3. Analýzy trhu
-
vlivy vnější o mezoprostředí firmy o makro prostředí firmy vlivy vnitřní situační analýzy
-
analýzy trhu provádíme, abychom mohli zákazníka oslovovat kvalitně
-
Vnitřní vlivy = vše, co se týká vnitropodnikové komunikace (co jsem schopný ovlivnit) => mikroprostředí Mezoprostředí – vlivy vnější - zákazníci, - konkurence, - dodavatelé, - distributoři, - široká veřejnost, - finanční instituce, - prostředníci. Makroprostředí = vnější vlivy, které působí na podnik a ovlivňují ho - nejsme schopni je ovlivnit (pokud nejsme velcí lobbisté) - demografické, kulturní, … faktory Existují i názory, že existují jen mikroprostředí a makroprostředí. Vlivy vnitřní = vše, co je uvnitř toho podniku - veškerá komunikace, podnikové oddělení, … Marketingové oddělení – marketing bývá často řešen na úrovni drobných podnikatelů velice intuitivně – tak jak to přijde - ve větších podnicích bývají specializovaní pracovníci na marketing nebo celé marketingové oddělení Základní funkce marketingového oddělení se dělí na následující 3 skupiny: 1) komunikační a informační – marketér musí informovat jednak směrem ven (vztah k zákazníkovi, celému mezoprostředí – distributoři, veřejnost, …) a zároveň musí zajišťovat komunikaci interní + informace a komunikaci musí přinášet zpět do podniku od zákazníků = zpětná vazba – do jaké míry jsme uspokojili potřeby zákazníků Ideální případ je to, že zjistíme, jaké jsou potřeby a přání > navrhneme produkt > zpětná vazba (zda se podařilo uspokojit potřeby)
2) koordinační – marketingové oddělení by chtělo vyrábět individuální produkty pro koncové zákazníky (produkty šité na míru), ale z pohledu financí a výrobního oddělení je to nemožné (prosazované masové výroby, snižování nákladů) => jednotlivá oddělení se dostávají do střetu = zájmy je nutné koordinovat 3) analytické – spočívá v průzkumech trhu a prácí s informacemi o zákaznících, výrobních kapacitách, … Mezoprostředí firmy - dodavatelé, - zprostředkovatelé, - finanční instituce, - distributoři, - zákazníci, - ostatní veřejnost, - konkurence Zákazníci - autor Kashani se zabývá otázkou: Proč už neplatí tradiční marketing? – nezbytný požadavek o shromažďování informací o zákaznících a od zákazníků - můžeme se dostat na hlubokou znalost odvětví (hlubší, než mají koncoví zákazníci) => vytvořit obsáhlou databázi o zákaznících - je nutné rozlišovat zákazníka a konečného spotřebitele! - apeluje i na to, že smyslem marketingu je sledovat i strategii svých konkurentů a snažit se předvídat strategické scénáře Míra ovlivňování konkurence je dána možnostmi firmy: - finančními, - výrobní kapacitou, - technologickou úrovní, - úrovní managementu. Dodavatelé = prodávají své produkty či poskytují služby, které podnik potřebuje pro splnění svých cílů - hodnocení dodavatelů - hodnotí se o cena dodavatelů o spolehlivost o kvalita dodávek o dodací podmínky o pružnost => ukazatelé pro hodnocení dodavatelů Obecně se doporučuje rozdělit závislost – nezáviset tedy pouze na jednom dodavateli! Zprostředkovatelé = osoby, které vyhledávají zákazníky - sami to zboží nekupují, jen projednávají možnosti prodeje
Další významné subjekty: - zprostředkovatelé, - dopravci, - firmy zabývající se skladováním, - firmy poskytující marketingové služby, - finanční instituce, - zákazník, - distributoři, - vláda a státní instituce, - veřejnost o místní komunita o zájmové skupiny o sdělovací prostředky o zaměstnanci podniku o široká veřejnost. Analýza konkurence = Porterům model pěti sil – rozhodují o atraktivitě trhu nebo tržního segmentu
- není to pouze výpis konkurentů okolo naší firmy, které se pohybují na stejném trhu - firma by měla definovat potenciální, přímé a nepřímé konkurenty - tato analýza slouží firmě jednak bychom měli pochopit své konkurenční výhody nebo nevýhody oproti konkurentům snažit se pochopit minulé, součastné i budoucí strategie našich konkurentů (souvisí s tím i to, že jsme schopni predikovat, jak se ten konkurent zachová, když my půjdeme nějakým směrem => šachy) předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic (vyhnout se krátkozrakosti, vzít v úvahu i budoucí možné konkurenty – konkurenti, kteří zákazníci vnímají jako substituty k tomu, co nabízíme my) Např. Coca-cola – konkurenti jsou Pepsi, prodejci a výrobci čaje, kávy, … Konkurence = společnosti, které uspokojují stejnou nebo podobnou potřebu, jako daná firma
PORTERŮM MODEL PĚTI SIL
Identifikovat konkurenční postavení má za cíl Konkurenti v odvětví - rozhoduje nejen četnost, síla a agresivita těch konkurentů, ale i možné budoucí investice, bariéry vstupu a další Potenciální (nově-vstupující) konkurenti - nejatraktivnější je takový segment, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní bariéry nízké (pro konkurenci je těžké dostat se na ten trh a snadné je utéct) Typickým příkladem je odvětví leteckých společností – nízké vstupní bariéry a vysoké výstupní bariéry. Náhražky (substituty) - segment je méně atraktivní, pokud je velké procento skutečných nebo potencionálních náhražek toho produktu, kteří limitují cenu a zisky Zákazníci - nejdůležitější je vyjednávací síla Dodavatelé - typickým příkladem je – jsou silní, když jsou seskupení (např. OPEC), kde existuje velice málo náhražek a vyjednávací pozice dodavatelů je dominantní - náklady na změnu dodavatele jsou zde vysoké Tento model představuje základní faktory, které ovlivňují ziskovost odvětví a působí na firmy. Někdy i 6. síla – síla komplementářů – komplementy (např. výrobci automobilů, komplementář je dodavatel předních skel nebo pneumatik) – výrobci závislí na sobě v rámci výrobního procesu Co vše u konkurentů hodnotíme? - úplně všechno (vysvléci konkurenty donaha) - výroční zpráva a mistery shoping => zdroje Někdy se bavíme i o obchodní špionáži! Měli bychom znát celý marketingový mix, strategie, jejich tržní podíly, obraty, výrobní kapacity, počty zaměstnanců atd.
Makroprostředí firmy PEST = vše, co působí z venku a co nejsme schopni ovlivnit Hlavní trendy současnosti: Globalizace – zastřešuje národní, regionální a místní systémy Regionalizace a lokalizace – sjednocení EU, NAFTA, ASEAN - Regionální – Silicon vely Rostoucí význam národních kultur - respektování Rozvoj informačních technologií – především telekomunikace Masová kustomizace – jedinec se stává trhem – náš trh je jeden zákazník se svými požadavky (měli bychom mu šít výrobek na míru) Reengineering – totální (zásadní) přehodnocení a organizace organizační struktury a systémů a procesů, kdy dochází k jejich zefektivnění VNĚJŠÍ VLIVY: Ekonomické prostředí = faktory, které ovlivňují možnosti podniků nabízet výrobky a služby a možnosti zákazníků výrobky a služby kupovat - vše v otázkách makroekonomie - Engelův zákon – s růstem příjmů, klesá procento výdajů na potraviny a zvyšují se výdaje na spotřební zboží a zboží dlouhodobé spotřeby Demografické prostředí = zabývá se zkoumání populace - zkoumání vývojových trendů populace - životní cyklus rodiny Přírodní prostředí = zahrnuje zásoby přírodních zdrojů a jejich cenu, problémy devastace životního prostředí Technika a technologie = všechny změny v surovinách, výrobcích a výrobních postupech - firma musí udržet krok, jinak budou nabízet zastaralé výrobky Politické prostředí = legislativa, vládní orgány a zájmové skupiny - lobbisté – pokud nejsme – musíme respektovat tedy legislativní opatření vládních orgánů Kulturní a sociální prostředí = vyplývá z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva, dává směr chování a jednání obyvatel v oblasti hospodářské, politické i sociální - hodnoty, zvyky, přístupy - na jedné straně trhy homogenní a na druhé se zvýrazňují kulturní hodnoty!
Situační analýzy - je jich celá řada - vede k pochopení příčin výchozího stavu - zkoumá vnitřní situaci v podniku i podmínky vnějšího prostředí - sleduje minulý vývoj, současný stav i možný budoucí vývoj Měli by být prováděny každý rok a obsah těchto analýz je skryt pod: 5C - company – podnik - collaborates – spolupracující firmy a osoby - customers – zákazníci - competitors – konkurenti - climate – makroekonomické faktory 4C -
customers - zákazníci country – národní specifika cost – náklady competitors - konkurence
PEST analýza = STEP analýza = zkráceniny skupin makroekonomických, které na podnik působí T … technologické E … ekonomické P … politické S … sociální Zahrnuje: - PEST (STEP, …) analýzu - portfolio analýzu (GE, BCG) - SWOT analýzu - benchmarking - … Benchmarking = situační analýza, která spočívá v kompletním srovnání podniku s největším konkurentem na trhu (=nejlepším) Srovnání by mělo probíhat komplexně, tedy vysvléci konkurenta donaha a zjistit co nejvíce, porovnat s naší podnikovou situací => v tomhle jsme lepší, protože … , v tomhle jsme horší, protože … - v čem jsme horší, tak zlepšíme, v čem jsme lepší, tak zachováme o navrhnout strategické opatření -
není nahodilý proces, měl by si stanovit měřitelné ukazatele a původně s touto metodou přišla firma XEROX v podmínkách ČR to někdy hraničí až s obchodní špionáží
SWOT ANALÝZA - vznikl zkrácení S … silné stránky, W … slabé stránky, O … příležitosti, T … hrozby Podstata: - dělí se na 2 části o interní faktory, které nás ovlivňují silné a slabé stránky (S a W) o externí vlivy, které na nás působí bez výrazné možnosti je ovlivnit (O a T)
Výstupem jsou jakési podstrategie: SO … spojují se silné stránky příležitosti ST … silné stránky a hrozby WO … slabé stránky a příležitosti WT … slabé stránky a hrozby Někdy se označují i MAX – MAX MIN – MAX MAX – MIN MIN – MIN
… SO … WO … ST … WT
Je jedno, co se použije! Tyto podstrategie SO … jak využijeme našich silných stránek – využití ještě více příležitostí, které na nás působí zvenčí ST … jak překonáme a eliminujeme hrozby, které na nás působí zvenčí díky našim silným stránkám WO … jak díky příležitostem uděláme ze slabých silné stránky WT … krizový scénář = slabé stránky se spojí s hrozbami – toto nebrat a snažit se zabránit
Příklad SWOT ANALÝZY dle Horákové (2000):
Portfolio analýzy - zjišťují optimální strukturu výroby či prodeje - firma se při analýze rozhoduje, ve kterých aktivitách bude pokračovat nebo které utlumí, hodnotí tak každou tzv. strategickou podnikatelskou jednotku SBU/SPJ = další skupina situačních analýz PORTFOLIO – souhrn všech podnikatelských aktivit dané firmy
Strategické podnikatelské jednotky: -
může jí být ledacos o např. divize podniku o výrobkové řady o jednotlivé produkty o značka o … => každá ta SPJ má své marketingové cíle a svou vlastní strategii
S tím souvisí i to, že musí mít klíčové segmenty, svoje konkurenty, … -
mají samostatné plány, mají ziskové cíle a manažera, mají vlastní strategie, obsluhují určité tržní segmenty, mají vlastní konkurenty.
BCG GE
BCG ANALÝZA = analýza Boston Consulting Group
= matice - tento model je založen na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených právě jednotlivými SPJ je velice těsně spojena s tím, co máme na osách (tedy relativním tržním podílem a tempem růstu trhu) => tyto dva faktory považuje za strategické faktory úspěšnosti Relativní trţní podíl - začíná vpravo 0,1 a končí na 10 - poměrový ukazatel – poměr našeho tržního podílů k největšímu konkurentu na trhu - vpravo máme pouze desetinu, a když skončíme vlevo, tak máme 10x větší podíl - vypovídá o schopnosti firmy konkurovat na jednotlivých trzích Tempo růstu trhu - udává se v procentech - je ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů - začínáme na 0 a končíme na 20, ale můžeme se dostat i na vyšší hodnoty – tohle je rámec, kde se pohybuje většina trhů; za nějaký mezník se považuje 10 %
Firmy se zakreslují kruhem = objem prodejů (význam pro celkový obrat firmy) - velký objem prodejů – větší kruh Kruhy jsou umisťovány do jednotlivých kvadrantů matice. OTAZNÍKY - relativně nízký tržní podíl a vysoký tempo růstu - pozice vyznačuje nestabilitu - vysoké tempo růstu – velké množství finančních prostředků budou vyžadovat, abychom je tam udrželi - veliká šance, že v budoucnu budou generovat zisky (není to 100 %) - našim cílem je zvýšit jejich relativní tržní podíl - proč otazníky? – nevíme, zda budou nebo nebudou ziskové HVĚZDY - produkty, které jsou na trzích s vysokým tempem růstu, ale už mají velký podíl na trhu, pohybují se někde ve fázi zralosti toho produktu - SPJ neznamená, že generuje velké zisky – zisky stačí na pokrytí vlastní potřeby, ale firma předpokládá, že budou hlavní zdroje zisku - většinou se z hvězd dostávají SPJ do dojných krav poklesem tempa růstu (tedy pod 10 %) DOJNÉ (PENĚŢNÍ) KRÁVY - slouží ke generování zisku a finančních prostředků, které slouží nejen pro daný výrobek, ale i pro ostatní SPJ v ostatních kvadrantech - zisky, které jdou z těch dojných krav, slouží k o vyplácení dividend akcionářům o úroky placené za cizí kapitál o správa společnosti o snižování dluhové zatíženosti té firmy o … HLADOVÍ PSI - trh s nízkým tempem růstu a mají nízký relativní podíl - nejsou perspektivní, neznamenají příslib hotových peněz ani ziskovost - úpadek produktu – z hlediska životní fáze výrobku - stáhnout výrobky z trhu nebo dát prostředky na obnovení, inovaci produktů? – stojíme před strategickým rozhodnutím Záporné tempo růstu – BÍDNÍ PSI – vyšší relativní tržní podíl ODPADKOVÝ KOŠ – záporné tempo růstu a nižší relativní tržní podíl Koresponduje s životními cykly. VÝHODY: - jednoduchý, široce použivatelný analytický nástroj - pokud o vysvětlení relativní tržní podíl, tempo růstu vs. hotové peníze - odhad tržního postavení jednotlivých strategických podnikatelských jednotek
NEDOSTATKY: - uvažuje 2 faktory, ale neřeší např. reakci konkurence - model není dynamický – je obtížné získat potřebná data pro konstrukci té matice Díky těmto nedostatkům se vyvinula matice GE. Matice GENERAL ELECTRIC
Uvažuje - konkurenční postavení, - tržní atraktivitu. Kvadranty jsou členěny do 9 polí. Atraktivita trhu - velikost trhu - tržní růst - kvalita toho trhu - ziskovost oboru - stabilita cenová - stabilita prodejů - náročnost a dostupnost vstupů - … Konkurenční postavení (přednost) - relativní postavení na trhu (relativní tržní podíl) - relativní výzkumný a vývojový potenciál - ziskovost - postavení jednotkových SPJ z pohledu značky - pozice v distribuci - schopnosti managementu - …
Jednotlivé kvadranty: 1 – investovat do rozvoje 2 – chránit a udržovat pozice 3 – vybírat investice do rozvoje 4 - omezit rozvoj 5 – sklízet 6 – provést restrukturalizaci 7 – investovat uváženě 8 – volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů 9 – chránit a přehodnocovat Výhoda - mnohem širší záběr - je realističtější Nevýhoda - subjektivní bodové hodnocení jednotlivých faktorů – vyžaduje zkušené pracovníky (nejlépe celý tým) Příklad:
Makroekonomické údaje ČR - data Českého statistického úřadu V první přednášce navíc společná odpovědnost firem!
