1st Best of Belgian Entrepreneurship & Management

1st Best of Belgian Entrepreneurship & Management

15 x 15 1st Best of Belgian Entrepreneurship & Management 15 x 15© concept Rudy Aernoudt Thibault Van der Auwermeulen ISBN 978 90 8679 177 4 NUR 780 © 2008 by Roularta Books, Roeselare Tel.051/26 65 59 Fax 051/26 66 80 [email protected] www.roulartabooks.be Redactie: Karel Cambien Foto’s: Frederic Vanwalleghem, www.fredericvanwalleghem.com Niets uit deze uitgave mag door elektronische of andere middelen, met inbegrip van automatische informatiesystemen, gereproduceerd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgezonderd zijn korte fragmenten, die uitsluitend ten behoeve van recensies geciteerd mogen worden. No part of this book may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means, including information storage or retrieval devices or systems, without prior written permission from the publisher, except that brief passages may be quoted for review. Wettelijk depot: D/2008/5166/103

1st Best of Belgian Entrepreneurship & ­Management Organised by Rudy Aernoudt Thibault Van der Auwermeulen

Inhoud Ondernemers en/of managers Entrepreneurs et/ou managers

8 13

Johnny Thijs: Alles draait om mensen en gedrevenheid. Dewilde Julien: Managers hebben maar één doel voor ogen: winnen en elke dag beter proberen te doen! Christian Jourquin: Ondernemen veronderstelt een open visier en een open visie. Marc Michils: Alles stroomt. Amid Faljaoui: L’écoute est essentielle. Jean-Pierre Delwart: Entreprendre? C’est tomber et recommencer. Katia Gilliot: Ondernemen? Dat is dromen, verlangen en erin vliegen. Flor Joosen: Van ondernemen naar ondernemerschap. Inge Geerdens: Ondernemen? Dat zit in je bloed of niet, maar dat voel je. Alain Courtois: Alles begint bij een droom. Luc Bertrand: Ondernemen is een levenslange leerschool. Julie Bajart: Chef d’entreprise et heureuse de l’être. Pierre Wynants: Entreprendre est par définition multidisciplinaire. Adrienne Axler: In de harde businesswereld worden mooie menselijke verhalen geschreven. Eric Domb: Vivre de sa passion.

18

94 100

Vijf vragen voor de communicerende CEO  UNIZO begeleidt ondernemers naar een excellent HRM-beleid  Ook ambitie tot leiderschap?  Cinq questions pour le CEO-communicateur  L’Union Wallonne des Entreprises: rassembler pour progresser 

104 106 108 112 114

15x15.be

|

24 30 36 42 48 54 60 66 72 76 82 88

|

5

Un petit avant-goût

‘La valeur d’une entreprise se mesure à l’aune de la valeur des personnes qui y travaillent. Traiter cette ‘matière’ éphémère et toujours plus rare avec qualité est d’une importance vitale pour une entreprise.’ Adrienne Axler, CEO de Sodexo

‘Sous ma direction, l’entreprise ne fera pas faillite.’ Julien Dewilde, CEO d’Agfa-Gevaert.

‘Je voulais travailler moins et passer plus de temps avec ma famille.’ Katia Gilliot, Noukie’s,

6

|

|

15x15.be

Een voorsmaakje

‘Een onderneming is slechts waard wat de mensen die er werken waard zijn. Kwaliteitsvol omgaan met deze vluchtige en steeds schaarser wordende “materie” is van levensbelang voor een onderneming.’ Adrienne Axler, ceo Sodexo

‘Onder mij zal het bedrijf niet failliet gaan.’ Julien Dewilde, CEO Agfa-Gevaert.

‘Ik wilde minder werken en meer tijd spenderen met mijn familie.’ Katia Gilliot, Noukie’s,

15x15.be

|

|

7

Rudy Aernoudt

8

|

|

15x15.be

Ondernemers en/ of managers ‘Without innovations, no entrepreneurs; without entrepreneurial achievement, no capitalist returns and no capitalist propulsion.’ Joseph Schumpeter

Ondernemen is iets mysterieus, stelt de OESO. Zelfs grootse theorieën slagen er niet in om het mysterie in kaart te brengen. Maar één ding is zeker, en om een tautologie te gebruiken: ondernemers zijn mensen die iets ondernemen. De drijfveer bij uitstek voor ondernemers is autonomie. Het eigen leven en het eigen lot in handen nemen. Ondernemers liggen aan de basis van de welvaartsmaatschappij. Ze zijn de basis van de creatieve destructie, zoals Schumpeter dat noemde. Opbouw van het nieuwe gaat gepaard met de afbouw van het bestaande. En in die afbouw stoten veel ondernemers op de wet van de resistentie. Behoudsgezindheid is de vijand van ondernemersgeest. Maar de wet van de weerstand is niet de enige die het pad van de ondernemer kruist. Alhoewel de persoonlijke motivatie verschilt van persoon tot persoon, is autonomie, en niet geldgewin, meestal de grootste motivatie om een onderneming te starten. Maar we leven in een afgunstmaatschappij. Ondernemers mogen dan wel welvaart en tewerkstelling creëren, maar niet ten bate van het eigen vermogen. Wie rijk wordt door te ondernemen fnuikt alle katholieke waarden, en wie dat bovendien nog toont, roept de banbliksems op van de afgunstmaatschappij. Ondernemers zijn dan ook a priori niet graag gezien. Het woord ‘ondernemen’ heeft soms nog een negatieve connotatie. Uit een VRT-enquête bleek dat één op vier ondervraagden ondernemers als dieven aanzag. Volgens een enquête van Delta Lloyd zou 66% van de ambtenaren tegen ondernemers zijn. Dus zij die het leven van ondernemers zo gemakkelijk mogelijk zouden moeten maken, zijn a priori negatief ingesteld. De jacht op de ondernemer die over de schreef gaat, is

15x15.be

|

|

9

dan ook koren op de molen van het controlerende milieu of de fiscale ambtenaar. Maar ook in de publieke opinie wordt de ondernemer vaak geassocieerd met de ‘patron’ die geld verdient op de kap van de werknemer. Telkens als een loon van een topmanager in de publieke opinie wordt verspreid of een ontslagpremie wordt bekendgemaakt, haasten de opiniemakers zich om de ondernemers in een kwaad daglicht te stellen. En wie faalt, wordt helemaal met een scheef oog bekeken. Zie je wel, hij kon het niet, klinkt het dan. Het scalpeermes moet dan liefst zo diep mogelijk kerven om voldoende ongeneesbare wonden achter te laten. Ook dat maakt deel uit van de afgunstmaatschappij. Nochtans, zoals het Chinees spreekwoord zegt: ‘Falen is de basis van succes.’ In dat alles speelt natuurlijk het onderwijs een grote rol. Ondernemer worden is meestal niet de eerste keuze van de eindejaarsstudenten. We kunnen het de jeugd niet kwalijk nemen dat zij een goed betaalde risicoloze job verkiest, stelde de Nobelprijswinnaar economie Friedrich Hayek het al, zestig jaar geleden. In feite zegt Bill Gates niets anders wanneer hij stelt dat door politiek correct te onderwijzen wij een generatie zonder creativiteit hebben voortgebracht. Vandaar het gebrek aan ondernemerschap. Het onderwijs levert wel goede managers, maar geen ondernemers, luidt de boutade. Maar moeten goede managers niet ondernemend zijn? En moeten ondernemers ook niet managen? Is het wel zo dat er een strikt onderscheid bestaat tussen beide groepen? Volgens ons gaat het over een mindset. In deze volgen wij graag de definitie van de Stanford-professor Jeff Housenbold: ‘Being an entrepreneur is more than just starting a business. Entrepreneurial thinking involves an innovative mindset to create new products, new markets, and new ideas within any set of circumstances.’ Opmerkelijk dat deze recente definitie nauwelijks afwijkt van wat Schumpeter, de grondlegger van innovatie en ondernemerschap, bijna honderd jaar geleden beweerde: ‘Without innovations, no entrepreneurs; without entrepreneurial achievement, no capitalist returns and no capitalist propulsion.’ Natuurlijk, de omgeving van een startende KMO biedt niet dezelfde voor- en nadelen als het leiden van een groot bedrijf. Maar een turnaround creëren in een bedrijf zoals Agfa-Gevaert bijvoorbeeld, zal ook moeten gebeuren met nieuwe producten, nieuwe markten en nieuwe ideeën. In die zin zou de basisbenadering van een manager niet fundamenteel verschillend mogen zijn dan die van een ondernemer. De context waarin wordt geopereerd, die wel natuurlijk. Maar ook daar is dichotomisch denken misplaatst. Ondernemers zijn in onze venture capital-

10

|

|

15x15.be

maatschappij zelden enige eigenaar van hun bedrijf. De eerder geciteerde Bill Gates bezat nooit meer dan 11% van Microsoft. Nochtans kunnen we bezwaarlijk zeggen dat hij geen ondernemer is. Managers zoals Luc Vansteenkiste kochten hun eigen bedrijf uit van de groep waar het voordien toe behoorde. Manager of ondernemer? In plaats van ons te verdiepen in semantische discussies vonden wij het beter ze samen te brengen. Vandaar Entrepreneurship and Management Seminar.

Zijn er nog ondernemers? De grote voorbeelden en goeroes vinden we meestal in Amerika. Hun boeken overspoelen de wereld en worden via onze businessscholen wijd verspreid. De goeroes zijn zelf ondernemend want hun ideeën en de daarop gebaseerde lezingen en consultancyopdrachten zijn een lucratieve business. Veel managementliteratuur in het Frans of het Nederlands is overigens vertaalde literatuur. En toch zien wij dat heel wat mensen ook bij ons de wet van de resistentie en ook die van de afgunstmaatschappij trotseren en ondernemen. Hun drijfkracht is dan ook eerst en vooral menselijk. Zij willen iets presteren, iets uit de grond stampen of iets verder uitbouwen. Belgen leiden bedrijven overal ter wereld. België is een sterk merk en sterke merken zijn belangrijk in de economie. Bedrijven zoals Saatchi & Saatchi hebben van sterke merken zelf hun businessmodel gemaakt. Wereldwijde bekende merken vonden hier hun oorsprong. Denken we maar aan Solvay of Agfa-Gevaert. Nieuwe merken worden gelanceerd. Noukie’s bijvoorbeeld. Onze bedrijven gaan op het overnamepad. Roularta, een lokaal gestart bedrijf, haalt nu al meer omzet in Frankrijk dan in België. En Belgische investeerders zoals Ackermans & Van Haaren hebben aangetoond dat zij een neus voor nieuwe markten en nieuwe producten hebben. En ook heel wat ondernemers stampen bedrijven uit de grond in diverse sectoren. Denken we maar aan Inge Geerdens met CV Warehouse, of in een totaal ander register aan Jean-Pierre Delwart van Eurogentec. En een vogelpark starten in Henegouwen en dat bovendien nog laten beursnoteren, is dat geen sterk staaltje van ondernemerschap? Anderen slagen erin op een succesvolle wijze publieke bedrijven in een inkrimpde markt te leiden, zoals bij de Post. Nog andere slagen erin om familiale bedrijven succesvol voort te zetten, zoals Julie Bajart van het gelijknamige bedrijf. Nog anderen klimmen op tot de top van een internationale groep, zoals Sodexo.

15x15.be

|

|

11

En nu we het toch over maaltijdcheques hebben, wat slechts een heel klein gedeelte van Sodexo is, op culinair vlak heeft België heel wat te bieden. Van driesterrenrestaurants, met Pierre Wynants, tot Belgische kaviaar, met Flor Joosens. Een selectie van de beste ondernemers samenbrengen, niet om te spreken over hun business maar wel over hun drijfveren, dat was onze droom. Wat maakt hen zo succesvol? Hoe gaan zij om met tegenslagen. En met successen? Wat bezielt hen? Een kijk in hun ziel is waarschijnlijk de beste manier om het mysterieus fenomeen van ondernemerschap beter te begrijpen. En omdat we vinden dat we niet altijd elders moeten zoeken wat dichtbij is, wilden wij ‘sant in eigen land’ in de kijker plaatsen. Dit alles samen bracht ons bij het ‘Best of Belgian Entrepreneurship & ­Management’. En omdat wij erin geloven doopten wij het event onmiddellijk het ‘1st Best of Belgian Entrepreneurship & Management’, waarmee wij bedoelen dat, als het van ons afhangt, er nog komen. Want de Belgische oogst is bijzonder goed en dat willen wij aantonen. Want woorden wekken en voorbeelden trekken. Of om het te stellen met de woorden van Eric Domb: We moeten ‘ons enthousiasme communiceren omdat er tot nog toe niets beter is gevonden om jobs en welvaart te garanderen dan het ondernemerschap’. En omdat onze mindset zelf ondernemend is, organiseren wij dit event via onze beide ondernemingen, zonder subsidies. Ook daarin hopen wij trendsetters te zijn. Mogen wij sponsors, mediapartners, sprekers en deelnemers langs deze weg bedanken. Zonder hen was het niet mogelijk geweest. Tevens danken wij Frederic Vanwalleghem voor zijn professionele manier waarop hij de sprekers in beeld bracht en Karel Cambien die hen met zijn vlotte pen in tekst bracht. Rudy Aernoudt Thibault Van de Auwermeulen

12

|

|

15x15.be

Entrepreneurs et/ ou managers ‘Without innovations, no entrepreneurs; without entrepreneurial achievement, no capitalist returns and no capitalist propulsion.’ Joseph Schumpeter

Le fait d’entreprendre est quelque chose de mystérieux, affirme l’OCDE. Même les grandes théories ne parviennent pas à lever le mystère. Mais une chose est sûre, et pour énoncer une tautologie, les entrepreneurs sont des gens qui entreprennent quelque chose. La motivation par excellence pour les entrepreneurs est l’autonomie. Prendre sa vie et sa destinée en main. Les entrepreneurs sont à la base de la société d’abondance. Ils sont le fondement de la destruction créative, comme l’appelait Schumpeter. La construction du neuf va de pair avec le démantèlement du présent. Et de nombreux entrepreneurs se sont heurtés dans le cadre de ce démantèlement à la loi de la résistance. L’esprit conservateur est l’ennemi de l’esprit d’entreprise. Mais la loi de la résistance n’est pas la seule à croiser le chemin de l’entrepreneur. Bien que la motivation personnelle diffère d’une personne à l’autre, l’autonomie, et non le gain, est généralement la principale motivation pour démarrer une entreprise. Mais nous vivons dans une société où la jalousie règne en maître. Les entrepreneurs peuvent créer prospérité et emploi, mais pas au profit de leur propre patrimoine. Celui qui s’enrichit en entreprenant est en opposition avec toutes les valeurs catholiques, et celui qui en fait étalage s’attire en outre les foudres de notre société d’envieux. Les entrepreneurs ne sont dès lors a priori pas fort appréciés. Le terme ‘entreprendre’ a encore parfois une connotation négative. Il est ressorti d’une enquête de la VRT qu’un sondé sur quatre considère les entrepreneurs comme des voleurs. Suivant une enquête de Delta Lloyd, 66% des fonctionnaires seraient contre les

15x15.be

|

|

13

Thibault Van de Auwermeulen

14

|

|

15x15.be

entrepreneurs. Ceux qui devraient rendre la vie des entrepreneurs la plus facile possible ont donc a priori un état d’esprit plutôt négatif. La chasse à l’entrepreneur qui dépasse les bornes apporte dès lors de l’eau au moulin du contrôleur ou fonctionnaire fiscal. Dans l’opinion publique également, l’entrepreneur est souvent associé au «patron» qui gagne de l’argent sur le dos de ses travailleurs. À chaque fois que le montant du salaire ou de la prime de licenciement d’un top manager est diffusé dans la presse, les leaders de l’opinion s’empressent de présenter les entrepreneurs sous un mauvais jour. De plus, on regarde de travers celui qui échoue. «Vous voyez, il n’était pas capable», entend-on alors dire. Et il faut enfoncer le clou le plus loin possible pour laisser assez de blessures inguérissables. Car c’est cela aussi notre société d’envieux. Pourtant, comme le dit le proverbe chinois: «L’échec est la base du succès». L’enseignement joue bien entendu un rôle important dans tout cela. Devenir entrepreneur n’est généralement pas le premier choix des étudiants de dernière année. On ne peut pas en vouloir à la jeunesse d’opter pour un emploi sans risque et bien payé, comme l’a déjà affirmé le prix Nobel de l’économie Friedrich Hayek soixante ans plus tôt. En fait, Bill Gates dit la même chose quand il affirme qu’en enseignant correctement la politique, nous avons créé une génération sans créativité. D’où le manque d’entreprenariat. L’enseignement produit de bons managers, mais pas de bons entrepreneurs, lance-t-on comme boutade. Mais les bons managers ne doivent-ils pas être entreprenants? Et les entrepreneurs ne doivent-ils pas être de bons managers? Existet-il vraiment une stricte séparation entre les deux groupes? C’est selon nous une question de mentalité. Nous adhérons à cet égard à la définition du professeur Jeff Housenbold de Stanford: «Being an entrepreneur is more than just starting a business. Entrepreneurial thinking involves an innovative mindset to create new products, new markets, and new ideas within any set of circumstances.» Force est de constater que cette récente définition s’écarte à peine de ce que soutenait Schumpeter, le fondateur de l’innovation et de l’entreprenariat, il y a près de cent ans: «Without innovations, no entrepreneurs; without entrepreneurial achievement, no capitalist returns and no capitalist propulsion.» Il va de soi que l’environnement d’une PME débutante ne présente pas les mêmes avantages et inconvénients que celui d’une grande entreprise. Mais quand on crée une rotation dans une entreprise telle qu’Agfa-Gevaert, par exemple, il faudra également le faire avec des nouveaux produits, des nouveaux marchés et

15x15.be

|

|

15

des nouvelles idées. Dans ce sens, l’approche de base d’un manager ne devrait pas être fondamentalement différente de celle d’un entrepreneur. Contrairement au contexte dans lequel on opère, bien évidemment. Mais là aussi, une pensée dichotomique s’avère déplacée. Les entrepreneurs sont rarement, dans notre société de capital-risque, les uniques propriétaires de leur entreprise. Bill Gates, que nous avons cité ci-dessus, n’a jamais détenu plus de 11% de Microsoft. On peut pourtant difficilement dire que ce n’est pas un entrepreneur. Les managers tels que Luc Vansteenkiste ont racheté leur entreprise au groupe auquel elle appartenait auparavant. Manager ou entrepreneur? Au lieu de nous perdre dans des discussions sémantiques, nous avons pensé qu’il valait mieux les réunir. D’où le séminaire Entrepreneurship and Management.

Y a-t-il encore des entrepreneurs? C’est généralement aux États-Unis qu’on retrouve les grands exemples et gourous. Leurs livres envahissent le monde entier et sont largement diffusés par le biais de nos écoles de gestion. Les gourous sont auto-entreprenants car leurs idées et les conférences et missions de consultance basées sur celles-ci, représentent un business lucratif. Une grande part de la littérature de gestion en français ou en néerlandais est par ailleurs de la littérature traduite. Et pourtant, nous voyons que beaucoup de gens défient chez nous aussi la loi de la résistance et celle de la société d’envieux, et se mettent à entreprendre. Ils sont avant tout et surtout motivés par l’aspect humain. Ils veulent réaliser quelque chose, créer un business à partir de rien ou continuer à développer une affaire existante. Les Belges dirigent des entreprises partout dans le monde. La Belgique est une marque forte et les marques fortes sont importantes dans l’économie. Les entreprises telles que Saatchi & Saatchi ont fait leur modèle d’entreprise des marques fortes proprement dites. Des marques mondialement connues ont trouvé leur origine ici. Il suffit de penser à Solvay ou Agfa-Gevaert. De nouvelles marques sont lancées. Comme Noukie’s, par exemple. Nos entreprises empruntent la voie de la reprise. Roularta, une entreprise qui a commencé au niveau local réalise aujourd’hui déjà plus de chiffre d’affaires en France qu’en Belgique. Et les investisseurs belges tels qu’Ackermans & Van Haaren ont démontré qu’ils ont le nez pour les nouveaux marchés et les nouveaux produits.

16

|

|

15x15.be

Un très grand nombre d’entrepreneurs créent également des entreprises à partir de rien dans divers secteurs. Prenons pour exemple Inge Geerdens avec CV warehouse, ou dans un tout autre registre Jean-Pierre Delwart avec Eurogentec. Et le fait de créer un parc animalier accueillant essentiellement des oiseaux dans le Hainaut, et le faire coter en Bourse par-dessus le marché, ne représente-t-il pas un bel échantillon d’entreprenariat? D’autres réussissent brillamment à diriger des entreprises publiques dans un marché étroit, comme c’est le cas de La Poste. D’autres encore parviennent à assurer avec succès la continuité d’entreprises familiales, comme Julie Bajart, de l’entreprise du même nom. Et d’autres encore grimpent au sommet d’un groupe international, comme Sodexo. Et pour ne pas toujours devoir chercher ailleurs ce qui est tout près, nous avons voulu mettre les entrepreneurs belges à l’honneur. Tout ceci nous a amené au «Best of Belgian Entrepreneurship & Management». Et parce que nous y croyons, nous avons directement baptisé l’événement le «1st Best of Belgian Entrepreneurship & Management», entendant par là que si cela dépend de nous, d’autres suivront. Car la récolte belge est particulièrement bonne et nous voulons le montrer. Car un bon exemple vaut une leçon. Ou pour reprendre les paroles d’Eric Domb: «Nous devons communiquer notre enthousiasme parce qu’on n’a jusqu’ici rien trouvé de mieux pour garantir l’emploi et la prospérité que l’entreprenariat.» Et parce que nous avons nous aussi une mentalité d’entrepreneur, nous organisons cet événement par le biais de nos deux entreprises, sans subventions. Nous espérons également être novateurs dans ce domaine. Nous en profitons pour remercier les sponsors, partenaires médias, orateurs et participants, sans qui rien n’aurait été possible. En plus, nous remercions Frederic Vanwalleghem qui d’une manière professionnelle a mis les orateurs en image et Karel Cambien qui, de sa bonne plume, a transcrit leurs idées. Rudy Aernoudt Thibault Van de Auwermeulen

15x15.be

|

|

17

Johnny Thijs

18

|

|

- opleiding: handelsingenieur - beroepsloopbaan: werkte voor Vander Elst, Mars, Jacobs Suchard en Interbrew/InBev - is sinds 2002 topman van De Post - hobby’s: reizen,lezen, golf

15x15.be

Johnny Thijs ‘Alles draait om mensen en gedrevenheid.’

‘Als er maar één woord belangrijk is in mijn leven als manager, dan is het ongetwijfeld gedrevenheid. Zonder motivatie kom je nergens. In mijn geval is het geen kwestie van niet te kunnen stilzitten. Het is eerder een zaak van doelstelling, en eens je dat doel hebt uitgestippeld er dan ook honderd procent voor gaan. Op school was ik ook al zo. Ik had altijd liever goede punten. Bij De Post kan je niet zonder gedrevenheid. De Post is complexer dan andere bedrijven. Het is immers een bedrijf met een zeer brede waaier van stakeholders. Alle burgers, bedrijven, overheid, vakbonden, media… – die verdienen allemaal aandacht. In een organisatie die 31.000 mensen telt, moet je sowieso ook veel geduld opbrengen. Zonder bergen geduld kan je weinig of niets bereiken. Wie de nodige tijd neemt – veel tijd – om zaken in beweging te zetten, zal ervoor beloond worden. Gezien de bedrijfscontext kunnen we niet anders dan zeer planmatig tewerk gaan. Strategische plannen worden geschreven voor een looptijd van vijf jaar. Dit kan op ouderwetse planeconomie lijken, maar dat is het niet. Er blijft voldoende ruimte voor soepele aanpassing. Ik vind dat een manager voortdurend moet openstaan voor het onbekende en voor de kansen die een vrije markt met zich brengt. Plannen mogen nooit een rem zetten op nieuwe ideeën, op innovatie. In geen van onze businessplannen stond te lezen dat De Post de participatie van Belgacom in Certipost, een 50-50 joint venture van De Post en Belgacom die o.a. gericht is op het certifiëren van elektronische zendingen, zou overnemen. En toch hebben we dat zopas gedaan. Omdat de prijs en de voorwaarden aan onze verwachtingen beantwoorden. Je kan dus plannen schrijven zoveel je wil, maar je moet de nodige flexibiliteit behouden.’

15x15.be

|

|

19

Moeilijke boodschappen, juiste beslissingen ‘Als ik terugkijk op mijn loopbaan, vind ik mezelf eerder een impulsgedreven manager. In een periode van snelle groei kon dat bijna niet anders. Bij De Post heb ik meer planmatig leren werken en coachen. Volkomen normaal, want deze organisatie telt zowat 500 distributiecentra, verspreid over het hele land, en dat zijn als het ware 500 kleine fabrieken. Het zou fout zijn als je dan te veel ruimte laat voor improvisatie. Noch de efficiëntie noch de productiviteit zou ermee gebaat zijn. Natuurlijk begaat elke manager al eens fouten of kent hij halve of hele mislukkingen. Mijn grootste mislukking? Als ik kies voor foute mensen in mijn omgeving, beschouw ik dat als een persoonlijke nederlaag, en mislukking. Een bedrijf is alleen succesrijk dankzij de juiste mensen op de juiste plaats. Op een blauwe maandagmorgen heb ik ooit eens een stafmedewerker moeten ontslaan. Daar had ik vooraf al drie nachten van wakker gelegen: de vrijdagnacht, de zaterdagnacht en de zondagnacht. Maar zelfs uit je mislukkingen leer je. Ik heb geleerd dat je zo’n gedwongen afscheid zo goed en zo menselijk mogelijk moet communiceren. Het valt me nog altijd moeilijk om zo’n boodschap te brengen. Maar als het belang van het bedrijf of de organisatie ermee gebaat zijn, moet je van je hart een steen maken en afscheid nemen. De enige balsem op de wonde is als de ontslagen medewerkers je achteraf laten weten dat het een juiste beslissing was, ook al vergt het tijd om tot zo’n inzicht te komen. Dat is mij al meer dan eens overkomen en dat brengt soelaas.’

Het werk moet gedaan worden ‘Ik heb drie credo’s waarin ik rotsvast geloof. Eén: zorg voor schitterende medewerkers. Twee: goed samenwerken loont altijd. Drie: doorbijten, niet afgeven, hard werken. Pas op, het heeft geen belang hoelang of hoeveel je werkt. Er is maar één vuistregel: the job has to be done. Het aantal uren heeft geen belang. Voor de ene zal het veertig uur zijn, en voor de andere vijftig of zestig uren. Als manager geef ik alleen om het samen bereiken van de beoogde doelstellingen. Ik heb ook graag mensen om me heen die op bepaalde domeinen meer weten dan mezelf. Zo worden we samen steeds beter. Ondernemen is meestal een zaak van consensus bereiken. Bij De Post heb je soms veel tijd nodig om zaken in beweging te zetten en te realiseren. Ik heb daar op mijn manier leren mee leven. Als er moeilijke dossiers op me afkomen, ga ik

20

|

|

15x15.be

eerst individuele gesprekken aan met leden van mijn topmanagement. Dan heb je achteraf en in groep meer kans om je doel te bereiken. Ik denk dat elke manager altijd moet streven naar perfectie. Maar in het besef dat perfectie voor mensen en organisaties niet bestaat, komt het erop aan om dag na dag opnieuw de hand aan de ploeg te slaan om beter te doen.’

Spreken in het openbaar ‘Ik heb het geluk gehad heel wat ervaring te mogen opdoen in verschillende bedrijven. Overal steek je iets op. Een aantal van mijn vroegere bazen zijn zonder twijfel grote inspirators geweest. Ik heb bijzonder goede bazen gekend. Ik kan nu nog met heimwee terugdenken aan Ivo Heinz, mijn eerste grote baas bij Mars. Ik was een beginnend marketeer en als ik een suggestie deed, reageerde hij altijd prompt en als eerste. Hij nam ook de tijd om de ideeën door te praten of als een echte coach bij te sturen. Bij Jacobs Suchard kwam ik in contact met Klaus Jacobs. Soms zat je twee, drie tot vier uur in een meeting met massa’s mensen rond de tafel. Klaus Jacobs had een magistrale gave: bij het einde van een soms slopende vergadering wist hij altijd af te sluiten met een schitterende samenvatting van de conclusies, op een zeer motiverende toon en vergezeld van een bemoedigend schouderklopje. Je verliet de vergadering altijd met een challenge in je achterhoofd. Ook José Dedeurwaerder, de grote baas van het vroegere Interbrew, maakte indruk op mij. De biergroep had al een aantal keren contact met mij opgenomen, maar om een of andere reden stapte ik nooit in de boot. Tot Dedeurwaerder met mij kwam praten. Hij wist me in één gesprek te overtuigen. Zijn taal was begeesterend, voor zo iemand, – ook al is hij niet perfect –, was je bereid door het vuur te gaan. Het ultieme bewijs dat een goede manager een goede, zoniet uitstekende communicator moet zijn. Persoonlijk heb ik fantastisch veel opgestoken van een stoomcursus ‘public speaking’ aan het Godmann Institute in Lausanne. Ik trok er naartoe zonder al te veel verwachting, bang zelfs om me te vervelen. Maar wat een openbaring. Elke manager moet zijn manschappen kunnen overtuigen van zijn boodschap en van de missie die goed is voor het bedrijf. Hoe beter je de boodschap overbrengt, hoe groter de kans dat de medewerkers de boodschap begrijpen en dus ook uitvoeren.’

15x15.be

|

|

21

Waarde creëren voor anderen ‘Als manager van De Post, heb ik één grote prioriteit: waarde creëren voor de aandeelhouders, want zij leggen het kapitaal en het investeringsgeld op tafel. Wie erin slaagt waarde te creëren voor zijn aandeelhouders, zal ook slagen in andere opdrachten zoals het winnen van klanten of het vertrouwen winnen van zijn medewerkers. Bij De Post was dit geen evidente opdracht. De eerste twee jaar gingen we door een dal, maar de voorbije vijf jaar kon De Post goede cijfers voorleggen. Een manager mag nooit winstmaximalisatie nastreven. Wie dat doet, maakt een grote fout. Wie streeft naar winstmaximalisatie, kiest voor de korte termijn, en dat staat haaks op het langetermijnperspectief dat elk bedrijf moet nastreven. Daarmee is de toekomst van een bedrijf het meest gediend. Zelfs aandeelhouders zijn niet gebaat bij een loutere winstmaximalisatie. Elke aandeelhouder, private of publieke, houdt rekening met de eventuele verkoop van zijn aandelen. Kopers zullen echter alleen interesse hebben als ze op termijn een toekomst zien voor het bedrijf dat ze overnemen.

‘Er zijn drie credo’s waarin ik rotsvast geloof. Eén: zorg voor schitterende medewerkers. Twee: goed samenwerken loont altijd. Drie: doorbijten, niet afgeven, hard werken.’ Als manager van De Post leer je veel mettertijd. De job is nooit af. In een concurrentiële omgeving wachten er altijd nieuwe uitdagingen aan de horizon. Uiteraard laat ik me graag adviseren door derden. Ik ben niet meteen een netwerker die recepties of seminaries en studiedagen afloopt. Ik geloof wel sterk in de uitwisseling van ervaringen met gelijkgestemden, die per definitie vertrouwenspersonen moeten zijn. Ik doe dat zeer regelmatig, want twee mensen weten meer dan één. Maar ik probeer ook nog altijd wijsheid op te steken door het lezen van managementboeken. Een goed boek is nooit ver af. Recent las ik Great people decisions van de Braziliaan Claudio Fernandez Araoz, een headhunter die werkt voor ­Eghon Zender. Hij benadrukt in zijn boek het belang van een stevige relatie met de naaste stafmedewerkers. Deze mensen hebben recht op een manager die veel tijd stopt in gesprekken en overleg. Ook andere boeken hebben me geïnspireerd, zoals Lessons from private equity any company can use. Dus ook overheidsbedrijven zoals De Post. Als ik over het muurtje van de landsgrens kijk, zie ik enkele

22

|

|

15x15.be

prachtige voorbeelden die inspirerend werken. Dat van de Nederlandse Post bijvoorbeeld. En ook de Deense Post heeft ons veel bijgebracht de laatste jaren. We laten niet na deze goede voorbeelden te bestuderen. Als ik drie goede adviezen zou moeten meegeven aan jonge aspirant-ondernemers, dan moet ik niet al te lang nadenken. Vooraf moet iedereen uiteraard voor zichzelf uitmaken wat hij het liefst wil: zijn eigen baas worden of werken voor een ander. Maar als je werkt voor een ander heb je er alle belang bij te kiezen voor een charismatische leider, van wie je veel kan opsteken. Dit zal je altijd van pas komen. Het is ook belangrijk oog te hebben voor een goede timing. Een mooie carrière uitbouwen is vaak een kwestie van geduld oefenen en de juiste keuze maken op het juiste moment. Ten slotte kan het nooit genoeg herhaald worden hoe belangrijk het is hard te werken. Alleen hard werken leidt naar toegevoegde waarde. Individueel of voor het bedrijf.’

15x15.be

|

|

23

Julien Dewilde

24

|

|

- opleiding: burgerlijk ingenieur - beroepsloopbaan: werkte voor Texaco, Recticel, Alcatel en Bekaert - is de huidige voorzitter van Agfa-Gevaert - hobby’s: wandelen, golf, klassieke muziek

15x15.be

Dewilde Julien ‘Managers hebben maar één doel voor ogen: winnen en elke dag beter proberen te doen!’

‘Als manager heb ik me altijd laten leiden en inspireren door twee basisprincipes. Het eerste principe luidt dat je altijd moet zorgen voor een tevreden klant. Dat is niet zo gemakkelijk als het lijkt. Maar business zonder klanten bestaat nu eenmaal niet. Tevredenheid kan verschillende gezichten hebben. Klanten kunnen tevreden zijn omwille van de service, omwille van de producten of omwille van de mensen met wie ze te doen hebben. Naarmate ze meer tevreden zijn, zullen ze ook meer gelukkig zijn. Volgens sommige Amerikaanse managementgoeroes is het een zaak van delight the customer, en dus niet alleen van satisfy the customer. Ik ben het daar niet helemaal mee eens. De klant is inderdaad het belangrijkste maar die klant mag ook niet het onredelijke eisen. Als mijn bedrijf in zijn streven naar klantentevredenheid niet meer uit zijn kosten geraakt, dan heb ik een probleem. Dat kan dus niet de bedoeling zijn. De tweede basisregel heeft te maken met de interne organisatie. Ik wil rondom mij mensen die succes hebben in wat ze doen, of die boven zichzelf uitgroeien. Ik probeer er alles aan te doen om mensen te overtuigen van hun eigen capaciteiten. Ooit had ik een secretaresse en ik voelde meteen aan dat ze meer in haar mars had. Ik heb ze aangespoord om opnieuw te gaan studeren. Finaal behaalde ze een licentie economie en wist ze veel meer uit haar carrière te halen. Als manager stemt me dat intens gelukkig. Ik heb voor verschillende bedrijven gewerkt, maar altijd probeerde ik een team te vormen waarvan de meeste mensen het later ook ver hebben geschopt. Als medewerkers het waar maken, is dat mijn grootste voldoening. Ik denk hier aan Bert De Graeve bij Bekaert of aan Rudy Thomaes bij Alcatel. Je mag niet bang zijn om je als manager te laten omringen door mensen die beter zijn. Mijn leidmotief als manager is vrij eenvoudig: ik probeer ook elke dag opnieuw beter te doen. Ik heb een bloedhekel aan eindeloos achterom kijken. Sommige zaken zijn voorbij en er is toch niets meer aan te doen. Stel dat je met je bedrijf

15x15.be

|

|

25

zwakke financiële resultaten boekt. Daar moet je acte van nemen, dat moet je ook analyseren (waar ligt de oorzaak?), maar vervolgens moet je zo snel mogelijk vooruitkijken, naar morgen en naar de toekomst. Dat heeft ook nadelen. Mijn vrouw zegt me dat ik soms het heden vergeet door permanent naar morgen te kijken. Ze heeft allicht geen ongelijk. Maar mijn drijfveer blijft: hoe kan ik het beter doen, hoe kunnen we efficiënter worden en hoe kunnen we als bedrijf winnen? In die zin gaat het olympisch ideaal – deelnemen is belangrijker dan winnen – helemaal aan mij voorbij. Als ik in de businessarena treed, dan is het om te winnen, om de beste te zijn. Alleen kan je daar nooit in slagen. Een bedrijf is een optelsom van mensen met hun gaven en hun gebreken. Als leider of manager wil ik er alles aan doen om die mensen maximaal te motiveren en ze ook optimaal te betrekken bij dat ene doel. Dat is essentieel voor een manager. Ik denk dat ik sowieso eerder een manager dan een ondernemer ben. Maar het ondernemerschap fascineert me. Ik lees daar graag boeken over en ik probeer ook ondernemerschap te definiëren, te vatten. Voor mij is ondernemerschap tamelijk simpel. Een ondernemer is iemand met een idee en een visie die rondom zich mensen verzamelt met wie hij samen zaken wil realiseren tegen een prijs die de kosten dekt. Iedereen zegt dat de eerste opdracht van een onderneming is om winst te maken. Ik zie dat nog anders. Ik ben eerder een aanhanger van de theorie die Peter Drucker verkondigt. Drucker zegt dat de eerste opdracht van een onderneming erin bestaat om al haar kosten betaald te krijgen. Dat en niets anders is de eerste prioriteit van elke manager. Het gaat hier niet alleen om de kosten van vandaag maar evengoed om de toekomstige kosten, zoals het betalen van toekomstige pensioenen of het aanleggen van de nodige reserves. Bedrijven die uitpakken met fenomenale winsten, krijgen soms bergen kritiek over zich heen. Maar men vergeet dat deze bedrijven pakweg een decennium terug zwarte sneeuw zagen. De aandeelhouders die nu langs de kassa kunnen passeren, zijn vaak dezelfden als zij die geld hebben moeten bijpassen in moeilijke tijden. Laten we dus vooral genuanceerd zijn in onze benadering. Bedrijfsleiders of managers die erin slagen alle kosten betaald te krijgen, verdienen respect. Als een manager 17 Ferrari’s op stal heeft staan, en hij slaagt erin om alles betaald te krijgen, dan denk ik: mij goed. Maar als die manager met zijn 17 Ferrari’s het bedrijf naar de afgrond en naar het faillissement leidt, dan is diezelfde man een gangster. Het hangt er maar van af hoe je de zaken bekijkt.’

26

|

|

15x15.be

Een ander soort intelligentie ‘Toen ik in de marketingafdeling werkte van Texaco Europe, kreeg ik op een dag een unieke kans op superpromotie. Texaco stelde me voor de leiding te nemen over de Europese R&D-afdeling. Dat was toen zoveel als een ultieme droom. De job zou me naar Hamburg leiden. Ik ben de stad en ons eventueel nieuw onderkomen ook ter plaatse gaan bekijken met mijn vrouw en met mijn twee kinderen. De twee tieners zagen het helemaal zitten. Ik ook, maar mijn vrouw zag een nieuw leven in Hamburg niet zitten. Dat was niet alleen een reusachtige ontgoocheling, maar ook een mislukking in mijn carrière. Ik droomde ervan om dit te kunnen doen, maar het lukte niet omwille van familiale redenen. Ik heb veel geleerd uit dat voorval. Ik heb geleerd dat contextual intelligence belangrijk is. Je moet de zaken in hun context zien en pas dan oordelen. Iedereen heeft vandaag de mond vol over de noodzaak aan snelle beslissingen. Sta me toe om daar mijn twijfels over te hebben. Natuurlijk moet een manager soms vlug kunnen beslissen. Maar niet altijd. Soms doet hij er zelfs beter aan niet meteen te beslissen. Als een manager eerst de juiste context leert kennen, is de kans groter dat hij juiste beslissingen zal nemen.’

De spiegel van de anderen ‘Als manager laat ik me altijd leiden door een aantal basisprincipes waar ik niet van afwijk. Eén: ik laat me bij voorkeur omringen door verschillende mensen die beter zijn dan ikzelf, maar ook geen doorslag zijn van mezelf. Ik doe niets liever dan delegeren aan mensen die mijn vertrouwen genieten. Twee: communicatie is cruciaal. Ik herhaal cruciaal. Ik ben er zelf niet altijd in geslaagd om die opdracht tot een goed einde te brengen. Maar ik heb mensen gezien die dat wel konden. Communicatie is ongemeen complex, want het moet gebeuren op de juiste manier en op alle niveaus van het bedrijf. Elk niveau vraagt een andere insteek. Met een directieteam praat je anders dan met de mensen op de werkvloer, maar ze zijn allebei even belangrijk. Aan elke manager raad ik aan om héél veel tijd te steken in communicatie. Dat kan over van alles gaan: over visie, over plannen, over veranderingsprocessen, en wat al niet meer. Bepaalde Amerikaanse managers besteden tot liefst 75 procent van hun tijd aan communicatie. Dat lijkt me absoluut verantwoord. Er zijn een aantal mensen van wie ik veel geleerd heb. Ik denk hier ondermeer aan de Amerikaan John Kalb van Texaco die iedereen adviseerde om zich perma-

15x15.be

|

|

27

nent in te leven in iemand anders zijn huid. Het is een gouden raad in de businesswereld. Ook John Goossens, met wie ik bijna dertig jaar heb samengewerkt, heeft me danig geïnspireerd. Ik leerde hem kennen bij Texaco. Goossens hield het graag eenvoudig. Dare en care, durf en wees zorgzaam, was zijn slogan. Hij sprak graag Engels. Op een dag zei Goossens me: “We have to take the hill with marins who are properly skilled and protected. And we must care for these people.” Dat was typisch Goossens. Een man die ik ook enorm waardeer is Roland Junck van Arcelor-Mittal en bestuurder bij Agfa-Gevaert. Ik wissel regelmatig van gedachten met hem. Zo zijn er verschillende mensen met wie ik regelmatig praat of aan wie ik regelmatig advies vraag. Ik heb de waarheid toch niet in pacht. Ik kan me ook nog altijd optrekken aan lectuur. Peter Drucker is en blijft een auteur die me bekoort. Er liggen haast permanent boeken op mijn tafel. Momenteel ben ik een monografie van Johan Van Overtveldt aan het lezen: Meer dan broodbakkers. Een analyse van en een pleidooi voor het Vlaamse KMO-weefsel zeg maar. Ik las onlangs ook een bijzonder boeiende Harvard-bijdrage over de globalisering: Redefining global strategy van Pankaj Ghemawat. Ik denk dat elke manager zichzelf regelmatig een spiegel moet laten voorhouden door anderen. Uit zelfrespect. Ik heb dat altijd op een vrij radicale manier gedaan, en ik heb daar ontzettend veel uit geleerd. Ik neem meestal de HR-manager onder de arm en vraag hem om me ongezouten zijn mening te geven over mijn functioneren. Ook mijn managementteam wordt gevraagd om zijn mening te ventileren. Dat kan wat mij betreft gerust anoniem gebeuren. Maar bij Alcatel wilde de meerderheid zelfs met naam en toenaam voor haar mening uitkomen. Voor mij hoegenaamd geen probleem, integendeel zelfs. Ik ben die mensen zelfs zeer dankbaar. Ik vernam zaken die ik nooit had vermoed. In te veel bedrijven worden werknemers doorgelicht, maar blijft de baas altijd buiten schot. Waarom? Ik zweer graag bij een 360 graden review, waarbij ook de baas tegen het daglicht wordt gehouden. Veel van mijn directe medewerkers maakten er me attent op dat ik een telefoontje van buitenuit voornam op een intern gesprek. Ze ergerden zich daar massaal aan, en ze hadden nog gelijk ook. Want als je aan een telefoontje van buitenaf de voorkeur geeft, wil dat eigenlijk zeggen dat dit belangrijker is dan de persoon die voor u zit. Ik heb daar mijn les uit getrokken. Mensen die voor of bij mij zitten, krijgen nu alle aandacht die ze verdienen. Als ik zelf naar iemand bel, dan vraag ik ook eerst of men niet in vergadering is. Als dat zo is, bel ik altijd terug.

28

|

|

15x15.be

‘Ik ben eerder een aanhanger van de theorie die Peter Drucker verkondigt. Drucker zegt dat de eerste opdracht van een onderneming erin bestaat om al haar kosten betaald te krijgen. Dat en niets anders is prioriteit nummer één.’ Een manager kan niet anders dan planmatig tewerk gaan. Hij of zij moet de guts hebben om via businessplannen op zijn minst drie tot vijf jaar vooruit te kijken in de tijd. In het besef dat elk plan ook doorkruist kan worden door de harde werkelijkheid. Wie had enkele jaren geleden durven voorspellen dat de olieprijs dergelijke recordhoogtes zou bereiken? Wie kon er jaren geleden de verhouding dollar-euro voorspellen? Men zei dat een dollar van 1,35 euro rampzalig zou zijn voor de Europese economie. Die grens is al lang doorbroken en de Europese economie houdt goed stand. De prijs voor de grondstoffen? Eenzelfde verhaal. In 2002 betaalde je 300 euro voor één ton walsdraad, nu 850 euro. Je zal dus maar plannen maken als manager, en telkens vaststellen dat de werkelijkheid er helemaal anders uitziet. En toch zijn die plannen noodzakelijk. Weet je dat urbanisten in Shanghai zich buigen over de vraag hoe hun stad er in 2025 moet uitzien? In plaats van twintig miljoen mensen zullen er dan allicht dertig miljoen wonen. Gouverner, c’est prévoir, en elke manager doet er goed aan dit principe in het achterhoofd te houden.’

De klant, de klant en nog eens de klant ‘Jonge aspirant-ondernemers kan je met tal van adviezen om de oren slaan. Zoals: werk hard, of zorg voor een gezonde rendabiliteit. Maar dat is nogal evident en dus niet het allerbelangrijkste. Andere zaken moeten nog zwaarder wegen. Als ik drie adviezen zou mogen geven aan jonge aspirant-ondernemers, twijfel ik niet. Eén: blijf altijd jezelf. Twee: breng voor iedereen respect op, van je eigen werknemers over je leveranciers en klanten tot de eventuele kapitaalverschaffers of andere stakeholders. Tot slot: de klant is het allerbelangrijkste. In de VS hebben ze dat eens mooi verwoord. Regel nummer één: “The customer is always right.” Regel nummer twee: “If any doubt, go back to rule number one.”’

15x15.be

|

|

29

Christian Jourquin

30

|

|

- opleiding: handelsingenieur - beroepsloopbaan: Solvay - is CEO van Solvay - hobby’s: lezen, reizen, muziek

15x15.be

Christian Jourquin ‘Ondernemen veronderstelt een open visier en een open visie.’

‘Of je als ondernemer wordt geboren of niet? Ik weet het niet meteen, maar ik weet wel dat ik altijd gedacht heb dat ik ondernemer zou worden. Ik geloof rotsvast in de diepere zin van het ondernemen en die diepere zin is gemakkelijk te vatten: het gaat om vooruitgang, maatschappelijk maar ook menselijk. Dat ik elke dag opnieuw mijn steentje kan bijdragen aan de vooruitgang is mijn ultieme drijfveer. Binnen een bedrijf als Solvay voel je als het ware die vooruitgang door alle geledingen van het bedrijf. Er zijn weinig sectoren die zo bijdragen aan progressie als de chemie. Dat heb ik van in mijn jeugd ingezien. Dankzij de chemie heeft de maatschappij in de voorbije eeuw een enorme vooruitgang gemaakt. Ik raakte tijdens mijn jeugdjaren al vroeg in de ban van de achttiende-eeuwse denker Malthus. Hij voorspelde dat er op termijn een onevenwicht zou ontstaan tussen de productiemiddelen enerzijds en de behoeften in de markt anderzijds. Dit zou mogelijks leiden naar het einde der tijden. Dankzij de chemie is er van die theorie niets in huis gekomen. Een bedrijf als Solvay zorgt er voor dat er géén tekorten zijn om de maatschappelijke behoeften in te vullen. Zinvoller kan ondernemen bijna niet zijn. Natuurlijk leven we in een relatief klein land, en dat weerspiegelt zich ook een beetje in de grootte van onze bedrijven. De thuisbasis is voor elk bedrijf belangrijk als lanceerbasis. Kijk maar eens naar het grote BASF dat zijn imperium heeft uitgebouwd nadat het in Duitsland sterk stond. Belgische bedrijven hebben ter zake een zekere handicap. Geen wonder dat een bedrijf zoals Solvay grotendeels aangewezen is op het buitenland. Amper 3 procent van de business situeert zich in eigen land. Maar net die buitenlandse activiteiten maken het ondernemen ook zo fascinerend. Persoonlijk kreeg ik mijn hele carrière lang de kans om buitenlandse ervaring op te doen. Ik werkte onder meer jarenlang in Italië, in Nederland, in Zwitserland, in Spanje en in Portugal. Die buitenlandse ervaring is bijna een noodzaak om een goed ondernemer te worden. Ondernemen veronderstelt per definitie een

15x15.be

|

|

31

open visie en een open visier, en net het buitenland brengt u die zaken bij. Buiten België voelt een mens ook de stroming van de geschiedenis beter aan. Ook dat is een essentieel gegeven voor wie onderneemt. Wie onderneemt moet verder kijken dan de eigen grenzen en moet verduiveld goed weten wat er zich elders in de wereld afspeelt. Zo ontdekt hij waar de potentiële markten zijn en welke de behoeften zijn van de consumenten op die markten. Het bedrijf zal daar alleen maar voordeel bij hebben. Als er drie zaken zijn waarin ik als ondernemer rotsvast geloof, dan is het dit wel: het buitenland kennen en verkennen, langetermijnvisie hebben en een ploeg van goede mensen rondom zich verzamelen. De combinatie van die drie elementen maakt van een ondernemer vermoedelijk een uitstekend ondernemer. Bij Solvay buigen we ons permanent over de toekomst. We brainstormen graag en vaak over een periode van vijftien jaar. We willen weten hoe de grondstofmarkten zullen evolueren en we willen inzicht hebben in de toekomstige behoeften van de consumenten. Mijn hele loopbaan lang heb ik geduldig proberen te bouwen aan een team van uitstekende medewerkers. Daar ligt één van de sleutels voor elke bedrijfsleider. Een goede leider zal veel praten met zijn naaste medewerkers. De naaste medewerkers moeten ook perfect weten hoe de man of vrouw aan de top denkt, handelt of reageert op bepaalde situaties. Ik denk dat ik eerder van het rationele type, die zweert bij sereniteit, ook in moeilijke omstandigheden. Zoals een kapitein op een schip, zal een goede ondernemer de kalmte moeten bewaren en de bakens moeten uitzetten. Wie aan de top staat, moet aanvoelen wat belangrijk is en hij moet ook een beetje gezond kunnen relativeren.’

‘Buitenlandse ervaring is bijna een noodzaak om een goed ondernemer te worden. Ondernemen veronderstelt per definitie een open visie en een open visier, en net het buitenland brengt u die zaken bij. Buiten België voelt een mens ook de stroming van de geschiedenis beter aan. Ook dat is een essentieel gegeven voor wie onderneemt.’

32

|

|

15x15.be

Meer luisteren dan praten ‘Zoals elke bedrijfsleider heb ik ook al meer dan eens fouten gemaakt. Persoonlijk geloofde ik rotsvast in producten voor plantenbescherming, een sector met toekomst. Maar Solvay slaagde er nooit in om die activiteit rendabel en dus winstgevend te exploiteren. Misschien ben ik – tegen beter weten in – te lang blijven geloven in de mogelijkheden. Finaal zijn we er toch uitgestapt, maar allicht gebeurde dat te laat. Ik heb er een les uit getrokken: als een beslissing zich opdringt, mag je nooit te lang wachten. Sindsdien probeer ik de problemen die vandaag rijzen ook vandaag op te lossen. Maar menselijke fouten zijn normaal. Mijn deur staat altijd open. Het is een boutade maar soms denk ik: om 18 uur ’s avonds begint mijn echte werkdag, met name als mensen komen aankloppen. Ook als mensen met persoonlijke problemen komen aandragen, moet je een luisterend oor hebben. Want net die persoonlijke problemen kunnen ook gevolgen hebben voor het functioneren in het bedrijf. Een goede manager zal daarom meer luisteren dan zelf praten. Van een manager mag ook verwacht worden dat hij een uistekende balans bewaart tussen denken enerzijds en actie anderzijds. Dat is moeilijker dan het op het eerste gezicht lijkt. Sommige ondernemers zijn goede denkers, maar hebben flauwe handen. Anderen zijn dan weer doeners die niet te veel nadenken. In mijn kantoor heb ik twee cruciale symbolen altijd binnen handbereik staan: een wereldbol en een hamer. Want je moet de wereld kennen, en je moet houden van actie. Net als op een veiling, kan je met een hamerslag de zaken in beweging krijgen. Als er iemand is naar wie ik altijd heb opgekeken dan is het wel Jack Welsh, de gewezen topman van General Electric. Hij was met zijn ideeën altijd tien jaar vooruit op de tijd. Hij was ook de man die perfect muren wist te slopen binnen een organisatie, nog zo’n noodzakelijke voorwaarde om succesrijk te zijn als ondernemer. Buiten de economie kan ik ook hoog oplopen met de Spaanse koning Juan Carlos. De wijze waarop hij zijn land vanuit een woelige periode begeleid heeft naar stabiliteit, verdient applaus. Ondernemers weten beter dan wie ook wat transitieprocessen allemaal met zich kunnen meebrengen.’

15x15.be

|

|

33

Blijven leren ‘Ik werk al 38 jaar lang bij een bedrijf dat 145 jaar oud is. Mijn grootste motivatie als ondernemer? Het gevoel hebben dat je kan meehelpen aan de vooruitgang in de maatschappij. Als ondernemer of als manager moet je alles in de juiste context kunnen plaatsen, en vervolgens beslissingen nemen in het belang van het bedrijf en soms los van je eigen overtuigingen. Bij een beslissing ben je nooit honderd procent zeker. Maar wie samen met zijn team het huiswerk diepgaand heeft voorbereid, zal zelden bedrogen worden. Geld mag nooit een drijfveer zijn. Wie zich alleen laat leiden door geld en geldgewin, zit goed fout. Ondernemers die ijdel zijn, hebben ook een probleem. Men doet er goed aan bescheiden te zijn en te blijven, ook bij successen. Het team heeft meer verdiensten dan het individu. Elke ondernemer is het aan zichzelf verplicht om zich permanent te vormen. Ik ben jaren geleden ook nog eens op de banken van Harvard gaan zitten. Maar reizen is allicht mijn grootste inspiratiebron. Jaarlijks bezoek ik heel wat van onze buitenlandse filialen. Ik wil er onze medewerkers leren kennen en er langdurig met hen van gedachten wisselen. Dat zijn vormingscursussen op zich. Tijdens die reizen maak ik ook altijd tijd om in contact te komen met lokale intelligentsia, decisionmakers of lokale politici. Ik steek ook heel wat op uit gesprekken met journalisten van over de hele wereld. Bij Solvay hebben we nu ook adviesgroepen in het leven geroepen. Die adviesgroepen worden bevolkt met experts van buiten het bedrijf. Van hen wordt verwacht dat ze een klankbord vormen en ons adviseren over wat goed of minder goed is. Leerrijker bestaat bijna niet. Na de uren lees ik ook regelmatig boeken over psychologie of filosofie, in de hoop zo meer inzicht te krijgen in wat mensen zo allemaal bezighoudt. Als ik een groep van jonge aspirant-ondernemers tegenover mij zou hebben, gaf ik ze volgende adviezen mee: wees u zelf en doe vooral je eigen ding, trek de wijde wereld in en bestudeer andere culturen en maatschappijen, en zorg last but not least voor een goede thuis. Een ondernemer kan maar succesrijk zij als hij in eigen gezin ook steun en begrip krijgt. Het wordt soms vergeten hoe belangrijk dat is om elders te slagen.’

34

|

|

15x15.be

Marc Michils

36

|

|

- opleiding: economie (RUG) en marketing (Vlerick School of Management) - beroepsloopbaan: werkte van 1981 tot 1991 voor VVL/BBDO; startte in ’91 een eigen bureau Quattro dat sinds 2003 de Belgische poot is van het internationaal netwerk Saatchi & Saatchi - is de huidige CEO van Saatchi & Saatchi Brussels (60 mensen) en tevens ondervoorzitter van de Vlaamse Liga tegen Kanker (Kom Op tegen Kanker), ex-voorzitter Stichting Marketing, Master Marketeer en huidig voorzitter van de Raad voor Reclame - hobby’s: joggen, wandelen aan zee 15x15.be

Marc Michils ‘Alles stroomt.’

‘Mensen houden niet echt van verandering, en toch. Toch is alles in beweging, meer zelfs, moet alles in beweging zijn. Misschien ben ik zelf een exponent van die theorie. De dingen zijn – volgens mijn instinct – gemaakt om aan te pakken en er iets mee te doen. De mensen zijn – volgens mijn moreel aanvoelen – gemaakt om iets toe te voegen aan de wereld waarin ze leven. Liefst iets nuttigs of moois. Zelfrealisatie is een oerdrift van elke mens heb ik ooit ergens gelezen. Ik kan me daar helemaal in vinden. Ik doe graag. Ik doe dingen graag bewegen. Je réflechis, un peu ou beaucoup, et puis j’agis. En zeker niet alleen voor mezelf. Ik doe graag dingen voor mezelf en anderen. Ik studeerde destijds economie. Eerlijk, ik wist het nog niet zo goed en studies economie leken me wel een goede basis. Dankzij professor Van Acker wist ik na vier jaar wel wat ik wilde: marketing. Van Acker onderwees het vak met zo veel academische zwier en intelligentie dat ik er voor viel. Hij verleidde me vooral door marketing voor te stellen als een combinatie van (rationele) economie en (emotio­ nele) creativiteit, en ook door het belang van sociaal verantwoorde marketing te onderlijnen. Toen al. De eerste 10 jaar werkte ik als bediende/kaderlid in een groot bureau, VVL/ BBDO, met als baas de inspirerende en motiverende Wim Van Hees. Ik werd zijn eerste luitenant. Tot ik in 1991 de juiste mensen tegenkwam om entrepreneur te worden van een eigen bureau. Samen met Walter Dermul, Jan Cordemans en Jan Van den Bergh richtte ik Quattro op. In 2003 werd Quattro de Belgische poot van Saatchi en Saatchi en werd ik dus zelf CEO van een groot bureau. Ondertussen engageerde ik me in tal van organisaties en verenigingen. Ik wilde breed en geïnteresseerd in het leven staan. Van 1996 tot 2001 was ik voorzitter van Stichting Marketing. Vandaag ben ik als Master Marketeer nog steeds actief binnen Stichting Marketing. Ik ben inmiddels ook ondervoorzitter van de Vlaamse Liga tegen Kanker (Kom Op tegen Kanker) en voorzitter van de Raad voor Reclame.

15x15.be

|

|

37

Bij de start had ik voor mezelf zo’n evolutie nooit vermoed. Nothing is impossible. Het reclame- en marketingvak was begin de jaren tachtig geen evidente stap. “Ne dites pas à ma mère que je travaille dans la publicité, elle me croit pianiste dans un bordel,” schreef Jacques Séguela, de bekende Franse reclamemaker. En toen mijn vrouw Frieda aan haar moeder vertelde dat ik in een reclamebureau zou gaan werken, antwoordde mijn schoonmoeder bezorgd: “Tiens, Marc studeerde nochtans niet zo slecht.” Nochtans. De wereld van de reclame en marketing is een ongemeen boeiende wereld. Campagnes creëren, merken doen groeien, strategieën bedenken, ideeën vinden, het is heerlijk. En lastig, heel lastig, want je moet altijd opnieuw beginnen. Je staat nooit stil, iedere dag gebeurt iets nieuws. En dat heb ik graag. Marketing is een boeiende wereld voor onrustige naturen.’

Visie en passie ‘Bewegen en groeien, het brengt veel vreugdes maar ook de nodige pijnen mee. Ooit volgde ik een zeer interessant exposé van Theo Compernolle over de verschillende fases van de groeicurve van een bedrijf. In een eerste fase, bij de start van een bedrijf, moet en wil je alles zelf belopen en beredderen. Het is de periode van het onblusbare enthousiasme van de entrepreneur die start met zijn zaak. Gevolgd door een eerste crisisje: je moet manager worden, want er komen medewerkers en je doet niet meer alles alleen, je moet leren ook anderen in te schakelen. Gevolgd door een tweede crisisje: je hebt het er moeilijk mee dat je niet meer alles zelf kan doen. Je moet leren delegeren. En daarbij komt nog dat je moet leren controleren. Hoe doe je dat? Het bedrijf schakelt naar een volgende fase: een aantal processen moeten geformaliseerd worden om alles beter te kunnen opvolgen. In nog een latere fase maak je aparte units om beter te kunnen specialiseren. En die units moet je dan weer beter integreren. Enzovoort. The roller coaster van een levend bedrijf. Ook dat proces staat nooit stil. En dat maakt het net aantrekkelijk. Hoe ziet het ideale bedrijf van vandaag er dan uit? Niets zo gevaarlijk als je daar aan te wagen. Maar laten we het toch maar even proberen. Een bedrijf opereert vandaag in een zeer complexe omgeving waarbij medewerkers zich in vele verschillende actiecirkels bevinden: ze zijn actief met diverse projecten binnen en buiten het bedrijf, in het Belgische bureau maar ook in het internationaal netwerk, in vakorganisaties, in professionele clubs, enzovoort. Je moet een zeer open organisatie hebben met fluïde en flexibele grenzen, waar medewerkers makkelijk van de ene cirkel naar de andere kunnen en waar je voort-

38

|

|

15x15.be

durend partnerships afsluit met andere bedrijven, met leveranciers, collega’s of concurrenten. Binnen iedere cirkel moet je kunnen terugvallen op goede afspraken en een sterke organisatie. Flexibiliteit betekent niet vrijheid, blijheid. Integendeel: afspraken en engagementen worden nog belangrijker. Zo’n organisatie stuur je zeker niet door hiërarchie alleen, maar vooral door overtuiging en motivatie. Er zijn bazen en regels, maar de olie die de machine echt doet draaien is visie, passie, enthousiasme en een grenzeloze gezamenijke interesse in het vak.’

Mensen motiveren ‘Zo’n open organisatie vraagt veel van de mensen zelf. Alle medewerkers moeten stevig in hun schoenen staan, zeer zelfredzaam zijn, over sterke sociale vaardigheden beschikken om zich vlot in vele cirkels tegelijkertijd te kunnen bewegen. Human resources is dus zeer belangrijk. Het bedrijf moet zeer people, not organisation georiënteerd zijn met veel horizontale many-to-many communicatie in plaats van verticale hiërarchie en bevelen. Een manager of een baas moet dus eerst en vooral een people manager zijn. Iemand die voortdurend met mensen kan omgaan en communiceren. Hij moet dus ook mensen informeren en motiveren. De job en de omstandigheden wijzigen voortdurend en dus wordt het moeilijker en moeilijker om een job precies te definiëren. De praktische invulling zal belangrijker zijn dan de jobdefinitie als dusdanig. Je kan mensen ook moeilijker controleren. Telewerkers, filewerkers, parttimewerkers zijn in, en nog altijd in opmars. Op zich een gunstige evolutie, het verhoogt alleen maar de noodzaak van visie, gezamenlijke doelstellingen en een motiverend waardepatroon dat alle medewerkers zal binden. Willens nillens word je dan geconfronteerd met een hele reeks paradoxen. Zoals: we willen een lokale én een internationale strategie. Of ook: elke medewerker moet zichzelf kunnen zijn maar moet hij ook het uithangbord van het bedrijf zijn? Medewerkers moeten ook “omnibeschikbaar” zijn, maar er is ook de roep naar onthaasting.’

‘Er zijn bazen en regels, maar de olie die de machine echt doet draaien is visie, passie, enthousiasme en een grenzeloze gezamenijke interesse in het vak.’

15x15.be

|

|

39

De ideale manager? ‘Bestaat de ideale manager wel? Dat wordt allicht moeilijk, want management is vandaag de dag wel een heel veelzijdige bezigheid. Elke manager die zichzelf respecteert is een idealist met veel talent. Een toonvoorbeeld van energie, wilskracht en doorzettingsvermogen. Hij is iemand die zijn team – one team, one dream – op sleeptouw neemt. Hij of zij is een motivator en een teamspeler bij uitstek. Maar hij is ook de man of vrouw die anticipeert en permanent vooruitdenkt. De manager moet rationeel sterk staan (de lijnen uitzetten) maar vooral ook emotioneel uitstraling hebben (mensen motiveren). Hij moet vooroplopen en plannen maken, maar ook de flexibiliteit hebben om ze permanent aan te passen. Soms wordt dan de vraag gesteld: welke kwaliteit is de allerbelangrijkste? Ik zie één gemene deler die alles overkoepelt: passie. Wie er met veel enthousiasme tegenaan gaat, maakt zoveel meer kans op slagen. Als je mensen en projecten met geestdrift in beweging kan zetten dan mag er al eens een wiel aflopen, de karavaan komt wel terecht. Ik heb drie (bijna) ideale managers in mijn leven ontmoet. Drie mensen die mij ontegensprekelijk hebben beïnvloed en geïnspireerd. Een: mijn moeder. Beetje vreemde keuze misschien, maar deze dame werd weduwe op haar 39e. Als moeder van vier zonen startte ze een eigen kinderhome aan zee en bouwde dat “bedrijf” zeer succesvol uit. Mooi toonbeeld van wilskracht en doorzettingsvermogen. Twee: Jos Van Acker, professor marketing aan de Vlerickschool voor Management. Hij leerde mij het lezen en schrijven van het marketingvak. Hij motiveerde mij ook voor de menselijke en sociale dimensie van het bedrijfsleven. Drie: Wim Van Hees, mijn baas bij VVL/BBDO. Hij trok me naar boven in de hiërarchie van zijn bureau, gaf me de praktische managementkennis en vooral het zelfvertrouwen om te doen wat hij zelf ook gedaan had: entrepreneur worden en een eigen bedrijf starten.’

40

|

|

15x15.be

Amid Faljaoui

42

|

|

- diplôme: licencié en sciences commerciales et financières (HEC St Louis), conseil fiscal (membre de l’Institut des Experts-Comptables et Conseils Fiscaux) - carrière: Roularta - est le directeur des magazines francophones du groupe Roularta - hobbies: smooth jazz, lecture, marche

15x15.be

Amid Faljaoui «L’écoute est essentielle.»

«Je ne dirais pas que j’ai une seule grande motivation mais plusieurs. En fait, pour moi qui viens du monde du journalisme, la première motivation, c’est d’être passé au statut de manager. C’est un changement à 180° et il faut s’adapter à une autre manière de penser, d’agir et de réfléchir. Et je trouve formidable de pouvoir le faire au sein du plus grand groupe média de Belgique et surtout au contact de Rik De Nolf qui est, selon moi, le meilleur éditeur de newsmagazine de Belgique! Je le dis sans flagornerie aucune car il est à l’origine de la plupart des magazines lancés par Roularta Media Group depuis 30 ans et il connaît la musique par cœur. Etre en contact régulier avec lui est un challenge permanent et je dois dire qu’on apprend beaucoup. La meilleure preuve, c’est que les réunions internes où il n’est pas présent, ont souvent moins de piquant. Il est vrai qu’il a l’art de poser les bonnes questions, celles qui dérangent notre confort intellectuel. Ce qui m’a aussi beaucoup motivé, c’est de participer au lancement de deux nouveaux magazines (Money Talk et Focus Vif) en moins de deux ans! C’est à chaque fois un superbe défi et je dois dire que c’est véritablement un travail d’équipe. Les résultats dans les deux cas sont superbes, que ce soit en terme de diffusion dans le cas de Money Talk ou d’estime des professionnels du monde de la culture et de l’entertainment pour Focus Vif. En fait, un nouveau magazine, c’est comme avoir un bébé. Il faut le concevoir, le désirer le plus beau possible mais aussi faire en sorte qu’il reste en bonne santé même sans vous. La seule différence, c’est qu’il faut être plus que 2 pour donner vie à un magazine de qualité. Les idées et l’expérience de notre régie, du service abonnement, du direct marketing vont évidemment de pair avec le choix d’un excellent rédacteur en chef. J’ai lâché l’expression «magazine de qualité» à dessein, car c’est aussi là, l’une de mes motivations principales, chez Roularta, il n’y a que des «quality papers». Attention: je ne veux pas dire là que les autres newsmagazines des autres groupes sont moins bien, non, ce que je veux simplement souligner, c’est qu’il est encore plus agréable de travailler pour des publics cibles à haut niveau intellectuel. C’est même en quelque

15x15.be

|

|

43

sorte une difficulté supplémentaire en terme d’exigence de la part de notre lectorat, mais c’est aussi un stimulant pour l’esprit. Mon autre motivation, c’est mon contact hebdomadaire avec Paris via le Groupe Express Roularta. Les contacts à Paris sont de haut niveau et les personnes qui travaillent pour le groupe ont parfois une autre vision du métier et cela, c’est un plus. Mon rôle consiste aussi à implémenter un maximum de bonnes pratiques parisiennes en Belgique.»

Just do it «Parler de méthode est un grand mot. Je dirai qu’en ce moment, nous essayons au sein de Roularta Media Group de faire face aux défis posés par la gratuité grandissante de l’information. Grâce au ciel, les newsmagazines de qualité sont moins touchés que la presse quotidienne, mais les défis sont quand même là. C’est ce que les professionnels du secteur appellent l’effet ciseau: d’un côté, les revenus publicitaires sont en baisse pour tout le secteur, et puis de l’autre côté, les coûts explosent, que ce soit à cause de la hausse du prix du papier, de l’énergie ou de l’indexation des salaires. Face à cette redoutable équation, il faut surtout ne pas paniquer mais procéder aux ajustements nécessaires. Je dirais que ma méthode est celle de la culture Roularta. Elle est résumée par le mot favori de Rik De Nolf: DOEN. Le mot a l’air simple, mais au jour le jour, il se révèle extrêmement efficace. La méthode Roularta, c’est de partir de la réalité et de se confronter à cette réalité en apportant une solution simple et claire à chaque problème. Là où d’autres perdent leur âme et leur temps dans des réunions stratégie interminables, le groupe Roularta ne jure que par l’action. Même si nous avons une stratégie à long terme, bien entendu, j’ai l’impression que ce qui prime, c’est le réalisme et la très grande réactivité aux événements. En clair, même si Roularta compte plus de 2000 collaborateurs en Belgique, l’entreprise n’est pas devenue un paquebot lourd à diriger, mais reste souple. Cela est dû à la gestion très personnalisée de Rik De Nolf. Il n’est pas dans sa tour d’ivoire et il est contact permanent avec les différents responsables du groupe. Grâce à ce contact direct et permanent, nous pouvons quasi dans l’heure prendre certaines décisions. Dans un monde devenu plat, pour reprendre l’expression de l’américain Thomas Friedman, et qui bouge à du 200 à l’heure, je crois que l’optique de mobilité permanente de Roularta est la meilleure qui soit. Mon plus grand échec? A moins d’être déjà aveugle sur mon propre parcours, je crois que ma carrière n’est sans doute pas assez longue à ce poste pour parler de véritable échec. A ma décharge, je crois sans doute aussi que le fait de tra-

44

|

|

15x15.be

vailler en équipe évite de faire certaines erreurs. Je vous donne un seul exemple: j’ai participé de très près au lancement du magazine Money Talk avec l’aide, bien entendu, de son nouveau rédacteur en chef. Mais j’ai fait l’erreur de me focaliser trop sur l’aspect éditorial de ce nouveau magazine et pas assez sur l’aspect innovant que devait revêtir aussi le lay out. Le fond, c’est bien mais la forme doit suivre aussi. Finalement, le premier à avoir remarqué cette faiblesse de la maquette, c’est Rik De Nolf. Grâce à lui, on a évité le pire.

«L’idéal, c’est d’avoir la tête dans les étoiles et les pieds sur terre. Autrement dit, vision et bon sens sont pour moi les deux mamelles d’un bon manager. Sans doute, faut-il ajouter une troisième qualité: la chance ou le timing.» L’idéal, c’est d’avoir la tête dans les étoiles et les pieds sur terre. Autrement dit, vision et bon sens sont pour moi les deux mamelles d’un bon manager. Sans doute, faut-il ajouter une troisième qualité: la chance ou le timing si vous préférez. L’affaire Messier/Vivendi l’a montré en France. Avoir raison trop tôt, c’est avoir tort! J’ai deux sortes de mentors. Sur le plan du business en général, c’est Albert Frère car j’ai eu le bonheur de le rencontrer plusieurs fois et je suis bluffé par son parcours hors norme. Sur le plan des médias, c’est Rik De Nolf, mais aussi quelqu’un comme Rupert Murdoch car même à près de 80 ans, il a le cœur et l’enthousiasme d’un jeune homme! Sur le plan intellectuel, ce sont des personnes comme Guy Sorman, Alain Minc ou Thomas Friedman. Si vous voulez comprendre ce qui se passe en ce moment aux Etats-Unis, il faut lire «made in USA» de Guy Sorman. Et si vous voulez mieux appréhender le monde actuel, la lecture du «Monde est plat» de Friedman est un bain de jouvence.»

Pas Léonard de Vinci «Un manager se fait guider par quoi? Je dirais d’abord, par les chiffres, ensuite par l’expérience et puis, ne l’oublions pas, l’intuition reste une arme redoutable quand on a la chance d’en avoir. Mais bon, un bon manager n’est pas Léonard de Vinci, il doit aussi avoir l’intelligence de reconnaître autour de lui ceux et celles qui lui apportent un peu de lumière dans sa prise de décision.

15x15.be

|

|

45

Les choses à éviter absolument? Il y en a sans doute des centaines, mais je dirai, en ce qui me concerne, la perte du réseau! Au-delà des collègues et des collaborateurs, il faut garder des relations nombreuses à l’extérieur car cela permet d’avoir un regard externe et donc un recul nécessaire sur votre propre business. C’est bien entendu «chronophage» car cela s’ajoute à une journée déjà bien remplie, mais ce vent frais extérieur est primordial. Peut-on gérer tout? Oui, si on décide de rester au niveau d’une petite PME. Non, si on évolue dans un grand groupe. Il faut savoir déléguer et pour cela, il faut avoir confiance et ne pas avoir un mental de «control freak». De plus, il faut disposer des personnes de qualité sur lesquelles s’appuyer. Si ce n’est pas le cas, alors il faut les trouver et les engager. Mais vouloir tout gérer, c’est non seulement, la crise cardiaque assurée mais c’est inefficace. Si Bill Gates avait voulu tout contrôler, il ne serait pas devenu l’homme le plus riche du monde. Pour s’améliorer, il n’y a pas 36 méthodes: c’est l’écoute de ceux qui savent, ceux qui ont l’expertise «in house» et hors de l’entreprise. Et puis, le reste est personnel. Pour ma part, j’essaie de suivre une formation par mois environ à Paris pour rester en éveil ou tout simplement pour apprendre. Inutile de dire que dans mon métier, la lecture reste un atout, notamment la lecture de ce que fait la concurrence, d’où la nécessité d’avoir une veille permanente sur le marché des médias. Pour un jeune, je dirais que l’idéal serait de choisir un secteur dans lequel on se sent bien et si possible avoir un mentor ou une personne que l’on admire. Pour moi, l’admiration est un formidable moteur pour entamer une carrière. Mais pour cela, il faut trouver un vrai modèle avec de vrais convictions et pas un manager «mercenaire».

46

|

|

15x15.be

Jean-Pierre Delwart

48

|

|

- diplôme: économiste (ULB) - carrière: Indosuez, Fortis - est le patron et actionnaire de référence de Eurogentec - hobbies: golf, chasse, tourisme

15x15.be

Jean-Pierre Delwart «Entreprendre? C’est tomber et recommencer.»

«J’ai été fasciné par le monde de l’entreprise dès ma jeunesse. Mon père travaillait à haut niveau chez Solvay. Le soir, il nous racontait ses expériences. Cela me frappait et m’intéressait. Apparemment, notre famille est douée pour entreprendre car la grand-mère de mon père était une sœur d’Ernest Solvay. Peut-être y a-t-il un gène de l’entrepreneuriat dans notre famille? Mais je crois plutôt que l’esprit de l’entreprise s’acquiert grâce à une certaine aptitude à prendre des risques calculés. Il y a plusieurs chemins qui mènent vers une entreprise. Personnellement, j’ai choisi la voie indirecte en passant par d’autres sociétés où j’ai acquis beaucoup d’expérience. Après mes études en économie, ma carrière évoluait doucement. J’ai franchi le premier pas en travaillant pour la banque Indosuez, une banque qui a été reprise par la KBC. Le choix était voulu et probablement aussi le bon car j’y ai appris beaucoup sur le financement des entreprises. C’est ainsi que je suis entré pour la première fois en contact avec Eurogentec. En connaissant mieux ce dossier, je me suis intéressé de plus en plus à cette entreprise biotechnologique. Fondée en 1985 et bien que prometteuse, elle démarrait plutôt difficilement. Après la troisième ou la quatrième augmentation de capital - ayant demandé une intervention financière de la Région Wallonne par la Société Wallonne des Investissements - les autorités wallonnes m’ont demandé de participer personnellement dans le capital et de prendre la direction de la société. C’était une grande opportunité et la chance dont j’avais toujours rêvé. Ma motivation profonde? Pouvoir gérer les choses comme je le voulais au lieu de travailler pour un patron qui vous dit quoi faire. Pas moins et pas plus. Il paraît que c’est le véritable esprit d’entrepreneur. Comme chef d’entreprise, je préfère me lancer sur des opportunités. Avec Eurogentec, on a déjà tout un parcours derrière nous. A chaque fois, on a adapté la stratégie pour se lancer sur des nouveaux chemins. Au début, Eurogentec fabriquait des vaccins vétérinaires pour la pisciculture. De cette activité, il ne reste

15x15.be

|

|

49

plus rien. Aujourd’hui, Eurogentec est une entreprise biotech qui fournit également les entreprises pharmaceutiques. Là aussi, nous essayons de nous réinventer régulièrement. Je pense que savoir s’adapter aux nouvelles circonstances ou à d’autres besoins est essentiel pour chaque entreprise ou chaque entrepreneur. Celui qui ne s’adapte pas, ne survivra probablement pas. Cependant le business plan que j’ai écrit en 2003 a été presque entièrement réalisé. Quand une entreprise atteint une certaine taille, on ne peut quasiment plus fonctionner sans un plan précis pour le futur. Chaque entreprise parcourt plusieurs étapes. Eurogentec a toujours été une entreprise dynamique qui a tracé sa voie en essayant et parfois en échouant. Vingt ans après sa fondation, il est encore temps pour de nouvelles opportunités. On essayera d’ajouter une nouvelle dimension à nos activités existantes sous peu. On vient d’approuver un plan d’investissement qui nous oriente vers le diagnostique moléculaire: un domaine plein d’avenir. Ce plan est le résultat de nos relations avec nos clients. En écoutant bien ses clients, on apprend beaucoup. Ecouter est même cruciale dans le monde de l’entreprise. C’est pourtant un aspect souvent sous-estimé. Celui qui capte bien les signaux qui viennent du marché aura toujours un avantage. Si capter un signal est indispensable, il faut aussi agir et réagir au signal si l’on veut que cela serve à quelque chose. Dans une entreprise, il y a des gens qui s’occupent de la production et d’autres qui se penchent sur la vente. Ce n’est pas toujours évident de combiner ces deux mondes qui ont chacun leurs propres contraintes. Pour une entreprise, réaliser avec succès la combinaison des deux, est un gage de réussite. Il s’agit donc d’abattre les murs internes dans une entreprise. Chez Eurogentec, on essaye de rassembler et de faire collaborer les gens des différentes sections dans une ambiance respectueuse et ouverte. On cueille peu à peu les fruits de cette stratégie.»

«Un chef d’entreprise se retrouve continuellement sur un champ de bataille et à chaque fois, il doit être prêt pour un autre combat. Quand tout va bien, un chef d’entreprise doit impérativement se poser des questions.»

50

|

|

15x15.be

Un optimiste qui dort bien «J’ai une conviction profonde. Entreprendre c’est faire des erreurs qui vous apprennent beaucoup sur le métier et sur le marché. Il faut toujours en tirer les leçons lors que l’on commet des erreurs. Quand Eurogentec visait unilatéralement le marché des vaccins vétérinaires, c’était une erreur. La Commission Européenne nous a contraints de mettre un terme à ces activités. C’était un échec. Dans le biotech, on a aussi mal évalué certaines opportunités du marché. Il nous manquait une analyse profonde et nous nous sommes attaqués à des marchés trop gros pour nous. Mais on a appris beaucoup et on ne fera plus les mêmes erreurs. Maintenant, on lance un produit après une profonde réflexion et une sérieuse étude des opportunités. Un chef d’entreprise ne peut pas trop souffrir mentalement d’un échec. Il doit être rationnel et c’est exactement ce que j’essaie d’être. Sinon, je ne dormirais plus (sourire). Etre optimiste est aussi essentiel dans le monde des entreprises. Dans les années difficiles, je me suis toujours battu avec beaucoup d’optimisme. Un chef d’entreprise se retrouve continuellement sur un champ de bataille et à chaque fois, il doit être prêt pour un autre combat. Quand tout va bien, un chef d’entreprise doit impérativement se poser des questions. Il y a beaucoup de définitions sur ce que «entreprendre». Pour moi, rien ne vaut plus que la définition anglo-saxonne: make it happen. J’essaie toujours de convaincre mes collaborateurs du principe suivant: if you can dream it, you can do it. Mais après tout, le client reste au milieu de tout. Un bon chef d’entreprise sera aussi pragmatique et réaliste quand il cible ses objectifs. Une fois le but défini, il va foncer sans plus hésiter. Ce n’est pas au milieu du gué qu’il faut se poser des questions. Quand des chefs d’entreprises échouent, il y a toujours une raison précise. Ou bien il avait la tête dans les nuages ou bien il ne tenait pas bien le volant. Un entrepreneur doit toujours être présent auprès de ses gens. Finalement, ce sont les collaborateurs qui feront la différence. Dans la région liégeoise, on trouve heureusement encore les personnes que l’on cherche. On ne peut pas entreprendre sans s’entourer de personnel compétent. Chacun a un réseau d’amis ou de personnes en qui il a aussi confiance. Louis De Spirlet, mon ancien directeur du siège de Liège de la Générale de Banque, m’a beaucoup inspiré. Daniel Janssen de Solvay m’a aussi donné des conseils de temps en temps. Il m’a appris à choisir et à me focaliser. Grâce à lui, j’ai également découvert qu’il faut évaluer

15x15.be

|

|

51

ses collaborateurs. Un bon manager est un people manager qui sait ce qu’il peut attendre des gens qui travaillent avec lui. Comme patron, il faut évoluer avec son entreprise. Professionnaliser les structures est essentiel quand l’entreprise grandit. Je suis actionnaire mais j’essaie de rester un entrepreneur qui ne veut pas tout contrôler. Ma tâche principale est de diriger le management team pour implémenter la stratégie. Il n’y a rien de plus important que de faire ce qu’on dit, sans être aveugle. Chaque entreprise a besoin de flexibilité et c’est le patron qui va garantir cette flexibilité. Le CEO va ajuster la stratégie quand c’est nécessaire ou utile. Réaliser des bénéfices peut être un but mais est aussi un moyen. Grace aux bénéfices, on peut tenir ses promesses envers les actionnaires (qui veulent un retour de leurs investissements), envers les collaborateurs (qui méritent un salaire) et envers l’entreprise qui veut grandir. Gagner de l’argent est crucial pour chaque entreprise, grande, moyenne ou petite.»

Un pilote dans un cockpit «Un manager doit éviter de vouloir tout contrôler. Il doit superviser mais en laissant une certaine autonomie à son personnel. Beaucoup sinon tout dépend d’une bonne communication à plusieurs niveaux. Chaque mois, nous évaluons à travers les chiffres dans quelle direction l’entreprise évolue. Ceci permet d’agir comme un pilote dans un cockpit: il peut corriger si nécessaire. Je veux surtout gérer moi-même les instruments de contrôle et ne pas dépendre d’un système extérieur. Ceci est le privilège du chef. Un bon manager sera bien informé et a donc la tâche de s’instruire. Personnellement, je vais deux fois par an aux Etats-Unis pour suivre des séminaires au plus haut niveau sur les évolutions dans le secteur biotech. Les médias classiques me permettent également de rester au courant des dernières évolutions dans le secteur. L’expérience facilite beaucoup les choses. Mais les jeunes ne doivent pas avoir peur de créer leur propre entreprise. Tout commence par un rêve et l’ambition de le réaliser. Je ne conseillerais néanmoins pas aux jeunes de créer tout de suite leur propre entreprise. Il me semble plus approprié d’acquérir d’abord une expérience extérieure. Cela les aidera sûrement a mieux évaluer leurs propres objectifs. En Wallonie, l’envie d’entreprendre existe mais trop de jeunes n’osent pas franchir le cap. L’enseignement devrait plus stimuler les jeunes dans la direction de l’indépendance et de la prise de risques. Je suis certain que celui qui prend son sort en mains réussira mieux, même si il traversera des moments difficiles.

52

|

|

15x15.be

Mais on peut en tenir compte comme un coureur au Tour de France qui se dirige vers les plus hauts sommets. A l’arrivée aux Champs Elysées, on oublie toutes ses misères parce qu’il atteint son but tout seul. La satisfaction est d’autant plus grande.»

15x15.be

|

|

53

Katia Gilliot

54

|

|

- opleiding: handelsingenieur ICHEC - beroepsloopbaan: UCB, BASF, Amtoys - hobby’s: golven, wandelen, skiën

15x15.be

Katia Gilliot ‘Ondernemen? Dat is dromen, verlangen en erin vliegen.’

‘Van thuis uit heb ik niet meteen de zin meegekregen om te ondernemen. Mijn moeder was een huisvrouw en mijn vader een ambtenaar bij de toenmalige RTT. Het is allemaal begonnen via mijn studies. Ik studeerde economie aan het ICHEC en daar kwamen een reeks ondernemers getuigen over hun vak. Dat maakte iets los. Vooral de getuigenissen van enkele topondernemers, onder wie ene Bernard Tapie, zijn me danig bijgebleven en maakten iets wakker in mij. Na enkele beroepservaringen bij grote bedrijven (ondermeer bij UCB en bij BASF) wist ik het honderd procent zeker: ik wilde vooral mijn eigen bedrijf uit de grond stampen. Dat heeft te maken met een bepaald verwachtingspatroon. Op een ander kan men zijn dromen niet realiseren zoals men zou willen. Wie op eigen benen staat, kan dat in principe wel. Samen met mijn man, hebben we ons op een nichemarkt gegooid: het leveren van allerlei benodigdheden – van textiel tot speelgoed – voor kinderen. De opstart was allicht het moeilijkste. Koop je een bestaand bedrijf, of start je helemaal van nul? Met welke producten begin je? Waar liggen de kansen? Waar zijn de klanten? Finaal begonnen we eenvoudig en focusten we ons helemaal op de verkoop van knuffels. Het heeft vier jaar geduurd vooraleer we onze eerste frank verdienden. Nu kennen we dat probleem niet meer meteen. Ondernemen heeft te maken met volhouden, zoveel is zeker. Volhouden en het nemen van de juiste beslissingen. Aanvankelijk kochten we onze knuffels bij een derde partij en verkochten we ze verder, maar dat zorgde voor te weinig toegevoegde waarde. Toen beslisten we om de knuffels in Indonesië te laten aanmaken, maar wel helemaal volgens onze wensen. We maakten een radicale keuze voor kwaliteit omdat dit altijd rendeert. Terwijl de speelgoedsector massaal koos voor een minderwaardig aanbod, roeiden wij tegen de stroom met ons kwalitatief aanbod. Bovendien kozen we voor een niche. We richtten ons alleen op de allerkleinsten. Deze nichebenadering was een goede keuze, want we konden ook meer geld vagen voor onze producten.

15x15.be

|

|

55

Zodra we de markt van de knuffels goed en wel onder controle hadden, was het tijd voor een complementair aanbod. Een ondernemer mag vooral niet stil blijven staan en dat was in ons geval niet anders. In 2001 pakten we uit met onze eerste collectie babytextiel. In 2004 openden we de eerste eigen babywinkels onder de naam Noukie’s, en dat blijkt een rendabele zaak, zowel in eigen land (straks acht winkels) als in het buitenland (acht in Frankrijk, vier in Italië en een handvol winkels in het Midden-Oosten). Op enkele toplocaties in de wereld (Harrod’s in Londen, Gallerie Lafayette in Parijs, Takashimaya in Tokio en FAO Schwarz op Fifth Avenue in New York) hebben we eigen corners in grote warenhuizen. Ondernemerschap heeft te maken met dromen, iets willen en er ten slotte in vliegen. Soms gebeurt dat omdat je zelf mogelijkheden ziet. Maar soms gebeurt dat ook omdat de klanten je een voorzet geven. Niet zo lang geleden vroeg een klant in een van onze winkels of we ook DVD’s in huis hadden voor kinderen. Dat bracht ons op een idee. Mijn man en ik zijn daar verder over gaan nadenken en we hebben opnieuw de handen uit de mouwen gestoken. Natuurlijk kenden we weinig of niets van deze specifieke markt. Op een beurs in Cannes zijn we even gaan rondneuzen en daar hebben we de wereld van de televisiemakers en beeldproducten van binnenuit leren kennen. Toen we terugkwamen wisten we dat er zeker een vraag was vanuit de markt. Het kwam er nu op aan om die behoefte in te vullen. Opnieuw kozen we voor kwaliteit in een nichemarkt. Nu hebben we fors geïnvesteerd in een eigen opnamestudio die tekenfilmpjes maakt voor kinderen. Een klassiek aanbod met een beer die als rode draad door alle verhalen loopt. Maar ook ditmaal is het beste maar net goed genoeg. Het resultaat valt mee. Onze eerste reeks tekenfilmpjes met het beertje Noukie werd verkocht in 112 landen ter wereld. Nu staan we alweer voor nieuwe uitdagingen, want we moeten andere reeksen aanmaken, maar dat doen we met plezier. We willen bijvoorbeeld graag de stap zetten naar het uitgeven van kinderboeken, maar via licentienemers. Onze nieuwe productcategorieën willen we niet alleen ontwikkelen, maar in samenwerking met partners/licentienemers, die hun competentie kunnen combineren met onze markt en onze imagoknowhow. We denken richting kinderwagens, wenskaarten, kindermeubels of nog puzzles. En zo gaat het altijd verder. Zelfs in een nichemarkt kan je altijd nieuwe zaken vinden. Zo maken we fopspenen op grote schaal en die worden verkocht via het distributienetwerk van Omega Pharma.

56

|

|

15x15.be

Locomotief met wagonnetjes Elke ondernemer doet er goed aan een soort kompas te hebben zodat hij of zij weet welke koers er wordt gevaren. In onze businessplannen kijken we drie jaar vooruit. Zo’n plan is nuttig voor het eigen team, maar het geeft ook vertrouwen bij de bankiers. Een businessplan op zich is echter niet zaligmakend. Wie onderneemt, moet beseffen dat het pad altijd zigzag zal lopen, en nooit aan één stuk rechtdoor zoals je het nochtans mooi had uitgeschreven op papier. Wij hebben altijd het gevoel dat we te snel willen gaan. We zien een product, een markt en een potentiële klant en we willen meteen vooruit. Onze locomotief wil met andere woorden sneller vooruit dan de wagonnetjes die er op aansluiten. Dat is typisch voor de ondernemerswereld. Veel bedrijfsleiders zullen hetzelfde voelen. Aan de top heb je soms te veel ideeën en dus moet men zichzelf intomen. Het is zaak dat de achterban volgt. Een stevig HR-beleid is daarom een noodzaak voor elke ondernemer. Naarmate een bedrijf groter wordt, krijgt het willens nillens meer structuur en wacht er ook wat meer procedure. Maar het basisprincipe moet altijd blijven: just do it, durf te springen, heb geen koudwatervrees. Je komt al eens mensen tegen die zeggen dat ze iets zouden willen doen, maar ondertussen mooi aan de zijlijn blijven staan. Dat gaat er bij ons niet in. Als je iets wil, moet je ook durven te beslissen het effectief te doen.

Ondernemers doen er goed aan een soort kompas te hebben zodat hij of zij weet welke koers er wordt gevaren. In onze businessplannen kijken we drie jaar vooruit. Zo’n plan is nuttig voor het eigen team maar het geeft ook vertrouwen bij de bankiers. Maar een businessplan op zich is nooit zaligmakend. Iedereen heeft wel eens zijn twijfels, maar een goede ondernemer zal net zijn angsten overwinnen. Mijn man en ik kennen ook dat gevoel: gaan we de juiste weg op, nemen we niet te veel risico, zal de markt volgen, hebben we het financiële plaatje voldoende bestudeerd? Andy Grove van Intel heeft dat eens mooi verwoord: only the paranoid survive. Een ondernemer mag dus wel een beetje paranoïde zijn. Wij stellen ons bijvoorbeeld permanent de vraag: wie zal er ons morgen dood willen? Het is een nuttige vraag. Je moet altijd voorbereid zijn op een tegenslag of een slag onder de gordel. Er zijn altijd mensen of instanties die je

15x15.be

|

|

57

het succes niet gunnen. Maar het kan ook te maken hebben met omstandigheden die in wezen niets te maken hebben met je eigen business, zoals de beurstrend of pakweg de financiële moeilijkheden van Fortis. Het zijn weliswaar externe factoren, maar ze kunnen evengoed je eigen business aantasten of beïnvloeden. Daarop moet je altijd proberen te anticiperen. Wie permanent zichzelf in vraag stelt, zal allicht minder gemakkelijk voor verrassingen staan. Goed ondernemerschap heeft met zoveel zaken te maken. Toegevoegde waarde creëren is een must voor elk bedrijf, groot of klein. Dag na dag moet je weten waar je staat op commercieel en op financieel vlak. Dag na dag moet je creatief proberen te zijn, dag na dag moet je gefocust zijn op wat je moet doen. Stick to your business, ja, dat is het. Als mijn man en ik in het buitenland zijn, zullen we altijd een bezoekje brengen aan andere kinderwinkels. Dat laat ons nooit los. En overal kan je iets leren.’

Een droom realiseren ‘Een ondernemer moet per definitie een open geest hebben en bereid zijn om altijd bij te leren of te kijken hoe anderen het doen. Iemand als Albert Frère kan tot voorbeeld dienen, maar ook mensen zoals François Pineau. Recent hadden we in Monaco contact met een Taiwanese ondernemer van 82 jaar die 2 miljard fietsen verkoopt aan de hele wereld. Of met een Rus die anderhalf jaar zijn eigen zaak begon en inmiddels 2000 mensen tewerk stelt. Het zijn vaak mensen die letterlijk uit het niets een imperium opgebouwd hebben. Daar heb ik veel bewondering voor. Je moet het maar doen, want ze hadden geen familiefortuin om te starten. Mijn man is ook altijd zo’n ondernemend type geweest. Toen hij veertien of vijftien was, wilde hij al een centje bijverdienen als diskjockey. Later kocht en verkocht hij allerlei zaken, maar steeds met een bepaald doel voor ogen: het geld opnieuw investeren en er iets nieuws mee beginnen. Dat is zo typisch: je moet als het ware instinctief de zin hebben om dingen in beweging te krijgen en naar vernieuwing te streven. Eest moet er een droom zijn en dan de zin om die droom waar te maken en te blijven dromen. Voor het geld op zich moet je het niet doen. Je moet wel bezig zijn met rendabiliteit, want daar staat of valt de business mee. En als we een minder goed jaar hebben, dan gunnen we onszelf ook minder bonus. Ondernemen doe je nooit alleen maar in een team. Ondernemers doen er echter goed aan om ook naar buiten te treden en contacten te zoeken met andere ondernemers. Zo leer je van een ander, maar zo leer je ook te relativeren.

58

|

|

15x15.be

Het is jammer dat ondernemerschap niet altijd het respect krijgt dat het verdient. Politici beschouwen bedrijven nog te veel als melkkoeien. Ondernemers trekken zowel in goede als in slechte tijden toch altijd hun plan, zeggen de politici. Maar ondernemers willen ook niet betutteld worden, zoals nu helaas nog te veel het geval is. Dan hoeft het misschien ook niet te verbazen dat België te weinig starters telt.’

15x15.be

|

|

59

Flor Joosen

60

|

|

- opleiding: bedrijfseconomie (IHNUS-instituut, Gent) - beroepsloopbaan: Joosen-Luyckx (veevoeders en bloemmolens), Joosen-Luyckx Aqua Bio (visvoeders, viskwekerij o.a. van Royal Belgian Caviar) en van Belki (pluimveeslachterij) - is eigenaar en gedelegeerd bestuurder van drie bedrijven (zie hierboven) alsook aandeelhouder en voorzitter van de metaalholding Metalinc. Flor Joosen is ook nationaal voorzitter van UNIZO en onafhankelijk bestuurder bij MIKO. - hobby’s: werken, eigen boerderij

15x15.be

Flor Joosen ‘Van ondernemen naar ondernemerschap.’

‘Over ondernemen en ondernemerschap bestaan verschillende theorieën, maar voor mij is dit een verhaal dat vooral om mensen gaat. Zelf ben ik er aan begonnen vanuit een soort respect voor mijn ouders en voorouders, voor mijn vrouw en mijn kinderen en voor al het personeel dat hier aan de slag is. Maar de tijden veranderen. Terwijl mijn vader nog vooral binnen de muren van het bedrijf actief was en zich dus in de eerste plaats bezighield met de leiding van zijn bedrijf, vond ik het als bedrijfsleider ook nodig om naar buiten te treden. Het bedrijf kenbaar maken in de buitenwereld en meewerken aan het socio-economisch klimaat in de regio, behoren evengoed tot de essentie van mijn opdracht. De notie ondernemerschap wordt nu dus breder ingevuld dan vroeger. Ik heb altijd veel belang gehecht aan het verruimen van mijn horizon, aan netwerken en aan sociaal engagement. Zo ben ik ondermeer voorzitter geworden van UNIZO. Een ondernemer heeft de plicht na te gaan hoe het er elders aan toe gaat en moet ook het buitenland durven aanpakken. Vlamingen doen dat nog veel te weinig. Maar net je kop boven het maaiveld durven uitsteken en rekening leren houden met externe factoren, maakt ondernemen net zo boeiend. Daarbij verdienen zowel de shareholders als de stakeholders alle aandacht.’

Zoeken naar de Blue Ocean ‘In principe pleit ik voor een planmatige aanpak. Maar regelmatig word je ook door de gebeurtenissen van de dag gegrepen. Bij het begin van mijn carrière had ik meer tijdsruimte om alles planmatig af te werken. Naarmate de zaken groeien en je ook buitenhuis meer actief wordt, kan je moeilijk anders dan zaken loslaten en delegeren. Dan wordt een ondernemer meer en meer de coach van het team. Van een coach wordt verwacht dat hij altijd de kansen ziet liggen die leiden naar nieuwe ideeën, nieuwe inzichten en innovatie.

15x15.be

|

|

61

De drang om te innoveren moet in de eerste plaats van de leider komen. Toch moet hij ook zijn medewerkers en zijn team zien te overtuigen van de noodzaak ervan. Als dat gebeurt, is het net alsof je sterretjes uit een mooie hemel plukt. Dat geeft een fantastisch gevoel, ook al blijven er maar één of twee sterretjes in je handpalm liggen. Een ster plukken is een metafoor voor een innovatief idee. Als het hele team met de leider meedenkt, kan het sterretje uitgroeien tot een lekker warm vuurtje. Dit is een vergelijking waar ik jonge ondernemers wel eens vaker op wijs. De bedoeling is aan te tonen dat er dankzij een goed netwerk en dankzij contacten met andere ondernemers heel wat kansen op je kunnen afkomen. Het komt er alleen op aan om dat netwerk samen met je eigen team tot ontwikkeling te brengen. In onze bedrijven werken we met twee mission statements: groeien door diversificatie en zoek naar nichemarkten. Het zoeken naar de authenticiteit van de Blue Ocean is altijd mijn stokpaardje geweest. In het leven van een ondernemer is niet alles rozengeur en maneschijn. Meevallers en tegenvallers wisselen elkaar af. De meeste tegenvallers komen bijzonder onverwacht en zijn meestal niet te vermijden. Bij zware tegenvallers voel ik me net als in een oorlogssituatie. Dan moet je vechten, mobiliseren en terugslaan met alle middelen die je in huis hebt. Je kan dat niet alleen doen, maar alleen met mensen die ook van aanpakken weten en op dezelfde golflengte zitten. We leven helaas in een land waar de kosten om te ondernemen veel hoger zijn dan in de buurlanden en dan in de rest van de wereld. Ik denk hier ondermeer aan de loonkost, de fiscale druk, de milieukost en het tekort aan ruimte. In de gegeven omstandigheden, is de voortdurende vernieuwing van onze producten en diensten een noodzaak. Maar ook de organisatie zal voortdurend aangepast moeten worden aan de nieuwe omstandigheden. Bovendien moeten onze bedrijven producten en diensten afleveren die niet alleen vernieuwend, zijn maar ook maatschappelijk verantwoord.’

De gelouterde ondernemer ‘Als een ondernemer geconfronteerd wordt met grote problemen, doet hij er goed aan de zaken van elkaar te scheiden en ze één voor één aan te pakken en te bestrijden. Ondernemen is per definitie risicovol. Soms lukt een ondernemer niet in zijn opzet. Daar is niets mis mee. Wie niet slaagt, is geen mislukkeling of is niet minderwaardig. Integendeel zelfs. Het kan iedereen overkomen. Wie wél

62

|

|

15x15.be

slaagt, maar tegenslagen en bange momenten kent, kan aan het einde van zijn loopbaan toch een gelouterd ondernemer zijn. Zelf heb ik ook een hele resem tegenslagen moeten verwerken. Ik denk hier ondermeer aan de dioxinecrisis die de voedingssector danig heeft getroffen met alle gevolgen die we kennen. Ook de samenwerking met collega-ondernemers liep niet altijd van een leien dakje. Ondernemen is het bij elkaar brengen van ideeën, mensen en kapitaal. Ondernemen geeft je de kans om jezelf én je medewerkers maximaal te ontplooien. Het is dus belangrijk dat je niet alleen aan jezelf denkt. Een bedrijfsleider zal maar succesvol zijn als hij samen met zijn team een strategie ontwikkelt en als alle neuzen in dezelfde richting wijzen. De ondernemer is dan hooguit een noodzakelijke coach. De bekommernis voor de medewerkers, maar ook voor de mensen die in de buurt wonen, is cruciaal en een van mijn belangrijkste drijfveren. De aandacht voor anderen maakt deel uit van mijn levensfilosofie. Ik vind dat we als ondernemer de maatschappelijke plicht hebben om andere mensen te bestuiven, zodat ook zij er beter van worden. De maatschappij is een raderwerk van vele mensen die samen vooruit willen. Zowel ondernemers, kaderleden als arbeiders moeten elk hun opdracht vervullen om het bedrijf gezond te houden. Een minimum aan sociaal engagement, alsook respect voor elkaars mening, is nodig om tot een gezonde maatschappij te komen. Een maatschappij waarin iedereen zich goed voelt en iedereen zich kan ontplooien. In die zin betreur ik dat het niet altijd gemakkelijk is om in een samenwerkingsmodel te treden met de vakbonden. Ik heb geen probleem met verschillende visies, want die verruimen alleen maar je eigen gezichtsveld. Maar in de relatie met de vakbonden is nog te veel sprake van confrontatie.’

Het grote voorbeeld ‘Om succesvol te zijn is er heel wat nodig. Kennis van de markt en van de producten is onontbeerlijk. Maar er is nog veel meer. Je moet toekomstgericht kunnen werken, een dosis gezond verstand én zelfbeheersing hebben, je moet kunnen zalven en slaan, je moet innovatief ingesteld zijn, je moet een netwerk hebben en je moet ten slotte weerbaar zijn. Kortom: ondernemen is per definitie een veelzijdige bezigheid. Er zijn meerdere mensen die me inspireren in mijn ondernemersschap. Ik denk in de eerste plaats aan mijn vader zaliger, maar ook aan de mensen uit zijn team met wie ik vroeger heb mogen samenwerken. Van goede voorbeelden kan je steeds leren.

15x15.be

|

|

63

Ervaring putten uit onze rijke geschiedenis is een van mijn stokpaardjes. Wat wij doen, is in het verleden ook als eens uitgeprobeerd. Als ik in het buitenland ben of in het buitenland zaken doe, bestudeer ik altijd eerst de geschiedenis van het land. Dit leert je hoe je de mensen moet inschatten en hoe zij zullen reageren op zakelijke voorstellen of op een bepaalde werkwijze. Een goed voorbeeld hiervan zijn de Nederlanders. Nederlanders zijn taalvaardiger en commercieel vaardiger dan de Vlamingen. Nochtans spreken we dezelfde taal. In 1648 werd Nederland van Vlaanderen gescheiden. Eeuwen geleden al stichtten de Nederlanden hun eerste multinational en ’s werelds grootste handelsmaatschappij: de Verenigde Oost-Indische Compagnie. Sindsdien zijn de Nederlanders het reizen in verre continenten gewoon. Het nemen van risico’s en het drijven van handel met het verre buitenland zit hen in de genen. Wij hebben dat minder. In de geschiedenis zijn er tal van voorbeelden bekend die kunnen leiden tot het oplossen van bepaalde problemen. Van kindsbeen af was ik zeer geïnteresseerd in geschiedenis en dit helpt mij nu nog dagelijks. Soms moet ik terugdenken aan de figuur van Alexander de Grote die een echte leider was. Hij was een uitstekende motivator en had een geweldig doorzettingsvermogen. Hij dook met zijn gemotiveerd leger ook telkens op waar men hem niet verwachtte. Misschien moeten wij ondernemers daaruit iets leren? Van ondernemers mag worden verwacht dat zij in de eerste plaats winst en toegevoegde waarde nastreven. Een onderneming zonder winst overleeft niet. Dankzij de winst en de toegevoegde waarde kan een ondernemer investeren en groeien. Zo wordt hem de kans gegeven om meer mensen tewerk te stellen en kan hij zich ontplooien. Zo zorgt hij ook voor meer welvaart en welzijn. Zoveel mogelijk winst maken, mag nooit een drijfveer zijn. Er is behoefte aan een balans. Ondernemers moeten ook beseffen dat niet alle problemen controleerbaar zijn. Natuurrampen heb je niet in de hand, evenmin als het beleid van een wispelturige overheid die de wet voortdurend een andere kant opstuurt. Je moet daarmee leren leven en je moet vooral oplossingen zoeken na de feiten. Op bepaalde andere problemen kan je wel pasklare antwoorden vinden. Er zijn genoeg voorbeelden bekend. In een evolutieve markt kan je bijvoorbeeld aan productverbetering doen, alsook je marketing of organisatie proberen aan te passen. Ook een zware investering kan je vooruithelpen als je vooraf de juiste budgetten kan berekenen en het nodige kapitaal kan verzamelen. Een stevig HRbeleid is ook nooit ver weg in een succesvolle organisatie.’

64

|

|

15x15.be

Levenslang leren ‘Ondernemers moeten sowieso open van geest zijn en zichzelf blijven ontwikkelen. Bedrijfsbezoeken bijvoorbeeld zijn belangrijk om de eigen bedrijfsblindheid weg te werken. Ook studiereizen zijn nuttig, net als netwerking of vakliteratuur. Veel opleidingen gebeuren op de werkvloer. Ze zijn onontbeerlijk om de continuïteit van een bedrijf verder te garanderen. Spijtig genoeg worden ze in de sociale balans niet opgenomen en krijgt men zodoende een vertekend beeld van de opleidingen in de KMO’s. Opleidingen in de KMO’s zijn van groter belang dan in grote bedrijven. In een goed draaiende KMO moeten mensen multifunctioneel inzetbaar zijn. In heel wat KMO’s worden jonge werknemers een hele tijd gecoacht door oudere werknemers. Dit is een nieuwe en bijzonder nuttige vorm van opleiding en kan ook een opdracht zijn voor 50-plussers die het wat kalmer aan willen doen. Naarmate je ouder wordt, maakt de pure vakkennis plaats voor ervaring en buikgevoel. Jonge ondernemers zijn – in de goede zin van het woord – vechters, mensen die bergen willen verzetten. Pas later word je meer tacticus en denk je langer na alvorens erin te vliegen. En in een derde fase word je pas een echte beleidsmaker. Bedrijfsleiders doen er goed aan deze verschillende fases bewust door te maken. Te snel naar de top klimmen is niet goed. Alles heeft zijn tijd nodig. Wie te snel groot wil worden of baas wil zijn, dreigt met zijn kop tegen de muur te lopen, tenzij men zich tijdig laat omringen door de juiste mensen. Jonge ondernemers moeten nog veel leren. Daarom zal een goed businessplan maken belangrijk zijn. Jonge aspirant-ondernemers moeten de competenties die ze zelf niet hebben zoveel mogelijk proberen te vinden bij hun werknemers of bij externe consultants. Het zal vooral zaak zijn een team op te bouwen dat mee helpt denken en horizonten helpt verruimen. Last but not least moeten jonge ondernemers leren niet te snel in paniek te slaan als de wind al eens tegenzit. Rust en overleg brengen meestal raad. Overhaasting en impulsiviteit zorgen meestal voor foute beslissingen.’

‘Soms moet ik terugdenken aan de figuur van Alexander de Grote die een echte leider was. Hij was een uitstekende motivator en had een geweldig ­doorzettingsvermogen. Hij dook met zijn gemotiveerd leger ook telkens op waar men hem niet verwachtte. Misschien moeten wij ondernemers daaruit iets leren?’

15x15.be

|

|

65

Inge Geerdens

66

|

|

- opleiding: licentiaat vertaler en bijkomende licentie in de internationale politiek - beroepsloopbaan: oprichtster en CEO van twee bedrijven: het headhuntersbedrijf Executif Research en het online rekruteringsbedrijf CV Warehouse - was in een eerder leven (1996-2003) als zelfstandige aan de slag, maar richtte in respectievelijk 2003 en 2006 haar eigen bedrijven op. - hobby’s: drie kinderen, lezen, reizen, joggen, eten

15x15.be

Inge Geerdens ‘Ondernemen? Dat zit in je bloed of niet, maar dat voel je.’

‘Ik heb dat altijd gehad: de drang om zelfstandig te zijn, om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Ooit heb ik aan mezelf gezegd: ik wil kinderen en ik wil een job waarin ik me kan uitleven. Het is er alle twee van gekomen. Ondernemen zit in een mens of het zit er niet in. Ik werk graag, ben graag bezig, zie overal kansen en wil voortdurend nieuwe zaken opstarten. Ik moet mezelf vaak in toom houden om niet met iets nieuws te beginnen en risico te nemen. Dat zal de ziekte van de rasechte ondernemer zijn zeker? Dat zit in mijn bloed. Of ik dat voor mezelf alleen doe? Neen, mocht dat zo zijn, dan zou ik nooit een goede ondernemer zijn. Ondernemen heeft ontegensprekelijk een sociale dimensie: je doet het ook omdat je andere mensen vooruit wil helpen. Voor het geld doe ik het eerlijk gezegd niet. Ik kan er van leven, maar de eerste tien tot twaalf jaar na het opstarten van een zaak zijn zware jaren. Mijn ouders waren geen ondernemers en kozen voor een veiliger bestaan door te werken voor een derde. Maar mijn grootouders runden een eigen boerderij. Daar is altijd iets blijven van hangen. Als kind zag ik al hoe er werd ingekocht en verkocht, hoe er werd ingevoerd en uitgevoerd. Biggen of groenten, het deed er niet toe. Maar er gebeurde iets mee. Dat is een wet die me nooit meer heeft losgelaten. Toen ik achttien was ging ik aan de hogeschool Spaans studeren. Maar ik wilde meer doen dan alleen maar studeren. Ik wilde ook al werken, iets doen met mijn handen, geld verdienen. Ik werd dienster in een Spaanse tappabar in de Antwerpse Pelgrimstraat. Dat deed ik de volle duur van mijn studies, vier jaar lang. Ik leerde er nog Spaans ook, maar boven alles kwam ik in contact met een “mini-onderneming”. Daar is tot op vandaag iets van blijven hangen. Ik ontdekte er wat klanten zijn, hoe je ze tevreden moet stemmen, hoe de geldstromen lopen. Dat vond ik fantastisch. Dat maakte het heilige ondernemersvuur in mij helemaal wakker. Voortaan wist ik het zeker: ik zou beginnen als zelfstandige, risico nemen, klanten zoeken, met mensen omgaan, geld verdienen. Ondernemen? Dat is de helft zin hebben om zelfstandig te zijn en de andere helft is het beste van jezelf

15x15.be

|

|

67

geven. Uit die combinatie van de twee spruit iets anders voort en je verdient er nog geld aan ook. Mooi toch? Je hebt kleine mensen die groot zijn in wat ze doen en je hebt grote mensen die klein zijn in wat ze doen. Ik zie te veel ondernemers en managers die zweven en het menselijke aspect vergeten. Zo wil ik niet zijn. Iemand heeft me ooit gezegd dat iedereen op dezelfde manier begraven wordt: met één bloesje en met één broekje. Laten we dus nederig zijn, als mensen maar ook als ondernemers. Een andere vriend zei me dat het een goed teken is als men zich zorgen maakt om zijn belastingen. Want dat is het ultieme bewijs dat je ook geld verdient. Maar nogmaals: geld is normaal, maar mens blijven is voor mij ook normaal.’

Ondernemers en managers ‘Ik ben eerder het type ondernemer dat eerst in het water springt, en er dan pas aan denkt dat er ook moet gezwommen worden. Ik wil altijd en overal nieuwe dingen doen. Het grote businessplan? Dat is voor later. Maar ik besef ook wel dat het ene niet kan zonder het andere. Entrepreneurship is goed en is een noodzakelijke voorwaarde. Maar je moet het ook allemaal kunnen beheersen. Elk startend bedrijf moet door die twee fases heen. Ik denk dat je eerst ondernemer moet zijn. Dit wil zeggen dat je bereid bent om risico te nemen, al zal je desnoods drie maanden zonder loon verder moeten. Maar zodra je tien à vijftien mensen in dienst hebt, moet je schuiven en je anders gaan organiseren. Dan moet je willens nillens meer gaan managen. Ik heb nu twee aparte zaken opgestart en er bestaat weinig twijfel over: ik leef liefst in de eerste fase, al geeft de tweede fase je ook wel voldoening. De fase van het managen is een fase met heel andere zorgen. Daarom laat ik me altijd met plezier omringen door andere managers. Hoe je het ook draait of keert, je bent altijd de eindverantwoordelijke voor alles wat er fout gaat. En iedereen weet dat er voortdurend van alles fout kàn gaan en ook zàl gaan. Je werkt met mensen, met hun gaven en hun gebreken. Ja, ik lig daar ’s nachts al eens wakker van. Van geld heb ik dat niet. Een ondernemer moet boven alles een goede manager zijn, maar ook een goede mens. De combinatie van beide aspecten vormt een vrij dunne lijn. Er zijn genoeg voorbeelden bekend van ondernemers die het niet kwaad doen qua cijfers maar die op menselijk vlak wat missen. In de praktijk is het niet altijd gemakkelijk om ondernemer én mens te zijn en ook te blijven. Niemand is vrij van mislukkingen of tegenslagen. Ik heb al meer dan eens zaken fout ingeschat, misschien omdat ik te menselijk wilde zijn. Zo heb ik nog eigen vrienden aangeworven in mijn bedrijf. Dat doe ik nooit meer. Dat was een

68

|

|

15x15.be

grote misrekening. We hebben na een tijdje afscheid van elkaar genomen in het bedrijf, maar we zijn wel vrienden gebleven. Er zijn nog wel meer zaken die ik slechts al doende heb geleerd. Ik heb pas jaren na de opstart van mijn bedrijf beseft dat je van medewerkers niet mag verwachten wat je van jezelf verwacht. Ik had de neiging om de lat te hoog te leggen en te denken dat anderen er ook over zouden springen. Dat kan gewoonweg niet en het is ook niet eerlijk om dat te verwachten. Medewerkers proberen alleen hun job zo goed mogelijk te doen. Terwijl er van een ondernemer zoveel meer wordt verwacht: strategie uitstippelen, de zaken organiseren, geld verdienen, lonen uitbetalen, de weg wijzen. Soms heb ik de neiging om mensen te lang in dienst te willen houden, tegen het belang van het bedrijf in. Dat is fout. Het gemeenschappelijk belang gaat boven het individueel belang, en als mensen moeten gaan, dan moeten ze gaan. Afscheid nemen van medewerkers is niet altijd de gemakkelijkste opdracht voor een ondernemer. Er gelden daar geen algemene regels voor. Als je een ontslag aankaart met mensen, reageert iedereen daar anders op. Sommigen zijn cynisch en hard voor je, anderen zijn gelaten, sommigen willen uitleg, anderen willen liefst zo weinig mogelijk uitleg. Bij de enen moet je kort door de bocht gaan, bij de anderen moet je voldoende tijd nemen. Maar ik heb geleerd dat je een ontslag moet loskoppelen van de klassieke bedrijfsuren. Daarom vraag ik mensen wat vroeger te komen of wat langer te blijven om nog iets te bespreken. Maar in alle discretie, zoals het hoort bij een ontslag. Ik ben altijd bereid te praten, maar ik wil evengoed luisteren. Iedereen mag zijn mening hebben. Ze mogen me ook komen zeggen: “Inge, je bent een flauwe.” Dat recht moeten ze hebben. Zolang er daarna maar constructieve oplossingen voorgesteld worden.’

Een spiegelcomité ‘Voor een ondernemer zijn drie kwaliteiten onontbeerlijk. Om te beginnen moet er de volle zin zijn, de zin om te ondernemen. Heb je dat niet, begin er dan ook niet aan. Een tweede voorwaarde lijkt me al even onontbeerlijk: je moet een harde zijn, een doorduwer, iemand die weet wat het is om op de tanden te bijten. Tot slot moet je een hele rugzak vol gezond verstand hebben, zeg maar boerenverstand. Voortdurend stel ik me de vraag of we goed, zinnig en nuttig bezig zijn. Je moet alles, werkelijk alles, in vraag durven stellen en alle haken en ogen van naderbij bekijken. Ondernemers doen er best aan nooit te zweven. Ik heb

15x15.be

|

|

69

al een reeks prijzen of awards in ontvangst mogen nemen, en dat doet ontegensprekelijk plezier. Maar je moet daarmee voorzichtig zijn. Een hype is zo weer voorbij. Als ik met mijn prijs onder de arm nog maar van het podium stap of als ik na zo’n avond terug naar huis rijd, stel ik me alweer vragen over mezelf en mijn organisatie. Elke ondernemer doet er goed aan een klankbord van vertrouwenspersonen te hebben, en soort spiegelcomité. Ik heb een vijftal mensen aan wie ik regelmatig raad vraag over mezelf en over mijn bedrijf. Het zijn het soort mensen die je ook op zaterdag of zondag even mag bellen. Ik vraag vooral dat ze kritisch hun mening geven, geen blad voor de mond nemen en me ook niet naar de mond praten, want daarvoor hoef ik ze niet te bellen. Toeval of niet, mijn kringetje van vertrouwenspersonen bestaat alleen uit zelfstandige ondernemers. Ondernemers kunnen veel leren van anderen. Van mijn grootmoeder en mijn moeder op de boerderij leerde ik dat je niet moet janken. Dat je nooit moet janken. Vrij vertaald: ondernemers mogen nooit bij de pakken blijven zitten. Mijn vader gaf les in het Buitengewoon Lager Onderijs en hij leerde me dat geduld hebben een mooie deugd is. Van de dame die de tappabar in Antwerpen runde, leerde ik hoe je met flair en toch eerlijk en doortastend conflicten moet oplossen. Zij kon dat meesterlijk, en dat moet een ondernemer ook kunnen. Ik kan enorm veel opsteken van mensen die ik toevallig tegenkom, op een vliegtuig op straat of op een of andere gelegenheid. Als het klikt, sta ik open om van hen te leren. Of beter gezegd: bij te leren. Je kan van iedereen iets leren, en zeker ook van mensen die je toevallig tegen het lijf loopt. De Daila Lama ben ik helaas nog nooit tegengekomen, maar hij is een beetje mijn grote voorbeeld. Die attitude van openheid en verdraagzaamheid, van visie en strategie, dat slaat alles. Ook ondernemers hebben alle belang bij de juiste attitude. Gelukkig bestaan er heel wat collega-ondernemers naar wie je opkijkt, omdat ze eenvoud koppelen aan inzicht en durf. Ik denk hier aan mensen zoals Jan Callewaert van Option of aan Gabriël Feghervari van Alfacam. Mensen die hun ding doen en daar alles voor over hebben, mensen met een hart én met guts, dat zijn voor mij echte ondernemers.’

‘Je hebt kleine mensen die groot zijn in wat ze doen en je hebt grote mensen die klein zijn in wat ze doen. Ik zie te veel ondernemers en managers die zweven en het menselijke aspect vergeten. Zo wil ik niet zijn.’

70

|

|

15x15.be

Schaken met Kasparov ‘Ik geloof nooit ofte nooit in ondernemers die in de eerste plaats kiezen voor winstbejag. Natuurlijk moet elk bedrijf in de eerste plaats winst maken. Maar je mag van het doel (winst maken) geen middel maken ten koste van veel andere zaken. Laat ondernemen maar liever een zaak zijn van heilig vuur, van kansen zien, van mensen enthousiasmeren en van markten veroveren. Weet je wat het allermoeilijkste is aan ondernemen? De grootste uitdaging ook? Communiceren met anderen, met je medewerkers, je klanten of je leveranciers. Dat is zo aartsmoeilijk omdat je als ondernemer en in gedachten altijd enkele stappen voor bent op de realiteit. Het is ongehoord hoeveel ondernemers fout communiceren. Het grote probleem is: wanneer breng je welke boodschap? Dat is bijna niet in te schatten. Vaak communiceer je te vroeg of te laat, maar zelden op tijd. Ik heb daar mijn conclusies uit getrokken. Ik heb nu iemand aangetrokken die me daarin begeleidt en adviseert. Tijdens een diner heb ik ooit zéér aandachtig zitten luisteren naar de Russische schaakkampioen Gary Kasparov. Sindsdien weet ik dat ondernemen en schaken veel gemeen hebben met elkaar. Het is een kwestie van pionnen plaatsen, maar het is ook een zaak van plannen. Zal ik aanvallen of zal ik verdedigen? Wie plant moet zijn doel kennen. Zo wilde ik enkele tijd geleden met mijn bedrijf meteen naar het buitenland, ook al hadden we nog geen klanten. Toch openden we een filiaal. Dat was een voorbeeld van slechte planning. We hebben daar lessen uit getrokken: filiaal weer dicht, klanten gezocht en dan pas het kantoor heropend. Goed plannen is een cruciaal gegeven voor elke ondernemer. Maar je plannen tijdig kunnen bijsturen is al even essentieel. Ik sta regelmatig oog in oog met jonge mensen die durven dromen van ondernemen. Eerst moeten ze voor zichzelf uitmaken of ze er zélf willen voor gaan, dan wel of ze eerder willen werken voor een ander. Persoonlijk raad ik iedereen aan om er zelf voor te gaan. Hoe vlugger hoe beter, maar alleen berekend. Zelfstandig ondernemen geeft zoveel meer voldoening. Maar je kan pas een goede ondernemer zijn als je eerst zelf gelukkig bent. Pas dan kan je er ook in slagen om anderen gelukkig te maken. Tot slot moet elke ondernemer beseffen dat hij bij onderhandelingen altijd moet streven naar een win-winsituatie. Als er één partij verliezer moet zijn, is er iets fundamenteel fout. Ik probeer dat altijd en overal te vermijden.’

15x15.be

|

|

71

Alain Courtois

72

|

|

- diploma: Licentiaat rechten (UCL) - loopbaan: Justitie, Koninklijke Belgische Voetbalbond, Euro 2000, Sporting Anderlecht - is MR-senator en de drijvende kracht achter de organisatie Beltomundial 2018, een project om het WK Voetbal naar België en Nederland te brengen. - hobby’s: sport, voetbal

15x15.be

Alain Courtois ‘Alles begint bij een droom.’

‘De wereld van de sport en de bedrijfswereld hebben veel met elkaar gemeen. Dat is een van mijn diepste overtuigingen. In zeker opzicht is de sportwereld de perfecte metafoor voor de bedrijfswereld. Neem nu het voetbal. Sla er even de termen op na die in dat milieu worden gebruikt: scoren voor open doel, een resultaat neerzetten, spelers krijgen een gele of een rode kaart omdat ze zich niet aan de regels houden. Managers in de bedrijfswereld zijn met exact dezelfde zaken bezig: ze willen scoren, ze streven naar goede resultaten en ze willen doorgaan met medewerkers op wie ze kunnen rekenen en die hen niet in de steek laten. Wat is een manager anders dan een trainer-coach uit de sportwereld die zijn team vooruitstuwt? Maar hij moet ook elke speler op de juiste plaats inzetten en niet iedereen kan tegelijk op het veld staan. Hij maakt dus een selectie. Bepaalde uitspraken blijven me altijd bij. John F. Kennedy zei ooit: “It is not why but why not.” En Jean Gabin wist: “Il faut savoir sonner juste et à l’heure.” Timing is dus belangrijk, en dat geldt zowel in het bedrijfsleven als in het leven van elke mens. Ik denk aan Gabin als ik terugkijk op mijn korte periode bij Sporting Anderlecht. Michel Verschueren zag op een bepaald ogenblik in mij zijn eventuele opvolger. Maar toen ik finaal bij Anderlecht terechtkwam, bleek dat de timing niet goed zat. Het werd dus een nogal kortstondig verblijf van anderhalf jaar. Misschien zat ik er op de juiste plaats, maar ik belandde er niet op het juiste moment. Veel mensen zullen zich daarin herkennen. Velen dromen van een prachtige carrière. Als ik op mijn beroepsleven terugkijk, stel ik vast dat niets gelopen is volgens plan. Of met andere woorden: het toeval heeft alles bepaald. Ik werd substituut-procureur des Konings omdat ik toevallig vernam dat er een vacature was en ik meteen ja antwoordde. Nadien speelde het toeval weer in de vorm van een telefoontje van Michel Verschueren die me aanzocht om secretaris-generaal te worden van de Belgische Voetbalbond in opvolging van Albert Roossens. Een uit de lucht gevallen toevallige ontmoeting met topman Jo Van Maele van de Nederlandse Voetbalbond zou aan de basis

15x15.be

|

|

73

liggen van de Belgisch-Nederlandse organisatie van het Europees Voetbalkampioenschap (Euro 2000). Na mijn avontuur bij de Voetbalbond, volgde een korte passage bij Anderlecht en dan bleken – naast Standard Luik – verschillende politieke families plots interesse te hebben in mij. Finaal werd het de MR, waar ik me bezighou met het Belgisch sportbeleid. Als senator heb ik het megaproject 2018 helpen lanceren. Bedoeling is de Wereldbeker Voetbal naar België en Nederland te halen in 2018. Het is een politiek maar ook een zakelijk initiatief, waar ons land en zijn inwoners beter van zouden moeten worden. Want wat stellen we vast? België loopt qua sportbudget ver achter op andere Europese landen. De overheid besteedt amper 0,3 procent van haar middelen aan sportbeleid. In Noorwegen is dat vijf procent, in Frankrijk twee procent. Daar moet dit land dus al een eerste inhaalbeweging maken. Maar er is meer. Naarmate de Oost-Europese landen blijven evolueren en verbazen met hun aanpak, riskeren we met dit kleine landje meer en meer achterop te geraken op het vlak van infrastructuur en imago. De organisatie van een WK Voetbal zou de achterstand kunnen helpen wegwerken. Want de organisatie van zo’n evenement vergt gigantische investeringen op het vlak van wegen, gebouwen en infrastructuur.

‘Bepaalde uitspraken blijven me altijd bij. John F. Kennedy zei ooit: “It is not why but why not.” En Jean Gabin wist: “Il faut savoir sonner juste et à l’heure.” Timing is dus belangrijk, en dat geldt zowel in het bedrijfsleven als in het leven van elke mens.’ Barcelona heeft dankzij de Olympische Spelen van 1992 zichzelf in één keer opgewerkt tot een wereldstad. Sevilla deed hetzelfde dankzij de organisatie van de Wereldtentoonstelling. Plots werd die stad ontsloten met nieuwe treinlijnen of autosnelwegen en nieuwe wijken. Zo zijn er nog meer voorbeelden te geven. Spanje heeft de voorbije twintig jaar heus niet toevallig vier grote evenementen naar zich toegehaald. Daar zat een strategie van vooruitgang achter. Als België de trein van de vooruitgang niet wil missen, doet het er goed aan om zo’n evenement te organiseren. Doen we dat niet, dan bestaat dit landje virtueel niet meer, en telt het in ieder geval niet langer mee. Vandaag kan er in dit land geen conferentie worden georganiseerd waar meer dan 9.000 mensen op afkomen wegens gebrek

74

|

|

15x15.be

aan infrastructuur. Terwijl Brussel toch in het hart van Europa ligt en de hoofdstad van Europa wordt genoemd. Er is behoefte aan een groot project waarvoor ik me inzet. Ik ben in die zin een beetje politicus en een beetje ondernemer. Het voordeel is dat je via de politiek gemakkelijker een aantal zaken in beweging kan zetten. Het hele politieke milieu heeft – over alle partijgrenzen heen – zijn steun toegezegd aan dit project, waarvan ik de ambassadeur ben. De regering Leterme heeft in zijn regeerakkoord het belang van het project “2018” bevestigd. Toen Guy Verhofstadt premier was, had hij minder dan één minuut nodig om zijn steun toe te zeggen. Het project “2018” is dé kans om onze steden, onze wegen en onze infrastructuur op niveau te brengen. Sport als opstapje van een heel land.’

Mobiliseren en doen ‘Zoals in elk bedrijf of in elke organisatie, is het zaak om mensen in beweging te krijgen. In deze fase mobiliseren we en overtuigen we diverse instanties en niet in het minst ook de bevolking. Na het mobiliseren volgt de doe-fase. Tegen 2010 moeten we onze officiële offerte indienen bij de wereldwijde voetbalorganisatie FIFA. Uiteraard zal er concurrentie zijn. We denken ondermeer uit de hoek van Engeland, Polen, Oekraïne en Rusland. Maar ik schat de kansen van de BelgischNederlandse kandidatuur op fifty-fifty. Als we een dergelijke organisatie naar onze contreien kunnen halen, staan onze landen weer helemaal op de kaart en krijgen we weer aanzien. Je moet soms wat geluk hebben met het ondernemen of het opstarten van nieuwe initiatieven. Ik zie drie succesfactoren om te slagen. Een: als de bevolking ons project helpt dragen, zetten we een hele stap voorwaarts. De FIFA komt altijd ter plaatse de polslag voelen bij de gewone mensen. Kennen de mensen het project en steunen ze het ook? Als dat goed zit, hebben we een eerste horde genomen. Een tweede succesfactor is de netwerking en het lobbywerk op het hoogste niveau. Iemand zoals Jacques Rogge, voorzitter van de Olympische Organisatie IOC, kan ons daarbij grote diensten bewijzen. Hij heeft zijn medewerking toegezegd. Ook onze buitenlandminister Karel De Gucht helpt om het project de nodige bekendheid te geven in internationaal-diplomatieke kringen. De derde succesfactor is dezelfde als van elke bedrijfsleider: werken, werken en nog eens werken. En overtuigd zijn dat jouw concept en jouw initiatief het best denkbare is. In die zin zijn ondernemers altijd onverbeterlijke optimisten.’

15x15.be

|

|

75

Luc Bertrand

76

|

|

- opleiding: handelsingenieur - beroepsloopbaan: Bankers Trust (New York en Londen), Ackermans & van Haaren - is CEO van Ackermans & van Haaren - hobby’s: lezen, kunst, tennis, golf, reizen

15x15.be

Luc Bertrand ‘Ondernemen is een levenslange leerschool.’

‘Ondernemen zit in een mens of het zit er niet in. Maar zelfs al is het aangeboren, dan nog is dat niet voldoende. Een intrinsiek goede ondernemer moet nog altijd kansen krijgen om zijn sluimerende talenten ook waar te maken. Ik prijs me gelukkig dat ik die kansen heb gekregen om mijn droom te realiseren. De beste definitie van ondernemen is nog altijd: op een creatieve manier zelf het heft in handen nemen. Thuis had ik een zeer creatieve vader. Dat heeft me zeker beïnvloed en geholpen. Na mijn studies handelsingenieur wist ik zeker dat ik iets wilde doen in de ondernemerswereld. Ik wilde ook liefst de internationale toer op, kwestie van je eigen cocon te doorbreken. Toen ik de kans kreeg om bij de Amerikaanse bank Bankers Trust aan de slag te gaan, heb ik niet getwijfeld en mijn kansen met beide handen gegrepen. Ik heb finaal twaalf jaar gewoond en gewerkt in New York en in Londen. Het was een ideale leerschool voor een aspirant-ondernemer. In het bankwezen leerde ik vooral veel over risicomanagement. Ik leerde er het onderscheid maken tussen een aanvaardbaar en een niet-aanvaardbaar risico. Die kennis komt je later bijzonder goed van pas zodra je ondernemer bent. Ondernemen is bijzonder fascinerend. Het boeit me bijvoorbeeld mateloos om als ondernemer in contact te komen met zoveel verschillende mensen die allemaal in een andere wereld leven. Via het ondernemerschap ontdek je ook de wereld en leer je letterlijk elke dag bij. Maar ondernemen is, last but not least, ook hard werken. Bijzonder hard werken. Als ondernemer ga ik planmatig tewerk, maar ook niet uitsluitend planmatig. Alleen op kompas sturen zou fout zijn. Een goede ondernemer moet ook plaats laten voor zijn intuïtie. Hij moet van tijd tot tijd zijn neus kunnen volgen. Die spontane feeling lijkt me soms – maar niet altijd – zelfs essentieel. Ik probeer de zaken altijd eerst planmatig in te schatten. Eerst komt het businessplan, waarbij je ook het maximum aan informatie probeert in te winnen. Zodra het plan voorligt, is het tijd om een beslissing te nemen. Beslissen gebeurt dikwijls intuïtief. Dat houdt

15x15.be

|

|

77

dus risico’s in en kansen op fouten. Ik heb geen moeite om toe te geven dat ik al veel fouten heb gemaakt. Hoe meer je onderneemt, hoe groter ook de kans dat je fouten maakt. Daar moet men zich van bewust zijn en dat moet je incalculeren. Maar wie niets doet of onderneemt, kan ook nooit een winnaar zijn. Zwemmen – of ondernemen – kan je alleen maar doen als je durft te springen. Fouten maken is normaal. Maar je moet ook uit je fouten leren en er lessen uit trekken. Je kan zware fouten vermijden door tijdig te stoppen als je merkt dat er iets mis dreigt te lopen. Meestal moet je dan door een zure appel bijten. Of anders gezegd: je moet je verlies kunnen aanvaarden. Hoe langer je wacht om een fout toe te geven, hoe moeilijker het achteraf wordt. Met tijdig ingrijpen kan je veel ellende vermijden.’

Het voorbeeld van Jacques Cousteau en Paul Janssen ‘Als manager of als ondernemer ben je alleen niets. Helemaal niets. Met een goed team van medewerkers ben je zoveel sterker. Samen zal je een visie ontwikkelen over wat men zal doen en ook hoe men het zal doen. Maar steun van anderen komt niet enkel en alleen uit je eigen onderneming. Je moet ook leren samenwerken met derde partners buiten je eigen bedrijf. Partnerships met anderen hebben mij altijd veel vooruitgeholpen. Daar bovenop is het zaak om altijd en overal je huiswerk grondig te maken. Succes komt nooit uit de lucht gevallen, ook al lijkt het soms zo. Ik geloof niet in ondernemers die met de losse pols overal doorheen fietsen. Ik zweer bij dieptewerk, bij sérieux in de aanpak. Ik heb persoonlijk altijd geweldig opgekeken naar een figuur als de Franse natuurexpert Jacques Cousteau. Hij was strikt genomen geen ondernemer, maar hij had in zich alle kwaliteiten die een ondernemer ook moet hebben: doorzettingsvermogen, een vechter, iemand die grenzen wist te verleggen ook al nam hij risico’s. Ook de figuur van dokter Paul Janssen (Janssen Pharmaceutica) sprak me altijd geweldig aan. Hij was een genie in zijn vak omdat hij – met de bescheidenheid hem eigen – altijd en opnieuw zocht te innoveren. Hij was gelijktijdig een manager én een ondernemer, en dat is een zeldzame combinatie. Hoe groter een groep van bedrijven wordt, hoe minder je alles kan managen. Je kan de zaken maar aansturen omdat je een stevig team hebt. Hoe groter het bedrijf, hoe meer je de vraag moet stellen hoe men de zaken zal aanpakken. Delegeren is een noodzaak voor elke ondernemer. Maar binnen een organisatie mag de kritische zin nooit ofte nooit verdwijnen. Een manager doet er daarom goed aan om een organisatie op te bouwen waarin plaats is voor de vrije meningsui-

78

|

|

15x15.be

ting. Persoonlijk vind ik de zaken maar écht interessant als niet iedereen rond de tafel akkoord gaat. Met Ackermans & van Haaren investeren en desinvesteren wij voortdurend. Dat wil dus zeggen dat er ook permanent beslissingen moeten worden genomen, waarbij niemand de waarheid in pacht heeft. Het wordt pas écht interessant als iemand rond de tafel komt zitten met een afwijkende mening. Dan leg ik mijn oor dubbel te luisteren. Als ik een beslissing moet nemen, en er is rond de tafel slechts een kleine minderheid pro, dan ben ik altijd geneigd om de zaak niet te laten doorgaan. Zelfs als er maar één stem op tien tegen is, en de negen anderen pro, zal ik twijfelen. Net die afwijkende mening is voor een ondernemer de meest interessante. Naar zo’n mening moet een ondernemer dubbel zo goed luisteren. In zijn belang en in het belang van het bedrijf. Een ondernemer is het aan zichzelf verplicht om levenslang te leren. Ik lees ook wel eens managementliteratuur, maar ik vind dat meestal te saai. Persoonlijk geloof ik meer in gezond boerenverstand als leidraad, eerder dan in grote theoretische beschouwingen. Een manager krijgt door de aard van zijn werk elke dag de kans om met mensen om te gaan, binnen of buiten zijn bedrijf. Dat is een open leerschool.

‘Delegeren is een noodzaak voor elke ondernemer. Maar binnen een organisatie mag de kritische zin nooit ofte nooit verdwijnen. Een manager doet er daarom goed aan om een organisatie op te bouwen waarin plaats is voor de vrije meningsuiting. Persoonlijk vind ik de zaken maar écht interessant als niet iedereen rond de tafel akkoord gaat.’ Persoonlijk steek ik veel tijd in lectuur over management. Wie niet meer de bereidheid toont om bij te leren, doet er beter aan te stoppen. Dat zeg ik ook aan jonge mensen met ambitie richting ondernemerschap. Iedereen doet er goed aan om zich permanent te blijven vormen. Maar dat alleen is natuurlijk niet voldoende. Werken, werken en nog eens werken is en blijft de boodschap, een leven lang. Talentrijke jongeren die niet bereid zijn hard te werken, zullen het vermoedelijk niet maken. Net zoals een goed idee alleen ook niet zal volstaan. Veel talentrijke jongeren vergeten wel eens dat hard labeur een noodzakelijke voorwaarde is om te slagen, en dat is spijtig. Toch zie ik in dit land veel tekenen van hoop. Er is voldoende nieuw ondernemerschap aanwezig, al zou het altijd meer mogen zijn natuurlijk. Het feit dat we zoveel ambtenaren tellen, is geen bemoedigend teken

15x15.be

|

|

79

voor het ondernemerschap in dit land. Want wie voor de overheid werkt, opteert allicht voor een risicoloze job en is dus vaak een ietsje te weinig bereid tot het nemen van initiatief. Al bestaan er ook goede uitzonderingen op deze regel. ‘

Bonus pater familias ‘Ik heb lang gedacht dat de onderneming zich op sociaal vlak niet al te veel mocht inlaten met het lot van de mensen. Dat zie ik nu wel even anders. Elke onderneming en elke ondernemer heeft ook een sociaal-maatschappelijke brugfunctie. Een ondernemer moet als een bonus pater familias oog hebben voor de problemen van de mensen met wie hij samenwerkt. Dat vergt een soort van empathie. Een sociaal bewogen en sociaal geëngageerd ondernemer zorgt voor zijn mensen. Die houding zal positief uitstralen op het bedrijf dat hij leidt. Zonder naïef te zijn, durf ik te zeggen dat er in onze bedrijven vooral mensen werken met een zeker harmonieus leven. Ik moedig dat ook maximaal aan. Mensen mogen hard werken maar ze moeten ook oog hebben voor hun gezin. De familie moet nog altijd voorgaan op het belang van de onderneming. Onze medewerkers weten dat en waarderen bij mijn weten geweldig die houding van het management. Ik vind het jammer dat we in een maatschappij leven waarin er nog relatief weinig idealisme aanwezig is. Levenswaarden worden als het ware vakkundig afgebroken of de grond ingeboord. Niet alleen ondernemers, maar ook andere beroepen, worden graag bedolven onder de negatieve kritiek. Kijk ook maar eens naar wat er de politici overkomt. Er is maar weinig respect meer voor wie iets doet of onderneemt. Dat stoort mij mateloos. Ik heb – hoe betreurenswaardig ook – meer en meer het gevoel dat we in België te maken hebben met een afgunstmaatschappij. Maar ik weiger om daar chagrijnig over te doen. Met andere woorden: je moet er leren mee leven.’

80

|

|

15x15.be

Julie Bajart

82

|

|

- diplômes: licence en sciences de gestion (ULg D.E.S. en gestion à l’Università di Perugia, Italie en Erasmus) - carrière: directeur financier et administratif Entreprises Bajart S.A., administrateur délégué Entreprises Bajart S.A. depuis 2001 - est le CEO des Entreprises Bajart (construction, restauration, rénovation) - hobbies: Cuisine, Tennis, Photographie, Découvrir de nouveaux pays et cultures

15x15.be

Julie Bajart «Chef d’entreprise et heureuse de l’être.»

“Quand j’étais jeune et pendant mes études à l’université, je n’ai jamais pensé au monde des entreprises. Ce n’était sûrement pas mon rêve ultime. Cependant, à la maison on parlait de tous les aspects de l’entreprise. A l’âge de 55 ans, mon père a décidé de transmettre le pouvoir de façon interne (dans la famille) ou externe en vendant son entreprise. A ce moment, j’étudiais encore en Italie dans le cadre d’Erasmus (Perugia). Un jour mon père me rendait visite et il m’a demandé lors d’un repas au restaurant si je voulais prendre sa succession. J’ai accepté spontanément sans jamais y avoir réfléchi auparavant. Devenir une chef d’entreprise n’est donc pas toujours une chose que l’on peut prévoir longtemps d’avance. Huit ans plus tard, je ne regrette sûrement pas ma décision. Je représente la cinquième génération de notre entreprise familiale et j’en suis très fière. L’amour du métier et le respect pour cette entreprise qui a grandi durant des générations sont mes plus grandes motivations. J’ai aussi eu l’occasion de me préparer pour ma nouvelle vocation en dehors de notre entreprise. Mon père le voulait ainsi et l’expérience acquise dans le monde des banques, des assurances et des PME m’ont extrêmement enrichie. A mes débuts dans l’entreprise familiale, mon entourage m’a tout de suite acceptée et respectée. J’étais perçue comme quelqu’un avec les bonnes qualifications et non comme la fille du directeur mise au premier plan par son père.»

Toujours apprendre «Comme chef d’entreprise et manager, on s’offre toujours un combat contre le temps. Time management est quelque chose qui s’apprend. Presque cinquante pourcent de mon temps consiste en contacts avec d’autres personnes, internes ou externes à l’entreprise. Un entrepreneur doit connaître ses gens et ses activités moyennant un certain bagage technique. J’ai étudié les sciences de gestion

15x15.be

|

|

83

mais cela ne signifiait certainement pas encore que je connaissais le vrai métier de restaurateur. C’est la raison pour laquelle je vais beaucoup sur le terrain où je rencontre mes chefs de chantier, les architectes mais aussi mes futurs clients. En tant directeur, je dois pouvoir discuter du métier et de ses aspects techniques sans nécessairement en maîtriser les détails. Si tel est le cas, je me fais accompagner par des collaborateurs compétents. Le marché de la restauration de bâtiments classés est un marché difficile parce que les demandes d’offre ne sont jamais précises et toujours très diversifiées. En principe, les autorités sont nos premiers clients. Si nous avons trop de demandes/commandes en une fois, nous sommes obligés d’engager du personnel pour ne pas inutilement surcharger l’entreprise.

«La croissance est importante mais ne signifie pas tout. Je me méfie de diriger une entreprise dont je ne connais plus les gens. En ce qui me concerne, cette entreprise ne doit pas forcément grandir. Je préfère une petite entreprise qui est bien gérée à un grand mastodonte.» En 2007, nous avons engagé une quinzaine de personnes. Dans le cas d’une diminution d’activité, nous accordons plus d’attention à la prospection des marchés alternatifs comme le marché privé (les promotions immobilières, les rénovations et transformations d’immeubles) ou le marché d’entreprises. Entreprendre signifie par définition que l’on travaille avec des gens. Le monde des entrepreneurs est surtout un monde masculin mais cela ne me pose aucun problème. Je trouve même qu’il est plus facile de se concerter avec des hommes qui sont plus directs et montrent plus de respect. Le risque de déception est néanmoins grand dans le contact avec les autres, tout comme les motivations et les joies qu’on en retire. Un entrepreneur dépend complètement de son entourage et du monde extérieur. Cela peut être très enrichissant ou peut aussi mener à des frustrations. Ceci vaut surtout dans le monde des PME où les personnes sont très proches. Des tensions sont une donnée fixe mais on doit apprendre à vivre avec. Agrandir les tensions serait un mauvais conseil bien que cela puisse vous tomber dessus. En tant qu’entrepreneur, vous êtes le responsable final. Parfois, il est indispensable de licencier des collaborateurs mais ceci est exceptionnel. Quand on prend une décision si radicale, il n’y a souvent pas d’autre choix. On fait ce qu’on doit faire.

84

|

|

15x15.be

Dans le pire des cas, je dois donner les explications nécessaires. Il faut communiquer en toutes circonstances.»

Une question de gens «Un chef d’entreprise ne connaît jamais exactement la voie que son entreprise va suivre. Je ne sais par exemple pas où cette PME se trouvera en 2020. La croissance est importante mais ne signifie pas tout, et ce n’est pas un but en soi. Je me méfie de diriger une entreprise dont je ne connais plus les gens. En ce qui me concerne, cette entreprise ne doit pas forcément grandir. Je préfère une petite entreprise bien gérée à un grand mastodonte. Je crois en certains principes comme ma disponibilité journalière. En temps réel, je travaille probablement moins que mon père, mais de façon plus efficace. Un bon entrepreneur se trouve proche de ses collaborateurs, est à l’écoute de tous les problèmes (même s’ils sont parfois familiaux) et doit tranquilliser son entourage. Il est crucial de s’entourer de personnel compétent parce que finalement ce sont eux qui feront la différence. Des bons collaborateurs sont des gens qui exécutent leurs tâches comme si c’était pour leur propre entreprise. Ceci vaut aussi bien pour les employées internes ou externes. Je suis heureuse que je puisse encore travailler avec des personnes engagées par mon père et il s’avère qu’elles ont la juste mentalité. La confiance est primordiale. Mais un entrepreneur doit personnellement indiquer le chemin de l’entreprise avec la raison ou avec l’émotion. Un bon chef d’entreprise doit avoir les deux. Il n’est pas interdit néanmoins de suivre son intuition, même avec le risque de se tromper. La meilleure définition d’entreprendre est de prendre des risques sans toujours en connaître les conséquences. Une décision se prend après réflexion. Cette décision doit suivre rapidement après la réflexion. J’ai appris ça par expérience. Chaque entrepreneur confirmera que la plus grande satisfaction vient d’un travaille en groupe. Réaliser des choses ensemble vous donne tout le bonheur possible et fait en sorte qu’entreprendre vaut la peine. Faire des bénéfices ne peut jamais être un but en soi. C’est seulement un moyen pour arriver à son but. Chaque entrepreneur doit connaître et apprendre à vivre avec ses limites. On ne peut pas contrôler tout. Il faut être confiant que son personnel est loyal et correct.»

15x15.be

|

|

85

Apprendre les jeunes à entreprendre «Je ne veux jamais être un «control freak» parce que dans ce cas, on ne s’occupe plus de l’essentiel. L’essentiel est que les employés puissent s’épanouir et ainsi faire la différence pour l’entreprise. Nous mettons tout en œuvre pour maintenir un esprit collégial positif à l’intérieur et de temps en temps après les heures. On n’entreprend jamais seul. Ca veut dire aussi qu’on veut retourner quelque chose à la société. Un entrepreneur doit donc aussi avoir un engagement social en dehors de son entreprise. Ceci peut être très instructif car les autres peuvent contribuer à une vision différente. Je me suis engagée depuis quelques années dans la fédération professionnelle FABA/FEGC. Cela a indirectement une influence sur notre entreprise et elle est la bienvenue. Les contacts au sein de la fédération m’ont aussi donné un bagage supplémentaire au niveau de la gestion, de l’aspect social et juridique. Finalement, on se parle entre collègues et professionnels. Cela vous apporte aussi un réseau pourvu qu’on est libre d’esprit et qu’on accepte la critique. Chaque entrepreneur doit vouloir s’instruire s’il ne veut pas être dépassé. Il y a différents niveaux de formation. Mes contacts dans la fédération m’ont motivée pour suivre des cours de Néerlandais. Je suis aussi membre d’un club de l’Association pour le Progrès du Management (APM) qui regroupe des chefs d’entreprises de toutes tailles et de tous horizons autour d’experts pour le développement de nos entreprises. Un guide de montagne français, par exemple, qui a fait la montée du Mont Everest m’a surpris aves ses thèses qui peuvent être appliquées dans le monde des entreprises. Dans une équipe d’escaladeurs, tout le monde travaille pour le même but: arriver au sommet en alliant leur complémentarité et en apportant leur domaine d’expertise. Dans une entreprise c’est pareil. Seul on ne vaut rien, en groupe on y arrive toujours grâce aux compétences particulières de chacun. J’essaye constamment de transmettre ce principe à mon entourage. Comme je tente aussi de donner des bons conseils aux jeunes par l’intermédiaire de la Fondation Free, une initiative de l’université de Liège qui a pour mission le développement de l’esprit d’entreprendre. Il est normal que nous partagions nos expériences aves les générations suivantes. Les jeunes ne doivent surtout pas avoir peur d’entreprendre, mail ils doivent savoir s’entourer de bons conseillers. Mais s’ils en ont envie, ils ne doivent surtout pas hésiter. Entreprendre vous permet de découvrir un monde fascinant. L’échec est toujours possible mais n’est pas forcément une défaite. Pourquoi ne pas considérer cela comme une expérience? Malheureusement les jeunes hésitent trop, peutêtre parce qu’ils ont peur. Un peu de soutien, de préférence du côté familiale,

86

|

|

15x15.be

serait souhaitable parce que c’est un soutien précieux. D’autres jeunes hésitent parce qu’ils croient que leurs produits ou services ne sont pas suffisamment uniques. Pourtant il ne faut pas être un inventeur pour oser entreprendre. Dans des secteurs soi-disant classiques, il y a encore plein d’opportunités. Il suffit de faire le premier pas et de travailler durement.»

15x15.be

|

|

87

Pierre Wynants

88

|

|

- diplômes: stages - carrière: stages, Comme chez Soi - est le propriétaire et l’actionnaire de référence du Comme chez Soi où il est encore conseiller - hobbies: golf, football (Sporting Anderlecht), art, voyager, manger

15x15.be

Pierre Wynants «Entreprendre est par définition multidisciplinaire.»

«Je ne peux pas dire si je suis un restaurateur ou un chef d’entreprise. Je pense que je suis un peu des deux en j’en suis très fière. Finalement, le Comme chez Soi n’est pas uniquement un restaurant cinq étoiles mais aussi une entreprise familiale avec 35 collaborateurs qui donnent chaque jour le meilleur d’eux-mêmes. Pendant toute ma carrière, j’ai essayé de diriger le restaurant et la PME. Aujourd’hui, je suis le conseiller de l’entreprise vu que ma fille Laurence et son époux Lionel sont responsables de la gestion journalière. Mon grand-père a fondé le Comme chez Soi en 1926. Il voulait quitter le Borrinage et la culture minière en devenant d’abord maître d’hôtel et ensuite restaurateur. Mon père a prolongé la tradition. Sa photo se trouve encore aujourd’hui à la réception. Par respect pour les générations antérieures, je ne demandais pas plus que de pouvoir continuer les activités. Ceci était ma plus grande motivation. A part ça, je voulais aussi me prouver moi-même. A l’école, j’étais loin d’être le meilleur de la classe. Quand j’ai été renvoyé de l’école hôtelière de Bruxelles, mon père m’a obligé à apprendre un métier grâce avec un contrat d’apprentissage. C’est comme ça que j’ai appris le métier de restaurateur dans des restaurants comme le Savoy à Bruxelles, le Moulin Hideux en Wallonie et les fameux temples culinaires parisiens la Tour d’Argent et le Grand Véfour. Après tout cela, j’ai encore suivi un stage au Comme chez Soi: j’ai ainsi appris à connaître les lieux par coeur. Apparemment, j’avais du talent car à 23 ans, je pouvais travailler comme restaurateur au Belvédère: la résidence du prince Albert à l’époque. En 1965, j’ai reçu le prix Prosper Montagné, une des plus hautes distinctions dans le métier. En 1979, j’obtenais une troisième étoile Michelin pour le Comme chez Soi. Je compare souvent le Comme chez Soi avec une ligne d’assemblage d’une usine de voitures. Quand on se retrouve dans la cuisine avec l’équipe au grand complet, tout le monde a ses ingrédients et c’est ainsi que nous arrivons à livrer un produit fini. Un bon entrepreneur comme un bon restaurateur doit avant tout

15x15.be

|

|

89

savoir déléguer un maximum. Cela signifie aussi qu’il doit préparer à temps sa succession. J’ai fait cela en préparant mon beau-fils à la succession interne. Il y a dix ans que je le lui ai demandé. Un chef d’entreprise est tout le temps confronté à un tas de choses. Dans ce métier, il faut surtout être polyvalent: il faut acheter les produits, juger leur qualité, innover et motiver les collaborateurs. Il faut aussi organiser, satisfaire les clients et suivre l’aspect financier. C’est beaucoup pour un homme et malgré tout je pense que j’ai réussi à le faire. Comment? Le caractère familial de l’entreprise a joué un rôle prépondérant. Mon épouse et mes deux enfants m’aident à bien gérer notre entreprise. Mais nos collaborateurs externes jouent également un rôle majeur, ainsi que les conseils de spécialistes externes. Moi-même, je suis un entrepreneur avec une main de fer dans un gant de velours. Un entrepreneur se doit d’être sévère et flexible avec ses employés et soi-même. Le but final sera toujours d’obtenir la satisfaction totale du client, ce qui nécessite une vision. Au Comme chez Soi nous essayons de connaître nos clients au maximum en gardant minutieusement des fiches de satisfaction pour chacun d’eux.

«Le but final sera toujours d’obtenir la satisfaction totale du client. Pour cela il faut une vision. Au Comme chez Soi nous essayons de connaître nos clients au maximum en gardant minutieusement des fiches de satisfaction pour chacun d’eux.» Pour satisfaire le client, il faut constamment innover. On adapte notre carte de restaurant. La moitié de notre carte est régulièrement renouvelée, l’autre moitié représente nos repas classiques comme le Filet de Sol Mousseline au Riesling. Il ne faut pas forcément changer ce qui est bon. Un client aime les certitudes et les valeurs sûres. Un entrepreneur doit toujours donner le meilleur de lui-même et compter sur la régularité. C’est ce que j’ai toujours fait. A tous les niveaux, nous avons une superbe organisation dès le petit matin et jusqu’à minuit. On a un plan pour tout. Chaque jour connaît ses propres rituels: évaluer les produits de base, préparer les menus, donner un briefing journalier au personnel, choisir les cartes de vins, préparer les tables, et cetera. Un bon manager tiendra compte des souhaits de ses clients mais aussi des besoins du personnel. Les employés

90

|

|

15x15.be

ont par exemple droit à une vie privée. Il faut un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tout le monde sait que cela n’est pas évident dans l’horeca. On a adapté nos heures d’ouverture afin que les collaborateurs puissent également avoir une vie privée plus au moins normale. Lorsque les gens autour de vous ont des remarques ou des souhaits, il faut surtout bien les écouter et ensuite essayer de les satisfaire.

Les crises sont des opportunités Comme manager, je crois dans des crédos. Tel que: ne pas regarder sa montre durant le travail. Ou bien: toujours essayer de faire mieux, ne jamais croire que tout est acquis, parce rien n’est jamais acquis. Le succès absolu n’existe pas. Il faut le mériter chaque jour. Tout le monde a ses échecs ou commets des erreurs. Quand j’avais 15 ans, j’ai été renvoyé de mon école. Je ne me sentais pas bien dans ma peau. Quand, début 2006, on a perdu notre troisième étoile Michelin, j’ai vécu ça comme un grand échec. J’en ai souffert et je ne comprenais pas que cela puisse m’arriver. Je ne le comprends d’ailleurs toujours pas puisque qu’on a toujours tout misé sur la qualité de l’offre. Je pense qu’on livre toujours une qualité supérieure. Chez Michelin, on nous a dit que la raison principale de cette perte d’étoile était dû au fait que je ne suis plus derrière les fourneaux. Pourtant, j’ai préparé mon successeur durant dix ans. Ce qui me touchait le plus dans la perte de notre troisième étoile, c’était le fait que le monde entier le savait. Quand on dégrade un soldat dans l’armée, c’est uniquement le peloton concerné qui est au courant. Mais quand le Comme chez Soi perd une étoile, le monde entier l’apprend. En plus, un accident ne vient jamais seul. Tout le secteur subit la crise par l’interdiction de fumer ou de consommer de l’alcool, et cetera. Soit. Des expériences négatives peuvent aussi avoir des aspects positifs. Comme: on apprend quelque chose. Il faut vivre avec ses échecs. Mais la meilleure façon de réagir, c’est de se battre, d’agir, de travailler encore un peu plus dur et de se concentrer encore un peu plus sur la qualité de l’offre. Notre restaurant a toujours atteint le même niveau de qualité, même après la perte d’une étoile Michelin. Pour moi, c’est la preuve qu’il y a un groupe très solide derrière notre succès et une bonne entente règne entre les personnes qui nous entourent. Les gens restent pratiquement tous ici. Récemment, trois membres du personnel nous ont quitté; ils avaient atteint l’âge de la retraite. C’était une perte de 100 ans d’expérience en salle alors qu’il n’est pas facile de trouver des jeunes remplaçants aussi motivés et avec un tel amour du métier. A

15x15.be

|

|

91

titre d’illustration je vous signale qu’il n’y a que 5 personnes des 100 qui sortent de l’école hôtelière qui choisissent pour l’un ou l’autre restaurant. C’est un des problèmes fondamentaux de notre secteur. Autre problème: les autorités qui règlent tout et qui ne cessent d’imposer le secteur. Pendant que notre secteur a besoin de moins de règles et moins de pression fiscale. Heureusement, l’Europe vient un peu à notre secours.

Authenticité et originalité Entreprendre et prendre des initiatives sont deux choses qui m’ont toujours fort inspiré. Les autorités ne nous rendent pas la vie facile. Dans le secteur, on a besoin de beaucoup de flexibilité alors que les autorités prêchent la rigueur. Pourquoi les autorités ne font pas plus pour mettre en évidence la formation? Un entrepreneur est quelqu’un de multidisciplinaire. J’essaie aussi de l’être. Le Comme chez Soi est un de mes enfants. Je suis également actif comme conseiller immobilier, comme fournisseur (des plats surgelés ou des repas minute) pour le groupe Delhaize ou pour des groupes comme Desobry (biscuits), Neuhaus, Picadilly ou De Bailleul. Je participe également au bon fonctionnement du Ostend Queen, un restaurant du casino. Entreprendre, c’est aller jusqu’au bout en jusqu’au but mais aussi de la régularité ou de la discipline. Un entrepreneur veut par définition avancer, toujours faire mieux. La réalisation de profits est plutôt normale et ne peut jamais être atteint par des valeurs moins nettes. Un bon chef est à l’écoute de ses gens tout en maintenant la discipline. Entreprendre est aussi chercher à être créatif et original. Je n’ai jamais voulu copier les autres: j’ai toujours essayé d’être moi-même. C’est essentiel selon moi. Il ne faut jamais non plus être jaloux des autres. Le soleil peut briller pour tout le monde. Il n’y a que quelques personnes qui m’ont clairement inspiré et influencé positivement. Je pense d’abord à mon père qui hélas est décédé trop tôt (1973). Mais je dois aussi beaucoup à Raymond Henrion (du restaurant Le Moulin Hideux à Noirfontaine) et à Marcel Kreusch (de la Villa Lorraine) qui m’ont appris le métier. C’étaient des gens qui ont marqué le secteur et qui ont fait preuve de beaucoup de professionnalisme. Quand on est jeune débutant, on a besoin de voir de grands exemples qui inspirent les autres.

92

|

|

15x15.be

Les jeunes entrepreneurs ont besoin de motivation mais aussi de beaucoup de bon sens. Etre raisonnable est un atout majeur pour réussir. Les jeunes doivent trouver leurs chemins et y croire. Ils ne peuvent jamais confondre les bénéfices et leur chiffre d’affaires. Ce sont deux choses distinctes et il faut en être conscient. Finalement, il faut aussi beaucoup d’optimisme pour réussir savoir que le soleil revient toujours après la pluie.

15x15.be

|

|

93

Adrienne Axler

94

|

|

- opleiding: Hotelschool Cornell (USA), Strategisch Management Insead, Postdiploma Marketing Ichec - beroepsloopbaan: Eurest Belgilux, Sabena Catering, Belgorest, Sodexho - is algemeen directeur van Sodexho - hobby’s: muziek, natuurwandelingen, ski, zwemmen

15x15.be

Adrienne Axler ‘In de harde businesswereld worden mooie menselijke verhalen geschreven.’

‘Ik denk dat ik niet toevallig ondernemer ben geworden. Ik wilde al altijd blijven leren en blijven vooruitgaan, zowel op menselijk vlak als op het niveau van de kennis, de ervaring en de geestelijke ontplooiing. Ik ben vrij toekomstgericht, en kijk naar het verleden als naar een verzameling van beleefde en doorleefde momenten, waarin je mensen ontmoet en ervaringen opdoet. Het is als een soort schatkist waar ik af en toe in duik en zo’n duik geeft me altijd een gelukkig gevoel. Maar ik kick nog meer op het heden, op wat er hic et nunc gebeurt. De vraag die me permanent bezighoudt is wat en vooral hoe ik zaken kan doen, in de hoop een steentje bij te dragen aan een betere toekomst. Opnieuw speelt de menselijke factor hierin een zeer grote rol. Vooral de volgende generaties zullen bepalen hoe de toekomst eruit zal zien. Daarom doe ik niets liever dan jongeren coachen en begeleiden. Er zijn maar weinig zaken die me zoveel voldoening geven als omgaan met en advies geven aan jonge mensen. Wie herinnert zich niet zijn eerste beroepservaring, positief of negatief? Feit is dat we tijdens de eerste jaren van onze loopbaan omzeggens allemaal iemand ontmoet hebben die ons verdere beroepsleven heeft beïnvloed, en ons een richting of een doel heeft aangewezen. Als ondernemer en bedrijfsleider wil ik graag een van die personen zijn die het leven van jonge mensen de juiste richting insturen, wat ook deze richting mag zijn. Het belangrijkste is en blijft jezelf ontdekken en je dromen volgen en ze ook realiseren. In mijn beroepsleven én in mijn privéleven volg ik een duidelijke visie en zweer ik bij waarden, die mijn kompas vormen. De visie is als het lichtje aan het einde van de weg, de ultieme droom. Ik vraag me voortdurend af waar ik met mijn team van medewerkers en met mijn familie naartoe ga, en wat ik bereid ben op te offeren voor mijn droom. Dat is de rode draad die door mijn leven loopt. Buiten die rode draad probeer ik zeer soepel te zijn. We leven vandaag in een wereld die permanent verandert en dus weinig zekerheden biedt.

15x15.be

|

|

95

Dit betekent dat omgaan met verandering voor elke bedrijfsverantwoordelijke of manager een van de belangrijkste successleutels is om te overleven. Hoewel ik elke zondag mijn week zorgvuldig voorbereid, besef ik ook wel dat dit eerder een kader biedt dan wel een vast plan of een ijzeren uurregeling. Mijn medewerkers zijn mijn eerste prioriteit. Mijn voornaamste rol bestaat erin mijn visie en waarden met hen te delen, en hen een “doel” te geven. Dat doel moet meer zijn dan een becijferd objectief. In mijn planning probeer ik me altijd aan te passen aan de behoeftes en de desiderata van mijn medewerkers. Een ondernemer of een leider moet een ploeg inspireren en proberen naar de overwinning te leiden. Maar je kan niet in alles even succesvol zijn. Mijn grootste mislukking was een slecht opgesteld contract met malafide mensen, met alleen maar negatieve gevolgen. Ik had te blindelings vertrouwen gegeven aan mensen die ik als “partners” beschouwde, maar doodgewone oplichters bleken te zijn. Ik zou graag zeggen dat ik hieruit mijn conclusies heb getrokken, maar ik denk dat dit niet helemaal strookt met de werkelijkheid. Ik weet van mezelf dat ik meer blijf geloven in de goedheid dan in de slechtheid van mensen. Iedereen wantrouwen ligt nu eenmaal niet in mijn aard en ik ben blij te kunnen zeggen dat ik me nog niet te vaak vergist heb.’

Een kwestie van courage ‘Een ondernemer zonder bergen courage kan geen goede ondernemer zijn. Moed en doorzettingsvermogen zijn de eerste sleutels tot ­succes. Ik zocht al meer dan eens naar een even sterk woord als courage, maar vind er niet meteen één in het Nederlands. Moed hebben klinkt niet even sterk als “avoir du courage”. Als bedrijfsleider sta je vroeg of laat voor moeilijke of zelfs zeer moeilijke beslissingen, en dan moet je het gewoon doen. In die omstandigheden kan het leven van een bedrijfsleider bijzonder eenzaam zijn. Het is een gevoel dat anderen niet kennen en ook niet kunnen begrijpen. Een ondernemer of een baas kan bijzonder goed met zijn ploeg samenwerken, maar toch zijn er ogenblikken waarop hij verschrikkelijk alleen is. Een ondernemer moet die last kunnen dragen, en daarvoor is heel veel energie en innerlijke kracht nodig. Daarom zijn een aantal andere factoren zo belangrijk. Wie aan de top staat, moet evenwichtig zijn én stressbestendig om onder alle omstandigheden de dingen terug te brengen tot het essentiële. Er zijn maar weinig zaken in het leven die echt levensbelangrijk zijn. Managers moeten zich in die moeilijke momenten de vraag stellen wat zij of hun bedrijf echt te verliezen hebben. Er zijn

96

|

|

15x15.be

veel zogenaamde rampscenario’s waaruit men zich probleemloos kan redden. Het evenwicht bewaren is voor mij enorm belangrijk, en direct verbonden met de band die wij met de natuur hebben. Begrijpen dat we deel uitmaken van iets dat ons totaal overmeestert en waarvan we afhankelijk zijn. Het lijkt me essentieel om met dat onbekende of dat onbestemde rekening te houden en het ook te respecteren. Dat kan door te luisteren naar je lichaam of door mee te leven met de natuur of de veranderende seizoenen. De familie en de naaste vrienden kunnen hierin een stichtende rol spelen. Zijn vormen als het ware het natuurlijke hinterland waar men zich veilig weet en waar er liefde en begrip wacht. Ik had bijvoorbeeld nooit kunnen realiseren wat ik gerealiseerd heb zonder de steun van mijn partner en mijn kinderen. Omgekeerd is het ook mijn ambitie – misschien wel mijn enige grote ambitie – om mijn kinderen met succes groot te brengen en op te voeden. Vandaag mag ik stellen dat ik die ambitie heb waargemaakt. Ik heb twee geweldige zonen die allebei goed in hun vel zitten en van wie ik kan zeggen dat ze mooie mensen zijn.’

De gids die u zal leiden ‘Ondernemen kan nooit zonder de nodige dosis menselijkheid en empathie. Zonder die factoren zal een leider niet ver geraken. Een leider bestaat alleen bij gratie van zijn ploeg. In de zogenaamd harde zakenwereld worden voortdurend mooie menselijke verhalen geschreven. Het toppunt van voldoening is je eigen medewerkers te zien doorgroeien en vast te stellen dat ze zich daar goed bij voelen. Onlangs zei een van mijn medewerkers me dat hij niet besefte hoezeer een leider de cultuur van een bedrijf kan bepalen en beïnvloeden. Voor mij is dat vanzelfsprekend. Een bedrijf is iets organisch, een plaats waar mensen elkaar ontmoeten met een tijdelijk en gemeenschappelijke doel voor ogen. Het is aan de leider om het voorbeeld te geven en het pad te wijzen. De houding van de leider zal doorslaggevend zijn voor hun motivatie, hun gedrag of hun inzet. Het is enorm belangrijk naar de mensen te luisteren. Zo krijgt een manager voeling met wat er in het bedrijf leeft en weet hij beter wat de medewerkers gelukkig of ongelukkig maakt. Het spreekt vanzelf dat een manager ook zelf het goede voorbeeld moet geven en zijn mensen moet behandelen zoals hij zelf graag behandeld zou worden. Als je zelf altijd te laat komt, kan je niet eisen van je medewerkers dat ze op tijd komen.’

15x15.be

|

|

97

De natuur en Vaclav Havel als inspiratiebronnen ‘Zelf haal ik veel inspiratie en rust uit de natuur. Het is de ideale plaats om aan introspectie te doen. Daar besef je volop dat we allemaal gelijk én anders zijn en dat het leven op heel eenvoudige principes berust. Mensen zijn de enige levende wezens die de vrije keuze hebben om een “goed” of een “minder goed” mens te zijn. Ik kan urenlang in de natuur doorbrengen, of het nu ’s winters of ’s zomers is, en of ik nu door de bossen of door de velden wandel of op mijn ski’s glijd. Mijn belangrijkste hobby is tuinieren. In de zomermaanden breng ik uren, zoniet dagen, in de tuin door. Daar voelt een mens zich als het ware eeuwig herboren worden, net zoals een plantje of een graantje dat steeds opnieuw leven schept. Mijn absolute held en voorbeeld is Vaclav Havel, de Tsjechische schrijver-dissident, die – een beetje tegen zijn zin in – de eerste president werd van het vroegere Tsjechoslowakije. Maar hij voelde zich geroepen om de belangen van zijn land te verdedigen. Havel is de ideale vrijdenker, voor wie de persoonlijke vrijheid stopt waar die van een ander begint. Vrijheid heeft te maken met het vinden van een balans tussen je eigen vrijheid en je collectieve plichten. Ook bij Havel is de verbondenheid met de natuur fundamenteel. In een van zijn boeken waarschuwde hij tegen de “vervreemding van de mens van de natuur”. Stilaan begint de mensheid te beseffen wat daarmee wordt bedoeld.’

De sociale dimensie ‘Een ondernemer die zichzelf respecteert, komt op voor zijn bedrijf, maar ook voor de maatschappij waarin hij leeft. Op zijn manier zal hij de maatschappij mee sturen naar een betere toekomst. De mensheid staat voor een enorme omwenteling. Elk individu – en dat geldt zeker voor mensen die verantwoordelijkheid opnemen – heeft de morele plicht zijn steentje bij te dragen tot een betere wereld. Het gaat om Social Responsability. Het is goed dat dit begrip bestaat, nu moeten we het ook nog met z’n allen waarmaken. Als ik hoor dat België op een van de laatste plaatsten staat voor het naleven van de Kyoto-normen, dan moeten we met z’n allen nog een lange weg afleggen. Kyoto is maar een van de aspecten van duurzaam ondernemen. Ook op sociaal vlak staan we nog voor ingrijpende veranderingen. Wie in de huidige omstandigheden alleen met geld of winst bezig is, zit goed fout. Een goede leider zal zich ook buigen over de toekomstrisico’s en proberen de juiste beslissingen te nemen.

98

|

|

15x15.be

‘Mijn medewerkers zijn mijn eerste prioriteit. Mijn voornaamste rol bestaat erin mijn visie en waarden met hen te delen, en hen een “doel” te geven. Dat doel moet meer zijn dan een becijferd objectief. In mijn planning probeer ik me altijd aan te passen aan de behoeftes en de desiderata van mijn medewerkers.’ Ondernemers krijgen het steeds moeilijker in een wereld die soms op hol lijkt te slaan en waarin de media ook meer en meer een rol opeisen. We worden altijd maar meer en sneller gedreven en aangestuurd door merken, percepties en trends. Objectiviteit nastreven wordt een steeds zwaardere opgave. Toch moet een strateeg duurzaamheid nastreven in zijn bedrijf. Kortetermijnstrategie en “quick wins” leiden vooral naar duurzame katers, en dat kan toch de bedoeling niet zijn. Het contact met de natuur, maar ook de ervaring met andere culturen vormen evenveel bronnen van inspiratie. Wie veel reist, leert dat je veel zaken moet relativeren zodat je de essentie beter ziet. Ook het gezond verstand helpt een mens vooruit in zijn streven naar een zeker savoir-être, eerder dan naar een savoir-faire. Elke mens, en dat geldt zeker voor jongeren, moet vooraf goed nadenken over wat hij wil bereiken, en welke offers hij zich wil getroosten. Bij de huidige generatie jongeren merk ik een eigenaardige visie op de verhouding privéleven en werken. Het is belangrijk een droom te hebben. Ik ga al een leven lang met voldoening naar mijn kantoor om er collega’s te ontmoeten en er hard te werken. Veel jongeren willen dat niet meer, of waarderen de sociale relaties niet zoals het moet. Ze willen zoveel mogelijk geld verdienen en voordelen krijgen, maar willen gelijktijdig ook een rustig leventje. Of dat te verzoenen is met elkaar, is nog maar de vraag. Maar de ondernemer in mij zegt op basis van zijn ervaring dat dit niet kan.’

15x15.be

|

|

99

Eric Domb

100

|

|

- Diplôme: Licencié en droit - A débuté par six années de Barreau et de consultance, avant de fonder sa propre société fiduciaire. - En 1993, changement de cap ! Avec l’aide de partenaires financiers, il crée le parc Paradisio Fondateur et président de Paradisio - hobbies: avide de la nature, jardinage (conception & entretien), lecture, musique classique

15x15.be

Eric Domb «Vivre de sa passion.»

Captivé depuis l’enfance par les contes et légendes, les animaux, la découverte d’autres cultures, j’ai évolué dans un environnement laissant une place prépondérante au rêve et à l’imagination. Mes parents, férus de jardins et d’autres continents m’ont transmis cette passion. Je n’ai jamais oublié nos pérégrinations en Angleterre d’où je rentrais enthousiasmé par la beauté et la magie des jardins. Mon envie d’en créer moi-même date peut-être de cette époque… Je me suis pourtant dirigé vers des études de droit et ai exercé durant trois ans le métier d’avocat dans lequel je n’ai pas excellé. Plus tard, en collaboration avec un associé, j’ai créé une société financière offrant un service de conseil pour les PME: comptabilité, structuration, rachat d’activités… Le goût de l’aventure entrepreneuriale s’est installé. En 1993, le hasard m’a conduit sur le site magique de l’ancienne abbaye de Cambron; le beau-père de ma secrétaire de l’époque cherchait des investisseurs pour en faire un parc animalier avec des attractions classiques. A la découverte du domaine, ce fut un coup de foudre et les émotions du passé ont refait surface: j’allais créer mon jardin extraordinaire et vivre de ma passion. Si Paradisio a accueilli en 2007 quelque 635.000 visiteurs, les premières années furent difficiles (retards de chantiers, assignation en justice par des activistes de la cause animale à la veille de l’ouverture, dépassements des budgets d’investissement, fréquentation sensiblement moindre que celle envisagée…). Durant une telle période de crise permanente et d’affrontements en tous genres, l’important est d’y croire, d’aller de l’avant et de se battre. Lors de son introduction en bourse au cours de l’été 1999, Paradisio a pu collecter 10 millions d’euros qui l’ont aidé à accélérer son programme d’investissements.

15x15.be

|

|

101

L’entreprise, bénéficiaire après cinq ans de vaches maigres, occupe à ce jour une petite centaine d’équivalents temps plein. Un nouveau projet me passionne autant que le tout premier. Il s’agit de greffer à chaque fois un nouveau paysage lointain au cœur de notre domaine. Pour que cette greffe réussisse, il est essentiel d’y insuffler l’âme, l’esprit même du paysage d’origine, avec le plus d’authenticité possible, en y installant la faune, la flore, les arts et l’architecture présents de la destination choisie. Cette greffe implique donc un travail de préparation conséquent: lectures, voyages, rencontres… Je me suis par exemple épris de la culture chinoise à l’occasion de la création du Rêve de Han Wu Di, le plus vaste jardin chinois classique jamais construit en dehors de Chine. Tous les matériaux de décoration et les œuvres d’art proviennent de la région de Shanghai. Leur mise en œuvre a été réalisée par des hommes de l’art comptant parmi les meilleurs artisans du sud-est de la Chine. Pour tout dire, je ressens un infini plaisir à faire partager mes émotions esthétiques à mes collaborateurs d’abord, à nos visiteurs ensuite. La plupart d’entre eux n’auront sans doute jamais la chance de parcourir le monde et d’en rapporter de merveilleux souvenirs. Grâce à Paradisio, nous leur permettons de voyager aux quatre coins du monde, à quelques dizaines de minutes de leur domicile. Il n’y a pas de recette miracle pour réussir sa vie professionnelle. J’attribue principalement le succès de Paradisio à notre passion, mais aussi à notre persévérance et notre humilité. Un entrepreneur ne peut parler à la première personne: il faut pouvoir s’entourer de multiples compétences que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Croire que l’on peut tout assurer seul n’est que chimère. Il faut également pouvoir faire confiance et déléguer.

Pure option ou nécessité? L’esprit d’Entreprise fait gravement défaut en Belgique. Certes, les charges fiscales et parafiscales, le confort relatif de notre système de protection sociale, l’enfer réglementaire, les rigidités des procédures d’embauche et de licenciement auxquels les employeurs doivent se résigner et la dévalorisation de l’échec peuvent expliquer pour partie les hésitations des entrepreneurs en herbe. Or, l’avenir même de notre société repose essentiellement sur sa capacité à insuffler l’envie

102

|

|

15x15.be

d’entreprendre, seule capable de créer des emplois soutenables et de financer les besoins et aspirations croissants de la communauté. Nous n’échapperons pas à notre déclin si nous ne parvenons pas à générer rapidement des innovateurs entrepreneurs. L’innovation et sa mise en œuvre représentent en effet, dans un pays comme le nôtre, totalement dépourvu de matière première, la seule manière de défendre notre modèle social contre les effets redistributifs de la mondialisation.

Appel aux jeunes Pour chaque entrepreneur l’apprentissage est une nécessité. Entreprendre, c’est en connaître davantage, prendre du plaisir à accomplir des choses, à se réaliser. Les jeunes qui ont envie d’entreprendre doivent concrétiser leur rêve. Bien que chaque expérience soit unique, je leur dirais ceci: «Ne vous laissez pas influencer et cherchez votre propre voie. Dirigez- vous dans un domaine qui vous passionne, faites de votre hobby un métier. Parcourez le monde et inspirez-vous d’autres cultures, ce sont autant de vérités.

15x15.be

|

|

103

5 vragen voor de communicerende CEO ‘In today’s world, where ideas are increasingly displacing the physical in the production of economic value, competition for reputation becomes a significant driving force, propelling our economy forward.’

Alan Greenspan verwoordt hier treffend een van de fundamentele uitdagingen waarvoor de CEO zich vandaag geplaatst ziet. Of ze het nu willen of niet, in onze gemediatiseerde samenleving belichamen CEO’s alsmaar nadrukkelijker de reputatie van de onderneming die ze leiden. Onderzoek suggereert dat de reputatie van de CEO voor 65% die van de onderneming bepaalt. En wie reputatie zegt, zegt communicatie. Alsof hij of zij nog niet genoeg aan het hoofd heeft moet de CEO naast manager, visionair, diplomaat... ook nog eens een begenadigd communicator zijn. Er bestaan tal van handboeken met communicatietips en -technieken en ook communicatietrainingen voor de CEO. Maar... is dit voldoende? Onze ervaring leert van niet. Als communicatieadviseur stel je vast dat CEO’s vaak worstelen met heel concrete en legitieme vragen als ‘Moet ik het personeel in levenden lijve gaan toespreken in al onze afdelingen?’ ‘Moet ik met een eigen blog beginnen?’... tot en met – echt gebeurd ! – ‘Kan ik het me permitteren om een petitie voor het behoud van België niet te ondertekenen?’ Zelfs al zijn alle ‘ingrediënten’ (welbespraakt, goed getraind,...) aanwezig, voor een CEO zit het geheim van een efficiënte communicatie ook in de juiste ‘dosering’. CEO’s hebben volop kansen om te communiceren: interne road shows of ontbijtgesprekken met medewerkers, interviews, lezingen op studiedagen, deelnames aan panelgesprekken en natuurlijk: de vragenlijstjes van kranten en magazines over de vakantieplannen, de bedlectuur en de favoriete ontbijtgranen van de CEO... Maar hoe te doseren? Zijn er criteria die de CEO helpen inschatten welke communicatiekansen hij moet grijpen of creëren, en welke hij best laat liggen? Ja, die zijn er! We zetten ze hierna kort op een rijtje onder de vorm van ‘5 vragen die de communicerende CEO zich dient te stellen’. 1. Kan ik mijn relevante doelgroepen bereiken? De belangrijkste doelgroepen zijn meestal buiten de directiekamer te vinden. Het gaat met name om die doelgroepen die vervat zitten in het drieletterwoord CEO zelf: ‘Customers’, ‘Employees’ en ­‘Owners’.

104

|

|

15x15.be

Daarom zal de CEO zich prioritair wenden tot klanten, medewerkers en aandeelhouders. Tussen die groepen vinden we uiteraard niet meer de schotten van vroeger: aandeelhouders zijn vaak ook klanten, medewerkers zijn aandeelhouders. 2. Kan ik meer bereiken dan louter informatie overdragen? De finaliteit van CEO-communicatie bestaat uiteindelijk in het uitbouwen van een duurzame relatie met zijn stakeholders. Vandaar het groeiende belang van ‘storytelling’. Doelgroepen (interne of externe) worden door middel van een sterk verhaal door de CEO geleid naar een beter begrip van de strategische doelstellingen van het bedrijf – en wat het bedrijf doet om die te bereiken. 3. Geeft dit mij de mogelijkheid om de visie, doelstellingen en waarden van de onderneming over te brengen? De CEO dient dus vooraf te beoordelen wat de stagesetting is van elk communicatiemoment. Een interview mag best uitdagend zijn, maar moet de CEO de rechtstreekse confrontatie aangaan met agressieve gesprekspartners? 4. Past de communicatie in mijn eigen ‘agenda’? Een CEO dient meester te blijven van het tijdstip waarop bepaalde issues al dan niet besproken worden. Vandaar de noodzaak aan een pro-actief en weldoordacht communicatieplan voor de CEO. 5. Kan ik mezelf zijn? CEO-communicatie moet in alle omstandigheden eerlijk en authentiek zijn. Daarom is het voor een CEO zelden een goed idee om bv. mee te doen aan televisiespelletjes. Het publiek maakt moeilijk onderscheid tussen de verschillende rollen die de CEO in dergelijke gevallen speelt, en trekt al snel conclusies over de CEO in één rol aan de hand van zijn of haar optreden in een andere. Het weldoordacht beantwoorden van deze 5 vragen biedt de CEO een werkelijke steun voor het beheersen van de eigen communicatie en dus van de reputatie van de organisatie.

Johan Ral www.akkanto.com

15x15.be

|

|

105

UNIZO begeleidt ondernemers naar een excellent HRM-beleid Wordt een excellente ondernemer gemaakt, of boetseert hij zichzelf, met hulp van begeleiding, tot een excellente ondernemer?

Excellente ondernemers worden zelden geboren, meestal gemaakt. Excellence is het resultaat van de geschikte ondernemerscompetenties in combinatie met de juiste impulsen uit de directe omgeving. Als ‘buikgevoel’ al een rol speelt, zoals het seminarie 15 x 15 suggereert, dan is dit om de waardevolle prikkels voor de ontwikkeling van het ondernemerschap bij jezelf te ontdekken en actief te benutten. Succesvol ondernemen blijft het resultaat van hard werken, zeer ontvankelijk blijven en in de eerste plaats werk maken van je eigen ontwikkeling. UNIZO heeft tal van initiatieven lopen om ondernemers tot op dit niveau te begeleiden: quality coach, innovatiecoach, coach behoorlijk bestuur, energiecoach, exportcoach, transportcoach, ICT-coach. Even inzoemen op het aanbod HRMCoach. UNIZO HRM-Coach biedt een integraal platform dat ondernemers uitdaagt te investeren in goed personeelsbeleid op maat van hun KMO. Succesvolle ondernemers weten dat hun bedrijf zo sterk is als hun medewerkers. Voor elke onderneming, groot of klein, is een professioneel personeelsbeleid onmisbaar geworden. UNIZO neemt al jaren het voortouw in het ontwikkelen van producten en diensten die Vlaamse KMO’s op HRM-gebied ondersteunen – alle gebundeld onder één noemer: HRM-Coach. Met HRM-Coach haalt de ondernemer een eenvoudig maar bijzonder doeltreffend systeem in huis dat helpt om medewerkers te vinden, te motiveren en te binden. HRM-Coach zet uw personeelsstrategie om in een daadkrachtig beleid dat meegroeit met het bedrijf. Een beleid dat werkt in de praktijk en waar onderneming en medewerkers beter van worden. Checklists De basis van de HRM-coach zijn de nu reeds meer dan 35 checklists. Op een bevattelijke en manier geven zij voor de belangrijkste topics uit het personeelsbeleid een praktisch instrument voor de bedrijfsleider of personeelsverantwoordelijke. Zij laten de ondernemer in een oogwenk kennis maken met de essentie van HRM-management en laten toe zijn huidige personeelsbeleid te evalueren en te verbeteren. Website De website www.hrmcoach.be is de portaalsite voor alle HRM-producten en diensten waarop de ondernemer een beroep kan doen. Naast de hoger vermelde checklists vindt hij hier ook een HRMactiviteitenkalender, HRM-nieuws, en een rijk gestoffeerde online-bibliotheek.

106

|

|

15x15.be

Online HRM-ondersteuning De praktische checklists zijn op de website vertaald naar een daadwerkelijke HRM-ondersteuning. Een online HRM-seminarie leert de ondernemer in een oogwenk alles wat hij wenst te weten rond motiverend belonen, het opleidingsbeleid of de interne bedrijfscommunicatie. In een HRMbegeleidingsinstrument rond het onthaal van een nieuwe medewerker of de voorbereiding van een opleiding krijgt de ondernemer een aangepast stappenplan. Of inzake het stopzetten van een samenwerkingscontract krijgt de ondernemer een handige aanvinklijst. Het overzichtsrapport houdt hem alert. Naargelang het onderwerp dat de ondernemer interesseert, vindt hij de meest geschikte tools. Periodiek EZine Alle ondernemers die geregistreerd zijn op de website kunnen het tweemaandelijks HRM-Coach eZine ontvangen. In een oogopslag is de geïnteresseerde ondernemer geïnformeerd over actuele HRM-informatie en is hij zo doorgeklikt naar méér achtergrondinformatie. Infosessies Bijblijven is voor elke ondernemer een must, en praktische tools vervangen niet altijd de uitwisseling met collega’s en experts. UNIZO HRM-coach organiseert regelmatig KMO-infosessies die actuele vragen en specifieke problemen behandelen. In het najaar 2008 besteden de sessies aandacht aan het strategisch beloningsbeleid in de KMO’s. In het voorjaar 2009 gaat de reeks over het coachend leidinggeven. Begeleidingen In het kader van de ondernemerscoach-krijgen ondernemers de kans om onder peterschapsformule een intensief vormingstraject te doorlopen en in te gaan op de bedrijfsfacetten waaromtrent zij willen leren. HRM-thema’s komen er ruimschoots aan de orde, ondermeer met een gratis zelf-scan en persoonlijke feedback.

Persoonlijk contact Elke zelfstandige ondernemer die meer uitleg wil bij HRM Coach kan terecht bij: Jos Heiremans, UNIZO HRM-adviseur Spastraat 8 1000 Brussel Tel. 02 238 07 62 e-mail: [email protected] www.hrmcoach.be

15x15.be

|

|

107

Ook ambitie tot leiderschap? Word lid van VMA en realiseer de doorbraak Geachte Manager, Net zoals vele belangrijke fenomenen zit het managementgebeuren van heden in een opvallende stroomversnelling. De taak van de manager wordt er dan ook niet eenvoudiger op en wordt fundamenteel beïnvloed door tal van externe en interne factoren. Het coachen, het beheren en het managen vraagt dan ook een permanent aanpassings- en inlevingsvermogen. Vanuit deze vaststelling wil VMA dan ook een informatieve en begeleidende rol spelen naar zijn leden toe: het ‘leiderschap’, waarover iedere manager dagelijks moet beschikken, beter omschrijven en sterker onderbouwen. Met informatie, onderzoek, confrontatie en onderlinge communicatie. En met als voornaamste doel doorbraak realiseren. Vele invloeden op dit ‘leiderschap’, zoals globalisering, grensoverschrijdende samenwerking, vergrijzing, flexibiliteit, corporate governance, enz. zijn thema’s binnen het VMA-gebeuren waarbij de leden intensief zullen worden betrokken. Mede de inspirerende samenwerking die VMA daarvoor aangaat met de voornaamste universiteiten en gerenommeerde managementscholen geeft daarbij een fundamenteel inzicht in het managementgebeuren van vandaag. Gezamenlijke communicatie en het innemen van onderbouwde standpunten hierrond moeten ten goede komen aan het managementdenken en -doen in het algemeen en van VMA en zijn leden in het bijzonder. Deze uitdagende taak wens ik samen met alle betrokkenen binnen VMA, zowel nationaal als regionaal, de komende jaren concreet in te vullen. Zodat de kennis en ervaring op dit vlak onderling uitgewisseld kunnen worden, en zodat de ervaring die eruit voortvloeit het Vlaamse managementgebeuren mee op de professionele kaart zet. En daar is binnen VMA meer dan voldoende potentie voor aanwezig. Wenst u uw leiderschapsambities kenbaar te maken en uw visie met andere managers en bedrijfsleiders te delen? Neem contact met VMA door de coupon terug te faxen en word lid van het belangrijkste netwerk voor managers in ons land. Hoogachtend, Karel Vinck Nationaal Voorzitter VMA

108

|

|

15x15.be

De 10 voordelen van het VMA-lidmaatschap Als lid van VMA ontvangt u volgende voordelen: 1. gratis lidkaart onder de vorm van een VMA-Silver MasterCard (waarde 20 €/jaar) met tal van bijkomende voordelen 2. gratis wekelijkse elektronische Nieuwsbrief VMA-Trends.be 3. gratis Leden Netwerkboek met alle contact- en bedrijfsgegevens van VMA leden 4. korting op alle VMA-activiteiten (een 80-tal per jaar) 5. mogelijkheid tot bezoek bij de top van de belangrijkste bedrijven 6. netwerkmogelijkheden tussen gelijkgezinden 7. opleidingsprogramma’s van hoog niveau op het vlak van management 8. betrokkenheid bij universitair onderzoek rond diepgaande en nieuwe management ontwikkelingen 9. betrokken bij Organisatie Onderneming van het Jaar 10. betrokken bij Organisatie Manager van het Jaar Voor alle VMA-info: www.vma-be.org Vlaamse Management Associatie vzw Bourgetlaan 40b5 - 1130 Brussel T 02 708 49 94 – F 02 708 49 93 [email protected]

Antwoordcoupon Vul meteen in en fax naar 02 708 49 93 o Ja, u mag mij contacteren om lid te worden van VMA Naam: ………………………………………........... Voornaam: ……………………...................... Bedrijf: .................................................................................................................................... Functie: ................................................................................................................................... Straat: ............................................................................................ Nr: .................................. Postcode: ........................... Plaats: ......................................................................................... Telefoonnummer: .................................................................................................................... Email: ..............................................................................................................................................

15x15.be

|

|

109

110

|

|

15x15.be

Beci Brussels Enterprises Commerce & Industry Beci est l’alliance entre la Chambre de Commerce et l’Union des Entreprises de Bruxelles. Beci représente et défend les intérêts collectifs et individuels de ses membres et, plus généralement, des entreprises bruxelloises. Beci assure une vaste palette de services aux entreprises: aide à la création d’entreprise; conseils en matière sociale, fiscale et économique; formations et séminaires juridiques; conseils financiers et demandes de subsides; formalités administratives (Guichet d’entreprises, actes de sociétés, carnets ATA, certificats d’origine…); aide à l’import/export; accueil de délégations étrangères; recherche de partenaires d’affaires; listes d’entreprises; soutien aux entreprises en difficulté, etc. Beci représente 2/3 de l’emploi bruxellois et compte plus de 3000 entreprises membres. Plus d’infos: Beci (Brussels Enterprises Commerce & Industry) Avenue Louise 500 – 1050 Bruxelles T: 02 648 50 02 – F: 02 640 93 28 – [email protected] www.beci.be

Beci Brussels Enterprises Commerce & Industry Beci is het samenwerkingsverband tussen de Kamer van Koophandel en het Verbond van Ondernemingen te Brussel. Beci vertegenwoordigt en verdedigt de individuele en collectieve belangen van haar leden en meer algemeen van alle Brusselse ondernemingen. Beci verzorgt allerlei diensten aan ondernemingen: hulp bij het opstarten; fiscaal, sociaal en economisch advies; opleidingen en juridische seminaries; financieel advies en aanvragen van subsidies; administratieve formaliteiten (ondernemingsloket, vennootschapsakten, ATA-boekjes, oorsprongscertificaten …); hulp bij import-export; ontmoetingen met buitenlandse delegaties; zoeken naar financiële partners; ondernemingslijsten; steun aan onderneming in moeilijkheden, enz. Beci vertegenwoordigt 2/3de van de tewerkstelling in Brussel en telt meer dan 3.000 ledenondernemingen. Meer info: Beci (Brussels Enterprises Commerce & Industry) Louizalaan 500 – 1050 Brussel T: 02 648 50 02 – F: 02 640 93 28 – [email protected] www.beci.be

15x15.be

|

|

111

Cinq questions pour le CEO-communicateur

‘In today’s world, where ideas are increasingly displacing the physical in the production of economic value, competition for reputation becomes a significant driving force, propelling our economy forward.’

Par ces mots, Alan Greenspan souligne l’un des principaux défis auxquels le CEO est confronté aujourd’hui. Qu’il le veuille ou non, dans notre société médiatisée, le CEO incarne toujours plus étroitement la réputation de l’entreprise qu’il dirige. Une enquête suggère que la réputation du CEO détermine à 65% celle de son entreprise. Et qui dit réputation, dit communication. Comme s’il ou elle n’avait déjà la tête assez pleine, le CEO déjà manager, visionnaire, diplomate... doit aussi exceller comme communicateur. Il existe de nombreux manuels et modules de formation où le CEO pourra puiser toutes sortes de tuyaux et techniques de communication. Mais... est-ce suffisant? Notre expérience nous apprend le contraire. Comme conseillers en communication, nous constatons que les CEO se débattent souvent avec des questions très concrètes et très légitimes telles que ‘Dois-je aller parler sur le terrain avec les collaborateurs de toutes nos divisions?’ ‘Ne devrais-je pas lancer mon propre blog?’... jusque – cas vécu ! – ‘Puis-je me permettre de ne pas signer une pétition pour l’unité de la Belgique?’ Même si tous les ‘ingrédients’ (éloquence, bonne formation,...) sont réunis, pour un CEO, le secret d’une communication efficace réside aussi dans le bon ‘dosage’. Un CEO ne manque pas d’occasions de communiquer: road show internes ou petits déjeuners avec les collaborateurs, interviews, conférences, panels de discussion... sans oublier les questionnaires de journaux et de magazines sur les projets de vacances, le livre de chevet et les céréales favorites du CEO... Mais comment doser? Y a-t-il des critères pour aider le CEO à jauger les opportunités de communiquer à saisir, voire à créer ou, au contraire, à décliner? Ils en existent bel et bien: nous vous proposons ‘5 questions que le CEO doit se poser’ avant de communiquer. 1. Puis-je atteindre mes groupes cibles clés? Les groupes cibles les plus importants se situent le plus souvent au-delà du cercle restreint de l’équipe de direction. Il s’agit notamment des groupes cibles qui se résument aux trois mêmes lettres ‘CEO’: ‘Customers’, ‘Employees’ et ‘Owners’.

112

|

|

15x15.be

Par conséquent, le CEO se tournera prioritairement vers les clients, collaborateurs et actionnaires. Entre ces groupes, les cloisons du passé sont tombées: les actionnaires sont aussi souvent clients, le personnel est actionnaire. 2. Puis-je aller au-delà de la simple diffusion d’informations? La finalité de la communication du CEO est en effet le développement de relations durables avec ses stakeholders. D’où l’importance croissante du ‘storytelling’. Au moyen d’une histoire forte, le CEO peut amener ses groupes cibles (internes ou externes) à une meilleure compréhension des objectifs stratégiques de l’entreprise et des moyens mis en œuvre pour les atteindre. 3. Le moment de communication qui se présente me permettra-t-il de faire passer la vision, les objectifs et les valeurs de mon entreprise? Le CEO appréciera le contexte et les modalités, jugera de la ‘mise en scène’ de chaque opportunité de communiquer. Une interview peut être dure, mais doit-on pour autant accepter toute confrontation directe avec des interlocuteurs agressifs? 4. La communication s’inscrit-elle dans mon propre ‘agenda’? Le CEO doit rester maître du timing, du moment où certains sujets (délicats) doivent ou non être ­discutés. D’où la nécessité pour le CEO de disposer d’un plan de communication proactif et bien conçu. 5.Puis-je être moi-même? La communication du CEO doit en toute circonstance être honnête et authentique. C’est pourquoi il est rarement opportun pour un CEO de participer, par exemple, à des jeux télévisés. Le public distinguera difficilement le rôle joué par le CEO dans ces circonstances de celui qu’il exerce en temps normal, et risque d’en tirer des conclusions erronées.

Une réponse bien réfléchie à ces 5 questions offre au CEO un véritable outil pour mieux maîtriser sa communication propre – et donc la réputation de son organisation.

Johan Ral www.akkanto.com

15x15.be

|

|

113

L’Union Wallonne des Entreprises: rassembler pour progresser

L’Union Wallonne des Entreprises est une organisation privée qui constitue auprès des instances officielles (gouvernementales, syndicales, administratives) le porte-parole des entreprises implantées en Wallonie. Dès le départ, l’UWE a soutenu activement l’initiative du ‘15x15’.

Pourquoi l’UWE soutient-elle l’initiative 15x15? “Un de nos objectifs est de promouvoir l’entreprenariat. Nous croyons fortement à la force de conviction de ‘modèles’, c’est-à-dire de personnes dont le parcours peut susciter l’envie d’entreprendre. L’initiative du ‘15x15’ répond parfaitement à cette logique. Sont présents à Ostende le 30 septembre des personnes dont le profil de créateur ou de manager peut en inspirer d’autres”, explique Vincent Reuter, Administrateur délégué de l’UWE. Des entrepreneurs de toute la Wallonie ont fait de l’UWE leur port d’attache. Ils apprécient d’y retrouver en une seule structure toutes les branches de l’industrie et des services, ainsi que tous les types d’entreprises, de la petite entreprise familiale à la grande multinationale. Partenariats actifs L’UWE tend à valoriser les complémentarités entre les différentes organisations par un partenariat avec l’Union des Classes Moyennes et des collaborations étroites avec la FEB, BECI, les fédérations sectorielles et les Chambres de Commerce et d’Industrie, et en Flandre avec VOKA et UNIZO. L’UWE cultive une même logique de synergie avec d’autres organisations. Citons, de manière non exhaustive: • Abcal: Association Belge des Cadres d’Achat et de Logistique. • Business and Society. • Belgian Venturing Association: Association belge du capital à risque

114

|

|

15x15.be

• Cequal: Centre wallon de la Qualité. • EPM: Entreprises, Perfectionnement, Management. • EWA: Entreprises wallonnes de l’aéronautique. • FREE: Fondation pour la Recherche et l’Enseignement de l’Esprit d’Entreprendre. • MWQ: Mouvement Wallon de la Qualité. • Start-it: fonds de capital à risque destiné à faciliter le lancement d’entreprises débutantes dans le domaine des hautes technologies. • Wallonie Entreprendre: accompagnement de jeunes entrepreneurs par un système de parrainage. Tous ces partenariats actifs s’inscrivent dans la philosophie que l’UWE développe depuis quelques années déjà: rassembler et réfléchir ensemble, œuvrer au développement du tissu économique wallon et, par là même, créer une hausse du niveau technologique, de l’innovation, de la valeur ajoutée et des emplois. Importante source d’informations sur l’économie, l’UWE anime des sites internet (voir sur www.uwe.be) et publie une revue bimestrielle, DYNAMISME, dont le concept accorde une large place aux succès wallons chez nous et à l’étranger, tout en étant soutenu par les analyses et les réflexions des experts de l’UWE dans les domaines de l’Environnement, de la Mobilité, de l’Economie, de la Fiscalité, de la Recherche… Par ailleurs, les lecteurs peuvent y découvrir les parcours d’entrepreneurs et les positions des entreprises wallonnes. Alimentée financièrement par les cotisations de ses quelque 6.000 membres, l’Union Wallonne dispose d’un staff permanent basé à Wavre, qui fonctionne légèrement et avec souplesse. Comme une PME.

Contact: Union Wallonne des Entreprises: 1 chemin du Stockoy, 1300 Wavre tél: 010/47.19.40, [email protected], www.uwe.be

15x15.be

|

|

115

116

|

|

15x15.be

Met dank aan onze partners En remerciant nos partenaires

15x15.be

|

|

117