3. Menedzsment információs rendszer A menedzsernek joga és kötelezettsége az általa irányított/ felügyelt szervezet felett az általános ellenőrzés. Ez a feladatkör a menedzser funkciójából ered. Az ellenőrzéshez szükséges feladatok és feltételek: 1. A menedzsment információs rendszere (MIR) 2. A kulcs- jelzéseken alapuló menedzsment 3. Az emberi erőforrások számbavétele 4. Az anyagi erőforrások számbavétele 5. Pénzügyi ellenőrzés 6. A termelés ellenőrzése 7. Az általános ellenőrzés 3.1.1. A menedzser informális rendszere A MIR alapfeladata, hogy a menedzsereket ellássa a döntéseikhez szükséges információkkal, illetve informálja őket a döntések végrehajtásáról (ez a visszacsatolás, amit a menedzser felhasznál a végrehajtás ellenőrzéséhez. Sihler szerint a MIR fejlesztésénél 4 kritikus tényező van: − a szervezeti célokkal való egyezőség. (A MIR képes- e a szervezeti célokat megfelelően szolgálni, egyezőség van- e a MIR és a célok között vagy pedig diszharmónia) − az információáramlás biztosítása. (A MIR és a szervezeti struktúra megfelel- e egymásnak. Az információáramlás útja olyan- e, hogy az információk jól elérik az információ arányát? Hatékony- e az információáramlás?) − a jó minőségű és szükséges mennyiségű információk eljuttatása. (A MIR megfelelő mennyiségű, illetve jó minőségű információk „szállítására” megfelel-e? Nem kevés- e, vagy nem sok- e az információ?) − az információk kellő időben történő biztosítása. (Akkor kapja- e meg az információkat a menedzser, amikor szüksége van rá?) A MIR 3 problémát okozhat a menedzsernek: − nem megbízhatóak az információk és a bizalmas információk idegen kézbe kerülnek − információk deformálódása, valóságtartalmuk csökkenése → a MIR hatékonyságának csökkenése − gyakran kell változtatni a munkamódszereket, vagy szerepüket a szervezetben 3.1.2. A kulcs- jelzéseken alapuló menedzsment (Key Indicator Management, KIM) A KIM, mint módszer: Olyan monitoring- rendszer, amely a legfontosabb mutatókon keresztül informálja a menedzsert. A rendszer kp- jában , módszerként általában különböző grafikus táblázatokat alkalmaznak, amelyek a szervezet működésének főbb mérőszámait tartalmazzák. A folyamatok előrehaladását havi jelentések alapján figyelik. Ha a menedzser azt látja a jelzésből, hogy a folyamat nem megfelelően halad előre, más, részletes ellenőrzést végezhet.
Ezzel a módszerrel elvégezheti a következőket: − − − − −
a szervezet, a funkciók és jelzések összerendelhetők, azonosíthatók azon adatok meghatározása, amelyeket a mérési programnál használni kell a mérés részletes adatainak meghatározása célok meghatározása időszakos jelentések előkészítése
3.1.3. Az emberi erőforrások számbavétele A menedzsernek azt is figyelembe kell vennie, hogy a szervezet hogy áll az emberi erőforrások szempontjából. Ez a módszer két szempontból vizsgálható: − Az emberi erőforrásra pénzt kell költeni (toborzás, szerződtetés, kiképzés, fejlesztés). Az erőforrások azonban periodikusan csökkenhetnek az emberek „elvesztése” következtében. − Pénzértékben is kell fejezni az alkalmazottak hozzájárulását a profithoz. Az emberi erőforrás értékét a szervezeti séma igénybevételével is ki lehet fejezni. A sémán feltüntetjük, hogy ki mikor léptethető elő és ezt kódjelekkel jelezzük (1: most előreléptethető,2: 3 év múlva léptethető elő,3: 5 év múlva léptethető elő, 4: nem léptethető elő, 5: nyugdíjba küldendő); illetve jelöljük a teljesítményét (I: kiemelkedő, II: megfelelő, III: javulás szükséges). 3.1.4. Az anyagi erőforrások számbavétele Az ellenőrzés kiterjed: − készlet rendszeres áramlására − az anyagokra − a késztermékekre a saját üzletekben és az üzemekben. A folyamatos ellenőrzés ezen a téren szükséges, hiszen nagy költségekről van szó. A költségek sokfélék lehetnek: − − − − − − −
készletérték selejt-, hulladék- ,és kárérték fuvarozási költség biztonsági kiadások értékcsökkenés raktározási költség adminisztrációs költség.
3.1.5. Pénzügyi ellenőrzés Ez a fajta ellenőrzés költségvetés készítéssel történik. Nagyobb szervezetek 3 fajta költségvetést készítenek:
1. Operatív költségvetés- tartalmazza a szervezet adott időszakára vonatkozó valamennyi bevételt és kiadást. 2. Pénzáramlási (cash) költségvetés- az adott időszak pénzáramlását és annak forrásait tartalmazza (bevételek, kiadások, hitel, stb.) 3. Tőkeráfordítási (beruházási) költségvetés- hosszú távú befektetések előirányzata. Gyakori, hogy nagyobb szervezeteknél ún. pénzügyi ellenőrzési központot hoznak létre, és ezzel biztosítják a pénzügyi ellenőrzést. 3.1.6. A termelés ellenőrzése Ennek az ellenőrzésnek két fontos terülte van: − A termelési folyamatok ellenőrzése (ez hálótervekkel történhet) − Minőségellenőrzés- ennek 3 módszere van: 1. vizsgálat (ember, gép, vagy mindkettő végez) 2. tesztelés (a vizsgálat egyik speciális módja, általában a nyersanyagoknál, a munkafolyamatoknál és a késztermékeknél alkalmazzák) 3. mintavételi eljárás (az ellenőrzés nem folyamatos és nem terjed ki minden időpontra vagy termékre) 3.1.7. Az általános ellenőrzés A menedzser az ellenőrzéssel lemérheti: − − − −
a végrehajtás minőségét az eredményeket a tevékenységek hatékonyságát a kitűzött célok helyességét.
Az ellenőrzési rendszert úgy kell kiépíteni, hogy az ellenőrzési feladatok jellegét és tartalmát egyrészről a szervezeti felépítés vertikális, másrészről horizontális (funkcionális) tagozódása határozza meg. Vertikális ellenőrzés: a felsőbb menedzser ellenőrzi a beosztottakat és az azok irányítása alatt álló területeket. Az ellenőrzés a területek tevékenységére is kiterjed. Az irányítási és az ellenőrzési funkció egybeesik (aki Irányítja az egységet, az felelős az ellenőrzésért.) Horizontális (funkcionális) ellenőrzés: egy- egy szakmai területre specializált menedzsernek az adott funkcionális területen az egész szervezeten belül folyó ilyen szakmai tevékenységre vonatkozóan ellenőrzési feladatot kell ellátni. Az ellenőrzés módszerei: 1. beszámoltatás 2. közvetlen helyszíni ellenőrzés 3. szakellenőrzés 1. A beszámoltatás Történhet: adatszolgáltatással, Értekezleteken, Tanácskozáson, Személyes beszámoltatás formájában. Az alkalmazás gyakoriságát tekintve lehet:
Rendszeres (ha meghatározott időközönként alkalmazza a menedzser), Időszakos (ha a menedzser meghatározott időtartamra rendeli el), Alkalomszerű. 2. Közvetlen helyszíni ellenőrzés 3. Szakellenőrzés A lényeg: az ellenőrzési tevékenység egységes rendszert képezzen. Eredményellenőrzés: a tevékenységek ellenőrzése mellett helyet kap az eredmény ellenőrzése is. Módszere: a várt eredmény meghatározása és értékelése. Tárgya lehet: költség, nyereség, árbevétel, termelékenység, saját munkaterv teljesítése, stb. Értékelés: összetett tevékenység (értékelni kell a teljesítményszintet, az erőforrások kihasználtságát, stb.); a nem megfelelő értékeléssorozatosan rossz döntésekhez vezethet. 3.1.8. Controlling: Meghatározása: „Szisztematikus tevékenység a teljesítmény-standardoknak a célokhoz viszonyított megállapítása, az információs visszacsatolási rendszer meghatározása, a jelen helyzetnek az előre meghatározott standardokkal való összehasonlítsa, az eltérések és azok szignifikáns mértékének a meghatározása, és azon tevékenységek meghatározása érdekében, amelyek biztosítják a hatékonyabb erőforrás- felhasználását és így azt az utat, amelyen keresztül elérhetők a szervezet céljai.” (Mockler, R:J) A controlling folyamata: 3 fő részből áll: 1. A standardok meghatározása: mennyiségi és minőségi normatívákat, normákat (standardokat) kell meghatározni. Két fajtájuk ismert: − Menedzseri standard- jelentési kötelezettség, szabályzat és teljesítmény- követelmény. − Technikai standard- meghatozza, hogy milyen üzletet kell vinni és hogyan. 2. A teljesítmény mérése: tények és standardok összehasonlítása és az eltérések nagyságának, elfogadhatóságának és okainak megállapítása. 3. A korrekciók elvégzése: az eltérések standardoktól való eltérése valamiféle hiba, hibás tevékenység következménye, ezért meg kell határozni azokat a feladatokat és tevékenységeket, amelyekkel a hibát korrigálni lehet. A controlling típusai: 1. A megelőző (preventív) controlling: Lényege, hogy olyan feltételeket hoznak létre, amelyek megakadályozzák a standardoktól való eltérést. 2. Az „előretekintő” controlling: két formája − Diagnosztizáló controlling, amely azt állapítja meg, hogy „mi” rossz, és nem azt, hogy „miért”; azokat a mértékeket állapítja meg, amelyeket az öt érzékszervvel érzékelni lehet. − Terápiás controlling, amely a „mi” és a „miért” kérdésre is választ akar adni, és így meghatározni a korrigáló akciókat. 3. Visszacsatoló controlling, amely a tevékenység utáni controlling, amelynek középpontjában a folyamat végső eredménye áll. Olyan információkat ad a
menedzsernek, amelynek alapján meghozhatja a jövőre vonatkozó döntéseit, meghatározhatja a jövőbeli tevékenységet. Team- vezetés Team- rendszer: − − − −
tagjai különböző szervezeti egységek tagjai feladatra mobilizáltak működésük a feladat magvalósításáig tart a változással, a változtatással összefüggő ellenállás kezelésének egyik eszköze
Team- vezetés: − − − −
párhuzamos hierarchia championok rendszere egyeztetett célokra épülő irányítás mátrix szervezet
Párhuzamos hierarchia − tagjai a különböző szervezeti egységekből − változó feladatra mobilizáltak − szakmailag jól felkészült, széles látókörű munkatársak, akik nem mintaszerű rutinszerű feladatokat oldanak meg − a piaci feladatok kezelésére álltak össze Championok rendszere − champion= győztes − szereplői: termékchampion, vezetőchampion és az un. Támogató (keresztapa) − feladatai: 1. előkészítő, operatív, 2. eredményorientált, értékelő, tanácsadó 3.védelmi ernyő, akadályelhárítás Egyeztetett célokra épülő irányítás: -
közös célok egyeztetése és összehangolása az egyes részlegek céljával szabadabb mozgástér, rugalmas feladatmegoldás, részvételi elemek erősödése a szervezetben elősegíti a szervezet adaptációját.
