20
3
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada bulan Agustus-September 2010 di PT X, yang beralamat di Jalan Muara Baru Ujung Blok B No. 168, Kecamatan Penjaringan, Jakarta Utara. 3.2 Tahap Penelitian Penelitian dilakukan dalam empat tahapan yaitu : penyusunan kerangka balanced scorecard yang mengacu pada Mulyadi (2000) dan Rampersad (2006), yang dilanjutkan dengan pembobotan keempat perspektif balanced scorecard menggunakan metode perbandingan berpasangan yang mengacu pada Oliver (2005), analisis keempat perspektif balanced scorecard yang mengacu pada Kaplan dan Norton (2005) dan Rampersad (2005), dan tahap terakhir yaitu membuat rencana perbaikan yang mengacu pada (Rampersad 2006), yaitu mencakup target dan tindakan perbaikan yang diperlukan dalam upaya peningkatan keberhasilan HACCP PT X. 3.2.1 Penyusunan kerangka balanced scorecard Proses penyusunan kerangka balanced scorecard diawali dengan penerjemahan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Selanjutnya yaitu penentuan faktor-faktor penentu keberhasilan pelaksanaan strategi pada masing-masing perspektif dan dilanjutkan dengan penetapan tujuantujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi dan misi perusahaan. Langkah selanjutnya yaitu menentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan (Rampersad 2005). Sedangkan teknik penerjemahan mengacu pada Mulyadi (2001). Pendataan merupakan data sekunder yang dilakukan dengan teknik wawancara dalam bentuk sejumlah pertanyaan kepada pimpinan tertinggi perusahaan (General Manager). Acuan dasar pengumpulan data ini bersumber dari Kaplan dan Norton (2000), adapun format pertanyaan berdasarkan Rampersad (2006). Bentuk pertanyaan yang
21
tersusun di dalam kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1. Gambaran penyusunan kerangka balanced scorecard di PT X dapat dilihat pada Gambar 4. Visi dan misi Apa visi dan misi masa depan kita? Perspektif
Faktor Penentu Keberhasilan Apa faktor-faktor penentu keberhasilan strategi kita?
Financial
FPK
Customer
Internal bussiness
Learn & Grow
FPK
FPK
FPK
Financial
Customer
Internal bussiness
Learn & Grow
Tujuan strategi Jika visi dan misi kita berhasil, bagaimana kita membedakannya?
Sasaran strategi
Sasaran strategi
Sasaran strategi
Sasaran strategi
Ukuran strategi Apa indikator yang dijadikan sebagai alat ukur strategi?
Ukuran strategi
Ukuran strategi
Ukuran strategi
Ukuran strategi
Peta Strategi
Gambar 4 Penyusunan kerangka balanced scorecard (Modifikasi Mulyadi 2001 dan Rampersad 2006). 3.2.2 Pembobotan keempat perspektif balanced scorecard Sebelum melakukan analisis kinerja perusahaan PT X, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masingmasing perspektif balanced scorecard, sasaran-sasaran strategis dan juga ukuran strategiknya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi maka semakin besar bobot yang diberikan (Reisinger et al. 2003). Pembobotan menggunakan metode perbandingan berpasangan yang mengacu pada Oliver (2005). Metode paired comparison dapat digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator keempat perspektif balanced scorecard berdasarkan tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif, sasaran strategis, dan
22
ukuran strategis. Caranya adalah membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasilnya. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utamanya adalah : (1) Melakukan perbandingan antara suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 1). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 5. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai, dan untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot sasarannya. Adapun makna nilai tersebut adalah : 1) Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 2) Nilai 2 berarti suatu elemen dianggap kurang penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 3) Nilai 3 berarti suatu elemen dianggap sama penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 4) Nilai 4 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 5) Nilai 5 berarti suatu elemen dianggap sangat penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. (2) Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4. (3) Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. (4) Melakukan
perhitungan
bobot
masing-masing
elemen
dengan
cara
membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen. Gambaran pembobotan keempat perspektif balanced scorecard dapat dilihat pada Tabel 2.
23
Tabel 2 Matrik perbandingan berpasangan Perspektif/sasaran
A1
A2
A3
Aj
∑
Bobot
startegi/ukuran hasil A1 A2 A3 Ai Total
Perhitungan nilai bobot dalam elemen balanced scorecard : Bobot Ai = ( ∑ Ai / ∑ Aij ) x 100%
3.2.3 Analisis kinerja keempat perspektif balanced scorecard Analisis kinerja keempat perspektif balanced scorecard dilakukan berdasarkan sasaran strategis dan indikator hasil perusahaan. Adapun bentuk analisis kinerja tersebut adalah : 1.
Analisis perspektif keuangan lebih ditekankan pada analisis perkembangan bisnis dan volume penjualan produk tuna loin. Analisis dilakukan dengan melihat data penjualan produk tuna perusahaan.
2.
Analisis perspektif pelanggan lebih difokuskan pada kepuasan pelanggan dan peningkatan citra serta layanan konsumen. Analisis dilakukan dengan teknik wawancara kepada pihak manajemen (General Manager).
3.
Analisis kinerja perspektif proses bisnis internal diawali dengan penilaian program kelayakan dasar, dilanjutkan dengan evaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Point (HACCP) yang mengacu pada (BSN 1998), dan analisis terakhir yaitu analisis tingkat efektivitas pengendalian bahaya yang menjadi CCP pada pengolahan tuna loin menggunakan lean six sigma (Gasperz 2006). Berikut ini adalah teknik-teknik dalam analisis proses bisnis internal yang meliputi :
24
(1) Penilaian kelayakan dasar (pre-requisite program) Penilaian kelayakan dasar dengan menggunakan daftar penilaian unit pengolahan ikan yang diterbitkan oleh Direktorat Jendral Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan (2007), sedangkan lembar penilaian dapat dilihat pada pada Lampiran 2. Aspek yang dinilai meliputi penilaian GMP (Good Manufacturing Practice) dan SSOP (Sanitation Standard Operating Procedures), kemudian ditentukan jumlah penyimpangan yang meliputi penyimpangan Minor (MN), Mayor (MY), Serius (S) maupun Kritis (K) yang sesuai dengan kondisi di lapangan. (2) Evaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) Tahapan selanjutnya yaitu mengevaluasi penerapan program HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) yang disesuaikan dengan Codex Food Hygiene Basic Text yang diadopsi oleh SNI 01-4852-1998. Tahapan penerapan HACCP adalah sebagai berikut : 1) Pembentukan tim HACCP Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa struktur tim HACCP, kemudian menjabarkan setiap tugas dan tanggung jawab setiap anggota tim HACCP. Langkah selanjutnya yaitu menentukan rencana dan target yang sedang dikembangkan oleh tim HACCP. 2) Deskripsi produk Deskripsi produk merupakan sebuah daftar yang berisikan jenis produk akhir yang dicakup dalam konsep HACCP. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa deskripsi produk. Data yang diambil meliputi nama produk, asal bahan baku, alur proses produk, bahan pengemas, cara penyimpanan, label dan spesifikasi, dan tujuan penggunaan produk. 3) Identifikasi penggunaan Setiap produk yang akan dikendalikan melalui sistem HACCP terlebih dahulu harus ditentukan rencana penggunaannya. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa identifikasi kegunaan produk yang terdapat dalam HACCP plan.
25
4) Penyusunan diagram alir proses produksi Penyusunan diagram alir proses produksi bertujuan untuk menggambarkan urutan atau tahap operasional produk mulai dari tahap penerimaan sampai pemuatan. Penyusunan diagram alir dilakukan dengan melihat alur proses produksi dan mengurutkannya mulai dari tahap penerimaan bahan baku hingga pemuatan ke dalam kontainer. 5) Verifikasi diagram alir Tahapan ini sangat penting karena menjadi dasar atau sarana untuk menganalisis bahaya. Langkah ini dilakukan dengan mencocokan diagram alir proses yang telah dibuat dengan proses pada lini produksi yang selanjutnya diketahui oleh ketua tim HACCP. 6) Analisis bahaya Tahapan analisis bahaya merupakan suatu proses pengumpulan dan penilaian informasi mengenai bahaya dan keadaan sampai dapat terjadinya bahaya untuk menentukan mana yang berdampak nyata terhadap keamanan pangan dan harus ditangani dalam rencana HACCP. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasi dan menginventarisasi bahaya-bahaya terhadap keamanan produk yang dapat terjadi dalam proses produksi serta tindakantindakan pencegahan yang diperlukan untuk mengendalikan bahaya atau resiko potensial yang membahayakan. Teknik analisis bahaya adalah menggunakan tabel analisis bahaya yang mengacu pada Mortimore dan Wallace (1998). Model tabel analisis bahaya dapat dilihat pada Lampiran 3. 7) Identifikasi CCP (Critical Control Point) Setiap tahapan yang menyebabkan adanya bahaya yang nyata harus diidentifikasi lebih lanjut untuk menyakinkan tahapan tersebut termasuk dalam CCP atau tidak. Langkah ini dilakukan dengan menilai CCP dengan menggunakan decision tree atau diagram pengambilan keputusan yang mengacu pada CAC (2003). Model decision tree dapat dilihat pada Lampiran 4. 8) Penetapan batas-batas kritis (critical limit) Batas kritis adalah nilai maksimum atau minimum yang harus dikendalikan pada setiap CCP. Langkah ini dilakukan dengan mengambil
26
data sekunder berupa data kritis yang digunakan pihak perusahaan yang terdapat dalam HACCP plan. Teknik pengambian data menggunakan parameter batas kritis yang menjadi CCP seperti suhu, waktu, jumlah bahan tambahan, pH, dan lain-lain. 9) Prosedur monitoring Prosedur monitoring terdiri atas aktivitas pengamatan, pengukuran atau pengujian yang dilakukan untuk menilai apakah suatu CCP berada dalam batas-batas kritis yang ditetapkan atau tidak. Langkah ini dilakukan dengan membuat suatu tabel pengendalian CCP yang mengacu pada CAC (2003) yang berisi apa, bagaimana, kapan dan siapa yang melakukan pemantauan. Model tabel pengendalian dapat dilihat pada Lampiran 3. 10) Penetapan tindakan koreksi Tindakan koreksi merupakan prosedur-prosedur yang harus dilaksanakan ketika batas kritis terlampaui. Langkah ini dilakukan dengan membuat suatu tindakan koreksi yang harus dilakukan apabila batas kritis terlampaui. Tindakan ini tercantum dalam tabel pengendalian CCP yang dapat dilihat pada Lampiran 3. 11) Penetapan prosedur verifikasi Verifikasi merupakan metode, prosedur, pengujian dan cara penilaian lainnya di samping pemantauan untuk menentukan kesesuaian dengan HACCP plan. Langkah ini dilakukan dengan membuat suatu langkah berupa metode, prosedur ataupun pengujian yang dapat dilakukan apabila batas kritis terlampaui. Prosedur ini tercantum dalam tabel pengendalian CCP yang dapat dilihat pada Lampiran 3. 12) Prosedur pencatatan dan pendokumentasian Salah satu kunci keberhasilan jalannya sistem HACCP yaitu keakuratan sistem pencatatan (record keeping). Semua kegiatan yang berhubungan dengan pemantauan CCP dan kegiatan lainnya yang terkait harus dicatat dengan baik. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa form-form pencatatan yang dapat dilihat pada Lampiran 4 sampai 10.
27
(3) Analisis efektivitas pengendalian CCP Setelah analisis implementasi program HACCP pada perusahaan, langkah selanjutnya yaitu melihat seberapa efektif pengendalian CCP dilakukan oleh perusahaan. Pengukuran keefektifan CCP pada perusahaan menggunakan stastistik pengendalian proses (Statistical Process Control/SPC) yang terintergrasi dengan konsep analisis Six Sigma yang mengacu pada (Gaspersz 2006). Data pengendalian CCP diolah menggunakan Software Microsoft Office Excell 2007. Proses analisis data dilakukan melalui tahapan sebagai berikut: 1) Penentuan nilai rata-rata (X-bar) dan nilai standar deviasi (S) proses serta nilai batas spesifik atas dan atau nilai batas spesifik bawah, dengan persamaan sebagai berikut : • Rata-rata proses (X-bar) • Standar deviasi proses (S)
∑
• Nilai batas spesifik atas (upper specific limit-USL), merupakan nilai batas maksimal yang besarnya ditentukan oleh pembeli. • Nilai batas spesifik bawah (lower specific limit-LSL), merupakan batas minimal yang besarnya ditentukan oleh pembeli. 2) Penentuan nilai DPMO (Defect per Million Opportunities) dan nilai Sigma. ¾ Nilai DPMO merupakan ukuran kegagalan yang menunjukkan peluang kegagalan per sejuta ukuran kegagalan kesempatan produksi. Nilai ini diperoleh dengan menggunakan persamaan : DPMO USL = P[ z ≥ (USL – Xbar ) /s ] x 1.000.000 DPMO LSL = P[ z ≥ (LSL – Xbar ) /s ] x 1.000.000 Nilai peluang kegagalan untuk distribusi normal baku (z), diperoleh dari Tabel distribusi normal kumulatif. Sementara nilai Sigma diperolah dari Tabel konversi nilai DPMO ke nilai Sigma berdasarkan konsep Motorola (Gaspersz 2002). 3) Penentuan nilai standar deviasi maksimal (Smaks) dan uji hipotesis variasi proses terhadap nilai standar maksimum.
28
¾ Standar deviasi maksimum (Smaks) merupakan nilai batas toleransi maksimum terhadap nilai standar deviasi proses. Nilai standar deviasi maksimum diperoleh dengan menggunakan persamaan : Smaks Bila proses tersebut hanya memiliki satu batas spesifik, batas spesifik atas (upper specific limit-USL) atau batas spesifik bawah lower specific limit (LSL) saja, maka persamanaan yang digunakan : Hanya memiliki batas spesifik atas (USL) Smaks Hanya memiliki batas spesifik atas (USL) Smaks 4) Penentuan nilai batas Control atas (upper control limit-UCL), dan atau batas Control bawah (lower cotrol limit-LCL) ¾ Nilai batas Control atas (upper control limit-UCL) merupakan sebuah persamaan yang digunakan untuk menentukan nilai batas atas dari suatu proses yang dimanfaatkan untuk mengevaluasi proses tersebut. UCL = X-bar + (1,5 x Smaks) Keterangan : X-bar : nilai rata-rata proses Smaks : Standar deviasi proses ¾ Nilai batas Control bawah (lower control limit-LCL) merupakan sebuah persamaan yang digunakan untuk menentukan nilai batas bawah dari suatu proses yang dimanfaatkan untuk mengevaluasi proses tersebut. LCL = X-bar - (1,5 x Smaks) Keterangan : X-bar : nilai rata-rata proses Smaks : Standar deviasi proses 5) Penentuan nilai kapabilitas proses Kapabilitas proses (Cpm) merupakan suatu ukuran kinerja kritis yang menunjukkan proses mampu menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan
29
dan ekspentasi pelanggan. Perhitungan kapabilitas proses hanya dilakukan untuk proses yang stabil. Cpm Namun jika proses hanya memiliki satu batas spesifik
(SL), maka
digunakan persamaan sebagai berikut : Cpm
√
dengan : SL
: nilai batas spesifik
X-bar
: nilai rata-rata proses
S
: nilai standar deviasi proses
Jika : Cpm ≥ 2,0
: keadaan proses industri berada dalam keadaan stabil dan mampu, artinya proses mampu untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan proses dan ekspektasi pelanggan.
1 ≤ Cpm < 1,99 :
keadaan proses berada dalam keadaan stabil dan tidak
mampu, artinya proses berada dalam keadaan tidak mampu sampai cukup mampu untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Cpm < 1,0
: keadaan proses berada dalam keadaaan tidak mampu untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.
4.
Analisis kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menekankan pada tiga hal utama yaitu tingkat retensi karyawan (yang mengacu Schuler dan Jackson 2000), tingkat kepuasan kerja (yang mengacu Umar 1997) dan tingkat kompetensi karyawan (yang mengacu Moeheriono 2009). Analisis tersebut menggunakan perhitungan: (1) Tingkat retensi karyawan Retensi karyawan dihitung menggunakan perhitungan perputaran karyawan. Rumus untuk mencari tingkat retensi karyawan adalah sebagai berikut :
30
Retensi karyawan =
x 100%
Semakin tinggi tingkat retensi karyawan, berarti menunjukkan semakin tinggi pula presentasi perputaran karyawan. (2) Tingkat kepuasan karyawan Tingkat kepuasan karyawan merupakan penentu dari pengukuran tingkat produktivitas karyawan dan tingkat retensi karyawan. Rumus untuk mencari tingkat kepuasan karyawan adalah sebagai berikut : 100%
Kepuasan karyawan
Semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan, berarti semakin tinggi tingkat kepuasan mereka dalam bekerja di perusahaan. Banyaknya sampel menggunakan sumus Slovin (Umar 1997). n= Keterangan : n
: Ukuran sampel
N
: Ukuran populasi
Ne
: Presentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan
sampel yang masih dapat ditolerir yaitu 10 % Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu pemilihan sampel acak secara sederhana (simple random sampling), yang memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada elemen populasi untuk dipilih sebagai sampel. Pengujian instrument penelitian menggunakan : 1)
Uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik korelasi product moment sebagai berikut (Sugiono 1999) r
∑ ∑
∑
∑ ∑ ∑
∑
Keterangan :
r = koefisien korelasi
n= jumlah sampel
x = variable independen
tarif signifikan = 5 %
31
y = variable dependen n = jumlah sampel 2) Uji reliabilitas menggunakan Spearmen Brown (Sugiono 1999) 2 1 Keterangan : ri = reliabilitas internal seluruh instrument rb = korelasi product moment antara belahan pertama dan kedua Tabel 3 Perhitungan bobot penilaian kuesioner kepuasan karyawan Tingkat kepuasan
Skor
Sangat puas
5
Puas
4
Netral/cukup puas
3
Tidak puas
2
Sangat tidak puas
1
3) Tingkat kompetensi karyawan Tingkat kmpetensi digunakan untuk mengukur kompetensi pada sumber daya manusia yang menangani proses pengolahan tuna loin. Tahapan ini dilakukan dengan menghubungkan tahapan proses produksi tuna loin yang menjadi CCP dengan sumber daya manusia yang menanganinya dan penilaian kinerja lebih difokuskan pada bagian quality Control. Hal ini dilakukan agar dapat diketahui tingkatan kinerja setiap QC yang menangani tentang CCP tuna loin. Penilaian kinerja berbasis kompetensi ini mengacu pada The Concept of Competence oleh Mc Clelland (1993) yaitu dengan tahapan : a) Mengidentifikasi posisi apa yang perlu dibuat model kompetensinya. Posisi yang akan dibuat model kompetensinya yaitu bagian quality Control.
32
b) Menganalisis jabatan dengan menjabarkan tanggung jawab posisi yang telah dipilih pada langkah (a) yaitu dengan pengambilan data sekunder berupa prosedur penerapan GMP (Good Manufacturing Practice). c) Mengidentikasi kompetensi yang dibutuhkan pada posisi yang telah dipilih pada langkah (a) berdasarkan tanggung jawab yang telah dijabarkan. Langkah ini dilakukan dengan melakukan survey pada lini produksi yang bersangkutan untuk melihat kompetensi yang dibutuhkan pada posisi tersebut. d) Membuat daftar tentang jenis kompetensi yang diperlukan pada posisi tersebut. Langkah ini dilakukan dengan membuat tabel standar kompetensi yang dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4 Standar kompetensi Posisi
Kompetensi yang diperlukan
e) Menentukan skala tingkat penguasaan kompetensi yang ingin dibuat, misalkan skala 1 (sangat rendah), 2 (rendah), 3 (sedang), 4 (baik), 5 (sangat baik) atau menggunakan skala B (basic), I (intermediet), A (advance) dan E (expert). f) Membuat penjelasan dari suatu jenis kompetensi ke dalam skala yang
dibuat. Misalnya kompetensi komunikasi tertulis. Untuk kompetensi ini, skala basic-nya adalah mampu menulis memo dan surat saja; skala intermediet-nya mampu menulis laporan dengan analisis minimal; skala advace-nya menulis laporan disertai analisis lebih mendalam dalam bentuk grafik dan gambar; sedangkan skala expert-nya yaitu mampu menuliskan laporan yang berisikan pendapat, analisis dengan dukungan dan fakta dengan konsep dan variabel yang rumit dan lengkap. g) Selanjutnya yaitu menentukan standar kinerja yang mengacu pada
Anderson (1992) yaitu dengan membuat standar penilaian kinerja yng berisikan sasaran atau target dan indikator keberhasilan atau key performance indikator bagi setiap pemegang jabatan.
33
3.2.4 Penyusunan rencana perbaikan balanced scorecard Tahapan dalam penyusunan rencana perbaikan adalah menentukan target dan tindakan perbaikan yang disesuaikan dengan hasil analisis keempat perspektif balanced scorecard PT X. Proses penyusunan target dan tindakan perbaikan mengacu pada Rampersad (2006). Gambaran penyusunan rencana perbaikan dalam upaya peningkatan keberhasilan HACCP PT X dapat dilihat pada Gambar 5. Visi dan misi Apa visi dan misi masa depan kita? Perspektif
Faktor Penentu Keberhasilan Apa faktor-faktor penentu keberhasilan strategi kita?
Financial
FPK
Customer
Internal bussiness
Learn & Grow
FPK
FPK
FPK
Financial
Customer
Internal bussiness
Learn & Grow
Tujuan strategi Jika visi dan misi kita berhasil, bagaimana kita membedakannya?
Sasaran strategi
Sasaran strategi
Sasaran strategi
Sasaran strategi
Ukuran strategi Apa indikator yang dijadikan sebagai alat ukur strategi?
Ukuran strategi
Ukuran strategi
Ukuran strategi
Ukuran strategi
Peta Strategi Target Pencapaian Apa target pencapaian strategi kita?
Tindakan Perbaikan Bagaimana kita bisa mewujudkan visi dan misi? Tindakan perbaikan apa yang akan kita terapkan?
Target Pencapaian
Tindakan perbaikan
Tindakan perbaikan
Tindakan perbaikan
Tindakan perbaikan
Gambar 5 Tahapan penentuan target dan tindakan perbaikan (Rampersad 2006).
