Op weg naar kwaliteit Kwaliteitshandboek voor gymnastiekclubs

Op weg naar kwaliteit Kwaliteitshandboek voor gymnastiekclubs

© 2009 www.GymFed.be

2

kwaliteitshandboek

VOORWOORD

Via het kwaliteitshandboek willen we de gymnastiekclubs instrumenten aanreiken om op een gestructureerde wijze te bouwen aan de kwaliteit van hun werking. Systematisch worden de verschillende werkingsonderdelen overlopen waarbij telkens een aantal tips, ideeën en voorbeelden worden gegeven die iedere gymnastiekclub op zijn eigen specifieke wijze kan toepassen. Hieronder geven we een korte situering van het IKGym-instrument (IKGym staat voor Integrale Kwaliteitszorg in de Gymnastiek). Alle bij de GymnastiekFederatie aangesloten gymnastiekclubs kunnen gebruik maken van dit handboek. Ook nieuwe clubs die zich aansluiten bij de federatie kunnen terugvallen op dit instrument om als handleiding te gebruiken.

Dit kwaliteitshandboek is een uitgave van de GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw. Deze uitgave kwam tot stand dankzij de bijdrages van:  het ISB vzw en BLOSO  Sportac  Verto Puurse Turnkringen vzw Met uitdrukkelijke dank voor het gebruik van hun praktische handleidingen.

De Vlaamse overheid willen we uitdrukkelijk bedanken voor hun financiële bijdrage.


3

kwaliteitshandboek


4

kwaliteitshandboek

SITUERING IKGYM

‘IKGym’ of Integrale Kwaliteitszorg in de Gymnastiek is een objectief meetinstrument dat de kwaliteit in de gymnastiekclubs meet. Dit gebeurt aan de hand van een grote waaier aan variabelen, die elk volgens een wegingsfactor, hun rol spelen in het uiteindelijke resultaat. IKGym is oorspronkelijk een project van de Vrije Universiteit Brussel, de GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw, de Bond voor Lichamelijke Opvoeding en Turnsport Vlaanderen en speelt een voortrekkersrol binnen het streven naar kwaliteit in de sportclub. Later zijn ook andere afgeleiden ontstaan zoals IKSport, IKFoot, IKBasket,… en is het concept naar andere landen vertaald. Aansluitend bij het Strategisch Plan voor Sportend Vlaanderen (Vlaamse Regering, 1997) en het decreet houdende erkenning en subsidiëring van de Vlaamse sportfederaties (waarvan het uitvoeringsbesluit in verband met de facultatieve opdracht jeugdsport in het bijzonder) worden met het IKGym-project verschillende doelstellingen nagestreefd: 

Bewustwording van het belang van kwaliteit: gelet op het beginstadium waarin de kwaliteitszorg zich binnen de (traditioneel georganiseerde) sportsector nog steeds bevindt, dient zowel aan aanbieders- als aan afnemerszijde het besef te groeien dat (service)kwaliteit noodzakelijk is om als sportclub in deze consumptiemaatschappij te kunnen (blijven) overleven. Dit vraagt een zekere mentaliteitswijziging en kwaliteitsopvoeding van zowel de interne (trainers en andere medewerkers) alsook de externe verenigingsleden (gymnasten en ouders). Deze laatste groep dienen onder meer te beseffen dat clubs in de nabije toekomst bepaalde keuzes zullen moeten maken, alsook dat met de verhoging van de kwaliteit een zekere prijsverhoging gepaard gaat. Echt grote problemen moeten hier echter niet verwacht worden, aangezien verschillende onderzoeken aangetoond hebben dat er een zekere bereidheid bestaat om voor meer kwaliteit te betalen. Temeer omdat het lidmaatschap van sportverenigingen nu nog relatief goedkoop is.



Kwalitatieve uitbouw van het gymnastiekaanbod in Vlaanderen: het belangrijkste doel van dit project is natuurlijk het verbeteren van de kwaliteit van het aanbod, in de hoop een meerwaarde te kunnen creëren en de doelstellingen van de clubs en hun leden maximaal te kunnen invullen. Deze kwaliteitsverbetering wordt in eerste instantie nagestreefd door het verbeteren en versterken van alle aspecten die de (objectieve) ontwerpkwaliteit van het desbetreffende sportaanbod bepalen: begeleiding, accommodatie, groepssamenstelling, trainingsuren,... Om de clubs hierbij te begeleiden (cfr. basisopdracht sportfederatie) wordt het IKGym-instrument op de eerste plaats gratis ter beschikking gesteld voor een


5

kwaliteitshandboek

zelfdiagnose waarbij de gehanteerde criteria als richtnorm gelden voor de kwalitatieve uitbouw van de club of een afdeling ervan. 

Informatievoorziening over de kwaliteit van het gymnastiekaanbod: tenslotte is het ook de bedoeling om de gymnasten en hun ouders beter in te lichten over de sportactiviteiten die voor de diverse doelgroepen in de aangesloten clubs georganiseerd worden. Hiervoor werd onder meer de IKGym-website gecreëerd, welke eigenlijk kan beschouwd worden als een soort van 'Guide Michelin van gymnastiekverenigingen'. Naast een beschrijving van het sportaanbod kan er immers ook een beoordeling in teruggevonden worden van de kwaliteit van het betreffende programma. Rekening houdende met de soort activiteit en het niveau waarop deze beoefend wordt, wordt hierbij zowel gekeken naar de kenmerken van de begeleiding, de groepssamenstelling, de trainingsmogelijkheden, de accommodatie, alsook naar enkele inhoudelijke aspecten van het aanbod. Op deze manier wordt dan ook getracht om de (potentiële) klanten een zekere (objectieve) houvast te bieden waarop ze zich zouden kunnen beroepen bij de keuze van hun sportclub.


6

kwaliteitshandboek

INHOUDSTABEL VOORWOORD .............................................................................................. 3 SITUERING IKGYM ......................................................................................... 5 INHOUDSTABEL............................................................................................ 7 HOOFDSTUK 1: ALGEMENE CLUBWERKING......................................................... 11 VIA EEN GESTRUCTUREERDE AANPAK OP WEG NAAR KWALITEIT ............................. 11 1. Een nieuwe ‘wat & hoe’-clubvisie ........................................................ 11 1.1. De sporttakvorm(en) die we aanbieden...............................................11 1.2. Tot wie richten we ons? .................................................................12 1.3. De deelnameprijs die we vragen .......................................................13 1.4. De activiteiten die we organiseren ....................................................13 1.5. De clubfilosofie ...........................................................................13 2. De beleidsplanning........................................................................... 14 2.1. Stap 1: Voorbereidende taken..........................................................16 2.1.1. Begeleidingscommissie ..........................................................16 2.1.2. Verantwoordelijke binnen de begeleidingscommissie......................17 2.1.3. Organiseren van een eerste werkvergadering ...............................17 2.2. Stap 2a: Bepalen van de clubmissie ...................................................18 2.3. Stap 2b: Interne en externe analyse van de club....................................19 2.3.1. Algemeen..........................................................................19 2.3.2. Interne analyse van de club ....................................................20 2.3.3. Externe analyse van de club ...................................................22 2.3.4. Bespreking op de eerste werkvergadering ...................................22 2.4. Stap 3a: Behoefte-inventarisatie.......................................................23 2.4.1. Organiseren van een tweede werkvergadering..............................23 2.4.2. Inventariseren van de gekende behoeften ...................................24 2.5. Stap 3b: Uitvoeren behoefteonderzoek (indien noodzakelijk) ....................24 2.6. Stap 4: Doelstellingen formuleren .....................................................25 2.6.1. Organiseren van een derde werkvergadering................................26 2.6.2. Brainstormen over mogelijke doelstellingen ................................27 2.6.3. Doelstellingen op lange termijn ...............................................27 2.6.4. Bepaling van de jaardoelstellingen ...........................................27 2.7. Stap 5a: Opstellen van een actieplan .................................................27 2.7.1. Organiseren van een vierde werkvergadering ...............................28 2.7.2. Opstellen van een actieplan (= implementatieplan) .......................28


7

kwaliteitshandboek

3.

4.

5.

6.

7.

8.

2.8. Stap 5b: Evalueren van het actieplan .................................................29 2.8.1. Bespreking op de vierde werkvergadering ...................................29 2.8.2. Formuleren van de evaluatiewijze ............................................29 2.9. Stap 6: Bekendmaking van het beleidsplan...........................................30 2.9.1. Bekendmaking van het beleidsplan aan het bestuur .......................30 2.9.2. Bekendmaking van het beleidsplan aan de leden ...........................30 2.10. Stap 7: Uitvoering van het beleidsplan ..............................................30 2.11. Stap 8: Jaarlijkse evaluatie van het beleidsplan ...................................31 2.11.1. Productevaluatie (effectiviteit) ..............................................31 2.11.2. Procesevaluatie (efficiëntie) .................................................31 Gegevensverzameling van leden en bestuursleden ................................... 31 3.1. De leden ...................................................................................31 3.2. De bestuursleden .........................................................................32 Structuur van de sportclub................................................................. 33 4.1. Functiebeschrijvingen en taken ........................................................33 4.2. Organogram en samenstelling raad van bestuur .....................................40 4.3. Commissies ................................................................................41 4.4. Samenwerkingsverbanden...............................................................44 4.4.1.Samenwerking met federaties, gemeenten en scholen .....................44 Administratie.................................................................................. 46 5.1. Ledenadministratie.......................................................................46 5.2. Taken secretariaat (interne procedures) .............................................48 5.3. Verzekeringen.............................................................................48 Financiën ...................................................................................... 49 6.1. Financiële procedures ...................................................................49 6.1.1. Hoe een begroting opmaken ...................................................49 6.1.2. Opbrengsten ......................................................................49 6.1.3. Kosten .............................................................................51 6.2. Subsidies ...................................................................................52 6.3. Sponsoring .................................................................................53 Human resources management............................................................ 55 7.1. Vergoedingen en beloningen voor trainers ...........................................55 7.2. Informatie-uitwisseling en betrokkenheid van trainers.............................55 7.2.1. Ethische boodschap in de sport: Coole gymmanieren ......................56 7.3. Vrijwilligersmanagement ................................................................57 7.3.1. Vrijwilligersbeleid GymnastiekFederatie – 3 pijlers ........................57 7.3.2. Informatieplicht ..................................................................60 Communicatie................................................................................. 60 8.1. Communicatiedoelen ....................................................................61 8.2. Doelgroepen van de communicatie (intern of extern)..............................61 8.3. Soort boodschappen......................................................................62 8.4. Communicatieplan .......................................................................63


8

kwaliteitshandboek

8.5. Media .......................................................................................65 8.6. Netwerking ................................................................................66 8.7. Website: inhoud website + actualisatie verspreiding info .........................67 HOOFDSTUK 2: TURNSPECIFIEKE CLUBWERKING ................................................. 69 1. TURNTECHNISCHE ORGANISATIE ................................................................. 69 1. Planning, voorbereiding en organisatie van trainingen .............................. 69 1.1. Opstellen van het uurrooster ...........................................................69 1.2. Een paar richtlijnen voor het bepalen van de ‘ideale groepen’ ..................69 2. Interne wedstrijden ......................................................................... 71 2. MATERIAAL EN INVENTARIS ....................................................................... 72 1. Inventaris toestellen......................................................................... 72 2. Onderhoud materiaal en toestellen ...................................................... 72 3. TURNZAAL ............................................................................................ 73 1. Huidige situatie in Vlaanderen ............................................................ 73 1.1. Inplantingen van turnspecifieke hallen in Vlaanderen..............................73 2. Modelzaal ...................................................................................... 74 2.1. Waarom een specifieke gymnastiekhal?...............................................74 2.2. Inrichting van de gymhal ................................................................74 3. Reglement in de gymnastiekzaal .......................................................... 77 HOOFDSTUK 3: CLUBCULTUUR....................................................................... 79 1. KLANTVRIENDELIJKHEID ........................................................................... 79 1. De wensen van de leden .................................................................... 79 2. Klachten........................................................................................ 80 3. Opvangprocedure nieuwe leden .......................................................... 81 4. Een bestuursvriendelijk klimaat .......................................................... 81 4.1. Ereleden: onderscheidingen ............................................................82 5. Werven van bestuursleden ................................................................. 82 2. BEGELEIDING ......................................................................................... 83 1. Hoe leden werven? .......................................................................... 84 1.1. Onthaalbrochure/folder .................................................................85 2. De trainers..................................................................................... 85 3. De hoofdtrainer of coördinator............................................................ 86 4. Juryleden ...................................................................................... 86 5. Ouders betrekken bij de sportclub ....................................................... 87 5.1. Ouders informeren .......................................................................88 5.2. Ouders persoonlijk betrekken ..........................................................88 5.3. Ouders inzetten bij taken ...............................................................89 6. Drop-outs voorkomen ....................................................................... 89 3. ACTIVITEITENAANBOD .............................................................................. 90


9

kwaliteitshandboek

4. RANDACTIVITEITEN ................................................................................. 1. Doel van randactiviteiten................................................................... 5. CLUBGESCHIEDENIS EN TRADITIES ............................................................... 6. HUISSTIJL ............................................................................................. 1. Huisstijl......................................................................................... 2. Het logo ........................................................................................ 3. De clubkledij .................................................................................. 4. Clubblad........................................................................................ 7. NUTTIGE INFORMATIE ..............................................................................

91 91 93 93 93 93 94 94 96

BIJLAGEN ................................................................................................. 97 Bijlage 1: Invulformulier: de ‘wat & hoe’-clubvisie ............................................. 98 Bijlage 2: voorbeelden van beleidsplannen per werkveld ..................................... 99 Bijlage 3: het opstellen van een enquête ........................................................ 102 Bijlage 4: Invulformulier: onze leden ............................................................. 106 Bijlage 5: Invulformulier: onze bestuursleden .................................................. 107 Bijlage 6: Invulformulier: structuur ............................................................... 108 Bijlage 7: Invulformulier: financiële structuur .................................................. 111 Bijlage 8: Voorbeelden posters “Coole gymmanieren”........................................ 112 Bijlage 9: Model van een vrijwilligersovereenkomst GymFed................................ 114 Bijlage 10: Invulformulier: communicatieplan .................................................. 117 Bijlage 11: Turnspecifieke turnhallen in Vlaanderen .......................................... 120 Bijlage 12: Voorbeelden grondplannen turnhallen ............................................. 125 Bijlage 13: Invulformulier: klantvriendelijkheid................................................ 132 Bijlage 14: Invulformulier: begeleiding leden ................................................... 134 Bijlage 15: Invulformulier: activiteitenaanbod.................................................. 136 REFERENTIELIJST ...................................................................................... 137


10

kwaliteitshandboek

HOOFDSTUK 1: ALGEMENE CLUBWERKING VIA EEN GESTRUCTUREERDE AANPAK OP WEG NAAR KWALITEIT 1. Een nieuwe ‘wat & hoe’-clubvisie De ‘wat & hoe’-clubvisie is een korte omschrijving van de hoofdopdracht van de gymnastiekvereniging, haar kerntaak, de manier waarop ze die wil invullen, de filosofie waar ze belang aan hecht, de manier waarop ze zich tracht te onderscheiden, de doelgroepen waarop ze zich richt. Kortom, het antwoord op de vraag “welk soort sportvereniging zijn we of willen we zijn?”. De visie is een kernachtige verduidelijking van wat de vereniging doet en hoe ze haar doelstellingen tracht te bereiken. 1.1. De sporttakvorm(en) die we aanbieden  

Competitiesport (prestatiegericht), recreatiesport of beiden? Wat is de reden van onze keuze en waarom zouden we eventueel bijsturen?

Prestatie  belang van winnen en verliezen  karaktervorming, doorzetting, discipline, fair-play,…  beperkte doelgroep van leden met dezelfde instelling  richt zich enkel tot de betere sporters  louter competitiegerichte trainers die zeer deskundig moeten zijn op fysisch, technisch, tactisch en psychologisch vlak om resultaten te halen  verplichtingen van leden om deel te nemen aan trainingen en wedstrijden Recreatie  nadruk op sporten voor het plezier  divers publiek met verschillende leeftijden en mogelijkheid tot familiesporten  ook minder getalenteerden zijn welkom  vrijblijvend karakter  belang van gemoedelijke sfeer  grotere diversiteit van leden biedt meer kansen tot invullen van bestuursopdrachten  trainer heeft vooral aandacht voor techniek, variatie en sfeer Evenwicht tussen prestatie en recreatie  iedereen komt aan bod  aanbod voor alle leeftijden


11

kwaliteitshandboek

   

ex-competitieleden kunnen nog terecht in de recreatie meer leden, meer betrokkenen, meer supporters aandacht voor evenwichtige financiële bijdrage van diverse leden inspanningen voor beide doelgroepen

1.2. Tot wie richten we ons? Tot welke doelgroep(en) richten we ons? De doelgroepen kunnen ingedeeld worden op basis van leeftijd (vb. jongeren, volwassenen, senioren) of op basis van andere kenmerken (vb. personen met een handicap, mensen in armoede, mensen van etnisch-cultureel diverse achtergrond). Een combinatie van beide soorten indelingen is ook mogelijk. Jongeren  aandacht voor algemene motorische ontwikkeling als basis voor verdere sportieve en gezonde ontwikkeling  sport en beweging worden op aangepaste, leeftijdsgebonden wijze aangebracht  belang van trainers die voeling hebben met de leefwereld van de jeugd  meestal minder interesse voor competitie en meer voor recreatie  individuele aandacht en opvolging van jongeren om drop-out tegen te gaan  belang van opvoedende waarden van competitiesport  ook minder getalenteerden tot levenslange (recreatie)sport brengen  is de sportvereniging ook kinderopvang? Volwassenen  willen vrijblijvendheid, geen verplichtingen  vragen kwaliteitsvolle accommodatie, organisatie en begeleiding  het gezondheidsaspect en de algemene conditie zijn een belangrijke drijfveer  ook sociaal aspect is dikwijls de drijfveer tot deelname, nevenactiviteiten zijn belangrijk  willen sporten op momenten dat het past in drukke agenda’s, flexibele trainingsuren  trainer heeft aandacht voor individu  trainer heeft oog voor conditionele en technische vooruitgang  aandacht voor senioren (ook aanbod overdag)  mannen en vrouwen sporten samen  wensen flexibiliteit Andere doelgroepen  personen met een handicap (G-Sport)  kansarmen  mensen van etnisch-cultureel diverse achtergrond


12

kwaliteitshandboek

1.3. De deelnameprijs die we vragen  



Flexibele prijzen in functie van diverse deelnameformules, kortingen, promotieacties doelgroepen of vaste prijs voor het hele seizoen? Democratische prijzen die niet kostendekkend zijn waardoor er engagementen worden gevraagd voor inzamelacties (belastend voor bestuur en leden) of kostendekkende prijzen die hoger liggen maar geen engagementen vragen van deelnemers? Een mix van de twee is ook mogelijk.

1.4. De activiteiten die we organiseren Voor het organiseren van activiteiten denkt men best aan de volgende zaken:  Wil de vereniging enkel sportactiviteiten aanbieden (zoals trainingen en wedstrijden) of ook nevenactiviteiten met de bedoeling om geld in te zamelen of de aantrekkelijkheid van de sportvereniging te verhogen?  Zijn er één of meerdere sporttakken (bewegingsvormen) in het aanbod?  Activiteiten één of meerdere keren per week?  ’s Avonds en/of overdag activiteiten aanbieden?  Ook meerdaagse activiteiten (stages, kampen,…) organiseren?  Inspelen op actuele en trendgevoelige bewegingsvormen?  Samenwerken met andere sportverenigingen of organisaties zodat het sportaanbod uitgebreider wordt?  Aandacht voor afwisseling in aanbod, locatie, begeleiding,…  Regelmatig promotieacties organiseren voor potentiële leden.  Activiteiten voor bestuursleden, vrijwilligers, sponsors,… 1.5. De clubfilosofie Enkele aandachtspunten:  Bepaalt het bestuur autonoom de beleidslijnen?  Staan we open voor nieuwe ideeën en zijn er diverse inspraakmogelijkheden voor leden en betrokkenen?  Spelen we flexibel in op trends en evoluties?  Richten we ons tot een bepaald publiek m.b.t. sportniveau, regio, inkomsten, afkomst,…?  Staan we open voor iedereen?  Is gezelligheid ons sterkste punt en moet iedereen zo veel mogelijk kunnen sporten?  Of zijn prestaties prioritair?


13

kwaliteitshandboek

Voorbeeld! – ‘wat & hoe’-clubvisie Gymnasten tot de leeftijd van 30 jaar kunnen in onze competitieafdeling terecht. Aanwezigheid op trainingen en wedstrijden, inzet en talent zijn noodzakelijk om te kunnen deelnemen aan de competities. Deelname aan voorbereidende stages is verplicht. We verwachten tevens van onze oudere competitiegymnasten dat ze meehelpen aan de organisatie van meerdere nevenactiviteiten om geld in te zamelen, waardoor we de lidgelden democratisch kunnen houden. Iedereen vanaf 2,5 jaar kan terecht in onze recreatieafdeling. Voor kinderen met beperkingen wordt er speciale begeleiding voorzien. Leden kunnen kiezen uit meerdere trainingsmomenten per week. Eén keer per jaar krijg je de gelegenheid om deel te nemen aan een recreatieve brevettendag. Regelmatig worden er gezellige nevenactiviteiten georganiseerd waar aparte deelnamegelden voor gevraagd worden. Het lidgeld wordt berekend op basis van het aantal trainingen per week waar je op voorhand voor kiest. Wij hopen dat met jouw inbreng onze sportvereniging nog beter presteert en nog gezelliger wordt. Praktijkvoorbeeld! Turnclub X wil een leidende rol spelen in het democratisch aanbieden van gymnastiek aan jong en oud. We willen onze leden de mogelijkheid geven om op recreatieve én competitieve manier onder begeleiding van deskundige lesgevers een leuke turntijd te beleven. Voor onze geduchte en ambitieuze leden verzetten we de wereld in hun streven naar nationale roem. Een invulformulier van de ‘wat & hoe’-clubvisie vindt u in bijlage 1. 2. De beleidsplanning Deze handleiding kan door de sportclubs worden geraadpleegd bij het opstellen van hun beleidsplan. Het omvat alle stappen die een club best zou ondernemen bij de totstandkoming van een beleidsplan. Deze handleiding geeft de sportclubs m.a.w. de mogelijkheid het beleid zelfstandig voor te bereiden. De handleiding is zo opgesteld dat de werkwijze, voorbeelden en tips één geheel vormen. Nog te dikwijls is een sportclub uitsluitend begaan met het uiteindelijke resultaat, het beleidsplan zelf. Natuurlijk is een goed beleidsplan belangrijk, maar het proces om tot een beleidsplan te komen is minstens even belangrijk. In de voorbeelden zullen steeds onderwerpen worden weergegeven die in het beleidsplan kunnen beschreven worden. Een beleidsplan is iets dat van de sportclub zelf is en daarom is het belangrijk dat het plan de eigen identiteit van de club weergeeft. Iedere club is immers verschillend: groot, klein, grote professionaliteit, weinig of veel ervaring met beleidsplanning,… Daarom dient deze © 2009 www.GymFed.be

14

kwaliteitshandboek

handleiding als “kader” gebruikt te worden, zodanig dat een plan ontstaat waarmee de club in de praktijk veel kan. Wij wensen je alvast veel succes toe bij het opmaken van een beleidsplan voor jouw club! Het opstellen van een beleidsplan is een intensieve activiteit die een volledig proces (procedure) omvat. In onderstaand schema wordt weergegeven welke stappen er hierbij bij voorkeur genomen worden. Stap 1: Voorbereidende taken Stap 2: Werkvergadering 1: a) Bepalen van de clubmissie b) Interne en externe analyse van de club Stap 3: Werkvergadering 2: a) behoefte-inventarisatie b) behoefteonderzoek Stap 4: Werkvergadering 3: Doelstellingen formuleren Stap 5: Werkvergadering 4: a) Actieplan opstellen b) Evalueren van het actieplan Stap 6: Bekendmaking beleidsplan Stap 7: Uitvoering beleidsplan Stap 8: Jaarlijkse evaluatie van het beleidsplan De acht stappen worden in deze handleiding afzonderlijk beschreven, maar in de praktijk lopen ze vaak in elkaar over. Het is dus niet eenvoudig aan te geven waar de ene stap start en waar ze eindigt. Daarom spreken we van een beleidscyclus. Maar om het overzichtelijk te houden, worden de acht stappen afzonderlijk beschreven. Het werkinstrument dat uiteindelijk in dit ganse proces zal ontwikkeld worden, is het beleidsplan. In dit beleidsplan zullen volgende zes elementen worden beschreven: 1. Missie 2. Interne en externe analyse 3. Behoeften 4. Doelstellingen 5. Actieplan 6. Evaluatie In bijlage 2 vindt u een voorbeeld van een beleidsplan, gaande over één werkveld.


15

kwaliteitshandboek

2.1. Stap 1: Voorbereidende taken 2.1.1. Begeleidingscommissie Het is aan te bevelen om een begeleidingscommissie samen te stellen die bij alle stappen van het beleidsproces betrokken is. In een aantal stappen, afhankelijk van de noden, kunnen dan nog enkele personen extra worden toegevoegd. In de begeleidingscommissie is het verstandig een beperkt aantal mensen uit te nodigen, maar wel zo dat bij voorkeur alle geledingen binnen de club vertegenwoordigd zijn. Het voordeel hiervan is dat vanuit verschillende invalshoeken naar het beleidsplan kan gekeken worden. Op deze manier wordt er voldoende draagvlak gecreëerd. Tevens zullen er meer mensen bereid zijn om de concrete uitvoering van het beleid te ondersteunen wanneer zij bij de ontwikkeling ervan werden betrokken. Zeer concreet kunnen volgende personen deel begeleidingscommissie:  voorzitter  secretaris  penningmeester  verantwoordelijken van de verschillende commissies  een trainer/coach  eventueel andere bestuursleden  eventueel een occasionele medewerker

uitmaken

van

de

Let er wel op dat de begeleidingsgroep niet te groot wordt. Het aantal personen moet nog toelaten dat er efficiënt vergaderd kan worden. Dit hangt uiteraard voor het grootste deel af van de persoon die de vergadering voorzit. Tevens dienen de leden van de begeleidingscommissie bereid te zijn een open discussie aan te gaan waarbij de eigen mening en ideeën worden omgebogen in functie van het algemene belang van de club. Het is daarom interessant om mensen binnen de begeleidingscommissie op te nemen die ook door hun beroepsactiviteiten regelmatig met beleidsprocessen en beleidsvoering in aanraking komen en een nuchtere, klare en deskundige kijk hebben op wat er binnen de club gebeurt. Maar een even belangrijk gegeven is de motivatie en het enthousiasme van de leden van de begeleidingscommissie.


16

kwaliteitshandboek

2.1.2. Verantwoordelijke binnen de begeleidingscommissie Er zal een verantwoordelijke binnen de begeleidingscommissie aangeduid worden die naast het voorzitten van de vergaderingen ook het beleidsplan uitschrijft. Deze verantwoordelijke heeft tevens een belangrijke coördinerende, controlerende en motiverende rol binnen het beleidsproces. Van zijn of haar inzet en motiveringsvermogen zal het welslagen in grote mate afhangen. Het is aanbevolen dat deze verantwoordelijke het reilen en zeilen van de club kent. Deze persoon hoeft daarom niet de voorzitter van de club te zijn, dit mag uiteraard wel. De verantwoordelijke dient ook zeer nauwgezet deze handleiding op voorhand volledig door te nemen. Graag geven wij enkele tips mee voor het voorzitten van de werkvergaderingen:    

Geef bij het begin van elke werkvergadering aan welke stappen van het beleidsproces reeds werden doorlopen. Geef daarna aan wat het doel is van de huidige werkvergadering. Overloop daarbij de agendapunten. Vat steeds de genomen beslissingen samen. Zorg dat er hierbij een consensus bereikt wordt. Een werkvergadering blijft efficiënt indien deze gemiddeld 2 uur in beslag neemt, max. 2,5 uur.

2.1.3. Organiseren van een eerste werkvergadering De verantwoordelijke van de begeleidingscommissie dient de leden van de begeleidingscommissie uit te nodigen op een eerste werkvergadering (plaats, datum, uur). Het is aan te raden dat alle leden bij deze uitnodiging een agenda krijgen toegestuurd. Deze agenda zou best volgende punten bevatten: 1. Doel en werkwijze van het beleidsproces 2. Timing (bepalen vergaderdata) 3. Bepaling missie van de club 4. Interne analyse van de club 5. Externe analyse van de club Bij het begin van de eerste vergadering is het dus aangewezen dat de verantwoordelijke het doel en het opzet van het beleidsproces kort toelicht. Op deze © 2009 www.GymFed.be

17

kwaliteitshandboek

wijze weet iedereen wat men kan verwachten. Vermeld eveneens hoeveel tijd het volledige beleidsproces in beslag zal nemen. Eveneens is het aan te raden om reeds een nieuwe datum af te spreken voor een tweede werkvergadering. Ook voor een derde en vierde vergadering kan reeds gezocht worden naar twee data. In deze werkvergadering kan daarna overleg gepleegd worden over de missie van de club (stap 2a). Daarnaast zal in deze eerste vergadering eveneens de analyse (stap 2b) worden besproken. 2.2. Stap 2a: Bepalen van de clubmissie Het doel van deze stap is de missie van je club te bepalen. Een missie is eigenlijk de meest fundamentele doelstelling die je als club wil nastreven. Je club zal dus de primaire functie of opdracht die zij heeft beschrijven. De missie staat dan ook voor meerdere jaren vast (10 à 30 jaar). In deze eerste werkvergadering bepaal je de missie van je club. Hiervoor dien je een antwoord te formuleren op volgende vragen: 



Wat streven wij na? Wat willen wij (bieden)? Bv. recreatieve gym, wedstrijdsport, één of meerdere disciplines (en welke), gekwalificeerde coaches, begeleiding beginnende coaches,... Voor wie zijn wij er? Jongeren, volwassenen, senioren, vrouwelijke geslacht, mannelijke geslacht, recreanten, getalenteerden, mindervaliden,…

Wanneer er een consensus werd bereikt over hoe de missie er voor de komende jaren zal uitzien, dient deze ook te worden geformuleerd. De visie is toekomstgericht en geeft een antwoord op de vraag wat we als club willen bereiken en vooral hoe we het willen bereiken. Voorbeelden van missie en visie: Een missie zou kunnen zijn: Club X wil al haar aangesloten leden een aangepast, gevarieerd en kwaliteitsvol gymnastiekaanbod aanbieden. Een visie om dit te bereiken zou kunnen zijn: Club X biedt haar leden hiervoor:


18

kwaliteitshandboek

  

turnlessen voor kleuters, jeugd, volwassenen en senioren op recreatief en beginnend competitief niveau onder begeleiding van gekwalificeerde lesgevers

2.3. Stap 2b: Interne en externe analyse van de club 2.3.1. Algemeen De bedoeling van deze stap van beleidsplanning is enerzijds een interne analyse van je club te maken en anderzijds een externe analyse (samen SWOT-analyse). De interne analyse zal een inzicht geven in de huidige situatie van je club (de sterktes en de zwaktes van de club). Je club zal zichzelf evalueren m.a.w. de club zal in eigen boezem kijken en een stand van zaken beschrijven. Hierbij dienen alle aspecten van de club aan bod te komen zoals structuur, communicatie (intern en extern), financiën, verzekeringen, infrastructuur en materiaal, trainingen, wedstrijden, nevenactiviteiten, andere gymactiviteiten en promotionele activiteiten. Bij de externe analyse is het de bedoeling inzicht te krijgen in factoren die van invloed kunnen zijn op je club. Je club zal de ontwikkelingen vanuit de omgeving in kaart brengen en dit vertalen in voor de club mogelijke kansen en bedreigingen. Uiteraard zal je club weinig invloed kunnen uitoefenen op deze externe ontwikkelingen. Wel is deze externe analyse belangrijk opdat je club hierop zou kunnen anticiperen. Een SWOT-analyse (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threaths) is een door organisaties alom gebruikte methode om inzicht te krijgen in hun strategische positie. Ook een sportclub kan een SWOT-analyse uitvoeren door voor zichzelf uit te zoeken waar haar sterke en zwakke punten liggen en welke factoren voor de club kansen of bedreigingen vormen. De sterktes en zwaktes zijn interne aspecten van de organisatie en zijn controleerbaar en beïnvloedbaar. De kansen en bedreigingen hebben meer te maken met de externe omgeving en zijn bijgevolg minder gemakkelijk te beïnvloeden. Bij een SWOT-analyse dien je antwoord te zoeken op onderstaande vragen:  Waar ben je goed in? (sterkten)  Waar ben je niet goed in? (zwakten)  Welke tekortkomingen heb je? (zwakten)  Welke mogelijkheden kan je aangrijpen om te verbeteren? (kansen)  Welke positieve veranderingen verwacht je in de toekomst? (kansen)  Welke veranderingen komen op je af die mogelijk een negatieve invloed hebben op de werking van je club? (bedreigingen)


19

kwaliteitshandboek

2.3.2. Interne analyse van de club Het is vooral belangrijk om de huidige stand van zaken van je club te beschrijven, en dit van een zo groot mogelijk aantal werkvelden (= onderwerpen). Daarbij beschrijf je de sterke en zwakke punten van je club. Belangrijk hierbij is dat er een klimaat van openheid bestaat waarbij de leden van de begeleidingscommissie bereid zijn een kritische blik te werpen op het eigen functioneren. Niet alle hieronder aangehaalde werkvelden zijn voor elke club even relevant. Ga dus voor jouw club na welke werkvelden je zal bespreken.  Structuur en werking Welke bestuursvorm heeft onze club: vzw, feitelijke vereniging,…? Welke voor- en nadelen hebben we met de huidige bestuursvorm reeds ervaren? Maak een beschrijving van de structuur van de club met alle afdelingen en commissies. Dit kan eventueel worden verduidelijkt aan de hand van een organogram. Bovendien is het belangrijk aan te geven hoe de structuur wordt gecoördineerd. Naast het weergeven van dit organogram kunnen de verschillende functies met bijbehorende taken, evenals de verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden beschreven. Ook kunnen knelpunten binnen de organisatiestructuur worden aangegeven.  Bestuurskader Hoeveel bestuursleden heeft de club? Zijn er voldoende bestuursleden? Zo niet, wat zijn hier de oorzaken van? Wat is er in het verleden gedaan om bestuursleden te werven en te behouden?  Trainers/coaches Hoe staat het met het opleidingsniveau van de trainers? Zijn er voldoende trainers? Hoe zit het met de vergoeding van de trainers? Is er een goede communicatie tussen de trainers en het bestuur?  Financiën Wat is de financiële situatie van de club? Welke inkomstenbronnen heeft de club? Welk deel van de activiteiten wordt uit ledenbijdragen betaald? Van welke subsidiestromen wordt gebruik gemaakt? Zijn er sponsors, en zoja, wat wordt er gesponsord? Op welke wijze wordt de financiële verslaggeving verricht? Zijn de groepen/ploegen zelfbedruipend?  Verzekeringen Welke verzekeringspolissen heeft de club momenteel? Werden er hiermee reeds problemen ervaren?


20

kwaliteitshandboek

 Infrastructuur en materiaal Heeft de club eigen infrastructuur? Welke problemen werden er ervaren? Hoe is het met de staat van het materiaal?  Sporttrainingen/lessen Wat is het aanbod van de club? Is het aanbod voldoende? Beantwoordt het uurrooster aan de wensen van de deelnemers/jongeren?  Sportwedstrijden Welke resultaten heeft de club reeds behaald op competities? Zijn deze resultaten bevredigend? Organiseert de club wedstrijden? Welke problemen ervaart de club hierbij?  Nevenactiviteiten Welke activiteiten organiseert de club naast de gebruikelijke sportactiviteiten/ lessen/ trainingen? Worden er voldoende nevenactiviteiten georganiseerd?  Jeugdwerking Besteedt de club speciale aandacht aan de jeugd? Welke maatregelen werden er hieromtrent genomen? Heeft de club een jeugdsportcoördinator? Zoja, welke voordelen heeft deze al opgeleverd? Heeft de club een jeugdsportcommissie?  Interne communicatie Hoe communiceert de club met haar leden? Hoe worden de leden op de hoogte gebracht van zaken die hen aanbelangen? Welke kanalen worden hiervoor aangewend? Zijn deze communicatiekanalen efficiënt? Zijn deze kanalen voldoende eigentijds (e-mail, website,…)?  Externe communicatie Heeft de club een (goede) huisstijl? Heeft de club een eigen outfit? Hoe verloopt de communicatie met derden (federatie, scholen, sponsors, pers,…)?  Ledenanalyse en ledenwerving Een belangrijk onderdeel vormt de analyse van de ledencijfers van de club. Daarnaast is het zinvol om gegevens als leeftijd, geslacht, woonplaats, recreatief of wedstrijdlid, duur lidmaatschap,… te hebben. Analyse van al deze gegevens kan veel informatie opleveren over hoe het ledenbestand er uitziet. Bovendien kunnen deze gegevens ook in meerjarig perspectief bekeken worden wanneer een vergelijking wordt gemaakt met de ledengegevens uit het verleden. Welke ledenwervingsacties werden er reeds gedaan? Welke waren succesvol? Hoe verloopt de kennismaking van potentiële leden met de club? Beschikt de club over een onthaalbrochure?


21

kwaliteitshandboek

Voorbeelden van interne analyses vind je terug in bijlage 2. 2.3.3. Externe analyse van de club De centrale vraag die je je hierbij dient te stellen is: wat gebeurt er in de omgeving van je club en welke gevolgen kan dit hebben op je club? Je beschrijft dus uitsluitend deze zaken die voor je club rechtstreekse gevolgen kunnen hebben en bekijkt wat de mogelijke bedreigingen en kansen kunnen zijn. Ontwikkelingen die het beleid van je club niet beïnvloeden, beschrijf je dus niet. Hieronder vind je opnieuw een overzicht van mogelijke onderwerpen die je kan bespreken.  Sportspecifieke ontwikkelingen Zijn er ontwikkelingen binnen de eigen sporttak? Zijn er nieuwe clubs in de gemeente gekomen met hetzelfde of een gelijkaardig aanbod?  Demografische ontwikkelingen Hoe zit het met de samenstelling van de bevolking in de eigen en omliggende gemeenten? Zijn er in onze gemeente minder jongeren (ontgroening) en meer ouderen (vergrijzing)?  Economische ontwikkelingen Hoe staat het met de flexibilisering van de arbeid? Houdt het uurrooster van je club hier rekening mee? Hoe staat het met de werkgelegenheid/werkloosheid binnen de gemeente?  Politieke ontwikkelingen Zijn er beslissingen binnen de gemeenteraad die van invloed kunnen zijn op je club? Welke overheidsbeslissingen kunnen ook van invloed zijn? Denk bijvoorbeeld aan doping.  Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen Hoe staat het met het vrijetijdspatroon van de mensen? Denk hierbij aan het zapgedrag. Zijn er in jouw gemeente reeds veel allochtonen?  Technologische ontwikkelingen Wat zijn de nieuwste ontwikkelingen op technologisch gebied (sportmateriaal, dopingtests, computer,...)? 2.3.4. Bespreking op de eerste werkvergadering Aansluitend op de eerste werkvergadering waar de missie van de club werd besproken, is het aan te raden om ook reeds een interne en externe analyse van je club te maken. © 2009 www.GymFed.be

22

kwaliteitshandboek

Het is interessant mocht deze interne en externe analyse reeds voorbereid zijn door één à twee personen, waaronder de verantwoordelijke van de begeleidingscommissie. Onder voorbereiding verstaan we dat de interne en externe analyse reeds werd gemaakt zodat de leden van de begeleidingscommissie hun aanvullingen hierop kunnen geven gedurende deze werkvergadering. Dit voorbereidende document wordt dan eveneens best mee verzonden met de uitnodiging van deze eerste werkvergadering. Indien er geen voorbereidend document werd opgesteld, zal het zeer moeilijk zijn om alle agendapunten van de eerste vergadering af te werken. Dit betekent dat er naast de vier vooropgestelde vergaderingen (in totaliteit) uiteraard meerdere zullen nodig zijn. Na afloop van de eerste werkvergadering zal de verantwoordelijke het eerste deel van het beleidsplan kunnen uitschrijven (missie en analyse). Samen met de uitnodiging en agenda van de tweede vergadering zal dit deel van het beleidsplan aan alle leden van de begeleidingscommissie bezorgd worden en dit minstens één week voor de tweede vergadering. 2.4. Stap 3a: Behoefte-inventarisatie Het doel van deze stap is het in kaart brengen van de behoeften, wensen en verwachtingen van je club. Niet alleen de behoeften van de leden moeten gekend zijn, maar ook deze van de trainers, bestuursleden en eventuele andere actoren binnen de club (kinesist, sponsor,…). Het inventariseren van deze behoeften laat de club toe diensten en producten hieraan aan te passen of nieuw te ontwikkelen. Klanten (en ook leden van clubs) worden immers steeds kritischer en veeleisender. Daarnaast zien we ook een toenemende concurrentie tussen sporten vrijetijdsaanbieders. Dit alles zorgt ervoor dat ook clubs hoe langer hoe meer rekening dienen te houden met de behoeften van hun leden. Wanneer de behoeften niet of onvoldoende gekend zijn, kan een eenvoudig onderzoek hier klaarheid in brengen. Het voeren van dergelijk behoefteonderzoek wordt in stap 3b besproken. 2.4.1. Organiseren van een tweede werkvergadering De verantwoordelijke zal ook voor de tweede vergadering een uitnodiging met agenda rondsturen naar alle leden van de begeleidingscommissie. Zoals reeds vermeld zal hierbij het eerste deel van het beleidsplan worden meegestuurd (missie en analyse). Indien noodzakelijk kan dit eerste deel van het beleidsplan bij het begin van de tweede vergadering nog even kort doorgenomen worden.


23

kwaliteitshandboek

Daarna worden de behoeften per werkveld besproken. Indien er onvoldoende zicht bestaat over bepaalde behoeften, kan besloten worden een behoefteonderzoek uit te voeren. Het uitdenken en bepalen van een dergelijk behoefteonderzoek kan door de begeleidingscommissie in deze vergadering gebeuren. Indien er geopteerd wordt voor een behoefteonderzoek, zal de tijdspanne tussen de tweede en derde vergadering groter zijn dan wanneer dit niet het geval is. Na afloop van deze tweede werkvergadering kan de verantwoordelijke het beleidsplan aanvullen met de behoeften. Dit deel van het beleidsplan zal minstens één week voor de derde vergadering aan alle leden van de begeleidingscommissie bezorgd worden, dit samen met het doel en de uitleg van deze derde vergadering. 2.4.2. Inventariseren van de gekende behoeften Per werkveld breng je de gekende behoeften in kaart. Er zijn verscheidene kanalen binnen je club waarlangs je deze behoeften te weten kan komen:      

tijdens vergaderingen heb je misschien reeds voldoende de gelegenheid geboden om de behoeften kenbaar te maken via de klachten-/ideeënbus van de club via de ombudsman die een goed zicht op problemen en wensen heeft via informele gesprekken (op café!) kan je ook veel aan de weet komen via adviesraden (jeugdraad, oudercommissie,…) die regelmatig suggesties doen via een tevredenheidspeiling bij de leden

2.5. Stap 3b: Uitvoeren behoefteonderzoek (indien noodzakelijk) Indien de behoeften van bepaalde werkvelden onvoldoende gekend zijn, is het zinvol om een behoefteonderzoek uit te voeren. De verschillende stappen en methoden om de behoeften in je club te weten te komen, staan hieronder beschreven: 

Bepaal de probleemstelling Elk behoefteonderzoek begint bij het formuleren van de onderzoeksvraag, het probleem. Een goed geformuleerd probleem is immers al half opgelost.



Bepaal de steekproef Wie ga je bevragen? Welke doelgroep(en) (trainers, jeugdleden, bepaalde groepen,…)? Kunnen we iedereen van de doelgroep bevragen? Indien wel, bevraagt men best de volledige doelgroep. Zoniet, neem je een steekproef, maar zorg je ervoor dat iedereen van de doelgroep evenveel kans heeft om bevraagd te worden (representativiteit!).


24

kwaliteitshandboek



Kies de onderzoeksmethode Afhankelijk van de doelgroep (grootte en leeftijd) zijn volgende methoden mogelijk:  Enquête: In bijlage 3 vindt u een handleiding voor het opstellen van een enquête.  Vergadering (panelgesprek).



Analyseer en rapporteer de gegevens De bekomen gegevens worden daarna verwerkt om conclusies te kunnen trekken. Deze bevindingen kunnen gerapporteerd worden in het beleidsplan.

2.6. Stap 4: Doelstellingen formuleren Dit is de belangrijkste stap in de hele beleidsplanning omdat in deze stap beslissingen worden genomen over in de toekomst te verrichten handelingen. Deze keuzes zijn dan ook bepalend voor de verdere werking van de club. 

Inventariseer de doelstellingen per werkveld. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een brainstorming waarbij alle ideeën welkom zijn en niets fout is!



Maak vervolgens een keuze uit alle voorgestelde doelstellingen, rekening houdend met noodzakelijkheid, haalbaarheid, wenselijkheid en uitvoerbaarheid. Schrap alle doelstellingen die niet realiseerbaar zijn en weerhoud slechts een beperkt aantal doelstellingen! Te veel doelstellingen betekent vaak dat de club te veel hooi op haar vork neemt en dat de medewerkers door het bos de bomen niet meer zien. Wat overblijft zijn de clubdoelstellingen op lange termijn.



Nu ga je per doelstelling na wat hiervoor jaarlijks gerealiseerd moet worden of m.a.w. wat de jaardoelstellingen zijn. Omschrijf de doelstellingen zo concreet mogelijk zodat ze evalueerbaar zijn en dus kwalitatief of kwantitatief meetbaar.

Elke doelstelling moet SMART zijn: Duidelijk herkenbare resultaten. De gewenste situatieverandering is duidelijk omschrijfbaar. Het beoogde resultaat moet vaststelbaar/meetbaar zijn. Meetbaar: Afgesproken: Het project evenals de beoogde effecten en de gebruikte effectindicatoren moeten aanvaard en gedragen worden door de verschillende betrokkenen. Realistisch: Er dient een zekere uitdaging uit te gaan van het succesvol realiseren van het project, maar toch dient het haalbaar te zijn. Er moet met Specifiek:


25

kwaliteitshandboek

andere woorden rekening worden gehouden met mogelijke belemmeringen. Tijdsgebonden: Er moeten tijdsplanningen vastgelegd worden voor het realiseren van het project. Voorbeeld van een uitgewerkte doelstelling: De club wil volgend jaar haar ledenaantal met 10 % zien toenemen. Daarom zal ze bij de start van volgend seizoen starten met aerobics, een discipline die tot nu toe nog niet aangeboden wordt in de club. Werkwijze:  accommodatie voorzien  lesgever zoeken (afspraken maken wat betreft financiën, sporttechnisch aanbod,…)  aangepaste muziekinstallatie voorzien  promotiefolder maken en verspreiden (scholen, sportdienst, bibliotheken,…)  try-out organiseren  tussentijdse evaluatie van ledenaantal na 3 maanden  planning naar toekomst toe 2.6.1. Organiseren van een derde werkvergadering Opnieuw dient de verantwoordelijke een uitnodiging met agenda te versturen naar alle leden van de begeleidingscommissie voor de derde werkvergadering. Het is aan te raden om hierbij het eerste deel van het beleidsplan (missie, analyse en behoeften) mee te versturen. In deze derde werkvergadering kunnen de doelstellingen van de club bepaald worden op basis van de analyse en behoeften. Dit kan onder de vorm van een brainstormsessie. Het bepalen van de doelstellingen is immers een creatief proces. Daarom kan het zinvol zijn om enkele “creatievelingen” bij deze derde vergadering te betrekken. Mensen die fris tegen de (on)mogelijkheden van de club aankijken. Er zijn beslist wel mensen binnen je eigen club die over veel inventiviteit beschikken. Daarnaast is het belangrijk om mensen met beslissingsbevoegdheid te betrekken. Veelal zullen dit ook personen zijn met ervaring in beleidsprocessen. Tijdens deze derde vergadering is het heel belangrijk dat alle leden de resultaten uit de vorige beleidsstappen (stap 2: analyse en stap 3a, ev. b: behoeften) kunnen bekijken. Zoals reeds vermeld dienen alle leden deze resultaten op voorhand, samen met de uitnodiging voor de derde vergadering, ontvangen te hebben.


26

kwaliteitshandboek

2.6.2. Brainstormen over mogelijke doelstellingen Er wordt nagedacht en er worden ideeën uitgewisseld over mogelijke doelstellingen die je club wil bereiken op lange termijn (= duur van het beleidsplan). Hierbij geldt de regel: alle ideeën zijn welkom en niets is fout. Met andere woorden worden er doelstellingen geformuleerd zonder dat men zich afvraagt of deze haalbaar of realiseerbaar zijn. Alle voorgestelde doelstellingen zullen echter wel moeten voortvloeien uit de analyse van de huidige situatie van je club (stap 2) en de behoeften (stap 3). Het verdient aanbeveling om per werkveld doelstellingen te formuleren. Alle voorgestelde doelstellingen kunnen dan op een flap-over of bord neergeschreven worden (per werkveld) zodat de leden van de begeleidingscommissie het geheel makkelijker kunnen volgen. 2.6.3. Doelstellingen op lange termijn Je club zal nu een keuze moeten maken uit alle voorgestelde doelstellingen uit de brainstorming. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de noodzakelijkheid, haalbaarheid, wenselijkheid en uitvoerbaarheid van de doelstelling. Schrap dus de doelstellingen die niet realiseerbaar zijn. Weerhoud een beperkt aantal doelstellingen. Het is beter de doelstellingen te beperken opdat deze zeker worden uitgevoerd, dan vele doelstellingen die slechts deels of niet worden gerealiseerd. 2.6.4. Bepaling van de jaardoelstellingen Nadat de doelstellingen op lange termijn werden bepaald, dient per doelstelling nagegaan te worden wat er hiervoor jaarlijks moet gerealiseerd worden. Let erop dat de doelstellingen zo concreet mogelijk worden omschreven. Dit betekent dat ze evalueerbaar moeten zijn of anders gezegd kwalitatief of kwantitatief meetbaar moeten zijn. Voorbeelden van doelstellingen zijn terug te vinden in bijlage 2. 2.7. Stap 5a: Opstellen van een actieplan Het doel van deze stap is om de jaardoelstellingen om te zetten in actieplannen, dus de praktijk. Het heeft uiteraard geen enkele zin doelstellingen voorop te stellen als er daarna niets gebeurt. © 2009 www.GymFed.be

27

kwaliteitshandboek

2.7.1. Organiseren van een vierde werkvergadering Indien na het formuleren van de doelstellingen (derde vergadering) voldoende tijd overblijft, is het aan te raden onmiddellijk daarna reeds met de implementatie hiervan te beginnen. Indien de derde vergadering reeds 2 uur of meer in beslag nam, is het goed om een vierde vergadering te organiseren. Vergeet dus zoals gewoonlijk niet de uitnodigingen met agenda te versturen. Hierbij zal dan ook het volgende deel van het beleidsplan met de doelstellingen worden meegestuurd. In deze vierde vergadering zullen de doelstellingen worden omgezet in concrete acties. 2.7.2. Opstellen van een actieplan (= implementatieplan) Bij het uitwerken van het actieplan zullen, voor elk werkveld, de te nemen acties worden beschreven. Deze acties moeten voortvloeien uit de doelstellingen die werden vooropgesteld. Per werkveld kunnen dan volgende aspecten besproken worden: 

Omschrijving van de activiteiten Som de activiteiten op die voor dit werkveld zullen georganiseerd worden. Wat houden de activiteiten in?



Timing Wanneer zullen de activiteiten doorgaan? Of tegen wanneer moet de activiteit operationeel zijn? Welke activiteiten moeten eerst worden gestart?



Organisatie Wie of welke commissie zal er hiervoor binnen de club instaan? Waar kan er samenwerking zijn?



Begroting De financiële consequenties van de geplande activiteiten moeten zichtbaar worden. Wat kunnen de activiteiten opleveren en wat zijn de kosten?



Kwaliteitszorg Formuleren van een aantal kwaliteitseisen waaraan de activiteiten moeten voldoen.

Voorbeelden zijn terug te vinden in bijlage 2. © 2009 www.GymFed.be

28

kwaliteitshandboek

2.8. Stap 5b: Evalueren van het actieplan In deze stap wordt de planning van de evaluatie besproken. Het is goed om reeds op voorhand na te denken over hoe het beleid kan worden geëvalueerd. Van tevoren wordt dus best nagedacht over hoe de werkelijke resultaten en de wijze waarop de activiteiten zijn uitgevoerd, kunnen worden vergeleken met de geplande resultaten (doelstellingen) en de geplande werkwijze (actieplan). 2.8.1. Bespreking op de vierde werkvergadering Onmiddellijk bij het opstellen van het actieplan wordt bekeken hoe dit actieplan en de doelstellingen kunnen geëvalueerd worden. Dit vindt dus eveneens in de vierde werkvergadering plaats. Na deze vierde werkvergadering kan de verantwoordelijke het beleidsplan volledig uitschrijven. Dit betekent dat het beleidsplan in totaliteit volgende zes elementen zal bevatten: 1. Missie 2. Interne en externe analyse 3. Behoeften 4. Doelstellingen 5. Actieplan 6. Evaluatie 2.8.2. Formuleren van de evaluatiewijze Bepaal op welke manier de doelstellingen en het bijhorende actieplan zullen geëvalueerd worden. Hoe kunnen we “meten” of de doelstellingen bereikt zullen worden. Beschrijf dit zeer beknopt. Een regelmatig bijgesteld beleidsplan, afgestemd op acute problemen en wensen van de club en de leden, kan een bijdrage leveren aan het beter laten functioneren van de sportclub. Een evaluatie is immers nuttig:  om uit te zoeken of de vooropgestelde doelstellingen (nog steeds) actueel en nastrevenswaardig zijn  om te achterhalen of deze doelen wel realistisch zijn  om te bepalen of de middelen wel optimaal ingezet worden  om de actuele positie van de club te bepalen  om na te gaan of er niet afgeweken wordt van de uitgestippelde koers  om te onderzoeken of iedereen aan hetzelfde eind trekt  om aan te tonen dat men bereid is te werken aan kwaliteit.


29

kwaliteitshandboek

2.9. Stap 6: Bekendmaking van het beleidsplan 2.9.1. Bekendmaking van het beleidsplan aan het bestuur Nadat het beleidsplan werd opgesteld, dient dit voorgelegd te worden aan het voltallige bestuur van de club aangezien veel taken en verantwoordelijkheden uit de actieplannen aan hen worden toegewezen. De verantwoordelijke van de begeleidingscommissie licht het voorstel toe. Het is aangewezen dat alle bestuursleden reeds op voorhand een exemplaar van het beleidsplan hebben ontvangen. Dit met een uitnodiging voor de vergadering. De bestuursleden kunnen op deze vergadering hun vragen en opmerkingen formuleren met betrekking tot de voorgestelde doelstellingen, acties, timing of de personen die voor het realiseren van bepaalde acties instaan. Tijdens deze discussies vermijdt men echter zoveel mogelijk dat punten of accenten die reeds vroeger werden besproken nogmaals aan bod komen. Probeer deze vergadering zoveel mogelijk vrij te houden van andere agendapunten, zodat een grondige bespreking mogelijk is. Na deze vergadering kan de verantwoordelijke het beleidsplan in een definitieve vorm gieten. 2.9.2. Bekendmaking van het beleidsplan aan de leden Wanneer het beleidsplan door het voltallige bestuur werd goedgekeurd en onder een definitieve vorm werd uitgebracht, dienen de leden van de club op de hoogte te worden gebracht van de (belangrijkste) zaken van het beleidsplan en de daaraan gekoppelde acties. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een artikel in het clubblad of op de algemene ledenvergadering. Het volledige beleidsplan kan ook ter inzage gelegd worden op het secretariaat of op de clubwebsite geplaatst worden, zodat degenen die meer informatie wensen die steeds kunnen bekomen. 2.10. Stap 7: Uitvoering van het beleidsplan Op basis van het beleidsplan, en meer bepaald het actieplan, kan aan het beleid concreet vorm worden gegeven. Vooraleer echter hals over kop te starten, verdient het aanbeveling elk van deze globale actieplannen nog meer gedetailleerd uit te werken. Immers, wanneer een degelijke planning aan de uitvoering van het beleid voorafgaat, kan het nieuwe beleid succesvol zijn.


30

kwaliteitshandboek

2.11. Stap 8: Jaarlijkse evaluatie van het beleidsplan Het spreekt voor zich dat een beleidsplan geen statisch document is dat gedurende een aantal jaren kan gebruikt worden. Daarom is het belangrijk dit beleidsplan regelmatig te evalueren. Met de uitkomsten van deze evaluatie kan dan het beleidsplan en vooral het jaaractieplan worden bijgestuurd. Wij raden aan om jaarlijks het beleidsplan aan een evaluatie te onderwerpen. Wanneer het beleidsplan bijvoorbeeld een termijn van 4 jaar bestrijkt, kan jaarlijks een evaluatie worden uitgevoerd en na 4 jaar een eindevaluatie. Na de termijn van vier jaar zal dan een volledig nieuw beleidsplan samengesteld worden. Bij een jaarlijkse evaluatie wordt zowel het product als het proces geëvalueerd: 2.11.1. Productevaluatie (effectiviteit) Bij de productevaluatie wordt gekeken of de doelstellingen werden bereikt. M.a.w. er wordt gekeken naar de effectiviteit. Wanneer de doelstellingen kwantificeerbaar of in ieder geval meetbaar zijn, is dit eenvoudiger. Drie vragen kunnen we ons hier stellen:  In hoeverre zijn de doelstellingen gehaald?  Wat is het effect van deze doelstelling?  Zijn alle voorgenomen activiteiten daadwerkelijk uitgevoerd? Zoneen, waarom niet? 2.11.2. Procesevaluatie (efficiëntie) Het is even belangrijk om ook het proces te evalueren, dus de efficiëntie. We kunnen ons daarbij volgende vragen stellen:  Hoe zijn de activiteiten verlopen?  Waar ging het fout, hoe komt dat en hoe kan het beter?  Is men binnen de begroting gebleven? In een jaarlijkse evaluatievergadering kunnen bovenstaande vragen beantwoord worden. Op basis van deze producten procesevaluatie zal het beleidsplan al dan niet worden bijgestuurd. 3. Gegevensverzameling van leden en bestuursleden 3.1. De leden De ledenlijst is een interessante bron van gegevens over de werking van de sportvereniging. Volgende gegevens bieden een goed inzicht in de werking van de sportvereniging: © 2009 www.GymFed.be

31

kwaliteitshandboek

       

 

verhouding man/vrouw leeftijden aansluitingsdatum/-periode: is dit toe te schrijven aan bepaalde promotieacties, gebeurtenissen, wervingsmomenten, bepaalde bestuursleden,…? aansluitingsleeftijd: bereiken we onze doelgroep? aansluitingsduur: wat is de gemiddelde lidmaatschapsduur, wat is de meest voorkomende drop-outleeftijd? adres: afkomst van leden (eigen gemeente, regio’s), recruteringsgebied beroep (bij jeugd: van ouders) en opleidingsniveau andere vrijetijdsbestedingen: je krijgt inzicht in de ‘vrijetijdsconcurrentie’, je kan hiermee rekening houden bij de tijdsplanning, je kan deze bij gelegenheid gebruiken of met andere vrijetijdsverenigingen samenwerken,… reden van aansluiting: het kennen van de verwachtingen van de leden …

Bij de aansluiting van een lid is het dus interessant om een infofiche te maken met meer gegevens dan louter de coördinaten van het lid. De sportvereniging kan deze gegevens dan verwerken in overzichtelijke tabellen en er in de werking rekening mee houden. Beschik je niet over deze gegevens, dan is het aangewezen een infofiche te ontwerpen voor nieuwe leden. Eventueel kan je nog gegevens verzamelen via een enquête bij de huidige leden. Hou bij het opvragen van persoonlijke gegevens rekening met de Wet op de privacy (Wet van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens). Een invulformulier van de leden kan je vinden in bijlage 4. 3.2. De bestuursleden Met het oog op het creëren van een bestuursvriendelijk klimaat zijn deze gegevens over de bestuursleden ook relevant. Waarom hebben ze gekozen voor een bestuursfunctie en wat zijn hun verwachtingen t.o.v. de sportvereniging? Wat zijn de specialisaties en voorkeuren van de bestuursleden, hoeveel tijd (aantal uren/week) willen ze investeren in de sportvereniging? Misschien ontdek je nog onbekende specialisaties die je kan benutten in de sportvereniging. Om tot een kwaliteitsvolle uitoefening van de bestuursfuncties te komen (‘de juiste man op de juiste plaats’) kan het ook belangrijk zijn het beroep van de bestuursleden te kennen. In een kleine bevraging kan je ook de mening vragen over de sterke en zwakke punten van het bestuur (aantal bestuursleden, functieverdeling, taakconcentraties, opdrachten, tijdsbesteding, kwaliteiten,…)? Een interne, objectief uitgevoerde evaluatie kan diverse problemen onthullen, zodat je hierop tijdig kunt anticiperen. Een invulformulier voor de bestuursleden kan je vinden in bijlage 5. © 2009 www.GymFed.be

32

kwaliteitshandboek

4. Structuur van de sportclub Een degelijk uitgebouwde structuur is de basis voor een goede werking. De juiste persoon op de juiste plaats, een goede taakverdeling, ondersteuning via werkgroepen, het toewijzen van opdrachten en verantwoordelijkheden, een logisch geheel met communicatie- en verbindingslijnen, alle neuzen die in dezelfde richting staan. Dat alles zorgt ervoor dat de club op een geoliede manier werkt. 4.1. Functiebeschrijvingen en taken Het is belangrijk te beschikken over een duidelijke functie-, taak- en profielomschrijving van de diverse bestuursfuncties. Niet alleen kan je hiermee rekening houden in de werving, maar de betrokkenen weten dan ook wat er van hen verwacht wordt. Via vorming kan er eventueel nog bijgestuurd worden. Hieronder vind je een functieomschrijving en een aantal mogelijke taken van de voorzitter, de secretaris, de penningmeester en ook van de ‘nieuwere’ functies van verantwoordelijke communicatie en ombudsman/-vrouw. De voorzitter Functie: De voorzitter geeft leiding aan een ploeg bestuurders. Hij coördineert de taken en waakt over de kwaliteit van de uitvoering. Hij stimuleert, inspireert en motiveert alle medewerkers en anticipeert bij problemen. Hij vertegenwoordigt de sportvereniging en is verantwoordelijk voor de goede gang van zaken. Taken:         Profiel: Kennis     © 2009 www.GymFed.be

leiding dagelijks bestuur leiden van de vergaderingen van de raad van bestuur externe representatie (sponsors, huldigingen, politiek,…) interne representatie (activiteiten, infovergaderingen,…) onderhoudt regelmatig contacten met de federatie coördineren van de taken van de bestuursleden algemeen toezicht op werking begeleiden van bestuurders (motiveren, inspireren, stimuleren)

kennis van managementtechnieken kennis van de relevante wetgeving algemene kennis van de sportwereld kennis van klantgericht optreden 33

kwaliteitshandboek

Vaardigheden  kan leiding geven en delegeren  vlotte en diplomatische omgang met publiek, bestuurders, sporters,…  kan in teamverband werken  beschikt over organisatorische en coördinerende capaciteiten  klantvriendelijke houding t.a.v. een divers publiek  zeer behoorlijke mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid  kan medewerkers motiveren en inspireren Attitudes    

vlot aanspreekbaar heeft voorbeeldfunctie maakt correcte en duidelijke afspraken voelt zich verantwoordelijk voor de gehele werking

De secretaris Functie: Is verantwoordelijk voor de administratieve afhandeling van het secretariaat en is derhalve de rechterhand van de voorzitter. Hij waakt over de opvolging van de administratieve richtlijnen inzake lidmaatschap, verzekeringen, vzw, statuten, activiteiten, vrijwilligers,… De secretaris kan zich laten bijstaan door derden voor de uitvoering van bepaalde administratieve opdrachten of voor gespecialiseerde administratieve taken. Taken:      Profiel: Kennis    


verzorgt de administratie m.b.t. leden, verzekeringen, vzw, vrijwilligers, federatie, aanvraag subsidies, trainingen, wedstrijden,… maakt een verslag van de vergaderingen van de raad van bestuur zorgt voor de verzendingen houdt bestuursleden op de hoogte van relevante aangelegenheden beheert archief

kennis van secretariaatsbeheer kennis van de relevante wetgeving algemene kennis van de sportwereld kennis van klantgericht optreden

34

kwaliteitshandboek

Vaardigheden  vlotte en diplomatische omgang met publiek, bestuurders, sporters,…  kan in teamverband werken  beschikt over organisatorische en coördinerende capaciteiten m.b.t. secretariaatswerk  klantvriendelijke houding t.a.v. een divers publiek  zeer behoorlijke schriftelijke vaardigheid  kan vlot met PC werken Attitudes    

vlot aanspreekbaar heeft voorbeeldfunctie werkt correct en nauwkeurig voelt zich verantwoordelijk voor het secretariaatswerk

De penningmeester Functie: De penningmeester is verantwoordelijk voor het financieel management. Hij doet de boekhouding van de inkomsten en de uitgaven, volgt de financiële geldstroom van de sportvereniging op en waakt over de correctheid van de inkomsten en de uitgaven. Hij maakt een realistische begroting op en waarschuwt tijdig voor mogelijke afwijkingen hierop. Taken:      Profiel: Kennis   

voert boekhouding van inkomsten en uitgaven ontvangt gelden en doet betalingen stelt begroting en tussentijdse overzichten op maakt financiële analyse, verslagen van projecten,… waarschuwt tijdig voor financiële problemen

kennis van boekhoudkundige regels kennis van de relevante wetgeving algemene kennis van de sportwereld

Vaardigheden  kan in teamverband werken  kan kosten-batenanalyses maken  kan vlot met PC werken © 2009 www.GymFed.be

35

kwaliteitshandboek

Attitudes    

heeft voorbeeldfunctie maakt correcte en duidelijke afspraken is prijsbewust houdt van stiptheid

De verantwoordelijke communicatie Functie: Zorgt voor de interne communicatie zodat iedereen altijd op de hoogte is van de relevante beslissingen en gebeurtenissen. Zorgt tevens voor de externe promotie naar diverse doelgroepen zoals inwoners, media,… Gebruikt hiervoor de gepaste communicatiekanalen zoals website, nieuwsbrief, sms, infovergaderingen,… Taken:      Profiel: Kennis    

verzamelt alle relevante info van commissies, bestuursvergaderingen,… vertaalt deze info in duidelijk verstaanbare taal houdt iedereen permanent op de hoogte via website, sms, nieuwsbrief,… organiseert de jaarlijkse infovergadering is verantwoordelijk voor de publiciteit van al de activiteiten

kennis van communicatietechnieken kennis van promotievoering en public relations algemene kennis van de sportwereld kennis van klantgericht optreden

Vaardigheden  vlotte en diplomatische omgang met publiek, bestuurders, sporters,…  kan in teamverband werken  zicht op totale werking  is creatief  beschikt over organisatorische en coördinerende capaciteiten  klantvriendelijke houding t.a.v. een divers publiek  zeer behoorlijke mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid  kan gemakkelijk contacten leggen en onderhouden


36

kwaliteitshandboek

Attitudes    

vlot aanspreekbaar heeft voorbeeldfunctie maakt correcte en duidelijke afspraken voelt zich verantwoordelijk voor de algehele werking

De ombudsman/-vrouw Functie: Is de vertrouwenspersoon waar leden, bestuurders en vrijwilligers bij terecht kunnen met klachten en persoonlijke problemen. De ombudsman/-vrouw organiseert de klachtenafhandelingsprocedure en volgt deze op. Hij/zij geeft informatie op gepaste wijze door aan de raad van bestuur en de commissies en vertaalt zijn/haar bevindingen in nieuwe aanbevelingen en bijsturingen. Taken:      Profiel: Kennis    

stelt zich aanspreekbaar op luistert naar klachten en problemen handelt klachtenprocedures af adviseert de raad van bestuur en commissies op basis van bevindingen gaat vertrouwelijk met informatie om

kennis van psychologie kennis van klachtenafhandeling algemene kennis van de sportwereld kennis van klantgericht optreden

Vaardigheden  vlotte en diplomatische omgang met publiek, bestuurders, sporters,…  kan in teamverband werken  zicht op totale werking  kan bevindingen omzetten in aanbevelingen  kan probleemoplossend werken  klantvriendelijke houding t.a.v. een divers publiek  zeer behoorlijke mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid  kan gemakkelijk contacten leggen en onderhouden


37

kwaliteitshandboek

Attitudes     

vlot aanspreekbaar heeft voorbeeldfunctie maakt correcte en duidelijke afspraken voelt zich verantwoordelijk voor de algehele werking kan vertrouwelijk omgaan met informatie

De jeugdsportcoördinator Functie: Is een sportgekwalificeerde jeugdsportbegeleider die het jeugdsportbeleid in een erkende sportvereniging coördineert op het sporttechnisch, beleidsmatige en organisatorische vlak. Taken: Beleidsmatig (visie, doelstellingen)  uitwerken jeugdsportbeleidsplan  uitwerken visie over begeleiden/‘presteren’ van jongeren  uitwerken beleid om kwalificatie en aantal sportbegeleiders te verhogen  uitwerken beleid voor aantrekken/behouden trainers  uitwerken van een gezondheidsbeleid  … Sporttechnisch  opvolgen implementatie van het jeugdbeleidsplan op het veld  aanreiken van een methodiek om de ontwikkeling van jongeren in kaart te brengen  opvolgen en bespreken van de sporttechnische methodieken  voorzien van evaluatie en bijsturingsmomenten  … Organisatorisch  uitwerken methodiek en structuur voor maximale speel- en oefenkansen  coördineren organisatorische begeleiding van de jeugd bij wedstrijden en trainingen  opvolgen van het beleid inzake sportmateriaal  …


38

kwaliteitshandboek

Communicatie  organiseren en leiden van overleg tussen de sportbegeleiders  organiseren en leiden van overleg tussen sportbegeleiders, ouders, clubbestuur  opvolgen externe communicatie  … Sociaal-pedagogisch  ontwikkelen en opstarten van maatregelen die de jeugdgerichtheid vergroten  uitwerken maatregelen om fairplay concreet toe te passen  toezien dat trainingen zijn afgestemd op het ontwikkelingsniveau en de belevingswereld van kinderen/jongeren  toezien dat trainers hun voorbeeldfunctie opnemen  … Profiel: Persoonlijke eigenschappen  communicatievaardigheid  initiatiefnemer  zelfstandig kunnen werken  planning en organisatie  verantwoordelijkheidszin  creativiteit  flexibiliteit  resultaatgerichtheid Technische vereisten  regent of licentiaat Lichamelijke Opvoeding of trainersdiploma  kennis van de sportwetgeving  kennis van de organisatie  praktijkgerichte informaticakennis


39

kwaliteitshandboek

4.2. Organogram en samenstelling raad van bestuur De volgende stap bestaat erin al deze functies te kaderen in een logisch geheel.

DAGELIJKS BESTUUR Sporttechnische commissie

Commissie bijzondere activiteiten

RAAD VAN BESTUUR Commissie sponsoring

Jeugdcommissie

De meest geuite kritiek op dit voorbeeld is dat er te weinig vrijwilligers zijn om een dergelijk uitgebouwde structuur vorm te geven. Zo een structuur zou nochtans een streefdoel moeten zijn. Het verdelen van verantwoordelijkheden over de bestuurders die zich op hun beurt laten bijstaan via werkgroepen, zorgt voor duidelijke verantwoordelijkheidsdomeinen. De betrokkenheid van de bestuurders zal vergroten. Ze zullen wervend optreden omdat hierdoor hun opdracht eenvoudiger wordt. De voorzitter van een commissie is tevens de afgevaardigde in de raad van bestuur. De commissievoorzitter zal de raad permanent op de hoogte houden en er verantwoording afleggen. Door de verdeling van de taken over meerdere hoofden kan er efficiënter en minder belastend worden gewerkt, wat meewerken aantrekkelijker maakt. Iedere werkgroep krijgt een duidelijke functieomschrijving en taakafbakening. In vele sportverenigingen bestaan deze structuren zonder dat men er zich van bewust is omdat ze niet zichtbaar zijn gemaakt en als dusdanig ook niet erkend zijn. Voor bepaalde opdrachten doe je immers steeds een beroep op dezelfde medewerkers. Er is sprake van informeel overleg. Dat overleg in verantwoordelijkheidsdomeinen gieten, leidt tot een praktisch werkbare en transparante structuur die duidelijkheid schept voor alle betrokkenen. Een volgende stap in het delegeren van verantwoordelijkheden is het toewijzen van budgetten aan commissies voor welbepaalde opdrachten. Eventueel kunnen hier ook inkomstenramingen aan worden gekoppeld. Wanneer je mensen met relevante kennis en © 2009 www.GymFed.be

40

kwaliteitshandboek

ervaring vraagt om te zetelen in specifieke commissies zal je vlugger hun interesse kunnen wekken. Door van elkaar te leren en eventueel wat bijscholing te volgen in de specifieke materie kan je op termijn zeer professioneel werken. Paktijkvoorbeeld!

Voorzitter

Materiaalverantwoordelijke

Secretaris

Verantwoordelijke wedstrijdadministratie

Technisch directeur

Penningmeester

Ondervoorzitter volwassenen

Ondervoorzitter jeugd

Prverantwoordelijke

Verantwoordelijke ledenadministratie

Bij ontslag van bepaalde belangrijke bestuursleden moet er gezorgd kunnen worden voor opvolging of vervanging. Voorzie een opvolgplan of procedure om uit te kunnen voeren in geval van ontslag. 4.3. Commissies Voorbeeld: sporttechnische commissie Functie: De sporttechnische commissie waakt over de kwaliteit van trainingen en wedstrijden en zorgt voor een logische opbouw en onderlinge afstemming van de oefenstof. Ze volgt de didactische en sporttechnische evoluties op de voet, vertaalt deze naar de praktijk en zorgt voor een gepaste, leeftijdsgebonden aanpak met aandacht voor de sportfilosofie van de sportvereniging. Taken:       


opmaak van trainingsprogramma’s per onderdeel, doelgroep,… stroomlijnen van trainingsschema’s van de verschillende ploegen evaluatie en progressierapporten van de sporters selectiecriteria opstellen opmaak programma van wedstrijden en tornooien evaluatie van trainingen en wedstrijden organiseren en volgen van bijscholingen en opleidingen

41

kwaliteitshandboek

   

uitnodigen van gasttrainers inhoudelijke organisatie van trainingsstages zoeken van nieuwe trainers en begeleiders vorming van juryleden, scheidsrechters

Voorbeeld: jeugdcommissie Functie: De commissie behartigt alle aangelegenheden die met jeugdsport te maken hebben. Ze is samengesteld uit vertegenwoordigers van verschillende leeftijdscategorieën, jongeren of hun ouders en waakt over een jeugdgerichte aanpak. De commissie regelt de praktische organisatie (vervoer, begeleiding, toezicht,…) en neemt initiatieven om jongeren aan te trekken en drop-out te voorkomen. Taken:           

is belast met de jeugdselecties en de jeugdcompetities op verschillende niveaus organiseert jeugdsportkampen werkt een wervingsstrategie voor jeugdtrainers uit zorgt voor opleiding/bijscholing van de jeugdtrainers voert promotie voor jeugdsport zorgt voor materiaal en accommodatie op maat houdt voeling met de leefwereld van de jongeren probeert een antwoord te bieden op typische jeugdfenomenen zoals pesten, druggebruik, uitsluiting,… zorgt voor een jeugdvriendelijk klimaat met een gepast aanbod en dito sfeer regelt de praktische zaken zoals vervoer en begeleiding betrekt de jongeren en hun ouders in het jeugdbeleid

Voorbeeld: commissie sponsoring Functie: Het werven van extra financiële en logistieke middelen via sponsoring en reclamemogelijkheden voor bedrijven, zelfstandige ondernemers en privé-personen. Taken: 


bepalen van de verschillende vormen van sponsoring die kunnen worden toegekend aan de sportvereniging (financiële sponsoring, mediasponsoring, accommodatie, diensten, materiaal, personeel, knowhow,…)

42

kwaliteitshandboek

 



  

bepalen welk soort sponsoring de sportvereniging zoekt (structurele sponsoring via partnership, projectsponsoring,…) uitzoeken wat de sportvereniging in ruil kan bieden (naamkoppeling via logovermelding op kleding, panelen, affiches, attributen,… ruimte ter beschikking voor de gasten van de sponsors, verkoopstand, vermelding in de media, gratis gebruik van accommodatie, gratis aansluiting, inspraak sponsor, ontwikkeling relaties en contacten,…) opmaken van een plan voor het zoeken van potentiële sponsors (wie gaat zoeken, waar gaan we zoeken, welke relaties kunnen we inschakelen, hoe benaderen,…) opmaken van een sponsordossier (voorstellen eigen organisatie, project, sponsorvoorstel uitwerken) onderhouden van relaties met sponsors (wie, hoe, welke gelegenheden, welke return bieden we aan onze sponsors) praktische afspraken inzake aanmaak en onderhoud reclamepanelen, opslag panelen,…

Voorbeeld: commissie bijzondere activiteiten Functie: De commissie is verantwoordelijk voor de praktische organisatie van de nevenactiviteiten, promotieacties, evenementen, stages,… Ze werkt in nauw overleg met (de vertegenwoordiging van) de commissie sponsoring, de sporttechnische commissie en de jeugdcommissie. De commissie ontwikkelt een netwerk van vrijwilligers en partners die logistieke ondersteuning geven op het terrein. Taken:       

ontwikkelen van draaiboeken organiseren en coördineren op het terrein netwerk ontwikkelen van vrijwillige medewerkers relaties onderhouden met partners (leveranciers, logistieke ondersteuners zoals gemeente,…) inhuren van diensten opmaken financieel plan (i.s.m. penningmeester) samenwerken met andere commissies voor sponsoring, publiciteit,…

Deze commissie verzamelt een grote kennis van zaken en routine, dat ten goede komt aan de efficiëntie van de organisatie (jaarlijks terugkerende activiteiten, toepassen van ervaring op andere activiteiten,…). Zorg ervoor dat er duidelijke draaiboeken


43

kwaliteitshandboek

bestaan, zodat de kennis en de ervaring die personen in de loop der jaren vergaren, niet samen met hen kan verdwijnen. Naast deze voorbeelden van commissies, namelijk sporttechnische commissie, jeugdcommissie, commissie sponsoring en commissie bijzondere activiteiten, kunnen uiteraard naargelang de behoeften van de sportvereniging andere commissies samengesteld worden, bv. financiële commissie, kwaliteitscommissie, scheidsrechterof jurycommissie,… Ook voor deze commissies zal een functie- en taakomschrijving opgesteld worden. In functie van de grootte van de sportvereniging, de praktische haalbaarheid en het belang dat je aan bepaalde opdrachten toekent, kan je opdrachten ook laten uitvoeren door één individu. Het is evident dat de opdracht dan beperkt moet zijn en de verwachtingen realistisch. Er kan een verantwoordelijke worden aangeduid die dan bijgestaan wordt door andere bestuurders van de sportvereniging. Zo kan je spreken van een pr-verantwoordelijke, een communicatieverantwoordelijke, een webmaster, een ombudsman,… (zie ook 4.1. Functiebeschrijvingen en taken). Andere: Voor bepaalde grote en kwaliteitsvolle disciplines die de club aanbiedt, kunnen afzonderlijke commissies worden samengesteld (bv. een aparte commissie voor Artistieke Gymnastiek Dames,…) In bijlage 6 vindt u een invulformulier om de structuur van de club in beeld te brengen. 4.4. Samenwerkingsverbanden Onder samenwerkingsverbanden verstaan we de contacten met personen en instanties buiten de eigen sportclubs om. Tot deze personen en instanties behoren niet alleen de federaties, de gemeentelijke sportdienst, scholen, andere clubs,... maar ook sponsors en pers kunnen belangrijke externe partners zijn. Contacten met al deze instanties worden dan ook vanuit het beleid van de sportclub georganiseerd en dus niet aan het toeval overgelaten worden. 4.4.1.Samenwerking met federaties, gemeenten en scholen Zowel de federatie, de gemeente als de school nemen initiatieven om de jeugd aan te zetten te bewegen en te sporten. De club moet trachten op deze initiatieven in te spelen. Daarom is het belangrijk om als club een goede band te scheppen met deze instanties. Door de uitwisseling van ideeën betreffende de jeugdsport kunnen een aantal initiatieven een bredere verspreiding krijgen. Een goede samenwerking kan de jeugdsportwerking ten goede komen en meer jongeren met de sport in aanraking brengen. Algemeen genomen, kunnen we stellen dat de school de taak heeft de basis © 2009 www.GymFed.be

44

kwaliteitshandboek

te leggen voor een gezonde fysieke conditie en dit voor alle jongeren. De "specialisatie" dient gebeuren in de clubs, waarbij de federaties en gemeenten een coördinerende en ondersteunende rol dienen te vervullen. Daarom is de samenwerking van de clubs met de federatie, de gemeente en de scholen erg belangrijk. Deze samenwerking is momenteel echter nog onvoldoende gestructureerd. "Bridging the gap" is dan ook de opdracht. Samenwerking met de federaties De federatie overkoepelt een aantal sportclubs en heeft aldus een coördinerende functie. Het is belangrijk dat elke club goede contacten onderhoudt met haar federatie. Dit kan geoptimaliseerd worden door een bestuurslid van de club in de (provinciale afdeling van de) federatie te laten zetelen. Dit is zeker ten gunste van de clubs als zij op deze initiatieven inspelen. Anderzijds kunnen de clubs interessante ideeën aangaande hun jeugdsportbeleid doorspelen aan de federatie. Verantwoorde ideeën kunnen dan uitgewerkt worden op federaal vlak. De federatie kan zodoende een belangrijke bijdrage leveren tot de promotie, de organisatie en het aantrekkelijk maken van de sport in het algemeen en de jeugdsport in het bijzonder. Elke federatie heeft haar eigenheid en afhankelijk van de noden en behoeften van de clubs kunnen bepaalde initiatieven worden georganiseerd. Het deelnemen aan deze initiatieven door de club zal dan ook een vormende waarde voor de club inhouden. Hieronder geven we een overzicht van mogelijke initiatieven van federaties:  het organiseren van jeugdcompetities en jeugdkampioenschappen  het organiseren van trainingen en trainingsstages voor geselecteerde jongeren  het organiseren van sportkampen  opleiding tot jeugdsportbegeleider  bijscholingen van begeleiders Samenwerking met de gemeente De gemeentelijke sportraad zorgt voor een goede communicatie tussen de sportbasis en de gemeentelijke overheid. De sportraad is in het leven geroepen als adviesorgaan waarin alle clubs, groeperingen of organisaties die in de gemeente actief zijn in het sportgebeuren, vertegenwoordigd zijn. Alle informatie, zowel van het gemeentebestuur naar de sportclubs toe als andersom, moet in de sportraad besproken kunnen worden. Dit betekent dat behoeften en wensen van de sportclubs langs deze weg kenbaar worden gemaakt aan het gemeentebestuur. Het is dan ook aanbevolen een afgevaardigde van de club de zittingen van de sportraad te laten bijwonen.


45

kwaliteitshandboek

De gemeentelijke sportdienst, met aan het hoofd de sportfunctionaris, is verantwoordelijk voor het dagelijkse sportgebeuren binnen de gemeente. Naar de clubs toe werkt de sportdienst vooral ondersteunend. Afhankelijk van de gemeentelijke beleidsopties kan dit volgende aspecten inhouden:  ter beschikking stellen van de gemeentelijke sportaccommodatie, al dan niet tegen betaling  uitlenen van sportmateriaal  organiseren van activiteiten waaraan clubs kunnen deelnemen (bv. sportdagen)  ondersteunen en begeleiden bij de organisatie van sportevenementen  ondersteunen onder de vorm van subsidies  ondersteunen op promotioneel vlak (bv. in gemeentelijke sportkrant)  ondersteunen op administratief vlak  organiseren van bijscholingen voor bestuursleden en begeleiders Elke gemeente is verschillend en bepaalt zelf de vorm(en) van ondersteuning naar de clubs toe. Het is daarom goed eens bij de gemeentelijke sportdienst aan te kloppen en na te gaan welke mogelijkheden van ondersteuning er bestaan voor je club. Samenwerking met de school De relatie tussen de clubs en de school is eveneens belangrijk. Zowel de school als de sportclub kunnen beiden voordeel halen uit een goede samenwerking. De club kan enerzijds de school diensten bewijzen door bv. het geven van initiatielessen of het aanbieden van lessen onmiddellijk na de schooltijd. Je kan voor de club ideaal promotie voeren op school. Andersom kan de school ook diensten aan de sportclub bewijzen door bv. het uitdelen van folders. Ook kan de school de infrastructuur ter beschikking stellen van de sportclub. In verband met de naschoolse sport kan opgemerkt worden dat het veelal jongeren zijn die al in clubverband sporten die ook deelnemen aan schoolsportactiviteiten. 5. Administratie 5.1. Ledenadministratie AANSCHRIJVEN VAN DE LEDEN VAN HET VORIG TURNJAAR  

Midden augustus, voor de aanvang van het nieuwe turnjaar. Elke club betaalt een vaste bijdrage en daarbovenop een bijdrage per aangeboden productgroep waarna toegang wordt verleend tot Clubnet (= intranet voor trainers, juryleden en bestuursleden) via login en paswoord. De club heeft dan bovendien het recht lid te zijn van de Algemene vergadering alsook van de


46

kwaliteitshandboek

 

provinciale commissie en om iemand verkiesbaar te stellen voor de Raad van Bestuur en/of provinciale commissie. Elk lid krijgt een infofolder met een begeleidende brief, een inschrijvingsformulier (standaardformulier!) en een overschrijvingsformulier. Sorteren volgens geografische ligging (per gemeente en straat) en laten uitdelen door leiding en bestuur.

LEDENBEHEER - INTERNE ADMINISTRATIE 





   

Vaste persoon/verantwoordelijke voor administratie wordt aangesteld (administrator/ beheerder). Hij/zij ontvangt een login en paswoord om toegang te krijgen tot het ledenbestand. Deze administrator kan op zijn/haar beurt iemand aanstellen die instaat voor het wedstrijdbeheer en iemand voor het ledenbeheer. Zij krijgen dan een persoonlijk wachtwoord toegestuurd per e-mail. De taken met betrekking tot deze functies kunnen bijgevolg enkel door deze persoon uitgevoerd worden (paswoord mag niet doorgegeven worden). Daarnaast kan de administrator ook bepaalde personen (trainers, andere bestuursleden,...) toegang verlenen tot informatie zonder dat hierbij informatie gewijzigd of toegevoegd kan worden. Dit is een ‘alleen lezen’ toegang tot het ledenbeheer. Verwerken van binnengekomen inschrijvingsformulieren in ledenadministratie inclusief controle van betaling lidgelden. Probeer bij voorkeur een inschrijvingsmoment te organiseren waar alles digitaal kan verlopen. Ledenlijsten regelmatig updaten en doorgeven aan de leiding/trainers. Bestuur heeft regelmatig (< 3 maand) inzicht in alle aanwezigheidslijsten van alle groepen.

LEDENBEHEER – NAAR DE FEDERATIE   

Jaarlijkse leden invoeren in het ledenbeheer bij het begin van het turnjaar (rubriek ‘ledenbeheer’ op de GymFed website). De handeling inzake het programma ‘ledenbeheer’ kan geraadpleegd en gedownload worden op de GymFed website. Periodiek nieuwe leden(lijst) doorgeven.  Laten invullen van formulieren voor niet-betaalde sportbeoefenaar  Controle van medische sportkeuring voor competitiesporters  Aanvragen van verzekeringen, wedstrijdlicenties, wedstrijdreglementen,… aan de federatie


47

kwaliteitshandboek

SPECIFICATIES LEDENBEHEER VOOR VZW 

De ledenlijst zal niet meer jaarlijks moeten neergelegd worden bij de Rechtbank van 1ste aanleg. Wel dient het ledenregister nog bijgehouden te worden op de zetel, ter inzage van de leden en van de in het wetsontwerp vermelde personen en instanties, zoals hoven en rechtbanken.

5.2. Taken secretariaat (interne procedures) Volgende taken zijn vaak eigen aan het secretariaat van een club. Sommige taken kunnen echter ook door andere personen gebeuren:  interne en externe briefwisseling  standaardformulieren voor ongevalaangifte steeds ter beschikking stellen  operationeel systeem uitwerken voor het opsporen van talenten (talentidentificatiesysteem)  jaarlijkse voorstelling van het bestuur (foto en functie in clubblad, in clublokaal)  ombudsman of –vrouw ter beschikking stellen (vertrouwenspersoon bij problemen)  trainers op de hoogte houden van alle informatie (federatie,…) m.b.t. hun discipline of trainers in staat stellen de info rechtstreeks van de federatie te ontvangen (trainers toegang verlenen aan ‘Clubnet’ via het ledenbeheer)  informatie doorspelen aan leden over trainerscursussen en bijscholingen  leden doorsturen als er niet aan de wensen kan tegemoet gekomen worden  een inventaris maken van het clubmateriaal (van de laatste 12 maanden)  een controle uitvoeren van het materiaal in de club (minstens 1x per jaar) 5.3. Verzekeringen Voor de opvolging van dossiers en als informatiepunt naar de gymnasten toe, kan iemand van het secretariaat instaan (bv. hulpsecretaris). Voor de verzekeringen kan deze persoon de volgende functies vervullen:  controle van de documenten op volledigheid en eventueel ontbrekende gegevens aanvullen  versturen van de documenten naar de federatie of verzekeraar met begeleidende brief  bijhouden klassement met o.a. kopies van verzonden formulieren voor opvolging  blanco verzekeringsformulieren bestellen  opstellen gebruikershandleiding "Wat moet ik doen bij een ongeval" met de te volgen procedure en up-to-date houden van deze handleiding en deze informatie bezorgen aan ouders en trainers  opvolgen van de ongevallen (dossiers) via het ledenbeheer


48

kwaliteitshandboek

6. Financiën De clubwerking staat of valt met de beschikbare financiële middelen. Het principe van de goede huisvader indachtig, moet er gezorgd worden voor een gezond financieel beleid. De penningmeester heeft hier zijn rol van adviseur, bewaker, beheerder, opzichter te vervullen. De nodige financiële middelen moeten voorhanden zijn om onze doelstellingen te kunnen bereiken. Iedere doelstelling moet dan ook worden vertaald in een budget. 6.1. Financiële procedures 6.1.1. Hoe een begroting opmaken Zo maak je een jaarlijkse begroting op:  je definieert de activiteit en de daaruit te verwachten opbrengsten  je bepaalt de kosten die daaraan verbonden zullen zijn  wanneer je omwille van de activiteit bijkomende werkingsmiddelen nodig hebt, neem je ze als investering in de begroting op  je gaat na welke lopende leningen gedurende het werkjaar moeten worden afgelost  op basis van de vorige punten kijk je tot slot na of er nieuwe financiële middelen noodzakelijk zijn  algemene werkingskosten  te verwachten lidgelden Wanneer je gymnastiekvereniging een vereenvoudigde boekhouding voert, dan vervang je opbrengsten door inkomsten en kosten door uitgaven. Het is echter toch aan te raden om met een begroting te werken zodanig dat je een actueel en correct zicht hebt op het boekjaar. Zo komen subsidies bijvoorbeeld niet altijd binnen in de periode waar ze op slaan en ook omgekeerd geldt hetzelfde. Het kan zijn dat je bijvoorbeeld een subsidie krijgt voor het seizoen 2008-2009, maar dat je het geld pas in het volgende seizoen ontvangt. Deze subsidie is een opbrengst in het seizoen ‘08-‘09, maar pas een inkomst in het seizoen ’09-‘10. Inkomsten en uitgaven geven dus weer wat je als liquiditeiten hebt in de club, terwijl kosten en opbrengsten een jaarlijkse weergave zijn van de winst of het verlies dat je hebt behaald. 6.1.2. Opbrengsten De voornaamste inkomstenbron is meestal het lidgeld. Hier worden we geconfronteerd met een strategisch probleem. De bepaling van de som van het lidgeld heeft ook consequenties voor onze doelgroep, de drempel tot aansluiting, de sociaaleconomische achtergrond van de leden, de service en de kwaliteit die je verwacht,… © 2009 www.GymFed.be

49

kwaliteitshandboek

Zijn we een eliteclub die door de hoge lidgelden een bepaald soort publiek aantrekt dat dan ook navenante verwachtingen kan koesteren? Of zijn we een modale sportvereniging waar in principe iedereen welkom is en hanteren we daarom democratische tarieven? De interpretaties over democratische tarieven zijn nogal uiteenlopend. Het bestuur dient hierin een duidelijk standpunt in te nemen. Vragen we een verschillend lidgeld afhankelijk van leeftijden en doelgroepen? Willen we alle kosten laten dekken door het lidgeld (cfr. commerciële sportverenigingen) of willen we een bepaald percentage laten dekken door andere inkomsten? Hoe groot is dit percentage en welke zijn de inspanningen die we dan zullen moeten leveren om die andere inkomsten te vergaren? Hier dienen we de geïnvesteerde tijd en energie af te wegen tegen de inkomsten die we kunnen verzamelen via sponsoring, de organisatie van activiteiten om geld te verzamelen,… Een goed uitgebouwde sportvereniging heeft heel wat mogelijkheden om extra inkomsten te vergaren. Een kleinere sportvereniging met weinig vrijwilligers zal de handen al vol hebben met de dagelijkse werking en de organisatie van sportactiviteiten. Het is aan te raden een duidelijk overzicht te hebben van al uw inkomstenbronnen. Hoeveel procent van de inkomsten halen we uit:  lidgelden  sponsoring  activiteiten (eventueel op te splitsen per activiteit of soort activiteit)  subsidies  cafetaria (bij eigen accommodatie)  andere Traditioneel is de boekhouding een gesloten boek dat enkel besproken wordt op bestuursvergaderingen. Door hierover een open communicatie te voeren (bv. op een algemene infovergadering) kunnen we inzicht krijgen in de grootte van het lidgeld, de inspanningen die gevraagd worden om extra centen te verzamelen,… Wanneer we het gevraagde lidgeld vergelijken met andere vrijetijdsbestedingen en uitdrukken in kostprijs per uur (met inbegrip van de ter beschikking gestelde accommodatie en materialen) krijgen we meestal een totaal andere kijk op de zaak. Voorbeeld!  lidgeld 120 Euro op jaarbasis  twee trainingen per week van telkens 1,5 uur  3 uur per week  veertig trainingsweken Geeft in totaal 120 trainingsuren op jaarbasis met als kostprijs 1 Euro per uur (accommodatie, gediplomeerde trainer, kleedkamer en douche inbegrepen). Omdat lidgelden meestal worden bepaald op jaarbasis en vooral bij het begin van het nieuwe schooljaar dienen betaald te worden, kan dit voor sommige mensen moeilijk © 2009 www.GymFed.be

50

kwaliteitshandboek

worden. Flexibele betalingsmogelijkheden (per trimester, per maand, per 10 beurten,…) of uitstel van betaling zijn systemen waar men in andere sectoren al lang mee vertrouwd is. Tevens dienen we rekening te houden met de trend dat men zich tegenwoordig niet meer wil engageren voor allerlei activiteiten om gelden te verzamelen. Dit fenomeen heeft natuurlijk consequenties voor de omvang van het lidgeld. 6.1.3. Kosten Een clubwerking uitbouwen kost geld. Het is belangrijk dat we op voorhand weten welke uitgaven we zullen doen. De penningmeester zal dus een realistische begroting moeten opstellen. Hij zal zich hiervoor vooral baseren op de uitgaven van het voorbije werkingsjaar. Ook hier is het belangrijk om een duidelijk zicht te hebben op de kostenstructuur. We           

dienen een procentueel overzicht te maken van de voornaamste uitgavenposten: vergoeding trainers/begeleiders/vrijwilligers organisatie nevenactiviteiten (kampen, stages, kerstfeest,…) promotieacties publiciteit lidgeld aan de federatie (incl. verzekeringen) aankoop/onderhoud eigen materialen onderhoud eigen accommodaties (en andere vaste kosten) huur accommodaties vergoedingen scheidsrechters/jury kilometervergoedingen vervoer sporters andere

Wanneer we de totale kost op jaarbasis kennen en delen door het aantal leden, bekomen we de kostprijs per lid. Op basis hiervan kunnen we ook het lidgeld bepalen. We kunnen ook de kostprijs per trainingsuur berekenen en becijferen in hoeverre we kostendekkend werken in functie van het lidgeld per uur (zie voorbeeld inkomsten) dat we ontvangen (rekening houdend met het aantal deelnemers per uur). Voorbeeld!  kostprijs accommodatie: 5 Euro per uur  kostprijs trainer: 12 Euro per uur  totale netto kost: 17 Euro Met 17 deelnemers volstaat theoretisch ons lidgeld van 1 Euro per uur (zie voorbeeld inkomsten) om kostendekkend te werken.


51

kwaliteitshandboek

We dienen echter ook rekening te houden met andere vaste kosten, zoals lidgeld voor de federatie, eventuele extra verzekeringspolissen, aankoop van materialen, kosten van nevenactiviteiten, vervoer, afschrijvingen,… Wil je dus volledig kostendekkend werken, dan zal je deze kost ook moeten incalculeren. Een voorbeeld van een financiële structuur kan je vinden in bijlage 7. 6.2. Subsidies Clubs kunnen in aanmerking komen voor impulssubsidies. De impulssubsidies kaderen binnen het “Sport voor Allen” decreet. Dit decreet behandelt de subsidiëring van gemeente- en provinciebesturen en de VGC voor het voeren van een “Sport voor Allen” beleid. De gemeente- en provinciebesturen ontvangen vandaag de dag 0,8 euro per inwoner van 'hun' gemeente. Dit geld moet door de gemeente worden aanbesteed ter verbetering van de kwaliteit van de jeugdsportbegeleider en van de jeugdsportcoördinator in de sportverenigingen, aangesloten bij een erkende Vlaamse sportfederatie. De beleidsdoelstelling van de Vlaamse Regering met de impulssubsidies is het verkrijgen van meer en hoger sportgekwalificeerde jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren, actief in meer erkende sportverenigingen. De impulssubsidie kan door de gemeente besteed worden aan directe financiële ondersteuning van de erkende sportverenigingen en aan eigen initiatieven van de gemeente. De meerderheid van de impulssubsidie moet ofwel jaarlijks, ofwel verdeeld over meerdere jaren van het impulsbeleid 2009-2013 besteed worden aan de directe financiële ondersteuning van de sportverenigingen. De impulssubsidies kunnen gebruikt worden voor:  Opleiding: het behalen door de jeugdsportbegeleider/-coördinator van een sportspecifiek diploma of attest van of erkend door de Vlaamse Trainersschool.  Bijscholing: het volgen van bijscholingen door de jeugdsportbegeleider/coördinator.  Bijscholing: het organiseren van bijscholingen door de jeugdsportbegeleider/coördinator.  Het belonen van het aantal actieve sportgekwalificeerde jeugdsportbegeleiders.  Uitgaven voor het aanstellen van sportgekwalificeerde jeugdsportbegeleiders en coördinatoren op voorwaarde dat die actief de functie uitoefenen in de sportvereniging zelf.  Initiatieven van de sportfederatie of sportclubs ter verbetering van de kwaliteit van de jeugdsportcoördinator of –begeleider. 

...


52

kwaliteitshandboek

6.3. Sponsoring Elke club beschikt tegenwoordig over één of meerdere sponsors die de club financieel en/of logistiek ondersteunen. Het is een feit dat hierbij in veel gevallen kan gesproken worden over een zekere "vriendendienst", waarbij een bestuurslid, een ouder en/of andere persoon die de club genegen is, deze op één of andere manier steunt. Desondanks wordt meer en meer de vraag gehoord om een professionelere afhandeling van dergelijke zaken. Wat is sponsoring? Bij sponsoring gaat het niet om giften, subsidies of liefdadigheid, maar om een zakelijke overeenkomst tussen twee partijen die elk hun voordeel zoeken. De ene partij, de gesponsorde, tracht er financieel of materieel beter van te worden. De andere partij, de sponsor, gebruikt de sportclub als communicatiemiddel om zodoende zijn naambekendheid en imago te verbeteren, teneinde meer goodwill tegenover zijn bedrijf te verkrijgen en uiteindelijk een betere afzet te realiseren. Een belangrijke partner voor zowel de sponsor alsook de gesponsorde is de media. Over het algemeen kan worden gesteld dat hoe meer mediatoegankelijk een sport is, hoe meer interesse er zal zijn van sponsors. Sponsor en gesponsorde zijn dan ook gebaat bij veel positieve publiciteit rondom het sportgebeuren. Voordelen voor de sportclub Sportclubs die een sponsorovereenkomst aangaan met een bedrijf kunnen hieruit een aantal voordelen halen:  directe financiële tussenkomst: de sponsor stort een bedrag in de clubkas als tegenprestatie voor de voordelen die hij via de sportclub heeft ontvangen  indirecte financiële tussenkomst: de sponsor "betaalt" als tegenprestatie voor de sportclub bepaalde kosten. Bv. sportmaterialen, drukwerken,... of de sponsor verleent de club bepaalde faciliteiten zoals bv. gebruik van accommodatie,...  positieve beïnvloeding van de sportwerking: het feit dat een club gesponsord wordt, kan leiden tot extra publiciteit voor de sportclub, een geloofwaardig imago bij het publiek en andere potentiële sponsors en het kan tevens een extra motivatie betekenen voor sporters, trainers, bestuur,... Sponsordossier Steeds meer sponsors maken bij hun keuze al een voorselectie op basis van de degelijkheid van het aangeboden sponsordossier. Een professioneel gepresenteerd dossier, waarin de club en het initiatief klaar en duidelijk worden voorgesteld, zal niet zo snel in de prullenmand belanden. Tenslotte zal je de concurrentie moeten aangaan met andere clubs die eveneens op zoek zijn naar mogelijke sponsors. Afhankelijk van het sponsorinitiatief en de kenmerken van de potentiële sponsor, zal men andere accenten moeten leggen. Algemeen heeft een professioneel sponsordossier © 2009 www.GymFed.be

53

kwaliteitshandboek

volgende   



kenmerken: verzorgd document: gebundeld, zonder fouten, geen knip- en plakwerk,... aantrekkelijke lay-out: in het oog springend, uniek karakter, foto's,... systematische opbouw met accentueringen van de kernpunten: van de algemene informatie over de club tot de meer specifieke kenmerken van de sponsormogelijkheden gericht aan de juiste personen: dit kan d.m.v. een begeleidende brief aan de zaakvoerder of een dossier aangepast aan de betreffende firma

Een goed sponsordossier is opgebouwd uit volgende vier elementen:  voorstelling van de club: naam, coördinaten contactpersoon, aantal leden, doelgroep, korte historiek, belangrijkste resultaten,...  voorstelling van het project/initiatief: omschrijving van het te sponsoren project, de doelstellingen, specifieke gegevens, het belang,...  publiciteitsplan: aangeven in welke mate de sponsor kan worden betrokken in de (media)campagne.  sponsoringvoorstel: geef aan welke verschillende sponsormogelijkheden er zijn voor het betreffende bedrijf. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende types van sponsoring, met elk een aparte invulling. Wanneer je als sportclub tot een akkoord bent gekomen met een sponsor, moet dit schriftelijk worden vastgelegd. In dit sponsorcontract worden zowel de verbintenissen van de sponsor als die van de sportclub klaar en duidelijk opgetekend. Om misverstanden en problemen te vermijden, worden de belangrijkste overeenkomsten in het contract vermeld. Hierbij kan worden gedacht aan:  duur van de overeenkomst: begin- en einddatum  inspraakmogelijkheden van de sponsor: bepaling van deelname aan activiteiten,…  betalingsmodaliteiten: wijze van ondersteuning, betalingsschijven,...  contracten met andere sponsors: exclusiviteit,...  bondsbepalingen: reglementen qua sponsoring,...  productiekosten communicatiedragers: wie betaalt de kosten voor het vervaardigen van de boarding, de drukkosten,... Probeer de sponsor ook op de hoogte te houden van het verloop van de activiteiten of evalueer samen met hem de gesponsorde acties. Als deze succesvol blijken, is de sponsor misschien bereid om de sponsoringovereenkomst voor het volgende jaar of de volgende manifestatie te hernieuwen.


54

kwaliteitshandboek

7. Human resources management 7.1. Vergoedingen en beloningen voor trainers Financiële return Zorg voor een financiële return voor bepaalde geleverde prestaties. Belangrijk hierbij is dat de vergoedingen op regelmatige en correcte basis worden uitbetaald:  Onkostenvergoeding (o.a. voor verplaatsingen) voor trainers.  Prestatievergoeding voor trainers (bv. vergoeding aangepast volgens een vast systeem). Handig is een tabel te hanteren met vergoedingen volgens opleidingsniveau en ervaring. Andere beloningen  Opleidingscursussen en bijscholingen kunnen volledig of gedeeltelijk door de club betaald worden.  Trainers en andere medewerkers regelmatig (minstens elk jaar) “in de bloemetjes zetten” of nevenactiviteiten organiseren voor de trainers.  Een trainersoutfit (T-shirt, trainingspak,…) van de club schenken aan alle trainers en medewerkers.  Via Clubnet interessante vakliteratuur en oefenstof voorzien voor trainers.  Overleg plegen met en informeren bij dichtbij gelegen clubs over de vergoeding van trainers. Zoveel mogelijk gelijklopende beloningen voorzien om drop-out van trainers tegen te gaan.  Een zo optimaal mogelijke begeleiding voorzien voor de trainers, met mogelijks aanstellen van een hoofdtrainer. 7.2. Informatie-uitwisseling en betrokkenheid van trainers Alle trainers dienen informatie te ontvangen over interne of externe bijscholingen/clinics/trainerscursussen of kadervormingen VTS. Er wordt best een informatiebundel van de club voorzien voor nieuwe trainers. Daarnaast is het aangeraden halfjaarlijks een vergadering vast te leggen voor alle trainers van de club. Richtlijnen en afspraken voor trainers  Omschrijf duidelijk de verwachtingen, taken en verantwoordelijkheden van de trainers.  Maak een lijst met gedragsregels op.  Aandacht hebben voor sportiviteit, fair play en respect in de club.  Duidelijke regels opmaken rond het gebruik van tabak en drank in het bijzijn van gymnasten.  Preventie van seksuele intimidatie en ander (machts)misbruik.  Voorzie een actueel opleidingsplan voor alle trainers (minstens om de 6 maand). © 2009 www.GymFed.be

55

kwaliteitshandboek

Betrokkenheid  Betrek alle (hoofd)trainers bij de beleidsvoering.  Elk jaar wordt er minstens 1x naar persoonlijke doelstellingen en de tevredenheid van de trainers gepeild (evaluatiemoment).  Inschakelen van (oudere) gymnasten om als assistent-trainer te functioneren naast ervaren trainers.  Een lijst samenstellen met medewerkers voor de organisatie van (éénmalige) activiteiten. Controle en feedback  De afgevaardigde van het bestuur en de technisch coördinator brengen best regelmatig een bezoek aan de trainingen van de verschillende groepen.  Regelmatig (minstens 1x per jaar) functioneringsgesprekken met de trainers organiseren. De functioneringsgesprekken hebben een vaste procedure.  Regelmatig evalueren van de verschillende groepen (minstens 1x per jaar), opmaken van een evaluatieverslag en dat verslag aanvullen met concrete maatregelen (bestuur).  Stel een procedure op voor wanneer een trainer in een slecht daglicht komt te staan (Ontslaan? Gesprek? …). 7.2.1. Ethische boodschap in de sport: Coole gymmanieren De GymnastiekFederatie heeft aan het begin van het seizoen 2008-2009 een affichecampagne gestart. Met de campagne wil de GymFed trainers helpen in het pedagogisch verantwoord aanbieden van gymnastiektraining. Maandelijks wordt er 1 poster ontwikkeld die naar elke aangesloten Vlaamse club wordt gestuurd. De posters worden best duidelijk en zichtbaar opgehangen in de zaal. De boodschappen per maand zijn de volgende:  Augustus 2008: Start! Blij dat je er bent! Onderwerp: Goede start nemen  September 2008: Trainer, je bent een voorbeeld: straal het uit! Onderwerp: De trainer als rolmodel  Oktober 2008: Makkelijker gezegd dan gedaan Onderwerp: Positieve communicatie  November 2008: Ai! Een pijntje geen geintje Onderwerp: Hoe reageren op blessures?  December 2008: Examenstress, geen turnstress Onderwerp: Omgaan met examenstress  Januari 2009: De positieve IK wint! Onderwerp: Positief zelfbeeld  Februari 2009: Begrepen? Hoezo? Onderwerp: Onduidelijke boodschappen sarcasme en ironie – kinderpraat © 2009 www.GymFed.be

56

kwaliteitshandboek

    

Maart 2009: Competitie! Een beetje gespannen? Onderwerp: Omgaan met wedstrijdstress April 2009: Pesten… leuk of laf? Onderwerp: Pesten – Hoe reageer je als trainer en als gymnast Mei 2009: Blij, bang, boos? Dat kan! Onderwerp: Emotie - uitzenden van boodschappen – hoe interpreteren? Juni 2009: De Panathlon-aanpak Onderwerp: De rechten van het kind in de sport Juli 2009: Prettige vakantie! Onderwerp: Belang van rust en recuperatie

Voorbeelden van de posters zijn te vinden in bijlage 8. Extra posters kunnen aangevraagd worden bij de GymnastiekFederatie Vlaanderen. 7.3. Vrijwilligersmanagement 7.3.1. Vrijwilligersbeleid GymnastiekFederatie – 3 pijlers 1. Een goede omkadering biedt bescherming aan de vrijwilligers = DE BASIS 2. Nieuwe mensen werven via verschillende kanalen: het wervingsplan 3. Motivatie van de vrijwilligers: (bij)houden is de kunst 1. Een goede omkadering voor de vrijwilligers Dit moet vooral aan de vrijwilligers het gevoel geven dat zij goed beschermd zijn en gewaardeerd worden voor hun inzet binnen de GymFed. Een goede omkadering bestaat uit twee luiken: enerzijds een administratie die in orde is en anderzijds een duidelijke communicatie ervan naar de vrijwilliger. Administratie  document houdende de informatieplicht (zie 7.3.2)  model van een vrijwilligersovereenkomst (een voorbeeld van een model van een vrijwilligersovereenkomst vindt u in bijlage 9)  informatie over verzekeringen  onkostenvergoeding (verplaatsingsonkosten)  kalender met evenementen/activiteiten en tijdsschema waarvoor we vrijwilligers nodig hebben (WAT-WANNEER-HOEVEEL)  centrale contactpersoon per activiteit (evenement) bepalen  administratieve contactpersoon (contacteren, database bijhouden,…) voor alle evenementen  gedetailleerde taakomschrijving per evenement © 2009 www.GymFed.be

57

kwaliteitshandboek

 

database bijhouden met alle info wat hebben we te bieden: overzicht motivatoren,…

Communicatiemogelijkheden voor de club  flyer maken  eventueel ondersteunen via affiche  documenten en alle informatie beschikbaar stellen op de website, alsook een invulformulier  in de toekomst een aparte rubriek voorzien voor de vrijwilligers  een infostand voorzien bv. op drukbezochte evenementen (enkele uren bemannen)  een persoonlijk aanspreekpunt voorzien (zie hierboven centrale contactpersoon)  een slagzin/logo maken rond ‘ook een vrijwilliger van club X’… Dit kan dan gebruikt worden in allerhande communicatiekanalen: website, T-shirt, jasjes,… 2. Werving van vrijwilligers: het wervingsplan Met als basis een goede omkadering staat men sterk om nieuwe vrijwilligers te werven. De uitgewerkte omkadering kan dienen als stevige basis van een wervingsplan. Communicatiekanalen: Er zijn uiteraard verschillende kanalen om vrijwilligers te werven. a. Persoonlijke aanpak Dit is een taak van iedereen binnen de club. Bestuur, personeel,… Iemand persoonlijk aanspreken is de meest doeltreffende manier om te werven. Dit moet dus ook duidelijk gecommuniceerd worden naar de clubmedewerkers. b. Flyer Verspreiden op eigen evenementen. Een kleine maar toch in het oog springende infostand voorzien op evenementen om nieuwe vrijwilligers te werven. Ondersteunende affiche (zie sjabloon bestaande A3). c. Internet De werving verzorgen op de eigen clubwebsite. Aparte rubriek voorzien!


58

kwaliteitshandboek

d. Vrijwilligers vacaturebank Een overzicht van de provinciale steunpunten vrijwilligerswerk zijn te vinden op de website: www.vrijwilligerswerk.be 3. Motivatie van de vrijwilligers: (bij)houden is de kunst Met de bedoeling een zekere loyaliteit te bereiken. Redenen waarom mensen zich als vrijwilliger aanbieden:  zich verdienstelijk maken  sociaal contact leggen  ervaringen opdoen  er willen bijzijn, bijhoren  geacht worden, belangrijk zijn De motivatoren die gebruikt worden moeten dan ook gericht zijn om die behoeften in te vullen. Inventaris van motivatoren                     © 2009 www.GymFed.be

degelijke briefing duidelijke taakomschrijving en daarbij horende verantwoordelijkheden regelmatige rotatie in de opdrachten vrije shift voorzien zodat de vrijwilliger iets kan meepikken van het evenement zelf vragen wat ze nodig hebben goede begeleiding voorzien centraal aanspreekpunt per evenement gratis maaltijd en drank (tijdens evenement) mail of kaartje op de verjaardag ontmoetingsavond speciale attentie van hun idolen gratis toegang tot activiteiten schouderklopje (bv. tijdens de briefing) gevoel geven onmisbaar te zijn, belangrijk te zijn status geven kledij: t-shirt, regenvestje,… bereiken van teamspirit teamgevoel creëren (drankje na afloop) gratis opleiding tijdens het kaderweekend vrijwilligers bij naam noemen deel van het team 59

kwaliteitshandboek

Noodzakelijke feedback Feedback aan en van de vrijwilligers is belangrijk. Dit bereikt men het best op een informele manier. Trakteer de vrijwilligers indien mogelijk na afloop van een activiteit op een drankje. Dit bevordert het teamgevoel (wij hebben dit samen gedaan!) en bovendien komen de tongen sneller los bij een informeel drankje. Het geeft de gelegenheid om elkaar beter te leren kennen (ook de vrijwilligers onderling). Aparte groep vrijwilligers Er moet ook rekening gehouden worden met de groep vrijwilligers waarop frequent beroep wordt gedaan: fotografen, oud-leden, ouders,… Jaarlijks kan er ook een traktatie voorzien worden voor de aanwezige vrijwilligers na afloop van een groot evenement. 7.3.2. Informatieplicht Elke organisatie die met vrijwilligers werkt, moet de vrijwilliger informeren over volgende elementen (zie ook CLUBNET model informatieplicht op GymFed-website):     

de doelstelling van de club/organisatie de verantwoordelijke van de club de verzekeringen die de club afgesloten heeft voor de vrijwilliger of er onkostenvergoedingen betaald worden en zoja, of dit op forfaitaire basis is of op basis van reële kosten geheimhoudingsplicht

De club kan zelf beslissen hoe deze informatie wordt bekendgemaakt (informeel). De informatie kan bv. via het clubblad, de website, affichering in de trainingszaal of clublokaal worden verspreid. In geval van betwisting zal de club wel moeten kunnen aantonen dat de vrijwilliger op de hoogte was – of kon zijn – van de verplichte informatie. 8. Communicatie Communiceren is inherent aan de mens. We zijn er permanent mee bezig, maar staan er eigenlijk niet bij stil. Dat is ook de reden waarom de meeste communicatie weinig effectief is. Het is dan ook zinvol enige structuur te brengen in onze communicatie.


60

kwaliteitshandboek

8.1. Communicatiedoelen We gaan uit van de doelstelling die we met onze communicatie willen bereiken. Er zijn drie mogelijkheden, namelijk:  Kennis overbrengen: we willen dat mensen weten dat …  Houding veranderen: we willen dat mensen vinden dat …  Gedrag veranderen: we willen dat mensen iets gaan doen Doelstellingen op kennisniveau zijn het gemakkelijkst te realiseren. Doelstellingen op gedragsniveau zijn veel moeilijker te realiseren en hiervoor is meer nodig dan alleen maar communicatie. In het laatste geval is communicatie een onderdeel van een actie om bijvoorbeeld:  mensen aan te zetten lid te worden  het aantal toeschouwers te verhogen  nieuwe bestuursleden aan te trekken 8.2. Doelgroepen van de communicatie (intern of extern) Het is belangrijk dat we onze doelgroep kennen: tot wie richten we onze communicatie? Hier maken we een onderscheid tussen interne (binnen de sportvereniging) en externe (buiten de sportvereniging) communicatie.  

interne communicatie: naar leden, ouders, trainers, bestuurders, begeleiders,... externe communicatie: naar inwoners gemeente/regio, toeschouwers, media, politieke vertegenwoordigers, sportdienst, sponsors, (niet-georganiseerde) sporters van bepaalde leeftijd, potentiële bestuurders/vrijwilligers,…

Waar vinden we deze doelgroep, wat zijn de kenmerken ervan (wat is typisch voor deze mensen) en hoe (met welke communicatiemiddelen) kunnen we hen het best bereiken? Kenmerken doelgroep  Waar (via welke kanalen) kan ik hen bereiken?  Wat zijn hun interesses?  Aan welke waarden hecht men belang?  Wat is hun leeftijd en woonplaats?  Aan welke communicatiekanalen hecht men belang?  Voor welke argumenten is deze doelgroep gevoelig?  Welk imago heeft onze sportvereniging bij deze doelgroep?  Met welke weerstanden moeten we rekening houden?  Wie of wat kan hen beïnvloeden?  Wat zijn hun interesses of specifieke attitudes?  Wie neemt de beslissingen? © 2009 www.GymFed.be

61

kwaliteitshandboek

 

Wat zijn hun vrijetijdsbestedingen en interesses? Met welke media komen ze regelmatig in contact?

Voorbeeld! Jongeren gaan we niet bereiken via advertenties in de krant, maar wel via de scholen. Ze zijn vertrouwd met communicatiemiddelen zoals sms, e-mail en internet. 8.3. Soort boodschappen Omdat gedragsverandering het moeilijkst te verwezenlijken is, gaan we hier iets dieper op in. Onze boodschap kan op verschillende manieren worden overgebracht. De boodschap die we willen meegeven, moet eenvoudig zijn en enkel de essentie bevatten. De kunst is de boodschap zo in te kleden dat de gewenste reactie wordt verkregen. Er zijn vier soorten boodschappen:  de ‘effectboodschap’ We duiden hier op het effect dat het aanbod op de betrokkene zal hebben. Voorbeeld: “Als u regelmatig jogt, voelt u zich fitter!”  de ‘associatieboodschap’ Hierbij wordt het aanbod geassocieerd met iets anders. Voorbeeld: “In onze tennisclub vind je je beste vrienden.”  de ‘explicatieboodschap’ Hierbij gaan we het aanbod volledig uitleggen. Voorbeeld: “Als je lid wordt, dan krijg je 3 uren per week training, je ontvangt een trainingspak, maandelijks krijg je ons infoblad,…”  de ‘vergelijkingsboodschap’ Hierbij wordt het aanbod vergeleken met iets anders. Voorbeeld: “Volleybal spelen is elders ook gezond, maar bij ons krijgt u er een boel gezelligheid bij!” Welke boodschap je kiest, hangt af van je communicatiedoelstelling. Een goed voorbereide en uitgevoerde communicatie kan je veel geld, energie en tijd besparen om het gewenste effect te bereiken. Maar je staat er wel best even bij stil. Daarom is het aangewezen om een communicatieverantwoordelijke aan te stellen, iemand met een natuurlijke feeling voor communicatie die zich nog verder kan verdiepen in deze materie (reclame, publiciteit, public relations, voorlichting, …). De communicatieverantwoordelijke zal ervoor zorgen dat iedereen binnen de sportvereniging steeds op de hoogte is van alle relevante zaken. Hij zal een positieve communicatie voeren die onrechtstreeks ook invloed zal hebben op de sfeer binnen de sportvereniging. Een goed voorbereide infovergadering, een sms-systeem om de sporters te verwittigen wanneer een training wordt geannuleerd, een up-to-date website die ook © 2009 www.GymFed.be

62

kwaliteitshandboek

interactief is, een nieuwsflash die iedereen wakker houdt,… zijn enkele van de vele mogelijkheden die de kwaliteit van de organisatie aanzienlijk verhogen. Communicatie is geen eenrichtingsverkeer. Leden moeten de kans krijgen om te reageren, voorstellen te lanceren, relevante zaken mee te delen,… Het delen van deze informatie met iedereen verruimt de transparantie en creëert een open en betrokken sfeer. Wil je communicatie als een belangrijk onderdeel implementeren in je clubwerking, dan maak je best een communicatieplan om communicatie structureel in te bedden in de sportvereniging. Anderzijds kan je ook voor afzonderlijke projecten (doelstellingen) een communicatieplan opmaken. 8.4. Communicatieplan Een         

communicatieplan bevat: de doelstelling, doelgroep en boodschap van de interne communicatie de doelstelling, doelgroep en boodschap van de externe communicatie het beschikbare budget de selectie van de media en communicatiekanalen het overzicht van de communicatiekanalen die je wenst te gebruiken het respectieve volume aan reclame, print, radio en tv de oplage en geografische spreiding van affiches, folders,… de persbenadering een timing

Algemene doelstellingen – enkele voorbeelden  structurele implementatie van communicatie in de dagelijkse werking met als doel een betere infodoorstroming naar al de betrokkenen, een interactieve communicatievoering waardoor de betrokkenheid van de leden en de begeleiders verhoogt en we een beter zicht krijgen op noden en wensen  de clubwerking beter bekendmaken bij potentiële doelgroepen  het imago van de sportvereniging verbeteren in de gemeente  een nieuw sportaanbod bekendmaken bij potentieel geïnteresseerden  werving van nieuwe leden/nieuwe bestuurders/vrijwillige medewerkers  bekendmaken van internationaal tornooi om publiek te trekken Concrete doelstellingen – enkele voorbeelden  leden zijn binnen de 24 uur op de hoogte van relevante informatie  de trainers krijgen minstens 2 maal per jaar een overzicht van de mogelijkheden tot opleiding en bijscholing  er zullen 500 toeschouwers aanwezig zijn op ons internationaal tornooi


63

kwaliteitshandboek

 

80% van de inwoners van onze gemeente vindt dat we een kwaliteitsvolle sportvereniging zijn met een divers en flexibel aanbod 80% van de 20 – 50 jarigen kent het aanbod van onze sportvereniging

Mogelijke doelgroepen: zie overzicht. Budgettering Hier zijn twee werkingsmogelijkheden. Je kunt op voorhand een budget vastleggen en het plan aanpassen binnen de budgettaire beperkingen of je kunt een plan ontwerpen waaraan je dan later, per onderdeel, de budgettaire consequenties verbindt. Meestal zal het gehanteerde systeem een combinatie van beide zijn. Vertrekkend van een raambudget maak je een plan op waarna je, in functie van de noodzaak van sommige middelen, het budget nog kan bijsturen. Naast het financiële aspect is de investering in tijd en personeel ook belangrijk. Strategie  We stellen onszelf de vraag welke aanpassing we willen bewerkstelligen: kennisoverdracht, houdings- of gedragsaanpassing.  Op basis hiervan kiezen we onze boodschapsvorm (effectboodschap, explicatieboodschap, associatieboodschap, vergelijkingsboodschap of combinatievormen).  Afhankelijk van de boodschapsvorm kiezen we een of meer communicatiekanalen (website, e-mail, sms, infofolder, infovergadering, tijdschrift, krant, mondeling,…).  We gaan na wat het bereik van deze kanalen is.  We bepalen kostprijs, frequentie en tijdstip van het gebruik van deze kanalen. Al deze elementen vormen de basis van ons communicatieplan. Nu kunnen we de uitvoering plannen. Creatieve fase:  teksten schrijven, foto’s, beelden, PowerPoint-presentatie, website,… maken naargelang de doelgroep en het communicatiekanaal Tips! Manier waarop u de boodschap vertelt:  prikkelen is aandacht trekken  een lach op het gezicht van mensen doet wonderen  woordspelingen  spreken met beelden  correct taalgebruik


64

kwaliteitshandboek

Uitvoeren:  Wie doet wat en wanneer? (planning maken)  Rapporteren bij wie? (tijdens en na afloop) Aandachtspunten! Contact met de pers:  hou steeds de nieuwswaarde van het persbericht in het achterhoofd  hou een goede adressenlijst van persmedewerkers bij en bouw een persoonlijk contact met hen op Een goed persbericht is: > geschreven alsof het een artikel is voor publicatie > beperkt tot één onderwerp > voorzien van alle praktische informatie > niet groter dan één A4’tje > voorzien van beeldmateriaal Evalueren:  Hoe resultaten meten?  Wanneer meten, wie meet?  Wat is goed, voldoende, onvoldoende?  Conclusies trekken. Aandachtspunt! Hou er rekening mee dat de beste manier om een boodschap over te brengen erin bestaat de mensen zelf iets te laten ondervinden, gevolgd door de mond-totmondreclame. Het minst effectieve is de dagelijkse reclame zoals advertenties in kranten en tijdschriften. Een invulformulier van een communicatieplan vindt u in bijlage 10. 8.5. Media Hoe de pers en media bespelen Onder de externe communicatie vallen ook de contacten van de club met de pers. Hierbij kan zowel gedacht worden aan de "grote pers" (kranten, weekbladen, radio, TV), als aan de "kleine pers" (vrije radio's, advertentiebladen, regionale TV). Uiteraard is het belangrijk dat de pers door de club op de hoogte gehouden wordt van de clubactiviteiten. Zo kunnen bv. de wedstrijdresultaten systematisch doorgegeven worden en speciale activiteiten via een vaste contactpersoon gemeld worden. Het is een vorm van communicatie die veelal gratis is en toch voor de nodige publiciteit kan zorgen. Om de kans


65

kwaliteitshandboek

te verhogen dat je teksten effectief geplaatst worden, is het belangrijk dat je een zeker inzicht verwerft in de werkwijze van de meeste redacties. Houd daarbij rekening met volgende punten: 

    

het is belangrijk dat je op de hoogte bent van het tijdstip waarop diverse redacties hun planning opmaken, alsook van de deadlines die door hen gebruikt worden voor het inleveren van hun stukken zorg voor een lijst met namen van journalisten die het best kunnen worden benaderd probeer met deze mensen een zeker contact te onderhouden zorg dat er in de club een vaste contactpersoon is voor de media probeer erachter te komen welk soort berichten de journalisten interessant vinden en hoe zij het nieuws liefst aangereikt krijgen zorg voor duidelijkheid in je contact met de pers

Bij het schrijven van een persbericht kunnen we je volgende richtlijnen meegeven: 

    

A4 met hoofding + "persbericht": vermeld bovenaan heel duidelijk dat het gaat om een persbericht zodat dit onmiddellijk aan de juiste persoon kan worden doorgegeven. Krachtige titel: de titel moet deze persoon aanzetten om het bericht te lezen. Kort bericht: dagelijks worden journalisten overstelpt met bergen informatie; zij geven dan ook de voorkeur aan korte mededelingen. Essentie in eerste paragraaf/zin: zorg ervoor dat de kern van je bericht vooraan staat, zodat men onmiddellijk weet waarover het gaat. Nieuwswaarde: een persbericht is geen publicitaire tekst en houdt bijgevolg best een zekere nieuwswaarde in. Contactpersoon: vermeld op het einde van het bericht wie gecontacteerd kan worden voor meer informatie. Opteer hierbij voor iemand die goed op de hoogte is en steeds bereikbaar is.

8.6. Netwerking Het is een meerwaarde voor de club als deze aan netwerking doet. Het is belangrijk dat er clubafgevaardigden zetelen in verschillende instanties zoals de sportfederatie, de gemeentelijke/provinciale sportraad, de ledenvergadering van de federatie en in specifieke technische werkgroepen van de federatie. Bij de organisatie van wedstrijden, happenings, turnen/of galafeesten worden de gemeente en de federatie hier best van op de hoogte gebracht.


66

kwaliteitshandboek

8.7. Website: inhoud website + actualisatie verspreiding info Bij het opmaken van een website voor de club worden volgende zaken best opgenomen:  Zorg voor een link naar de website van de GymFed.  Zorg ervoor dat er van op de GymFed-website en de website van de gemeente ook een link is naar de clubwebsite.  Actualiseer de clubwebsite regelmatig.  Maak een rubriek waar actualiteitsberichten en nieuwsflashes worden weergegeven.  Zorg voor een vaste webmaster voor de clubwebsite. Voor de inhoud van de website heeft de club een zekere vrijheid. Een aantal zaken zijn echter aan te raden om op te nemen, zoals:  recente foto’s van alle groepen  foto’s van activiteiten  voorstelling van de medewerkers (bestuur+ trainers)  historiek, profiel en palmares van de club  actuele activiteitenkalender  alle recente uitslagen van de eigen gymnasten  forum/chatbox/gastenboek  maak, indien mogelijk, gebruik van een koppeling met een digitale nieuwsbrief om te vermijden dat leden telkens zelf de website moeten consulteren


67

kwaliteitshandboek


68

kwaliteitshandboek

HOOFDSTUK 2: TURNSPECIFIEKE CLUBWERKING 1. TURNTECHNISCHE ORGANISATIE 1. Planning, voorbereiding en organisatie van trainingen 1.1. Opstellen van het uurrooster Wanneer we een uurrooster opstellen, wordt dit natuurlijk voor een groot deel bepaald door de beschikbaarheid van de zaal. Indien je niet over een eigen turnzaal beschikt, zal je voor een groot deel afhangen van anderen. Indien je wel over een eigen turnzaal beschikt, wordt het natuurlijk veel gemakkelijker om een ideaal uurrooster op te stellen. Toch kunnen we voor beiden enkele tips aanbieden, waarmee je best rekening houdt bij je planning:  Hou rekening met de leeftijd van de doelgroep:  kleuters en lagere schoolkinderen plaats je best niet te laat  tieners kunnen het best tussen bv. 18u00 en 21u00  volwassenen starten best niet te vroeg ’s avonds om privé- en professionele redenen (na 20u30 bv.)  Hou rekening met andere activiteiten in de gemeente zoals de schoolsportactiviteiten of de jeugdbeweging.  Hou rekening met het niveau van je groep:  Competitiegymnasten zullen bijna iedere dag turnen. Zij zullen er dan ook veel meer voor over hebben om bv. op zaterdagnamiddag, -avond of op zondag naar de turnzaal te komen.  Recreanten hebben liever nog wat vrije tijd over in het weekend om andere activiteiten te doen. Plaats deze groepen dus best niet op zaterdagnamiddag of –avond en op zondag. 1.2. Een paar richtlijnen voor het bepalen van de ‘ideale groepen’ Aantal kinderen per lesgever Uit hoeveel gymnasten kan een groep nu bestaan? Dit hangt ook weer af van verschillende factoren:  Het niveau van de groep: een recreatiegroep kan uit veel meer leden bestaan dan een competitiegroep, waar je veel meer begeleiding nodig hebt.  De leeftijd van de groep: Volwassenen hebben minder begeleiders nodig omdat zij veel zelfstandiger kunnen werken dan kinderen. Kleuters hebben


69

kwaliteitshandboek





dan ook weer meer begeleiders nodig dan bv. lagere schoolkinderen of tieners. De grootte van de zaal: het is vanzelfsprekend dat de grootte van je groep ook afhankelijk is van de grootte van je zaal: de kinderen moeten bewegingsruimte hebben. Ook voor de veiligheid is dit belangrijk: indien de groep te groot is, heb je geen overzicht meer en gebeuren er meer accidenten. Het beschikbare materiaal.

Samenstelling groepen qua leeftijd, geslacht, niveau,… Hoe delen we de groepen dan in:  Qua leeftijd: zorg dat er geen te grote leeftijdsverschillen bestaan tussen de kinderen, anders is het niveauverschil te groot. Een voorbeeld van een indeling is:  kleuters 3–4-jarigen  kleuters 5-jarigen of kleuters 2,5 – 3-jarigen / kleuters 4 – 5-jarigen  1° - 2° leerjaar  3° - 4° leerjaar  5° - 6° leerjaar Je kan eventueel ook 1° – 3° leerjaar / 4° - 6° leerjaar, maar hoe kleiner het verschil in leeftijd, hoe beter natuurlijk!  Tieners (deze groep kan je eventueel nog opsplitsen in lager en hoger middelbaar)  Jong-volwassenen (18 – 25 jaar)  Volwassenen (+ 25 jaar)  Senioren (55+) Sommige ouders willen graag dat broertjes en zusjes samen in 1 groep les volgen omwille van het vervoer. Indien ze niet te erg van leeftijd verschillen (bv. 1 jaar), is dit meestal geen probleem. Indien het verschil groter is, benadruk dan bij de ouders dat dit niet optimaal is voor de kinderen. Immers, op jonge leeftijd is er een enorme ontwikkeling van de motoriek. Daarenboven is het ook niet de bedoeling dat de gymclub een kinderopvang wordt. 

Qua geslacht: soms is het aan te raden om de kinderen op te splitsen in een jongens- en een meisjesafdeling. Dit is vooral zo bij gespecialiseerde groepen bv. keurgroepen. De trainingen voor artistieke gymnastiek zijn bijvoorbeeld altijd afzonderlijk, dit omwille van het specifieke karakter van de sport. Sommige kinderen vinden het ook plezanter om eens in aparte groepen te


70

kwaliteitshandboek

turnen, dit omdat in het jongensturnen andere toestellen gebruikt worden en andere accenten gelegd worden dan in het meisjesturnen. 

Qua niveau: het is vanzelfsprekend dat iemand die aanleg heeft voor competitiegymnastiek niet in dezelfde groep zal turnen als iemand die liever op recreatieve basis gymnastiek beoefent. Dit zou al snel tot verveling en/of frustratie leiden. Het is dus belangrijk dat we de kinderen indelen in niveaugroepen. Zo heb je heel wat verschillende disciplines in de gymnastiek:  Artistieke Gymnastiek Heren en Dames (AGH en AGD)  Acro-gym  Trampoline  Tumbling  Ritmische gymnastiek  Aerobic Gymnastics

Deze kunnen allemaal zowel op recreatief als op competitief niveau beoefend worden. Binnen het competitieniveau zijn er ook weer verschillende niveaus: het C-, B- en A-niveau. Ook deze zullen meestal apart trainen hoewel het nogal eens gebeurt dat B- en A-niveau op clubniveau samen trainen. Dit is deels afhankelijk van de beschikbaarheid van de zaal en van de trainers. 2. Interne wedstrijden Als motivatie voor de gymnasten en om doelgericht training te geven en een evaluatie van de verschillende groepen te krijgen, kunnen er op verschillende tijdstippen brevettenacties en interne clubcompetities worden gehouden. Er bestaan verschillende programma’s met oefenstof voor verschillende disciplines. Vaak zijn er brevettenacties of diploma’s aan verbonden om naar een eindpunt toe te kunnen werken. Via de GymFed-website kunnen de volgende sporttechnische programma’s met oefenstof besteld worden:  bewegen met kleuters  kleutergymprogramma  basispakket brevettenactie ‘Gymtics’  gymmatch  gymrapport  opgelegd werk voor AGD 2008-2012  voorgeschreven oefenstof voor AGH  brevetten aerobics gymnastics


71

kwaliteitshandboek

De gymnasten kunnen een beloning krijgen voor hun behaalde resultaten en/of in de nieuwsbrief vermeld worden.

2. MATERIAAL EN INVENTARIS 1. Inventaris toestellen Voorzie een lijst met al het materiaal en de toestellen per zaal. Zo behoud je een overzicht en kan er gemakkelijker opgemerkt worden als er iets ontbreekt. Hou ook de levensduur in de gaten. Dit kan eenvoudig door de toestellen te naamtekenen. 2. Onderhoud materiaal en toestellen Iemand (meestal de materiaalmeester) wordt verantwoordelijk gesteld voor de goede staat van toestellen en de materialen. In deze hoedanigheid maakt hij/zij ook deel uit van de technische commissie als volwaardig lid. De club, gemeente of stad voorziet best jaarlijks een budget om op termijn materiaal te kunnen vervangen samen met een jaarlijks budget voor kleinere herstellingen of vervangingen. Het is ook zeer sterk aan te raden een onderhoudscontract af te sluiten met de toestelleverancier. De levensduur van de verschillende toestellen varieert, maar is uiteraard sterk afhankelijk van hoe met het materiaal wordt omgesprongen. De materiaalmeester is verantwoordelijk voor:  de inhoud en het updaten van de EHBO-koffers aan de hand van een vaste lijst met benodigde producten  onderhoud en herstelling van alle toestellen en materialen van de club  communicatie met de scholen m.b.t. de toestellen die hun eigendom zijn  voorstellen tot aankoop en vervanging van toestellen  opmaken van een jaarplan en een plan op middellange termijn voor nieuwe toestellen en opmaken van een jaarlijks budget  de coördinatie van de aankoop van materialen en toestellen, inclusief de contacten met de leveranciers  aankoop van verbruiksmaterialen (vb. magnesiumpoeder)  inhoud van de afgesloten materiaalkast of ruimte  sleutellijsten  muziekinstallatie Defecten aan materialen worden gemeld door de leiding aan de materiaalmeester. Deze geeft als vast agendapunt op de Raad van Bestuur een overzicht van de status en de uit te voeren acties rond zalen en materialen.


72

kwaliteitshandboek

Als de gymnastiekzaal door verschillende partijen wordt gebruikt, is het aan te raden bepaalde gebruiksmaterialen die clubeigen zijn (zoals de muziekinstallatie,…) achter slot en grendel te plaatsen. Dit voorkomt schade of in het uiterste geval zelfs diefstal. Wanneer een club over een eigen ingerichte zaal beschikt, is het aangewezen zuinig te zijn met het verhuren aan derden omwille van mogelijke schade. Dit geldt vooral als er geen toezicht wordt gehouden. Hieronder volgen enkele tips voor de werking in een ingerichte turnhal:  houd de zaal ordelijk en net  geef klein materiaal (matjes, hulpblokken, grondleggertjes,...) een vaste plaats en duid dit aan met foto's of schema's  ruim de zaal na elke training op  verplicht om steeds schoenen uit te doen voor het betreden van de turnzaal  laat op uitzondering van water geen andere dranken toe in de zaal  voorzie een plaats waar gymnasten eventueel hun gymzak kwijt kunnen  beperk magnesiumgebruik  plaats magnesiumbakken op de grond, niet op de matten  voorzie een kast waarin gordels, gewichtjes en andere opgeborgen kunnen worden  leg bij gebruik van banken houten plankjes onder de voetsteunen zodat de mat niet kan ingedrukt worden  indien er een open kuil is in de zaal, hou dan nauwgezet in het oog dat gymnasten geen stukken uit de blokken trekken  leg bij gebruik van de valkuilen steeds landingsmatjes in de kuil en haal ze na de training ook weer uit de kuil!  maak duidelijke afspraken voor de reiniging van de zaal (werk eventueel met een beurtrolsysteem)

3. TURNZAAL 1. Huidige situatie in Vlaanderen 1.1. Inplantingen van turnspecifieke hallen in Vlaanderen De laatste jaren zijn er verspreid over België een aantal moderne specifieke turnhallen gebouwd, die aangepast zijn aan de noden van vandaag. In bijlage 11 vindt u een kort overzicht.


73

kwaliteitshandboek

2. Modelzaal 2.1. Waarom een specifieke gymnastiekhal? Een specifieke gymnastiekhal is niet alleen voor competitiegymnasten van belang, ook recreanten hebben baat bij een goed uitgebouwde hal. We zetten de voordelen van een eigen gymnastiekhal eens op een rijtje: 



    







Door de permanente opstelling van het gymnastiekmateriaal, moeten er geen toestellen meer geplaatst en weggeborgen worden, wat de veiligheid van de kinderen ten goede komt. De opstelling en beveiliging van de toestellen vraagt tegenwoordig een permanente plaatsing. Zo worden o.a. de toestellen met landingsmatten ‘ingekleed’. Het opbergen van al het gymnastiekmateriaal vergt een (te) grote bergruimte. De levensduur van het materiaal wordt aanzienlijk verhoogd. De toestellen en hulptoestellen kunnen efficiënter opgesteld worden. Meer groepen/kinderen kunnen op hetzelfde ogenblik trainen. Door de permanente beschikbaarheid van de specifieke zaal, kan het turnaanbod beter gespreid en uitgebreid worden, kunnen de trainingen voor de diverse doelgroepen op ideale uren en voor efficiënte duurtijden georganiseerd worden. Bijna alle leden kunnen ondergebracht worden in één zaal. Het gebruik van meerdere accommodaties brengt immers organisatorische problemen met zich mee en belast extra het vrijwillig kader. De trainingstijd wordt verhoogd (toestellen plaatsen en wegbergen neemt al gauw 2x20’ in beslag). De volledige tijd kan gebruikt worden als effectieve trainingstijd. De ‘eigen stek’ draagt bij tot een betere clubbinding en versterkt (ledenaantal, structuur, niveau, middelen,…) bijna altijd de club.

Samenvattend kunnen we stellen dat de gymnastieksport de laatste jaren een enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt en dat het kunnen beschikken over een echte gymzaal belangrijk is voor clubs die veilig en op niveau hun sport willen beoefenen of willen tegemoetkomen aan de vraag naar een uitdagend en eigentijds bewegingspakket. 2.2. Inrichting van de gymhal 1) Afmetingen van de zaal De minimale binnenafmetingen van de gymnastiekhal (deel waar effectief getraind wordt) zijn:


74

kwaliteitshandboek

Lengte: Breedte: Hoogte:

minimum 45 meter minimum 40 meter minimum 10 meter

2) Andere faciliteiten te voorzien Indien de gymnastiekhal niet aan een bestaand complex wordt gebouwd, dienen volgende faciliteiten extra voorzien te worden:  

  

Kleedkamers. Boven deze kleedkamers kan een ruimte voorzien worden voor publiek en ouders. Van daaruit kunnen ouders en publiek de activiteiten van de gymnasten volgen, zonder dat deze gymnasten gestoord worden. Sanitair: dit kan in de kleedkamers voorzien worden. Ruimte voor verwarmings- en verluchtingsinstallatie. EHBO-ruimte.

Opmerking: indien de gymnastiekhal aan bestaande infrastructuur gebouwd wordt, worden een aantal van deze bijkomend te voorziene faciliteiten overbodig. Dit kan een aanzienlijke kostenvermindering met zich meebrengen. 3) Keuze disciplines Elke club bepaalt in samenspraak met de mede-investeerders op welke disciplines het accent gelegd wordt. Hieronder een overzicht van de toestellen nodig per discipline: Artistieke Gymnastiek Dames 1. Wedstrijdopstelling sprong (ook voor AGH) 2. Oefenopstellingen sprong (ook voor AGH) naar valkuil toe 3. Wedstrijdopstelling damesbrug 4. Oefenopstellingen damesbrug boven valkuil 5. Wedstrijdopstelling balk (zowel op- als afsprong moet mogelijk zijn) 6. Oefenbalken (verplaatsbaar) 7. Wedstrijdvloer (ook voor AGH en ACRO) Artistieke Gymnastiek Heren 8. Wedstrijdopstelling paard met bogen 9. Oefenopstellingen paard met bogen + ‘paddenstoel‘(verplaatsbaar) 10. Wedstrijdopstelling ringen 11. Oefenopstellingen ringen 12. Wedstrijdopstellingen herenbrug 13. Oefenopstellingen herenbrug © 2009 www.GymFed.be

75

kwaliteitshandboek

14. Wedstrijdopstelling rekstok 15. Oefenopstellingen rekstok 16. Oefenopstelling rekstok boven valkuil Tumbling 17. Wedstrijdbaan tumbling 18. Fast track en/of oefenbaan tumbling voor de valkuil Trampoline 19. Grand Master Trampolines met veiligheidsplateaus 20. Kuiltrampolines Acrobatische Gymnastiek Zie andere disciplines: wedstrijdvloer AGD, oefenbaan tumbling,… Andere: 21. Spiegels 22. Sportramen 23. Balletbarre aan de spiegels Het is vanzelfsprekend dat een aantal opstellingen voor verschillende disciplines gebruikt kunnen worden. Vb: kuiltrampoline, oefenbaan tumbling, wedstrijdvloer, zone algemene krachttraining,… Naast de vaste toestellen zijn er een aantal losse toestellen die naargelang de trainingssituaties kunnen verplaatst worden:  balken  junior paard met bogen  paddenstoel  dempingmatten  leggertjes (handstandklossen)  helpersblokken  … 4) Belangrijke aandachtspunten in de opmaak van het plan Het is van het grootste belang de turnhal zodanig in te richten dat deze voldoet aan de noden van de moderne gymnastiek op competitieniveau en dat ze tegelijkertijd een ideale trainingsaccommodatie vormt voor de recreatieve groepen.


76

kwaliteitshandboek

Nog enkele belangrijke aspecten: 

Het indelen van de zaal in twee delen (gescheiden door een gordijn), een recreatief gedeelte en een competitie-gedeelte, biedt de grootste voordelen. De hele club kan in één zaal trainen, zonder dat de ene groep de andere stoort.



Het recreatief gedeelte moet alle toestellen bevatten (in recreatieve uitvoering) en dient daarnaast te voorzien in een ruimte die niet door toestellen ingenomen wordt, maar voorzien is van een verende ondergrond en matten (cfr. olympische vloer). In het recreatief gedeelte wordt tevens best een kleuterhoek ingericht.



Het competitiegedeelte moet voorzien zijn van alle officiële wedstrijdtoestellen en dit zowel in wedstrijdopstelling als in oefensituatie (d.i. met valkuil).



Elk oefentoestel moet beschikken:  over de mogelijkheid om landingen in een valkuil te maken  over lounges (elastieken met gordels) om complexe elementen op een veilige manier te leren.



Toegang tot de zaal wordt best zodanig gekozen dat dit niet voor overlast zorgt tijdens de lessen.

Bij de inrichting van een gymzaal/turnhal kan de club voor een volledig advies terecht bij Janssen-Fritsen of bij de GymnastiekFederatie. Zij bekijken de mogelijkheden van de zaal en proberen de wensen van de gebruikers hierop af te stemmen. Het advies gaat van het ontwerpen van een schets tot het opmaken van een planindeling en een kostenraming. Voor meer informatie kan u terecht op de website: www.janssen-fritsen.be. Als voorbeeld vindt u in bijlage 12 een aantal grondplannen van Vlaamse turnhallen. 3. Reglement in de gymnastiekzaal In elke gymnastiekzaal zijn er regels. Het is belangrijk dat deze duidelijk en zichtbaar voor iedereen worden opgehangen. Wanneer er gebruik gemaakt wordt van de zaal van een school is het belangrijk dat er een goede communicatie wordt gehouden tussen de club en de school. De materiaalmeester is hier meestal de verantwoordelijke voor. Tijdens de trainingen dragen de trainers de verantwoordelijkheid over de toestand van de zalen (alles opruimen op het einde van elke training) en over het naleven van de regels. De laatste persoon (trainer, bestuurslid,…) die de zaal verlaat, is ook verantwoordelijk voor het doven van de lichten en het sluiten van de deuren en poorten. Defecten aan toestellen worden best zo snel mogelijk gemeld aan de materiaalmeester.


77

kwaliteitshandboek

Voorbeelden van mogelijke zaalregels:  Eten en drinken in de zalen is niet toegestaan (uitgezonderd plat water).  Na iedere les wordt alle materiaal opgeruimd en teruggeplaatst op de voorziene plaats.  De trainer verlaat de zaal pas wanneer alle kinderen zijn afgehaald.  Er wordt getraind in aangepaste, sportieve kledij (ev. clubkledij).  …


78

kwaliteitshandboek

HOOFDSTUK 3: CLUBCULTUUR 1. KLANTVRIENDELIJKHEID Klantvriendelijkheid is een vorm van gastvrijheid. Je leden behandel je als klanten. Ze moeten voelen dat ze welkom zijn. Je houdt rekening met hun wensen, zorgt voor een optimale service en sfeer. Kortom, je zorgt ervoor dat je leden zich goed voelen in de sportvereniging. 1. De wensen van de leden Klantvriendelijkheid komt in alle aspecten van de werking tot uiting. Het begint bij het kennen van de wensen van je leden. Wat zijn hun verwachtingen ten aanzien van de sportvereniging (op het vlak van de sportmogelijkheden, de begeleiding, de sporturen, het lidgeld, de service in verhouding tot het lidgeld, de sportaccommodatie, de nevenactiviteiten,…)? Deze informatie kan je op een formele manier verkrijgen via schriftelijke bevragingen, maar er bestaan ook andere manieren, zoals discussiegroepen op een algemene infovergadering of informele praatjes met de leden. Er moet voldoende ruimte zijn voor suggesties en advies van de leden die graag dingen zouden zien veranderen. Een interactieve website, terugkoppeling naar de eerstelijnsmedewerkers (trainers en begeleiders) die hiervoor aandacht hebben, een (elektronische) ideeënbus,… zijn andere manieren om permanent voeling te houden met de leden. Deze werkwijze brengt automatisch een vernieuwende dynamiek teweeg. Praktijkvoorbeeld Een sportvereniging zat met enkele bestuurlijke problemen (de voorzitter kon zijn engagement niet nakomen, enkele trainers stapten halverwege het seizoen op,…) en vreesde daardoor heel wat van haar leden, voornamelijk de jeugdleden, te verliezen. De vereniging zat in een impasse. Vanuit de volwassen leden en de ouders kwam het voorstel een enquête te houden bij de jeugd en de ouders om zo een basis te hebben bij het uitstippelen van het jongerenbeleid. Een greep uit de vragen die men stelde: Enquête   

voor de ouders: Op welke manier ontvangt u informatie van de vereniging? Wat vindt u van de website? Vindt u dat het aantal uren dat uw kind(eren) kan/kunnen trainen en de activiteiten die georganiseerd worden aansluiten bij de prijs van het lidgeld?


79

kwaliteitshandboek

   

 Enquête            



Als de vereniging meer aan promotie zou gaan doen, zou u dan helpen? Als de vereniging meer leden wil betrekken bij het jongerenbeleid, zou u dan helpen? Als de vereniging meer leden wil betrekken bij het competitiegebeuren, zou u dan helpen? Zou het u interesseren om met de sportvereniging deel te nemen aan activiteiten die niet noodzakelijk gerelateerd zijn aan de sporttak, maar dienen ter versterking van de teamgeest? Zou u bij dergelijke uitstappen mee willen helpen? Bent u tevreden over het jongerenbeleid? Wat kan nog beter? voor de jongeren: Hoe lang ben je al lid? Wat zijn je hobby’s naast gymnastiek? Hoeveel tijd per week besteed je aan sport? Waarom sport je? Hoe vaak wil je trainen? Vind je het aantal uren dat je kunt trainen en de activiteiten die georganiseerd worden voldoende? Als we meer aan promotie zouden doen, zou je dan helpen? Wat vind je van de website? Als jouw trainer vraagt of je wilt helpen bij de training/begeleiding van jonge kinderen, zou je dat dan doen? Als de vereniging je wil betrekken bij het organiseren van activiteiten, zou je dan helpen? Zou je het leuk/interessant vinden om eens op een andere locatie te trainen of op bezoek te gaan bij een andere sportvereniging? Zou je het leuk vinden om eens met de sportvereniging op weekend te gaan, niet noodzakelijk om te turnen, maar om eens samen andere (sportieve) avonturen te beleven? Heb je nog opmerkingen/suggesties?

2. Klachten Klachten, suggesties en ideeën van de leden moeten bespreekbaar zijn op de bestuursvergaderingen. Het is de kunst om klachten te voorkomen. Zijn er toch klachten, dan moeten de leden weten bij wie ze ermee terecht kunnen. Daarom is het interessant om een ombudsman/-vrouw aan te stellen die heel aanspreekbaar, sociaal voelend en diplomatisch is en snel reageert op geformuleerde klachten. De ombudsman/-vrouw zal deze klachten op zijn/haar beurt bespreken met de betrokkenen, zoeken naar mogelijke oplossingen, deze oplossingen voorstellen aan de betrokkenen, de ontwikkelingen verder opvolgen en regelmatig vragen naar tevredenheid. Deze klachtenafhandelingsprocedure


80

kwaliteitshandboek

moet bij alle bestuurders en begeleiders bekend zijn, zodat iedereen die procedure op zijn terrein en niveau kan toepassen. 3. Opvangprocedure nieuwe leden Een eerste indruk blijft lang bij en is erg bepalend voor het imago van de sportvereniging. Het is belangrijk dat nieuwe leden zich onmiddellijk thuis voelen in de sportvereniging. De opvang is dan ook van cruciaal belang. Zorg voor een degelijke opvangprocedure:  Duid een verantwoordelijke aan voor de opvang.  Zorg voor alle relevante informatie (folder met organogram, trainingsuren, adressen, website,…) en begeleid de nieuweling de eerste maal persoonlijk. Stel hem/haar voor aan trainers en medegymnasten, zorg dat hij/zij weet welke plaats hij/zij inneemt en wat van hem/haar verwacht wordt. Zorg dat hij/zij voor vragen altijd bij iemand terecht kan.  Andere leden zullen iemand vlugger integreren in de groep wanneer ze merken dat er in de sportvereniging belang wordt gehecht aan integratie.  Neem na de eerste kennismaking terug contact op en vraag of alles naar wens verlopen is. Volg de verdere integratie van het nieuwe lid daarna nog regelmatig op. 4. Een bestuursvriendelijk klimaat Klantvriendelijkheid speelt tevens een belangrijke rol in het creëren van een bestuursvriendelijk klimaat. Het is de kunst om regelmatig nieuwe bestuurders aan te trekken en ze te houden. Potentiële bestuurders zul je veel gemakkelijker kunnen overhalen om bestuurstaken op zich te nemen wanneer er een echte groepssfeer heerst. Zorgen voor een stabiel bestuurskader is de volgende stap. Bestuurders zullen zich blijven inzetten als deze inzet wordt beloond met vriendschap, gezellige samenwerking, bijleren,… en vooral met waardering, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Wil je bestuurders gemotiveerd houden, zorg dan voor:  Waardering: via attenties (verjaardagen,…), bedank hen (bij succesvolle activiteiten,…), huldig hen (aantal jaren bestuurder, tofste collega, erelid,…).  Vormingsmogelijkheden: dat moet niet per se relevant zijn voor de sportieve werking van de vereniging, maar kan ook georganiseerd worden als beloning of om de groepsgeest aan te sterken (bv. gezamenlijke deelname aan kookcursus,…). Wanneer men er ook op persoonlijk vlak voordeel mee kan doen, ziet men dit ook als een compensatie voor het geleverde werk.  Gezelligheid: maak het gezellig op vergaderingen, organiseer uitstapjes.  Interesse: heb aandacht voor de vrijwilligers op activiteiten, voorzie bijvoorbeeld broodjes en drank,…


81

kwaliteitshandboek

 

Een juiste verdeling van het werk: overbelasting zorgt voor drop-out. Vermijd taakconcentraties bij sommige mensen omdat dit op langere termijn nefast is. Betrokkenheid: delegeer naast opdrachten ook verantwoordelijkheden waardoor de betrokkenheid nog groter wordt.

4.1. Ereleden: onderscheidingen Elke club kan zelf bepalen wanneer iemand erelid wordt. De GymnastiekFederatie heeft een eigen procedure: de Raad van Bestuur kan de titel van erelid van de GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw toekennen aan personen die bij de federatie aangesloten zijn en geen officieel mandaat meer uitoefenen in het bestuur van de GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw of één van de provinciale commissies. Om in aanmerking te komen voor deze titel moet de kandidaat aan één van de volgende voorwaarden voldoen:  stichtend lid zijn  gedurende een onafgebroken periode van 10 jaar gemandateerd lid van één van de Raden van Bestuur geweest zijn  gedurende een onafgebroken periode van 8 jaar het mandaat van voorzitter, secretaris-generaal of financieel beheerder hebben uitgeoefend  uitzonderlijke verdiensten hebben in de gymnastiek 5. Werven van bestuursleden Omdat het werven van bestuursleden een heikel punt is in de meeste sportverenigingen, willen we hier ook even bij stilstaan. De generatie bestuurders die ‘voor het leven’ bestuurder zijn, is aan het uitsterven. Nieuwe bestuursleden willen zich nog wel engageren voor een sportvereniging, maar binnen welomlijnde taken die passen binnen hun werk en vrijetijdsbesteding. Afhankelijk van de opdrachten en taken zullen we dan ook best heel gericht zoeken naar mensen die relevante interesses en werkervaringen hebben. Volgende vragen dienen beantwoord te worden:  Voor welke functie zoeken we een bestuurder?  Welke zijn de gevraagde capaciteiten?  Hoe groot is de gevraagde tijdsbesteding voor die functie?  Waar kunnen we de vrijwilliger vinden (milieu, locatie, achtergrond, opleiding,…)?  Via welke kanalen en relaties kunnen we hen bereiken?  Wie zal de eerste contacten leggen, op welke wijze zullen we trachten hen te overhalen?  Wat kunnen we hen bieden? Dit alles moet goed voorbereid en deskundig uitgevoerd worden om kans op succes te hebben. Een persoonlijke aanpak, aandacht en interesse voor de leefwereld en werksituatie van de potentiële bestuurder is nodig. Dit kan niet iedereen. Probeer een dergelijke © 2009 www.GymFed.be

82

kwaliteitshandboek

bestuursfunctie of taak zo goed mogelijk te verkopen en zorg dat er iets tegenover staat. Overval de betrokkene niet met bergen werk. Zorg ook dat hij het werk aankan, stel middelen ter beschikking en zorg voor begeleiding in de startfase. In bijlage 13 vindt u een invulformulier over klantvriendelijkheid.

2. BEGELEIDING Elke jongere heeft wel zo zijn eigen redenen om zich bij je sportclub aan te sluiten (bv. de buurjongen is ook lid, de ouders kennen iemand van het clubbestuur,...). We kunnen de meest voorkomende participatiemotieven in vijf groepen samenbrengen:     

het het het het het

samenzijn met vrienden en leeftijdsgenoten op peil houden of het verbeteren van hun gezondheid en/of fitheid aanleren en/of verbeteren van sporttechnische vaardigheden beleven van plezier presteren of deelnemen aan competitie

Wat Ieren we hieruit? Ten eerste dat, wat sommige begeleiders ook mogen denken, het aanleren van technische vaardigheden of het deelnemen aan competities niet de enige redenen zijn voor jeugdleden om in je club aan sport te doen. Ten tweede dat voor ieder jeugdlid het lidmaatschap bepaald wordt door één of meerdere motieven en dit onder invloed van: 

 

de ontwikkelingsfase waarin het jeugdlid zich bevindt: zo zullen jongere jeugdleden meer belang hechten aan hun eigen "zelfrealisatie" (bv. het zich uitleven, graag spelen zonder welbepaalde reden), terwijl oudere jeugdleden het samenzijn met hun leeftijdsgenoten belangrijk vinden de motivatie van het jeugdlid de omgeving waarin het jeugdlid zich bevindt, zoals de personen rondom de jongere en belangrijke situaties die zich in zijn omgeving voordoen

Deze participatiemotieven zullen er toe leiden dat jeugdleden op hun eigen specifieke wijze tot de sportclubs zullen komen, meer bepaald door sportclubs "uit te proberen". Bevalt hen de eerste sportclub waar ze zich lid hebben gemaakt - m.a.w. vinden ze het er leuk, kunnen ze er hun eigen doelen realiseren - dan zullen ze lid blijven. Indien er daarentegen voor hen meer "kosten" dan "baten" mee gemoeid zijn, dan zullen ze hun lidmaatschap willen opzeggen .


83

kwaliteitshandboek

1. Hoe leden werven? Kinderen hebben de dag van vandaag enorm veel mogelijkheden om aan sport te doen: in een club, in de gemeente, in het commerciële circuit, op school,... Dit leidt ertoe dat je als club al het mogelijke zal moeten doen om kinderen voor je club te winnen. Tegenwoordig is dit niet meer zo eenvoudig want de tijd dat kinderen vanzelf lid werden van een club is voorbij. Ook het vluchtige gedragspatroon van onze hedendaagse jeugd zorgt niet automatisch voor een blijvende verbondenheid met de club. Als club is het daarom goed eens stil te staan bij dit thema en je enkele vragen te stellen:  Is er veel jeugd in onze gemeente of regio? Het fenomeen van ontgroening is ons allen bekend. Er worden steeds minder kinderen geboren waardoor deze doelgroep geleidelijk aan het inkrimpen is. Dit heeft niet alleen zijn invloed op scholen, maar ook op de jeugdafdeling van de sportclub. Het aantal leden dat je als club zal kunnen werven, hangt dan ook af van het aantal kinderen dat in je gemeente en omliggende gemeenten woont. Het kan bijvoorbeeld zijn dat je als club in het verleden veel leden uit een bepaalde wijk had, maar dat die wijk nu verouderd is. Als club is het dan uiteraard onmogelijk om daar nog jeugdleden uit te halen.  Hebben we concurrentie van andere verenigingen? Ga eens na of er in je gemeente nog andere verenigingen zijn die met een gelijkaardig sportaanbod dezelfde doelgroep beogen. Misschien wordt er momenteel wel naast elkaar gewerkt, terwijl een samenwerkingsverband de clubwerking ten goede zou kunnen komen. Denk daarom eens na over hoe er in jullie club wordt gedacht over fusioneren. Staan jullie er open voor? Is hier al ooit over vergaderd? Ondanks het dreigende tekort aan vrijwilligers, wordt de sportwereld immers gekenmerkt door een enorme versnippering van krachten.  Is onze club voldoende bekend bij de jeugd? Zijn de kinderen uit de gemeente wel op de hoogte van het bestaan en het aanbod van je club? Indien uit een peiling bij deze doelgroep blijkt dat dit niet het geval is, lijkt het aangewezen om aandacht te besteden aan promotionele acties. Dit kan op verschillende manieren bv. een opendeurdag, een huis-aan-huis folder, een wijkinstuif,... Mogelijk kan je een aantal activiteiten realiseren in samenwerking met bv.:  een school (initiatielessen of een demonstratie tijdens een schoolfeest)  de gemeentelijke sportdienst (vermelding op de sportpas, deelname doe-aansportbeurs, sportweken,...)  een jeugdvereniging (gezamenlijke organisatie van een sporten spelnamiddag) of medegebruikers van het sportcomplex


84

kwaliteitshandboek

Je moet als club dus met verscheidene factoren rekening houden bij de werving van nieuwe jeugdleden. Het louter voeren van promotionele acties is niet voldoende. Deze acties moeten in eerste instantie doelgericht zijn, dit betekent dat je eerst dient te bepalen waar de potentiële leden zich eventueel kunnen bevinden. Daarna is het belangrijk de geïnteresseerde kinderen op een professionele wijze op te vangen. Nieuwe leden naar je sportclub halen is één zaak, ze daar houden is een andere zaak. 1.1. Onthaalbrochure/folder De onthaalbrochure/folder is een vouwblad waarin directe informatie wordt samengebundeld. Een folder gaat meestal slechts over één onderwerp en de lezer krijgt daarover een globale oriëntatie (bv. de aanvang van het nieuwe turnjaar met alle informatie daarover). Het voordeel van de folder is dat er op een snelle en aantrekkelijke manier informatie kan worden verspreid. Het nadeel is dat de kostprijs en de eventuele verzendingskosten nogal hoog kunnen oplopen. Wat staat er best allemaal vermeld in de folder?  Wie zijn we?  Wat doen we? Sportief jeugdbeleid – trainingen – wedstrijden – nevenactiviteiten.  Wie doet wat?  Wat moet er administratief geregeld worden? Hoe aansluiten – lidgeld – verzekering – steunend lid - …  Wat zijn onze huisregels?  Wat bij afwezigheid – kledij en hygiëne - … 2. De trainers Elke sportvereniging dient ernaar te streven dat haar trainers een sporttechnische en didactische opleiding genoten hebben. Dit kan gebeuren door het aantrekken van professioneel opgeleide trainers met een diploma lichamelijke opvoeding. De nietgediplomeerde trainers (bv. gewezen spelers) moeten aangemoedigd worden om opleidingen (bv. VTS) te volgen. Gewezen spelers/competitieleden kunnen bijvoorbeeld starten als hulptrainer. Een trainer wiens ‘sportroots’ in dezelfde sportvereniging liggen, zal vanwege zijn geschiedenis in de club een groot gevoel van betrokkenheid hebben en minder vlug de sportvereniging verlaten. In het trainerskorps kan enerzijds een onderscheid gemaakt worden tussen jeugdtrainers en volwassenentrainers en anderzijds tussen competitietrainers en recreatietrainers en dus ook een combinatie van beide, bv. jeugdtrainer voor competitieleden en jeugdtrainer voor recreanten. Als jeugdtrainer moet je over een groot inlevingsvermogen beschikken. Je aanpak is verschillend per leeftijdscategorie. Sporttechnisch zal het aanbod aan oefenstof alsook de © 2009 www.GymFed.be

85

kwaliteitshandboek

manier waarop je dit aanbrengt, sterk verschillen. Een juiste aanpak is de enige garantie op een snelle progressie en een ideale trainingssfeer. Vele sportverenigingen maken de fout hun beste trainers te reserveren voor de volwassenen. Ook hier is kwaliteit een must, maar de begeleidingsfouten die hier eventueel gemaakt worden, hebben minder grote consequenties dan bij de jeugdbegeleiding. Om het trainerskorps kwalitatief te ondersteunen en te coördineren is het aanstellen van een hoofdtrainer en in sommige gevallen ook een hoofdjeugdtrainer van groot belang. Ook een sporttechnische commissie is van belang bij de uitbouw van de kwaliteit van het sporttechnisch kader. Binnen de sporttechnische commissie kan er ook veel onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling gebeuren. De kwaliteit van het trainerskorps kan ook worden verbeterd door o.a. het organiseren van interne bijscholingen, het houden van intervisies en discussies, het gezamenlijk opmaken van oefen- en evaluatieschema’s, het uitnodigen van gasttrainers, het bijwonen van externe clubtrainingen,… Om het sporttechnisch kader uit te bouwen en up-to-date te houden, kunnen strategieën worden uitgewerkt op het vlak van opleiding, interne en externe bijscholingen, doorstroming van speler naar trainer, selectie, motivering, beloning,… 3. De hoofdtrainer of coördinator Veel sportclubs schakelen naast trainers ook hoofdtrainers of coördinatoren in. Zij staan in voor de praktische zaken zoals vervoer, inschrijvingen, EHBO, sportkledij,… Dikwijls fungeren zij ook als de vertrouwelingen van de leden. Naast organisatorische capaciteiten moeten zij oog hebben voor teambuilding, groepsuitsluiting, pestgedrag, druggebruik, persoonlijke problemen,… Relevante bijscholingen en ervaringsuitwisselingen zijn voor deze begeleiders/coördinatoren een bevestiging van het belang van hun taak. 4. Juryleden Naast de trainers en de begeleiders spelen ook de juryleden een belangrijke rol in de begeleiding van de leden als de club aan competitieturnen doet. Hierbij dient de nadruk gelegd te worden op aandacht voor sportiviteit, fair play, solidariteit, objectiviteit en respect. Gediplomeerde juryleden zijn essentieel voor een kwaliteitsvolle sportvereniging. Clubs hebben een aantal verplichtingen aangaande het opgeven van juryleden op wedstrijden: 

De juryleden worden ten laatste tegen de “deadline opgave juryleden“ doorgegeven (ongeveer 2,5 weken voor de wedstrijd) via het ledenprogramma. Alleen nieuw aangesloten clubs moeten het eerste jaar geen jurylid opstellen. Clubs die volledig nieuw zijn in de discipline, kunnen een aanvraag doen om van


86

kwaliteitshandboek

dezelfde gunst te genieten. Deze vraag dient voor het wedstrijdseizoen geformuleerd te worden, beslissing hierin wordt naar de club gecommuniceerd. 

Bij elke inschrijving van één of meer gymnasten voor om het even welke competitie heeft elke club de keuze om al dan niet één of meerdere gebrevetteerde juryleden op te geven. Aantal op te geven juryleden:  ACRO/AER/RG/TRA-DMT-MT: van zodra een club 5 of meer gymnasten inschrijft voor een wedstrijd, is het opgeven van een tweede jurylid verplicht.  Ploegenwedstrijden: minstens 1 jurylid per 5 deelnemende ploegen per discipline en per wedstrijd. Vanaf 6 ploegen, 2 juryleden en vanaf 11 ploegen 3 juryleden, met een maximum van 3 juryleden per wedstrijd/sessie. Bij de ploegenwedstrijden op Megagym wordt er over de verschillende disciplines heen gekeken of een club voldoet aan het aantal op te geven juryleden. Voor de facturatie wordt ook deze regel gevolgd. Indien geen opgave jurylid: Inschrijvingsgeld: + 20 € bijkomend inschrijvingsgeld per gymnast met een maximum van 50 € bijkomend inschrijvingsgeld per wedstrijd. Indien opgave 1 jurylid waar er twee verplicht zijn: Inschrijvingsgeld: + €10 bijkomend inschrijvingsgeld per gymnast met een maximum van €25 bijkomend inschrijvingsgeld per wedstrijd. Indien opgave 1 jurylid waar er drie verplicht zijn: Inschrijvingsgeld: + 10 € bijkomend inschrijvingsgeld per ploeg met een maximum van 35 € bijkomend inschrijvingsgeld per sessie. Het bijkomende inschrijvingsgeld wordt onmiddellijk na de controledatum gefactureerd.

Per discipline en wedstrijd zijn er specifieke bepalingen voor opgeven van het aantal juryleden om te voldoen aan de clubverplichtingen. Het juryreglement per discipline vindt u op de GymFed-website onder ‘Clubnet’. Een invulformulier voor de begeleiding van leden vindt u in bijlage 14. 5. Ouders betrekken bij de sportclub Als bestuurslid van een sportclub krijg je op allerlei manieren te maken met ouders van jeugdleden. De één laat zich nooit zien, de ander wil zich overal mee bemoeien. De één doet allerlei klusjes voor de sportclub, de ander komt alleen op belangrijke wedstrijden.


87

kwaliteitshandboek

Een goede relatie tussen ouders en de sportclub is dan ook ontzettend belangrijk en zal ervoor zorgen dat:  ouders zich sneller zullen engageren voor het uitvoeren van kleine taken (vervoer, meehelpen bij activiteiten, toogdienst,...)  ouders gemakkelijker kunnen worden aangesproken bij problemen  ouders gemakkelijker een bestuursfunctie op zich willen nemen  het kind gemotiveerder zal zijn als de ouders interesse tonen voor hun sportbeoefening De relatie met ouders verbeteren kunt u niet van de ene dag op de andere dag en zal moeten groeien. Hierbij onderscheiden we drie opeenvolgende fasen, nl. het informeren van de ouders, het persoonlijk betrekken van de ouders en tot slot het inzetten van de ouders bij taken. Als de eerste twee stappen worden opgevolgd, zal je merken dat het niet zo een grote stap is om ouders te vragen eens iets voor de club te doen. 5.1. Ouders informeren Wanneer de ouders het kind komen inschrijven, kan eventueel verdere informatie gegeven worden. In een later stadium, wanneer zij de club beter kennen en zich meer betrokken voelen bij de club, kan je deze ouders vragen of ze eventueel bereid zijn om de club te helpen bij bepaalde taken. Is dit het geval, dan kan je samen kijken welke interesses en mogelijkheden ouders hebben. Als ouders aangeven geen interesse of tijd te hebben, kan je beter niet verder aandringen. Naast een onthaalbrochure kan de club de nieuwe leden en hun ouders wegwijs maken in het clubgebeuren door het organiseren van een ouderbijeenkomst. Aan het begin van elk nieuw seizoen kan per team of per trainingsgroep een dergelijke ouderbijeenkomst plaatsvinden. Deze ouderbijeenkomst is eveneens een uitstekende mogelijkheid om in een goed daglicht te treden bij de ouders en kan naast het verstrekken van informatie nog andere doeleinden hebben, zoals:  algemene kennismaking tussen ouders, bestuursleden en trainers  de ouders van nieuwe jeugdleden met elkaar in contact brengen  inventariseren van verwachtingen en interesses van ouders  ouders betrekken bij de activiteiten van de club en vragen of zij bepaalde taken bij de club willen uitvoeren 5.2. Ouders persoonlijk betrekken Naast het eerste persoonlijke contact en het blijvend informeren van ouders is het ook belangrijk ouders te betrekken bij de activiteiten van de club. Onder activiteiten verstaan we niet alleen wedstrijden en trainingen, maar ook nevenactiviteiten, vergaderingen en © 2009 www.GymFed.be

88

kwaliteitshandboek

(ouder)bijeenkomsten. Als je wilt dat ouders naar deze activiteiten komen, is het goed hen hiervoor expliciet uit te nodigen. Daarom zal een persoonlijke benadering of een uitnodiging via brief of telefoon veelal beter werken dan een uitnodiging aan het prikbord van het clubhuis of in het clubblad. Om het de ouders naar hun zin te maken bij de sportclub van hun kind is het belangrijk om te weten wat hun wensen en verwachtingen zijn. Zoals reeds eerder vernoemd, kan dit gebeuren op de eerste kennismakingsavond. Het zou goed zijn dergelijke ouderbijeenkomsten op regelmatige tijdstippen te organiseren. 5.3. Ouders inzetten bij taken Indien je vorige stappen hebt doorlopen, zal je normaal een goed contact hebben opgebouwd met de ouders van je club. Je zal dan ook merken dat de stap minder groot is om ouders te vragen iets voor de club te doen. Toch is het noodzakelijk rekening te houden met bepaalde aspecten wanneer je ouders wil vragen zich in te zetten bij taken:          

zorg voor een duidelijke taakomschrijving geef een tijdsindicatie aan laat taken niet te moeilijk lijken peil naar de interesses van ouders houd rekening met de voorkeuren van ouders verdeel taken onder ouders laat ouders met bekenden werken zorg dat ouders een aangename tijd hebben evalueer hoe ouders het helpen vonden geef ouders waardering voor hun inzet

6. Drop-outs voorkomen Als club zal je ook geconfronteerd worden met jongeren die hun lidmaatschap dreigen op te zeggen. Hun redenen of hun drop-out motieven kunnen met de sportclub te maken hebben of met andere aspecten zoals:  een gebrek aan interesse voor die sport  meer interesse voor een andere sport of hobby  problemen met de gezondheid  problemen met studies Om de kans te verkleinen dat jeugdleden vroegtijdig hun lidmaatschap opzeggen, is het dus zinvol om aan deze drop-out motieven aandacht te besteden. In eerste instantie kan je © 2009 www.GymFed.be

89

kwaliteitshandboek

inspelen op de redenen waarom jongeren de sportclub verlaten en trachten zoveel mogelijk begeleiding te verschaffen die de invloed van deze drop-out motieven kan verminderen. In tweede instantie kan je aandacht besteden aan de begeleiding tijdens en aan de organisatie van de clubactiviteiten:  Praat zowel met jeugdleden als met voormalige jeugdleden om na te gaan wat voor hen belangrijk kan zijn of was bij hun lidmaatschap in je sportclub.  Gebruik de statistische gegevens inzake aanwezigheid op training, competities en andere clubactiviteiten om de interesse voor of wenselijkheid van dergelijke activiteiten bij de jeugdleden na te gaan.  Baseer je op deze gegevens om in samenspraak met de andere jeugdsportbegeleiders, indien noodzakelijk, een alternatieve organisatie en begeleiding van deze activiteiten te vinden. Het doel moet erin bestaan de meest negatieve aspecten van deze activiteiten te veranderen of onder controle te houden. Tenslotte kan je ook nog stilstaan bij de invloed van de personen in de omgeving van de jeugdleden. Dit kan je doen via informele gesprekken met de jeugdleden en andere begeleiders. Ook met de ouders van jeugdleden kan je hierover overleg plegen. Dit kan ook het moment zijn om te peilen naar de verwachtingen die deze ouders in hun zoon of dochter hebben inzake hun sportprestaties. Een dergelijk informeel gesprek kan interessante informatie verschaffen over de steun en de aanmoediging die de ouders aan hun kinderen geven bij sportbeoefening. Probeer de aanwezigheden ook zorgvuldig op te volgen zodat er snel kan ingegrepen worden wanneer een gymnast een aantal keren afwezig blijft van de training. Het zal soms een kleinigheid betreffen die snel kan opgelost worden met een telefoontje of informeel gesprek.

3. ACTIVITEITENAANBOD Vele sportverenigingen richten zich enkel op competitiegerichte sportbeoefening. Het organiseren van wedstrijden en trainingen vormen het hoofddoel van dit soort sportverenigingen. Andere combineren competitie en recreatie. De doelgroep is hier groter en ook de drop-out uit de competitieafdeling kan opgevangen worden. Een aantal sportverenigingen richten zich enkel naar recreatieleden. Er zijn geen echte verplichtingen, de sfeer is gemoedelijker, iedereen kan deelnemen,… Competitie en recreatie vullen elkaar aan en verruimen het aanbod naar diverse doelgroepen waardoor sportievelingen, maar ook minder getalenteerden aan bod komen. Nieuwe doelgroepen bieden zich aan: jongvolwassenen, senioren, een G-afdeling voor


90

kwaliteitshandboek

gehandicapten,… Dit vraagt om specifieke begeleiding, gepaste trainingsuren en extra service. Het activiteitenaanbod richt zich dus op competitie of recreatie of een combinatie van beide. Een sportvereniging kan hierbij één sporttak (unisportvereniging) of meerdere sporttakken (omnisportvereniging) aanbieden. Aantrekkelijkheid club Het uitbreiden van de sociale contacten is voor velen de aanleiding om aan te sluiten bij een sportvereniging. Vanuit dit oogpunt is de organisatie van nevenactiviteiten belangrijk. Niet om extra inkomsten te verwerven, maar om de aantrekkelijkheid van de sportclub te vergroten. Het zijn dikwijls dit soort activiteiten die het verschil maken tussen gelijkaardige clubs. Uitstraling Door samenwerking met externe organisatoren (sportdienst, Stichting Vlaamse Schoolsport, Bloso,…) krijgt een sportclub meer mogelijkheden, vooral op sportpromotioneel vlak. Zo vergroot de organisatie van nationale en internationale wedstrijden in samenwerking met de sportfederatie bijvoorbeeld de uitstraling van de sportvereniging. Dynamiek De dynamiek van een sportclub kan je o.a. meten aan de creativiteit en de diversiteit van het activiteitenaanbod. Meerdaagse stages, avonturenkampen, uitwisselingen met buitenlandse sportverenigingen, deelname aan tornooien,… maken van de sportvereniging een multifunctionele organisatie met heel wat extra mogelijkheden. Ook op het vlak van service kan het aanbod verruimd worden. Met de organisatie van een kinderopvang, een gelijktijdig aanbod voor ouders, familiesporten,… verlaag je de aansluitingsdrempel en creëer je een totaalaanbod dat flexibel inspeelt op de hedendaagse context. Een invulformulier voor het activiteitenaanbod vindt u in bijlage 15.

4. RANDACTIVITEITEN 1. Doel van randactiviteiten Naast de gewone sportactiviteiten kan de club ook nevenactiviteiten organiseren. Dit kunnen zowel sportieve nevenactiviteiten zijn, bv. een fietstocht of volleybaltornooi, als niet-sportgerichte nevenactiviteiten, bv. sinterklaasfeestje, quiz, pretparkbezoek. Deze nevenactiviteiten dragen bij tot een betere communicatie tussen club en leden en zullen de betrokkenheid van alle leden bij de club versterken, wat de clubsfeer zeker ten goede zal komen. Een goede clubsfeer, waardoor men zich meer betrokken voelt in de club, heeft dan © 2009 www.GymFed.be

91

kwaliteitshandboek

weer invloed op de tevredenheid en de loyaliteit van aangesloten leden. Nevenactiviteiten kunnen op verschillende ogenblikken georganiseerd worden:  permanent: bv. spelvormen en ontspannende activiteiten voor, tijdens en na de trainingen en wedstrijden  toevallige omstandigheden: bv. afgelastingen omwille van barre weersomstandigheden, slechte trainingsopkomst,…  bewust geplande momenten: nevenactiviteiten gepland op "dode" momenten, gekenmerkt door plezierige sfeer waarbij men het contact met elkaar blijft onderhouden. Hierdoor wordt de binding met de club versterkt.  speciale gebeurtenissen: bv. jubileumfeest, kampioenenviering,... Om de financiële toestand van de club te verbeteren en extra inkomsten te genereren, kunnen allerlei fundraisingactiviteiten georganiseerd worden. Voor clubs vormen de opbrengsten van dergelijke nevenactiviteiten en verkoopsacties een belangrijke bron van inkomsten. Enkele voorbeelden van fundraisingactiviteiten zijn een taartenslag, rommelmarkt, een fuif, oudpapierinzamelactie,... Een aantal tips die je kunnen helpen bij de keuze en de organisatie van een fundraisingactiviteit:  wees creatief in het zoeken naar een actie die bij je club past  zoek het juiste moment uit voor je actie en maak eventueel gebruik van lokale gewoontes of feestdagen  begin vroeg genoeg met de planning en organisatie van een dergelijke actie  verzamel voldoende mensen om je heen zodat alle taken vlot kunnen worden afgehandeld  vermeld steeds waarom je een bepaalde actie organiseert  maak voldoende publiciteit voor je actie  probeer de kosten zo laag mogelijk te houden: wanneer er geen middelen voor handen zijn om te investeren in de aankoop van producten, dient trouwens gedacht te worden aan fundraisingactiviteiten die de club niets of nauwelijks iets kosten (sponsorloop,...)  vraag aan een plaatselijke winkelier of hij bereid is deze actie te sponsoren  doe navraag of je voor je actie een vergunning nodig hebt, en zoja, vraag ze tijdig aan  vraag na of je kan gesubsidieerd worden voor je actie (door gemeente, provincie,...)  maak na afloop een grondige evaluatie van je actie: je zal er veel uit Ieren voor eventuele toekomstige activiteiten


92

kwaliteitshandboek

5. CLUBGESCHIEDENIS EN TRADITIES Uw club kan de clubgeschiedenis in ere houden door bepaalde gebeurtenissen uit het verleden in de verf te zetten. Dit kan bijvoorbeeld door het aanmaken van een fotoboek en/of persmap (plakboek met persknipsels), onderhouden van het clubarchief, opmaken van het palmares van de club en dit voor iedereen ter beschikking stellen. De club kan ook een trofeeënkast en/of merchandising kast in het clublokaal tentoonstellen. Tradities zijn ook van belang. Zo kan de club vaste of weerkerende activiteiten organiseren die door de club in ere worden gehouden. Zorg ook dat er elk jaar een groepsfoto wordt genomen van de volledige club en/of alle jeugdgroepen apart.

6. HUISSTIJL 1. Huisstijl De huisstijl staat voor het rechtstreekse beeld naar buiten toe. Het is belangrijk dat een boodschap zo helder en krachtig mogelijk naar buiten wordt gestuurd. Hiervoor worden zowat alle mogelijke middelen en kanalen gebruikt. Daarbinnen fungeert de huisstijl als het totale visuele vormgevingsbeleid. Het consequent toepassen van een huisstijl moet ontvankelijkheid en vertrouwen scheppen bij de ontvanger, moet de boodschap verhelderen en de respons bevorderen. De huisstijl draagt een totaalbeeld uit waarmee een organisatie zich geïdentificeerd weet. In eerste instantie gaat het hier over de basisvormgeving, de belettering en de kleuren. Het is alsof er een binnenhuisarchitect aan het werk is die bepaalt hoe de organisatie zich zal presenteren, hoe de vormgeving, de letters en de kleuren, het logo moeten gecombineerd worden,… Deze huisstijl moet dan ook doorgevoerd en toegepast worden in alle correspondentie, brochures, affiches, kledij,… Belangrijk is dat de huisstijl consequent en veelvuldig wordt toegepast zodanig dat er een goede identificatie en profilering naar de buitenwereld is. 2. Het logo Het meest bekende element van de huisstijl is het logo of het beeldmerk. Ze komen voor in de meest verschillende vormen en toepassingen. Het logogebruik is ook voor een club een belangrijk element. Het logo wordt bij voorkeur zodanig opgemaakt dat het zowel in kleur als in zwart-wit kan gebruikt worden en dat het beschikbaar is in verschillende formaten (gif, jpg, eps).


93

kwaliteitshandboek

3. De clubkledij Een ander element van de huisstijl is de clubkledij. Afhankelijk van het beschikbare budget, de aanwezigheid van sponsors, de behoeften,… kan men een minder of meer uitgebreid gamma aan clubkledij voorzien. Bij aanvang volstaat het dikwijls om enkel te zorgen voor een basisuitrusting, in dit geval dus een turnpakje voor de meisjes en een tweedelig turnpakje voor de jongens. Zorg ervoor dat de turnkledij gedurende verschillende jaren kan bijgemaakt worden. Indien mogelijk kan je het clublogo verwerken in de kledij. Competitiegymnasten hebben meestal nood aan een trainingspak. Zorg ook hier voor een uitrusting die gedurende enkele jaren meegaat en die beantwoordt aan de huisstijl van de club. Hou bij de keuze van je kledij ook rekening met de leeftijd en het geslacht van de groep. Een oversized slobberfleece is bijvoorbeeld niet de beste keuze voor tienermeisjes. Zorg voor een uniforme kledij voor de leiding van de club zodat zij altijd herkenbaar zijn. Ook dit zorgt voor een extra uitstraling voor de club, zeker als de club deelneemt aan activiteiten buiten de club. 4. Clubblad Het clubblad kan worden beschouwd als het communicatiemiddel bij uitstek voor elke sportclub. Het is immers een ideaal medium om alle belanghebbenden te informeren over alle (afgelopen en geplande) activiteiten van de club of een afdeling ervan. Er kan gerust gesteld worden dat een clubblad het contact verzekert tussen het bestuur, de trainers, de clubleden en andere geïnteresseerden. Het is tevens een uitstekend middel om aan de verschillende doelgroepen te verduidelijken wie de club bestuurt en wat de belangrijkste beleidslijnen en verwachtingen zijn. Anderzijds kan het clubblad ook gebruikt worden om een zekere reactie bij de leden op gang te brengen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een oproep tot medewerking voor de organisatie van bepaalde activiteiten, strookjes voor inschrijvingen,... Om een zekere respons te krijgen, is het belangrijk dat de jongeren zich door het clubblad aangesproken voelen. Een specifieke jeugdrubriek, voor en door de jeugd, met informatie over alle jeugdgroepen kan hierbij helpen. De jongeren vinden zichzelf ook graag terug in het clubblad (bv. in de vorm van wedstrijdverslagen, verjaardagen,...) Ondanks het feit dat de samenstelling van het clubblad volledig wordt overgelaten aan de creativiteit van de redactieraad, kunnen we toch enkele items opsommen die aan bod kunnen komen in je clubblad:  verslagen over activiteiten van de verschillende ploegen/groepen  aankondigingen en mededelingen © 2009 www.GymFed.be

94

kwaliteitshandboek

   

de (wedstrijd)uitslagen van alle leden/ploegen achtergrondinformatie bij de sport (gezondheidstips, nieuwe trends,...) berichten uit het clubsecretariaat informatie over clubleden (weetjes, dagboek van ...)


95

kwaliteitshandboek

7. NUTTIGE INFORMATIE Lectuur 

De Knop, P. Sportclubs investeren in jeugd – Op weg naar een verantwoord jeugdsportbeleid, Gent: Publicatiefonds voor L.O., 1992, 207p.



De Smedt, C. Boodschap van de toerist: efficiënte marketingcommunicatie in de praktijk, Brussel: Toerisme Vlaanderen, 2006, 46p.



Toerisme Vlaanderen, Veel volk en mooi weer: draaiboek voor een geslaagd evenement, Brussel: Toerisme Vlaanderen, 2007, 53p.



GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw http://www.gymfed.be/



Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk vzw http://www.vrijwilligerswerk.be/



VSF (Vlaamse SportFederatie): koepel van sportfederaties in Vlaanderen http://www.vlaamsesportfederatie.be/



VTS en BLOSO: Vlaamse TrainersSchool en het agentschap voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie http://www.bloso.be/



Janssen-Fritsen: zaalinrichting, sporthaluitrusting http://www.janssen-fritsen.be/



Sportac: Administratieve opleidingen voor clubbestuurders http://www.sportac.be/



IKGym: Integrale Kwaliteitszorg Gymnastiek http://www.ikgym.be/

Websites


96

kwaliteitshandboek

BIJLAGEN HOOFDSTUK 1: ALGEMENE CLUBWERKING

Bijlage 1: Invulformulier: de ‘wat & hoe’-clubvisie Bijlage 2: Voorbeelden van beleidsplannen per werkveld Bijlage 3: Het opstellen van een enquête Bijlage 4: Invulformulier: onze leden Bijlage 5: Invulformulier: onze bestuursleden Bijlage 6: Invulformulier: structuur Bijlage 7: Invulformulier: financiële structuur Bijlage 8: Voorbeelden posters “Coole Gymmanieren” Bijlage 9: Model van een vrijwilligersovereenkomst Bijlage 10: Invulformulier: communicatieplan


97

kwaliteitshandboek

Bijlage 1: Invulformulier: de ‘wat & hoe’-clubvisie Vermeld per onderdeel de punten die op jouw sportvereniging betrekking hebben en vat ze samen in een ‘wat & hoe’-clubvisie. 1. de sporttakvorm(en) 2. de doelgroepen 3. de deelnameprijs 4. de activiteiten 5. de clubfilosofie De “wat & hoe” clubvisie:


98

kwaliteitshandboek

Bijlage 2: voorbeelden van beleidsplannen per werkveld Voorbeeld: Werkveld interne communicatie Interne analyse Beschrijving Clubblad: vier maal per seizoen.

Nieuwsbrieven voor aankondiging van actuele zaken. Worden uitgedeeld door de trainers in de les.

Sterke punten Leden blijven op de hoogte van het reilen en zeilen van de club. Lage kostprijs. Trainer kan nog een extra woordje uitleg verschaffen.

Voor dringende mededelingen/veranderingen: bericht wordt aan het lokaal opgehangen.

Zwakke punten Distributie door bestuur en trainers (intensieve arbeid).

Leden maken een nodeloze verplaatsing: zorgt voor ontevredenheid

Externe analyse Ontwikkeling Ontwikkeling van internet.

Opkomst van de GSM (met SMS)


Kansen Veel mensen kunnen op een goedkope en snelle manier bereikt worden. Ook de club kan het internet gebruiken. SMS-jes zijn snel en goedkoop.

99

Bedreigingen

kwaliteitshandboek

Behoeften Leden willen op de hoogte blijven van het reilen en zeilen van het clubgebeuren. Leden willen snel de wedstrijduitslagen van alle ploegen te weten komen. Bij dringende mededelingen/veranderingen willen de leden zo snel mogelijk op de hoogte gesteld worden. Doelstellingen: Algemeen: De interne communicatie optimaliseren door o.a. het inschakelen en gebruiken van moderne communicatiemiddelen binnen de club. 2003: a) b) c) 2004: a)

De huidige communicatiemiddelen behouden, doch optimaliseren. Vooral het clubblad. Overzicht krijgen van de communicatiemiddelen van de leden (nadien jaarlijks opvragen). Creëren van een clubwebsite.

Invoeren van de e-mail en de GSM als standaard communicatiemiddel bij dringende mededelingen.

Actieplan 2002 Beschrijving actie a) Clubblad moet een betere vormgeving (lay-out) krijgen. Mogelijkheden nagaan (drukkerij, digitale copies,…) b) Inventariseren van de communicatiemogelijkheden van de leden. Op het inschrijvingsformulier wordt e-mailadres en GSMnummer gevraagd. c) Ontwikkelen van een clubwebsite.


Timing Begin seizoen bekijken

Structuur Redactieraad van het clubblad

Inschrijvingsperiode

Verantwoordelijke: secretaris

Start: maart 2001 Operationeel: december 2001

Verantwoordelijke PR (via vrijwilliger)

100

kwaliteitshandboek

Begroting a) Max. een derde van het huidige budget voor het clubblad kan extra besteed worden. b) Er wordt geen budget voorzien. c) Max. 200 €. (onkostenvergoeding voor de vrijwilliger die het ontwikkelt)

Kwaliteitszorg Goede lay-out

Evaluatie

/

/

Zowel de inhoud als de vormgeving moeten in orde zijn

Het aantal hits is een goede parameter

Actieplan 2003 Beschrijving actie Lijsten opstellen van de leden met e-mail en GSM. In mailbox lijsten aanleggen per groep.

Begroting /


Timing Begin seizoen (bij ontvangst inschrijvingsformulieren)

Kwaliteitszorg Lijsten up-to-date houden

101

Structuur Verantwoordelijke: secretaris

Evaluatie Effectiviteit

kwaliteitshandboek

Bijlage 3: het opstellen van een enquête Vrijwel iedereen heeft wel al eens aan een enquête meegedaan. Via enquêtes wordt onze mening gevraagd over zaken als nieuwe producten, politieke partijen, televisieprogramma’s, vrijetijdsbesteding,… We worden in het dagelijkse leven zoveel geconfronteerd met de uitslagen van enquêtes dat het amper nodig is om een definitie te geven. Maar voor alle duidelijkheid: een enquête is een systematische poging om informatie te vergaren door aan een groep mensen een reeks vragen te stellen. Via directe vragen proberen onderzoekers inzicht te krijgen in onze mening, motieven, attitudes, behoeften, gewoonten of andere aspecten van ons gedrag. Vorm van de vragen Bij het opstellen van vragen kiest men tussen twee categorieën: open vragen en gesloten vragen (meerkeuzevragen). Een open vraag is een vraag waarop de respondent kan antwoorden wat hij wil. In een gesloten vraag worden een aantal antwoordmogelijkheden aangeboden waaruit men een keuze moet maken. Het stellen van open vragen heeft een aantal voordelen, maar ook een aantal nadelen. De voordelen van open vragen:  Het zijn goede eerste vragen.  Open vragen zijn valider, m.a.w. er wordt geen beperking gesteld aan wat de respondent kan antwoorden waardoor men een beter zicht op de volledige mening van de respondent krijgt.  Geschikt wanneer de onderzoeker een niet zo duidelijk beeld heeft van het probleem.  Goede afsluitende vragen. De nadelen van open vragen:  Is enkel valide als de respondent bereid is volledig en naar waarheid te antwoorden.  Niet alle respondenten zijn even vlot of open om informatie, gevoelens e.d. te formuleren.  Vraagt veel tijd van de respondent.  Open vragen zijn moeilijk te verwerken.  De verwerking is tevens tijdrovend. Type open vragen Vrije-antwoord-vraag


Omschrijving Vraag die de respondent kan beantwoorden zoals hij/zij wil.

102

Voorbeeld “Wat vindt u van het aanbod van onze club?”

kwaliteitshandboek

Derde-persoon techniek

Zin-aanvultest

Vraagstelling waarbij de respondent zelf geen oordeel over de gestelde vraag hoeft te geven, maar dat –ongemerktwaarschijnlijk toch doet. Het afmaken van een zin of verhaaltje.

“Denkt u dat de andere leden tevreden zijn over de nieuwe voorzitter van de club?”

“Ik vind mijn trainer…”

Gesloten vragen hebben eveneens enkele voor- en nadelen. De voordelen van gesloten vragen: • Gemakkelijker en sneller te beantwoorden. • Analyse is eenvoudiger en vraagt minder tijd. De nadelen van gesloten vragen:  Respondent is beperkt in antwoord, dit probleem kan opgelost worden door als laatste antwoordcategorie “andere” te voorzien. Type gesloten vragen Dichotome vraag

Omschrijving Een vraag met twee antwoordmogelijkheden

Voorbeeld “Bent u man of vrouw?”

Meerkeuzevraag (multiple choice vragen)

Meerdere antwoordmogelijkheden

“Wat is het beroep dat u normaal uitoefent of uitoefende?”  arbeider  bediende  kaderlid  zelfstandige  vrij beroep  huisvrouw/man enz.

Likert-schaal


Vraag waarbij de respondent moet aangeven in welke mate hij/zij het eens is.

103

“De club informeert zijn leden voldoende.”  volledig eens  mee eens  noch eens, noch oneens  mee oneens  helemaal oneens

kwaliteitshandboek

Semantische differentiaal

De meest gebruikte methode voor attitudemeting: omvat tegengestelde woordenparen op een schaal met vijf of zeven punten.

“Hoe vindt u het clubblad?” zeer lelijk 1-2-3-4-5 zeer mooi peperduur 1-2-3-4-5 goedkoop nutteloos 1-2-3-4- 5 interessant

Inhoud en formulering van de vragen De vraagstelling volgt uiteraard uit de informatiebehoefte. Bij iedere vraag moet men echter zeer kritisch en nauwgezet een aantal zaken in acht nemen: 









Is de vraag nodig en afdoende? Een vraag dient enkel en alleen opgenomen te worden indien ze bijdraagt tot de vooropgestelde informatiebehoefte. Al te veel vragen komen op een vragenlijst terecht, omdat ze nu eenmaal op het eerste gezicht interessant lijken. Men mag trouwens niet uit het oog verliezen dat iedere vraag tijd en geld kost. Stel duidelijke en ondubbelzinnige vragen. Dus niet: “Bezoekt uw club geregeld de website van de federatie?” Want wat is geregeld? Moet de respondent ‘dikwijls’, ‘soms’ antwoorden of numeriek (tweemaal per week). En wat als het antwoord voor de verschillende bestuursleden anders is? Stel enkel neutrale vragen (geen suggestieve vragen). Dus niet: “Daar de Belgen weinig medailles behaalden op de O.S., vindt u het dan ook niet dat er dringend iets gedaan moet worden aan het topsportbeleid?” U weet ongetwijfeld wat 99% van de respondenten hier zullen antwoorden. Stel geen lange, ingewikkelde vragen, met moeilijk woordgebruik. Dus niet: “Gezien het sedentarisme en individualisme van de huidige maatschappij, is het dan niet denkbaar dat de jongeren de dag van vandaag zich beter bij een sportclub zouden aansluiten, die op zijn beurt bij een federatie kan aansluiten?” Stel geen dubbele vragen (2 vragen in 1). Dus niet: “Vindt u dat elke club evenveel lidgeld aan de federatie dient te betalen en dit volgens bepaalde criteria?”

De onderzoeker moet zich bewust zijn van het feit dat de respondent de neiging heeft om een antwoord te geven en zich soms laat leiden door de opgesomde antwoorden. Zo is geweten dat mensen vermijden om extreem te scoren. Ook zullen ze zelden aangeven dat ze eigenlijk niets over het onderwerp afweten of dat het onderwerp of de vraag op hen niet van toepassing is. Daarom valt telkens te overwegen voor bepaalde vragen de antwoordcategorie ‘geen mening’, ‘nog nooit van gehoord’ of ‘niet van toepassing’ aan te brengen. © 2009 www.GymFed.be

104

kwaliteitshandboek

Vormgeving van de vragenlijst De mate van respons en de kwaliteit van de antwoorden zal tot op zekere hoogte ook afhangen van de vormgeving (lay-out) van de vragenlijst. De volgende regels dienen hierbij in acht genomen te worden: • Heldere en sobere structuur van de vragenlijst. • Eenvoudig en fris lettertype. • Lettergrootte, regelbreedte en regelafstand moeten dezelfde blijven doorheen de vragenlijst. • Gebruik kleine letters (verhoogt leesbaarheid) en geen hoofdletters. • Vraag en meerkeuze-antwoorden moeten op hetzelfde blad genoteerd zijn. • Op open vragen moet voldoende antwoordruimte volgen. • Het aanduiden van een antwoord moet steeds op dezelfde manier gevraagd worden. Afnemen van de vragenlijst Een afgewerkte vragenlijst wordt ook best getest d.m.v. het organiseren van een pilootonderzoek. Dit betekent: leg de vragenlijst steeds voor aan een aantal proefpersonen van de te onderzoeken doelgroep. Hierdoor kunnen problemen bij de vraagstelling, de layout, de nodige tijdsduur,… nog tijdig worden verholpen. Zoniet loopt iedere enquête, zelfs bij een goede voorbereiding, de kans cruciale tekorten te vertonen die niet meer ofwel slechts tegen hoge kosten kunnen rechtgezet worden. De vragenlijst kan op velerlei wijze worden afgenomen, dit uiteraard afhankelijk van de doelgroep en de grootte van deze doelgroep: • opnemen van de enquête in het clubblad • uitdelen van de enquête door de trainer • plaatsen van de enquête op de clubwebsite • …


105

kwaliteitshandboek

Bijlage 4: Invulformulier: onze leden Maak een       

 

overzichtelijk document met inbegrip van de volgende zaken: Maak een verhouding man/vrouw in procenten. Maak een overzichtelijk diagram van de verschillende leeftijdscategorieën. Maak een vergelijkend overzicht van de voornaamste aansluitingsmomenten per jaar en van de aansluitingsleeftijden. Wat is de gemiddelde lidmaatschapsduur? Wat is de meest voorkomende drop-outleeftijd? Maak een overzicht van de afkomst van de leden (% per gemeente). Maak een overzicht van het opleidingsniveau van de leden (of de ouders): beroeps secundair, technisch secundair, algemeen secundair, hoger, universitair onderwijs. Welke andere vrijetijdsbestedingen hebben de leden nog? Op welke momenten? Wat verwachten de leden vooral van de sportvereniging (reden van aansluiting)?


106

kwaliteitshandboek

Bijlage 5: Invulformulier: onze bestuursleden

Welke zijn de sterktes en de zwaktes inzake -

functieverdelingen taakconcentraties tijdsinvesteringen aanwezige en gewenste specialisaties bijscholingen

Welke persoonlijke verwachtingen heeft men als bestuurslid van de sportverenigingen?

Welke conclusies trekken we hieruit?


107

kwaliteitshandboek

Bijlage 6: Invulformulier: structuur Teken een organogram van de clubstructuur Vermeld de leden van de raad van bestuur en het dagelijks bestuur met hun respectieve functies Namen

functies

Raad van bestuur: Dagelijks bestuur: -

Geef voor uw sportvereniging een specifieke functie- en taakomschrijving van de verschillende functies (voorzitter, secretaris, penningmeester, communicatieverantwoordelijke,…) Functie 1 ………………. Functieomschrijving

Taken -


108

kwaliteitshandboek

Functie 2 .…………….. Functieomschrijving

Taken Functie 3 …………… Functieomschrijving

Taken Vermeld de diverse commissies die tijdelijk of permanent zijn opgericht Commissie 1 Naam: ……………………………………

Functieomschrijving


109

kwaliteitshandboek

Leden (eventueel per lid specifieke taken vermelden) Taken Commissie 2 Naam: …………………………………… Functieomschrijving: Leden (eventueel per lid specifieke taken vermelden) -

Taken -

-


110

kwaliteitshandboek

Bijlage 7: Invulformulier: financiële structuur Duid inkomsten in procenten aan

Duid uitgaven in procenten aan

- … % lidgelden - … % sponsoring - … % activiteiten (eventueel op te splitsen per activiteit of soort activiteit) - … % subsidies - … % cafetaria (bij eigen accommodatie)

- …% vergoeding trainers/begeleiders - …% organisatie (kampen, stages,...) - …% promotieacties - …% publiciteit - …% lidgeld aan de federatie (incl. verzekeringen) - …% aankoop/onderhoud eigen vervoer sporters

- … % andere materialen - … % onderhoud eigen accommodaties (en andere vaste kosten) - … % huur accommodaties - … % vergoedingen scheidsrechters/jury - … % kilometervergoedingen - andere

Inzicht in kostendekking kostprijs per lid: lidgeld: hoeveel procent van de kosten wordt gedekt door lidgeld: kostprijs per trainingsuur (alle kosten meegerekend): gemiddelde inkomst per trainingsuur: procentuele dekking per trainingsuur: Financiële conclusies Waar kan er op kosten bespaard worden? Waar kunnen inkomsten vergroot worden? Welke inspanningen moeten hiervoor geleverd worden en is dit verantwoord en haalbaar?


111

kwaliteitshandboek

Bijlage 8: Voorbeelden posters “Coole gymmanieren”


112

kwaliteitshandboek


113

kwaliteitshandboek

Bijlage 9: Model van een vrijwilligersovereenkomst GymFed Model van een vrijwilligersovereenkomst Tussen: 1. De GymnastiekFederatie Vlaanderen

Naam: GymnastiekFederatie Vlaanderen VZW Adres: Zuiderlaan 13 – 9000 Gent Tel.: 09-243 12 00 E-mail: [email protected] Onbaatzuchtige doelstelling: Juridisch statuut: VZW hier op geldige wijze vertegenwoordigd door Sonja Deneyer. hierna genoemd de “GymFed” en: ...........................................................................................................

2. De vrijwilliger ................................................... wonende te Adres ................................... hierna genoemd “de vrijwilliger”; wordt het volgende overeengekomen Artikel 1: De GymFed is akkoord dat de vrijwilliger volgende activiteiten op zich zal nemen in het kader van vrijwilligerswerk:        

onthaal opbouw/afbouw sportieve opdrachten protocol /prijsuitreiking merchandising secretariaat controle / veiligheid rekenbureau


114

kwaliteitshandboek

Deze activiteiten zullen belangeloos en zonder enige verplichting uitgevoerd worden in samenspraak met de GymFed. Artikel 2: De uitvoering van de activiteiten kan geen aanleiding geven tot enige bezoldiging. In de loop van de uitvoering van deze overeenkomst kan het vrijwilligerswerk op geen enkel ogenblik stilzwijgend omgevormd worden tot arbeid in het kader van een arbeidsovereenkomst. De GymFed heeft bijgevolg ook geen enkele verplichting in verband met sociale zekerheids- of fiscale regelgeving. Artikel 3: Het vrijwilligerswerk vangt aan op .............. en loopt tot ..................... (De overeenkomst kan voor een bepaalde duur worden afgesloten. Ze kan echter ook voor onbepaalde duur zijn. Je kan ook de exacte dagen en uren van de week opnemen tijdens dewelke het vrijwilligerswerk wordt uitgevoerd.)* Deze overeenkomst zal uiterlijk een einde nemen op ...................... . Maar kan vroeger eindigen in onderling akkoord tussen de GymFed en de vrijwilliger of door schriftelijke mededeling van de GymFed of de vrijwilliger. Artikel 4: De vrijwilliger kan slechts aansprakelijk gesteld worden voor schade veroorzaakt aan derden tijdens de vrijwilligersactiviteit in geval van opzet, zware fout of vaak voorkomende lichte fout. Artikel 5: De GymFed sluit volgende verzekering af: een verzekering burgerrechtelijke aansprakelijkheid (met uitzondering van de contractuele aansprakelijkheid) die de schade dekt die door de vrijwilliger zou veroorzaakt worden tijdens het uitoefenen van de vrijwilligersactiviteit. Artikel 6: De GymFed: betaalt de reële kosten die gemaakt zijn in het kader van het vrijwilligerswerk in volgende gevallen: transport, mits overhandiging van de juiste bewijsstukken (busticket, aankoopfactuur,...). Artikel 7: Indien de vrijwilliger kennis krijgt van geheimen die hem/haar zijn toevertrouwd in het kader van het vrijwilligerswerk mag hij/zij deze, overeenkomstig artikel 458 van het strafwetboek, niet bekend maken tenzij de wet hem/haar hiertoe zou dwingen of indien hij/zij een getuigenis zou moeten afleggen. Overtreding van deze verplichting kan worden gestraft met gevangenisstraf en een geldboete. Artikel 8: De vrijwilliger waarschuwt de GymFed als hij/zij niet aanwezig kan zijn op de afgesproken momenten.


115

kwaliteitshandboek

Artikel 9: De GymFed verbindt er zich toe aan de vrijwilliger de nodige documentatie en uitrusting ter beschikking te stellen voor het goed kunnen uitvoeren van de vrijwilligersactiviteiten. Artikel 10: De vrijwilliger verbindt zich er toe volgende instanties (de opsomming is niet limitatief) op de hoogte te brengen en zo nodig vooraf toestemming te verkrijgen voor het verrichten van vrijwilligerswerk: - de RVA in geval van werkloosheid of brugpensioen - het ziekenfonds in geval van arbeidsongeschiktheid - het OCMW in geval de vrijwilliger een leefloon of andere tussenkomst krijgt

Opgemaakt in 2 exemplaren, waarbij zowel de GymFed als de vrijwilliger een ondertekend exemplaar ontvangen, te .................................. op ....................................

De vrijwilliger,

De GymFed,

Voor akkoord (eigenhandig geschreven)

Voor akkoord (eigenhandig geschreven)

Handtekening


Handtekening

116

kwaliteitshandboek

Bijlage 10: Invulformulier: communicatieplan Algemene doelstelling

Concrete doelstelling

Doelgroep(en) met respectieve kenmerken - Doelgroep: ……………………. Kenmerken: - Doelgroep: ……………………. Kenmerken:

Budgettering: kostprijs vermelden per onderdeel

Strategie Welke aanpassing willen we bewerkstelligen? - kennisoverdracht - houdingsoverdracht - gedragsaanpassing Welke boodschapsvorm kiezen we? -

effectboodschap explicatieboodschap associatieboodschap vergelijkingsboodschap combinatievorm

Welk(e) communicatiekana(a)l(en) kiezen we, met vermelding van tijdstip, frequentie, kostprijs en doelgroep? website, e-mail, sms, infofolder, infovergadering, tijdschrift, krant,… © 2009 www.GymFed.be

117

kwaliteitshandboek

Wie doet wat? naam

wanneer

opdracht

Hoe zullen we de resultaten meten? Wat zijn de conclusies? Wat was goed / minder goed tijdens de uitvoering (procesmatige evaluatie)? Was het resultaat goed / minder goed (productevaluatie)? Hoe kunnen we in de toekomst bijsturen?


118

kwaliteitshandboek

HOOFDSTUK 2: TURNSPECIFIEKE CLUBWERKING

Bijlage 11: Turnspecifieke turnhallen in Vlaanderen Bijlage 12: Voorbeelden grondplannen turnhallen


119

kwaliteitshandboek

Bijlage 11: Turnspecifieke turnhallen in Vlaanderen Topgymnastiekhal Blaarmeersen Gent: 

= Vlaams Trainingscentrum  Ingebruikname: 29 juni 2001  Project van: Bloso, Provincie Oost-Vlaanderen, Stad Gent en de GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw  Kostprijs: 1,7 miljoen Euro  Afmetingen: 51.55m x 33.25m  Disciplines: AGD, AGH, Tumbling, Acro


120

kwaliteitshandboek

Clubgebonden turnzalen: 

Genk (ook     



Turnhal Palaestra Deinze  Ingebruikname: 29 december 2000  Project van: Stad Deinze  Kostprijs: 1,2 miljoen Euro  Afmetingen: 32m x 41m  Disciplines: AGD, AGH, Acro, Tumbling, Trampoline



De Witte Molen Sint-Niklaas  Ingebruikname: 25 maart 2001  Project van: Stad Sint-Niklaas  Kostprijs: ongeveer 1,2 miljoen Euro  Afmetingen: 40m x 25m  Disciplines: AGD, AGH, Tumbling



Turncentrum Start ‘65 Buizingen  Ingebruikname: 12 november 1999  Project van: Start ’65 Buizingen, GymnastiekFederatie Vlaanderen en Stad Halle  Kostprijs: 892 400 Euro  Afmetingen: 25m x 45m  Disciplines: AGD, AGH, Acro, Tumbling



Meerhout     

Ingebruikname: 1997 Project van: Gemeente Meerhout Kostprijs: 450 000 Euro (aanbouw) Afmetingen: ongeveer 40m x 30m Disciplines: AGH, Tumbling

Beringen   

Ingebruikname: 1992 Project van: Stad Beringen Kostprijs: ongeveer 372 000 Euro (ombouw sporthal school)



regionaal centrum AGD) Ingebruikname: september 1998 Project van: Stad Genk Kostprijs: 106 594 Euro (ombouwing) Afmetingen: 26,5m x 12m Discipline: AGD


121

kwaliteitshandboek

  

Izegem     

Afmetingen: 30m x 22m Disciplines: AGD, AGH, Trampoline

Ingebruikname: 1988 Project van: Stad Izegem Kostprijs: ongeveer 300 000 Euro (in 3 fasen) Afmetingen: 33m x 14m Disciplines: AGD, AGH en recreatie



Sport en Turnhal Kessel-Lo  Ingebruikname: 2000  Project van: Stad Leuven  Kostprijs: 1,85 miljoen Euro  Afmetingen: 36m x 28m  Disciplines: AGD, AGH en recreatie



Lommel     

Ingebruikname: 24 maart 2002 Project van: Stad Lommel Kostprijs: 125 000 Euro (turnhal als onderdeel van evenementenhal) Afmetingen: 25m x 52m Disciplines: AGD, AGH

Mechelen     

Ingebruikname: 1994 Project van: vzw Ihamsport (waarborg stad) en vzw ProGym-2000 Kostprijs: 1,04 miljoen Euro (gehele complex) Afmetingen: 30m x 16m Disciplines: AGD, AGH + recreatie





Lauwe     



Melsele  


Ingebruikname: 1999 Project van: stad Menen en Vaste Vuist Lauwe Kostprijs: ongeveer 620 000 Euro Afmetingen: 25m x 16m Disciplines: AGD, AGH + recreatie

Ingebruikname: december 2000 Project van: Gemeente Melsele

122

kwaliteitshandboek

   

Herentals:     

Kostprijs: 1,04 miljoen Euro (volledig complex met sporthal en omkadering) Afmetingen: ongeveer 25m x 10m Disciplines: AGD, AGH

Vooropgestelde ingebruikname: 2007 Project van: Stad Herentals en turnclub Corpus Sanum Herentals Kostprijs: 1 miljoen Euro Afmetingen: 30m x 20m Disciplines: AGD, AGH, RG, Trampoline



Vlamertinge:  Kostprijs: 925.000 Euro  Afmetingen: 22,5 m x 45 m  Disciplines: AGD, AGH, TU



Dendermonde:  Ingebruikname sinds: 2005  Project van: Stad Dendermonde  Afmetingen: competitiegedeelte 25m x 35m, recreatiegedeelte 25m X 10m  Disciplines: AGD, AGH


123

kwaliteitshandboek



Houthalen:  Ingebruikname: augustus 2006  Project van: Gemeente Houthalen-Helchteren  Kostprijs: ongeveer 1.000.000 € (Gymhal inclusief kostprijs voor het gedeelte van het gebouw in een complex van totaal 8.8 milj. EUR)  Afmetingen: 33 m x 22 m  Disciplines: AGD, AGH, Acro en TUM



Mortsel     


Ingebruikname: 2007 Project van: Autonoom Gemeentebedrijf Mortsel Patrimonium- en Pandenbeheer, in opdracht van het stadsbestuur Kostprijs: 970.000 euro in totaal Afmetingen: oppervlakte: 35 m x 21 m, vrije hoogte: 6,2 m Disciplines: TUMBLING, AGD, DEMO (en ook AGH)

124

kwaliteitshandboek

Bijlage 12: Voorbeelden grondplannen turnhallen


125

kwaliteitshandboek


126

kwaliteitshandboek


127

kwaliteitshandboek


128

kwaliteitshandboek


129

kwaliteitshandboek


130

kwaliteitshandboek

HOOFDSTUK 3: CLUBCULTUUR Bijlage 13: Invulformulier: klantvriendelijkheid Bijlage 14: Invulformulier: begeleiding leden Bijlage 15: Invulformulier: activiteitenaanbod


131

kwaliteitshandboek

Bijlage 13: Invulformulier: klantvriendelijkheid Wat zijn de verwachtingen en wensen van onze leden?

Hoe spelen we hierop in?

We zijn hiervan op de hoogte via: -

schriftelijke bevraging infoavond begeleiders/trainers ombudsman/vrouw interactieve website elektronische ideeënbox regelmatige informele contacten andere……………

Zijn klachten, suggesties en nieuwe ideeën bespreekbaar op de raad van bestuur? -

Geeft dit aanleiding tot verdere brainstorming over serviceverbetering? Wordt er gezorgd voor een snelle afhandeling van klachten? Is er een ombudsman/vrouw? Wordt een klachtenafhandelingsprocedure gevolgd?

Wordt er een opvangprocedure toegepast? - Wie is verantwoordelijk? - Is er duidelijke info over de sportvereniging beschikbaar? - Wie volgt op en wanneer?


132

kwaliteitshandboek

Welke initiatieven nemen we om een bestuursvriendelijk klimaat te creëren? -

waardering via attenties,… vormingsmogelijkheden gezellige vergaderingen gezamenlijke acties (uitstapjes,…) aandacht voor overbelasting van bestuurders duidelijke verantwoordelijkheidstoewijzing

Hebben we een wervingsplan voor nieuwe bestuursleden? -

Wat is de taak? Hoeveel tijd moet men hieraan besteden? Wat zijn de vereiste capaciteiten? Over welke achtergrond (interesses, hobby’s, werkervaringen,…) moet men beschikken? Welke mogelijkheden en middelen kunnen we ter beschikking stellen? Waar kunnen we potentiële bestuurders vinden? Welke relaties kunnen we hiervoor inschakelen? Hoe pakken we dat aan? Wie zal benaderen, opvolgen, begeleiden?


133

kwaliteitshandboek

Bijlage 14: Invulformulier: begeleiding leden Trainers -

We richten een sporttechnische commissie op met een duidelijke functie en taak op vormingsvlak.  Omschrijf deze initiatieven.

-

We maken een overzicht van de opleidingen en bijscholingen van al onze trainers (wie heeft er wat gevolgd, waar en wanneer en hoe werd dit geëvalueerd?).

-

We maken een overzicht van de opleidings- en bijscholingsnoden per trainer.

-

We voeren een motiverend beleid om externe vormingen te volgen: terugbetaling cursuskosten, verplaatsingskosten, aangepaste vergoeding in functie van opleidingen en regelmatige bijscholingen.  Welke afspraken gelden hier?

-

We ontwikkelen regelmatig interne vormingsmomenten via intervisies (eventueel in samenwerking met andere sportverenigingen, sportfederatie, sportdienst). We volgen externe trainingen bij andere sportverenigingen. We nodigen gasttrainers uit,…  Geef een overzicht.

-

We stellen een hoofdtrainer en/of hoofdjeugdtrainer aan die een coördinerende en stimulerende taak op vormingsvlak heeft .  Omschrijf zijn opdracht.

-

We hebben aandacht voor leden met trainersambities en stimuleren hen om door te stromen naar de functie van trainer.  Welke initiatieven nemen we hier?

-

We tekenen een individueel doorstromingstraject uit en begeleiden leden die trainersopleidingen volgen (organiseren van interne stages, maken van lesvoorbereidingen, aanstellen stagebegeleider,…).


134

kwaliteitshandboek

Hoofdtrainers/ coördinatoren -

Via intervisies zoeken we naar gemeenschappelijke probleempunten en we trachten hier via ervaringsuitwisselingen en vormingsmomenten op in te spelen.  Geef conclusies en geformuleerde aanbevelingen.

-

We officialiseren de functie van begeleider en zoeken naar gepaste waarderingsmogelijkheden (kostenvergoeding, huldigingen, uitnodigingen interessante wedstrijden, gezamenlijke uitstapjes, kledij,…).  Welke initiatieven nemen we?

-

…

Juryleden -

We richten een juryledencommissie op met een duidelijke functie en taak.  Omschrijf deze initiatieven.

-

We maken een overzicht van de opleidingen en bijscholingen van al onze scheidsrechters/juryleden (wie heeft er wat gevolgd, waar en wanneer en hoe werd dit geëvalueerd?).

-

We maken een overzicht van de opleidings- en bijscholingsnoden per scheidsrechter/jurylid.

-

We voeren een motiverend beleid om externe vormingen te volgen: terugbetaling cursuskosten en/of verplaatsingskosten, aangepaste vergoeding in functie van opleidingen en regelmatige bijscholingen.  Welke afspraken gelden hier?

-

We ontwikkelen regelmatig interne vormingsmomenten (eventueel in samenwerking met andere sportverenigingen, sportfederatie, sportdienst).  Geef een overzicht.

-

…


135

kwaliteitshandboek

Bijlage 15: Invulformulier: activiteitenaanbod Omschrijf de doelgroepen waar de sportvereniging zich op richt (jeugd, volwassenen, competitiespelers, recreanten, gehandicapten,…).

Wij bieden één sporttak (unisportvereniging) of meerdere sporttakken (omnisportvereniging) aan.  Benoem de sporttak(ken):

Welk soort activiteiten bieden wij aan (trainingen, competitie, stages, tornooien,…)?

Welke van deze activiteiten zijn het meest en het minst geliefd/succesvol bij de leden?

Voldoet het huidige aanbod aan de actuele vraag van de leden?

Is bijsturing of wijziging in het aanbod noodzakelijk/wenselijk en waarom?


136

kwaliteitshandboek

REFERENTIELIJST

Deweerdt, A. Hoe een nieuwe gymclub opstarten: praktische handleiding. 2004, 44p. BLOSO en ISB vzw. Handboek gemeentelijk subsidiereglement. Brussel, 2007, 116p. GymnastiekFederatie Vlaanderen vzw. Algemene Richtlijnen 2008-2009. Gent, 2008, 72p. Maes, M., Zintz, T. Vademecum Sportmanagement. Brussel, 2003, 564p. Van Heddegem, L. Strategische planning: Handleiding: “Beleidsplanning voor sportclubs”. Gent, Sportac, 2003, 37p. VUB, BVLO & GymFed. Software IKGym. 2000-2008 http://www.gymfed.be http://www.ikgym.be/


137

kwaliteitshandboek

Op weg naar kwaliteit Kwaliteitshandboek voor gymnastiekclubs

Recommend Documents