www.logisztikexpert.hu
A lean-ház A Lean ház szimbolizálja a rendszer összefüggéseit és harmóniáját. Azonnal le kell szögeznünk azonban, hogy az egyes elemekből „felépített” ház csak elméleti jellegű. A gyakorlati gyártási logisztikában egyszerre a ház mindegyik eleme nem vezethető be egy cégnél. Nem csak azért, mert az egyes „házelemek” között ellentétek lehetnek (és vannak is), hanem azért is, mert minden cég más és más. Az adott cégnek saját magának kell a maga lean-mixét, lean-házát megalkotnia és bevezetnie.
1. Alapok, gondolkozásmód (pinceszint): KAIZEN (külön fejezet is foglakozik e témakörrel): A kaizen folyamatos jobbítást és fejlesztést jelent. A fejlesztés soha nem ér véget, nincs olyan, hogy sikerült megalkotni a „tökéletes” rendszert. Éppen ellenkezőleg, kételkedni kell! Bár lehet, hogy az eddigi tudásunk szerint a legjobb rendszert sikerült elérni, mégis fel kell tenni a kérdést, hogy min lehet még javítani. A fejlesztés a meglévő inputok melletti veszteségek keresését is jelenti, ugyanakkor újabb technikák, technológiák jelennek meg, amelyek a meglévő inputokban valamilyen cserét követelnek meg. Vagyis a fejlesztés soha nem állhat meg.
A logisztika ott van mindenütt, rombol, vagy hasznot hajt!
1/6
www.logisztikexpert.hu Lean filozófia: A lean filozófia két fő alapelve az ember tisztelete és a veszteségek – azaz az értéket nem teremtő lépések – eltávolítása a munkafolyamatokból. Egy lean vállalatnál mindenki, vezetők és beosztottak egyaránt felelősek a kialakított rendszerért, folyamatosan képezik magukat. A gazdasági környezet változásaira gyorsan reagálnak, ezzel biztosítva cégük fejlődését. A lean filozófia újabban megjelent a beszerzési, pénzügyi szervezetekben és a bankoknál, biztosítóknál is. „5S”: Alkalmazásával egy tisztább és átláthatóbb munkahelyet lehet létrehozni. Rendezettebb körülmények között mindenki szívesebben dolgozik, az eszközöket a rendezettség miatt könnyebb megtalálni és a használhatóságuk is tovább tart, mivel le vannak tisztítva. Az 5S célja nem más, mint a termelékenységnek további javítása és a fejlesztés megfelelő körülményeinek a megteremtése. Ezt a módszert nem csak a termelésben lehet használni, hanem az irodai alkalmazásban is. KAIKAKU: azaz a radikális fejlesztés. A lean elsősorban a kaizent, tehát a folyamatos javítást kedveli. Azonban néha szükséges az üzleti folyamatok radikális átszervezésére (BPR – Business Process Reengeneering), ezt testesíti meg a kaikaku. Sajnos sok cég túl későn reagál a piaci folyamatokra, és már csak akkor támaszkodik a radikális átszervezésre, amikor már súlyos pénzügyi problémákkal küszködik. TPM (Total Productive Maintenance – Teljes körű aktív karbantartás): Az ipari gyártási körülmények között az elvesztegetett lehetőségek költségeit gyakran nevezzük a hat nagy veszteségnek: 1. Meghibásodások és terven kívüli üzemleállások veszteségei. 2. Hosszadalmas beállítás és az átállás miatti veszteségek (a SMED célterülete, egyesek kettéválasztják, és hét veszteségről beszélnek). 3. Mikro-leállások és holtidők (nem meghibásodások, de a kezelő figyelmét igénylik). 4. Csökkent sebességen való működés (mert a gép „nem elég jó”). 5. Felfutási veszteségek (a meghibásodások és a mikro-leállások miatt, mielőtt a folyamat stabilizálódna). 6. Minőségi hibák, hulladék és utólagos megmunkálás (a gép hibái és a többszöri beállítási veszteségek miatt). A TPM talán sokszor csak annyit jelent, hogy bizonyos alkatrészeket leellenőriznek, letisztítanak vagy időben kicserélnek, de ezek később komoly gondoktól szabadítanak meg.
OEE: Az előző pontban tárgyalt hat nagy veszteség hatásának mérési módszere.
A logisztika ott van mindenütt, rombol, vagy hasznot hajt!
2/6
www.logisztikexpert.hu
A hat nagy veszteség hatásának mérése: OEE (Overall Equipment Efficiency) Mindhárom mutató maximális értéke egy lehet. A három mutatót egymással összeszorozva így egy teljes OEE mutatót kapunk, aminek az értéke szintén maximum egy. Az egy elméleti érték, de megmutatja azt a vezérirányt, amely felé a TPM-et szervezni, irányítani kell. SMED (Single Minute Exchange of Dies): A vevők sokféle igényének való megfelelés miatt többféle terméket kell előállítani. Emiatt gyakran előfordul, hogy egy gyártósoron számos alkatrészt állítanak elő. Ilyenkor át kell állítani a rendszert. Hatékony szervezés jóval gyorsabbá teheti az átállást. Ezen kívül még speciális gépeket is lehet alkalmazni, amiket úgy fejlesztettek ki, hogy könnyen és hamar átálljanak az új, kívánt termék specialitásának megfelelően, pl. robottechnika. A cél az, hogy a belső tevékenységek minél nagyobb részét külsővé lehessen alakítani, azaz minél kevesebb időre kelljen megállítani a gépet. Ezen túl fontos szerepet kap a szabályozottság és a szervezettség, hiszen ezzel az átállás teljes ideje is csökkenthető. Általában rögzíteni szokták, hogy kinek mit kell tennie az átállításkor, hogy az minél gyorsabban és zökkenő mentesebben történjen.
2. Alap, amire építkezünk: HEIJUNKA (simított gyártás: időigények és a feladatok nehézségének kiegyenlítése): az időigények kiegyenlítése azért kap kiemelkedő szerepet, hogy az ciklusidő egyenletesen ismételhető legyen és a kapacitáskihasználást optimalizálni lehessen. Ez az alapja az egyenletességnek, a zökkenők eltűntetésének. Minél inkább egyenletesebbé, simává lehet tenni a gyártást, annál nagyobb hatékonyságot lehet elérni. Ez a kritérium elsősorban a szalagszerű gyártásnál jelenik meg, ahol
A logisztika ott van mindenütt, rombol, vagy hasznot hajt!
3/6
www.logisztikexpert.hu minden egyes munkafolyamat ciklusidejének azonosnak kell lennie, különben a leghosszabb ciklusidejű részfolyamat lassítani foglya a teljes gyártási folyamatot. VSM: Értékáram térkép (Value Stream Map). Az értékáram-elemzés azoknak a folyamatoknak az összessége, amelyek során ábrázoljuk a folyamatainkat, távolságukat a tényleges vevői igényektől; majd ez utóbbiaknak és a lean szemléletnek megfelelően tervezzük meg termékeinket, szolgáltatásainkat, működésünket. A lean bevezetés első lépéseként folyamatainkról részletes, adatokkal és információkkal alátámasztott (tér)képre van szükségünk. Az eszköz több lépcsős alkalmazásával ábrázoljuk a jelenlegi helyzetet, valamint hogyan és milyen lean eszközök szükségesek folyamataink fejlesztéséhez (kaizen, projektmunka). Az Értékfolyamat térkép három fajtáját különböztetjük meg: A Jelen állapot térkép elkészítésének fő célja egy vállalati folyamat (termelési, logisztikai vagy adminisztratív) valós átfutási idejének meghatározása, az értékteremtő, illetve nem értékteremtő tevékenységek arányának felmérése, a veszteségforrások és tartalékok kimutatása Az Ideális állapot térkép egy határoktól, kötöttségektől, veszteségforrásoktól mentes tökéletes állapotot, folyamatot tartalmaz. Meghatározása során valóban szabadjára engedhetjük fantáziánkat és elképzeljük, mi történhetne, ha rendelkezésünkre állna minden erőforrás és lehetőség, amire csak szükségünk lehet. A Jövő állapot térkép időben a Jelen állapot illetve az Ideális állapot térképek között helyezkedik el, mégis ezt a térképet készítjük el utoljára. A folyamatunk ténylegesen tervezett, jövőbeli állapotát tartalmazza, amelyben kevesebb a veszteségforrás, alacsonyabbak a készletek és gyorsabb az átfutási idő. 3. Jobb oldali oszlop (Jidoka, a hibamentes termelés elérése): Zero defect: Két részre lehet bontani, az egyik a gépi hiba (Jidoka), másik az emberi hiba (Poka-yoke) megszüntetésének az elérése. Zero defect eszközei: 1. „Állandó, 100%-os ellenőrzés azonnali visszacsatolással, azonnali javító intézkedések a visszacsatolás alapján 2. A hibamegelőző ellenőrzés a bekövetkezett hibák ellenőrzése helyett A logisztika ott van mindenütt, rombol, vagy hasznot hajt!
4/6
www.logisztikexpert.hu 3. Ismételt ellenőrzés, minden következő munkaállomás ellenőrzi az előző produktumát 4. Önellenőrzés és poka-yoke 5. A hibaforrások ellenőrzése, vagyis a fókusz a selejtes termék gyártását eredményező tényezők, bemenetek és folyamatparaméterek meghatározása, ellenőrzése” JIDOKA: A gyártásból ki kell szűrni minden hibát. Célszerű gépesíteni azt, ami nehéz, veszélyes, monoton, illetve emberileg nem oldható meg megfelelően. Ebből is látható, hogy a lean gondolkodásban benne van, hogy az embereket ne terheljük meg, ha arra van jobb megoldás. Az ember kreatív tevékenységeket végezzen. A gép sokkal pontosabban és precízebben dolgozik, ráadásul kevesebb hibával. Azonban különféle jelzőrendszerrel kell felszerelni a gépet, ami egyből leállítja a gyártást, ha hibát észlel, így már az első hibás terméknél sikerül felfedezni a hibát és az nem ismétlődik meg több terméknél. POKA-YOKE: a hibátlan termelésre való törekvés inkább csak álom, mint elérhető cél. Emberi vagy gépi hiba még a legnagyobb odafigyelésnél is bekövetkezik. A cél az, hogy a hiba bekövetkezésének minél kisebb legyen a valószínűsége, és ha mégis bekövetkezik, akkor pedig a hatása minél kisebb maradjon. A poka-yoke az emberi hibára helyezi a hangsúly. Ezt úgy lehet kiszűrni, ha a gép, amivel dolgozunk, csak akkor engedélyezi a művelet elindítását illetve folytatását, ha a dolgozó mindent megfelelően előkészített. A poka-yoke célja, hogy a hibás termelés elkerülhető legyen. Sokkal könnyebb a hibát ott kezelni, ahol felmerül, valamint a költségek is sokkal alacsonyabbak.
4. Bal oldali oszlop (JIT): JIT: JIT elsősorban veszteségcsökkentő gyakorlati elv. A lényeg a pontosságon, precizitáson és szabályozottságon van. Mindennek és mindenkinek megvan a feladata. A lean megfelelő működésének elengedhetetlen feltétele a JIT „tökéletes” működése. Just-in-time gyakorlati jelentése
A logisztika ott van mindenütt, rombol, vagy hasznot hajt!
5/6
www.logisztikexpert.hu Azonban a JIT sem alkalmazható minden cégnél. Alkalmazásának megvannak az előfeltételei. A JIT a nagy sorozatszámot, a hosszú időintervallumú gyártást (hosszú termékéletgörbe), a magas értékű terméket szereti. KANBAN: A kanban gyártás a termelést a vevői igényekre alapozza. Azt kell termelni, amire a vevőnek igénye van. Természetesen szükség van előrejelzések készítésére és tervezésre, hiszen nem lehet csak vevői igényre építeni, viszont törekedni lehet a vevői igényre alapuló gyártás felé való eltolódásra. A kanban kártyán minden fontosabb adat fel van tüntetve, amire szükség van, így mindenki láthatja, hogy mit és hogyan kell termelni, illetve az adott anyagon illetve terméken milyen műveleteket kell elvégezni és mi a következő munkaállomás. A keresletet mindig a következő művelet határozza meg, onnan érkezik az információ, hogy miből és mennyit kell termelni. Ez végigmegy a teljes termelési láncolaton. Cella rendszerű gyártás: a gyártási folyamat általában több részre bontható. Ezeket a részeket egymáshoz közel helyezve lecsökkenthetők a szállítási utak, a mozgatási idők és a készletezés. Ebből adódóan kisebb lesz a területigény. Ez azonban megint csak tömeggyártást igényel. Kis sorozatú gyártásnál tulajdonképpen a gépeket kell állandóan más-más cellába (gyártási egységbe) rendezni, így nem csak a gépátállítási idők, hanem a gépek helyének, más cellába átrendezése is növeli az időigényt. TAKT: A Megmutatja, hogy mennyi idő alatt kell egy terméket elkészíteni ahhoz, hogy a vevői igényt ki tudjuk elégíteni.” TAKT = egy napra eső nettó gyártási idő (sec) / egy napra eső vevői igény (db) A képlettel kiszámolható, hogy mennyi a szükséges ciklusidő, hogy a napi igényt elő lehessen állítani. ONE-PIECE FLOW: az egydarabos áramlás elérése segíti, hogy a folyamatos áramlás elérhetővé váljon, valamint csökkenjen az átfutási idő is. Így elhagyható a felesleg állásidő és növelhető a tisztán termelésre fordított idő. Persze nem minden esetben lehet elérni az egy darabos áramlást, de törekedni kell a minél kisebb csomagokban történő gyártásra, azaz optimalizálni kell a „termelési csomagok” méretét.
A logisztika ott van mindenütt, rombol, vagy hasznot hajt!
6/6
