15, AkzoNobel in het kort % 22% 20% 10% Geografische spreiding en werknemers

Onze merken

Hoe goed kent u AkzoNobel? Decorative Paints, Performance Coatings en Specialty Chemicals leveren honderden vertrouwde merken en producten aan bedrijven en markten over de hele wereld. Op de volgende pagina’s vindt u een selectie van de vele merken die wij produceren en leveren over de hele wereld. Sommige ervan zijn bekende namen, andere zijn meer gespecialiseerde producten. Maar bijna alles wat we maken, maakt deel uit van uw dagelijks leven.

AkzoNobel in het kort 2011

Geografische spreiding en werknemers Geografische spreiding omzet naar bestemming

Werknemers per regio

Europa (volgroeide markten)

Noord-Amerika

38%

20% Omzet (in € miljarden)

€15,7

Azië-Pacific

22%

22.500

10.300

15.800

Omzet per Business Area A Specialty Chemicals

34%

B Performance Coatings 33% C Decorative Paints

A

C

33%

B

Werknemers

57.200

Latijns-Amerika

Werknemers per Business Area A Specialty Chemicals

Europa (opkomende markten)

Overige landen

D

20%

A

B Performance Coatings 38% C Decorative Paints D Overig

39%

C

10%

3% B

4.500

7%

3%

2.600

1.500

Inhoudsopgave

Strategie 7

Governance en compliance

Voorwoord voorzitter van de Raad van Bestuur

Voorwoord voorzitter van de Raad van Commissarissen 42

8

41

Onze Raad van Bestuur

10

Onze Raad van Commissarissen

43

Verslag van de Raad van Bestuur

12

Verslag van de Raad van Commissarissen

44

Bestuurdersverklaring 19

Remuneratieverslag

47

Onze strategische ambities

20

AkzoNobel op de kapitaalmarkt

54

Onze strategische agenda

22

Onze Executive Committee

30

Beknopte geconsolideerde financiële informatie

59

Geconsolideerde winsten verliesrekening

60

Business performance

33

Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat

61

AkzoNobel Specialty Chemicals

34

Geconsolideerde balans

61

AkzoNobel Performance Coatings

36

Geconsolideerd overzicht van kasstromen

62

AkzoNobel Decorative Paints

38

Geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen

63

Informatie per Business Area

64

Financiële kalender

65

Begrippenlijst 66

Kernprestatie-indicatoren Resultaten

Dividend en winst per aandeel

Kasstroom

Ratios

Omzet in € miljoenen

Winst per aandeel (aangepast) in €

Nettoschuld in € miljoenen

Rendement op geïnvesteerd vermogen in %

2010 2011

+7%

14.640 15.697

EBITDA in € miljoenen

-22%

2010 3,71 2011 2,91 Dividend per aandeel in €

-9%

2010 1.964 2011 1.796 EBITDA-marge % van omzet

-2,0

2010 13,4 2011 11,4 EBIT in € miljoenen

-14%

2010 1.374 2011 1.175

EBIT en EBITDA in € miljoenen

+102%

Operationeel werkkapitaal % van omzet

+4%

2010 1,40 2011 1,45

2010 936 2011 1.895

-1,9

2010 10,8 2011 8,9 Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen in %

+0,5

2010 13,9 2011 14,4

Nettoresultaat toekomend aan aandeelhouders in € miljoenen

Kasstroom uit operationele activiteiten in € miljoenen

2010 754 2011 477

2010 519 2011 325

Winst per aandeel uit doorlopende activiteiten in €

Investeringsuitgaven in € miljoenen

2010 2,85 2011 2,01

2010 534 2011 708

Eigen vermogen en EBITDA per gewoon aandeel in €

Kasstroom uit operationele activiteiten in € miljoenen

-5,4

2010 27,7 2011 22,3

Kosten onderzoek en ontwikkeling in € miljoenen

-37% +33%

+7%

2010 334 2011 356 Onderzoek en ontwikkeling belangrijke projecten in % van de R&D-kosten

+3

2010 46 2011 49

Nettoschuld en groepsvermogen in € miljoenen

EBIT

Eigen vermogen per gewoon aandeel

Investeringsuitgaven

Groepsvermogen

EBITDA

EBITDA per gewoon aandeel

Kasstroom uit operationele activiteiten

Nettoschuld

Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen

3000 2400

27,7 23,2

30 22,3

10

60

24

48

18

36

7,28

8,41

7,65

8 519

1800 1200 600

1.690 1.131

1.964 1.374

1.796 1.175

0 2009

2010

2011

33,48

38,47

39,25

6 4

12

24

6

12

2

0

0

0 2009

325

2010

2011

9.743

9.509

8.245 (534) (708) 2010

2011

1.744 2009

936 2010

1.895 2011

Duurzaamheid

Specialty Chemicals

Performance Coatings

Decorative Paints

Topmanagers uit snelgroeiende markten in %




+1

2010 12 2011 13 Percentage productielocaties met duurzaam zoetwatermanagementsysteem


+26

2010 48 2011 74

Beoordeling CO2-profiel belangrijkste waardeketens (gemeten over drie jaar)

+15%

2010 286 2011 330

+8%

2010 4.943 2011 5.335

+8%


-4%

2010 939 2011 906 EBITDA-marge % van omzet

2010 647 2011 611

-2,0

2010 19,0 2011 17,0

Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren

2010 13,5 2011 11,8

-6%

2010 3,3 2011 2,8

+7% -20%

2010 548 2011 440 EBITDA-marge % van omzet

-1,7


-0,7

2010 4.968 2011 5.296 EBITDA in € miljoenen

EBITDA-marge % van omzet

2010 3,5 2011 2,8

Totaal afval in kilotonnen

2010 4.786 2011 5.170

-2,7

2010 11,0 2011 8,3


-0,5

-0,5

2010 4,0 2011 3,5

-16%

2010 258 2011 217

Specificatie omzet in %



E

C

D

Totaal gemelde bedrijfsongevallen

A

per miljoen gewerkte uren

A 4,6

2008

C 3,7

3,6

2009

2010

3,1

% van omzet

2009*

21

22

2010*

2011

*Herziene cijfers zie Note 14 in de ‘Sustainability facts and figures’ sectie in het volledige Report 2011

B

2011

Eco-premiumproducten

18

B

A Functional Chemicals

35

A Marine & Protective Coatings

27

A Europa

50

B Industrial Chemicals

21

B Automotive & Aerospace Coatings

20

B Amerika’s

32

C Pulp & Paper Chemicals

21

C Industrial Coatings

20

C Azië-Pacific

18

D Surface Chemistry

17

D Powder Coatings

18

E Chemicals Pakistan

6

E Wood Finishes & Adhesives

15

Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten > 35%

Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten 100%

> 45%

Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten 100%

> 30%

100%

Strategie Dit onderdeel geeft een overzicht van onze strategische prioriteiten en hoogtepunten van de belangrijkste bedrijfsonderdelen en geeft details over onze middellangetermijnambities. Hier vindt u ook het voorwoord van de voorzitter en het verslag van de Raad van Bestuur.

Voorwoord voorzitter van de Raad van Bestuur

8


10


12

Bestuurdersverklaring 19 Onze strategische ambities

20


22


30

Voorwoord Voorzitter van de Raad van Bestuur 2011 was een uitdagend jaar voor AkzoNobel. Na een bevredigend eerste kwartaal, waarin we de winstgevende groei van 2010 konden voortzetten, ondervonden we steeds meer tegenwind. Dit had vooral te maken met onze grondstoffen. We werden geconfronteerd met ongekende prijsstijgingen, waardoor er met de totale inkoop voor 2011 ongeveer €1 miljard meer gemoeid was. Aan het eind van het jaar was het meeste hiervan gecompenseerd. Daarnaast, niet minder belangrijk, had de heftige combinatie van de effecten van de eurocrisis, de aanhoudende stagnering in de Noord-Amerikaanse woningmarkt en bouwsector en de geleidelijke afkoeling van de wereldeconomie een negatieve invloed op de volumes en de productmix. Dit gold vooral voor, maar was zeker niet beperkt tot, het bedrijfsonderdeel Decorative Paints. We hebben gezamenlijk de omzet toch met 7 procent kunnen laten groeien, maar de EBITDA daalde met een teleurstellende 9 procent. Terwijl veel van onze energie gericht was op het verlichten van de druk op onze marges, zijn we niet van onze ‘Value’ en ‘Values’ strategie afgeweken, en zijn we geen enkel moment het belang van investeren in de toekomst uit het oog verloren. Graag vermeld ik hier een aantal van onze belangrijke transacties van dit jaar. In Bangalore, India openden we begin 2011 onze nieuwe fabriek van Industrial Coatings. Ook kondigden we onze grootste investering ooit in Latijns-Amerika aan; het werk aan een Chemical Island, bestemd voor ‘s werelds grootste cellulosefabriek in Brazilië, waarvan de bouw reeds is gestart.

8

Voorwoord Voorzitter van de Raad van Bestuur

|

Strategie

|

AkzoNobel verkort jaarverslag 2011

Hiermee is €90 miljoen gemoeid. Bovendien hebben wij €140 miljoen uitgetrokken voor een upgrade van onze chloorfabriek in Frankfurt naar geavanceerde membraantechnologie. Hiermee verbeteren we niet alleen onze concurrentiepositie, maar verlagen we ook onze CO2-voetafdruk substantieel. In China hebben we €60 miljoen besteed aan de uitbreiding van onze divisie Automotive & Aerospace Coatings. Schramm AG werd door ons overgenomen en de coatingsactiviteiten van de hieraan gelieerde SSCP-business in Korea, waardoor wij nu internationaal een toppositie innemen op het gebied van specialty plastic coatings. Tegen het einde van het jaar werd de Boxing Oleochemicals-acquisitie beklonken, waarmee wij een leidende positie hebben verkregen in Azië op het gebied van oppervlakte-actieve stoffen. Maar het ging in 2011 niet alleen om investeren en overnemen. We hielden ons tevens bezig met innovatie; de sleutel tot het leveren van ‘Tomorrow’s Answers Today’. Er zijn een paar voorbeelden die ik graag wil noemen. Bij Powder Coatings realiseerden we een belangrijke doorbraak; Interpon ontwikkelde de eerste ‘full body monocoat’ poedercoating in Europa voor toepassing op personenauto’s. Decorative Paints lanceerde de Discovery-kleurmachine, die hoge kwaliteit levert tegen lage kosten. Met deze technologie kunnen we sneller ons distributienetwerk uitbouwen, vooral in de snelgroeiende regio’s. Verdere innovatie vond plaats in onze divisie Surface Chemistry, waar een technologieplatform voor hybride-polymeer werd ontwikkeld, waarmee een assortiment aan duurzame, bioafbreekbare polymeren kan worden geproduceerd. Op het vlak van de ‘Values’, geformuleerd in ons strategische plan, hebben we enorme vooruitgang geboekt. We stonden wederom nummer twee in de SAM-benchmark; ieder jaar weer nemen we een leidende positie in de chemicals-sector op het

gebied van duurzaamheid. Tevens werden belangrijke stappen gezet in ons diversiteit- en inclusieprogramma. Zo werd het aandeel vrouwelijke managers en het aantal managers uit snelgroeiende markten vergroot. Echter, onze tevredenheid over de voortgang voor wat betreft de ‘Values’ van onze strategie, weegt niet op tegen de teleurstelling over de daling van onze winstgevendheid en de beperkte vorderingen die we hebben gemaakt met de verlaging van het operationeel werkkapitaal. Wij zijn vastbesloten om, zelfs in deze uitdagende wereld, meer vrije kasstromen te genereren en onze winstgevendheid te laten groeien. We beseffen dat dit essentieel is als we willen blijven investeren in groei. We hebben een prestatieverbeteringsprogramma gelanceerd voor versterking van onze concurrentiepositie, verbetering van ons groeivermogen, vereenvoudiging van onze supportstructuren en verlaging van onze kostenbasis. Deze vereenvoudiging en standaardisering van onze supportstructuren houden een aanzienlijke wijziging van ons bedrijfsmodel en onze bedrijfscultuur in. Dit in oktober 2011 aangekondigde programma vormt een integraal plan voor een periode van drie jaar voor verbetering van onze EBITDA met €500 miljoen in 2014. We verwachten al €200 miljoen te kunnen realiseren in 2012, aangezien we ons geheel gaan richten op de uitvoering van dit programma.

balans, en een ambitieus prestatieverbeteringsprogramma. Daarom zijn onze middellange termijnambities ongewijzigd. Ten slotte wil ik graag eindigen met het feit dat het bijna tien jaar geleden is dat ik bij AkzoNobel kwam, waar ik in 2003 CEO werd. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2012 wordt het moment van mijn terugtreding; behoudens de goedkeuring van de aandeelhouders wordt Ton Büchner dan benoemd als mijn opvolger. Het was een fantastisch voorrecht om deze onderneming in een periode van grote transformatie te mogen leiden. Mijn dank gaat uit naar alle collega’s in de wereld voor hun nimmer aflatende steun, en ik wens hen veel succes voor de toekomst, onder het leiderschap van Ton en de overige leden van de Executive Committee.

Hans Wijers CEO en Voorsitter van de Raad van Bestuur en de Executive Committee

Alles wijst erop dat 2012 opnieuw een moeilijk en volatiel jaar gaat worden. De wereldeconomie zwakt wederom af, er heerst nog steeds onzekerheid in de eurozone en de grondstofprijzen voor titaniumdioxide blijven stijgen. We kunnen deze problemen echter vanuit een sterke positie te lijf gaan. We hebben een stevig fundament en één van de sterkste bedrijfsportefeuilles in onze sector. We hebben tevens de beste regionale spreiding in de sector, een solide


|

Strategie

|

Voorwoord Voorzitter van de Raad van Bestuur

9

Onze Raad van Bestuur 1

5

3 2

10

4

Leif Darner (1) Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Performance Coatings (1952, Zweeds)

Tex Gunning (2) Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Decorative Paints (1950, Nederlands)

Na zijn studie aan de Universiteit van Gotenburg heeft Leif Darner verschillende managementfuncties bekleed voordat hij in 1985 werd benoemd tot General Manager van Powder Coatings Scandinavia bij Courtaulds. In 1993 werd de heer Darner benoemd tot Chief Executive van Coatings NoordEuropa. Vervolgens is hij in 1997 Worldwide Director van Yacht Paint & Protective Coatings geworden.Toen Courtaulds in 1998 onderdeel werd van AkzoNobel is de heer Darner benoemd tot Business Unit Manager van AkzoNobel Marine & Protective Coatings. Deze functie heeft hij bekleed van 1999 tot 2004. In dat jaar werd hij benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van AkzoNobel verantwoordelijk voor Chemicals. Die functie heeft hij vervuld tot april 2008. Hij is lid van de Raad van Bestuur van de Zweedse Kamer van Koophandel in Nederland, en van CEPE (European Confedertion of Paint and Inks) in Brussel.

Tex Gunning studeerde economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij werkte meer dan 25 jaar bij Unilever. Zijn laatste functie bij Unilever was die van Business Group President Asia Foods. In september 2007 werd de heer Gunning benoemd tot CEO van Vedior, een wereldwijde uitzendorganisatie. Na een geslaagde fusie van Vedior met Randstad is hij in 2008 in dienst getreden van AkzoNobel als Managing Director van de Business Area Decorative Paints. Hij is lid van de Raad van Commissarissen van TNT Express en Friesland Campina.


|

Strategie

|


Hans Wijers (3) Chief Executive Officer en voorzitter van de Raad van Bestuur (1951, Nederlands) Hans Wijers is voormalig minister van Economische Zaken. Een positie die hij vier jaar vervulde. Voordat hij in 2002 in dienst trad bij AkzoNobel was hij actief als partner en bestuursvoorzitter van het Nederlandse kantoor van The Boston Consulting Group. De heer Wijers is commissaris bij Royal Dutch Shell. Daarnaast is hij lid van de Europese Ronde Tafel van Industriëlen en bestuurslid van verschillende liefdadigheidsinstellingen.

Keith Nichols (4) Chief Financial Officer (1960, Brits) Keith Nichols is in december 2005 in dienst getreden bij AkzoNobel nadat hij vanaf 2004 de functie bekleedde van Group Treasurer. bij Corus Group plc. Hiervoor heeft hij een aantal financiële managementfuncties vervuld bij TNT N.V. In deze functies heeft hij veel internationale financiële ervaring opgedaan. De heer Nichols heeft een belangrijke rol gespeeld bij de verkoop van Organon BioSciences aan Schering Plough en bij de planning, financiering en afwikkeling van de overname van ICI. Hij is lid van de Association of Corporate Treasurers en heeft een MCT Advanced Diploma in financieel beheer. Rob Frohn (5) Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals (1960, Nederlands) Rob Frohn trad in 1984 in dienst bij AkzoNobel als businessanalist. Na verschillende posities als General Manager te hebben bekleed, werd hij in 2004 benoemd tot CFO en lid van de Raad van Bestuur van AkzoNobel. Sinds 1 mei 2008 is de heer Frohn in de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals. Tevens is hij lid van de Raad van Commissarissen van Nutreco N.V. en Delta N.V, en bestuurslid van CEFIC (European Chemical Industry Council) en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN).

AkzoNobel Report 2011

|

Strategy

|

Page title

11

Verslag van de Raad van Bestuur Omzetgroei van 7 procent in 2011 dankzij prijsacties ter compensatie van hogere grondstofkosten Zwakkere eindmarkten en hogere grondstofprijzen hebben negatieve invloed op het resultaat

Kerncijfers Doorlopende bedrijfsactiviteiten vóór incidentele posten 2010

2011

Omzet

14.640

15.697

7

EBITDA

1.964

1.796

(9)

In € miljoenen

EBITDA-marge (in %)

EBITDA 9 procent lager in 2011: €1.796 miljoen (2010: €1.964 miljoen) Nettoresultaat uit doorlopende bedrijfsactiviteiten: €469 miljoen (2010: €664 miljoen) Gecorrigeerde WPA: €2,91 (2010: €3,71) Dividendvoorstel 2011 (totaal): stijging naar €1,45 (2010: €1,40) Prestatieverbeteringsprogramma op schema Onze belangrijkste gevoeligheid voor 2012 ligt in de economische omstandigheden en bepaalde grondstoffen

13,4

11,4

1.374

1.175

9,4

7,5

Rendement op geïnvesteerd vermogen (in %)

10,8

8,9

Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen (in %)

27,7

22,3

EBIT EBIT-marge (in %)

2010

2011

∆%

1.219

1.042

(15)

664

469

90

8

Nettoresultaat uit totale bedrijfsactiviteiten

754

477

Winst per aandeel uit doorlopende bedrijfsactiviteiten (in €)

2,85

2,01

Winst per aandeel uit totale bedrijfsactiviteiten (in €)

3,23

2,04


534

708


519

325

In € miljoenen Bedrijfsresultaat Nettoresultaat uit doorlopende bedrijfsactiviteiten Nettoresultaat uit niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten

Rentedekking Geïnvesteerd vermogen Aantal werknemers


|

Strategie

|


(14)

Na incidentele posten

Nettoschuld

12

∆%

6,4

4,3

12.718

13.708

936

1.895

55.590

57.240

Kerncijfers De omzet voor het jaar 2011 was 7 procent hoger, voornamelijk vanwege prijsacties ter compensatie van de hogere grondstofkosten. De zwakkere eindmarkten en de hogere grondstofprijzen hadden echter een negatief effect op onze resultaten in 2011. Het prestatieverbeteringsprogramma, waarmee wij streven naar een EBITDA van €500 miljoen in 2014, ligt op schema en we hebben er alle vertrouwen in dat we hiermee onze ambities voor de lange termijn kunnen realiseren.


Toename


Afname

Specialty Chemicals

12 10

4.573 4.112

Prestatieverbeteringsprogramma We hebben een prestatieverbeteringsprogramma gelanceerd voor versterking van onze concurrentiepositie, verbetering van ons groeivermogen, vereenvoudiging van onze supportstructuren en verlaging van onze kostenbasis. Deze vereenvoudiging en standaardisering van onze supportstructuren houden een aanzienlijke wijziging van ons bedrijfsmodel en onze bedrijfscultuur in. Dit in oktober 2011 aangekondigde programma vormt een integraal plan voor een periode van drie jaar voor verbetering van onze EBITDA met €500 miljoen in 2014. Het programma omvat een herstructurering en streeft naar een EBITDA van €200 miljoen in 2012. Dit betekent dat we het komend jaar te maken krijgen met hogere herstructureringskosten. Het programma ligt op schema; in het halfjaarbericht van 2012 wordt een eerste update gegeven over de voortgang en de financiële gevolgen.

Omzetontwikkeling in % versus 2010

Decorative Paints

4.359

4.968

5.296

+1%

8 6

4.786 4.943

5.170 5.335

+5%

2010

2 +2% Volume

2011

+7%

4

0 2009

-1%

Prijs

Overnames/ Wisselkoersen desinvesteringen

Totaal

Omzetontwikkeling in % versus 2010 Volume

Prijs

Overnames/ desinvesteringen

Wisselkoersen

Decorative Paints

5

3

–

(1)

7


2

5

2

(1)

8

Specialty Chemicals

1

7

–

–

8

Totaal

2

5

1

(1)

7

Totaal

Omzet Decorative Paints Decorative Paints liet over het hele jaar een omzetstijging van 7 procent zien, met 5 procent hogere volumes; de prijzen stegen met 3 procent en valutaresultaten hadden een negatief effect van 1 procent. De omzet in Azië en Noord- en ZuidAmerika liet in 2011 dubbele groeicijfers zien, vooral dankzij prijsverhogingen en het nieuwe contract met Walmart in de


|

Strategie

|


13

Verenigde Staten. De vraag liep in Europa terug, terwijl de groeipercentages in China en Zuidoost-Azië hoger lagen dan de marktgroei. Echter, het tempo van de marktgroei nam in deze markten in de tweede helft van het jaar af. Performance Coatings Performance Coatings realiseerde een 8 procent hogere omzet in 2011, dankzij hogere volumes (2 procent), overnames (2 procent) en prijsstelling (5 procent). De negatieve impact van de wisselkoersen was 1 procent. Industrial Coatings liet de grootste volumestijging zien, dankzij de goede prestatie van Packaging & Coil Coatings, terwijl Wood Finishes & Adhesives lagere volumes realiseerden door de afgezwakte vraag in de woningmarkt. Specialty Chemicals Specialty Chemicals liet in 2011 een solide prestatie zien. Door prijsstijgingen was de omzet hoger dan in 2010; in het bijzonder volumes lieten een beperkte groei zien door de economische neergang en in sommige Business Units werd de groei gehinderd door capaciteitsbeperkingen. Volumegroei was het duidelijkst in de marktsectoren voor Surface Chemistry en Pulp & Paper Chemicals, waar de vraag sterk bleef.

Overnames en desinvesteringen In 2011 hebben we een aantal overnames en aanzienlijke investeringen gedaan:


|

Strategie

| AkzoNobel verkort jaarverslag 2011

Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals

• In Decorative Paints gingen we een samenwerkings verband in China aan met Quangxi CAVA Titanium Industry Co. Ltd. voor de levering van titaniumdioxide (TiO2). Bovendien staat een vervangingsinvestering van €110 miljoen gepland voor een productie-eenheid in het noordoosten van Engeland • In Performance Coatings werd begin oktober 2011 de overname van coatingsproducent Schramm Holding AG afgerond. Met deze overname versterkten we onze wereldwijde leidende positie in specialty plastic coatings. We investeerden tevens €60 miljoen in de uitbreiding van de productiecapaciteit van onze Automotive & Aerospace Coatings-activiteiten in China om tegemoet te komen aan de stijgende vraag • In Specialty Chemicals werd de overname van Boxing Oleochemicals voltooid (afgerond in januari 2012). Boxing is een van de grootste leveranciers van nitrilaminenen derivaten in China en in heel Azië. We investeerden €170 miljoen in twee nieuwbouwinstallaties in Brazilië voor de levering aan twee van ’s werelds grootste pulpfabrieken. We investeren tevens €45 miljoen in Ningbo, China en €140 miljoen om onze chloorfabriek in Frankfurt, Duitsland om te bouwen voor toepassing van membraanelektrolysetechnologie We verwachten dat onze kapitaalinvesteringen in 2012 in lijn zijn met 2011.

14

EBITDA AkzoNobel 2009 – 2011 in € miljoenen

548 487

611

939

906

2010

2011

594 738

2009

440

647

EBITDA Decorative Paints In Decorative Paints was de EBITDA 20 procent lager dan vorig jaar (19 procent in constante valuta), vooral vanwege hogere grondstofprijzen (in het bijzonder voor TiO2) en ongunstige productmixeffecten, zoals de overgang op goedkopere producten. De EBITDA-marge was 8,3 procent in 2011 (2010: 11,0 procent). We hebben een start gemaakt met de herstructurering van de bedrijfsactiviteiten in Europa en hebben deze voor 2012 ook aangekondigd voor de Verenigde Staten. Performance Coatings In Performance Coatings hadden hogere grondstofprijzen een negatief effect op de jaaromzet van alle Business Units. Margebewakingsprogramma’s zijn gestart voor een betere prestatie. In dit kader werden verkoopprijzen verhoogd en herstructureringen doorgevoerd in de volwassen markten. De EBITDA voor het volledige jaar kwam uit op €611 miljoen (2010: €647 miljoen) met een EBITDA-marge van 11,8 procent (2010: 13,5 procent).

Specialty Chemicals Terwijl de meeste Business Units in Specialty Chemicals hun grootste winstgevendheid ooit realiseerden, werd Functional Chemicals na een zeer sterke prestatie in 2010 geconfronteerd met een winstdaling, vooral vanwege de productlijn van ethyleenamines. Dankzij een doeltreffende margebewaking en kostenbeheersing bleven de marges per eenheid op het niveau van 2010, waarmee de aanzienlijke stijgingen in de grondstofprijzen en negatieve valuta-effecten werden gecompenseerd. De energiemarkt in Nederland bleef onaantrekkelijk voor energieproducenten omdat het verschil tussen de kosten van gaswinning versus de verkoopprijs van elektriciteit een negatief effect had op onze resultaten. De gehele portefeuille liet in deze lastige economische situatie een sterke winstgevendheid zien; de EBITDA was €906 miljoen (2010: €939 miljoen) en de EBITDA-marge 17,0 procent (2010: 19,0 procent). Grondstoffen De stijging in grondstofprijzen was een grote zorg in 2011; de gewogen gemiddelde prijsstijging voor onze grondstoffen was 16 procent gedurende het jaar. Op jaarbasis was de stijging voor het vierde kwartaal net iets meer dan 10 procent. Dit was lager dan in het derde kwartaal, vooral vanwege een stabilisatie in alle grondstofgroepen, met uitzondering van TiO2, waar we nog steeds aanzienlijke prijsstijgingen signaleren. De absolute invloed van hogere grondstofprijzen voor het jaar bedroeg ongeveer €1 miljard (incl. een volume-stijging van 2 procent), waarmee nagenoeg de volledige stijging in de kostprijs van de omzet wordt verklaard. In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten De herstructurering betrof vooral de Europese Business Units van Decorative Paints en Performance Coatings.

In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten In € miljoenen

2010

2011

Reorganisatiekosten

(120)

(131)

Resultaten van belangrijke rechts-, mededingings- en milieuzaken

(49)

(9)

Resultaten van overnames en desinvesteringen

33

10

Overige incidentele resultaten In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten

(19)

(3)

(155)

(133)

EBIT in het bedrijfsonderdeel “overige” De bedrijfskosten lagen op hetzelfde niveau als vorig jaar. Aanvullende kosten voor de activiteiten op het gebied van functionele uitmuntendheid werden gecompenseerd door de kostenbesparingen. Het resultaat van onze eigen verzekeringsactiviteiten lag in lijn met voorgaand jaar, al hadden we in het vierde kwartaal wel te maken met een hoger aantal claims. De overige kosten lagen lager dankzij kostenbesparingen en gunstige eenmalige posten. EBIT in het bedrijfsonderdeel “overige” 2010

2011

(96)

(98)

Pensioenkosten

(7)

(14)

Verzekeringen

2

1

In € miljoenen Corporate kosten

Overige EBIT in het bedrijfsonderdeel “overige”

(87)

(64)

(188)

(175)

Belastingen Het belastingtarief voor 2011 bedraagt 27 procent (2010: 19 procent). Het tarief werd gunstig beïnvloed door een aantal correcties betreffende voorgaande jaren en vrijgestelde winsten (de belangrijkste was de vrijval van een kartelvoorziening). Het belastingtarief over 2010 was laag vanwege een aantal correcties betreffende voorgaande jaren, in het bijzonder door schikkingen met de belastingdienst. Netto financieringslasten De financieringslasten voor het boekjaar stegen met €11 miljoen van €327 miljoen naar €338 miljoen. Belangrijke posten waren als volgt:   • Een stijging van de rente op de nettoschuld met €56 miljoen naar €245 miljoen (2010: €189 miljoen) dankzij het verlies van €67 miljoen dat werd geleden op de terugkoop van bedrijfsobligaties in december, wat weer gedeeltelijk werd gecompenseerd door hogere financieringsbaten • Financieringslasten op pensioenen die met €41 miljoen daalden naar €59 miljoen (2010: €100 miljoen), hoofdzakelijk dankzij lagere rekenrentes • Een daling van €16 miljoen in de kosten betreffende koersresultaten van ingedekte toekomstige rentekasstromen In december kochten we voor een totaal nominaal bedrag van €528 miljoen aan eigen (2014 en 2015) obligaties terug en vervingen deze door obligaties met een lagere rente. Deze transactie resulteerde in een verlies van €67 miljoen in het vierde kwartaal, maar dit wordt in latere jaren gecompenseerd gezien de aanzienlijk lagere rentelasten. Deze transactie heeft ons looptijdprofiel verbeterd.


|

Strategie

|


15

Winst per aandeel totale bedrijfsactiviteiten in €

Rente 2010

2011

Financiële baten

51

57

Financiële lasten

(240)

(302)

Netto financiële lasten op de nettoschuld

(189)

(245)

Financiële lasten m.b.t. pensioenen

(100)

(59)

(39)

(46)

1

12

(138)

(93)

(327)

(338)

In € miljoenen

Financiële lasten m.b.t. voorzieningen Overige posten Netto overige financiële lasten Totale rentelasten

Rendement op geïnvesteerd vermogen in % Rendement op geïnvesteerd vermogen Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen

3,23 2,04 1,23 2009

2010

2011

Dividendvoorstel in €

27,7

40 23,2 32

20

24

10

16

0

8 9,2

10,8

2009

2010

0

Dividendvoorstel Ons streven is een stabiel tot stijgend dividend uit te keren. We hebben een keuzedividend geïntroduceerd dat standaard uitgaat van contant dividend. Gezien ons sterke fundament en als teken van het feit dat wij erop vertrouwen dat we het prestatieverbeteringsprogramma in de huidige uitdagende markten kunnen realiseren, stellen wij een slotdividend van €1,12 per aandeel over 2011 voor. Hiermee bedraagt voor 2011 het totale dividend €1,45 per aandeel (2010: €1,40 per aandeel).

16


|

Strategie

|


1,35

2009

1,40

2010

1,45

2011

Economic Value Added (EVA) Economic Value Added (EVA) wordt berekend door het bedrijfsresultaat na belasting (Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) te verminderen met een kapitaallast op basis van de gemiddelde rentabiliteit. Het EVA-cijfer over 2011 bedraagt €251 miljoen negatief (2010: €142 miljoen negatief).

30 22,3

8,9 2011

Geïnvesteerd vermogen Het geïnvesteerd vermogen bedraagt per ultimo 2011 €13,7 miljard, dit is €1,0 miljard hoger dan ultimo 2010. Het geïnvesteerd vermogen is beïnvloed door het netto-effect van: • Een stijging van €0,2 miljard vanwege de overname van coatingsproducent Schramm Holding AG begin oktober 2011 • Een stijging van de langlopende vorderingen van €0,3 miljard vanwege de positieve vermogenspositie van pensioenfondsen • Een stijging van het operationeel werkkapitaal van €0,2 miljard deels vanwege duurdere grondstoffen en acties om de levering van titaandioxide zeker te stellen. De verhouding operationeel werkkapitaal/omzet bedraagt 14,4 procent (ultimo 2010: 13,9 procent) • De betaling van opgebouwde rente van €0,2 miljard, inclusief €31 miljoen aan opgebouwde rente op obligaties die in december 2011 werden terugbetaald, met normale coupondata in het eerste kwartaal

Verkorte balans

Geïnvesteerd vermogen in € miljoenen

2010

2011

Immateriële vaste activa

7.308

7.392

Materiële vaste activa

3.384

3.705

Overige financiële vaste activa

1.977

2.198

In € miljoenen 11.732

12.718

13.708

Totaal vaste activa 2009

2010

2011

Operationeel werkkapitaal in € miljoenen

4000

12.669

13.295

Voorraden

1.678

1.924

Handelsdebiteuren en overige vorderingen

2.788

2.917

Liquide middelen

2.851

1.635

108

98

Overige vlottende activa

Operationeel werkkapitaal

Totaal vlottende activa

in % van omzet

Totaal

13,7

13,9

14,4

15

Eigen vermogen Minderheidsbelangen

7.425

6.574

20.094

19.869

8.984

9.212

525

531

Groepsvermogen

9.509

9.743

3200

12

2400

9

Voorzieningen en latente belastingverplichtingen

2.444

2.284

6

Langlopende leningen

2.880

3.035

Totaal langlopende passiva

5.324

5.319

1600 1.691

2.016

2.196

800

3

0

0 2009

2010

2011

Kortlopende leningen

907

494

Handelscrediteuren en overige verplichtingen

3.305

3.349

Overige kortlopende passiva

1.049

964

Totaal kortlopende passiva

5.261

4.807

20.094

19.869

Totaal

Schuldenlast De nettoschuld steeg van €936 miljoen ultimo 2010 naar €1.895 miljoen ultimo 2011, met name als gevolg van: • Kasstroom uit operationele activiteiten van €325 miljoen • Investeringen van €708 miljoen • Negatieve kasstroom uit operationele activiteiten vanwege overnames en desinvesteringen van €138 miljoen • Dividenduitkeringen van €362 miljoen In december kochten we obligaties met hoge rente terug voor een totaal nominaal bedrag van €528 miljoen en een totale vergoeding van €633 miljoen. Deze transactie resulteerde in een verlies van €67 miljoen. Echter, in de toekomst wordt dit verlies gecompenseerd door de aanzienlijk lagere couponrente op een nieuwe obligatie van €800 miljoen met een looptijd van zeven jaar, die in dezelfde maand werd uitgegeven. Dit zorgde ervoor dat de vervaldata van onze schulden significant later zullen zijn en dat we in 2012 nauwlijks schulden hoeven af te lossen. Eigen vermogen Het eigen vermogen per 31 december 2011 is toegenomen tot €9,2 miljard, als gevolg van het netto-effect van: • Een nettoresultaat van €477 miljoen • Dividenduitkeringen ten bedrage van €304 miljoen


|

Strategie

|


17

Pensioenen De dekkingsgraad van de pensioenregelingen per ultimo 2011 vertoont naar schatting een tekort van €0,5 miljard (ultimo 2010: €1,0 miljard). In vergelijking met het voorgaande jaar wordt dit gecompenseerd door: • Aanvullende stortingen van €354 miljoen in bepaalde gegarandeerde pensioenregelingen • Lagere rekenrentes waardoor de pensioenverplichting stijgt • Lagere inflatie in Engeland waardoor de pensioenverplichting daalt • Hoger kapitaalrendement

Kasstromen De operationele activiteiten hebben in 2011 geleid tot een kasstroom van €325 miljoen (2010: €519 miljoen). Het verschil werd voornamelijk veroorzaakt door: • Lager nettoresultaat uit doorlopende activiteiten • Hoger operationeel werkkapitaal • Reële waardemutaties en afwikkelingen in contanten voor valutadekkingactiviteiten • Lagere betalingen op het gebied van voorzieningen • Lagere betalingen aan belasting en rente Verkort kasstroomoverzicht

In januari 2012 werd door ons de driejaarlijkse actuariële dekkingsbeoordeling van het ICI Pension Fund afgerond. We verwachten dat de aanvullende stortingen voor de resterende zes jaar van het herstelplan in totaal £198 miljoen lager liggen dan het totaal van het huidige overzicht. In 2012 en 2013 zijn deze stortingen £62 miljoen per jaar lager en in de laatste vier jaar £19 miljoen per jaar lager. Bovendien zijn we overeengekomen een voorwaardelijk activum van onze balans te schrappen voor de dekking van verdere risicoverlagende activiteiten, zodat er in de toekomst minder beslag op onze kasstromen gelegd wordt. Personeelsbestand Per ultimo 2011 had de onderneming 57.240 werknemers in dienst (ultimo 2010: 55.590 werknemers). De stijging die per saldo is opgetreden, werd veroorzaakt door:

2010

2011

1.919

2.683

Nettoresultaat uit doorlopende activiteiten

747

533

Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen

640

633

Mutaties in werkkapitaal

(124)

(344)

Mutaties in voorzieningen

(651)

(498)

In € miljoenen Stand liquide middelen per 1 januari

Overige mutaties

(93)

1


519

325


(534)

(708)

2

(138)

Overnames en desinvesteringen Overige mutaties Kasstroom uit investeringsactiviteiten Mutaties in bankschulden Dividenden Overige mutaties

• Een stijging van 900 werknemers vanwege overnames en desinvesteringen, in het bijzonder de overname van Schramm (790 werknemers) • Een daling van 1.050 werknemers als gevolg van de lopende reorganisatie • Een stijging van 1.800 werknemers als gevolg van nieuwe medewerkers in snelgroeiende markten

18


|

Strategie

|


53

(2)

(479)

(848)

(33)

(470)

(403)

(362)

(45)

7

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

(481)

(825)

Kasstroom uit doorlopende bedrijfsactiviteiten

(441)

(1.348)

1.095

11

Toename/afname geldmiddelen

654

(1.337)

Koersverschillen op liquide middelen

110

(11)

2.683

1.335

Kasstroom uit niet-doorlopende bedrijfsactiviteiten

Stand liquide middelen per 31 december

Bestuurdersverklaring Dit betreft de verklaring van de Raad van Bestuur inzake de jaarrekening, het verslag van de Raad van Bestuur en de interne beheersing. Wij hebben het jaarverslag 2011 van AkzoNobel en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen opgemaakt met inachtneming van de International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals goedgekeurd voor gebruik in de EU en aanvullende Nederlandse eisen aan de jaarverslaggeving. Voor zover ons bekend: • Geeft de jaarrekening zoals opgenomen in het volledige Engelstalige verslag over het jaar 2011 een getrouw beeld van de activa en passiva, de financiële positie en het resultaat van AkzoNobel per 31 december 2011, en van het resultaat van onze geconsolideerde bedrijfsactiviteiten over het boekjaar 2011 • Geeft het verslag van de Raad van Bestuur, zoals opgenomen in dit jaarverslag, over het jaar 2011 een getrouw beeld omtrent de toestand en de gang van zaken bij de bedrijfsonderdelen en omtrent de positie van AkzoNobel en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen, en beschrijft het verslag de voornaamste risico’s en onzekerheden waarmee wij geconfronteerd worden De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de opzet en het voldoende functioneren van de interne beheersing. In dit kader heeft de Raad van Bestuur een breed pakket aan procedures en maatregelen ingevoerd waarmee de bedrijfsactiviteiten worden beheerst. Dit pakket omvat maatregelen met betrekking tot de algemene interne controleomgeving, zoals een gedragscode met uitgangspunten voor de bedrijfsvoering en een interne klachtenprocedure (SpeakUp!), bedrijfsrichtlijnen en schema’s met taken en bevoegdheden, maar ook een aantal specifieke maatregelen, zoals een systeem voor risicobeheersing, een stelsel van controlemaatregelen en een procedure voor bevestigingsverklaringen die door de verantwoordelijke bestuurders op verschillende niveaus binnen de onderneming moeten worden afgegeven.

Al deze procedures en maatregelen zijn bedoeld om een redelijke mate van zekerheid te verschaffen dat belangrijke risico’s voor de onderneming gesignaleerd en beheerst worden en dat de operationele en financiële doelstellingen van de onderneming in overeenstemming zijn met de geldende wet- en regelgeving. De individuele onderdelen van het bovengenoemde interne beheersingssysteem zijn conform het COSO Enterprise Risk Management Framework. Ter ondersteuning en bewaking van de naleving van wet- en regelgeving, inclusief onze eigen beginselen, is een Compliancecommissie ingesteld. De interne accountantsdienst verschaft de Raad van Bestuur de zekerheid dat het binnen de onderneming gehanteerde systeem voor risicobeheersing en interne controle, zoals dat is ingevoerd door het bestuur en dat onder de verantwoordelijkheid van het bestuur valt, toereikend is en doeltreffend functioneert. Er wordt doorlopend gewerkt aan de verbetering van de procedures en maatregelen voor financiële verslaggeving. Wat betreft de risico’s op het gebied van financiële verslaggeving is de Raad van Bestuur echter van mening dat het systeem voor risicobeheersing en interne controle: • Een redelijke mate van zekerheid verschaft dat de financiële verslaggeving in het verslag over 2011 geen onjuistheden van materieel belang bevat • In 2011 naar behoren heeft gefunctioneerd Voor een uitgebreide beschrijving van het systeem voor de beheersing van strategische, operationele en compliancerisico’s en de belangrijkste risicofactoren wordt verwezen naar het hoofdstuk over risicobeheersing. De bovenstaande verklaringen en conclusies zijn door ons besproken met de Auditcommissie, de Raad van Commissarissen en de externe accountant. Doelstellingen voor de middellangetermijn en vooruitzichten Wij hebben het streven om ´s werelds leidende Coatings en Specialty Chemicals bedrijf te zijn. Het is onze middellangetermijnambitie om naar €20 miljard omzet te groeien, een jaarlijkse toename van de EBITDA te realiseren bij een EBITDA-marge van tussen de 13 en 15 procent, het operationeel werkkapitaal-

percentage te verminderen met 0,5 procentpunt per jaar tot een niveau van 12 procent, en het uitkeren van een stabiel tot stijgend dividend. De duurzaamheidsambities zijn een top drie leider in onze industrie te blijven, en bij het topkwartiel in onze referentiegroep te horen op het gebied van veiligheid, diversiteit, werknemersbetrokkenheid en ontwikkeling, en eco-efficiëntieverbeterings percentages. Voor het komend jaar verwachten we ten volle te kunnen profiteren van de prijsverhogingen die we hebben kunnen doorvoeren, en die over het algemeen de hogere grondstofprijzen hebben gecompenseerd. Momenteel ervaren we een grotere stabiliteit in de grondstofprijzen (behalve TiO2, dat duurder blijft worden, en waarvoor we van plan zijn verdere prijsverhogingen in de toekomst door te voeren). Ook gaan we verder met ons prestatieverbeteringsprogramma, waar we in 2012 en in latere jaren aanzienlijke positieve effecten van gaan merken en waarmee we onze marges ondersteunen. De belangrijkste onzekere factor blijft de economische situatie. Vooral het risico op een recessie in Europa, vertraagd herstel van de Amerikaanse vastgoedmarkt en een mogelijke neergang in China zijn factoren die ons zorgen baren. Elk van deze factoren kan van grote invloed zijn op onze klanten in deze regio’s, wat weer effect heeft op onze verkoopvolumes. Deze factoren vormen in 2012 onze belangrijkste gevoeligheden, samen met bepaalde grondstoffen. AkzoNobel heeft een sterke portefeuille van complementaire bedrijfsonderdelen, met veel leidende marktposities en een sterke aanwezigheid in groeimarkten. Gecombineerd met het gevoerde beleid zorgt dit voor vertrouwen in realisatie van middellangetermijngroei conform onze strategische ambities. Amsterdam, 15 februari 2012 De Raad van Bestuur Hans Wijers Leif Darner Rob Frohn Tex Gunning Keith Nichols


|

Strategie

|

Bestuurdersverklaring

19

Onze strategische ambities Value Versnelde groei €20 miljard aan omzet (Aan het realiseren)

Groei in absolute EBITDA, bij een marge van 13 tot 15 procent (Verbeteringsmaatregelen gaande)

Verlaging van operationeel werkkapitaal met 0,5 procent per jaar, op weg naar de doelstelling van 12 procent (Te maken met tegenwind)

Stabiel tot stijgend dividend (Aan het realiseren)

• Voortgang geboekt met de realisatie van onze doelstelling van €20 miljard in alle drie de bedrijfsonderdelen • Landenorganisaties geïntroduceerd in snelgroeiende markten/regio’s (Brazilië, India, China, Midden-Oosten) ter ondersteuning van de realisatie van specifieke, grotendeels autonome, groeidoelstellingen • Grote nieuwe deal gesloten voor bleekchemicaliën in Brazilië • Overgenomen: • Schramm en de hieraan gelieerde SSCP-activiteiten in Korea • Boxing Oleochemicals in China

• Een combinatie van volumeproblemen en een lastige prijssituatie voor grondstoffen heeft geresulteerd in behoorlijke druk op de dekkingsbijdrage en de EBITDA-marge • Wederom agressieve prijsstellingmaatregelen genomen ten gevolge van de druk veroorzaakt door grondstofkosten; volledig effect wordt naar verwachting gevoeld in 2012 • Een prestatieverbeteringsprogramma gestart en resulterend in een EBITDA van €500 miljoen in 2014 • Landenorganisaties ingevoerd in belangrijke markten/regio’s voor backofficesynergie (bijv. HR shared service organisatie in Noord-Amerika)

• Wederom voortgang geboekt met betrekking tot vorderingen en schulden • Een uitdagend jaar voor wat betreft voorraadbeheer – langzamere volumegroei in de tweede helft van het jaar en behoedzaam beheer van beschikbare grondstoffen betekende dat we de geplande voortgang niet hebben gerealiseerd • Maatregelen genomen om in de komende periode weer vaart te zetten achter ons voorraadbeheer

• Ambitie om het totale dividend voor 2011 te laten groeien met 4 procent naar €1,45 per aandeel • Aandeelhouders kunnen kiezen voor een stockdividend

Omzetgroei versus 2010 in %

EBITDA

Operationeel werkkapitaal in % van omzet

Dividend in € per aandeel

groei percentage richting onze doelstelling van €20 miljard

absolute EBITDA in miljoen

10 8 7 6

8

10

4.000

8

3.200

7

8

6

2.400

4

4

1.600

2

2

800

0

0

0 Decorative Performance Specialty Paints Coatings Chemicals

20


|

Strategie

Interim-dividend

EBITDA-marge

|

Totaal

Slotdividend

20 16 13,0

1.690

13,4 11,4 1.964

1.796

12 8 4


2010

2011

1,40

1,45

1,08

1,12

13,7

13,9

14,4

1,05

0,30

0,32

0,33

2009

2010

2011

2009

2010

2011

0 2009

1,35

Values Duurzame groei Score op veiligheid in topkwartiel (Verdere verbetering gaande)

Score op diversiteit, werknemersbetrokkenheid en ontwikkeling van talent in topkwartiel (Aan het verbeteren)

Score op eco-efficiëntieverbetering in topkwartiel (Aan het verbeteren)

Top drie positie in duurzaamheid (Aan het realiseren)

• Het voortzetten van implementatie van maatregelen op het gebied van behaviorbased safety, safety leadership-trainingen en ons wereldwijde Safety Day-concept • Aanzienlijke verbetering van de communicatie over onze veiligheidsprestatie en best practices, om te kunnen leren van de Business Units waar de doelstellingen voor 2015 reeds zijn behaald • Voor wat betreft veiligheidsprocessen: wederom versterking van begeleiding en training om verbeteringen versneld te kunnen doorvoeren

• 88 procent (49.000) van de werknemers nam deel aan onze ViewPoint Employee Engagement survey; onze score op werknemersbetrokkenheid verbeterde tot 3,74, ofwel 33e percentiel (2010: 3,56, ofwel 23e percentiel) • Uitrol gestart van aantal diversiteit- en inclusie-instrumenten in de organisatie • Wederom focus op talent management door verhoging van het aantal deelnemers aan onze management developmentprogramma’s en het opzetten van de AkzoNobel Academy voor betere training van bekwaamheden en vaardigheden

• Verbetering van CO2-uitstoot per productie-eenheid in de eigen activiteiten • Streven naar aanzienlijk lagere VOCuitstoot; hierin wordt voortgang geboekt • Voor de tweede maal duurzame zoetwaterbeoordelingen voor fabrieken uitgevoerd • Verdere ontwikkeling van ons productenpakket van eco-premiumoplossingen voor de klant • Het gaat niet alleen om eigen activiteiten, er wordt ook veel samengewerkt met leveranciers en/of klanten om uitstoot en afval te verminderen

• Voor het zesde jaar op een rij een positie in de top drie in de Sustainability Asset Management (SAM) benchmark voor de chemische sector • Verbetering van onze positie qua ‘investor and supply chain reporting’ in het Carbon Disclosure Project

Totaal aantal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren

Prestatie op het gebied van werknemersbetrokkenheid als percentiel

CO2-uitstoot in kg CO2(e) per productie-eenheid

SAM positie chemische sector

4,6

3,7

3,6

33

3,1 2,0

2008

2009

2010

2011

2015 ambitie

246

272

267

256

245

23 2010

2011

2008

2009

2010

2011

2007

1ste

2008

2de

2009

2de

2010

2de

2011

2de

2015 ambitie


|

Strategie

|


21


Samenvatting van onze strategische agenda Toen we in september 2010 onze strategische ambities voor de middellange termijn formuleerden, kondigden we tevens een bijgestelde strategische agenda aan ter ondersteuning van de realisatie van deze ambities. • Meer innovatie als reactie op mondiale megatrends en om beloofde oplossingen te leveren • Versnellen van winstgevende groei door hogere marktaandelen, margemanagement en consolidatie van de industrie, vooral in snelgroeiende landen • Businessmodellen leveren die de behoeften van de middenmarkten bedienen • Aanjagen van functionele en operationele uitmuntendheid, met focus op RD&I, supply chain, financiën en HR • Kapitaal en cash managen op een gedisciplineerde manier • Bouwen en implementeren van onze Talent Factory • De AkzoNobel ‘values’ tot leven brengen door het creëren van een cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie Bij het opstellen van deze strategische agenda zijn wij ons ervan bewust dat we veiligheid en duurzaamheid moeten verankeren in alles wat wij doen. Zo is één van de belangrijkste drivers achter het eerste item van onze agenda, innovatie. De behoefte om producten te ontwikkelen die op een betere manier gebruik maken van natuurlijke hulpbronnen, zowel wat betreft onze eigen productie als die van onze leveranciers, klanten of eindgebruikers. Bovendien heeft in onze definitie het bevorderen van functionele en operationele uitmuntendheid net zoveel te doen met onze performance op het gebied van veiligheid als met het verlagen van onze kostenbasis.

22


|

Strategie

|


Hierna volgt een beschrijving van ieder strategisch agendapunt. Meer innovatie We blijven een innovatieportefeuille ontwikkelen waarmee we grotere en betere innovaties kunnen realiseren op een snellere manier. Deze projecten zijn over het algemeen gebaseerd op het bieden van oplossingen in reactie op mondiale megatrends zoals als bevolkingsgroei, behoefte aan verbetering van de kwaliteit van leven, klimaatverandering en toenemende schaarste van natuurlijke hulpbronnen. De beloofde oplossingen zijn conceptuele reacties op de uitdagingen die deze mondiale megatrends voortbrengen en bieden een raamwerk dat als een leidraad en impuls voor onze innovatieportefeuille fungeert. Wij hebben de volgende vijf ‘solution promises’ geformuleerd: 1. De behoeften van de middenmarkten bedienen. Nu de wereldwijde bevolking toeneemt en de nieuwe markten de economische ontwikkeling beginnen te stimuleren, gaat het aantal huishoudens dat de zgn. middenmarkten vormt enorm stijgen. Dit is zo’n belangrijke trend dat we hiervan een apart strategisch agendapunt hebben gemaakt (zie onder voor een uitgebreidere omschrijving). 2. Producten ontwikkelen voor welzijn en identiteit. We streven allemaal naar verbetering van de kwaliteit van ons leven voor wat betreft geluk, gezondheid en welzijn. Tegelijkertijd zoeken we steeds meer naar een manier om onze eigen identiteit te creëren en personaliseren we op proactieve wijze onze woningen, auto’s en zelfs ons uiterlijk. AkzoNobel beantwoordt deze aspiraties op verschillende manieren. Hierna volgt een aantal voorbeelden:

• Biostyle en Structure Cel polymeren en rheologieversterkers geproduceerd door de Surface Chemistry Business Unit. Deze producten worden verwerkt in haarstylingproducten. De ingrediënten presteren niet alleen goed, ze zijn ook nog eens gebaseerd op biopolymeren die duurzaam zijn • Ontwikkeling van brandvertragende verfproducten zoals Interchar 1120 van Marine & Protective Coatings, waarmee de structurele integriteit van constructiestaal voor maximaal vier uur kan worden behouden, waardoor mensen de kans hebben te ontsnappen uit een gebouw voordat dit instort bij een ernstige brand • De introductie van Functional Chemicals Suprasel Loso OneGrain om de individuele natriuminname met 50 procent terug te brengen zonder de smaak te beïnvloeden 3. Bereiken van ‘zero footprint’. We streven met onze producten naar een zero footprint in de volledige waardeketen. Om deze doelstelling te kunnen bereiken, werken we hard aan een lagere footprint voor grondstoffen, ontwikkelen we schonere productieprocessen, produceren we producten met een betere milieuvoetprint (zowel inherent als bij gebruik) en zorgen we voor een gepaste ‘end-of-life’. Hieronder volgen vijf voorbeelden van hoe wij dit doen: • De Europese Ecolabel-status werd toegekend aan onze Sikkens Ecosure reeks van verfproducten met een lage VOC-waarde en een lage CO2-emissie, een erkenning van de voortgang die wij boeken met het bereiken van een ‘zero footprint’ in Decorative Paints • We hebben ook producten voor reductie van het energieverbruik door onze klanten. Zo dragen de reflecterende eigenschappen van onze Dulux Weathershield SunReflect en KeepCool buitenmuurverf en onze Cool Chemistry coil coatings bij aan een verlaging van het energieverbruik bij het koelen van woningen in warmere klimaten

• In automotive refinishes, hebben we een op UV-gebaseerde technologie ontwikkeld die een snelle uitharding bij de omgevingstemperatuur mogelijk maken. Deze producten zorgen voor een aanzienlijke verlaging van het energieverbruik en de kosten van autospuiterijen van onze klanten • Het Hybrid Polymers technologieplatform dat werd ontwikkeld door onze Business Unit Surface Chemistry vervangt een substantieel deel van de polymeren die worden gewonnen uit olievaten met polymeren die worden gewonnen uit duurzame koolhydraten. Deze hybride polymeren worden gebruikt bij het wassen van kleding, in vaatwassers en in bepaalde persoonlijke verzorgingsproducten en hebben het bijkomend voordeel dat ze geheel biologisch afbreekbaar zijn • We hebben integrale innovatieprogramma’s voor de verlaging van een aantal prioritaire stoffen, zoals lood, kobalt en chromaten. In 2011 verwijderden we bijvoorbeeld de laatste loodverbindingen uit onze wereldwijde portefeuille en momenteel ontwikkelen we systemen om te zorgen dat er geen stoffen met loodverbindingen worden gekocht binnen AkzoNobel. Bovendien streven we naar extreem lage verontreinigingsprofielen voor alle stoffen die lood bevatten als een bijproduct van een synthese of onzuiverheid van een grondstof 4. U tijd en moeite besparen. Velen van ons hebben te veel te doen, en te weinig tijd om dit alles te kunnen doen. Dit wordt alleen maar erger in de toekomst, en als onderneming zien we grote kansen om in te spelen op de vraag naar tijd- en moeitebesparende producten en technologieën. We zien bijvoorbeeld een vraag naar nieuwe en snellere manieren voor het aanbrengen van coatings, en voor de ontwikkeling van zelfreinigende en zichzelf-onderhoudende oppervlaktes. Ook zien we de behoefte

aan diensten die een volledige oplossing bieden voor kleurmatchende verf binnen Decorative Paints, waar we recentelijk Dulux Colour Click introduceerden, een eenvoudige manier om de digitale camera te gebruiken om de perfecte match te krijgen. In de markt voor automotive refinishes hebben we ook stickerfix geïntroduceerd als een snelle en gemakkelijke manier om kleine krasjes te repareren door gebruik van een ‘color-matched, film-based’ systeem waarmee in luttele minuten perfect herstel wordt bereikt. 5. Nieuwe mogelijkheden creëren in functionaliteit. Normaal hebben onze producten een of twee goed gedefinieerde functies. Zo beschermen onze verfproducten en coatings oppervlaktes of maken ze mooier. Maar we zien ook grote kansen voor producten die veel meer doen. Zo hebben we het volgende ontwikkeld: • Dulux Sterishield, een decoratief verfproduct dat oppervlaktes niet alleen mooier maakt en beschermt, maar ook kritieke oppervlaktes, bijvoorbeeld in operatiekamers, steriel houdt • Een reeks aan blanke lakken voor het overspuiten van auto’s op basis van een eigen ontwikkelde harstechnologie. Het meest recente product, Autoclear LV Exclusive, biedt een uitstekende bescherming tegen krassen en heeft uitzonderlijke zelf-herstellende eigenschappen Om onze innovatieve kansen te maximaliseren en de door ons beloofde oplossingen te leveren, zien wij in dat we samen moeten werken met anderen die onze eigen capaciteiten aanvullen en ons kunnen helpen de innovaties sneller naar de markt te brengen. We noemen dit open innovatie. We kunnen hiervan de volgende twee voorbeelden geven:

• Recentelijk zijn we een strategisch samenwerkingsverband aangegaan met het Corrosion & Protection Centre van de Universiteit van Manchester in het Verenigd Koninkrijk. De ongeëvenaarde positie van deze academische koploper die zich speciaal richt op corrosie, en een diepgaande kennis heeft van inhibitie, vormt een perfecte aanvulling op de expertise van metal coatings van AkzoNobel, en biedt nieuwe kansen voor onze Business Units Functional Chemicals en Surface Chemistry • In 2010 zijn we een strategische samenwerking gestart met BASF met het doel om meer innovatieve materialen te gebruiken voor verbeterde functionaliteit in onze verfen coatingsproducten, waar beide ondernemingen van kunnen profiteren. Een nieuw door BASF ontwikkeld bindmiddel is omgevormd tot een nieuwe aanvulling op de Sikkens Cetol-productreeks van high-performance en duurzame coatings voor houtwerk buiten. We zijn zeer positief over de mogelijkheden van dit product in dit veeleisende segment Versnellen van winstgevende groei We zien nog steeds groeimogelijkheden in alle segmenten van onze business in zowel volgroeide markten als in de snelgroeiende markten. Om deze kansen te kunnen aangrijpen, blijven we investeren in autonome groei en overnames. Een aantal voorbeelden hiervan zijn: • 2011 was een jaar waarin Decorative Paints haar relatie met Walmart in de VS verder uitbouwde en haar langdurige samenwerking met de Canadese detailhandelsonderneming RONA verstevigde • We investeerden tevens in groei in Decorative Paints door de ontwikkeling van een consistente merkidentiteit en -benadering. Hiermee maken we optimaal gebruik van onze grensoverschrijdende schaalgrootte en merken


|

Strategie

|


23

• In 2011 bleven we autonome groei zoeken door middel van capaciteitsuitbreidingen in snelgroeiende markten in Specialty Chemicals. Het ging o.a. om nieuwe capaciteit voor onze Functional Chemicals-businesses Bermocoll en organische peroxiden in Ningbo, en onze Pulp & Paper Chemicals business in Brazilië • Twee aanvullende acquisities in 2011 laten de breedte van de groeimogelijkheden in onze markten zien. Ten eerste hebben we coatingsproducent Schramm Holding AG en de coatingsactiviteiten van haar grootste aandeelhouder, de Koreaanse onderneming SSCP, overgenomen, om onze positie in specialty plastic coatings te vergroten, met de nadruk op consumentenelektronica in Azië en overige snelgroeiende markten. We hebben ook de overname van Boxing Oleochemicals in China aangekondigd om onze positie in Surface Chemistry te verbeteren en in het bijzonder voor bediening van de groeiende Chinese middenmarkt • Om groei in snelgroeiende markten te faciliteren, hebben we nieuwe landen- en regionale managementstructuren opgezet. Zo hebben we senior executives benoemd tot Country Directors om de business te leiden naar omzetgroei in de strategisch belangrijke landen Brazilië, China en India. Verder hebben we een Middle East Regional Director aangesteld met volledige resultaatverantwoordelijkheid om onze positie verder uit te bouwen Het is noemenswaardig dat, ongeacht in welk deel van de wereld we investeren, we dezelfde arbostandaarden hanteren en dezelfde uitgangspunten voor de bedrijfsvoering, naleving en beheersing hebben. Bovendien gaan we bij het evalueren van groeimogelijkheden uit van een evenwichtig perspectief voor wat betreft de evaluatie van de groei en de synergiemogelijkheden, en de invloed op onze portefeuille qua eco-efficiëntieniveaus. We geven prioriteit aan projecten die van invloed zijn op zowel

24


|

Strategie

|


de markt als de duurzaamheid. Met dit in gedachten kondigden we in 2011 de upgrade van onze chloor-alkalifabriek in Frankfurt aan. Deze gaat gebruikmaken van membraantechnologie, waardoor we onze leidende positie in Europa op het gebied van caustic lye en monochloormethaan kunnen verbeteren, en onze milieuvoetprint kunnen verbeteren. De behoeften van de middenmarkten bedienen We zien nog steeds belangrijke kansen in de middenmarkt die verder gaan dan onze reguliere premiumproducten en ons serviceniveau. Dit is het snelst groeiende segment waar men momenteel op zoek is naar een andere prijs-kwaliteit verhouding dan in het premiumsegment. Groei huishoudens middenmarkten in China in miljoenen 2010 2020

61

57 39

36

69

66

53 34

23 Arm

13 Strevend

Opkomende Middenmarkt middenmarkt

Bemiddeld

1

12 Rijk

van het productenaanbod Dulux All Round Guard en Forest Breath, de ‘safe for me and my family’ verfproducten. Met dit aanbod komen we tegemoet aan de behoeften van een groeiende populatie van mondige consumenten die de homedecomarkt betreden. We hebben ook voor de lokale middenmarkt bedoelde decoratieve verfproductreeksen ontwikkeld voor India (bijv. Dulux Promise) en Indonesië (bijv. Dulux Catylac) en voor veel andere landen. Gedifferentieerde productlijnen zijn niet de enige oplossing voor de middenmarkten. In sommige gevallen ligt de oplossing in het voeren van andere merken, of andere distributieen/of verkoopmethodes. Zo hebben we geheel verschillende bedrijfsmodellen voor de middenmarkt in automotive refinishes dan voor onze premiummerken. Het gaat hierbij om alles, van merknaam tot productformulering, technische serviceniveaus en distributiekanalen, en prijs. Uiteraard worden met beide bedrijfsmodellen dezelfde standaarden en technieken nageleefd qua uitgangspunten voor de bedrijfsvoering, veiligheid en duurzaamheid. Hierbij dient te worden opgemerkt dat, terwijl bedrijfsmodellen voor de middenmarkt vaak in eerste instantie ontwikkeld zijn voor snelgroeiende markten, zich ook middenmarktkansen voordoen in de meer ontwikkelde markten.

Bron: BCG. Cijfers zijn aangepast voor inflatie.

In China bijvoorbeeld, gaat de middenmarkt naar verwachting in de komende 10 jaar groeien van ongeveer 120 miljoen huishoudens naar 190 miljoen; hier gaan tientallen miljoenen nieuwe consumenten kennismaken met betaalbare goederen en diensten van een hoge kwaliteit (zie de grafiek op deze pagina). In sommige gevallen is het zaak de juiste producten te kiezen voor een succesvolle bewerking van de middenmarkt. Een goed voorbeeld hiervan is de introductie op de Chinese markt

Aanjagen van functionele en operationele uitmuntendheid Een belangrijke reden waarom we een Executive Committee in het leven hebben geroepen was het idee dat we, om het volgende prestatieniveau te kunnen bereiken en om koploper te worden in coatings en specialty chemicals, uitmuntendheid moeten nastreven vanuit een functioneel perspectief. Deze nieuwe governancestructuur levert de prikkel die we nodig hebben om plannen te ontwikkelen om het volgende niveau van functionele en operationele uitmuntendheid te bereiken. Dit resulteerde in de aankondiging in oktober 2011 van een

prestatieverbeteringsprogramma van €500 miljoen EBITDA in 2014, en een stapsgewijze verandering in effectiviteit. Dit programma is niet optioneel; we moeten hogere efficiëntieniveaus leveren om in de toekomst te kunnen voldoen aan onze liquiditeitsbehoeften en vrij kasstromen te kunnen genereren, om tegelijkertijd te kunnen blijven investeren in groei. Bovendien zijn hogere efficiëntieniveaus nodig om onze ‘Values’ ambitie voor de middellangetermijn, namelijk scoren op ecoefficiëntieverbetering in het topkwartiel, te kunnen realiseren. Ook is dit programma niet optioneel vanuit het perspectief van doeltreffendheid. Door onze prestaties te verbeteren zijn we beter in staat om de ambities voor de middellangetermijn te realiseren, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid en werknemersbetrokkenheid. Er is een aantal werkstromen opgenomen in dit integrale programma voor functionele en operationele uitmuntendheid (zie hieronder). Integrated Supply Chain We hebben een zeer ambitieus programma geformuleerd voor functionele en operationele uitmuntendheid in Integrated Supply Chain, waaronder Sourcing/Procurement, Manufacturing/Operations en Distribution/Logistics. Het programma dient aanzienlijke verbeteringen teweeg te brengen in ‘Value’ (bijv. in de vorm van besparingen op kosten of kapitaal) en ‘Values’ (bijv. in de vorm van verbeterde veiligheid voor mensen en van processen). Het programma omvat de volgende activiteiten:

• Verbeteringen bij fabrieken en distributiecentra Deze verbeteringsacties vinden in feite plaats in de individuele fabriek of het distributiecentrum. Ze zijn gebaseerd op de gestandaardiseerde verbeteringsmethodieken zoals Lean and Lean SixSigma. Dit concept wordt uitgerold in de hele organisatie en de reikwijdte betreft o.a. organisationele doeltreffendheid, integrale installatie-efficiëntie en verlaging van onze ecologische voetprint • Verbeteringen van bedrijfsactiviteiten en productienetwerk Dit betreft bedrijfsonderdeeloverschrijdende verbeteringsplannen die zorgen voor een verdere verbetering van het productiviteits- en duurzaamheidsprofiel in de gehele toeleveringsketen. Ze omvatten mogelijkheden voor de herstructurering van enkele van onze meer gevestigde markten, en voor een efficiëntere en effectievere groei in snelgroeiende markten • Complexiteitreducties Integrated Supply Chain ondersteunt bedrijfsgestuurde vereenvoudigingsacties. De vereenvoudigingsprogramma’s leiden tot het gebruik van minder grondstoffen, minder recepturen en minder voorraadeenheden, en vereenvoudigde bedrijfsactiviteiten, waardoor de algehele productiviteit in de toeleveringsketen gestimuleerd wordt en werkkapitaalniveaus worden verlaagd • Veiligheidsinspanningen opvoeren Hiermee kunnen we onze topkwartielambities op het gebied van persoonlijke veiligheid bereiken door middel van gestandaardiseerde op gedrag gebaseerde verbeteringsprogramma’s. We hebben onze standaarden voor procesveiligheid en activa-integriteit aangevuld met richtlijnen en best practices. Bewustwordingstrainingen voor procesveiligheid worden uitgerold onder site managers en nieuwe procesveiligheidsspecialisten in de organisatie

Research Development & Innovation (RD&I) Om te profiteren van onze schaalgrootte en ervoor te zorgen dat we het gebruik van onze uitgebreide technische kennis maximaliseren, hebben we zes internationale RD&I Centers opgezet. Deze zijn gevestigd in Deventer en Sassenheim; Felling en Slough in het Verenigd Koninkrijk, Strongsville, Ohio, in de Verenigde Staten en in Songjiang vlakbij Shanghai, China. In deze zes faciliteiten zijn één of meer Expert Capability Groups gevestigd, die alle baanbrekend onderzoek verrichten. Ze zitten samen met de belangrijkste RD&I laboratoria (die de technologieplatformen voor hun eigen activiteiten ontwikkelen) van één of meer AkzoNobelBusiness Areas in deze vestigingen. De internationale centra worden aangevuld met ongeveer 140 kleinere RD&I laboratoria, die zich richten op de ontwikkeling en aanpassing van producten voor lokale markten en technische ondersteuning voor de productie en de klanten. We moeten er niet alleen voor zorgen dat we optimaal gebruik maken van de bekwaamheden van onze mensen, maar ook dat we het beste halen uit de mogelijkheden om een efficiëntieslag te maken in onze recepturen. We doen dit door het ontwikkelen van productarchitecturen die kunnen worden gebruikt over de hele wereld voor zowel Decorative Paints als Performance Coatings. Hiermee kunnen we producten creëren en op de markt brengen die geoptimaliseerd zijn qua prijs/kwaliteitverhouding. Dit resulteert ook in eco-efficiëntie voor producten, productie en gebruik. Dit project staat centraal in ons VOC-reductieprogramma, waarmee we een verlaging van 25 procent in VOC per eenheid van verkocht product willen realiseren in 2015. Human Resources (HR) Het bereiken van efficiëntie en doeltreffendheid in onze HR-functie is essentieel voor de realisatie van onze strate-


|

Strategie

|


25

gische ambities. Het gaat hierbij om, maar is niet beperkt tot, de realisatie van onze ambitie om een score op diversiteit, werknemersbetrokkenheid en talentontwikkeling in het topkwartiel te behalen. We voeren onze acties op om een functioneel excellente ‘One HR-organisatie’ op te zetten. Twee belangrijke initiatieven op dit vlak zijn de instelling van landen-HR-organisaties en HR-informatiesystemen. Met het eerste initiatief hebben we flinke vorderingen gemaakt. We hebben nu HR-organisaties geïmplementeerd in de meeste van onze top 10 landen, die shared services en deskundigheid op het gebied van personeelswerving leveren aan alle AkzoNobel bedrijfsonderdelen. Voor wat betreft het tweede initiatief hebben we een programma opgesteld ter harmonisering van onze IT-systemen in de top 10 landen. Finance en Information Management (IM) Ook dienen we te zorgen voor een verbetering van de efficiëntie in onze Finance-functie en -systemen om zowel de kosten te reduceren door middel van standaardisering en harmonisatie, als tegelijkertijd onze focus op onze business partners te verhogen en een hoog beheersingsniveau te handhaven. Er is een reeks specifieke projecten in deze werkstromen gestart die gelijktijdige verbetering op deze gebieden zullen opleveren, waaronder de invoering van een wereldwijd rekeningschema, consolidatie van ERP-systemen en een renovatie van verschillende sleutelprocessen zoals purchase-to-pay. Deze initiatieven ondersteunen tevens de opzet van business shared service centers in de toekomst. Kapitaal en cash managen We hebben niet voldoende vrij besteedbare kasstromen gegenereerd om ervoor te zorgen dat we substantieel kunnen investeren in onze groeiplannen. Er zijn drie mogelijkheden om deze situatie om te buigen, namelijk door onze omzetstroom

26


|

Strategie

|


vergroten, meer winst per omzeteenheid te genereren en/of kapitaalbehoeftes te reduceren. Onze eerste drie strategische agendapunten zijn gericht op een vergroting van onze omzetstroom. Onze prestatieverbeteringsprogramma’s zijn gericht op het genereren van meer winst per omzeteenheid. Dit strategische agendapunt is gericht op het beheersen en/of reduceren van de kapitaalbehoeftes. Ten eerste beheersen we de onderliggende liquiditeitsbehoeften die voortvloeien uit pensioenkosten, betalingen die hun oorsprong hebben in het verleden en rentelasten. Om dit te kunnen doen gaan we uit van het perspectief dat we een voorzichtig financieel beleid moeten volgen om een sterke kredietwaardigheidsrating (BBB+/A-) zeker te kunnen stellen over de gehele bedrijfscyclus. Binnen dit raamwerk beheersen we onze liquide middelen op een manier die de integrale waarde van de onderneming optimaliseert. Dit doen we bijvoorbeeld door: • Op een verantwoorde manier om te gaan met claims uit het verleden, en tegelijkertijd het gebruik van de liquide middelen en rentelasten te optimaliseren • Opties te onderzoeken voor de spreiding in de tijd van vereiste bijstortingen aan pensioenfondsen maar toch volledig aan onze pensioenverplichtingen te voldoen • Cashmanagementstructuren op te zetten die zorgen voor een optimaal organisatiebreed gebruik van liquide middelen • Het risicoprofiel van onze passiva proberen te verlagen, bijvoorbeeld door maatregelen te nemen voor verbetering van de voorspelbaarheid van het effect van afhandeling van claims uit het verleden op de kasstromen en de beheersing van de schuldenpositie van AkzoNobel door vervroegde herfinanciering van schulden Ten tweede stellen we prioriteiten in onze investeringsactiviteiten. We doen dit door alle aspecten van onze investeringen te

beoordelen, zodat we de impact hiervan op onze ‘Value’ en ‘Values’ ambities kunnen bepalen, waaronder het groeipotentieel, het effect op de productiviteit en veiligheid en de gevolgen voor onze eco-efficiëntie. Ten derde richten we ons op beheersing van ons operationeel werkkapitaal. Dit is vooral aan de orde in een periode waarin zich grote schommelingen in de grondstofprijzen voordoen en het lastig kan zijn voor klanten om krediet te krijgen. Beheersing van het operationeel werkkapitaal is een sleutelonderdeel van ons Integrated Supply Chain en de activiteiten op het gebied van functionele uitmuntendheid voor Finance/IM en helpt ons onze ambitie van 12 procent operationeel werkkapitaal als een percentage van de omzet te realiseren. In het bijzonder houdt dit het volgende in: • We blijven voortgang boeken op het vlak van debiteuren en crediteuren door middel van: • Harmonisatie van betaaltermijnen en betaalruns • Verbeterde bank- en incassosystemen • Verbeterde procedures en analyses voor debiteurenbewaking • We zetten tevens stappen voor voortvarend voorraadbeheer in de toekomst door middel van:  • Beoordeling van voorraadrichtlijnen en strikte formulering van streefniveaus voor de voorraden • Verlaging van procescomplexiteit en sanering van de productlijn • Harmonisatie van processen en materialen • Meer geavanceerde wereldwijde planning en analyse Gestructureerd voorraadbeheer kan tevens belangrijke impact hebben op de duurzaamheid. Zo hebben we een contract gesloten met een verwerkings- en distributiebedrijf voor de inkoop, bewerking en verkoop van onze incourante coatings en

verfmaterialen. Deze materialen zouden anders worden behandeld als afval. Door deze nu juist te verkopen, verlagen we onze voorraden, genereren we inkomsten en verminderen we ons afval (tot 1 procent van ons totale afval in 2012).

duidelijke waardepropositie, die in 2012 wordt uitgerold. De waardepropositie activiteiten van onze werknemers worden gebouwd op een aantal bepalende elementen van de Talent Factory die al in gebruik zijn:

In de toekomst willen we een verdere verbetering bereiken van onze voetprint voor wat betreft liquide middelen, kosten en het milieu door geen materialen te produceren die incourant worden. Dit is een duidelijke doelstelling in Integrated Supply Chain activiteiten als onderdeel van de functionele en operationele uitmuntendheid waar we naar streven.

Talent signaleren en managen Om ervoor te zorgen dat we op consistente wijze onze deskundigheid binnen de gehele organisatie uitbouwen, worden werknemers regelmatig beoordeeld en wordt hun ontwikkeling ondersteund door middel van een proces dat we ‘Performance and Development Dialog (P&D Dialog)’ noemen. In 2011 hebben we de professionaliteit en consistentie van de beoordelingsrondes van ons personeel verder verbeterd. Dit wordt op individueel niveau gedaan via ons P&D Dialog-proces.

Talent Factory Als organisatie hebben we onszelf ten doel gesteld om ‘s werelds meest toonaangevende onderneming voor coatings en specialty chemicals te worden. Om dit te kunnen bereiken moeten we een ‘Talent Factory’ opbouwen en ten volle benutten. Het is immers ook voor ons net zo belangrijk om de juiste mensen met leider-schapskwaliteiten aan te trekken, te helpen zich te ontwikkelen en te behouden, als het ontwikkelen, produceren en distribueren van uitstekende producten en diensten. Ter ondersteuning hiervan probeert onze HR-functie de business goed te assisteren bij het opbouwen van een kritische massa van de juiste mensen, vanuit een zo groot mogelijk aanbod van talenten. In een concurrerende marktomgeving is het van belang om intern en extern gezien te worden als een ‘employer of choice’. Door onze onderneming te differentiëren van onze concurrenten en duidelijk te formuleren wat de voordelen van werken voor AkzoNobel zijn, bevinden we ons niet alleen in een betere positie om de slag om talent te winnen, maar vergroten we ook de betrokkenheid van de huidige werknemers. Een aantal activiteiten wordt ondernomen om het beeld van ons merk als werkgever te verbeteren, waaronder de ontwikkeling van een

Deze individuele beoordelingen worden vervolgens per Business Area en functie verzameld. Deze informatie vormt de basis voor ons jaarlijks Leadership Talent Review-proces. Dit proces is ontworpen om de gezondheid van het talent in onze pijplijn te beoordelen en toekomstige leiders te signaleren. Veelbelovende interne kandidaten kunnen zo gematcht worden met de beschikbare functies via ‘matching forums’. Talentontwikkeling Om er zeker van te zijn dat we een nieuwe groep leiders vormen voor de toekomst voor AkzoNobel, waaronder een evenwichtig team waarin alle markten aan de orde komen die we bedienen, hebben we in 2011 ons Global Management Trainee Program (GMTP) geïntroduceerd. Het programma duurt twee jaar. Gedurende deze periode krijgen de deelnemers een uitgebreide praktische training en kunnen zij ervaring opdoen in het werken in allerlei functies, op verschillende locaties en in verschillende Business Units. We verwachten dat de deelnemers klaar zijn om, onder de begeleiding van een senior business manager, al vroeg in hun carrière een

managementfunctie uit te voeren. Conform onze ambities voor versnelde groei, en diversiteit en inclusie, is de werving voor het GMTP gericht op snelgroeiende markten. In 2011 was ongeveer 75 procent van onze GMTP-werknemers afkomstig uit snelgroeiende markten. Om onze ambities op het gebied van operationele en functionele uitmuntendheid te ondersteunen en een flinke stap te zetten voor wat betreft competenties in de organisatie, hebben we in 2011 de AkzoNobel Academy opgezet. Hiermee zorgen we voor de beschikbaarheid van ‘best-in-class’ cursussen, standaarden, processen en methodieken in de gehele organisatie. Cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie Om onze ambities voor de EBITDA-marge, operationeel werkkapitaal, veiligheid, werknemersbetrokkenheid en eco-efficiëntie te realiseren, moeten centers of excellence worden opgezet, doelstellingen en standaarden worden geformuleerd, best practices worden overgebracht en onze schaalgrootte ten volle worden benut. Landen/regio’s helpen ons onze omzetdoelstellingen te realiseren en synergievoordelen te behalen, AkzoNobel vertegenwoordigen in hun land/regio onder de belangrijkste stakeholders, en een ‘thuis’ te vormen voor alle werknemers. Tegelijkertijd vraagt het realiseren van onze bedrijfs-, functionele en landen/regionale agenda’s om ander gedrag. We moeten vertrouwen hebben in het oordeel en de professiona-liteit van anderen, zowel binnen als buiten de organisatie. Uitgaand van dit vertrouwen, werken we samen om de belangrijkste initiatieven te kunnen realiseren. In sommige gevallen dienen we veel verder te gaan en daadwerkelijk met anderen samen te werken, wederom binnen en buiten de organisatie, om zo samen betere oplossingen te creëren. Om dit te kunnen bereiken, doen we het volgende:


|

Strategie

|


27

We zijn duidelijk over onze business principles Op een zeer basaal niveau moeten we duidelijk en volledig consistent blijven over waar wij voor staan gezien de business principles (of Code of Conduct), ongeacht het marktsegment, de functie of het land waarin wij opereren. We verplichten training op dit gebied, inclusief gerichte modules voor mededingingsrecht en anticorruptie-aspecten. In 2011 hebben we het trainingsprogramma uitgebreid met een nieuw handboek exportcontrole.

vorderingen gemaakt. Toch is het aandeel van executives uit deze markten nu 13 procent.

We creëren een werkomgeving waarin diversiteit en inclusie voorop staan Om onze groeiambities te realiseren, is het van belang dat we uit een zo breed mogelijke talentenpool kunnen putten en dat we een werkomgeving creëren waar verschillen worden gewaardeerd en iedereen de mogelijkheid heeft zijn of haar vaardigheden en talenten te ontwikkelen. Om dit te kunnen bereiken, hebben we in 2008 een Diversity & Inclusion (D&I)-programma ingesteld, waar een speciaal internationaal team aan werkt en een stuurgroep voor is ingesteld. Het doel van dit programma is om bewustwording en betrokkenheid te creëren omtrent diversiteit en inclusie en dit concept te verankeren in de organisatie, organisatiebrede parameters vast te stellen en AkzoNobel een weerspiegeling te laten zijn van de markten waarin we opereren.

We zorgen ervoor dat onze werknemers voor 100 procent betrokken zijn We dienen ervoor te zorgen dat alle werknemers goed geïnformeerd zijn over en betrokken zijn bij de voor hen relevante business, functionele en landen/regionale strategie zodat ze een goede bijdrage kunnen leveren aan de implementatie van de strategie. We meten onze voortgang op dit gebied met behulp van de Gallup Q12-survey, met aanvullende vragen die specifiek gelden voor AkzoNobel. De resultaten van de survey worden vergeleken met een database van ongeveer 500 orga-nisaties. We hebben in 2011 vorderingen gemaakt voor wat betreft de scores voor werknemersbetrokkenheid, maar we moeten duidelijk meer doen in 2012 omdat we nog ver verwijderd zijn van onze topkwartielambitie.

We hebben flinke vooruitgang geboekt met D&I in de afgelopen jaren. Het aandeel vrouwelijke executives of executives uit snelgroeiende markten is vergroot, de belangrijkste parameters in D&I. Sinds de start in 2009 is het aandeel van vrouwen op executive niveau met meer dan 10 procent gestegen, naar 13 procent van het totale personeelsbestand. De vertegenwoordiging van vrouwen in executive functies is vooral versterkt in de functionele rollen. Voor wat betreft de executives in snelgroeiende markten hebben we minder

28


|

Strategie

|


We zien in dat we nog een lange weg te gaan hebben. We dienen in 2012 vooral onze inspanningen voor de twee belang-rijkste gebieden te verdubbelen. Dit houdt het volgende in: vrouwen benoemen in het general management en/of marke-tingrollen en personen benoemen uit snelgroeiende markten in rollen in de meer gevestigde markten.

Aangezien medezeggenschap over het algemeen zeer afhankelijk is van het creëren van succesvolle teams binnen de gehele organisatie, hebben we verschillende benaderingen geformuleerd, afhankelijk van de verschillende delen van de onderneming, om de betrokkenheid bij de strategie te vergroten. Zo hebben we in Decorative Paints (waar het de strategie is om van ‘multi-local’ naar internationaal te gaan op basis van herhaalbare modellen) een programma gelanceerd genaamd Ignite the Spirit. In de afgelopen twee jaar hebben meer dan 15.000 collega’s in Decorative Paints verspreid over

de wereld meegedaan aan dit initiatief om een cultuur te creëren van vertrouwen, samenwerking en co-creatie voor het behalen van de strategie van Decorative Paints. We werken samen met onze stakeholders Buiten AkzoNobel moeten we samen met onze stakeholders aan de slag om betere oplossingen voor bedrijfskwesties te ontwikkelen. Dit gaat veel verder dan de eerdergenoemde open innovatie en vraagt om het betrekken van stakeholders bij het definiëren en managen van bedrijfsdoelstellingen en verbeteringsprocessen. Een gebied waar we proactief blijven streven naar betrokkenheid van onze stakeholders zijn de communities waar we onze basis hebben. Dit doen we als volgt: • Uitvoering van excellent werk via ons Community Program, waarmee we kleine geldelijke bijdragen verstrekken aan projecten waar onze werknemers ook vrijwilligerswerk doen • Ondersteuning van ons AkzoNobel Education Fund, waarmee we infrastructuur en training voor onderwijzers leveren ter verbetering van het onderwijs aan kinderen in ontwikkelingslanden. Om het 15-jarig bestaan in 2011 te vieren hebben we projecten geïnitieerd in Vietnam, India en Brazilië om jonge mensen te helpen (vooral meisjes) om behoorlijk en veilig werk te vinden waarmee ze betere vooruitzichten hebben voor de lange termijn Uitvoering van belangrijke communityprojecten als onderdeel van de Let’s Colour campagne van Decorative Paints We zijn tevens samenwerkingsverbanden gestart met belangrijke niet-gouvernementele organisaties. Zo hebben wij bijvoorbeeld, in vervolg op ons samenwerkingsverband van 2010 met het Forest Stewardship Council (FSC), een centraal fonds opgezet ter ondersteuning van de activiteiten van het FSC ter vergroting van het aanbod van FSC-gecertificeerde producten.

We gaan tevens lokale samenwerkingsverbanden aan met onze consumentenmerken voor houtverzorging (bijv. Cetabever, Cuprinol, Pinotex, Xyladecor en Sparlack) en de landelijke kantoren van FSC om de bekendheid van het FSC te bevorderen en het gebruik van hout en papier uit duurzaam beheerde bossen. We hebben tot nu toe zeven actieve landelijke samenwerkingsverbanden in Nederland, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Zwitserland, Tsjechië, Brazilië en Scandinavië.

We zien echter in dat we, gezien het bedrijfsonderdeel-, functionele-, landen/regio-overschrijdende aspect van onze duurzaamheidsagenda, verder moeten kijken dan onze normale bedrijfsprocessen, die vanuit het verleden alleen geassocieerd worden met financiële performance. We hebben daarom een Sustainability Council ingesteld dat de Executive Committee adviseert over de definitie en juiste invoering van de duurzaamheidsaspecten van de strategische agenda.

Hoewel we blij zijn met de samenwerking met het FSC en de relevante onderdelen van onze onderneming, zijn we ons er ook van bewust dat we organisatiebreed meer moeten doen. Met dit in gedachten zijn we sleutelrelaties aan het ontwikkelen die dit naar het volgende niveau tillen. We hopen een aantal verrassende ontwikkelingen op dit gebied bekend te kunnen maken in 2012.

De Council wordt geleid door de CEO, vergezeld door vertegenwoordigers van de Business Unit Managing Director’s uit elke Business Area en leden van de Executive Committee of door Corporate Directors uit de belangrijkste functies. De Sustainability Council komt ieder kwartaal bijeen.

Als we dit goed doen, zijn we in staat om een zogenaamde deugdzame cirkel te creëren voor wat betreft de realisatie van onze ambities. Door beter gebruik te maken van onze kennis en ons potentieel, kunnen we samen met onze partners en belanghebbenden betere oplossingen leveren aan de markt en de communities waar we onze basis hebben. Verankeren van veiligheid en duurzaamheid Zoals eerder genoemd, boeken we nog steeds vooruitgang op het gebied van het ontwikkelen van één gezamenlijke strategische agenda waarin de ‘Value’ en ‘Values’ ambities verwerkt zijn. Door de ontwikkeling van één gezamenlijke benadering vermijden we de valkuil van een verkeerde uitruil. Om deze reden zijn veiligheid en duurzaamheid verankerd in alle bovengenoemde strategische agendapunten en is er zelfs geen apart agendapunt voor.

De Council houdt de voortgang van onze duurzaamheidsagenda bij door middel van ons strategiedashboard, waaruit de indicatoren blijken voor onze acht strategische ambities. Bovendien houdt de Council toezicht op de ontwikkeling van nieuwe initiatieven ter verdere ondersteuning van onze bestaande agenda, bijvoorbeeld ons geïntegreerd verslagleggingsinitiatief om ervoor te zorgen dat we onze voorsprong blijven behouden op het gebied van ‘Value’ en ‘Values’ verslaglegging. Ook leidt de Sustainability Council de ontwikkeling van onze volgende generatie duurzaamheidsinitiatieven, bijvoorbeeld voor duurzaam bouwen. De dagelijkse leiding is in handen van de Corporate Director for Sustainability, zodat we onze bestaande agenda goed beheren en een agenda voor de toekomst ontwikkelen. De Managing Director van ieder bedrijfsonderdeel is verantwoordelijk voor de realisatie van onze ‘Value’ en ‘Values’ ambities. De geboekte vorderingen worden bijgehouden via het bovengenoemde ‘strategy dashboard’.


|

Strategie

|


29

Onze Executive Committee Begin 2011 hebben wij ons leiderschapsteam uitgebreid en is er een Executive Committee ingesteld, bestaande uit negen personen, om duurzame groei te versnellen en te helpen onze strategische ambities te realiseren. De vijf leden van de Raad van Bestuur en de vier leiders met functionele expertise en deze organisatorische opzet betekent dat wij beter functionele en operationele uitmuntendheid kunnen leveren, gemeenschappelijke agenda’s hebben, vaardigheden ontwikkelen en een cultuur van vertrouwen, samenwerking en co-creatie opbouwen. Alle leden van de Executive Commitee werken samen om onze strategische richting te bepalen, beleid vast te stellen en zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken van de onderneming. De functies op dit moment vertegenwoordigd zijn HR & Organizational Development; Research, Development & Innovation; Supply Chain/Sourcing (met inbegrip van Health, Safety en Environmnent). Daarnaast heeft onze General Counsel zitting in de Executive Committee om een sterke governance en compliance te garanderen. Graeme Armstrong Lid van de Executive Committee verantwoordelijk voor Research, Development & Innovation (1962, Brits) Graeme Armstrong is in 2008 bij AkzoNobel in dienst getreden na de overname van ICI, waar hij leiding gaf aan de afdeling Research, Development & Innovation. Voordat hij in dienst kwam bij ICI is hij 19 jaar werkzaam geweest in de wasmiddelenindustrie, o.a. bij Unilever en JohnsonDiversey. Hij heeft bij JohnsonDiversey o.a. de functie van Regional President EMEA vervuld. Graeme Armstrong is Chartered Chemist, Fellow van de Royal Society of Chemistry en lid van de Science Policy Board van deze vereniging. Hij is Chairman van Chemistry Innovation PLC, en voormalig commissaris Director van de Technology Strategy Board van de Britse overheid.

30


|

Strategie

| AkzoNobel verkort jaarverslag 2011

Sven Dumoulin Lid van de Executive Committee en AkzoNobel General Counsel (1970, Nederlands)

Marjan Oudeman Lid van de Executive Committee verantwoordelijk voor HR & Organizational Development (1958, Nederlands)

Werner Fuhrmann Lid van de Executive Committee verantwoordelijk voor Supply Chain/Sourcing (1953, Duits)

Sven Dumoulin is in 2010 bij AkzoNobel in dienst getreden als General Counsel; hij is verantwoordelijk voor juridische zaken, compliance, intellectueel eigendom en legacy management. Hij was voorheen werkzaam als advocaat en als Group Secretary bij Unilever. Van 2003 tot 2007 was hij als hoogleraar ondernemingsrecht verbonden aan de Universiteit van Groningen en de Universiteit van Tilburg. Naast zijn werk bij AkzoNobel is Sven Dumoulin lid van verschillende beroepsorganisaties van juristen, zowel in Nederland als daarbuiten.

Marjan Oudeman is in oktober 2010 bij AkzoNobel komen werken. Zij is afkomstig van de Corus Group, waar zij lid was van de Executive Committee; ook had zij daar de functie van Divisional Director Strip Products. Ze is directielid geweest van Corus Nederland B.V. en Corus UK Ltd. Voordat zij in 2000 in dienst trad bij Corus bekleedde zij verschillende functies bij Hoogovens Groep, waaronder die van Managing Director. Marjan Oudeman vervult o.a. commissariaten bij de Nederlandse Spoorwegen en ABN AMRO Group.

Nadat Werner Fuhrmann in 1979 was afgestudeerd aan de Johannes Gutenberg Universiteit in Mainz, Duitsland, heeft hij verschillende functies vervuld binnen de divisie Fibers van AkzoNobel, waaronder de functie van Business Area Controller Chemicals, voordat hij in 2000 werd benoemd tot General Manager Chelates & Sulphur Products. Hij is in 2005 benoemd tot Managing Director Industrial Chemicals. Werner Fuhrmann is voorzitter van de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie (VNCI).


|

Strategie

|


31

Business performance Dit onderdeel geeft een gedetailleerde samenvatting van de prestaties van onze Business Areas gedurende 2011. Informatie over marktkenmerken, belangrijke merken en omzetvergelijkingen zijn hierin terug te vinden.


34


36


38


“2011 was een jaar van solide prestatie en we boekten wederom succes met onze strategische ambities” Rob Frohn Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals

Alles overwegend bleek 2011 een goed jaar, zeker gezien het feit dat het volgde op het recordjaar 2010. De economische vola-tiliteit nam dramatisch toe, dus na een sterke start werd de groei enigszins beperkt. De situatie verbeterde aan het einde van het vierde kwartaal, maar de vertraging had effect op onze prestatie; ons totaalresultaat bleef net onder het niveau van vorig jaar. Echter, gezien de lastige combinatie van onduidelijkere vraagpatronen van de klant, negatieve valuta-effecten en scherpe stijgingen van de grondstoffenprijzen konden we ons prima staande houden, een goede winstgevendheid vasthouden en weer groei realiseren in de belangrijkste marktsegmenten en regio’s. Industrial Chemicals was onze sterkste Business Unit in 2011 en liet een recordprestatie zien. Behalve voor wat betreft Energy, hadden de activiteiten een heel goed jaar, met een consistente vraag waardoor de bezettingsgraad hoog bleef. Surface Chemistry en Pulp & Paper Chemicals boeken recordwinsten. Functional Chemicals had een terugval in vergelijking met het niveau van 2010, maar liet boven en onder de streep

34


|


|

toch gezonde groeiresultaten zien. De marktomstandigheden in Europa waren relatief zwak, maar we presteerden prima in Noord-Amerika, vooral dankzij de sterke vraag en gunstige energieprijzen. Een sterke vraag zorgde ook voor goede resultaten in Latijns-Amerika en Azië (ondanks de vertragende economie aldaar); we boekten forse vooruitgang en bovengemiddelde rendementen. Het was ook een jaar van een aantal belangrijke investeringsbeslissingen. Er werden een aantal projecten aangekondigd, waardoor we meer groeiruimte krijgen en onze marktleiderschapsposities kunnen consolideren. Zo hebben we capaciteit toegevoegd aan onze Expancel-business in Stockvik, Zweden, en ongeveer €140 miljoen gereserveerd voor de upgrade van onze chloorproductie in Frankfurt, Duitsland naar de duurzamere membraantechnologie en om de capaciteit hiervan uit te breiden. In Brazilië maakten we onze plannen bekend om voor €90 miljoen een Chemical Island te bouwen voor ’s werelds grootste pulpfabriek. Daarnaast namen we Boxing Oleochemicals in China over, om ons te helpen onze Surface Chemistry activiteiten in Azië uit te breiden en voet aan de grond te krijgen op het gebied van productie in één van de snelst groeiende delen van de wereld. Ondertussen benadrukten verdere ontwikkelingen de groeiende status van onze multi-site in Ningbo, China als een hub voor Specialty Chemicals activiteiten. Er werd een fabriek opgestart voor het cross-linken van Peroxides, Thermoset Chemicals en Polymer Additives, een ‘groundbreaking ceremony’ werd gehouden voor een nieuwe fabriek ter uitbreiding van de capa-


citeit voor onze Bermocoll cellulosederivaten en werd er geïnvesteerd in een nieuwe fabriek voor dicumylperoxide (DCP). We zijn ook blijven investeren in innovatie en hebben een zeer interessante pijplijn met producten die zich in verschillende ontwikkelingsstadia bevinden; sommige hiervan zijn bijna gereed voor commercialisering. Als een technologisch leider en marktleider in veel van onze segmenten, investeren wij om de concurrentie voor te blijven en innovatie is een manier om dit te doen. Een andere noemenswaardige gebeurtenis was de aankondiging van de plannen met onze activiteiten in Pakistan. We hebben aldaar de coatingsactiviteiten afgesplitst, welke we behouden. De resterende activiteiten worden in 2012 afgestoten, waaronder een aantal chemicalsondernemingen. Hiermee wordt de portefeuille meer in lijn gebracht met onze strategie. Aan veiligheid werd ook veel aandacht besteed en er werd wat vooruitgang geboekt, maar wij zijn vastbesloten onze prestatie op dit vlak te verbeteren tot het niveau van best-in-class is bereikt. Hoewel onze resultaten niet helemaal overeen kwamen met het werkelijk uitzonderlijke jaar 2010 (er was te veel tegenwind om die prestatie te evenaren), was 2011 toch een jaar van solide prestatie en onze werknemers verdienen alle lof voor hun inzet. We waren wederom in staat om onze klanten in een volatiele omgeving goed te bedienen en we stellen hun business erg op prijs. We hebben een goede winstgevendheid behaald, vooruitgang geboekt met onze strategische ambities en verschillende belangrijke investeringen gedaan die bijdragen aan versnelde groei en nieuwe kansen voor onze business.

Belangrijke ontwikkelingen 2011 Personeel per regio per ultimo jaar

Kerncijfers in € miljoenen

• Recordinvestering in Brazilië voor nieuw Chemical Island • Verdere uitbreiding van de site in Ningbo, China (nieuwe faciliteiten voor onze organische peroxides en Bermocoll cellulosederivaten) • Grootste investering ooit in één enkele site in Europa (Frankfurt) om de chloorproductie te upgraden naar de geavanceerde membraantechnologie • Aangekondigde overname van Boxing Oleochemicals in China • Overname van gepatenteerde Zeta Fractiontechnologie van Intergrated Botanical Technologies in de Verenigde Staten • Investering in uitbreiding van productiecapaciteit voor Expancel in Zweden

Omzet

2010

2011

4.943

5.335

VS en Canada

939

906

Latijns-Amerika

900

900

EBITDA-marge (in %)

19,0

17,0

China

1.000

1.200

EBIT

679

625

Overige Aziatische landen

1.900

1.800

EBIT-marge (in %)

13,7

11,7

Nederland

1.900

2.100

Bedrijfsresultaat

604

622

Duitsland

1.000

1.000


19,9

17,8

Zweden

1.900

1.800

Overige Europese landen Totaal

Europa (volgroeide marten)

2011

2010*

*Herziene cijfers zie Note 14 in de ‘Sustainability facts and figures’ sectie in het volledige Engelstalige Report 2011

Geografische spreiding omzet per bestemming

22%

24

22

2009*

B


11.500

A

C

Noord-Amerika

900

11.100

Eco-premiumproducten % van omzet

19

4%

800

Specificatie omzet per business unit in %

D

43%

2011 1.800

EBITDA

E

20%

2010 1.700

A Functional Chemicals

35

B Industrial Chemicals

21

C Pulp & Paper Chemicals

21

D Surface Chemistry

17

E Chemicals Pakistan

6

Beoordeling CO2-voetafdruk belangrijkste waardeketens 147

118 74

Azië-Pacific

2009

2011

2010

Totaal aantal gemelde bedrijfsongevallen Per miljoen gewerkte uren

2% Overige landen

9% Latijns-Amerika


|

3,5

3,7

2,8

2008

2009


2010

|

2,8

2011


35


“We hebben onze marktposities verder versterkt” Leif Darner Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Performance Coatings

Na het sterke jaar 2010, waarin we weer groei ervaarden na de eerdere recessie, bleek 2011 veel lastiger dan verwacht. De belangrijkste horde die we moesten nemen was een ongelooflijke toename van de grondstofkosten, wat van invloed was op de marges, zelfs toen we een aantal prijsstijgingen konden doorvoeren. Gelukkig bleef de vraag vanuit de klant goed voor de meeste van onze divisies (vooral in de snelgroeiende regio’s). Dit vormde een positieve afspiegeling van de diversiteit van onze portefeuille, die verschillende cycli omvat. Zo konden we, ondanks de volatiliteit van de wereldeconomie, toch nog groeien. Het grootste aandeel van deze groei werd bereikt door Packaging Coatings en Coil Coatings, samen met Powder en Protective Coatings. Het was een lastiger jaar voor Wood Finishes, voornamelijk vanwege de in mineur zijnde woningmarkt in Noord-Amerika, terwijl Marine Coatings ook problemen ondervond van de naweeën van een neergang in de nieuwbouw van schepen. Geografisch gezien zagen we een groei van twee snelheden. We hebben uitstekend gepresteerd in de snelgroeiende regio’s. Dit was vooral in China

36


|


|

het geval, waar groei werd gerealiseerd in alle segmenten, behalve die van Wood Finishes. Turkije, waar we flink voet aan de grond hebben, vormde ook een hoogtepunt. We hebben in dit land een uitstekende groei kunnen realiseren en deden wederom investeringen en capaciteitsuitbreiding voor poedercoatings. Ook profiteerden we van de overname, in 2010, van Lindgens Metal Decorating Coatings en Inks. Onze activiteiten in Rusland deden het wederom goed, en we zijn van plan om onze aanwezigheid in het Midden-Oosten uit te bouwen na de strategische consolidatie van onze divisies in deze regio. De vraag was zwakker in Noord-Amerika en Europa, waardoor we herstructureringen en kostenreductiemaatregelen moesten nemen. Nu kunnen we ons weer richten op kansrijke gebieden. In het kader van onze strategie van versnelde groei namen we o.a. Schramm Holding AG over en de coatingsactiviteiten die door de grootste aandeelhouder van Schramm, de Koreaanse onderneming SSCP, worden uitgevoerd. Het gaat hierbij om consumentenelektronica en plastic interieurcoatings voor de auto-industrie; met deze transactie nemen we een belangrijke internationale koploperpositie in en versterken we in het bijzonder onze snelgroeiende business in Azië. In dit jaar ging ook veel aandacht naar de integratie van twee van de grootste overnames van 2010, namelijk de poedercoatingsactiviteiten van Rohm & Haas en de Changzhou Prime Automotive Paint Co. Ltd business, waarmee we de Chinese markt voor refinish-producten openlegden. We formuleerden ambi-


tieuze doelstellingen voor synergievoordelen en groei en dit heeft heel goed gewerkt. Na de Prime-acquisitie maakten we in oktober bekend dat we €60 miljoen gaan investeren, o.a. in de bouw van een nieuwe productiefaciliteit in Changzhou. Hiermee zorgden we voor een belangrijke operationele basis waarmee we kunnen inspelen op de groeiende lokale vraag en ons marktaandeel kunnen vergroten. We richtten ons ook weer meer op duurzame technologie door middel van investeringen in RD&I-activiteiten. Twee nieuwe labs werden in 2011 geopend, beide gevestigd in Felling in het Verenigd Koninkrijk. Het ene lab richt zich op het ontwikkelen en testen van brandbeschermingstechnologie, en het andere op geavanceerde technologie voor poederresin polymeer met een speciale focus op harsen die uitharden bij lage temperaturen. Technologie en performance liggen aan de basis van onze succesvolle samenwerking met het Vodafone McLaren Mercedes Formula 1™-team, dat verder werd versterkt gedurende het jaar. De absolute EBITDA-marges lagen lager; 2011 was een lastiger jaar qua handelsklimaat in vergelijking met het voorgaande jaar. De combinatie van fors hogere grondstofkosten en een zwakkere vraag in specifieke geografische gebieden hadden zijn weerslag op onze resultaten. We hebben dit proactief aangepakt en maakten daarbij gebruik van onze schaalgrootte ter beheersing van de winstgevendheid, terwijl we ook vooruitgang boekten met onze strategische agenda.

Belangrijke ontwikkelingen 2011 • Eerste reguliere productielijn voor personenauto’s met een poedermonocoating • Opening van nieuwe onderzoekslaboratoria voor brandbeschermingstechnologie en poederresin polymeer in Felling, Verenigd Koninkrijk • Overname van Schramm Holding AG en de coatingsactiviteiten van de grootste aandeelhouder van Schramm, de Koreaanse onderneming SSCP • Bekendmaking van investering in een nieuwe Automotive & Aerospace Coatings faciliteit in Changzhou, China • ingebruikname van nieuwe fabriek in Vietnam van ons Business Unit Wood Finishes & Adhesives • Opening van een nieuwe poederfabriek in Monterrey, Mexico, en uitbreiding van onze poederfabriek in Izmir, Turkije

Kerncijfers in € miljoenen Omzet

Personeel per regio per ultimo jaar 2010

2011

4.786

5.170

2010

2011

VS en Canada

3.300

3.100

EBITDA

647

611

Latijns-Amerika

1.700

1.800

EBITDA-marge (in %)

13,5

11,8

China

4.100

4.500

EBIT

540

495


3.000

3,400

EBIT-marge (in %)

11,3

9,6

Nederland

1.000

1.100

Bedrijfsresultaat

487

458

Duitsland

1.200

1.400


26,5

22,0

Zweden


900

900

Verenigd Koninkrijk

1.500

1.600

Overige Europese landen

3.200

3.000

Overige regio’s

1.100

1.200

21.000

22.000

Totaal


E A

D 14

16

15

2010*

2011

B C

2009*



20% 30%

Noord-Amerika


10%

28%


A Marine & Protective Coatings

27

B Automotive & Aerospace Coatings

20

C Industrial Coatings

20

D Powder Coatings

18

E Wood Finishes & Adhesives

15

Beoordeling CO2-voetafdruk belangrijkste waardeketens

74 60

52

Azië-Pacific

2009

2011

2010


4% Overige landen

8% Latijns-Amerika

4,8

2008


|

3,3

3,3

2009

2010


|

2,8 2011


37


Niet op de foto: Jaap Kuiper

“We zijn sterk overtuigd van ons concurrentievermogen en het groeipotentieel van onze business” Tex Gunning Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Decorative Paints

Het was een uitdagend jaar voor Decorative Paints. De wereldwijde financiële crisis had een grote impact op de huizenmarkt en de bouwsector, waardoor nieuwbouw en de verkoop van bestaande huizen bleven dalen, vooral in Europa en Noord-Amerika. De marktomstandigheden werden nog lastiger in 2011 vanwege een stijging van 100 procent in de kostprijs van titaniumdioxide, een essentieel ingrediënt in onze hoogwaardige producten. Aannemersbedrijven over de hele wereld moeten concurreren voor een aandeel in een stagnerende of neergaande markt, waar we ook te maken kregen met een overgang op goedkopere producten. Gedurende het jaar konden we niet alle verhogingen van de grondstofkosten doorberekenen. Ondanks al deze uitdagingen bleven we optimistisch over de sector en ons concurrentievermogen en groeipotentieel. De met succes afgeronde fusie met ICI heeft een wereldwijde Decorative Paints-business met een duidelijke visie en strategie tot stand gebracht. We hebben een doeltreffend

38


|


|

organisatiemodel waardoor we kunnen profiteren van onze schaalgrootte en reikwijdte daar waar nodig, en hebben we stevige lokale resultaatverantwoordelijkheid kunnen creëren. In zowel Europa als Noord-Amerika hebben we geïntegreerde divisies opgezet met het voornaamste doel om de productiviteit en marges te verhogen, en ook te werken aan onze merken en marktpenetratie. De financiële crisis had een ongunstig effect op onze activiteiten in Zuid-Europa en resulteerde in een minimale groei in Noord-Europa. Onze flagshipbedrijven in het Verenigd Koninkrijk en België hebben de storm goed doorstaan en we verwachten dat dit langdurig is. In de Verenigde Staten lanceerden we met succes onze producten bij Walmart, alhoewel de jaaromzet niet conform de verwachtingen was. Onze relatie met The Home Depot wordt steeds sterker na de geslaagde herintroductie van Glidden en een verbeterde samenwerking. In Canada hadden onze activiteiten te lijden onder een zwakke markt, maar we hebben onze jarenlange relatie met de voornaamste detailhandelsonderneming RONA kunnen versterken. Over het algemeen hadden de bedrijfsresultaten in NoordAmerika flink te lijden onder de hogere grondstofprijzen en de afschrijving van voorraden met een geringe omlooptijd. Als we kijken naar de snelgroeiende markten van Azië, Latijns-Amerika, Turkije en Oost-Europa, zien we dat we onze concurrenten nog steeds voorblijven en ons relatieve


marktaandeel verstevigen. Onze strategie voor China om ons bereik op de massamarkt te vergroten en voor de Westerse Tier-2 en Tier-3 steden werpt zijn vruchten af. Daarnaast is onze business in India op de goede weg na een investering in ons belangrijkste merk Dulux, en een verbeterd bereik van de massamarkten en plattelandssteden. Er werden soortgelijke investeringen gedaan in markten zoals Indonesië, waar we ook harder groeien dan onze concurrenten. In Turkije, Brazilië en Argentinië hebben we marktaandeel gewonnen dankzij goede klantprogramma’s en de geslaagde ‘Let’s Colour’ activiteiten. We zijn in 2011 ook blijven investeren in onze mensen, merken en capaciteiten. Het ‘Ignite the Spirit’ programma werd door meer dan 15.000 werknemers bijgewoond; er werd een internationale gemeenschap gecreëerd geheel gericht op de ambitie om meer kleur te brengen in het leven van mensen. We hebben onze topteams in Europa en de Verenigde Staten verstevigd en een internationale merkidentiteit gedefinieerd die momenteel succesvol wordt uitgerold, samen met onze merkcampagne, onder de noemer Let’s Colour. Verder werd naast onze R&D-teams een Innovation Director benoemd, en konden we de vruchten plukken van deze sterkere focus. We hebben veel nieuwe proposities in onze pijplijn die wereldwijd op één lijn zijn gebracht, vooral op het gebied van duurzaamheid, een onderwerp dat steeds belangrijker wordt.

Belangrijke ontwikkelingen 2011 • Lancering van onze nieuwe, internationale merkenidentiteit voor ons cluster Dulux • Fusie van onze drie Europese Decorative Paint-ondernemingen tot één EMEA-organisatie • Voltooiing van het Walmart verfprogramma in de Verenigde Staten • Opening en/of upgrade van meer dan 720 winkels in China • Opdracht gegeven voor bouw van geavanceerde productiefaciliteit in Hyderabad, India • ‘Zero-waste’-productiefaciliteit in Zuidoost Azië • Coral uitgeroepen tot het meest toonaangevende verfmerk van Brazilië • Consolidatie van onze langdurige relatie in Canada met de grote detailhandelsonderneming RONA

Kerncijfers in € miljoenen

Personeel per regio per ultimo jaar 2010

2011

4.968

5.296

2010

2011

VS en Canada

5.100

5.200

EBITDA

548

EBITDA-marge (in %)

11,0

440

Latijns-Amerika

1.800

1.800

8,3

China

1.500

EBIT

1.700

343

230


2.200

2.400

EBIT-marge (in %)

6,9

4,3

Nederland

1.100

1.100

Bedrijfsresultaat

275

137

Duitsland

1.300

1.300


5,2

3,5

Zweden

Omzet


600

600

Verenigd Koninkrijk

2.200

2.200

Overige Europese landen

5.100

5.000

Overige regio’s

1.100

1.000

22.000

22.300

Totaal


C

A

26

27

2010*

2011

19

B 2009*



20% 40%

Noord-Amerika


7% Europa (opkomende markten)

50

B Decorative Paints Americas

32

C Decorative Paints Asia

18

Beoordeling CO2-voetafdruk belangrijkste waardeketens

18% Azië-Pacific

3%

108

109

2010

2011

32 2009

Overige landen

12%

A Decorative Paints Europe


Latijns-Amerika

5,7

2008


|

4,9

4,0

2009


2010

|

3,5

2011


39

Governance en compliance In dit onderdeel introduceren wij onze Raad van Commissarissen en presenteren wij hun verslag over 2011, en het remuneratieverslag en informatie van AkzoNobel op de kapitaalmarkt.

Voorwood voorzitter van de Raad van Commissarissen

42


43


44

Remuneratieverslag 47 AkzoNobel op de kapitaalmarkt

54

Voorwood voorzitter van de Raad van Commissarissen 2011 was het jaar waarin de Raad van Commissarissen een opvolger voor Hans Wijers vond. Het was tevens het jaar waarin we ons baanbrekende programma voor prestatieverbetering lanceerden. Het was een uitdaging om een opvolger voor Hans te vinden, gezien zijn grote bijdrage aan de transformatie van AkzoNobel tot de grootste onderneming voor coatings en specialty chemicals. Het verheugt de Raad van Commissarissen Ton Büchner voor te kunnen stellen als zijn opvolger. We verwachten dat zijn formele benoeming tot CEO zal plaatsvinden op de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2012. Net als in andere jaren heeft de Raad van Commissarissen wederom een hele dag besteed aan de beoordeling van de bedrijfsstrategie. Dit volgde op een driedaagse uitgebreide, operationele bedrijfsstrategie beoordeling door de Executive Committee, om er voor te zorgen dat de algemene bedrijfsstrategieontwikkeling consistent met de in september 2010 bekend gemaakte middel-langetermijnambities verloopt. Om de belofte, die werd uitgesproken bij de aanstelling van het Executive Committee in januari 2011, waar te maken, kondigde AkzoNobel een grootscheeps prestatieverbeteringsprogramma aan om meer doeltreffendheid en effectiviteit te bevorderen (met een EBITDA doelstelling van €500 miljoen in 2014). Gezien de verwachte wisseling van CEO in 2012, speelde de Raad van Commissarissen een actievere rol in de ontwikkeling en implementatie van dit programma ter waarborging van de continuïteit gedurende de leiderschapswijziging.

Karel Vuursteen Voorzitter van de Raad van Commissarissen

42

Voorwood voorzitter van de Raad van Commissarissen

|


|



Karel Vuursteen (1941, Nederlands) Voorzitter Commissaris sinds: 2002 Huidige zittingstermijn: 2010–2014

Uwe-Ernst Bufe (1944, Duits) Vice-voorzitter Commissaris sinds: 2003 Huidige zittingstermijn: 2011–2015

Virginia Bottomley (1948, Brits) Commissaris sinds: 2000 Huidige zittingstermijn: 2008–2012

Dolf van den Brink (1948, Nederlands) Commissaris sinds: 2004 Huidige zittingstermijn: 2008–2012

Voormalig CEO van Heineken; vice-voorzitter en lid van de Raad van Bestuur van Heineken Holding; voorzitter van de Raad van Commissarissen van TOMTOM N.V.; lid van de Raad van Commissarissen van Henkel AG.

Voormalig CEO van Degussa AG; lid van de Supervisory Board van Umicore SA; Non-Executive Director van SunPower Inc.

Voormalig Brits minister van Volksgezondheid en lid van het Britse kabinet; voormalig Brits minister van Nationaal Erfgoed; Non-Executive Director van BUPA; Executive Director van Odgers Ray & Berndtson.

Voormalig lid van de Raad van Bestuur van ABN AMRO Bank; Supervisory Director De Heus Nederland B.V.; Voorzitter van de Raad van Commissarissen van Arbo Unie B.V. en van de Nederlandse Waterschapsbank N.V.; Supervisory Director van Center Parcs Europe N.V. en Legal & General Nederland N.V.

• Voorzitter van de Nominatiecommissie • Lid van de Remuneratiecommissie

• Lid van de Remuneratiecommissie • Lid van de Nominatiecommissie

• Voorzitter van de Auditcommissie

Peggy Bruzelius (1949, Zweeds) Commissaris sinds: 2007 Huidige zittingstermijn: 2011–2015

Antony Burgmans (1947, Nederlands) Commissaris sinds: 2006 Huidige zittingstermijn: 2010–2014

Peter Ellwood (1943, Brits) Commissaris sinds: 2008 Huidige zittingstermijn: 2008–2012

Louis Hughes (1949, Amerikaans) Commissaris sinds: 2006 Huidige zittingstermijn: 2010–2014

Voormalig CEO van ABB Financial Services; voormalig Executive Vice-President van SEB; Vice-Chairman van AB Electrolux; Non-Executive Director van Axfood AB, Husqvarna AB, Syngenta AG en Diageo plc; Chairman van Lancelot Holding AB.

Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur en CEO van Unilever N.V. en plc; Non-Executive Director van BP plc; lid van de Raad van Commissarissen van SHV Holdings N.V. en AEGON N.V.; voorzitter van de Raad van Bestuur van TNT Express.

Voormalig Chairman van ICI plc; voormalig Group Chief Executive van Lloyds TSB Group; Chairman van Rexam plc.

Voormalig President en COO van Lockheed Martin; voormalig Executive Vice-President van General Motors; Chairman en CEO van InZero Systems LLC; lid van de Board of Directors van ABB Group en AlcatelLucent SA; Executive Advisor van Wind Point Partners.

• Lid van de Auditcommissie

• Lid van de Nominatiecommissie • Voorzitter van de Remuneratiecommissie

• Lid van de Remuneratiecommissie • Lid van de Nominatiecommissie

• Lid van de Auditcommissie


|


|


43

Verslag van de Raad van Commissarissen Belangrijkste activiteiten in 2011 Opvolging CEO Prestatieverbeteringsprogramma Strategische discussies op ondernemingsniveau en op het niveau van de Business Areas, alsook op Business Unit- en landenniveau

Inkoop- en TiO2-strategie Duurzaamheidsstrategie en prestaties Talentontwikkeling Werkbezoek aan de VS


|


In 2011 werd de toezichthoudende rol van de Raad van Commissarissen tevens toegepast op het gevoerde beleid en de bedrijfsvoering van de in 2011 opgerichte Executive Committee. De Raad van Commissarissen houdt ook toezicht op de strategische ontwikkeling van de onderneming en zorgt voor hoogwaardige bestuursopvolging. Jaarrekening en winstbestemming De Raad van Bestuur heeft de jaarrekening van Akzo Nobel N.V. over het boekjaar 2011 aangeboden aan de Raad van Commissarissen, samen met het verslag van de Raad van Bestuur en de verklaring van de externe accountant van Akzo Nobel N.V. De jaarrekening over 2011 is gecontroleerd door KPMG Accountants N.V. De accountantsverklaring is opgenomen op pagina 146 in de Financial statements van het volledige Engels-talige jaarverslag. De jaarrekening is uitvoerig door de Audit Commissie met de externe accountant besproken in aanwezigheid van de voorzitter van de Raad van Bestuur (CEO) en de Chief Financial Officer (CFO). Daarnaast heeft de voltallige Raad van Commissarissen de jaarrekening over 2011 besproken met de voltallige Raad van Bestuur in aanwezigheid van de externe accountant. Op grond van deze besprekingen is de Raad van Commissarissen van mening dat de jaarrekening over 2011 van Akzo Nobel N.V. voldoet aan alle eisen van correctheid en transparantie en dat deze een goede basis vormt om verantwoording af te leggen over het gehouden toezicht.

Eén landenorganisatiemodel

44

Ingevolge de two-tier structuur van het bestuur van de onderneming is de rol van de Raad van Commissarissen anders dan die van de Raad van Bestuur. De belangrijkste verantwoorde-lijkheid van de Raad van Commissarissen is toezicht houden op de algemene bedrijfsvoering en advies te verstrekken aan de Raad van Bestuur.

|


Er zal aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) worden voorgesteld om de in dit jaarverslag over 2011 opgenomen jaarrekening vast te stellen en, conform het voorstel van de Raad van Bestuur, €340 miljoen te bestemmen voor uitkering van dividend. Dit ligt in lijn met onze doelstelling om een stabiel tot stijgend dividend uit te keren in lijn met duurzame groei. Het voorgestelde totale dividend over 2011 per uitstaand gewoon aandeel is €1,45. Er wordt voorgesteld dit bedrag, minus het reeds in november 2011 betaalbaar gestelde interim dividend van €0,33 betaalbaar te stellen op 24 mei 2012. Het dividend kan naar keuze van de aandeelhouder worden uitgekeerd in contanten of in aandelen. Daarnaast verzoeken wij de Algemene Vergadering van Aandeelhouders om de leden van de Raad van Bestuur décharge te verlenen voor het door hen gevoerde bestuur in 2011 en de leden van de Raad van Commissarissen voor het door hen gehouden toezicht op het bestuur. Werkzaamheden van de Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen is in 2011 acht maal bijeengekomen, waaronder één dag waarin aandacht besteed werd aan de stra-tegie van de onderneming. Zeven vergaderingen waren plenaire sessies waarbij de voltallige Raad van Bestuur aanwezig was en één vergadering werd via een conference call gehouden. Het aanwezigheidspercentage voor de vergaderingen van de Raad van Commissarissen lag in 2011 gemiddeld op 87,5 procent. De Voorzitter van de Raad van Commissarissen heeft de vergaderingen met de Secretaris voorbereid en bepaalde onderwerpen, zoals de agenda’s, met de CEO besproken. Tot de regelmatig terugkerende agendapunten behoorden de financiële en operationele resultaten, de koersontwikkeling van het aandeel AkzoNobel, de operationele planning (begroting), de bedrijfsvoering en het jaarlijkse financierings- en

investeringsplan. Managing Directors van de Business Units en Corporate Functional Directors werden regelmatig uitgenodigd om presentaties te geven aan de Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur hield de Raad van Commissarissen regelmatig op de hoogte van voorgenomen organisatorische wijzigingen, de benoeming van senior managers en van grote contracten. Een van de belangrijkste activiteiten waar de Raad van Commissarissen zich in 2011 mee bezighield betrof de opvolging van de CEO. Het verheugt de Raad van Commissarissen dat zij Ton Büchner bereid hebben gevonden de heer Wijers op te volgen en zal hem formeel benoemen tot CEO na zijn benoeming als lid van de Raad van Bestuur door de AVA op 23 april 2012. De Raad van Commissarissen is van mening dat de internationale en operationele ervaring van de heer Büchner een groot pluspunt is bij het leiden van de onderneming in de huidige grillige marktomstandigheden. Zie voor meer informatie het hoofdstuk over de Nominatie Commissie in dit verslag. Er zijn ook vorderingen geboekt in de zoektocht naar nieuwe kandidaten voor benoeming tot de Raad van Commissarissen en naar verwachting wordt de identiteit van de twee kandidaten bekend gemaakt ten tijde van de publicatie van de agenda van de AVA van 2012, op 12 maart 2012. De Raad van Commissarissen heeft veel tijd besteed aan het bespreken van de strategie van de onderneming en het wegen van de strategische opties met de Raad van Bestuur. Naast de bijeenkomst in juni 2011, toen gedurende een hele dag de strategie van de onderneming werd beoordeeld, werd ook de strategie van de Business Units en regio’s gepresenteerd aan de Raad van Commissarissen volgend op strategische beoordelingssessies op ondernemingsniveau met de Executive Committee.

In september 2011 brachten de voltallige Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur een bezoek aan een aantal van onze Business Units in de Verenigde Staten. Er werd gesproken met het plaatselijke management, klanten, leveranciers en andere belanghebbenden. Daarnaast kreeg men een rondleiding op de locatie van AkzoNobel Surface Chemistry in Houston. Dit werkbezoek vormde voor de Raad van Commissarissen een perfecte mogelijkheid om met het lokale management in overleg te treden en een integrale beoordeling uit te voeren van de in de Verenigde Staten gevestigde Business Areas. Het prestatieverbeteringsprogramma werd in drie vergaderingen besproken met de voltallige Raad van Commissarissen. Drie leden van de Raad van Commissarissen hielden aanvullende bijeenkomsten met de CEO en de programmadirecteur. In deze aanvullende bijeenkomsten werden het programmaontwerp en -proces beoordeeld en uitgebreid besproken, alsook de voortgang. De uitkomsten van deze bijeenkomsten werden gerapporteerd aan de voltallige Raad van Commissarissen. Met het prestatieverbeteringsprogramma kunnen we de volgende stap in de ontwikkeling van onze onderneming zetten. Door tegen lagere kosten onze schaalgrootte optimaal te benutten door middel van operationele en functionele excellentie, zorgen we ervoor dat de winstambities voor de middellangetermijn ook in de huidige lastige marktomstandigheden kunnen worden gerealiseerd. De activiteiten die met dit programma samenhangen zijn o.a. uitgebreide besprekingen van de functionele plannen en van die van de Business Areas en de hierin opgenomen doelstellingen, de hiermee samenhangende risico’s en de controlemechanismen voor deze (financiële) risico’s. Verder heeft de Raad van Commissarissen ook meerdere malen over duurzaamheid

gesproken, zowel in het algemeen als meer specifiek ten aanzien van de ‘Values’ van de ondernemingsstrategie voor de middellangetermijn (zoals veiligheid voor personeel en processen) en de grootscheepse inspanningen op het gebied van personeels- en talentontwikkeling. Andere besproken onderwerpen waren: • één landenorganisatiemodel • F&O-processen, -activiteiten en –prioriteiten • updates van de Business Areas • governance van de onderneming • risicomanagement • strategie voor het Midden-Oosten • inkoop- en TiO2-strategie • duurzaamheidsstrategie en prestatie • vastgoedstrategie • talentontwikkeling • diversiteit en inclusie • beloningsbeleid • financieringsruimte • liability management • goedkeuring van belangrijke investeringen, overnames en desinvesteringen Onafhankelijkheid van de Raad van Commissarissen Ieder lid van de Raad van Commissarissen voldoet aan de onafhankelijkheidsvereisten zoals opgenomen in de Nederlandse Governance Code (bepalingen III.2.1 en III.2.2) en heeft een jaarlijkse onafhankelijkheidsvragenlijst ingevuld waarin de betreffende vereisten zijn uiteengezet.


|


| Verslag van de Raad van Commissarissen

45

Audit Commissie De Audit Commissie is in 2011 zes keer bijeengekomen. De volgende onderwerpen kwamen o.a. regelmatig aan de orde: de jaarrekening, interne beheersingsmaatregelen, risicobeheersing, rapportering en planning van de interne accountant, belastingen, pensioenen en het functioneren en de onafhankelijkheid van de externe accountant. De Audit Commissie is steeds vóór de publicatie van de kwartaalcijfers van de onderneming op de hoogte gebracht van de cijfers en bracht advies uit omtrent de te publiceren rapporten en persberichten. De volgende onderwerpen zijn ook nog besproken in de Audit Commissie: • kwaliteit van de interne en externe accountantscontrole • interne accountantscontrolestrategie • werkwijze van de externe accountant m.b.t. de accountantscontrole van de onderneming, de opdrachtbevestiging, het honorarium, risicobeheer en controleplan • cybercriminaliteit en governance van informatiemanagement • beheer van het operationeel werkkapitaal • naleving van wet- en regelgeving binnen de onderneming • gevoeligheidsanalyse voor koersschommelingen • impact van nieuwe IFRS-regels • fiscaal beleid • duurzaamheidsparameters en -processen De onderwerpen die door de Audit Commissie werden besproken, zijn teruggekoppeld aan de voltallige Raad van Commissarissen in daaropvolgende vergaderingen. De Audit Commissie heeft de jaarlijkse beoordeling van de toereikendheid van het reglement van de Commissie uitgevoerd. Tevens is de dienstverlening van de externe accountant beoordeeld en het externe honorarium gebenchmarkt. Beide processen zijn afgerond en de Audit Commissie heeft de Raad van Commissarissen aanbevolen om geen wijziging in de benoeming van de externe accountant voor te stellen. De Audit Commissie heeft besloten om de uitvoering van een selectieproces voor de externe accountant (volledige

46


|


|

aanbeste-ding) aan het einde van 2013 te heroverwegen. De uitkomst zal aan de AVA van 2014 voor-gesteld ter goedkeuring worden voorgelegd. Remuneratie Commissie De Remuneratie Commissie is in 2011 driemaal bijeengekomen. De Commissie heeft aanbevelingen gedaan voor de beloning van de leden van de Raad van Bestuur en de overige leden van het Executive Committee, inclusief de persoonlijke doelstellingen. Tevens werd de beloning van de heer Büchner besproken. Voor een verslag van de door de Commissie in 2011 verrichte werkzaamheden wordt verwezen naar het remuneratieverslag en noot 23 van de Financial statements van het volledige Engelstalige jaarverslag, waar tevens informatie wordt verstrekt over de beloning van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Nominatie Commissie De Nominatie Commissie is in 2011 vijfmaal bijeengekomen. Na een grondig en vertrouwelijk selectieproces (gefaciliteerd door een executive search-bureau) werd een voorstel gedaan voor de opvolging van de heer Wijers. Er werden gesprekken en kennismakingsbijeenkomsten georganiseerd met de leden van de Nominatie Commissie en de Raad van Commissarissen. Tevens is de Nominatie Commissie erin geslaagd een opvolger te vinden voor Barones Bottomley als lid van de Raad van Commissarissen en werd een voorstel gedaan om de Raad uit te breiden naar negen leden in plaats van de huidige acht. Deze twee benoemingen worden naar verwachting bekend gemaakt bij de publicatie van de agenda voor de AVA van 2012 op 12 maart. Op basis van het advies van de Nominatie Commissie wordt door de Raad van Commissarissen aanbevolen om alle voor herbenoeming beschikbare leden van de Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur op de AVA van 2012 te herbenoemen. Beoordeling Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen heeft een beoordeling uitgevoerd van haar eigen functioneren en het functioneren van haar commissies, de Voorzitter en de voorzitters van de


commissies. In dit proces werden door de leden van de Raad van Commissarissen en overige deelnemers van de bijeenkomsten vragenlijsten ingevuld, opgesteld door een externe partij in samenwerking met de Voorzitter en de voorzitters van de commissies. De ingevulde vragenlijsten werden alleen aan de externe partij verstrekt, die vervolgens een schriftelijk verslag opstelde voor de Voorzitter, de Vicevoorzitter en de voorzitters van de commissies van de Raad van Commissarissen. In aparte vergaderingen van de voltallige Raad van Commissarissen en de Audit Commissie, worden, zonder aanwezigheid van de Raad van Bestuur, de resultaten van de beoordeling van de Raad van Commissarissen en haar commissies besproken. Er worden notulen opgesteld van deze bijeenkomsten en de conclusies en actiespunten worden besproken en worden vervolgens in de volgende vergadering van de Raad van Commissarissen en de Audit Commissie bevestigd. De beoordeling van de Voorzitter wordt besproken door de voltallige Raad van Commissarissen zonder aanwezigheid van de Voorzitter. De Raad van Commissarissen heeft het voornemen om elk derde jaar een externe partij in het beoordelingsproces te betrekken. De Raad van Commissarissen spreekt haar dank uit aan de heer Wijers en Barones Bottomley voor de door hen geleverde bijdrage aan AkzoNobel gedurende hun tijd bij de onderneming. Alle leden van de Raad van Commissarissen spreken tevens hun erkentelijkheid uit aan de Raad van Bestuur en de overige leden van het Executive Committee en alle medewerkers verspreid over de wereld voor hun toewijding en grote inzet in 2011. Amsterdam, 15 februari 2012 De Raad van Commissarissen

Remuneratieverslag In dit verslag wordt een toelichting gegeven op het beloningsbeleid en de individuele beloningen van de leden van de Raad van Bestuur in 2011. Het beloningsbeleid en de individuele arbeidscontracten van de leden van de Raad van Bestuur worden vastgesteld door de Raad van Commissarissen binnen de kaders van het beloningsbeleid zoals in 2005 vastgesteld door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders en laatstelijk herzien in 2011. Het beloningsbeleid van AkzoNobel, met inbegrip van de beloningen en arbeidsvoorwaarden van de Raad van Bestuur, is in overeenstemming met de Nederlandse Corporate Governance Code. Bij het evalueren van onze beloningsregelingen worden wij geassisteerd door onafhankelijke externe adviseurs. Beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is erop gericht een beloning te verschaffen waarmee we leden van de Raad van Bestuur kunnen aantrekken, behouden en motiveren als topmanagers van een grote, internationale onderneming, waarbij tegelijkertijd de zakelijke belangen gewaarborgd en bevorderd worden. Het beloningsbeleid is in lijn met de ‘Value’ en ‘Values’ strategie van de onderneming (zie het hoofdstuk Strategie in dit rapport). Het beleid zelf, en de maatregelen die worden toegepast om de uitvoering ervan te toetsen, zijn erop gericht om te voorkomen dat leden van de Raad van Bestuur (en senior executives waarvoor soortgelijke beloningsregelingen gelden) in hun eigen belang handelen, risico’s nemen die niet passen bij de stra-tegie en het risicoprofiel van de onderneming, of dat de hoogte van de beloningen niet in alle omstandigheden kan worden gerechtvaardigd.

Om de beloning prestatiegericht te laten zijn, bestaat het beloningspakket voor een belangrijk deel uit variabele componenten die afhankelijk zijn van het functioneren van de bestuurder zelf en van de resultaten van de onderneming op zowel de korte als de lange termijn. De Raad van Commissarissen ziet erop toe dat de prestatiedoelstellingen realistisch en voldoende uitdagend zijn en dat (vooral met het oog op de variabele beloningscomponenten) de relatie tussen de vastgestelde prestatiecriteria en de toegepaste strategische doelstellingen, alsook de relatie tussen beloning en prestaties, adequaat beoordeeld wordt en dat hierover gerapporteerd wordt, zowel vooral als achteraf. Zoals voorgeschreven door de Nederlandse Corporate Governance Code heeft de Remuneratiecommissie, voorafgaand aan de door de Raad van Commissarissen goed te keuren doelstellingen, een scenarioanalyse gemaakt van de mogelijke financiële uitkomsten indien alle gestelde doelstellingen en zouden worden bereikt of zouden worden overtroffen.

Beloningscomponenten Het totale beloningspakket van de leden van de Raad van Bestuur bestaat uit: • Basissalaris • Prestatieafhankelijke kortetermijnbeloning (met mogelijkheid tot aandelenmatching) • Prestatieafhankelijke langetermijnbeloning (aandelen) • Pensioenvoorzieningen

Voorzitter van de Raad van Bestuur in %

A Basissalaris

36

B Variable beloning

64

A

B

Ons beleid is erop gericht om de hoogte van de beloningen te handhaven op de mediaan van de referentiegroep bestaande uit een aantal vergelijkbare ondernemingen. Deze groep omvat: • Clariant • Heineken • Koninklijke Philips • Randstad • Reed Elsevier

• Koninklijke Ahold • Koninklijke DSM • Koninklijke KPN • Solvay • Wolters Kluwer

Leden van de Raad van Bestuur in %

A Basissalaris

42

B Variable beloning

58

Rhodia en TNT N.V. maakten ook deel uit van de referentiegroep. Aangezien Rhodia echter is samengegangen met Solvay wordt ze niet langer vermeld. Gezien de splitsing van TNT is ook deze uit de referentiegroep verwijderd. De referentiegroep wordt nader beoordeeld in 2012.

A B

De Remuneratiecommissie van de Raad van Commissarissen raadpleegt vakkundige, onafhankelijke beloningsadviseurs om te komen tot een zo goed mogelijke vergelijking. Ook wordt bij de vaststelling van een algemene remuneratie het effect op de loondifferentiatie beoordeeld.


|


|

Remuneratieverslag

47

Alle leden van de Raad van Bestuur hebben daarnaast recht op andere emolumenten, zoals een auto van de zaak en een representatievergoeding, welke nodig zijn voor de uitoefening van hun functie en in lijn zijn met marktnormen.

Basissalaris Met het basissalaris wil AkzoNobel als multinational in staat zijn om topmanagers aan te trekken en te behouden. Het basissalaris van de leden van de Raad van Bestuur is in 2011 toegenomen met drie procent.

De Raad van Commissarissen past een algemene beoordeling toe op de uitkomst van de drie componenten van de kortetermijnbeloning (EVA, EBITDA en individueel). Deze beoordeling is gebaseerd op de uitgangspunten van de P&D Dialog, het beoordelingssysteem van AkzoNobel. Voor de Raad van Bestuur behelst dit een redelijkheidstoets waarbij de Raad van Commissarissen het werkelijke ambitieniveau van de prestatiedoelstellingen aan een kritische beoordeling onderwerpt ten opzichte van de aan het begin van het jaar gemaakte veronderstellingen. Ook de voortgang op de strategische langetermijndoelstellingen in de huidige marktsituatie wordt in deze beoordeling betrokken. Deze methode voor het bepalen van de korteter-mijnbeloning vormt tevens de grondslag van het beloningspakket voor andere executive functies binnen de onderneming.

Kortetermijnbeloning De doelstelling van de kortetermijnbeloning is om bestuurders te belonen voor economische waardecreatie (EVA) en het realiseren van een hoger bedrijfsresultaat (EBITDA) voor onze aandeelhouders en overige belanghebbenden, om individuele en collectieve prestaties te meten en aan te sporen tot het bereiken van de strategische langetermijndoelstellingen.

De EVA als prestatiemaatstaf wordt gebruikt om de Raad van Bestuur te stimuleren lange termijn waarde te creëren voor de aandeelhouders en overige belanghebbenden. EVA wordt berekend door het netto bedrijfsresultaat na belasting (NOPAT) te verminderen met een bedrag voor kapitaalkosten berekend op basis van het door beleggers verwachte gemiddelde rendement.

De prestatieafhankelijke kortetermijnbeloning is gerelateerd aan de EVA en aan de individuele en kwalitatieve persoonlijke doelstellingen van de leden van de Raad van Bestuur. Zo is nu 35 procent van de kortetermijnbeloning gekoppeld aan de EVA en 35 procent aan de EBITDA. De kortetermijnbeloning blijft voor 30 procent gerelateerd aan individuele en kwalitatieve persoonlijke doelstellingen, waaronder ook nietfinanciële doelstellingen. De EVA- en EBITDA-doelstellingen

De EVA- en EBITDA-componenten van de kortetermijnbeloning betalen uit in een range van minimaal 80 procent en maximaal 120 procent van respectievelijk de EVA- en EBITDA-doelstellingen. Deze doelstellingen worden jaarlijks vastgesteld door de Raad van Commissarissen. De kortetermijnbeloning bedraagt nooit meer dan 100 procent van het basissalaris voor de leden van de Raad van Bestuur en 150 procent van het basissalaris voor de CEO.

De tabel op de volgende pagina geeft een overzicht van het beloningspakket van de huidige leden van de Raad van Bestuur. Voor meer informatie wordt verwezen naar noot 23 in de Financial statements van het volledige Engelstalige jaarverslag. De verhouding tussen de vaste en variabele componenten op targetniveau is in 2011 als volgt:

48

worden vastgesteld aan de hand van de financiële resultaten van de onderneming in constante valuta.

Remuneratieverslag

|


|


Kwalitatieve individuele en collectieve doelstellingen worden vastgesteld aan de hand van de middellangetermijndoelstellingen van de onderneming en worden als commercieel gevoelige informatie beschouwd. AkzoNobel maakt niet al deze doelstellingen bekend. Wel kan worden gesteld dat de doelstellingen voor 2011 o.a. gericht waren het optimaliseren van operationele en functionele processen, realisatie van de strategische plannen en op de ontwikkeling van talent. Voor de gerealiseerde EVA- en EBITDA-prestaties over 2011 die gebruikt zijn bij de berekening van de kortetermijnbeloning wordt verwezen naar het verslag van de Raad van Bestuur. De kortetermijnbeloning van de Raad van Bestuur wordt bepaald op basis van de EVA van alle Business Areas samen. In 2011 werd voor uitkering van de beloning op basis van de EVA de minimumdrempel niet gehaald, maar de drempel voor de EBITDA werd wel overschreden. Bij de beoordeling achteraf van de relatie tussen de prestatie en de toegepaste strategische doelstellingen, alsook die van de relatie tussen beloning en prestaties, heeft de Raad van Commissarissen besloten, gezien het belang van de link tussen de variabele beloning en de strategische ambities van de onderneming, geen opwaartse bijstelling toe te passen. Daardoor werden geen betalingen toegekend aan de leden van de Raad van Bestuur voor de EVA-component van de kortetermijnbeloning. De EBITDA-component werd wel uitgekeerd op 68 procent van de doelstelling. Om het aandelenbezit te bevorderen, hebben de leden van de Raad van Bestuur de mogelijkheid om een deel van de nettouitkering van hun kortetermijnbeloning te investeren in aandelen AkzoNobel. Dit wordt verder uiteengezet in de sectie over de voorwaarden voor aandelenbezit en aandelenmatching.

Overzicht beloningen Raad van Bestuur 2009 – 2011 Leif Darner Board member Performance Coatings

Hans Wijers Chief Executive Officer

Rob Frohn Board member Specialty Chemicals

Tex Gunning 4 Board member Decorative Paints

Keith Nichols 5 Chief Financial Officer

2009

2010

2011

2009

2010

2011

2009

2010

2011

2009

2010

2011

2009

2010

2011

Basissalaris

760.000

765.700

788.700

570.000

574.300

591.500

570.000

574.300

591.500

380.000

574.300

591.500

570.000

574.300

591.500

Kortetermijnbeloning1

464.000

1.284.200

423.500

339.300

513.000

206.400

339.300

513.000

206.400

226.200

513.000

206.400

339.300

513.000

206.400

Toegekende aandelen2

678.400

981.900

1.132.100

481.500

724.500

848.500

481.500

724.500

848.500

277.600

628.700

848.500

382.500

704.200

848.500

99.200

25.100

–

65.100

16.500

–

65.100

16.500

–

–

–

–

18.200

4.800

–

458.400

722.500

482.900

208.600

272.200

217.900

146.000

206.900

185.800

88.900

277.200

240.800

124.700

204.400

198.200

Overige emolumenten

4.100

4.400

4.900

4.100

4.400

4.900

6.900

7.100

7.400

2.700

4.400

4.900

112.700

162.200

187.800

Overige compensatie3

–

–

–

147.800

147.400

149.300

47.500

–

–

–

–

–

58.700

51.100

51.100

2.464.100

3.783.800

2.832.100

1.816.400

2.252.300

2.018.500

1.656.300

2.042.300

1.839.600

975.400

1.997.600

1.892.100

1.606.100

2.214.000

2.083.500

in €

Toegekende opties2 Betaalde pensioenpremies

Totale beloningen

De korte termijn beloningen betaald in 2010 zijn het gevolg van de financiële resultaten in het verslagjaar en de korte termijn beloning over 2009 die uitgesteld is geweest (50 procent voor de CEO en 25 procent voor de overige leden van de Raad van Bestuur). Deze kosten betreffen boekhoudkundig verantwoorde kosten ingevolge IFRS 2, niet daadwerkelijke betalingen. 3 Overige voordelen verwijst naar vergoeding van de Nederlandse verblijfskosten voor leden van de raad van Bestuur die buiten Nederland woonachtig zijn. 4 Vanaf 1 mei 2009. 5 Overige emolumenten hebben betrekking op sociale zekerheidskosten. Voor de heer Nichols heeft dit betrekking op de werkgeverslasten in het Verenigd Koninkrijk. 1

2

Langetermijnbeloning Met de langetermijnbeloning stuurt AkzoNobel aan duurzame economische waardecreatie en waardecreatie voor de aandeelhouder – zowel in absolute zin als ten opzichte van onze concurrenten. Hiermee worden de belangen van de Raad van Bestuur afgestemd op die van de aandeelhouders alsook het behoud van de leden van de Raad van Bestuur voor de onderneming verzekerd. De langetermijnbeloning bestaat uit een prestatieafhankelijke aandelenregeling. De optieregeling is per 1 januari 2008 afgeschaft, omdat een prestatieafhankelijke aandelenregeling in lijn ligt met de belangen van onze aandeelhouders.

Optieregeling Er zijn voor het laatst voorwaardelijk aandelenopties toegekend in 2007 en de laatste opties zijn in 2010 onvoorwaardelijk uitoefenbaar geworden. Aangezien de totale looptijd van de opties zeven jaar is, kunnen de laatste onvoorwaardelijke opties worden uitgeoefend tot en met 2014. De uitoefenprijs van de opties is gelijk aan de openingskoers op NYSE Euronext Amsterdam op de eerste dag na de Algemene Vergadering van Aandeelhouders dat het aandeel AkzoNobel ex-dividend is genoteerd in het jaar dat de opties voorwaardelijk zijn toegekend.

de Raad van Bestuur. Deze aandelen worden onvoorwaardelijk als over een periode van drie jaar bepaalde prestatiedoelstellingen zijn gehaald als de arbeidsrelatie wordt voortgezet. De Raad van Commissarissen bepaalt in het eerste kwartaal van het jaar na de periode van drie jaar of de doelstellingen zijn gehaald. Het aantal aandelen dat onvoorwaardelijk is geworden, wordt verhoogd met het uitgekeerde dividend over de prestatieperiode van drie jaar (de zgn. dividendaandelen). De aandelen dienen gedurende een periode van vijf jaar na de voorwaardelijke toekenning te worden aangehouden.

Prestatieafhankelijke aandelen Op grond van de prestatieafhankelijke aandelenregeling worden aandelen voorwaardelijk toegekend aan de leden van

Omdat duurzaamheid een kernwaarde is in ons langetermijndenken wordt 50 procent van het aantal voorwaardelijk toegekende aandelen gekoppeld aan de gemiddelde


|


|

Remuneratieverslag

49

duurzaamheidsnotering van AkzoNobel. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2011 heeft een wijziging in het beloningsbeleid goedgekeurd betreffende de basis waarop de prestatie van de onderneming wordt gemeten. Om de transparantie te vergroten en een solide systeem te garanderen, worden voor de toekenning over 2011 en latere jaren de duurzaamheidsprestaties gemeten op basis van de gemiddelde score van AkzoNobel in de SAM gedurende een periode van drie jaar. SAM is een organisatie die jaarlijks ongeveer 2.000 van ‘s werelds grootste ondernemingen van de belangrijkste beursindices beoordeelt en hun duurzaamheidsscores bepaalt. Voor de toekenning over 2010 en 2009 blijft de gemiddelde notering van de onderneming in de relevante Dow Jones Sustainability Index (DJSI) gedurende de prestatieperiode van drie jaar de duurzaamheidsmaatstaf. Ten aanzien van alle voorwaardelijke toekenningen heeft de Raad van Commissarissen de volgende tabel vastgesteld:

AkzoNobel stond in 2011 op de tweede plaats in de desbetreffende SAM en DJSI. De duurzaamheidsprestaties van AkzoNobel van 2009 tot en met 2011 hebben geleid tot een gemiddelde tweede plaats op de ranglijst van vergelijkbare ondernemingen. Dit betekent dat van dit deel van de langetermijnbeloning 125% uitoefenbaar geworden is. De resterende 50 procent van de voorwaardelijk toegekende aandelen is gekoppeld aan het relatieve aandelenrendement (TSR) van AkzoNobel ten opzichte van de resultaten van de referentiegroep. Onafhankelijke externe experts voeren een analyse uit van de TSR-prestatie op basis waarvan bepaald wordt hoeveel aandelen onvoorwaardelijk worden toegekend. Aan het einde van de periode wordt de uiteindelijke rangschikking (en dus het aantal aandelen dat onvoorwaardelijk is geworden) beoordeeld door de externe accountant. Alle lokale valuta worden omgerekend naar euro’s om koersverschillen te corrigeren.

Gemiddelde DSJI/SAM1-ranking over prestatieperiode %

Aantal onvoorwaardelijke aandelen (deel DJSI/SAM)

1

150%

(= 75% totaal voorwaardelijke toekenning)

2

125% (= 62,5% totaal voorwaardelijke toekenning)

3

100%


4–6

75%

(= 37,5% totaal voorwaardelijke toekenning)

7 – 10

50%


11 – 15

25%

(= 12,5% totaal voorwaardelijke toekenning)

Lager dan 15 1

50

0%

oor de 2011 toekenning en daarna wordt de duurzaamheidscore gemeten als V AkzoNobel’s gemiddelde score op de ‘Sustainable Asset Management’ (SAM) ranglijst. Voor de 2010 en 2009 toekenningen blijft de ‘Dow Jones Sustainability Index’ (DJSI) voor de duurzaamheidmeting gelden.

Remuneratieverslag

|


|

De TSR wordt vergeleken met de volgende groep van vergelijkbare ondernemingen: • Arkema group • DuPont • Kansai Paint • Nippon Paint • Solvay*

• Kemira OYJ • PPG Industries • RPM Industrial • Sherwin-Williams • Valspar Corporation

*Deze groep wordt regelmatig beoordeeld om na te gaan of de hierin opgenomen ondernemingen nog steeds daadwerkelijk vergelijkbaar zijn. Aangezien Rhodia is overgenomen door Solvay, werd Rhodia vervangen door Solvay. Solvay (na de overname van Rhodia) lijkt de meest vergelijkbare onderneming. De vervanging van Rhodia door Solvay had geen effect op onze relatieve TSR-notering.


De onderstaande tabel is van toepassing op de voorwaardelijke toekenning van aandelen per 2009: Voorwaardelijke toekenning aandelen Positie

Onvoorwaardelijk (in % van helft voorwaardelijke toekenning)

1

150%

2

135%

3

120%

4

100%

5

75%

6

50%

7

25%

8 – 11

0%

De TSR van AkzoNobel van 2009 tot en met 2011 heeft geleid tot een elfde plaats op de ranglijst van vergelijkbare ondernemingen. Dit betekent dat er geen aandelen zijn toegekend voor het TSR-gerelateerde deel van de aandelenregeling. Op basis van de prestaties van AkzoNobel op het gebied van duurzaamheid en TSR, kwam het uiteindelijke percentage aandelen dat voorwaardelijk werd toegekend in 2009 uit op 69,8 procent (na aanpassing met het dividendrendement dat per 31 december 2011 op 11,68 procent was vastgesteld). Dit resulteert in de volgende definitieve toekenning van aandelen: CEO 25.547 en overige leden van de Raad van Bestuur 19.125. Bij de beoordeling achteraf van de relatie tussen de vastgestelde prestatievereisten en de toegepaste strategische doelstellingen, alsook die van de relatie tussen beloning en prestaties, heeft de Raad van Commissarissen besloten, gezien het belang van de link tussen variabele beloning en de strategische ambities van de onderneming, de definitieve toekenning niet bij te stellen.

Voor het jaar 2011 zijn 24.800 prestatieafhankelijke aandelen voorwaardelijk toegekend aan de CEO en 18.600 aan de overige leden van de Raad van Bestuur. Overeenkomstig bepaling II.2.13d van de Code geeft de tabel op pagina 53 een overzicht vanaf 2006 van (i) het aantal aandelen dat voorwaardelijk is toegekend; (ii) het aantal aandelen dat onvoorwaardelijk is geworden; (iii) het aantal aandelen dat aan het einde van de blokkeringsperiode door de leden van de Raad van Bestuur wordt aangehouden; en (iv) de handelswaarde bij respectievelijk de voorwaardelijke toekenning, de onvoorwaardelijke toekenning en aan het einde van de blokkeringsperiode. Overeenkomstig de statuten van de onderneming, de Nederlandse Corporate Governance Code en de voorschriften van de prestatieafhankelijke aandelenregeling wordt het aantal voorwaardelijk aan de leden van de Raad van Bestuur toe te kennen aandelen bepaald door de Raad van Commissarissen binnen de kaders van het door de aandeelhoudersvergadering vastgestelde beloningsbeleid en het door de aandeelhoudersvergadering goedgekeurde maximum aantal aandelen. Claw back (terugvordering) en waardecorrectie De AVA heeft in 2010 een terugvorderingsbepaling in het beloningsbeleid voor de Raad van Bestuur goedgekeurd. Deze bepaling geeft de Raad van Commissarissen de mogelijkheid om aan leden van de Raad van Bestuur uitgekeerde variabele beloningscomponenten terug te vorderen indien dergelijke uitkeringen zijn gedaan op grond van financiële gegevens die binnen een bepaalde tijdspanne materieel onjuist blijken te zijn. Overeenkomstig de voorschriften van de prestatieafhankelijke aandelenregeling en artikel II.2.10 van de Nederlandse Corporate Governance Code, is de Raad van Commissarissen

bevoegd om het schema dat bepaalt wanneer aandelen onvoorwaardelijk worden aan te passen indien dit, gezien de omstandigheden, een juistere beoordeling van de prestatie zou weergeven, op voorwaarde dat de doelstellingen naar de mening van de Raad van Commissarissen niet gemakkelijker of moeilijker kunnen worden gerealiseerd. De Raad van Commissarissen heeft besloten dat, indien in geval van een overname de uitkering ingevolge de prestatieafhankelijke aandelenregeling tussen de 100 en 150 procent zou liggen, de Raad van Commissarissen, rekening houdend met de resultaten van de onderneming voorafgaand aan het overnamebod, naar eigen inzicht kan bepalen of de voorziene uitkomst billijk is en mag besluiten om binnen de aangegeven bandbreedte de uitkering naar boven of naar beneden bij te stellen. Dit laat onverlet de bevoegdheid van de Raad van Commissarissen om de variabele beloning van de Raad van Bestuur in bijzondere omstandigheden naar eigen inzicht te verhogen of te verlagen. Hierbij wordt opgemerkt dat een overname de SAM- of DSJI-duurzaamheidsscore van de onderneming niet zou beïnvloeden en daarom gaat de Raad van Commissarissen in een dergelijk geval hoofdzakelijk uit van de TSR. Voorwaarden voor aandelenbezit en aandelenmatching De AVA heeft in 2011 een tweede wijziging van het beloningsbeleid goedgekeurd. Dit betreft de invoering van een minimumvereiste voor aandelenbezit en bijbehorend schema voor aandelenmatching. Vanaf 2011 dient de CEO en gedurende een periode van vijf jaar vanaf zijn benoeming ten minste drie keer het basissalaris aan aandelen AkzoNobel op te bouwen en vervolgens te houden tijdens de periode waarin hij deze functie bekleedt; voor de overige leden van de Raad van Bestuur bedraagt de eis eenmaal het basissalaris. In dit kader wordt van de CEO en de overige leden van de Raad

van Bestuur verwacht dat zij handelen als onderstaand beschreven. Leden van de Raad van Bestuur die het minimumvereiste nog niet hebben behaald, dienen eenderde van hun kortetermijnbeloning (na aftrek van belastingen en overige inhoudingen) te investeren in aandelen AkzoNobel. Als een verdere stimulans om aan deze minimumeis te voldoen, krijgen bestuurders die nogmaals eenderde deel van hun kortetermijnbeloning beleggen in aandelen deze aandelen een-op-een gematched door de onderneming na een periode van drie jaar vanaf de aankoopdatum van de aandelen (met een maximum van eenderde van de kortetermijnbeloning) op voorwaarde dat hun prestaties op niveau zijn gebleven gedurende deze periode van drie jaar. De Raad van Commissarissen kan naar eigen inzicht bepalen of aan deze voorwaarde is voldaan. Leden van de Raad van Bestuur die hun kortetermijnbeloning volledig of gedeeltelijk blijven beleggen in aandelen nadat zij reeds hebben voldaan aan de minimumeis kunnen ook gebruik maken van de matchingsmogelijkheid; hen wordt tegen dezelfde voorwaarden één extra aandeel verstrekt voor iedere twee aandelen die zij hebben aangeschaft, met een maximum van tweederde van de kortetermijnbeloning. Aandelen verstrekt ingevolge de prestatieafhankelijke aandelenregeling worden meegenomen voor de bepaling van het aandelenbezit zodra zij onvoorwaardelijk zijn geworden. Dit betreft tevens aandelen die onvoorwaardelijk zijn geworden, maar die nog eens twee jaar dienen te worden aangehouden. Pensioenen Er geldt een beschikbare premieregeling voor alle leden van de Raad van Bestuur. Deze regeling is inkomens- en leeftijdsafhankelijk. De beschikbare premie wordt belegd in een pen-


|


|

Remuneratieverslag

51

sioenfonds. De pensioenuitkering op de pensioendatum is afhankelijk van de ingelegde premies en de beleggingsresultaten gedurende de looptijd. De Raad van Commissarissen stelt de voor de leden van de Raad van Bestuur af te dragen premiepercentages vast. Er wordt pensioenpremie betaald over het basissalaris over het lopende jaar en de kortetermijnbeloning over het voorafgaande jaar. De premies variëren daarom afhankelijk van de prestatie in het voorgaande jaar. Externe bronnen kunnen worden gebruikt om de marktconformiteit van de pensioenregeling te bepalen. Indien van toepassing kan reke-ning worden gehouden met pensioenrechten opgebouwd in de periode voorafgaand aan de benoeming als lid van de Raad van Bestuur om zo de voor de bestuurder af te dragen premies te beperken. Arbeidsovereenkomsten Overeenkomstig de Nederlandse Corporate Governance Code worden leden van de Raad van Bestuur sinds 2004 benoemd voor een periode van maximaal vier jaar. Na de eerste zittingstermijn kan herbenoeming telkens voor een aaneengesloten periode van maximaal vier jaar plaatsvinden. Bestuurders hebben een opzegtermijn van drie maanden; de opzegtermijn voor de onderneming bedraagt zes maanden. Indien er geen herbenoeming plaatsvindt en de arbeidsovereenkomst tussen het betreffende lid van de Raad van Bestuur en Akzo Nobel N.V. niet wordt verlengd, komt de bestuurder in aanmerking voor een ontslagvergoeding zoals bepaald in de Nederlandse Corporate Governance Code. De arbeidsovereenkomst met de heer Wijers, die vóór 2004 is benoemd, is op dit punt niet aangepast (zie pagina 73 van het volledige Engels-talige jaarverslag). Na de terugtreding van de heer Wijers zijn alle arbeidsovereenkomsten tussen de leden van de Raad van Bestuur en Akzo Nobel N.V. overeenkomstig

52

Remuneratieverslag

|


|

de betreffende bepalingen van de Nederlandse Corporate Governance Code. Leden van de Raad van Bestuur gaan doorgaans met pensioen in het jaar dat zij de leeftijd van 62 bereiken. De arbeidsovereenkomsten bieden de Raad van Commissarissen de mogelijkheid leden van de Raad van Bestuur te verzoeken om terug te treden als zij tussen de 60 en de 62 jaar zijn om zo de opvolging binnen de Raad van Bestuur te plannen. In een dergelijke uitzonderlijke situatie heeft het betreffende lid van de Raad van Bestuur tot aan de pensioendatum recht op het vaste salaris. Aangezien de heer Wijers zijn huidige functie als lid van de Raad van Bestuur en CEO van de onderneming per 23 april 2012 neerlegt, wordt aan de AVA voorgesteld om de heer Büchner als lid van de Raad van Bestuur te benoemen. De Raad van Commissarissen is van plan de heer Büchner per 23 april 2012 te benoemen tot CEO. De heer Büchner is bij de onderneming in dienst getreden op 1 december 2011. Zijn arbeidsovereenkomst is in overeenstemming met de Nederlandse Corporate Governance Code. De belangrijkste elementen hiervan worden conform de betreffende voorschriften bekend gemaakt. Leningen De onderneming verstrekt geen persoonlijke leningen aan de bestuurders.


Waardering1 aandelen Raad van Bestuur Onvoorwaardelijke aandelen Serie 2006 – 2008

Voorwaardelijke aandelentoekenning

Aantal onvoorwaardelijke aandelen Einde van de blokkerings-periode (2011)

Aantal aandelen

Aantal

Waarde bij toekenning in €

Aantal

Waarde bij onvoorwaardelijk worden in €

Hans Wijers

23.000

900.450

17.536

516.260

8.656

402.417

Leif Darner

15.100

591.165

11.531

339.473

7.470

347.280

Rob Frohn

15.100

591.165

11.531

339.473

11.531

536.076

4.198

164.352

3.055

89.939

1.943

90.330

Keith Nichols

Serie 2007 – 2009


Aantal

Waarde in €

Aantal onvoorwaardelijke aandelen Einde van de blokkerings-periode (2012)

Aantal aandelen

Aantal


Aantal


Hans Wijers

23.000

1.062.140

34.680

1.609.152

17.090

638.482

Leif Darner

15.100

697.318

22.768

1.056.435

14.689

548.781

Rob Frohn

15.100

697.318

22.768

1.056.435

11.220

419.179

4.250

196.265

6.408

297.331

3.626

135.467

Keith Nichols

Serie 2008 – 2010


Aantal onvoorwaardelijke aandelen

Aantal

Serie 2009 – 2011

Waarde in €


Aantal onvoorwaardelijke aandelen

Aantal


Aantal aandelen

Aantal


Aantal


Aantal aandelen

Aantal


Hans Wijers

16.800

920.472

–

–

Hans Wijers

36.600

1.077.504

25.547

954.436

Leif Darner

11.600

635.564

–

–

Leif Darner

27.400

806.656

19.125

714.510

Rob Frohn

11.600

635.564

–

–

Rob Frohn

27.400

806.656

19.125

714.510

Keith Nichols

8.733

478.481

–

–

Keith Nichols

27.400

806.656

19.125

714.510

Tex Gunning

3.867

211.873

–

–

Tex Gunning

27.400

806.656

19.125

714.510

Voorwaardelijke aandelen Serie 2010 – 2012

Voorwaardelijke aandelentoekenning ‘at target’

Toekenning bij Toekenning bij minimale prestatie maximale prestatie

Serie 2011 – 2013

Voorwaardelijke aandelentoekenning ‘at target’

Toekenning bij Toekenning bij minimale prestatie maximale prestatie

Aantal aandelen

Aantal


Aantal

Aantal

Aantal aandelen

Aantal


Aantal

Aantal

Hans Wijers

24.400

1.132.160

–

36.600

Hans Wijers

24.800

1.152.952

–

37.200

Leif Darner

18.300

849.120

–

27.450

Leif Darner

18.600

864.714

–

27.900

Rob Frohn

18.300

849.120

–

27.450

Rob Frohn

18.600

864.714

–

27.900

Keith Nichols

18.300

849.120

–

27.450

Keith Nichols

18.600

864.714

–

27.900

Tex Gunning

18.300

849.120

–

27.450

Tex Gunning

18.600

864.714

–

27.900

1

aarden gebaseerd op de aandelenkoers op 1 januari van het betreffende W financiële jaar (face value).


|


|

Remuneratieverslag

53


Dividendvoorstel: €1,45 per aandeel (+4 procent) Beleggers- en analistendag voor Decorative Paints georganiseerd

Nauw overleg met kapitaalmarkten De onderneming hecht grote waarde aan een open dialoog met de financiële wereld ter bevordering van de transparantie. Het bestuur heeft presentaties gegeven op een aantal brancheconferenties alsook tijdens bijeenkomsten met beleggers en analisten. Er is één beleggers- en analistendag georganiseerd in 2011, in de vorm van een Teach-in bij Decorative Paints (in december). In Nederland gebruikt AkzoNobel het speciale ‘Communicatiekanaal Aandeelhouders’ om de agenda voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders te verspreiden en om aandeelhouders die hun aandelen houden via een bank in staat te stellen om hun stem in de AVA op afstand uit te brengen. Dividendbeleid Het dividendbeleid van AkzoNobel is een stabiel tot stijgend dividend uit te keren, als gevolg van de verwachte groei van kasmiddelen. Het is standaard een contant dividend, maar er kan ook gekozen worden voor een stockdividend. Dividendvoorstel: €1,45 per aandeel De Raad van Bestuur stelt voor een dividend uit te keren van €1,45 per gewoon aandeel. Het aandeel AkzoNobel zal met ingang van 25 april 2012 ex-dividend worden genoteerd. Overeenkomstig de noteringsvoorschriften van Euronext Amsterdam wordt 27 april 2012 als registratiedatum aangehouden. Het dividend dat aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2012 wordt voorgesteld, wordt op 24 mei 2012 betaalbaar gesteld. Voor een historisch overzicht van de dividenduitkeringen over de afgelopen vijf jaar wordt verwezen naar de volgende grafiek:

54


|


|


Dividend in € per aandeel Interim-dividend Slotdividend

1,40

1,40

0,40

0,40

2007

2008

1,12

1,05

1,08

0,30

0,32

0,33

2009

2010

2011

Koersrendement De koers van het aandeel AkzoNobel is in 2011 met 19,6 procent gedaald, waarmee het slechter presteerde dan de DJ Stoxx Chemicals Index en de AEX-index. De grafieken op de volgende pagina geven een historisch overzicht van het koersrendement ten opzichte van deze indices. Aanbevelingen door analisten Ultimo 2011 werd het aandeel AkzoNobel gevolgd door 32 effectenmakelaars. De aanbevelingen van hun analisten waren als volgt:

Aanbevelingen door analisten in %

Aandelenkoersontwikkeling 2011 AkzoNobel-koers in € AkzoNobel

C

50

37,36

Hoogste koers van het jaar (in €)

46,52

47,70

53,74

Laagste koers van het jaar (in €)

26,01

37,18

29,25

Gemiddelde koers van het jaar (in €)

35,92

43,39

42,20

43,4

52,1

47,5

1,2

1,2

1,1

232,2

233,5

234,7

1,23

3,23

2,04

Dividend per aandeel (in €)

1,35

1,40

1,45

Dividendrendement (in %)

3,8

3,2

3,4

37,7

14,4

18,3

30 dec 11

Winst per aandeel (in €)

nov 11

8,8

okt 11

10,9

sept 11

10,8

aug 11

Beurswaarde per ultimo (in € miljarden) juli 11

30 juni 11

Aantal uitstaande aandelen per ultimo (in miljoenen)

mei 11

35

apr 11

Gemiddelde daghandel (in miljoenen aandelen)

Koers-winstverhouding

Aandelenkoersontwikkeling 2007 – 2011 AkzoNobel-koers in € AkzoNobel AEX index DJ Stoxx Chemicals index

75 60 45

ISIN ADR

US0101993055

Sedol code

5458314

30 dec 11

AKZOY

30 juni 11

0

Tickersymbool OTC

31 dec 10

15

NL0000009132

30 juni 10

AKZA

ISIN gewoon aandeel

31 dec 09

Tickersymbool Euronext

30 juni 09

30

31 dec 08

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de fondsencodes en de tickersymbolen:

2011

46,49

40

mrt 11

Beursnoteringen Het gewone aandeel AkzoNobel is genoteerd aan Euronext Amsterdam. AkzoNobel is opgenomen in de AEX-index. Deze index geeft het beeld weer van de koersontwikkeling van de 25 meest verhandelde aandelen in Nederland. Deze worden gerangschikt naar de handelsomzet van het aandeel en het percentage vrij verhandelbare aandelen. Ultimo 2011 was het gewicht van het aandeel AkzoNobel in de AEX-index 3,42 procent. In 2011 werden 290 miljoen aandelen AkzoNobel verhandeld op Euronext Amsterdam (2010: 311 miljoen). AkzoNobel heeft een zogenaamd ‘sponsored level 1 ADR program’. De betreffende aandelencertificaten zijn verhandelbaar op het internationale OTCQX-platform in de Verenigde Staten. De verhouding 3:1 (ADR:ORD) geldt vanaf 2 januari 2012.

2010

46,40

Gemiddelde daghandel (in € miljoenen)

30 juni 08

B

2009 Slotkoers jaareinde (in €)

45

feb 11

19

31 dec 07

C Verkopen

55

jan 11

50

DJ Stoxx Chemicals index

30 juni 07

B Houden

AEX index

A

31 dec 10

31

31 dec 06

A Kopen

Belangrijke gegevens over het aandeel


|


|


55

Geografische spreiding van aandelen in % 2010

A Noord-Amerika

45,4

B VK/Ierland

17,2

C Nederland

11,9

F

E D

A

D Overige Europese landen 10,6 E Overige regio’s

1,2

F Onbekend

13,7

C B

Geografische spreiding van aandelen in % 2011

A Noord-Amerika

44,7

B VK/Ierland

13,2

C Nederland

14,5

E

F

D

A

D Overige Europese landen 14,8 E Overige regio’s

1,6

F Onbekend

11,2

C B

AkzoNobel in de belangrijkste duurzaamheidsindexen Voor het zesde jaar op een rij staat AkzoNobel in de Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World). We hebben speciale erkenning gekregen voor ons risico- en crisisbeheer, milieuverslaglegging en onze klimaatstrategie. Tevens stonden we voor het tweede jaar op een rij in de Carbon Disclosure Leadership Index (CDLI), met topscores in de categorie ‘materials’. De CDLI wordt door beleggers gebruikt om ondernemingen te beoordelen die excelleren in het omgaan met de klimaatveranderingsproblematiek en de transparantie van hun verslaglegging op dit gebied. Het Carbon Disclosure Project vertegenwoordigt meer dan 500 institutionele beleggers, met meer dan $60 triljoen aan beheerd vermogen. Veel internationale aandeelhouders Alle aandelen AkzoNobel zijn 100% vrij verhandelbaar. De onderneming heeft veel internationale aandeelhouders. Een in augustus 2011 gehouden onderzoek naar de aandelenverhouding wijst uit dat de Verenigde Staten en Canada met 45 procent de meeste institutionele beleggers leveren, gevolgd door beleggers afkomstig uit het Verenigd Koninkrijk en Ierland met 13 procent. Het percentage Nederlanders onder de aandeelhouders van AkzoNobel is 15 procent, terwijl nog eens 15 procent van de aandelen wordt gehouden door institutionele beleggers afkomstig uit andere Europese landen. Ongeveer 9 procent van het aandelenkapitaal is in handen van particuliere beleggers waarvan de meesten in Nederland wonen. Duurzaamheid wordt steeds belangrijker voor onze beleggers. Ongeveer 42 procent van onze aandelen wordt gehouden door instellingen die ondertekenaars zijn van de VN Beginselen voor duurzaam beleggen (UN PRI, United Nations Principles for Responsible Investment). Het totaal van het aandelenbezit

56


|


|


van instellingen die zich concentreren op kwesties op het gebied van ESG (Environmental, Social & Governance) ligt rond de 28 procent. Grootaandeelhouders Volgens de Autoriteit voor de Financiële Markten (AFM) hebben Paulson & Co. en MFS Investment Management gemeld dat zij op 31 december 2011 meer dan 5 procent van de geplaatste aandelen Akzo Nobel N.V. in handen hadden. Deze gegevens zijn verstrekt overeenkomstig de Wet op het financieel toezicht. Voor de meest recente gegevens wordt verwezen naar de website van de AFM onder het kopje Meldingen substantiële deelnemingen. De Wet op het financieel toezicht voorziet in een meldingsplicht voor procentuele belangen in het kapitaal en/of stemrechten in een onderneming zodra een dergelijk belang een drempelwaarde van 5, 10, 15, 20, 25, 30, 40, 50, 60, 75 en 95 procent bereikt, overschrijdt of onderschrijdt. Een dergelijk belang dient onmiddellijk aan de AFM gemeld te worden. Deze stelt vervolgens de onderneming hiervan in kennis. Kredietwaardigheid en vooruitzichten AkzoNobel doet er alles aan om een sterke en kredietwaardige onderneming te blijven. Er vindt regelmatig overleg plaats tussen kredietbeoordelingsbureaus en het bestuur van AkzoNobel. De onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige rating en vooruitzichten: Ratingbureau

Langetermijnrating

Vooruitzichten

Moody’s 1

Baa

Stabiel

Standard & Poor’s 2

BBB+

Stabiel

1 2

Rating bevestigd op 21 april 2011 Rating bevestigd op 8 april 2011

gegeven presentaties wordt verwezen naar onze website. Bovendien publiceert AkzoNobel een jaarverslag, kwartaalberichten, de ‘AkzoNobel Fact File’ en persberichten. Al deze publicaties zijn tevens terug te vinden op de website.

Looptijd schuld in miljoenen € obligaties $ obligaties £ obligaties

825

800 622

48 387

298 103

41

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Obligaties In 2011 werden voor €800 miljoen aan obligaties uitgegeven en werd een tenderbod voor €528 miljoen gedaan. Voor een volledig overzicht van onze obligaties wordt verwezen naar onze website: www.akzonobel.com/investor_relations onder Bond & Credit Information. Investor relations-beleid AkzoNobel voorziet aandeelhouders en overige financiële partijen gelijktijdig van dezelfde gegevens omtrent zaken die van invloed kunnen zijn op de koers van het aandeel. Er wordt zorgvuldig omgegaan met de contacten tussen de Raad van Bestuur enerzijds en beleggers en analisten anderzijds. De onderneming onthoudt zich daarbij van handelingen die de onafhankelijkheid van analisten ten opzichte van de onderneming en vice versa in gevaar zouden kunnen brengen. AkzoNobel communiceert met alle beleggers en analisten door bijeenkomsten te organiseren of bij te wonen, zoals Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders, beleggers- en analisten-dagen, roadshows en conferenties van effectenhandelaren. Voor meer informatie over deze bijeenkomsten en de

AkzoNobel organiseert informatiesessies om de markt na ieder kwartaalbericht te informeren. Deze sessies vinden plaats in de vorm van een groepsbijeenkomst of een virtuele vergadering die telefonisch of via de website gevolgd kan worden. Er worden (bilaterale en algemene) bijeenkomsten met beleggers gehouden zodat de beleggerswereld een evenwichtig en compleet beeld heeft van de financiële ontwikkeling van AkzoNobel en de uitdagingen waar de onderneming zich voor geplaatst ziet. Hierbij wordt met name gelet op de strenge naleving van regels voor de selectieve verspreiding van koersgevoelige informatie, de gelijke behandeling van aandeelhouders en handel met voorkennis. De periode voorafgaand aan de publicatie van de desbetreffende kwartaalcijfers geldt als een ‘gesloten periode’ voor AkzoNobel. Tijdens deze periode worden er geen bijeenkomsten met analisten of beleggers georganiseerd, geven wij geen presentaties aan effectenmakelaars en zijn wij niet betrokken bij besprekingen/telefonische vergaderingen met beleggers en analisten. Deze gesloten periodes staan in de door ons gepubliceerde agenda (zie www.akzonobel.com/ investor_relations, onder Event Calendar). Rapporten en waarderingen van analisten worden niet beoordeeld, becommentarieerd of gecorrigeerd door de onderneming behalve waar het feiten betreft. AkzoNobel betaalt geen vergoedingen aan partijen om onderzoek te verrichten ten behoeve van rapporten van analisten of om rapporten van analisten te vervaardigen of te publiceren met uitzondering van kredietbeoordelingsbureaus. Contacten met de

kapitaalmarkt worden onderhouden door de leden van de Raad van Bestuur, medewerkers van de afdeling Investor Relations van AkzoNobel en eventueel door andere medewerkers van AkzoNobel die daarvoor speciaal opdracht hebben gekregen van de Raad van Bestuur. Contactgegevens Voor alle publicaties wordt verwezen naar de website www.akzonobel.com. Voor vragen en/of opmerkingen met betrekking tot investor relations kunt u contact opnemen met: AkzoNobel Investor Relations Strawinskylaan 2555 1077 ZZ Amsterdam www.akzonobel.com/investor_relations T +31 20 502 7854 F +31 20 502 7605 E [email protected] Houders van ADR’s in de Verenigde Staten kunnen contact opnemen met ons administratiekantoor: Deutsche Bank Trust Company Americas c/o American Stock Transfer & Trust Company Peck Slip Station P.O. Box 2050 New York, NY 10272-2050 www.adr.db.com T +1 800 749 1873 (gratis nummer) T +1 718 921 8137 E [email protected]


|


|


57

Beknopte geconsolideerde financiële informatie Geconsolideerde winsten verliesrekening

60

Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat

61

Geconsolideerde balans

61

Geconsolideerd overzicht van kasstromen

62

Geconsolideerd overzicht mutaties in het eigen vermogen 63 Informatie per Business Area

64

Geconsolideerde winsten verliesrekening per 31 december

In € miljoenen

2010

Noot

2011

Doorlopende activiteiten Omzet

14.640

Kostprijs van de omzet

-8.672

15.697 -9.670

Bruto-omzetresultaat

5.968

6.027

Verkoopkosten

-3.341

-3.407

Algemene beheerskosten

-1.103

-1.229

-334

-356

Kosten van onderzoek en ontwikkeling Overige baten en lasten

4

29

7 -4.749

Bedrijfsresultaat

-4.985

1.219

1.042

Financieringsbaten

5

51

Financieringslasten m.b.t. pensioenen

5

-100

-59

Overige financieringslasten

5

-278

-336

11

25

23

Resultaat uit geassocieerde deelnemingen en joint ventures Resultaat vóór belastingen Belastingen over het resultaat

6

Nettoresultaat uit doorlopende activiteiten

57

917

727

-170

-194

747

533

90

8

837

541

754

477

Niet-doorlopende activiteiten Nettoresultaat uit niet-doorlopende activiteiten

7

Nettoresultaat Ten gunste van: Aandeelhouders van de onderneming Minderheidsbelangen Nettoresultaat

83

64

837

541

Winst per aandeel, in €: Doorlopende activiteiten: – Gewoon

16

2,85

2,01

– Verwaterd

16

2,83

1,99

– Gewoon

16

0,38

0,03

– Verwaterd

16

0,38

0,03

– Gewoon

16

3,23

2,04

– Verwaterd

16

3,21

2,02

Niet doorlopende activiteiten:

Totaal activiteiten:

60


|


Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat per 31 december

Geconsolideerde balans voor winstbestemming

2010

2011

837

541

827

55

50

-55

Belasting op overige niet-gerealiseerde resultaten

-35

9

Latente belastingvorderingen

Overige niet-gerealiseerde resultaten

842

9

1.679

550

In € miljoenen Nettoresultaat Rechtsreekse vermogensmutaties Koersverschillen op buitenlandse activiteiten Kasstroomhedges

Totaalresultaat

Minderheidsbelangen Totaalresultaat

2010

Noot

2011

Activa Vaste activa

Volledig resultaat ten gunste van Aandeelhouders van de onderneming

In € miljoenen

Immateriële vaste activa

9

7.308

7.392

10

3.384

3.705

6

794

813

Geassocieerde deelnemingen en joint ventures

11

175

198

Overige financiële vaste activa

12

1.008

Materiële vaste activa

Totaal vaste activa 1.523

486

156

64

1.679

550

1.187 12.669

13.295

Vlottende activa Voorraden

13

Te ontvangen belastingen

1.678

1.924

108

98 2.917

Handels- en overige vorderingen

14

2.788

Liquide middelen

15

2.851

Total vlottende activa Totaal activa

1.635 7.425

6.574

20.094

19.869

Vermogen en schulden Vermogen Eigen vermogen

16

Minderheidsbelangen

8.984

9.212

525

Groepsvermogen

531 9.509

9.743

Langlopende passiva Voorzieningen Latente belastingverplichtingen Langlopende leningen

17

1.855

6

589

567

18

2.880

3.035

Totaal langlopende passiva

1.717

5.324

5.319

Kortlopende passiva Kortlopende leningen

19

Te betalen belasting over het resultaat

907

494

456

413 3.349

Handels- en andere verplichtingen

20

3.305

Kortlopend deel van de voorzieningen

17

593

Totaal kortlopende passiva Totaal vermogen en passiva


|

551 5.261

4.807

20.094

19.869


61

Geconsolideerd overzicht van kasstromen per 31 december

2010

In € miljoenen

2011

Nettoresultaat

837

541

Resultaat uit niet-doorlopende activiteiten

-90

-8

590

621

Aanpassingen voor toewijzing van resultaten naar kasstromen uit operationele activiteiten Afschrijvingen Bijzondere waardeverminderingen Financiële baten en lasten

50

12

327

338

Resultaat deelnemingen

-25

-23

Resultaat verkoop van deelnemingen vóór belastingen

-52

-23

Inkomstenbelasting

170

194

Mutaties in werkkapitaal1

-124

-344

Mutaties in voorzieningen

-651

-498

Betaalde rente

-265

-282

Betaalde inkomstenbelasting

-277

-227

Overige mutaties

29

Kasstroom van operationele activiteiten

24 519


-534

Ontvangen rente

81

39

Dividend ontvangen van deelnemingen en joint ventures

19

10

-143

-204

Acquisitie geconsolideerde deelnemingen Opbrengst verkochte belangen

145

66

Overige mutaties

-47

-51

Kasstroom van investeringsactiviteiten

-479

Ontvangsten uit langlopende schulden Aflossing van leningen Acquisitie van minderheidsbelangen Uitgifte van aandelen voor stockoptieplan Dividend

-848

179

911

-212

-1.381

-54

-8

9

15

-403

Kasstroom van financieringsactiviteiten

-362 -481

-825

Kasstroom van doorlopende activiteiten

-441

-1.348

Kasstroom van niet-doorlopende activiteiten

1.095

11

654

-1.337

1.919

2.683

Mutatie liquide middelen Stand liquide middelen per 1 januari Koersverschil op liquide middelen Stand liquide middelen per 31 december 2

110

-11

2.683

1.335

evat een stijging van €182 miljoen in handelsdebiteuren en overige vorderingen (2010: stijging van €216 miljoen), een stijging van €216 miljoen B van voorraden (2010: stijging €256 miljoen) en een stijging van €54 miljoen in handelscrediteuren en overige schulden (2010: stijging van €348 miljoen). 2 Bevat €1,635 miljoen liquide middelen (2010: €2,851 miljoen) en €300 miljoen schuld aan kredietinstellingen (2010: €168 miljoen). 1

62

325 -708


|


Geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen

Ten gunste van aandeelhouders

In € miljoenen Stand per 1 januari 2010

Geplaatst kapitaal

Cash flow hedge Agio reserve

Wettelijke reserve koersverschillen

Overige (wettelijke) reserves en ingehouden winst Eigen vermogen

Aandeel derden Groepsvermogen

465

2

-6

-777

8.091

7.775

470

8.245

Nettoresultaat

–

–

–

–

754

754

83

837

Niet-gerealiseerde resultaten

–

–

47

774

–

821

73

894

Belasting op niet-gerealiseerde resultaten

–

–

-15

-20

–

-35

–

-35

Herclassificatie naar de winsten verliesrekening

–

–

3

-20

–

-17

–

-17

Volledig resultaat

–

–

35

734

754

1.523

156

1.679

Dividend

–

–

–

–

-320

-320

-83

-403

In aandelen afgewikkelde transacties

–

–

–

–

27

27

–

27

Uitgifte gewone aandelen

2

7

–

–

–

9

–

9

Acquisities en desinvesteringen

–

–

–

–

-30

-30

-18

-48

467

9

29

-43

8.522

8.984

525

9.509

Nettoresultaat

–

–

–

–

477

477

64

541

Niet-gerealiseerde resultaten

–

–

-54

55

–

1

–

1

Belasting op niet-gerealiseerde resultaten

–

–

17

-8

–

9

–

9

Herclassificatie naar de winsten verliesrekening

–

–

-1

–

–

-1

–

-1

Stand per 31 december 2010

Volledig resultaat

–

–

-38

47

477

486

64

550

Dividend

1

24

–

–

-329

-304

-58

-362

In aandelen afgewikkelde transacties

–

–

–

–

32

32

–

32

Uitgifte gewone aandelen

1

14

–

–

–

15

–

15

Acquisities en desinvesteringen

–

–

–

–

-1

-1

–

-1

469

47

-9

4

8.701

9.212

531

9.743

Stand per 31 december 2011


|


63

Informatie per Business Area

Onze Decorative Paints activiteiten bieden een volledig scala aan in- en exterieur decoratie- en beschermingsproducten voor zowel de professionele als de doe-het-zelfmarkten. Onze Performance Coatings activiteiten zijn actief in de meeste markten van deze industrie en hebben een brede klantenkring, waaronder bouwers en architecten van schepen en jachten, producenten van consumentenelectronica en -apparatuur,

staalproducenten, de bouwsector, meubelmakers, vliegtuig-, bus- en vrachtwagenproducenten, carosseriebouwers en producenten van blikverpakkingen. Onze Specialty Chemicalsproducten worden gebruikt in een grote variëteit van dagelijkse producten, zoals: ijs, soepen, desinfecteringsmiddelen, plastics, zepen, wasmiddelen, cosmetica, papier en asfalt.

Informatie per Business Area Omzet aan derden

Groepsomzet

EBITDA 1

Incidentele resultaten

Bedrijfsresultaat

2011

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

Decorative Paints

4.931

5.252

4.968

5.296

548

440

-205

-210

-68

-93

275

137


4.752

5.129

4.786

5.170

647

611

-107

-116

-53

-37

487

458

Specialty Chemicals

4.915

5.303

4.943

5.335

939

906

-260

-281

-75

-3

604

622

Corporate en overig

42

13

-57

-104

-170

-161

-18

-14

41

–

-147

-175

14.640

15.697

14.640

15.697

1.964

1.796

-590

-621

-155

-133

1.219

1.042

Totaal

Geïnvesteerd vermogen

Totaal activa

Totaal passiva


Bijzondere waardevermindering

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

Decorative Paints

6.404

6.749

8.167

8.400

2.222

2.169

154

204

-19

-5


2.122

2.351

3.550

3.910

1.242

1.551

87

116

-5

-5

Specialty Chemicals

3.457

3.620

4.618

4.778

1.110

1.163

273

366

-16

-1

735

988

3.759

2.781

6.011

5.243

20

22

-10

-1

12.718

13.708

20.094

19.869

10.585

10.126

534

708

-50

-12

In € miljoenen

Corporate en overig Totaal 1

EBITDA is bedrijfsresultaat vóór incidentele resultaten en afschrijvingen

Regionale informatie Omzet naar land van bestemming In € miljoenen Nederland Duitsland Zweden Verenigd Koninkrijk Overige Europese landen

Immateriële en materiële vaste activa


2010

2011

2010

2011

2010

2011

803

694

1.035

1.105

84

144

1.160

1.284

710

777

22

31

468

515

461

463

19

54

798

841

1.250

1.257

28

27

3.398

3.702

2.290

2.275

83

98 117

VS en Canada

2.954

3.141

1.993

2.035

63

Latijns-Amerika

1.394

1.558

778

745

30

67

China

1.249

1.376

1.238

1.469

147

96


1.780

1.918

821

860

48

63

636

668

116

111

10

11

14.640

15.697

10.692

11.097

534

708

Overige regio’s Totaal

64

Afschrijvingen

2010

In € miljoenen


|


2011

2011

Financiële kalender 2012

19 april

23 april

25 april

Bericht 1e kwartaal 2012

Algemene Vergadering van Aandeelhouders

Beursnotering exslotdividend 2011

27 april

30 april – 18 mei

24 mei

19 juli

Registratiedatum slotdividend 2011

Keuzeperiode cash of stock slotdividend 2011

Betaalbaarstelling slotdividend en leverdatum nieuwe aandelen


18 oktober


2013

14 februari

Bericht 4e kwartaal en het jaar 2012


|

Financiële kalender

65

Begrippenlijst ADR Deze afkorting staat voor American Depositary Receipt. Een ADR is een ontvangstbewijs voor een aandeel van een niet in de Verenigde Staten gevestigde onderneming, waarvan een aantal aandelen bij een Amerikaanse bank in depot worden gehouden. Een ADR geeft een Amerikaanse aandeelhouder dezelfde dividendrechten als gewone aandeelhouders. Autonome groei Verandering van de omzet door gewijzigde afzet en verkoopprijzen. Valuta-effecten en opbrengsten uit overnames en desinvesteringen vallen hier buiten. Bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat is gedefinieerd conform IFRS en is inclusief de relevante incidentele posten. Belangrijkste waardeketens Worden gebruikt om de CO2-voetafdruk van onze ondernemingen in kaart te brengen. De belangrijkste waardeketens zijn productgroeperingen met gelijke kenmerken qua voetafdruk, die representatief zijn voor de meerderheid van de totale BU-omzet/productie. CO2-voetafdruk De CO2-voetafdruk van een product of een organisatie is een maat voor de totale uitstoot van broeikasgassen van een organisatie tijdens een bepaalde periode of over de hele of gedeeltelijke levenscyclus van een product. De voetafdruk drukt uit hoeveel CO2-equivalenten zijn uitgestoten. Community Program Het Community Program van AkzoNobel is een mondiaal initiatief dat werknemers stimuleert tot directe maatschappelijke betrokkenheid in hun eigen omgeving. Het initiatief wordt ook financieel ondersteund.

66

Begrippenlijst

|


Cradle to Cradle Het concept Cradle to Cradle gaat uit van volledig nieuwe uitgangspunten voor het ontwerpen en ontwikkelen van producten op basis van veilige en volledig herbruikbare materialen. Zo kan een product na gebruik weer een grondstof worden in een oneindige kringloop. Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) De Dow Jones Sustainability Indexes is een indexering van internationaal toonaangevende ondernemingen die duurzaamheid centraal hebben gesteld in hun beleid. De DJSI betreft de top 10 procent van de 2.500 grootste ondernemingen die in de Dow Jones Indexes zijn opgenomen, en die toonaangevend zijn op het gebied van duurzaamheid. EBIT Deze afkorting staat voor Earnings Before Interest and Taxes, en betreft hier bedrijfsresultaat vóór incidentele posten. EBIT-marge De EBIT-marge staat voor de verhouding EBIT/omzet. EBITDA (EBIT vóór afschrijvingen) Deze afkorting staat voor Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. EBITDA wordt hier weergegeven vóór incidentele posten. EBIT en EBITDA vóór incidentele posten zijn kengetallen die door het management worden gebruikt om de prestatie van de onderneming te beoordelen, aangezien deze cijfers een betere indruk geven van de onderliggende ontwikkelingen in de resultaten van de activiteiten. EBITDA-marge De EBITDA-marge staat voor de verhouding EBITDA/omzet. Eco-efficiëntie Eco-efficiëntie is het streven om hetzelfde product tegelijk goedkoper en milieuvriendelijker te produceren.

Eco-premiumproduct Dit is een maatstaf voor de eco-efficiëntie van onze producten. Een eco-premiumproduct is aanzienlijk beter dan de concurrerende producten in ten minste één eco-efficiënt opzicht (toxiciteit, energieverbruik, gebruik van natuurlijke hulpbronnen/grondstoffen, uitstoot en afval, grondgebruik en risico), en in geen enkel opzicht aanzienlijk slechter. Eigen vermogen per aandeel Het eigen vermogen van Akzo Nobel N.V. gedeeld door het aantal gewone aandelen uitstaand per 31 december. EVA (Economic Value Added) EVA wordt berekend door het bedrijfsresultaat na belasting te verminderen met een kapitaallast die aangeeft welke gemiddelde rentabiliteit kapitaalverschaffers verwachten. Gebruik van natuurlijke hulpbronnen We verstrekken geen rapportage omtrent het gebruik van specifieke natuurlijke hulpbronnen, behalve water. We rapporteren wel over ons energieverbruik en het met onze bedrijfsactiviteiten veroorzaakte afval en geven aan welke belangrijkste grondstoffen in onze producten worden gebruikt. Gedragscode In onze gedragscode wordt beschreven wie wij zijn en hoe wij werken. In de code zijn fundamentele beginselen vastgelegd met betrekking tot onderwerpen zoals bedrijfsintegriteit, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden, veiligheid en milieu en maatschappelijke betrokkenheid. Geïnvesteerd vermogen Totale activa (exclusief liquide middelen, deelnemingen, voor verkoop beschikbare activa) minus actuele belastingverplichtingen, latente belastingverplichtingen en minus handelscrediteuren en overige schulden.

Incidentele posten Incidentele posten omvatten bijzondere baten en lasten, resultaten uit desinvesteringen, herstructureringslasten en bijzondere waardeverminderingen en kosten in verband met grote juridische, antitrust- en milieuzaken. Nettoresultaat De som van het nettoresultaat toekomend aan de aandeelhouders van Akzo Nobel N.V. en het resultaat toekomend aan minderheidsbelangen. Nettoschuld Langlopende leningen plus kortlopende leningen minus liquide middelen. Omzet Omzet bestaat uit opbrengsten uit de verkoop van goederen, diensten en royalty’s. Operationeel rendement op geïnvesteerd vermogen EBIT minus afschrijvingen van de laatste 12 maanden gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen exclusief immateriële vaste activa Operationeel werkkapitaal De som van voorraden, handelsdebiteuren en -crediteuren zoals die voorkomen in de operationele bedrijfsonderdelen. Uitgedrukt als een ratio, wordt operationeel werkkapitaal gerelateerd aan viermaal de omzet van het laatste kwartaal. Operationele eco-efficiëntie De eco-efficiëntie van onze productieactiviteiten. Het is onze doelstelling om de operationele eco-efficiëntie te verbeteren door de bij de productie van ons producten gebruikte hulpbronnen en ontstane emissies/afval te reduceren.

Opkomende markten Europa Estland, Hongarije, Oekraïne, Polen, Roemenië, Russische Federatie, Slovenië, Tsjechië en Turkije. P&D Dialog Performance & Development Dialog (P&D Dialog) is het wereldwijde personeelsbeoordelingssysteem van AkzoNobel. Percentage te melden bedrijfsongevallen Het percentage te melden bedrijfsongevallen is het aantal gevallen van letsel per miljoen gewerkte uren. Rendement op geïnvesteerd vermogen EBIT van de laatste 12 maanden gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen.

Uitstoot en afval We rapporteren de uitstoot in bodem, lucht en water die van invloed kan zijn op de mens of het milieu: CO2, NOx en SOx, VOC, COD, gevaarlijke en ongevaarlijke afvalstoffen. De definities staan vermeld in het hoofdstuk getiteld Duurzaamheid: feiten en getallen. Volgroeide markten Bestaan uit West-Europa, de VS, Canada, Japan en Oceanië. Winst per aandeel Het nettoresultaat toekomend aan de aandeelhouders gedeeld door het gewogen gemiddelde aantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar. Winst per aandeel (aangepast)

Rentedekking Bedrijfsopbrengsten gedeeld door het saldo financiële baten en lasten. Talent Factory Talent Factory weerspiegelt onze ambitie om te worden erkend als een onderneming die de werknemers alle mogelijkheden biedt om zich te ontplooien, verder te leren en te groeien.

Het nettoresultaat uit doorlopende activiteiten exclusief incidentele posten en afschrijvingen op immateriële vaste activa na belastingen toekomend aan de aandeelhouders, gedeeld door het gewogen gemiddelde aantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar.

TSR (total shareholder return) Dit aandelenrendement wordt gebruikt om de prestaties van aandelen van verschillende bedrijven gedurende een bepaalde periode te vergelijken. De waardestijging van het aandeel en het uitgekeerde dividend geven tezamen het totale rendement voor de aandeelhouder aan. De relatieve TSR-positie geeft de perceptie van de markt weer van het totaalrendement in vergelijking met een referentiegroep.


|

Begrippenlijst

67

Disclaimer In dit verslag is de grootst mogelijke zorg besteed aan de juistheid van de productkenmerken. Aan deze beschrijvingen kunnen geen rechten worden ontleend. De lezer wordt geadviseerd de beschikbare productspecificaties zelf te raadplegen. Deze zijn beschikbaar via de betreffende Business Units. In dit verslag verwijzen de termen “AkzoNobel” en “de onderneming” naar Akzo Nobel N.V. en haar geconsolideerde maatschappijen in het algemeen. De onderneming is een houdstermaatschappij met statutaire zetel in Nederland. De activiteiten worden uitgevoerd door werkmaatschappijen over de hele wereld. De termen “wij”, “ons” en “onze” worden gebruikt om de onderneming te omschrijven. Voorbehoud Dit verslag bevat informatie met betrekking tot belangrijke onderwerpen zoals AkzoNobels groeistrategie, toekomstige financiële resultaten, marktposities, productontwikkeling, producten in de pijplijn en productgoedkeuringen. Dergelijke informatie dient met het nodige voorbehoud te worden beschouwd, waarbij men zich moet realiseren dat vele factoren de geprojecteerde en werkelijke resultaten kunnen doen afwijken. Zulke factoren zijn onder meer prijsfluctuaties, valutakoersschommelingen, ontwikkelingen in grondstofprijzen en personeelskosten, pensioenen, fysieke en milieurisico’s, juridische aangelegenheden en wettelijke, fiscale en andere overheidsmaatregelen. Vermelde marktposities zijn gebaseerd op schattingen van het management en informatie afkomstig van externe specialisten.

Verkort jaarverslag 2011 Het Engelse jaarverslag over 2011 is het officiële jaarverslag. Deze Nederlandse samenvatting bevat de Nederlandse versie van een aantal geselecteerde hoofdstukken uit het jaarverslag. In het geval van verschillen tussen beide versies geldt de Engelse versie. Wanneer de Nederlandse versie melding maakt van het jaarverslag, wordt verwezen naar de Engelse versie. Merken en productregistraties In dit verslag gebruiken we merken en productregistraties die eigendom zijn van of geregistreerd zijn door AkzoNobel. Zonder uitdrukkelijke toestemming is gebruik hiervan niet toegestaan.

Design Pentagram, Londen, Verenigd Koninkrijk AkzoNobel Corporate Communications Fotografie Airbus Tony Burns Tessa Posthuma de Boer RONA Tata Aanvullende fotografie aangeleverd door de AkzoNobel Business Units Lithografie en drukwerk Tesink B.V., Zutphen Papier Heaven 42, gedrukt met bio-inkt

©

Printed with

68


CO2 neutral We print

Bio ink & varnish

CO2 neutrally

© Drukkerij Tesink

© Drukkerij Tesink

AkzoNobel is ´s werelds grootste verfen coatingsonderneming en een vooraanstaand producent van specialistische chemicaliën. Wij voorzien industrieën en consumenten wereldwijd van innovatieve producten en werken met passie aan de ontwikkeling van duurzame oplossingen voor onze klanten. Tot onze merken behoren bekende namen als Dulux, Sikkens, International en Eka. Ons hoofdkantoor staat in Amsterdam, we behoren tot de Global Fortune 500 en hebben een leiderschapspositie op het gebied van duurzaamheid. Met activiteiten in meer dan 80 landen zetten onze medewerkers zich in voor topkwaliteit en het realiseren van “Tomorrow’s Answers Today™”.

15, AkzoNobel in het kort % 22% 20% 10% Geografische spreiding en werknemers

Recommend Documents