A Lean kialakulásának vizsgálata a történelem és kultúra tükrében Tóth Csaba László
A Lean (és a Hat Szigma) megjelenésének, kialakulásának oka Egy új filozófia, egy módszer sohasem előzmények nélküli, ezért a Lean vagy a Hat Szigma megjelenésének kiváltó oka mindig fontos kérdés volt számomra. A választ Tenner és DeToro 1 könyvében véltem felfedezni. Az USA gazdasága a világ legnyitottabb gazdasága, melynek kereskedelmi mérleghiánya a 70-es évek közepéig minimálisan ingadozott a nulla szint körül. Ettől kezdve azonban rohamosan nő, a hiány 77-re eléri az 50 milliárd dollárt, a további csökkenést pénzügyi manőverekkel átmenetileg megállítják, de 10 év múlva a hiány már meghaladja a 150 milliárd dollárt. Mi volt a hatalmas hiány oka? Nagy mennyiségű, elsősorban japán termék áramlott be a piacra, az amerikai áruk pedig nem kellettek, mert drágák voltak és a minőségük alatta maradt a japán termékekének. Az USA olyan termékek piacán szorult vissza, amelyekben korábban 80 %-os vagy afeletti részesedéssel bírt, mint például a fényképezőgépek, autók, fénymásolók stb. 1. Egy bostoni tanácsadó cég 1987-es tanulmányában kimutatja, hogy az egyszerűbb technológiákban, mint például az acél- vagy papírgyártás, azonos az amerikai és a japán munkaerő ráfordítás, addig színes televíziók gyártásában a japánok 1.3-szor termelékenyebbek, a tengely-összeszerelésben ez az arány már 1.7, autó-összeszerelésben a hatékonyság már kétszeres a szigetország termelésében. Minél bonyolultabb a feladat, annál kevésbé hatékony az amerikai ipar, pontosabban az azt irányító menedzsment 1. 1980-ban, az NBC televíziós társaság egy műsorában W. E. Deming felteszi a kérdést: "Ha a japánok tudják, akkor mi miért nem tudjuk?". Sokan ettől az időponttól számítják a TQM elterjedésének felgyorsulását 2. Ne feledkezzünk meg Phil Crosby-ról sem, akinek két nevezetes könyve, a "A minőség ingyen van" 1979-ből, és "A minőség könnyek nélkül" 1984-ben jelentősen hozzájárul a vezetés minőségtudatosságának élesztgetéséhez 2. Fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy Crosby 1996-ban írt egy újabb könyvet „A minőség még mindig ingyen van” címmel [3]. Ezek szerint semmi nem változott? Európában sem volt más a helyzet, gondoljunk csak az 1978-as Warren-jelentésre 4 az Egyesült Királyságban, amely megállapítja, hogy a gazdaságban körülbelül a GDP 10 %-t kitevő minőségi kár keletkezik. Ezekre a kihívásokra választ kellett adni! Európa az ISO szabványsorozat kidolgozásával és 1987-es bevezetésével vette fel a küzdelmet. Majd 1989-ben létrejön az EFQM (European Foundation for Quality Management - Európai Szervezet a Minőségért), és 1991-ben megalapítja az Európai Minőségi Díjat.
1
Az USA-ban ekkor, 1987-ben, indítja útjára a Motorola a Hat Szigma módszertant, amely 20 év után is az egyik legelterjedt minőségügyi irányzat. Ugyancsak 1987-ben hozzák létre a Malcolm Baldrige Díjat. A nyugati világ már a 70-es évek óta kacsintgatott Japán felé, egyre jobban érzékelve saját bőrén a "japán csoda" reá nézve hátrányos következményeit. Olyan kiváló japán szakemberek váltak világszerte elismertté, mint ISHIKAWA Kaoru1 vagy TAGUCHI Genichi. Womack és munkatársai a 80-as közepétől tanulmányozták a világ autógyártási rendszerét és annak menedzsmentjét. Ebben az időben az észak-amerikai és a nyugat-európai gyártás nem sokban különbözött a Henry Ford által bevezett tömeggyártástól. Azt viszont látták, hogy ezek a módszerek már nem versenyképesek a japán cégek által alkalmazott új módszerekkel. A japán autógyártók közül is kiemelkedik a Toyota, ezt az új rendszerű megközelítését konzekvensen "lean production" néven említették 5. A japán kihívásra tehát több különböző megközelítésű válasz született, a cégek egymás után kezdték el alkalmazni ezen új minőségirányítási rendszerek valamelyikét, az európaiak inkább a különböző tanúsítási rendszerek és az önértékelés irányába indultak el. Az amerikaiak inkább a Hat Szigmát vagy a Leant tekintették a siker kulcsának, az egyes cégek valamelyiket a kettő közül kezdték el alkalmazni. Az ezredfordulóig tartó években mindkét módszerrel jelentős sikereket értek el, nőtt az üzleti forgalom, emelkedtek a részvényárfolyamok. Ezt nagyon fontos dolognak tartjuk, ugyanis ebben az időszakban a folyamatok végeredményével szemben egy kettős és folyamatosan növekvő elvárást fogalmazódott meg, egyfelől a minőség oldaláról, másfelől a költség oldaláról. Ez az elvárás segítette mindkét irányzat további térhódítását és fejlődését. A JMS/TPS/Lean kialakulásának körülményei A bevezetőben elmondtuk, hogy mind a Hat Sigma, mind a Lean tulajdonképpen egy-egy lehetséges válasz volt a japán áruk világméretű elterjedésének korlátozására. A japán termékek rövid idő alatt váltak minőségileg kiválóvá, árukat tekintve olcsóvá és a szállítás is megbízható volt. Ennek az oka a Japán Menedzsment Rendszer (Japanese Management System - JMS) kialakulása, alkalmazása és folyamatos fejlődése volt. A JMS legmarkánsabb képviselője a Toyota autó gyártása volt, amelynek rendszerét Toyota Termelési Rendszernek (Toyota Production System TPS) nevezzük. Womack és munkatársai ennek alapján nevezték el a legideálisabb gyártást Karcsúsított Gyártásnak (Lean Production) 5, nagyon leegyszerűsítve Lean-nek. A későbbiekben mi is Lean-nek fogjuk hívni, tesszük ezt azért is, mert a magyarítás nem igazán fejezi ki a lényegét. A számomra legszimpatikusabb megfogalmazás Németh Balázstól származik 6: „A lean szervezet nem sovány vagy anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a felesleges terhektől, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt". A Lean illetve a TPS létrejötte nem érthető meg a japán történelem, a kultúra, a külföldi hatások szerepének ismerete nélkül. Az 1. ábrán megpróbáltam ábrázolni a Lean-hez vezető 1
Jóllehet, a magyar akadémiai helyesírási szabályzat a japán nevek és kifejezések fonetikus magyar átírását irányozza elő, írásomban én mégis az angol nyelvű verziót használom. Ennek oka az, hogy az általam ismert és hivatkozott nemzetközi szakirodalom túlnyomó része az angolos átírást alkalmazza, így ezek idézése és összevetése is így a legegyszerűbb.
2
útat, a kiinduló kulturális alapokat, a különböző hatásokat és a fejlődést. A filozófia megérzéséhez (a megértés még messze van) nagyon sokat segített Ruth Benedict „Krizantém és Kard” című munkája, amely MORI Szadahiko kapcsolódó munkájával együtt jelent meg [7]. Ezen túl általános ismereteket 8, 9, 10, OKADA Kazuhide professzor előadását 11, Ehrlich Éva tanulmányát 12, INOGUCHI Takashi könyvét [13] használtam fel részletesen, de a többi hivatkozott irodalom is a segítségemre volt.
Taylor munkaszervezés
5S TPM
Zen Buddhizmus
Ford munka analízis ? Chase ? veszteségek
I. Tokugava Hierarchikus társadalom
A japán Szentháromság
Ohno TPS
Ishikawa QCC Imai KAIZEN
Womack, Jones
Shingo SMED
Deming Folyamat elemzés
Taguchi DoE, veszteség
Juran Folyamat szemlélet
Training Within Industry
kultúra
hatások
Shiba 7 lépés
Lean Manufacturing
Toyoda Toyota
fejlődés
eredmény
1. ábra: A Lean kialakulására ható tényezők és folyamatok Kultúra Japán esetében a kulturális alapok még ma is alapvetően meghatározzák a társadalom működését, de a világháború után ez alapvetőnek bizonyult. Kezdjük a vallással. Jól tudjuk, hogy Japán ősi vallása a sintoizmus, a buddhizmus a 6. században érkezik Koreából, zen irányzata pedig majd 600 évvel később Kínából. Mára a két különböző vallás eléggé összefonódóban van, kölcsönösen tisztelik például egymás több szentjét. A zen a hagyományos buddhista tanulással szembeállította a tudat összpontosítását és a dolgok igazi természetének megértését. Gondoljunk bele, hogy mit tanít a kaizen, menjünk a dolgok történésének helyére, erősen összpontosítsunk és tárjuk fel a problémák gyökérokát, azaz a dolgok igazi természetét. Szükségtelen az évekig tartó meditálás, a megvilágosodás hiánya amiatt van, hogy túlzottan önmagunkkal foglalkozunk. A nirvána elérésének egyik, a nehezebb útja, az erkölcsi szempontból való kifogástalan életvitel, azaz jó cselekedetek végrehajtása, az önzés 3
elkerülése, az egyén alárendelése a közösségnek az együttes jólét érdekében. Ebben nincs különbség a zen és a sintoizmus között. Egy japán mondás tökéletesen kifejezi ezt a helyzetet: "Amelyik szög kiáll, azt a kalapács beveri" 8. Ebből a néhány, a hitvilágot érzékeltetni kívánó mondatból is kiviláglik, hogy a japán fejlődés speciális útja egyenes következménye a kultúra egyik alappillérének, a vallásnak. Japán egy hierarchikus társadalom volt, amelynek alapjait TOKUGAVA Iejaszu rakta le, miután 1600-ban a szekigaharai ütközet (október 21.) után véget vet a széttagoltságnak, a kiskirályok (daimio) uralmának, a sorozatos háborúknak. Újjáalakítja a sógunátus intézményét. Japánra majd 300 éves béke és a világ elöli elzárkózás vár. A Tokugavák négy merev, örökletes osztályba sorolták a lakosságot, szamurájok, földművesek, kézművesek, iparosok, kereskedők. Az osztályok közötti átjárást megtiltották, sőt megszabták a lakhelyet, a lakóház berendezését, az öltözködést, a viselhető fegyvereket, a béreket 9. A japán életvitelre a minden körülmények közötti engedelmesség a jellemző. Ez a hierarchikus értékrend a XX. században is fennmarad. A japán emberre jellemző a magas fokú önfegyelem, az önértékelésének és a közösségi értékelésének az alapját a munka képezi. Így nem csoda a hihetetlen munkafegyelem, a vállalat és a vezetők iránti odaadás 12. Nagyon figyelnek arra, hogy ne kövessenek el hibát, mert akkor a közösség megveti őket, ez az oka a japánban meghonosodott rituális öngyilkosságnak, a szeppukunak, amit mi - téves kandzsi olvasás miatt - harakirinek ismerünk. A kulturális alapok harmadik helyén a Japán Szentháromság szerepel, amit kénytelen voltam "A Japánok Három Szent Kincse" angol megfelelőből magyarítani. Okada 11 szerint a JMS kialakulásában alapvető szerepe van ennek a hármasnak, lássuk akkor miről is van szó: Élethosszig tartó foglalkoztatás, Szenioritás elve az előléptetésben, a bérezésben, Konszenzus a munkaadók és munkavállalók között. Az élethosszig tartó foglalkoztatás és a szenioritás elve az 1920-as évek elején alakul ki a nehézipar előretörésével 12. Ezek biztosítják a vállalathoz való kötődést, és a munkaerő teljes elkötelezettségét a vállalat céljaival, összhangban a valakihez való tartozás történelmileg kialakult értékrendjével. A hierarchikus rendből, az élethosszig tartó foglalkoztatásból, a kötődés eszméjéből következik a munkaadók és munkavállalók közötti konszenzus. A szakszervezetek a gyáron belül szerveződnek, annak egyaránt tagjai a fizikai és a szellemi dolgozók. Mivel életvitelben nincs nagy különbség a vezetők és a beosztottak között, és a nyereséget visszaforgatják a vállalatba, a szakszervezeteknek nem érdekük a konfrontáció, inkább a vezetés elképzelésének támogatása, mert ezzel tudja biztosítani tagjainak a biztos megélhetést. Így a bérek természetesen alacsonyak, ami költség oldalról nem elhanyagolható szempont, a világpiacon megjelenve egyértelmű előny.
4
A sógunátus azonban Perry amerikai tengernagy ágyúinak hatására 1853-ban megrendül, belső lázadás kezdődik. 1868-ban megbukik a 15. Tokugava, a hatalom visszaszáll a császári házra, és kezdetét veszi a "felvilágosodás forradalma", amit a szakirodalom alapján a japánmeidzsi névvel illetünk. Ez egy új korszak kezdetét jelenti, hiszen Japán két és fél évszázad után ismét bekapcsolódik a világ vérkeringésébe. A Tokugava-korszak a bezárkózás politikája miatt sajátos és figyelemre méltó belső fejlődést eredményezett, például az oktatásban, a meidzsi restauráció kezdetén, 1870 környékén 50 % volt csak az analfabéták aránya 12, míg Magyarországon 70% [14] (Eötvös József ekkor hozza népoktatási törvényét, Klebesberg Kunó csak 1875-ben fog megszületni). Az ipar nagyon fejletlen volt, hiszen a lakosság mindössze 5 %-a dolgozott az iparban, viszont 86 % a mezőgazdaságban 12. Ekkor alakul ki az a szabályrendszer, amely teljes egészében szabályozza a társadalom életét, és a szabályok betartása biztosítja az egyén illetve a családok életének biztonságát. A sógunátus korszak egyik egyik nagy hatása, hogy a korábban a „becsületen nyugvó individualizmus” helyét átveszi a „becsületen nyugvó kollektivizmus” [13]. A szamurájok, mint a hierachia felső fokán álló – korábban csak a hadviselésből élő társadalmi réteg a béke következtében elveszti alapvető funkcióját. Ugyanakkor belőlük jön létre az a rendkívül művelt bürokrácia, amely a meidzsi után viszonylag problémamentesen képes az ország irányítására a megváltozott körülmények között. A korábban csak egy adott területet uraló daimiok, a sógunátusban mint hivatalnokok intézik a számukra meghatározott területet ügyeit, ahol kénytelenek a helyi „adminisztrációval”, a szamurájokkal és különböző helyi (városi, falusi) képviselőkkel jó kapcsolatokat kialakítani. Fontos megjegyezni, hogy a daimiokat rendszeresen áthelyezték az országon belül. [13]. Ez elgondolkodtathat minket, hogy a menedzserek rotációjának egyfajta archetípusáról beszélhetünk-e? Ezen idő alatt alakul ki a vezetők tisztelete is. Ez sem azonban abban a formában, ahogyan mi manapság gondoljuk. A kialakított „kasztrendszerben” mindenkinek megvolt a maga helye, a feladata. A vezetőknek gondoskodniuk kellett a vezetettekről! A vezetett pedig ezért biztonságban érezte magát, ezért tisztelte a vezetőt. Egy kölcsönös viszony jött létre, amely több mint 100 éven biztosította mindkét csoport elfogadható társadalmi létét [7]. Ezek a társadalmi meghatározottságok teremtették meg a „Szentháromság” harmadik elemének, a mind a mai napig élő – bár lassan szakadozó – társadalmi konszenzus alapjait.
Hatások Japán fejlődni akart és a hagyományoknak megfelelően ezt a fejlődést felülről irányították. Jelentős számú külföldi szakembert alkalmaztak, japánokat küldtek a fejlett országokba tanulni és a legmodernebb nagyipari termelő berendezéseket importálták. Élénk érdeklődést tanúsítottak a külföldi, elsősorban amerikai szakirodalmak iránt. Mondhatnánk azt is, hogy a fókuszban az Egyesült Államok állt, és alig 50-60 év múlva már az USA másolta a japán módszereket. Nagy hatással volt rájuk F. W. Taylor "The Principles of the Scientific Management (A tudományos menedzsment alapelvei) című, 1911-ben megjelent könyve. Lefordították japán 5
nyelvre, ami az adott év bestsellere lett. Alapelveit bevezették és az alkalmazók a filozófia terjesztőivé váltak 12. Henry Ford, akit a japánok a modern tömeggyártás atyjának tartanak, tapasztalatairól könyveket is írt, 1922-ben a "My Life and Work" (Életem és munkám) és 1926-ban a "Today and Tomorrow" (Ma és holnap) címmel. A művek, melyekben a munka analízisről és a veszteségekről értekezik, természetesen megjelentek japánul is, és nagy hatással voltak OHNO Taichi-ra is 15. Az ábrán kérdőjelek közé tettük Stuart Chase nevét, aki 1925-ben publikálta "Tragedy of Waste" (A veszteség tragédiája) című munkáját, amely nagy visszhangot keltett az USA-ban, a The New York Times is méltató kritikát írt róla. Sajnos, nincs arra adat, hogy Chase könyve ismertté vált-e Japánban [15], de azt tudjuk, hogy Ford ismerte a könyvet, ahogyan egy 1921ben megjelent "Waste in Industry" (Veszteségek az iparban) címűt is, az amerikai mérnökök egyesületének kiadványát. Ez a mű nagyon sok tekintetben hasonlít (tények, ábrák, erőforrások, okok) Chase könyvéhez. Joggal tételezhetjük fel, hogy Chase nézetei is hatottak a japánokra. Tartozunk azzal Chase-nek, hogy elmondjuk, hogy ő milyen veszteségeket azonosított 15: A fogyasztás vesztesége (olyan termékek előállítása és fogyasztása, amelyek kívül esnek az emberi szükségleteken). A kihasználatlan emberi munkaerő (szezonális foglalkoztatás, sztrájkok, megelőzhető balesetek, hiányzások). A termelés és az elosztás vesztesége (nem megfelelő elrendezés, szükségtelen szállítások - szinte azonos Ohno 7 mudájával). A természeti erőforrások vesztesége (a természeti erőforrások tönkretétele, túlfogyasztás - úgy tűnik, megelőzte a korát). Az első világháború után japán szorosabbra fűzi a kapcsolatait az USA-val, szakemberek tucatjai tanulmányozzák az amerikai ipari kultúrát, vezetési módszereket. Visszatértük után bevezetik az új menedzsment módszereket. Japán, attól való félelmében, hogy gyarmatosítani fogják, intenzív terjeszkedési, azaz gyarmatosító politikát kezdett el, meghirdeti a „gazdag ország, erős katonaság” elvet [13]. Erre minden oka megvolt, hiszen a meidzsi után azt láthatta, hogy az ázsiai kontinens legnagyobb része egy rendkívül agreszív európai (kizsákmányoló) uralom alatt áll. 1895-ben Tajvant, 1910-ben pedig Koreát szállja meg. A 20-s évek nehézipari fejlesztése (munkaerőhiány kialakulása, törzsgárda rendszer bevezetése stb.) nem volt véletlen. Mandzsúria megszállása (1931) azonban véget vet a jól indult, gyümölcsöző kapcsolatoknak. Pearl Harbor megtámadása azonban már magában hordozza a bukást, Japán azzal az országgal kerül kegyetlen háborúba, amely példaképe volt, amelytől tanulni szeretett volna. A vereség elkerülhetetlen, és bekövetkezik az, amire Japán több ezer éves történetében nem volt példa, idegen katonaság szállja meg az országot. A második világháború után Japán romokban hever, az ipar jelentős része megsemmisült, az emberveszteséget 2 és 2.5 millió közé teszik. Az országot újjá kell építeni! Ez a győztes hatalmak érdeke is, hisz a gyors talpra állás segíthet az addigi társadalmi struktúrák demokratizálásában, ezért tevékenyen segítik a szigetországot.
6
A japán politika döntései is elősegítették ezt a folyamatot. A háború utáni korszak meghatározó államférfiújáról YOSHIDA Shigeru (1878-1967)-ról „Yoshida-doktrínának” nevezett elvrendszer vált alapvetően uralkodóvá. Ennek lényege, hogy Japán teljes mértékben alárendeli magát kül, és biztonságpolitikai szempontból az Egyesült Államoknak, és teljes kapacitását a gazdaság megerősítésére, és a fejlesztő állam megvalósítására fordítja. Ez a doktrína egészen a hidegháború végéig uralkodó nézőpontja a mindenkori japán politikának. Így tehát a teljes körű politikai támogatás adott volt a gazdaságfejlesztés kiemelten kezeléséhez. [13] Felgyorsítja a fejlődést a XX. század két legnagyobb minőségügyi gurujának, Demingnek és Jurannak a Japánban végzett több éves munkássága is. Deming először 1947-ben jár Japánban, majd amikor a japánok felismerik széleskörű és mély ismereteit a minőségről, 50ben visszahívják előadássorozatok megtartására. Annyira meghatják őket a tanultak, hogy 1951-ben a Japán Tudósok és Mérnökök Egyesülete (elterjedt rövidítéssel, a telex kódjelük alapján JUSE) megalapítja a világ első minőségügyi díját és azóta a japán díjat Deming Díjnak nevezik. Juran 54-től segíti az újjáépítést és tanítja a japán szakembereket. "A japán minőséget nem Deming és jómagam csináltuk, amit mi tettünk, csak az volt, hogy megadtuk a kezdőlökést és a helyes irányba tereltük a japánokat" - mondta Juran 16. Termékeny talajra hullt a mag. Stuart Chase-ről nem sokat beszélünk a JMS/TPS/Lean kapcsán, és valahogy ugyanígy vagyunk a TWI-vel is, Training Within Industry (Gyártáson belüli képzés). 1947-48-ban került bevezetésre, mondta KATO Isao, aki 35 évet töltött a Toyota-nál 17. A módszert Charles Allen fejlesztette ki még az első világháború alatt, a hajóépítő iparban. Mivel a háborús erőfeszítések következtében nagyon sok olyan munkás érkezett az iparba, akik nem rendelkeztek a munkához szükséges ismeretekkel, meg kellett őket tanítani a helyes és megfelelő munkavégzésre. Ennek alapjait dolgozta ki Allen, aki tapasztalatait könyv formájában is megjelentette 1919-ben (The Instructor, The Man, and The Job - Az instruktor, az ember és a munka). 1940-ben, Franciaország kapitulációja után, ez a program újra indult az USA-ban. A középpontban a "supervisorok", talán műszakvezető a legjobb fordítás (azonban kicsit több a hagyományos felfogásnál), álltak, először ők tanultak és ők adták tovább a tudást. Az eredményességét az amerikai ipar második világháborús teljesítménye egyértelműen igazolja. Izgalmas és érdekes részleteket olvashatunk Huntzinger cikkében 18 a TWI-ről, kialakulásáról, alkalmazásáról és a japán iparra tett hatásáról. Számomra a legnagyobb felfedezés az volt, hogy a cikk 14. oldalán a 4. ábrán bemutat egy 1943-ból származó TWI Job Method Card-ot (Munkamódszer kártya), ahol a tanácsokat adnak arra, hogyan lehet kevesebb idő alatt több és jobb minőségű terméket gyártani. A második lépésben ilyen kérdéseket kell feltenni (nem fordítjuk le őket magyarra): WHY it is necessary? WHAT is its purpose? WHERE should it be done? WHEN should it be done? WHO is best qualified to do it? HOW is the best way to do it? A kétoldalas kártya második oldalán a harmadik lépésben arra ad ötletet, hogy milyen eszközök segítségével lehet fejleszteni a folyamatot (ismételten nem fordítunk): ELIMINATE unnecessary details! 7
COMBINE details where practical! REARRANGE for better sequence! SIMPLIFY all necessary details!
Biztos vagyok abban, hogy a tisztelt Olvasó azonnal felismerte a 2. lépésben az 5W1H módszert, a harmadik lépésben pedig a KAIZEN (mint filozófia) alapelveit, úgyismind: ELIMINATE = megszüntetés COMBINE = kombinálás REARRANGE = átrendezés SIMPLIFY = egyszerűsítés
2. ábra: A TWI Job Method kártya Huntzinger cikkéből Mégegyszer hangsúlyoznám, hogy a Munkamódszer Kártya 1943-ból való. A KAIZEN atyjának Masaaki Imai-t tekintjük, a kaizenről szóló első könyvét pedig 1986-ban jelentette meg. A japánok nem tagadják, hogy mindezek a módszerek hozzájárultak a JMS kifejlődéséhez. Kato a vele készült interjúban elmondja, hogy a Toyota is alkalmazta a módszert, Ohno diplomás oktatója volt a tananyagnak 17. Huntzinger idézett cikkében úgy fogalmaz, hogy „a TWI a KAIZEN nem túl távoli nagybácsija”. A külföldi tapasztalatszerzés jelentősége ismét megnőtt, 1955-1970 között tízezer körüli vezető japán szakember látogatott el az USA-ba és Nyugat-Európába, közöttük a TOYODA család tagjai és vállalkozásaik több vezető szakembere. Rendszeressé vált egyetemi oktatók fél-2 éves külföldi tanulmányútja 18. Japán saját erejéből, történelmi tapasztalataira, fegyelmezett polgáraira támaszkodva elindult a felzárkózás útján. A külföldi tanító (sensei - szenszei) nagy elismerésben részesült. Ami ekkor kibontakozott, az ma úgy szerepel a történelemkönyvekben, mint a "japán gazdasági csoda".
8
Fejlődés Ebben a részben szeretnénk bemutatni - korántsem a teljesség igényével - azokat a módszereket és kiemelkedő személyeket, akiket fontosnak tartunk a Japán Menedzsment Rendszer kialakulása szempontjából. Az 5S módszer kialakulásáról nincsenek információink, nem köthető személy vagy cég névhez, de egyértelműen a hagyományos japán gondolkodásmódon alapul. Okada 11 nagyon szemléletesen magyarázta el az 5S gyökereit, amely a japán kultúrában gyökerezik. A japán ember rendkívül vendégszerető, megtiszteli a látogatót, ennek érdekében rendbeteszi a kertjét, amelyre nagyon büszke: felesleges dolog nincsen (SEIRI) minden a helyén van (SEITON) tisztaság van (SEISO) mindez a hagyományok alapján (SEIKETSU) tiszta szívvel várja a vendégét (SHITSUKE) A fenti magyarázat is azt példázza, hogy mennyire mélyen és eredményesen tudtak meríteni a kultúrájukból, hogyan tudták az évszázados hagyományokat ötvözni a modern ipari környezettel. A Teljeskörű Hatékony Karbantartás (Total Productive Maintenance - TPM) koncepciójának kialakítása az 50-es években indult el, az úttörő a Toyota. Az irodalom alapján két korszakot lehet megkülönböztetni. Az első a Toyota Kamigo motorgyára, ahol eredetileg Ohno volt a gyár vezetője. Itt olyan gyakorlat alakult ki, amelyben az üzemeltetés során a legapróbb részletekig megismerték a gépeket, mindent feljegyeztek, és amikor új gépre volt szükség, a specifikációt ezen információk alapján fogalmazták meg. A másik egy Toyota beszállító, a Nippondenso, ahol olyan sok automatizált gépet alkalmaztak, hogy a megelőző karbantartás elvégezhetetlenné vált. Ekkor jött az ötlet, hogy bevonják a gépen dolgozó embereket és átalakítják a teljes rendszert. A módszert NAKAJIMA Seiichi a JIPM (Japan Institut for Plant Management) alelnöke öntötte végléges formába a 80-as években. Az új koncepció lényege a dolgozók bevonása, a folyamatos képzés és a csapatmunka kiterjesztése minden résztvevőre. Ennek alapján határozta meg a TPM 5 pillérét, amelyek a vállalati kultúrán és az 5S módszeren, mint alapokon nyugszanak 19, 20, 21.. Az 5 pillér: a veszteségforrások eliminálása, az autonóm karbantartás, a tervszerű karbantartási program, a karbantartási prevenció, az oktatás és tréningek. ISHIKAWA Kaoru (1915-1989) 1949-ben csatlakozott a JUSE minőséggel kapcsolatos kutatásokat végző csoportjához, ő volt az, aki a Deming és Juran féle menedzsment módszereket "lefordította", integrálta és kiterjesztte a japán rendszerre. Széles ívű munkásságából négy tényezőt szeretnék kiemelni. Mint a Deming Díj bizottság tagja, egy nagyon szigorú audit rendszert fejlesztett ki, amelynek lényege az volt, hogy a felső vezetés aktívan és láthatóan vegyen részt a fejlesztő munkában. Ma a világon, ha valaki ok-okozati diagramot készít akkor Ishikawa egy másik lényeges eredményét használja, a halszálka diagramot (érdekesség, hogy Japánban soha nem folyt komoly állattenyésztés, állati 9
fehérjeként gyakorlatilag csak halat fogyasztottak, a hal vázrendszere adta az ötletet az okokozati hatások szemléltetésére, és először a hal feje büdösödik meg, tehát odaírjuk a problémát). A harmadik kiemelendő eredmény, a minőség körök létrehozása (1962), amit QCC-nek rövidítenek (Quality Control Circle - Minőség szabályozó körök). Erről a Kaizen kapcsán még részletesen szólunk. Ishikawa kiterjesztette a Shewart-Deming ciklus négy lépését hat lépésre úgy, hogy az eredeti PDCA struktúra megmaradt: Plan: Do: Check: Act:
- Határozd meg a fejlesztés célját! - Határozd meg, hogyan éred el a kitűtött célt! - Kezd el a nevelést és az oktatást! - Vezesd a fejlesztést! Ellenőrizzed a bevezetés hatását! Tegyed meg a szükséges akciókat!
Ishikawa több nemzetközi elimerésben is részesült és az ASQ 1993-ban Ishikawa Érmet alapított azok számára, aki kiemelkedő szerepet játszanak a minőség emberi szempontjainak fejlesztésében 22, 23. IMAI Masaaki (1930-) 1962-ben Cambridge Corporation néven tanácsadó céget alapít, amely nemzetközi menedzsment tanácsadással és munkaerő kereséssel és közvetítéssel (magyarul fejvadászattal) foglalkozik. Több mint 200 külföldi és közös vállalkozással kerülnek munkakapcsolatba. Imai-nak így alkalma nyílik a japán ipar széles skálájának a tanulmányozására. 1986-ban megalapítja a Kaizen Intézetet, azzal a céllal, hogy a segítse a nyugati vállalatokat a Kaizen filozófiájának, rendszerének és eszközeinek a megismerésében, elterjesztésében 24. Ugyanebben az évben jelenik meg "Kaizen - The Key to Japan's Competive Success" (Kaizen - A japán versenyképesség sikerének kulcsa) című könyve 25, majd 1997-ban a "Gemba Kaizen"26. Mindkét mű a Kaizen hívők bibliájává vált. SHINGO Shigeo (1909-1990) a fejlődési periódus egyik legnagyobb, ha nem a legnagyobb alakja. 1931-ben elolvassa Taylor könyvét, és elhatározza, hogy tevékenységét annak szellemében kívánja folytatni. 1945-től a Japan Management Association tagja, mint tanácsadó szakértő. Olyan cégekkel dolgozik együtt mint a Hitachi vagy a Mitsubishi (19561958), amelynél a szuper tankerek gyártási idejét sikerül 4 hónapról két hónapra csökkentenie, többek között a gyors átállási műveletek alkalmazásával. 1959-ben megalapítja saját tanácsadó cégét (The Institut for Management Improvement). 1961-ben pulikálja a zéró defekt koncepciót, amit ma poka-yoke, vagy mistake proofing néven ismerünk. Ebben az időszakban dolgozik a Toyota-nál, együtt OHNO-val. Olyan dolgokban működnek együtt, mint a JIT és a SMED és bevezetik a ma Kaizen Blitz-nek is nevezett akciókat. 1971-től már az USA-ban és Nyugat-Európában is részt vesz a JMS és TPS bevezetésében 27, 28, 29. 14 könyvet írt, publikációinak száma több száz. TAGUCHI Genichi (1924-) a veszteség-függvény felismerésében, statisztikai módszerek elterjesztésében, és a kísérlettervezés továbbfejlesztésében (robusztus tervek, minimalizált kísérleti beállítás szám) játszott igen fontos szerepet. Taguchi azt mondja, hogy a nem megfelelő minőség az egész társadalomnak okoz veszteséget. Ez nyilvánvaló, ha a funkcióját részben vagy egészben elvesztő termék által a fogyasztónak és az előállítónak okozott veszteséget tekintjük. A termékek fontos paramétereinek természetesen van egy tűrése, amely a minőségi színvonal emelkedésével szűkül. A hagyományos felfogásban veszteség akkor keletkezik, ha kívül vagyunk a tűrésen, 10
ezzel szemben Taguchi azt állítja, hogy csak akkor nem keletkezik veszteség, ha a célértéken vagyunk, attól távolodva a költségek egy négyzetes függvény szerint nőnek, akár benne vagyunk a tűrésben, akár nem, ha kívűl esünk, a kvadratikus függés miatt jóval nagyobbak a veszteségek. A kritikus paraméter célértéken való tartását robusztus tervezéssel lehet biztosítani. A kísérlettervezésben a legnagyobb problémát a futások nagy száma jelenti, ezt csökkentte le Taguchi igen radikálisan úgy, hogy a tervekből kinyerhető információk még a megfelelő szinten vannak 2. Eredményei igen széles körben használatosak a Hat Szigmában, gondolkodásmódja színesítette a JMS palettáját is. SHIBA Shoji (1933-) professzor Ishikawa mellett dolgozott, a Deming Díj értékelői csapatában is részt vett, így igen széleskörű ismeretei alakultak ki a japán iparról és az azt irányító menedzsmentről és rendszerről, kiváló TQM szakértővé vált. Kidolgozta a folyamat javítások 7 lépéses módszerét 30: 1. A probléma meghatározása 2. Adatgyűjtés, adatelemzés 3. Az okok elemzése 4. A megoldások tervezése, bevezetése 5. A hatások értékelése 6. A megoldások szabványosítása 7. Következtetések levonása, a folyamat felügyelete, a következő probléma kiválasztása Shiba 1986-tól a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézetbe (Laxenburg - Ausztria, IIASA - International Institut for Applied System Analysis) kapott meghívást, és az akkori európai szocialista országok minőségirányítási rendszerét tanulmányozta, melyek közül Magyarországot találta alkalmasnak arra, hogy elindítsa a JSM bevezetését. Innentől ez egy sikertörténet, hiszen 1989-ben megalapítja a világ harmadik minőségi díját, az IIASA-Shiba Díjat. Erről és Shiba munkásságáról részletesebben jelen munka 5.3 fejezetében olvashatnak. Annyit jegyzünk meg, hogy 2002-ben megkapja a Deming Díjat és több nemzetközi szervezet vezetésébe választják be, és neves egyetemeken (például MIT, Tsukubai Egyetem) tart előadásokat. Jelenleg Kínában és Indiában dolgozik, ez utóbbiban 2007 Karácsonyán kapta meg az Indiai Minőségügyi Társaság a "Dronachariya Díj a Minőségért" magas kitüntetését 31. Láttuk, hogy Japán is felismeri az ipari menedzsment rendszere utáni érdeklődést, szélesre tárja kapuit, állami és magánalapítványokat hoznak létre, hogy ezek segítségével japán szakembereket küldenek külföldre és lehetővé teszik, hogy a külföldiek a helyszínen tanumányozhassák a japán módszereket. Egy ilyen alapítvány az AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), amelynek a magyar minőségügybe való bevonásában Shibának is komoly szerepe van. Az AOTS szervezésében 1990 óta több ezer kelet-közép-európai szakember járt tanulmányúton Japánban (ebből 538 magyar!) 32. Toyoda család nem az autóiparban szerzett magának először hírnevet, hanem a szövőgépek tervezésében és gyártásában, több, igen jelentős szabadalom is fűződik a nevükhöz. Ezek hasznából alapították meg TOYODA Kiichiro vezetésével 1935-ben a Hinode Motors vállalatot, majd 37-ben a vállalat nevét Toyota-ra változtatták. 1938-ban létesül az első, igazán független Toyota gyár Koromo-ban (ma Toyota City). Fő termékük egy katonai 11
teherautó volt, amit egy akkori Chevrolet modellről másoltak. A gyár már kezdetektől a Just in Time módszerrel dolgozott. Egy japán szakértő szerint 33, ennek prózai oka volt, pénzhiány miatt mindig akkor vásároltak alapanyagot, amikor eladtak egy-egy tétel gépkocsit. A háború után, 1949-ben a vállalat majdnem tönkrement, 50-ben még sztrájkoltak is az alkalmazottak. Kiichiro-nak mennie kellett, helyét unokaöccse Eiji veszi át. Toyoda Eiji 1950-ben 12 hetet tölt el menedzsereivel az USA-ban, meglátogatva a Ford legnagyobb és legkomplexebb üzemét is Detroitban. Hazatérve, megbízza OHNO Taichi-t azzal a feladattal, hogy a cél, a Ford termelékenységének utolérése. A fejlesztő munka elkezdődött, és majd 25 év után kialakulnak a Toyota Termelési Rendszer alapjai, eszközei, amelyek ma is fokozatosan fejlődnek. Ohno zseni volt a gyártásszervezés területén, ma őt tekintjük a TPS atyjának. 1978-ban japánul, majd 1988-ban angolul is megjelenik a TPS-ről szóló könyve 34. A filozófusok azt mondják, hogy a véletlenek a szükségszerűségek metszéspontjai. Ilyennek tekinthetjük, hogy a japán cégek közül, amelyek a Japán Menedzsment Rendszert alkalmazzák, a Toyota lett a legjobb. Kellett hozzá, a Toyoda család, kellett hozzá Ohno, Shingo, kellett hozzá a japán kultúra. Ilyen előzmények és társadalmi meghatározottságok után jön létre a speciális Japán Menedzsment Rendszer, amelyről összefoglalva azt mondhatjuk, hogy egy, a miénktől eltérő kultúrális alapokon nyugvó, hosszú idő alatt kialakult filozófia tárgyiasulása, amely nem vált dogmává, hanem folyamatosan fejlődik. Célja, hogy a gazdaságban minél több hozzáadott értéket termeljenek, ezáltal növeljék a társadalmi igazságosságot és valamennyi szereplőjének boldogabb jövőt bíztosítsanak. Mint már említettük, ennek legmarkánsabb képviselője a Toyota. Első megjegyzés A Lean és vele együtt a Six Sigma történelmi kialakulásának tanulmányozását 2008-ban kezdtem el, ennek első próbálkozásai nyomtatásban is megjelentek [35], [36], majd összefoglalva [37]. A Six Sigma „megértéseˇkönnyebbnek látszott, ott volt azonban a Lean vagy TPS vagy az általam kitalált JMS. Éreztem, hogy a Lean nem egyszerűen TPS, nem is az általam megfogalmazott JMS. Ez valami más! Ekkoriban olvastam Huntington könyvét [38], amely az ázsiai kultúrán belül is egyediként jellemzi Japánt. Hallottam és olvastam Nemes Ödön jezsuita szerzetes emlékezéseit, aki 40 esztendőt töltött Japánban, hallottam Kun Miklós történész professzor Japánról szóló rádióműsorait. Kezembe került a Benedict – Mori könyv, és még néhány, az irodalomjegyzékben említettt mű. Egy könyvesboltban megtaláltam Inogucsit! Ez már a bőség zavara volt! Ami azonban rendkívül pozitív volt, hogy a 2008-ban kialakított képemet, nem megváltoztatta, hanem finomította. Sokáig problémát jelentett, hogy nem sikerült eljutnom Japánba, de Benedict példája meggyőzött arról, hogy ez nem jelenthet akadályt a téma megismerésében. Szerencsémre, mint a GE dolgozója, évente több alkalommal is lehetőségem volt a Shingijutsu[] tanácsadó cég képviselőivel egy-egy hetet eltölteni, konzultálni. Közülük SAKAI és NAKAZAWA san voltak azok, azok akiket „sensei”, azaz tanítóként tisztelek. Úgy gondolom hogy Shiba Professzor iránti elkötelezettségem alapvetően természetes. Második megjegyzés A dolgozatban leírt történelmi visszatekintés-elemzés alapján úgy tűnik, hogy mi a „a Japánon túli világ” nem igazán érthetjük meg ennek a filozófiának – eddig még nem mondtuk ki, de ez az igazság – a lényegét. Alapvetően itt tévedünk! A probléma ott van, hogy a mi kultúrkörünk nem a mögöttesre, hanem az azonnalira, a láthatóra koncentrál. Erre pedig már 12
a „nyugati gurajaink” is felhívták a figyelmünket. Meggyőződésem, hogy nagyon sok vállalat mind hazánkban, mind a világban megérezte/megértette a japán ipar menedzsment rendszerét, és sikeresen alkalmazza. Vannak – sajnos – azonban olyanok is, akik csak az eszközöket látják, ők azonban soha nem lesznek eredményesek. Harmadik megjegyzés 2011. március 11-én Japánt egy rendkívül erős földrengés rázta, aminek következtében kialakult cunami több tízezet ember életét követelte, majd fukushimai atomerőműben keletkeztek a csernobili katasztrófával összemérhető gondok. Mi nem is ezzel akarunk foglakozni. 2012. februárjában az egyik TV csatornán – az általam egyébéként nagyon tisztelt On the Spot riporter-páros a helyszínen dolgozott. A riportban azokat az emebereket keresték fel, akiket kitelepítettek Fukushima körzetéből. Az egyik riportalany, aki „századmagával” lakott egy közösségi szálláson, egy 80 éves hölgy volt, aki mindenét odahagyta a kitelepítés során. Amikor a riporter megkérdezte, hogyan érz most magát, az idős hölgy azt válaszolta, köszöni jól van. Arra kérdésre, viszont, hogyan élte meg katasztrófát, igazi japán választ adott. „Sírtam, igen sírtam! De nem mások előtt! Hogy jövök én ahhoz, hogy mások előtt sírjak, mikor nekik is nagy bajuk van!” Ez az emberi tartás, a többiek iránt érzett empátia az, ami nagyon sokban segítette és mind a mai napig segíti a japánokat a nehézségek legyőzésében, legyen az háború, természeti csapás vagy gazdasági kihívás. Érdemes tőlük tanulni! Felhasznált források: 1 A. R. Tenner, I. J. DeToro: TQM – Teljes körű Minőségmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9 2 Kalapács J.: Minőség irányítás, Minőség technikák X Level, 2001, ISBN 963 00 4970 8 [3] P. B. Crosby: Quality is still free: Making Quality Certain in Uncertain Times. McGraw-Hill, 1996, ISBN 0-07-014532-6 4 Johnson P. L.: ISO 9000, Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem-McGraw Hill, Budapest, 1997, ISBN 963 545 149 0 5 Womack J. P., Jones D., Roos D.: The Machine That Changed the World Harper Perennial, 1990, ISBN 0-06-097417-6 6 Dr. Németh Balázs a "Fitneszprogram" című írásban Figyelő, LI. Évfolyam, 2007. március 29. p.52 [7] Bendict R. – Mori Sz.: Krizantém és Kard – A japán kultúra újrafelfedezése Nyitott Könyvműhely, Budapest, 2009, ISBN 978-963-9725-90-4 8 Világvallások, Képes Enciklopédia Magyar Könyvklub, ISBN 963 548 977 3 9 O'Neil T.: Szamurájok National Geografic, 2. évf. 2. szám, 2004. február, pp40-67. 10 Eidzsi Josikava: Muszasi - Történelmi regény Édesvíz Kiadó, 1994, 11 Okada K.: Japanese Management System in Retrospect and Perspective Budapest, 2005. szeptember, Előadásanyag 12 Ehrlich É.: Japán, a felzárkózás anatómiája Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1979, ISBN 963 220 727 0 13
[13] Inoguchi T: A japán politika Századvég Kiadó, Budapest, 2007, ISBN 978-963-7340-38-4 [14] http://www.fordulopont.hu/FP-42_tolgyessy.pdf 15 Emiliani B.: The Tragedy of Waste http://www.superfactory.com/articles/Emiliani_tragedy_waste.htm 16 Schmidt S. R., Kiemele M. J., Berdine R. J.: Knowledge Based Management Air Academy Press & Associates, Colorado Springs, ISBN 1-880156-05-9 17 Smalley A.: TWI Influence on TPS and Kaizen http://www.superfactory.com/articles/Smalley_Kato_TWI.htm 18 Huntzinger J.: The Roots of Lean, Training Within industry: The Origin of Japanese Management and Kaizen http://www.superfactory.com/articles/Huntzinger_roots_lean.pdf 19 Smalley A.: Equipment Maintenance and TPS http://www.superfactory.com/articles/Smalley_Harada_TPS.htm 20 Mora E.: From the Origins Of Maintenace to The TPM concept http://www.tpmonline.com/TPM-001.htm 21 Mora E.: TPM Definitions Procedure Leadership Enviroment for Success http://www.tpmonline.com/TPM-002.htm 22 ASQ: Kaoru Ishikawa, Developing a specifically Japanes quality strategy http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_ishikawa.html 23 Skymark: Kaoru Ishikawa: One Step Further http://www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp 24 Quality Digest: An Interview with Masaaki Imai http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html 25 Imai M.: KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success McGraw-Hill/Irwin; 1986, ISBN 10: 007554332X 26 Imai M.: Gemba Kaizen McGraw Hill, 1997, ISBN 0-07-031446-2 27 Bodek N.: Dr. Shigeo Shingo - The Greatest Manufacturing Consultant http://www.superfactory.com/articles/Bodek_Shingo.htm 28 Shingo S.: A Revolution in Manufacturing: The SMED System Productivity Press, ISBN 0-915299-03-8 29 Vardeman S. at al: The Impact of Dr. Shigeo Shingo on Modern Manufacturing Practices, http://www.public.iastate.edu/~vardeman/IE361/f02mini/bumblauskas.pdf 30 Fehér Ottó weboldal http://feherotto.freeweb.hu/ 31 Indian Society for Quality - Annual conference 2007. http://isqnet.org/conference07/D_A_Citation.pdf 32 Mátrai N.: Az AOTS programok eredményei és tanulságai Magyar AOTS Társaság szakmai rendezvény, Budapest, 2007. március 28. 33 Nakazawa J.: magánközlemény 34 Ohno T.: Toyota Production System - Beyond Large-Scale Production Productivity Press, 1988, Portland, Oregon, ISBN 0-915299-14-3 35 Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing (A Lean, ahogyan én látom), Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, pp 2-13, 2007. augusztus-szeptember 36 Tóth Cs. L.: Hat Szigma - Siker vagy ámítás? Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 12. szám, 2007. december
14
37 A minőségfejlesztés új útjai, Kézikönyv, Szerkesztette: Dr. Róth András Tóth Cs. L.: 5.2 fejezet, Költségalapú minőségirányítási rendszerek: A Hat Szigma és a Karcsúsítás (Lean), Verlag Dashöfer, Budapest, 2008., ISBN 978-963-9313-71-2 38 S. P. Huntington: A civilizációk összecsapása és a világrend átalakulása Európa Könyvkiadó, Budapest, 2004, ISBN 963-07-7665-0 [39] Réti E.: Japán a Kakas évében Gondolat Kiadó, Budapest, 1971. [40] Ovcsinnyikov V.: A cseresznyefa ága Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1973.
15
