2011.04.21.
A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia.
A kontakt center, mint a CRM egyik alapköve A kontakt center (magyarul ügyfélszolgálat) egy olyan rendszer, amely médiától független elérést biztosít felénk avevőink részére: személyesen, telefonon, levélben, telefaxon, e-mailben, sms-ben, weben keresztül. Felfogható a call center (telefonos ügyfélszolgálat), modernebb kiviteleként, de annál több: A különböző médián keresztül érkezett megkeresések, interakciók egy általános, elektronikus csatornába kerülnek, azonos formában, és azonnal egy belső folyamatkezelő rendszer részévé válnak. A lényeg itt egyrészt a több csatorna azonos minőségű kezelése, másrészt a belső folyamatkezelő rendszer megléte.
1
2011.04.21.
A CRM 6 építőköve 1. 2. 3. 4. 5. 6.
CRM stratégia Vásárlói értékközvetítés Szervezeti együttműködés Információk CRM folyamatok Mérés
Az ügyfélkapcsolatügyfélkapcsolat-kezelés előnyei Az ügyfélkapcsolat-kezelő szoftver megvilágítja az értékesítések közötti összefüggéseket A kisvállalatok sikere mindig is az ügyfélkapcsolatok kezelésén múlott – a vásárlók nevének és preferenciáinak ismeretén, valamint a visszatérő vásárlást ösztönző barátságos kapcsolattartási módon. A vállalat növekedésével egyre nehezebbé válik az ügyfelekkel kialakított személyes kapcsolat. A tulajdonost jobban lefoglalja az üzletvitel, mint az ügyfelek, a vezetők pedig az alkalmazottak problémáira figyelnek az ügyfelekkel való kapcsolattartás helyett. Fő kérdés: honnan tudja egy kisvállalati vezető, hogy mikor érkezik el az idő egy pontosabban kidolgozott módszer bevezetésére?
2
2011.04.21.
Az internet mindent megváltoztat… Internet hatása a gazdasági életre, szűkebb értelemben a vállalati gazdálkodásra: Nyomott árrés „kattintás” ügyfélhűség Új üzleti modellek Globális mozgástér – globális verseny Elérés bármikor, bárhonnan A CRM rendszerek alkalmazását megelőzően szigetszerű információk a fregmentált rendszerekben: Értékesítési információk, piaci információk, szerviz, ügyfélszolgálat, számlázó rendszer, marketing adatbázis.
CRM célok Customer Revenue Management – Ügyféljövedelem-menedzsment CRM céljai: Ügyfelek csoportosítása és viselkedésük megértése Jövedelmező ügyfeleknek megfelelő ajánlatok Ügyfélszerzési költségek csökkentése Jövedelmezőség javítása Ügyfelek megtartása, elvándorlás csökkentése CRM céljainak elérése: 360 fokos panoráma az ügyfélről (egységes csatornák) A vállalat közös emlékezete (simább ügyfélkapcsolat, tanulhatunk a múltbéli információkból) Egységes ügyféladatbázis, kapcsolat (értékesítés-automatizálással, hívóközponttal, e-kereskedelemmel, marketing-alkalmazással) Támogatja a többcsatornás marketinget (ki- és bemenő info egyaránt, bármely termékről, bármikor)
3
2011.04.21.
CRM funkciók
Értékesítési funkció Értékesítés menedzsment funkció Telemarketing/telefonos értékesítés Idő menedzsment Ügyfélszolgálat funkció Marketing Vezetői információ funkció ERP integrációs funkció Adat szinkronizációs funkció E-commerce funkció Szolgáltatási területek támogatása
Stratégiafejlesztési folyamat A stratégiafejlesztési folyamat a következő kérdésekre összpontosít: Hol vagyunk, és mit akarunk elérni a vállalattal? Milyen ügyfeleket akarunk és hogyan szegmentáljuk őket? A stratégiafejlesztési folyamat lépései: Vállalati stratégia kialakítása Ügyfélstratégia kialakítása CRM stratégiafejlesztés
4
2011.04.21.
Vállalati stratégia A vállalati stratégia részletes ismerete elengedhetetlen a megfelelő ügyfélstratégia kialakításához. A vállalati stratégia kidolgozása a vállalat felső vezetőinek a feladata, mely során meghatározzák, hogy a vállalat milyen irányban haladjon a jövőben, és irányítják az üzemeltetés, a marketing, a pénzügyek és az emberi erőforrások kezelésének funkcionális tudományágai közötti kreatív interakciót.
Vállalati küldetés Vállalati küldetés: a vállalati küldetésnek explicit módon kell tükröznie a vállalat alapvető hitét, értékeit és törekvéseit. A vállalati küldetésnek olyan tartós cél megfogalmazásának kell lennie, amely megkülönbözteti a vállalatot versenytársaitól, s egyben fontos eszköz is a vállalati munka koordinálásához. A vállalat küldetésének a vállalatnál mindenki által alkalmazott, közös értékrendszereket kell tükröznie. Fontos: a megfogalmazott küldetés ne legyen hosszú és közhelyszerű.
5
2011.04.21.
Legfontosabb kérdések Miért vagyunk itt? – CÉL Mi a hosszú távú célunk? – KÜLDETÉS Milyen meggyőződések és viselkedések irányítanak minket
ezen az úton? – ÉRTÉKEK Vállalati példa: Goldman Sachs Cél/misszió: Kiváló befektetési és fejlesztési tanácsokat adni a nagyobb vállalatoknak. Küldetés: A világ legjobb befektetési bankjává kell válni minden szektorban. Értékek: - első az ügyfél - csapatmunka
Hét legjobb gyakorlat a vállalati küldetés és az értékek hasznosításához 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Az alapok lerakása: a legfontosabb érdekeltek igényeinek megértése és összekapcsolása a vízión és az értékeken keresztül. Erős küldetés: a küldetés megjegyezhető, világos, motiváló erejű, ambiciózus, ügyfélközpontú és mérhető stratégiákra lefordított. Erős értékek: az értékek támogatják a küldetést, a siker legfontosabb tényezőin alapulnak, mérhető gyakorlatokká alakulnak. Kommunikáció: következetes kommunikáció tettekben jelzésekben és szavakban. Beágyazás: toborzás, oktatás, értékelés, jutalmazás, előléptetés és utódlás – a megadott értékek alapján. Márkázás: a vállalatnál alkalmazott márkázás kifejezi a küldetést és az értékeket. Mérés: szigorú mérése annak, hogy a küldetés és az értékek mennyire hatékonyan valósulnak meg.
6
2011.04.21.
Iparági struktúra elemzése Új belépők fenyegetése (belépési korlátok)
Szállítók alkuereje
Versengés mértéke
Értéklánc
Vevők (közvetítők és végfelhasználók)
Helyettesítők fenyegetése
Versengés mértéke Az iparági versengés intenzitását elsősorban az erős árverseny mutatja.
Az iparág, illetve a piac szereplőinek számán kívül fontos befolyásoló tényező a cégek piaci részesedése. Minél homogénebb a vállalatok piaci részesedése, annál nagyobb az árverseny. Az iparág növekedési üteme szintén meghatározza a verseny intenzitását. Egy érett iparágban, ahol sok a szereplő, lassul a növekedés üteme, mivel egyre nehezebb megkülönböztető termékeket kínálni. Ha az iparág telítettsége miatt organikus növekedésre nincs elehetőség, egyre inkább előtérbe kerül a hatékonyságra való törekvés. Azon vállalatok, melyek nem képesek kellő hatékonysággal működni, az iparág elhagyására kényszerülnek vagy a hatékonyan működő versenytárs szárnya alá kerülnek, mely a piac koncentrációjához vezet (kevesebb piaci szereplő). A termék/szolgáltatás váltás alacsony költsége növeli a versenyt, mivel a vállalatok differenciálás hiányában az alacsonyabb árra építenek. Az iparágból való kilépés magas költségei arra kényszeríthetik a veszteséges vállalatokat is, hogy benn maradjanak az iparágban.
7
2011.04.21.
Új belépők fenyegetése A nyereséges iparágba több szereplő kíván belépni. Persze a nyereséges iparágba magasak a belépési korlátok. Belépést nehezítő tényezők: Gazdaságos méretnagyság (autógyártás, légiközlekedés), Méretnagyságtól független költségelőnyök (szabadalom alatt álló technológiával előállított termékek), Iparágban költségelőnyt biztosító, nehezen megszerezhető ismeret (know-how), Olcsó nyersanyagokhoz, disztribúciós hálózatokhoz való hozzáférés korlátozott lehetősége, Megkülönböztetést értékelő, igényes fogyasztók, fogyasztók márkahűsége, Hálózati externáliával jellemezhető termékek, amelyek használati értéke egyenes arányban nő az ugyanazon terméket használók számának növekedésével, „bennlévők tartalék-kapacitása” Nemzeti kormányok versenyjogi törvényei.
Szállítók és vevők alkuereje A szállítók és vevők alkuereje arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (ár, szállítási feltételek, minőség, stb.). Minél nagyobb a szállítók vagy vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban realizálható nyereség mértéke. Alkuerőt befolyásoló tényezők: Beszállítók/vevők koncentráltsága, Váltás költsége. Minél nagyobb költséggel jár a szállító váltása, annál erősebb a szállítók alkupozíciója A szállítók/vevők irányába történő integráció lehetősége (hátra- vagy előre integrálódás)
8
2011.04.21.
Helyettesítő termékek fenyegetése Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesíthetőség lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág (pl. légi közlekedés – más közlekedési mód). A helyettesítés veszélyét befolyásoló tényezők: Fogyasztók által érzékelt minőség, használati érték, Váltás költsége (csökkentheti a fenyegetettséget)
Komplementer iparágak hatása Bizonyos iparágak egymást kiegészítve közösen teremtene értéket. Ezeket az iparágakat komplementer iparágaknak nevezzük. Komplementer iparágaknak nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez (Branderburger-Nalebuff, 1995.) Például: A mikroprocesszor iparág és a szoftverfejlesztő iparág. Minél jobb teljesítményű processzorokat állít elő az elsőként említett iparágban tevékenykedő cég, annál magasabb szintű operációs rendszereket képes kialakítani a szoftverfejlesztő, amely fejlemény azután újra elvezet a processzorok teljesítményének növekedéséhez. Az iparági struktúra elemzésének legfőbb előnye, hogy segítségével feltérképezhetjük az iparágban rejlő további lehetőségeket és lehetséges veszélyeket, azonosíthatjuk az iparági nyereségességet befolyásoló tényezőket.
9
2011.04.21.
Főbb stratégiai célok Összvállalati szinten: Elérendő piaci pozícióval kapcsolatos versenytársakhoz viszonyított szerepek, Technológiai pozícióval kapcsolatos szerepek (konkrét területek megjelölésével), Elérendő gazdasági/profit pozíció vonatkozásában a pénzügyi helyzettel kapcsolatos célok megfogalmazása. 2. Üzleti egységek szintjén: A célok konkretizálják az összvállalati célokat. Ilyen célok például: piaci részesedés nagysága, adózás utáni nyereség szintje, új piacok és vevőkör megszerzése, kapacitáskihasználás javítása, költségcsökkentés. 1.
Funkcionális szinten A funkcionális célok az erőforrások hatékony felhasználásával és megújításával kapcsolatos feladatokat foglalják össze. Ilyen célok például: szükséges szakemberállománnyal, annak végzettségével és tudása folyamatos megújításával kapcsolatos célok, K+F célok, marketing- és pénzügyi célok, nemzetközi célok. 4. Működési célok Ilyen célok lehetnek: selejtcsökkentéssel, minőséggel, pontos szállítással, vevők jobb kiszolgálásával, reklamációk számának csökkentésével kapcsolatos célok. Az egyes szintek céljai közötti összhang biztosítása fontos vezetői feladat. Lényeges, hogy a célokat ne a múltból kiindulva fogalmazzuk meg! Kiindulópont az elérni kívánt jövőkép legyen!
3.
10
2011.04.21.
Kockázatviselők (stakeholderek (stakeholderek)) A vállalat kockázatviselői azok az egyének vagy csoportok, akik, illetve amelyek saját céljaik elérése érdekében kapcsolódnak a vállalathoz, és akik, illetve amelyek számára fontos, hogy a vállalkozás jól működjön. A vállalat szintén függ kockázatviselőitől. Tipikus kockázatviselők: Tulajdonosok, Vásárlók, Munkavállalók, Beszállítók, Bankok, Társadalom. A társadalom érdekelt abban, hogy a vállalat sikeresen és jól működjön, ezzel munkahelyeket teremtsen és járuljon hozzá befizetéseivel az állami kiadások fedezéséhez.
Általános versenystratégiák Az általános versenystratégiák lehetőséget teremtenek a konkurensek „lekörözésére” az iparági versenyben. Az általános versenystratégiák fő jellemzője, hogy csak egy álláspontot képviselnek a vállalatok sikerességének magyarázatára. A versenytársak megelőzése önmagában nem jelenti azt, hogy a vállalat nyereséget képes termelni. Porter három alapstratégiát különböztet meg a stratégiai előny forrása és a megcélzott fogyasztói szegmensek függvényében: Költségdiktáló, Megkülönböztető, Összpontosító.
11
2011.04.21.
Költségdiktáló üzletági stratégia A költségdiktáló stratégia követői az adott iparágon belül a legkedvezőbb költségpozícióra törekednek. Céljuk, hogy minél alacsonyabb költséggel termeljenek, és az alacsony költségpozíciónak köszönhetően biztosíthassák az iparági átlagnál magasabb nyereséget. A költségek leszorítása érinti a vállalat fix-, az egy termékre jutó, gyártási-, és értékesítéssel kapcsolatos költségeit egyaránt. A termelési költségekre a méretgazdaságosság, a tapasztalati hatás, és a kapacitáskihasználás hatással vannak. Költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat: WIZZ AIR Előnyök: működési költségek alacsony szinten tartása, folyamat innovációk, folyamatos javításra való törekvés, alacsonyabb árnagyobb piaci részesedés, a költségstruktúra belépési korlátot jelent az új belépőknek. Kockázatok: magas fix költség, tengerentúli gyártás esetén nehezen védhető a termék másolása, a rendszeres kontroll és elszámoltatás rendkívül erőforrás igényes, a fogyasztók az alacsony árat sok esetben alacsonyabb minőséggel párosítják.
Megkülönböztető (differenciáló) üzletági stratégia A vállalat differenciáló stratégia alkalmazásakor olyan jellemzőket kíván tudatosítani a vállalat a fogyasztókban, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól jól elkülönítik. A vállalat ezáltal könnyen felismerhető és azonosítható lesz termékei/szolgáltatásai által. A megkülönböztető stratégia alapjai: Extra, többlet termék-jellemzők, Megkülönböztető minőség, Jól azonosítható márka, Értékesítést követő többletszolgáltatások, Egyediség az iparág szintjén. Előnyök: csökken a fogyasztó árérzékenység a fogyasztói hűség erősödése következtében, így normál profit feletti árbevétel is realizálható, csökken az iparági verseny intenzitása és a helyettesítő termékek fenyegetése, a lojális fogyasztók korlátot jelentenek az új belépőkkel szemben., az iparági nyertes sokszor „mindent visz”. Kockázatok: hírnévhez, márkázáshoz kapcsolódó marketing, K+F, gyártási költségek növekedése, fontos a költségracionalizálás, szervezeti kreativitás hosszú távon való fenntartása.
12
2011.04.21.
Összpontosító (fókuszáló) üzletági stratégia Az összpontosítás vonatkozhat meghatározott fogyasztói csoportra, termékvonalra vagy földrajzi térségre. A választás indokai: A vállalat nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben küzdeni a versenytársak ellen, Ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét. Összpontosító stratégiát alkalmazó vállalatokra példák: Ilcsi bio kozmetikumok Tisza cipő Előnyök: nagynevű versenytársak által elhanyagolt speciális fogyasztói igény kielégítésére megoldást nyújt, a fogyasztóknak értékes hasznosság releváns területen jelentkezik, érzékelhető és felismerhető, speciális ismeretek a szegmensről, melyek a versenytársak számára nehezen hozzáférhetők. Kockázatok: a kiválasztott szegmensre fókuszálás nem feltétlenül garantálja a fedezeti pont elérését és a jövedelmezőséget, elkerülhetetlen hosszú távon a konfrontáció és a növekedési korlátok, csökken a szegmens megkülönböztető jellege.
Középen megrekedés A „megragadás középen” (stuck in the middle) nem általános versenystratégia, mely a választás hiányára utal. A vállalat nem akar vagy nem képes választani a stratégiai célcsoport és a stratégiai versenyelőny források dimenzióiban. Porter szerint ez a stratégia az iparági átlaghoz mérten alacsonyabb jövedelmezőséget biztosít. A kitörés nehéz és időigényes feladat, mindemellett a középen megrekedő vállalatok többsége felvásárlások vagy felszámolások áldozatául esik.
13
2011.04.21.
Integrált stratégia Integrált stratégia esetén a vállalat egyszerre több általános versenystratégiát igyekszik megvalósítani. A látszólag lehetetlen feladatra azért vállalkoznak a szervezetek, hogy az egyes üzletági stratégiákból adódó előnyöket egymással ötvözve kiszűrjék az egyedi választások kockázatait. Az integrált stratégia nemzetközi, globális márkákat forgalmazó vállalatok esetében is jellemző, mivel ezek a vállalatok a piac teljes lefedésére törekszenek, nem egyfajta termékkel, hanem különbözőképpen pozícionált márkákkal.
Ügyfélstratégia Milyen ügyfeleket akar a vállalat elsődlegesen megszerezni és megtartani? Milyen ügyfelektől akar a vállalat megszabadulni? Az egyre erősebb versenyben kevés vállalat tudja megtenni azt, hogy ,mindenkinek mindent ad.
A saját ügyfélstratégia kifejlesztése, valamint annak fenntartására és továbbfejlesztésére irányuló törekvés az egyetlen módja annak, hogy egy vállalat fennmaradjon, sőt virágozzon.
14
2011.04.21.
Az ügyfélstratégia szerepe Az ügyfélstratégia kidolgozása tipikus marketingosztályhoz tartozó feladat. A valóságban a legtöbb vállalatnál a marketingstratégia kidolgozása még mindig a funkcionálisan kialakított marketingosztályok feladata. A CRM feladatokat szintén funkcionális szerepekhez osztják ki, az informatika és a marketing osztályoknak, jóllehet egyre több vállalat kezd már áttérni a összvállalati módszerre. Ha e kétféle stratégiát különböző szervezeti egységek fejlesztik ki, különösen fontos figyelmet fordítani az összehangolásra.
Ki az ügyfél? Három tágabb csoport lehet ügyfél: Közvetlen vásárlók Közvetítők Végső fogyasztók Ahol a vállalatok közvetítőkkel működő piacon tevékenykednek, alaposan át kell gondolniuk, ki az ügyfél. Mindegyikük ügyfél? Ha a vállalat erősebb kapcsolatot akar kialakítani a végső fogyasztóval, akkor módosítania kell a hangsúlyt és a kiadásokat a különböző csatornákban, vagy a meglévő kiadásokat kell úgy módosítania, hogy azok mélyebb és tartósabb kapcsolatot eredményezzenek.
15
2011.04.21.
Piacszegmentáció Ha a vállalatok tisztában vannak saját szegmenseik jellemző tulajdonságaival, akkor céltudatosabban közelíthetik meg az ügyfeleiket. A piacszegmentáció során egy adott piacot több alpiacra (vagy piaci szegmensre) bontunk az ügyfelek jellemzői alapján. A piacszegmentáció lépései: 1. Megfelelő piac meghatározása 2. Piaci szegmens életképességét biztosító kritériumok meghatározása 3. Szegmentáció lehetséges változóinak átgondolása 4. Konkrét szegmensek kiválasztása
Megfelelő piac meghatározása Ki kell választani azt a szélesebb ügyfélcsoportot, amelynek a vállalat értékesíteni kívánja termékeit vagy szolgáltatásait. A vállalatnak meg kell fogalmazni erősségeit és gyengeségeit. Fel kell térképezni a rendelkezésre álló erőforrásokat. A megcélzott piac kiválasztása a következő döntéseken alapul: Szolgáltatások köre Ügyféltípusok Földrajzi kiterjedés Azon hozzáadott értéket létrehozó területek, amelyeken a szolgáltató vállalat működni kíván. A sikeres piacszegmentáció azt jelenti, hogy ki tudjuk elégíteni mind a meglévő, mind a potenciális ügyfelek igényeit egy jól körülhatárolt piacon., melyhez meg kell érteni az ügyfelek hozzáállását és preferenciáit, valamint az általuk keresett előnyöket.
16
2011.04.21.
Piaci szegmensekkel szemben támasztott követelmények A célpiac és követelményeinek azonosítása a szegmentációs folyamat első fontos lépése. Annak a konkrét piaci szegmensnek a kiválasztása, amelyet meg kívánunk célozni speciális ajánlatunkkal, sok tényezőtől függ (szegmens mérete, speciális igényei, erőforrások megléte, stb.). Kritériumok a döntés során: Szegmens mérete és jellemzői azonosíthatók legyenek Szegmens létrehozásának legyen értelme Szegmens legyen elérhető az adott költségvetés korlátain belül A szegmens legyen időben tartós
A vállalati stratégia és az ügyfélstratégia összhangban hozása A stratégiák összehangolásának hiánya rendkívül gyakori. CRM stratégiafejlesztés: A CRM-stratégia fő komponenseit a vállalati és az ügyfélstratégia alkotja. Adott vállalatnak át kell gondolni az iparágban elfoglalt jelenlegi pozícióját, és hogy a jövőben milyen szerepet játszhat. Ki kell választani az ügyfeleket, melyek az adott ügyfelek jellemzői, és milyen mértékű a szegmensgranularitás. Ennek keretében meg kell határozni, hogy mennyire megfelelő és anyagilag megengedhető az individualizált vagy egyénre szabott módszer, meg kell határozni a rendelkezésre álló és potenciálisan beszerezhető ügyfél-információk teljességét. Ezeket a döntéseket a jelenlegi helyzet és a jövőben várható helyzet alapján kell meghozni.
17
2011.04.21.
A CRM stratégiai mátrix Magas Ügyfél-információk teljessége Mérsékelt
Ügyfélalapú marketing
Individualizált CRM
Termékalapú értékesítés
Menedzselt szolgáltatás és támogatás
Alacsony Alacsony Mérsékelt Magas Ügyfél-individualizálás foka
Termékalapú értékesítés A CRM-stratégiai mátrix bal alsó pozíciójában. A hangsúly a termékre és az értékesítési csatornákra helyeződik, men pedig az ügyfélre. A vállalat rendelkezik információkkal a tranzakciókról és egyszerű elemzéseket kíván végezni olyan változókról, mint a termék értékesítése adott időben vagy az értékesítési csatorna termelékenysége. Termékalapú értékesítés esetén több egyszerű dolgot lehet tenni a marketing javítása érdekében egy viszonylag egyszerű adatbázis alkalmazásával. A következő elemzéseket lehet végezni: Címlista elemzése, Alapszintű szegmentáció a termék vagy az értékesítési csatornák alapján, Alapvető információk lehívása vagy kimutatások lekérése az értékesítés és az értékesítési csatornák termelékenységéről
18
2011.04.21.
Menedzselt szolgáltatás és támogatás Mátrix jobb alsó sarkában. A vállalat azt kívánja azonosítani, hogy konkrétan milyen ügyfeleket kíván megtartani, és nagyobb hangsúlyt kíván helyezni a legfontosabb ügyfelekre. A vállalat ügyfélszolgálatot is biztosít az értékesítés mellé. A vállalat jobb kapcsolatok kiépítésére törekszik ügyfeleivel. Ilyen alkalmazások lehetnek például: Kapcsolatközpontok/help deskek Telemarketing Kapcsolattartás menedzselése Értékesítési tevékenység automatizálása
Ügyfélalapú marketing Mátrix bal felső sarka. A vállalatok áthelyezik a hangsúlyt az egyedi termékeladásról az ügyfélre. A vállalat alaposabban eg akarja érteni az ügyfeleket. Az elemzések kifejezik: Ügyfelek profit-hozzájárulását, Versenytársak reakcióit, Hűség és lemorzsolódás menedzsmentjét, Hitelbesorolást, Ügyfelek hűségét, Visszaélések felderítését és kezelését, Kockázatkezelést, Adósok felderítését.
19
2011.04.21.
Individualizált CRM A mátrix jobb felső sarka. Kifinomult adatplatformokat és kifinomult alkalmazásokat igényel a futtatásokhoz. Ez a stratégiai pozíció elsődlegesen olyan vállalatoknál sikeres, amelyek sokféle értékesítési csatornát kívánnak használni. Az individualizált CRM-et követő vállalatok teljes, individualizált és testreszabott szolgáltatást kívánnak kínálni. Az alkalmazások lehetnek: Fejlett személyre szabott marketing (B2B és B2C), Fejlett számítógép-telefon integráció, Többcsatornás értékesítés integrációja, Fejlet webszolgáltatások és internet.
Az értékteremtési folyamat három összetevője Milyen értéket kap az ügyfél? -Érték ajánlat -Érték felmérés Ügyfélszegmens életciklus értékének elemzése Milyen értéket kap a vállalat? -Akvizíció eredménye - Megtartás eredménye
20
