A. Waarde ( waste) Een stap heeft toegevoegde als volgende 3 stappen gelijktijdig vervuld zijn

Les 1 1.Bespreek de vijf principes van lean denken (“lean thinking”) *Antwoord 1: 5 Principes: A. Waarde B. Waardestroom C. Flow D. Pull E. Perfectie A. Waarde ( waste) Een stap heeft toegevoegde als volgende 3 stappen gelijktijdig vervuld zijn.   

De klant de waarde erkent. De fit, vorm of functie van het product verandert. DIRFIT (Do It Right the First Time)

B. Waardestroom Het in kaart brengen van alle activiteiten binnen het bedrijf. Bepaal de waarde van de activiteiten en minimaliseer de activiteiten die geen waarde toevoegen. C. Flow Vloeiende stroom van toegevoegde waarde creëeren.  Tussenstappen die geen waarde toevoegen (=waste) weglaten D. Pull Een proces wordt alleen op gang gebracht wanneer er vraag is naar het product die uit het proces vloeit <-> Push E. Perfectie Iedereen in het bedrijf moet constant helpen om fouten op te sporen en het bedrijf continu te verbeteren *Antwoord 2: Toegepast op ervaring van een patient in een hospitaal: Waarde: wat is toegevoegde waarde in de ogen van de patient? -korte wachttijden -juiste diagnose (liefst allicht) -vriendelijke behandeling -... Waardestroom: men kan een VSM maken van het ziekenhuis en met kaizen bursts verbeteringen aanbrengen, bv een andere schikking van de afdelingen om de wachttijden te verlagen en dus meer waarde te creëren voor de patient.

Flow: bv terwijl een patient bij de dokter zit, de volgende patient al sturen naar de afdeling radiologie met een goede inschatting van behandelingstijden uiteraard. Nog een manier om meer flow te realiseren is de \'insteltijden\' van de afdelingen verminderen, bv het administratief werk van de dokter na het bezoek van een patient vergemakkelijken. Pull: Dokters behandelen patienten volgens de werkelijke vraag en niet volgens het aantal \'dat in hun schema past\'. Zo kunnen wachttijden verminderd worden. (voorraden in ziekenhuizen zijn immers wachtende patienten.) Perfectie: Voortdurend trachten de ervaring van de patient te verbeteren. Een proces waar elke medewerker van het ziekenhuis aan meewerkt. 2. Vergelijk de kenmerken van goederen en diensten, bespreek servitizatie. Goederen Tastbare producten met een consistente productdefinitie. Bij goederen staan de productie en consumptie los van elkaar en kunnen de geproduceerde goederen opgeslagen worden. Om een product bij de klant te krijgen is er meestal slechts een lage klanteninteractie vereist. Diensten -Ontastbaar -Inconsistente productdefinitie -Productie en consumptie gebeuren simultaan -Vaak uniek -Grote mate van klantinteractie Servitizatie *Antwoord 1: De productiebedrijven van vroeger produceerden enkel hun product en daar hield het op. Er is dan een trend gekomen waar de productiebedrijven deze producten meer en meer naar een dienst probeerden om te vormen. De Cutting Edge sector onder diensten is hier een goed voorbeeld van. Zij maken wel nog een product (software), maar maken dit op maat en dat is dan weer een aspect van een dienst (diensten zijn uniek). Verder bieden productiebedrijven bij deze producten ook nog andere diensten aan, bvb. de after sales service. Er is dus een duidelijke trend van enkel een product naar een geïntegreerd pakket van producten en diensten (=servitizatie). Vb. Harley Davidson *Antwoord 2: Het aanbieden van goederen en diensten als 1 pakket. Steeds meer bedrijven verkopen geen machines meer maar een dienst. Hun machines dienen om diensten te verlenen.

3. Bespreek een aantal typische productiesectoren: hun kenmerken en voorbeeldbedrijven A. Automotieve sector - Assemblagefabrieken - First-tier leveranciers - Second-tier leveranciers vben: Ford Genk, Volvo Cars, Van Hool, Audi Vorst B. Machinebouw, verwerkende industrie - Assemblage in 'Flow Productie' - Onderdelenfabriek - Wisselstukken - After sales service vben: Atlas Copco, Picanol C. Proces Industrie - Chemie - Farmacie - Voedingsnijverheid vben: BASF, Janssen Pharmaceutica, Vandemoortele, Coca-cola D. Fast Moving Consumer Goods - Huishoudtoestellen - Entertainment toestellen - Informatie en communicatietoestellen vben: Philips(Massive), Sony, Nokia, Cisco, Dell, HP 4. Beschrijf en illustreer de trend van productie naar servitizatie. Bespreek en illustreer hoe producten en diensten van elkaar onderscheiden worden maar toch ook met elkaar verweven worden. De productiebedrijven van vroeger produceerden enkel hun product en daar hield het op. Er is dan een trend gekomen waar de productiebedrijven deze producten meer en meer naar een dienst probeerden om te vormen. De Cutting Edge sector onder diensten is hier een goed voorbeeld van. Zij maken wel nog een product (software), maar maken dit op maat en dat is dan weer een aspect van een dienst (diensten zijn uniek). Verder bieden productiebedrijven bij deze producten ook nog andere diensten aan, bvb. de after sales service. Er is dus een duidelijke trend van enkel een product naar een geïntegreerd pakket van producten en diensten (=servitizatie). Vb. Harley Davidson De goederen zijn van diensten te onderscheiden door specifieke kenmerken:

Goederen: - Tastbaar - Consistente productdefinitie - Productie en consumptie gescheiden - Kan opgeslagen worden - Lage klanteninteractie Diensten: - Ontastbaar - Inconsistente productdefinitie - Productie en consumptie simultaan - Vaak uniek - Grote mate van klanteninteractie 5. Beschrijf de 4V typologie van processen en geef uiteenlopende illustraties van deze karakterisatie uit verschillende industriële sectoren. *Antwoord 1: De 4 Vs: - Volume - Variety - Variation Demand - Visibility A. Volume - Hoog: Veel gelijkaardige producten die dezelfde bewerking vereisen - Laag: Minder open tot standaardisatie B. Variety - Hoog: Veel verschillende activiteiten nodig om de producten te produceren Efficiëntie en flexibiliteit cruciaal Veel verschillende producten afgesteld op de eisen van de klant - Laag: <-> C. Variation Demand - Hoog: De vraag naar het goed kan van periode tot periode erg verschillen -> Zorgen voor een goede buffer is noodzakelijk - Laag: De vraag is constant over de tijd en het is gemakkelijk om alles op voorhand te plannen D. Visibility (Hoeveel van het proces wordt door de klant waargenomen?) - Hoog: Het proces heeft contactvaardigheden nodig om de klanten in te schatten en gepast te reageren - Laag: Communicatie kan over de telefoon of via email gedaan worden Het proces wordt eerder in fabrieken verricht. Vben: Toplevel Consulting

Apple

BASF

Volume Variety Vartion of demand Visibility

Laag Hoog Hoog Hoog

Middelmatig Middelmatig Middelmatig Middelmatig/Hoog

Hoog Laag Laag Laag

*Antwoord 2: Alle processen verschillen op een bepaalde manier. Sommige van deze verschillen zijn van technische aard (andere technologieën,...), maar andere verschillen zijn het gevolg van een verschil in de vraag. Vier karakteristieken van de vraag zorgen voor het verschil in het proces: 1) Volume: een hoog output volume zorgt ervoor dat het proces zeer herhaaldelijk is en dus kan gestandaardiseerd worden. 2) Variety: hoge variëteit in de vraag (niet constant hetzelfde product, maar veel verschillende) zorgt ervoor dat het proces onvermijdelijk complexer en duurder zal zijn. 3) Variation: Wanneer de vraag onvoorspelbaar is zullen extra middelen in het proces moeten worden opgenomen om een 'capacity cushion ' (buffer) te creëren die onverwachte vraag kan opvangen. Bij een voorspelbare vraag is JIT mogelijk. 4) Visibility: Heeft aan in welke mate de consument het proces direct ervaart. Processen met een hoge visibiliteit zijn in het algemeen duurder dan processen met een lage visibiliteit. (reden: processen met een hoge visibiliteit moeten gebeuren op het moment dat de consument ze nodig heeft, bij lage visibiliteit gebeurt het proces wanneer het past in het schema) 6. Wat zijn de 5 basisprincipes van Lean en leg ze uit. Waarom is de volgorde van vermelding van deze principes belangrijk? Hoe zou je deze principes toepassen op de ervaring van een patiënt in een hospitaal? 5 Principes: A. Waarde B. Waardestroom C. Flow D. Pull E. Perfectie De 5 stappen moeten in de volgorde Waarde-Waardestroom-Flow-Pull-Perfectie staan omdat elke stap gegevens van de vorige stap nodig heeft om uitgevoerd te kunnen worden. Zo moet men de waarde bepaald hebben om de waardestroom te kunnen opstellen die dan weer nodig is om de juiste flow op gang te kunnen brengen, enz. Let wel, deze 5 stappen zijn een cyclus. Na het principe perfectie komt opnieuw de stap Waarde. Het toepassen van Lean is dus een continu proces.

Les 2 1. Definieer muda, geef de types muda. Bespreek de 7 categorieën muda

zoals Ohno ze heeft opgedeeld. Welke is de achtste muda categorie die later werd toegevoegd aan de oorspronkelijke 7 en leg uit. Verspillingen = elementen van het proces die enkel de kosten verhogen. 

MUDA type 1: creëert geen waarde voor de klanten maar is nodig in de huidige omstandigheden. Probeer te reduceren door vereenvoudiging van de processen. Muda-1 groeit gemakkelijk.



MUDA type 2: vernietigt waarde voor elke belanghebbende. Elimineer! Muda-2 groeit door er geen aandacht aan te schenken.

7 verspillingen van Ohno: TIMWOOD (zie eigen samenvatting) - Transport - Inventory (voorraad) - Motion (beweging) - Wachten - Overproductie - Overprocessing - Defecten - 8e muda: Ongebruikt potentieel van de medewerkers 2. Bespreek soorten verspilling in kantoren, administraties, dienstverleningen -

multitasking onlogische frequentie van vergaderingen verkeerde personen aanwezig op vergaderingen onvolledige communicatie, foutieve communicatie verkeerde beloningssystemen waardoor men naar de foute doelen werkt onderbreken van elkaar verwarring ...

3. Bespreek de 5 herziene lean principes voor service systemen van John Bicheno 1.Waarde en doel Voor klanten, belanghebbenden, milieu Verspilling vermijden (muda) Value demand vs. Failure demand 2.Systeem End-2-end-waardestromen Holistisch, geïntegreerd, feedback

3. Flow Voeg waarde toe zonder ophouden Vermijd Muri (Overbelasting van capaciteit) Vermijd Mura (Ongelijke belasting, variatie, fluctuatie) 4.Perfectie Streven naar perfectie 5. Mensen

4. Bespreek de methode van Terry Hill voor het ontwikkelen van een operationele strategie. *Antwoord 1: 1) bepalen van de order qualifiers & order winners van de verschillende producten. Dit is mogelijk door de klanten te vragen waarop hun beslissing tot aankoop gebaseerd was (snelheid, flexibiliteit, kwaliteit, betrouwbaarheid, kostprijs), door een marktonderzoek te doen die ook de niet-klanten bereikt en bekijkt waarom deze geen orders gemaakt hebben. OQ: criteria die door de klanten gebruikt worden om de producten/diensten in overweging te nemen. Als hieraan niet voldaan wordt mag de OW nog zo goed zijn, er zullen toch geen orders geplaatst worden. OW: criteria die door de klanten gebruikt worden om effectief over te gaan tot de aankoop van producten/diensten 2) clusteren van de verschillende producten/diensten met dezelfde OQ/OW combinatie tot een productfamilie. Voor iedere verschillende productfamilie wordt dan in principe een ander operationeel model opgesteld (infrastructuur & processen) die moet zorgen voor een competitief voordeel van deze productfamilie. *Antwoord 2: Volgens Terry Hill moet operations alles doen om zo goed mogelijk in te spelen op de ORDERS -> order winner (OW) : Waarom hebben wij het order gewonnen? Vb. prijs -> order qualifier (OQ) : Wat is de reden waarom de klanten ons product hebben bekeken? Vb. reputatie om op tijd te leveren Je moet alle bestellingen vinden. Nadien moet je de OW en de OQ voor iedere bestelling vinden.

Na analyse , moet je een cluster te zetten voor alle bestellingen die dezelfde OW hebben. Voor iedere cluster moet je een operationeel model vinden.

5. Bespreek hoe DSM EPP grondig zijn resultaten heeft kunnen verbeteren door toepassing van Terry Hill’s methode voor het ontwikkelen van een operationele strategie. Situatie 1994-1996: De competitie nam toe in de sector, zowel voor de standaardproducten als voor de specifieke producten. Er ontstonden ook conflicten tussen de eigen machineshops en de externe machineshops die bevoorraad werden door DSM EPP. Veranderingen Door gebruik te maken van de 'Terry Hill' methode werden nieuwe waardeketens gecreëerd op basis van de wensen van de klanten - Market Share business: deze produceren halffabrikaten en leveren deze aan de distributeurs die ze aan externe machineshops zullen leveren. Er wordt niet meer gewerkt met interne machineshops. De OQ's voor deze producten bleken: betrouwbaarheid & kwaliteit van de producten De OW's voor deze producten bleken: kostprijs, snelheid van levering & betrouwbaarheid van levering - Key OEM business: deze business zal in samenwerking met de klant innovatieve onderdelen produceren m.b.v. specifieke machines. Deze onderdelen zijn innovatief door hun materiaalkeuze & hun toepassingen. De OQ's voor deze producten bleken: snelheid van ontwikkeling, kwaliteit & functionaliteit De OW's voor deze producten bleken: mogelijkheid om samen de onderdelen te ontwerpen & partnership. Misschien is het niet slecht om (gezien het over een case gaat) nog een beetje achtergrondinformatie over DSM EPP toe te voegen: DSM Engineering Plastic Products bv: DSM Engineering Plastic Products, met hoofdzetel in Zaventem (Belgie), heeft een jaaromzet van ca NLG 600 miljoen en telt ongeveer 2000 medewerkers. De

business group beschikt met haar producten over wereldmarktleidersposities en heeft meer dan 20 productielocaties in Europa, Noord-Amerika en het Verre Oosten. Dochterondernemingen zijn ondermeer Axxis, Cestidur, Erta, Polypenco, Sheffield Plastics en de Polymer Corporation. Geproduceerd worden onder andere halffabrikaten uit polyamide, polyacetaal, PET, (U)HMW-PE, PEEK, PVDF, PEI, PSU en PPS. Voorts worden polycarbonaat- en gemodiceerde PET-platen en thermoplastische slangen voor industriele toepassingen gefabriceerd.

6. Bespreek welke fundamentele operationeel strategische vergissing werd gemaakt in de Nuclear Fizzle case aan de hand van Terry Hill’s methodologie. Fuel fossil boiler

OW Prijs OQ Tijd, Kwaliteit

Processen:productielijn Mensen : laag geschoold Machines: gespecialiseerd Meten : output, snelheid

Nuclear Pressure Vessel

OW Knowhow,capaciteit OQ Kwaliteit, Tijd

Processen:fixed position Mensen : hoog gekwalificeerd Machines: zeer flexibel Meten : projectopvolging

Ze gingen in de fout door voor het drukvat (dat een kapitaalgoed is) dezelfde operationele strategie te gaan toepassen als voor de boiler (commodity). Hierdoor konden ze niet meer voldoen aan de OQ Tijd en werden de reeds geplaatste orders bij hen weggehaald. 7. Wat is de Puttick grid? Welke twee kenmerken worden tegen elkaar uitgezet? Illustreer met voorbeelden. Waarom is deze kwadrantmethode nuttig voor het ontwikkelen van een operationele strategie? Hoe evolueren producten in deze grid tijdens hun levenscyclus? *Een Puttick Grid plaatst een product in 4 kwadranten (capital goods, fashion goods, durables en commodities). Deze 4 kwadranten worden bepaald door 2 kenmerken namelijk: onzekerheid en complexiteit. Onzekerheid wordt bepaald door: Uitvoer: - de variabiliteit van de marktvraag - afhankelijkheid van externe factoren (vb. weer) - afhankelijkheid van trends Aanvoer:

- beschikbaarheid van grondstoffen - levering van leveranciers Proces zelf: - betrouwbaarheid machines - financiële middelen - scholingsgraad personeel Complexiteit wordt bepaald door: - aantal verschillende producten - aantal verschillende bewerkingen - aantal verschillende versies (kleuren) Een nieuw product start bij capital goods. Een manager tracht de onzekerheid en complexiteit te verlagen. Een oplossing is om kostleider te worden. Dit is echter zeer riskant. Er kan namelijk maar 1 kostenleider zijn. Als je dit niet kan verdwijn je uit de markt. Een oplossing is om in het fashion kwadrant te gaan. Bv in plaats van goedkope lampen aan te bieden, ga je licht gaan verkopen door middel van een trendy lamp. *De Puttick grid deelt alle producten en diensten in 4 kwadranten die elk hun eigen eigenschappen en vereisten hebben. De Puttick grid maakt deze indeling door 2 kenmerken tegenover elkaar te plaatsen, namelijk complexiteit en onzekerheid. A. Capital Goods Producten met een hoge complexiteit en een hoge onzekerheid vben: vliegtuigen, nucleaire installaties B. Commodities Producten met een lage complexiteit en een lage onzekerheid vben: paperclips, schroeven B. Consumer Durables Producten met een hoge complexiteit en een lage onzekerheid vben: televisie, auto B. Fashion/Jobbing Producten met een lage complexiteit en een hoge onzekerheid vben: modieuze kledij, reserve onderdelen Een nieuw product evolueert van capital equipment -> consumer durables -> fashion -> commodities

8. Wat is het voorwerp van “operationele strategie” – welke soorten beslissingen moeten gemaakt worden? Hoe past de operationele strategie in de lange termijn bedrijfsstrategie? De operationele strategie is een functionele strategie die ondersteuning biedt voor het behalen van het competitieve voordeel (voorwerp) dat nagestreefd wordt door de algemene competitieve strategie, en dit door een consistent en effectief patroon van beslissingen. (definitie in slides) Welke beslissingen moeten worden genomen? Volgens de operations strategy matrix zijn er 2 kernvragen: 1. Hoe gaan we aan de verwachtingen van de klanten voldoen? -kwaliteit -snelheid -betrouwbaarheid -flexibiliteit -kosten (prijs) Op basis van de Puttick Grid kunnen we beslissen welke de doorslaggevende factoren zijn voor de klant en wat de rol is van de andere factoren. Op basis hiervan kunnen we Order Winners en Order Qualifiers onderscheiden. 2. Hoe worden de operations resources gebruikt? -design decisions -delivery decisions -development decisions Door de operations strategy zowel top-down (vertrekkende van algemene principes van het bedrijf) als bottom-up (vertrekkende van technische details) te benaderen, zorgen we ervoor dat de operations strategy past in de algemene lange termijn bedrijfsstrategie.

9. Beschrijf de Puttick grid en toon aan hoe en waarom het gebruik ervan een onderneming kan helpen om zijn operations strategisch zodanig te organiseren dat ze er meer concurrentieel door kan worden. Elk product start linksboven in de Puttick Grid en de manager probeert de complexiteit en onzekerheid van dit product te laten dalen. Op die manier evolueert het product als het ware en doorloopt hierbij verschillende kwadranten.

Spontaan gaan bedrijven dus producten hebben in verschillende/alle kwadranten. Probleem: Je moet operationeel goed zijn in elk kwadrant, want gemiddeld presteren is niet goed genoeg (omwille van concurrentie). Oplossing: Elk kwadrant vereist een andere aanpak. Capital Goods: Differentiëren (kwaliteit, beschikbaarheid en creativiteit!) Fashion: Distributie (reactiesnelheid, wendbaarheid en netwerken!) Durables: Combineren prijs, beschikbaarheid en functionaliteit Commodities: Kostleider (kosten beheersen op 3 gebieden: mensen, materialen, machines) De oplossing is hier dus dat je je bedrijf opsplitst bvb. in business units en dat je voor elk soort product over de juiste mensen en de juiste aanpak beschikt. Zodat je operationeel sterk bent in elk kwadrant. De Puttick Grid maakt deze kwadranten, productgroepen dus zichtbaar.

10. Wat zijn order winners en order qualifiers en hoe worden ze in de methodologie van Terry Hill gebruikt om een operationele strategie te ontwikkelen? Waarom betrekt Terry Hill bestellingen (orders) in deze analyse? Illustreer in grote lijnen de methode aan de hand van het DSM EPP praktijkvoorbeeld uit de les. Verschil tussen OQ en OW: -Order qualifier (OQ): Een OQ is een kenmerk van een product of dienst die vereist is zodat de consument dit product of dienst zou opmerken. Een bedrijf moet een OQ zeker aanbieden om in de markt te kunnen blijven. Je product moet even goed zijn als de concurrentie. Anders verdwijn je uit de markt. -Order winner (OW): Een OW bepaalt of de klant het product zal kopen. Om een OW te verkrijgen moet je beter zijn dan de concurrentie. Dus een OW verschaft je een competitief voordeel, maar belangrijk is dat de OQ sowieso blijft. Vb: een bedrijf produceert een erg kwalitatief product in vergelijking met zijn concurrenten (OW). Dit bedrijf moet echter wel oppassen dat de productiekosten (door het leveren van zo'n hoogstaand product) niet te sterk stijgen. Want de prijs is een OQ, dus die moet sowieso gelijk zijn aan de prijs van de concurrentie. Het bedrijf verkrijgt door het leveren van z'n kwalitatief product zo een competitief voordeel.

11. Volgens Hayes en Wheelwright kan een operationele strategie op vier verschillende manieren aangewend worden ten opzichte van de ondernemingsstrategie. Welke vier fases worden door hem onderscheiden? Leg elke fase uit.

Antwoord1: Hayes and Wheelwright describe four stages of manufacturing competitiveness:

Stage I Stage I companies consider their manufacturing organisation to be internally neutral, in that its role is simply to "make the stuff", without any surprises. Such companies believe that their product designs are so unusual or their marketing organisation so powerful that if the product can simply be delivered to customers, as advertised, the company will be successful. Stage II Stage II companies look outward and ask their manufacturing organisation to be externally neutral, that is, able to meet the standards imposed by their major competitors. Such companies tend to adhere to industry practice and industry standards. They buy their parts, materials and production equipment from the same suppliers that their competitors use, follow similar approaches to quality and inventory control, establish similar relationships with their workforce, and regard technicians and managers as interchangeable parts - hiring both, as needed, from other companies in the industry. Stage III Stage III companies have a manufacturing organisation that is internally supportive of other parts of the company, with a co-ordinated set of

manufacturing structural and infrastructural decisions tailored to their specific competitive strategy. Stage IV Stage IV companies regard their manufacturing organisation as externally supportive, that is, playing a key role in helping the whole company achieve an edge over its competitors. Such companies are not content simply to copy their competitors, or even to be the "toughest kid on the block" in their own neighbourhood. They seek to be as good as anybody in the world at the things they have chosen to be good at - that is, world-class. *Antwoord2: Het four-stage model van Hayes en Wheelwright kan gebruikt worden voor het evalueren van de competitive role en bijdrage van de operations function fase 1:internally neutral: (correct the worst problems): Hier zien we dat er een negatieve bijdrage is van de operation functie aan de concurrentie. De andere functies in het model zien operations als een functie dat hun tegenhoudt om de concurrentie aan te gaan. fase 2: external neutrality: De eerste stap om uit de negatieve fase 1 te geraken is door dat de organisatie zichzelf gaat vergelijken met gelijkaardige organisaties op de externe markt. Ze gaan dus nu proberen de best practice uit te oefenen door zich te gaan gedragen zoals de andere gelijkaardige organisaties. Dit is al een stap dichter bij competitiviteit. fase 3: internally supportive: De organisatie is nog niet beter dan de concurrentie, maar ze komen in grote lijnen overeen met de beste. In Stage 3 willen ze proberen om de beste te zijn in de markt. De operations function zal hier aan proberen contribueren door een strategie toe te passen die past bij de visie. (Link strategy with operations) fase 4: externally supportive (give an operations advantage):operations gaan zich nu focussen op de lange termijn. Hier is de operations functie DE BASIS van het competitieve succes.

12. Binnen Lean heeft men het over verspilling (‘waste’). Welke soorten verspilling zijn er volgens Ohno? En leg uit waarom ze “verspilling” zijn. T: Transport Het transporteren van goederen, materialen,… voegt geen waarde toe tov de klant. I: Inventory Opslag voegt (bijna) nooit waarde toe voor de klant, het verlengt alleen maar de doorlooptijd en de kosten. M: Motion Overbodige bewegingen, zoals het zoeken naar materialen W: Wait Wachten op goederen die te laat geleverd zijn, omdat de productielijnen nog bezet zijn,… O: Overproduction Meer produceren dan er vraag naar is O: Overprocessing Meer doen dan de klant vraagt D: Defect Herstellen van defecten, onvolledigheden,…. +1: Ongebruikte intellectuele capaciteit van werknemers Niet goed afgebakende verantwoordelijkheden, werknemers niet laten deelnemen aan de verbetering van processen waarin ze actief zijn, …

13. Wat bedoelt men in Lean met verspilling? Waarom is het zichtbaar maken van verspilling cruciaal in Lean? Welke methodes werden besproken in de lessen om verspilling zichtbaar te maken? Leg uit. Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt in de perceptie van de klant. Het zijn elementen van het proces die enkel de kosten verhogen. Door het zichtbaar maken van de verspillingen, kunnen we deze elimineren en een flow creëren consistent met het Lean Thinking. 1. Gemba = kijkje nemen op de werkvloer om het echte proces te zien met de effectieve gegevens. 2. VSM = in kaart brengen welke processtappen waarde toevoegen en welke dat niet doen. 3. Six sigma = managementstrategie die probeert de kwaliteit van de

resultaten van bedrijfskundige processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten te ontdekken en te verwijderen, om zo de variatie in de processen te reduceren.

14. a. b. c. d. e.

Leg bondig uit: Gemba 5S Auto-kwaliteitsmatrix 5 Why Ishikawa diagram

a. Gemba = het idee dat problemen het best zichtbaar zullen worden en de beste oplossingen zullen gegeneerd worden op de werkvloer zelf. b. 5S 5S is een methode om de werkplaats te organiseren: -Sort : zorg dat enkel de dingen aanwezig zijn die nodig zijn voor een goede productie -Simplify: geef alles een vaste plaats en zorg dat het gemakkelijk is om dingen terug op hun vaste plaats te leggen -Shine: zorg ervoor dat alles kraaknet is -Standardise: zorg voor standaardisatie in gereedschappen en werkplaatsen zodat efficiënt kan gezocht worden naar verbeteringen -Sustain: goede verbeteringen moeten verankerd worden c. Auto-kwaliteitsmatrix Matrix die verspillingen gaat koppelen aan hun oorzaakproces via het continu meten van de Auto-kwaliteit. Hierbij wordt bij het vaststellen van een probleem gezocht naar het proces dat aan de oorzaak van het probleem ligt en dit wordt visueel in kaart gebracht in een matrix. Hoe verder metingen van de diagonaal liggen, hoe meer men verwijderd is van een Jidoka (procesverandering dat belet dat fouten opnieuw worden gemaakt). d. 5 Why Oorzaak-gevolg analyse waarbij gevolgen worden teruggedacht naar hun grondoorzaak door telkens een antwoord te zoeken op de vraag waarom een fenomeen zich heeft voorgedaan. e. Ishikawadiagram Diagram in de vorm van een visgraat dat wordt gebruikt om op een systematische manier de oorzaken van kwaliteitsproblemen te zoeken en op een visuele manier voor te stellen. De verschillende mogelijke oorzaken deelt men traditioneel in in 5M’s (Mensen, Machines,Methodes,Materiaal,Milieu).

15. Leg volgende baanbrekende inzichten en/of methodes van Deming grondig uit: a. 94/6 b. PDCA c. SPC a. 94/6: 94% van de problemen worden veroorzaakt door het proces zelf, slechts 4% door de werknemers b. PDCA: staat voor 'Plan-Do-Check-Act', een hulpmiddel om de kwaliteit binnen organisatie te verzekeren - PLAN : Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. - DO : Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. - CHECK : Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. - ACT : Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK. c. SPC: Statistical Process Control is een methode waarbij men een proces opvolgt om zeker te zijn dat het op de maximale capaciteit draait en er geen problemen zijn (door de variatie van verschillende parameters te bekijken).

Les 3 03.01 Beschrijf welke elementen moeten aanwezig zijn in een 'project charter' zodat de kansen op succesvolle uitvoering van een project gemaximaliseerd worden. Vergeet hier zeker ook niet de organisatorische en management elementen. *Project charter bevat: 1) De belanghebbenden 2) De doelstellingen 3) De scope van het project (afbakening van wat we exact gaan doen) 4) De werkwijze (Hoe gaan we het project juist uitvoeren?) 5) De beschikbare middelen (financiële, personeel, tijd, machines..) 6) Het plan: obv. beschikbare middelen en werkwijze een Work Break Down Structure maken obv. MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, m.a.w. alle taken zitten in 1 work breakdown box maar niet in 2!) + Mijlpalen bepalen voor tussentijdse evaluaties

*Noodzakelijke elementen in een project charter: -Een project heeft een begin en een einde, de tijd die voorzien wordt voor het project moet duidelijk gespecificeerd zijn in het project charter. -Het te bereiken resultaat is een van de belangrijkste dingen die de charter bevat. Het is belangrijk om tussentijdse evaluatie mogelijk te maken door mijlpalen toe te voegen in het charter. -We moeten een duidelijke scope noteren. Dit is een afbakening van wat we juist gaan bestuderen en wat niet. -Met welke middelen gaan we ons doel bereiken? Budget, mensen, externe partijen, materiaal en infrastructuur... -Alle stakeholders moeten zichtbaar worden (de belanghebbenden). -Het is belangrijk om een goede planning op te stellen. Daarin moeten de taken duidelijk omschreven zijn: wat moet er gebeuren en in welke volgorde? Wie is verantwoordelijk voor wat? -Vooraleer een project aan te vangen moet men ook stilstaan bij de haalbaarheid van het project.

03.02 Welke zijn de kritische succesfactoren voor een project. Leg uit. - missie, doelstellingen, scope: moeten zeer duidelijk omschreven zijn. Let op voor scope creep: het gevaar dat de doelstellingen voortdurend veranderen - top management ondersteuning: het management moet volledig achter de doelstellingen staan, anders is er gevaar dat de mensen die instaan voor beslissingen niet meewerken aan het project of het zelfs tegenwerken. - projectorganisatie en verantwoordelijkheden en autoriteiten - project planning en controle: duidelijke planning van wat wanneer moet gebeuren en in welke volgorde, mijlpalen invoegen als tussentijdse controle. - afstemming met/aanvaarding door de klant: aangezien de klant vragende partij is, is het noodzakelijk om tijdens het project uitvoerig te communiceren over wat de klant wil. Zo voorkomt men misinterpretaties en is de klant tevreden met het eindresultaat. - motivatie en commitment projectmedewerkers: een project heeft mensen nodig die gemotiveerd zijn en het is belangrijk dat sommige projectmedewerkers een full-time job van het project maken. - technische aspecten - communicatie: de medewerkers die met verschillende taken bezig zijn moeten goed met elkaar communiceren om tegenstrijdigheden te vermijden. 03.03 Vertrekkend van de doelstellingen van een project, beschrijf de opeenvolgende stappen die je moet uitvoeren om tot een project-netwerkschema te komen dat je in een volgende stap kunt (laten) uitrekenen. 1. Identificeer de activiteiten in het project Activiteiten zijn homogeen wat betreft de ingezette middelen, kunnen zonder onderbreking uitgevoerd worden en hebben een definieerbaar begin en einde. Er kan geen volgende activiteit gestart worden indien de vorige nog niet is afgewerkt. 2. Hoelang duurt een activiteit? Via een Gannt-chart kan je gemakkelijk start, einde en duur van activiteiten in kaart brengen.

3. Voorbereiding voor het netwerkschema Wanneer je de activiteiten geïdentificeerd hebt moet je voor elke activiteit nagaan: -welke activiteiten moeten afgewerkt zijn onmiddellijk voor deze activiteit kan starten? -welke activiteiten moeten onmiddellijk op de activiteit volgen? -welke activiteiten moeten tegelijkertijd met de activiteit doorgaan? Veel van deze informatie kan je eigenlijk al in de Gannt-chart vinden. Hierna kan worden overgegaan tot het opstellen van het netwerkschema. 03.04 Welk verschil is er tussen de twee netwerkplanningsmethodes: A-o-N en A-o-A? Welke methode is van nature uit de meest aangewezene? Definieer heel precies het kritieke pad in zo'n netwerk. - Bij de A-o-N worden de activiteiten weergegeven door de knooppunten en de volgorde wordt door de pijlen weergegeven. De pijlen hebben een finish-start relatie met time-lag 0. - Bij de A-o-A worden de activiteiten door één en slechts één pijl weergegeven in het netwerk. - Van nature uit is een A-o-N het meest aangeweze, bij de A-o-A moet er soms gebruik gemaakt worden van een dummy-activiteit om de volgorde eenduidig te bepalen. - Het kritische pad is een verzameling van opeenvolgende activiteiten waarvan de ES=LS, EF=LF en waar de slack 0 is. - Kenmerken van het kritische pad zijn: het starttijdstip & duurtijd van deze activiteiten bepalen de totale duurtijd van het project. Vertragingen in deze kritische activiteiten hebben tot gevolg dat het totale project ook vertraging oploopt. 03.05 Wat is een Gantt chart (geef precieze definitie) en waarom is het zo'n belangrijk hulpmiddel voor de project manager? *Een Gannt-chart is een staafdiagram die de structuur van de activiteiten (bekomen door de Work Breakdown Structure) en de tijdsduur van projecten weergeeft. Deze chart wordt gebruikt als monitoring tool voor het project. Aan een Gannt-chart kan er ook nog andere belangrijke informatie worden toegevoegd: het kritische pad, de volgorde van de activiteiten. Deze tool is erg belangrijk voor de projectverantwoordelijke omdat hij hieruit kan

afleiden welke activiteiten op tijd moeten af zijn (=kritische activiteiten) & op welke activiteiten er eventueel nog wel speling (slack) zit. *Een Gantt chart brengt start, einde en duur van activiteiten in kaart. Er kan ook belangrijke informatie aan toegevoegd worden zoals welke activiteiten moeten voldaan zijn voor aan een andere activiteit kan worden begonnen, en welke activiteiten niet kunnen starten voor een bepaalde activiteit is afgerond. 03.06 Wat moet er zoal gebeuren voordat een project goed van start kan gaan, met andere woorden vooraleer de eerste activiteiten van het eigenlijke project werkelijk kunnen in uitvoering gebracht worden? 1) opstelling van Project Charter Wat hierin moet vermeld worden -> zie vraag 03.01 2) Opdelen van het project in activiteiten m.b.v. Work Breakdown Structure Een project wordt opgedeeld in homogene activiteiten die mutueel exclusief & exhaustief zijn. Iedere activiteit moet een duidelijk begin en eindpunt hebben en moet zonder tussenpozen uitgevoerd kunnen worden. 3) Duurtijd van een activiteit bepalen. Dit gebeurt door aan de mensen die de activiteit zullen uitvoeren een optimistische, pessimistische & normale duurtijd te vragen en zo de verwachte duurtijd te berekenen (via formule). De benodigde middelen van een activiteit zullen hier ook bepaald worden. 4) Netwerk van het project uitwerken, rekening houdende met: - Welke activiteit(en) beëindigd moeten zijn voordat er begonnen kan worden aan de activiteit - Welke activiteiten gelijktijdig moeten gebeuren - Welke activiteit er start na het beëindigen van de activiteit 5) Het netwerk visueel voorstellen m.b.v. A-o-N / A-o-A / Gannt-chart & kritische pad bepalen. 03.07 Definieer een Gannt chart is en illustreer dit concept vervolgens zorgvuldig aan de hand van het project dat je zelf hebt uitgevoerd in het kader van deze cursus. Wat doet een project manager met deze Gannt chart tijdens de uitvoering van het project? Een Gannt-chart is een staafdiagram die de structuur en de tijdsduur van de activiteiten weergeeft. Het wordt gebruikt als monitoring tool door de

projectverantwoordelijke. In de Gannt-chart kunnen onder andere de afhankelijkheid & de volgorde van de activiteiten zichtbaar gemaakt worden. Het kritische pad kan hier ook worden aangeduid. Voor de projectverantwoordelijke is dit een belangrijke tool omdat hij aan de hand van deze tool kan afleiden welke activiteiten prioritair zijn (kritische activiteiten) en welke activiteiten eventueel een beperkte achterstand mogen oplopen (niet-kritische activiteiten -> hierop zit wel slack) 03.08 Definieer een 'Activity-on-Node' netwerk voor project management en illustreer dit concept vervolgens zorgvuldig aan de hand van het project dat je zelf hebt uitgevoerd in het kader van deze cursus. AoN: Een schema op basis van rechthoeken en pijlen die de volgorde waarin activiteiten voorkomen weergeeft. Een activiteit (bvb. A) wordt in de rechthoek gezet. Als er meerdere pijlen in een rechthoek toekomen dan moet deze rechthoek (activiteit) tot alle voorgaande activiteiten uitgevoerd zijn en dan pas kan deze activiteit aanvatten. Vooral het feit dat de activiteitnamen in de rechthoeken staan en niet op de pijlen (=AoA) is hier belangrijk. + project = persoonlijk 03.09 Definieer een 'Activity-on-Arrow' netwerk voor project management en illustreer vervolgens dit concept zorgvuldig aan de hand van het project dat je zelf hebt uitgevoerd in het kader van deze cursus. AoA: Een schema op basis van rechthoeken en pijlen die de volgorde waarin activiteiten voorkomen weergeeft. Een activiteit (bvb. A) wordt op de pijl gezet. Als er meerdere pijlen in een rechthoek toekomen dan moet deze rechthoek (activiteit) tot alle voorgaande activiteiten uitgevoerd zijn en dan pas kan deze activiteit aanvatten. Vooral het feit dat de activiteit op de pijlen staat en niet in de rechthoeken (=AoN) is hier belangrijk. Speciaal: Als er vanuit 1 rechthoek ($) twee pijlen vertrekken naar dezelfde daaropvolgende rechthoek (€), dan mag maar 1 pijl rechtstreeks naar de daaropvolgende rechthoek (€).. De tweede pijl moet indirect naar deze rechthoek (€), namelijk door eerst nog een extra rechthoek (£) te tekenen en van daaruit een stippellijnpijl te tekenen naar de rechthoek (€), naast deze stippellijn schrijf je dan een nul zodat we weten dat het om een dummypijl gaat. Dit alles om de activiteiten uniek te kunnen onderscheiden! + project = persoonlijk

03.10 Definieer eerst heel precies wat het kritische pad is in een projectplan en illustreer vervolgens dit concept aan de hand van het project dat je zelf hebt uitgevoerd in het kader van deze cursus. Het kritische pad is de bundeling van opeenvolgende activiteiten waar er geen verschil is tussen de ES & LS en EF & LF. Er is dus geen slack op deze activiteiten. De starttijd & de duurtijd van deze activiteiten bepalen de duurtijd van het ganse project. Een vertraging in een van deze activiteiten heeft tot gevolg dat het ganse project eenzelfde vertraging oploopt. !een verandering in de duurtijd van een activiteit kan tot gevolg hebben dat het kritische pad verandert!

Les 4 04.01 Hoe bepaal je voor een assemblagelijn het minimum aantal werkstations dat nodig is om aan de vraagkadans te voldoen? En hoe zit dat als er in twee parallelle lijnen kan gewerkt worden? Het aantal werkplekken kan eenvoudig berekend worden door de doorlooptijd te delen door de cyclustijd. Wanneer we met twee parallelle lijnen kunnen werken zullen er per lijn de helft minder werkstations zijn, maar de cyclustijd per lijn zal dubbel zo lang zijn. Voordelen serie: *Meer controle over de flow *Het materiaal is makkelijker te behandelen en te verplaatsen *Lagere kapitaalbenodigdheden *efficiëntere operatie Voordelen parallel: *Hogere flexibiliteit, er kunnen twee gelijkaardig producten die toch verschillend zijn (vb ander kleur) tegelijk gemaakt worden *Hogere volume flexibiliteit *Hogere vastheid (hiermee wordt bedoeld dat wanneer de ene lijn door een defect gestaakt moet worden, de andere nog verder kan lopen) *Minder monotoon werk (cfr pg 147-151 HB)

04.02 Elk van volgende begrippen zijn verschillend - leg uit door middel van exacte definities: - takt tijd - cyclustijd - doorlooptijd - totale procestijd - levertermijn - "lead time" in een MRP berekening Takt tijd: Een noodzakelijke (cyclus)tijd die opgelegd wordt door een vraag

Cyclustijd: De minimum duurtijd in dit proces waarna een product kan doorschuiven naar een volgende taak = langste taak in het proces (vb 35 seconden, om de zoveel tijd zal een product van de band rollen) Doorlooptijd: De tijd die 1 product nodig heeft om het hele productieproces af te leggen Totale procestijd: De totale procestijd is de tijd die effectief besteed is aan waardetoevoeging aan het product. (doorlooptijd excl. tijd in voorraad, ...) Levertermijn: De tijd die de klant ons geeft om te leveren Lead time: De tijd tussen de bestelling en de levering van onderdelen/producten 04.03 Leg uit hoe volume en variëteit een natuurlijke evenwichtslijn impliceren voor wat betreft - layout - productie procestypes - automatiseringsgraad - jobinhoud Layout: Wanneer het volume heel laag is en de variëteit relatief hoog, is flow niet zo belangrijk. Wanneer het volume hoger is en de variëteit lager dan wordt flow belangrijk. De combinatie van volume en variëteit bepaalt dus welke type lay-out we nodig hebben. Laag volume/ Hoge varieteit => fixed position lay-out Hoog volume/Lage varieteit => product lay-out Vrij laag volume/ vrij hoge varieteit => functionele lay-out Vrij hoog volume/ vrij lage varieteit => cel lay-out Productieprocestypes: Veel van de belangrijke elementen van procesdesign zijn sterk gerelateerd aan de volume-variëteitpositie van het proces. Wanneer volume en varieteit met elkaar in evenwicht zijn, kunnen specifieke procestypes gebruikt worden. Laag volume/ Hoge varieteit => project proces Hoog volume/Lage varieteit => continue proces Vrij laag volume/ vrij hoge varieteit => jobbing proces Vrij hoog volume/ vrij lage varieteit => batch proces

Automatiseringsgraad: Hoge variëteit- laag volume : procestechnologie met “general purpose”, omdat het een groot bereik aan procesactiviteiten moeten kunnen volbrengen => weinig geautomatiseerd, manueel Lage variëteit- hoog volume : technologieën die meer “dedicated” zijn aan het kleiner bereik van procesvereisten => geautomatiseerd Graad van automatisering = graad waarmee de technologie activiteiten uitvoert of zelf beslissingen maakt => hoog bij weinig variëteit/groot volume en laag bij veel variëteit/ laag volume Jobinhoud: In een omgeving met hoge variëteit is het moeilijk om de jobinhoud te specificeren. Het is aangeraden om de taak te definiëren in termen van resultaat i.p.v. effectieve jobinhoud. Bij hoge variëteit => commitment komt van de taak zelf, vaardigheden oefenen en beslissingen maken houdt mensen tevreden Bij lage variëteit => vaak geen band met het product (te kleine taak in hele proces) OPLOSSINGEN? - Jobvariatie

04.04 Leg stap na stap (zonder cijfervoorbeeld) het SDPIM algoritme uit dat een layoutoplossing ontwikkelt. Waarom garandeert dit algoritme geen optimale oplossing? Hoe wordt met de oppervlakte van een afdeling in dit algoritme rekening gehouden? * SDPIM = Steepest Descent Pairwise Interchange Method. Een lay-out studie waarbij men als doel heeft een bestaande lay-out te verbeteren. Het komt er op neer dat we paarsgewijs afdelingen gaan omwisselen om te kijken of dit een kostenreductie teweeg brengt. De paarwijziging met de grootste kostenreductie (Steepest Descent) wordt definitief ingevoerd. Hierna wordt het proces van voor af aan herbegonnen om te kijken of er nog meer kostenreducties kunnen doorgevoerd worden. Op de vraag waarom er niet altijd een optimale oplossing wordt gevonden vond ik dit: "Since these heuristics consider only two-way exchanges, they do not guarantee that the optimal layout will be found, if for instance all functions need to be exchanged."

Over 'rekening houden met oppervlakte'-gedeelte van de vraag ben ik niet zeker, doch hier mijn poging: Er wordt geen rekening gehouden met de oppervlakte, maar alleen met de afstand tussen 2 afdelingen. De afstand tussen 2 aangrenzende afdelingen is steeds 1.

*(Voor de werking van het SDPIM verwijs ik naar het handboek.) De beperking: Je vertrekt vanuit een situatie en voert het algoritme uit, maar eenmaal je geen verlaging van het afstand-volume meer bekomt stopt het algoritme. Het kan echter wel zijn dat vertrekken vanuit een andere startsituatie je wel nog een betere combinatie kan opleveren.

04.05 Beschrijf verschillende layout-types en leg uit hoe ze aan volume en variëteit van de producten die erin geproduceerd worden gekoppeld zijn. Niet beantwoord 04.06 Leg uit hoe 'Volume' en 'Variëteit' de basis vormen van allerlei concepten en typeringen in processen, zoals procestype en layout Niet beantwoord 04.07 Leg uit wat process (job shop) layout is en welke relatie deze layout heeft met de volume / variëteit van de producten die er idealiter in worden geproduceerd. Leg uit hoe deze layout kan evolueren naar een flow (shop) layout en wat daarvan de voordelen zijn. Niet beantwoord 04.08 Beschrijf zorgvuldig door middel van een stroomschema stap voor stap het algoritme van SDPIM om een efficiënte layout te ontwerpen. Vertrek daarbij van de basisveronderstellingen en specifieer de inputgegevens. Daarna beschrijf je hoe een initiële layout wordt bepaald. Vervolgens hoe iteratief de layout voortdurend verder wordt verbeterd tot op het punt waar geen verbetering meer wordt gevonden. De eindlayout is dan het resultaat. Let op: er wordt geen voorbeeld met cijfergegevens gevraagd - enkel de procedure. Niet beantwoord

Les 5 05.01 Wat is een Value Stream Map, waarin is het verschillend van een process map en waarvoor wordt het gebruikt? Een VSM is een grafische voorstelling van de waardestroom. Het is een hands-on analyse waarbij een weergave van materiaal- en informatiestromen van een proces wordt uitgewerkt met duiding van waardetoevoegende en verspillende elementen. Het verschil met een process map zit hem er in dat een VSM in een oogopslag niet alleen laat zien hoeveel materiaal door de waardestroom gaat, maar ook de informatiestromen, takttijd, bottleneckprocessen, locatie van werknemers, grootte en type voorraden, vervoermethoden en de relatie van klanten en leveranciers in de hele waardestroom. Een VSM is ook veel begrijpelijker dan een processtroomdiagram. De doelstellingen van een VSM zijn: - Materiaal-, informatie- en processtromen zichtbaar maken - Het zetten van prioriteiten voor continue verbetering van de activiteiten in de waardestroom ondersteunen - Een basis voor de proceslayout leveren - Verspilling zichtbaar maken om ze te helpen elimineren

05.02 Welke stappen moet je doorlopen om een goede value stream map te bekomen van een proces? Leg bij elk van deze stappen uit waarom de stappen nodig zijn. 1) Selecteer een productfamilie Producten die niet tot dezelfde familie behoren kunnen niet in een VSM worden gegoten. Dit komt doordat producten uit verschillende productfamilie een ander proces doorlopen/een andere volgorde van bewerkingen ondergaan. Het is hier ook van belang om de scope van de VSM te bepalen (hoe ver wordt er gegaan in het beschrijven van het proces) -> vaak is dit door-to-door 2) Vorm een team -Stel een crossfunctioneel team samen: het is belangrijk om het proces te bekijken vanuit het standpunt van verschillende mensen die vertrouwd zijn met de productfamilie. -Leer de teamleden om VSM te gebruiken 3) Begrijp wat de klant vraagt Het is de klant die bepaalt wat waarde is. Het is dus belangrijk om goed te weten

wat hij precies wilt. 4) Breng het proces in kaart 5) Breng de materiaalstroom in kaart Dit is nodig om te weten waar er voorraad (driehoek) wordt bijgehouden, om uit te maken of er sprake is van push (pijl met strepen) of pull (cirkelpijl),... Hierdoor weten we hoeveel materiaal er nodig is in elk deel van het proces. 6) Breng de informatiestroom in kaart De informatiestromen zijn nodig om aan te duiden in welke mate informatie kan worden uitgewisseld. Zo kunnen we te weten komen wat de verschillende processtappen zijn en wanneer wat moet gedaan worden. 7) Bereken de totale doorlooptijd 8) Detailleer ondersteunende activiteiten

05.03 Gegevensverzameling in value stream mapping wordt verzameld in de gegevensbox. Leg uit wat dit is en welke gegevens zoal moeten verzameld worden. De metingen van de belangrijkste procesvariabelen, worden in een databox of gegevensbox vastgelegd. Een databox heeft een open uiteinde om eender welke relevante gegevens te kunnen toevoegen. Voorbeelden: Cyclus tijd, Omsteltijd, Batch size, Lot size, Takt tijd.

05.04 Hoe wordt een toekomstige value stream map opgesteld en leg uit hoe de A3 methode wordt gebruikt om die toekomstige situatie te realiseren. Bij het opstellen van een toekomstige VSM staat de vraag van de klant centraal. Het is de bedoeling om de snelheid van de productie te synchroniseren met de snelheid van de verkopen (= de takttijd nastreven in het productieproces). De A3 methode houdt in dat op een papier van A3 formaat alle praktische kerninformatie voor het opstellen van de toekomstige VSM wordt samengevat. De grote oppervlakte van het formaat heeft als voordeel dat er veel mensen rond het plan kunnen staan en het dus als het ware een communicatiemiddel is. Het bevat onder andere volgende gegevens: wat is de doelstelling? (bij VMS de

te bereiken cyclustijd = takttijd), Wat is de huidige situatie? Waarom is de huidige situatie verschillend van de doelsituatie? Een analyse van het probleem (5Why, Fishbone). Welke maatregelen moeten worden getroffen? Hoe pakken we de verbetering aan? Wie doet de opvolging? ... 05.05 Wat is de A3-methode van continu verbeteren? Bij de A3-methode worden er 2 A-4 bladen aan elkaar geplakt. Op het blad links staat de AS IS - vsm uitgewerkt, op het rechterblad de TO BE - vsm. Dit laatste bevat bijvoorbeeld het te volgen actieplan en de metingen. 05.06 Wat is een spaghetti diagram en hoe kan het gebruikt worden? Geef voorbeelden. Het spaghetti diagram is een manier om te beschrijven hoeveel en welke bewegingen er gemaakt worden in een werkplaats. Elke beweging wordt geregistreerd, zo kan je bestuderen waar er veel heen-en-weer bewegingen gemaakt zijn en kan je de werkplaats beter organiseren. => doorloop het proces en registreer de tijdverliezen!

05.07 Wat bedoelen we met 'swimlane' mapping en hoe relateert zich dit met de momenten van waarheid ("moments of truth")? Swimlane mapping is het uittekenen van het proces met nadruk op de contacten tussen de klant en het bedrijf en het contact tussen de voor -en achterkant van het bedrijf. The moment of truth is elk moment waarop de klant in contact komt met het bedrijf. Het is de bedoeling van swimlane mapping om dit punt (op de line of interaction) goed in kaart te brengen, omdat de verzameling van de moments of truth resulteert in de reputatie van het bedrijf.

05.08 Wat is 'value stream mapping' (VSM)? Uit welke drie onderdelen bestaat zo'n VSM? Hoe wordt de 'value' bepaald bij een VSM van een goederenstroom in een bedrijf? Wat bedoelt men met een 'current state' en een 'future state' Value Stream? Hoe worden die bepaald in de praktijk? Waarom is VSM zo belangrijk in de context van 'Lean'? Een VSM bestaat uit de weergave van drie stromen: een materiaalstroom, een informatiestroom en een processtroom. De 'value' binnen een VSM wordt bepaald d.m.v. een tijdslijn. Hierop wordt de

duurtijd van elk proces weergegeven, alsook de duurtijd van de waardetoevoegende activiteiten. Het is de som van de duurtijd van deze waardetoevoegende activiteiten die de 'value’ bepaalt die aan het product wordt toegevoegd. De andere deelvragen zijn reeds vroeger beantwoord.

Les 7 07.01 Wat is Kanban en leg uit hoe het een middel is om 'pull' te realiseren. Illustreer hoe kanban op verschillende manieren gebruikt wordt in de praktijk. *Antwoord 1: De term 'kanban' komt uit de Japanse taal, waar het woord simpelweg 'kaart' betekent. Tegenwoordig wordt het vaak gebruikt om vereenvoudigde bestelsystemen te beschrijven. Prachtig Engels voorbeeld: To explain the Kanban concept, consider the case of an assembler who is drawing a particular component from a pallet which, when full, contains 100 pieces. As the last piece is drawn, the assembler takes an identifying card from the empty pallet and sends it back down the line to the earlier work centre where that part (among others) is made. On receiving the Kanban card, the work centre responsible for supplying the component makes a new batch of 100 and sends it to the assembly post (so that the assembler isn’t kept waiting, there will probably be an extra pallet in the system to maintain the supply while the new batch is being made). This means that there is a minimum of paperwork, and the order cycle is generated on a ‘pull’ basis, the components only being made when there is an immediate need for them, thus keeping work-in-progress to a minimum. *Antwoord 2: KANBAN = japans woord voor kaartje met informatie op, waarmee verbruikssignalen worden gegeven aan het stroomopwaartse werkstation. Kanban-systeem werd ontwikkeld bij Toyota. TOYOTA: kaartje met informatie op wordt ah materiaal gehangen. Wanneer het materiaal niet meer voorradig is, stuurt men het kaartje terug naar de vorige productiefase. Hier weet men dan dat dit materiaal opnieuw moet worden bijgemaakt, omdat de volgende fase dit opnieuw nodig heeft. PULL: Het verbruik van de laatste werkpost bepaalt de activiteiten in de voorgaande werkposten. VERSCHILLENDE MANIEREN IN DE PRAKTIJK: - containers + vlagjes (zie oefeningenboek) - computergestuurd ipv met kaartjes * Een kanban is een vraagindicator die stroomopwaarts wordt gestuurd om aan te geven dat er nood is aan bepaalde materialen. Het moet steeds aangeven welke hoeveelheid van welk onderdeel aan welke locatie moet worden geleverd.

Een kanban kan verschillende vormen aannemen: - een kaart - een lege container - genummerde pingpongballen - een lege ruimte die moet worden opgevuld - een vlaggetje - een elektronisch signaal - ... 07.02 Leg volgende 'pull' componenten uit: - kanban - supermarkt - FIFO - "rope" in een DBR planningssysteem Antwoord 1: Kanban: Een Kanban systeem zorgt ervoor, dat voorraden worden aangevuld op basis van verbruik. Dit gebeurt met zogenaamde ‘Kanban kaarten’. Kanban is de Japanse term voor signaal. Het Kanban systeem zorgt voor productie op basis van verbruik. Een proces moet een aantal producten produceren op basis van klantvraag. Er zijn hiervoor onderdelen benodigd. Deze worden uit de voorraad onttrokken. Wanneer de voorraad tot een bepaald punt is gedaald, wordt er een signaal gegeven aan het proces stroomopwaarts om de voorraad weer bij te vullen. Het aantal wordt aangegeven op de Kanban kaart. Supermarkt: De supermarkt is een plaats waar producten worden geplaatst die met grote regelmaat worden afgenomen. Deze producten worden in de schappen neergelegd en weer aangevuld als het schap leeg is. FIFO: First In First Out: Het goed dat het eerst in het proces gaat, komt er ook als eerste uit. “Rope” in een DBR planningssysteem: De “rope” wordt gebruikt als een vorm van communicatie tussen de bottleneck en de processen voor de bottleneck om zeker te maken dat deze voorgaande activiteiten niet overproduceren. *Antwoord 2: Rope in DRB-planningssysteem: Drum-buffer-rope principe: Het werkrooster voor het knelpunt geeft als een drum de maat aan voor het productietempo van de hele fabriek. De overige

bewerkingstijden zijn daar als het ware via een touw, de rope, aan gekoppeld. Om te voorkomen dat bij verstoringen in een toeleverketen ook de activiteit op het knelpunt zélf stilvalt (bijvoorbeeld doordat een halffabrikaat niet tijdig klaar is), worden bovenstroomse activiteiten altijd iets te vroeg gestart, de rope is daartoe verlengd met een bepaalde buffertijd. Hierdoor wordt een zekere materiaalbuffer voor het knelpunt in stand gehouden. 07.03 Definieer het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP), en leg uit waar het KOOP ligt in volgende supply chains: – make to order - make to stock - deliver to order - engineer to order - Waar ligt het KOOP bij Dell? Het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom/proces een klantenorder doordringt in het productieproces of het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd. Het onderwerp KOOP is oorspronkelijk beschreven door Hoekstra en Romme op basis van ervaringen bij Philips.  KOOP 1: Maken voor lokale voorraad. Het gaat hier vaak om gemeengoed producten.  KOOP 2: Maken voor centrale voorraad. Het gaat hier vaak om gemeengoed producten.  KOOP 3: Assembleren op order. Een product wordt gemaakt voor een specifieke klant. Het product bestaat uit modules die worden samengesteld tot een eindproduct.  KOOP 4: Maken op order. Grondstoffen zijn op voorraad. Het product wordt gemaakt voor een specifieke klant.  KOOP 5: Inkopen en maken op order. Er wordt geen voorraad bijgehouden. Het product wordt op maat gemaakt voor de klant. - Make to order Het product wordt gemaakt als er een bestelling geplaatst wordt. Maar het gaat hier niet om een uniek product. KOOP ligt hier na productontwerp, maar voor het proces. - Make to stock (KOOP 1/2 -) Massaproductie, hier ligt het KOOP na de productie en afwerking. In de winkel als het ware. - Deliver to order Hier ligt het KOOP net voor levering, producten worden sowieso gemaakt ook al zijn de orders nog niet binnen. - Engineer to order Op maat gemaakte producten, het KOOP ligt voor de productie en zelfs voor de

ontwikkeling van het product. Hier gaat het om op maat gemaakte producten of projecten. - Waar ligt het KOOP bij Dell? (KOOP 3 -) Bij Dell ligt het KOOP voor de assamblage. Op de website kun je zelf je computer samenstellen. Maar je kan ook volledig afgewerkte systemen bestellen, hier ligt het KOOP dus op verschillende plaatsen.

07.04 Definieer het KOOP (klantorder ontkoppelpunt) en de corresponderende consequenties stroomopwaarts en stroomafwaarts van dit punt. Waar kan het KOOP zich situeren binnen een onderneming? Hoe bepaal je waar het KOOP zich best manifesteert? Kan het KOOP zich binnen één onderneming tezelfdertijd op verschillende plaatsen manifesteren? Leg uit. Het KOOP kan op verschillende locaties liggen, voor de ontwikkeling van het product, voor de assemblage of voor de levering. Het kan ook gewoon ‘in de winkel’ liggen. Waar men het KOOP best plaatst hangt af van het soort product dat gemaakt wordt. Is het een product dat op maat gemaakt moet worden, dan zal het helemaal in het begin van het productieproces gesitueerd zijn. Doet men aan massaproductie en wil men kostenleider zijn, dan zal men het KOOP helemaal op het einde van het proces willen plaatsen. 1. Hoe verder stroomopwaarts, hoe minder men aan massaproductie kan doen en hoe langer het proces van bestelling tot levering duurt. Het product kan wel op maat gemaakt worden of naar voorkeur samengesteld worden. Het productieproces is echter niet altijd continu in gebruik. Product  Optiemogelijkheden Productie  Flexibiliteit/ omstelbare machines Capaciteit  Wisselvallig gebruik (Chase) Setup/Run  Relatief korte setups en korte runs Mensen  Generalist van 6-10 uur per dag Beheersing  Op basis van klantenorders Risico  Doorlooptijd/ beschikbare capaciteit Productiviteit  Effectiviteit Leiding  Coachend Software  Complex ERP- pakket 2. Hoe verder stroomafwaarts, hoe meer voorraad wordt aangemaakt, en hoe sneller de klant over het product kan beschikken. Hier is tegelijk ook meer risico aan verbonden: zal het product verkocht raken? De klant wenst misschien een

ander product… Product  Standaardisatie Productie  Hoog volume/massa standaard machine Capaciteit  Volledige bezetting (Level) Setup/Run  Lange setup tijd en lange runs Mensen  Specialist van 8 uur per dag Beheersing  Op basis van voorspelling Risico  Onverkoopbare producten Productiviteit  Efficiency Leiding  Hiërarchisch

07.05 Wat is Kanban en waarom is het zo grondig verschillend van de methode die binnen MRP wordt gebruikt? *Antwoord 1: De term kanban komt uit de Japanse taal, waar het woord simpelweg kaart betekent. Tegenwoordig wordt het vaak gebruikt om vereenvoudigde bestelsystemen te beschrijven. Bij MRP wordt de vraag voorspeld, bij een kanban-systeem wordt er gewerkt met een pull-systeem. Bij kanban begint men dus maar te produceren vanaf er een vraag ontstaat vanwege de klant. *Antwoord 2: Kanban is Pull MRP is Push Dat is het grootste verschil. Kanban is heel eenvoudig en niet altijd toe te passen. Naargelang de situatie is de ene methode beter bruikbaar dan de andere.

Les 8 08.01 Waarom wordt voorraad aangehouden? Welke soorten voorraad zijn er? Voorraad wordt aangehouden om de onbetrouwbaarheid van de vraag, leveranciers en het eigen proces op te vangen, en leveringszekerheid aan de klant te bieden. Soorten voorraad (geheugensteuntje van mezelf: OESIO): ‣ Operationele voorraad

‣ Excess (teveel) voorraad Meer besteld dan onmiddellijk nodig

‣ Surplus voorraad Er is vraag voor dit product, maar er is echt veel te veel in voorraad voor het huidig voorziene vraagniveau

‣ Inactieve voorraad Geen vraag in onmiddellijk vooruitzicht, maar hopelijk toch nog te gebruiken/verkopen

‣ Obsolete (overbodig) voorraad ‧ Geen hoop meer op vraag

08.02 Ontwikkel de EOQ formule in zijn basisassumpties. 1. Productie gebeurt onmiddellijk - er is geen capaciteitsbeperking en de hele partij wordt gelijktijdig geproduceerd 2. Levering is rechtstreeks/onmiddellijk- er is geen vertraging tussen de productie en de beschikbaarheid om aan de vraag te voldoen 3. De vraag is deterministisch – er is geen onzekerheid over de hoeveelheid of timing van de vraag 4. De vraag is constant over de tijd – de vraag kan gepresenteerd worden als een rechte lijn 5. Een productie voeren leidt tot een vaste setup cost – het maakt niet uit hoe groot de partij goederen is, de setup cost blijft constant 6. Producten kunnen afzonderlijk geanalyseerd worden K(Q)=(ChQ/2)+(C0D/Q)+CD

dK(Q)/dQ=(Ch/2)-(C0D/Q2)=0 EOQ=Q*=wortel(2C0D/Ch)=Economische Bestelhoeveelheid

De EOQ-formule wordt dus gebruikt bij een redelijk constante vraag vanwege de consumenten, vb. brood en WC-papier (=artikelen met een externe/onafhankelijke vraag) <=> MRP is een formule die je gebruikt voor artikelen met een afhankelijke vraag.

08.03 Welke zijn de basisassumpties waaronder de EOQ formule werd ontwikkeld? 1. De productie gebeurt zonder enige vertraging – er is geen capaciteitsbeperking en de volledige partij wordt simultaan geproduceerd 2. Levering is onmiddellijk – er is geen tijdsverschil tussen de productie en de mogelijkheid om aan de vraag te voldoen 3. De vraag is deterministisch – er is geen onzekerheid over de hoeveelheid of de timing van de vraag 4. De vraag is constant over de tijd – de vraag kan als een rechte worden voorgesteld 5. Een productieperiode gaat gepaard met een vaste instelkost – ongeacht de grootte van de partij en de status van de fabriek 6. Producten kunnen individueel worden geanalyseerd – ofwel is er slechts 1 product of er bestaan omstandigheden die de opsplitsbaarheid van producten verzekeren. 08.04 Hoe passen we het EOQ-voorraadbeheer aan als volgende basisassumpties worden gerelaxeerd: - eindige productiesnelheid in plaats van onmiddellijke productie - eindige in plaats van onmiddellijke (nul) levertermijn - vraag niet deterministisch maar stochastisch normaal verdeeld rond een gemiddelde

The reorder point for replenishment of stock occurs when the level of inventory drops down to zero. In view of instantaneous replenishment of stock the level of inventory jumps to the original level from zero level. In real life situations one never encounters a zero lead time. There is always a time lag from the date of placing an order for material and the date on which materials are received. As a result the reorder point is always higher than zero, and if the firm places the order when the inventory reaches the reorder point, the new goods will arrive before the firm runs out of goods to sell. The decision on how much stock to hold is generally referred to as the order point problem, that is, how low should the inventory be depleted before it is reordered. The two factors that determine the appropriate order point are the delivery time stock which is the Inventory needed during the lead time (i.e., the difference between the order date and the receipt of the inventory ordered) and the safety stock which is the minimum level of inventory that is held as a protection against shortages due to fluctuations in demand. Therefore: Reorder Point = Normal consumption during lead-time + Safety Stock . Several factors determine how much delivery time stock and safety stock should be held. In summary, the efficiency of a replenishment system affects how much delivery time is needed. Since the delivery time stock is the expected inventory usage between ordering and receiving inventory, efficient replenishment of inventory would reduce the need for delivery time stock. And the determination of level of safety stock involves a basic trade-off between the risk of stockout, resulting in possible customer dissatisfaction and lost sales, and the increased costs associated with carrying additional inventory.

08.05 Wat is de bedoeling van veiligheidsvoorraad? En hoe wordt dit bepaald? Wat is een veiligheidsfactor? Veiligheidsvoorraad: Voorraad die ontstaat doordat de vraag niet perfect constant en voorspelbaar is. De vraag is stochastisch. Daardoor moet er een veiligheidsvoorraad worden gehouden om een voldoende hoog service-level te kunnen aanbieden (zorgen dat er geen stock-out voorkomt). Bepaling van veiligheidsvoorraad: De grootte van de veiligheidsvoorraad wordt bepaald door de variatie in de vraag (rekening houden met standaardafwijking van de vraag bij normale verdeling) en het gewenste veiligheidslevel (wat in de veiligheidsfactor verwerkt zit). Veiligheidsfactor:

De zekerheid dat je niet met een voorraad wordt geconfronteerd bij een normaal verdeelde vraag. Dit is afhankelijk van het service-level die je de klant wil aanbieden. 08.06 Wat zijn de doelstellingen van het gebruik van de 5S methodiek in een werkomgeving? De doelstellingen van 5S zijn: Zorgen voor een nette en ordelijke werkplek en een goed georganiseerde werkomgeving (overzichtig, veilig, gestandaardiseerd & gestructureerd). Daardoor stijgt de motivatie van de werknemers en wordt er minder verspild. Hierdoor zullen de resultaten verbeteren op verschillende vlakken (QCDISME): - Quality: de kwaliteit van de producten zal verbeteren - Cost: de kostprijs van de producten zal dalen doordat er minder verspilling is. - Delivery - Innovation - Safety - Motivation - Ecologic 08.07 Welke zijn de 5 stappen van de 5S methodiek voor een propere werkplek? S1: Scheiden en opruimen Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Het risico op vallen, struikelen, stoten vermindert aanzienlijk en de doorgangen worden ruimer. Een praktisch systeem is om deze voorwerpen een rode kaart te geven met daarop de reden waarom het voorwerp in vraag wordt gesteld en wat ermee moet gebeuren. Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende gebruiksfrequenties rekening gehouden. De 5S-begeleider stelt de vragen en suggereert, maar de werknemer beslist uiteindelijk zelf. S2: Sorteren en ordenen Sorteren betekent de voorwerpen systematisch opslaan, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden met ergonomie en hygiëne. S3: Schoonmaken en inspecteren Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen

(machines, gebruiksvoorwerpen, stellingen), maar ook het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen, schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen, regels en normen opstellen. S4: Systematiseren en standaardiseren Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Voorbeeld van een methode: visuele hulpmiddelen gebruiken (afbakening met lijnen en kleuren). Hierdoor kunnen de betrokkenen snel een onderscheid maken tussen normaal en abnormaal. Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt. S5: Standhouden / verandering vasthouden Het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hulpmiddelen zijn controlelijsten of audits op orde en netheid. De auditresultaten kunnen bekendgemaakt worden via tabellen of figuren en persoonlijke of themadoelstellingen kunnen afgesproken worden zodat een regelmatige evaluatie van deze scores mogelijk is.

08.08 Beschrijf schematisch de 5S methodiek. S1: Seiri: Sorteren • Organiseer een Seiri-rondgang in de werkruimte • Identificeer de items van de werkruimte • Analyseer de huidige toestand in de werkruimte en verwijder onnodige , onveilige en defecte voorwerpen • Reduceer de werkruimte tot de meest benodigde “items” aan de hand van de “Red tag techniek” (= effectieve opruimingstechniek waarbij alle onnodige (zonevreemde,defecte,onveilige) voorwerpen in de werkruimte worden gemerkt aan de hand van een visueel signaal (rode label,sticker ) om nadien verwijderd te worden) • Voorzie een “red tag area“ voor zone-vreemde voorwerpen S2: Seiton: Schikken • Denk na en bepaal de meest geschikte locatie voor alle voorwerpen in de zone: -Maak een lay-out/concept van opstelling; -Ergonomische opstelling – hygiënisch -Optimale bereikbaarheid (gebruiksvoorwerpen) -Veilige toegang en goede stockorganisaties • Identificeer met visuele middelen om te zien: Wat? Waar? Hoeveel? Opgeslagen is • Denk aan de proces-flow S3: Seisou: Schoonmaken • Stel een reinigingsplan op (5 min/dag) • Bepaal de verantwoordelijkheid van iedere werknemer in de werkruimte • Spoor de bronnen van vervuiling op en zoek hun oorzaken (5Why) • Voer verbeteringen in (TPM, OEE, SMED) S4: Seiketsu: Standaardiseren • Vastleggen van afspraken en bevestigen van beste praktijken met betrekking tot: werkplaatsorganisatie, markeringen, behandelen en stockeren, werkinstructies, werkmethodes, regels van visual management, reinigingsvoorschriften, onderhoudsvoorschriften, inspecties, audits, … S5: Shitsuke: Standhouden • Ontwikkel een volledige visuele controle van de werkplaats • Motiveer en betrek alle medewerkers • Periodieke inspecties en 5S audits • Verbeter continu de activiteiten en competenties 08.09 Beschrijf in detail de S1 stap in de 5S methodiek. • Organiseer een Seiri-rondgang in de werkruimte • Identificeer de items van de werkruimte • Analyseer de huidige toestand in de werkruimte en verwijder onnodige , onveilige en defecte voorwerpen

• Reduceer de werkruimte tot de meest benodigde “items” aan de hand van de “Red tag techniek” (= effectieve opruimingstechniek waarbij alle onnodige zonevreemde,defecte,onveilige) voorwerpen in de werkruimte worden gemerkt aan de hand van een visueel signaal (rode label,sticker ) om nadien verwijderd te worden) • Voorzie een “red tag area “ voor zone-vreemde voorwerpen 08.10 Wat is visueel management, wat is de bedoeling ervan, geef voorbeelden van visueel management. *Visueel management is een verbeterinstrument dat visuele hulpmiddelen gebruikt zoals grafieken en signalen om organisaties te helpen focussen op doelstellingen. Visueel management versterkt boodschappen over de strategie en doelstellingen van een bedrijf, en voorziet zo in een constante boodschap over wat mag en niet mag. Visueel management versterkt de betrokkenheid van medewerkers op belangrijke bedrijfsparameters als: veiligheid, kwaliteit, kosten. Het doel van visueel management is dat de hele organisatie doorweven is met signalisaties, labels, kleurcoderingen, enz… opdat eender iemand die het proces niet kent, in een korte tijdsperiode kan zien en begrijpen hoe het proces werkt, en kan zien wat binnen de specificaties is of er niet thuis hoort. Eén van de sleutels van visueel management is dat de informatie op elk tijdstip aan het personeel wordt voorgesteld op een consistente wijze. Informatie over de performantie, key performance indicators, strategieën, klanten, … dienen gepresenteerd te worden op een manier dat ze gemakkelijk verstaanbaar zijn. Dit versterkt de relatie tussen het personeel en de prestaties van het bedrijf. Bovendien stimuleer je op deze wijze het engagement van het personeel. Er zijn verschillende voordelen als je visueel management effectief gebruikt:        

grotere effectiviteit het werk is gericht op de deliverables verhoogde personeelstevredenheid personeel weet hoe de business draait en waarom hogere zichtbaarheid van de kosten personeel is zich bewust van zijn taak en van de kosten die dat met zich meebrengt groter draagvlak voor de organisatorische doelstellingen alle taken dragen bij tot het welslagen van de organisatie

Een voorbeeld van visueel management is een verbeterbord. Dit bord heeft als doel problemen te identificeren en op te lossen. Door in een korte periode (15 min) op een afgesproken frequentie (1 x per dag / 1 x per week) problemen en oplossingen op te schrijven en deze te beleggen bij een actiehouder. Deze actiehouder zorgt dat de oplossing wordt

uitgevoerd. Op deze manier worden in korte cycli verbeteringen bereikt en inzichtelijk gemaakt. *Visueel management is een werkmethode waarbij de uitvoering van werk ondersteund wordt door visuele informatie : -informatiestandaards -signalen, waarschuwingen -indicatoren -uithangbord (team visualisation board) Bedoeling: - iedereen weet het wat/waar/waarom/hoe van de doelstellingen, activiteiten, processen, vooruitgang, verbeteracties, resultaten,.. van de groep - de flux en stand van zaken in het werkproces wordt weergegeven door grafieken, verwittigingsignalen bij problemen, abnormaliteiten en defecten -in 5 minuten moet men zonder rapporten of computerschermen te raadplegen de situatie in de werkruimte kunnen overzien en begrijpen Voorbeelden: informatieborden, lijnen op muur die maximum niveau aangeven van stapels gereed product, kleurcodes 08.11 Wat is de 5WHY techniek en wat is de bedoeling ervan? Ken je alternatieve methodes voor de 5WHY methode? Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) totdat de werkelijke oorzaken van een probleem boven water komen. Door het blijven stellen van de Waaromvraag kunnen de oorzaken van een probleem gevonden en opgelost worden. Het aantal keer dat de Waarom-vraag gesteld moet worden, hangt af van de snelheid waarmee de werkelijke oorzaken van een probleem helder worden. Vb: Probleem = De auto wil niet starten Waarom? Omdat de batterij leeg is. Waarom? Omdat de alternator niet werkt Waarom? Omdat de alternatorriem kapot is Waarom? Omdat de riem versleten was en niet vervangen werd Waarom? Omdat de auto niet onderhouden werd volgens het aanbevolen schema Het visgraatdiagram, ook wel Ishikawa-diagram kan ook gebruikt worden om problemen te ontdekken. Alle oorzaken worden in verschillende categorieën ondergebracht. De meest voorkomende categorieën zijn: mensen, machines, materialen en methodes. Daarna worden de hoofdoorzaken onderzocht en probeert men die op te lossen. 08.12 Wat is de bedoeling van TPM (total productive maintenance)? Zie p158-159 boek

*TPM is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de apparatuur. Bij TPM wordt er naar gestreefd om het effectieve gebruik van de apparatuur en de machines te verhogen door middel van een systeem van preventief onderhoud dat gedurende de hele levensduur van de machine wordt toegepast. *It can be considered as the medical science of machines. Total Productive Maintenance (TPM) is a maintenance program which involves a newly defined concept for maintaining plants and equipment. The goal of the TPM program is to markedly increase production while, at the same time, increasing employee morale and job satisfaction. TPM brings maintenance into focus as a necessary and vitally important part of the business. It is no longer regarded as a non-profit activity. Down time for maintenance is scheduled as a part of the manufacturing day and, in some cases, as an integral part of the manufacturing process. The goal is to hold emergency and unscheduled maintenance to a minimum. *Dit is een bedrijfsprocesverbeteringsmethode (invalshoek is onderhoudsmanagement). De nadruk ligt op het optimaliseren van de machinebeschikbaarheid d.m.v. multidisciplinaire teams die de Overall Equipment Efectiveness van de machines trachten te verbeteren. Het doel van TPM is hogere productiviteit nastreven. Onderhoud speelt hier een belangrijke rol in. De zoektocht naar productievere werkmethoden moet dus aangevuld worden met doelgericht onderhoud. 08.13 Wat is OEE (overall equipment effectiveness) en wat is de bedoeling ervan? *OEE = Overall Equipment Effectiveness, dit is een inzichtelijke & eenvoudige methode om het gebruik, prestatie en rendement van kritieke middelen te bepalen. Het zorgt ervoor dat effectiviteitverlies zichtbaar wordt & verborgen productiecapaciteit zichtbaar wordt. Het kan gebruikt worden om verbeteringen te evalueren door te kijken hoeveel de OEE gestegen is door de invoering van deze verbeteringen. OEE = % beschikbaarheid x % performantie x % kwaliteit Beschikbaarheid = potentiële productietijd / werkelijke operationele productietijd Performantie = netto operationele tijd / werkelijke operationele productietijd Kwaliteit = waardevolle operationele tijd / netto operationele tijd *OEE (Overall Equipment Efectiveness): methode gebruikt bij TPM = % beschikbaarheid * % performantie * % kwaliteit = % verwachte output * % werkelijke output * % perfecte output

= uurrendement * productierendement * uitval bedoeling: -effectiviteitverlies zichtbaar maken -verborgen productiecapaciteit opsporen

08.14 Wat is SMED en wat is daarvan de bedoeling? Single Minute Exchange of Dies Methodologie van Shingo, zeer gestructureerde methode om insteltijden te verminderen (tot ze minder dan 10 min zijn, single digit) Een team van operatoren werkt hiervoor samen met productie-ingenieurs. Eerst maken ze een nauwkeurige beschrijving van het huidige instelproces, en maken ze een opsplitsing in interne en externe activiteiten. Vervolgens moet men eerst en vooral garanderen dat de externe activiteiten buiten de insteltijd plaatsvinden. Daarna tracht men bepaalde interne activiteiten om te zetten naar externe activiteiten. De overblijvende interne activiteiten moeten super efficiënt georganiseerd worden en men probeert de duur van de interne insteltijden te reduceren. De SMED methode is geen eenmalig project maar moet voortdurend iteratief worden uitgevoerd voor een optimale verbetering.

08.15 Waarom is standaardiseren zo belangrijk en hoe speelt continue verbetering hier op in? Niet beantwoor 08.16 Beschrijf in detail de stappen van een PDCA cyclus en wat is daarvan de bedoeling? Antwoord 1: doel Het voortdurend doorlopen van deze cyclus in alle primaire, ondersteunende of sturingsactiviteiten op organisatie-, op team- en op individueel niveau geeft aanleiding tot continu verbeteren. oorsprong De Amerikaan Walter Edwards DEMING introduceerde een kwaliteitsverbetermethodiek. Het oneindig cyclische proces illustreert het streven van een organisatie als geheel naar een volstrekt constante kwaliteit.

stappen Om een activiteit of een reeks van activiteiten efficiënt aan te pakken, doorloop je voortdurend de PDCA-cyclus. -P van “Plan” of voorbereiden - plannen: je stelt als resultaat van deze stap een plan (beleidsplan, actieplan, verbeterplan, …) op vooraleer je het uitvoert. Enkele mogelijke activiteiten: · Gegevens verzamelen en interpreteren · Betrokken actoren bepalen. · Oorzaken zoeken · Resultaten bepalen, op basis van maatstaven en doelstellingen. · De aanpak kiezen en uitwerken in een actieplan -D van “Do” of uitvoeren: je voert het plan uit. -C van “Check” of opvolgen en evalueren: je volgt de uitvoering van het plan op en evalueert de inspanningen, de resultaten (en het effect) ervan afhankelijk van de vooraf bepaalde doelstellingen -A van “Act” of bijsturen en verankeren: je stuurt de activiteit(en) opnieuw bij als de resultaten niet voldeden aan de doelstellingen of je verankert de werkwijze die tot goede resultaten heeft geleid. Vervolgens start een nieuwe PDCA- cyclus met het oog op continue verbetering! concrete toepassingen In je privé-situatie volg je, heel dikwijls onbewust, de PDCA-cyclus.  Als je een nieuwe wagen gaat kopen peil je eerst naar je eigen verwachtingen en die van je gezinsleden: sportieve wagen? zuinige wagen? Mate van comfort? Grote wagen? … Je kijkt ook naar de evaluatie van de vorige: goed merk? Goede garagist? … Je gaat na hoeveel je kan besteden aan deze wagen? … Deze Plan-fase sluit je af met een beslissing: de aankoop: Merk? Type? Garagagehouder? … Tijdens de uitvoeringsfase, het rijden met de nieuwe wagen, volg je op of deze wagen voldoet aan de verwachtingen. Is dit niet zo kan het zijn dat je gaat bijsturen. Ben je zeer tevreden dan zal je pas een eindevaluatie maken bij de aankoop van een volgende wagen en daarmee ook rekening houden. Als de wagen aan het vooropgestelde doel heeft voldaan, start je een nieuwe PDCA-cyclus om een volgende wagen te kopen.



Een gelijkaardig scenario doet zich voor wanneer je met vakantie wil gaan.

Antwoord 2: PLAN : Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. DO : Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. CHECK : Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. ACT : Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK. Dit is een continue cirkel (kwaliteitscirkel van Deming) om de kwaliteit van de producten & processen te verbeteren. 08.17 Wat is Jidoka, wat is Poka yoke? Geef enkele voorbeelden. Antwoord 1: Jidoka: Voorziening in een systeem dat ervoor zorgt dat het automatisch stopt zodra er zich een storing of defect voordoet. Dit voorkomt de productie van producten met gebreken, elimineert overproductie en richt de aandacht op het begrijpen van het probleem en ervoor te zorgen dat het nooit terugkeert. Vb: Het oudste en meest bekende voorbeeld van Jidoka is de geautomatiseerde weefmachine van Sakichi Toyoda welke de beschikking had over een directe automatische stop zodra de verticale/laterale touwen braken Poka Yoke = ‘foolproof’. Methode om een proces zodanig te vormen dat de correcte handeling wordt geforceerd. Vb: de SIM-kaart in GSM's. Deze is zodanig vormgegeven dat ze maar op één manier in het GSM-toestel kan geplaatst worden. Er is namelijk een bepaald hoekje "afgeknipt". Antwoord 2: 1) Jidoka Er zijn systemen in het proces geïmplementeerd die ervoor zorgen dat het proces stopt wanneer er iets fout loopt (storing of defect). 2) Poka Yoke Het proces zodanig vormen dat het bijna onmogelijk wordt om fouten te maken.

Je wordt als het ware verplicht om het juist te doen, de correcte handeling wordt geforceerd. 08.18 Wat wordt bedoeld met de 20 sleutels van Kobayashi? Welke zijn ze? Leg uit. 20 keys is een ‘roepnaam’ voor ‘The Practical Programme of Revolution in Factories’ of kortweg ‘PPORF’. De methode werd ontwikkeld door Professor Iwao Kobayashi en is gebaseerd op het Toyota Production System. De 20 sleutels stellen de 20 zones voor waar een bedrijf moet in verbeteren om sneller, beter en goedkoper te produceren. De 20 sleutels zijn zeer praktisch vertaald: o o o

Elke sleutel is gerelateerd aan ofwel Q (beter), C (goedkoper) als D (sneller); Voor elke sleutel kan een score gegeven worden van 1 (amateur) tot 5 (best in class); Voor elke sleutel kan een ‘cartoonkaart’ gebruikt worden om de juiste score te bepalen – later kan overgestapt worden naar checklists.

Belangrijk bij 20 keys is het synergetische effect tussen de diverse sleutels. Een structuur gefundeerd op 20 pijlers geeft geen garantie op stabiliteit als enkele pijlers aan een bepaalde kant zwak zijn. Slechts als de ondersteuning evenwichtig verdeeld is over de 20 pijlers, kan de organisatie haar doelstellingen halen. En dat is juist hetgeen ervoor zorgt dat deze methodiek organisaties kan laten doorstoten naar hogere doelstellingen in vergelijking met de competitie. De 20 sleutels zijn zodanig gebalanceerd dat de inspanningen die men levert bij één sleutel effect zullen hebben op veel andere sleutels. Vandaar dat niet met alle 20 sleutels tegelijkertijd moet gestart worden om enig zichtbaar effect te halen. Het programma is samengesteld om: o o o o o

De strategische doelstellingen op een doeltreffende manier te realiseren; De leersnelheid van het bedrijf te verhogen; Alle vormen van verspillingen te elimineren; De medewerkers te motiveren en te enthousiasmeren om continu te verbeteren; Winstgevend en langdurig succesvol de concurrentie voor te blijven in een snel veranderende wereld.

08.19 Hoe werkt procedureel in een praktijksituatie de bestelpuntmethode (reorder point) voor het op peil houden van een voorraad? Welke parameters worden hierbij gebruikt en hoe worden

deze bepaald. Geef ook de theoretische achtergrond hiervoor. Onder welke voorwaarden werkt deze methode goed?

Als de levertermijn van de leverancier bekend is dan kan je deze levertermijn aftrekken van het punt waarop de voorraad te laag wordt (meestal 0). Daar is dan het reorderpoint (in de tijd), het snijpunt met de “grafiek” daar vind je dan het reorder level (in hoeveelheid). Theoretische achtergrond vinden we wanneer de EOQ werd ontwikkeld. Deze werd ontwikkeld volgens 6 basisassumpties. De 2e daarvan was dat de levering onmiddellijk was. Als deze echter wel een termijn heeft dan komen we tot de bestelpuntmethode. Deze methode werkt goed op voorwaarde dat de vraag als een rechte kan beschouwd worden (constant en gekend is). 08.20 Leg uit hoe precies de veiligheidsfactor ("safety factor") en de servicegraad aan elkaar gekoppeld zijn en hoe dit gebruikt wordt in de bestelpuntsmethode van voorraadbeheer. Een definitie van service level kan gegeven worden op basis van "service per bestelcyclus". Deze geeft de kans weer dat men niet uit voorraad loopt tijdens de overbruggingsperiode (bestelcyclus). Hierbij wordt er niet gekeken naar het aantal eenheden dat tekort is. Enkel het aantal perioden waarin tekorten optreden is belangrijk. Het streven naar lage voorraden is geen doel op zichzelf. Te lage voorraden kunnen aanleiding geven tot een lagere productie of tot een slechtere klantenservice. In een productieomgeving tracht men steeds het gevraagde productievolume te realiseren met zo laag mogelijke voorraden en operationele kosten. In een relatie met de klant moet evenwel een zekere service kunnen aangeboden worden. Servicegraad = aantal bestelperioden zonder stockbreuk / totaal aantal bestelperioden Pr(stockout) = 1 - aantal bestelperioden zonder stockbreuk / totaal aantal bestelperioden = 1 - servicegraad Een servicegraad van 95% betekent dus dat er zich in 95% van de gevallen geen tekorten zullen voordoen. Of anders gezegd : op 100 bestelcycli verwacht men dat er zich in 95 gevallen geen stockbreuk voordoet. De veiligheidsvoorraad wordt dan bepaald als het verschil tussen het bestelpunt (bepaald volgens de vooropgezette servicegraad) en de gemiddelde vraag tijdens de overbruggingsperiode. Men kan ook stellen dat op een waarde van 100 frank er 95 frank uit voorraad moet leverbaar zijn. Ook dit is 95% service.

Service kan bijgevolg uitgedrukt worden in functie van orders, eenheden en waarde. De impact op de hoeveelheid veiligheidsvoorraad is telkens anders. Een hoog servicepercentage impliceert hoge tekortkosten, er is dus een verband tussen beide. De meeste voorraadmanagers prefereren een service percentage boven tekortkosten omwille van het feit dat tekortkosten moeilijk te bepalen zijn.

Les 10 10.01 Wat wordt bedoeld met supply chain management – welke stromen moeten beheerd worden doorheen een supply chain? Antwoord 1: Supply chain management (SCM) gaat vooral over planning en communicatie. Planning van de toekomstige vraag en wanneer dan welke capaciteit en welke ingangsmaterialen nodig zijn en communicatie tussen schakels in de keten (bijvoorbeeld een productiebedrijf en zijn toeleverancier). Een letterlijke vertaling van supply chain management is het beheersen van de toevoerketen, weten wat je moet bestellen en zorgen dat het er op tijd is. In de praktijk wordt onder supply chain management veel meer verstaan. In de brede zin van het woord gaat het over alles wat maar iets met planning en de uitvoering van goederenstromen heeft te maken. Antwoord 2: Supply Chain Management (SCM) - ook wel 'integraal ketenbeheer' genoemd - is het toezicht op de materialen, informatie en financiën wanneer deze van plaats veranderen in het proces van 'leverancier  fabrikant  groothandel  detaillist  consument'. Supply Chain Management omvat de coördinatie en integratie van deze stromen, zowel binnen als tussen organisaties. Het uiteindelijke doel van een effectief Supply Chain Managementsysteem is om de inventaris te verminderen (met de veronderstelling dat de producten, wanneer nodig, beschikbaar zijn). Supply Chain Management stromen kunnen worden onderverdeeld in drie verschillende stromen:   

De productstroom: het verkeer van goederen van een leverancier aan een klant. De informatiestroom: het doorgeven van orders en bijwerken van de status van de levering. De financiënstroom: de kredietvoorwaarden en betalingsschema's.

Antwoord 3: Supply chain management is een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van het deelnemende bedrijf in de keten ontstaat. Door middel van supply chain management kan het bullwhip effect worden geminimaliseerd.

Niet enkel materiaalstromen maar ook geld- en informatiestromen moeten worden beheerd. 10.02 Leg schematisch uit hoe in een push systeem de productie wordt aangestuurd en hoe dit verschillend gebeurt in een pull systeem. Push productie Het produceren van producten op basis van de te verwachten vraag. De producten worden ongeacht de productiesnelheid en werkvoorraad van de volgende processtappen doorgeschoven. Orders worden direct na ontvangst vrijgegeven en in productie genomen. Meer informatie: Bij push productie wordt geproduceerd op basis van de te verwachten vraag. Vaak worden productieafdelingen ingepland om locaal efficiënt te produceren. Door hoge omsteltijden worden producten vaak in grote batches geproduceerd. Dit leidt tot schaalvoordelen. Vaak leidt dit echter ook tot hoge tussenvoorraden. De doorlooptijd wordt daarmee ook langer. Bij push productie ontstaat vaak geen continue stroom. Dit is een wezenlijk verschil met pullproductie. Hierdoor ontstaat er geen afstemming tussen afdelingen waardoor de voorraad, het onderhandenwerk en de doorlooptijd toenemen. Een ander groot nadeel van push productie is het feit, dat eventuele overcapaciteit op verschillende plaatsen in het proces niet meer zichtbaar is. Alles en iedereen lijkt druk bezet. Ongecontroleerde ordervrijgave leidt veelal tot grote opstoppingen in processen en dientengevolge tot verlaging van de productiviteit. Pull productie Bij ‘Pull Productie’ worden alle activiteiten binnen een organisatie gestuurd door de behoeften en wensen van de klant. De klant bepaalt wanneer er hoeveel producten (of diensten) geleverd moeten worden, en volgens welke specificaties. Meer informatie: Wanneer er intern of extern een product of dienst besteld wordt, wordt er een ‘pullsignaal’ afgegeven. Dit zet de gehele keten in werking zet. Dit ziet er als volgt uit:

De klant vraagt om een aantal producten. Dit is een ‘pullsignaal’ (grijze pijl). In het voorbeeld hierboven haalt processtap 4 het benodigde aantal onderdelen om de eindproducten te fabriceren uit zijn voorraadbuffer. De beweging die door de klantvraag in gang wordt gezet, werkt door binnen de gehele keten. Beweging uit buffer 4 zorgt voor beweging uit buffer 3 enzovoort. Het plaatje doet vermoeden dat er altijd een buffer moét zijn. Dit is echter niet het geval. Wanneer alles precies op tijd wordt geleverd en er dus geen wachtrijen zijn, ontstaan er geen buffers (het just-in-time principe).

10.03 Kan een fietsenmakerij aangestuurd worden met een Reorderpoint (bestelpunt) systeem? Indien ja, hoe? Evalueer. Een fietsenmaker kan gestuurd worden via ROP. Telkens wanneer van een bepaald onderdeel de voorraad onder het ROP valt zal er opnieuw moeten besteld worden. Het is evenwel aangewezen om in het geval van een fietsenmaker NIET met de ROP methode te werken indien de vraag naar het eindproduct fluctuaties vertoont. Dan wordt de tekortkoming van dit systeem immers snel duidelijk. Vb: Als de vraag naar fietsen plots met 10 eenheden stijgt zullen er 20 extra wielen nodig zijn. Hierdoor zullen er bijvoorbeeld 600 extra spaken nodig zijn. Dit voorbeeld toont aan dat een kleine schommeling in de vraag naar het eindproduct kan zorgen voor grote schommelingen naar de gefabriceerde onderdelen. Als men in dit geval zou werken met het ROP-systeem zijn voorraadtekorten onvermijdelijk. 10.04 Kan een fietsenmakerij aangestuurd worden met een MRP systeem? Indien ja, hoe? Evalueer. Het MRP systeem is een goed systeem om in een fietsenmakerij te gebruiken (= push-systeem). In tegenstelling tot het ROP systeem van in vraag 10.3 wordt hier onder andere rekening gehouden met de levertermijnen, assemblagetermijnen... en is de kans op voorraadtekort dus veel kleiner. Vb: We weten dat in week 3 10 fietsen nodig zijn. Het samenstellen van een fiets duurt 1 week, dus in week 2 zullen al 20 wielen moeten af zijn. Het samenstellen van een wiel duurt ook 1 week dus weten we via MRP dat er in week 1 600 spaken zullen moeten worden gemaakt. Merk op: dit is een simplistische voorstelling in realiteit zal onder andere ook moeten worden rekening gehouden met minimum lotgrootte e.d.

10.05 Kan een fietsenmakerij aangestuurd worden met een pull systeem? Indien ja, hoe? Evalueer. Een fietsmaker kan gebruik maken van een pull-systeem. Er is sprake van een pull-systeem indien de productie wordt afgestemd op de vraag. Iedere productieeenheid zal niet meer produceren dan wat de volgende productie-eenheid aan kan qua capaciteit en niet meer dan wat er door de consument (verwacht) gevraagd wordt. Op deze manier kunnen voorraden beperkt worden. 10.06 Welke gegevens zijn nodig vooraleer een MRP berekening kan worden uitgevoerd? Antwoord 1: – Artikelenbestand ‣ Lead times ‣ Unit of Measure (stuk, lengte, ..) – Productstructuur (stuklijst – BOM) – Vraag naar eindproducten (forecasts, klantorders) – Time Buckets, fabriekskalender – Order Policies Bv. L4L (lot for lot), FOQ (fixed order quantity), EOQ – Veiligheidsvoorraad – Voorraadstatusgegevens Antwoord 2: 1) Master Production schedule: deze geeft een voorspelling van de vraag naar eindproducten (baseert zich daarvoor op klantenorder, vraagvoorspellingen. 2) Bill of material: geeft de productstructuur van het eindproduct weer (uit welke componenten bestaat het eindproduct). B.O.M. bevat informatie over de items (lead time, unit of measure), quantity per, relaties tussen items (structuur). 3) Order policy (met welke voorwaarden moet rekening gehouden worden vb. veiligheidsvoorraad, lotsizing ,...). 4) Voorraadgegevens. 10.07 Toon schematisch het algoritme van de MRP berekening en leg elke stap zorgvuldig uit. Niet beantwoord

10.08 Wat is "low-level-coding" en waarom is het zo belangrijk in een MRP berekening? Antwoord 1: Low-level-coding zorgt er binnen MRP voor dat de onderdelen in de juiste volgorde worden gepland. Grondstoffen krijgen het hoogste niveau, en het eindproduct het laagste (niveau 1). Ieder onderdeel moet altijd het zo hoost mogelijk niveau worden toegewezen. Vb. indien een onderdeel voorkomt op niveau 2 en niveau 3 krijgt het niveau 3 toegewezen. Met een simplistisch voorbeeld tonen we het belang aan: Onderdeel A bestaat uit B en C Onderdeel C bestaat uit B en E De onderdelen krijgen volgend niveau: 0: A 1: C 2: B en E Indien we B onder niveau 1 zouden zetten zou geen rekening worden gehouden met de hoeveelheid B nodig is om C te maken. Antwoord 2: The lowest level that a material appears in any product structure of the company. The low-level code controls the sequence in which the material is planned in an MRP run: First the materials with low-level code 0 are planned, then the materials with low-level code 1, and so on. The lower the low-level code, the higher the number that is assigned to the material. The level that is set in the material master record represents the level at which the material will be planned. This means that the material will only be planned once all assemblies in which it occurs have been planned and exploded. The low-level code is set internally in the material master record when the BOM is maintained. 10.09 Wat is een stuklijst (bill-of-material) en leg uit waar de stuklijst voor dient in een MRP berekening. Antwoord 1: Een Stuklijst is een lijst van stukken (onderdelen) die verwerkt zijn in een product. Het is het Nederlandse woord voor het Engelse "Bill of material", dat ook in Nederland gebruikt wordt. De afkorting is BOM. Een stuklijst is een essentieel onderdeel bij de ontwikkeling en productie van een product.

Een stuklijst wordt gebruikt in de logistiek. Als de verkoopafdeling bijvoorbeeld denkt 100 fietsen te kunnen verkopen, dan kan er met behulp van de stuklijst en MRP worden uitgerekend hoeveel banden er dan ingekocht moeten worden. Stuklijsten zijn belangrijk omdat je zonder stuklijst niet weet wat en hoeveel er ingekocht moet worden. In stuklijsten staat niet alleen informatie over de onderdelen, maar ook over de volgorde waarin zij geproduceerd worden en besteld. Andere woorden voor stuklijst zijn formule, recept en "lijst van ingrediënten". Antwoord 2: Een stuklijst of Bill of material is een lijst van alle componenten en hun hoeveelheden die nodig zijn om een product te maken. -Een single level BOM is een stuklijst waar enkel 1 niveau wordt terug gekeerd, enkel de onderdelen die nodig zijn (en niet de onderdelen voor deze onderdelen) worden vermeld -Een multilevel BOM is een stuklijst die alle onderdelen, terugkerend tot de grondstoffen vermeld. De BOM is nodig binnen MRP om aan low-level-coding te kunnen doen. 10.10 Beschrijf de MRP berekeningstabel in al zijn details

Deze methode is een reactie op ROP, aangezien dit veel voorraad met zich meebrengt. We gaan hier via de Master Production Schedule een schatting proberen maken van de vraag en zo dus een realistische planning maken van de eindproducten. Aan de hand hiervan kunnen we samen met de voorraadgegevens en informatie uit de Bill Of Material, een planning gaan maken voor de productie van elk onderdeel. Wanneer moet een onderdeel aangekocht worden, wanneer moet er geproduceerd worden, .. MRP betekent niet noodzakelijk dat er geen voorraad meer is, want fixed order quantity's en een safety stock kunnen ervoor zorgen dat er toch voorraad zal zijn. Maar men probeert dit te beperken. Nodige input: - Order policy: LFL, Fixed order quantity - Fixed order quantity (niet indien L4L) - Lead time - Safety stock - Allocated quantity - Voorraadstatus - Vraag naar eindproducten (via MPS)

- Bestellingen reeds onderweg (scheduled receipts) - Bill Of Materials --> BOL uittekenen en voor elk onderdeel de low level code bepalen MRP opstellen elementen: - Gross requierements: gegeven vanuit de MPS ofwel via single-level of multilevel pegging - Scheduled Receipts: wordt bijgeteld bij de voorraad - Projected available: geeft de voorraad weer - Net requirements: hoeveel je nog nodig hebt (rekening houdend met de voorraad en eventuele safety stock) NETTING - Plannend Order Receipts: hoeveel plan je te ontvangen (rekening houden met een eventuele fixed order quantity) - Planned Order Releases: rekening houdend met de lead time 10.11 Wat is het verschil tussen onafhankelijke en afhankelijke vraag en leg uit welke push-materiaalplanningsmethodiek wordt gebruikt bij de ene en andere soort vraag en waarom. *Afhankelijke vraag: Vraag volgt uit, of is direct gerelateerd aan de vraag naar producten/componenten op een hoger niveau in productstructuur. Deze vraag kan berekend worden en hoeft daarom uiteraard niet voorspeld te worden. *Onafhankelijke vraag Vraag die niet gerelateerd is aan vraag naar producten/componenten op een hoger niveau in productstructuur. Deze vraag moet voorspeld worden. *Bij het "push" systeem wordt de vraag naar producten ingeschat of berekend. Vooral bij fluctuaties in de vraag naar een product wordt meer van het "push" systeem gebruikgemaakt. (seizoen patroon). ==> EOQ voor onafhankelijke vraag, MRP voor afhankelijke vraag

10.12 Definiëer en leg uit waarvoor het gebrukt wordt:

- firm planned order - multi-level pegging - fabriekskalender - scrap factor

-Firm Planned Order A plan type in closed-loop MRP, being a plan in the system the timing and quantity of which is specifically under the control of the (human) planner, not of the MRP system itself. The start and finish dates of a firm plan can be directly set by the planner so that the plan can be given a non-standard leadtime. The FPO may also have a nonstandard manufacturing quantity, a non-standard set of immediate components (ie non-standard usages) and a non-standard scrap factor. The production controller may create firm plans in order to interject technical reality on the plan overall as produced by MRP, since capacity and scheduling issues are not directly taken account of by MRP.

-Single level pegging Tracing the source of requirements only to the immediate next higher level, as opposed to full pegging which traces through all higher levels to the end item demand. - Fabriekskalender Fabriekskalender, werkkalender zijn vergelijkbare begrippen die bedoeld zijn om de tijd waarop gewerkt wordt in een continue tijdsas te kunnen zetten, dus alle tijd waarop niet gewerkt wordt (weekends, nachten, vakantieperiodes met sluiting) zijn uit de normale kalender genomen. - Scrap factor An anticipated loss percentage included in the bill of material and used to order extra materials for a production run, in anticipation of scrap losses.

10.13 Beschrijf zorgvuldig de MRP berekeningsmodule als een algoritme, ttz. Een procedurele beschrijving van de opeenvolgende stappen die moeten worden uitgevoerd. Teken een stroomschema dat deze berekeningsvolgorde illustreert.

Volgende vragen moeten daarbij een antwoord vinden: 1. Welke inputs zijn nodig (zowel bij de aanvang als bij de latere berekeningsstappen) en waar halen we die? 2. Hoe wordt de berekening in gang gezet? 3. In welke volgorde worden de berekeningen uitgevoerd? 4. Welke berekeningen worden uitgevoerd in elke stap? 5. Hoe gaan we naar een volgende stap in de berekening? 6. Welk is de finale output van de MRP berekening? Let op - er wordt geen berekeningsvoorbeeld gevraagd! Zie oefeningen. Material requirements planning (MRP-I) wordt in de logistiek gebruikt voor de planning van de materiaalinkoop (grondstoffen en componenten). Daarnaast kan hiermee ook het productieproces worden vastgesteld, omdat er bij MRP-I gewerkt wordt met een van tevoren vastgesteld verkoop- en productieplan van het eindproduct. De benodigde materialen zijn bekend. Deze zijn opgenomen in de stuklijst, in de logistiek ook wel Bill of material genoemd. Aan de hand van het vastgestelde verkoop- en productieplan en de specifieke periode waarin de productie plaatsvindt, kan de planner berekenen welke materialen en componenten en welke hoeveelheden hiervan ingekocht moeten worden. Ook is het mogelijk te berekenen wanneer deze producten ingekocht moeten worden door rekening te houden met de doorlooptijd of de levertijd van het betreffende product. De periode wanneer begonnen wordt met de productie is immers van tevoren vastgesteld. MRP-I gaat uit van een onbeperkte capaciteit. Het houdt geen rekening met aspecten als machines, mensen, geld, leveranciers, enz. Om dit op te lossen is Manufacturing resources planning ontwikkeld. Dit wordt ook wel MRP-II genoemd.

Les 11 11.01 Wat is het bullwhip effect? Waarom is het zo nefast? Welke oorzaken kunnen leiden tot dit effect? Wat kan er tegen gedaan worden? Een kleine aankoop op een laag niveau (vb aankoop van een “six pack” in een winkel) kan leiden tot grote aankopen op een hoger niveau. Als door de aankoop van 1 six pack de winkel zijn reorder point bereikt, zal het bij de groothandel een pallet six packs kopen. Bereikt deze ook zijn ROP, dan zal de groothandel een bestelling plaatsen bij Inbev voor een container six packs. Naast een grotere safety stock, kan het bullwhip effect leiden tot een inefficiënte productie of excessieve voorraden als de producent moet voldoen aan de vraag van zijn voorganger in de supply chain. Dit leidt ook tot een lage bezettingsgraad van het distributiekanaal. Ook bestaat er nog het gevaar van stock-outs, die leiden tot een slechte klantenservice. Bovendien leidt het bullwhip effect tot hogere kosten. Omdat de vraag van de klant zelden perfect stabiel is, moeten bedrijven de vraag proberen in te schatten. Voorspellingen zijn gebaseerd op statistieken, en ze zijn zelden perfect, daarom kan de onderneming gebruik maken van een safety stock. De lean oplossing is one-piece flow: als de klant één stuk nodig heeft, wordt er één stuk geproduceerd. 11.02 Wat is SCOR modellering en waarom is het zo nuttig in supply chain management? Supply-chain operations reference-model (SCOR) is process referentiemodel als hulpmiddel voor het supply chain management. SCOR stelt zijn gebruikers in staat om de supply chain management te verbeteren en om met alle betrokken partijen te communiceren door het gebruik van een standaard taal. SCOR bestaat uit 3 primaire processen: -Source: processen die instaan voor de aankoop, levering, ontvangst en overdracht van grondstoffen, onderdelen, goederen en diensten -Make: Processen die instaan voor het toevoegen van waarde aan goederen en diensten -Deliver: processen die zorgen dat de afgewerkte producten en diensten tot bij de klant geraken.

Daarnast zijn er nog 2 processen: -Plan: vraag/aanbod planning en management -Return: processen die geassocieerd worden met de terugkeer van grondstoffen en ontvangen geretourneerde finished goods. Het is zo nuttig omdat het universele prestatie indicatoren hanteert. D.w.z. dat men zijn eigen bedrijf met om het even welk ander bedrijf (ook van andere sector, ander land, e.d.) kan vergelijken.Dit noemen we benchmarking. 11.03 Wat is een standaard tijd, hoe bepalen we die, en waar worden standaardtijden voor gebruikt? Standaardtijd = de tijd die operatoren krijgen aan een normaal tempo, om een geoefende operator te laten werken volgens een welomschreven werkmethode en volgorde. Rust en persoonlijke verzorging is in de standaardtijd verwerkt. referentietempo= tempo 100 BSI of Bedaux 60 punten = stappen aan 4,5 km/u => is aanvaard als haalbaar tempo voor iedereen 11.04 Geef een overzicht van de soorten tijdsstudies en leg uit hoe de methode MTM1 werkt. Generatie Generatie Generatie Generatie Generatie

1: 2: 3: 4: 5:

tijdsstudies en methodestudies apart Meten, Tijd en Methode, allemaal samen, zeer gedetailleerd Meten, Tijd en Methode, niet gedetailleerd Objectgeorienteerd Functiegeorienteerd

MTM1: Voor deze methode zijn verschillende soorten van bewegingen gegroepeerd (rijken, grijpen, zoeken, bewegen, draaien, oogbewegingen, been-en voetbewegingen, ...) Voor elke categorie van beweging zijn: -verschillende afstanden weergegeven waarover deze bewegingen gaan. -Time in TMU -Hand in motion -case and description Voor elke beweging zijn dus voor de verschillende afstanden tijdsmetingen gedaan. Deze gegevens zijn dus allemaal weergegeven in een document met

voorafgemeten tijden. Wanneer we dus de tijd voor een bepaalde beweging wensen te kennen, moeten we dat dus gewoon in die tabellen opzoeken. 11.05 Beschrijf schematisch de supply chain van Dell PCs en leg uit waarin deze supply chain zo grondig verschillend is van de traditionele manier van productie, distributie en verkoop van PCs (bv. Van HP en Packard Bell). Leg ook uit waarom deze operationele strategie van Dell zo succesvol is geweest. Verklaar tenslotte waarom Dell momenteel ook stilaan via het traditionele kanaal zijn PCs wil gaan verkopen. Niet beantwoord

11.06 Wat bedoelt men precies met: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Doorlooptijd? Cyclustijd? Takt tijd? Steltijd? Standaardtijd van een proces? Herbevoorradingstermijn (bij bestelpuntmethode voorraadbeheer) Lead time in een MRP berekening? De wet van Little

a) De tijd tussen de aanvang van de eerste activiteit en het gereedkomen

van de laatste activiteit van een aantal bij elkaar behorende activiteiten. b) De gemiddelde tijd tussen het gereed maken van 2 producten. Anderzijds

is het de tijd die een medewerker besteedt aan zijn taken voordat hij dezelfde taken herhaalt. c) De takttijd is een maatstaf voor het ritme of tempo van het werk in een

proces. Takttijd wordt ook wel productieritme genoemd.

Het doel van Takttijd is om het ritme van de productie precies af te stemmen op de klantvraag. De Takttijd wordt als volgt berekend: Takttijd = Beschikbare Productietijd / Klantvraag. d) De tijd die nodig is om een werkplek/machine om te bouwen voor een

volgende bewerking. e) Standaardtijd = de tijd die operatoren krijgen aan een normaal tempo, om

een geoefende operator te laten werken volgens een welomschreven werkmethode en volgorde.

f)

Doorlooptijd; de totale tijd tussen het verzoek om een bepaald product of dienst te leveren (de order) en het feitelijke aanleveren.

g) Doorlooptijd en voorraad in de fabriek zijn “recht evenredig”. De wet van

Little stelt Doorlooptijd X throughput = WIP ( Work In Process)

11.07 Leg het verschil uit tussen 'push' en 'pull'. Kan binnen eenzelfde onderneming zowel push als pull gebruikt worden waarom wel/niet? Leg via een schema uit hoe pull gerealiseerd wordt in een productielijn, vertrekkend van een master production schedule (MPS) en hoe dit verschilt met een push gedreven productielijn vertrekkend van dezelfde MPS. Niet beantwoord

Les 12 12.01 Leg uit waarom cyclustijden niet groter mogen zijn dan de takt tijd. Cyclustijd = de geplande/gerealiseerde tijd tussen 2 opeenvolgende leveringen (gevolg van gebruik te maken van het eigen systeem) = intern. Takt tijd = de tijd tussen 2 opeenvolgende leveringen om precies aan de vraag van de klant te kunnen voldoen, rekening houdend met de beschikbare tijd van het systeem = extern. Als de cyclustijd groter is dan de takttijd, dan voldoet het systeem niet aan de vraag. De cyclustijd moet dus kleiner of idealiter zelf gelijk zijn aan de takt tijd om aan de vraag te kunnen voldoen. 12.02 Wat bedoelde Eli Goldratt als hij bij zijn bezoek aan Alcatel Bell Telephone aan de Finance Director beweerde : "cost accounting is enemy number one of productivity!" Cost accounting berekent de kost per uur, maar de prijs van een uur op de bottleneck is veel groter dan die op een niet-bottleneck. De kost per uur bottleneck is een kost voor het hele systeem, terwijl de kost per uur nietbottleneck verwaarloosbaar is. Cost accounting houdt echter geen rekening met de bottleneck! 12.03 Toon aan hoe bottlenecks de operationele meetinstrumenten van Eli Goldratt sterk beïnvloeden. Niet beantwoord

12.04 Definiëer een bottleneck. Leg uit welke soorten bottlenecks er kunnen zijn in een Organisatie. Hoe bepaal je waar een bottleneck in de Organisatie zich bevindt? Een bottleneck is elk middel waarvan de capaciteit lager ligt dan de capaciteit die ervan verwacht wordt. Soorten: - marktbeperkingen - materiaalbeperkingen - capaciteitsbeperkingen - logistieke beperkingen -managerbeperkingen - gedragsbeperkingen Je kan bepalen waar de bottleneck zich bevindt door een kijkje te nemen naar

het hele proces en de overgang waar te nemen van veel voorraad naar nauwelijks voorraad. Daar waar deze overgang zich bevindt, zit de bottleneck. 12.05 Wat is het verschil tussen een proces lotgrootte en een transfer lotgrootte en welke regels van Goldratt verwijzen hiernaar? Leg uit. Transfer batch = aantal stuks dat van het ene werkstation naar het andere wordt overgebracht Process batch = aantal stuks dat geproduceerd wordt tussen 2 omschakelingen Regel 7 : een transfer batch kan vaak en moet vaak niet gelijk zijn aan de process batch Regel 8 : een process batch moet variabel zijn qua route en in de tijd 12.06 Hoe kan je de bottleneck snel vinden in een V-fabriek? En wat moet je doen om de bottleneck te ontdekken in een A-fabriek? Een V-fabriek start met 1 product (vb hout) een maakt daar verschillende dingen mee (vb tafels, stoelen,...).  Probleem: capaciteit Een A-fabriek start met een hoop grondstoffen of onderdelen en maakt daar dan 1 product mee (vb autoconstructeur, helicopter).  Probleem: materiaal 12.07 Leg heel precies uit wat de functie is van de tijdsbuffer in het drum-bufferrope planningssysteem van Eli Goldratt. Buffers are used throughout the theory of constraints. They often result as part of the exploit and subordinate steps of the five focusing steps. Buffers are placed before the governing constraint, thus ensuring that the constraint is never starved. Buffers are also placed behind the constraint to prevent downstream failure to block the constraint's output. Buffers used in this way protect the constraint from variations in the rest of the system and should allow for normal variation of processing time and the occasional upset (Murphy) before and behind the constraint. Buffers can be a bank of physical objects before a work center, waiting to be processed by that work center. Buffers ultimately buy you time, as in the time before work reaches the constraint and are often verbalized as time buffers. There should always be enough (but not excessive) work in the time queue before the constraint and adequate offloading space behind the constraint

12.08 Leg het drum-buffer-rope systeem uit en vergelijk deze benadering met - een MRP berekening - een kanban pull systeem Het principe: het werkrooster voor de bottleneck bepaalt het productietempo (maat van drum. Voor de bottleneck wordt een buffer geplaatst zodat de BN nooit stilvalt, telkens er iets uit de time buffer verdwijnt, wordt een signaal naar het begin van het proces gestuurd (rope). MRP: de planning verloopt volgens dezelfde logica van de MRP, men gaat bekijken hoeveel de bottleneck aankan en gaat vertrekkende van deze “behoefte” gaan bepalen hoeveel de vorige processen (NBN) mogen produceren (releasen). Kanban pull systeem: gelijkaardig aan de kanban, omdat er van zodra er iets verdwijnt uit de tijdsbuffer, een signaal via de rope (zoals in een kanbansysteem) naar het toeleverend werkstation wordt gestuurd. 12.09 Beschrijf verschillende manieren waarop "kwaliteit" kan gedefinieerd worden. Leg de verschillende "gaps" uit tussen wat de klant wil en wat het bedrijf doet Kwaliteit in 2 dimensies: 1. Kwaliteit door prestatie : product plaatst zich door een of meerdere productkarakteristieken boven zijn concurrenten 2. Kwaliteit door overeenstemming met normen : conformiteit met verwachtingen Kloof 1 : kloof tussen de door de klant gepercipieerde en verwachte kwaliteit => klant “ziet” meer dan hij verwacht had. Kloof 2 : kloof tussen verwachtingen en geplande kwaliteit Product dat niet aan verwachtingen voldoet of verwachtingen overtreft maar te hoog geprijsd is. Kloof 3 : kloof tussen geplande kwaliteit en kwaliteit vooropgesteld door management Kloof tussen door management bedoelde kwaliteit en wat het personeel begrepen heeft. Kloof 4 : kloof tussen geplande kwaliteit en geleverde kwaliteit

Kloof 5 : kloof tussen reële kwaliteit en begrepen kwaliteit Personeel begrijpt wat het moet doen, maar heeft geen motivatie of er zijn contradicties in opdrachten,… Kloof 6: kloof tussen reële kwaliteit en door klant gepercipieerde kwaliteit Elke klant krijgt zelfde input, maar ervaart het anders. 12.10 Eindinspectie van producten is eigenlijk "verspilling". Leg uit hoe deze verspilling kan worden weggewerkt door invoering van statistische procescontrole. Tekening: leverancier -> proces 1 -> proces 2 -> proces 3 -> klant Eindinspectie van producten is niet lean, het wegdoen van slechte producten = waste. Waarom doen we eigenlijk de inspectie? Dit is omdat we de voorgaande processen niet vertrouwen = VERTROUWENSKWESTIE. Oplossing: we moeten er voor zorgen dat er wel vertrouwen is => we moeten het proces perfect doen werken. Echter om dit te doen moeten we terug inspecteren voor proces 3 => weeral een nieuwe inspectie (waste) => inspectie voor proces 2, enz… Uiteindelijk: enkel controle door leverancier => dit is dan weer niet nodig als hij zijn processen inspecteert, enz… Met SPC: dikwijls meten of het proces zich normaal gedraagt  Indien niet: signaal zodat we kunnen ingrijpen (we moeten dus niet wachten tot we een fout product krijgen) Met elk proces relateert er een bepaald gedrag, nl de natuurlijke variatie (µ, sigma). Deze wordt gedefinieerd door UCL = µ + 3 sigma en LCL = µ - 3 sigma. Om elk proces onder controle te krijgen, moeten we weten wat de parameters zijn en wanneer ze onder controle zijn => men moet hiervoor de werking van het proces perfect kennen. => zo UCL en LCL berekenen = natuurlijke distributie.

12.11 Leg de PDCA cyclus van continue verbetering uit Antwoord 1: doel Het voortdurend doorlopen van deze cyclus in alle primaire, ondersteunende of sturingsactiviteiten op organisatie-, op team- en op individueel niveau geeft aanleiding tot continu verbeteren. oorsprong De Amerikaan Walter Edwards DEMING introduceerde een kwaliteitsverbetermethodiek. Het oneindig cyclische proces illustreert het streven van een organisatie als geheel naar een volstrekt constante kwaliteit. stappen Om een activiteit of een reeks van activiteiten efficiënt aan te pakken, doorloop je voortdurend de PDCA-cyclus. -P van “Plan” of voorbereiden - plannen: je stelt als resultaat van deze stap een plan (beleidsplan, actieplan, verbeterplan, …) op vooraleer je het uitvoert. Enkele mogelijke activiteiten: · Gegevens verzamelen en interpreteren · Betrokken actoren bepalen. · Oorzaken zoeken · Resultaten bepalen, op basis van maatstaven en doelstellingen. · De aanpak kiezen en uitwerken in een actieplan -D van “Do” of uitvoeren: je voert het plan uit. -C van “Check” of opvolgen en evalueren: je volgt de uitvoering van het plan op en evalueert de inspanningen, de resultaten (en het effect) ervan afhankelijk van de vooraf bepaalde doelstellingen

-A van “Act” of bijsturen en verankeren: je stuurt de activiteit(en) opnieuw bij als de resultaten niet voldeden aan de doelstellingen of je verankert de werkwijze die tot goede resultaten heeft geleid. Vervolgens start een nieuwe PDCA- cyclus met het oog op continue verbetering! concrete toepassingen In je privé-situatie volg je, heel dikwijls onbewust, de PDCA-cyclus. 

Als je een nieuwe wagen gaat kopen peil je eerst naar je eigen verwachtingen en die van je gezinsleden: sportieve wagen? zuinige wagen? Mate van comfort? Grote wagen? … Je kijkt ook naar de evaluatie van de vorige: goed merk? Goede garagist? … Je gaat na hoeveel je kan besteden aan deze wagen? … Deze Plan-fase sluit je af met een beslissing: de aankoop: Merk? Type? Garagagehouder? … Tijdens de uitvoeringsfase, het rijden met de nieuwe wagen, volg je op of deze wagen voldoet aan de verwachtingen. Is dit niet zo kan het zijn dat je gaat bijsturen. Ben je zeer tevreden dan zal je pas een eindevaluatie maken bij de aankoop van een volgende wagen en daarmee ook rekening houden. Als de wagen aan het vooropgestelde doel heeft voldaan, start je een nieuwe PDCA-cyclus om een volgende wagen te kopen.



Een gelijkaardig scenario doet zich voor wanneer je met vakantie wil gaan.

Antwoord 2: PLAN : Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. DO : Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. CHECK : Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. ACT : Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK. Dit is een continue cirkel (kwaliteitscirkel van Deming) om de kwaliteit van de producten & processen te verbeteren. 12.12 Welke verschillende soorten "Kaizen" zijn er? Leg uit. 1) Flow Kaizen: vanuit VSM AS IS naar TO BE 2) part Kaizen: kleine stukken aanpakken 3) Blitz Kaizen; op zeer korte termijn (vb tabula rasa principe) 12.13 Leg uit: natuurlijke variatie van een proces en opvolgen of een proces onder controle is. Niet beantwoord

12.14 Wat is procescapabiliteit? Definitie en hoe wordt opgevolgd of een proces capabel is en blijft? Niet beantwoord

12.15 Wat is de 6-Sigma methodologie van continu verbeteren? Six Sigma is bedoeld om de kwaliteit te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten zo snel mogelijk te ontdekken en te verwijderen. Een proces dat 6σ is, betekent dat 99,99966% van de producten foutloos geproduceerd worden, dat is ongeveer 3,4 fouten per miljoen product. 12.16 Wat is een auto-kwaliteitsmatrix en waarvoor wordt die gebruikt? Matrix die verspillingen gaat koppelen aan hun oorzaakproces via het continu meten van de Auto-kwaliteit. Hierbij wordt bij het vaststellen van een probleem gezocht naar het proces dat aan de oorzaak van het probleem ligt en dit wordt visueel in kaart gebracht in een matrix. Hoe verder metingen van de diagonaal

liggen, hoe meer men verwijderd is van een Jidoka (procesverandering dat belet dat fouten opnieuw worden gemaakt). 12.17 Hoe gaan de kosten van (niet-)kwaliteit toch omlaag als er meer preventief wordt gewerkt met uitbreiding van procescontrole en preventief onderhoud? Niet beantwoord

12.18 Volvo Trucks behandelt de operators op de assemblageband als 'chirurgen'. Wat bedoelen ze daar precies mee? Geef de verschillende aandachtspunten die Volvo Trucks hierover heeft ingevoerd bij de nieuwe Cab Trim fabriek van Oostakker. Zoals bij chirurgen zorgen ze ervoor dat de materialen en gereedschappen binnen bereik liggen. Dit dien ze door alle materialen en gereedschap op een trolley te leggen die ze kunnen verplaatsen. (zoals in een ziekenhuis) In een ziekenhuis ervaart een patiënt elke inspanning van het ziekenhuispersoneel om zijn verblijf zo kort te maken als zijnde positief. Daarom is het belangrijk het specifiek werkmateriaal in de directe nabijheid ter beschikking te stellen van de artsen en chirurgen zodat geen tijd verloren wordt met het zoeken naar de instrumenten. Daarnaast moet men streven naar het vermijden van al te veel verplaatsingen met de patiënt. Ideaal scenario: elke behandeling of consultatie in 1 ruimte laten doorgaan zonder dat de patiënt zich al te veel moet verplaatsen of verplaatst moet worden.