Budapesti Corvinus Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vállalatgazdaságtan Intézet
A lean hatása a vállalatértékre
Készítette: Pados András Gazdálkodási szak Logisztika és ellátási lánc menedzsment szakirány 2009
Szakszeminárium-vezető: Jenei István
Tartalomjegyzék: 1. Bevezetés................................................................................................................................ 4 2. Köszönetnyilvánítás ............................................................................................................... 7 3. A lean bemutatása .................................................................................................................. 8 3.1. A termelési rendszerek fejlődése..................................................................................... 8 3.2. A lean kialakulása ......................................................................................................... 10 3.3. Lean elveinek bemutatása ............................................................................................. 11 3.4. Lean eszközök bemutatása ............................................................................................ 14 3.4.1. Lean gondolkodás vs. pazarlás (muda) .................................................................. 14 3.4.2. Eszközök ................................................................................................................ 16 3.4.3. Példa a folyamatos áramlásra ................................................................................. 24 3.4.4. A raktár berendezése .............................................................................................. 27 3.5. Lean eszközök hatása az árbevételre, költségekre és a működő tőkére ........................ 27 3.6. Érintett szemlélet megjelenése a leanben...................................................................... 33 4. Vállalatértékelés ................................................................................................................... 36 4.1. Az értékvezérlők bemutatása......................................................................................... 36 4.2. ROIC és WACC összevetése ........................................................................................ 38 4.3. FCFF, IC és WACC levezetése..................................................................................... 39 4.4. EVA alapú értékelés...................................................................................................... 43 4.5. DCF módszer................................................................................................................. 44 4.6. DCF és EVA összevetése illetve elemzése lean szempontból ...................................... 45 4.7. A tulajdonosi érték és a lean kapcsolata........................................................................ 47 5. Tőzsdei árfolyamok és értékteremtés ................................................................................... 52 5.1. Tőzsdei érték és a belső érték kapcsolata...................................................................... 52 5.2. Piaci hozzáadott érték - MVA ....................................................................................... 53 5.3. Tőzsdei árfolyamok....................................................................................................... 54 5.4. A ROIC mutató alapján történő összehasonlítás........................................................... 58 6. Rába esettanulmány.............................................................................................................. 61 6.1. A cég bemutatása .......................................................................................................... 61 6.2. Lean bevezetésének bemutatása a móri gyár példáján keresztül .................................. 62 6.3. Eredmények számszerűsítve a Móri gyárban................................................................ 68 6.4. Az Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. eredményei ................................................. 69 6.5. Mérlegtételek „változása” ............................................................................................. 71 6.6. Rába csoport eredményei .............................................................................................. 73 6.7. A Rába árfolyamának alakulása .................................................................................... 74 7. Összefoglalás........................................................................................................................ 76 8. Befejezés .............................................................................................................................. 78 9. Irodalomjegyzék................................................................................................................... 80
2
Ábrajegyzék 1. ábra: A termelés fejlődési szakaszai....................................................................................... 9 2. ábra: Költség - érték egyenérték egyenes............................................................................. 13 3. ábra: Lean-ház ...................................................................................................................... 16 4. ábra: A hat nagy veszteség hatásának mérése: OEE (Overall Equipment Efficiency) ........ 19 5. ábra: Hagyományos termelés ............................................................................................... 25 6. ábra: A feladatok nehézségi szintjének és idejének kiegyenlítése ....................................... 25 7. ábra: Munkaállomások egymáshoz való rendelése .............................................................. 26 8. ábra: FCFF levezetése .......................................................................................................... 40 9. ábra: A működő tőke levezetése........................................................................................... 41 10. ábra: DCF és EVA összevetése .......................................................................................... 46 11. ábra: A tulajdonosi érték hálója ......................................................................................... 48 12. ábra: A nyilvános társaságok és a tőzsde kapcsolata ......................................................... 50 13. ábra: Toyota (zöld), Autóipar (fekete), SP500 (narancs), Ford (kék) relatív részvényár változás (10 év – 2009. február 13-ig) ..................................................................................... 55 14. ábra: Toyota (zöld), Autóipar (fekete), SP500 (narancs), Ford (kék) relatív részvényár változás (1 év – 2009. február 13-ig) ....................................................................................... 56 15. ábra: Southwest (zöld), SP500 (fekete) és Légitársaságok (kék) relatív árfolyamának alakulása (10 év – 2009. április 24-ig) ..................................................................................... 57 16. ábra: Az autóipari ROIC-ok alakulása ............................................................................... 58 17. ábra: Számítástechnikai és elektronikai ROIC-ok alakulása:............................................. 60 18. ábra: A Rába Járműipari és Alkatrészgyártó Kft. főbb vevői ............................................ 62 19. ábra: Normaóra megoszlás a Móri gyárban ....................................................................... 64 20. ábra Élőmunka hatékonysága............................................................................................. 68 21. ábra Ledolgozott órára jutó árbevétel................................................................................. 68 22. ábra Ledolgozott óra változása........................................................................................... 69 23. ábra Összköltség alapú eredmény-kimutatás ..................................................................... 70 24. ábra: Rába árbevételének, befektetett tőkéjének és működési eredményének alakulása ... 73 25. ábra Rába és BUX relatív árfolyama.................................................................................. 74
Táblázatok 1. Táblázat A hét veszteség Shingo Shigeo és Taiichi Ohno tipizálása alapján ...................... 14 2. Táblázat: Just-in-time gyakorlati jelentése a Raabe kiadványa alapján ............................... 23 3. Táblázat: Folyamatos áramlás eredményei .......................................................................... 26 4. Táblázat: A lean eszközök hatása a költségre, az árbevételre és a befektetett tőkére.......... 29 5. Táblázat: Nyereség és a szabad pénzáram összevetése........................................................ 40 6. Táblázat: Felépítéses (Build up) módszer ............................................................................ 42 7. Táblázat: EVA-t befolyásoló értékvezérlők változásának hatása ........................................ 43 8. Táblázat: Értékvezérlők változásának hatása a vállalatértékre DCF módszer esetében ...... 44 9. Táblázat: Vállalatérték változása IC és NOPLAT változásakor .......................................... 45 10. Táblázat: Rappaporti értékteremtő tényezők és a DCF összekapcsolása........................... 49 11. Táblázat: Autógyártók értékteremtő képessége ................................................................. 53 12. Táblázat: Végrehajtott változtatások a varrócellában ........................................................ 65 13. Táblázat A lean eredménye a Móri gyárban ...................................................................... 67 14. Táblázat: Költségarányok a nettó árbevétel %-ában .......................................................... 70 15. Táblázat: Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. mérlegének eszközoldala....................... 71 16. Táblázat: Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. készleteinek változása ........................... 72 17. Táblázat: Rába csoport számai ........................................................................................... 73 3
1. Bevezetés A lean rendszer, mint a Toyota által kifejlesztett termelési módszertan, napjainkban már eléggé jól ismert. Sokan hallottak már a lean előnyeiről, elveiről, azonban ennek ellenére sokan idegenkednek tőle. Mivel nagyon sok vezető pénzügyi beállítottságú, számukra nehezen megfogható egy új alapokra helyezett termelési/logisztikai rendszer. Ezért dolgozatomban azt tűzöm ki célul, hogy bemutassam, hogy az egyes lean eszközök milyen hatással vannak a pénzügyi eredményességre és mutatókra, ezáltal jobban meg lehetne érteni pénzügyi szempontból is, hogy miért szükséges a lean alkalmazása. Mi is tulajdonképpen a lean? A lean termelés magyarul „karcsú”-t jelent. A veszteségek elhagyásával lesz karcsú a termelés. Azonban „edzett” is egyben, hiszen rugalmasan alkalmazkodik a környezeti változásokhoz. Úgy lehet ezt elképzelni, mint egy embert, ha a súlytöbbletétől megszabadul, azzal edzettebbé, erősebbé és mozgékonyabbá válik. Mivel a karcsúsítás kicsit negatív kicsengésű, főként napjainkban, illetve kevesebbet takar, mint a lean, ezért dolgozatomban végig a lean szót fogom használni. Az egyetemen a lean termelési módszerrel foglakozom a szakszeminárium keretein belül, valamint mellékszakirányként vállalatértékelés és részvényelemzést vettem fel, ezért úgy gondoltam, hogy a két területet össze lehetne fűzni. Eddig a lean ilyenféle irányultságból még nem volt bemutatva, illetve az egyetemen mostanában kezdődtek el ezen a területen a kutatások, ami még inkább motivált, hogy ebben a témában kutassak. Dolgozatomban a legismertebb lean és a vállalatértékelés irodalmakat igyekszem majd összekapcsolni, valamint felhasználom a Logisztika és ellátási lánc menedzsment tanszék által nyújtott kutatásokat, felméréseket, adatbázisokat és a nyilvánosan elérhető információkat. Elemzésemet a lean kialakulásával és bemutatásával kezdem. Ezen vizsgálat segítségével meg lehet érteni, hogy a Toyota Termelési Rendszer (TPS – Toyota Production System) mennyiben különbözik más autógyártók gyakorlatától. Ez az újfajta szemlélet tulajdonképpen szembehelyezkedik a korábbi gyakorlattal és a tolásos (push) rendszer helyett, a húzásos (pull) rendszert alkalmazza. A lényegét röviden úgy lehet megfogalmazni, hogy a pazarlások elhagyásával koncentráljunk jobban az értékteremtésre és csak azt termeljük, amire a vevőnek szüksége van. A lean eszközöket összekapcsolom azzal, hogy hogyan javítják a
4
hatékonyságot, milyen problémákat oldanak meg, és ennek köszönhetően milyen mérleg- és eredménytételre hatnak. Így már el is jutunk a vállalatértékelés kiinduló pontjához, a mérlegés eredmény-kimutatáshoz. Két vállalatértékelési módszeren (DCF, EVA) keresztül fogom elemezni a lean és a vállalatértékelés kapcsolatát. Maga a lean hosszú távú gondolkodást igényel. Ehhez hasonlóan nem lenne értelme csak a rövid távú sikereket elemezni, mint például az évenkénti profitot. Nem csoda, hogy a legtöbb vállalat a vezetőket részvényopciókkal motiválja, hiszen így a vezetők nem a rövid távú évenkénti profitmaximalizálásra koncentrálnak, hanem a cég hosszú távú sikerére, a tulajdonosi értékre, tehát a részvényérték maximalizálására. Itt jutunk el a dolgozat fő témájához, amikor is bemutatom, hogy a lean miként járul hozzá az értékteremtéshez, és a részvények értékének (és egyben a vállalat értékének) növeléséhez. Nem csak a vállalatértékelés alapul a hosszú távon való gondolkodáson. A leanhez is nélkülözhetetlen, hogy hosszú időtávban gondolkodjon valaki. A lean alkalmazása talán teljes stratégiai szemlélet átalakítását igényli. Ha bevezetik a leant, akkor a korábbi termelési rendszer helyett arra vállalkoznak, hogy mostantól egy új koncepció alapján fognak működni. A részvényárfolyamok a jövőbeli várakozásokat tükrözik, amik a várható pénzáramban jelennek meg! Ha úgy látják a befektetők, hogy a lean alkalmazása sikeres lesz, akkor a részvényárfolyam is emelkedni fog. Lehet, hogy még talán nem látszik az eredmény, de a részvényár, már a jövőbeli eredményességet is árazza, azaz többek között a lean által elérhető sikereket! Az elméleti rész után áttérek arra, hogy a valóság mit mutat. Több, szakmailag elismert elemzési módszerrel fogom vizsgálni, hogy milyen kapcsolat van a leant alkalmazó és nem alkalmazó vállalatok értékteremtő képessége, részvényeik relatív árfolyam alakulása, pénzügyi mutatóik között. A jobb megértés érdekében összehasonlítom a japán és az amerikai autógyártókat, röviden bemutatom a Dell és a Southwest Airlines sikerének az okát. Azonban a legjobb példa a Rába csoportnál bekövetkező változás lesz, ahol alaposan körbejárom, hogy a lean alkalmazásával mit sikerült elérni. Amint már említettem, a vezetők többsége pénzügyi szemlélettel rendelkezik. Így egyből felmerülhetnek az alábbi kérdések: „Mi ebből a hasznom?” illetve „Miért jó ez a cégnek?”. Egyre több versenyelőnyt biztosító kritérium válik előbb vagy utóbb képesítő kritériummá (ami eddig versenyelőnyt biztosított, annyira elterjed, hogy már alapfeltételként 5
megkövetelik). A kérdés az, hogy képes-e a cég újra és újra versenyelőnyre szert tenni, és a képesítő kritériumokat hiánytalanul teljesíteni, hogy ezáltal értéket teremtsen. A lean ennek adja meg a lehetőségét. A Toyota sikere elvitathatatlan, hiszen napjainkra már a világ legnagyobb autógyártójává nőtte ki magát, aminek hatását a versenytársak is megérzik. Míg a Toyota folyamatosan nyereséges, addig európai és amerikai „ellenfelei”-nek a jelentős része a túlélésért küzd. A válság hatásai nyomán, ez még inkább szembetűnő!
6
2. Köszönetnyilvánítás Szeretnék köszönetet mondani a Rába móri gyárigazgatójának, Czetli Imrének és a gazdasági igazgatójának, Simon Istvánnak, hogy segítettek a szakdolgozatom megírásában azáltal, hogy bőségesen elláttak adatokkal és bemutatták, hogy a valóságban hogyan valósul meg a lean és lehetőséget adtak, hogy szakdolgozatomat egy remek vállalati példával tehessem színesebbé. Továbbá szeretném megköszönni a támogatást Jenei István szakszeminárium-vezetőmnek, aki különféle tanácsokkal, szakkönyvekkel, cikkekkel és ötletekkel támogatta, hogy a dolgozatom minél érdekesebb és értékesebb legyen.
7
3. A lean bemutatása Ezt a fejezetet a lean kialakulásával és elveinek bemutatásával kezdem, hogy érthetővé váljon az, amit ez az újfajta menedzsmentfilozófia takar. Ezután a szakirodalomban használt lean eszközök bemutatására térnék át, amiknek a segítségével elhagyható minden, ami felesleges. Ha csak az értékteremtő és az ezeket támogató folyamatokra fókuszálunk, akkor növelhető a hatékonyág. Azonban nem csak a belső működésre szabad fókuszálni, az érintettekkel való kapcsolat nélkülözhetetlen a vevői érték teremtése során. Véleményem szerint az előbb kiemelt két fontos terület nem csak a teljesítményt javítja, hanem kedvező pénzügyi kihatással kell lennie az eredményességre is.
3.1. A termelési rendszerek fejlődése A mai termelési rendszerek kialakulása a múltból vezethető le. A következőkben röviden bemutatom, hogy hogyan jutottunk el a lean termelésig, illetve maga a lean termelés milyen fejlődésen ment keresztül. Kezdetben a mester egyesével gyártotta a termékeket. A termék teljes megmunkálását egy ember végezte. A gond ezzel az volt, hogy mindegyik termék más volt, nem volt két azonos termék. Ennek előnyét a magas minőség és a széles termékskála jelentette, de ez csak alacsony termelékenység mellett valósult meg. Később a termelés hatékonyabb végzése érdekében kisebb mértékű specializációt lehetett megfigyelni, amikor is a teljes termelést pár főbb munkafolyamatra bontották, például a textilipar esetében: szabás, varrás, színezés. Az alábbi ábrán ekkor indultunk el a tömegtermelés felé a műhelyrendszerből.
8
1. ábra: A termelés fejlődési szakaszai1
A tömegtermeléssel kapcsolatban a következő gyártási rendszereket lehet megkülönböztetni Süli Péter szakdolgozata2 alapján: - „Whitney Eli 1799: csereszabatos alkatrészek, nagy volumenű gyártás, egyszerű összeszerelés - Taylor Frederick Winslow 1890-től: teljesítménymérés, szabványok, munka felosztása, specializáció, minőség, nyomó termelési rendszer - Ford Henry 1911: futószalag -> azonos ütemidő, teljesítménykényszer, nyomó rendszer - Ohno Taichi/Shingo Shigeo: TPS 1960, húzásos rendszer, teljesítmény- és minőségkényszer, változatosság, folyamatos fejlesztés” A tipikus tömegtermelést Ford nevéhez lehet kötni a futószalag megalkotásának köszönhetően. Azonban az egyféle fekete Ford T-modell egy idő után nem volt elég a vevőknek. Szükségessé vált a változatosság, azaz a termékskála növelése. Kialakult a tömeges testreszabás. „A tömeges testreszabás nem más, mint az egyedi gyártás és a tömeggyártás előnyeinek ötvözése rugalmas technológiai, szervezeti és folyamatmegoldások révén.” (Demeter – Gelei – Jenei – Nagy: Tevékenységmenedzsment 131. oldal) Napjainkban is hasonló folyamatot lehet észrevenni. Nem elég csak a termékváltozatosságra törekedni, persze ez mára nélkülözhetetlen versenyfeltétellé vált, szükséges az egyedi 1
Darlington (1999): Lean Thinking and Mass Cusomization: The relationship between production and costs, Management Accounting, November 1999 2 Süli Péter: A japán csoda – Az autóipar múltja, jelene, jövője (2007) BCE – szakdolgozat
9
igényeknek való pontos megfelelés. A termékváltozatosság növelése csökkenti a termelést és többször kell számolni gyártósor átállítással. Ilyenkor jön képbe a lean, hiszen a cél az, hogy a termékváltozatosság növelése ne menjen a termelés kárára. Egyszerre kell megfelelni a vevői igényeknek és a jövedelmezőség feltételeinek.
3.2. A lean kialakulása A lean japánban alakult ki, köszönhetően részben a speciális körülményeknek, részben a kultúrának. A II. világháború után a japán gazdaságot újra kellett építeni. Az ország nem rendelkezett jelentős saját erőforrással, ezért importra szorult. Az erőforrásokkal való pazarlás, „nagy bűnnek” számított. Emiatt a japánok olyan megoldásokat kerestek, amivel mindenféle pazarlást meg lehet szűntetni, és el lehet érni a hatékony és folyamatos termelést. Az innováció, a szűkös erőforrások és az erős hazai verseny ösztönzőleg hatott a JIT-ra (épp időben teljesítés v. pont akkor, amikor kell), kanban, azaz húzó termelési rendszer kialakítására, valamint a dolgozók megbecsülésére (szakszervezetek miatt) és a folyamatok állandó javítására. Nagyon fontos az emberekkel, alkalmazottakkal ápolt jó kapcsolat, ami a lean gondolkodás egyik alapja, hiszen a fejlesztések jelentős része éppen az alkalmazottaktól indul ki. Ezen fejlesztések célja az, hogy a folyamatok, áramlások még tökéletesebbek legyenek, valamint cél mind a „7 pazarlás” megszüntetése és a rejtett pazarlások megtalálása. Számos vállalatnak és kutatónak feltűnt, hogy Japán gazdasága évek alatt kivirágzott és rendkívüli mértékben növekszik. Sokan elkezdték tanulmányozni a japán cégeket. A The Machine that Changed the World1 megírásakor döbbentek rá Amerikában és Európában is, hogy miért sikerült a japán autógyáraknak olyan jelentős előnyre szert tenniük a termelési költségekben és a minőségben egyaránt. A lean gondolkodás alapeleme a vevői érték azonosítása. Ezt biztosítja a kanban rendszer, hiszen csak azt termeljük és úgy, amire a vevőnek szüksége van, nem pedig előrejelzés alapon. Ezután már csak a folyamatos értékáramlást kell tökéletesebbé tenni a pazarlás megszüntetése és a jobb minőségre való törekvés által (zéró hiba). A minőség, a költség és a termék/szolgáltatás kézbesítése a fogyasztóhoz jelenti az érték teremtését. Minden, ami nem teremt értéket, az pazarlás. 1
Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, D. (1990): The Machine that Changed the World, Macmillan Publishing Company, New York
10
A japán vállalatok, elsősorban a Toyota működésének megértése, arra ösztönözte a nyugati világot, hogy átvegyék az ott alkalmazott, jól bevált módszereket. Azonban ez nem mindenhol sikerült tökéletesen, ami éppen napjainkban vált leginkább szembetűnővé, hiszen számos autóipari cég a csőd szélére sodródott. De talán pont ez mutatja meg a lean „tökéletes alkalmazásának” az előnyét, hiszen láthatóvá válik, hogy mekkora lépéselőnyt jelent a piaci versenyben! A lean értékét észrevéve, más iparágak is átvették a módszereket, hogy ők is tökéletesíthessék működésüket (pl.: elektronika).
3.3. Lean elveinek bemutatása A lean gondolkozásmódot kell megismerni ahhoz, hogy jól lehessen alkalmazni a leant. Az eszközök az elveket és gondolkozásmódot segítik a gyakorlatban megvalósítani. Hangsúlyozom, hogy komoly szemléletbeli megközelítésben tér el a lean a hagyományos termeléstől. Womack és Jones öt lean elvet1 fogalmazott meg, amik természetesen a következő sorrendben egymásra is épülnek: 1. Értékek meghatározása: Határozd meg a hozzáadottérték-teremtés kritériumait a vevő szemszögéből. Meg kell keresni azokat a tulajdonságokat, ami által értéket lehet teremteni a vevő számára, azaz mik azok, amiket a vevő értékel és mi az, amit nem, amit el lehet hagyni. 2. Értékáramlás meghatározása: Azonosítsd az értékteremtéshez szükséges lépéseket a teljes hozzáadottérték-lánc mentén (tervezés, logisztika, gyártás, értékesítés), hogy felderíthesd a hozzáadott értéket nem termelő veszteségforrásokat. A veszteségeket kell elhagyni a működésből, amit Ohno a veszteség 7 forrásaként említ meg, amit később majd részletesen is kifejtek. Azt könnyű meghatározni, hogy mi az, ami értéket teremt, azonban megtalálni a felesleges folyamatokat már sokkal nehezebb. 3. Folyamatszemlélet: Dolgozd ki azokat az akciókat, melyek az értékteremtő folyamatnak megszakítások, hurkok, visszaáramlások, várakozások és veszteségek nélküli áramlását biztosítják. A cél, hogy az anyag folyamatosan, várakozás nélkül haladjon végig a folyamaton, így közelítve az átfutási időt a tényleges megmunkálási időhöz, ezáltal csökkentve a készleteket és növelve a rugalmasságot.
1
James P. Womack and Daniel T. Jones (1996): Lean Thinking – banish waste and create wealth in your corporation
11
4. Pull rendszer: Csak azt dolgozd ki, amit a vásárló „húz”. A pull rendszernek pont ez a lényege, hiszen „a végső termék keresletére építve, a folyamat végétől visszafelé haladva határozódik meg a kereslet” (Chikán – Demeter, 2003, 210. oldal). Ez egy nagyon fontos pont, hiszen csak azt kell termeli, amire ténylegesen szükség van (amire igény merül fel), így a legrosszabb veszteségforrás, a túltermelés is elkerülhető, azaz pont a tömegtermelés problémáját oldja meg, hiszen az előrejelzés nem mindig találkozik a tényleges igényekkel, így túl nagy készlet halmozódik fel. 5. Tökéletesítés: Törekedj tökéletességre, a veszteségek egymás után felszínre kerülő rétegeinek folyamatosan, azonnal történő felszámolására. Természetesen nem lehet tökéletes rendszert elérni, azonban a veszteségek elhagyására való törekvés és a folyamatos javítás hozzásegíthet minél közelebb kerülni a tökéletességhez. Viszont megfordítva
a
logikát,
ha
nem
törekszünk
a
tökéletességre,
akkor
elkényelmesedhetünk és versenyhátrányba kerülhetünk. Bár nyilvánvalóan magát a tökéletességet nem lehet elérni, de az fontos, hogy ne álljunk le egy bizonyos szintnél, amikor már azt gondoljuk, hogy nincs tovább. Törekedni kell az újabb és újabb fejlesztésekre, hogy az értékáramlási-folyamat még tökéletesebb legyen. Lehet, hogy nem minden javítási próbálkozás sikerül, de ha meg sem próbáljuk, az a bukás. A tökéletesítésre való törekvés a hosszú távú fennmaradás szempontja miatt igen fontos elv. Nem elég csak lemásolni a leant, a hosszú távú siker alapja a folyamatos fejlődés, amit egy tanulószervezet kialakítása által lehet elérni és fenntartani! A lean lényege tehát az, hogy hatékony termelés mellett (hozzáadott érték a veszteségek elhagyásával) és magas minőségű termékekkel a lehető legjobban megfeleljen a vállalat a vevői igényeknek. Womack és Jones elvei is az értékteremtésre, veszteségek elhagyására és a vevői igényre való alkalmazkodásra hívja fel a figyelmet. A lean eszközök bemutatásánál majd még inkább meg lehet érteni a leannek ezen elveit, hiszen minden eszköze ezekre az elvekre alapoz.
12
2. ábra: Költség - érték egyenérték egyenes1
Vevő által érzékelt érték
Költség – érték egyenes
2 1
1
Lean megoldás: 1. Belső pazarlás csökkentése 2. Vevői érték növelése
Költség
Az 2. ábra érzékletesen szemlélteti, hogy a költség – érték egyenértékes egyenesről igenis, el lehet mozdulni! Ezt nem csak úgy lehet elérni, hogy vagy a költség csökken vagy pedig az érték nő, a kettőt egyszerre is lehet változtatni, sőt, a kettő egyszeri változtatás jobb eredményre vezet, és még erősíthetik is egymás hatását. A kettő egyébként sem független egymástól. A lean is ezt emeli ki, hiszen a feleslegek elhagyásával egyszerűbbé váló termelés egyszerre lesz olcsóbb és az érték is jobban a fókuszba kerül2. Itt is megjelenik a már említett két fontos lean eszköz, a kanban és a JIT. A JIT-tel és a hozzá kapcsolódó eszközökkel szüntethető meg a belső pazarlás, azaz hatékonyabbá lehet válni, míg a kanban rendszer teszi lehetővé az eredményesség növelését, hogy a tényleges vevői értéket megragadva, azt tegyük a termelés fő mozgató rugójává (húzásos rendszer).
1
Peter Hines, Matthias Holweg and Nick Rich (2004): Learning to evolve – a review of contemporary lean thinking, IJOPM, Vol. 24 No. 10, 2004 pp. 997. oldal 2 Peter Hines, Matthias Holweg and Nick Rich (2004): Learning to evolve – a review of contemporary lean thinking, IJOPM Vol. 24 No. 10, 2004 pp. 994-1011
13
3.4. Lean eszközök bemutatása 3.4.1. Lean gondolkodás vs. pazarlás (muda) A lean kritikus pontja az értékre való fókuszálás. Az érték nem más, mint a fogyasztói igény kielégítésének szintje. A költség-érték azt jelenti, hogy a vevő összeveti a költséget az értékkel, és azt várja, hogy ez az arány számára minél kedvezőbb legyen. Ebből egyértelműen látszik, hogy értéket teremteni kétféle képen lehet: - pazarlás megszüntetésén keresztül a költségeket lehet csökkenteni - pótlólagos szolgáltatások, amik értéket jelentenek a vevő számára A muda szó jelentése: pazarlás. Minden, ami erőforrás felhasználás, de nem teremt értéket, az pazarlás. Ohno 7 féle pazarlást említ meg (1. táblázat). A Toyota termelési rendszer alapja a húzó rendszer segítségével megvalósított gyártás, valamint az ezt kiszolgáló rendszerek. A folyamatos termelés úgy érhető el, hogy a veszteségeket kiküszöbölik. A folyamatok feltérképezésével el lehet dönteni, hogy mi az, ami veszteség és mi az, ami értéket teremt. Van persze olyan is, ami nem teremt értéket, de szükséges az értékteremtéskor. 1. Táblázat A hét veszteség Shingo Shigeo és Taiichi Ohno tipizálása alapján1
A hét veszteség Túltermelés Selejt Felesleges készlet Nem jó művelet Felesleges szállítás Várakozás Felesleges mozgás
Rövid magyarázat Túl sokat, vagy túl korán termelni Hibás dokumentáció, folyamat, gyártás, beszállítás Túlzott biztonsággal meghatározott, vagy várakozás (sorban állás) miatt keletkező készlet Túl bonyolult, bizonytalan vagy hibás szerszám, eljárás Emberek, anyagok, szerszám, információ felesleges mozgatása Emberek, anyagok, szerszám, információ inaktivitása Rossz műveletterv, helytelen ergonómiai megoldás stb. miatt szükségtelenül hosszú idejű vagy bizonytalan eredményű művelet
- túltermelés (nem a fogyasztói igényeknek megfelelő áru és szolgáltatás): A fogyasztói igények minél pontosabb követése nagyon fontos napjainkban. Ha nem azt gyártjuk, amit kell, akkor azt nem lehet könnyen eladni, ezáltal készlet halmozódhat fel, amiket viszont
1
Taiichi Ohno (1988): Toyota Production System – Beyond Large–Scale Production, Productivity Press, New York
14
nyilvántartásba kell venni, biztosítani, védeni a külső hatásoktól, ami mind-mind költséget jelentenek. - selejt: A hibát akkor kell kijavítani, ha felmerül. És ez a lényeg! Minél több hibás terméket gyárt egy cég, annál többször kell megállítani a gyártási folyamatot, illetve a termék (a javítás miatt) többször megy át ugyanazon a folyamaton. Így a felmerülő hibák és azok kijavítása lassítják a gyártás sebességét és többletköltséget okoznak. - felesleges készlet: Csak annyi készletet kell tartani, amire feltétlenül szükség van. Pontosabb nyilvántartással, gyorsabb átfutási idővel csökkenteni lehet a készletek mennyiségét. A felesleges készletek több helyet és tőkét is lekötnek, valamint akadályozzák a folyamatok átláthatóságát, ezért a túl sok készlet több szempontból is hátránnyal jár. - nem jó művelet (felesleges folyamat): Felmerül a kérdés, hogy minek csinálunk olyan folyamatokat, amik nem adnak hozzá értéket, és csak költséget okoznak. Ezek megtalálása természetesen nem egyszerű, de kiszűrésükkel a folyamatok jelentősen egyszerűsödnek, és gyorsabbá válnak. - felesleges szállítás: Minél többet kell feleslegesen szállítani, annál több szállítási eszköz és munkaerő lesz lekötve, valamint maga a szállítási folyamat is kevésbé átláthatóvá válik és csak a költségek halmozódnak. - várakozás: A feleslegesen elmenő idő, kieső munka sorolható ide. Lehet, hogy egyszerű szervezéssel nem is alakulna ki a várakozás, ami nem más, mint elpazarolt idő. - felesleges mozgás: A felesleges mozdulatok nem csak időt vesznek el, de ésszerűtlenek is. Gondoljunk csak arra, ha a gyártósori munkásnak mindig le kell nyúlnia a szerszámokért vagy hátrafordulnia, ahelyett, hogy közvetlenül mellette, könnyen elérhető helyen és magasságban lennének ezek a szerszámok. A lean célja ezeknek a pazarlásoknak a kiszűrése, ami által lehetővé válik, hogy kevesebb emberi erőforrást, eszközt, időt és helyet használjunk fel a termeléshez. Így egyszerűbbé válik a folyamat is, ezáltal a kiszolgálási színvonal és a biztonság is emelkedni fog. Nem véletlenül van az előző oldalon a táblázat elején a „túltermelés”. Talán ez a legrosszabb veszteségforrás. Recesszió alatt ez fokozottan súlyos problémákat idézhet elő. Nem csak az a gond, hogy többlettermelés van, ennek további kihatása van: - leáll a termelés - készletfelhalmozódás, készlettartás költsége - munka nélkül maradt dolgozókkal mi legyen
15
- gyors értékesítés csak csökkentett áron lehetséges (lásd az autógyártók stratégiáját recesszió idején) 3.4.2. Eszközök1 A lean számos eszközt használ arra, hogy a folyamatokat még inkább tökéletessé tegye, és a termékek minősége és vevő szemszögéből vizsgált értéke is minél magasabb legyen. A szakirodalom által leggyakrabban használt eszközöket gyűjtöttem össze, majd bemutatom, hogyan lehet elérni a folyamatos áramlást az eszközökkel. Az eszközök egymáshoz való kapcsolódását sokan sokféleképpen értelmezik és ábrázolják. Az alábbi ábrát választottam ki, mivel ez foglalja össze a legjobban az elemzésem gondolatmenetét, ráadásul a dolgozatom folyamán olyan tényezőket fogok kiemelni, mint a minőség, költség és rugalmasság, illetve ebből vezetem tovább a vállalatértékelést. 3. ábra: Lean-ház
Forrás: HPC Consulting Kft.
1
Raabe (2008): Anyaggazdálkodás és logisztika a gyakorlatban – sikeres módszerek és technikák alkalmazása, Raabe
16
Alapok, gondolkozásmód (pinceszint): 5S: Az 5S-t egyszerűen úgy lehet megfogalmazni: a vállalat „háztartási rendje”, vagy „rend a lelke mindennek”. Nem azért kell a vállalatnak szépen kinéznie, mert az kellemes a szemnek vagy mert az ügyfelek és vendégek mit szólnak akkor, ha meglátják. Természetesen ez is fontos, azonban a fő cél az, hogy a munkafolyamatok akadály nélküliek, folyamatosak legyenek. Az 5S nem maga a cél, csak egy eszköz a rend eléréséhez és fenntartásához! A vállalati „háztartást”, az 5S-t Buzás1 kidolgozása alapján, a következő módon lehet értelmezni: 1. Seiri: szükségtelen dolgok eltávolítása 2. Seiton: szükséges dolgoknak a felhasználás gyakorisághoz igazodó elhelyezése 3. Seiso: a munkaállomás, az ott elhelyezett gépek, berendezések ki-és letisztítása 4. Seiketsu: előző 3 S során elért eredmények fenntartása (szabványok kialakítása) 5. Shitsuke: szabályok betartásának, a rendszer önfenntartó voltának biztosítása (példamutatás) Az „5S” alkalmazásával tehát egy tisztább és átláthatóbb munkahelyet lehet létrehozni. Rendezettebb körülmények között mindenki szívesebben dolgozik, az eszközöket a rendezettség miatt könnyebb megtalálni és a használhatóságuk is tovább tart, mivel le vannak tisztítva. A rend fenntartása hozzájárul, hogy a dolgozók hozzászokjanak a precizitáshoz, a folyamatok átláthatóbbak legyenek, valamint ez az alapja a kaizennek, azaz a folyamatos fejlesztésnek. Az 5S célja nem más, mint a termelékenységnek további javítása és a fejlesztés megfelelő körülményeinek a megteremtése. Ezt a módszert nem csak a termelésben lehet alkalmazni, hanem az irodai alkalmazásban is. KAIKAKU: azaz a radikális fejlesztés. A lean elsősorban a kaizent, tehát a folyamatos javítást kedveli. Azonban néha szükséges az üzleti folyamatok radikális átszervezésére (BPR – Business Process Reengeneering), ezt testesíti meg a kaikaku. Például, amikor egy vállalat a leant be akarja vezetni, illetve újabb területekre bevezetni, feltétlenül szükséges egy komoly átszervezést végrehajtani. Sajnos sok cég túl későn reagál a piaci folyamatokra és már csak akkor támaszkodik a radikális átszervezésre, amikor már súlyos pénzügyi problémákkal küszködik.
1
Buzás A.(1999): "5S", avagy Rend a lelke mindennek. Marketing és Menedzsment ÉVF. 1999. 33. évf. 5. szám. 37-38.o
17
KAIZEN: A kaizen folyamatos jobbítást és fejlesztést jelent. A fejlesztés soha nem ér véget, nincs olyan, hogy sikerült megalkotni a „tökéletes” rendszert. Éppen ellenkezőleg, kételkedni kell! Bár lehet, hogy az eddigi tudásunk szerint a legjobb rendszert sikerült elérni, mégis fel kell tenni a kérdést, hogy min lehet még javítani. Bízni kell abban, hogy a jövőben is lehet újat és jobbat alkotni. Őszintén be kell vallani, ha valaki hibázott és legyen határozott, hogy azt ki is javítsa! Természetesen a folyamatos fejlesztés nem jelenti azt, hogy mindig sikerül valami nagyon sikereset alkotni. Talán néha nem úgy alakulnak a dolgok, ahogyan azt elterveztük. Azonban ha meg sem próbálunk javítani, akkor egy helyben fogunk toporogni. Ezzel szemben, ha elkötelezett valaki a folyamatos fejlesztés mellett, akkor bár néha visszalép egyet, de utána viszont kettőt előre! A kaizent Imai Masaaki két könyve tette még inkább ismertté1. A kaizen gyártási környezetben történő alkalmazásának szempontjai: -„A létező valóságból indul ki, és a valóság jobbítására irányul (nem elvi ötletbörze) - Folyamatos fejlesztés, rendszeresség, hosszú távú elkötelezettség (nem kampány) - Kis gyakorlati lépésekben való gondolkodás (nem beruházás vagy átszervezés) - A tökéletesség, a 100%-os megoldás nem előfeltétele a cselekvésnek! - Totális megközelítés, minden dolgozó bevonása (nem csak szakértői munka) - Konszenzuson alapuló döntések (előzetes tájékoztatás, a mérvadó személyek és lehetőleg a többség egyetértése) - A megvalósítható fejlesztési javaslatok gyűjtése és következetes végrehajtása - A vezetés folyamatos példamutatása, részvétele és támogatása” A kaizen 4 alapelve2 - megszüntetés: ki kell válogatni a felesleges folyamatokat (lásd 7 veszteség). Nem elég meghatározni, hogy melyik tevékenység felesleges. Törekedni kell rá, hogy minden folyamat el legyen távolítva, ami nem szükséges. Akkor jó, ha minél több felesleges folyamatot sikerül találni és megszüntetni. - kombinálás: célszerű a folyamatokat annyira összevonni, amennyire csak lehet, hogy mindent „egy füst alatt” meg lehessen csinálni (cella rendszer, heijunka) - átrendezés: sokszor csak az a probléma, hogy rossz az elrendezés. Egy átszervezéssel talán terület szabadítható fel, rövidebbek lesznek a szállítási utak és még számos előnnyel járhat. 1
Imai Masaaki (1986) és (1997): Kaizen - The Key to Japan's Competitive Success és Gemba Kaizen, McGrawHill 2 Raabe (2008): Anyaggazdálkodás és logisztika a gyakorlatban, 236. oldal
18
- egyszerűsítés: nem csak a folyamatok egyszerűsítése elengedhetetlen. A gépeket, berendezéseket, szerszámokat és egyéb eszközök jobb megválasztása is rendkívül fontos. TPM (Total Productive Maintenance – Teljes körű aktív karbantartás): Az ipari gyártási körülmények között az elvesztegetett lehetőségek költségeit Nakajima1 után gyakran nevezzük a hat nagy veszteségnek: „1. Meghibásodások és terven kívüli üzemleállások veszteségei. 2. Hosszadalmas beállítás és az átállás miatti veszteségek (a SMED célterülete, egyesek kettéválasztják, és hét veszteségről beszélnek). 3. Mikroleállások és holtidők (nem meghibásodások, de a kezelő figyelmét igénylik). 4. Csökkent sebességen való működés (mert a gép „nem elég jó”). 5. Felfutási veszteségek (a meghibásodások és mikroleállások miatt, mielőtt a folyamat stabilizálódna). 6. Minőségi hibák, hulladék és utólagos megmunkálás (a gép hibái és a többszöri beállítási veszteségek miatt).” A TPM a JIT gyártás során azért is különösen fontos, mivel minimális készlettel dolgoznak. Elképzelhetjük, hogy mi történik akkor, ha a gép sokáig leáll egy probléma miatt. A TPM talán sokszor csak annyit jelent, hogy bizonyos alkatrészeket leellenőriznek, letisztítanak vagy időben kicserélnek, de ezek később komoly gondoktól szabadítanak meg. 4. ábra: A hat nagy veszteség hatásának mérése: OEE (Overall Equipment Efficiency)
Berendezés összesített hatékonysága (OEE)
Tervezett idő – Állásidő
X
Tervezett ciklusidő x Elkészült db
Tervezett idő
Tervezett idő – Állásidő
Elkészült db
RENDELKEZÉSRE ÁLLÁS
TELJESÍTMÉNYARÁNY
MINŐSÉGARÁNY
Forrás: Raabe (2008) 1
X
Elkészült db – hibás db
Nakajima Seichi (1988): Introduction to TPM, Productivity Press
19
SMED (Single Minute Exchange of Dies): A vevők sokféle igényének való megfelelés miatt többféle terméket kell előállítani. Emiatt gyakran előfordul, hogy egy gyártósoron számos alkatrészt állítanak elő. Ilyenkor át kell állítani a rendszert. A Toyotánál még a SMED bevezetése előtt két műszakot vett igénybe a prés szerszámok cseréje, míg utána még tíz percet sem! Egyáltalán nem mindegy, hogy a termelésből csak ez a 10 perc esik ki, vagy a két műszak és az, hogy ez hányszor ismétlődik. Az átállás ideje több módon is csökkenthető. Hatékony szervezés jóval gyorsabbá teheti az átállást. Ezen kívül még speciális gépeket is lehet alkalmazni, amiket úgy fejlesztettek ki, hogy könnyen és hamar átálljanak az új, kívánt termék specialitásának megfelelően. Az átállási tevékenységeket két részre lehet osztani: -
belső: a gépet meg kell állítani az átállítás elvégzéséhez
-
külső: a gép működése közben is át lehet állítani a gépet
A cél az, hogy a belső tevékenységek minél nagyobb részét külsővé lehessen alakítani, azaz minél kevesebb időre kelljen megállítani a gépet. Ezen túl fontos szerepet kap a szabályozottság és a szervezettség, hiszen ezzel az átállás teljes ideje is csökkenthető. Általában rögzíteni szokták, hogy kinek mit kell tennie az átállításkor, hogy az minél gyorsabban és zökkenőmentesebben történjen. Alap, amire építkezünk: HEIJUNKA (simított gyártás: időigények és a feladatok nehézségének kiegyenlítése): az időigények kiegyenlítése azért kap kiemelkedő szerepet, hogy az ciklusidő egyenletesen ismételhető legyen és a kapacitáskihasználást optimalizálni lehessen. Például a 3 és 5 ajtós autókat bizonyos arányban érdemes termelni, mivel a 4 kerék, illetve motor beszerelése mindig azonos időt vesz igénybe, míg a 3 és az 5 ajtó beszerelése egymással váltakoztatva kiegyenlítettebbé teszi a termelést. Ha csak 3 ajtót szerelnek be, akkor gyorsabban, míg 5 ajtó behelyezésénél lassabban megy az ajtó kialakítása és behelyezése, így szűk keresztmetszetet okozhat. A nehézség kiegyenlítése azért fontos, hogy a dolgozók megterhelése közel egyenlő legyen, így elkerülhető számos nézeteltérés és probléma, valamint a dolgozó is jobban tud teljesíteni, ha nincs túlhajtva. Tehát miért is fontos a Heijunka? Ez az alapja az egyenletességnek, a zökkenők eltűntetésének. Minél inkább egyenletesebbé, simává lehet tenni a gyártást, annál nagyobb hatékonyságot lehet elérni.
20
Jobb oldali oszlop (Jidoka, a hibamentes termelés elérése): Zero defect: Két részre lehet bontani, az egyik a gépi hiba (Jidoka), másik az emberi hiba (Poka-yoke) megszüntetésének az elérése. Zero defect eszközei1: 1. „Állandó, 100%-os ellenőrzés azonnali visszacsatolással, azonnali javító intézkedések a visszacsatolás alapján 2. A hibamegelőző ellenőrzés (minőségbiztosítási folyamat!) a bekövetkezett hibák ellenőrzése helyett 3. Ismételt ellenőrzés, minden következő munkaállomás ellenőrzi az előző produktumát 4. Önellenőrzés és poka-yoke 5. A hibaforrások ellenőrzése, vagyis a fókusz a selejtes termék gyártását eredményező tényezők, bemenetek és folyamatparaméterek meghatározása, ellenőrzése” JIDOKA: A gyártásból ki kell szűrni minden hibát. Célszerű gépesíteni azt, ami nehéz, veszélyes, monoton, illetve emberileg nem oldható meg megfelelően. Ebből is látható, hogy a lean gondolkodásban benne van, hogy az embereket ne terheljük meg, ha arra van jobb megoldás. A gép sokkal pontosabban és precízebben dolgozik, ráadásul kevesebb hibával. Azonban különféle jelzőrendszerrel kell felszerelni a gépet, ami egyből leállítja a gyártást, ha hibát észlel, így már az első hibás terméknél sikerül felfedezni a hibát és az nem ismétlődik meg több terméknél. POKA-YOKE: a hibátlan termelésre való törekvés inkább csak álom, mint elérhető cél. Emberi vagy gépi hiba még a legnagyobb odafigyelésnél is bekövetkezik. A cél az, hogy a hiba bekövetkezésének minél kisebb legyen a valószínűsége, és ha mégis bekövetkezik, akkor pedig a hatása minél kisebb maradjon. A poka-yoke az emberi hibára helyezi a hangsúly. Ezt úgy lehet kiszűrni, ha a gép, amivel dolgozunk, csak akkor engedélyezi a művelet elindítását illetve folytatását, ha a dolgozó mindent megfelelően előkészített. Úgy kell elképzelni ezt a módszert, hogy beépítenek a gépekbe bizonyos ellenőrző eszközöket. A gép vagy jelez, vagy megakadályozza a feladat elvégzését, amíg nincs minden rendben, hogy hibátlanul végrehajtható legyen a feladat.
1
Raabe (2008): Anyaggazdálkodás és logisztika a gyakorlatban, 243. oldal
21
Poka-yoke két fajtáját különböztethetjük meg: -
megelőző: ilyenkor a hiba bekövetkezését akadályozza meg, még akkor is, ha valaki szándékosan akarna hibát csinálni
-
ellenőrző-visszacsatoló: ebben az esetben már bekövetkezett a hiba, de az egyből jelezve lesz (pl. kigyullad egy lámpa, megszólal egy hang)
A poka-yoke célja, hogy a hibás termelés elkerülhető legyen. Sokkal könnyebb a hibát ott kezelni, ahol felmerül, valamint a költségek is sokkal alacsonyabbak. Például, ha a termelés legelején felmerül egy hiba, ott talán még nagyon olcsón meg lehet oldani a problémát. Később ez az alkatrész más alkatrészekkel együtt lesz összeszerelve. Ha itt veszik észre a hibát, akkor már talán nem is lehet kijavítani és az egész motort ki kell dobni. A vállalat szempontjából egyáltalán nem mindegy, hogy csak azt az egy hibás alkatrészt kell kijavítani, esetleg kidobni, vagy pedig az egész motort, az egyébként a többi jó alkatrésszel együtt! Bal oldali oszlop (JIT): JIT: „A logisztikát olyan tevékenységek rendszereként értelmezzük, mely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban,
a
szükségleteknek
megfelelő
mennyiségben
és
választékban
álljanak
rendelkezésre.” (Chikán, 2003, 336. oldal). A lean esetében a logisztikából vett úgynevezett 5M kiemelkedő szerepet kap. 5M: -
megfelelő áru
-
megfelelő hely
-
megfelelő idő
-
megfelelő mennyiség
-
megfelelő választék
A gyártó azt szeretné, ha minden vevőnek (közel) azonos lenne az igénye, ezért terjedt el a tömegtermelés. Azonban a vevői igények nagyon eltérőek. A vevő olyan terméket akar, aminek jó a minősége, pontosan megfelel az igényeinek, ráadásul hamar hozzájut. Ennek megfelelni csak egy nagyon jól kialakított „just-in-time” gyártással lehet (azaz „5M leanesítve”).
22
JIT elsősorban veszteségcsökkentő gyakorlati elv. A lényeg a pontosságon, precizitáson és szabályozottságon van. Mindennek és mindenkinek megvan a feladata. A lean megfelelő működésének elengedhetetlen feltétele a JIT „tökéletes” működése. 2. Táblázat: Just-in-time gyakorlati jelentése a Raabe kiadványa alapján1
Helyes Pontosan az Pontosan annyi Pontosan ott Pontosan akkor
Elkerülendő probléma Ne más Ne több vagy kevesebb Ne máshol Ne korábban vagy később
A hiba által okozott veszteségek selejtezés, javítás, tárolás vagy átszállítás és állásidő ha kevesebb, állásidő, ha több, akkor plusz készlet, tárolás és szállítás átszállítás és állásidő ha később akkor állásidő, ha korábban, akkor plusz készlet és tárolás
KANBAN: A kanban gyártás a termelést a vevői igényekre alapozza. Azt kell termelni, amire a vevőnek igénye van. Természetesen szükség van előrejelzések készítésére és tervezésre, hiszen nem lehet csak vevői igényre építeni, viszont törekedni lehet a vevői igényre alapuló gyártás felé való eltolódásra. A kanban kártyán minden fontosabb adat fel van tüntetve, amire szükség van, így mindenki láthatja, hogy mit és hogyan kell termelni, illetve az adott anyagon illetve terméken milyen műveleteket kell elvégezni és mi a következő munkaállomás. A keresletet mindig a következő művelet határozza meg, onnan érkezik az információ, hogy miből és mennyit kell termelni. Ez végigmegy a teljes termelési láncolaton. Cella gyártás: a gyártási folyamat általában több részre bontható. Ezeket a részeket egymáshoz közel helyezve lecsökkenthetők a szállítási utak, a mozgatási idők és a készletezés. Ebből adódóan kisebb lesz a területigény. További előny, hogy ezáltal a termelés átláthatóbbá válik, jobban lehet tudni, hogy mi hol van. TAKT: A Toyota rendszer a napi termelésre alapul. Az igények, termelés napi szintre vannak lebontva. Hogy a termelés folyamatos legyen, az egyes, eltérő ciklusidőket azonossá kell tenni, úgy, hogy azonos mennyiségű és nehézségű feladat kerüljön egy-egy ciklusidőbe. A takt nem más, mint a lean termelés szívverése, ez adja a termelés ütemét, sebességét. „Az ütemidő a vevői igény ritmusát adja meg. Megmutatja, hogy mennyi idő alatt kell egy terméket elkészíteni ahhoz, hogy a vevői igényt ki tudjuk elégíteni.” (Demeter et al, 2008, 273.o) 1
Raabe (2008): Anyaggazdálkodás és logisztika a gyakorlatban
23
TAKT = egy napra eső rendelkezésre álló nettó gyártási idő (sec) / egy napra eső vevői igény (db) A képlettel kiszámolható, hogy mennyi a szükséges ciklusidő, hogy a napi igényt elő lehessen állítani. Például a termelés napi 8 óra. A vevői igény 48 egység. A 8 óra 28800 másodperc. Ezt osztva a 48 egységgel, akkor 600 másodperc a TAKT idő. Ez annyit jelent, hogy a ciklusidő 600 másodperc, egy munkaállomásnak ennyi ideje van az adott feladat elvégzésére egységenként. ONE-PIECE FLOW: az egydarabos áramlás elérése segíti, hogy a folyamatos áramlás elérhetővé váljon, valamint csökkenjen az átfutási idő is. Így elhagyható a felesleg állásidő és növelhető a tisztán termelésre fordított idő. Persze nem minden esetben lehet elérni az egy darabos áramlást, de törekedni kell a minél kisebb csomagokban történő gyártásra, azaz optimalizálni kell a „termelési csomagok” méretét. Tető: A ház teteje a lean eszközök által elért eredmény, ami hozzájárul a vállalati kiválóság és siker eléréséhez.
3.4.3. Példa a folyamatos áramlásra
A következőkben egy példán keresztül nézzük meg, hogy a hagyományos termelési rendszerből hogyan lehet eljutni a folyamatos áramlásig (continuous flow). Először vegyük alapul a kiinduló állapotot. Az 5. ábrán egy kitalált „gyártósor” látható. Három munkarész követi egymást, amíg az adott sor a saját késztermékét előállítja. A három munkafázisnak eltérő a műveleti ideje és ez komoly problémát okoz. Az első munkaállomáson mindössze 8 perc szükséges a megmunkáláshoz, mivel ez jóval kevesebb, mint a 2. munkaállomás műveleti ideje, így készlet halmozódik fel a kettő között. Míg az első várakozik, addig a másik beleszakad a munkába. A harmadik munkaállomáson dolgozónak 10 perc elég a művelethez, így ő mindig hamar meg tudja ezt csinálni és marad 2 perc pihenője. A probléma az, hogy míg ketten kényelmesen dolgoznak, addig a leghosszabb műveleti idővel rendelkező „belepusztul” a munkába és sohasem éri utol magát. Azonban ez csak darabokra lebontva igaz. Általában kötegelt gyártás folyik, így például négyes csomagonként viszik tovább a terméket, azaz míg az első 32 perc alatt készül el, addig a második 48 percig dolgozik és 32
24
percet vár, mire megkapja az elsőtől a szükséges megmunkálandó anyagot. A harmadik dolgozó pedig 80 percet vár! 5. ábra: Hagyományos termelés
8 perc
12 perc
10 perc
A 12 perces műveleti idő a szűk keresztmetszet. „Egy folyamat szűk keresztmetszete a leglassabb, legkisebb áteresztő képességű kapacitás. A szűk keresztmetszet minden folyamatnak kiemelt pontja, mivel meghatározza a teljes folyamat kapacitását.” (Demeter et al, 2008, 269.oldal). A szűk keresztmetszet megszüntetése a cél. A feladatok - mind időbeli és nehézségbeli - arányosabb elosztásával el lehet érni, hogy a műveletekre vonatkozó feladatok közel azonos ideig tartsanak és ne legyen olyan probléma, hogy valakinek sokkal könnyebb, vagy másnak sokkal nehezebb feladatot kelljen elvégeznie. Természetesen nem mindig lehet tökéletesen kiegyensúlyozni, de törekedni kell a minél arányosabb felosztásra. Bizonyos esetekben a munkaállomások számával is lehet játszani, hiszen a hosszabb megmunkálási idővel rendelkező megmunkáláshoz több munkaállomás berakásával, meg lehet oldani a problémát. A kiegyensúlyozás következtében minden műveleti idő azonos lesz (6. ábra), így nem halmozódik fel hatalmas készlet, illetve nem merül fel a készlethiány problémája. Ne felejtsük el, hogy mindkettő gond, az egyik tulajdonképpen túltermelés a másik meg hiány! 6. ábra: A feladatok nehézségi szintjének és idejének kiegyenlítése
10 perc
10 perc
25
10 perc
Érdekes lehet, hogy sok helyen az alábbi megmunkálási fázisok nem közvetlenül követik egymást. Előfordulhat, hogy a munkaállomások egy gyár vagy épület teljesen más részén, illetve szintjén találhatóak meg. Szerencsésebb esetben egy helyre van mind rendezve, közel egymáshoz. Ezen feladatok összekapcsolásával tovább lehet növelni a hatékonyságot. Összetolva a három állomást eltüntethetők a termelésközi készletek. Mivel azonos a műveleti idő, így el lehet érni az egy darabos, folyamatos áramlást. Az első termék, köszönhetően a hatékonyabb működésnek, már 30 perc múlva elkészül, szemben a korábbi 90 perccel. 7. ábra: Munkaállomások egymáshoz való rendelése
10 perc
10 perc
10 perc
Sikeresen elérve a célunkat vessük össze a 5. és a 7. ábrát! A következtetéseket az alábbi táblázatban láthatjuk: 3. Táblázat: Folyamatos áramlás eredményei
Mutatószámok Darab naponta (480 perces napi munkaidő) Átfutási idő (perc) Készletek
Eredeti
Continuous flow
Eltérés (eredeti=100%)
40
48
+20,00%
384 32
120 12
-68,75% -62,50%
Általában további probléma szokott lenni az eredeti állapotban a rossz készletezés, így előfordulhat még hosszabb várakozási idő, gyakoribb készlethiányos állapot, anyag továbbszállításának ideje és egyéb problémák, amik révén a tervezett 40 darabos műszaknyi termelés sem érhető el. Bár ez csak egy példa, de jól látható, hogy javítani lehet a hatékonyságon és a szükséges készletszinten. A megfelelő cellarendszer kialakításával továbbá elérhető, hogy kisebb helyen valósuljon meg a termelés, illetve a bevált módszerek szabványosításával további fejlődést lehet elérni.
26
3.4.4. A raktár berendezése1 Ha már a termelésnél tartunk, akkor nem mehetünk el szó nélkül a megfelelő raktározás mellett. A jól megtervezett raktár segítségével kevesebb készletet kell tárolni, emiatt kisebb területre lesz szükség és átláthatóbb lesz a raktározás, valamint gyorsabb lesz a termelés kiszolgálása. A Toyota első teendője a tárolók méretének csökkentése és az alkatrészek átcsoportosítása volt. Háromféle tároló méretet alakítottak ki: kicsi, közepes és nagy. Minden eszközt abba a tárolóba helyeztek el, ahova a legcélszerűbb volt. A másik csoportosítási alap a készleten levő alkatrészek forgási sebessége volt. Amikre rendszeresen szükség volt, az közelebb került a termeléshez, míg a ritkábban használt alkatrészek kigyűjtéséhez távolabb kellett menni. Ezáltal az összes kigyűjtési utat le lehetet csökkenteni és az ehhez szükséges időt is. Hiszen nem mindegy, hogy a kívánt alkatrészeket fél óra alatt lehet összegyűjteni vagy tíz perc is elég hozzá. A kigyűjtési utak megtervezésére ezért nagy hangsúlyt érdemes fektetni.
3.5. Lean eszközök hatása az árbevételre, költségekre és a működő tőkére A lean eszközökkel eltávolíthatóak a veszteségek, így csökkenthetők a költségek, a jobb minőség és a versenyképes ár révén javítható az árbevétel, valamint kisebb működő tőkére lesz szükség, mivel kevesebb készletre, illetve termelő berendezésre és területre lesz szükség. Ez növelően hat a működési eredményre. Ezekből pedig már kiszámolhatóak az értékvezérlők, amiknek a segítségével a vállalat értéke meghatározható. A különféle lean eszközök mindegyike hat valamilyen módon a vállalat működésére. Hatásuk mértéke eltérő lehet, de emellett egymást is erősíthetik és azonos tényezőkre is hathatnak. Pont emiatt nehéz az egyes lean eszközök tényleges hatását számszerűsíteni. Emellett még befolyásoló tényezők lehetnek, a lean nélkül is bekövetkező hatások (például a piaci események), amiknek jelentős része független lehet a vállalat működésétől. Ráadásul a lean eszközeit általában egyszerre vezetik be a vállalatnál, így nem is lehet és nincs is értelme eszközök szerint felbontva számszerűsíteni a hatásokat.
1
James P. Womack and Daniel T. Jones (1996): Lean Thinking – banish waste and create wealth in your
corporation
27
Elemzésem menete a következő: -
a lean eszköz milyen módon ad megoldást a problémára/veszteségelkerülésre
-
milyen eredménnyel jár, azaz mi az előnye az alkalmazásának
-
végül beazonosítottam, hogy az általam kiemelt három elem (árbevétel, költségek, működő/befektetett tőke1 (IC) – azaz mérlegtételek) melyikére hathat. Ez azért előnyös, mivel a vállalatértékelés kiindulópontja a mérleg- és az eredmény-kimutatás. Ebből kapjuk meg az értékvezérlőket, amiből már kalkulálni lehet a vállalat értékét. Eddig
a
lean
eszközöket
logisztikai
szempontból
mutattam
be,
most
a
vállalatértékeléssel kapcsolom össze, az előbb leírt módon.
1
A befektetett tőkét később részletesebb ki fogom fejteni. A lényege úgy fogalmazható meg, hogy a szorosan a működéshez kapcsolódó tőkéből kivonjuk az „ingyenes” működést szolgáló forrásokat (pl. szállítókat). Az IC szó szerinti fordításban „befektetett tőke”, azonban szerintem a működő tőke talán pontosabb megfogalmazás, hiszen a működést vizsgáljuk és az ahhoz szükséges tőkét. A dolgozatom során a működő tőkét és a befektetett tőkét szinonímaként fogom alkalmazni.
28
4. Táblázat: A lean eszközök hatása a költségre, az árbevételre és a befektetett tőkére
Lean eszköz
Probléma
Megoldás
Eredmény
Mire hat?
kevesebb hibával költség történő és befektetett tőke hatékonyabb növekvő árbevétel termelés elérése kevesebb gyártógép nagyobb leállások termeléskiesés, költség meghibásodása megelőzése kevesebb megszakítás átállás sok időbe töredékére csökkenő gyors átállás költség telik átállás hely szabadul fel, "rendetlenség" a rend és tisztaság a költség átlátható vállalatban vállalatban befektetett tőke termelés/működés termelési problémák
fejlesztési/javítási lehetőségek megtalálása
HEIJUNKA
egyenlőtlen munkaidő és nehézség
termelés kiegyensúlyozása
JIDOKA
emberi hibatényező
automatizálás
POKAYOKE
rossz termék legyártása
hibás termék legyártásának megakadályozása
JIT
időbeli pontosság kérdése
időbeli pontosság
CELLA GYÁRTÁS
termelési problémák
gyártáshoz szükséges eszközök összerendezése
csökkenő szállítási utak, kevesebb felesleges mozgás, átláthatóbb működés
költség befektetett tőke
KANBAN
nem valós igényekre történő termelés, azaz készletre gyártás
valós igényekre történő gyártás
kevesebb készlet, az termelik, ami kell
költség befektetett tőke növekvő árbevétel
ONE-PIECE FLOW
akadozó termelés
folyamatos termelés
folyamatos, tervezhető termelés
költség befektetett tőke
eltérő ütemidők
azonos ütemidő
várakozás megszüntetése, kiegyenlítettem termelés
költség befektetett tőke
anyag kiszedési idő hosszú
bizonyos szempontok szerinti raktárberendezés
anyag kiszedési idő lecsökken
költség befektetett tőke
KAIZEN
TPM SMED 5S
TAKT RAKTÁRBERENDEZÉS
29
várakozások és szűk keresztmetszetek megszüntetése kevesebb hiba és kisebb költség emberi hiba minél korábban kerül kijavításra, annál olcsóbb kevesebb készlet, hatékonyabb termelés
költség
költség költség költség befektetett tőke
-
KAIZEN: a folyamatos fejlesztés a lean egyik legfontosabb része. Hiába érünk el egy szintet és leanként működik a vállalat, az állandó változásoknak köszönhetően mindig rakódik le valamennyi „felesleg”. A folyamatos fejlesztéssel tovább lehet fokozni a hatékonyságot, ki lehet javítani a felmerülő hibákat, azaz egyszerre lehet olcsóbb, de jobb minőségű terméket előállítani, illetve kevesebb tőkét lekötni.
-
TPM: a folyamatos teljes körű karbantartás lehetővé teszi, hogy a gép minél kevesebb ideig álljon, több terméket lehet legyártani, illetve ki lehet védeni a nagyobb meghibásodásokat, amik sokkal nagyobb költséggel járnak, mint a folyamatos karbantartás, ami talán csak annyit jelent, hogy bizonyos alkatrészeket letisztítanak, vagy időben kicserélnek. Lean esetében azért kap kiemelkedő szerepet a TPM, mivel tényleg minimális készlettel dolgozik, így egy gép jelentősebb leállása komoly termeléskiesést okozhat.
-
SMED: a gyártósor átállása korábban több órát vett igénybe, míg most már talán csak pár percet. A különbség nagyon jelentős. Az átállási időben nincs termelés, viszont költséget jelent. Minél kisebbek a sorozatnagyságok, annál többször kell átállítani a gyártósort. Az átállási idő nem tűnik soknak, de ha éves szinten megnézzük, akkor akár napokat is lehet spórolni a gyors átállásnak köszönhetően, ami %-os formában is jelentős költséget illetve többlettermelést jelent. Ehhez még hozzájön, hogy rugalmasabb lesz a termelés és többféle terméket lehet gyártani, ami kevesebb készlethez is hozzájárul, azáltal, hogy nem halmozódik fel egy-egy termék.
-
5S: mivel az 5S a vállalat házirendre, ezért abból kell kiindulni, hogy összevetjük, ha rendetlenség van vagy éppen ellenkezője, a rend. A rendben hamarabb meg lehet találni a szükséges eszközöket, valamint a rendben levő eszközök illik, hogy kevesebb helyet foglaljanak el, mintha minden szét lenne szórva. A házirend egyik fő pontja pedig az, hogy ami „szemét”, azaz nem szükséges, azt ki kell dobni. Ezáltal rengeteg terület és a kereséshez szükséges idő szabadítható fel.
-
HEIJUNKA: a termelés kiegyensúlyozás tulajdonképpen a takt időhöz való rendeződés. Ezen kívül a feladatok nehézségének egyenletesebb elosztása jó hatással van a munkamorálra. Ha valakit túlterhelnénk, akkor azzal tulajdonképpen egy szűk keresztmetszet létrehozásával próbálkoznánk. Ami a hatékonyság csökkentésén 30
visszahatna a költségekre. Másrészt a várakozások is megszüntethetőek, ami az egységköltséget csökkenti, viszont növeli a munka hatékonyságát. -
JIDOKA: az ember egyértelműen könnyebben hibázik, mint egy beprogramozott gép. A gépnél nincs olyan, hogy figyelmetlen, vagy csökken az ébersége. A hibák kiszűrése azért fontos, mivel halmozódásuk egyre növekvő költségeket eredményez, ahogyan azt korábban már levezettem. Másik előnye az, hogy a gépi megmunkálás sokkal pontosabb, mint az emberi. Így tényleg tartani lehet az azonos szabványokat és minőséget, ami csökkenti a következő munkafázisban a fennakadásokat, felesleges időt és pénzt takarítva meg.
-
POKA-YOKE: azaz a „bolondbiztos megoldás”. Az emberi hibát ki kell szűrni. A poka-yoke egy eszköz arra, hogy elérhető legyen a zero defect. Amint felmerül a hiba, illetve a hibás gyártás, a javítást egyből el kell végezni vagy a terméket kivenni, hogy ne halmozódjon a hiba. Vegyük például a motorgyártást. Van egy alkatrész, ami valamelyik megmunkálási folyamat után nem felel meg a követelményeknek. Lehet, hogy a kijavítása csak 10 euróba kerülne. Ha nem állítanák meg a hibás terméket, akkor tovább menne a következő megmunkálási folyamatba. A hiba súlyosságától függhet, hogy később is kijavítható, vagy sem. Ettől függetlenül minden további megmunkálás további felesleges költséget tesz a termékre. Legrosszabb esetben a hiba nem javítható ki és a teljes készterméket ki kell dobni, vagy csak drágán javítható. Így a kezdetben talán csak 10 euróba kerülő hibakijavítás már több 1000 eurós veszteség is lehet. Ide lehet számolni az anyagköltséget, munkaköltséget, amortizációt illetve a javítás költségét, ehhez még az is hozzájön, hogy keresni kell, hol merült fel a hiba. Lehet, hogy az egész mindössze egy érzékelő felszerelésével kiszűrhető lett volna!
-
JIT: a JIT a pontosságra helyezi a hangsúlyt, ennek segítségével csökkenti a veszteséget. Ha valami túl korán érkezne meg, akkor az torlódáshoz vezethet, ami készletfelhalmozást, területfoglalást, felesleges IC lekötést jelent. A késés pedig termelés fennakadását eredményezi, azaz a kisebb termelési mennyiség miatt a fix költség kevesebb termékre osztható fel így plusz költséget jelent minden termékre. A pontosság minimalizálja a szükséges eszközöket és készletet és egyszerre eredményezi a folyamatos termelés fenntartását. A csökkenő költséggel javítható a termék versenyképessége is. 31
-
CELLA GYÁRTÁS: az egy helyre összerendezett eszközök területigénye kisebb, így csökken a helyigény. Másrészt a cella köré rendezett anyagok és következő folyamatok miatt a szállítási idő lecsökken, anyagigény is átláthatóbbá válik. A befektetett tőke csökkenése mellett költséget is lehet megtakarítani.
-
KANBAN: ellentétben a hagyományos, előrejelzésen alapuló termeléssel, a kanban rendszer lényege a valós igényekre építeni a keresletet. Az amerikai autógyártók általában a készletre gyártást preferálják. Ennek az a hátránya, hogy a készleten levő autóknak is van költsége. Így mind az autók, mind a tároló helyek tőkét kötnek le. Azonban biztosítani is kell az autókat, hiszen az eladatlan autóért a gyártó illetve a kereskedő felel. Emellett a készlet őrzéséről is gondoskodni kell, nem beszélve arról, hogy sokszor a szabadban tárolt autók állaga is romolhat. Ezek mind-mind jelentős költségtényezőt jelentenek. „A készlettartási költség magában foglalja készletekbe fektetett tőke költségeit; az elhasználódás, erkölcsi kopás, lopás, biztosítás költségeit, de többnyire ide számolják a raktározás, a kezelés, az őrzés és a nyilvántartás azon költségeit is, amelyek kifejezetten a készlet tartásával és nem a raktári manipulációs tevékenységekkel függnek össze.” (Demeter et al, 2008, 178.o) Másrészt ott van a keresleti oldal! A vevőknek egyre növekvő igényeik vannak. A vállalat célja ezen vevői igények minél magasabb szintű profitábilis kielégítése. Az előrejelzésen alapuló termelés a korábbi igények alapján állítja össze, nem foglalkozik a jelenlegi igényekkel. Ezzel szemben a válasz alapú termelés (Kanban), a pontos vevői igények szerint állítja össze az elkészítendő terméket. Így a vevő pontosan azt kapja, amit szeretne, ezáltal a kanban termelés segítségével jobban lehet alkalmazkodni a vevői igényekhez. A magas szintű igényekre való megfelelés hozzásegítheti a céget a magasabb árbevételhez, hiszen szívesebben vesz bárki olyan autót, ami a saját elképzelése szerint van összerakva.
-
ONE-PIECE FLOW: A takt idő segíti, hogy az egymást követő folyamatok azonos időtartamúak legyenek. A különféle tevékenységeket érdemes egymás mellé helyezni (pl. ne eltérő szinten vagy helységben legyenek), így nem kell minden egyes folyamat előtt és után készletezni. Vegyük például azt, hogy be van állítva rendesen a takt idő és sikerül megvalósítani az egy darabos értékáramlást (pl. futószalagos termelés, illetve ahhoz hasonló módon). Így a termelés közi készlet egyből megszűnik (IC), hiszen a munkaállomások közötti készletre már nem lesz szükség, szóval csökken a szükséges 32
működő tőke! Két helyen marad csak készlet, a „gyártósor” elején és a végén. Emellett persze a termelékenység is növekszik, ami a költségre is kihatással van. -
TAKT: a TAKT idő kialakításának segítségével az idővel lehet jobban gazdálkodni. Kevesebb idő alatt lehet ugyanannyi terméket előállítani, vagy ha az jobban tetszik, azonos munkaidő alatt több terméket lehet legyártani. Több termékre fog szétoszlani a fix és egyes változó költségek (pl. munkabér). Ezáltal a termék egységköltségét lehet csökkenteni. Másik előnye az, hogy mivel azonosak az ütemidők, nincs olyan, hogy az egyik helyen hatalmas készletek halmozódnának fel, azaz feleslegesen növekedne a lekötött tőke, míg máshol a hiány miatt elmaradó termeléssel felesleges költségek rakódnának a termelésre.
-
RAKTÁR BERENDEZÉSE: talán szorosan nem lehet a lean eszközökhöz rendelni, de mégis fontos megemlíteni a raktár berendezését. A termelés ellátását biztosító raktár működése is költséget jelent, területet foglal el, azaz tőkét köt le. A megfelelő berendezés segít optimalizálni a kigyűjtési és szállítási útvonalakat. Ezzel munkaerőt és időt lehet megspórolni. A gyorsabb kigyűjtés támogatja a JIT termelést, azaz a pontosságot és a rugalmasságot is. Pénzügyi szempontból, pedig költség takarítható meg. Jobb raktárelrendezés továbbá segítheti, hogy csökkenthető legyen a raktár mérete, illetve a felhasznált eszközök, ami a működő tőkére van kedvező hatással.
3.6. Érintett szemlélet megjelenése a leanben Eddig a leannek a belső működésre való hatását vizsgáltuk. Azonban egy vállalat számos érintettel áll kapcsolatban. Ezen kapcsolatok megfelelő kezelése támogatja a céget a minél eredményesebb működésben, ami később a működési eredményben fog tükröződni. Maga a lean nem áll távol az érintettekkel való kapcsolattól1, sőt, a lean rendszer fontos alapja az érintettek bevonása. Érdekes, hogy a lean-ház belsejében az „érintettek bevonása” van a központban, mint a folyamatos fejlesztéshez szükség feltétel!
1
Andy Neely – Chris Adams – Mike Kennerley (2004): Teljesítményprizma, Alinea
33
-
vevői érték teremtése: minden cégnek a célja a vevői érték teremtése. Ez nélkülözhetetlen az eredményességhez és a vállalat értékének a növeléséhez (vevői érték nélkül nem létezhet tulajdonosi érték). A húzó rendszer azon alapul, hogy a vevői igényekre alapozzunk, azt termeljük, amit a vevők elvárnak és ezt megfelelő ár/érték arány mellett. A vevők véleményének figyelembe vétele így kiemelkedő szerepet kap. A vállalat értéket teremt a fogyasztónak, cserébe szeretne olyan vásárlót, aki megveszi a termékét, visszatér és lojális!
-
tulajdonosoknak: a vagyon növelése a céljuk, illetve hozam elérése. Ezen kritériumok teljesítése mindkét fél érdeke. Amennyiben a vállalat tudja teljesíteni az adott elvárásokat, azáltal elnyeri a tulajdonosok támogatását és nem okoz gondot később újabb tőke bevonása, illetve a meglevő finanszírozás megtartása. Itt talán a hitelek kapnak kiemelkedő szerepet, amiknek mértéke könnyebben változhat, mint a tulajdonosi hozzájárulás (pl. részvénytársaság esetében)
-
alkalmazottak (beleértve a vezetőket is): a dolgozó igénye a stabil munkahely, magasabb jövedelmi lehetőség, biztonságos munka. Ezért cserébe a vállalat olyan dolgozót szeretne, aki hűséges, megbízható, rendesen dolgozik, illetve támogatja a céget tudásával. A kaizen a folyamatos fejlesztést helyezi előtérbe. A versenyelőny fenntartásának ez egy nagyon fontos eleme. A fejlesztések java a dolgozóktól érkezik, hiszen ők vannak legszorosabb kapcsolatban a termeléssel/szolgáltatással, illetve ők érintkeznek a vevőkkel is. Ők látják, hogy mit lehet változtatni a működésen és hogy a vevőknek mik az igényeik. A dolgozói javaslatok alkalmazásával nem csak a cég jár jól. Cserébe a dolgozók nagyobb megbecsülést és elismerést kapnak és azáltal, hogy jobban be vannak vonva a cég működésébe, sokkal inkább magukénak érzik a vállalat sikereit, a fluktuációt és a felmerülő problémákat is lecsökkentik. Tulajdonképpen a dolgozó és a vállalatnak közös érdeke együttműködni, hiszen az mindegyikük javára válik.
-
beszállítók: a Toyota – eltérően a megszokott versenyeztető stílustól – a stratégiai partnerkapcsolatra helyezi a hangsúlyt. Ennek előnye, hogy a két fél közötti kapcsolat hosszú távú, szorosabb a kapcsolat, erősebb a bizalom és az információ is könnyebben áramlik. Bár talán a termékek ára nem olyan alacsony, mint a versenyeztető modell esetében, viszont a kevesebb beszállító, és a beszállítók kisebb fluktuációja révén pénz takarítható meg. A beszállítókkal való szorosabb kapcsolat az alapja a közös fejlesztéseknek, ami kimondottan nagy előnyt jelent. A két fél érdekeinek
34
összeegyeztetése pontosabb tervezést, jobb minőséget, hatékonyabb működést eredményez. -
közösség / társadalmi: a vállalat társadalmi szerepvállalása egyre inkább előtérbe kerül napjainkba. A társadalmi felelősségről szóló kiadványok arról szólnak, hogy a vállalat mit tesz a közösségért. Így olyan tényezők kerülnek előtérbe, mint a megbízható adózó, környezetkímélő technológiák alkalmazása (Toyota a kisebb széndioxid kibocsátásával is reklámozza az autóit), társadalmi szerepvállalás, szociális érzékenység.
Mind az érintettekkel való kapcsolat, mind a belső hatékonyság növelése nélkülözhetetlen a kíválóság elérésében. A lean a meglévő eszközöket és az érintettek képességeit még jobban ki tudja használni, egyrészt a hatékonyabb kombináció, másrészt a közös érdekek előtérbe helyezésével. Természetesen a lean és a teljesítmény között elég szoros kapcsolat figyelhető meg, azonban jó teljesítmény nélkül hosszabb távon nem lehet eredményes egy vállalat! Bár a vállalati működés eredményét sok tényező befolyásolja, véleményem szerint is, egy olyan menedzsmentfilozófia, mint a lean, a teljesítménynövelésen keresztül nagyban hozzájárul a vállalat profitabilitásához és értékének növeléséhez1.
1
Demeter et al (2009): The impact of lean management on business level performance and competitiveness
35
4. Vállalatértékelés
1
Az előzőeken azt láttuk, hogy a lean eszközök hatnak a mérleg és az eredmény-kimutatás meghatározó soraira (költségre, árbevételre, befektetett tőkére-> mérlegtételekből számoljuk). Mindennek az alapja a mérleg- és az eredmény-kimutatás. A legfontosabb kiinduló adatok ebből a két kimutatásból nyerhetők. A pontos és megbízható becslés nélkülözhetetlen ahhoz, hogy megfelelő mérlegből kalkuláljunk. A mérleg- és az eredmény-kimutatásból számítjuk ki az értékvezérlőket, amikből a vállalat értékét adhatjuk meg, amihez most a DCF és az EVA módszert fogom alkalmazni. A DCF és az EVA, majd a DCF logikája alapján működő Rappaport-féle „Tulajdonosi érték hálójá”-n más-más megközelítésből is azt fogom vizsgálni, hogy hogyan történik a vállalat értékének a növelése.
4.1. Az értékvezérlők bemutatása2 Kiinduló kategóriák -
NOPLAT: nettó működési profit, EBIT*(1-adó) Természetes, hogy a működési eredmény (EBIT) még adózás előtti érték. Hogy megkapjuk a tiszta pénzáramot, ahhoz le kell adóznunk. A NOPLAT nem más, mint a működés nettó eredménye, tulajdonképpen szabad pénzáramlás lenne, ha a cég nem hajtana végre újabb beruházásokat az amortizáció pótlásán felül.
-
FCFF (Free Cash Flow to Firm), azaz a vállalkozás rendelkezésére álló szabad pénzáram (Mennyivel lesz több készpénze a cégnek?). Számolásának kiindulópontja a NOPLAT. Viszont a NOPLAT egy részét a cég a növekedésébe fekteti. Az befektetett tőke (IC) változást így le kell vonni.
1
A vállalatértékelés részben nagyban támaszkodom Martin Hajdu György Corvinus Egyetemen 2008-ban tartott előadásaira, valamint Tom Copeland – Tim Koller – Jack Murrin: Vállalatértékelés (1999) és Damodaran: A befektetések értékelése (2006) könyvekre. Dolgozatomban nincs lehetőségem mindenre részletesen kitérni. Nem is ez a célom, hanem az, hogy mindenki megértse a lean eszközöknek a vállalat értékére való hatását. Ha valaki komolyabban meg szeretné érteni a vállalatértékelést, akkor ajánlom figyelmébe ezen könyvek alaposabb áttanulmányozását. 2 Martin Hajdu György (2008): Corvinus Egyetemen tartott előadása alapján
36
-
g: NOPLAT hosszú távú, fenntartható növekedési üteme. Hosszabb távon 5-6%-ra lehet tenni, ami körülbelül a nominális GDP növekedésének felel meg.
-
IC (Invested Capital): működésbe fektetett tőke – mérlegből határozható meg Bár az IC-t eszköz és forrás oldalról is meg lehet határozni, mégsem szükséges minden mérlegtétel az IC meghatározásakor. Vannak nem működési eszközök, valamint a működésen felüli pénzállományt sem szabad az IC részeként kezelni. Származtatott kategóriák:
-
ROIC (Return On Invested Capital): a befektetett tőke megtérülése ROIC=NOPLATt/ICt, azaz a tőke megtérülése nem más, mint az év végi (pl. 2008-as) NOPLAT és az adott évi működő tőke (általában év elejivel érdemes számolni) hányadosa.
-
RONIC (Return On New Invested Capital): újonnan befektetett tőke hozama Azt vizsgálja, hogy az elmúlt évben, például 2008-as évben befektetett új tőke (2007 év végéről a 2008-as év végéig történő IC változása) mennyivel növelte a NOPLATot. Az évenkénti RONIC-ok tőkével súlyozott összege adja ki a ROIC-ot. A súlyok az IC változásai.
-
K (visszaforgatási ráta): azt mutatja meg, hogy a NOPLAT mekkora arányát fektetjük be újra a működésbe, tehát az IC változása/NOPLAT mutató. Kockázatot és finanszírozási szerkezetet képviselő kategória
-
WACC (Weighted Average Cost of Capital) súlyozott átlagos tőkeköltség. Az idegen és a saját tőke költségének arányosan súlyozott átlaga. Ezzel diszkontáljuk az évenkénti pénzáramokat, FCFF-et.
37
4.2. ROIC és WACC összevetése Emlékeztetőül a ROIC=NOPLATt/ICt. Azt nézzük, hogy mekkora a pénzáramlás az újrabefektetés előtt. Képzeljük el a vállalatot úgy, mint egy bankbetétet. Pénzt fektetünk (IC) be azért, hogy 1 év múlva hozzáférhessünk a hozamokhoz (EBIT). Azonban a hozam után adót kell fizetni, ezután kaphatjuk készhez a szabad pénzmennyiséget (NOPLAT). Így az adózás utáni hozam ebben a példában a ROIC-ot szemlélteti. A kérdés az, hogy a befektetésünkkel jól jártunk-e, vagy lehetett volna jobb lehetőség is. Esetünkben a ROIC az a hozam, amit nekünk sikerült elérni, míg a WACC az, amit a piaci átlag teljesít (elvárt hozam). Azaz mi vagyunk jobbak, vagy a piaci átlag? Akkor vagyunk sikeresek, ha a tőkeköltség feletti hozamot sikerül elérnünk. A ROIC és a WACC kapcsolata három féle lehet: ROIC<WACC A befektetett tőke által elért hozam nem éri el a tőke költségét. Ennek következtében a vállalat működése értékromboló, amit majd az EVA alapú értékelés során jobban látni fogunk. Rövid távon ez gyakran előfordulhat, viszont ha hosszú távon is ez jellemző, akkor problémák vannak. ROIC=WACC Pont annyi az elért hozam (ROIC), mint a tőke átlagos költsége. Az, hogy a ROIC=WACC, nem jelenti azt, hogy nulla az eredmény! Amennyiben az egyenlőség fennáll, úgy pont az elvárt hozamot sikerül elérni, azaz a ROIC-ból ki lehet fizetni a hitelek után járó kamatokat, illetve a részvényesek is megkapják a papírforma szerinti elvárt hozamot. Ez logikus is, hiszen a WACC számítása során pont a részvényesek és a hitelezők által elvárt hozamokból indulunk ki. Hosszútávon ez a jellemző, azaz tökéletes piaci versenyt feltételezünk. ROIC>WACC Ez a legideálisabb eset. A ténylegesen elért hozam meghaladja az elvárt hozamot és extraprofitra lehet szert tenni. Ennek az egyenlőtlenségnek a fenntartása a célja minden vállalatnak, azaz hosszú távú előny elérése a piaccal szemben.
38
4.3. FCFF, IC és WACC levezetése Nem véletlenül ezt a három fontos értékvezérlőt emelem ki. Két okból is ezek a tényezők a legfontosabbak. Egyrészt az általam bemutatott kétféle vállalatértékelési módszer, a DCF (Discounted Cash Flow – diszkontált pénzáramlás) és az EVA (Economic Value Added – gazdaságilag hozzáadott érték) is ezeket alkalmazza, valamint Rappaport „Tulajdonosi érték hálója” is ezekből a tényezőkből indul ki. A működési pénzáramot a működési eredményből (EBIT) lehet levezetni, így kapható meg az FCFF. Az IC a befektetési döntések eredményeként alakul, míg a WACC a finanszírozásnál játszik fontos szerepet. Kezdjük az FCFF levezetésével (8. ábra). Az eredmény-kimutatásból indulunk ki, hiszen ebből határozható meg a működési eredmény. Az eredmény-kimutatás segítségével többféle eredményhez el lehet jutni, azonban számunkra a legfontosabb az, hogy a működésből származó eredményt kapjuk meg. Ez nem más, mint az EBIT (árbevétel és a működési eredményhányad szorzata). Természetesen ezután le kell adózni, így megkapjuk a NOPLATot, azaz a nettó működési eredményt. Tulajdonképpen a NOPLAT az az összeg, ami a működési tevékenység leadózása után rendelkezésre áll. Azonban a cégek normál esetben folyamatosan növekednek és az eredményük egy részét visszaforgatják. Az újból befektetett összeg lesz az IC változása, ami tulajdonképpen a növekedés alapját adja. Ezt levonva a NOPLAT-ból megkapjuk az FCFF-et (Free Cash Flow to Firm), azaz a ténylegesen a vállalat rendelkezésére álló szabad pénzáramlást. Az FCFF tovább bontható a tulajdonosi szerkezet alapján. A vállalat tőkéjét két csoport adja, részvényesek és a hitelezők. Így megkülönböztetünk a hitelezőknek járó pénzáramot (FCFD – Free Cash Flow to Debt), amit tulajdonképpen a kamatot és a hitelállomány változását jelenti, másrészt a részvényeseknek járó pénzáramot (FCFE – Free Cash Flow to Equity) említhetjük meg.
39
8. ábra: FCFF levezetése
Forrás: Martin Hajdu György (2008) Jogosan felmerül a kérdés, hogy miért pont a pénzáramot vesszük alapul, miért nem például az adózott eredményt? Az alábbi táblázatból nyilvánvalóvá válik, hogy bár a számviteli eredmény fontos, mégis a vállalatérték kiszámításánál nem igazán lehet alkalmazni. 5. Táblázat: Nyereség és a szabad pénzáram összevetése
Nyereség (ami megképződik)
Szabad pénzáram (ami kivehető): - adott időszak alatt pontosan meghatározható - menedzselhető, de utólag nehezen manipulálható
- számviteli elvektől függ - kozmetikázható
- nem mérhető össze a befektetők - almát almával, körtét körtével vet össze pénzbefektetésével - nem veszi figyelembe a működés tőkeigényét - figyelembe veszi a működés tőkeigényét - nem diszkontálható - jelenértékre számítható Forrás: Martin Hajdu György (2008) Térjünk át a működési tényezőről a beruházási részre. Az IC úgy határozható meg (9. ábra), hogy csak azokat az eszközöket vesszük figyelembe, amik tényleg a működést szolgálják, azaz kivesszük a nem működési eszközöket. Ezen kívül még levonjuk a működési forrásokat (pl. szállítók), így megkapjuk a nettó működési-forgótőkét. A működési források jelentős részét a szállítókkal szembeni kötelezettségek adják. A nem működési eszközöknél azonban jobban kell figyelni. A nem működéshez köthető tőke 40
jelentősen torzíthatja az eredményt. Nem a működéshez használt ingatlan értéke talán jelentős összeget képvisel, valamint többnyire az árbevételhez viszonyított 1-2%-nyi készpénz feletti pénzállományt sem tekinthetjük működési eszköznek. Ezek kiszűrése fontos, hogy minél pontosabb mutatószámokat, illetve vállalatértéket kaphassunk. Utólag persze hozzáadjuk a vállalat értékéhez a pénzösszeget. A pénzállomány többlet elkülönítésének az az alapja, hogy a vállalat működésétől, illetve a pénzeszközöktől eltérő hozamot várunk el. Nem lenne logikus, hogy azonos tőkeköltséggel diszkontálnánk le. 9. ábra: A működő tőke levezetése
Forrás: Martin Hajdu György (2008) WACC
(Weighted
Average
Cost
of
Capital):
súlyozott
átlagos
tőkeköltség.
A
részvényeseknek és a hitelezőknek is van egy elvárt hozama, amit a befektetett pénze után szeretne elérni. A hitel után járó kamatokat viszont el lehet számolni költségként, így adómegtakarítás jelentkezik, ezért csökken az idegen tőke költsége, mégpedig éppen a fizetendő adókulccsal. Ha e két tőkefajta elvárt hozamát piaci értéke alapján összesúlyozzuk, akkor megkapjuk a WACC-ot. WACC = re*E/V+rd*(1-t)*D/V re: részvényektől elvárt hozam E: saját tőke piaci értéke (részvénytársaság esetében a piaci kapitalizáció) rd: a hitelektől elvárt hozam D: a hitelek piaci értéke, ami általában megegyezik a könyv szerinti értékükkel t: adókulcs, az idegen tőke hozamát el lehet számolni költségként, így adómegtakarítás keletkezik
41
WACC csökkenthető, ha megfelelően optimalizálva van a tőkeszerkezet. Három tényező számít, amennyiben t adottnak tekinthető: -
saját tőke elvárt hozama
-
idegen tőke elvárt hozama
-
tőkeszerkezet (IT-ST aránya)
A WACC jobb megértése érdekében érdemes jobban szemügyre venni egy példát a felépítéses módszerre, így látható, hogy a WACC milyen változók eredményeként tevődik össze. 6. Táblázat: Felépítéses (Build up) módszer
Infláció Állampapírtól elvárt reálhozam Országkockázat Kockázatmentesnek tekinthető hozam Tőkepiaci befektetésektől elvárt többlethozam Méret kockázati felár/diszkont Iparág- és vállalat-specifikus kockázatok miatti felár/diszkont Elvárt tőkeköltség
4% 2% 1% 7% 4% 1% 2% 14 %
A tőkepiaci befektetésektől elvárt többlethozamot a piac határozza meg, ezt egy-egy vállalat aligha tudja befolyásolni. Két tényező maradt a méretből adódó kockázat, illetve az iparág- és vállalat-specifikus kockázatok miatti felár. Erre a két területre hathat inkább a vezetés, ami 12 százalékot jelent. A WACC meghatározó részét nem a cég befolyásolja, hanem a gazdasági folyamatok, azonban a cég működéséből származó kockázatok kiszűrése és a tőkeszerkezet optimalizálása már a vezetés feladata!
42
4.4. EVA alapú értékelés EVA számítás: IC*(ROIC-WACC) – „évenkénti hozzáadott érték” Az évenkénti EVA-t három tényező változása befolyásolja: -
IC
-
ROIC
-
WACC
Az évenkénti EVA-kat diszkontáljuk, majd azok jelenértékét hozzáadjuk az IC-hez, így megkapható a vállalat értéke (IC+diszkontált EVA-k). Az EVA az IC-t veszi alapul. Az év eleji IC-nek van egy átlagos tőkeköltsége, a WACC, és van egy átlagos hozama, a ROIC. Ha a ROIC=WACC lenne, akkor pont akkora hozamot érnénk el, mint amit elvárunk, azaz normál profitot érünk el, nem teremtünk hozzáadott értéket. Például 10%-os hozamot sikerül elérni és 10% a tőke költsége. Ha ROIC>WACC, akkor a pénzünkön többlethozamot realizálhatunk, többletérték képződik. Amennyiben ROIC<WACC, a tőke költsége több mint az általunk elért hozam, így értékvesztés következik be, de ez még nem jelenti azt, hogy veszteséges a cég, a negatív ROIC esetében keletkezik veszteség. A cél az lenne, hogy a ROIC-WACC különbség minél nagyobb legyen, hiszen ezáltal teremt értéket a cég. Vegyünk egy példát! IC legyen 1000, WACC 10%, ROIC pedig 11%. Minden esetben nézzük meg, ha egy-egy tényező változik, kedvező irányba. Az EVA az évenkénti hozzáadott értéket mutatja. 7. Táblázat: EVA-t befolyásoló értékvezérlők változásának hatása
Alapeset IC NOPLAT ROIC WACC EVA
1000 120 12% 10% 20
IC változik
ROIC nő
990 120 12,12% 10% 21
1000 130 13% 10% 30
43
WACC csökken 1000 120 12% 9% 30
4.5. DCF módszer A részvényeseknek jutó pénzáram diszkontálásával és a jelenérték kiszámításával kapjuk meg a vállalat értékét a DCF módszer segítségével. DCF számítás: Éves CF diszkontálása: FCFFt/diszkonttényező Maradványérték számítása: FCFFt+1/(WACC-g), ahol FCFFt+1 a maradványidőszaki FCFF A DCF módszer azon alapul, hogy az évenkénti pénzáramokat diszkontálja, majd összegzi. Az eredményt három változó befolyásolja: -
évenkénti pénzáram (FCFF)
-
tőkeköltség (WACC)
-
növekedés (g)
A lényeg talán annyiban foglalható össze, hogy a működési eredményből vezethető le az FCFF, így a működési eredmény növelésével (ha minden más változatlan), akkor növekszik az FCFF. Ezekben az esetekben a vállalat teljes értékét számítjuk ki, ebből levonva a hitelek értékét, megkapható a saját tőke piaci értéke. Látható, hogy a befektetők szemében a szabad pénzáramlás számít, hiszen ez az az összeg, amit tisztán ki lehet venni a cégből. 8. Táblázat: Értékvezérlők változásának hatása a vállalatértékre DCF módszer esetében
Alapeset FCFF WACC g EV
100 10% 5% 2 000
FCFF nő
WACC csökken
110 10% 5% 2 200
100 9% 5% 2 500
EV (Enterprise Value) a vállalat teljes értéke.
44
g nő 100 10% 6% 2 500
4.6. DCF és EVA összevetése illetve elemzése lean szempontból Példa: Felhasználva az eddig leírtakat nézzünk meg egy kitalált esetet. Amire szükségünk van, az nem más, mint az EVA és DCF modell. 9. Táblázat: Vállalatérték változása IC és NOPLAT változásakor
I. IC NOPLAT IC változás FCFF EVA (évi) EVA EV
1000 100 50 50 0 0 1000
II. 900 100 45 55 10 200 1100
III. 900 150 45 105 60 1200 2100
Az I. a kiinduló eset. A cég működő tőkéje 1000, a tőkeköltsége 10%, a NOPLAT 100, azaz a ROIC is 10%, éves növekedés 5%. Ekkor látható, hogy az IC = EV, azaz a cég nem termel többletértéket. A II. esetben feltételezzük, hogy sikerül a működő tőkét 10%-kal csökkenteni! Érdekes belegondolni, hogy bár a működési eredmény ennek hatására nem változik, azonban mivel később kisebb lesz az IC változása, ezáltal növekszik a FCFF, aminek az a következménye, hogy a cégérték is nő. A III. esetben a NOPLAT, azaz a működési nettó eredmény változik. Bár az eredmény csak 50%-kal nő, mégis a vállalat értéke közel duplájára emelkedik. Ennek oka az, hogy az IC változása, azaz az újra befektetett tőke mértéke nem változott, így az FCFF jelentősen nőtt. Bár ez csak egy kitalált példa, de mégis jól szemlélteti, hogy egyes értékvezérlőkben bekövetkező változás milyen jelentős mértékben hozzájárulhat a vállalat értékének a növekedéséhez. Ez a változás annál jelentősebb, minél rosszabb a kiinduló állapot. Például egy alacsony vagy negatív profittal rendelkező cég esetében, ami egyben nagyon rossz megtérülési mutatót is jelent, sokkal jelentősebb javulást lehet elérni. Persze arra érdemes figyelni, hogy egy rosszul működő cég esetében várják a javulást, esetleg eszközértékhez mérik a cégértéket, így ha még negatív is a vállalat, akkor sem lesz negatív a vállalat értéke.
45
A DCF és az EVA a vállalatértéket két oldalról közelíti meg, de azonos értékre vezetnek. 10. ábra: DCF és EVA összevetése
diszkontált EVA-k diszkontált FCFF-ek IC
A tőkeköltséget vegyük fixnek. Így a DCF modellben a változónk a pénzáram, illetve annak növekedése lesz. A lean rövid távú hatása az, hogy a pénzáram növekedési üteme drasztikusan megugrik és egy magasabb szinten stabilizálódik, így növekszik a vállalat értéke. Ez igaz az EVA módszer esetében, hiszen a növekvő pénzáram esetében a ROIC értéke növekedni fog, miközben minden már EVA értékeléshez használt tényező változatlan lesz. Ennek következtében az évenkénti EVA növekszik, diszkontálva pedig egy magasabb MVA értéket kapunk. EVA oldali megközelítés viszont egy érdekességre derít fényt. A következőkben tanulmányozzuk át az előző oldali táblázatot és az ezen az oldalon levő ábrát. A lean hatása az, hogy csökken a befektetett tőke IC. Ha minden más változatlan, akkor a vállalat értékének is csökkenie kellene. Azonban a pénzáram nem változik, akkor viszont a vállalat értékének is változatlannak kell maradnia. A változás a ROIC mutatóban fog bekövetkezni, így az évenkénti hozzáadott érték (EVA) nőni fog. Az ábrában ekkor a befektetett tőke 100 egységgel csökkenne, miközben az MVA 100-al növekedne. Viszont a 9. táblázat nagyobb hozzáadott értéket mutat! Ennek az az oka, hogy a következő években is hatékonyabban fog működni a tőke. A kisebb tőkeigény miatt az évenkénti befektetett tőke növekedési üteme változatlan lesz (hosszabb távon a lean bevezetése után, hiszen a lean bevezetése alatt csökken), viszont abszolút értéke csökkenni fog az eredetileg kalkulált növekedéshez képest, mivel a kiinduló IC csökkent le 900-ra, azaz a bázis vált kisebbé. Az eredmény az, hogy a nettó működési eredmény (NOPLAT) kisebb arányát fektetjük be újra, így több lesz a FCFF, tehát növekedni fog a cég értéke. 46
4.7. A tulajdonosi érték és a lean kapcsolata A dolgozat elején már kiemeltem (2. ábra), hogy a kétféle képpen lehet vevői értéket teremteni: - Költségcsökkentés: a pazarlás megszüntetésével eltávolítja a felesleges költségeket - Vevői értéktöbblet teremtése is több módon tevődik össze: a vevői igények dominálnak, az annak való megfelelés a cél, azaz a vásárló pontosan azt kapja és úgy, amit szeretne Miért is fontos ez nekünk? A költségcsökkentés és a vevői értéktöbblet teremtésével a működési tényezőket lehet javítani, azaz vállalatértékre lesz majd hatása. Rappaport a tulajdonosi értéket emelte ki (11. ábra), mint az egyik fontos teljesítménymutatót, szóval a menedzsment teljesítményének tükröződnie kell a tőzsdei árfolyamban, illetve a vállalat belső értékében. A vezetői döntések három területen születnek: működés, beruházás és finanszírozás. - Működési szempont: a működési eredményen lehet változtatni. Az árbevétel növekedése révén jobban ki lehet használni a méretgazdaságosságból eredő előnyöket, valamint a költségek csökkentése révén lehet növelni a működési eredményhányadot. A kettő eredménye az, hogy nem csak abszolút értékben de %-ban mérve is növekszik az eredményhányad. Minél magasabb működési eredményhányaddal dolgozik a cég, annál biztonságosabbnak mondható a cég működése is, azaz befektetésileg is vonzó lesz. A lean hatása ebben az esetben az, hogy a pazarlás megszüntetésével és a jobb minőség révén csökkenteni lehet a költségeket, illetve növelni lehet az árbevételt a versenyképesebb árak kialakításával, régi vevők megtartásával és újabbak szerzésével. A működési eredmény kiszámítása után le kell vonni az adót, így meghatározható a pénzáram. - Beruházás: a beruházási döntésnél az IC-ről kell dönteni. Nem mindegy, hogy az adott eredményt mekkora tőkére sikerül elérni, minél kisebb, annál jobb. Ha sikerül a készleteket csökkenteni, az a forgóeszközöket, míg a kevesebb gép és terület felhasználás a befektetett eszközöket csökkenti. A lean ezt úgy éri el, hogy a hatékonyság növelésén keresztül, illetve a szűk keresztmetszetek felszámolása az optimalizálás segítségével csökkenti a felesleges készleteket. A gépek jobb kihasználása, illetve a termelés folyamatosságának elérése a holtidők minimálisra csökkentésével párhuzamosan lehetővé teszi, hogy ugyanannyi lekötött tőkével többet, vagy ugyanannyit, de kevesebb lekötött tőkével termeljünk le. 47
11. ábra: A tulajdonosi érték hálója1
A vállalat alapvető célja
Hozzáadott tulajdonosi érték (SVA)
Az értékelés tényezői
Működési pénzáramlás
Értékteremtő Értéknövekedés tényezők időtartama
Vezetői döntések
Árbevétel növekedése Működési eredményhányad Társaságiadókulcs
Működés
Tulajdonosi hozam: - osztalékok - árfolyamnyereség
Diszkontráta
Forgótőke-lekötés Befektetetteszközlekötés
Beruházás
Hitelek
Tőkeköltség
Finanszírozás
- A tőkeköltség: Talán ez az a terület, amire a lean nem hat, legalábbis közvetve nem. A tőkeköltség akkor a legkevesebb, ha sikerül megfelelően optimalizálni az IT és az ST arányát, illetve azok költsége minél kevesebb, azaz a kockázatok alacsonyabbak. Egy stabil pénzárammal, működési eredménnyel vagy jelentősebb saját tőkével rendelkező cég jóval kedvezőbb besorolást kap a hitelminősítőktől, így olcsóbban tud forráshoz jutni. Ha összevetjük a Toyotát, amit a felhalmozott pénzeszközei miatt már bankként csúfolnak és az amerikai három nagy autógyárat, ahol szinte már nincs jelentős saját tőke, akkor egyértelmű, hogy melyiknek adnánk kedvezőbb feltételekkel hitelt. A előbbi hármas felsorolás elemeit most kapcsoljuk össze: működési, beruházási és finanszírozási döntéseket. A árbevétel növekedési ütemének meghatározásával kiszámítható az évenkénti árbevétel. Az árbevétel és a működési eredményhányad szorzata kiadja a működési eredményt, az EBIT-et. (Ismétlésként megemlíteném, hogy a lean az árbevételre való hatásával növeli a működési eredmény abszolút értékét, költségre való hatásával pedig a 1
Alfred Rappaport (2002): A tulajdonosi érték, Alinea, 72. oldal
48
működési eredményhányadot). Az EBIT azonban adózás előtti eredmény, adózás után kapjuk meg a NOPLAT-ot. A NOPLAT-ból kivonva a működő tőke változását (általában a tőke egy részét újból befektetjük a működésbe, lean az újbóli befektetés mértékét csökkenti a hatékonyságnövelés révén) megkapjuk az évenkénti FCFF-et, amit később diszkontálni fogunk. Ebből le kell vonni az idegen tőke értékét, és már meg is kaptuk a vállalat saját tőkéjének az értékét (részvényesi értéket)! Amint látható, tulajdonképpen a DCF módszert írtam le ráhúzva Rappaport ábrájára. A 9. táblázat a 11. ábra „értékteremtő tényezők” sorát veti össze a DCF módszerrel, így jobban látható a kettő kapcsolata. 10. Táblázat: Rappaporti értékteremtő tényezők és a DCF összekapcsolása1
Értékteremtő tényezők:
DCF alapú kalkuláció! (FCFF, WACC és g)
1. Az árbevétel növekedési üteme 2. A működési eredmény-ráta 3. A fizetett adó 4. A forgótőke-igény 5. A tárgyieszköz-beruházás 6. WACC 7. A versenyelőnyök fennállásának időszaka
éves szabad pénzáramok
diszkontráta előrejelzési időszak hossza
A vállalat piaci értékét a kereslet és a kínálat határozza meg, hogy mennyiért hajlandóak megvenni vagy éppen eladni az adott vállalatot (eddig a belső értékét elemeztük). Ez még inkább szembetűnő a részvénytársaságok esetében, amik a részvények révén likvidebbek. A 12. ábra azt mutatja be, hogy a vállalatvezetők általában előállnak valamilyen tervvel és igyekeznek azt követni, esetleg túlteljesíteni. Ezek különféle vállalati beszámolók és jelentések formájában jelennek meg. Ezt értékelik az elemzők, illetve a vállalati célok és elvárt eredmények elérésével párhuzamosan a teljesítmény megjelenik a piaci árfolyamban. Végül a vállalatvezetés a részvényárfolyamából különféle következtetést vonhat le.
1
Alfred Rappaport (1986): A tulajdonosi érték, 72. oldal
49
12. ábra: A nyilvános társaságok és a tőzsde kapcsolata1
A piaci árfolyamban tükröződő, a vállalat jövőbeli teljesítményére vonatkozó várakozások
Vállalati tervezés és teljesítményértékelés
Vállalati beszámolók és jelentések
Részvénypiaci értékelés
Későbbiekben látható lesz egy összehasonlításon keresztül, hogy a leant „tökéletesen” alkalmazó cégeket és a leant kevésbé alkalmazó cégeket mennyire eltérően értékeli a piac azonos iparágban. Természetesen a vállalatértékelés nem egy könnyű feladat. Nem lehet egy tényező alapján értékelni, hiszen mindig vannak speciális esetek, illetve minden cég más és más. Az azonban leszögezhető, hogy a részvényárfolyamok a jövőbeli várakozásokat tükrözik, amik a várható pénzáramban jelennek meg! És ez a lényeg. A lean alkalmazása ezen pénzáramlások növelését segíti, valamint a stabilabb és kiszámíthatóbb működést. A vállalat belső értékét és ebből következően a fundamentális érték körül ingadozó részvényárfolyamokat számos tényező alakítja. Cégtől és iparágtól függően eltérő lehet a lean hatása a vállalat értékére. Míg az egyik cégnél jelentős lehet (ahol a termelés a jellemző), addig a másiknál talán nem igazán számottevő. Az olyan cégeknél, ahol magas a fedezeti hányad vagy a profitmargin, esetleg jelentősebb összeget tesz ki a költségszerkezetből a lean által kevésbé befolyásolható költségek (pl. marketing és az innováció), ott értelemszerűen nem a lean fog dominálni az árfolyam alakulásakor, persze hozzájárul valamilyen mértékben. Ezenkívül még érdemes megemlíteni, hogy egy jó menedzsment is sokat számít. Például lehet, hogy egy cég leant alkalmaz, de stratégiája miatt kevésbé növekszik, pedig lenne rá lehetősége, illetve bizonyos szinergiákat nem használ ki megfelelően. Szóval az megállapítható, hogy a lean ténylegesen sokat számít egy vállalatnál, mint értékteremtési eszköz, azonban a részvényárfolyamokat számos más (előbb említett) tényező is befolyásolja, és azokat is figyelembe kell venni! Hasonló eredményre jutottak Demeter és társai2, miszerint a lean és a teljesítmény között viszonylag szoros a kapcsolat, viszont a vállalati eredményt számos tényező befolyásolja. Azonban pont az egyéb tényezők lehetnek az okai a lean 1 2
Alfred Rappaport (2002): A tulajdonosi érték, Alinea, 118. oldal Demeter et al (2009): The impact of lean management on business level performance and competitiveness
50
hatásának tompításában1. Feltételezésemet azonban továbbra is fenntartom, miszerint a lean ténylegesen hozzájárul a vállalati működés eredményességéhez, a kérdés mindössze annyi, hogy a tényezők összességében merre húznak. Ebben a fejezetben a vállalatértékelést többféle szempontból közelítettük meg. A DCF módszer a pénzáramokra, az EVA pedig a hozzáadott értékre helyezi a hangsúlyt. A két értékelésnek az eredménye azonos, viszont más a nézőpont. A lean hatását mindként esetben elemeztük. A DCF módszernél azt állapítottam meg, hogy a FCFF növelésén keresztül növekszik a vállalat értéke, míg az EVA esetében a növekvő ROIC miatt. Fontos észrevétel volt az, hogy a lean csökkenti a szükséges működő tőkét, így csökken az évenkénti tőkenövekedés, azaz több FCFF marad meg. Ez szintén növeli az értékre. Az EVA értékelésnél azt láttuk, hogy a kevesebb befektetett tőke miatt nem fog a vállalat értéke csökkenni, sőt, növekedni fog! Amennyiben egy vállalat tőzsdére van bevezetve, abban az esetben a céget folyamatosan értékelik. A jövőbeli pénzáramlásokat próbálják számszerűsíteni illetve a várakozásokat, amik a részvényárfolyamban fognak megjelenni. Ha feltételezésem igaz, akkor a leant „tökéletesen” alkalmazó cégek általi hozzáadott érték és a részvényeik árfolyama magasabb, mint versenytársaiké. Vizsgáljuk is meg a tényeket!
1
Feltételezésem szerint számos cég a leant a túlélés miatt, illetve a jelentősebb vállalati problémák megoldására vezeti be. Ezek a cégek talán nem éppen versenyképesek. A lean általi előnyöket (pl. költségcsökkentést) egyből felhasználhatják árbevétel csökkentésre. Így a vállalat vesztesége/kismértékű nyeresége megmarad, miközben a versenyképessége javul! Így azt mutatnánk ki, hogy a leannek nincs semmilyen hatása, pedig volt, csak azt úgymond „átváltották” árcsökkenés formájába (természetesen többletszolgáltatásra is át lehet váltani). Ezen feltételezésemet később talán jobban meg lehetne vizsgálni valós vállalati példákon keresztül, a szakdolgozatom gondolatának továbbviteleként.
51
5. Tőzsdei árfolyamok és értékteremtés Az előző fejezetben a vállalat fundamentális értékét vizsgáltuk. Feltételezésem abból állt, hogy a lean hat a fundamentumokra, így növeli a vállalat értékét. Ennek valamilyen módon meg kell jelennie vagy hozzáadott értékként, piaci értékeléskor pedig az árfolyamok alakulásában. Az előbbi elméleti gondolatmenet után, érdemes megvizsgálni, hogy a tények ezt mennyire támasztják alá.
5.1. Tőzsdei érték és a belső érték kapcsolata Ha már vállalatértékelésről beszélünk, akkor a tőzsdéről mindenképpen kell pár szót ejteni. A tőzsde az a hely, ahol percről-percre értékelik a vállalatot és egyből kifejezésre jut, hogy a befektetők hogyan vélekednek a vállalat működéséről és a különféle hírekről, információkról. Mivel számos cég van a tőzsdékre bevezetve, így sokkal könnyebb egy „pontos” értéket meghatározni egy vállalatra, mint egy olyannál, amelyik nincs a tőzsdén, így talán kevesebb is róla az információ és az árazása is nehézkes. Bár a részvényárfolyamok rövid távon jelentősen eltérhetnek a vállalat valós értékétől (félreárazottság), azonban hosszabb távon az ár a vállalat reális értéke körül ingadozik. Azaz hosszú távon a részvény árfolyama igazodik a vállalati fundamentumok alapján indokolt megfelelő árhoz. Feltételezésem szerint a lean eszközök alkalmazásával fundamentálisan erősebb vállalatot lehet elérni és ennek a részvényárakban tükröződnie kell! Mivel a lean japánból indult ki és a kultúra is jobban befogadja a lean eszközöket, ezért a japán autógyártók részvényeinek relatív jobban kellene teljesítenie, mint amerikai társaiknak. Ehhez persze még hozzá kell venni azt, hogy természetesen az amerikai hármak (Ford, GM, Chrysler) is alkalmaznak leant, és talán sokkal karcsúbbak, mint a nem autóipari vállalatok, mégis a japán autógyártókhoz képest „kövérek”, ezáltal a saját iparágukban mégsem tudnak elég hatékonyak, versenyképesek lenni1.
1
Losonci (2008)
52
5.2. Piaci hozzáadott érték - MVA1 Nézzük meg, hogy az elmúlt 20 évben mit értek el az egyes autógyártók. Felkérték G. Bennett Stewartot2, hogy vizsgálja meg, hogy a vállalat az árbevétel növekedésével melyik cég mennyivel növelte a hozzáadott értéket, azaz mennyivel nőtt a tulajdonosok vagyona a befektetett tőkéhez képest. Bennet a kalkulációját úgy készítette el, hogy megvizsgálta az 1983-as és 2003-as árbevételt, majd megnézte, hogy a hozzáadott piaci érték (MVA) mennyivel változott. Két rangsort állított össze, egyiket az árbevétel, másikat a MVA változás/árbevétel növekedés = (hozzáadott érték változása) / (árbevétel változása) mutató alapján. Végül a két kapott rangot összeadta és ez adta ki a legjobb értékteremtő cégek rangsorát. A kontinensenkénti rangsorokból kigyűjtve az autógyártókat, az alábbi táblázatban láthatók a cégek által elért eredmények. 11. Táblázat: Autógyártók értékteremtő képessége3
Árbevétel változás MVA/árbevétel MVA növ. 1983 2003 abszolút százalék USA Ford 44,5 164,2 119,7 369% 17,2 0,10 USA GM 74,6 185,5 110,9 249% 0,9 0,01 Németország DaimlerChrysler 38,7 136,4 97,7 352% 4,6 0,03 Németország Volkswagen 20,5 87,2 66,7 425% -20,3 -0,23 Japán Toyota 27,0 136,0 109,0 504% 43,6 0,32 Japán Honda 26,3 67,5 41,2 257% 18,2 0,27 Japán Nissan 34,2 57,8 23,6 169% 30,7 0,53 Ország
Cégnév
MVA4: Market Value Added – Hozzáadott Piaci Érték Eléggé meglepő eredmények születtek. Az amerikai és az európai gyártók az értékteremtési lista legvégén vannak feltüntetve! Hiába az árbevétel 2,5-4-szeresére való növelése, a GM és a DaimlerChrysler esetében alig nőtt a hozzáadott érték, Ford esetében már jobb a mutató, míg a Volkswagen a 4,25-szörös árbevétel növekedése ellenére brutális értékrombolás
1
A piaci hozzáadott érték a piaci árfolyamok és az befektetett tőke különbsége. Az MVA tulajdonképpen az EVA-k diszkontált jelenértéke. MVA a hozzáadott fundamentális érték piaci szemmel vizsgált értéke. (hasonló ahhoz, mint a vállalat fundamentális és piaci értéke közötti kapcsolat) 2 Harward business review: Champions of Profitable Growth 2004, 59-63. oldal 3 Harward business review: Champions of Profitable Growth 2004, 59-63. oldal 4 A vállalatérték/IC azt mutatja, hogy mennyi a hozzáadott érték. Az 1-es értékénél nincs hozzáadott érték, 1-nél nagyobb esetben érték teremelődik, míg 1 alatt értékrombolás következik be. A mutatószám évenkénti változása visszatükrözi azt, hogy az adott évben a vállalat értéket rombolt vagy teremtett.
53
figyelhető meg. Ezzel szemben a három japán autógyártó a kontinensük top 10-ben kapott helyet, Toyotával az élen! Következtetésül Bennet és csoportja a következőket állapított meg: „Nem meglepő az ázsiai legnagyobb értéket hozzáadók listáján az elektronikai és autóipari cégek dominanciája, ami mindössze 3 nem japán céget tartalmaz. Az autóipari cégek az első (Toyota), ötödik (Honda) és a nyolcadik (Nissan) helyet foglalják el a listán. Ezzel ellentétben az amerikai autógyártók, a GM és a Ford az 1983 és 2003 közötti időszakban a 100 milliárd dolláros árbevétel növekedéssel az észak amerikai értékteremtésben a lemaradók között foglaltak helyet, akárcsak a DaimlerChrysler és a Volkswagen Európában. A japánok a jobb hatékonyságnak, magasabb minőségnek és a szűkebb termék skálának köszönhették győzelmüket.1” Talán nem is meglepő, hogy a leginkább leanes három japán autógyár növelte legnagyobb mértékben a cégértéket. A Ford még elfogadható eredményt nyújtott, de a GM és a Chrysler viszont napi beszédtéma, mivel a két cég csőd közelbe került. Ha megvizsgáljuk a részvényárfolyamokat napjainkban, akkor az látható, hogy az utóbbi két cég részvénye teljesen elértéktelenedett, míg a japán autógyártók részvényei sokkal jobban viselik a válság hatásait.
5.3. Tőzsdei árfolyamok Az árfolyam-alakulások vizsgálatánál gyakran alkalmazott módszer a relatív összehasonlítás. Így jól meg lehet figyelni, hogy az adott részvény árfolyama a többi részvényhez vagy az iparági átlaghoz képest hogyan változott, illetve a főbb indexeket mennyire követik le a mozgásukkal. Kitérek nem csak autóipari cégekre, hanem más iparágakban működő vállalatokra is, ahol a két példa a Dell és a Southwest Airlines lesz. A 13. ábrába olyan adatokat igyekeztem betenni, amik legjobban visszaadják a valós eredményeit a leannek. Mivel a Toyota mára a világ elsőszámú autógyártója lett, így magától értetődő, hogy az összehasonlításba be kell venni. A három amerikai autógyár közül a Fordot választottam, mivel ez a legjobb, illetve még nem fenyegeti a veszély, hogy becsődölne. 1
Harward business review: Champions of Profitable Growth 2004, 62. oldal 54
Két indexet is bevettem az összehasonlításba, egyik az amerikai autóipar indexe, amit tulajdonképpen a detroiti hármak adnak, valamint a S&P 500-at, ami talán a legfontosabb amerikai tőzsdeindex. Az ábrából nagyon szépen kivehető, hogy a Ford árfolyama és az autóipari index teljesítménye elég szorosan együtt mozog (ez nem is meglepő) és mindkettő erősen alulteljesítő volt az utóbbi években. A részvények ára körülbelül 20-adát, azaz 5%-át érik, mint 10 évvel ezelőtt! 13. ábra: Toyota (zöld), Autóipar (fekete), SP500 (narancs), Ford (kék) relatív részvényár változás (10 év – 2009. február 13-ig)
Forrás: http://money.cnn.com Ezzel szemben a Toyota relatív teljesítménye mindvégig meghaladta a S&P indexet. A tíz év alatt, a S&P -30% körüli teljesítménye összehasonlítva a Toyota +40%-os teljesítményével már erősen lehet érezni az eltérést. Az eredményt így is össze lehetne vetni: 140/70=2, azaz a Toyota részvények dollárban számolva a S&P-hoz mérve dupláját érik relatív összevetésben! Ha még hosszabb távon vizsgálnánk meg az adatokat, akkor sokkal jelentősebb eltérést tapasztalnánk. Most azonban vizsgáljuk meg rövidtávon (elmúlt 1 év) a részvények teljesítményét (14. ábra). A válság az ingatlanpiacról indult ki, ami később a bankszektorra is átterjedt. A sok nemfizetés miatt a bankok kénytelenek voltak leírni a veszteségeiket. A növekvő hitelezési
55
kockázat következtében növekedtek a THM-ek, így a korábbinál sokkal kevesebb hitelt vettek fel, illetve a bankok sem adták már olyan könnyen a pénzt, mint korábban. Ekkor már az autóipart is érintette a válság, hiszen már autóra sem volt könnyű felvenni a szokásos hitelt. Sokan hitelből veszik az autójukat, így értelemszerűen az ingatlan piac és a banki szektor mellett az autóipart érinti leginkább a válság. Ennek ellenére érdekes eredményeket tapasztalhatunk, ugyanis az autóipar legnagyobb cégeit eltérően sújtotta a válság. Az eredmény talán nem is meglepő. Az amerikai autóipar már a válság előtt is számos problémával küzdött, sőt a GM már korábban és állami segítségre szorult. Így nem csoda, hogy az alig profitábilis, de az utóbbi időkben jelentős veszteséget elérő cégek vesztették a legtöbbet az értékükből! Figyelemre méltó a Toyota (és persze a Honda is), hiszen ezen cég részvénye az elmúlt évben végig felülteljesítő volt a S&P indexhez képest (14. ábra)! Ne felejtsük el, hogy autóipari részvényről van szó, ami a piaci átlagot teljesítette felül! 14. ábra: Toyota (zöld), Autóipar (fekete), SP500 (narancs), Ford (kék) relatív részvényár változás (1 év – 2009. február 13-ig)
Forrás: http://money.cnn.com Rövid távon azonban ne lepődjünk meg, ha esetleg a Ford, az autóipari index vagy az amerikai index felülmúlja a Toyotát, hiszen van honnan emelkedni. Ezért érdemesebb a
56
hosszabb távú (pl. 10 éves) trendet vizsgálni, hiszen ott jobban látható a tényleges teljesítmény és kevésbé van esélye, hogy tévesen értékelünk. Természetesen most mondhatja valaki, hogy talán az autóiparban ez igaz, de mi a helyzet más iparágakkal, főként ha a szolgáltatás! Akkor vizsgáljunk meg erre is röviden egy példát. Southwest Airlines egy újabb siker sztori1. A cég a lean elvek alkalmazásával egyszerűsíteni tudta a működését és ezzel párhuzamosan növelte a dolgozók hatékonyságát és járatainak kapacitáskihasználtságát. Ez megnyitotta a lehetőséget a díjak csökkentése előtt, ami azért fontos, mivel számos ügyfél rendkívül költségérzékeny. A Southwestnél az új módszerek segítségével 2008-ban a versenytársaitól eltérően nem csökkent az utasainak száma átlagosan 10%-kal, hanem éppen ellenkezőleg, újabb járatokat indított! A vállalatot ért külső hatások is kevésbé csökkentették eredményességét, mint a versenytársaknál. Nem csak a válságot, de az olajárak drasztikus megugrását is könnyebben vészeli át. Ez a példa ismét azt bizonyítja, hogy a lean alkalmazása nem csak a hatékonyságot növeli, hanem a profitot is, sőt a vállalatértéke is stabilabb! A 15. ábrában látható, hogy ezt a befektetők is értékelték. 15. ábra: Southwest (zöld), SP500 (fekete) és Légitársaságok (kék) relatív árfolyamának alakulása (10 év – 2009. április 24-ig)
Forrás: http://money.cnn.com
1
Southwest's 7 secrets for success, MSNBC
57
5.4. A ROIC mutató alapján történő összehasonlítás A ROIC-kal már találkoztunk az EVA alapú értékelésnél. Mint láthattuk, a ROIC-WACC különbsége számít, hiszen ez fogja meghatározni, hogy arányaiban mekkora lesz az értékteremtés! Elemzésemben azt fejtegettem, hogy a vezetés a WACC-ra sokkal kevésbé tud hatni, mint a ROIC-ra. A ROIC-ot két tényező határozza meg, az IC, és a rajta elért nettó működési eredmény, azaz a NOPLAT. Tulajdonképpen itt arról van szó, hogy a befektetett pénzünk után mekkora hozamot tudtak elérni tisztán. A ROIC alakulása végül is a vállalat sikerességét is jelenti. Előnye az, hogy nem a tőkeszerkezetet figyeli, hanem a befektetett tőkét, valamint a nettó működési eredményt veti egymással össze. 16. ábra: Az autóipari ROIC-ok alakulása1
Az iparági ROIC átlag 8,1%. Emeljük ki az ábrából a 3 amerikai és a két japán autógyárat. A Honda ROIC-ja végig magas volt, a Toyotáé egy alacsonyabbnak mondható szintről viszont folyamatosan emelkedett. 2006-ra a japán gyártók ROIC-ja 9-10% közötti szinten mozgott. Ezzel szemben, viszont a detroiti hármak ROIC-jában folyamatos csökkenést figyelhetünk meg, illetve nagy ingadozásokat, ami egyben tükrözi is az évenkénti eredményingadozásokat.
1
LAI conference (2007)
58
1997-ben még 9-13%-os ROIC 2006-ra 4% alá csökkent, sőt, most már tudjuk, hogy a GMnél, illetve a DaimlerChryslernél mára már negatív ez az érték! Megjegyezném, hogy a ROIC-ok alakulása kísértetiesen hasonlít a vállalatok tőzsdei árfolyamának relatív arányával! Ez nem is meglelő, hiszen a ROIC tükrözi a tőke megtérülését, ami hatással van a pénzáramon keresztül a vállalat értékére! Az autóiparban jelentős volt a ROIC-ok eltérése a leant alkalmazó és nem alkalmazó vállalatok között, de mi a helyzet más iparágban? Nézzünk ismét egy nem az autóiparból vett példát1. A Dell mára egy jól ismert név. Az 1984-ben alakított cég rendkívül gyorsan növekedett, évenkénti árbevétele 50-60% között mozgott a 90-es évek végéig. Mi a titka? A cég rendkívüli módon az egyedi fogyasztói igényekre alapozza a gyártását. Mindenki egyénileg állíthatja össze kedvenc konfigurációját. A gyártás során pontosan ügyelnek a készletek minimalizálására a JIT rendszernek köszönhetően, illetve minden termelési részt összekapcsol informatikai rendszer. Ez teszi lehetővé, hogy a vevői igényeknek megfelelően, jó minőségű terméket sikerüljön legyártani, és azt a leggyorsabban eljuttatni a vevőnek. A vevők ilyenféle magas szintű kiszolgálása (eredményesség) és annak hatékony megvalósítása (hatékonyság) a Dellt ismertté és sikeressé tette. A ROIC mutatója (17. ábra) jóval felülmúlja az iparági átlagot, ami a jelentősen gyorsabb készletforgásnak is köszönhető. Másik nagy előnye a versenytársaikkal szemben, hogy közvetlenül a vevőjének igyekszik kiszállítani a terméket, így a közvetítők jutalékát is magának tudhatja. Ha a részvényárfolyamokat vizsgálnánk azt látnánk, hogy 1996 és 2000 között a Dell relatív árfolyama
hihetetlen
mértékben
felülmúlta
versenytársaiét
(HP
és
IBM,
amivel
összehasonlítom). Ez nem is csoda, hiszen a magas ROIC-ot nem csak rövid ideig tartotta fenn a cég, hanem hosszabb távon, így a befektetők látták, hogy ez nem a véletlen műve. Miután kialakult egy jelentős relatív árfolyamkülönbözet, a távolság az utóbbi 8-9 évben fokozatosan csökken. Tehát mégsem olyan eredményes a Dell? Nem erről van szó! A versenytársak megpróbálták utánozni a Dell stratégiáját, ami hozott némi sikert, de összességében még így is távol maradtak hatékonyságban és stratégiai megvalósításban.
1
Akik a világot mozgatják – Sikeres üzletemberek, Alinea, 68-71. oldal
59
17. ábra: Számítástechnikai és elektronikai ROIC-ok alakulása1:
Nézzük meg mire jutottunk az elemzés során. Bennett azt vette észre, hogy a japán autógyártók jóval több hozzáadott értéket teremtettek, mint amerikai társaik, kiemelve a japánok hatékonyságát, minőségét és szűkebb termékválasztékát. A leant kevésbé jól alkalmazó autógyártók részvényeinek a teljesítménye alulmúlta a japán cégekét. Hasonló következtetésre jutottunk a ROIC vizsgálatakor. Érdekes volt azt nézni, hogy a japán cégek és az amerikai autógyártók ROIC-jának eltérésének növekedésével a részvényárfolyamok is egyre inkább eltávolodtak egymástól! A két nem autóipari példa is azt mutatja, hogy míg a Southwest hatékonyságának és rugalmasságának
növelésével
felülmúlta
versenytársai
részvényárfolyamait
(relatív
összehasonlításban), addig a Dell a vevői igények középpontba helyezésével és készletforgási sebességével ért el kimagasló ROIC-ot. Mindegyik a lean elveit és eszközeit alkalmazta iparágára és ezért vált sikeressé.
1
LAI conference (2007)
60
6. Rába esettanulmány Elemzésemben eddig azt fejtegettem, hogy a lean bevezetése és alkalmazása milyen jelentős előnnyel jár pénzügyileg és vállalatértékelési szempontból is. Ehhez kimondottan jó gyakorlati példát nyújt a Rába csoport, hiszen az utóbbi pár évben vezették be a leant és a hatása is már érződik. A Rába móri gyárán keresztül mutatnám be a lean alkalmazását, azonban a pénzügyi elemzést és a vállalatértékelést már az egész cégre vetítve vizsgálnám. Feltételezésem szerint a leannek hatással kellene lennie a vállalat számos területére, így a hatékonyságra, költségekre, befektetett tőkére, jövedelmezőségre és a megtérülésre. Az általam elvárt eredmény az EBIT és ezáltal a vállalat értékének a növekedése.
6.1. A cég bemutatása A Rába több mint egy évszázados múlttal rendelkező, Magyarország egyik legnagyobb autóipari vállalata. A 3000 főt foglalkoztató cég a világ 40 országába exportál, ami árbevételének 60%-át teszi ki, tehát exportorientált vállalatnak nevezhető. A Rába Járműipari Holdig tevékenysége 3 fő üzletágra osztható, amik az árbevételből a következő nagyságú szeleteket hasítják ki: - Rába Futómű Kft.
59%
- Rába Járműipari és Alkatrészgyártó Kft.
28%
- Rába Jármű Kft.
13%
A Rába nemzetközi szinten beszállítója számos vállalatnak. Két főbb vevője a Suzuki és a Toyo-Seat, a Suzuki első-körös beszállítója. Ez azért fontos, mivel a Suzuki, japán cég lévén megköveteli a hatékonyságot és a pontos, JIT beszállítást. Tulajdonképpen a lean alkalmazása alapvető követelmény, hogy a Rába is a beszállítók között tudhassa magát.
61
18. ábra: A Rába Járműipari és Alkatrészgyártó Kft. főbb vevői
Forrás: Rába A Rába Jármű ás Alkatrészgyártó Kft.-nek két gyára van, a móri és a sárvári. Illetve harmadik részként megemlíthető a Suzukit kiszolgáló on-line raktár. Dolgozóinak a száma 1000 körül ingadozik, ami a teljes cég munkaerejének a harmada. A móri gyárban 550-en dolgoznak, ahol főként a Suzuki modellekbe és az Opel Agilába gyártanak üléseket.
6.2. Lean bevezetésének bemutatása a móri gyár példáján keresztül1 A Rába móri gyára nem volt mindig a cég része. Eredendően az Ikarusz gyára volt, azonban mikor fizetésképtelenné vált a cég, a gyárával fizetett a Rábának. 2005-ig csak olyan átalakításokat hajtottak végre a cégnél, aminek révén a gyár működése és vezetési szerkezete a Rábánál elvárt formára alakult. Legjelentősebb eredménynek az adminisztrációs költségek/bérek leszorítását lehet nevezni, hiszen aránytalanul fel volt duzzasztva az adminisztráció. Ez majd jól látható a későbbi pénzügyi kimutatásoknál. 2005-ig a móri gyárban még nem alkalmazták a leant, ezért nem volt elég hatékony a termelés. Ez akkor lett szembetűnő, amikor 2005-ben a Suzukihoz való beszállítási pályázaton a cég a 8 jelentkezőből mindössze a 7. lett! Ebben az évben érkezett az új ügyvezető igazgató a céghez (egyben lean szakember is), aki jelentős potenciált látott a gyárban. Innentől kezdve indultak el a lean projektek a vállalat különböző területein. Magának a leannek az 1
A lean alkalmazásokat döntött betűvel emelem ki.
62
elfogadtatása azonban korántsem volt egyszerű. A lean elbukhat a felsővezetői és a dolgozói szinten is. Az első lépésben a vezetéssel kellett a leant elfogadtatni. Az éveken bevált módszereken talán nem hajlandó pár vezető változtatni, esetleg félnek a változtatás vélt vagy valós kockázatitól, ezért inkább nem vágnak bele. Viszont, ha látják a vezetők, hogy egy új módszer számos előnnyel rendelkezik, és ezt meg is értik, valamint látják, hogy az adott helyzetben szükséges (itt a lean bevezetése), akkor azt jobban el tudják fogadni. A nagyobb ellenállás azonban a dolgozóktól jöhet. A dolgozókkal is el kell fogadtatni a leant. A megoldás a megfelelő motiválás. Ha a munkás érzi, hogy ő is része a lean bevezetésének, valamint a vezetés nagyban támaszkodik a tudására és a tapasztalatára, akkor sokkal könnyebben fogja elfogadni az újítást, sőt, később még inkább magáénak érzi az elért sikereket. A vezetők úgy szerették volna bevezetni a leant, hogy a legfontosabb területeket fejlesszék először. Ezt két feltételhez kötötték, egyik a normaóra alapján történő megosztás volt, míg a másik a vevőhöz való közelség. A választás két területre esett: a varrodára és a hegesztésre. A dolgozatomban a varrodára helyezem a hangsúlyt, mivel a hegesztőüzem leírásával már részletesen foglalkozott Román Gábor1. Főbb technológiák a móri gyárban: •
Préselés
•
Kézi és robothegesztés (ív- és 3D-s ponthegesztő robot), (ülésváz- és egyéb fémalkatrész-gyártás)
1
•
Csőformázás
•
PU−habosítás (üléshabok és támlák)
•
Integrálhabosítás
•
Szabás
•
Varrás (üléshuzatok)
•
Kárpitozás
•
KTL festés
Román Gábor (2007): Minőség a karcsú termelésben, BCE - szakdolgozat
63
19. ábra: Normaóra megoszlás a Móri gyárban1
Forrás: Rába A lean csoport kereszt-funkcionálisan történő létrehozása, azaz a logisztika, termelés/gyártás és minőség területén jelentős tapasztalattal rendelkező vezetők bevonása elősegítette mindenki számára a legelőnyösebb megoldás kialakítását. Így a varroda lean csoportjába bekerült a főmérnök, a vezető varrónő, az ügyvezető igazgató, a termelésvezető, a termelés tervező és a gyártómérnök. Olyan személyeket vettek be, akiknek valamilyen módon fontos szerepük van a fejlesztésekben és a későbbiekben a napi munkában, hogy értsék, amit csinálnak és segíteni tudják a lean beépülését a vállalati kultúrába. Természetesen a csoport minden fejlesztésnél nagyon ügyelt arra, hogy bevonja a dolgozókat is és az igényeiket figyelembe vegye, ezáltal is érdekeltté téve a dolgozót a lean alkalmazásában. A csoport három célt tűzött ki maga elé. Célok: -
ciklusidő csökkentése
-
hatékonyság növekedése
-
gyártóterület csökkentése
1
Az ábrán látható két nyíl a megelőző tevékenységekből indul. A szabászat a varrodának, míg a prés a hegesztőnek készíti elő az alapanyagot. Mivel a lean nagy hangsúlyt helyez az egymásra épülő tevékenységekre, ezáltal ésszerű, hogy a lean kiterjesztése ezen a két területen fog folytatódni (szabászat és présműhely).
64
Az átalakítás mondhatni nulláról indult. Az addig meglevő rendszert félretették és a lean elveket és eszközöket alkalmazva nekiálltak az újféle működési rendszer felépítésének. Az első lépés a gyártócellák kialakítása. A termelőeszközök egy helyre gyűjtése után a szükséges alapanyagokat a cella közvetlen környezetében, a pontosan kiválasztott tárhelyekre tették, hogy optimalizálni lehessen a szállítási útvonalakat és átláthatóbbá váljon a termelés. A vevői kereslet függvényében meg kellett határozni a takt időt. Mivel a jelenlegi módszerrel csak 384 garnitúrát tudtak legyártani naponta a szükséges 420 helyett, ezért szükségessé vált egy szombati műszak bevezetése is, természetesen magasabb órabérért. Első feladat volt a varrási idők felmérése. Minden apró varrás idejét felmérték. A vezető varró segítségével ezután a varrások egymásutániságára figyelve két csoportba osztották a varrási feladatokat. A két csoport az elővarrók és a készre varrók. Az átszervezés célja az ésszerűbb munkafelosztás. Bár sikerült a takt időben javulást elérni, de a főbb probléma nem ez volt. A probléma magával a munka megszervezésével és a cellán való lassú átfutással volt. Korábban a varrónők keresték ki maguknak az alapanyagokat, így ezzel minden műszak elején elment fél óra. Ezután kezdődhetett el a varrás. A probléma ott volt, hogy meg kellett várni, amíg az első varró megvarrja a szükséges terméket. Ez volt a második, harmadik és végül a hetedik varrónál. Mire a nyolcadik és egyben utolsó varróig eljutott a termék, addigra már 5-6 óra is eltelt. Hihetetlen, hogy mennyi termelésre fordítható idő ment pazarlásba a sok várakozással. Ráadásul feleslegesen volt a termelésben túl sok készlet. Elkerülhetetlen volt a komolyabb átalakítás. 12. Táblázat: Végrehajtott változtatások a varrócellában
Információ Termelésprogramozó Termelésprogramozás Ember Gyártási folyamat/sorrend Gyártási ergonómia Anyag Anyagellátás Anyag mennyiség
Jelen
Jövő
Csoportvezető Napi ad-hoc
Termeléstervező Kanban kártya
Napi ad-hoc „Kerüld, ahogy tudod”
Kötött cella Hátultöltős polc
„Szedd magad” Műszaknyi
Tugger guy/lady Órányi
Forrás: Rába 65
Kezdjük az információval a kiértékelést. A termelést eredendően a csoportvezető határozta meg, ő döntötte el, hogy aznap mit kell termelni. Nagy áttörést a kanban kártya alkalmazása hozott. Nem volt szükséges a szokásos eligazításra, hiszen a kanban kártyáról minden leolvasható. Másrészt a termelés a pontos igényeken alapult, nem a csoportvezető, esetleg rosszul megadott utasításai alapján. Emberi tényező is fontos. A megfelelő munkafeltételek mára szerves részét képezik a termelésnek és nagy figyelmet kell rá fordítani. A cellarendszer a szabályozottság révén meghatározta a munkák sorrendjét, azaz a gyártási folyamatot. Ezen kívül átalakították a nyersanyag-ellátást is. A varrógép elé és mellé szerelt tárolók lehetővé tették, hogy minden karnyújtásnyira legyen (ergonómia!), így a varrónőknek nem kellett felesleges mozdulatokat végezniük, illetve lehetővé vált számukra a kényelmesebb munkavégzés. Minden nyersanyagot odatettek, ahova a varrónő kérte, ahogyan neki a legkényelmesebb. A hátultöltős polcok rendszerének bevezetése is ezt támogatta, ráadásul a készletek és az anyagok áramlása és tárolása is egyszerűbb lett. Az anyag mennyisége és rendezése komolyabb problémákat okozott. Korábban maguknak a relatív jól fizetett varrónőknek kellett összegyűjteni az anyagot, a kevésbé megfizetett anyagmozgatók helyett. Az újításnak köszönhetően a varrónőknek több idejük maradt a varrásra, vagyis csak magával a varrással kellett foglalkozniuk, míg az anyagmozgatók folyamatosan figyelik, hogy hol van hiány és egyből feltöltik a szükséges anyagot, valamint a felesleges tárolókat elszállítják. Ezzel párhuzamosan csökkentették az anyagmennyiséget is. Míg korábban az egész műszaknyi anyagmennyiséget előkészítették (ami komoly helyett foglalt el és kerülgetni kellett), mostanra már az egy órányi készletezésre sikerült áttérni. A gyártóterület 46,8 m2-ről 73,6 m2-re való növekedése kicsit félrevezető. Amíg a 73,6 m2ben benne van minden a szükséges terület, amit a varroda használ, addig a 46,8m2-be csak a korábbi azon terület, amit a varrógépek foglaltak el, és nincsen beleszámolva az olyan varroda által elfoglalt terület, ami a gyárnak egy másik részén volt (pl. alapanyag, tárolók).
66
13. Táblázat A lean eredménye a Móri gyárban
Előtte
Utána
Darabszám 384 420 Operátorok 7 5 Teljesítmény 384 db / műszak 420 db / műszak (%) / 7 fő / 5 fő Ciklusidő 1,15 1,08 (perc)
Változás Utána II. Fázis
Változás II. Fázis
9,38% 28,60%
450 5 450 db / műszak / 5 fő
17,20% 28,60%
6,50%
0,99
14%
53,10%
64,10%
Gyártóterület (m2)
46,8
73,6
57,20%
73,6
57,20%
Cella átfutási idő (óra)
6,4
2,22
65,31%
2,05
68%
Forrás: Rába Az első átszervezésnél már látni lehetet a kedvező hatásokat, de mindenkinek szokatlan volt. Kellett egy kis idő, amíg megszokták az új rendszert. Ismét kialakult a rutinos munkavégzés, de most már lean termelés folyt. Miután stabilan sikerült kihozni a 420 darabos termelést, újra megvizsgálták, hogy min lehet megint változtatni. A II. Fázisban számos mutatón további javulást sikerült elérni. A lean varrodai és hegesztőüzemi alkalmazása után áttértek az ezeket támogató tevékenységekre, a szabászatra és a présműhely átalakítására, majd legvégül a megmaradt területek következtek. A gyár egészére vetítve a következő lett az eredmény: -
Termelékenység javulás (átlagosan 50%-kal)
-
Minőségi javulás
-
Termelési/raktár terület megtakarítás
-
Beruházás megtakarítás
-
Vizuális/munkakultúra változás
Az itt felsorolt elért eredmények visszaigazolják, hogy a működésbe befektetett tőkét lehet megtakarítani, a termelés átláthatóbbá válik, illetve növekedett a hatékonyság.
67
6.3. Eredmények számszerűsítve a Móri gyárban A varrócellák kialakítása és a munka hatékonyabb megszervezése révén sikerült kevesebb operátorral nagyobb termelést kihozni. Sikerült csökkenteni a ciklusidőt és a cella átfutási idejét. Talán ez utóbbi elérése a legnagyobb eredmény, hiszen ezzel lehetett leginkább növelni a hatékonyságot. A teljes gyárban bevezetett leannek köszönhetően a többi területet is hasonló sikereket lehetett elkönyvelni. Mivel 2005-ben vezették be a leant, így kiváló bázisnak tekinthető. A termeléshez jelentős munkaerő szükséges, így nem csoda, ha ahhoz hasonlítják a változást. A gyár egészére vetítve a munka hatékonyságát két év alatt 50%-kal sikerült növelni. 20. ábra Élőmunka hatékonysága
Forrás: Rába 21. ábra Ledolgozott órára jutó árbevétel
Forrás: Rába
68
A ledolgozott időben is változások következtek be. Megszűnt a túlórázás és 2006-ban már kevesebb munkaóra mellett is magasabb árbevételt lehetett elérni. 2007 első negyedévében (2006 első negyedévhez képest) jelentősen növekedett a ledolgozott óraszám 17,9%-kal, ráadásul az egy főre jutó árbevétel is 20,3%-kal nőtt, így 41,8 %-os árbevétel növekedés következett be. 22. ábra Ledolgozott óra változása
Forrás: Rába
6.4. Az Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. eredményei Érdemes megfigyelni, hogy 2000-es években egy viszonylag kedvező konjunktúra bontakozott ki, mégis a legjelentősebb árbevételnövekedést 2005-2007 között érte el az alkatrészgyártó. Ezzel párhuzamosan tovább javult a működési eredmény, valamint érdemes észrevenni, hogy 2006-re és 2007-re a személyi jellegű költségek nem igazán követték az árbevétel változását. Ennek oka a hatékonyság javulása, illetve az árbevétel növekedése a javuló piaci versenyképességre és a növekvő keresletre vezethető vissza. Az anyagjellegű ráfordítások növekedését a cég egy meghatározott módszer alapján áthárítja a vevőire, így ez és az árbevétel viszonylag követi egymást. A kettő különbsége arányaiban nem változik, csak abszolút értékben. A kettő közti különbség a menedzsment mozgástere. A lean bemutatásával láthatóvá vált, hogy a munka hatékonysága közel 50%-kal nőtt, ennek köszönhetően a személyi jellegű kiadások nem követték az árbevétel változását. Hasonló tendencia figyelhető meg az amortizációnál, ami 464 millióról 493 millióra emelkedett 2003-
69
ról 2007-re. Persze egy kicsit torzít az adat, hiszen az amortizáció jobban függ a teljesítménytől, mint az évek számától. 23. ábra Összköltség alapú eredmény-kimutatás
18 000 000 16 000 000 14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0 -2 000 000
Árbevétel Anyag jellegű költségek Személyi jellegű ráfordítások EBIT
2 003 2 004 2 005 2 006 2 007
Forrás: Rába 14. Táblázat: Költségarányok a nettó árbevétel %-ában
2004 Értékesítés nettó árbevétele Anyagjellegű ráfordítások Személyi jellegű ráfordítások Értékcsökkenés EBIT
2005
100,00% 74,85% 27,51% 4,62% -6,61%
100,00% 74,23% 24,37% 4,53% -2,94%
2006 100,00% 70,47% 21,70% 4,08% 1,58%
2007 100,00% 75,05% 19,17% 3,67% 3,70%
Forrás: Rába Mik az EBIT növekedésének az okai? Egyik oka a méretgazdaságosságban keresendő. Az alkatrészgyártó optimális mérete körülbelül a jelenlegi duplájánál lenne. Az árbevétel növekedésével ellenében a közvetett költségeket sikerült megfogni, és 2005-től 2007-ig 2255 millióról csak 2399 millióra emelkedett. Másrészt ott van a hatékonyabb működés. A táblázatból is kiolvasható, hogy a személyi jellegű ráfordítások fokozatosan csökkentek a nettó árbevételhez viszonyítva (ebben persze benne van a közvetett költségben szereplő bérköltségek is). A közvetlen bérköltségek azért nem emelkedtek, mivel növekedett a munka hatékonysága. Ezen kívül megemlíthetnénk az amortizációt is, aminek aránya részben a lean által elért hatékonyságnak tudható be, másrészt könyvelési okokra vezethető vissza (az amortizációt az évekkel arányosan írják le a teljesítményarányos leírás helyett).
70
6.5. Mérlegtételek „változása” Működési szempontból nagy jelentősége van annak, hogy az eredményt mennyi működési eszközzel sikerül elérni. Mivel dolgozatomban nem a forrásszerkezet a fontos, hanem az eszközoldal, ezért csak a mérleg ezen részét mutatom be. Az eszközöket két főbb részre lehet osztani: -
Befektetett eszközök: ide tartoznak a működéshez szükséges lekötött eszközök. Érdemes észrevenni, hogy az árbevétel 50% körüli emelkedése ellenére a befektetett eszközök állománya nem növekedett jelentősen.
-
Forgóeszközök: két jelentősebb tételt különböztethetünk meg, a készleteket és a követeléseket. A készleteket később majd külön elemezni fogom, hiszen erre kell hatnia a leannek. A forgóeszközök mennyiségének növekedését a követelések értékének a növekedése adta. Ennek az az oka, hogy a Rába havi rendszerességgel rendezi a pénzügyeit mind a vevőivel, mind a beszállítóival. Az árbevétel növekedésével a követelések is növekedtek, így havi bontásban is kivehető a követelések növekedése. Itt érdemes azt megjegyezni, hogy a követelések és a szállítókkal szembeni tartozások nagyban függnek az adott időszaki megrendeléstől, így hónapról-hónapra jelentős eltérések mutatkozhatnak ezen mérlegtétel értékében. Mivel a mérleg december végi adatokat mutat, így a követelések ezen időszakra vonatkoznak. A megrendelések változása és azok pénzbeli teljesítésének időpontjának ingadozása miatt lehet az, hogy például a 2005-ös és a 2007-es záróadat között nem a várt 50%-os eltérést kapjuk.
15. Táblázat: Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. mérlegének eszközoldala
Befektetett eszközök Immateriális javak Tárgyi eszközök Befektetett pénzügyi eszközök Forgóeszközök Készletek Követelések Értékpapírok Pénzeszközök Aktív időbeli elhatárolások Eszközök összesen
2004
2005
2006
2007
3 124 278 263 751 2 853 104 7 423 2 883 572 1 170 802 1 698 421 0 14 349 41 586 6 049 436
2 627 417 158 359 2 465 629 3 429 2 591 273 1 060 584 1 328 739 0 201 950 96 464 5 315 154
2 610 718 124 586 2 483 631 2 501 2 978 403 844 275 2 116 122 0 18 006 137 101 5 726 222
2 765 032 156 462 2 607 616 954 4 284 607 1 272 473 2 990 375 0 21 759 12 435 7 062 074
Forrás: Rába
71
A következőkben emeljük ki a készletek alakulását. Gondoljunk csak vissza a lean eszközökre, illetve a pazarlás megszüntetésére, amikben az egyik szempont a felesleges készlet megszüntetése, illetve az optimális készlet meghatározása volt a cél. A készletek értéke normál esetben valamennyire követi az árbevétel alakulását. Azonban a hatékonyság növekedésének és az optimalizálásnak köszönhetően az látható, hogy a készletek állománya nem követte le az árbevétel növekedését. Ráadásul, ha felbontjuk a készleteket az alkotórészeire, akkor látható, hogy a növekedést jelentős részét a készletre adott előlegek adták. A táblázatban látható 3 év alatt az összkészlet 6%-kal növekedett a lean bevezetése óta. A március végi adatok a legmegfelelőbbek a vizsgálathoz, hiszen ez a menedzsment véleménye alapján egy átlagos hónapnak mondható, így az évenkénti ingadozás, valamint a ciklikus mozgások és kevésbé hatnak rá. 16. Táblázat: Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. készleteinek változása Megnevezés 2004. márc. 31. 2005. márc. 31. 2006. márc. 31. KÉSZLETEK Anyagok Befejezetlen és félkész termék Késztermékek Áruk Készletekre adott előlegek
1 199 135 789 845 385 667 313 188 611 23 522 970 1 685 441 15 353 100
1 136 651 355 715 579 082 370 967 552 31 594 093 946 454 17 564 174
1 173 370 489 710 079 159 354 595 352 97 080 693 658 000 10 957 285
2007. márc. 31. 1 271 605 110 830 494 971 334 252 811 31 804 397 9 384 908 65 668 023
Forrás: Rába A 2005-ig tartó általános átalakulás után a lean alkalmazásának köszönhetően az árbevétel növekedését nem követte le sem a befektetett eszközök sem a készletek állománya! A vevőállomány és a szállítóállomány viszont értelemszerűen követte az árbevételt. Így maga a működő tőke sem változott jelentősen az elmúlt években, miközben a működési eredmény folyamatosan javult, azaz a tőke megtérülése rendkívüli mértékben emelkedett!
72
6.6. Rába csoport eredményei A Rába Alkatrész- és Járműgyártó Kft-hez hasonlóan, csoport szinten is jelentős javulás következett be. Nézzük az alábbi táblázatban található számokat. Az árbevétel folyamatosan nőtt az elmúlt időszakban. Ezt összevetve a befektetett tőkével kiderül, hogy míg az árbevétel a két év alatt közel 21,79%-kal nőtt, a befektetett eszközök 4,25%-kal. Ebből is látszik a hatékonyság növekedése. 17. Táblázat: Rába csoport számai
Árbevétel IC IC változás EBIT NOPLAT FCFF ROIC
2005 2006 2007 47 332 50 333 57 644 25 757 26 529 26 852 772 323 -1 987 509 1 022 -1 987 489 981 -283 658 - 1,90% 3,70%
24. ábra: Rába árbevételének, befektetett tőkéjének és működési eredményének alakulása 70 000 60 000 50 000 40 000 Árbevétel 30 000
IC EBIT
20 000 10 000 0 2005
2006
2007
-10 000
Másik dolog, amire érdemes figyelni, az adózás előtti működési eredmény (EBIT) jelentős növekedése. Ezt két tényezőre vezethetjük vissza, méretgazdaságosságra és az átalakításokra. Értelemszerűen a ROIC is növekedett, hiszen a NOPLAT a negatív tartományból jelentős pluszba került, miközben a befektetett eszközök nem növekedtek ennyivel.
73
6.7. A Rába árfolyamának alakulása A 2005-ös és 2006-os évben a Rába csoport több gyárában is nekiláttak a lean bevezetésének, felbuzdulva a móri üzem sikerei láttán. 2006-ban már látható volt az eredmény, ami meglátszódott a részvényárban. A befektetők kedvezően fogadták az átszervezés által várt és később ténylegesen elért javulást, amiben jelentős szerepet játszott a lean alkalmazása is. 2007-ben a Rába részvények árfolyamai 600 körüli induló értékről a 2700-as árfolyamot is elérték, természetesen nem csak a leannek és egyéb átszervezésnek volt köszönhető, hanem a kedvező piaci körülményeknek és talán a túlreagálásnak is1. A válság beköszöntével az árak drasztikusan elkezdtek csökkenni, azonban ne felejtsük el, hogy nem a működési oldalon voltak most a problémák, mint a megelőző években, hanem a keresleti oldal esett vissza. Ezzel párhuzamosan növekedett az ország- és iparági kockázat, ami a pénzáram mellett az egyik legfontosabb vállalatértéket meghatározó tényező (gondoljunk az EVA és a DCF esetében is a WACC változására és a ROIC – WACC kapcsolatra). 25. ábra Rába és BUX relatív árfolyama 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
BUX
2009.04.02
2009.01.02
2008.10.02
2008.07.02
2008.04.02
2008.01.02
2007.10.02
2007.07.02
2007.04.02
2007.01.02
2006.10.02
2006.07.02
2006.04.02
2006.01.02
Rába
Forrás: Portfolió A vállalatértékelés két módszere, amit bemutattam a DCF és az EVA. Láttuk azt, hogy az utóbbi időben növekedett az FCFF, amit diszkontálunk a DCF módszer szerint. Azonban a jelenlegi szint még nem indokolná az ilyen jelentős árfolyamnövekedést. Az EVA módszernél a ROIC növekedése szintén nem indokol ekkora árfolyamemelkedést. Akkor mégis mi 1
Itt talán érdemes megjegyezni, hogy a dotcom lufi kipukkanása után körülbelül 2002-től hosszan tartó bull piac alakult ki, ennek ellenére stagnált a Rába árfolyama. Emelkedése az átszervezések (lean is) hatására indult be.
74
történt? Ne felejtsük el, a részvények a jövőbeli eredményt árazzák. A Rábánál lezajlott átalakítást a befektetők lelkesen fogadták, de nem csak 2007-ig láttak előre, hanem hosszabb távon gondolkoztak, a jövőben elérhető eredményekre. Úgy gondolták, hogy a Rába a következő években még tovább javíthatja működési eredményét, ami be is következett volna, viszont a válság közbeszólt. Összességében elmondható, hogy bár a lean kedvezően hatott az értékvezérlőkre, jelenleg inkább a keresleti oldal a problémás, azonban a válságból való kilábalás után a Rába a most elért átszervezéssel komoly problémát jelenthet majd versenytársainak és akár a válság nyertese is lehet hosszabb távon.
75
7. Összefoglalás Mi által teremt tehát (vállalat)értéket a lean? A Rába példájából is az tűnik ki, ami általánosságban elmondható: - munka hatékonysága: látható volt, hogy a munka hatékonysága rendkívüli mértékben emelkedett, ennek oka, a működési problémák kezelésében rejlett, így lehetővé vált a lean szerű működés elérése, azaz mindenféle veszteség elhagyása révén a folyamatok leegyszerűsödtek és csökkent a kieső munkaidő! - kevesebb készlet (forgóeszköz): mivel a lean nem azt mondja, hogy a készletekkel takarjuk el a szűk keresztmetszeteket, hanem éppen ellenkezőleg, a szűk keresztmetszet okát szüntessük meg, és növelve a készletek forgási sebességét a működés megfelelő optimalizálása mellett érhető el a készletcsökkenés. Másrészt ott van a folyamatos áramlás (amit részletesen bemutattam), így nem kell készlettorlódásokkal, esetleg hiányokkal kalkulálni. Ez mind azt segíti, hogy kevesebb tőke legyen lekötve a készletekbe. - kevesebb befektetett eszköz: a kisebb területigény, a raktár jobb működése és a gépkapacitások magasabb kihasználtsága segítségével tőke szabadítható fel, illetve a termelés növeléséhez később jóval kisebb beruházás is elég - javuló minőség: a lean arra törekszik, hogy a hibákat kiszűrjék. Ennek oka nem csak a költségcsökkentésben keresendő, hanem abban is, hogy jobb minőségű terméket állítsunk elő. Egyrészt a cégnek a belső részei egymás eladói-vevői is. Azonban a belső vevőkön kívül, vannak külső vevők is. A kettő hasonlóan kezelendő. Mindegyik elvárja, hogy megfelelő minőségű terméket kapjon, hiszen ez jelent számára értéket! - emelkedő kiszolgálási színvonal: a vevő nem csak olcsón jó minőségű terméket akar kapni, hanem a vásárlásakor értékeli a kiszolgálást is. Így nagy szerepe van a pontos időbeli szállításnak, a megfelelő termék leszállításának, a rugalmas termelés révén jobban és gyorsabban lehet alkalmazkodni a vevői igényekhez és még sorolhatnánk a kiszolgálási színvonal elemeit, amik értéket teremtenek a vevőinknek. A lean bemutatásakor két dolgot emeltem ki. Vevői értéket két módon lehet teremteni: költségcsökkentéssel és többletszolgáltatással. Az első három tényező (munka hatékonysága, forgó eszközök, befektetett eszközök) a költséggel, az utóbbi kettő (minőség, kiszolgálási színvonal) a többletszolgáltatásokkal kapcsolható össze. Rappaport kiemelte, hogy a vevői értékteremtés nélkülözhetetlen a tulajdonosi érték teremtéséhez. Látható, hogy a lean a két 76
tényezőt egyszerre teszi lehetővé, értéket teremtve a vevőnek, amiből következik a vállalat belső és ebből eredően a piaci értékének a növekedése! A lean segítségével rövid távon látványos eredményeket lehet elérni, amint az a Rába példájából is kiderült. Azonban a lean is hosszú távú gondolkodásmódot igényel, ugyanúgy, mint a vállalatértékelés. A kaizen a folyamatos fejlesztéssel támogatja a vállalati működés további javítását, fenntartva az értékteremtés további terét! A hosszú távú fenntarthatóságot támogatja a párhuzamos fejlesztés is (partnerekkel való közös fejlesztés is), hiszen felgyorsítja az igényekhez való alkalmazkodást az új termékek gyorsabb kialakítása révén. Persze fontos, hogy a fejlesztések a vevői igényekkel összhangban történjenek, hiszen így lehet csak vevő értéket teremteni. Láthattuk, hogy a leant alkalmazó cégek fontosnak tekintik az érintettekkel való szorosabb együttműködést, ami mindkét fél részére előnyökkel jár. Az itt felsorolt tényezők járulnak hozzá ahhoz, hogy a lean által elért előnyök hosszabb távon is fenntarthatóak legyenek, segítve a vállalat versenyelőnyének megőrzését.
77
8. Befejezés A kiinduló feltételezésem az volt, hogy a lean alkalmazása hozzájárul a pénzügyi eredményességen keresztül a vállalat értékének a növekedéséhez. Megvizsgáltam, hogy a lean eszközök a működési teljesítmény javulásán keresztül, hogyan hat a mérleg- és eredménykimutatás tételeire. Feltételezésem viszont az volt, hogy a lean megfelelő alkalmazásának hatnia kell a működési eredményre. Bár a lean elsősorban a teljesítményt javítja, és szoros kapcsolat itt könnyen kimutatható, a vállalatértékre való hatása is jelentős, de ott már több tényezőt is figyelembe kell venni. Feltételezésemet a kapcsolatok feltárásával igazoltam elméleti szinten, azonban ez önmagában nem elég, hiszen az összefüggéseket a tények jobban igazolják. Bennett elemzéséből kiderült, hogy a japán cégek, ahol leginkább megvalósult a lean termelés, így köszönhetően a jobb hatékonyságnak, magasabb minőségnek és a szűkebb termékskálának jelentősen sikerült a tulajdonosi értéket növelni. Ezzel szemben az amerikai és európai gyártók által hozzáadott érték inkább csak stagnált, ha nem csökkent. Ez igazolta a azt a feltételezésemet, hogy a leanebb cégek magasabb ROIC mutatónak köszönhetően több értéket tudnak teremteni (EVA). Látható volt az is, hogy a leant alkalmazó vállalatok részvényeinek árfolyama sokkal inkább ellenállt a negatív piaci hangulatnak és relatív teljesítményük felülteljesíti a versenytársaik árfolyamát. Ez tükrözi azt, hogy a befektetők sokkal nagyobb bizalommal vannak ezen részvények iránt, ami a jobb jövőbeli eredményesség várakozásán alapul. Ezt láthattuk az autógyártók és a Southwest Airlines esetében is. A Rába nem volt eléggé versenyképes a cég a lean bevezetése előtt, viszont utána 2 évvel már az adott ágazat éllovasai közé került. A lean fokozatos alkalmazásával a befektetők értékelték a cég elkötelezettségét a változtatások iránt, és várakozásuk nem volt hiábavaló, hiszen a vállalat hozni tudta az eredményeket. A javuló profitabilitás és egyben pénzáramlás következtében a Rába papírok árfolyama többszörösére emelkedett, bár később a keresleti oldali problémák miatt visszaesett, de a cég fundamentálisan továbbra is stabil maradt és nyereséges! Itt azt kell észrevenni, hogy 2005-ben kedvező piaci körülmények között is
78
veszteséges volt a Rába, míg az átszervezés után 2007-ben már jelentős pozitív eredményt tudott felmutatni! Természetesen elemzésemmel nem azt akartam bemutatni, hogy milyen jó a lean eszközöket alkalmazó autógyártóknak. A célom az volt, hogy érthetővé tegyem, hogy a lean eszközök alkalmazása milyen előnyökkel jár. Nem csak az autóiparban kell gondolkozni, bármely más iparágban alkalmazható (lásd Dell), sőt a szolgáltatásban is (lásd Southwest Airlines). Meg kell találni annak a módját, hogy személy szerint „én” hogyan tudnám alkalmazni a lean egyes elveit és eszközeit a cégemnél. Ez változó lehet a cégtől és iparágtól függően, de ez nem probléma, mert a leant „vállalatra lehet szabni”. Természetesen talán nem minden elvet és eszközt lehet alkalmazni, de ami hasznos lehet, azt célszerű alkalmazni. Tulajdonképpen a lean nem egy bűvös módszer, hanem egy gondolkodásmód, és ezt a gondolkodásmódot kell elsajátítani, ez az alapja mindennek. Eddig még nincs jelentősebb kutatás a lean és a vállalatértékelés összekapcsolódásából, remélem szakdolgozatommal sikerült felkeltenem a lean iránt a figyelmet pénzügyi szempontból is. Mivel ez a terület még viszonylag újnak számít, bőven van még lehetőség bizonyos területeket még alaposabban kifejteni. Dolgozatomban érintettem pár ilyen témát, de amikben mélyebbre lehetne még ásni: -
A lean által elért előnyöket nem „váltja át” a cég más versenyelőnyre, például árcsökkentésre, ezáltal tompítva a lean tényleges hatását a vállalatértékre?
-
Lean mennyire tükrözi az érintettekkel való kapcsolat fontosságát és ez hogyan tükröződik vissza a teljesítményben?
-
A lean és az egyéb tényezők milyen arányban befolyásolják a vállalat értékét, iparágak szerint mekkora lehet a lean hatása?
Ezen kérdésekben való kutatás segíthetné jobban megérteni a lean és a pénzügyi terület kapcsolódását. Ennek a jelentősségét támasztja alá a két terület kapcsolódási pontja, hogy a lean vevői értéket teremt, a vevői érték pedig a vállalati eredményesség és a tulajdonosi érték teremtésének az alapja.
79
9. Irodalomjegyzék •
Alfred Rappaport (2002): A tulajdonosi érték, Alinea
•
Andy Neely – Chris Adams – Mike Kennerley (2004): Teljesítményprizma, Alinea
•
Buzás A. (1999): "5S", avagy Rend a lelke mindennek. Marketing és Menedzsment ÉVF. 1999. 33. évf. 5. szám. 37-38.o
•
Chikán, A. – Demeter, K. (szerk) (1999): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula
•
Cynthia Karen Swank: The lean service machine 2003 october – Harvard Business Review
•
Damodaran (2006): A befektetések értékelése (Módszerek és eljárások), Panem
•
Daniel T. Jones, Peter Hines and Nick Rich: Lean logistics, Cardiff Business School, Cardiff, UK
•
Darlington (1999): Lean Thinking and Mass Cusomization: The relationship between production and costsManagement Accounting, November 1999
•
Demeter – Gelei – Jenei – Nagy (2008): Tevékenységmenedzsment, Aula
•
Demeter – Losonci – Matyusz – Jenei (2009): The impact of lean management on business level performance and competitiveness
•
Harward business review (2004): Champions of Profitable Growth, 59-63. oldal
•
Imai Masaaki (1986): Kaizen - The Key to Japan's Competitive Success (Kaizen: Japán versenyelőnyének kulcsa), McGraw-Hill/Irwin
•
Imai Masaaki (1997): Gemba Kaizen, McGraw-Hill
•
James P. Womack and Daniel T. Jones (1996): Lean Thinking – banish waste and create wealth in your corporation
•
Losonci Dávid (2008): A karcsúsítás és a versenyképesség kapcsolata, Műhelytanulmány (108)
•
Martin Hajdu György: 2008 II. félévében a Corvinus Egyetemen tartott előadásai Vállalatértékelés című tárgyból
•
Nakajima Seichi (1988): Introduction to TPM, Productivity Press
•
Peter Hines, Matthias Holweg and Nick Rich (2004): Learning to evolve – a review of contemporary lean thinking, International Journal of Operations & Production Management (IJOPM) 80
•
Raabe (2008): Anyaggazdálkodás és logisztika a gyakorlatban – sikeres módszerek és technikák alkalmazása, Raabe
•
Rába: honlapon nem elérhető, de publikus adatok („Rába esettanulmány” részben levő információk, ábrák és táblázatok), amiket a Móri gyár gazdasági és gyárigazgatója biztosítátt a számomra személyes beszélgetésen és e-mail-en keresztül
•
Román Gábor (2007): Minőség a karcsú termelésben, BCE – szakdolgozat, Budapest
•
Süli Péter (2007): A japán csoda – Az autóipar múltja, jelene, jövője, BCE – szakdolgozat
•
Taiichi Ohno (1988): Toyota Production System – Beyond Large–Scale Production, Productivity Press, New York
•
Tom Copeland – Tim Koller – Jack Murrin (1999): Vállalatértékelés, Panem-John Wiley & Sons
•
Wimmer (2009): Üzleti teljesítménymérés és –menedzsment az ellátási láncban, Jegyzet
•
Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, D. (1990): The Machine that Changed the World, Macmillan Publishing Company, New York
•
Csontos Mária et al (szerk.) (2008): Akik a világot mozgatják – Sikeres üzletemberek Alinea, 68-71. oldal
Internetes források: •
Folyamatos áramlás kialakítása: http://www.kaizenproducts.com/images/product/Just%20in%20Time%20Poster.jpg letöltés: 2009-02-16
•
10 éves relatív árfolyam (autóipar) http://money.cnn.com/quote/chart/chart.html?pg=ch&symb=TM&time=1yr&freq=1dy&c harts=0&comp=F&compidx=SP500%7E3377&ind_compind=3353%7E171499&uf=0&lf =1&ma=0&maval=60 letöltés: 2009-02-16
•
1 éves relatív árfolyam (autóipar) http://money.cnn.com/quote/chart/chart.html?pg=ch&symb=TM&time=10yr&freq=1dy& charts=0&comp=F&compidx=SP500%7E3377&ind_compind=3353%7E171499&uf=0&l f=1&ma=0&maval=60 letöltés: 2009-02-16
81
•
Southwest Airlines relatív árfolyama http://money.cnn.com/quote/chart/chart.html?pg=ch&symb=LUV&time=10yr&freq=1dy &charts=0&comp=&compidx=SP500%7E3377&ind_compind=5751%7E171495&uf=0& lf=1&ma=0&maval=60 letöltés: 2009-04-25
•
Southwest's 7 secrets for success http://www.msnbc.msn.com/id/25644111/ letöltés: 2009-04-29
•
Tőzsdei cégekről egyéb adatok http://money.cnn.com
•
Rába alapadatai, illetve a móri gyárról főbb információk www.raba.hu letöltés: 2009-02-14
•
From Good To Lean: The Bottom Line Impact of Enterprise Lean Transformation, LAI conference (2007) http://lean.mit.edu/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=1441 letöltés: 2009-04-15
•
Rába, Bux árfolyamainak és egyéb adatok letöltése www.portfolio.hu
•
Lean ház a HPC Consulting szerint http://www.hpcconsulting.hu/kepek/Lean_haz1.jpg 2009-04-29
82
