2008-D-R0438 Logistieke Ketenregie: het supporten waard!

Mobiliteit Van Mourik Broekmanweg 6 Postbus 49 2600 AA Delft

TNO-rapport

www.tno.nl

2008-D-R0438 Logistieke Ketenregie: het supporten waard! Dieptecase: supermarktsector

Datum

15 april 2008

Auteur(s)

Hans Quak, Bas van der Moolen en Kees Verweij, m.m.v. Sandra Krupe, Hein van Rijswijck, Gerwin Zomer en Bart Kuipers

Opdrachtgever

Projectmanager IMPULS

Projectnummer

034.75139

Aantal pagina's Aantal bijlagen

37 (incl. bijlagen) -

T +31 15 276 30 00 F +31 15 276 30 10 [email protected]

TNO-rapport | 2008-D-R0438 | 15 april 2008

2 / 37

Inhoudsopgave 1 1.1 1.2

Inleiding .......................................................................................................................... 3 Overzicht IMPULS ketenstudie....................................................................................... 3 Aanpak en leeswijzer ....................................................................................................... 4

2 2.1 2.2 2.3 2.4

SCM analyses en kansen in de Supermarktsector ...................................................... 5 Huidige maatschappelijke waarde van SCM diensten en innovaties in de supermarktsector.............................................................................................................. 5 Kenschets Logistiek SCM-netwerk in supermarktsector................................................. 9 Logistieke trends en SCM strategieën, groeimogelijkheden in de sector ...................... 20 Logistieke kansen van bedrijven in sector ..................................................................... 25

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

De 5 belangrijkste kansen om inzet SCM diensten te verhogen .............................. 29 Benutten van IT ontwikkelingen om de responsiviteit van de keten te vergroten ......... 29 Verminderen van transportkilometers door slim te transporteren.................................. 32 De sector is de kraamkamer voor innovatieve logistieke concepten ............................. 33 Vooroplopen met duurzaamheid.................................................................................... 34 Uitvoeren van efficiëntere winkeldistributie.................................................................. 35

4

Lijst van geïnterviewden ............................................................................................. 37


1

Inleiding

1.1

Overzicht IMPULS ketenstudie

3 / 37

In de Beleidsbrief Logistiek en Supply Chains staat dat we in Nederland goud in handen hebben. Onze infrastructuur is al goed en wordt nog beter. En ons logistieke bedrijfsleven is van hoge kwaliteit. Op dat stevige fundament moeten we verder bouwen aan een kennisgestuurde en innovatieve logistieke sector om Nederland sterk te houden. Ambitie van de beleidsbrief is dat het (logistieke) bedrijfsleven het maatschappelijke rendement van het goederenvervoer verhoogt door naast transportfaciliteiten en traditionele aanvullende diensten nieuwe aanvullende diensten te ontwikkelen. Doel van de ketenstudie is een nadere onderbouwing en uitwerking van de beleidsbrief: 1. een nadere onderbouwing van het belang van logistiek voor de Nederlandse economie, de doorwerking van Supply Chain Management (SCM) ontwikkelingen in de Nederlandse economie en de relatie met de mainports. Hierbij hoort het operationaliseren van begrippen als SCM en maatschappelijk rendement. 2. Uitwerking van de kansen voor Nederland, die in de beleidsbrief worden aangestipt. Wat zijn de aanvullende diensten waarmee we meer aan logistiek kunnen verdienen? Welke typen diensten, in welke sectoren vormen de grote kansen, enerzijds in de logistieke sector en anderzijds in de toeleverende sectoren? 3. Uitwerking van de belemmeringen die realisatie van deze kansen in de weg staan. Dit doel zal worden bereikt door de volgende vijf activiteiten uit te voeren: 1

2

3

4 5

Belang en betekenis van SCM. Op basis van bestaande kennis en publicaties wordt het belang van SCM voor het bedrijfsleven en de Nederlandse economie/samenleving beschreven. Raamwerk diensten. Beschreven wordt welke diensten met SCM-diensten worden bedoeld. Waar hebben we het over als we over (hoogwaardige) logistieke diensten spreken? Wat zijn de aanvullende diensten? Kansen en kansrijke sectoren. Tien sectoren worden kort geanalyseerd om te bepalen waar concrete SCM kansen zijn. Welke van de in activiteit 2 opgesomde SCM diensten bieden kansen in die sectoren? Ook wordt aangegeven wat de kenmerken zijn van kansrijke ketens/sectoren. Dieptecases. In vier sectoren worden case-studies uitgevoerd om de prominente kansen te identificeren. Belemmeringen van overheidswege. Op basis van de uitkomsten van activiteit 4 wordt per geanalyseerde sector aangegeven of er belemmeringen van overheidswege zijn die de realisatie van de benoemde SCM-kansen in de weg staan.


1.2

4 / 37

Aanpak en leeswijzer Dit rapport is een onderdeel van de IMPULS ketenstudie en beschrijft alleen de resultaten van de supermarktsector. Deze sectoranalyse is onderdeel van de vierde activiteit binnen deze studie. Het doel van deze activiteit was: het identificeren van kansen om de toegevoegde waarde van de logistieke sector in Nederland te vergroten. Naast de supermarktsector zijn ook de volgende sectoren geanalyseerd: Basischemie, Sierteelt en Electronics. Er is gekozen voor deze vier sectoren op basis van de resultaten van een eerdere sectoranalyse. In deze analyse (onderdeel van de derde activiteit) zijn 10 sectoren geanalyseerd om de geïdentificeerde logistieke diensten en support diensten uit de tweede activiteit te valideren. Deze vier sectoren geven een goed beeld van de dwarsdoorsnede van de Nederlandse handels- en productie-economie. Door de samenstelling van producten en de organisatiestructuur per sector. • • •

•

in de sector Electronics zijn in Nederland veel Europese Distributie Centra gevestigd van voornamelijk Aziatische en Amerikaanse bedrijven, die relatief veel Value Added Logistics en Service activiteiten uitvoeren; in de sector Supermarkten worden vaak als eerste innovatieve logistieke concepten getoetst, terwijl dit ook de sector is waar de burger in het dagelijks leven veel mee te maken heeft (ook in de stad); in de sierteelt sector is Nederland één van de leidende mondiale partijen, en hier worden logistieke concepten en diensten ontwikkeld die interessant zijn om te exporteren; basischemie is vanwege de koppeling met de mainport Rotterdam ook van groot belang voor Nederland, terwijl het hier om afhandeling van volumineuze bulkgoederen gaat.

De opbouw van deze sectoranalyse is als volgt: in hoofdstuk 2 worden de huidige situatie en trends beschreven. Aan de orde komen de huidige maatschappelijke waarde van SCM in de sector, het SCM-netwerk in de sector en de belangrijke logistieke trends en groeimogelijkheden in de sector. In hoofdstuk 3 worden de belangrijkste kansen voor inzet van SCM-diensten in de sector geïdentificeerd, wordt aangegeven welke belemmeringen een rol spelen bij het realiseren van deze kansen en welke rol de overheid eventueel zou kunnen spelen in het wegnemen van deze belemmeringen.


2

5 / 37

SCM analyses en kansen in de Supermarktsector

2.1

Huidige maatschappelijke waarde van SCM diensten en innovaties in de supermarktsector

2.1.1 Omzet van de sector en huidige positie op wereldmarkt Er is geen sector in Nederland waar de winstgevendheid zo sterk afhankelijk is van de logistiek als in de supermarktsector. De marges zijn gemiddeld niet meer dan 2,5%. Dus zeer goed georganiseerde logistiek is een vereiste om succesvol te opereren. Supermarktenorganisaties hebben dan ook vaak een voorbeeldfunctie bij het opzetten en inrichten van een efficiënte distributiestructuur. In deze structuur onderscheiden we drie typen stakeholders; aan het begin van de supply chain vinden we producenten, bijvoorbeeld Sorbo, Coca-Cola en Unilever. Gevolgd door vervoerders zoals Simon Loos en Post Kogeko. Vervoerders zorgen voor het transport tussen de producenten en het distributiecentrum van de supermarktketen en soms ook voor het transport vanaf het distributiecentrum naar de supermarkten (of rechtstreeks van de leverancier naar de supermarkt). De supermarktketen is de derde en laatste stakeholder in de keten. Deze analyse geeft een beschrijving van de distributiestructuur tussen deze actoren en het belang van de sector voor de Nederlandse economie en werkgelegenheid. Kerncijfers: 1. De supermarktbranche telt 3090 verschillende ondernemingen met in totaal 5795 winkels; 2. 60% van alle supermarkten werkt op commerciële basis samen. Het grootste deel hiervan maakt als filiaal of franchisenemer deel uit van een keten. Slechts een klein deel is alleen aangesloten bij een inkooporganisatie; 3. Met een stijging van 4.6% bedroeg de omzet van de supermarkten in 2006, 27,4 miljard euro. Met een omzet stijging van gemiddeld 3.75% over de eerste helft van 2007 zal de totale omzet naar verwachting boven 28 miljard euro uitkomen; 4. De supermarkt is goed voor 80% van de bestedingen aan voedingsmiddelen en voor 67% aan genotmiddelen (drank en tabak); 5. Albert Heijn is met een marktaandeel van meer dan 25% marktleider in Nederland. In Europa is de gemiddelde omzet ten opzichte van 2000 met 19% toegenomen. De gemiddelde omzetstijging in Nederland was 16%. Met uitzondering van de Franse supermarkt branche is deze omzet voor een groot gedeelte ten koste gegaan van de speciaalzaken. In Nederland is een deel van de omzetstijging een direct gevolg geweest van de prijzenoorlog. Tabel 1 laat een overzicht zien van de omzetontwikkeling in West-Europa voor supermarkten en speciaalzaken.

6 / 37


Tabel 1

Omzet ontwikkeling van supermarkten en speciaalzaken in West Europa

Verenigd Koninkrijk België Nederland Duitsland Frankrijk

Supermarkten Speciaalzaken Supermarkten Speciaalzaken supermarkten speciaalzaken Supermarkten Speciaalzaken Supermarkten Speciaalzaken

2000

2002

2004

2005

2006

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

112 98 108 95 113 103 108 96 108 111

124 93 108 95 113 103 108 96 113 116

128 92 116 92 116 94 119 92 117 116

134 91 117 88 -

Bron: Eurostat, NACE/SBI codering supermarkten /speciaalzaken, 5211/522

Het marktaandeel van supermarkten is het meest gestegen voor de voedingsmiddelen gevolgd door de genotsmiddelen. De omzet voor de non-food artikelen is nagenoeg gelijk gebleven (tabel 2). Tabel 2

Marktaandeel supermarkten

Marktaandeel supermarkt 2002 2005 Voedingsmiddelen 73% 80% Genotsmiddelen 63% 67% Non-food 5% 5% Bron: HBD, bestedingen en marktaandeel supermarkten

€ (miljoen) 2005 15700 8100 3900

Tabel 3 laat een overzicht zien van de belangrijkste assortimentsgroepen. Wat opvalt is, dat met uitzondering van dranken en tabak, het allemaal versproducten zijn. Tabel 3

Besteding per assortimentsgroep

Bestedingen per huishouden € (miljoen) € Vlees 3767 529 Dranken 3315 465 Zuivel 3318 466 AGF en conserven 2808 394 Tabaksproducten 1879 264 Broodproducten 1284 180 Bron: HBD, Gemiddelde bestedingen per productgroep. (AGF: en Fruit) •

per hoofd € 231 203 203 172 115 79 Aardappelen, Groente

Hypermarkten: een belangrijk verschil tussen de supermarktbranche in Nederland en de ons omringende landen is de ontwikkeling van de hypermarkten. In Nederland is het aantal gering en blijven plannen op dit gebied uit. Een hypermarkt is een zeer grote supermarkt met een winkeloppervlak van 10000 m2 tot 22000 m2 (Wal-Mart Orlando) met veelal ook een groot assortiment non-food artikelen. Veel omliggende landen, zoals België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk


7 / 37

worden wel gekenmerkt door een groot aandeel van hypermarkten (Fernie and Staines, 2001). 2.1.2 Ontwikkeling import/export In deze analyse ligt de nadruk op het logistieke proces van in Nederland gevestigde fabrikanten of groothandels naar even eens in Nederland gevestigde supermarkten. • Import, een deel van de kruideniers- en vleeswaren worden geïmporteerd door groothandels en in een enkel geval direct door de supermarktketen of inkooporganisatie; • Van belang voor de export zijn met name zuivelproducten en AGF; • Voor bedrijven zoals Heinz (tomaten ketchup), Heineken en Unilever (met o.a. merken zoals Unox, Ola, Knorr) is de export naar West-Europa en Amerika van groot belang; • Import is vooral interessant voor supermarktketens bij de zoektocht naar nieuwe producten voor in het assortiment. Supermarktketens zijn daarom ook zelf regelmatig actief op zoek in het buitenland naar producten die in de Nederlandse supermarkten (nog) niet te krijgen zijn. 2.1.3 Ontwikkeling baten: o.a. toegevoegde waarde, werkgelegenheid • Mate van toegevoegde waarde activiteiten in de sector: Inherent aan de aard van de branche is de netto toegevoegde waarde in de keten relatief laag. Eindproducten van producenten zijn over het algemeen gereed voor consumptie, toegevoegde waarde van de supermarktketen blijft beperkt tot de presentatie en het verpakken in afgewogen hoeveelheden van bepaalde verswaren. • Werkgelegenheid in de sector: Een kenmerk van de branche en dan in het bijzonder de supermarktketens is, dat er in verhouding veel mensen in deeltijd werkzaam zijn. Een gemiddelde supermarkt medewerker werkt nog geen 20 uur per week. De branche is dan ook een aantrekkelijke werkgever voor scholieren, studenten en parttimers. Supermarkten bieden plaats aan veruit de meeste werknemers in de detailhandel, meer dan 25%. Totaal zijn er meer dan 206.000 mensen direct werkzaam in de supermarktsector. 2.1.4 Maatschappelijke kosten, o.a. milieu, congestie • Lokale regelgeving (milieu en congestie): een probleem waar supermarktketens tegenaan lopen in hun winkelbelevering zijn tijdvenster-beperkingen. Steeds vaker is er maar een beperkt wettelijk tijdvenster beschikbaar waarin vrachtwagens in een stad mogen komen. Afhankelijk van de gemeenten, mogen supermarkten alleen nog bevoorraad worden tussen bijvoorbeeld 07:00 en 11:00 uur en soms ook aan het einde van de middag. Door de toegenomen congestie op de wegen en de gestelde tijdvensters, die vaak gelijk vallen met de spitsuren, is de distributie van goederen naar supermarkten verre van optimaal. Vooral voor ritten waarin verschillende winkels worden beleverd, zoals vers of diepvries ritten, wordt de route geoptimaliseerd aan de hand van de tijdvensters in plaats van afstand. De distributie zou bijvoorbeeld efficiënter kunnen als supermarkten ook in de nacht aangeleverd zouden mogen worden. De aanrijtijden zullen dan korter zijn en de route kan geoptimaliseerd worden op basis van af te leggen kilometers in plaats van tijdvensters (figuur 1). Verruiming, harmonisatie of zelfs afschaffing (waar brancheorganisatie CBL, Centraal Bureau Levensmiddelenhandel, voor pleit) heeft naast aanzienlijke besparing in de kosten (figuur 2) voor de supermarktketens, ook een aanzienlijk daling van emissies tot gevolg. Hierbij gaat het om een daling van zowel de lokale (bijvoorbeeld fijnstof) als de globale (bijvoorbeeld CO2) emissies.

8 / 37


1

1

B

2

3

3

Tijdvenster beperkingen

A

4

Percentage kosten Percentage increase stijging

4

5

5

Figuur 1

2

Tijdvester beperkingen, route kan niet optimaal worden gereden, Bron: Quak, van Nunen en Agatz (2007)

Financial performance Distributie kosten Distribution costs 25%

Time-window Tijdvenster length 3 hours van 3 uur

20%

Time-window Tijdvenster length van 4.5 4,5hours uur

15%

10%

5%

Time-window Tijdvenster length 6 hours

van 6 uur

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Time-window pressure: stores affected Aantal winkels met een tijdvenster beperking

Figuur 2

•

Invloed van tijdvenster beperkingen op de logistieke kosten, Bron: Quak en De Koster (2007)

Duurzame ontwikkeling: ondanks dat supermarktketens niet snel geassocieerd worden met het thema duurzaamheid, spelen sommige grote internationale supermarktketens wel in op de milieubewuste consument. Twee voorbeelden die kunnen leiden tot minder maatschappelijke kosten op het gebied van milieu komen uit het buitenland. In deze beide initiatieven proberen supermarktketens, op totaal verschillende manieren, maatschappelijke kosten met betrekking tot het milieu te verminderen. Dergelijke initiatieven kunnen een aanzienlijke impact hebben op de supply chain van een supermarktketen.

Business case Wal-Mart: Het eerste voorbeeld is Wal-Mart; deze keten heeft milieueisen gesteld aan de producenten en verpakkingsleveranciers. Binnen vijf jaar moeten ze de hoeveelheid verpakkingsmateriaal met 5% reduceren, meer herbruikbare verpakkingen gebruiken en het energieverbruik beperken. Ook de transporteurs moeten aan milieueisen voldoen; bijvoorbeeld op het gebeid van brandstofverbruik. Als ze dit niet doen zal Wal-Mart op zoek gaan naar andere transporteurs die wel aan de door hen gestelde milieueisen voldoen. Business case Tesco: Een ander voorbeeld van een buitenlandse supermarktketen die inspeelt op de meer milieubewuste consument is het uit het Verenigd Koninkrijk komende Tesco. Naast het verlagen van de eigen emissies, streeft deze keten ernaar om informatie te geven over de ‘carbon footprint’ van de producten die worden verkocht. Het idee is om naast de prijsinformatie een indicatie te geven van de uitgestoten hoeveelheid koolstofdioxine bij ieder product. Zo wordt het voor de consument duidelijk hoeveel CO2 emissies er nodig waren om dat product in de schappen te krijgen. Het gevolg is dat de consument bewust kan kiezen voor een ‘milieuvriendelijker’ product.


9 / 37

2.1.5 Regionale clustering en verschillen in bedrijvigheid Er is geen sprake van regionale clustering van supermarkten in de zin van samenwerking. Veel locaties zijn historisch bepaald. Voor nieuwe locaties is het aantal inwoners per supermarkt en winkelvloeroppervlak bepalend. De locatiekeuze voor distributiecentra is vervolgens weer afhankelijk van de winkeldichtheid per keten/regio. De locatiekeuze voor de voedingsmiddelenindustrie is voornamelijk historisch bepaald. In de regio Venlo (ZON fresh park) is wel sprake van een clustering van bedrijven rond om de verkoop en verwerking van groente en fruit. 2.1.6 Huidige stand van zaken overheidsbeleid in sector Het huidige overheidsbeleid grijpt op twee manieren in op het logistieke proces in de sector. Door regionale venstertijden is de aanvoer van goederen gebonden aan vaste venstertijden. Wat betreft de retourstroom van emballage is men volgens EU richtlijn 94/62/EG ook verplicht om afval gescheiden op te halen en te verwerken. Andere regels zijn de voedselwarenwet en arbo-regelgeving. Naast de venstertijden en wagenbeperkingen hebben supermarkten te maken met nog meer regelgeving op het gebied van het bevoorraden van de winkels, te weten: • geluidswetgeving: naast de besproken lokale regelgeving is er ook sprake van de piekregulering. Deze regulering houdt in dat het geluid van bevoorrading van winkels tussen 19.00 en 23.00 uur niet boven de 65 dB(A) uit mag komen en tussen 23.00 en 7.00 uur niet boven de 60 dB(A). Ondanks de ontwikkeling van stil materiaal is het niet mogelijk om binnen deze grenzen te bevoorraden. Er zijn momenteel geen wagens beschiknaar die binnen deze normen blijven. • Milieuzones: In sommige steden is sprake van de invoering van milieuzones (sinds 2007). Dit wil zeggen dat er afhankelijk van de emissienorm waaraan de vrachtwagen voldoet (aangeduid met Euro type) bepaalde beperkingen gaan gelden. 2.2

Kenschets Logistiek SCM-netwerk in supermarktsector

2.2.1 Toelichting SCM netwerk: uitwerking in grondvorm Om de huidige distributiestructuur te begrijpen, is het van belang om te weten hoe deze tot stand is gekomen. In de afgelopen vijfentwintig jaar is de supermarkt supply chain radicaal veranderd. Deze evolutie van de supply chain heeft ook aanzienlijke gevolgen voor de positie van de voorraden in de keten. Begin jaren tachtig was het nog gebruikelijk dat leveranciers in grote mate de supermarkten direct aanleverden. De meeste supermarkten hielden voorraad in winkelmagazijnen. Halverwege de jaren tachtig veranderde dit; steeds meer supermarktketens gingen gebruik maken van distributiecentra. Het gevolg was, naast een daling in de distributiekosten, dat het productassortiment kon worden uitgebreid. Een deel van de voorraden verschoof van de magazijnen in de winkels naar het distributiecentrum van de supermarktketen. Leveranciers leverden goederen af in de distributiecentra en de supermarktketens gingen vanuit het DC de winkels zelf beleveren. Hiermee is de supply chain als het ware in tweeën gedeeld: de leverancier is verantwoordelijk voor de primaire distributie (tot aan het distributiecentrum van de supermarktketen) en de supermarktketen is verantwoordelijk voor de secundaire distributie (vanaf het distributiecentrum naar de winkels). In de jaren negentig, mede door betere informatie over de verkopen in de winkels door onder andere “Point of Sale” informatie, verlaagden de supermarktketens de voorraden in de distributiecentra en het aantal distributiecentra. Steeds vaker werden zogenaamde just-in-time leveringen van de leveranciers gevraagd, aangezien de voorraden in de distributiecentra hooguit voldoende zijn om de winkels één of enkele dagen te kunnen bevoorraden. Het gevolg hiervan is, naast lagere voorraadkosten voor

10 / 37


de supermarktketen, dat de voorraden nog verder terug schuiven in de supply chain, namelijk richting de leveranciers. Figuur 3 laat in grote lijnen de distributiestructuur zien van de supermarktsector. Van links naar rechts loopt de goederenstroom en van rechts naar links de informatie-, gelden eventueel de emballagestroom.

Fabrikanten

-Distributiecentrum fabrikant -Groothandel

Distributiecentrum supermarktketen

Supermarkten

Klant

Supermarktketen Figuur 3

Typische distributie structuur in de supermarktsector

De belangrijkste rol is weggelegd voor de supermarktketen; de supermarkten zijn de laatste schakel in de keten en hebben als enige contact met de eindgebruiker. De supermarkten worden in de meeste gevallen bevoorraad vanuit hun eigen distributiecentrum. Afhankelijk van de organisatie (franchise of loondienst) heeft de bedrijfsleider de vrijheid om te werken met lokale leveranciers van bijvoorbeeld brood, groente, fruit en bloemen. Bij sommige supermarktketens worden productgroepen, zoals brood en zuivel rechtstreeks door de fabrikanten aan de supermarkt geleverd. Andere supermarktketens hebben bijvoorbeeld een aantal regionale distributiecentra en een aantal distributiecentra voor specifieke productgroepen zoals vers en non-food. Dit model is in de loop van de tijd -op de locatie waar voorraden worden gehouden na- niet veranderd. Geleidelijk zijn de voorraden verschoven van de supermarkten, naar de distributiecentra en uiteindelijk zelfs naar de fabrikanten. Door de toename van het aantal verschillende producten is het voorraadniveau per product in de winkels gedaald.


11 / 37

Het assortiment van supermarkten varieert van ongeveer 1000 artikelen in een kleine supermarkt, bijvoorbeeld een Albert Heijn to go, tot ongeveer 30.000 artikelen, in een Albert Heijn XL of een grotere Jumbo supermarkt. Per jaar worden ongeveer 500 producten geïntroduceerd en gaat er een minder groot aantal uit het assortiment. Dit heeft als resultaat dat de gemiddelde schapruimte voor een product de afgelopen jaren alsmaar kleiner is geworden. In tegenstelling tot andere branches bestaat een groot deel van het assortiment uit bederfelijke producten met specifieke bewaar- en behandelcondities. Hierbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld: • temperatuur: veel versproducten hebben specifieke bewaar- en behandeltemperaturen; • handling: appels zijn bijvoorbeeld gevoelig voor schokken; • relatieve luchtvochtigheid: te laag versnelt het uitdrogen, te hoog kan leiden tot schimmelvorming; • geuren: sommige producten verspreiden geuren die opgenomen worden door andere producten; • Ethyleen: Ethyleen is een gas dat wordt gebruikt om het rijpingsproces te versnellen. Producten nemen dit gas op en emitteren vervolgens ook weer een deel waarmee het rijpingsproces van andere producten wordt versneld. Een gevolg van deze specifieke bewaar- en behandelcondities is dat er productspecifieke opslagcondities in supermarkten en distributiecentra noodzakelijk zijn. Voor groeten en fruit zijn er bijvoorbeeld 3 verschillende klimaatzones. De meeste supermarktketens transporteren vanwege de uiteenlopende condities droge kruidenierswaren, gekoelde producten en diepvries producten apart van elkaar. De consequentie is dat afhankelijk van de winkel en het assortiment er dagelijks meerdere vrachtwagens komen lossen, bijvoorbeeld één voor droge kruidenierswaren, en een andere voor groente/fruit, zuivel, en weer een ander voor diepvries producten (De Koster en Neuteboom, 2000). Op dit punt lopen er als het ware een aantal supply chains parallel aan elkaar. De verschillende condities zijn extra randvoorwaarden voor een efficiënte distributie (Quak en De Koster, 2007).

12 / 37


Business case Hoogvliet: de supermarktketen Hoogvliet laat zien dat het ook anders kan; deze supermarktketen maakt gebruik van een volledig geïntegreerd systeem van afzetbakken (zie rechterfoto hieronder); in een bak worden alle (temperatuur)stromen gebundeld. Dit kan doordat verschillende temperatuurstromen in afgesloten rolcontainers worden vervoerd (zie linkerfoto hieronder) of worden afgedekt.

Deze afzetbak wordt in zijn geheel gelost bij de winkel, waarna de wagen een lege bak (eventueel met retourlading zoals emballage) meeneemt. Het grote voordeel van het gebruik van afzetbakken is dat deze gelost (en geladen) kunnen worden, zonder dat de wagen en chauffeur hiervoor aanwezig moet zijn (De Koster en Neuteboom, 2000). Hierdoor zijn er minder wagens nodig om alle winkels te bevoorraden. Bovendien kunnen de afzetbakken worden gebruikt voor tijdelijke opslag. De transportplanning wordt ook eenvoudiger, aangezien één wagen maar naar één winkel gaat en er dus geen filialen worden gecombineerd in een rondrit. 2.2.2 Dominante actoren in het netwerk Op grond van het aantal nieuwe winkels waren in 2006 de Duitse discounters Lidl en Aldi en Albert Heijn met de “to go” gemakswinkels de sterkste groeiers (tabel 4). Door de overname van bestaande (Laurus) winkels zijn de marktaandelen verder verschoven. Laurus (met nu alleen de Super de Boer winkels) en C1000 hebben aanzienlijk moeten inleveren. Albert Heijn heeft zijn marktaandeel verder versterkt door de aankoop van twintig Konmar winkels. Ook winkelketen Jumbo laat een sterke groei zien (25 procent) waarmee het marktaandeel is gestegen naar 4.2 procent. Deze groei is in grote mate te danken aan de aankoop van twaalf Konmar winkels. Het marktaandeel van Plus retail (Plus en Spar winkels) is door de overname van een aantal Edah filialen gegroeid met 0.5 procent. Na de inlijving van 80 Edah-filialen verwacht Sligro een omzetstijging van 50 procent waarmee het marktaandeel in 2007 uit moet komen op ongeveer 4 procent. Sligro is daarmee een van de sterkst groeiende supermarktketens. Tabel 4

Marktaandeel van de 6 grootste ketens

Formule Albert Heijn C1000 Super de Boer Jumbo Plus/Spar Sligro

Aandeel 2005 26,4% 14,8% 8,0% 3,4% 6,4% -

Aandeel 2006 27,5% 14,6% 7,6% 4,2% 6,9% 2,0%

Bron: www.elsevierretail.nl; aardverschuiving aandelen supers; 24-10-2007

groei +1,1% -0,2% -0,4% +0,8% +0,5%


13 / 37

In deze branche is er sprake van een steeds verdergaande concentratie. In 1950 waren er nog 22800 zelfstandige ondernemers, in 2000 nog 4000 en anno 2007 zijn dit er nog maar 3090. Mede door de effecten van de prijzenoorlog is de marge onder druk komen te liggen en zal dit aantal naar verwachting nog verder dalen. Met als gevolg een verdere expansie van de grote ketens. Internationaal is deze concentratietendens ook waarneembaar door het stijgende marktaandeel van de grote ketens ten opzichte van de kleinere ketens en onafhankelijke winkels. Tabel 5 geeft een overzicht van de grootte van winkelketens naar aantal verkooppunten. Albert Heijn is nog altijd veruit de grootste supermarktketen in Nederland. In 1998 is Laurus ontstaan door het samen gaan van De Boer Unigro en de Vendex Food groep. Laurus had met 5 verschillende formules een marktaandeel van 23.5% (Albert Heijn 28%) en had de ambitie om marktleider te worden. Albert Heijn heeft hierop gereageerd door zijn prijzen drastisch te verlagen en ontketende een prijzenoorlog die uiteindelijk Laurus de das heeft om gedaan. Met als gevolg dat Laurus in 2006 zijn winkelformules Konmar, Edah en Basismarkt heeft moeten verkopen. Tabel 5

Aantal vestigingen per keten

Aantal vestigingen < 50

50 -100

Supermarktketen Boni Markt, Deen Supermarkt, E-Markt, Emha Buurtwinkel, Emte Supermarkten, Fresh & Snackstore, Hoogvliet, Jan Linders, MCD, Nettorama, Poiesz Supermarkten, Pryma, Rekra, Sanders Supermarkt, Vomar Voordeelmarkt, Volumemarkt Attent, Coop, Dekamarkt, Dirk van de Broek (met Digros en Bas van der Heijden), Golff, Meermarkt, Troefmarkt, Wizzl

>100 118 Jumbo 280 Plus 282 Lidl 298 Spar 343 Super de Boer 433 Aldi Markt 454 C1000 687 Albert Heijn Op basis van Vakcentrum, Locatus: “De grootte van samenwerkingsverbanden naar het aantal filialen, 2006” en “Top 100 formules op basis van aantal verkooppunten oktober 2007”


14 / 37

Aan de aanbodzijde is een vergelijkbare trend waarneembaar. Zo worden bepaalde productcategorieën gedomineerd door enkele fabrikanten. Bijvoorbeeld Douwe Egberts voor koffie en Unox (Unilever) voor soepen in blik. Tabel 6 geeft een overzicht van productgroepen en het gezamenlijke marktaandeel van de vier grootste fabrikanten. Tabel 6

Gezamenlijk markaandeel van de vier grootste producenten per productgroep

Productcategorie Marktaandeel top 4 Zuivel 80% Cacao en zoetwaren 60% Bloem, brood en banketwaren 90% Koffie, Thee en Tabak 80% Suiker en Zout 100% Frisdranken 70% Wasmiddelen 90% Bron: De Koster en Neuteboom (2000) Als reactie op de concentratietendens van fabrikanten gaan retailers zoals Albert Heijn steeds vaker de inkoop van “dominante” producenten internationaal bundelen. Om enerzijds volume te creëren en om anderzijds druk uit te oefenen op nationale distributeurs. De relatie die supermarktketens met fabrikanten hebben is uniek te noemen. Fabrikanten zijn voor de afzet van hun producten in belangrijke mate afhankelijk van supermarktketens. Aan de andere kant proberen de supermarktketens hun afhankelijkheid van fabrikanten tot een minimum te beperken. In de supply chain voeren supermarktketens zoals Albert Heijn en grote inkooporganisaties zoals de Superunie de regie. Dit kan enerzijds door de grootte van het marktaandeel. Het marktaandeel van Superunie supermarkten is meer dan 25%. Superunie vertegenwoordigt 15 supermarktketens (namelijk: Boni Markt, Coop, Deen, Dekamarkt, Jumbo, Hoogvliet, Jan Linders, MCD, Nettorama, Poiesz, Sanders Supermarkten, Sligro, Spar, Plus en Vomar). De supermarktketen is ten opzichte van de fabrikant de dominante partij in supply chain. Supermarktketens maken ook gebruik van hun machtspositie om bij leveranciers een zeer lage inkoopprijs te krijgen. Uit de business case Verkade blijkt ook wel hoe (voor sommige producten) de machtverhouding tussen supermarktketens en fabrikanten ligt en wie de dominante partij is in de supply chain. Deze dominante rol van supermarkten beperkt zich soms alleen tot de inkoopprijs die bedongen wordt bij leveranciers. Superunie bijvoorbeeld onderhandelt alleen over de prijs van producten, de logistieke afspraken maken de supermarktenketens dan zelf. Ook afspraken over niet ‘standaard’ producten. Jumbo bijvoorbeeld voert een groot assortiment. Dit komt de relatie met leveranciers ten goede; Jumbo is dus eerder geneigd om nieuwe (experimentele) producten in het assortiment op te nemen. Toch blijft ook hier de leverancier afhankelijk van de supermarktketen om nieuwe producten te kunnen verkopen.


15 / 37

Business case Verkade: koekjes- en chocolademaker Verkade vindt dat supermarkten het leven van de voedingsmiddelenproducenten onmogelijk maken. Volgens het Zaanse bedrijf geven de supermarkten ruiterlijk toe dat het ze niets kan schelen als Verkade over een jaar niet meer in de winkels ligt. “Grote supermarktketens zeggen me gewoon er niet wakker van te liggen als er over een jaar geen Verkade meer in de schappen ligt. Maar ik vertrouw op de consument en ga liever de strijd aan met de supermarkten die ons het leven onmogelijk maken, dan dat ik ja zeg tegen een prijs die ons voortbestaan in gevaar brengt” aldus Verkade directeur Merkus (Distrifood, 2007). Een andere manier om de onafhankelijkheid van dominante A-merk fabrikanten zoals Coca Cola en Unilever te vergroten is het voeren van concurrerende eigen merken op basis van prijs en kwaliteit. Prijsvechters, zoals Aldi en Lidl, verkopen zelfs helemaal geen A-merken en bijna uitsluitend eigen merk artikelen. Ook bij supermarkten die meer op service gericht zijn is het aandeel eigen-merk artikelen aanzienlijk, soms tot ongeveer 30%. Dit geeft deels ook de dominantie aan van de supermarktketen in de supply chain. In de door Albert Heijn ontketende prijzenoorlog probeerde supermarkten op hun beurt prijsverlagingen te verhalen op de leveranciers. Sommige leveranciers hebben uiteindelijk zelfs hun leveringen stop gezet omdat ze het niet eens waren met het gevoerde prijsbeleid van een supermarktketen. Sommige ‘standaard’ producten werden door supermarktketens consequent onder de inkoopprijs verkocht. Supermarktketens gaan met hun huismerken de concurrentie aan met alle soorten producten. Tegenwoordig heeft een supermarkt verschillende eigen merken (zie bijvoorbeeld Albert Heijn of Jumbo), een goedkope lijn, een gewoon eigen merk (concurrerend met A-merken), en een hoogwaardige lijn (denk aan Albert Heijn Excellent, dit huismerk gaat richting traiteurkwaliteit). Business case relatie tussen Albert Heijn en de leveranciers: Voorbeelden van de gespannen relatie zijn bijvoorbeeld koekfabrikant Peijnenburg, dat in 2005 besloot de 600 gram ontbijtkoek niet meer te leveren aan Albert Heijn uit vrees dat het merkproduct “kapotgedumpt” zou worden. In 2006 heeft bierbrouwerij Grolsch zijn leveringen aan Albert Heijn stop gezet, omdat de “wensen” van Grolsch ook niet pasten in het prijsbeleid. Op dit moment (najaar 2007) levert Coca Cola geen 1,5 literflessen aan Albert Heijn vanwege het niet willen doorberekenen van een prijsverhoging van 12 cent. Deze situatie is overigens niet typisch Nederlands of typisch voor Albert Heijn. Ook in andere landen zien we dat supermarktketens de machtigste partijen zijn in hun supply chains, zie bijvoorbeeld Wal-Mart in de Verenigde Staten. Ondanks dat WalMart benadrukt dat bijvoorbeeld de milieueisen in goed overleg met hun leveranciers en transporteurs worden genomen, stopt het de samenwerking met die partijen die niet aan de eisen kunnen of willen voldoen. 2.2.3 Logistieke indicatoren • Kosten vs. service: traditioneel worden supermarktketens ingedeeld in ketens met een focus op differentiatie en ketens met een focus op prijs. Ketens met een focus op differentiatie voeren een breed assortiment (bijvoorbeeld veel versproducten), proberen een prettig winkelklimaat te creëren, hebben een sterke focus op de klant en proberen de klant ook van dienst te zijn met extra informatie en een klantenkaart. Albert Heijn is een bekend voorbeeld in deze categorie. Aldi en Lidl zijn bekende voorbeelden van supermarktketens waar de nadruk ligt op de prijs. Deze ketens streven naar lage prijzen en voeren een klein assortiment met veel eigen merken. Het één sluit het ander niet uit, veel supermarktketens volgen een soort tussenstrategie, mede gedreven door de nadruk die op de prijs is komen te liggen door de prijzenoorlog; bekende voorbeelden zijn Hoogvliet en Jumbo.


16 / 37

Business case Jumbo: Jumbo presteert zich aan de ene kant als prijsvechter met hun “Every Day Low Prices” (EDLP) , bijvoorbeeld als een product bij een concurrent goedkoper is, dan krijgt de klant het gratis (als het geen actie is). Maar het richt zich ook op service, bijvoorbeeld het gevoerde assortiment is ongeveer even groot als bij Albert Heijn, producten met een houdbaarheidsdatum van vandaag of morgen zijn gratis en klanten die als vierde in de rij bij een kassa staan (mits niet alle kassa’s open zijn en er elders geen kortere rij is) krijgen de boodschappen gratis. Jumbo heeft de volgende formule, waarin dit ook tot uitdrukking komt: laagste prijs, grootste assortiment en hoogste service. •

Servicegraad, pull vs. push: de vraag bij ‘service-supermarkten’ is over het algemeen grilliger dan bij de prijs gedreven supermarkten. Dit in combinatie met het grote assortiment en de relatief lage voorraadniveaus per product zorgt er voor dat bestellen op grond van historische gegevens te onnauwkeurig is. Om toch een hoge servicegraad te bereiken, en een lage ‘out-of-stock’ te kunnen garanderen werken veel van deze supermarkten als volgt. Op basis van point-of-sale informatie (scankassa’s) worden winkelorders verstuurd naar in de richting van de distributiecentra. Hier wordt op basis van alle verkoopgegevens een bestelling voor aanvulling van de voorraden in het distributiecentrum. Dit is ook wel bekend als een pull-systeem, waarin de klanten als het ware met hun inkopen de goederen naar de supermarkt trekken. Prijsvechters hebben weliswaar ook informatie over de verkopen, zij ‘pushen’ toch een groter deel van het assortiment vanuit het distributiecentrum naar de winkels. De allocatieafdelingen bepalen, pushen, de goederen naar de supermarkt. Supermarktenorganisaties hebben dan ook een distributiestructuur die optimaal aansluit bij de gevoerde strategie. De discounters hebben een structuur geoptimaliseerd naar prijs door een beperkt assortiment te voeren met lage bevoorradingsfrequentie. Voor bijvoorbeeld non-food artikelen uit de Aldi folder geldt heel simpel, op is op. De ‘servicesupermarkten’ zoals Abert Heijn en Jumbo hebben hun een structuur geoptimaliseerd naar kwaliteit door een groot assortiment, veel vers producten, aanvullende diensten, en een lage ‘out-ofstock’ rate. De hogere distributiekosten worden in deze strategie gecompenseerd door de verkoop van producten met een hogere marge (zoals de vers producten) en de aantrekkelijkheid van het ruime assortiment.

Business case Albert Heijn: Bij Albert Heijn is de vraag van vandaag bepalend voor het aanbod van morgen. De informatie van het scannen van de producten bij de kassa’s legt de actuele vraag vast. Op basis van deze informatie wordt gepickt in het distributiecentra en besteld bij de producenten. Bij Albert Heijn ontvangen alle vestigingen 6 dagen per week minstens één levering gekoelde en ongekoelde producten. Afhankelijk van de omzet en de beschikbare opslagruimte wordt een tweede of derde levering op dezelfde dag ingepland. Daarnaast is het aflevertijdstip van aanvullende vrachten op 15 minuten nauwkeurig en komen geplande vrachten altijd op dezelfde tijd. Hierdoor kan ingespeeld worden op het ontvangen en verwerken van de vracht (plannen personeel; vulgroepen, etcetera). Door de frequente leveringen is het aanhouden van extra voorraad niet meer nodig en kan magazijnruimte worden opgegeven ten gunste van winkelvloeroppervlak.


•

•

•

17 / 37

Frequentie van belevering aan de supermarkt winkels: om de servicegraad (out-ofstock percentage) op hetzelfde niveau te kunnen houden, is bij veel supermarkten de afgelopen jaren de frequentie van de bevoorrading gestegen. Daarnaast heeft ook de sterk gestegen vraag naar luxe en dagverse producten hieraan bijgedragen. In vergelijking met andere sectoren vallen supermarkten op door het grote aantal leveringen per filiaal. Het aantal leveringen kan oplopen tot 8 per dag voor een grote supermarkt. Gemiddeld worden de supermarkten meer dan 3 maal per week beleverd (NDL, 2005; Post Kogeko). Voor de bevoorrading van een Albert Heijn winkel is het niet ongebruikelijk als daar per dag één of twee (volle) wagens voor droge kruidenierswaren komen, soms wel tot drie maal per dag koelwagens (die één of twee filialen belevert per rit) en een diepvries wagen (die 7 tot 10 filialen combineert in één rondrit). Omloopsnelheid/doorlooptijd: de hoge frequentie van belevering is direct het gevolg van de hoge omloopsnelheid van de producten in combinatie met de beperkte magazijnruimte in de winkels en het verskarakter van deze producten. De beladingsgraad van de wagens die supermarktwinkels bevoorraden is over het algemeen, in vergelijking met andere sectoren, hoog. De producten die in Nederlandse supermarkten worden verkocht zijn te kenmerken als ‘fast moving consumer goods’. De volumes van deze stroom die per dag worden behandeld zijn enorm (in vergelijking met andere sectoren). De doorloopsnelheid heeft ook te maken met type product; supermarkten hebben langzaamlopende en snellopenede droge kruidenierswaren (DKW) producten, vers en gekoelde producten, en diepvriesproducten. Productwaarde: de gemiddelde productwaarde van producten in supermarkten is laag (Quak en De Koster, 2007).


18 / 37

2.2.4 Huidige inzet logistieke diensten De onderstaande tabel geeft een overzicht van logistieke diensten in de supermarktbranche. De dominante rol van de supermarktketens enerzijds, en de noodzaak voor een zo efficiënt mogelijke supply chain anderzijds, heeft als gevolg dat supermarktketens de logische partij zijn die ketenregie kan voeren. Vandaar de ruime vertegenwoordiging van ketenregie producten en diensten. Tabel 7

Overzicht van de logistieke diensten in de supermarktbranche

Type dienst Ketenregie

VAL en VAS Opslag en warehousing

Transport en overslag •

•

•

•

Producten / diensten Retourafhandeling (Close loop Supply Chain) organiseren Bevorderen informatie uitwisseling/ stromen door de keten Bewaken van de doorlooptijd Optimaliseren van de supply chain Bewaken supply chain efficiëntie Bewaken van product specifieke conditionering Bewaken van de conditie (temperatuur, vochtigheid, trillingen) Afstemmen van vraag en aanbod binnen de keten Ompakken en bundeling van producten Uitvoeren van kwaliteitscontroles Opslaan van goederen Uitvoeren van inslag en uitslag Uitvoeren van cross docking activiteiten Beheren van voorraad Transport en distributie via de weg

Ketenregie: SCM is zeer belangrijk in deze sector. Aangezien de supermarktketen meestal de dominante partij is, bepaalt de supermarktketen hoe de supply chain er uitziet. Dit heeft tot gevolg dat de belangen van de supermarktketen ook het best worden behartigd. Dit is niet automatische het beste voor alle supply chain partners (zoals de business case van Verkade ook liet zien). VAL en VAS: VAL en VAS activiteiten zijn beperkt in de supermarktsector. Supermarktketens gebruiken hun machtspositie om leveranciers zo te laten leveren dat er geen verdere activiteiten aan de producten moet worden gedaan. Versproducten worden in een enkel geval door de transporteur (Post Kogeko) verwerkt en omgepakt. Opslag en warehousing: supermarktketens maken gebruik van (eigen) combidistributiecentra waarin de verschillende productgroepen, zoals snel- en langzaamlopers, gekoelde, ongekoelde, en diepvriesproducten, worden opgeslagen en verwerkt. Supermarktketens verwerken ook een deel van de totale goederenstroom via cross docking (De Koster en Neuteboom, 2000). Transport en overslag: de inzet van transport is van belang in deze sector. Efficiënte fysieke distributie is van groot belang voor concurrentie van een supermarktketen (figuur 4). Met name de secundaire distributie (tussen het distributiecentrum van de supermarktketen en de winkels) geschied vaak erg efficiënt. De meeste supermarktketens hanteren een scheiding van gekoeld en ongekoeld transport. Meestal worden er voor het transport conventionele vrachtwagencombinaties met opleggers gebruikt. Dit werk wordt vaak uitbesteed aan logistiek dienstverleners.


Figuur 4

19 / 37

Gereden voertuigkilometers supermarkten t.o.v. het totaal, Bron: NDL (2005)

2.2.5 Huidige inzet van support diensten De onderstaande tabel geeft een overzicht van support diensten in de supermarktbranche. Vrijwel alle actoren in deze sector maken in zekere zin gebruik van deze support diensten. Tabel 8

Overzicht van de support diensten in de supermarktbranche

Type dienst Leasing

Uitzend Marketing

Bancaire IT hard / software

Material handling •

•

Producten / diensten Leasen van roerende goederen Leasen van transportmiddelen Leasen van DC's Leasen van material handling equipement Personeel flexibel leveren Rebranden bij fusies/overnames Ontwikkelen internetsites Uitvoeren van marktonderzoek Ondersteunen van marketingactiviteiten Financiering uitbreidingsplannen Ontwikkelen van SCM systeemconfiguraties Ontwikkelen van hardware (RFID tags, boardcomputers) Ontwikkeling van veilige websites Ontwikkeling van e-marktplaats Ontwerpen van material handling systemen

Leasing: in de supermarktsector maken voornamelijk transporteurs gebruik van leaseconstructies om hun wagenpark (trekkers en trailers) te financieren. In toenemende mate worden dergelijke constructies ook gebruikt om distributiecentra te financieren. Uitzendkrachten: distributiecentra en supermarktketens maken voornamelijk gebruik van uitzendkrachten om pieken te kunnen opvangen. Vervoerders maken noodgedwongen gebruik van uitzendkrachten vanwege de krapte op de arbeidsmarkt.


•

• •

2.3

2.3.1

20 / 37

Marketing: marketing is voor de branche een belangrijke support dienst. Per jaar worden honderden nieuwe producten geïntroduceerd ieder met een eigen campagne. Daarnaast worden bestaande producten veelvuldig op verschillende manieren onder de aandacht gebracht. IT hard- en software: wellicht dat de supermarktsector niet op alle vlakken vooroploopt in deze categorie, maar er is altijd al veel aandacht geweest voor het verhogen van de efficiëntie middels IT oplossingen. Material handling: in de supermarktbranche is men eigenlijk continu bezig met het doorontwikkelen van material handling systemen. Hoogvliet bijvoorbeeld met de bekende afzetcontainers en o.a. Albert Heijn met de ontwikkeling van stille laad- en losconcepten. Logistieke trends en SCM strategieën, groeimogelijkheden in de sector

Logistieke trends/ontwikkelingen

2.3.1.1

Ten aanzien van globalisatie zijn er drie trends te onderschreiden: • Sterke groei van grote winkelketens. Het aantal zelfstandige winkels is de laatste jaren afgenomen en ook laten de kleinere ketens ten op zichtte van de grootte een matige groei zien; • Bundeling van inkoop van supermarktketens. Dit is een trend bij de grotere internationaal opererende winkelbedrijven en inkooporganisaties; • Sterke groei discounters.

2.3.1.2

Trends ten aanzien van IT-mogelijkheden • Real time bijhouden van voorraden via scankassa’s; • Het elektronisch uitwisselen (EDI) van gegevens, tussen winkels, distributiecentra en producenten; • Efficiënt consumenten response (ECR), de vraag in de winkel wordt sturend voor de gehele keten rekening houdend met: rendement, inspanning, en schapruimte; • Voicepicking in distributiecentra, in plaats van het verzamelen van orders vanaf papier; • Het bestellen van boodschappen via internet, Na een valse start begin jaren negentig beginnen de internetsupermarkten een alternatief te vormen voor de supermarkten, met name voor bijvoorbeeld zware boodschappen, zie bijvoorbeeld Albert.nl; • Toename gebruik RFID tags, de eerste pilots met RFID tags voor versproducten (zie pilot Vers Schakel bij Schuitema) of de RFID tags bij Hoogvliet op rolcontainers.

2.3.1.3

Trends ten aanzien van de winkelformule • Groei van het huismerkassortiment. Albert Heijn kent bijvoorbeeld meerdere categorieën huismerken. Met het huismerk Albert Heijn Select is gepositioneerd als een premium kwaliteitsmerk. Het gewoon Albert Heijn huismerk is net als de meeste huismerken gepositioneerd als een aantrekkelijk alternatief voor de (duurdere) A-merken en Euroshopper als alternatief voor de goedkopere B-merken; • Consumenten kiezen steeds bewuster voor verse en gezonde producten. De stichting Ik Kies Bewust stimuleert een gezondere leefstijl door consumenten te voorzien aanvullende productinformatie en door gezonde producten herkenbaarder te maken via het “Ik Kies Bewust” logo (figuur 5)

21 / 37


Daarnaast worden klanten zich bewust van duurzaamheid van producten, zie bijvoorbeeld ‘carbon footprint’ initiatief van Tesco. Een ander voorbeeld is de commotie die ontstond over het halal-vlees van onverdoofd geslachte dieren bij Albert Heijn. Een toename duurzaamheidbewustzijn van klanten kan ook leiden veranderingen in de supply chain, zoals het voorbeeld van Wal-Mart al liet zien

Figuur 5

•

•

Tabel 9

Logo van de stichting: Ik Kies Bewust

Toenemende klanteneisen: consumenten zijn veeleisender geworden ten aanzien van kwaliteit, aanbod en prijs. Daarnaast zijn ze veel minder trouw aan hun supermarkt. Dit heeft als resultaat dat een supermarkt zich keer op keer moet bewijzen door; de beschikbaarheid van producten (servicegraad), het juiste assortiment, scherpe prijzen en aantrekkelijke acties. Tabel 9 geeft aan wat de klanten het belangrijkste vinden van een supermarkt. Meer additionele producten: servicesupermarkten gaan steeds meer additionele producten en diensten aanbieden. Naast een groeiend assortiment non-food (boeken, CD’s, keukenapparatuur, medicijnen) producten ook diensten zoals een was- en fotoservice. Daarnaast is ook de informatievoorziening sterk verbeterd. Vroeger werden consumenten in hun aankopen een beïnvloed door aanbiedingen. Nu heeft vrijwel elke supermarktketen een uitgebreide website met achtergrondinformatie en tal van menusuggesties. Daarnaast hebben de servicesupermarkten vaak een eigen magazine. Ook in de winkel ontbreekt het niet aan menusuggesties. Via receptenkaarten kunnen klanten zich informeren over mogelijke gerechten op basis van aanbiedingsproducten. Wat zijn de belangrijkste keuzecriteria voor de consument

Keuzecriteruim, % boodschappers Top 10 keuzecriteria Lage prijzen Goede kwaliteit Ruim assortiment Ruime keuze aan verse producten

2007 43% 40% 40% 30%

2006 46% 43% 37% 31%

2005 50% 43% 36% 30%

2004 47% 40% 37% 27%

Aantrekkelijke aanbiedingen

26%

31%

30%

29%

Schone winkel Winkel is dichtbij Ruime parkeergelegenheid

26% 23% 16%

24% 23% 15%

23% 20% 16%

26% 23% 15%

Behulpzaam personeel 15% Snelheid bij de kassa 13% Bron: CBL Keuzemotivator monitor (2007)

15% 14%

15% 13%

16% 14%


22 / 37

2.3.2 SCM strategieën in de sector De belangrijkste strategieën in deze sector zijn: • Just-in-Time (JIT): nadat supermarkten in de jaren tachtig en begin jaren negentig een centralisatie slag hadden gemaakt was de volgende stap in het efficiënter maken van de logistieke operaties door just-in-time operaties. Dit werd mede mogelijk gemaakt door ontwikkelingen in informatie technologie, zoals electronic point of sale informatie in de winkels en EDI (electronic data interchange) met de leveranciers. Om de voorraden in winkels te kunnen verminderen (zodat er meer winkelruimte ontstond) moest de lever frequentie omhoog en werden de zendingen kleiner. Om ook de voorraad in de distributiecentra te verlagen, eisten de supermarktketens ook kleinere en frequentere beleveringen van de leveranciers. Het gevolg is dat de supermarktketens minder (voorraad-) kosten hebben, maar dat de kosten voor de leveranciers stijgen door bijvoorbeeld niet efficiënte productie schema’s, slechte beladingsgraad voor de wagens, of hogere voorraadkosten. • Quick response (QR): het hele proces zoals dat bij Just-in-Time is uitgelegd wordt ook wel quick response genoemd. Het idee is dus om op basis van verkoopgegevens te komen tot een snelle reactie uit de supply chain. QR maakt het mogelijk om de voorraden te verschuiven richting de leveranciers, zonder dat de service (product aanwezigheid in de winkels) onder druk komt te staan. • Efficiënt consumer response (ECR). ECR is eigenlijk de volgende stap in de evolutie van de supermarkt supply chains. Verder kosten besparen in de al efficiënte keten, na het implementeren van QR strategieën, kan met name door betere samenwerking met supply chain partners. ECR bestaat eigenlijk uit een combinatie van “category management (CM)”, waarin een hele lijn van producten wordt beschouwd, in plaats van individuele producten en “efficiënt response (ER)” waarin informatie over de verkopen direct wordt gedeeld met leveranciers.


23 / 37

Business case Albert Heijn (Vandaag Voor Morgen, VVM): Een toegepaste (innovatieve) SCM strategie in de praktijk is te vinden bij Albert Heijn. Met het Vandaag Voor Morgen concept hebben ze een combinatie gemaakt op grond van bestaande SCM strategieën. Zo wordt de ECR strategie gebruikt om het rendement van het assortiment te monitoren en is verkoop direct sturend voor de levering van morgen. Op deze manier kan er snel ingesprongen worden op de actuele vraag zonder daarbij het rendement van producten en productgroepen uit het oog te verliezen. Door via scandata van de kassa’s de actuele vraag en daarmee de actuele voorraad te registreren kan informatie snel gedeeld worden met distributiecentra en fabrikanten die op hun buurt weer snel kunnen reageren. Doordat vraag en aanbod nu voor de gehele keten inzichtelijk is, is het mogelijk om de kosten in de keten te beheersen, processen op elkaar af te stemmen en uiteindelijk customer service te verhogen. Leveringen van de leveranciers naar de distributiecentra van Albert Heijn vinden plaats volgens het eerdere aangehaalde Just in Time (JIT) principe. Volgens dit concept liggen de voorraden bij de leverancier of producent. De distributie naar de winkel wordt vervolgens georganiseerd door een transporteur die werkt in opdracht van Albert Heijn. De onderstaande figuur geeft de substantiële besparingen aan van het logistiek verbeterprogramma Vandaag voor Morgen van Albert Heijn.

Bron NDL (2005) Met een marge van 15 minuten weet een supermarkt dat er een levering verwacht kan worden en met welke producten. Zodat optimaal kan worden ingespeeld op de levering en de verwerking. Daarnaast is door de hoge leveringsfrequentie is het aantal geleverde colli per keer beperkt, zodat de complete levering snel kan worden verwerkt. Om het verwerken van de geleverde producten te versnellen wordt er voor zoveel mogelijk gewerkt met standaard verpakkingsvormen die in een keer de winkel in kunnen (Retail ready packaging). Een bekend voorbeeld hiervan zijn de standaard zuivel en frisdrank rolcontainers. Op basis van ervaringen tijdens het VVM programma wordt sinds 2006 een onderscheid gemaakt tussen verschillende orders. Er wordt onderscheid gemaakt tussen orders die op korte termijn moeten worden uitgeleverd (morgen) en orders die in de loop van de week uitgeleverd moeten worden. De allocatieafdeling bepaalt welke orders snel geleverd moeten worden en welke orders verwerkt kunnen worden om de resterende wagencapaciteit en schapruimte te benutten. 2.3.3 Tactische SCM beheersingsconcepten in de sector Er is geen branche waar de winstgevendheid zo sterk afhankelijk is van de logistiek. Veel van de onderstaande concepten komen uit de supermarktsector en werden later (in


24 / 37

mindere mate) ook toegepast in andere sectoren. De belangrijkste tactische beheersingsconcepten in de sector worden in deze sectie kort besproken. Het nadeel van het verschuiven van voorraden richting de leveranciers in is dat veel moeilijker kan worden ingespeeld op onverwachte veranderingen in de vraag, omdat er minder “reserves” in de keten zitten. Een bijkomend voordeel van een dergelijke lean supply chain is dat het zogenoemde Bullwhip-effect kan worden voorkomen of tot een minimum kan worden teruggebracht. Door schommelingen in de vraag zullen alle partijen in de keten geneigd zijn meer voorraad aan te houden. Een kleine verandering in de vraag door de consument resulteert uiteindelijk in aanzienlijke variaties bij de producent, dit effect staat bekend als het Bullwhip-effect. •

•

•

•

Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR) is ontstaan uit efficiënt consumer response (ECR). CPFR gaat nog een stap verder, er wordt niet alleen informatie gedeeld, er worden ook afspraken gemaakt om de processen op elkaar af te stemmen; op strategisch niveau (gezamenlijke planning), op tactisch niveau (gezamenlijke voorspelling) en op operationeel niveau (gezamenlijke herbevoorrading) van verschillende keten partijen, in dit geval de supermarktketen en (bepaalde) leveranciers. Vendor Managed Inventory (VMI): hieraan gerelateerd is het VMI, in dit concept is de leverancier verantwoordelijk voor de voorraad bij de klant (de supermarktketen). Dit kan op een vrij rigide manier gebeuren, bijvoorbeeld door een minimum- en een maximumvoorraad af te spreken per artikel bij de supermarktketen, waartussen de leverancier zich kan bewegen. Meer geavanceerd wordt er uitgegaan van een dynamische afspraak gebaseerd op bijvoorbeeld forecasts van de supermarktketen. Over het algemeen is VMI handig voor producten met een dynamische vraag en grote zendingen. De verantwoordelijkheid voor de voorraden verschuift als het ware naar links in de supply chain (richting de leveranciers en fabrikanten). VMI wordt vooral gebruikt in situaties met een beperkt aantal grote leveranciers die een aanzienlijk volume naar supermarktketens vervoeren. Dit concept is uitermate geschikt als men werkt met een beperkte groep grote leveranciers en de hoeveelheden van enige omvang zijn. Factory gate pricing (FGP): Een ander SCM concept, wat in Nederland nog niet op grote schaal wordt gebruikt maar in andere landen, bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk (zie bijvoorbeeld Tesco en Sainsbury’s), wel, is factory gate pricing (FGP). In factory gate pricing verschuift de verantwoordelijkheid juist de andere kant op; de supermarktketen wordt verantwoordelijk voor het transport van de leveranciers naar het distributiecentrum van de supermarktketen. De supermarkt koopt de producten dan voor een lagere prijs, aangezien er niet langer voor transport betaald wordt. Er zijn drie mogelijke kostenbesparingen door FGP; allereerst door coördinatie van transport en voorraad door de supermarktketen. Ten tweede door leveranciers te combineren in een ophaalrit die dicht bij elkaar gelegen zijn. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het idee dat de netwerkdichtheid van leveranciers vaak hoger is voor supermarktketens dan de dichtheid van afnemers voor de leveranciers. De derde mogelijke besparing volgt uit het combineren van de primaire distributie (tussen leveranciers en het distributiecentrum van de supermarktketen) en de secundaire distributie (tussen het distributiecentrum en de supermarktwinkels) en de optimalisatie van deze ritten. Ketensynchronisatie: De laatste belangrijke SCM strategie is ketensynchronisatie (Van der Vlist, 2007). Hierbij worden de voorraden stroomopwaarts (namelijk bij de supermarktketens) in de supply chain aangehouden. Fabrikanten en leveranciers leveren volgens deze strategie in direct en in kleine hoeveelheden. De winst van supply chain synchronisatie zit in de hogere beladingsgraad van leverancier/producent naar het distributiecentrum en de snelheid van leveringen naar de winkels. Daarnaast is het mogelijk door de het afstemmen van vraag en


25 / 37

aanbod (synchronisatie) om de voorraden in de gehele keten laag te houden. Het idee is om eventuele voorraad aan te houden daar waar het nuttig is; en dat is waar de klant het kan kopen, in de winkel. De supermarktketen Jumbo werkt voor een deel volgens de ketensynchronisatie principes. Alle distributie voor Jumbo wordt uitgevoerd vanuit de centrale distributiecentra in Veghel. Door het grote assortiment heeft Jumbo relatief veel langzaamlopers. Deze producten worden wel op voorraad gehouden in de distributiecentra, zodat de voorraad dichtbij de winkels ligt. Hierin verschilt de strategie van Jumbo dus duidelijk van die van Albert Heijn (vergelijk business case Albert Heijn Vandaag voor Morgen). Samengevat houdt supply chain synchronisatie het volgende in (Van der Vlist, 2004): • minder frequent leveren (per product), maar in grotere hoeveelheden; • bezorg op het moment dat het kan en wacht niet tot het moet (hierdoor neemt de tijdsdruk af, kun je volle wagens rijden en is de voorbereiding simpel); • directe leveringen vanaf de productie naar de supermarktwinkels (je slaat één voorraad stadium over, namelijk het DC, en volle schappen in de winkels); • voorraden liggen dichter bij de consument, wat eigenlijk echt een ‘quick response’ is; • lagere voorraden in de totale supply chain. Business case Friesche Vlag: Een voorbeeld van wat een VMI project kan betekenen blijkt uit een een pilot project waarbij Friesche Vlag verantwoordelijk was voor een minimale voorraad op het distributiecentrum en inzicht had in verkoopgegevens van de filialen Super de Boer. In dit project kon Friesche Vlag dezelfde service leveren met 30 procent minder voorraad. Daarnaast waren de transportkosten 12% lager (5% minder transporten). Door vergelijkbare ontwikkelingen verschuift de hoofdtaak van distributiecentra van voorraadfunctie naar verdeelfunctie. Waar zendingen van diverse producenten direct worden samengevoegd en gedistribueerd. 2.4

Logistieke kansen van bedrijven in sector

Kansen logistieke diensten • Ketenregie: volgens bijvoorbeeld EU richtlijn 94/62/EG moet afval strikt gescheiden worden ingezameld en verwerkt. Dit heeft er toe geleid dat naast er een assemblage retourstroom ook een retourstroom ontstond van verpakkingsmaterialen (closed loop supply chain). Een kans voor bedrijven in deze sector zou kunnen liggen in het (verder) optimaliseren van de supply chain uitgaande van nieuwe wetgeving. Door bijvoorbeeld samenwerkingsverbanden aan te gaan met aanvullende winkelketens in de directe omgeving. • Opslag en warehousing: doordat geoptimaliseerd is naar minimale voorraden bij winkels (geen magazijn, minimale schapruimte per product) en distributiecentra is een lean supply chain ontstaan. Een nadeel hiervan is dat de supply chain gevoeliger is geworden voor verstoringen van buitenaf. Een kans voor bedrijven zou zijn om de supply chain niet alleen te optimaliseren op grond van verwachte ontwikkelingen, maar deze ook resilient (robuust doch flexibel) te maken tegen onverwacht situaties. Dit kan een onverwacht stijging in de vraag zijn veroorzaakt door bij voorbeeld bijzonder mooi weer, maar ook een brand een distributiecentrum of extreme verkeersdrukte. • Opslag en warehousing: het ontwerpen en realiseren van duurzame distributiecentra is een mogelijkheid om efficiënter om te gaan met schaarse middelen zoals ruimte, mensen, energie en machines. Hierbij kan bij voorbeeld gedacht worden aan meerlaagsdistributiecentra waarbij op meerdere niveaus


26 / 37

verhandeld kunnen worden, maar ook aan slimme energie besparende oplossingen. In het distributiecentrum van Schuitema (figuur 6) worden bijvoorbeeld goederen op verschillende niveaus opgeslagen en verhandeld.

Figuur 6

•

Meerlaags distributiecentrum, Schuitema (C1000), Woerden

Transport en overslag: ontwikkeling van “stil laden en lossen”, waarmee de overlast aan omwonenden geminimaliseerd kan worden en nachtdistributie mogelijk wordt.

Kansen support diensten • IT hard/software: RFID is een opkomende technologie waar de supermarktbranche wellicht ook zijn voordeel mee kan behalen. Op een paar pilots na (Duitse Metro) maken vooralsnog voornamelijk fabrikanten uit andere sectoren gebruik van deze technologie om producten gedurende het fabricageproces te kunnen volgen. Naast het verder optimaliseren van concepten zoals het Vandaag Voor Morgen concept van Albert Heijn kan gedacht worden aan additionele toepassingen zoals: • dynamische verkoopprijs, afhankelijk van de uiterste verkoopdatum; • de mogelijkheid om in één keer een complete winkelwagen te scannen; • aanvullende productinformatie, bijvoorbeeld recepten of recept suggesties op basis van beschikbare ingrediënten; • de actuele winkelvoorraad; • het tegen gaan van diefstal; • marktonderzoek, in welke combinaties worden producten bijvoorbeeld gekocht. • IT hard/software: Nieuwe mogelijkheden voor planning van Internet diensten. Dynamisch tijdslot: bij de bestelling kan de consument zijn voorkeur aangeven voor een bepaald tijdslot. Een voordeel voor de supermarktketen is dat het de vraag enigszins kan sturen en daarmee de distributie verder kan optimaliseren. Zo zal het bezorgen van boodschappen op een drukke vrijdagmiddag duurder zijn dan op een rustige maandagmorgen. Of kan er tegen een sterk gereduceerd tarief worden bezocht als er meerdere mensen in de directe omgeving hun voorkeur uitspreken voor eenzelfde tijdslot. Op deze manier deelt een Internetsupermarkt het door hem behaalde kostenvoordeel met de klant.


27 / 37

Business case RFID in supermarktketens: Een supermarktketen die voorop loopt met de invoering van RFID is het Amerikaanse Wal-Mart. Wal-Mart heeft de grootste leveranciers verplicht om RFID tags te plakken op de ladingdragers. Het Duitse Metro heeft een voorbeeldwinkel waarin de nieuwe mogelijkheden voor supermarkten door RFID zijn te zien, zoals continue schapvoorraad controles (bijvoorbeeld houdbaarheidsdatum), diefstal beveiliging, persoonlijke advertenties, advies voor het combineren van artikelen, etc. De onderstaande tabel geeft de top 5 weer van RFID toepassingen. Tabel 10

Mogelijke RFID toepassingen voor supermarktketens en fabrikanten

Top 5 van toepassingen voor Top 5 van toepassingen voor supermarktketens fabrikanten 1. Verbeteren van tracking & tracing 1. Verbeteren van tracking & tracing 2. Beheer van kratten en/of pallets 2. Beter van voorraadbeheer 3. Verbeteren van logistieke prestaties 3. Verbeteren van logistieke prestaties 4. Voorkomen van diefstal 4. Beheer van kratten en/of pallets 5. Beter voorraadbeheer 5. Voorkomen van out-of-stocks Bron: GS1 Nederland ‘Welke factoren beïnvloeden de aanschaf van RFID in de levensmiddelenbranche’ (2007)Kansen voor inzet SCM-diensten in de supermarktsector 2.4.1 SCM innovaties • Supermarkt logistiek als voorbeeld: veel activiteiten zijn, zeker vanuit het oogpunt van een supermarktketen, al behoorlijk efficiënt. Doordat de supermarktketen de supply chain als het ware domineert zijn er al vrij veel concepten in deze sector in de praktijk gebracht die voor andere sectoren nog innovatief genoemd kunnen worden. Door betere samenwerking binnen de keten kan het nog efficiënter. Hiervoor is wel vertrouwen nodig tussen de verschillende spelers in de keten. Daarnaast leeft er bij (kleine) leveranciers ook wel het idee dat supermarktketens hun dominante positie misbruiken om eisen te stellen. Een voorbeeld hiervan zijn de strakke venstertijden die veel supermarktketens voor de leveringen aan het distributiecentrum hanteren voor hun leveranciers. De belangrijkste SCM innovaties in de sector volgen uit de voorgaande secties. Hierin zijn belangrijke innovaties besproken die op het moment meestal door slechts één stakeholder in de praktijk wordt gebracht. De supermarkt supply chain is de afgelopen jaren geëvolueerd tot wat het relatiestadium wordt genoemd (zie paragraaf 2.2.1). Hieruit blijkt ook dat de meeste innovaties gezocht moeten worden in de totale keten en de relaties tussen supermarktketens, leveranciers en fabrikanten. • Innovatievormen: • Product / dienst innovatie: een nieuwe dienst, zoals de internetsupermarkt Albert.nl valt in deze categorie innovaties. Andere productinnovaties die in de supermarktsector voorkomen zijn te vinden in het wagenpark, bijvoorbeeld stille wagens voor nachtdistributie. • Proces innovatie: het sneller laden en lossen door bijvoorbeeld het gebruik van afzetbakken (zie business case Hoogvliet) valt in deze categorie. Andere innovaties op dit gebied waren de RoRo-oplegger die Albert Heijn heeft getest. Uiteindelijk bleken de versnelde laad- en lostijden niet op te wegen tegen de kleinere capaciteit van deze wagen in vergelijking standaard trailers. • Transactie innovatie: een voorbeeld hiervan is factory gate pricing. In sommige supermarkten in het Verenigd Koninkrijk maken supermarktketens, te weten Tesco en Sainsbury’s, maken al (in beperkte mate) gebruik van deze innovatie.


• •

28 / 37

Het idee is dat de supermarktketen de regie voert over het primaire transport (tussen de leveranciers en de distributie centra van de supermarktketen), tegen een prijs af-fabriek (zie ook paragraaf 2.3.3). Organisatie innovatie: hierbij kan gedacht worden aan samenwerking binnen de supply chain. Het delen van informatie met leveranciers is een goed voorbeeld. Business concept innovatie: supermarkten gaan in toenemende mate ook andere producten aanbieden die van oudsher niet in hun assortiment thuis vallen. Voorbeelden zijn de computers bij Aldi en beltegoed bij Albert Heijn. Supermarkten doen er van alles aan om ook non-food te verkopen en zo het ‘one-stop-shopping’ mogelijk te maken.


3

29 / 37

De 5 belangrijkste kansen om inzet SCM diensten te verhogen In dit hoofdstuk komen de kansen om de inzet van SCM-diensten te vergroten als volgt aan bod: 1. 2. 3. 4. 5.

3.1

Beschrijving van de kans. Praktische mogelijkheden voor invoering Mogelijke belemmeringen De rol van de overheid Belangrijke actoren

Benutten van IT ontwikkelingen om de responsiviteit van de keten te vergroten 1

Beschrijving van de kans: er zijn nieuwe IT ontwikkelingen die bepaalde vormen van innovatie mogelijk maken. Dit geldt voor procesinnovaties, ten behoeve van informatie uitwisseling, door bijvoorbeeld RFID. Maak ook diverse productinnovaties zijn mogelijk door IT ontwikkelingen, zoals nieuwe mogelijkheden voor klanten en supermarkten ten behoeve van internetverkoop en bezorging.

2

Praktische mogelijkheden voor invoering: we kunnen de praktische mogelijkheden met betrekking tot informatietechnologie onderverdelen in twee categorieën, namelijk 1) IT ontwikkelingen die het huidige informatie proces beter laten verlopen door bijvoorbeeld gebruik te maken van RFID tags 2) IT ontwikkelingen die tot nieuwe diensten kunnen leiden, zoals de doorontwikkeling van internetsupermarkten. We behandelen twee concrete kansen die mogelijk zijn gemaakt door verbetering in IT maar zich vooral richten op samenwerking in de supply chain. RFID: het gebruik van RFID heeft voordelen in de hele supply chain. Figuur 7 van het Auto ID center op de volgende pagina laat in 11 stappen zien welke voordelen RFID tags kunnen brengen als deze op productieniveau worden aangebracht. Op dit moment zijn er in Nederland nog geen supermarkten die gebruik maken van RFID op product niveau. De supermarktketen Hoogvliet experimenteert al enige tijd met RFID tags op rolcontainer niveau en Schuitema met RFID tags op versproducten.


Figuur 7

Bron: Auto-ID center (2002), In 11 stappen de voordelen van het gebruik van RFID

30 / 37


31 / 37

Samengevat zijn er voordelen van het gebruik van RFID op product niveau voor: • consolidatie van verzendingen (betere zichtbaarheid van producten, accurate informatie over status van lading); • overdracht (efficiënter laadproces, minder arbeidskosten en meer nauwkeurigheid); • transport (automatische identificatie en volgen van wagens en lading); • ontvangst (verificatie, is het goede product op de goede plaats, en opslag, makkelijkere product ontvangst); • interne operaties (accurate voorraadniveaus, minder kosten voor administratie en arbeid, minder diefstal, etc.) (McFarlane en Sheffi, 2003). Internetsupermarkten. Internetsupermarkten staan eigenlijk nog in de kinderschoenen. In Nederland is de internetsupermarkt van Albert Heijn (Albert.nl) de grootste. Momenteel wordt niet overal in het land bezorgd. Albert.nl is druk bezig met innovatieve diensten waarin geprobeerd wordt kostenbesparing met klanten te delen (bijvoorbeeld als je buurvrouw al besteld heeft in een tijdslot, dan is het voor jou veel goedkoper omdat in datzelfde slot te doen), en de vraag zo te sturen dat er met zo min mogelijk wagens zo veel mogelijk klanten bediend kunnen worden (bijvoorbeeld populaire tijden een hoog bezorgtarief en niet populaire tijden een laag tarief). Deze dynamiek in de planning brengen is niet gemakkelijk. Daarnaast kan er ook gedacht worden aan andere concepten, zoals (gezamenlijke) ontvangstboxen of afhaalpunten. Veel internetsupermarkten die eind jaren negentig waren gestart hebben het niet gehaald omdat de logistiek achter het bezorgen van (onder andere) versproducten zeer moeilijk bleek te zijn. Eventueel kan er een rol zijn voor andere stakeholders die het mogelijk maken om bijvoorbeeld gedeelde ontvangstboxen aan te bieden, of het aanbieden van een dicht netwerk met lokale afhaalpunten in winkels (zie bijvoorbeeld Kiala). 3. Mogelijke belemmeringen: • RFID. De belangrijkste belemmeringen zijn vooralsnog de prijs van de RFID tags voor individuele actoren in de keten. Daarnaast is er nu nog veel onduidelijk over standaarden waaraan tags moeten voldoen. Internetsupermarkten. Geen mogelijkheid voor geconditioneerde ‘opslag’ op ophaalpunten. Verder vormt de hoge supermarktdichtheid een belemmering; hierdoor is het voor de meeste mensen mogelijk om binnen een korte tijd zelf boodschappen te doen bij een supermarkt. Dit geldt niet voor de minder dichtbevolkte regio’s in het land. Maar precies in deze regio’s bieden momenteel internetsupermarkten geen diensten aan. 4. De rol van de overheid. Een mogelijke rol van de overheid is die van “actieve incubator” op het gebied van SCM-innovaties. Dit betekent gedeeltelijke financiering van samenwerkingsverbanden gericht op dergelijke innovaties, waardoor een business case net rendabel kan worden voor een individuele actor. Ook zou de overheid kunnen optreden als “launching customer”. Zoals de Amerikaanse overheid de streepjescode heeft ingevoerd (dit was voor leveringen aan het leger verplicht). Onafhankelijk van de rol zal de invloed van de overheid beperkt blijven. Bedrijven hebben de lead in het ontwikkelen van SCM-innovaties met potentie.


32 / 37

5. Belangrijkste actoren: • RFID. Momenteel werken of lopen er proeven bij een klein aantal supermarktketens. Gezien de dominante rol van supermarktketens zullen zij bij de invoering van RFID naar alle waarschijnlijkheid de belangrijkste actoren zijn. Wal-Mart heeft bijvoorbeeld zijn toeleveranciers reeds verplicht om gebruik te maken van RFID tags. De belangrijkste spelers zijn de supermarktketens, die hun infrastructuur erop aan moeten passen, hun leveranciers die de juiste tags moeten aanbrengen op pallets, en de producenten van de tags. • Internetsupermarkten. De internetsupermarkt en de particuliere consument zijn de belangrijkste actoren. 3.2

Verminderen van transportkilometers door slim te transporteren 1. Beschrijving van de kans: opslag en geconditioneerd vervoer van versproducten en exoten. Het aanbod van versproducten aanzienlijk gestegen de afgelopen jaren. Seizoensproducten, zoals sommige groentes en fruit, zijn tegenwoordig het hele jaar beschikbaar. Dit is alleen mogelijk door innovaties in het opslaan van goederen (ook tijdens het transport), maar ook procesinnovaties in diensten zoals bewaken van productspecifieke conditionering en bewaken van de conditie spelen een rol. Daarnaast zijn supermarkten voortdurend op zoek naar nieuwe exotische producten. Kortom de vraag naar producten die vanwege de houdbaarheid op een productspecifieke manier getransporteerd en opgeslagen moeten worden zal alleen maar toenemen. Het op slimme manier omgaan met deze randvoorwaarden zal transportkilometers besparen omdat vrachten kunnen worden gecombineerd en zal de houdbaarheid ten goede komen (minder afval). 2. Praktische mogelijkheden voor invoering: een banaan bijvoorbeeld wordt ‘slapend’ geïmporteerd. Eenmaal in Europa worden de bananen (na al dan niet te zijn opgeslagen), ‘gewekt’ in zogenaamde rijpkamers. Vanaf dat moment begint de banaan te rijpen in een proces dat niet meer te stoppen is. Het gevolg is dat de banaan dan binnen een beperkt aantal dagen moet worden verkocht en gegeten. Een supply chain innovatie waaraan momenteel gewerkt wordt (Wageningen Universiteit) is het rijpingsproces op een dergelijke manier ondercontrole te krijgen dat de banaan veel langzamer rijpt. Het voordeel hiervan zou zijn dat het rijpen al begint tijdens het transport op de boot. Op het moment dat de bananen dan arriveren in Nederland zijn ze rijp. Aangezien het hele proces langzamer verloopt, kunnen supermarkten de bananen langer verkopen en gaat het rottingsproces langzamer. 3. Mogelijke belemmeringen: een belemmering kan het vertrouwen van de consument zijn in de “behandeling” die een product heeft gekregen. Vanuit de overheid zijn er op niet punt voor als nog geen belemmeringen gevonden. 4. De rol van de overheid: dit soort onderzoek komt niet snel vanuit de keten; de overheid zou een rol kunnen spelen als “facilitator” in dergelijke onderzoeken door het uitschrijven van bijvoorbeeld een prijsvraag. Daarnaast zou de overheid een rol kunnen spelen in het vastleggen van bijvoorbeeld de definitie “vers”. Het is momenteel nog niet duidelijk wat de grenswaarde van “vers” is. 5. Belangrijkste actoren: producenten, telers en importeurs de belangrijkste actoren zijn, omdat zij direct voordeel zullen hebben bij speciaal geconditioneerd vervoer en opslag.


3.3

33 / 37

De sector is de kraamkamer voor innovatieve logistieke concepten 1. Beschrijving van de kans: de sector kan gezien worden als de kraamkamer voor innovatie logistieke concepten. Op dit vlak zijn sommige actoren uit deze sector aan te merken als innovator, anderen als early adaptor of zelfs als laggard. Door een betere samenwerking tussen actoren in de keten zal het rendement van innovatieve logistieke concepten ten goede komen en innoveren zal makkelijker worden (delen van de kosten acceptatie van de innovatie) Leren van opgedane ervaringen is niet alleen een kans voor de laggerds uit de supermarktsector of uit andere sectoren het is ook een kans voor de innovators om meer draagvlak voor hun innovatie te krijgen zodat zij er meer voordeel bij zullen hebben. De steeds betere informatiebeschikbaarheid en –uitwisseling zullen een positief effect hebben op het (maatschappelijk) rendement van de keten. 2. Praktische mogelijkheden voor invoering: een mooi voorbeeld van een logistieke innovatie waar alle actoren in de sector nu voordeel van hebben is de bekende barcode. Als bijvoorbeeld RFID door alle actoren in de keten zou worden geadopteerd zou dit de transparantie ten aanzien van logistiek ten goeden komen aan de gehele sector. Waardoor het ook makkelijker zal worden om logistieke concepten zoals als Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) en Vendor Managed Inventory (VMI) in te voeren. 3. Mogelijke belemmeringen: tot nu toe worden SCM-innovaties vaak niet door alle partijen in een keten gedragen, waardoor het logistieke proces op keten niveau suboptimaal zal blijven. Meer strategische vormen van ketensamenwerking, zoals ketenoptimalisatie door het delen van voorraadinformatie, worden veelal geïnitieerd door de ketenpartij met de meeste marktmacht, waarbij vaak geen sprake is van een eerlijke verdeling van synergiewinsten terwijl dit juist het uitgangspunt zou moeten zijn. Het niet eens kunnen worden over het “eerlijk” verdelen van synergiewinst is voor veel samenwerkingsverbanden de reden om zelfs na een succesvolle pilot niet verder te gaan. Deze belemmering komt voort uit het feit dat partners die hun zaken het best hebben georganiseerd (veelal de marktleiders) het minst voordeel hebben bij de samenwerking. Van cruciaal belang voor samenwerkingsverbanden op strategisch niveau is de mate waarin partijen vertrouwen hebben in elkaar én het mechanisme om misbruik daarvan te bestraffen. 4. De rol van de overheid: de grootste belemmering voor het aangaan van vergaande samenwerkingsverbanden is de mate van vertrouwen in elkaar en op welke wijze synergievoordeel verdeeld kan worden. Als de overheid op enige manier kan inspelen op deze belemmeringen, dan is er een rol voor de overheid weggelegd. Hierbij zou bijvoorbeeld gedacht kunnen worden aan speciale fiscale en juridische regelingen om samenwerkingsverbanden te beschermen en partijen te motiveren om een samenwerkingsverband aan te gaan dan wel te initiëren. 5. Belangrijke actoren: de huidige innovators zijn de reden dat de supermarktsector gezien kan worden als de kraamkamer van SCM-innovaties het is aan hen om deze positie te behouden en opgedane kennis te delen met anderen.


3.4

34 / 37

Vooroplopen met duurzaamheid 1. Beschrijving van de kans: de mate waarin een supermarkt duurzaam is kan een aanvulling zijn op de strategie om zich te onderscheiden van prijsvechters. Innovaties op het gebied van duurzaamheid kunnen uiteenlopen van procesinnovaties (zie de business case Wal-Mart) tot productinnovaties (zie de business case Tesco). 2. Praktische mogelijkheden voor invoering: concrete voorbeelden uit de praktijk van innovaties met betrekking tot duurzaamheid zijn besproken in de business cases (paragraaf 2.1.4), Wal-Mart die samen met leveranciers en transporteurs de CO2 uitstoot probeert terug te dringen en Tesco met het zichtbaar maken van de Carbon Footprint van producten. Andere innovaties op dit gebied zijn bijvoorbeeld afgesloten koelingen in supermarkten. Er kan hier ook gedacht worden aan initiatieven die de totale hoeveelheid transport verminderen door en betere informatie uitwisseling en veranderingen in de winkeldistributie, zoals bijvoorbeeld FGP (zie 2.2.2). De belangenorganisatie van supermarkten (CBL) heeft ook een aantal duurzaamheidinitiatieven opgenomen in het jaarverslag (zie CBL, 2007). Initiatieven die hierin naar voren komen zijn dierwelzijn en duurzame visvangst. Een voorbeeld van het eerste punt zijn afspraken tussen de supermarkten en leveranciers over het verdoofd castreren van varkens (omdat wetgeving op dit punt achterblijft). Vanaf 2009 verkopen supermarkten alleen nog vissen en schelpdieren die aan duurzaamheidseisen voldoen. Bij de duurzaamheidsinitiatieven van CBL blijkt wederom de macht van supermarktpartijen; deze organisaties besluiten dat bepaalde producten aan duurzaamheidseisen moeten voldoen, waarna de leveranciers een bepaalde tijd krijgen om aan deze eisen te voldoen. 3. Mogelijke belemmeringen: gebleken is dat de Nederlandse consument niet per definitie bereid is meer te betalen voor een duurzamer product. Daarin tegen speelt de publieke opinie wel duidelijke een rol; ‘foute’ vis wordt steeds minder geaccepteerd en ook het onverdoofd castreren zorgde voor de nodige onrust. Hieruit blijkt dat sommige duurzaamheidsinitiatieven niet vanuit supermarkten komen, maar eerder tot stand komen onder publieke druk. 4. De rol van de overheid: middels voorlichting kan de overheid milieuvriendelijk en maatschappelijk verantwoord handelen van consumenten en bedrijven stimuleren. De invoering van milieulabels voor huizen, auto’s en huishoudelijke apparaten is hier een voorbeeld van. Een dergelijk label kan ook worden ingevoerd voor verbruiksartikelen (CO2-uitstoot vermelden naast de prijs). Ook kan de overheid als “launching customer” eisen van leveranciers dat de milieubelasting bekend is van alle producten die ze inkoopt (zie de WalMart case). In het creëren van commitment heeft de overheid duidelijk de lead (door voorlichting en wetgeving), bedrijven zijn aan zet om dit op te pakken en in te spelen op de gecreëerde vraag. 5. Belangrijkste actoren: naast regievoerende supermarktketens kan de publieke opinie een belangrijke rol spelen.


3.5

35 / 37

Uitvoeren van efficiëntere winkeldistributie 1. Beschrijving van de kans: supermarktketens klagen al jaren over problemen in de fysieke winkel belevering en vooralsnog lijkt dit probleem alleen maar groter te worden door o.a. de toenemende congestie, leveringstijden en de hoge service niveaus. Er is dus een duidelijke kans voor diensten en producten die op enige wijze een bijdrage kunnen leveren aan een efficiëntere winkeldistributie. 2. Praktische mogelijkheden voor invoering: supermarkten hebben te maken met regelgeving in stedelijke gebieden met betrekking tot venstertijden, wagenrestricties en milieuzones. Op dit moment wordt er geëxperimenteerd met nachtdistributie. Stille wagens (met daarin ook stille rolcontainers) worden gebruikt om samen met gemeenten te zien in hoeverre dit nieuwe materiaal inderdaad geluidsoverlast voor omwonende vermindert of voorkomt. Het stille materiaal (op basis van de piek-normen) moet ervoor zorgen dat de krappe gemeentelijke venstertijden worden verruimd. Dit kan positieve gevolgen hebben voor het milieu (minder uitstoot), de congestie (minder vrachtwagens in de spits) en voor de distributiekosten van de supermarktketens. Het gaat hier dus om innovaties op het gebied van het materiaal dat wordt gebruikt voor de bevoorrading, in combinatie met versoepeling van beperkende regelgeving. Een andere innovatie is het gebruik van afzetbakken (zie business case Hoogvliet). Ook het invoeren van een nieuwe standaard laadeenheden die geschikt zijn voor stadsdistributie valt in deze categorie (Stadsbox). Dergelijke innovaties moeten komen vanuit de uiteindelijke gebruikers. 3. Mogelijke belemmeringen: vervoerders hebben momenteel niet de vrijheid om de winkeldistributie te optimaliseren naar afstand en reistijd (congestie). Belemmeringen zijn ook de verschillen tussen de gemeentelijke regels. Een nieuwe wagen kan gebruikt worden in één gemeente, maar is dan niet toegestaan in een andere gemeente. Sommige regels zijn belemmeringen; bijvoorbeeld de piek regeling. Aan de andere kant is het aanbod van “stille” wagens gering waadoor kan een vervoerder niet aan de regelgeving kan voldoen en gedwongen wordt zich te houden aan strikte tijdvensters. Meeste innovaties op dit vlak zijn incrementele innovaties (stille rolcontainers i.p.v. iets aders dan een rolcontainer) omdat vaak de middelen ontbreken om tot radicale innovaties te komen. 4. De rol van de overheid: momenteel staat een lappendeken aan verschillende venstertijden en regionale beperkingen een efficiënte organisatie van stadsdistributie in de weg. Uitgangspunt voor emissie gerelateerde weten regelgeving moet zijn stimuleren van schone voertuigen en minimaliseren van ton/kilometers. De overheid heeft hier duidelijk de lead. Bedrijven zullen vanzelf volgen als de besparingen opwegen tegen de investeringen. 5. Belangrijkste actoren: dit is afhankelijk van de actor die verantwoordelijk is voor de planning. Zo maakt bijvoorbeeld Albert Heijn de planning voor Post Kogeko die in dit geval alleen chauffeurs en vrachtwagens levert. Belangrijke actoren zijn aan de ene kant de lokale overheden en de andere kant de vervoerders en de ontvangers, afhankelijk van wie de leveringsvoorwaarden bepaalt .

36 / 37


3.5.1 Tabel 11

Samenvatting van kansen Samenvatting van de belangrijkste kansen voor de supermarkt sector

Kans

Belemmering

Rol overheid

Actoren

Benutten van IT ontwikkelingen om de responsiviteit van de keten te vergroten (optimalisatie huidige verkoopkanalen en ontwikkelen nieuwe verkoopkanalen)

Belemmering voor de optimalisatie van de huidige keten zijn o.a. de kosten van enabeling technologies zoals RFID.

Een mogelijke rol van de overheid is die van “actieve incubator” op het gebied van SCMinnovaties.

Voornamelijk supermarktketens zij hebben een sterk regie voerende rol in de sector.

Een belemmering van internet verkoop is de afwezigheid van geconditioneerde opslag. De hoeveelheid van producten met specifieke requirements

Stimuleren van samenwerkingsverbanden gericht op dergelijke innovaties Stimuleren onderzoek (met als doel reduceren van km en afval)

Producenten van IT technologie en voedingsmiddelen

Mate van vertrouwen tussen supermarktketen en leverancier is beperkt waardoor samenwerkingsverbanden maar beperkt van de grond komen en innovaties vaak blijven “hangen” Consumenten zijn niet altijd bereid meer te betalen voor een meer ‘duurzaam’ product

Speciale fiscale en juridische regelingen om samenwerkingsverbanden te beschermen en partijen te motiveren om een samenwerkingsverband aan te gaan dan wel te initiëren.

De huidige innovators / prominente spelers in de sector

Middels voorlichting milieuvriendelijk en maatschappelijk verantwoordelijk handelen promoten

Regievoerende supermarktketens

Willekeur in lokale/regionale regelgeving met betrekking tot venstertijden.

Harmonisatie van weten regelgeving

Verminderen van transportkilometers door slim te transporteren De sector is de kraamkamer voor innovatieve logistieke concepten

Vooroplopen met duurzaamheid

Uitvoeren van efficiëntere winkeldistributie,

Stimuleren technologische ontwikkelingen om binnen het huidige kader verder te kunnen optimaliseren

Telers, importeurs en supermarktketens

De publieke opinie een belangrijke rol spelen. T.a.v. de regelgeving is de belangrijkste actor de overheid. T.a.v. distributie innovaties zijn dat winkelketens en logistiek dienstverleners


4

Lijst van geïnterviewden • • •

•

Post Kogeko, de heer E. Jansse, transporteur voor o.a. AH Jumbo, de heer K. de Jong, supermarktketen Sorbo, de heer T. Harmsen, producent en distributie van schoonmaakartikelen DHL: de heer G. Vriend, DHL Exel Supply Chain

37 / 37

2008-D-R0438 Logistieke Ketenregie: het supporten waard!

Recommend Documents