Organisatieontwikkeling & Kwaliteit in Dordrecht 2008-2010
‘4X4’ Op weg naar INK-fase 4 aan de hand van 4 ambities
Opdrachtgever : Maarten Schurink (directeur Stads Bestuurs Centrum) Opdrachtnemer: Stadsbestuurscentrum Auteur : Remco Spek & Heleen Kromkamp (KMS) Status notitie : informatie tbv gemeenteraad, versie 2.0
Inhoudsopgave
Inleiding .................................................................................................... 3 Deel 1 De Staat van de Organisatie .............................................................. 4 1. Organisatieontwikkeling in Dordrecht: historisch perspectief................ 4 2. Kwaliteitsbeleid en organisatieontwikkeling ....................................... 6 3. De Staat van de Organisatie ............................................................ 9 4. De vier ambities ........................................................................... 12 Deel 2 De Agenda van de Organisatie ......................................................... 14 5. Structuur, Processen, Cultuur ........................................................ 14 6. Communicatieparagraaf ................................................................ 20 7. Bijlagen....................................................................................... 22
2
Inleiding De gemeente Dordrecht staat voor een grote uitdaging… zo begint bijna elke startnotitie, toelichting op de begroting of inleiding van een jaarplan tegenwoordig. En niets is minder waar: de ontwikkelingen in en rond de Dordtse organisatie zijn talrijk en volgen elkaar in hoog tempo op. De uitdaging ligt niet alleen in het uitvoeren van alle plannen en voornemens, maar ook in het houden van overzicht en het actief kunnen sturen op alle bewegingen waar de Dordtse organisatie deel van uit maakt. Kwaliteitsbeleid en organisatieontwikkeling kunnen daarin een handvat bieden om de organisatie structureel te verbeteren. Deze notitie geeft op hoofdlijnen een overzicht van de veelzijdige ontwikkelingen in en rond de Dordtse organisatie en de regio, op dit moment. Daarnaast gaat deze notitie in op de agenda die de komende jaren bepalend zal zijn voor de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie van Dordrecht. Daarbij beperkt deze notitie zich tot de bedrijfsvoering van de organisatie: voor het inhoudelijk strategisch beleid verwijzen wij naar het Meerjaren beleidsprogramma dat in 2006 is vastgesteld. In dit document stellen wij vast wat voor organisatie we hebben en nodig hebben om deze doelstellingen te kunnen halen. Aanleiding De aanleiding voor het opstellen van deze notitie is tweeledig. De vorige organisatievisie, de notitie Organisatievisie: een gemeente op maat werd in 2006 geschreven en vastgesteld. Omdat de wereld om ons heen niet stilstaat, was deze notitie aan vernieuwing toe. In het voorjaar van 2008 zijn daarvoor de eerste gesprekken gevoerd in de Directieraad, en is de eerste versie van de vernieuwde organisatievisie geschreven. Min of meer tegelijkertijd vond in de gemeenteraad het debat over het project Stadswerven plaats (1 april 2008). Dit debat deed onder meer de vraag ontstaan hoe goed de ambtelijke organisatie van Dordrecht in staat is de haar gestelde opgaven te verwezenlijken. Tijdens de raadsvergadering van 22 april 2008 is door de wethouder P&O en de gemeentesecretaris aan de raadsfracties een uitvoerig antwoord op deze vraag gepresenteerd. Delen van deze presentatie zijn terug te vinden in deze notitie. Leeswijzer Deze notitie bestaat uit twee delen. Deel 1 gaat in op de Staat van de Organisatie. Na een korte terugblik op de ontwikkelingen die de organisatie de afgelopen jaren heeft doorgemaakt, kijken we in dit deel naar de huidige stand van de organisatie. Waar staan we? Doen we de juiste dingen? En doen we die dingen ook goed? Dat zijn vragen die we ons regelmatig zelf stellen. De spiegel die de organisatie zich elke twee jaar voorhoudt is die van het INK-managementmodel. Dit model wordt sinds 2002 systematisch gebruikt, het is de stuwende kracht die de organisatie helpt zich op systematische wijze te verbeteren. In deel 2 gaan we in op de activiteiten, die we de hebben uitgezet of in de komende jaren zullen moeten realiseren, om als organisatie de inhoudelijke doelstellingen die de politiek heeft gedefinieerd te halen en bij de tijd te blijven. De snelle ontwikkelingen in onze omgeving dwingen ons daartoe. Arbeidsmarktontwikkelingen, de vraag van de burger om kwaliteit en transparantie, de toenemende noodzaak van standaardisering van beheerstaken en de groeiende complexiteit van bijvoorbeeld grote projecten, vragen om aanscherping van beleid én om een passende organisatiecultuur. Hoe we hierin zullen voorzien staat in het tweede deel van deze notitie, onder de titel Agenda van de Organisatie, beschreven.
3
Deel 1 De Staat van de Organisatie 1. Organisatieontwikkeling in Dordrecht: historisch perspectief OO&S Het programma OO&S heeft tot gevolg gehad dat op diverse punten de organisatiestructuur is gewijzigd. Tot in 2001 functioneerde de gemeente volgens een zgn. concern-dienstenmodel. De organisatie was opgebouwd uit relatief autonome diensten, met hun eigen afgebakende beleidsverantwoordelijkheden en eigen (staf)capaciteit voor ondersteuning van bedrijfsprocessen. Sinds 2002 hebben we een sectorale organisatie, waarin meer over de grenzen van organisatieonderdelen heen wordt samengewerkt en afgestemd. Sturing op programma’s wordt ingezet als middel om politieke prioriteiten los van organisatorische begrenzingen aan te pakken. Ondersteunende functies zijn centraal georganiseerd, waardoor de kwaliteit van bedrijfsvoering organisatiebreed op een hoger niveau is gebracht. Er is bewuster dan in het verleden een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het management voor het presteren en het functioneren van de organisatie als geheel1. In 2006 is de topstructuur van de organisatie aangepast om beter aan deze gezamenlijke verantwoordelijkheid te kunnen werken. De Algemene Directie en het Directeurenoverleg zijn toen samengevoegd tot Directieraad Dordrecht (DRD). Innovatie Naast deze ontwikkelingen in structuren en werkprocessen heeft de gemeente Dordrecht sinds 2002 het thema Innovatie voortdurend hoog in het vaandel staan. Dit doen we vanuit de gedachte dat de opgaven waar we voor staan, en de context waarin we daaraan werken, permanent veranderen. Oude en nieuwe onderwerpen moeten steeds weer anders, slimmer, efficiënter en in andere verbanden worden aangepakt. Dit vraagt om een flexibele houding, ondernemerschap, goed opdrachtgeverschap en een heldere visie op de positie van de gemeente in de ketensamenwerking. Kwaliteit van dienstverlening is daarbij voortdurend het uitgangspunt. ICT-dienstverlening, zowel intern als naar de burger, is in deze periode een belangrijk speerpunt van de vormgeving van die dienstverlening geweest. Hieraan wordt nog steeds volop doorontwikkeld. Naast ICT hebben ook andere bedrijfsvoeringsaspecten de afgelopen jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt. Het programma Versterking Sturing, Control en Beheer, en daarop aansluitend het Programma Bedrijfsvoering, hebben tot doel de bedrijfsvoering waar mogelijk te standaardiseren, ervoor te zorgen dat het beheer op orde is, dat de P&C cyclus helder en werkbaar is ingericht en dat daarmee een versterking van de concernsturing gerealiseerd wordt. Ook is een nieuw huisvestingsconcept ingevoerd, met flexibele werkplekken voor een groot aantal van de medewerkers. Een besparing van vierkante meters gaat hier gepaard met een nieuwe impuls op de samenwerking en contact tussen medewerkers en verbeterde informatiedeling. Flexibele netwerkorganisatie Sinds een aantal jaren werken we als gemeente Dordrecht volop samen met gemeenten in de regio Drechsteden. We noemen dit de flexibele netwerkorganisatie. Sinds 2006 is de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden in werking. Dat heeft tot gevolg dat diverse uitvoeringsorganisaties een Drechtstedelijke, in plaats van een lokale, organisatievorm hebben gekregen. De Sociale Dienst, het ingenieursbureau en Bureau Leerplicht en Voortijdig Schoolverlaten waren de eerste onderdelen die onder de GRD gestalte hebben gekregen. In 2008 volgen de Belastingdienst, het Onderzoekscentrum Drechtsteden (OCD) en het Service Centrum Drechtsteden (waarin alle ondersteunende processen van 8 deelnemende organisaties zijn ondergebracht) deze weg. Verder hebben we de brandweer en de integrale vergunningverlening en handhaving bij Zuid-Holland Zuid ondergebracht. Naast deze structuurveranderingen 1 bron: organisatievisie: een gemeente op maat, 2006 4
functioneren op regionaal niveau vele verschillende stuurgroepen en werkgroepen (onder leiding of met belangrijke inbreng van Dordrecht) rondom bijvoorbeeld IenA, HRM, Juridisch overleg, en financieel controllersoverleg maar ook rondom inhoudelijke strategie, het Klantcontactcentrum. Als Dordrecht voeren wij daarnaast in toenemende mate en tegen betaling op verzoek van de omliggende gemeenten specifieke taken voor hen uit (denk aan havenbeheer en markten). De hierboven geschetste ontwikkelingstrajecten hebben een chronologische volgorde, maar geven ook het ontwikkelingsniveau van de organisatie aan. In afbeelding 1 zijn de drie trajecten in de tijd, maar ook in INK-ontwikkelingsfasen, weergegeven. Op de 5 fasen van het INK-model wordt in het volgende hoofdstuk ingegaan.
Organisatieontwikkeling Dordrecht in INK-fasen Huidige positie concern; sectoren divers !
OO&S
Innovatief bezuinigen
Flexibele netwerkorganisatie
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
activiteitengericht
procesgericht
systeemgericht
ketengericht
excelleren
OO&S: bijna afgerond Innovatief bezuinigen: gaande Flexibele netwerkorganisatie: beginstadium
Afbeelding 1 organisatieontwikkeling Dordrecht: trajecten in relatie tot INK-fasen
5
2. Kwaliteitsbeleid en organisatieontwikkeling INK Dordrecht werkt sinds 2002 met het INK-management2 model als leidraad en toetsingskader voor kwaliteitsverbetering. Het INK-model hanteert 5 fasen van organisatieontwikkeling (afbeelding 2).
Fase 1: activiteit georiënteerd Fase 2: proces georiënteerd
Fase 3: systeem georiënteerd
Fase 4: keten georiënteerd
Fase 5: excellerende organisatie
Afbeelding 2 Ontwikkelingsfasen van het INK managementmodel De ambitie van de Dordtse organisatie is om in fase 4 van het INK-model te opereren. Dat betekent dat we een ketengerichte organisatie willen zijn. Om in de gaten te houden of we ons in die richting ontwikkelen doen we drie dingen: 1. we gebruiken diverse meetinstrumenten die op specifieke onderdelen laten zien of we onze taken ook daadwerkelijk goed uitvoeren. Dit zijn bijvoorbeeld Klanttevredenheidsonderzoeken en burgerpeilingen. 2. we brengen eenmaal per 2 jaar in kaart in welke INK-fase we ons bevinden. Hiervoor gebruiken we de Handleiding Positiebepaling. Deze geeft een integraal beeld of we als organisatie de goede dingen doen. 3. de positiebepaling geeft altijd een aantal verbeterpunten aan. Op basis hiervan scherpen we bestaande acties of uitgangspunten aan, en/of bepalen we nieuwe beleidsuitgangspunten. Hieronder worden deze drie punten toegelicht. 1 Meetinstrumenten Om volop te kunnen werken aan de verbetering van de organisatie is het nodig om metingen te verrichten die inzicht geven in waar we staan. Zo voeren we regelmatig medewerker- en klanttevredenheidsonderzoeken uit en wordt deelgenomen aan diverse benchmarks. In eigen huis zijn ook diverse monitors ontwikkeld, bijvoorbeeld het Management Informatie Systeem (MIS) en 2 Het INK is een organisatie die Nederlandse bedrijven en overheidsinstellingen helpt bij het werken aan (kwalitatieve) groei. Het INK-managementmodel is ontwikkeld om organisaties te helpen richting te geven aan en te sturen op organisatieontwikkeling. Een instrument daarbij is de Handleiding Positiebepaling. Zie ook www.ink.nl
6
de Monitor Dagelijkse Kwaliteit. Dergelijke metingen en monitors zijn een goed middel om de vinger aan de pols te houden en continue verbeterslagen te kunnen maken. Bestuurskrachtmetingen, Rekenkameronderzoeken en andere externe metingen geven vaak ook bruikbare aanknopingspunten. In afbeelding 3 staat aangegeven welke meetinstrumenten we hanteren. De meetinstrumenten zijn in de afbeelding gegroepeerd naar het thema waar ze de meeste invloed op hebben: Structuur, Cultuur of Processen.
Meetinstrumenten per organisatiethema geordend processen
structuur Benchmarks
cultuur Medewerkertevredenheid
Positiebepalingen INK
Burgerpeilingen
Burgerpeilingen
Klanttevredenheid
Rekenkameronderzoeken
Risicobeheersing Grote projecten Rechtmatigheidsaudits/accountantsonderzoek Monitor Dag. Kwaliteit Management Informatie Systeem College onderzoeksprogramma Jaarplannen / verslagen Brede Doorlichting Bestuurskrachtmeting
Afbeelding 3 Meetinstrumenten
2 Positiebepalingen Elke twee jaar buigt de directie zich over de vraag hoe we er als organisatie voorstaan. In 2002 is dit voor het eerst gebeurd. In deze nul-meting bleek de organisatie zich tussen fase 2 en 3 te bevinden. Sindsdien zijn we elke twee jaar een stapje dichter bij fase 4 gekomen. Afbeelding 4 geeft het overzicht van de 3 positiebepalingen, gehouden in 2002, 2005 en 2007. Naast de concernbrede positiebepalingen houden ook de sectoren positiebepalingen. Dit geeft per sector meer detailinformatie, die weer leidt tot sectorspecifieke verbeterpunten. De sectorale positiebepalingen worden in principe ook elke twee jaar gehouden, maar er zijn sectoren die hiervan afwijken.
7
Score 2003 Score 2005 Score 2007
FASE I leiderschap
strategie en beleid
FASE II
FASE III
richten inrichten verrichten
mgt van processen
FASE V
● ● ●
oriënteren creëren implementeren
● ●
mgt van medewerkers organiseren investeren respecteren mgt van middelen
FASE IV ●
● ● ●
geld kennis & technologie materiaal & diensten
● ● ● ● ●
identificeren & ontwerpen invoeren & beheersen ●
doorlichten & verbeteren
Afbeelding 4 Profielschetsen concernbrede positiebepalingen 2003, 2005 en 2007
3 Verbeterpunten De verschillende positiebepalingen hebben de afgelopen jaren vele verbeterpunten aan het licht gebracht en hebben daarmee geleid tot verbeteracties. De laatste positiebepaling (2007) bracht in beeld dat we ons op 3 punten zullen moeten gaan inzetten. 1. Leiderschap 2. Management van middelen (toegespitst op kennis en kennismanagement) 3. Management van processen (vooral het borgen en evalueren van processen)
8
3. De Staat van de Organisatie Op basis van de diverse metingen, positiebepalingen en verbeteracties kan een beeld geschetst worden dat aangeeft hoe effectief en efficiënt we als Dordtse organisatie werken. In de presentatie aan de gemeenteraad van 22 april 2008 zijn de volgende sheets getoond.3
Conclusies …algemeen… • Trots op onze dienstverlening – – – – –
ICT Stadswinkel Sportbedrijf Wijkgericht werken Openbare ruimte
• Een bijzondere prestatie op de ontwikkeling van de regio – SCD – Sociale Zaken
• Veel verbeterd in de bureaucratie – Begroting en rekening – Informatievoorziening
17
Conclusies …algemeen… Ook serieuze verbeteropgaven: • Onder de gemiddelde scores zitten uiteenlopende scores op onderdelen in de organisatie • Verder verbeteren op processen en structuur • Gedrag en mensen verdienen meer aandacht 18
3 in de bijlage is de volledige presentatie van 22 april 2008 opgenomen
9
Conclusies …processen en structuur… • Per onderdeel van matig tot goed • “Slecht” = uitzonderlijk; “goed” = schaars • Knelpunten op breukvlak van interne systeembeheersing en ketenbeheersing: – – – – – –
dossiers beheersing in grote projecten, interne relaties nog beter systematische kwaliteitsbewaking ook van verbonden partijen coalities in de keten 19
Conclusies …gedrag en mensen… Diversiteit is groot Weinig “rottigheid” Mensen: • Meer een aantrekkelijke werkgever voor talent en bewezen kwaliteit • Meer mensen die kunnen voordoen wat we willen Gedrag: • Discipline in systematisch handelen • Een betere aanspreekcultuur: afrekenen, goedpraten of leren • Scherpte in het resultaatgerichte werken • Minder onszelf voor de gek houden • Meer kritische éénsgezindheid in de samenwerking • Meer evenwicht tussen verantwoordelijkheid en verantwoording 21
Samenvattend Op een groot aantal bedrijfsvoeringonderdelen gaat het goed. We hebben een goed niveau van Dienstverlening in de stadswinkel, de ontwikkelingen in de regio verlopen prima en trekken landelijke aandacht, en de afgelopen jaren hebben we een flink aantal verbeteringen doorgevoerd in de beheersprocessen. Dat betekent echter niet dat er geen verbeterpunten zijn. Op het gebied van beheersprocessen (afdoening brieven, projectadministratie) en ketenbeheersing liggen nog een flink aantal uitdagingen voor ons. Deze zijn duidelijk gelieerd aan de stap die we moeten maken van fase 3 naar fase 4 van het INK-model. Deze stap vraagt om aanpak van een specifiek aantal zaken. 10
1. het vervolmaken van de systeemfase (fase 3): processen en systemen goed en volledig implementeren; 2. de overgang naar de ketenfase (fase 4) goed faciliteren. Hier komen met name cultuuraspecten om de hoek kijken. De sheet ‘Gedrag en Mensen’ geeft aan wat hier de uitdagingen van de komende tijd zijn. In deel 2 van deze notitie, De Agenda van de Organisatie, wordt beschreven welke concrete acties verbonden zijn aan deze uitdagingen. Het INK-model, dat we sinds 2002 gebruiken, geeft ons een handvat om de organisatieontwikkeling nauwlettend in de gaten te houden. Het is een toetssteen, die als het ware een stuwende kracht is die de organisatie in beweging houdt en impuls geeft aan de ontwikkeling. De richting waarin die ontwikkeling is ingezet, hebben we bepaald door het formuleren van een aantal ambities. Deze ambities, (of mijlpalen, perspectief, horizon) vormen daarmee de ‘trekkracht’ voor de organisatieontwikkeling. Het concernjaarplan is de verbindende factor tussen beide bewegingen. Afbeelding 5 geeft dit weer.
Gebaseerd op … Voorwaarde voor…
INK positiebepaling “leren en verbeteren”
Ambities “imago, mijlpalen, prijzen”
‘stuwkracht’
‘trekkracht’
Actie 1 Actie 2 Actie 3
Actie 1 Actie 2
I
II III IV
V
Actie 3 INK-fasen Æ
Concernjaarplan
Afbeelding 5 Stuwkracht en trekkracht in organisatieontwikkeling In het hierna volgende hoofdstuk gaan we verder in op vier richtinggevende ambities.
11
4. De vier ambities Het hebben van ambities is altijd goed. Wie geen ambities heeft, blijft stilstaan en verandert niet actief. Dat laatste past geheel niet bij de gemeente Dordrecht. We willen innovatief zijn, proactief omgaan met de veranderende wereld om ons heen, en daarbij horen (hoge) ambities. Onze filosofie is dat ambities “trekkracht” genereren. Ambities geven focus aan de agenda, bepalen onze ontwikkelingsrichting en richten onze energie. Naar de burger toe kunnen geformuleerde ambities een positief beeld van de gemeentelijke organisatie uitdragen: we durven ons uit te spreken over wat we willen en waar we voor staan, en zullen er alles aan doen om onze plannen te realiseren. Daarnaast zullen burgers ook wat moeten merken van de ambities die Dordrecht heeft. Burgers zullen direct moeten en kunnen ervaren wat de ambities en bijbehorende plannen tot verwezenlijking daarvan voor hen opleveren. Bij een ambitie als ‘ beste dienstverlenende gemeente’ is de relatie tussen burger en gemeente heel direct te leggen. Maar ook ambities die in directe zin betrekking hebben op de interne organisatie, zullen in tweede instantie merkbaar moeten zijn bij de burger. Wanneer Dordrecht de beste werkgever is, zal dat effect hebben op het zittende en nieuw aan te trekken personeel. Dit zal voor de burger vervolgens effect hebben op de producten en dienstverlening. De hieronder geformuleerde 4 ambities hebben grotendeels betrekking op de interne organisatie, maar hebben in directe of indirecte zin ook een extern karakter. Daarom vraagt het hebben van ambities, naast ambtelijke inzet en steun, ook commitment van het bestuur. De volgende vier ambities zijn geformuleerd:
Ambitie 1:
Ambitie 2:
Dordrecht behoort tot de beste dienstverlenende gemeenten van Nederland
Dordrecht behoort tot de beste gemeentelijke werkgevers van Nederland INK
Ambitie 3:
Ambitie 4:
ConcernDordrecht is de jaarplan ‘kampioen’ van verbonden organisaties
Dordrecht is een innovatieve gemeente
Per ambitie wordt hieronder in het kort aangegeven wat we al in gang hebben gezet om deze ambities te verwezenlijken. Het concernjaarplan 2008 biedt veel meer informatie over reeds in gang gezette activiteiten. Dit plan is in de bijlage opgenomen. Ambitie 1: Dordrecht behoort tot de beste dienstverlenende gemeenten van Nederland Activiteiten die bijdragen aan het realiseren van deze ambitie zijn de volgende: • KCC-vorming en Antwoord © en implementatie van het 14078-telefoonnummer • Doorontwikkeling E-loket 12
• • • •
Implementatie ‘mijn loket’, DigiD, BSN Regionale afstemming dienstverlening E-learning Diverse projecten uit het programma bedrijfsvoering
Ambitie 2: Dordrecht behoort tot de beste gemeentelijke werkgevers van Nederland Activiteiten die bijdragen aan het realiseren van deze ambitie zijn onder meer de volgende: • Verandering medezeggenschap / traject: Verbeter de medezeggenschap blijvend • Dordtse School / talentschool Drechtsteden • Leiderschaps- en managementontwikkeling • Competentiemanagement • Drechtstedelijke HR-strategie Ambitie 3: Dordrecht is de ‘kampioen’ van verbonden organisaties. Activiteiten die bijdragen aan het realiseren van deze ambitie zijn onder meer de volgende: • Verbonden partijen: inzicht in het netwerk • Opdrachtgeverschap / contramalinrichting • Ketenpartners en ketenregie door alle sectoren • Regionaal arbeidsmarktbeleid Ambitie 4: Dordrecht is een innovatieve gemeente Vele van de hierboven genoemde activiteiten kunnen ook gezien worden als innovaties. Overige activiteiten die bijdragen aan het realiseren van deze ambitie zijn de volgende: • Flexwerkomgeving / Anders werken • Kennismanagement (o.a. via Mozaïek) • Kenniscentra / topinstituten (IKC, PM, Waterbouw & Ecologie, Watersport, Veiligheid) • Ideeënmanagement • Aantrekken Hoger Onderwijs • Experiment Drechtsteden (versterking bestuurskracht Drechtsteden, positionering Drechtsteden, bijdrage leveren aan landelijke discussie over intergemeentelijke samenwerking).
13
Deel 2 De Agenda van de Organisatie 5. Structuur, Processen, Cultuur De voorgaande hoofdstukken hebben inzicht gegeven in: • waar we als organisatie staan (op de overgang van fase 3 naar fase 4) • welke verbeterpunten we hebben volgens de laatste INK-positiebepaling (leiderschap, management van middelen en van processen) • welke ambities we hebben (de ‘vier’) • welke activiteiten we in gang hebben gezet om die ambities te kunnen verwezenlijken (het concernjaarplan). We werken dus vanuit het kwaliteitsbeleid systematisch om rechtmatig, doelmatig, efficiënt en met draagvlak de opgaven van de organisatie waar te maken. Dit hebben wij in het voorafgaande hoofdstuk en in de presentatie van 20 april aan de gemeenteraad over willen brengen. We zullen dit beleid de komende jaren met kracht voortzetten en waar nodig zelfs intensiveren. Dit betekent dat we systematisch vanuit het kwaliteitsbeleid blijven werken, en van daaruit ook kort cyclische verbeteracties op zullen pakken. Als uit metingen blijkt dat acties nodig zijn om afgesproken beleidsdoelen te halen dan zullen we niet schromen om actiegericht in te grijpen. In het concernjaarplan treft u dan ook verschillende kort cyclische en actiegerichte onderwerpen aan. Met de directieraad is een overzicht opgesteld waarin in kaart gebracht is wie op welk moment de verschillende metingen uitvoert. In dit schema staan o.a. INK positiebepalingen, medewerkerstevredenheidsonderzoeken, klanttevredenheidsonderzoeken, benchmarks van de sectoren en het concern als geheel, met planning, opgenomen. Het gebruik van benchmarks zullen we verder systematiseren, door integraal deze metingen intern op de agenda te zetten. De metingen zijn erop gericht om steeds systematisch knelpunten in kaart te brengen. Zoals we in dit stuk aangeven, is ons duidelijk geworden dat de grootste focus de komende tijd op cultuuraspecten ligt. In overleg met de directieraad wordt een implementatieplan opgesteld waarin concreet gemaakt wordt welke actie door wie en in welke termijn opgepakt worden om de cultuuropgave aan te pakken. In deze paragraaf beschrijven we kort de opgaven op het gebied van de structuur en processen en gaan we uitgebreid in op de opgaven op het gebied van de cultuur. Ondanks dat al veel in gang is gezet, blijkt het nodig om nieuwe acties te formuleren, of reeds geformuleerde acties sterker te benadrukken. In de presentatie aan de gemeenteraad zijn, naast het realiseren van het concernjaarplan 2008, de volgende punten naar voren gebracht die extra aandacht zullen krijgen: Structuur en processen Op deze twee thema’s zijn de afgelopen jaren forse investeringen gepleegd en is flinke vooruitgang geboekt. In deel 1 is hierop ingegaan. In INK-termen zijn dit activiteiten die zich bevinden in fase 2 en fase 3 van het model. Het OO&S traject en het Innovatietraject zijn de concrete uitvoeringsprogramma’s hiervan. Ook hoort het programma Bedrijfsvoering in dit rijtje thuis. Deze trajecten zijn nog niet allemaal afgerond. Het concernjaarplan 2008 bevat de activiteiten die leiden tot de afronding van deze trajecten. Daarbij moet wel duidelijk zijn dat de ontwikkelingen die op ons af komen, en de doelstellingen die de politiek stelt, steeds weer vragen om heroverwegingen op structuur en processen. Of anders gezegd; als we niet permanent blijven werken aan het optimaliseren van de organisatie in de fasen 1, 2 en 3 valt de basis onder het streven naar fase 4 weg.
14
Wij zien nu al dat zich in de toekomst nog andere kansen gaan voordoen op het terrein van structuur en processen. De doorontwikkeling van onze systemen rondom projectmanagement en dienstverlening om up to date te blijven is een voorbeeld van permanente inzet op processen. Op het gebied van structuur zouden de landelijke eisen rondom publieksdienstverlening er wel eens voor kunnen zorgen dat samenwerking in de Drechtsteden kan leiden tot kwaliteit en besparing. Ook op diverse andere terreinen zoals projectmanagement, sportbedrijf, monumentenzorg zijn er kansen om via regionale samenwerking tot kwaliteitsverbetering en besparing te komen. Bij Publieksdiensten, Projectmanagement en het SBC wordt inmiddels serieus nagedacht over de mogelijkheden die regionalisering deze sectoren kan bieden. Cultuur De missie van de gemeente Dordrecht. Wij werken aan Dordrecht. Niet zomaar een stad. Een eiland. Een stad met verborgen kwaliteiten. Een stad waar bijzondere dingen gebeuren, maar waarover Dordtenaren niet opscheppen. Een stad waar je moeite voor moet doen. Om te zien wat er is en wat er allemaal kan. Voor wie dat ziet en wie dat weet is Dordrecht een inspirerende stad. Dordrecht is een springlevende oude stad aan het water. Een stad waar de spanning tussen historie en vernieuwing tot mooie dingen leidt. Een gastvrije stad die er aan de buitenkant uitgesproken goed uitziet en waar elke Dordtenaar telt. Actieve inwoners, mensen in bedrijven, in voorzieningen, in het ambtelijke apparaat: zij vormen het hart van de stad. En daarvoor geeft het gemeentebestuur ze volop de ruimte. Dat is de stad die wij steeds voor ogen houden. Bij de regels die wij bedenken. Bij de beslissingen die we nemen. Bij de dienstverlening die wij organiseren. Betrouwbaar, overleg en openheid, dat vinden wij belangrijk. Zoals we met de stad en de inwoners van de stad omgaan, precies zo gaan we om met onze eigen organisatie en met elkaar. Daarbij geloven wij in initiatief nemen, in zelf het voorbeeld geven. Betrouwbaar, wendbaar en innovatief. Zo werken wij aan Dordrecht. Niet zomaar een stad. Een stad die het verschil maakt. Omdat wij het verschil maken. In de missie van de gemeente Dordrecht wordt de stad op een paar manieren gekarakteriseerd. We zien Dordrecht als een inspirerende stad, een springlevende stad, en een stad waar veel kan en waar ruimte geboden wordt aan de inwoners. We zeggen ook dat we met onze ambtelijke organisatie net zo willen omgaan als met burgers. Daarbij benoemen we nog een aantal kenmerken: betrouwbaar, overleg en openheid, dat vinden wij belangrijk. En daarbij hoort initiatief nemen en zelf het voorbeeld geven, om daarmee het verschil te kunnen maken. Dit verwachten we van onze burgers, maar dus ook van de ambtelijke organisatie. Op die manier zijn we als ambtelijke organisatie daadwerkelijk een afspiegeling van de stad. Dit alles wordt in de missie vervolgens samengevat met drie termen: Betrouwbaar, Wendbaar, Innovatief. Deze kernwaarden kun je organiseren door structuren en processen zodanig in te richten dat de kernwaarden tot uiting komen. De grootste realisatie van deze kernwaarden is echter gelegen in gedrag van mensen. Daarmee bedoelen we dat het erom gaat dat medewerkers 15
deze kernwaarden verinnerlijken en vervolgens vertalen naar hun handelen. En dan hebben we het over cultuur. Het thema cultuur krijgt de komende jaren volop aandacht en heeft, ook gezien de stap die we naar fase 4 willen zetten, prioriteit. Deze aandacht voor cultuur is niet nieuw, maar de intensiteit die we op dit thema voorzien is dat wel. We zien dat de stap van fase 3 naar fase 4 veel meer aandacht van de mens-kant van de organisatie vraagt. Aan de systemen en de processen is de afgelopen jaren volop gesleuteld en verbeterd. Daadwerkelijke kwaliteitsverbetering is nu vooral gelegen in houding en gedrag van mensen. Dat zijn weerbarstige onderwerpen in organisatieontwikkelingen. Daarom zetten we in dit kader vooral in op de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden. Hierbij zien we ons gesteld voor een aantal dilemma’s. Werkend aan Betrouwbaarheid zetten we volop in op standaardisatie van producten en processen, vaak met als gevolg dat medewerkers minder handelingsvrijheid krijgen. Vanuit het oogpunt van rechtmatigheid en transparantie is dat soms maar goed ook. We willen, om betrouwbaar te zijn, werken op een zakelijke manier, en nauwkeurig op de details. We houden ons aan de regels, dát is betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid is ook voor het functioneren van de interne organisatie van belang. Geluiden over een afrekencultuur nemen we serieus. Het zou betekenen dat er onvoldoende vertrouwen is. Of die afrekencultuur er daadwerkelijk is, en hoe zich dat uit, willen we als onderdeel van de hieronder genoemde ontwikkeltrajecten meenemen. Tegenover betrouwbaarheid staat dat we als organisatie ook innovatief willen zijn. Dit vraagt om creativiteit, om ondernemersschap, je nek uit durven steken, verantwoordelijkheid nemen én krijgen, kortom: buiten de gebaande paden denken en werken. En zelfs, als het moet, de regels omzeilen. We hebben op allerlei verschillende terreinen, met nieuwe originele oplossingen en met vele prijzen laten zien dat we als gemeente innovatief zijn, maar het is nog niet onze tweede natuur geworden. Het begrip Wendbaar heeft alles te maken met flexibiliteit: het kunnen inspelen op nieuwe situaties. We moeten niet moeilijk doen als dingen anders lopen dan ze zijn gepland, maar met evenveel inzet de schouders zetten onder nieuwe inzichten. Dat vraagt, naast veerkracht en doorzettingsvermogen, ook om scherpzinnigheid en alertheid bij medewerkers. Ze moeten op de juiste manier kunnen reageren, maar ook pro-actief inspelen op (politieke) situaties. Elke medewerker is zelf eigenaar van en dus ook verantwoordelijk voor zijn werk en de uitwerking die dat heeft in de stad. Het antwoord op de vraag “waarom werk ik voor Dordrecht?” en de vraag “wat is mijn bijdrage aan de stad?” zou dan niet moeilijk te beantwoorden moeten zijn. Op deze drie uitgangspunten staat in meer of mindere mate spanning ten opzichte van elkaar. Of anders geformuleerd: we moeten het gedrag dat past in de drie kernwaarden herkennen, vertonen en belonen. En het gedrag dat niet past moeten we herkennen, bespreken en corrigeren. Daarbij is het van groot belang dat we ook een evenwicht zoeken waar er spanning zit tussen de kernwaarden. Dat maakt ons evenwichtskunstenaars en het is de opgave aan ambtelijke en bestuurlijke organisatie om hierin de juiste weg te vinden. Hieronder staat de agenda toegelicht waarmee we het gewenste gedrag denken te bereiken. We werken hieraan mét de organisatie, en niet over hoofden heen. Daarom is deze agenda, en het gewenste gedrag van mensen, nog niet tot in detail uitgewerkt. We zullen specifiek aandacht besteden aan hulpmiddelen die de gewenste en huidige cultuur in kaart kunnen brengen. De organisatiemissie geeft goede aanknopingspunten, maar de vertaling ervan, tot op het niveau van de individuele medewerker, moet nog plaatsvinden. Andere input voor het bepalen van gewenste organisatiecultuur en gedrag zijn bijvoorbeeld MTO’s, het exitonderzoek en de gesprekken met talentvolle medewerkers. In het implementatieplan wordt aangegeven hoe er gewerkt zal worden aan deze vertaling. In elke geval werken we daarbij drie vragen nader uit: 1. welke organisatiecultuur past het beste bij de vier ambities 2. hoe vertalen we die organisatiecultuur naar (individueel) gedrag 16
3. wat moeten mensen kunnen / leren en hoe voorzien wij daarin Het spreekt vanzelf dat bij de uitvoering van de agenda ook de medezeggenschap betrokken wordt.
Betrouwbaar Zakelijk en nauwgezet Openheid Overleg Voorbeeld geven
Initiatief nemen Het verschil maken
Inspirerend Springlevend Ruimte bieden
Innovatief
Wendbaar Scherp en alert
Creatief en ondernemend
1. HR-beleid. We willen medewerkers en leidinggevenden stimuleren en helpen hun gedrag aan te scherpen om zakelijk en nauwgezet, creatief en ondernemend, en scherp en alert te kunnen functioneren. a) De eerste aanknopingspunten voor deze ontwikkeling vinden we bij het functioneringsinstrumentarium. De gemeente beschikt al een aantal jaren over beleid voor waarderen, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers. De werking van waarderings- beoordelings- en POP gesprekken is in beleidsnotities vastgelegd, de gesprekken hebben een vaste cyclus. Hoe consequent dit beleid wordt uitgevoerd is op dit moment echter onvoldoende bekend. Inzicht hierin is echter des te meer van belang omdat met de introductie van het nieuwe functiebouwwerk in 2007 de functiebeschrijvingen generieker van opzet zijn geworden. Om medewerkers te kunnen waarderen, te beoordelen en hun ontwikkelbehoefte te kunnen vaststellen, is het van belang dat leidinggevenden en hun medewerkers gesprekken voeren over de specifieke, individuele taken, over de eventueel te ontwikkelen competenties of opleidingsbehoefte, en afspraken maken over te behalen resultaten. In deze gesprekken is ook gelegenheid om de ‘gedragsdriehoek’ te bespreken. Het is van belang dat alle medewerkers tenminste jaarlijks een gesprek met hun leidinggevende hierover hebben. De verplichting hiertoe geldt al, maar we gaan er scherper op sturen door een monitoringssysteem in te voeren. Per 1 januari 2009 zal deze verrijkte wijze van functioneringsgesprekken gaan gelden voor alle medewerkers van de gemeente Dordrecht. Het beoordelen van medewerkers is niet alleen gericht op de resultaatafspraken, maar zal er ook toe moeten bijdragen dat medewerkers op de juiste plaats in de organisatie terecht komen en daar optimaal functioneren. Dit geldt van hoog tot laag in de organisatie. Instrumenten als 3600 feedback en assessment-testen kunnen inzicht verschaffen in het groeipotentieel van medewerkers, en of iemand (nog) op de juiste plek zit. Het toepassen van deze instrumenten gebeurt nu nog mondjesmaat, maar 17
onze intentie is om dit veel vaker te gaan gebruiken. Leidinggevenden krijgen hiervoor handreikingen, ook het Loopbaancentrum Drechtsteden zal hierbij een rol vervullen. b) Iedereen in de organisatie kan desgewenst een opleiding volgen. De Dordtse School (onlangs geregionaliseerd en ondergebracht bij het SCD onder de naam Trainingscentrum Drechtsteden) voorziet in een groot aantal, zowel vakinhoudelijke als competentiegerichte cursussen. Buiten dit aanbod hebben medewerkers de gelegenheid extern opleidingen te volgen. Het al of niet volgen van opleidingen wordt besproken tussen medewerker en leidinggevende. De komende tijd zal een aanpak ontwikkeld worden waarmee medewerkers zich meer bewust worden van de noodzaak tot het regelmatig volgen van opleidingen (‘een leven lang leren’), en waarmee leidinggevenden meer handvatten geboden worden om medewerkers hierin te begeleiden. Dit doen we door leidinggevenden en medewerkers via diverse bestaande communicatiekanalen te benaderen. In Dordt Binnenuit wordt het thema Opleidingen een vast onderdeel, waarbij telkens een aantal medewerkers vertellen welke opleidingen zij recent gevolgd hebben en wat het voordeel voor hen is geweest. Daarnaast is het Trainingscentrum Drechtsteden de beste reclame voor zichzelf. We zullen het Trainingscentrum (cq het SCD) vragen in haar communicatieuitingen hiervoor aandacht te hebben, bijvoorbeeld door het plaatsen van ‘testimonials’ op haar website. Verder willen we de leidinggevenden, bijvoorbeeld via het leiderschapstraject, er van overtuigen dat het stimuleren van opleidingen bij medewerkers van belang is. Als laatste zullen we elke medewerker een opleiding naar keuze, uit het aanbod van de Dordtse school, ‘kado doen’. c) Een derde instrumentarium betreft de werving en selectie van personeel. De activiteiten rond werven en selecteren worden momenteel onder de loep genomen en aangepast. Dit zal een aantal knelpunten in de vacaturevervulling moeten oplossen, op de korte zowel als de lange termijn. Het gaat dan bijvoorbeeld over de mogelijkheden om interne mobiliteit te vergroten maar ook om te kunnen ‘kwartetten’ met sollicitanten in het netwerk. Op dit moment loopt een wervingscampagne om hooggeschoold personeel te werven. Dergelijke ‘themagerichte’ wervingscampagnes zullen ook in de toekomst georganiseerd worden. Verder hopen we ons met nieuw beleid op het gebied van flexibel belonen (in uitvoering) en een imago-campagne (te ontwikkelen) beter op de arbeidsmarkt te kunnen profileren. Deze imago-campagne zal bestaan uit het meer en beter voor het voetlicht brengen van het innovatieve karakter van de gemeente Dordrecht. Daarbij denken we aan het breder benoemen van behaalde prijzen en nominaties, het onder de aandacht brengen van tijdschriftartikelen door of over de Dordtse organisatie, de bijdragen van Dordtse werknemers aan beurzen en congressen etc. d) Een laatste instrument betreft Competentiemanagement. In feite hebben we hiermee het ‘woordenboek’ in handen waarmee beoordelen en ontwikkelen van medewerkers concreet vorm kan krijgen. De kernwaarden Betrouwbaar, Wendbaar en Innovatief zullen de eerste drie woorden zijn van dit vocabulaire, net als de daaraan verbonden gedragskenmerken uit de driehoek. In Dordrecht werken we nog nauwelijks met competenties, terwijl veel instrumenten hierop wel zijn ingericht, zoals bijvoorbeeld het waarderings- en POPgesprek en het opleidingsaanbod. Andere instrumenten kunnen eigenlijk zonder competentiemanagement niet voldoende functioneren, zoals de generieke functiebeschrijving, het jaarplan en het loopbaanbeleid. In 2008 zal bij een aantal sectoren gestart worden met de implementatie van het competentiewoordenboek, in 2009 zal per medewerker in het eerste waarderingsgesprek ‘nieuwe stijl’ een competentiescan gemaakt worden. Mede op basis hiervan kan dan bekeken worden wat de ontwikkelvraag en –taak van de medewerker is. Overige HR-zaken die we hier nog willen noemen zijn: 18
• •
De contactpersonen Integriteit zullen een ronde maken door de organisatie om dit thema bespreekbaar te maken en levend te houden. De planning hiervan is nog niet bekend. Het strategisch HR-beleid voor Dordrecht is momenteel in ontwikkeling. Het concept hiervan wordt in september 2008 verwacht.
2. Leiderschapsontwikkeling De organisatie heeft goede medewerkers nodig, maar daarnaast ook goede leidinggevenden die medewerkers sturen, stimuleren en coachen in hun werk. Dat vraagt om een flink pakket aan managementvaardigheden. Ook voor leidinggevenden telt dat ze worden beoordeeld en dat zij de mogelijkheid krijgen zich verder te ontwikkelen in (of desnoods buiten) de organisatie. In 2004 is hiervoor een eerste leiderschapstraject georganiseerd dat was bedoeld voor directeuren en afdelingshoofden. Het traject is destijds goed ontvangen. Nu is het tijd voor een volgende stap in die ontwikkeling. Eind juni 2008 wordt een voorstel verwacht voor een nieuw leiderschapstraject waarbij de gedragsaspecten rond betrouwbaar, wendbaar en innovatief een belangrijke rol zullen spelen. Naast deze ontwikkelcomponent zal het traject ook een aanscherping van de wijze van beoordeling van leidinggevenden bevatten. Daarvoor zal nog dit jaar een pilot worden uitgevoerd bij de directieraad, in de vorm van 360o feedback. Onder de titel “gluren bij de buren’ zal in 2008 een managementuitwisseling met de gemeente Leiden worden georganiseerd. Gedurende een week zullen onder meer de gemeentesecretarissen en een aantal directeuren van gemeente wisselen. 3. Talentontwikkeling en traineeships. Naast leiderschap willen we ook talent in onze organisatie de kans geven zich volop te ontplooien. We denken daarbij zowel aan jong talent (tweede baan) als aan oudere medewerkers die waardevol zijn voor de organisatie. Een voorstel voor hoe hiermee omgegaan kan worden wordt verwacht in juni 2008. Verbonden aan talentontwikkeling is het plan om traineeships bij de gemeente te gaan starten. Hiermee richten we ons voornamelijk op de jongere arbeidskrachten. Eind juni 2008 wordt over de opzet en implementatie hiervan een voorstel verwacht. Dit voorstel zal ingaan op de wijze waarop de gemeente Dordrecht ook hoger opgeleid personeel (voor langere tijd) aan zich kan binden. Dit onderdeel is sterk verbonden met de ambitie om de beste gemeentelijke werkgever te willen zijn. Of we dat daadwerkelijk zijn zal moeten blijken uit een onderzoek van Intermediair naar beste werkgevers in Nederland (deelname aan het onderzoek vindt plaats in 2008). Naast de uitwisseling op managementniveau met de gemeente Leiden willen we ook andere medewerkers van de gemeente Dordrecht in de gelegenheid stellen om tijdelijk bij een andere werkgever ervaringen op te doen. Op dit moment wordt gewerkt aan een voorstel voor een uitwisseling tussen medewerkers (adviseurs en beleidsmedewerkers) van de gemeente Dordrecht en organisatieadviesbureau Berenschot. 4. Externe beoordeling intern op tafel. Hiermee bedoelen we dat we alle informatie die we krijgen uit onderzoeken naar onze producten en dienstverlening (zoals Klanttevredenheids-onderzoek, benchmarks, burgerpeilingen, monitor dagelijkse kwaliteit etc.) meer en beter willen gebruiken ter verbetering van de kwaliteit. We hebben het dan over de afhandeling van brieven en facturen binnen de gestelde termijn, de tevredenheid over bejegening aan de balie en de telefoon, en hoe goed Dordrecht het doet ten opzichte van andere 100.000+ gemeenten. Voor de individuele medewerker is kwaliteit vaak een abstract begrip. Daarom zal er een campagne gevoerd gaan worden onder het motto als “kwaliteit, dat doe jij” waarmee de individuele medewerker wordt aangesproken op zijn of haar directe bijdrage aan kwaliteitsverbetering van de organisatie. Dit zal bijvoorbeeld zichtbaar moeten worden in de tijdige en correcte afhandeling van brieven en intakes en in de bejegening aan de balie of aan de telefoon. De aard en inhoud van de campagne moeten nog ontwikkeld worden. In elk geval zal daarbij worden ingezet op de begrippen zakelijkheid en nauwgezetheid alsmede scherpte en alertheid. Onderdelen van de campagne kunnen zijn: een prijs voor de snelste 19
beantwoording van een brief, of de snelste betaling van een factuur, maar ook de ontvangers van onze producten naar binnen halen om daarvan te leren zou onderdeel kunnen zijn van de campagne. Overigens hanteren we dergelijke instrumenten ook intern: de collegetoets, het medewerkerstevredenheidsonderzoek en het integriteitsonderzoek (de laatste twee staan concernbreed gepland voor het najaar 2008) bieden volop informatie over verbeteringen die gewenst zijn. 5. Meesterschap: scherpte en politieke sensitiviteit. We hebben veel goed gekwalificeerde medewerkers in dienst, maar het beeld is dat het toch helaas nog ontbreekt aan echte scherpte en politieke sensitiviteit bij mensen. Onder de noemer ‘Meesterschap’ willen we verkennen op welke wijze medewerkers hierin het beste geschoold kunnen worden. In elk geval zal dit traject verbonden zijn aan de gedragsaspecten zoals die benoemd zijn in de ‘driehoek’ en aan de kernwaarden van de organisatie. Een concrete uitwerking van dit thema zal nog plaats moeten vinden. In elk geval zal verkend worden of de opleiding politiek-bestuurlijke sensitiviteit van de Bestuursacademie via de Trainingsschool Drechtsteden een passend aanbod in dit kader is.
6. Communicatieparagraaf De hier omschreven Agenda van de Organisatie impliceert een gedegen communicatietraject. Het succes van de organisatieontwikkeling valt of staat met draagvlak binnen de organisatie. Een draagvlak dat enkel bewerkstelligd kan worden door de organisatie in participatieve zin te betrekken bij zowel de verdere invulling als de uitwerking van het project. Alvorens in te zetten op een zwaar interactief communicatieproces moet een zeker informatieniveau gerealiseerd worden. Duurzaam gedrag kan alleen ontstaan vanuit een zekere attitude en houding. De te hanteren communicatiestrategie is cruciaal bij het bewerkstelligen van de gewenste verandering. Van belang daarbij is dat de strategie borgt dat we het gesprek met medewerkers aangaan, hen hierbij betrekken, de medezeggenschap consulteren en de nodige transparantie met het bestuur organiseren. De te formuleren boodschap is even sterk als breekbaar. Sterk in de zin dat het overduidelijk moet zijn dat deze organisatieontwikkeling dé noodzakelijke ontwikkeling is waar iedereen in de organisatie baat bij heeft. Breekbaar is de boodschap omdat zij ook een zekere verplichting impliceert. Populair gezegd; het is nu of nooit. Een dergelijke boodschap omvat de gehele organisatie, geeft de noodzaak aan van het project en creëert commitment. Dit communicatietraject heeft een doorlooptijd van langer dan een jaar. In deze periode zullen nog diverse andere interne communicatietrajecten worden opgezet. Te denken valt bijvoorbeeld aan het project De Maand van… en het project Databeveiliging en –opslag. Het is zaak dat deze projecten aansluiten en inhaken op dit programma. De boodschappen dienen elkaar te versterken waarbij het voorliggende programma als overkoepelend en als leidend beschouwd dient te worden. Het uit de communicatiestrategie voortkomende communicatietraject wordt zoveel als mogelijk gekoppeld aan het nog op te stellen implementatieplan. Dit resulteert in een middelenoverzicht en een concrete communicatieplanning.
20
De bijdrage van de trajecten / acties aan de 4 ambities, inclusief globale planning: Onderwerp / ambitie
Uitvoering concernjaarplan
x
Waarderen, beoordelen en ontwikkelen
x
x
x
x
x
x
x
Opleidingsmogelijkheden ‘een leven lang leren’
x
x
Werving & selectie
x
x
Competentiemanagement
x
x
x
Concernbreed MTO / Integriteitsonderzoek
x
x
HR-strategie Leiderschapsontwikkeling Talentontwikkeling en traineeships Externe beoordeling intern op tafel: campagne ‘kwaliteit dat doe jij’
x x x x
x x x
x
x
x
Meesterschap
Dit overzicht wordt omgezet in een implementatieplan.
21
Kampioen verbonden partijen
Innovatief
Beste werkgever
Beste dienstverlener
De vier ambities
x
x x
7. Bijlagen • •
Staat van de Organisatie, presentatie aan de raad op 22 april 2008 Concernjaarplan 2008
22
