, één extra aandeel verstrekt met een maximum van twee derde van de kortetermijnbeloning. De Raad van Commissarissen doet verdere wijzigingsvoorstellen voor het beloningsbeleid tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2011. Om de duurzaamheidsprestatie van de onderneming in het kader van de prestatieafhankelijke aandelenregeling beter te kunnen meten, wordt voorgesteld om de percentielscore van de onderneming in de SAM-ranglijst te gebruiken in plaats van de notering in de Dow Jones Sustainability Index. Deze wijziging zorgt voor grotere transparantie en maakt de gebruikte systemen meer solide. Pensioenen Er geldt een beschikbare-premieregeling voor alle leden van de Raad van Bestuur. Deze regeling is inkomens- en leeftijdsafhankelijk. De beschikbare premie wordt belegd in een pensioenfonds. De pensioenuitkering op de pensioendatum is afhankelijk van de ingelegde premies en de beleggingsresultaten gedurende de looptijd. De Raad van Commissarissen stelt de voor de leden van de Raad van Bestuur af te dragen premiepercentages vast. Er wordt pensioenpremie betaald over het basissalaris over het lopende jaar en de kortetermijnbeloning over het voorafgaande jaar. De premies zullen daarom variëren afhankelijk van de prestatie in het voorgaande jaar. Er worden eventueel externe bronnen gebruikt om de marktconformiteit van de pensioenregeling te bepalen. Indien van toepassing wordt rekening gehouden met pensioenrechten opgebouwd in de periode voorafgaand aan de benoeming als lid van de Raad van Bestuur om zo de voor de bestuurder af te dragen premies te beperken. Daarnaast betalen de leden van de Raad van Bestuur een eigen pensioenbijdrage.

Bestuurders hebben een opzegtermijn van drie maanden; de opzegtermijn voor de onderneming bedraagt zes maanden. Indien er geen herbenoeming plaatsvindt en de arbeidsovereenkomst tussen het betreffende lid van de Raad van Bestuur en Akzo Nobel N.V. niet wordt verlengd, komt de bestuurder in aanmerking voor een ontslagvergoeding zoals bepaald in de Nederlandse Corporate Governance Code. De arbeidsovereenkomst met de heer Wijers, die vóór 2004 is benoemd, is op dit punt niet aangepast (zie pagina 65 van de Corporate governance statement van het volledige Report). De Raad van Commissarissen heeft echter wel de intentie om de Code als leidraad te hanteren mocht de situatie zich voordoen dat er een ontslagvergoeding moet worden uitgekeerd. Leden van de Raad van Bestuur treden normaliter af in het jaar dat zij de leeftijd van 62 jaar bereiken. De arbeidsovereenkomsten bieden de Raad van Commissarissen de mogelijkheid leden van de Raad van Bestuur te verzoeken om terug te treden als zij tussen de 60 en de 62 jaar zijn om zo de opvolging binnen de Raad van Bestuur zeker te stellen. In een dergelijke uitzonderlijke situatie heeft het betreffende lid van de Raad van Bestuur tot aan de pensioendatum recht op het vaste salaris. Leningen De onderneming verstrekt geen persoonlijke leningen aan de bestuurders.

Arbeidsovereenkomsten Overeenkomstig de Nederlandse Corporate Governance Code worden leden van de Raad van Bestuur sinds 2004 benoemd voor een periode van vier jaar. Na de eerste zittingstermijn kan herbenoeming telkens voor een aaneengesloten periode van vier jaar plaatsvinden of, indien van toepassing, tot aan de pensioendatum indien de bestuurder binnen vier jaar met pensioen gaat.


45

Waardering1 aandelen Raad van Bestuur

Onvoorwaardelijke aandelen Serie 2005 – 2007

Serie 2006 – 2008

Voorwaardelijke aandelentoekenning

Einde van de blokkeringsperiode (2010)


Aantal onvoorwaardelijke aandelen

Waarde bij toekenning

Aantal

Waarde bij onvoorwaardelijk worden

Aantal

Waarde

Aantal


Aantal


Aantal

Waarde

33.000

1.035.540

35.898

1.966.851

26.548

1.231.827

23.000

900.450

17.536

516.260

8.656

402.417

Leif Darner

22.000

690.360

23.932

1.311.234

20.342

943.869

15.100

591.165

11.531

339.473

7.470

347.280

Rob Frohn

22.000

690.360

23.932

1.311.234

11.794

547.242

15.100

591.165

11.531

339.473

11.531

536.076

–

–

–

–

–

–

4.198

164.352

3.055

89.939

1.943

90.330

Keith Nichols

Serie 2007 – 2009

Serie 2008 – 2010






Aantal


Aantal


Aantal

Waarde

Aantal


Hans Wijers

23.000

1.062.140

34.680

1.609.152

17.090

n.v.t.

16.800

920.472

–

Leif Darner

15.100

697.318

22.768

1.056.435

14.689

n.v.t.

11.600

635.564

–

Rob Frohn

Aantal aandelen

Aantal

15.100

697.318

22.768

1.056.435

11.220

n.v.t.

11.600

635.564

–

Keith Nichols

4.250

196.265

6.408

297.331

3.626

n.v.t.

8.733

478.481

–

Tex Gunning

–

–

–

–

–

–

3.867

211.873

–

Voorwaardelijke aandelen1

Aantal aandelen

Serie 2009 – 2011

Serie 2010 – 2012

Voorwaardelijke aandelentoekenning at target

Voorwaardelijke aandelentoekenning at target

Aantal


Aantal aandelen

Aantal


1.132.160

Hans Wijers

36.600

1.077.504

Hans Wijers

24.400

Leif Darner

27.400

806.656

Leif Darner

18.300

849.120

Rob Frohn

27.400

806.656

Rob Frohn

18.300

849.120

Keith Nichols

27.400

806.656

Keith Nichols

18.300

849.120

Tex Gunning

27.400

806.656

Tex Gunning

18.300

849.120

1

46


Aantal

Aantal aandelen Hans Wijers


Waarden gebaseerd op de aandelenkoers op 1 januari van het betreffende financiële jaar (face value).

Remuneratieverslag

|


Overzicht prestatiegerelateerde aandelenopties Raad van Bestuur

2006 – 2013

2007 – 2014

Voorwaardelijke optietoekenning

Fair value bij toekenning

Aantal onvoorwaardelijke opties

Aantal aandelen

Intrinsieke waarde bij onvoorwaardelijk worden 2

Voorwaardelijke optietoekenning

Fair value bij toekenning

Aantal onvoorwaardelijke opties

Intrinsieke waarde bij onvoorwaardelijk worden 2

Hans Wijers

19.800

195.200

19.800

–

19.800

235.224

19.800

–

Leif Darner

13.000

128.200

13.000

–

13.000

154.440

13.000

–

Rob Frohn

13.000

128.200

13.000

–

13.000

154.440

13.000

–

3.000

29.600

3.000

–

3.750

44.550

3.750

–

Keith Nichols 2

Aandelenkoers op moment van onvoorwaardelijk worden verminderd met de uitoefenprijs.


47

AkzoNobel op de kapitaalmarkt • Dividendvoorstel: €1,40 per aandeel (+4 procent) • Winst per aandeel: €3,23 (+163 procent) • Twee succesvolle beleggers- en analistendagen in 2010 Nauw overleg met kapitaalmarkten De onderneming hecht grote waarde aan open overleg met de financiële wereld om de transparantie te bevorderen. Het bestuur heeft presentaties gegeven op een aantal brancheconferenties alsook tijdens bijeenkomsten met beleggers en analisten. Er zijn twee beleggers- en analistendagen georganiseerd in 2010. In september is onze groeistrategie voor de middellange termijn gepresenteerd met als thema ‘Value’ en ‘Values’ en er is in november een Performance Coatings ‘Teach-in’ gehouden. In Nederland gebruikt AkzoNobel het speciale ‘Communicatiekanaal Aandeelhouders’ om de agenda voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders te verspreiden en om aandeelhouders die hun aandelen houden via een bank in staat te stellen om hun stem in de AVA op afstand uit te brengen.

Dividendbeleid Het dividendbeleid van AkzoNobel is in 2010 gewijzigd. Als de aandeelhouders het voorstel goedkeuren, zal er jaarlijks een stabiel tot stijgend dividend uitgekeerd worden, als gevolg van de verwachte groei van kasmiddelen. Dividendvoorstel: €1,40 per aandeel De Raad van Bestuur stelt voor een dividend uit te keren van €1,40 per gewoon aandeel. Het aandeel AkzoNobel zal met ingang van 29 april 2011 ex-dividend worden genoteerd. Overeenkomstig de noteringsvoorschriften van Euronext Amsterdam wordt 3 mei 2011 als registratiedatum aangehouden. Het dividend dat aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2011 wordt voorgesteld, wordt op 10 mei 2011 betaalbaar gesteld. Voor een historisch overzicht van de dividenduitkering over de afgelopen vijf jaar wordt verwezen naar de onderstaande grafiek. Dividend in € per aandeel Interim-dividend Slotdividend

1,40

1,40

0,90

48


|

1,05

1,08

0,30

0,40

0,40

0,30

0,32

2006

2007

2008

2009

2010


Koersrendement De koers van het aandeel AkzoNobel is in 2010 met 0,2 procent gestegen, waarmee het minder goed presteerde dan de Dow Jones Stoxx Chemicals Index en de AEX-index. De grafieken op de volgende pagina geven een historisch overzicht van het koersrendement ten opzichte van deze indices. Aanbevelingen door analisten Ultimo 2010 werd het aandeel AkzoNobel gevolgd door 31 effectenmakelaars. De aanbevelingen van hun analisten waren als volgt: Aanbevelingen door analisten in % A Kopen

55

B Houden

26

C Verkopen

19

C

B

A

Aandelenkoersontwikkeling 2010 AkzoNobel-koers in €

Belangrijke gegevens over het aandeel 2008

AkzoNobel

2010

2009

AEX-index DJStoxx Chemicals index

60 55

Slotkoers jaareinde (in €)

29,44

46,40

46,49

Hoogste koers van het jaar (in €)

57,11

46,52

47,70

Laagste koers van het jaar (in €)

22,85

26,01

37,18

Gemiddelde koers van het jaar (in €)

42,57

35,92

43,39

94,0

43,4

52,1

2,2

1,2

1,2

231,7

232,2

233,5

Gemiddelde daghandel (in € miljoenen)

50

Gemiddelde daghandel (in miljoenen aandelen) Aantal uitstaande aandelen per ultimo (in miljoenen)

45

Beurswaarde per ultimo (in € miljarden)

40

6,8

10,8

10,9

-4,38 1

1,23

3,23

Dividend per aandeel (in €)

1,80

1,35

1,40

Dividendrendement (in %)

4,2

3,8

3,2

-6,7 1

37,7

14,4

Winst per aandeel (in €) 31 dec 10

nov 10

okt 10

sept 10

aug 10

juli 10

juni 10

mei 10

apr 10

mrt 10

feb 10

jan 10

31 dec 09

35

Koers-winstverhouding Bij de winst per aandeel 2008 is rekening gehouden met de niet-liquide bijzondere waardeverminderingen van immateriële vaste activa van ICI ad €1,2 miljard na belastingen en incidentele lasten ad €0,6 miljard.

1

Aandelenkoersontwikkeling 2006 – 2010 AkzoNobel-koers in € Geografische spreiding van aandelen in % 2009 per ultimo jaar

AkzoNobel AEX-index DJ Stoxx Chemicals index

65

A Noord-Amerika

44,6

55

B VK/Ierland

19,9

C Nederland

12,1

45 35

D Overige Europese landen

25

E Overige regio’s F Onbekend

1,4 10,6

F

D A C B

A Noord-Amerika

45,4

B VK/Ierland

17,2

C Nederland

11,9

D Overige Europese landen

10,6

E Overige regio’s F Onbekend

1,2

E

F D

A

C B

13,7

31 dec 10

30 juni 10

31 dec 09

30 juni 09

31 dec 08

30 juni 08

31 dec 07

30 juni 07

31 dec 06

30 juni 06

31 dec 05

15

11,4

E

Geografische spreiding van aandelen in % 2010 per ultimo jaar

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Governance en compliance | AkzoNobel op de kapitaalmarkt

49

Beursnoteringen Het gewone aandeel AkzoNobel is genoteerd aan Euronext Amsterdam. AkzoNobel is opgenomen in de AEXindex. Deze index geeft het beeld weer van de koersontwikkeling van de 25 meest verhandelde aandelen in Nederland. Deze worden gerangschikt naar de handelsomzet van het aandeel en het percentage vrij verhandelbare aandelen. Ultimo 2010 was het gewicht van het aandeel AkzoNobel in de AEX-index 3,7 procent. Er zijn in 2010 311 miljoen aandelen AkzoNobel verhandeld op Euronext Amsterdam (2009: 312 miljoen).

Veel internationale aandeelhouders Alle aandelen AkzoNobel zijn 100% vrij verhandelbaar. De onderneming heeft veel internationale aandeelhouders. Een in augustus 2010 gehouden onderzoek naar de aandelenverhouding wijst uit dat de Verenigde Staten en Canada met 45 procent de meeste institutionele beleggers leveren, gevolgd door beleggers afkomstig uit het Verenigd Koninkrijk en Ierland met 17 procent. Het percentage Nederlanders onder de aandeelhouders van AkzoNobel is 12 procent, terwijl nog eens 11 procent van de aandelen wordt gehouden door institutionele beleggers afkomstig uit andere Europese landen.

Kredietwaardigheid en vooruitzichten AkzoNobel doet er alles aan om een sterke en kredietwaardige onderneming te blijven. Er vindt regelmatig overleg plaats tussen kredietbeoordelingsbureaus en het bestuur van AkzoNobel. De onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige rating en vooruitzichten: Ratingbureau

Langetermijnrating

vooruitzichten

Moody’s 1

Baaa1

stabiel

Standard & Poor’s 2

BBB+

stabiel

Rating bevestigd op 3 september 2010; vooruitzicht veranderd van negatief naar stabiel. Rating bevestigd op 27 augustus 2010; vooruitzicht veranderd van negatief naar stabiel.

1

In 2007 heeft AkzoNobel besloten om de notering aan de NASDAQ te beëindigen en de registratie bij de SEC in te trekken. AkzoNobel heeft een zogenaamd “sponsored level 1 ADR program”. De betreffende aandelencertificaten zijn verhandelbaar op het internationale OTCQX-platform in de Verenigde Staten. De onderstaande tabel geeft een overzicht van de fondsencodes en de tickersymbolen:

50

Tickersymbool Euronext

AKZA

ISIN gewoon aandeel

NL0000009132

Tickersymbool OTC

AKZOY

ISIN ADR

US0101993055


|

Ongeveer 7 procent van het aandelenkapitaal is in handen van particuliere beleggers voor wie de meesten in Nederland wonen. Grootaandeelhouders Zowel Paulson & Co. als MFS Investment Management heeft de Autoriteit voor de Financiële Markten (AFM) te kennen gegeven dat zij op 31 december 2010 meer dan 5 procent van de geplaatste aandelen Akzo Nobel N.V. in handen hadden. Deze gegevens zijn verstrekt overeenkomstig de Wet op het financieel toezicht. Voor de meest recente gegevens wordt verwezen naar de website van de AFM onder het kopje Meldingen substantiële deelnemingen. De Wet op het financieel toezicht voorziet in een meldingsplicht voor procentuele belangen in het kapitaal en/of stemrechten in een onderneming zodra een dergelijk belang een drempelwaarde van 5, 10, 15, 20, 25, 30, 40, 50, 60, 75 en 95 procent bereikt, overschrijdt of onderschrijdt. Een dergelijk belang dient onmiddellijk aan de AFM gemeld te worden. Deze stelt vervolgens de onderneming hiervan in kennis.


2

Obligaties In 2010 zijn geen nieuwe obligaties uitgegeven. Er is voor $40 miljoen aan floating rate notes (FRN’s) afgelost die gedurende het jaar zijn vervallen. Voor een volledig overzicht van onze obligaties wordt verwezen naar onze website: www.akzonobel.com/investor_relations onder Bond & Credit Information. Looptijd schuld in miljoenen € obligaties $ obligaties £ obligaties

1.000 648 99 2011

975

55

2012

375 290

41 2013

2014

2015

2016

Investor relations beleid AkzoNobel voorziet aandeelhouders en overige financiële partijen gelijktijdig van dezelfde gegevens omtrent zaken die van invloed kunnen zijn op de koers van het aandeel. Er wordt zorgvuldig omgegaan met de contacten tussen de Raad van Bestuur enerzijds en beleggers en analisten anderzijds. De onderneming onthoudt zich daarbij van handelingen die de onafhankelijkheid van analisten ten opzichte van de onderneming en vice versa in gevaar zouden kunnen brengen.

De periode voorafgaand aan de publicatie van de desbetreffende kwartaalcijfers geldt als een “gesloten periode” voor AkzoNobel. Tijdens deze periode worden er geen bijeenkomsten met analisten of beleggers georganiseerd, geven wij geen presentaties aan effectenmakelaars en zijn wij niet betrokken bij besprekingen/telefonische vergaderingen met beleggers en analisten. Deze gesloten periodes staan in de door ons gepubliceerde financiële kalender (zie www.akzonobel.com/ investor_relations, onder Event Calendar).

AkzoNobel communiceert met beleggers en analisten door bijeenkomsten te organiseren of bij te wonen, zoals Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders, beleggers- en analistendagen, roadshows en conferenties van effectenmakelaars. Voor meer informatie over deze bijeenkomsten en de gegeven presentaties wordt verwezen naar onze website. Bovendien publiceert AkzoNobel een jaarverslag, kwartaalberichten, de “AkzoNobel Fact File” en persberichten. Al deze publicaties zijn tevens terug te vinden op de website.

Rapporten en waarderingen van analisten worden niet beoordeeld, becommentarieerd of gecorrigeerd door de onderneming behalve waar het feiten betreft. AkzoNobel betaalt geen vergoedingen aan partijen om onderzoek te verrichten ten behoeve van rapporten van analisten of om rapporten van analisten te vervaardigen of te publiceren, met uitzondering van kredietbeoordelingsbureaus. Contacten met de kapitaalmarkt worden onderhouden door de leden van de Raad van Bestuur, medewerkers van de afdeling Investor Relations van AkzoNobel en eventueel door andere medewerkers van AkzoNobel die daarvoor speciaal opdracht hebben gekregen van de Raad van Bestuur.

AkzoNobel organiseert informatiesessies om de markt te informeren na ieder kwartaalbericht. Deze sessies vinden plaats in de vorm van een groepsbijeenkomst of een virtuele vergadering die telefonisch of via de website gevolgd kan worden. Er worden (bilaterale en algemene) bijeenkomsten met beleggers gehouden, zodat de beleggerswereld een evenwichtig en compleet beeld heeft van de financiële ontwikkeling van AkzoNobel en de uitdagingen waar de onderneming zich voor geplaatst ziet. Hierbij wordt met name gelet op de strenge naleving van regels voor de selectieve verspreiding van koersgevoelige informatie, de gelijke behandeling van aandeelhouders en handel met voorkennis.

Contactgegevens Voor alle publicaties wordt verwezen naar de website www.akzonobel.com. Voor vragen en/of opmerkingen met betrekking tot investor relations kunt u contact opnemen met: AkzoNobel Investor Relations Strawinskylaan 2555 1077 ZZ Amsterdam www.akzonobel.com/investor_relations T +31 20 502 7854 F +31 20 502 7605 E [email protected] Houders van ADR’s in de Verenigde Staten kunnen contact opnemen met ons administratiekantoor: Deutsche Bank Trust Company Americas c/o American Stock Transfer & Trust Company Peck Slip Station P.O. Box 2050 New York, NY 10272-2050 www.adr.db.com T +1 800 749 1873 (gratis nummer) T +1 718 921 8137 E [email protected]

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Governance en compliance | AkzoNobel op de kapitaalmarkt

51

Geconsolideerde winst- en verliesrekening

54

Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat

55

Geconsolideerde balans

55

Geconsolideerd overzicht van kasstromen

56


57


58

Geconsolideerde winst- en verliesrekening per 31 december

In € miljoenen

Noot

2010

2009 1

Doorlopende activiteiten Omzet

13.028

14.640

Kostprijs van de omzet

-7.788

-8.672

Bruto-omzetresultaat

5.240

5.968

Verkoopkosten

-3.086

-3.341

Algemene beheerskosten

-1.024

-1.103

-327

-334

Kosten van onderzoek en ontwikkeling Overige baten en lasten

4

Bedrijfsresultaat

52

29 -4.385

-4.749

855

1.219

Financieringsbaten

5

58

51

Financieringslasten m.b.t. pensioenen

5

-171

-100

Overige financieringslasten Resultaat uit geassocieerde deelnemingen en joint ventures

5

-292

-278

11

21

25

471

917

6

-141

-170

330

747

Resultaat vóór belastingen Belastingen over het resultaat Nettoresultaat uit doorlopende activiteiten Niet-doorlopende activiteiten Nettoresultaat uit niet-doorlopende activiteiten

7

Nettoresultaat

32

90

362

837

285

754

Ten gunste van: Aandeelhouders van de onderneming Minderheidsbelangen Nettoresultaat

77

83

362

837

Winst per aandeel, in € Doorlopende activiteiten: – Gewoon

16

1,09

2,85

– Verwaterd

16

1,08

2,83

Niet-doorlopende activiteiten: – Gewoon

16

0,14

0,38

– Verwaterd

16

0,13

0,38

Totaal activiteiten: – Gewoon

16

1,23

3,23

– Verwaterd

16

1,21

3,21

1

54

Herrekend vanwege presentatie van National Starch als niet-doorlopende activiteit.


|


Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat per 31 december

In € miljoenen Nettoresultaat

Geconsolideerde balans voor winstbestemming

2010

2009 362

In € miljoenen 837

Noot

2010

2009

Activa Vaste activa

Rechtstreekse vermogensmutaties Koersverschillen op buitenlandse activiteiten Kasstroomhedgereserve Herwaarderingsreserve voor stapsgewijze overnames

Immateriële vaste activa 383

827

48

50

7

–

Belasting op onderdelen van overige niet-gerealiseerde resultaten

-38

-35

Overige niet-gerealiseerde resultaten

400

842

Totaalresultaat

762

1.679

688

1.523

Minderheidsbelangen Totaalresultaat

Latente belastingvorderingen

74

156

762

1.679

9

7.388

7.308

10

3.474

3.384

6

793

794

Geassocieerde deelnemingen en joint ventures

11

175

175

Overige financiële vaste activa

12

815

Totaal vaste activa

1.008 12.645

12.669

Vlottende activa Voorraden

Volledig resultaat ten gunste van Aandeelhouders van de onderneming

Materiële vaste activa

13

1.441

6

102

108

Handels- en overige vorderingen

14

2.564

2.788

Liquide middelen

15

2.128

Te ontvangen belastingen

Totaal vlottende activa Totaal activa

1.678

2.851 6.235

7.425

18.880

20.094

Vermogen en schulden Vermogen Eigen vermogen

7.775

Minderheidsbelangen Groepsvermogen

8.984

470 16

525 8.245

9.509

Langlopende passiva Voorzieningen Latente belastingverplichtingen Langlopende leningen

17

1.919

6

674

589

18

3.488

2.880

Totaal langlopende passiva

1.855

6.081

5.324

Kortlopende passiva Kortlopende leningen

19

384

907

6

507

456

Handels- en andere verplichtingen

20

2.866

3.305

Kortlopend deel van de voorzieningen

17

797

Te betalen belasting over het resultaat

Totaal kortlopende passiva Totaal vermogen en passiva

593 4.554

5.261

18.880

20.094

AkzoNobel verkort jaarverslag 2010 | Beknopte geconsolideerde financiële informatie

55

Geconsolideerd overzicht van kasstromen per 31 december

In € miljoenen

2010

2009 1

Nettoresultaat

362

837

Resultaat uit niet-doorlopende activiteiten

-32

-90

559

590

Aanpassingen voor toewijzing van resultaten naar kasstromen uit activiteiten Afschrijvingen Bijzondere waardeverminderingen Financiële baten en lasten

63

50

405

327

Resultaat deelnemingen

-21

-25

Resultaat verkoop van deelnemingen vóór belastingen

-48

–52

Inkomstenbelasting

141

170

Mutaties in werkkapitaal 2

650

-95

Mutaties in voorzieningen

-493

-651

Betaalde rente

-170

-265

Betaalde inkomstenbelasting

-196

-277

Kasstroom van operationele activiteiten Investeringsuitgaven

1.220 -513

Ontvangen rente

52

81

Dividend ontvangen van deelnemingen en joint ventures

17

19

-78

-143

23

145

Acquisitie geconsolideerde deelnemingen 3 Opbrengst verkochte belangen 3 Overige mutaties

-30

Kasstroom van investeringsactiviteiten

-47 -529

Ontvangsten uit langlopende schulden Aflossing van leningen

-479

1,391

179

-1.216

-212

Acquisitie van minderheidsbelangen

–

-54

Uitgifte van aandelen voor stockoptieplan

4

9

-454

-403

Dividend Kasstroom van financieringsactiviteiten

-275

Kasstroom van doorlopende activiteiten

416

-441

Kasstroom van niet-doorlopende activiteiten

19

1.095

435

654

1.449

1.919

Mutatie liquide middelen Stand liquide middelen per 1 januari Koersverschil op liquide middelen Stand liquide middelen per 31 december 4 Herrekend voor presentatie van National Starch als niet-doorlopende bedrijfsactiviteit. Bevat een stijging van €216 miljoen in handelsdebiteuren en overige vorderingen (2009: afname van €355 miljoen), een stijging van €256 miljoen van voorraden (2009: afname €356 miljoen) en een stijging van €377 miljoen in handelscrediteuren en overige schulden (2009: afname van €61 miljoen). 3 Na aftrek van liquide middelen van overgenomen of afgestoten belangen. 4 Bevat €2,851 miljoen liquide middelen (2009: €2,128 miljoen) en €168 miljoen schuld aan kredietinstellingen (2009: €209 miljoen).

1

2

56

519 -534


|


-481

35

110

1.919

2.683


Ten gunste van aandeelhouders

In € miljoenen

Stand per 1 januari 2009

Geplaatst kapitaal

Agio

Cash flow hedge Herwaarderingsreserve reserve

Wettelijke Overige reserve (wettelijke) koersverschillen reserves en ingehouden winst

Eigen vermogen

Aandeel derden

Groepsvermogen

463

–

-49

–

-1.130

8.179

7.463

450

7.913

Nettoresultaat

–

–

–

–

–

285

285

77

362

Niet-gerealiseerde resultaten

–

–

8

7

388

–

403

-3

400

Herclassificatie naar de winst- en verliesrekening

–

–

40

–

-2

–

38

–

38

Belasting op niet-gerealiseerde resultaten

–

–

-5

–

-33

–

-38

–

-38

Volledig resultaat

–

–

43

7

353

285

688

74

762

Dividend

–

–

–

–

–

-395

-395

-59

-454

In aandelen afgewikkelde transacties

–

–

–

–

–

15

15

–

15

Uitgifte gewone aandelen

2

2

–

–

–

–

4

–

4

Acquisities en desinvesteringen

–

–

–

–

–

–

–

5

5

465

2

-6

7

-777

8.084

7.775

470

8.245

Stand per 31 december 2009 Nettoresultaat

–

–

–

–

–

754

754

83

837

Niet-gerealiseerde resultaten

–

–

47

–

774

–

821

73

894

Herclassificatie naar de winst- en verliesrekening

–

–

3

–

-20

–

-17

–

-17

Belasting op niet-gerealiseerde resultaten

–

–

-15

–

-20

–

-35

–

-35

Volledig resultaat

–

–

35

–

734

754

1.523

156

1.679

Dividend

–

–

–

–

–

-320

-320

-83

-403

In aandelen afgewikkelde transacties

–

–

–

–

–

27

27

–

27

Uitgifte gewone aandelen

2

7

–

–

–

–

9

–

9

Acquisities en desinvesteringen

–

–

–

–

–

-30

-30

-18

-48

467

9

29

7

-43

8.515

8.984

525

9.509

Stand per 31 december 2010


57


Onze Decorative Paints-activiteiten bieden een vol scala aan in- en exterieur decoratie- en beschermingsproducten voor zowel de professionele als de doe-het-zelfmarkten. Onze Performance Coatings activiteiten zijn actief in de meeste markten van deze industrie en hebben een brede klantenkring, waaronder bouwers en architecten van schepen en jachten, consumentenelektronica en -apparatuur, staalproducenten, de bouwsector, meubelmakers, vliegtuig-, bus- en vrachtwagenproducenten, carrosseriebouwers en producenten van blikverpakkingen. Onze Specialty Chemicalsproducten worden gebruikt in een grote variëteit van dagelijkse producten, zoals: ijs, soepen, desinfecteringsmiddelen, plastics, zepen, wasmiddelen, cosmetica, papier en asfalt.

Informatie per bedrijfsonderdeel In € miljoenen

Omzet aan derden

Decorative Paints

EBITDA 1

Afschrijvingen

Incidentele resultaten

Bedrijfsresultaat

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

4.546

4.931

4.573

4.968

487

548

-189

-205

-165

-68

133

275


4.082

4.752

4.112

4.786

594

647

-102

-107

-59

-53

433

487

Specialty Chemicals

4.336

4.915

4.359

4.943

738

939

-248

-260

-68

-75

422

604

Corporate en overig Totaal In € miljoenen

64

42

-16

-57

-129

-170

-20

-18

16

41

-33

-147

13.028

14.640

13.028

14.640

1.690

1.964

-559

-590

-276

-155

855

1.219

Geïnvesteerd vermogen

Totaal activa

Totaal activa


Bijzondere waardevermindering

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

2009 2

2010

Decorative Paints

6.206

6.404

7.630

8.167

2.042

2.222

112

154

13

19


1.817

2.122

2.969

3.550

993

1.242

61

87

4

5

Specialty Chemicals

3.106

3.457

4.100

4.618

953

1.110

319

273

37

16

Corporate en overig Totaal 1

58

Groepsomzet

603

735

4.181

3.759

6.647

6.011

21

20

9

10

11.732

12.718

18.880

20.094

10.635

10.585

513

534

63

50

EBITDA is bedrijfsresultaat vóór incidentele resultaten en afschrijvingen.


|


Regionale informatie In € miljoenen

Nederland Duitsland

Omzet naar land van bestemming

Immateriële en materiële vaste activa


2009 2

2010

2010

2009 2

792

803

1.079

1.035

104

84

1.088

1.160

885

710

19

22

2009

2010

Zweden

423

468

422

461

37

19

Verenigd Koninkrijk

768

798

1.242

1.250

22

28


3.095

3.398

2.174

2.290

69

83

VS en Canada

2.600

2.954

2.265

1.993

55

63

Latijns-Amerika

1.147

1.394

765

778

30

30

997

1.249

1.013

1.238

143

147

1.585

1.780

905

821

27

48

533

636

112

116

7

10

13.028

14.640

10.862

10.692

513

534

China Overige Aziatische landen Overige regio’s Totaal 2

Herrekend voor presentatie van National Starch als niet-doorlopende activiteit.


59

Begrippenlijst ADR Deze afkorting staat voor American Depositary Receipt. Een ADR is een ontvangstbewijs voor een aandeel van een niet in de Verenigde Staten gevestigde onderneming, waarvan een aantal aandelen bij een Amerikaanse bank in depot worden gehouden. Een ADR geeft een Amerikaanse aandeelhouder dezelfde dividendrechten als gewone aandeelhouders. Autonome groei Verandering van de omzet door gewijzigde afzet en verkoopprijzen. Valuta-effecten en opbrengsten uit overnames en desinvesteringen vallen hier buiten. Bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat is gedefinieerd conform IFRS en is inclusief de relevante incidentele posten. Belangrijkste waardeketens Worden gebruikt om de CO2-voetafdruk van onze ondernemingen in kaart te brengen. De belangrijkste waardeketens zijn productgroeperingen met gelijke kenmerken qua voetafdruk, die representatief zijn voor de meerderheid van de totale BU-omzet/productie. CO2-voetafdruk De CO2-voetafdruk van een product of een organisatie is een maat voor de totale uitstoot van broeikasgassen van een organisatie tijdens een bepaalde periode of over de hele of gedeeltelijke levenscyclus van een product. De voetafdruk drukt uit hoeveel CO2-equivalenten zijn uitgestoten. Community Program Het Community Program van AkzoNobel is een mondiaal initiatief dat werknemers stimuleert tot directe maatschappelijke betrokkenheid in hun eigen omgeving. Het initiatief wordt ook financieel ondersteund.

60

Begrippenlijst

|


Cradle to Cradle Het concept Cradle to Cradle gaat uit van volledig nieuwe uitgangspunten voor het ontwerpen en ontwikkelen van producten op basis van veilige en volledig herbruikbare materialen. Zo kan een product na gebruik weer een grondstof worden in een oneindige kringloop. Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) De Dow Jones Sustainability Indexes is een indexering van internationaal toonaangevende ondernemingen die duurzaamheid centraal hebben gesteld in hun beleid. De DJSI betreft de top 10 procent van de 2.500 grootste ondernemingen die in de Dow Jones Indexes zijn opgenomen, en die toonaangevend zijn op het gebied van duurzaamheid. EBIT Deze afkorting staat voor Earnings Before Interest and Taxes, en betreft hier bedrijfsresultaat vóór incidentele posten. EBIT-marge De EBIT-marge staat voor de verhouding EBIT/omzet. EBITDA (EBIT vóór afschrijvingen) Deze afkorting staat voor Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. EBITDA wordt hier weergegeven vóór incidentele posten. EBIT en EBITDA vóór incidentele posten zijn kengetallen die door het management worden gebruikt om de prestatie van de onderneming te beoordelen, aangezien deze cijfers een betere indruk geven van de onderliggende ontwikkelingen in de resultaten van de activiteiten. EBITDA-marge De EBITDA-marge staat voor de verhouding EBITDA/omzet. Eco-efficiëntie Eco-efficiëntie is het streven om hetzelfde product tegelijk goedkoper en milieuvriendelijker te produceren.

Eco-premiumproduct Dit is een maatstaf voor de eco-efficiëntie van onze producten. Een eco-premiumproduct is aanzienlijk beter dan de concurrerende producten in ten minste één eco-efficiënt opzicht (toxiciteit, energieverbruik, gebruik van natuurlijke hulpbronnen/grondstoffen, uitstoot en afval, grondgebruik en risico), en in geen enkel opzicht aanzienlijk slechter. Eigen vermogen per aandeel Het eigen vermogen van Akzo Nobel N.V. gedeeld door het aantal gewone aandelen uitstaand per 31 december. EVA (Economic Value Added) EVA wordt berekend door het bedrijfsresultaat na belasting te verminderen met een kapitaallast die aangeeft welke gemiddelde rentabiliteit kapitaalverschaffers verwachten. Gebruik van natuurlijke hulpbronnen We verstrekken geen rapportage omtrent het gebruik van specifieke natuurlijke hulpbronnen, behalve water. We rapporteren wel over ons energieverbruik en het met onze bedrijfsactiviteiten veroorzaakte afval en geven aan welke belangrijkste grondstoffen in onze producten worden gebruikt. Gedragscode In onze gedragscode wordt beschreven wie wij zijn en hoe wij werken. In de code zijn fundamentele beginselen vastgelegd met betrekking tot onderwerpen zoals bedrijfsintegriteit, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden, veiligheid en milieu en maatschappelijke betrokkenheid. Geïnvesteerd vermogen Totale activa (exclusief liquide middelen, deelnemingen, voor verkoop beschikbare activa) minus actuele belastingverplichtingen, latente belastingverplichtingen en minus handelscrediteuren en overige schulden.

Incidentele posten Incidentele posten omvatten bijzondere baten en lasten, resultaten uit desinvesteringen, herstructureringslasten en bijzondere waardeverminderingen en kosten in verband met grote juridische, antitrust- en milieuzaken. Nettoresultaat De som van het nettoresultaat toekomend aan de aandeelhouders van Akzo Nobel N.V. en het resultaat toekomend aan minderheidsbelangen. Nettoschuld Langlopende leningen plus kortlopende leningen minus liquide middelen. Omzet Omzet bestaat uit opbrengsten uit de verkoop van goederen, diensten en royalty’s. Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen EBIT minus afschrijvingen van de laatste 12 maanden gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen exclusief immateriële vaste activa Operationeel werkkapitaal De som van voorraden, handelsdebiteuren en -crediteuren zoals die voorkomen in de operationele bedrijfsonderdelen. Uitgedrukt als een ratio, wordt operationeel werkkapitaal gerelateerd aan viermaal de omzet van het laatste kwartaal. Operationele eco-efficiëntie De eco-efficiëntie van onze productieactiviteiten. Het is onze doelstelling om de operationele eco-efficiëntie te verbeteren door de bij de productie van ons producten gebruikte hulpbronnen en ontstane emissies/afval te reduceren. Opkomende markten Europa Estland, Hongarije, Oekraïne, Polen, Roemenië, Russische Federatie, Slovenië, Tsjechië en Turkije.

P&D Dialog Performance & Development Dialog (P&D Dialog) is het wereldwijde personeelsbeoordelingssysteem van AkzoNobel. Percentage te melden bedrijfsongevallen Het percentage te melden bedrijfsongevallen is het aantal gevallen van letsel per miljoen gewerkte uren. Rendement op geïnvesteerd vermogen EBIT van de laatste 12 maanden gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen.

Winst per aandeel Het nettoresultaat toekomend aan de aandeelhouders gedeeld door het gewogen gemiddelde aantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar. Winst per aandeel (aangepast)

Het nettoresultaat uit doorlopende activiteiten exclusief incidentele posten en afschrijvingen op immateriële vaste activa na belastingen toekomend aan de aandeelhouders, gedeeld door het gewogen gemiddelde aantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar.

Rentedekking Bedrijfsopbrengsten gedeeld door het saldo financiële baten en lasten. Talent Factory Talent Factory weerspiegelt onze ambitie om te worden erkend als een onderneming die de werknemers alle mogelijkheden biedt om zich te ontplooien, verder te leren en te groeien. TSR (total shareholder return) Dit aandelenrendement wordt gebruikt om de prestaties van aandelen van verschillende bedrijven gedurende een bepaalde periode te vergelijken. De waardestijging van het aandeel en het uitgekeerde dividend geven tezamen het totale rendement voor de aandeelhouder aan. De relatieve TSR-positie geeft de perceptie van de markt weer van het totaalrendement in vergelijking met een referentiegroep. Uitstoot en afval We rapporteren de uitstoot in bodem, lucht en water die van invloed kan zijn op de mens of het milieu: CO2, NOx en SOx, VOC, COD, gevaarlijke en ongevaarlijke afvalstoffen. De definities staan vermeld in het hoofdstuk getiteld Duurzaamheid: feiten en getallen. Volgroeide markten Bestaan uit West-Europa, de VS, Canada, Japan en Oceanië.


|

Begrippenlijst

61

Onze merken Hoe goed kent u AkzoNobel? Decorative Paints, Performance Coatings en Specialty Chemicals leveren honderden vertrouwde merken en producten aan bedrijven en markten over de hele wereld. Op de volgende pagina’s vindt u slechts een kleine greep uit de vele merken die wij produceren en leveren over de hele wereld. Sommige ervan zijn bekende namen, andere zijn meer gespecialiseerde producten. Maar bijna alles wat we maken, maakt deel uit van uw dagelijks leven.

62

Onze merken

|



|

Onze merken

63

Financiële kalender

64

Page title

|

21 april

Bericht 1e kwartaal 2011

27 april

Algemene Vergadering van Aandeelhouders 2011

29 april

Beursnotering ex-slotdividend 2010

3 mei

Registratiedatum slotdividend 2010

10 mei

Betaalbaarstelling slotdividend 2010

21 juli


20 oktober


16 februari

Bericht 4e kwartaal en het jaar 2011

Additional Information

|


Disclaimer In dit verslag is de grootst mogelijke zorg besteed aan de juistheid van de productkenmerken. Aan deze beschrijvingen kunnen geen rechten worden ontleend. De lezer wordt geadviseerd de beschikbare productspecificaties zelf te raadplegen. Deze zijn beschikbaar via de betreffende business units. In dit verslag verwijzen de termen “AkzoNobel” en “de onderneming” naar Akzo Nobel N.V. en haar geconsolideerde maatschappijen in het algemeen. De onderneming is een houdstermaatschappij met statutaire zetel in Nederland. De activiteiten worden uitgevoerd door werkmaatschappijen over de hele wereld. De termen “wij”, “ons” en “onze” worden gebruikt om de onderneming te omschrijven. Voorbehoud Dit verslag bevat informatie met betrekking tot belangrijke onderwerpen zoals AkzoNobels groeistrategie, toekomstige financiële resultaten, marktposities, productontwikkeling, producten in de pijplijn en productgoedkeuringen. Dergelijke informatie dient met het nodige voorbehoud te worden beschouwd, waarbij men zich moet realiseren dat vele factoren de geprojecteerde en werkelijke resultaten kunnen doen afwijken. Zulke factoren zijn onder meer prijsfluctuaties, valutakoersschommelingen, ontwikkelingen in grondstofprijzen en personeelskosten, pensioenen, fysieke en milieurisico’s, juridische aangelegenheden en wettelijke, fiscale en andere overheidsmaatregelen. Vermelde marktposities zijn gebaseerd op schattingen van het management en informatie afkomstig van externe specialisten.

Verkort jaarverslag 2010 Het Engelse jaarverslag over 2010 is het officiële jaarverslag. Deze Nederlandse samenvatting bevat de Nederlandse versie van een aantal geselecteerde hoofdstukken uit het jaarveslag In het geval van verschillen tussen beide versies geldt de Engelse versie. Wanneer de Nederlandse versie melding maakt van het jaarverslag, wordt verwezen naar de Engelse versie. Merken en productregistraties In dit verslag gebruiken we merken en productregistraties die eigendom zijn van of geregistreerd zijn door AkzoNobel. Zonder uitdrukkelijke toestemming is gebruik hiervan niet toegestaan. Design Pentagram, Londen AkzoNobel Corporate Communications Fotografie Allon Wechsler Arie de Leeuw David Lichtneker Lee Funnell Tessa Posthuma de Boer Tony Burns Audi Heineken Vodafone McLaren Mercedes Aanvullende fotografie aangeleverd door de AkzoNobel Business Units Lithografie en drukwerk Tesink B.V., Zutphen, Nederland Papier Heaven 42, gedrukt met bio-inkt

AkzoNobel is ´s werelds grootste verf- en coatingsonderneming en een vooraanstaand producent van specialistische chemicaliën. Wij voorzien industrie en consumenten wereldwijd van innovatieve producten en werken met passie aan de ontwikkeling van duurzame oplossingen voor onze klanten. Tot onze merken behoren bekende

namen als Dulux, Sikkens, International en Eka. Ons hoofdkantoor staat in Amsterdam, we behoren tot de Global Fortune 500 en hebben een leiderschapspositie op het gebied van duurzaamheid. Met activiteiten in meer dan 80 landen zetten onze circa 55.000 medewerkers zich in voor topkwaliteit en het realiseren van “Tomorrow’s Answers Today™”.

A year of delivering Tomorrow s Answers Today

Recommend Documents