8 ORGANISATIE 8.1 Organisatiestructuur Het organogram van Woonpartners tot aan het einde van 2012 laat een vrij platte organisatiestructuur zien. De algemeen directeur is de bestuurder. De sectormanagers en manager Staf vormden samen met de directeur-bestuurder het intern directieoverleg (IDO). De hoofdstructuur bestond uit de sector Wonen (front office), de sector Interne Zaken (back office), een Stafafdeling en de sector Vastgoedsturing. In de sector Vastgoedsturing zijn de afdeling Projectontwikkeling en strategisch vastgoedbeleid ondergebracht.
Afbeelding organogram 2011-2012 8.2 Taken per sector Binnen de sector Wonen zijn alle activiteiten ondergebracht die te maken hebben met klantencontacten. De sector Interne zaken is er voor de ondersteunende en adviserende taken die nodig zijn om de sector Wonen goed te bedienen, zodat deze sector optimaal kan functioneren. De sector Vastgoedsturing bepaalt het strategisch vastgoedbeleid dat de basis vormt voor het totale beleid van Woonpartners. Hieruit vloeien ook de activiteiten van Projectontwikkeling voort.
8.3 Ontwikkeling organisatiestructuur Om de visie en de strategische opgaven, zoals beschreven in het ondernemingsplan 2012-2016, te realiseren, hebben we de organisatie heringericht. In 2012 zijn daarvoor alle voorbereidingen getroffen. Vanaf 1 januari 2013 is onze organisatie als volgt ingericht:
De nieuwe organisatiestructuur is meer gericht op de wijken. De spil van de organisatie wordt gevormd door wijkregisseurs die outreachend werken, de wijken ingaan en bepalen wat er nodig is om de leefbaarheid in de wijken te optimaliseren. Zij zullen daarbij gebruikmaken van de expertise van de rest van de organisatie. Woonpartners is dan meer een regisserende partij dan een uitvoerende partij, waarbij we proactief opereren, beschikbare marktinformatie en denkkracht van de eigen organisatie optimaal benutten en weloverwogen beslissen welke uitvoerende taken we zelf op ons nemen en welke we uitbesteden. 8.4 Personeelsbeleid Woonpartners wil haar medewerkers faciliteren en ondersteunen om in een continu proces te werken aan de persoonlijke ontwikkeling. Deze ontwikkeling is gericht op de eigen functie en het eigen werkgebied. De kernwaarden zoals die zijn benoemd voor onze organisatie en competentieprofielen die voor alle functies zijn opgesteld, ondersteunen bij het ontwikkelen naar de gewenste cultuur, houding en gedrag. 8.5 Beoordelingssysteem De ontwikkeling van medewerkers toetsen we aan de hand van een beoordelingssysteem, waarbij we eenmaal per jaar resultaatafspraken maken met elkaar. Deze afspraken zijn meetbaar en kunnen
te maken hebben met primaire taakgebieden (de inhoud van het takenpakket), secundaire taakgebieden (projecten die buiten de reguliere werkzaamheden vallen) of persoonlijke ontwikkeling (het competentieniveau). Door deze werkwijze hebben medewerkers een bepaalde verantwoordelijkheid die ervoor zorgt dat zij hun eigen meerwaarde leveren aan het onderdeel waar zij binnen hun eigen afdeling een bijdrage aan moeten leveren. Dit vraagt een proactieve en ondernemende houding van medewerkers, waarbij de medewerker zelf met de manager afspreekt wat hij of zij kan bieden om uiteindelijk de plannen van de afdeling te realiseren. Daarbij wordt er een verbindende rol gevraagd van medewerkers. Zo ontstaat een meer integrale aanpak waarbij de medewerkers zich ook meer betrokken voelen bij de organisatie. Dit bevordert de motivatie en de bereidheid om zich te ontwikkelen. In 2012 heeft een evaluatie van het beoordelingssysteem plaatsgevonden. Dit heeft geleid tot een aantal aanpassingen die in de HR-cyclus van 2013 worden opgenomen. In de nieuwe organisatiestructuur zal de integrale afstemming bij alle medewerkers steeds zichtbaarder worden. 8.6 Opleiding en ontwikkeling Voor de ontwikkeling van medewerkers zetten we een opleidingsbudget in: jaarlijks drie % van het personeelsbudget. In 2012 is een hogere voorziening opgenomen voor ontwikkeling en opleiden van medewerkers tot het gewenste niveau zoals de nieuwe organisatie vraagt. In 2012 is een deel van de voorziening besteed aan ontwikkeling in het kader van de organisatieontwikkeling. Het management heeft een cruciale rol in veranderingstrajecten. In september 2012 hebben we in beeld gebracht waar het management staat in relatie tot waar we met de organisatie naartoe willen, hoe we onze organisatiedoelstellingen kunnen bereiken en op welke wijze de toekomstige managers in staat zijn om daar de gewenste bijdrage aan te leveren. In het najaar van 2012 is het leiderschapsprogramma voor alle managers gestart. Een onderdeel van dit programma is een persoonlijk coachingstraject. Daarnaast hebben we, na bekendmaking van het plaatsingsplan in het najaar van 2012, voor alle medewerkers een ontwikkelbehoeftemeting ingezet om in 2013 te komen tot gerichte ontwikkelafspraken, afgestemd op de nieuwe functie. Ook de Talenten Motivatie Analyse (TMA) die in 2011 ter voorbereiding op de organisatieontwikkeling werd aangeboden aan alle medewerkers wordt hierbij gebruikt. De integrale opleidingsprogramma’s en individuele ontwikkelprogramma’s in het kader van de organisatieontwikkeling krijgen in 2013 een vervolg. 8.7 Loopbaanbudget Het individueel loopbaanontwikkelingsbudget is een regeling in de CAO: iedere medewerker van Woonpartners heeft hierdoor recht op een persoonlijk budget voor ontwikkeling. Het budget varieert van minimaal € 450 tot maximaal € 4.500, afhankelijk van het dienstverband, de looptijd van het dienstverband en het aantal uren dat men werkt. De medewerker mag dit bedrag naar eigen wens en inzicht inzetten voor persoonlijke of functiegerichte loopbaanontwikkeling. Medewerkers die 55 jaar of ouder zijn, kunnen het budget ook inzetten voor extra verlofdagen. We stimuleren medewerkers om op basis van de resultaten van hun persoonlijke Talenten Motivatie Analyse (TMA) te zoeken naar mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Onze medewerkers maakten in 2012 veelvuldig gebruik van de mogelijkheid om het beschikbare budget in te zetten. Het bedrag is te gebruiken tot 31 december 2014.
8.8 Personele bezetting In 2012 zijn de eerste stappen genomen in het kader van de bezuinigingsopgave voor de organisatie, waaronder beëindiging van arbeidsovereenkomsten bepaalde tijd. Enkele vacatures werden vervolgens ingevuld op interim-basis. Op 31 december waren 92 medewerkers in dienst. Het aantal medewerkers is in 2012 met 2 afgenomen. De gemiddelde leeftijd is gestegen naar 44,7 als gevolg van uitstroom van jongere medewerkers (veelal als gevolg van beëindiging van arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd) en geen instroom. De gemiddelde duur van het dienstverband ten opzichte van 2011 is daardoor ook gestegen naar 12,7 jaar per medewerker.
AANTAL MEDEWERKERS 31-12- 2010
31-12-2011
31-12-2012
AANTAL MEDEWERKERS Vrouwen Mannen
96 50 46
98 53 45
92 51 41
FULLTIME MEDEWERKERS Fulltime vrouwen Fulltime mannen
63 18 45
61 17 44
57 16 41
PARTTIME MEDEWERKERS Parttime vrouwen Parttime mannen
33 32 1
37 36 1
35 35 1
42,1 39,7 44,8
42,9 37,6 46,8
44,7 42,3 47,7
10,3 8,6 12,15
11,1 9,1 13,4
12,7 10,8 15,1
GEMIDDELDE LEEFTIJD Vrouwen Mannen GEMIDDELDE DUUR DIENSTVERBAND Vrouwen Mannen
AANTAL FTE’S ONDERDEEL ORGANISATIE
31-12-2010 Gerealiseerd 1
31-12-2011 Gerealiseerd 1
31-12-2012 Gerealiseerd 1
STAF (incl. wooniezie en dir.secr.)
12,22
11,2
10,2
SECTOR VASTGOEDSTURING Projectontwikkeling*1 Strategisch Voorraadbeleid
4,44 4,44
5,44 4,44
4,44 2,44 1
SECTOR WONEN*2 Klantenservice Woonservice Vastgoedbeheer Onderhoud
56,3 13,3 19,6 12,7 7,6
53,3 12,4 19,6 12,7 7,6
47,2 11,2 17,6 14,6 3
SECTOR INTERNE ZAKEN*2 Planning en Control Financiën Facilitaire Zaken Interne Zaken
17,8 4,7 3,2 5,9 4
18,8 5,7 3,1 5,9 3
18,4 5,4 3,1 5,9 3
Totaal bruto formatie Conform begroting
92,7 93,7
89,74 93,7
81,48 *3
DIRECTIE
Toelichting: *1 In de telling projectontwikkeling is de formatie voor de manager Vastgoedsturing meegeteld. *2 In de totaaltelling van de sector Wonen en Interne Zaken zijn de sectormanagers meegeteld. Deze komen niet terug in de afdelingen. *3 Er lag een reorganisatieopgave om het aantal fte terug te brengen naar 70,6 fte. Vanwege deze aanzienlijke krimp van ruim 10 fte was deze niet meer in lijn met de begroting voor 2013. Daarom is het aantal niet ingevuld. 8.9 Werving en selectie Bij werving en selectie steken we ruim in op het kwaliteitsniveau van een kandidaat en de flexibiliteit en bereidheid om zich verder te ontwikkelen. We kijken allereerst naar de kwaliteit die we in potentie al in huis hebben. De resultaten van de Talenten Motivatie Analyses (TMA’s) van 2011 kunnen daarbij voor de interne medewerker een middel zijn om te bepalen of hij of zij voldoet aan de functie-eisen. We streven er daarnaast naar zo veel mogelijk ‘volleerde kandidaten’ te plaatsen die al voldoen aan de eisen voor een vacature. De wervingstrajecten die we voor de toekomst in gaan zetten, zullen vaker begeleid worden door een TMA als onderdeel van een assessment.
8.10 Ziekteverzuim Woonpartners registreerde in 2012 een laag percentage ziekteverzuim (3,1%). Dit percentage is ruim 0,5% lager dan in 2011 en ten opzichte van 2010 bijna 2% lager. De verzuimfrequentie is bij Woonpartners nog wel hoog te noemen (1,5). We besteden daarom veel aandacht aan verzuimbegeleiding. We proberen een hoge verzuimfrequentie te voorkomen door vanuit het management te sturen op verzuim. Medewerkers met een verzuimfrequentie van meer dan drie per jaar, worden in alle gevallen uitgenodigd voor een gesprek met de direct leidinggevende en de sectormanager. Daarin bespreken we met de medewerker wat de oorzaak van het verzuim is, maar ook hoe we als werkgever kunnen bijdragen aan het terugdringen of voorkomen van het verzuim. Als het nodig is, zetten we interventietrajecten in om te voorkomen dat medewerkers langdurig uitvallen. 8.11 Ondernemingsraad De ondernemingsraad van Woonpartners gaat voor een transparante organisatie waarbij een duidelijke visie, heldere besluitvorming en draagvlak centraal staan. De ondernemingsraad wil dit bereiken door: • open en transparant zijn naar de achterban en deze op een duidelijke manier informeren; • ervoor zorgen dat medewerkers bekend zijn met de ondernemingsraad en zijn activiteiten en het vertrouwen hebben in een toegankelijke ondernemingsraad; • een actieve opstelling die zich kenmerkt door het nemen van initiatieven en slagvaardig handelen in het belang van de medewerkers en het bedrijf. De ondernemingsraad is op 31-12-2012 als volgt samengesteld: Naam
Functie
OR-lid sinds
Aftredend in
Paul Geurts Lian van der Linden Marleen van Lieshout Erika van Anen Patrick Caris
Voorzitter Secretaris Vice-voorzitter Lid Lid
Juli 2009 Augustus 2006 December 2007 Juni 2012 Juli 2011
2013 2015 2015 2013 2015
De samenstelling van de ondernemingsraad is in 2012 gewijzigd als gevolg van het tussentijds aftreden van de secretaris, Wim van der Vrande. De ondernemingsraad ontving één kandidaatstelling, die van Erika van Anen. Zij is automatisch gekozen. In een interne vergadering is Lian van der Linden tot secretaris benoemd. 8.11.1 Activiteiten van de ondernemingsraad Gedurende 2012 heeft de ondernemingsraad zeven maal overleg gevoerd met de directeurbestuurder en één keer met de Raad van Toezicht. Met de directie is diverse malen overleg gevoerd over de organisatieontwikkeling. Verder waren er tientallen bijeenkomsten met betrekking tot achterbanoverleg, overleg met vakbonden en het bijwonen van overleg van vakbonden met de directie. Daarnaast heeft de ondernemingsraad meerdere malen overleg gehad met enkele regionale corporaties in het kader van een onderzoek om samen te gaan werken in een Shared Service Center (samenwerking op bepaalde back-office- en front-officetaken). Ook heeft de ondernemingsraad heeft, onder begeleiding van GITP, een avond en een dag besteed aan training. Daarbij is gesproken over de rol en de positie van de ondernemingsraad en de manier waarop deze invulling wil geven aan
zijn taken. De ondernemingsraad neemt verder drie keer per jaar deel aan het regionaal OR-platform Zuid Nederland, georganiseerd door FNV-bouw. Naast de organisatieontwikkeling werden de volgende onderwerpen besproken: de jaarlijkse evaluatie van het beoordelingssysteem, het uitbesteden van Onderhoud, mogelijke samenwerkingsverbanden met andere organisaties, het oprichten van de B.V. Planning & Intake (“Homepartners”), collectieve verlofdagen en een de nodige aanpassingen in een hernieuwd personeelshandboek.
