11. TINJAUAN PUSTAKA

http://www.mb.ipb.ac.id

11. TINJAUAN PUSTAKA 1. Perencanaan Manajemen Strategi Perusahaan

Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) manajemen strategi mempakan suatu proses yang senantiasa berkesinarnbungan dan tems berulang yang diarahkan kepada pemeliharaan suatu organisasi sebagai suatu kesatuan yang serasi dan seirama dengan lingkungannya untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Setiap pemsahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai strategi bersaing, eksplisit dan implisit. Manajemen strategi dalarn suatu perusahaan dapat dikembangkan secara eksplisit melalui proses perencanaan atau dikembangkan secara implisit melalui kegiatan dalam departemen-departemen fungsional pemsahaan (Porter, 1996). Manajemen merupakan aktivitas yang berorientasi pada prestasi (resuN

oriented) sehingga diperlukan strategi yang merupakan konsep abstrak untuk menunjang prestasi perusahaan. Dalam era lingkungan yang tems bembah dirasakan adanya kebutuhan untuk memformulasikan strategi secara eksplisit. Menumt Porter (1996) penekanan perencanaan strategis pada perusahaan-perusahaan akan

memberikan manfaat besar yang akan diperoleh melalui proses merumuskan strategi secara ekrplisit. Perumusan strategi secara eksplisit ini akan memastikan bahwa setidak-tidaknya kebijakan atau tindakan dari departemen fungsional akan terkoordinasi dan terarah kepada seperangkat tujuan bersama. Menumt Ansoff dan McDonnell(1990), strategi adalah sebuah konsep sistem yang dapat memberikan

hubungan dan arah untuk pertumbuhan dari sebuah


organisasi yang kompleks.

9 Penetapan suatu bentuk strategi yang digunakan oleh

perusahaan tergantung dari pertumbuhan alami dari industri dimana perusahaan berada. Pemahaman tentang perkembangan manajemen strategi di perusahaan dari suatu industri terus berubah.

Pada dckade 50-an perusahaan menitikberatkan

perhatiannya mengenai cara-cara menguasai pasar dan menaklukkan pesaing khususnya dalam ha1 anggaran dan pengawasan keuangan. Tindakan ini merupakan proyeksi jangka pendek dan berorientasi pada fungsi-fungsi bisnis.

Teori ini

kemudian berkembang dengan mengaksentuasikan integrasi fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan.

Tahun 1960-an lebih berorientasi pada corporate

planning dan dekade 70-an perusahaan berorientasi pada pencarian daya saing akan kemampuan khusus yang hams diciptakan oleh perusahaan dalam rangka mengatasi gejolak dan perubahan lingkungan.

Pada era 80-an konsep yang berkembang

diilhami oleh Michael Porter yang menyatakan sifat-sifat industri dan kedudukan perusahaan di dalam industri menjadi determinan paling penting untuk menentukan dan menetapkan strategi perusahaan (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Pengembangan konsep manajemen strategi selanjutnya adalah teori yang mengaksentuasikan diri pada pengembangan keahlian internal perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya dan menemukan pasar-pasar untuk memanfaatkan keahlian tersebut.

Menurut Hamel dan Prahalad (1994) h g s i

manajemen strategi bukanlah penggabungan sumberdaya-sumberdaya dengan peluang-peluangnya tetapi merupakan penentuan sasaran-sasaran yang jauh


10 membentang menjangkau masa depan melebihi apa yang diyakini oleh para manajer perusahaan dalam kondisi normal.

Keadaan ini bisa dicapai jika manajemen

pemsahaan mendukung dan memiliki sumberdaya internal, kapabilitas dan kompetensi inti yang sukar ditiru oleh pesaing dalam jangka panjang. Menurut konsep ini, reaktif terhadap pembahan lingkungan ekstemal belum tentu menjamin kesuksesan dan kemenangan. Hal ini karena lingkungan ekstemal yang dihadapi pemsahaan selalu berubah dengan cepat, tidak menentu dan sulit diduga. 2. Tingkatan Strategi

Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) dan Hunger dan Wheelen ( 1 993), pengambilan keputusan dari suatu perusahaan pada umumnya terdiri dari tiga

tingkatan. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi perusahaan (corporate strategy), strategi bisnis (business strategy) dan strategi fungsional (functional strategy). Strategi perusahaan akan menggambarkan arah yang menyeluruh bagi suatu perusahaan dalam pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha untuk mencapai keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan. Tingkat corporate ini merupakan strategi posisi puncak dalam manajemen pemsahaan yang terdiri dari para direksi dan CEO (Chief Executive Oflcer) yang memiliki tugas untuk memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. Strategi bisnis merupakan strategi yang menekankan pada usaha-usaha peningkatan daya saing perusahaan dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu. Strategi ini berada pada posisi menengah manajemen yang biasanya terdiri dari manajer-manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer tingkat ini akan


11 menterjemahkan pernyataan-pernyataan dan maksud yang diinginkan oleh tingkat pemsahaan kedalam tujuan-tujuan yang riil pada divisi masing-masing.

Posisi

terakhir adalah tingkat fungsional (functional [eve[) yang akan mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan, seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya perusahaan, penelitian dan pengembangan dan sebagainya.

3. Proses Strategi Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996), manajemen srrategi

merupakan suatu proses yang akan meliputi tingkatan-tingkatanstrategi yang terdiri dari rangkaian tahapan-tahapan. Tahapan dalam manajemen strategi seperti pada Gambar 1. berikut:

Pemsahaan

Architecture

Fungsional

I

I

t

I Umpan Balik

4

I

4

I

Gambar 1. Proses Manajemen Strategi Tahapan dalarn proses manajemen strategi terdiri dari analisis lingkungan, menentukan dan menetapkan arah perusahaan, formulasi strategi, implementasi strategi, dan pengendalian strategi.


12

3.1. Analisis lingkungan

Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan ini mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kelangsungan pencapaian tujuan perusahaan. Analisis lingkungan ini akan mencakup analisis lingkungan ekstemal dan analisis lingkungan intemal. Lingkungan ekstemal meliputi lingkungan umum dan lingkungan industri. Sedangkan analisa lingkungan intemal mencakup analisa mengenai sumberdaya, kapabilitas serta kompetensi inti yang d'iiliki perusahaan. 3.2.Menentukan dan menetapkan arah organisasi

Dari analisa lingk"ngan dapat diketahui informasi posisi perusahaan dalam persaingan sehingga dapat ditentukan dan ditetapkan ke arah mana permahaan akan diarahkan. Menurut Ansoff (1990) dua arah pokok yang h m s dipecahkan oleh pemsahaan untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan adalah : Bagaimana memilih arah yang tepat untuk pertumbuhan di masa mendatang diantara banyak altematif yang ada. Bagaimana menyiapkan sumberdaya pemsahaan untuk menuju arah baru yang dipilih.


13 Jawaban dari pertanyaan itu merupakan basis dalam memformulasikan dan mengimplemetasikan strategi sebagai perangkat manajemen. Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) dua indikator utama yang digunakan untuk menentukan arah organisasi yaitu pertama adalah misi yang akan menjelaskan mengapa organisasi itu ada, dan kedua adalah tujuan yang merefleksikan target yang akan dicapai oleh organisasi. Penentuan suatu strategi akan berkaitan dengan sasaran dari perusahaan, dalam ha1 ini misi berperan dalam sebagai arah dalam merencanakan kegiatankegiatan perusahaan.

Menurut Hunger dan Wheelen (1993), misi mutlak

diperlukan oleh setiap perusahaan karena misi merupakan suatu gambaran terhadap maksud atau alasan bagi keberadaan perusahaan. Sedangkan Hax dan Majluf (1991), menyatakan bahwa informasi pertama yang terkandung dalam suatu misi adalah situasi yang jelas pada masa sekarang dan tujuan yang ingin dicapai untuk masa yang akan datang dalarn ruang lingkup suatu usaha. Batasan yang ada misalnya lingkup produk (product scope), lingkup pemasaran (market scope), lingkup geografis (geograpic scope) yang diharapkan untuk masa kini dan masa yang akan datang, serta kompetensi-kompetensi unik (unique competence) yang dikembangkan oleh pe~sahaanyang bersangkutan untuk mencapai keuntungan terus-menerus dalam jangka panjang. Dari tahapan ini akan dibentuk strategic architecture dan strategic intent.


14 3.3.Formulasi strategi Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan langkah berikutnya adalah menemukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut. Dalam ha1 ini proses manajemen strateginya adalah formulasi strategi. Pemsahaan dalam pengembangan formulasi strategi manajemen pemsahaan perlu mengandalkan hasil analisa lingkungan yang menyediakan data dan informasi. Menurut Pumomo dan Zulkieflimansyah (1996) beberapa pertanyaan

mendasar yang harus dijawab oleh manajemen perusahaan, yang .akan digunakan sebagai kerangka umum dalam menganalisis situasi perusahaan secara objektif sehingga membantu dalam efekrivitas formulasi strategi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah : 1.

Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ?

2.

Kearah mana perusahaan bergerak saat ini ?

3.

Faktor-faktor lingkungan apakah yang paling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan pada saat ini ?

4.

Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ?

Analisis SWOT dengan berbagai keterbatasannya tetap dapat digunakan sebagai peralatan untuk menganalisa situasi perusahaan secara keseluruhan. Formulasi strategi yang dapat dibagi tiga bagian yaitu formulasi xtrategi perusahaan, formulasi strategi bisnis dan formulasi strategi fungsional. Strategi perusahaan menumt Certo dan Peter (1990) merupakan proses yang meliputi dua


15 tugas utama yang saling berkaitan yaitu proses untuk menyeleksi dan mengembangkan strategi umum serta berbagai keputusan spesifik yang harus diambil oleh manajemen tentang bagaimana peran line bisnis yang berbeda akan dijalankan serta bagaimana mengalokasikan sumberdaya dalam pe~~zIhaan yang ada. 3.4.

Implementasi Strategi Tahap ini melibatkan stategi yang muncul dalam tahap sebelumnya yang kemudian strategi tersebut dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Penerapan strategi organisasi dapat sukses manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu-isu yang berbeda dan bagaimana cara mengatasinya.

3.5. Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi adalah suatu jenis khusus

dari penggendalian

organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian manajemen strategi. Pengendalian strategi dilakukan untuk memperbaiki dan memastikan bahwa setiap tahapan dalam proses manajemen strategi tersebut berfmgsi sebagaimana mestinya. 4. Alternatif Strategi Umum

Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternatif strategi mum untuk mencapai arah yang diinginkan di masa depan (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Menurut David (1995) terdapat beberapa tipe strategi :


16 1.

Konsentrasi Strategi yang memfokuskan pada line bisnis

2. Integrasi Strategi

: integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan

horizontal integrasi : penetrasi pasar, pengembangan pasar atau

3. Intensif strategi pengembangan produk

4. Diversifikasi

strategi:

konsentrasi

diversifikasi,

konglomerat

diversifikasi, horizontal diversifikasi 5. Defensif strategi

: join1

venture,

retrenchment,

dijestituve,

liquidation

5. Model Portofolio Bisnis Model portofolio bisnis dirancang untuk manajemen guna mengatasi masalah pada perusahaan-perusahaan yang memiliki banyak bisnis. Hal ini karena sej.um1a.h strategi pada tingkat bisnis yang berbeda perlu diatur untuk mencapai perusahaari secara keseluruhan (Pumomo dan Zulkieflimansyah, 1996).

tujuan Menurut

Porter ( 1996) teknik-teknik portofolio memberikan kerangka kerja sederhana untuk memetakan dan mengelompokkan bisnis-bisnis yang berbeda

dalam portofolio

perusahaan dan menentukan implikasinya terhadap alokasi sumberdaya. Teknikteknik untuk analisis portofolio paling berguna dalam menggembangkan strategi pada tingkat perusahaan dalam membantu tinjauan perusahaan pada unit bisnislproduknya.


17 Teknik portofolio dapat menganalisis pesaing terutama jika perusahaan pesaing

terdiversifikasi menggunakan pengelompokan produk yang sama dalam perencanaan strategisnya. Menurut Higgins dan Vince (1988), sasaran utama dalam melakukan pemilihan dari portofolio unit bisnis adalah memperoleh sinergi dan keseimbangan diantara unit-unit bisnis guna menunjang tercapainya tujuan dari perusahaan secara keseluruhan.

Sinergi adalah suatu bentuk pengkondisian

dimana setiap unit

bisnislproduk saling memperkuat satu dengan yang lainnya untuk mencapai tujuan. Saling memperkuat berarti terdapat suatu keterkaitan baik dalam penggunaan teknologi, salwan pemasaran, maupun peralatan produksi, sedangkan keseimbangan adalah suatu kondisi dimana cash flow dari unit bisnislproduk saling dapat mendukung satu sama lain. Pendekatan

yang

umum

digunakan

untuk

penggebangan bisnis portofolio, yaitu BCG's Growth Share Matrix dan GE's Multifactor Portfolio Matrix. 6. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (BCG's)

Matriks pertumbuhan pangsa pasar (BCG's matrix) didasari dari ide bahwa suatu perusahaan hams memiliki portofolio bisnis yang seimbang yang menghasilkan dana lebih besar daripada yang digunakannya sehingga dapat mendukung bisnis lain yang lebih membutuhkan dana untuk berkembang serta meningkatkan profit ( Porter, 1995 dan Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Matrix Boston Consulting Group (BCG's) dapat digunakan untuk menganalisa unit bisnis yang ada pada perusahaan


18 maupun produk-produk yang dibuat dalam bisnisnya. Analisa ini didasarkan atas dua variabel dimana keduanya mengklasifikasikan kondisi masing-masing unit bisnis atau produk dan mengindentifikasikan pilihan strategi yang akan diikuti. Peran dari setiap bisnis biasanya ditentukan oleh dua faktor, yaitu: 1. Tingkat Pertumbuhan Pasar (Market Growth Rate)

adalah persentase

pertumbuhan pasar yang ditunjukkan pada sumbu vertikal.

Menurut Hax dan

Majluf (1984) dan Kotler (1995), Tingkat Pertumbuhan Pasar digunakan untuk mewakili dan mengindentifikasi faktor-faktor ekstemal dari pasar dimana suatu bentuk bisnis dari perusahaan beroperasi. Hal ini didasarkan pada .gambaran perusahaan ditahun sebelumnya, dengan perhitungannya:

Tingkat perturnbuhan Pasar th-a

[~~t;:?]

- [~",i:a;ar]

Total Pasar th ke (a-I)

2. Pangsa Pasar Relatif (Relative market share) adalah: kekuatan pasar yang

ditunjukkan pada sumbu horizontal. Menurut Kotler (1 999, pangsa pasar relatif merupakan pangsa pasar yang dihitung

berdasarkan perbandingan dengan

kompetitor yang terbesar. Faktor ini dengan asumsi bahwa pangsa pasar yang relatif tinggi akan menghasilkan profit yang tinggi dengan demikian dapat menghasilkan cashflow yang besar. Perhitungan pangsa pasar relatif ini adalah:


Pangsa Pasar Realatif th a

[

]

Penjualan Bisnis tha

-

-

3

Pesaing Terbesa tha- 1

Keterangan : th a :tahun sekarang th a-1 : satu tahun sebelum tahun sekarang

Kedua ha1 diatas digunakan sebagai pendekatan untuk menentukan posisi bersaing suatu unit usaha perusahaan dalam industrinya dan m s kas bersih yang dihasilkan yang diperlukan untuk mengoperasikan unit usaha tersebut.

Formula ini

mencerminkan asumsi dasar bahwa kurva pengalaman berlaku dan bahwa pemsahaan dengan bagian pasar relatif paling besar mempakan produsen dengan biaya paling rendah (Porter, 1995). Pemikiran dapat digambarkan dalam suatu bagan, dimana unit-unit usaha suatu perusahaan dapat dipetakan (Gambar 2.). Bagan portofolio perturnbuhanhagian pasar biasanya dibagi menjadi empat kuadran (Porter, 1996; Pumomo dan Zulkieflimansyah, 1996).

h 1

1

Arus kas besar yang negatif

1

tinggi

rendah Bagian pasar relatif

Garnbar 2. Bagan portofolio BCG matrix


20 Hal ini membawa implikasi terhadap bagaimana perusahaan seharusnya membangun portofolio mereka secara keseluruhan (Hax & Majluf 1984; Porter, 1996; Purnomo dan Zulkieflimansyah 1996): Sapi perah: usaha-usaha dengan bagian pasar relatif tinggi dan pasar yang pertumbuhannya relatif rendah akan menghasilkan arus kas yang besar, dan dapat dimanfaatkan untuk membiayai bisnis lain yang sedang berkembang.

Dog: usaha dibagian pasar relatif rendah, di pasar yang perturnbuhannya rendah seringkali merupakan pengguna kas tingkat sedang.

Usaha ini merupakan

perangkap dana (cash [rap) karena lemahnya posisi bersaing mereka, namun terkadang tetap dipertahankan untuk alasan-alasan tertentu. Bintang : usaha-usaha dengan bagian pasar relatif tinggi dalam pasar yang pertumbuhannya pesat biasanya akan memerlukan dana yang besar guna menunjang pertumbuhannya tetapi mempunyai posisi pasar yang kuat yang akan menghasilkan laba yang tinggi. Usaha-usaha ini berada dalam posisi arus kas yang seimbang sampai tidak terlalu banyak menghasilkan kas. Tanda Tanya : usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang rendah dengan pasar yang pertumbuhannya pesat memerlukan arus kas masuk yang besar untuk membiayai pertumbuhannya dan merupakan penghasil dana yang lemah karena posisi bersaingnya yang relatif rendah Berdasarkan posisi dari tiap bisnis terdapat empat altematif strategi yang dapat diformulasikan, yaitu:


1. Mengembangkan pangsa pasar 2. Me~npettahankanpangsa pasar

3. Harvest: yaitu melakukan penyuntikan dana jangka pendek sebanyak mungkin bahkan jika kondisinya sedang menutun.

4. Divest : melakukan strategi likuidasi atau petusahaan dijual dan sumberdaya digunakan untuk proyek lain yang lebih mengguntungkan. Keuntungan pendekatan BCG matrix ini (Hill dan Jones, 1989; Pumomo dan Zulkieflimansyah,1996) adalah:

1. Mendorong manajemen petusahaan untuk memandang manajemen strategi dalam bentuk hubungan kerjasama antara bisnis-bisnis yang ada secara jangka panjang

2. Mengakui bahwa bisnis pada tingkatan yang berbeda memiliki permintaan kas dan memberikan sumbangan yang berbeda pula terhadap pencapaian tujuan pemsahaan

3. Mempakan suatu pendekatan sederhana yang menyediakan daya tarik visual secara keselutuhan dari bisnis pottofolio suatu perusahaan

4. Dapat mengindentifikasi kapan petusahaan membutuhkan untuk menambah unit bisnis pada pottofolionya dan kapan ha1 itu dibutuhkan untuk merubah sebuah unit bisnis. 5. Mempunyai fokus terhadap pemsahaan yang mempunyai perhatian akan

keperluan cash flow dari tiap-tiap tipe bisnis dan menghasilkan pengguna cash

flow untuk mengoptimalisasi nilai dari portofolio perusahaan.


22

Kelenlahan dan masalah yang muncul dari pendekatan tipe ini adalah : 1. Hanya berfokus pada keseimbangan arus kas, sedangkan perusahaan umumnya

lebih tertarik pada ROI (return on invesment) yang dihasilkan pada berbagai bisnis.

2. Adanya ketidakjelasan mengenai pangsa pasar yang relevan terhadap pasar dari bisnis.

3. Ide dasarnya adalah keterkaitan yang erat antara pangsa pasar dan ROI padahal pada beberapa kondisi ditemukan sedikit hubungan antara kedua faktor tersebut.

4. Ada banyak faktor kritis lain yang berpengaruh terhadap formulasi strategis 5. Tidak menyediakan bantuan langsung pada perbandingan bisnis-bisnis yang

berbeda dalam bentuk kesempatan investasi. 6 . Hanya menawarkan rekomendasi strategi umum tanpa spesifikasi bagaimana strategi itu dapat diterapkan. 7. Pendekatan secara empat kuadran terlalu sederhana untuk mengklasifikasikan

produks atau unit bisnis yang kompleks.

8. Pertumbuhan pasar merupakan gambaran yang baik untuk investasi kas yang dibutuhkan, narnun laba masih tergantung pada banyak ha1 yang lain. 11.7. Matriks Multifaktor Portofolio (GE's) Pendekatan ini dikembangkan oleh perusahaan General Electric bersama perusahaan konsultasi Mc Kinsey.

Menurut analisis GEs matriks,

setiap

perusahaan seharusnya ditempatkan pada dua dimensi didalarn matriks yaitu daya


tarik industri dan kekuatan bisnis.

23 Analisa ini awalnya dipelopori oleh Departemen

Pertanian USA untuk tujuan operasi-operasi meliter terpadu (Ansoff, 1990). Dalam matriks multifaktor portofolio ini pemsahaan akan diperbandingkan antara kemampuan internalnya dengan industri dimana pemsahaan berada. Beberapa keterangan yang menjadi acuan dalam analisis ini : Tiap bagian dalam bisnis mewakili pasar secara keseluruhan dan produk pemsahaan mewakili bagian tertentu dalam pasar yang ada. Pada Matriks ini tiap produk digambarkan dalam dua dimensi utama yaitu daya tarik industri (industry attractiviness) dan kekuatan bisnis (business strenght) Masing-masing dimensi tersebut mempakan suatu gabungan pengukuran dari bermacam-macam faktor. Faktor-faktor daya tarik industri diantaranya adalah: ukuran keseluruhan pasar, tingkat pertumbuhan pasar tahunan, laba kotor, intensitas persaingan, kebutuhan teknologi, kemudahan terserang resesi ekonomi, kebutuhan energi, dampak lingkungan, dan sosial/politiklhukum. Faktor-faktor posisi persaingan diantaranya adalah: pangsa pasar, pemunbuhan pangsa pasar, kualitas produk, reputasi merek, jaringan distribusi, efektifitas promosi, kapasitas produksi, efisiensi produktif, biaya perunit, pasokan bahan baku, performasi R&D, dan personil manajerial. Kemudian hasil dari perhitungan tersebut diletakkan dalam matriks yang terdiri dari sumbu horizontal dan sumbu vertikal (Gambar 3.).


Gambar 3. Matriks Multifaktor Portofolio (GFs) Dikotak mana suatu unit usaha/produk dapat dimasukkan, ditentukan dari analisis terhadap faktor tertentu dan industrinya, dengan menggunakan beberapa kriteria seperti diatas.

Tergantung dimana suatu produk terletak dalam matriks,

tugas strateginya secara luas dapat berupa investasi modal untuk membina posisi, bertahan dengan menyeimbangkan kas masuk dan penggunaan kas secara selektif, atau panenltutup.

Perkiraan perubahan dalam daya tarik industri

atau posisi

produk menyebabkan perlunya untuk selalu menilai kembali strategi yang dilakukan perusahaan. Perusahaan dapat memetakan portofolio bisnis/produknya pada matrik di Gambar 3. untuk memastikan bahwa alokasi sumberdaya yang benar telah dilakukan. Perusahaan juga dapat mencoba untuk menyeimbangkan portofolio dalarn artian


25 bauran antara bisnis-bisnisnya yang sedang berkembang atau yang sudah mantap serta konsistensi intern antara pemasukan kas dan penggunaan kas (Porter, 1996). Sebagai sebuah alat analisa mafriks rnultifaktor porfofolio sebagaimana model-model yang lain juga mengandung kelebihan dan kekurangan. Pendekatan ini memiliki beberapa keuntungan, diantaranya adalah :

1. Menyediakan mekanisme untuk memasukkan lebih banyak variabel-variabel yang relevan dalam proses formulasi strategi 2. Dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis merupakan kriteria yang amat

baik untuk menentukan tingkat keberhasilan bisnis.

3. Memaksa manajemen perusahaan untuk lebih spesifik dalam menilai pengaruhpengaruh variabel-variabel tertentu terhadap keberhasilan bisnis secara keseluruhan.

4. Lebih fleksibel, karena matriks GE's ini mengakui bahwa perbedaan industri dicirikan oleh perbedaan faktor-faktor utama sebagai variabel yang akan dianalisa. Faktor-faktor utama dalam matrik multifaktor portofolio (GE's) dapat ditambah lebih banyak lagi sebagai variabel strategi yang relevan. Sedangkan keterbatasan yang dimiliki analisa matriks ini diantaranya adalah: 1. Adanya unsur subjektifitas dalam melakukan justifikasi untuk melakukan penilaian terhadap faktor-faktor yang ada

2. Meskipun menggunakan beragam variabel tetapi masih banyak variabel lingkungan lainnya yang dapat mempengaruhi klasifikasi


26 3. Aktivitas persaingan yang telah dilakukan untuk tiap produk akan sulit diekspose

karena variabel-variabel yang digunakan hampir sama hanya kombinasinya saja yang berbeda-beda

4. Dalam menilai variabel daya tarik industri terdapat masalah &lam menentukan antara penggunaan faktor-faktor apa,saja yang paling menarik.

5. Hanya menawarkan rekomendasi strategi secara umum. 8. Estimasi Prospek Permintaan Produk Menurut Kotler (1994) dalam melakukan peramalan perusahaan umumnya

menggunakan prosedur bertingkat untuk mempersiapkan ramalan penjualan diantaranya ramalan makroekonomi, ramalan industri dun ramalan penjualan perusahaan.

Ramalan makroekonomi diantaranya memerlukan proyeksi inflasi,

pengganguran, tingkat bunga, pengeluaran konsumen, investasi bisnis, pengeluaran pemerintah, eksport netto dan lain-lain. Hasil akhimya berupa ramalan produk nasional bruto yang kemudian digunakan bersama-sama dengan indikator lingkungan lain untuk meramalkan penjualan industri. Kemudian

p e ~ s d m a n menurunkan

ramalan

penjualannya

mengasumsikan bahwa ia akan meraih pangsa pasar tertentu.

dengan

Pola dasar atas

dibangumya peramalan ini diantaranya didasari oleh suwei pendapat pembeli, penjual, atau para ahli diluar perusahaan misalnya distributor, pemasok, dialer, dan asosiasi-asosiasi.


27 9. Kinerja (Performance)

Pada saat perusahaan melakukan berbagai aktivitas bisnisnya misalnya dalam desentralisasi, SBU atau pengembangan beragam produk mereka tidak dapat melepaskan kontrol kepada tiap-tiap unit atau produknya.

Kontrol merupakan

bentuk pemeliharaan oleh organisasi dimana setiap unit aktivitas dapat diminta pertanggung jawaban, gambaran perkembangan dari tiap-tiap produk dan dasar dari perkembangan untuk kontrol kepada perusahaan ( Hansen, 1992). Standard kinerja untuk penilaian disesuaikan dengan kebijakan perusahaan namun biasanya menurut Hill dan Jones (1989) mencakup empat kategori target utama yaitu efisien, sumberdaya manusia, fungsi-fungsi intemal dan lingkungan operasi bisnis perusahaan. Kinerja perusahaan

adalah suatu bentuk pengembangan dalam

menyediakan beberapa unit produk dun melakukan evaluasi dari pelaksanaannya (Hansen, 1992).

Pengembangan kinerja dapat memberikan efek dari bentuk dan

operasional line bisnis organisasi. Kinerja pe~sahaanyang baik akan memberikan efek bagi perilaku organisasi untuk mendorong ke level yang lebih tinggi menuju kesesuaian dengan sasaran atau mempengaruhi para manajer dalam tindakantindakannya untuk mencapai tujuan organisasi.


111. KERANGKA PEMIKIRAN PT.

Kemang Food Industries (Kemfoods) merupakan perusahaan yang

bergerak dibidang pengolahan hasil-hasil petemakan (agroindustri) khususnya, daging olahan dan produk-produk lain sebagai pendukung.

PT. Kemfoods yang

berdiri sekitar tahun 1970-an sampai saat ini terns mengalami perkembangan baik dalam organisasi perusahaan maupun dari jenis produk yang diproduksinya. Dalam perkembangannya pemsahaan terns melakukan perbaikan-perbaikan baik dari segi manajemen pemsahaan maupun beberapa aspek teknis yang mempengaruhi industri pengolahan daging.

Hal ini semua dilakukan pemsahaan untuk memperoleh

keunggulan dalam industri pengolahan daging. Pernbahan-pembahan yang dilakukan oleh PT.

Kemfoods mernpakan

tanggapan atas peluang-peluang dan tantangan yang dihadapi pemsahaan dalam lingkungan bisnisnya. Dalam melakukan analisis strategi pernsahaan, pemsahaan terlebih dahulu perlu memiliki gambaran yang jelas mengenai misi, tujuan dan keadaan umum pemsahaan secara keseluruhan. Hal ini dapat dilakukan melalui analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat).

Analisis SWOT

dapat tetap relevan digunakan karena, lingkungan industri yang digunakan sebagai studi kasus ini memiliki proses pembahan yang relatif lambat, sehingga analisis


29

SWOT dengan berbagai keterbatasannya tetap dapat digunakan sebagai alat dalarn menganalisis kondisi pemsahaan secara keseluruhan. Penentuan strategi perusahaan yang dilakukan PT. Kemfoods diarahkan dalam mencapai keunggulan dalam persaingan di lingkungan industri pengolahan daging, meningkan profitabilitas dan terns menjaga pertumbuhan dari produk-produk daging olahan yang mempakan line bisnis perusahaan. Pengembangan produk-produk dalam suatu manajemen yang terintegrasi dapat dilakukan dengan strategi portofolio produk. Manajemen portofolio produk diharapkan dapat memberikan strategi alternatif terhadap kemampuan pemsahaan agar dapat mentransfer dana dari produk-produk yang profitabilitasnya tinggi tetapi rnemiliki potensi perturnbuhan yang rendah ke produk-produk daging olahan yang memiliki potensi pertumbuhan tinggi untuk menjamin pertumbuhan dan profitabilitas pemsahaan secara keseluruhan dimasa mendatang.

Manajemen portofolio produk dilakukan pada PT. Kemfoods dapat

memberikan manfaat terhadap keseluruhan produk yang ada menjadi lebih besar dari pada manfaat yang diberikan suatu produk secara terpisah. Pengelompokan produk secara strategis akan menciptakan keterkaitan antar produk yang dikelola sehingga dapat memberikan manfaat yang lebih besar terhadap perusahaan secara keseluruhan. Analisis portofolio yang digunakan pada produk-produk daging olahan milik PT. Kemfods adalah ancangan general elektrik (GE's) matriks, sebagai dasar dalam analisis portofolio produk. Pendekatan GE's dilakukan dalam dua dimensi yaitu


30 dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis. Hasil dari analisis ancangan ini dapat memberikan alternatif strategi perencanaan pengembangan produk pada saat ini, sehingga terjadi keseimbangan dan sinergi dati tiap item produk yang dihasilkan untuk menunjang pertumbuhan pemsahaan. Metode yang dilakukan dalam geladikatya ini adalah metode studi kasus yang bertujuan untuk memperoleh gambaran yang luas dan lengkap mengenai topik geladikarya setta mengetahui keadaan yang sesungguhnya terjadi diperusahaan. Data yang digunakan dalam geladikatya ini bersifat kuantitatif dan kualitatif.

Data dan

informasi ini kemudian dianalisis secara diskriptif dan disajikan dalam bentuk tabel, gambat, dan matriks. Analisa deskriptif ini ditujukan untuk memperoleh gambatan yang cukup tentang topik geladikarya. Analisis portofolio dalarn geladikatya ini dilakukan terhadap produk-produk daging olahan PT. Kemfoods, meliputi kelompok produk sosis, kelompok produk burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso.

Kelompok

produk yang dianalisis merupakan kelompok produk daging halal, dengan merek Villa dan Kemchicks. Produk-produk daging olahan milik PT. Kemfoods setelah diketahui penempatannya dalam bagan pottofolio yang m e ~ p a k a nposisi produk pada saat ini dalam industrinya, kemudian berdasatkan analisa SWOT perusahaan dan isuisu sttategis yang mempengaruhi industti daging olahan dan kebijakan internal perusahaan

ditentukan penempatan posisi produk dalam masa depannya.


31 Pengembangan prospek produk ini memerlukan adanya tindakan-tindakan strategis yang mengimbangi terjadinnya perubahan posisi produk baik dari perusahaan secara keseluruhan

dan

kebijakan

untuk

masing-masing

kelompok

produknya.

Pengembangan akhir dalam kelompok besar produk dari posisi portofolio untuk tiap itemnya dilakukan dalam analisa pareto. Implementasi akhir dalam penerapan strategi portfolio produk ini akan diserahkan kepada kebijakan perusahaan.

Alur kerangka pemikiran dalam analisa

portfolio produk ini seperti tampak pada gambar 4.


Misi dan Tujuan Perusahaan

Eksternal

1

I

C

Masalah -Masalah yang Dihadapi

I Sasaran Perusahaan t

Altematif Formulasi Portofolio Produk

I. Sekarang ,

.

+

Strategi Pengembangan Produk

I

I

t

Analisa Pareto

b

Implementasi

LI

Garnbar 4. Kerangka Pemikiran Portofolio Produk


IV. METODOLOGI GELADIKARYA 1. Lokasi dan Waktu Geladikarya Metode geladikarya ini merupakan hasil studi kasus yang dilaksanakan di PT. Kemang Food Industries (PT. Kernfoods), Jakarta. PT. Kernfoods merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang agroindustri, pengolahan dan pemasaran hasil-hasil petemakan. Geladikarya ini dilakukan mulai bulan Februari sarnpai bulan April 1997. 2. Jenis dan Sumberdata

Jenis data meliputi data kuantitatif dan data kualitatif : Data kuantitatif terdiri dari : volume produksi, harga pokok produk,

laju

pertumbuhan dan besarnya pasat, pangsa pasar, dan lain-lain Data kualitatif terdiri dari : kebijakan pemerintah, persyaratan teknologi, reputasi merek, saluran distribusi dan lain-lain Data dan infonasi ini diperoleh dari lingkungan internal

PT. Kemang Food

Industries dan lingkungan ekstemal seperti asosiasi-asosiasi, Biro Pusat Statistik, Departemen Perindustrian dan Departemen Petemakan serta instansi-instansi terkait lainnya. Penganalisaan portofolio pada geladikarya ini dititik beratkan pada produkproduk daging olah halal benerek milik PT. Kemfoods yang ditujukan untuk pangsa pasar kalangan menengah ke atas. Produk-produk ini adalah daging olahan dari jenis merek Villa dan Kemchick's.


34

3. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan baik berupa data primer maupun data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui obsewasi langsung, mengikuti aktivitas-aktivitas perusahaan, wawancara dengan lingkungan internal dan eksternal PT. Kemfoods. Sedangkan data sekunder diperoleh dari penelusuran pustaka, laporan-laporan internal perusahaan seperti laporan tahunan produksi, laporan penjualan, laporan keuangan, dan sumber-sumber dari instansi yang terkait.

4. Analisa Data Dalam pengajuan rekomendasi studi formulasi portofolio produk maka data yang diperoleh dianalisa secara diskriptif dan menggunakan analisis SWOT,general

elektric analisis, dan analisis Pareto. 4. 1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif didapatkan melalui obsewasi langsung dalarn lingkungan kerja perusahaan dan industri makanan daging olah vaccum pack dimana perusahaan berada. Pengambaran lingkungan kerja perusahaan ini juga didapatkan dari hasil wawancara terhadap karyawan pada PT. Kemfoods pada umumnya dan level manajerial kepala bagian ke atas pada khususnya. Analisis deskriptif dilakukan untuk memberikan gambaran tentang penelitian portofolio produk baik secara kuantitatif dan kualitatif.

Analisa ini juga mengacu

pada kerangka misi, tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan.


4 . 2 . General Electric analisis

Tahapan dalam penerapan analisis GE's adalah : 1. Perusahaan pertama kali hams menentukan faktor-faktor yang paling kritis

terhadap pendefinisian daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.

2. Perusahaan melakukan metode pembobotan berdasarkan hasil kuisioner.

3. Perusahaan harus menunjukkan peringkat skala 1-5 dan bagaimana .tinggi rendahnya nilai bisnis mereka terhadap setiap parameter dari masin,g-masing dimensi utamanya (dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis). 4. Nilai perusahaan dari setiap parameter merupakan perkalian antara pembobotan

dan peringkatnya di dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.

5. Total nilai akhir ini merupakan point dalam menempatkan suatu produk dalam matrik portofolio multifaktor ini.

4.3. Pembobotan Dalam GE's Matriks Faktor-faktor dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis ditentukan tingkat kepentingannya berdasarkan bobot yang dimiliki suatu faktor dari total kumulatif dalam tiap dimensinya. Penentuan nilai bobot suatu faktor dilakukan berdasarkan hasil kuisioner kepada kepala-kepala bagian,

manajer-manajer dan

direktur dalam internal PT. Kemfoods. Nilai rata-rata dari keseluruhan level manajemen merupakan bobot suatu faktor terhadap tingkat kepentinganlkritisnya dalam bisnis perusahaan.

Suatu faktor

yang memiliki persentase bobot tertinggi berarti merupakan faktor yang secara relatif


36

merniliki tingkat kepentingan kritis yang lebih tinggi dibandingkan faktor lain dalam setiap kelompok dimensinya. 4.4. SWOT Analisis Analisa ini melihat dari keadaan perusahaan kekuatan, kelernahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industrinya. Data mengenai kekuatan perusahaan dapat menjadi acuan untuk meraih peluang dan rnenekan ataupun menghindari ancaman yang ada. Sedangkan data dan informasi mengenai kelemahan perusahaan dapat ditekan sedemikian rupa agar mampu meraih peluang yang ada dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi penrsahaan. 4.5. Analisis Pareto Tahapan dalam melakukan analisis pareto dimulai dari: 1. Pengumpulan sernua jenis item produk daging olah vaccum pack yang berasal dari bahan baku daging sapi dan ayam yang diproduksi oleh PT. Kemfoods. 2. Pengumpulan data besarnya penjualan dari tiap-tiap item produk yang diperoleh dari data produksi perusahaan 3. Melakukan perbandingan dari persentase majin tertinggi ke yang paling rendah,

untuk dapat mengetahui produk mana saja yang memberikan persentase majin tertinggi pada tingkat 80% pertama.


V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 1. Sejarah Perkembangan Perusahaan PT. Kemang Food Industries (PT. Kemfoods)

merupakan perusahaan

agroindustri yang bergerak di pengolahan hasil-hasil petemakan Mrususnya daging dan ~roduk-produklain sebagai pendukung. PT. Kemfoods merupakan perusahaan Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN) atas prakarsa H. Bob Sadino sebagai pemilik perusahaan yang berdiri sekitar tahun 1970.

Pada saat awal berdirinya

perusaham memulai usahanya dalam penjualan telur dan daging untuk konsumsi masyarakat asing (ekspatriat) dan kalangan menengah ke atas yang bertempat tinggal di sekitar Kemang. Bisnis ini terus berkembang tidak hanya pada produk telur dan daging saja tetapi juga bempa produk-produk agribisnis lain yang telah mengalami pengolahan lanjutan seperti daging olah. Pembuatan produk daging olahan ini pada tahap awal masih merupakan industri kecil dalam skala rumah tangga yang berada di Kelurahan Kemang, Jalan Villa Drop, Jakarta Selatan. Pada tanggal 16 Januari 1975 di Jakarta dihadapan Notaris Abdul Latief SH, PT. Kemang Foods ini resmi didirikan dengan akte nomor 38. Pada tahap awal PT. Kemfoods masih menggunakan peralatan pengolahan yang relatif sederhana, lebih banyak menggunakan tenaga manusia (manual) dan masih bersifat coba-coba (trial

and error).

Pada tahun 1977 disesuaikan dengan Peraturan Pemerintah Daerah

Khusus Ibukota Jakarta dalam pengalokasian industri dalam satu kawasan, maka PT. Kemfoods dipindahkan ke Kawasan Industri Pulo Gadung dengan menempati areal


38

seluas 5.000 m2.

Sejalan dengan laju perkembangan ekonomi dan semakin

globalnya arus informasi dan budaya kebutuhan masyarakat terhadap jenis makanan olahan ini semakin meningkat sehingga PT. Kemfoods memandang perlu adanya pengembangan bisnis ke arah yang lebih luas dan profesional. Pada tahun 1978 pabrik baru dikawasan Industri Pulogadung telah siap dioperasikan, maka sejak tahun 1979 pemsahaan meninggalkan sistem yang manual dan mulai beroperasi secara komersil. Pada tahun 1982 pemsahaan mulai melakukan pembenahan sistem operasional, tenaga kerja dan manajemennya. Produk utama pemsahaan ini adalah daging segar, sosis, delikatesen, burger dan baso. Melalui akuisisi Kem Imbiss oleh PT. Boga Catur Sarana maka PT. Kemfoods juga memproduksi roti untuk burger dan hot dog serta bahan pelengkapnya seperti saos tomat, samba1 dan mayonaise. Kapasitas produksi PT. Kemang Food Industries saat ini mencapai 1.512,2 ton daging segar atau sekitar 120 ton perbulan dengan perbandingan 70 persen daging olahan dan 30 persen daging segar. Produk daging olahan ini terdiri dari bahan baku utarna bempa daging sapi, ayam atau babi. Bangunan untuk operasional pabrik ini dibedakan antara item produk halal dan produk non-halal. Produk-produk daging segar hanya dipasarkan khusus di Supermarket Kemchick's. Pengembangan bisnis perusahaan dan operasinya menuntut perusahaan untuk terus adaptif dengan tuntutan pasar dan menjamin dalam efisiensi pemasaran produk, ha1 ini karena produk secara relatif cepat menggalami pembusukan. Perusahaan dalam meningkatkan efisiensi distribusinya membuka perwakilan di lima kota besar, yaitu Bandung untuk wilayah pemasaran Jawa batat dan sekitamya, Surabaya untuk


39

wilayah pemasaran Jawa Timur dan sekitarnya, Denpasar untuk wilayah pemasaran Bali dan sekitarnya serta Palembang untuk wilayah pemasaran di Sumatra. Kelima kantor cabang ini tidak melakukan produksi tetapi berfungsi sebagai tempat pemasaran produk.

2. Misi, Tujuan dan Sasaran Perusahaan 2.1. Misi Perusahaan Misi dari PT. Kemfoods adalah untuk melakukan produksi serta memasarkan produk daging olahan yang berkualitas, memenuhi syarat kesehatan, sesuai dengan selera masyarakat banyak serta dapat menjangkau seluruh segmen pasar dari masyarakat bawah, menengah dan atas. Misi perusahaan ini akan melatarbelakangi segala tindakan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam setiap fimgsi bisnisnya.

2.2. Tujuan Perusahaan Perusahaan

sebagaimana bisnis

komersil

lainnya bertujuan

untuk

meningkatkan laba sebesar-besarnya, ha1 ini didukung dengan cara:

I. Meningkatkan volume penjualan dari tahun ke tahun dalam menjaga kesinambungan bisnis

dan bemaha rnenjadi pemimpin pasar dalam usaha

sejenis.

2. Memperkenalkan produk makanan daging olah dan segar yang berkualitas ,kepada masyarakat banyak.


40

3. Berusaha melakukan perluasan pasar agar dapat diperoleh penambahan jumlah

pelanggan baru maupun perluasan pada wilayah atau kota-kota sasaran baru.

4. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat mempertahankan loyalitas mereka. 2.3. Sasaran Perusahaan

PT. Kemang Food Industries merencanakan untuk melakukan peningkatan kapasitas produksi dari 1.512 ton daging pertahun menjadi 2.540 ton daging per tahun. Peningkatan kapasitas produksi ini ditujukan untuk dapat memperluas pangsa pasar yang telah ada dan untuk memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat. 3. Organisasi Perusahaan dan Ketenagakerjaan

Pengendali kebijakan tertinggi dalam manajemen PT. Kemfoods adalah Rapat Umurn Pemegang saham (RUPS) yang nantinya akan membawahi dan mendelegasikan kegiatan operasional perusahaan kepada Direktur Utama. Diektur Utama PT. Kemfoods membawahi tiga manajer divisi yang meliputi Manajer Divisi Operasional, Manajer Divisi Umum dan Manajer Divisi Personalia dan Sumberdaya Manusia. Manajer Divisi Operasional membawahi Bagian Tehnik, Bagian Penjualan Industri, Bagian Penjualan Eceran, Bagian Promosi dan Penjualan Luar Kota, Bagian Distribusi serta Bagian Produksi dan Gudang. Manajer Divisi umum membawahi Bagian Keuangan dan akutansi, Bagian Planning dun Controlling (P&C), Bagian Pusat Data dan Informasi (PDI), Bagian Pembelian serta Bagian Service Umum.


41 Manajer Divisi personalia dan Sumberdaya Manusia membawahi Bagian Hubungan Industrial, Bagian Kesejahteraan Karyawan serta Bagian Perekrutan dan Pengembangan. Struktur organisasi yang ada seperti tampak pada Gambar 5. Karyawan pada PT. Kemfoods dapat terbagi dalam 2 golongan yaitu:

1. Karyawan tetap, yang terdiri dari karyawan tetap harian dan karyawan tetap bulanan. Kedua jenis karyawan ini dibedakan berdasarkan sistem pengupahan yaitu berdasarkan upah harian dan upah bulanan. 2. Karyawan honorer, yaitu karyawan yang terikat hubungan kerja dengan perusahaan atas dasar part time dm diatur sendiri. Karyawan harian adalah karyawan yang tugasnya melaksanakan pekerjaanpekerjaan yang tidak memerlukan keahlian (non-skill). Jika karyawan harian tersebut telah memiliki keahlian maka akan digolongkan dalam karyawan bulanan. Karyawan pada PT. Kemfoods saat ini berjurnlah 355 orang, yang terdiri dari

3 13 orang karyawan pria, dan 42 orang karyawan wanita. Pemsahaan memberikan kesempatan yang sama kepada setiap karyawannya untuk mendapatkan kenaikkan jabatan atau promosi berdasarkan kemampuan kerja, prestasi, senioritas, dedikasi, loyalitas, serta mental kerja karyawan yang baik.


DIREKTUR UTAMA

SEKRETARIS TIM MANAJEMEN

.....................,..

OPERASIONAL

PERSONALIA DAN SUMBERDAYA MANUSIA

UMUM

-1

H

AKUNTANSI

HUBUNGAN INDUSTRI

PLANNING AND CONTROLLING

KESEJAHTERAAN KARYAWAN

BAGIAN PUSAT DATA DAN INFORMAS1

I

PEREKRUTAN& PENGEMBANGAN

BAGIAN PEMBELIAN

BAGIAN SERVICE UMUM

BAGIAN DISTRIBUSI

Gambar 5. Struktur Organisasi PT. Kernfoods


43 4. Produk Perusahaan

PT. Kemang Food Industries adalah pemsahaan yang bergerak di industri daging segar dan daging olah dengan kemasan plastik hampa udara (vaccum pack) dengan bahan baku utama daging sapi dan ayam untuk produk-produk halal dan berbahan baku daging babi untuk produk-produk non-halal.

Produk lain yang

menjadi bagian dari bisnis perusahaan diantaranya roti, saos tomat, mayonnaise dan lain-lain sebagai produk pelengkap. Pemasaran untuk produk daging dilakukan sendiri oleh perusahaan, sebab berkaitan dengan ciri khas penanganan produk dan keterbatasan masa kadaluarsa. Berdasarkan klasifikasi produknya perusahaan menangani: 1. PDS (Produk daging segar), memproduksi dan memasarkan produk daging segar berdasarkan kualitas daging atas dasar potongan bagian-bagian tubuh hewan. 2. PDO (Produk Daging Olah), memproduksi dan memasarkan produk daging yang telah mengalami proses pengolahan dan dikemas dalam kemasan plastik hampa udara (vaccum pack). Hasil produksi daging olah milik PT. Kemang Food Industries dibagi dalam empat kelompok, yaitu: 4 . 1 . Sosis Sosis mempakan produk daging olah yang dibuat dari daging utuh yang dicincang dan emulsi serta melalui beberapa tahapan penghalusan hingga berbentuk pasta kemudian diberi bumbu-bumbu dan dibentuk giling simetris dan memanjang.


44 Hasil dari proses ini dimasukkan dalam selongsong (casing). Besamya tiap jenis sosis, diameter dan warnanya dipengaruhi oleh jenis casin yang digunakan sebagai pembungkus.

Pengisian pasta kedalam selongsong berlangsung secara otomatis

dalam kondisi hampa udara. Tahapan pemasakan sosis ini umumnya terdiri dari tiga bagian yaitu: pengeringan (drying),

pengasapan (smoking), dan perebusan (cooking).

Sosis

umumnya berasal dari bahan baku utama daging sapi, ayam atau babi dari mutu 311. Sosis mengandung paling sedikit 40-50 persen daging. 4.2. Burger

Burger adalah produk daging olah yang dalam prosesnya hampir sama dengan pembuatan sosis tetapi memiliki kemasan selongsong (casing) yang lebih besar dari pada sosis.

Burger memiliki penampakan daging yang lebih jelas dm kasar

dibandingkan sosis serta mengandung potongan-potongan daging yang &as pada bagian tenggahnya ('grube'). Hal ini disebabkan burger dalam proses pembuatanya tidak melalui mesin Cutter yang halus, sehingga untuk memadatkan adonan dilakukan pem-vakum-an melalui mesin vaccum mixer stephen 80 it.

Pengisian

adonan burger ke dalam selongsong berlangsung secara otomatis dan dalam kondisi hampa udara.

Dalam pemasarannya burger urnumnya dikemas dalam bentuk

potongan-potongan (slice). Daging yang digunakan sebagai bahan dasar pembuatan burger seperti juga sosis umumnya berasal dari mutu SII.


45

4.3. Delikatesen

Delikatesen adalah makanan yang berasal dari Jerman, Delica~ berarti makanan lezat dan Essen adalah nama sebuah kota di Jerman. Jadi Delikatesen berarti makanan lezat yang berasal dari Essen. Delikatesen adalah segala produk daging olahan yang diproses dalam bentuk utuh, asli dan tidak berubah bentuk (tidak digiling) atau dengan penggilingan rendah. Produk ini disebut juga smoked and cookedproduck karena hanya melewati proses pengasapan dan pemasakan sedangkan bumbu-bumbunya dimasukkan dengan cara disuntikkan pada daging. Daging yang telah siap dimasukkan ke dalam .cetakan berupa jaringan delikatesen (net delicatessen) secara manual. Produk ini dijual dalam bentuk utuh atau blok. Bahan baku daging untuk produk Delikatesen ini berasal dari bahan baku daging terbaik (S 1). 4.4. Bakso

Bakso adalah jenis daging olah yang relatif lebih dikenal oleh masyarakat umurnnya dari tingkat atas sampai bawah karena sudah menjadi jajanan umum atau bahan pembuat lauk-pauk tertentu. Tahapan awal pembuatan bakso hampir sama dengan pembuatan sosis.

Adonan yang dihasilkan untuk pembuatan bakso

mengandung daging hingga 80%. Proses awal dalam pembuatan bakso hampir sama dengan sosis sehingga terbentuk pasta. Pada proses akhir dalam pembentukan bakso pasta tersebut dimasukkan dalam mesin Meat Ball Machine sehingga dihasilkan bentuk bulatan-bulatan atau


46

silider dengan diameter 2.5-3 cm. Bakso dari campuran daging cincang dan bumbu lainnya ini yang dimasak dengan cara direbus dalam mesin perebusan. Bahan baku utama pembuatan bakso di PT kemfoods ini berasal dari daging sapi atau daging ayam dari mutu SII.

5. Penjualan Produk Pasar yang menjadi sasaran dari perusaham dapat digolongkan dalam dua bagian yaitu pasaran industri dan pasaran retail. Kelompok pasaran industri adalah konsumen yang menggunakan produk daging olah untuk digunakan sebagai bahan baku produksinya, misalnya restoran, hotel, katering dan lain-lain.

Pasar retail

adalah kelompok konsumen yang membeli produk daging olahan yang selanjutnya dijual secara eceran atau untuk konsumsi sendiri. Produk-produk daging olah milik PT. Kemfoods memiliki beberapa jenis merek yang dibedakan atas dasar segmen pasar tujuannya dan bahan baku yang digunakan. Merek dagang milik PT. kemfoods diantaranya adalah Villa, Kemchicks dan Chefs. Merek Villa awalnya ditujukan untuk segmen pasar orang ming dengan beberapa bahan baku khusus misalnya bumbu-bumbu tertentu yang harus diimport. Sedangkan Kemchicks dan Chefs ditujukan untuk segmen pasar dalam negeri yang menyukai produk makanan dengan

citarasa yang relatif lebii gurih.

Dalam

menjangkau masyarakat bawah PT. Kemang Foods Industries juga mengeluarkan produk daging olah dengan merek 'TS' yang umumnya dipasarkan pada pasar-pasar rakyat yang relatif lebih peka terhadap harga.


47

6. Industri Daging Olahan

Industri daging olahan dapat dibagi dalam dua kelompok besar yaitu perusahaan-perusahaan yang memproduksi daging dalam

kemasan kaleng dan

perusahaan yang memproduksi daging dalam kemasan vaccum pack.

Kedua

kelompok industri ini tidak mempakan pesaing satu sama lain tetapi produk yang diproduksi merupakan barang substitusi dalam industri daging olahan. Produk daging olahan kemasan kaleng umumnya berupa komet. Sedangkan jenis produk daging olahan vaccum pack delikatesen dan bakso.

diantaranya

bempa sosis, burger,

Dalam industri daging olahan kemasan kaleng pemahaan

dengan kapasitas produksi terbesar adalah PT. Canning Indonesian Products (PT. CIP) yang berlokasi di Denpasar. Produk-produk pemsahaan ini diantaranya adalah komed sapi, sadencis, dan makanan daging beku.

PT. CIP bukan mempakan

pesaing dari PT. Kemang Food Industries walaupun memiliki kapasitas produksi terbesar dalam industri daging olahan di Indonesia yaitu sekitar 3500 ton. Pemsahaan uang menjadi pesaing produk-produk dalam bisnis PT. Kemang food Industries adalah p e ~ ~ & a ayang n memproduksi produk daging olahan dalam kemasan vaccum pack. Menurut manajemen pemsahaan Kemfoods pesaing terbesar untuk produk-produk daging olahan adalah PT. Suba Indah yang lokasi pabriknya berada di Bogor. PT. Suba Indah yang merupakan kelompok pemsahaan dalam Hero Grup memproduksi jenis-jenis daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) yang relatif sama dengan produk-produk yang diproduksi oleh PT. Kemang Food Industries. Pada saat ini kondisi pasar daging olah vaccum pack semakin ketat


48

dengan masuknya pesaing baru yaitu PT. Madusari dengan daging olah merek 'Kimbo' tenitama dijual pada pasar-pasar retail.

7. Pemasaran dan Distribusi Produk Promosi oleh PT. Kemfoods urnumnya dilakukan dengan cara pendekatan

personal selling yaitu melakukan promosi produk dengan cara tidak langsung (below the line) misalnya melalui demonstrasi masak, kunjungan ke pabrik, icip-icip gratis w e e selling). Perusahaan juga melakukan kunjungan ke outlet-outlet pelangan untuk mengetahui keluhan, problem, menjaga loyalitas, order langsung, turn over barang, penempatan barang dan memonitor pesaing.

Bentuk pemasaran produk yang

dilakukan bersifat penjualan begitu pula divisi dalam internal pemsahaan bukan mempakan devisi pemasaran tetapi merupakan devisi penjualan. Dalam melakukan promosi pemasaran PT. Kemfoods selama ini tidak terlalu berminat untuk memasuki media cetak maupun elektronik karena menurut pemsahaan untuk produk mereka~cara promosi ini relatif tidak efektif. Perusahaan pemah mulai mencoba strategi promosi langsung pada media swat kabar (above the line) namun sekarang bentuk promosi ini tidak dilanjutkan lagi. Secara keseluruhan PT. Kemfoods dalam industri daging olah vaccum pack PT. Kemfoods memiliki pangsa pasar sekitar 29% berdasarlcan hasil penelitian oleh Sudiyarto (1995). Penjualan produk daging olahan terbesar milik PT. Kemfoods adalah ke pasar-pasar industri dibandingkan pasaran retail seperti hotel, kedutaan, restoran dan lain-lain.


49 Tabel 2. Pangsa Pasar Dalam Industri Daging Olah Kemasan 'vaccum pack'

I

Perusahaan Industri

1

Pangsa pasar

I

Produksi (tonlth)

i

Perusahaan melakukan sendiri pendistribusian produk-produknya hingga sampai ke konsumen. Pendistribusian barang pada PT. Kemang Food Industries khususnya untuk produk-produk daging olah (sosis, burger, delikatesen dan bakso) terbagi dua level penyaluran barang yaitu : Pasaran industri dengan level no1

+ PT. Kemang Food industries ke hotel-hotel, restoran, jasa boga, toko-toko roti, organisasi. Pasaran retail dengan level satu :

+ PT. Kemang Food Industries ke Pengecer (Ps. Swalayan, Toko daging, Toko P&D, Minimarket, dan Supermarket) ke Konsumen individu Supermarket-supermarket yang dimasuki oleh perusahaan dalam pemasaran produknya di Jakarta diantaranya adalah: Kemchicks, Diamond, Golden Group, Sogo, Muara karang, Metro, Jameson, Tip-Top, Agung shop, GelaeI, Grasera, Naga, Yokya Dep. Store dan lain-lain. PT. Kemfoods melakukan strategi distribusi selektif dengan tidak membatasi jumlah toko, pasar swalayan dan minimarket yang akan menjual produk-produknya. Kecuali bila ada order khusus dari konsumen terhadap


50

item produk tertentu. Perusahaan berusaha untuk menjual produknya dimanapun produk pesaing berada pada setiap pasar. Selain itu untuk penjualan diluar wilayah pemasaran Jakarta perusahaan membuka beberapa kantor cabang yang berfungsi sebagai pemasar dan penyalur namun tidak melakukan produksi produk-produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso)

sendiri.

Perwakilan-perwakilan didaerah ini menjadi

distributor utama pemasaran produk daging olahan. Daerah-daerah distributor PT Kemfoods adalah di Bandung, Solo, Surabaya, dan Palembang.

8. Bahan Baku Dalam industri daging olahan ini bahan baku dapat dikelompokkan dalam beberapa golongan yaitu bahan baku utama, bahan baku pembantu dan bahan baku pengemas. Bahan baku utama terdiri dari daging (sapi, ayam atau babi) lokal maupun import. Daging dapat dikelompokkan berdasarkan mutu dan kualitasnya menjadi daging mutu satu (SI) dan daging mutu dua (SII). Pemasok utama daging pada PT. Kemfoods adalah ASPIDI (Asosiasi pengusaha pengimpor daging) untuk daging-daging import dan Kemang Mitra Swadaya (KMS) untuk bahan baku daging lokal. Mutu SI umumnya digunakan khusus untuk delikatesen dan mutu S2 untuk produk-produk sosis, burger atau bakso. Daging yang dipasok untuk perusahaan prosot bukan berupa daging sapilayam satuan utuh. Prosof adalah pembelian berupa potongan-potongan daging misalnya pada daging sapi dapat dibagi dalam top side, inside, silver side untuk mutu S 1 dan Blade, chuck jlank rib neat untuk mutu S2.


51 Bahan baku pembantu yang digunakan dalam memproduksi daging olahan diantaxanya berupa bumbu (dengan perbandingan 50% bumbu lokal dan 50% bumbu import), ramuan pembentuk rasa, bahan pengawet, pewarna dan lain-lain. Secara urnum bahan pembantu terdiri dari 75% lokal dan 25% import.

Bahan baku

pengemas dalam industri daging olahan bempa selongsong pembungkus daging. Selongsong pembungkus daging yang digunakan untuk produk sosis, burger yang dinamakan casing dan selongsong pembungkus delikatesen bempa net.

Produk

pengemas daging yaitu: casinglnet ini keselumhannya mempakan produksi import. Hal ini karena didalam negeri belum ada pemsahaan yang bisa memproduksinya sehingga pasokannya untuk kebutuhan casinglnet dalam negeri masih mempakan produk-produk import.

Jenis produk dan pemsahaan importir bahan pengemas

untuk PT Kemfoods ini adalah NIPPI dari Jepang diimport oleh

Macrotama

Binasantika dan Depro (khusus untuk merek Kemchicks dan Chefs) dari Australia melalui importir Makraindo Selaras.


VI. HASIL DAN PEMBAHASAN Produk-produk daging olahan milik PT.

Kemang Food Industries dapat

dibagi dalam empat kelompok besar berdasarkan jenis produk dan pengolahannya yaitu sosis, burger, delikatesen dan bakso. Pemsahaan yang memproduksi beberapa produk seperti yang dilakukan oleh PT. Kemfoods, akan memiliki beberapa posisi untuk masing-masing produknya. Penempatan posisi relatif dari tiap produk dan hubungan antar produk yang dimiliki oleh PT. Kemfoods dapat dianalisis melalui analisis portofolio sehingga dapat memberikan alternatif strategi bisnis dari tiap-tiap produk yang ada. Pendekatan portofolio produk yang digunakan dalam geladikarya ini adalah General electric (GE's). Penentuan portofolio dalam general elektrik terbagi dalam dua dimensi yaitu daya tarik industri dan kekuatan bisnis. Dimensi daya tarik industri terdiri dari faktor-faktor yang akan mempengaruhi produk-produk PT. Kemfoods dalam industrinya, namun tidak dapat dikontrol secara langsung oleh pemsahaan.

Dimensi daya tarik industri ditujukan untuk

menggambarkan struktur industri dan kompetisi industri dimana suatu produk milik PT. Kemfoods beroperasi. Dimensi daya tarik industri ini berada pada sumbu horizontal dalam matriks general elektrik.

Faktor-faktor dalam dimensi daya tarik

industri pada PT. Kemfoods diantaranya adalah: keseluruhan besarnya pasar, tingkat pertumbuhan penjualanlth, marjin keuntungan produk, intensitas persaingan, persyaratan teknologi, dampak lingkungan sosial/hukum, dan kemudahan terserang resesi ekonomi.


53 persyaratan teknologi, dampak lingkungan sosial/hukum, dan kemudahan terserang resesi ekonomi. Dimensi kedua adalah dimensi kekuatan bisnis PT. Kemfoods. Pada matrik general elektrik dimensi kekuatan bisnis berada pada sumbu vertikal. Dimensi kekuatan bisnis PT. Kemfoods mempakan penilaian subjektif terhadap faktor-faktor kunci kesuksesan produk milik perusahaan dan menentukan posisi kompetisi suatu produk dalam lingkungan industrinya. Faktor-faktor dalam dimensi kekuatan bisnis PT. Kemfoods ini diantaranya adalah: pangsa pasar, pertumbuhan pangsa pasar, kualitas produk, reputasi merek, biaya per unit, prestasi penelitian

dm

pengembangan, efektifitas distribusi, efektifitas pemasaran, kapasitas produksi d m produktifitas, pengadaan bahan baku, dan kemampuan manajerial.

1. Tahapan Dan Asumsi Dalam Anaiisa Portofolio Produk Penentuan portofolio dalam ancangan general electric pada PT. Kemfoods dilakukan dengan melalui beberapa tahapan dengan beberapa asurnsi diantaranya adalah: 1. Tahapan pertama dalam penentuan pola portofolio produk PT. Kemfoods adalah penentuan faktor-faktor yang paling kritis terhadap dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya. Tingkat kepentingankitis dari masing-masing faktor dari tiap dimensi ditentukan berdasarkan bobotnya.

2. Dengan asurnsi, suatu faktor yang memiliki persentase nilai pembobotan tertinggi mempakan faktor yang lebih berpengamh dalam bisnis PT. Kemfoods


54 dibandingkan dengan faktor lainnya dalam satu kelompok dimensi, baik dalam dimensi daya tarik industri maupun dalam dimensi kekuatan bisnisnya.

3. Tahapan kedua dalam penilaian portofolio general elektrik adalah, penentuan peringkat relatif tiap produk dari tiap faktor dalam tiap kelompok dimensinya dengan skala peringkat penilaian 1 - 5.

4. Dengan asumsi peringkat l(satu) merupakan skala penilaian terendah dan peringkat 5 (lima) merupakan skala penilaian tertinggi dari suatu kelompok produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) terhadap faktor tertentu. Penilaian peringkat portofolio produk daging olahan PT. Kemfoods didasari atas hasil kuisioner dengan berpatokan dari beberapa data dan informasi eksternal dan internal perusahaan.

Data, informasi bisnis dan kebijakan

manajemen PT. Kemfoods terhadap keadaan internal perusahaan menjadi acuan dalam penilaian manajemen terhadap peringkat produk dalam industrinya.

5. Data-data yang mendukung penentuan peringkat produk daging olahan oleh manajemen

diantaranya adalah

data penjualan

kumulatif,

keuntungan

perkelompok produk, persentase keuntungan tiap item, perusahaan-perusahaan pesaing dalarn industri daging olah, pangsa pasar relatif tiap perusahaan daging olah, perbandingan konsumsi tiap produk oleh konsumen, tingkat kebutuhan kualitas tiap produk oleh konsumen, jenis merek daging olah, harga pokok produksi dan lain-lain.


55 6 . Penilaian pangsa pasar dapat dinilai secara kuantitatif antara volume penjualan PT. Kemfoods dengan pesaing terbesamya. Menurut Kotler (1995), pangsa pasar relatif merupakan pangsa pasar yang dihitung berdasarkan perbandingan dengan kompetitor yang terbesar. Faktor ini dengan asumsi bahwa pangsa pasar yang relatif tinggi &an menghasilkan profit yang tinggi dengan demikian dapat menghasilkan cashflow yang besar. Perhitungan relative market share ini adalah:

C

1

Penjualan Produk

Pangsa Pasar Relatif th a

p

a

? n: P ..

Keterangan : th a : tahun sekrudng.

, -

.. . ,

,

.

.:. .

.

' , . . .. ,,. , . . .: .: ...(;,:-:.~:.:\.;'~ .,;<.*, . , . '..'.:;... .. ... , . ... .. >.(X,:' - ; .,,....

_

(

.

Hasil akhir dari perkalian antara pembobotan dan peringkat produk merupakan nilai dari tiap kelompok produk (sosis, burger, delikatesen atau bakso) milik PT. Kemfoods dalam bagan general elektriknya. Penentuan nilai dalam pembobotan dan peringkat produk diatas didasari atas hasil kuisioner kepada sebelas orang manajerial tingkat atas PT. Kemfoods. Berdasarkan hasil analisa SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman), permasalahan-pernasalahan yang dihadapi, serta isu-isu strategik yang mempengaruhi perusahaan baik secara eksternal dan internal, serta dari hasil kesepakatan manajemen dapat dilakukan prediksi portofolio daging olah untuk masa yang akan datang (f 5 tahun kedepan). Penilaian ini dilakukan untuk melihat


56

yang akan datang (+ 5 tahun kedepan).

Penilaian ini dilakukan untuk melihat

kembali bagaimana masa depan suatu produk penempatanya dalam bagan portofolio produk:

dan perancangan kembali

Prediksi ini memerlukan adanya

kebijakan-kebijakan manajemen yang h a s dilakukan oleh manajemen perusahaan untuk mencapainya. Produk-produk PT. Kemfoods selain dalam kelompok besar (sosis, burger, delikatesen dan bakso) dapat dibagi kembali kedalam item-item produk misalnya sosis terdiri dari beef red hot, chickenfiank, chicken salami, sosis sapi, beef hot dog,

beef cocktail, beef fiank, bob's hot dog dan lain-lain.

Burger terdiri dari beef

luncheon. chicken luncheon, chicken burger, beef bologna, beef salami, beef pepperoni, cotio salami, beef burger, hamburger dan lain-lain. Delikatesen terdiri dari corned beef;pastrami, smoked beef; smoked tongue, smoked tasso, corned silver,

smoked chicken half dan lain-lain.

Bakso juga dapat dibagi menjadi bakso sapi,

bakso urat, bakso ayam dan bakso ayam silinder. Analisa terhadap masing-masing kelompok item produk dilakukan untuk membahas jenis produk apa saja yang mempakan produk yang paling penting dalam pemasarannya oleh perusahaan dan kelompok produk mana saja yang relatif rendah dipasarkan. Analisa terhadap itemitem produk daging olahan dilakukan dengan analisa pareto. Analisa pareto produk

akan menggambarkan bagaimana komposisi suatu item produk di dalam total volume penjualan kumulatifnya.


57 2. Tahapan Strategi Portofolio Produk

Tahap pertama dalam penentuan portofolio produk pada matrik elektrik adalah pembobotan.

general

Pembobotan merupakan hail penilaian tingkat

kepentinganlkritis suatu faktor yang didasari dari kebijakan manajemen perusahaan. Kuisioner ini dilakukan pada level manajemen atas perusahaan yang terdiri dari satu orang direktur, tiga orang manajer dan enam orang kepala-kepala bagian dalam internal PT. Kemang Food Industries. Hasil kuisioner pada manajemen perusahaan menunjukkan persentase tingkat kepentingan yang berbeda-beda pada masing-masing faktor baik dalam dimensi daya tarik industri maupun kekuatan bisnisnya Persentase tertinggi merupakan faktor terpenting dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis, dan jumlah total semua dari faktor dalam setiap dimensinya adalah 100%. 2.1. Pembobotan Faktor-Faktor GE Pada Tiap Level Manajemen

Dalam dimensi daya tarik industri ketiga level manajemen sepakat bahwa marjin keuntungan industri adalah faktor terpenting dalam industri daging olahan. Menurut pembobotan yang dilakukan oleh Direktur setelah marjin keuntungan industri maka faktor terpenting berikutnya adalah pemunbuhan penjualanlth (19%), keseluruhan besarnya pasar (17%), intensitas persaingan (14%) dan faktor terakhir yang relatif kurang penting dalam dimensi daya tarik industri adalah persyaratan teknologi (7%) seperti terlihat pada Tabel 3. dalam parameter I : Daya tarik Industri, berikut ini.


58 Tabel 3. Hasil Pembobotan dari Tiap Level Manajemen

I I1 I11

= = =

Pembobotan yang dilakukan oleh direktur Pembobotan yang dilakukan oleh manajer-manajer Pembobotan yang dilakukan oleh kepala-kepala bagian

Hasil kuesioner pada level manajer menunjukkan bahwa setelah marjin keuntungan

industri (18%) maka faktor kritis selanjutnya adalah tingkat

p e m b u h a n penjualadth (17%) diikuti dengan faktor total keseluruhan besarnya


59 pasar dan intensitas persaingan yang memiliki tingkat penilaian pembobotan yang sama yaitu 15% dan faktor kemudahan terserang resesi ekonomi (10%) merupakan faktor terakhir yang relatif kurang pentingtkritis dalam daya tarik industri daging olah. Sedangkan pada level manajemen tingkat kepala-kepala bagian, setelah faktor marjin keuntungan industri, faktor-faktor selanjutnya dalam industri daging olah adalah tingkat pertumbuhan penjualdth (17%), keseluruhan besarnya pasar (IS%), intensitas persaingan (14%) dan faktor yang relatif kurang kritis dalam daya tarik industri daging olahan menurut manajemen tingkat manajer ini adalah kemudahan terserang resesi ekonomi (10%) seperti tampak pada Tabel 3. Dalam dimensi posisi persaingan dari masing-masing level menunjukkan perbedaan-perbedaan penilaian pada faktor-faktor tertentu, namun dari tiap level manajemen menunjukkan bahwa kemampuan manajerial mempakan faktor paling kritis pada dimensi posisi persaingan ini. Direktur perusahaan berdasarkan hasil kuisioner menunjukkan bahwa setelah kemampuan manajerial maka reputasi merek (12%) merupakan faktor terpenting berikutnya diikuti oleh kualitas produk dan

efektifitas pemasaran (lo%), kemudian biaya per unit dan pengadaan bahan baku

(9%) dan terakhir yang relatif rendah dalam tingkat kepentingannya adalah kapasitas produksi dan produktifitas dengan prestasi penelitian dan pengembangan masingmasing dengan nilai pembobotan 6.5%.

Pada level manajer setelah kemampuan

manajerial maka bobot berikutnya adalah kualitas produk dan biaya per unit (lo%), kemudian efektifitas distribusi dan pemasaran dengan penilaian bobot masing-masing


60 sebesar 9%, dan yang terakhir adalah prestasi penelitian dan pengembangan sebagai faktor yang relatif kurang pentingtkritis pada posisi persaingan dengan bobot 7%. Sedangkan pada level kepala-kepala bagian setelah kemampuan manajerial pemsahaan faktor terpenting berikutnya adalah kualitas produk dan efektifitas pemasaran (lo%), kemudian reputasi merek, prestasi penelitian dan pengembangan, efektivitas distribusi dan pengadaan bahan baku mempakan faktor-faktor dengan bobot kepentinganlkritis yang sama yaitu masing-masing 9%, sedangkan faktor yang relatif kurang penting dari keseluruhan dalam dimensi posisi persaingan ini adalah kapasitas produksi dan produktifitas dengan bobot 7% (Tabel 3).

2.2. Persentase Pembobotan GE Matriks Hasil dari rata-rata persentase pembobotan terhadap ketiga level manajerial menunjukkan bahwa marjin keuntungan industri merupakan parameter yang paling penting dalam daya tarik industri dengan bobot rata-rata 19% yang diikuti oleh tingkat pertumbuhan penjualan tahunan, keseluruhan besarnya pasar intensitas persaingan, dampak lingkungan sosialhukum, persyaratan teknologi dan yang terakhir adalah kemudahan terserang resesi ekonomi sebagai faktor yang relatif kurang penting menurut manajemen dibandingkan dengan faktor lain dalam daya tarik industri (Tabel 4).


61

Tabel 4. Pembobotan Portofolio Produk

Dalam dimensi posisi persaingan

parameter kemarnpuan manajerial

merupakan faktor terpenting dengan bobot rata-rata 13% diikuti oleh kualitas produk, reputasi merek dan efektivitas pemasaran masing-masing dengan bobot rata-rata 10% kemudian diikuti oleh efektivitas distribusi dan biaya per-unit dengan bobot rata-rata

9%, prestasi penelitian dan pengembangan, pengadaan bahan baku, pangsa pasar dan perturnbuhan pangsa pasar masing-masing dengan bobot 8% serta faktor yang relatif


62 kurang penting dalam posisi persaingan adalah kapasitas produksi dan produktifitas dengan bobot 7%. Persentase rata-rata setiap parameter dalam daya tarik industri dan posisi persaingannya seperti tampak pada Tabel 4.

2.3. Total Penilaian Portofolio Kelompok Produk Dari hasil kebijakan manajemen perusahaan melalui kuisioner perusahaan diketahui penilaian peringkat dari masing-masing produk dalam kelompok besarnya (sosis, burger, delikatesen dan bakso) terhadap masing-masing faktor dalam masingmasing dimensi, baik dalam dimensi daya tarik industri maupun dimensi kekuatan bisnisnya. Total penilaian tiap faktor adalah hasil dari perkalian antara nilai dari tiap bobot untuk faktor tertentu dengan peringkat penilaiannya pada produk tertentu. Portofolio matrik dari kelompok-kelompok produk diperoleh dari hasil total penilaian

General Elektrik

matrik untuk setiap kelompok item produk (sosis, burger,

delikatesen dan bakso).

Jumlah total faktor-faktor dari tiap dimensi daya tarik

industri dan kekuatan bisnis untuk setiap kelompok produk tampak pada Tabel 5. Tabel 5. Total Nilai Portofolio Produk Sosis, Burger, Delikatesen dan Bakso

Daya tarik industri dilakukan untuk melihat bagaimana posisi suatu produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) dalam industri daging olahan.


63 Produk sosis dan delikatesen dengan total nilai 2.995 memiliki nilai daya tarik industri yang lebih tinggi dibandingkan produk burger dan bakso. Hal ini berarti dalam melakukan aktivitas bisnis produk sosis dan delikatesen relatif lebih menarik dibandingkan dalam bisnis bakso dan burger. Sedangkan produk bakso dengan nilai daya tarik industri 2.434 relatif lebih menarik dibandingkan dalam industri daging olah dibandingkan produk burger yang memiliki daya tarik industri sebesar 2.323 Kekuatan bisnis adalah suatu penilaian dari manajemen PT. Kemfoods untuk suatu produk perusahaan terhadap produk-produk yang sama dari pesaingnya. Nilai kekuatan bisnis untuk produk delikatesen relatif lebih besar yaitu 2,862 dibandingkan produk sosis (2.687), bakso (2,660) dan burger (2,640).

Hasil penilaian ini

menunjukkan bahwa produk delikatesen merupakan produk PT. Kemfoods yang secara relatif memiliki kekuatan persaingan yang lebih tinggi terhadap produk-produk yang sama dari pesaingnya, dibandingkan produk sosis, bakso dan burger milik PT. Kemfoods terhadap para pesaingnya. Hasil penilaian dari dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya ini dapat digambarkan dalam bentuk matrik General Electrik (Gambar 6). Matrik general elektrik pada Gambar 6. menunjukkan semua produk daging olah halal milik PT Kemfoods yang diteliti, berada pada posisi selektif yaitu mempakan bisnis-bisnis yang berkekuatan sedang. Penilaian untuk masing-masing faktor dan implikasi strategisnya akan dibahas dalam tiap kelompok besar produk daging olahannya yaitu kelompok sosis, kelompok burger, kelompok delikatesen.dan kelompok bakso.


Gambar 6. Matrik Portofolio Produk dalam GE's Multifaktor


3.

Produk Sosis Penilaian portofolio ole11 internal tim manajemen PT. Kemfoods dapat dibagi

berdasarkan daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya, hasil dari penilaian untuk produk sosis terlihat pada Gambar 6. Pada bagan portofolio matriks, produk sosis merupakan produk yang berada pada posisi selektif dimana penilaian untuk dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya berada pada posisi sedang. Nilai total untuk dimensi daya tarik industrinya adalah 2.995 sedangkan total nilai untuk dimensi kekuatan bisnisnya adalah 2.687 (Tabel 6.). Tabel 6. Penilaian Portofolio Produk Sosis


66 3. 1. Total Pasar Produk Sosis

Penilaian oleh manajemen menunjukkan untuk produk sosis keselumhan besarnya pasar yang merupakan salah satu faktor dalam dimensi daya tarik industri, memiliki total pasar yang relatif besar dibandingkan produk-produk dari kelompok burger, delikatesen dan bakso. Hal ini karena permintaan konsumen terhadap produk daging olahan sangat bervariasi karena berbedanya tingkat pengetahuan tata cara pengkonsumsiannya. Tabel 7. Perbandingan Pengkonsumsian Daging Olahan

,&@dduk! ' :

..,',;.,,:$~

.. , .'

_

j

,

_

j

;

,

j

.

,;

. : , ~ ~ ! J & n ~ ! ~ ~ ~ & U.y;:,.! & ~""':P&<~{~f;isej_~Qn&~@$~ $$& . .. a. <

, :;, ~~; ',.< ,, ~, ,-+, ,,' ~, ; .; ~, , <., , ~~ , ,.

, ,, ~

.&<

w ,

'

.., ., dik,b#suv;ls>;iq:'';::;;

Sosis -. -.Burger Delikatesen Bakso

>'~~,. Y ~

jlej

:,"~~<;v*>wA:> < i ~ :<;,.,.e;3;p;A:>". :

.,:'j~;tfi:,;~~i>;y~,~

;:.:?:. ,-.,

:

75.52

74 . .

10.20 5.10 9.18 g 2 ; @ ~ ~ + x $ , s , y ~ = + $ ~ ; ; ~ ~ ;$$@%TGybx$$$$<@$." .'w?&$>@$qxyX% f.~fp3 !o>4**$Ax*;+* >. 2. *.:3+X.?b. .; :&&p**v<$$*2 $$%&$$$ 2 >+x*x%>.<&. 3~..~*:~:~;,4;:.,::~&:>3~~~~~~~h:3~$*3$~~~i~~ .,<*, *:P9** ,. .e =8 ; a : .? *3 ,.< 2'?p$@@&~@2$2~;;4:;~h~; Sumber : Riset pasar PT. Kemfoods dan Dewi (1996), data diolah

m~.... fi:
,,

,,

10 5 9

$d%%

.<w<.,Av*,,

&.~*.**%..A,

Produk-produk daging olahan mempakan produk-produk makanan lu& yang relatif belum begitu dikenal secara merata dalarn tiap golongan masyarakat awam. Dari hasil survei permintaan konsumen yang dilakukan oleh Dewi (1996) menunjukkan bahwa secara relatif terhadap keempat macam kelompok produk memiliki tingkat konsumsi yang berbeda-beda. Tingkat pengkonsumsian sosis jauh lebih besar (75.52%) dibandingkan dengan Burger (10.20%), Delikatesen (5.10%) dan produk Bakso (9.18%) untuk kelompok produk daging olahan bermerek yang ditujukan untuk kalangan menengah ke atas (Tabel 7).

Tingkat permintaan yang


67 besar akan mendorong produsen secara relatif untuk lebih memperbesar lagi volume produksinya khususnya dalam produk sosis, yang akhimya akan memperbesar total pasar sosis dalam industri daging olahan dibandingkan kelompok produk daging olahan lainnya.

3.2. Pertumbuhan Penjualan Kumulatif Produk Sosis Berdasarkan hasil laporan penjualan kumulatif perusahaan PT. Kemfoods, produk sosis merupakan produk dengan prestasi pertumbuhan penjualan pertahun selalu positif selama empat tahun terakhir (1993-1996) dan diprediksikan untuk tahun 1997 tingkat pertumbuhan penjualannya tetap positif seperti terlihat pada Tabel Lampiran 3.

Peningkatan pertumbuhan penjualan kumulatif tahunan produk sosis

selama lima tahun terakhir rata-rata 10% pertahun. Pertumbuhan penjualan produk sosis pada PT. Kemfoods relatif lebih rendah dibandingkan pertumbuhan penjualan produk delikatesen (39%) tetapi lebih tinggi dibandingkan penjualan untuk produk burger (8.48%) dan bakso (9.98%) pertahunnya (Tabel Lampiran 3) 3.3. Marjin Keuntungan Produk Sosis

Rata-rata marjin keuntungan dari produk sosis adalah sebesar Rp. 2.778ikg yang relatif lebih rendah dibandingkan marjin keuntungan untuk kelompok produk delikatesen dan burger namun marjin keuntungan ini lebih tinggi dibandingkan dari produk bakso yang memiliki keuntungan sebesar Rp. 559,Skg (Tabel Lampiran 4).


Besarnya nilai marjin keuntungan

68 pada produk sosis sangat bervariasi

diantara beberapa item produk yang di produksi oleh perusahaan.

Produk-produk

sosis yang halal dengan merek Villa dan Kemchicks yang diproduksi PT. Kemfoods memiliki

+ 19 jenis produk yang berasal dari bahan baku daging sapi dan dua jenis

produk yang berasal dari bahan baku daging ayam (Chicken frank dan Chicken salami), seperti terlihat pada Tabel Lampiran 2. 3.4. Intensitas Persaingan Produk Sosis

Sosis relatif lebih banyak diproduksi oleh produsen-produsen daging olah dibandingkan dengan kelompok produk burger dan delikatesen (Tabel 8.).

Hal ini

menyebabkan persaingan pasar untuk produk ini relatif lebih besar dari pada persaingan dalam produk Burger, Delikatesen, ataupun Bakso khususnya untuk produk daging olahan bermerek untuk kalangan menengah ke atas, sesuai dengan ruang lingkup geladikarya ini. Pada pasaran dalam negeri produk sosis bila dibandingkan produk burger dan delikatesen , maka sosis merupakan produk yang lebih dahulu masuk dan dikenal. Produk sosis juga merupakan produk dengan keragaman jenis item produk teibanyak dibandingkan produk-produk dari kelompok burger, delikatesen dan bakso.


69 Tabel 8. Perusahaan, Merek dan Jenis produknya dalam Industri Daging Olah

Villa, Kemchicks, sosis, burger, bakso, Chefs delikatesen Farm House PT. Suba Indah, Bogor sosis, burger, bakso, delikatesen sosis, delikatesen Aroma Aroma Meat, Denpasar Bemardi sosis, burger, bakso PT. Eloda Mitra, Sidoarjo PD. Pasir Kaliki, Bandung Pasir kaliki sosis, delikatesen sosis PD. Dilamo, Bandung DiIamo sosis, delikatesen PT. Titales, Denpasar Titales PT. Badranaya, Bandung Badranaya sosis, delikatesen, bwger sosis PT. Soelena. Jakarta Soelena PT. Madusari, Bekasi Kimbo sosis, burger, bakso, delikatesen Sumber: Putra (1 9 9 9 , Badranaya dan Deperindag (l997), data diolah

PT. Kemang Food Industries, Jakarta

I

I

I

3. 5. Faktor Dampak Lingkungan Terhadap Produk Sosis

Sosis merupakan produk daging olahan yang secara relatif memiliki damp& lingkungan lebih besar dibandingkan kelompok daging olahan laimya (burger, delikatesen dan bakso). Hal ini karena produk sosis yang merupakan makanan yang berasal dari luar negeri yang pada awalnya dikenal menggunakan bahan baku daging babi sebagai bahan baku daging utamanya. Pembuatan produk sosis juga harus menggunakan bahan baku selongsong yang disebut casing sebagai bahan baku pengemas daging. Bahan pengemas ini belum dapat diproduksi di Indonesia sehingga dalam pemakaiannya harus melalui

I


70 in~portir.Selongsong sosis/casing dapat dibagi menjadi dua jenis yang alami dan non alami. Casing yang non alami harus dibuka dulu sebelum dikonsumsi. Menurut Perusahaan Importir

bahan baku daging olahan (Macrotama Binasantika dan

Makraindo Selaras) jenis casing sosis terbesar untuk pemasokan Kemfoods adalah dari jenis yang dapat langsung dikonsumsi sedangkan bagi pemasokan Suba Indah adalah dari produk-produk casing yang tidak dapat langsung dikonsumsi.

Casing

yang dapat langsung dikonsumsi/alami terbagi dalam dua jenis yaitu yang berasal dari kolagen misalnya, produk-produk casing yang diimport dari Jepang oleh importir Macrotama Binasantika dan casing yang berasal dari usus mamalia seperti biri-biri, kambing dan babi. Casing dari jenis kolagen sampai saat ini belum diketahui bahan bakunya namun telah mendapatkan sertifikat halal oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI). Casing alami yang berasal dari usus mamalia pemakaiannya semakin menurun karena memiliki struktur yang talc sama, diameter berbeda, dan mudah mengalami kerusakan pada suhu tinggi sehingga menyulitkan dalam proses pembuatan sosis. Casing alami dari usus mamalia ini juga dikhawatirkan tidak'halal karena dalam pemakaiannya lebih banyak yang berasal dari bahan baku usus babi, sehingga pada saat ini untuk jenis casing yang dapat langsung dimakan umumnya berasal dari kolagen Adanya informasi non halal baik dalam bahan baku utama dan penggunaan selongsong sosis/casing yaitu penggunaan produk yang berasal dari usus hewan babi dapat menekan pengkonsumsian produk sosis oleh masyarakat.

Dalam rangka


71 menekan isu-isu negatif dan memberikan kepercayaan kepada konsumen sebagai pemakai produk PT.

Kemfoods, perusahaan melakukan sertifikasi halal.

PT.

Kemfoods merupakan perusahaan daging olah pertama yang melakukan label halal untuk produk-produknya.

3.6. Pangsa Pasar Produk Sosis Produk sosis milik PT. Kemfoods yang dipasarkan di Jakarta khususnya memiliki pesaing terdekat dari produk-produk sosis milik

PT.

Suba Indah.

Berdasarkan data peninjauan perusahaan-perusahaan Penanam Modal Asing (PMAJ tahun 1997 dari Departemen Perindustrian dan Perdagangan diketahui kapasitas produksi untuk produk sosis milik PT. Suba Indah pada tahun 1998 adalah 2300 tonlth. Wawancara yang dilakukan kepada mantan manajer produksi Suba Indah memberikan informasi bahwa efektifitas produksi di PT. Suba Indah khususnya dalam produksi daging olahan adalah sebesar 80-90% atau PT. Suba Indah rata-rata memproduksi sosis sebesar 4.5 ton hari. Jadi produksi sosis PT. Suba Indah adalah sekitar 1012.5 - 1955 tonlth. Pada PT. Kemfoods jika pertumbuhan rata-rata dari perencanaan penjualan per-tahun meningkat 10% dari perencanaan total penjualan kumulatif untuk tahun 1997 sebesar 846.750 ton, maka pada tahun 1998 PT. Kemfoods akan memiliki volume penjualan kumulatif sebesar

+ 931.425 ton. Berdasarkan jumlah volume

penjualan diketahui pangsa pasar relatif PT. Kemfoods dibandingkan pangsa pasar pesaing terdekatnya yaitu PT. Suba Indah adalah sekitar 0.5

- 0.8

kali (Tabel 9).

'


72

Menurut Hax dan Majluf (1991) penilaian pangsa pasar relatif '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin (Leadership) dan posisi pengikut (fhllowership). Nilai 0.5

- 0.8 kali

ini berarti produk sosis milik PT Kemfoods menguasai pangsa pasar

hanya 0.5-0.8 kali dibandingkan produk sosis milik PT. Suba Indah menunjukkan, PT Kemang Food Industries berada pada posisi pengikut (jbllowership) untuk kelompok produk sosis yang diproduksinya. Penilaian oleh internal perusahaan terhadap portofolio produk sosis yang diproduksi memberikan point peringkat 3 untuk faktor pangsa pasarnya.

Hal ini

berarti produk sosis dimiliki oleh perusahaan berada pada peringkat sedang dalarn besaran pangsa pasar sosis (Tabel 7). Tabel 9. Pangsa Pasar Relatif Produk Sosis

Penjualan 1997

% Pertumbuhan

10%

846.750

Penjualan (ton)

931.425

1955 o

----

a. 0.4 I

I

I

846.750

Prediksi 1998

----

1012.50 @

b. 0.8

Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif 0

=

@

=

Prediksi Penjualan PT. Suba lndah I997 Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998

3. 7. Kualitas Produk Sosis Konsumen produk sosis seperti juga produk-produk daging olahan lainnya (burger, delikatesen dan bakso) milik PT. Kemfoods dapat dikelompokkan rnenjadi dua bagian yaitu konsumen industri dan konsumen individu.

Konsurnen industri


73 produk sosis adalah konsumen yang melakukan pembelian sosis untuk dijual kembali

ke konsumennya. Konsumen industri melakukan kegiatan pembelian dengan tujuan

profir making sehingga secara tidak langsung pembelian suatu produk oleh konsumen industri sangat bergantung pada permintaan individu dari masing-masing konsumen individunya.

Konsumen industri pemsahaan yang merupakan pelanggan aktif

diantaranya adalah 28 pelanggan yang berasal dari industri hotel, 114 pelanggan yang berasal dari industri bakeri, 110 pelangan yang berasal dari industri restoran, 83 pelanggan yang berasal dari industri fast food, 25 pelanggan catering rumah tangga, dan 8 pelanggan yang berasal dari industri catering supply (Kostangtengsanduan, 1995). Penelitian yang dilakukan terhadap konsumen-konsumen daging olah yang dilakukan oleh Kostangtengsanduan (1995) untuk konsumen industri dan Dewi (1996) untuk konsumen retail diketahui bahwa konsumen daging olah secara relatif membutuhkan kualitas sebesar 37% yang me~pakankebutuhan terbesar dalam atribut daging olah dibandingkan rasa produk, harga, warna kemerahan pada sosis, pelayanan, ukuran produk dan kemasan produk sosis. Kualitas mempakan satu faktor terpenting dalam pembobotan daging olah setelah kemampuan manajerial menurut manajemen internal PT. Kemfoods. Produk sosis sendiri menurut manajemen merupakan produk perusahaan yang memiliki kualitas baik. Penekanan dan kepercayaan manajemen terhadap kualitas produk sosis dari merek Villa dan Kemchicks terlihat dari nilai yang diberikan oleh


74 perusahaan terhadap produk sosis sebesar 3.75 dalarn penilaian portofolio produk (Tabel 7). Penilaian sebesar 3.75 ini berarti kualitas produk sosis merek Villa dan Kernchicks milik PT. Kernfoods berada pada selang peringkat cukup bagus sampai bagus. 3. 8. Reputasi Merek Produk Sosis

Hasil kuisioner portofolio pada manajemen internal menunjukkan produk sosis PT. Kernfoods memiliki reputasi merek yang baik. Hal ini juga didukung oleh pendapat dari konsumen sosis berdasarkan penelitian Dewi (1996) yang dilakukan kepada konsurnen individu dan retail daging olahan. Penelitian terhadap konsumen oleh Dewi (1996) menunjukkan penilaian produk sosis dari beberapa merek yang ada dipasaran. Hasil penelitian terhadap kualitas ini memiliki skala 1 sampai 6 dengan keterangan : 1 adalah point penilaian kualitas sangat buruk, 2 adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas buruk, 3 adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas agak buruk, 4 adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas agak bagus, 5 adalah nilai kualitas untuk produk yang. bagus, dan 6 adalah untuk produk kualitas yang sangat bagus. Berdasarkan penilaian ini produk-produk Villa memiliki nilai 5.02 dan Kemchisks memiliki point nilai 4.80. Jadi produk sosis dengan merek Villa dan Kemchicks milik PT kemfoods merupakan


75 produk-produk dengan kualitas bagus sampai sangat bagus berdasarkan penilaian eksternalikonsumen-konsumen produk sosis. 3.9. Biaya Per-unit Produk Sosis

Dalam pembuatan produk terdapat dua kelompok biaya yaitu biaya produksi dan biaya non produksi. Biaya produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokkan dalam pengolahan bahan baku menjadi produk, sedangkan biaya non produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokkan untuk kegiatan non produksi seperti kegiatan pemasaran dan kegiatan administrasi dan umum. Biaya produksi membentuk harga pokok produksi untuk digunakan dalam menghitung harga pokok produk jadi dan harga pokok produk yang pada akhir periode akutansi masih dalam proses produksi. Biaya non produksi ditambahkan pada harga pokok produksi dilakukan untuk menghitung total harga pokok produk (Mulyadi, 1993). Faktor biaya per-unit diambil dari harga pokok produksi sosis yang dilakukan oleh operasional perusahaan, karena pada produk-produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) biaya-biaya non produksinya relatif sama. Biaya produksi per-unit untuk produk sosis halal (yang berasal dari bahan baku daging sapi atau daging ayam) rata-rata sebesar Rp. 5566.56kg. Menurut hasil kuisioner harga pokok produksi sosis memiliki penilaian 2.3. Peringkat nilai 2.3 ini


76 berarti biaya produksi per-unit untuk produk sosis sebear Rp. 5566.56lkg relatif tinggi hingga sedang.

3. 10. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Kekuatan Persaingan Menurut hasil kuisioner portofolio PT. Kemfoods memiliki nilai yang relatif buruk dalam prestasi penelitian dan pengembangan, kurang efektif dalam pemasaran, relatif sulit dalam pengadaan bahan mentah dibandingkan untuk kelompok produk daging olahan lainnya, dan kemampuan manajerial yang hams lebih ditingkatkan dalam melakukan bisnis untuk produk sosis khususnya. Point peringkat penilaian untuk faktor-faktor diatas masing-masing adalah 2 (Tabel 6). Pada faktor efektifitas distribusi peringkat penilaiannya adalah 2.5 dan faktor kapasitas produksi dan produktifitas untuk produk sosis peringkat penilaiannya adalah 2.75 (Tabel 6.). Peringkat nilai ini menggambarkan bahwa perusahaan memiliki penilaian

cukup efektif dalam pendistribusian produk dan kapasitas

produksi dan produktifitas khususnya untuk bisnis produk sosis. 4. Produk Burger

Penilaian portofolio oleh internal tim manajemen terhadap produk burger dapat dibagi dalarn dua dimensi yaitu dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis. Pada dimensi daya tarik industri produk burger memiliki total nilai 2.323 dan pada dimensi kekuatan bisnisnya memiliki total nilai 2.640 (Tabel 10).


Tabel 10. Penilaian Portofolio Produk Burger

Pada bagan portofolio seperti terlihat pada Gambar 6. menunjukkm bahwa peringkat nilai dari kedua dimensi untuk produk burger berada pada posisi selektif dengm nilsi ~ d m guntuk masing-masing dimensi daya tarik i n d u s ~d m dimensi kehatan


78 4. 1. Total Produk Burger

Keselumhan besarnya pasar dalam ~enilaianportofolio untuk produk burger merek Villa dan Kemchicks mempakan produk yang paling rendah dalam total besarnya pasar secara keselumhan dibandingkan sosis, bakso dan delikatesen. Namun dari hasil penilaian Dewi (1996) produk burger mempakan untuk produk yang lebih banyak dikonsumsi setelah sosis, sedikit lebih banyak dari pengkonsumsian bakso bahkan dengan besarnya volume pengkonsumsian dua kali lebih besar dibandingkan pengkonsumsian produk-produk delikatesen (Tabel 6). Kebutuhan produk burger relatif tinggi namun pengkonsumsian produk burger merek Villa dan Kemchicks milik PT. Kemang foods Industries yang ditujukan untuk pasaran kalangan menengah ke atas, relatif rendah dari total keseluruhan pasar yang ada. Hal ini karena pemasaran produk burger temtama untuk pasaran industri semakin menumn.

Konsumen utama dalam produk burger untuk pasaran industri

adalah toko-toko roti dan bakery, pemakaian burger oleh konsumen ini sekarang semakin menurun karena mereka relatif melakukan roduksi burgernya sendiri.

4.2. Penjualan Produk Burger Penjualan tahunan produk burger berdasarkan data empat tahun terakhir (1993-1996) seperti tampak pada Tabel Lampiran 3, menunjukkan bahwa produk burger mempakan produk daging olahan dengan volume penjualan terbesar dibandingkan delikatesen dan bakso walaupun lebih rendah dibandingkan penjualan produk sosis untuk produk-produk daging olahan yang halal. Sedangkan untuk total


79 penjualan produk burger baik produk halal dan produk non-halal yang berasal dari tiga bahan baku utama (daging sapi, daging ayam dan daging babi) akan lebih rendah dibandingkan dari total keseluruhan penjualan produk delikatesen. Hal ini karena besarnya volume produk-produk delikatesen yang berasal dari bahan baku daging babi, sedangkan volume penjualan terbesar dalam kelompok produk burger berasal dari bahan baku daging sapi. Perbedaan volume penjualan tahunan antara produk burger yang berbahan baku daging sapi dan daging ayam setiap tahunnya ini semakin kecil. Perbedaan volume penjualan kumulatif pada tahun 1993 menunjukkan 8.7 kali penjualan produk burger berbahan baku daging sapi dibandingkan volume penjualan burger berbahan baku daging ayam menurun menjadi 6.8 kali pada prediksi penjualan tahun 1997.

Tingkat pertumbuhan penjualan tahunan burger merupakan tingkat

pertumbuhan penjualan daging olahan terendah dibandingkan delikatesen, sosis dan bakso yaitu sebesar 8.48%.

Dalam hasil portofolio diketahui peringkat untuk

pertumbuhan penjualan produk burger masih rendah. Hal ini tarnpak dari penngkat 2 untuk faktor pertumbuhan pangsa pasar produk (Tabel 10.).

4.3. Marjin Keuntungan Produk Burger Produk burger memiliki marjin yang lebih rendah dibandingkan delikatesen tetapi lebih tinggi dari pada keuntungan rata-rata untuk produk sosis dan bakso. Marjin keuntungan rata-rata untuk keseluruhan produk burger perkilogramnya adalah Rp. 3298ikg (Tabel Lampiran 4).


8.0 Peringkat nilai untuk faktor marjin keuntungan produk dalam portofolio adalah 2.70 (Tabel 10). Peringkat nilai ini menunjukkan bahwa marjin keuntungan untuk produk burger berada pada selang rendah hingga sedang. 4. 4. Intensitas Persaingan Produk Burger

Produsen burger terbesar yang rnerupakan pesaing PT. Kemfoods adalah PT. Suba Indah yang berlokasi di Bogor, Badranaya yang berlokasi di Bandung dan PT. Eloda Mitra yang berlokasi di Sidoarjo (Tabel 8). Pasaran produk burger ini semakin ketat lagi dengan rnasuknya pesaing baru yaitu PT. Madusari yang berlokasi di Bekasi dengan merek 'Kimbo'. Dari beberapa perusahaan produsen burger pesaing terbesar untuk produk burger, milik PT.Kemfoods ini adalah Suba Indah dengan merek Farm House. Menurut internal perusahaan rnelalui kuisioner portofolio untuk faktor intensitas persaingan (Tabel 10.) ditunjukkan dengan peringkat penilaian 2.25. Peringkat nilai ini berarti intensitas persaingan untuk produk burger secara relatif berada pada skala rendah hingga sedang. 4.5. Faktor Dampak Lingkungan Pada Produk Burger

Dampak lingkungan sosial/hukum terhadap produk burger relatif rendah dibandingkan produk sosis. Hal ini karena masyarakat konsumen sejak awal sudah mengenal bahwa burger hanya dibuat dari bahan baku utama dari daging sapi sehingga halal untuk dikonsurnsi.


81 Permasalahan halal atau tidaknya suatu produk sangat penting terutama untuk masyarakat muslim yang merupakan masyarakat mayoritas di Indonesia dan merupakan konsumen terbesar daging olahan selain ekspalrial (pekerja asing) yang merupakan konsumen awal PT. Kemang Foods Industries.

Produk-produk burger

milik PT. Kemfood adalah produk yang terdiri dari 14 item produk yang berasal dari bahan baku daging sapi dan 2 item produk yang berasal dari bahan baku daging ayam yaitu chicken luncheon dan chicken burger. 4.6. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Daya Tarik Industri Produk Burger

Dimensi daya tarik industri untuk faktor persyaratan teknologi dan kemudahan terserang resesi ekonomi pada produk burger masing-masing faktor memiliki peringkat penilaian yang sama yaitu 2.5. Peringkat nilai ini berarti dalam melakukan produksi PT. Kemfoods, produk-produk burger dengan kedua faktor di atas memiliki pengaruh yang relatif

rendah sampai sedang dalam pemenuhan

persyaratan teknologi dan relatif rendah sampai sedang untuk kemudahan terserang resesi ekonomi. 4.7. Pangsa Pasar Produk Burger Produk burger merek Villa dan Kemchicks yang diproduksi oleh PT. Kemfoods memiliki pesaing utama dari produk burger yang sama dengan merek

Farm House yang diproduksi oleh PT.

Suba Indah.

Peninjauan perusahaan-

perusahaan penanaman modal asing (PMA) yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Keuangan (Deperindag) diketahui perencanaan kapasitas produksi


82 produk burger untuk tahun 1998 pada PT. Purefoods Suba Indah adalah sebesar 473 ton.

Wawancara yang dilakukan dengan mantan Manajer Produksi Suba Indah,

diketahui bahwa efektifitas kapasitas produksi terhadap penjualan pada PT. Suba Indah adalah sebesar 80 -90 % atau produksi burger pada PT. Suba Indah adalah 2.5 tonthari atau 562.5 tonlth. Perencanaan total penjualan produk burger oleh PT. Kemang Food Industries dalam tahun 1997 direncanakan sebesar 171.650 ton.

Pada tingkat pertumbuhan

penjualan sebesar 8.48% pertahun maka perkiraan total penjualan untuk produk burger pada tahun 1998 adalah sebesar 186.206 ton. Berdasarkan perbandingkan penjualan antara PT. Kemang Food Industri dan PT. Suba Indah dapat diketahui nilai pangsa pasar relatihya khususnya untuk produk burger. Pangsa pasar relatif untuk produk burger milik PT. Kemang Foods Industries dibandingkan PT. Suba Indah adalah sebesar 0.33

- 0.46 kali (Tabel 12.).

Menurut

Hax dan Majluf (1991) nilai yang memisahkan pangsa pasar relatif tinggi atau rendah adalah pangsa pasar '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin dan posisi pengikut. Nilai 0.33 -0.46 kali ini berarti pangsa pasar relatif untuk produk burger dalam industrinya berada pada posisi pengikut. Hasil penilaian portofolio menunjukkan peringkat nilai untuk pangsa pasar burger adalah 2.40. Peringkat nilai 2.40 ini berarti pangsa pasar burger yang ada menurut manajemen perusahaan berdasarkan portofolio produknya berada pada peringkat skala rendah (Tabel 11.).


83 Tabel I I . Pangsa Pasar Relatif Produk Burger

I Penjualan 1997 1 I

% Pertombuhan

( Prediksi

=

I Pangsa Pasar Relatif

0

=

Prediksi Penjualan

@

=

I

Keterangan : PPR

1998

IPenjualan (ton) I

I

I

1

I

PT. Suba Indah 1997 Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998

4. 8. Kualitas Produk Burger Tuntutan konsumen terhadap pemilihan suatu produk lebih banyak terhadap pemenuhan rasa dan mutdkualitas dibandingkan faktor harga.

Berdasarkan

penelitian Dewi (1996) menunjukkan kebutuhan terhadap mutu/kualitas ini sebanyak 40% dibandingkan harga (20%), pelayanan (20%), warna (I 0%) dan lain-lain (I 0%). Tuntutan ekstemal ini berusaha dipenuhi oleh PT. Kemfoods dan dari hasil penilaian portofolio menunjukkan bahwa memberikan point 3.4 terhadap produk-produk burger mereka. Nilai 3.4 dalam penilaian portofolio ini berarti menurut penilaian dari internal perusahaan kualitas produk burger dengan merek Villa dan Kemchicks memiliki nilai kualitas sedang sampai cukup baik.

Narnun hasil dari wawancara kepada kepala

bagian pemasaran diketahui masih sering terjadi ketidakpuasan oleh konsumen khususnya konsumen retail terhadap produk burger milik PT. Kemfoods.

Hal ini


84

karena dalam outlet-outlet konsumen rerail produk burger milik PT. Kemfoods dengan merek Villa dan Kemchicks sering mengalami kerusakan misalnya patah dan retak yang membuat bentuk burger menjadi tidak utuh lagi. 4.9. Reputasi Merek Produk Burger

Berdasarkan reputasi merek produk .burger dengan merek Villa dan Kemchicks merupakan merek yang dianggap cukup berkualitas oleh konsumen seperti juga produk daging olahan lainnya milik PT. Kemfoods.

Hasil penelitian

terhadap konsumen daging olahan yang dilakukan oleh Dewi (1996) pada PT. Kemang Foods Industries diketahui sernbilan dari sepuluh konshmen daging olahan burger mengetahui tentang merek Villa dan Kemchicks. Reputasi merek berdasarkan penilaian portofolio produk yang dilakukan oleh manajemen memberikan point 4.00 untuk burger.

Peringkat nilai ini berarti

berdasarkan penilaian manajemen reputasi merek produk burger yang ada sudah baik. 4. 10. Biaya Per-unit Produk Burger

Biaya per-unit untuk produk burger mengacu pada harga pokok produksi. Harga pokok produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokan dari bahan baku menjadi produk jadi.

Biaya per-unit produk berdasarkan harga pokok produksinya

untuk produk burger memiliii nilai Rp 7303.21kg.


85 Berdasarkan hasil penilaian manajemen biaya per-unit sebesar Rp 7303lkg ini memiliki peringkat penilaian 2.45. Nilai untuk faktor biaya per-unit ini berarti dari penilaian manajemen biaya untuk produksi burger masih termasuk selang antara biaya tinggi hingga cukup tinggi. 4.11. Beberapa Faktor Dalam 6imensi Kekuatan Persaingan Produk Burger Berdasarkan hasil kuisioner portofolio produk pada produk burger merek Villa dan Kernchicks milik PT. Kemfoods (Tabel 11.) diketahui penilaian prestasi penelitian dan pengembangan yang dilakukan untuk produk burger masih rendah yang ditunjukkan dari jumlah produk-produk baru yang dihasilkan. Hal yang sama juga tejadi untuk faktor pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan untuk produk burger berdasarkan penilaian internal masih relatif rendah. Dalam dimensi kekuatan industri untuk faktor-faktor distribusi, kapasitas produksi dan produktifitas, pengadaan bahan mentah dan kemampuan manajerial yang dimiliki oleh perusahaan berada pada selang 2.4 sampai point 2.6 (Tabel 11.). Penilaian ini menunjukkan untuk keempat faktor diatas kemampuan pe~sahaan dalam mengelola aktivitas bisnisnya khususnya untuk produk burger berada pada peringkat nilai antara kurang sampai sedang.


86 5. Produk Delikatesen

Penilaian yang dilakukan dalam portofolio produk untuk produk-produk delikatesen menunjukkan jumlah total yang sama dengan produk sosis untuk dimensi daya tarik industri yaitu sebesar 2.995, jumlah ini merupakan peringkat tertinggi dibandingkan untuk produk-produk burger dan bakso.

Pada dimensi kekuatan

persaingan produk delikatesen juga merupakan produk yang memiliki total nilai tertinggi yaitu sebesar 2.862 dibandingkan produk sosis (2.687), bakso (2.660) atau burger (2.640) (Tabel 5.). Dalam bagan general elektrik (Gambar 6.) memperlihatkan bahwa walaupun produk delikatsen memiliki total nilai tertinggi pada kedua dimensinya dibandingkan kelompok daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso) tetapi masih berada pada selang penilaian sedang untuk kedua dimensi baik dalam daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.

Pada bagan portofolio matrik ini menunjukkan bahwa bagan

untuk produk delikatesen berada pada posisi selektif. Tabel 12. Penilaian Portofolio Produk Delikatesen


Tabel 12. (Lanjutan)

5.1. Total Pasar Produk Delikatesen Faktor untuk keseluruhan besamya pasar pada produk delikatesen yang merupakan salah satu faktor dalam dimensi daya tarik industri menunjukkan nilai 1.75 (Tabel 12).

Point nilai 1.75 merupakan peringkat yang l e b i rendah bila

dibandingkan keseluruhan besamya pasar untuk produk sosis (4.00), dan produk bakso (2.30).

Berdasarkan tingkat pengkonsumsiannya dari konsumen daging

olahan yang dilakukan oleh Dewi (1996) seperti terlihat pada Tabel 9. menunjukkan bahwa secara persentase produk delikatesen merupakan produk yang paling rendah volume konsumsinya oleh masyarakat yaitu sebesar 5.10% dibandingkan produk sosis (75.52%), burger (10.10%) dan bakso (9.18%) seperti tampak pada Tabel 6. Total volume penjualan untuk produk delikatesen milik PT. Kemfoods relatif lebih


88

rendah dibandingkan volume penjualan untuk produk sosis.

Perbandingan antara

volume penjualan produk delikatesen dengan produk burger secara keseluruhan menunjukkan,

volume

penjualan untuk produk

dibandingkan dengan produk burger.

delikatesen lebih tinggi

Tetapi untuk makanan halal seperti yang

menjadi cakupan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa produk-produk halal delikatesen yaitu yang berasal dari bahan baku utama daging sapi dan daging ayam untuk empat tahun terakhir lebih rendah daripada penjualan kumulatif untuk produk burger. Namun berdasarkan prediksi oleh manajemen penjualan produk delikatesen untuk tahun 1997 penjualan untuk industri delikatesen yang berbahan baku daging sapi akan meningkat (Tabel Lampiran 3). 5. 2. Pertumbuhan Penjualan Produk Delikatesen

Pertumbuhan penjualan tahunan dalam lima tahun terakhir untuk produk delikatesen merupakan produk dengan persentase pertumbuhan rata-rata paling tinggi dibandingkan jenis daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso), yaitu rata-rata sebesar 39% pertahun.

Pada produk delikatesen dengan bahan baku ayam

peningkatan terbesar terjadi pada periode tahun 1993-1994 yang meningkat sekitar 3.91 kali lipat penjualan periode sebelumnya (1992-1993) sedangkan delikatesen yang berbahan baku daging peningkatan terbesar terjadi pada perode 1994-1995 (Tabel Lampiran 3).


89 5.3. Marjin Keuntungan Produk Delikatesen

Marjin keuntungan untuk produk delikatesen merupakan produk dengan ratarata keuntungan tertinggi dibandingkan dengan keuntungan yang diberikan oleh kelornpok produk burger (Rp. 3298ikg), kelornpok produk sosis (Rp. 2778lkg) dan kelompok produk bakso (Rp. 559.5/kg), yaitu sebesar Rp. 4072.25lkg (Tabel Larnpiran 4.). Keuntungan rata-rata yang diberikan oleh produk delikatesen dengan bahan baku utama daging ayam relatif lebih besar dibandingkan keuntungan yang didapat dari produk delikatesen yang bahan baku utamanya daging sapi (Tabel Lampiran 4). Berdasarkan hasil penilaian portofolio yang dilakukan untuk produk delikatesen dari faktor marjin keuntungan industri pada produk delikatesen memiliki point 3. Peringkat nilai berarti marjin keuntungan untuk produk ini berada pada skala sedang.

5.4. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Daya Tarik Industri Produk Delikatesen Dalam industri daging olahan untuk produk delikatesen intensitas persaingan dan dampak lingkungan sosialihukum berada pada peringkat sedang sampai tinggi. Peringkat skala ini ditunjukkan pada nilai kedua faktor diatas adalah 3.3 dalam dimensi daya tarik industri.


90 Sedangkan untuk faktor persyaratan teknologi dan kemudahan terserang resesi ekonomi, produk delikatesen berada pada skala kecil hingga cukup tinggi. Peringkat ini ditunjukkan dengan nilai 2.50 untuk persyaratan teknologi dan 2.95 untuk faktor kemudahan terserang resesi ekonomi (Tabel 12.).

5.5. Pangsa Pasar Produk Delikatesen Produk-produk dalarn kelompok delikatesen yang diproduksi PT. Kemang Foods Industries memiliki pesaing terdekat dari produk-produk delikatesen milik PT. Suba Indah.

Berdasarkan peninjauan Perusahaan Penanam Modal Asing (PMA)

yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Perdagangan (Deperindag) untuk PT.

Suba Indah pada tahun 1988 memiliki kapasitas produksi untuk produk

delikatesen sebesar 315 ton. Wawancara dengan mantan manajer produksi Suba Indah

diketahui bahwa efektifitas produksi perusahaan adalah 80

-

90% atau

produksi delikatesen perhari yang dilakukan oleh PT. Suba Indah adalah 600-700 kilogram atau sekitar 146.250 tonlth. Perbandingkan dari penjualan antara PT. Kemang Foods Industri dan PT. Suba Indah dapat diketahui nilai pangsa pasar relatifhya khususnya untuk produk . delikatesen. Pangsa pasar relatif untuk produk burger milik PT. Kemang Foods Industries dibandingkan PT. Suba Indah adalah sebesar 1.72 - 2.27 kali (Tabel 12.). Menurut Hax dan Majluf (1991) nilai yang memisahkan pangsa pasar relatif tinggi atau rendah adalah pangsa pasar '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin

(leadership) dan posisi pengikut Vollowership) serta pangsa pasar relatif lebih besar


91 1.5 untuk menu11,jokkan posisi pe~nimpinyang kuat (s~rong1euder:c.hip) di pasar. Nilai 1.72 - 2.27 kali ini berarti pangsa pasar relatif untuk produk delikatesen dalaln industrinya berada pada posisi pemimpin (leadership) bahkan merupakan pemimpin yang kuat (strong leadership) dalam pasar. Hasil penilaian portofolio menunjukkan peringkat nilai untuk pangsa pasar delikatesen adalah 3.00.

Penilaian ini

menunjukkan bahwa pangsa pasar untuk produk delikatesen berada pada peringkat Menurut internal perusahaan pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan

sedang.

secara subjektif belumlah memadai, ditunjukkan dengan peringkat sedang untuk pangsa pasar yang ada. Manajemen PT. Kemfoods berpendapat bahwa pangsa pasar untuk produk delikatesen masih luas, masih banyak yang belum dapat digarap dan masih banyak yang konsumen yang belum dapat dipasok oleh perusahaan. Tabel 13. Pangsa Pasar Relatif Produk Delikatesen

I

PT. Ken~angFoods Industries

FT.Suba Iodah

P&'

Penjualan 1997

% Pertumbuhan

Prediksi 1998

Penjualan (ton)

33 1.590

39%

461.051

267.75 0

1.72

33 1.590

-----

-----

146.250 @

2.27

Keterangan : PPR

=

0

=

@

=

'

Pangsa Pasar Relatif Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1997 Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998

Pertumbuhan pangsa pasar untuk produk delikatesen menurut manajemen perusahaan berada pada peringkat 3. Hal ini berarti berdasarkan penilaian internal manajemen PT. Kemfoods pertumbuhan pangsa pasar produk delikatesen yang ada berada pada skala sedang.

I


92

5.6. Kualitas Dan Reputasi Delikatesen

Produk delikatesen yang diproduksi oleh perusahaan merupakan produkproduk yang berkualitas cukup bagus sampai berkualitas bagus.

Penekanan pada

kualitas ini tampak dari pembobotan yang tinggi yaitu 10% diberikan untuk kualitas produk d m diikut'i dengan pengontrolan yang tinggi terhadap kepuasan konsumen. Konsumen produk delikatesen relatif lebih menyukai produk delikatesen merek Villa d m Kemchicks berdasarkan hasil penelitian dari Konstangtengsanduan (1995) dan Dewi (1996), dibandingkan dengan produk-produk delikatesen dari perusahaan pesaing lainnya, ha1 ini karena rasa, mutu dan kualitasnya yang baik. Pengembangan dari kualitas ini memberikan image terhadap merek Villa dan Kemchicks yang tinggi pula.

Pada bagan portofolio produk terlihat dari pemberian peringkat nilai 4.20

untuk reputasi merek.

Peringkat 4.20 ini berarti reputasi merek produk-produk

delikatesen khususnya dengan merek Villa dan Kemchicks memiliki reputasi yang bagus sarnpai sangat bagus. 5.7. Biaya Per-unit Produk Delikatesen

Biaya per-unit rata-rata untuk produk delikatesen adalah sebesar Rp. 10836.49ikg. Biaya per-unit ini didasari atas harga pokok produksi yaitu biaya-biaya dalarn menghitung harga pokok produk jadi dan biaya pokok produk yang pada akhir periode akutansi masih dalam proses produksi (Mulyadi 1993). Biaya per-unit untuk produk delikatesen merupakan total biaya tertinggi dibandingkan biaya untuk produkproduk daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso).


93 Penilaian portofolio produk menunjukkan hiaya untuk produk delikatesen

sebesar Rp 10836.49lkg termasuk dalam selang peringkat rendah sampai cukup tinggi.

Peringkat ini tampak dari penilaian 2.5 untuk faktor biaya per-unit (Tabel

12.). 5.8. Beberapa Faktor Dimensi Kekuatan Persaingan Produk Delikatesen

Penilaian tim manajemen internal terhadap prestasi penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan berada pada skala sedang. Peringkat untuk efektifitas distribusi dan pemasaran masing masing memiliki nilai 2.55 dan 2.50 (Tabel 12). Peringkat nilai ini berarti efektifitas untuk distribusi dan pemasaran berada pada skala cukup efektif. Kapasitas produksi dan produktifitas untuk produk delikatesen memiliki peringkat 2.86. Peringkat nilai ini berarti kapasitas produksi dan produktifitas yang dimiliki PT. Kemfoods berada pada skala penilaian cukup baik. Pengadaan bahan baku untuk dalam produksi delikatesen memiliki penilaian 2.5. Peringkat nilai 2.5 ini berarti dalam pengadaan bahan baku perusahaan berada pada penilaian tingkat penilaian sulit sampai sedang.

Dan penilaian manajemen internal terhadap

kemampuan manajemen yang merupakan faktor dengan tingkat kepentingan tertinggi adalah 2.4. Hal ini berati perusahaan perlu melakukan pembenahan terhadap keadaan manajemen internal perusahaannya khususnya dalam kebijakan yang menyangkut produk-produk delikatesen.


94

6 . Produk Bakso Penilaian portofolio untuk produk bakso yang terdiri dari dimensi daya tarik industri dan kekuatan persaingantbisnis menunjukkan posisi selektif dalam bagan general elektrik seperti yang terlihat pada Gambar 6. Nilai total untuk dimensi daya tarik industri pada produk bakso adalah 2.434, nilai ini merupakan penilaian total daya tarik industri yang relatif lebih rendah dibandingkan produk-produk delikatesen dan sosis yang masing-masing memiliki total daya tarik industri 2.995 tetapi lebih tinggi dibandingkan penilaian untuk kelompok produk burger yang memiliki nilai total 2.323 (Tabel 5). Hal ini berarti dibandingkan kelompok produk delikatesen dan sosis dalam industri daging olahan, bisnis pada produk bakso relatif kurang menarik. Tetapi bisnis untuk kelompok produk bakso relatif lebih menarik dibandingkan dengan melakukan bisnis dalam kelompok produk burger. Pada dimensi kekuatan bisnis,

perusahaan Kemang Foods Industries

memiliki kekuatan bisnis 2.660 untuk produk bakso.

Peringkat kekuatan bisnis ini

juga lebih rendah dibandingkan untuk kelompok produk daging olahan delikatesen dan sosis (Tabel 5). Produk bakso dalam peringkat kekuatan bisnisnya untuk PT. Kemfoods memiliki peringkat lebih tinggi dibandingkan produk burger.

Kekuatan

bisnis ini menunjukkan kemampuan internal pemsahaan dibandingkan perusahaan pesaing dalam melakukan produksi dalam kelompok produk yang sama.


95

Tabel 14. Penilaian Portofolio Produk Bakso

Berdasarkan penilaian kekuatan persaingan menunjukkan kekuatan bisnis PT. Kemang Food Industries dalam memproduksi bakso terhadap para pesaingnya relatif lebih rendah dibandingkan produk-produk delikatesen dan produk sosis terhadap para pesaingnya, namun kemampuan perusahaan dalam bersaing untuk produk bakso relatif lebih tinggi dibandingkan

dalam melakukan bisnis burger terhadap para


96 pesaing. Dalam kasus ini khusus untuk produk-produk daging olahan merek Villa dan Kemchicks yang ditujukan untuk pasaran kalangan menengah ke atas yang menjadi batasan penelitian. 6.1. Total Produk Bakso Penilaian portofolio yang dilakukan oleh internal manajemen PT. Kemfoods pada faktor keseluruhan besarnya pasar yang merupakan salah satu faktor dalam dirnensi daya tarik industri menunjukkan peringkat 2.30. Peringkat nilai 2.30 ini berarti pada faktor total keseluruhan besarnya pasar dari produk bakso terhadap produk-produk lainnya dalam industri daging olahan berada pada posisi skala kecil hingga sedang. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Dewi (1996) seperti tampak pada Tabel 6.

menunjukkan bahwa tingkat pengkonsumsian untuk produk-produk

bakso merupakan produk yang dikonsumsi relatif lebih banyak dari volume pengkonsumsian kelompok produk delikatesen.

Tetapi pengkonsumsian produk

bakso (9.18%) relatif lebih rendah dibandingkan pengkonsumsian untuk produk sosis (75.52%) dan produk burger (10.20) (Tabel 6.).

6.2. Penjualan Produk Bakso Penilaian portofolio produk pada Tabel 15. memberikan penilaian 2.8 untuk faktor tingkat pertumbuhan penjualan per-tahun. Peringkat penilaian ini berarti dalam industri daging olah produk bakso adalah produk yang memiliki tingkat pertumbuhan rendah sampai sedang pertahunnya. Penjualan kumulatif produk daging olahan milik


97 PT. Kemang Food Industries menunjukkan untuk kelompok produk bakso adalah produk dengan total

penjualan kumulatif dengan volume terkecil dibandingkan

penjualan untuk kelompok produk sosis, burger dan delikatesen (Tabel Lampiran 3.). Produk bakso seperti juga produk-produk daging olahan (sosis, burger dan delikatesen) laimya yang diproduksi oleh PT. Kemfoods memiliki total volume penjualan yang berasal dari bahan baku daging sapi relatif lebih banyak dibanyak dibandingkan total volume penjualan untuk produk bakso yang berasal dari bahan baku daging ayam.

Persentase pertumbuhan penjualan pertahun menunjukkan

dalam lima tahun terakhir, pada periode 1994-1995 peningkatan penjualan bakso sapi paling besar, sedangkan untuk produk bakso yang berasal dari daging ayam peningkatan penjualan terbesar tejadi pada periode 1993-1994 (Tabel Lampiran 3). Produk bakso yang diproduksi oleh PT. Kemfoods yang secara keseluruhan merupakan produk-produk halal karena hanya diproduksi dari bahan baku daging sapi atau daging ayam.

6.3. Marjin Keuntungan Produk Bakso Rata-rata marjin keuntungan untuk produk bakso adalah sebesar Rp. 559.5kg. Jumlah rata-rata marjin ini lebih rendah dibandingkan marjin untuk produk delikatesen, burger ataupun sosis (Tabel Lampiran 4.). Berdasarkan penilaian portofolio produk jumlah marjin yang dapat diambil oleh perusahaan untuk kelompok produk bakso berada pada peringkat rendah. Hal ini ditunjukkan dari peringkat penilaian 2.00 untuk besarnya marjin keuntungan yang dapat diperoleh ( Tabel 14).

'


6. 4. Intensitas Persaingan Produk Bakso Produksi total untuk produk bakso dalam industri daging olahan lebih tinggi dibandingkan produksi daging olahan yang lain (sosis, burger dan delikatesen). Namun perusahan-perusahaan yang melakukan produksi untuk kelompok produk bakso untuk pasaran kalangan menengah ke atas yang merupakan pangsa pasar produk bakso dengan merek Villa dan Kemchicks relatif sedikit,

tetapi total

perusahaan-perusahaan yang melakukan berproduksi pada produk ini relatif banyak. Total jumlah produsen yang banyak mengakibatkan intensitas persaingan untuk produk bakso berada pada skala sedang hingga tinggi.

Penilaian ini ditunjukkan

dengan nilai 1.74 untuk faktor intensitas persaingan, seperti tampak pada Tabel 14.

6. 5. Beberapa Faktor Dimensi Daya T a n k Industri Produk Bakso Dampak lingkungan sosial/hukum untuk kelompok produk bakso relatif sedang, ha1 ini ditunjukkan dengan peringkat nilai 3.00. Persyaratan teknologi yang merupakan salah satu faktor dalam daya tarik industri untuk produk bakso memiliki peringkat nilai 2.2 (Tabel 14).

Peringkat nilai untuk faktor persyaratan teknologi

pada produk bakso lebih rendah dibandingkan dengan produk-produk daging olahan lainnya yaitu sosis, burger dan delikatesen. Hal ini berarti dilnilai dari persyaratan teknologinya maka dalam melakukan produksi produk bakso memerlukan teknologi yang relatif lebih rendah dibandingkan kebutuhan teknologi untuk produk sosis, burger, dan delikatesen.

,


99

Pada faktor kemudahan terserang resesi ekonomi memiliki peringkat sebaliknya dibandingkan faktor persyaratan teknologi untuk produk bakso, dibandingkan produk daging olahan lainnya. Produk bakso untuk faktor kemudahan terserang resesi ekonomi memiliki peringkat nilai yang relatif lebih tinggi dibandingkan untuk kelompok produk sosis, burger dan delikatesen, yaitu dengan nilai 3.2. ~eringkatnilai 3.2 ini berarti untuk faktor kemudahan terserang resesi n yang relatif sedang sampai sulit. ekonomi produk bakso m e ~ p ~ k aproduk Sedangkan pada produk daging olahan yang lain (sosis, burger, dan delikatesen) faktor kemudahan terserang resesi ekonomi berada pada skala penilaian mudah terserang sampai dengan sedang. Hal ini berarti jika terjadi pembahan ekonomi secara makro misalnya terjadi resesi ekonomi, inflasi dan lain-lain,

konsumsi

terhadap produk bakso relatif tidak berubah dibandingkan tingkat konsumsi terhadap produk sosis, burger dan delikatesen. 6.6. Pangsa Pasar Produk Bakso PT. Kemang Food Industries dalam memasarkan produk bakso memiliki pesaing terdekat dari kelompok produk bakso yang diproduksi oleh PT. Suba Indah pada skala produsen yang sama. Berdasarkan peninjauan dalam pemsahaan Penanam Modal Asing (PMA) yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Perdagangan (Deperindag) diketahui bahwa pada tahun 1998 PT. Suba Indah memiliki kapasitas produksi sebesar 63 ton.

Hasil wawancara dengan mantan manajer produksi Suba


100 Indah, diketahui bahwa efektifitas produksi pemsahaan sebesar 80-90%, dan PT. Suba Indah dapat berproduksi 300 kilogram per hari untuk produk bakso. Perencanaan penjualan PT. Kemang Food Industries untuk produk bakso pada tahun 1997 adalah 67.76 ton.

Jika diprediksikan rata-rata pertumbuhan

penjualan produk bakso setiap tahunnya adalah 9.98%, maka pada tahun 1998 PT. Kemfoods dapat melakukan penjualan produk sebesar 74.52 ton. Pangsa pasar relatif produk bakso dari PT. Kemfoods berdasarkan perbandingan produk bakso produksi

-

PT. Suba Indah adalah sekitar 1.00 1.27 kali (Tabel 16). Menurut Hax dan Majluf (1991) pangsa pasar relatif ' 1' untuk memisahkan posisi pemimpin dengan posisi pengikut. Dengan pangsa pasar 1.00 - 1.27 kali dari pangsa pasar relatif dengan PT. Suba Indah yang merupakan pesaing terdekat, berarti produk bakso milik PT. Kemfoods berada pada posisi pemimpin di pasar. Tabel 15. Pangsa Pasar Relatif Produk Bakso

-

.

, ,

. .', : . >:, '.'.., . .. " . . > , ' , -. , p ~ . . ~ ~ ~ ' ~ ~ g ~ :+:~ : g~T ;~ ~ i $ ~ ~ . ~ ! ' i : ~ ~ . : , ; . I : : ,:,ppK;" & ~ @ ~ : I n w .,, ,; , , ' : ' , , .~ ..:.. .: . . . ~,,. ,

.

,

, ,'

'

j

.7

j

~

'

,.

,,?

::..j:.,~','. ~

;

,

~~

"

Penjualan 1997

% Pertumbuhan

Prediksi 1998

Penjualan (ton)

67.76

9.98%

74.52

53.55 0

1.27

67.76

-----

-----

67.5 8

1 .OO

Kererangan : PPR

=

.

.,

Pangsa Pasar Relatif

0

= Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1997

@

= Prediksi

Penjualan PT. Suba Indah 1998

Portofolio produk terhadap pangsa pasar produk bakso menunjukkan peringkat nilai 2.00.

Penilaian 2.00 ini berarti untuk faktor pangsa pasar, produk

bakso berada pada selang penilaian rendah. Hal ini karena banyak segmen pasar yang


101 belurn dapat dimasuki oleh pemsahaan temtama untuk industri-industri yang memerlukan bakso sebagai bahan baku produksinya. Faktor pertumbuhan pangsa pasar produk bakso berada pada peringkat 2.5. Peringkat penilaian 2.5 ini berarti dalam pertumbuhan pangsa pasar bakso berada pada penilaian rendah sampai sedang. 6.7. Kualitas Dan Reputasi Merek Produk Bakso

Pada faktor kualitas produk dan reputasi merek pada penilaian portofolio produk memiliki peringkat 3.60. Peringkat penilaian 3.60 ini berati untuk kedua faktor yaitu kualitas produk bakso dan reputasi merek pemsahaan

(Villa dan

Kemchicks) berada pada skala sedang hingga baik untuk penilaian kualitas dan reputasi mereknya. 6.8. Biaya Per-unit Produk Bakso Biaya per-unit rata-rata untuk kelompok produk-produk bakso adalah sebesar Rp. 5595kg

.

Biaya per-unit ini didasari dari harga pokok produksi yaitu biaya-

biaya dalam menghitung harga pokok produk jadi dan biaya pokok produk yang pada

akhir periode akutansi masih dalam proses produksi (Mulyadi, 1993). Biaya perunit untuk rata-rata untuk kelompok produk bakso sebesar Rp. 5595kg mempakan biaya per-unit yang paling rendah dibandingkan untuk memproduksi dalam satuan unit yang sama pada kelompok produk delikatesen (Rp. 10836.49kg), burger (Rp. 7303.21/kg), dan sosis (Rp. 5566.56kg) (Tabel Lampiran 4.).


102 Penilaian portofolio produk bakso pada faktor biaya per unit adalah sebesar 2.5 (Tabel 15). Peringkat nilai 2.5 ini menunjukkan bahwa produk bakso berada pada selang penilaian tinggi hingga sedang pada faktor biaya per unitnya.

6.9. Beberapa Faktor Dimensi Kekuatan Persaingan Produk Bakso Prestasi penelitian dan pengembangan untuk kelompok produk bakso mendapatkan peringkat 2.25.

Faktor efektifitas distribusi dan efektifitas pemasaran

masing-masing memiliki peringkat penilaian 2.5 dan 2.3.

Berdasarkan peringkat

penilaian faktor penelitian dan pengembangan, distribusi dan pemasaran yang merupakan beberapa faktor dalam kekuatan persaingan perusahaan berada pada skala penilaian rendah sampai sedang. Hal yang sama juga terjadi pada faktor kapasitas produksi dan produktifitas dan kemampuan manajerial

yang masing-masing

memiliki peringkat 2.5 dan 2.25. Pada faktor pengadaan bahan baku untuk produk bakso memiliki peringkat 3.00. Peringkat penilaian 3.00 ini merupakan peringkat yang relatif lebii tinggi dibandingkan untuk produk daging olahan lainnya yaitu sosis (2.00), burger (2.50) dan delikatesen (2.50).

Peringkat penilaian ini berarti, dibandingkan pengadaan

bahan baku untuk daging olahan lainnya maka pengadaan bahan baku untuk melakukan produksi pada kelompok produk bakso relatif lebii mudah.


103

7. Analisis SWOT dan Permasalahan Perusahaan Analisis SWOT (Strength, Weakness. Opportuni@ dan Threar) dilakukan untuk menganalisa perusahaan PT. Kemang Foods Industries dalam industri daging Analisis kekuatan dan kelemahan menggambarkan keadaan internal

olahan.

perusahaan sedangkan analisis peluang dan ancaman menggambarkan kondisi lingkungan eksternal dimana perusahaan berada. Analisis SWOT perusahaan ini diharapkan dapat menghilangkan kesenjangan antara faktor kemampuan dan peluang yang dimiliki perusahaan dengan faktor kelemahan dan ancaman dalam bisnis perusahaan. Analisa SWOT perusahaan merupakan acuan dari pengembangan produk yang akan dilakukan oleh perusahaan.

Kelompok produk sosis, burger, delikatesen

dan bakso relatif berada pada industri yang sama yaitu industri daging olah dan memiliki pesaing utama yang relatif sama berdasarkan hasil penilaian portofolio Strategi yang berlaku pada perusahaan secara relatif akan mempengaruhi pengembangan produk selanjutnya. SWOT seperti tampak pada Tabel 16.

Penggambaran faktor-faktor dalam analisa


POL oraH

uey6uepas spoolwen yll1u ueqelo BulBep ynpord qelo lynseulp aedep yep13 6ueK snsnqy uwesewed eare ue6uep (dnorg areto snsnqy ~snqpislp mle( lylllwew uepul eqns ' l d nileK reswea Bu~esed 'c

'la

lump qepnw eEBu!qas llqws uep qepuer gielar BueK ]Bo[ouyei ueyn~~ewew qelo BulEep ynpord .z

ueiednqey may- woy Iedeauew zqlueq qlqel erluwnum '8ulse )Pywehsew lswnsuoy Neq !UI eueles w e d UnaaeA eped anpard uwe6ewed.c ney6ue[ue~u welep yleq dnyns ueqelo BulBep uwesewad eerwp eKuynpord BueK s e q e 1ylllwow ueeqesmed. .g y~isewopvsp Bulse uemqesw -ynpord depewe) uelenfued spoolwen 'ld ~ l l l w s ~ umeyBu~uad e ueBuep ueleles urejsls ueynyelew ueeqeswed ueqelo BulBep ynpord-ynpo~d uwoiser-uwoiser ueP leioq IUI eweles 'ueresemed depeqrea leAol BueK uewnsuoy s ~ u s ~ qeAuBueqmeyleq u!xewc ISIAIP eKuynxuwea runlaw edweqeq lyllluem ueeqesrued .L .eAuBulesed ueeqes~ed-ueeqes~ed ue~Bulpueqlp yleq qlqel 41ielar UeeqesNed qelo ueyeunalp BueA ueqelo8ued l6olouyel.g .(wehe Bu16~p nwe ides BulBep nyeq ueqeq pep lesweq BueA) ~ e ~ eynpord q uep BulBep nxeq ueqeq pep lesweq BueK) leleq-uou ynpord -ynpord yniun qesldrq BueA uemeleuew uep ueqeloBued sesmd uqnyelaru spoojme)( 'id's uewnsuox lsdesred pep lBBul? BueA efieui 411enb

eul p u q

uep efieul

uwesewed

~Bolou~el


kedutaan, hotel, dan restoranJ restoran

kerJasama penjualan balk besar sehlngga maslh banyak merupakan supermarket dengan dengan konsumen retall maupun peluang area pemasaran lain pertumbuhan dan pangsa pasar konsumen lndustrlnya, bukan yang belum dlgarap. terbesar dl Jakarta. dalam satu hubungan manajerlal 5.Berkembangnya industrl-lndustrl4. Semakin besamya aktivitas yang kuat yang mengunakan daglng olahan promosl yang dilakukan oleh 4.Banyak segmen pasar yang belum sebagal bahan baku produknya pesalng seperti melalui iklan, dapat dlcapal oleh produk-produk seperti baked, restoran-restoran poster, discound, bonus dan lalnpe~sahaankarena dlstrlbuslnya dan catering lain yang belum optimal 5.Terbatasnya sarana pendukung (tieezetj dalam outlet-oulet penjualan produk kepada konsumen

Bahan baku dan 9.Perusahaan sangat selektlf 6.Besarnya tlngkat 'Idle capaclfy' Kapasltas terhadap pemakalan bahan baku (3040%) dalam melakukan Produksl berdasarkan standard mutu yang produksl merupakan beban blaya dllnglnkan. operaslonal perusahaan 10.Perusahaan Udak menggunakan bahan pengawet dan pewama buatan yang berbahaya bag1 kesehatan Flnanslal

Organisasl

7.Terbatasnya dana promosl sehingga belum dapat menyelmbangl promosf dan perlklanan yang dllakukan oleh pesaing

5. Produk-produk daglng olahan Import dapat menggunakan bahan baku yang leblh murah karena bahan baku daglng untuk industrl daglng olahan dalam negeri sebagian besar berasal darl produk daging Import

1I.PT. Kemfoods merupakan 8.PT. Kemang Foods lndustrles perusahaan yang telah lama belum memlllkl corporate berdlrl dan merupakan plannlng yang dlharapkan saling perusaahan pertama yang menunjang dengan kebijakan memperoleh sertifikat halal antardlvlsldlvlalnya untuk produksl daglng olahnya oleh Majells Ulama lndonesla (MUI).

6. Masuknya pesaing-pesaing baru dalam pasaran lndustri daglng olahan dengan skala cukup besar sepertl masuknya PT. daglng Madusarl produsen olahan dalam negeri dan masuknya pesalng-pesaing dari luar seperti: Australia, Slngapura, New Zaeland dan laln-lain


106 Strategi pengembangan matriks SWOT adalah kombinasi antara faktor- faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang ada pada PT. Kemang Food Industries dan faktor-faktor ekstemal yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Kemfoods Strategi pengembangan SWOT ini seperti

didalam melakukan aktivitas bisnisnya. tampak pada Gambar 7. Gambar 7. Matriks SWOT

Strategi SO adalah: strategi yang memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diindentifikasi. Strategi WO adalah: strategi yang mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan peluang. Strategi ST adalah: strategi yang menggunakan kekuatan untuk menangulangi ancaman. Strategi WT adalah: strategi yang meminimumkan kelemahan dalam menangulangi ancaman. Penerapan strategi SWOT pada PT.

Kemfoods seperti tampak pada Tabel 17.



............, ::-.:-," :.,.:*

$ ? $ :? *;:

.*:.n.x*: .**2s*>;

8. Meningkatkan pemahaman dalam penggunaan produk dagingolahan dalam makanan seharihari (S3, S6,02,05)

$ &.*2 ?,.....ti$ : . .. .:<.:.:** ....~>,.* *: .<. .: ... ?.+..:.*;?;:

:%y2s..

>svw.< x**>.*$< ..

*:*:...

$.:>.;$$

#

Strategi : ST

@3*42

$&,@$

:

,

Promosi dengan menonjolkan 'iInage' (S2, S3,I. S4, T4, T6) Promosi dengan menonjolkan kualitas 'halal' pada produk (Sf, S5, S6, S l l , T5, T6) 2. Meningkatkan efisiensi operasional melalui teknologi pengolahan (S6, T6, T2) Meningkatkan eksklusifitas produk-produk 3. tertentu (S2, S4, S6, TI, TZ, T4) Menlngkatkan dan mempertahankan kerjasarna 4. dengan pasar-pasar industri (S7, S8, T3, T6) 6. Melakukan pengembangan produk (product development) (S2, S4, S7, T2, T4, T I ) 5.

produk 1. + :$ 3 & !;@:?',*< 4 1. Keragaman :., :+-,.<~ tinggi @;$ 2. ,:.Grj,;c 2. $$$p$fs Teknologi rendah dan stabil ?$@$ Distribusi khusus 3. @$3. :>+&$4. ,<&&; Promosi pesaing 5. ~~h~~ baku impon 4. 2e@$6. Masuknya pesalng $ -"@@ .; 5. baru

rew*<

$#Pa* .<$&b:q

&2$

:?:.p

$pi

&& >$*&?

#&$ +,&<<* @ggZ $ y$$@$

$?+e+$j %%$*

$$&&

@$$j%

Strategi :WT Melakukan feasibility study terhadap internal perusahaan agar perencanaan aktivitas bisnis dapat lebih efisien (W8, W6, T2) Melakukan efisiensi produksi dengan perencanaan produksi yang seimbang (W6, 05, 01) Melakukan promosi produk dengan lebih efektif dan selektif (W7, 06) Meningkatkan kerjasama dengan distributor dalam meningkatkan jumlah sarana pendukung (freezer) (W3, W5, T3) Mengoptimalkan distribusi produk khususnya dalam pasar-pasar retail (W3, W4, T3) 6. Melakukan'fokus produksi untuk produk-produi tertentu (W6, W5, T2, T5) 7. Melakukan distribusi ekslusif untuk beberapa item produk tertentu (W5, T I )

.


109

8. Isu-isu Strategik

Perkembangan perekonomian nasional semakin lama akan semakin cepat dan pertumbuhan ekonomi setiap tahunnya diperkirakan akan tetap tinggi. Menurut CIC (1996) peningkatan pertumbuhan ini terjadi karena inflasi semakin bisa ditekan, suku bunga secara perlahan stabil dan aktivitas pasar modal masih sangat tinggi. Selain itu permintaan pasar domestik yang besar terus berperan untuk mendorong pertumbuhan berbagai sektor ekonomi termasuk industri bahan makanan. Pemilu dan meningkatnya aktivitas politik pada tahun 1997 apabila berjalan lancar akan membuat dunia bisnis tetap terkendali dan berkembang. Prediksi lembaga riset ekonomi menunjukkan ekonomi Indonesia akan terus berkembang sekitar 7-8% pertahun hingga awal tahun 2000 (CIC, 1996). Proyeksi pertumbuahan ekonomi persektor terlihat pada Tabel 16. Proyeksi pertumbuhan ekonomi pada Tabel 16. memperlihatkan industri pengolahan termasuk industri pengolahan bahan makanan merupakan industri dengan tingkat pertumbuhan tertinggi (11% per tahun) lebii tinggi dibandiigkan rata-rata pertumbuhan ekonomi nasional(7,7% pertahun). Perkembangan industri pengolahan ini dapat berkembang lebih cepat lagi dengan adanya keinginan pemerintah untuk menggalakkan sektor pariwisata. Berdasarkan kelompok konsumennya, daging olahan dapat dibagi dalam dua kelompok besar yaitu konsumen industri (bakeri, hotel, restoran dan lain-lain) dan konsumen retaillidividu. Konsumen industri merupakan konsumen dengan volume


110 konsumsi sekitar 45%-60% dari total produksi daging olahan yang ada.

Pada PT.

Kemang Food Industries perbandingan penjualan produk daging olahan antara konsumen industri dan konsumen individulretailnyaadalah 60% : 40%. Tabel 18. Proyeksi pertumbuhan ekonomi persektor

I

Perdagangan, Hotel clan restorant Penaan~kutan dan Komunikasi . Keuangan, Persewaan dan jasa Perusahaan Jasa-Jasa '::.p&munb:w: :.; : . . . . .. . . .;.. ..:..:; . . .;,.. . . T :.;2: .:; ..:;::.::::,<...;.:. ;; ,,;.;;,:,;:.;::: .:................. ...... . . . . . . . . . . : . .:.

-

:

:

: :

:

:

I

7.0 9.0 ..-

. .

10.0 3.0 . . . .............. .:.... :. .:..:: ..*y<,:,.?. . . :.. ..................... . . .. .. . .. . .. . . . . :.;. ..... .?::. :.:;.::.2 :

.................................................

. . . . . ..:". . .

Surnber : CIC, nornor 168 (1996)

8.1. Konsumen Industri Daging Olahan

Hotel dan restoran merupakan konsumen penting dalam kelompok konsumen industri daging olahan. Meningkatnya sektor pariwisata akan meningkatkan pula kebutuhan hotel dan restorant terhadap makanan-makanan intemasional termasuk makanan yang mengunakan daging olahan sebagai bahan bakunya. Hotel dan restoran memiliki pertumbuhan 7.0% pertahun dan di proyeksikan akan terus meningkat setiap tahunnya pada periode mendatang. Kebutuhan daging yang meningkat selain disebabkan oleh naiknya kebutuhan dalarn negeri juga karena makin besarnya tingkat pendapatan masyarakat yang


111

mendorong konsumsi pangan kearah yang lebih baik, dan tuntutan produk yang lebih bermutu. Pendapatan masyarakat yang terns meningkat telah mendorong konsumsi pangan yang lebih baik yakni mengwangi konsumsi karbohidrat (beras) dan meningkatkan konsumsi protein hewani (susu, daging dan telur). Menurut ASPIDI kebutuhan daging untuk tahun 1997 sebesar 489.000 ton yang berarti meningkat 10 % dari tahun 1996 sebesar 450.702 ton. Peningkatan kebutuhan dan import daging terdorong oleh laju pembangunan sektor pariwisata yang ditunjukkan oleh pembangunan hotel, restoran dan prasarana pariwisata lainnya yang secara langsung akan mempengaruhi terhadap laju import daging sapi nasional. Hal ini disesuaikan dengan persyaratan bagi import daging sapi Indonesia yang ditujukan untuk konsumsi hotel dan restoran mewah. 8.2. Konsumen Refaill Individu Daging Olahan

Dalam pasaran retail untuk produk-produk daging olahan merupakan pasaran yang berkembang sejalan dengan makin meluasnya jumlah pasar-pasar swalayan baik yang lokal maupun yang bekerjasama dengan manajemen asing. Daging olahan adalah produk agribisnis yang relatif cepat rusak

sehingga dalam disixibusi dan

penyimpanannya sebelum dikonsumsi memerlukan sarana pendingint'eezer yang umumnya selalu tersedia pada pasar-pasar swalayan. Menurut survei yang dilakukan oleh MARS (Marketing Research Specialist) dalam Swasembada (1997) peranan pasar-pasar swalayan sangat besar bagi konsumen sebagai tempat pemenuhan kebutuhan rumah tangga khususnya perlengkapan bayi, pembersih RT, makanan dan


minuman.

112 Mengacu pada pentingnya peranan pasar swalayan dalam menjangkau

pasaran individu maka manajemen PT. Kemfoods selalu berusaha memasuki setiap outlet daging olahan yang ada dalam setiap pasar-pasar swalayan, supermarket, minimarket dan lain-lain. Tetapi tidak semua supermarket dapat menampung produk daging olahan milik PT. Kemfoods, Hero Supermarket misalnya.

Padahal Hero Supermarket

merupakan swalayan yang paling berkembang sekitar Jakarta, Bogor, Tangerang dan Bekasi Tabel 19. Pangsa Pasar 10 Supermarket di Jabotabek 1996

Sumber: Swa Sembada (1997)

Hero Supermarket untuk seluruh outlet daging olahan dan delikatesemya hanya boleh diisi dari produk-produk daging olah milik PT. Suba Indah. Hal ini karena Hero Supermarket dan PT. Suba Indah berada dalam satu kelompok manajemen yaitu Hero Group. Pada tahun 1991 Hero supermarket telah berhasil


113 menguasai 20% pangsa penjualan di Jakarta dan selama 5 tahun terakhir ini terus berkembang, hingga menjadi sekitar 29,89% (Tabel 17.). Berdasarkan survei yang dilakukan oleh Marketing Research Specialist (1997), Hero Supermarket merupakan pasar swalayan yang paling favorit oleh masyarakat kemudian diikuti oleh Golden Truly, Indomart, dan Freshmart. Hal ini karena Hero maerupakan jaringan pasar swalayan terbesar di Indonesia yang berdiri hampir pada setiap Mall/penunahan dalam skala besar.

Manajemen PT. Kemfoods berkeyakinan kecuali di Hero

Supermarket, produk-produk daging olahan milik PT. Kemfoods dapat menguasai sekitar 70-80% pangsa pasar yang ada pada supermarket-supermarket lain yang tersebar disekitar Jabotabek. 8.3. Perkembangan Bisnis Daging Olahan

Menurut Sibarani (1996), berdasarkan data dari PT. Kemfoods proyeksi kebutuhan daging olahan secara nasional dari tahun 1993 himgga tahun 1997 adalah : Tabel 20 . Proyeksi Daging Olahan secara Nasional

1994

26.586,989

1995

29.567,OOO

1996

32.467.000

1997

35.655.000

Sumber : PT. Kemfoods dalam Sibarani (1996)


114 ~eidasarkantabel 18 . terlihat selama 5 tahun terakhir proyeksi kebutuhan nasional terhadap daging olahan tems tumbuh meningkat sekitar 10% pertahun dibandingkan tahun sebelumnya. Adanya peningkatan konsumsi daging olahan secara nasional mempakan peluang bagi PT. Kemfoods untuk meningkatkan pemasaran dan pengembangan produknya.

Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan beberapa

strategi berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal qntuk menekan ancaman khususnya para pesaing dalam industri produk-produk daging olahan. Pangsa pasar daging olahan sampai saat ini baru pada kota-kota kabupaten besar di sekitar Pulau Jawa. Keterbatasan pemasaran produk daging olahan milik PT. Kemfoods karena dalam pemasaran daging olahan vaccum pack pemasar hams melengkapi dengan sarana pendingin yang tidak selalu dimiliki oleh penjual. daging olahan sendiri memiliki keterbatasan masa kadaluarsa dan sangat rentan terhadap perubahan cuaca.

Mempertimbangkan kebutuhan masyarakat yang besar terhadap

daging olahan disamping keterbatasan sarana dari alat pendiigin yang harus diinvestasikan, PT. Kemfoods melakukan prediksi akan mengembangkan produk daging olahannya tidak hanya pada kemasan vaccum pack tetapi juga dalam bentuk kemasan lain yang tidak terlalu tergantung pada sarana pendingin. Dalam pemsahaan sendiri perkembangan perbandingan penjualan antara produk daging olah dan daging segar menunjukkan bahwa produk daging olah relatif lebih cepat berkembang dibandingkan penjualan produk daging segar. Realisasi penjualan daging olahan dan daging segar pada PT. Kemang Food Industries seperti tampak pada Tabel 2 1.


115 Tabel 21. Realisasi penjualan daging olah dan daging segar

Sumber laporan Penjualan PT. Kemang Food Industries

Menurut importir bahan baku selongsong daging olahan, tren daging olahan akan tetap tinggi sampai 10 tahun mendatang dan kemudian sesuai dengan perubahan dinamika trend dan konsumsi masyarakat, setelah sepuluh kebutuhan daging olahan akan menjadi stabil. Perubahan dalam industri daging olahan baik dalam item kelompok produknya maupun dalam konsumsinya terus menjadi pemantauan PT. Kemfoods. Menurut manajemen PT. Kemfoods pada saat ini dari kelompok daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) kelompok produk sosis merupakan produk daging olahan dengan volume total konsumsi terbesar yaitu sekitar 70-80% dari jumlah daging olahan yang ada. Perbandingan volume konsumsi ini akan relatif tetap sampai lima tahun mendatang. 8.4. Bahan Baku Produk Daging Olahan

Dalam pengadaan bahan baku daging untuk industri daging olah .sebagian besar bahan baku daging berasal dari daging import. Hal ini karena harga dan spesifikasi mutu yang diperlukan oleh industri daging olahan dapat dipenuhi oleh


daging import.

116 Volume daging import terbesar yang masuk ke Indonesia secara

berturut-turut berasal dari New Zealand, Australia, USA dan Singapura (CIC No. 166, 1996). Dalam mempermudah transaksi dan inforrnasi untuk pasokan bahan baku maka PT.

Kemfoods yang diwakili oleh PT.

Kemang Mitra Swadaya yang

mempakan anak pemsahaan sebagai pemasok bahan baku daging menjadi anggota ASPIDI.

Aspidi adalah sebuah lembaga asosiasi pengusaha importir daging

Indonesia, yang merupakan pemasok daging untuk pasaran industri dan hotel tetapi bukan untuk pasokan pasaran tradisional. Volume import daging yang besar disebabkan oleh lambatnya perkembangan pengadaan dalam negeri. Hal ini karena rendahnya laju populasi sapi dalam negeri. Dalam menangulangi ketergantungan dalam import sejak beberapa tahun lalu pemerintah telah melakukan berbagai terobosan dalam usaha petemakan sapi. Salah satu usaha yang giat dilaksanakan dalam mengatasi daging sapi import adalah dengan menggalakkan usaha penggemukan sapi (feedlot) (CIC No. 166, 1996) Dalam menekan timbulnya isu-isu negatif dari sapi import seperti penyakit sapi gila dan kebijakan politik yang menekan importir sapi sehingga dapat meningkatkan harganya dipasaran perusahaan dapat melakukan tindakan seperti t m t menjadi anggota APFINDO (Asosiasi Perusahaan Feedlot Indonesia) yang melakukan penyediaan sapi lokal atau hasil penggemukan oleh peternak lokal.


117 Berdasarkan perkembangan industri dan kemampuan internal PT. Kemfoods,

maka dapat disimpulkan beberapa isu-isu strategik yang perlu diantisipasi perusahaan diantaranya adalah : Pemakaian bahan baku yang selektif baik dalam bahan baku daging dan bahan baku penunjang yang disesuaikan dengan standar mum misalnya mempertahankan pemakaian casing kolagen untuk produk sosis sebagai penganti selongsong yang berasal dari usus hewani tetapi juga terus mengikuti trend yang tejadi dalam masyarakat yang cendemg ke wama-wama alami. Sektor industri pengolahan merupakan sektor dengan tingkat pemunbuhan yang tinggi. Dan industri pengolahan daging merupakan salah satu bagian daxi sektor ini. Hal ini mengakibatkan industri daging olah merupakan industri yang selalu tumbuh dan menarik untuk dilakukan investasi. persaingan dalam industri ini.

Hal ini akan memperketat

Mengantisipasi ha1 ini PT.

Kemfoods dapat

melakukan promosi yang menonjolkan 'image' produk yang tinggi, meningkatkan kerjasama dan pelayanan kepada konsumen, melakukan efisiensi dalam produksi agar marjin yang diterima perusahaan dapat ditingkatkan dan disalurkan untuk investasi padaproduct development khususnya produk-produk delikatesen Mengembangkan bisnis daging olah melalui product image dengan memanfaatkan brand image yang tinggi dimata konsumen Potensial pangsa pasar yang Iuas dapat diantisipasi dengan meningkatkan kinerja pemasaran, kemampuan distribusi produk dan melakukan pengembangan produk


118 (product development), memperluas pengetahuan konsumen mengenai daging olah melalui informasi produk bersertifikasi halal dan tatacara pengkonsumsiannya. Peningkatan kebutuhan konsumen industri yang mempakan konsumen terbesar PT.

Kemfoods khususnya merupakan peluang harus diantisipasi.

Hal ini

dilakukan dengan dukungan oleh perluasan jasa dan pelayanan, melakukan kerjasama yang lebih erat (misalnya kontrak kerjasama), dan mempertahankan akses yang tinggi pada konsumen ini untuk mempertahankan pangsa pasrtr.

9. Prospek Portofolio Produk-Produk Daging Olahan Proyeksi daging olahan untuk beberapa tahun mendatang menunjukkan permintaan dan kebutuhan konsumen baik secara volume maupun jumlah konsumen masyarakat yang mengkonsumsi daging olahan meningkat dalam setiap kelompok produk (sosis, burger, delikatesen, dan bakso). Hal ini karena daging olahan dapat memenuhi permintaan dan pembahan trend makanan konsumen ke arah makananmakanan yang lebih bergizi dan praktis. Walaupun menurut pandangan importir

bahan baku pengemas daging olahan, trend ini akan tetap mengalami masa pemunbuhan yang tinggi, di proyeksikan sekitar 10 tahun lagi. Seperti makananmakanan franchise yang masuk ke Indonesia, makanan daging olahan pada titik tertentu juga akan mengalami kejenuhan dan penurunan pemunbuhan konsumsinya oleh masyarakat.


Gambar 8.1. Portofolio Produk PT. Kemfoods Saat ini.

Gambar 8.2. Prospek Portofolio Produk Daging Olahan PT. Kemfoods


120 Perkembangan ekonomi dan kebutuhan masyarakat terhadap daging olah yang

tinggi saat ini hams dapat diantisipasi oleh pemsahaan dalam mengembangkan produk-produknya. Pengelompokan produk daging olahan dalam matrik portofolio general elektrik milik PT. Kemfoods pada saat ini (Gambar 8.1.) diharapkan, dapat bergeser k e w posisi pengelompokan yang lebih menguntungkan. diskusi dengan manajemen internal PT.

Berdasarkan

Kemang Food Industries menunjukkan

harapan masa depan dari kelompok-kelompok produk daging olahan pe~sahaan akan mengalami pergeseran kearah kekuatan bisnis yang lebih tinggi untuk seluruh kelompok produk. Hal ini karena pembahan dalam kekuatan bisnis yang relatif lebih banyak dipengaruhi oleh keadaan internal akan mudah dan lebih bisa dikendalikan dibandingkan pergeseran dalam keadaan industrinya, dimana banyak faktor-faktor ekstemal yang akan mempengaruhi produk. Pergeseran kelompok produk dalam matriks general elektrik memposisikan semua kelompok produk PT.

Kemang Foods Industries berada pada peringkat

penilaian tinggi untuk kekuatan persaingan.

Pada dimensi daya tarik industri,

dalam industri daging olahan untuk beberapa periode mendatang sampai Iima tahun lagi diproyeksikan tetap berada pada peringkat penilaian sedang. Pengelompokkan kecuali dalam general elektrik matrik untuk prospek masa depan produk seperti tampak pada Gambar 8.2. Disamping pembahan terhadap keseluruhan kelompok produk (sosis, burger, delikatesen dan bakso) masing-masing produk akan mengalami perubahan-pembahan


121 yang dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman ekstemalnya yang mempengaruhi satu kelompok produk secara berbeda-beda. Keadaan yang berbeda yang mempengaruhi satu kelompok produk mengakibatkan perusahaan perlu melakukan beberapa perencanaan dan kebijakan strategi untuk mengembangkan prospek portofolio produknya. Perubahan juga terjadi dari persentase antar produk dengan total kumulatif penjualannya. Berdasarkan persentase kumulatif penjualan tahun 1995-1997 urutan volume penjualan terbesar berturut-turut adalah sosis, delikatesen ,burger dan bakso. Prospek portofolio produk meliunjukkan perubahan perbandingan kelompok produk daging olahan yang akan diproduksi perusahaan dari volume terbesar keterkecil menjadi sosis, delikatesen, bakso dan burger (Tabel 22). Tabel 22. Perbandingan Volume Penjualan Kelompok Daging Olahan


122

9. 1. Prospek Produk Sosis PT. Kemfoods

Kelompok produk sosis dibandingkan kelompok produk daging olahan lainnya yaitu burger dan delikatsen, maka produk-produk sosis mempakan produk yang relatif lebih dikenal oleh masyarakat.

Hal ini karena sosis

merupakan produk daging olahan yang sudah lama dikonsumsi oleh masyarakat terlihat dari persentase perbandingan konsumsi daging olahan yang dilakukan oleh konsumen (Tabel 6.).

Produk sosis mempakan produk dijual dengan

volume yang lebih besar dibandingkan produk burger, bakso dan delikatesen pada pangsa pasar yang sama. Produk sosis saat ini tidak hanya dijual untuk pasaran industri (bakeri, restoran, dan hotel-hotel) serta kedutaan yang umumnya dikonsumsi untuk kalangan pekej a asinglekspalriat, tetapi juga telah sampai ke departement-departement store, pasar-pasar swalayan, mall, mempakan tempat distribusi produk yang ditujukan untuk pasaran kalangan menengah ke atas, bahkan sosis saat ini juga dipasarkan untuk pasaran-pasaran tradisional. Pemakaian produk sosis saat ini telah berkembang tidak hanya untuk jenis masakan Eropa di mana produk ini berasal, tetapi juga dapat diolah untuk masakan bercitra rasa tradisional seperti pempek sosis, oseng-oseng sosis, rendang sosis dan lain-lain. Berdasarkan total pasar produk sosis dalam pasaran daging olahan merupakan produk dengan konsumsi terbesar yaitu 75.52% pada saat ini dibandingkan produk-produk daging olahan lainnya (Tabel 6.). Produk sosis


123 selain merupakan produk dengan permintaan terbesar tetapi juga mempakan produk dengan jumlah produsen terbanyak. Beberapa dekade mendatang (5-1 0 tahun kedepan) produk sosis tetap mempakan produk dengan jumlah volume permintaan terbesar dalam industri daging olahan delikatesen dan burger kecuali dibandingkan dengan kelompok produk bakso yang sudah sangat memasyarakat. Tingkat pertumbuhan penjualan pertahun produk sosis secara kumulatif berdasarkan penjualan pertahunnya (Tabel Lampiran 3.). walaupun bukan produk dengan tingkat pertumbuhan penjualan tertinggi tetapi juga bukan merupakan produk dengan tingkat pertumbuhan terendah pada dua tahun terakhir persentase pertumbuhan untuk produk sosis relatif sama (Tabel 23.) Tabel 23. Pertumbuhan Penjualan Produk Sosis 1993-1997

1993 - 1 9 4

39.00

1994 -1995 1995 -1996 Sumber : PT. Kemfoods, data diolah PT.

Kemfoods pada kelompok produk sosis dengan mengacu pada

jumlah permintaan dalam masyarakat, tetap mempakan kelompok produk dengan persentase volume perbandingan produksi tertinggi dibandingkan kelompok-kelompok produk lainnya (burger, delikatesen dan bakso).

Pada

lima tahun kedepan sosis yang diproduksi oleh PT. Kemfoods berkisar antara


124 40-50 % dibandingkan dengan total keseluruhan produksi daging olah yang diproduksi, walaupun dalam pangsa pasar relatifnya produk sosis memiliki peringkat lemah yaitu nilai 0.4 kali dibandingkan pesaing utama (Tabel 8.) Produksi yang tetap dipertahankan besar pada line produk ini karena produk sosis mempakan core bisnis dari PT. Kemang Food Industries. Tetapi walaupun sosis mempakan produk dengan produksi terbesar dimasa mendatang jika dibandingkan

portofolio saat ini telah tejadi pengurangan dalam

perbandingan persentase produksi menjadi 40-50% dimasa mendatang. Hal ini mengakibatkan dalam perbandingan persentase produksi produk sosis tidak lagi terlalu besar dibandingkan produk-produk daging olahan lain, dibandingkan

dengan

tingkat

produksi

untuk

produk

temtama delikatesen.

Perbandingan jumlah produksi ini akan dipengaruhi oleh tingkat konsumsi dan permintaan produk oleh konsumen, oleh karena itu PT. Kemfoods sangat mengharapkan terjadinya pergeseran jenis produk yang

dikonsumsi oleh

konsurnen daging olahan. 9.1.1. Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Produk Sosis

Beberapa pertimbangan yang mendasari

p e n g m g a n persentase

perbandingan volume produksi untuk produk sosis saat ini dibandingkan prospek pada masa depan adalah: 1. Banyaknya pesaing dalam bisnis sosis baik para produsen sosis yang ada maupun pemain baru yang masuk ke bisnis sosis


125 2. Volume konsumsi dan jumlah konsumen produk sosis diproyeksikan terus meningkat tetapi banyaknya jumlah produsen yang ada dalam industrinya

dan

beragamnya

jenis

produk

yang

ditawarkan

mengakibatkan pertumbuhan penjualan produk sosis pada PT. Kernfoods khususnya diprediksikan akan relatif stabil. 3. Dalam jalur distribusi khususnya pada pasar-pasar retail produk sosis

yang merupakan produk daging olahan vaccum pack yang sangat memerlukan sarana pendingid9eezer. Sarana pendingin ini tidak selalu dapat disediakan disetiap outlet penjualan sehingga produk lebih cepat busuk. Hal ini menyebabkan terbatasnya sistem distribusi produk. 4. Pengembangan pasar yang lebih luas sehingga tidak hanya sampai ke kota-kota kabupaten besar seperti yang terjadi sekarang memerlukan adanya sarana pendingin agar keawetan produk dapat lebih lama atau kemasan berbeda dari yang ada sekarang. Hal ini memerlukan adanya teknologi pendukung dalam kemasan produk, tetapi untuk kelompok produk sosis teknologi ini akan relatif lebih sulit dilakukan dibandingkan teknologi untuk produk -prod& delikatesen

5. Produk sosis secara relatif memiliki marjin keuntungan rata-rata lebih rendah dibandingkan marjin

yang didapat dari kelompok produk

delikatesen dan burger. Marjin keuntungan untuk produk sosis adalah Rp.2.778kg.


126 Penurunan persentase volume produksi sosis dibandingkan dengan produk daging olahan lainnya, serta bergesemya posisi. peringkat bisnis produk sosis dari peringkat sedang ke peringkat tinggi rnemerlukan beberapa irnplikasi strategi perusahaan. 9. 1.2. Implikasi Strategis Produk Sosis

Pergeseran ini mengacu pada keadaan internal dan ekstemal produk sosis dalam perusahaan dan industrinya.

Dalam matriks general elektik untuk

prospek produk sosis akan berada pada peringkat penilaian tinggi untuk dimensi kekuatan persaingan dan peringkat sedang pada dimensi daya tarik indushinya. Pergeseran produk dari posisi selektif ke posisi pertumbuhan selektif pada produk sosis dari merek Villa dan Kemchicks yang merupakan batasan penelitian ini, memerlukan beberapa pendekatan strategi terhadap produk sosis diantaranya adalah: (1). melakukan strategi investasi selektif, (2). melindungi pangsa pasar yang ada serta, (3). melakukan pengembangan produk secara selektif, dengan mengandalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu produk image dan brand image yang tinggi.

Beberapa implikasi strategis

yang dapat dilakukan perusahaan PT.

Kemfoods untuk mencapai prospek posisi sosis dalam bagan portofolio matrik general elektriknya adalah dengan : 1. Melakukan indentifikai pasar sasaran dan konsumen baru dengan lebih selektif


127 2. Melakukan promosi above the line melalui media elektronik dan media

cetak untuk meningkatkan dan mempertahankan

brand awareness dan

brand image dari produk sosis milik PT. Kemfoods

3. Mendorong konsumen sosis yang ada sekarang untuk membeli produk lebih banyak melalui informasi ragam penggunaan produk dan kepraktisannya 4. Menarik konsumen sosis produk pesaing dan mempertahankan loyalitas

konsumen yang ada dengan pelayanan dan jasa baik untuk konsumen industri maupun konsumen retail yang memiliki tingkat pertumbuhan besar dalam industri jasa rumah tangga

5. Mempertahankan mutu dan kualitas produk yang ada, baik dari pemakaian bahan baku utama maupun bahan baku pembantu

6. Memperluas penggunakan casing kolagen dengan warna alami dan tetap melakukan analisa jenis produk yang trend terhadap konsumen

7. Melakukan ekrlusifias untuk produk-produk sosis terten& dari total jenis produk sosis yang ada

8. Melakukan jalur pemasaran khusus misalnya melalui sistem 'members' untuk item produk sosis tertentu

9. Melakukan perencanaan produksi yang intensif dan seleictif untuk menurunkan idle capacity dan meningkatkan marjin dari kelompok produk sosis


128 10. Mempromosikan produk sosis sebagai produk bergizi dan praktis untuk makanan-makanan sehari-hari Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan promosi above the line dengan mempertahankan brand awareness dan brand image (No.2). atau melakukan perencanaan produksi yang intensif untuk menurunkan idle capacify agar dapat meningkatkan marjin (No.9) mempztkan strategi yang secepatnya hams dilakukan oleh PT. Kemfoods untuk kelompok produk sosis. 9.2. Prospek Produk Burger PT. Kemfoods

Kelompok produk burger sampai 1997 mempakan kelompok produk yang diproyeksikan memiliki volume produksi terbesar setelah sosis dibandingkan volume produksi untuk produk-produk delikatesen dan bakso.

Tetapi dalam

tingkat pertumbuhan penjualannya kelompok produk burger mempakan produk dengan pertumbuhan rendah dibandingkan kelompok daging olahan lain pada periode yang sama yaitu rata-rata 8.6% pertahun, walaupun pemasarannya telah mencapai masyarakat golongan atas sampai bawah (Tabel 24). Tabel 24. ~ertukbuhanPenjualan Produk Burger 1993-1996

1994 -1995

1.80

1995 -1996

6.00

Sumber : PT. Kemfoods, data diolah


129 Berdasarkan penelitian Dewi (1996) produk burger memiliki peminat yang jauh lebih rendah (10.20%) jika dibandingkan sosis (75.52%) dan lebih tinggi dibandingkan produk daging olahan delikatesen (5.10) maupun Bakso (9.18%) (Tabel 7.).

Padahal produk burger relatif sangat dikenal oleh

masyarakat dibandingkan delikatesen, ha1 ini karena produk burger memiliki keterbatasan hanya dapat diolah dalam jenis makanan tertentu seperti roti dan sadewich yang bukan merupakan makanan tradisional.

Konsumen terbesar

produk burger berasal dari konsumen industri.

9.2.1. Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Produk Burger Produk burger dapat dinilai dari keadaan internal dan eksternal perusahaan.

Produk burger milik PT. Kemfoods secara internal memiliki

beberapa kekuatan diantaranya : Memiliki brand image yang tinggi, yaitu dengan merek Villa dan Kemchicksnya Memiliki sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia Rata-rata pro$t marjin keuntungan lebih tinggi dibandingkan kelompok produk daging olahan lainnya ( sosis dan bakso). Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh produk burger produksi PT. Kemfoods adalah :


130

Produk burger banyak mendapat 'protes' dari para konsumennya khususnya konsumen retail karena kualitas produk yang mudah patah dan rusak dalam outlet-outlet mereka Sulit dan tidak ekonomis dalam memenuhi permintaan konsumen khususnya konsumen industri terhadap order yang sangat beragam dan spesifik dengan standard yang tinggi dan berbeda-beda terhadap jenis produk burger Burger relatif mudah dicetak dalam produksinya Burger memiliki pertumbuhan pangsa pasq yang rendah dalam industrinya Pangsa pasar produk burger dari PT. Kemfoods dalam pasaran retail relatif rendah. Peluang terhadap bisnis burger dalam industri daging olahan adalah : Daya beli masyarakat terhadap produk burger masih tinggi Produk burger telah dikenal masyarakat

dan dapat dijual sampai ke

perutnahan-penunahan Ancaman terhadap produk burger yang diproduksi oleh PT. Kemfoods adalah : Konsumen industri PT. Kemfoods yaitu fast food dan bakeri mulai banyak memiliki alat produksi burger sendiri Pangsa pasar pesaing PT. Kemfoods pada konsumen retail semakin besar Masuknya PT. Madusari dengan merek Kimbo dalam bisnis burger Berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman dari keadaan eksternal menyebabkan perusahaan memiliki kebijakan terhadap


131 prospek posisi portofolionya dan matriks general elektrik, seperti tampak pada Gambar 7.2.

Selain ~erubahanposisi produk dari peringkat penilaian sedang

untuk dimensi kekuatan persaingan dan dimensi daya tarik industrinya menjadi peringkat tinggi untuk dimensi kekuatan kekuatan persaingan dan sedang untuk dimensi daya tarik industrinya.

Jadi pada prospek portofolio berubah dari

posisi selektif menjadi posisi tumbuh dengan selektif.

Selain pergeseran

posisi dalam matrik portofolio juga terjadi pembahan dalam total volume produksinya. Jika sampai tahun 1997 burger mempakan produk daging olahan yang diproduksi terbesar kedua setelah produk sosis maka pada prospek diharapkan total produksi untuk produk burger hanya 5-10% dari total produksi daging olahan di PT. Kemfoods.

9.2.2. Implikasi Strategis Produk Burger Pergeseran penempatan produk burger dalam prospek bagan portofolio dari posisi awalnya mengharuskan perusahaan perlu melakukan beberapa pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan spesialisasi terhadap kekuatan tertentu, (2). mengelola dengan selektif untuk mendapatkan pendapatan yang besar, (3). melakukan strategi fokus dm, (4). menarik diri jika pertumbuhan yang dapat dipertahankan menunjukkan kemunduran. Beberapa implikasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan, untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk adalah dengan :


132 1. Melakukan investasi yang sangat selektif untuk memelihara penguasaan pangsa pasar yang ada 2. Mulai melakukan perubahan dalam bentuk produk dan pemasaran burger

menjadi bentuk bahan baku burger 3. Melakukan spesialisasi terhadap item produk-produk burger tertentu yang

paling menguntungkan 4. Memperkuat dan mempertahankan brand image dan produck image burger yang tinggi

5. Memperkuat jasa dan pelayanan terhadap konsumen produk burger 6. Melakukan efisiensi dalam produksi khususnya pada produk-produk yang

paling menguntungkan 7. Mulai menurunkan produksi dan penjualan produk burger dalam bentuk

slice dan batangan bila pertumbuhannya sudah tidak menguntungkan bagi perusahaan Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan pembahan dalam bentuk produk dan pemasaran burger menjadi penjualan dalam bahan bakunya NO.^), spesialisasi terhadap produk burger tertentu (No.3) dan menurunkan produksi dan penjualan produk burger dalam bentuk slice dan batangan bila pertumbuhan bisnisnya kurang menguntungkan (N0.7) merupakan stiategi alternatif yang harus diantisipasi oleh PT. Kemfoods untuk kelompok produk burger.


133 9.3. Prospek Produk Delikatesen PT. Kemfoods

Produk delikatesen sampai saat ini merupakan produk andalan PT. Kemfoods. Dalam pasaran daging olahan produk delikatesen memiliki pangsa pasar paling tinggi dari data penjualan juga diketahui bahwa produk delikatesen merupakan produk dengan pertumbuhan rata-rata penjualan tertinggi pada periode yang sama dari semua kelompok daging olahan (Tabel 24.) Tetapi dalam tingkat konsumsinya produk delikatesen merupakan produk daging olahan dengan tingkat konsumsi paling rendah (Tabel 6.) Tabel 24. Perturnbuhan Penjualan Produk Delikatesen 1993-1996

1994 -1995

21.00

1995 -1996

20.00

Surnber : PT. Kernfoods, data diolah Produk delikatesen dari bentuk produknya dapat dibagi dalam dua golongan yaitu dalam bentuk daging utuh dimana bumbu-burnbu diiasukkan dengan cara disuntik, dan delikatesen dari bentuk daging yang dihancurkan tetapi tidak sampai membentuk emulsi seperti sosis. Produk-produk deliatesen milik PT. Kemfoods memiliki 12 item produk terdiri dari bahan baku daging sapi dan 6 item produk yang berasal dari bahan baku daging ayam.


9.3.1. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Produk Delikatesen

Produk delikatesen dapat dinilai dari keadaan internal dan eksternal petusahaan. Produk delikatesen milik PT. Kemfoods secara internal memiliki beberapa kekuatan diantaranya : ~ e k ~ a k aproduk n dengan pangsa pasar sangat dominan dalam industri daging olahan Produk delikatesen PT. Kemfoods memiliki brand image dan produk image yang tinggi pada penilaian konsumennya Produk delikatesen mempakan core bisnis PT. Kemfoods Produk delikatesen dapat mengalami perubahan dalam bentuk produk dan kemasan sehingga tidak mengalami pembatasan dalam distribusinya Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh produk delikatesen produksi PT. Kemfoods adalah : Kapasitas produksi produk delikatesen pada PT. Kemfoods relatif lebih rendah dibandingkan produk sosis dan burger Volume konsumsi produk delikatesen dibandiigkan produk sosis, bakso dan burger relatif masih rendah Peluang terhadap bisnis delikatesen dalam industri daging olahan adalah : Pertumbuhan volume penjualan untuk produk delikatesen masih tinggi Produk delikatesen memiliki peluang distribusi yang lebii luas


135 Produk delikatesen belum begitu dikenal luas oleh masyarakat dibandingkan sosis dan burger Produk delikatesen dapat memenuhi pangsa pasar yang lebih luas Ancaman terhadap produk delikatesen yang diproduksi oleh PT. Kemfoods adalah : Masuknya pesaing baru bisnis delikatesen dalam industri daging olahan misalnya, masuknya PT. Madusari dengan merek Kimbo dalam bisnis delikatesen Adanya pesaing tidak langsung yaitu dari industri daging olahan canning b e ~ p comed a Besarnya keanekaragaman pesaing dari segi rasa dalam kelompok produk delikatesen Berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman dari keadaan ekstemal menyebabkan pemsahaan memiliki kebijakan terhadap prospek posisi portofolio produk delikatesen dalam matriks .general elektrik, seperti tampak pada Gambar 8.2.

Selain perubahan posisi produk dari

peringkat penilaian sedang untuk dimensi kekuatan persaingan dan dimensi daya tarik industrinya menjadi peringkat tinggi untuk dimensi kekuatan kekuatan persaingan dan peringkat sedang hingga tinggi untuk dimensi daya tarik industrinya. Jadi pada prospek portofolio produk delikatesen berubah dari posisi selektif menjadi posisi antara tumbuh dengan selektif dan posisi


investasi dan tumbuh.

136 Selain pergeseran posisi dalam matrik portofolio juga

terjadi perubahan dalam total volume produksinya.

Jika sampai tahun 1997

delikatesen m e ~ p a k a nproduk daging olahan yang diproduksi relatif rendah yaitu memiliki volume produksi dibawah sosis dan burger maka pada posisi prospek dalam bagan portofolio produk total produksi untuk produk delikatesen menjadi sekitar 30-40% dari total produksi daging

olahan milik

PT.

Kemfoods. 9.3.2. Implikasi Strategis Produk Delikatesen

Pergeseran penempatan produk delikatesen dalam prospek bagan portofolio dari posisi awalnya menghamskan perusahaan perlu melakukan beberapa pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan strategi investasi bagi pertumbuhan maksimum, (2). mengkonsentrasikan pada kekuatan pemelihara, (3). melakukan strategi penetrasi pasar, untuk meningkatkan pangsa pasar yang sudah ada dan pasar yang akan dimasuki oleh produk-produk delikatesen PT. Kemfoods dm, (4). melakukan strategi pengembangan produk adalah dengan memperbanyak produk-produk delikatesen untuk pasar yang dihadapi saat ini maupun pasar yang akan dimasuki. Beberapa implikasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk adalah dengan :

1. Mengindentifikasi pembeli potensial pada area pemasaran yang sudah ada dengan menetapkan segmen dan target pasar yang baru


137 2. Pencarian metode produksi yang lebih murah dan lebih fleksibel untuk produk Delikatesen PT. Kemfoods

3. Melakukan perubahan-perubahan dalam produk dari bentuk vaccum pack ke bentuk canning

4. Memperluas informasi penggunaan keanekaragaman makanan yang menggunakan produk delikatesen 5. Melakukan investasi terhadap pengembangan produk baru delikatesen

misalnya dalam bentuk corned dan teknologi pengemasannya untuk pasar yang ada saat ini maupun pengembangannya

6. Mengembangkan pangsa pasar produk tidak hanya sampai di kota-kota besar kabupaten dengan pengembangan teknologi pengemasan misalnya melalui pengalengan canning atau pengisian zat tertentu dalam vaccum pack

7. Meningkatkan pengembangan pemakaian produk oleh masyarakat dan penganekaragaman jenis produk delikatesen baru 8. Meningkatkan promosi above the line dari produk Delikatesen melalui

demonstrasi masak atau icip-icip gratis w e e selling) di lokasi-lokasi pemasaran

9. Memperkuat brand image dan product image dari produk delikatesen milik PT. Kemfoods 10.Mengeluarkan produk delikatesen canning atau corned terutarna kepasarpasar retail yang sangat bergantung pada sarana pendingin


138 1 1.Perhasan distribusi pada tingkat retail

12.Kegiatan promosi below the line misalnya dengan display promo di outletoutlet potensial 13.Pengembangan research and development untuk memperoleh teknologi altematif dengan biaya yang lebih rendah dan memiliki fleksibilitas yang lebih baik 14.Menawarkan karakteristik baru pada produk-produk delikatesen dari segi kualitas dan jenis kemasan 15.Meningkatkan penganekaragaman produk dari sisi bentuk produk yaitu 3

delikatesen daging utuh dan delikatesen dari daging yari'g2ihancurkan Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi mengindentifikasi pembeli potensial pada area pemasaran yang sudah ada dengan menetapkan segmen dan target pasar baru (No.l), dan melakukan investasi terhadap pengembangan produk baru delikatesen misalnya dalam bentuk corned dan teknologi pengemasannya untuk pasar yang ada saat ini maupun pengembangannya (No.5) mempakan strategi yang h a s dilakukan oleh PT. Kemfoods dalam

waktu dekat untuk kelompok produk delikatesen. 9.4. Prospek Produk Bakso PT. Kemfoods Produksi produk bakso relatif baru dilakukan oleh PT. Kemfoods hal ini melihat dari peluang dan permintaan pasar yang ada.

Sampai dengan

prediksi penjualan daging olahan untuk tahun 1997 (Tabel Lampiran 3.),


139 produk bakso mempakan produk dengan relatif volume produksilkg pertahunnya lebih rendah dibandingkan kelompok-kelompok produk daging olahan lainnya. Tetapi dalam persentase penjualan produk bakso pertahun memperlihatkan penurunan dari tahun 1993 sampai prediksi penjualan untuk tahun 1997 (Tabel 26.).

Pada tahun awal dikeluarkan yaitu sekitar 1993

pertumbuhan produk bakso

sebesar 83% pertahunnya dibandingkan tahun

sebelumnya, tetapi pertumbuhan penjualan ini semakin kecil di tahun-tahun terakhir ini (1996-1997).

Pertumbuhan penjualan ini diprediksikan akan

semakin kecil. Tingkat penjualan bakso pada PT. Kemfoods s e n d i akan sangat bewariasi antar item produk bakso yang diproduksi. Tabel 26. Pertumbuhan Penjualan Produk Bakso 1993-1997

1994 - 1995

83.80

1995 - 1996

19.00

1996 - 1997

14.00

Sumber : PT. Kemfoods, data diolah Intensitas persaingan dalam produk daging olahan untuk produk bakso sangat besar, karena produsen produk bakso sangat banyak dan beragam baik dalam skala industri yang sama seperti PT. Kemfoods sampai industri dengan skala rumah tangga (home industri). Hal ini karena produk bakso telah


140 memiliki pangsa pasar yang besar dari golongan masyarakat atas sampai golongan bawah. Kemfoods tetap

Dengan intensitas persaingan yang tinggi ini PT.

berusaha bertahan di bisnis bakso dengan mempertahankan keunggulan dalam kualitas produk yang tinggi dan tanpa bahan pengawet.

Pengolahan produk

bakso tanpa bahan pengawet menyebabkan bakso memerlukan adanya sarana pendingint'eezer dalam pemasarannya agar kualitas produk tetap tejaga. Dalam pengkonsumsiannya berdasarkan penelitian Dewi (1996) pada Tabel 7. memperlihatkan bahwa untuk kalangan menengah ke atas konsumsi produk bakso relatif lebih rendah dibandingkan sosis, dan burger.

Hal ini karena

pembelian dan pengkonsumsian produk bakso umumnya dilakukan masyarakat, dalam bentuk sudah berupa produk makanan jadi seperti di restoran, bakeri dan hotel-hotel.

Sedangkan pada tempat-tempat tersebut produk bakso lebih

banyak diproduksi sendiri oleh perusahaan penjualnya, karena pengolahan bakso relatif lebih mudah dibandingkan produk daging olahan lainnya (sosis, deliktesen dan burger).

9.4.1. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Produk Bakso Produk bakso milik PT. Kernfoods dapat dinilai berdasarkan keadaan . eksternal dan internal pemsahaan. Secara internal produk bakso milik PT. Kemfoods memiliki beberapa kekuatan diantaranya : Memiliki sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI)


141 Memiliki product image dan brand image yang tinggi dimata konsumen Merupakan produk berkualitas dan tanpa menggunakan bahan-bahan pengawet. Beberapa kelemahan yang dimiliki produk bakso milik PT.

Kemfoods

diantaranya adalah : Produk bakso milk PT. Kemfoods tidak tahan lama Produk bakso milik PT. Kemfoods hams memiliki sarana pendingin dalam distribusinya Peluang terhadap bisnis bakso dalam industri daging olahan adalah : Konsurnsi masyarakat terhadap produk bakso masih tinggi Masyarakat mulai memperhitungkan kualitas dalam konsumsinya Pangsa pasar produk bakso dapat menjangkau segala lapisan masyarakat Beberapa ancaman yang dimiliki produk bakso milik PT. Kemfoods diantaranya adalah: Banyaknya produsen dan beragamnya jenis produsen yang melakukan produksi bakso Produsen relatif

dapat menggunakan biaya produksi lebih rendah

dibandingkan biaya produksi bakso milik PT.

Kemfoods baik dari

pemasaran atau dari jumlah produksinya Terdapatnya produsen yang mengusai pasar bakso secara keseluruhan pangsa pasar yang ada


142 Pada analisa portofolo produk saat ini produk bakso bersama-sama produk daging olahan lainnya milik PT. Kemfoods berada pada posisi selektif. Tetapi untuk prospek portofolio produk bakso akan mengalami peningkatan kearah tinggi untuk kekuatan persaingan perusahaan dan peringkat penilaian sedang untuk dimensi daya tarik industrinya. Pada posisi prospek portofolio produk ini produk bakso akan memiliki posisi tumbuh secara selektif sampai kearah selektif.

Dalam masa mendatang volume produksinya produk bakrso relatif

tidak berubah seperti yang ada sekarang dibandingkan perubahan dalam total volume produksi untuk kelompok produk daging olahan lainnya dalam PT. Kemang Food Industries dalam portofolio produknya.

Dalam prospek

portofolio produk untuk bakso PT. Kemfoods diprediksikan akan berproduksi sekitar 10% - 20% dari keseluruhan total produksi daging olahan. 7.4.2. Implikasi Strategis Produk Bakso

Pergeseran penempatan produk bakso dalam prospek bagan portofolio dari posisi awalnya mengharuskan perusahaan perlu melakukan beberapa pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan spesialisasi terhadap kekuatan tertentu,

(2). mengelola dengan selektif untuk mendapatkan

pendapatan yang besar, dan (3). melakukan strategi fokus. Beberapa impilkasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk untuk kelompok bakso adalah dengan :


143

1. Mulai melakukan perubahan dalam bentuk produk dan pemasaran bakso dengan menawarkan karakteristik baru misalnya menjadi bentuk bahan baku bakso seperti yang diinginkan konsumennya khususnya oleh konsumen industri 2. Melakukan spesialisasi terhadap item produk-produk bakso tertentu yang

paling menguntungkan

3. Memperkuat dan mempertahankan brand image dan produck image bakso yang tinggi

4. Meningkatkan brand image merek dan kualitas dari produk bakso milik PT. Kemfoods melalui promosi below the line misalnya dengan icip-icip gratis/&

selling

5. Melakukan investasi yang sangat selektif untuk memelihara penguasaan

pangsa pasar yang ada

6 . Melakukan efisiensi dalam produksi khususnya pada produk-produk yang paling menguntungkan

7. Melakukan investasi yang dikhususkan dalam segmen pasar yang cukup menarik yaitu pasaran khusus untuk kalangan menengah ke atas yang relatif lebih membutuhkan kualitas dan merek yang baik dibandingkan harga.

8. Memanfaatkan dana yang tersedia untuk menangkal persaingan Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan spesialisasi terhadap item produk-pmduk bakso tertentu yang

paling menguntungkan


144 fJ0.3)

dan rnelakukan investasi yang dikhususkan dalam segrnen pasar yang

cukup menarik yaitu pasaran khusus untuk kalangan menengah ke atas yang relatif lebih membutuhkan kualitas dan merek yang baik dibandingkan hwga (No7) merupakan strategi yang harus diantisipasi oleh PT. Kernfoods untuk kelompok produk bakso.

10. Analisa Pareto Produk-Produk Daging Olahan mlik PT. Kemfoods Analisis portofolio produk PT. Kemfoods dilakukan dalam kelompok besar produk (kelompok produk sosis, kelompok produk burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso) yang merupakan line bisnis perusahaan. Perencanaan prospek portofolio didasmi oleh analisis SWOT untuk menganalisis perusahaan secara umum dan isu-isu strategis yang mempengaruhi aktivitas bisnis perusahaan.

Tiap kelompok besar produk akan terbagi lagi dalam masing-masing

jenis produknya yang dibedakan berdasarkan bahan baku utama, bumbu yang digunakan dan proses produksinya. Analisa yang dilakukan pada kelompok item produk ini adalah analisa Pareto. Dalam aktivitas bisnisnya perusahaan dengan banyak produk dapat tejadi ketidakseirnbangan produksi dari tiap item produk.

Beberapa item produk daging

olahan diproduksi dalam jumlah besar bahkan rnencapai lebih dari 80% dari total jumlah kumulatif yang dijual oleh perusahaan.

Sebaliknya item produk yang

keragamannya besar dijual dalam volume kumulatif rendah. Jadi item produk yang


145 sedikit merupakan mayoritas dalam kumulatif penjualan dan item produk yang besar mempakan minoritas dalam total volume penjualan. Analisa pareto PT. Kemfoods menggambarkan bagaimana komposisi suatu item produk didalam volume penjualan kumulatifnya.

PT. Kemfoods akan 'berproduksi sesuai dengan permintaan pasar, oleh karena itu volume penjualan produk yang besar secara relatif menggambarkan tingkat pengkonsumsian yang besar pula oleh masyarakat konsumen. Pemsahaan perlu melakukan kontrol dalam aktivitas bisnisnya.

Performance standard dilakukan

sebagai ancangan pemsahaan dalam menentukan kebijakannya menunju kesesuaian dengan sasaran dan tujuan organisasi. Penjualan produk daging olahan memiliki selang periode yang tidak sama. Hal ini mengakibatkan ada produk-produk tertentu yang diproduksi dalam jumlah besar pada satu kali produksi tetapi ada produk-produk tertentu yang produksinya dilakukan berkali-kali.

Misalnya beef punk merupakan produk yang diproduksi

berkali-kali yaitu 14 kali periode produksi setahun, tetapi ada produk yang diproduksi hanya duakali dalam satu tahunya dalam jumlah yang relatif besar yaitu beef red hot. Penjualan per item produk daging olahan ini dapat dilihat pada bagan Lampiran 5. Penjualan per-item ini disusun dari penjualan terbesar hingga terkecilnya dari 72 item produk daging olahan yang diproduksi PT. Kemfoods.


146 Analisa pareto dilakukan dengan mengumpulkan semua item produk yang diproduksi oleh PT. Kemfoods. Pada geladikarya ini dibatasi hanya produk-produk daging olahan vaccunl pack halal dengan merek Villa dan Kemchicks yang ditujukan untuk pangsa pasar kalangan menengah ke atas. menentukan

Analisa pareto dilakukan dengan

tingkat penjualan kumulatif per-item produk dari total volume

produksinya. Berdasarkan analisa pareto diketahui 16% item produk dari total 72 item yang ada mempakan produk yang memiliki 80,5% mayoritas penjualan (Gambar 9.).. Produk-produk yang memiliki 80% mayoritas penjualan ini adalah beefpunk, hot

dog, baso sapi. beef hot dog, beefburger, beef cocktail, smoked beeJ chicken j u n k beef red hot, bob's hot dog, hamburger dan sosis sapi. Dengan menambah 10 item produk lagi maka akan menguasai 94.74% dari total kumulatif penjualan daging olahan PT. Kemfoods. Sepuluh produk berikutnya adalah smoked beef rib, beef

winer, beef luncheon sgs, beef cherio, sopini, beef salami, chicken luncheon, beef luncheon,corned beef dan roast beef: Sedangkan 69.45% item produk yang dijual oleh PT. Kemfoods merupakan produk dengan penjualan 5.27% dari total volume produksi PT. Kemfoods (Gambar 9.) Item produk daging olahan tersebut bila dikelompokan dalam

empat

kelompok besarnya ( sosis, burger, delikatesen dan bakso ) akan terlihat sebagai berikut :


147 Beeffrank, hot dog, beef hot dog, beef cocktail, chickenfrank, beef red hot, bob's hot dog, sosis sapi. beef wiener, beef luncheon, beef cherioo, sopinj, lunchion, beef luncheon dan yang termasuk dalam kelompok sosis.

Smoked beef, smoked beef rib dan corned beef yang termasuk dalam kelompok delikatesen Beefburger, hamburger, dan beef salami yang termasuk dalam kelompok burger

Bakso sapi yang termasuk dalam kelompok bakso. Hal ini berarti peningkatan satu satuan volume penjualan pada 12 item produk dengan kumulatif penjualan 80,5% atau 10 item dengan kumulatif penjualan 14,33% memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan melakukan fokus penjualan untuk 50 item produk dengan kumulatif penjualan hanya 5,27%. Jadi apabila perusahaan akan melakukan strategi peningkatan volume penjualan untuk kelompok produk sosis, burger, delikatesen atau bakso dapat lebih difokuskan pada 22 item produk yang memiliki 94,73% dari total kumulatif penjualan.

Persentase

peningkatan fokus penjualan produk disesuaikan dengan peranan kelompok produknya dalam analisa dan prospek portofolio GE's matriks.


148

Gambar 9. Analisa Pareto Daging Olahan PT. Kernfoods Item Product l..~ . ...

.... .~~ ~..... ... .,

!

Penjualan .- Kumulatif -__..__ .. . ._ .,


VII. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Produk-produk milik PT. Kemang Food Industri dapat digolongkan dalam empat kelompok besar berdasarkan jenis produk, cara produksi dan bahan baku yang digunakan, keempat kelompok produk itu adalah kelompok produk sosis, kelompok produk burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso. Masingmasing kelompok produk tersebut dapat dibagi lagi menjadi beberapa item produk dalam setiap kelompoknya. Analisa portofolio produk daging olahan yang dilakukan pada PT. Kemfoods berdasarkan daya tarik industti dan kekuatan bisnis pemsahaan. berdasarkan ancangan general electric matriks.

Analisa ini

Berdasarkan ancangan ini semua

kelompok produk daging olah (Sosis, Burger, Delikatesen dan Bakso) milik PT Kemfoods berada pada penilaian sedang untuk kedua dimensi penilaian, penilaian ini memberikan informasi bahwa produk-produk daging olahan yang menjadi batasan dalam penelitian milik PT. Kemfoods berada pada posisi selektif. Produk sosis memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.995 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.687. Produk burger memilii peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.323 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.640. Produk delikatesen memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.995 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.862. Dan produk bakso memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.434 dan


Pendekatan strategi dalam mencapai prospek portofolio produk, dilakukan untuk masing-masing kelompok produk yaitu : Pendekatan strategis untuk kelompok produk sosis adalah dengan melakukan strategi investasi selektif dan melindungi pangsa pasar yang ada serta, melakukan pengembangan produk secara selektif, dengan mengandalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaituproduk image dan brand image yang tinggi Pendekatan

strategis untuk kelompok produk burger adalah

melakukan

spesialisasi terhadap kekuatan tertentu, mengelola dengan selektif untuk mendapatkan pendapatan yang besar, melakukan strategi fokus dan menarik diri jika pertumbuhan yang dapat dipertahankan menunjukkan kemundwan Pendekatan strategis untuk kelompok prod& delikatesen adalah melakukan strategi investasi bagi pertumbuhan maksimurn, mengkonsentrasikan pada kekuatan pemelihara, melakukan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar yang sudah ada dan pasar yang akan dimasuki oleh produk-produk delikatesen PT. Kemfoods dan melakukan strategi pengembangan produk. Pendekatan stategis untuk kelompok produk bakso adalah melakukan spesialisasi terhadap kekuatan tertentu,

mengelola dengan selektif untuk mendapatkan

pendapatan yang besar, dan melakukan strategi fokus Berdasarkan analisa pareto terhadap item-item dalam kelompok produk (sosis, burger, delikatesen dan bakso) menunjukkan 12 item yaitu 16% dari total item yang


diproduksi perusahaan memiliki kumulatif penjualan sebesar 80,5% dan dengan menambah 10 item produk lagi akam memiliki 95.73% dari total kumulatif penjualan. Hal ini berarti bila dilakukan perubahan peningkatan

volume penjualan maka

perubahan yang terbesar akan lebih berpengamh bila dilakukan dalam item-item produk diatas dibandingkan item produk lainnya.

2. Saran

Perlu dilakukan analisa portofolio produk lanjutan terhadap produk-produk lain yang diproduksi sehingga secara keseluruhan dapat memberikan keseimbangan dan keuntungan yang optimal kepada pemsahaan H a i l dari kajian pareto perlu disempumakan tidak hanya ditinjau dari besamya volume penjualan per-produk tetapi juga faktor-faktor lain yang mempengaruhi bisnis suatu produk seperti besamya marjin per-item, konsumen khusus suatu produk, harga pokok produksi per-item dan lain-lain Perencanaan strategis (strategic planning) harus terus dikaji ulang untuk mendapatkan kinerja yang optimal sehingga perubahan lingkungan dalam industri daging olahan dapat selalu dapat dihadapi perusahaan H a i l dari geladikarya ini dapat diaplikasikan dalam pembuatan corporate

planning yang integratif antar divisi-divisi internal pemsahaan.


DAPTAR PUSTAKA Ansoff, H. I. 1983. Business Strategy. Pinguin Books. New York. United States of Amerika Ansoff, H. I. dan Mc Donnell. E. Zmplarrting Strategic Managemerzt (second edition). Prentice Hall International. University Press, Cambridge. United States of America. Assauri, S. 1990. Manajemen Pemasaran; Dasar, Konsep dan Strategi. Penerbit Rajawali Prees. Jakarta. Biro Pusat Statistik. Jakarta.

1996. Buletin Ringkas.

Edisi Maret 1991-Maret 1996.

Capricorn Indonesia Consult Inc. 1996. Perekonomian Indonesia 1996 dan Prospek 1997. CIC No. 168. Jakarta Capricorn Indonesia Consult Inc. 1996. Import Daging Sapi Cenderung Terus Meningkat. CIC No. 166. Jakarta Certo, Samuel dan Peter, Paul. 1990. Strategic Manajement. McGraw Hill-New York. USA.

.................... . 1993. Buku Statistik Peternakan. Departemen Pertanian . Jakarta. David, F. R. 1995. Starategi Management. Francis Marion University-Prentice Hall. New Jersey. Dewi, Febriantina. 1996. Kajian Strategi Harga dalam Hubungannya dengan Positioning Produk Daging Olahan pada PT. Kemang Foods Industries. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor Hamel, Gary dan Prahalad, C. K. Business School Press. USA.

1994. Competing for tlre Future. Harvard

Hax, Arnold. C., dan Majluf, Nicolas S. 1984. Strategic Management, an Irrtegrative Perspective. Prentice Hall. New Jersey. USA.


153 Hax, Arnold. C., dan Majluf, Nicolas S. 1991. Tlre Strategy Corlcept nrrrl Process: A Pragnratic Approach. Prentice Hall Internationa1,Inc. New Jersey. USA. Hill, Charles W. L. dan Jones G. R. 1989. Smtegic Martngement; an Integrnted Approacl~.Houghton Mifflin Company. USA Hunger, J. David and Wheelen, Thomas L. 1993. Strategic Managmerrt. Addison Wesley Publishing Company. New York. Konstangtengsanduan, Renny. 1995. Analisis Preferensi Konsumen Industri Produk Daging Olahan. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor Kottler, Philips. 1995. Manajemen Pemasaran; Aalisis, Prencanaan, Implementasi dan Pengendalian (edisi Indonesia). Salemba empat-Prentice Hall. Jakarta. Mulyadi. 1993. Akuntansi Biaya. Ekonomi YKPN. Yokyakarta

Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu

Pornomo, S. H. dan Zulkieflimansyah. 1996. Manajemen Strategi; Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. Porter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing; Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Kerja Unggul. (edisi Indonesia). Binarupa aksara. Jakarta, Porter, M. E. 1996. Strategi Bersaing; Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. (Alih bahasa: Agus Maulana). Penerbit Erlangga. Jakarta. Swasembada. 1997. Ke Pasar Swalayan Beli Apa ?. No 051XIY1997. Jakarta


LAMPIRAN


155 Lampiran I . Kuisioner Dalanl Ancangan Cerrerrrl Eleklrik Matrik Sebelumnya saya mengucapkan terimakasih atas kesediaan BapakIIbu dalam mengisi Quisioner ini. Keterangan. pendapat dan bantuan dari BapaWIbu akan sangat

ANAL&%PORTOFOLIO PRODUK DABINCi O M H PADA PT. KWFOODS. membantu dalam penelitian saya yang berjudul

Nama Divisi Jabatan

......................................................... ......................................................... : ........................................................

Skoring : Jika parameter vertikal Lebih penting dari parameter horizontal, skomya = 3 Jika parameter vertikal Sama penting dari parameter horizontal, skomya = 2 Jika parameter vertikal Kurang penting dari parameter horizontal, skornya = 1




158 Lampiran 2. Nama-nania item produk PT. Kemfoods

I

Smoked tongue Smoked turkey I Smoked beef rib Smoked tasso Corned silver Sniokedbeef casing Cooked tongue Sumber: PT. Kenifoods

I I

11

I

1

I

I


159 Tabel Lanipiran 3.

Gmber: PT. ~elnfoods

Laporan I'enjualan Kornulatif (Kg)


I60 Tabel 4. Keuntungan per-Kelompok Besar Produk Produk

1995 (RpJKg)

i996 (RpJKy)

Sosis en-.

Burger Sa~i

m

I

- ..<

,,--

- -

d . . , . , ,

I



38 Cotto salami 39 Beefbologna 40 Smoked beefcasing 41 Baso sapi silinder

805.8

432.6

1238.40

1091.9 87.5

2.5

1094.40

0.09836

982.4

1069.90

0.09616

592.7

425.5

1018.20

0.09151

0.1113C

11. TINJAUAN PUSTAKA

Recommend Documents