1e Leveringsrapportage SCD 2013
Inhoud 1.
Inleiding ______________________________________________________________3
2.
Dienstverlening organisatiebreed_________________________________________4 2.1
Inleiding____________________________________________________________________ 4
2.2
Voortgang organisatiebrede speerpunten __________________________________________ 4
2.3
Actuele ontwikkelingen ________________________________________________________ 5
3.
Voortgang per afdeling ________________________________________________7 3.1
Personeel en Organisatie _____________________________________________________ 7
3.2
Financiën en Inkoop ________________________________________________________ 10
3.3
Communicatie _____________________________________________________________ 14
3.4
Facilitaire zaken & DIV ______________________________________________________ 16
3.5
Juridisch Kenniscentrum _____________________________________________________ 19
3.6
ICT ______________________________________________________________________ 22
Bijlage I Totaaloverzicht trekkingsrecht adviesuren 1e kwartaal 2013 _______________25
2
1.
Inleiding
Eind 2012 heeft het COB besloten dat het SCD tweemaal per jaar aan de klantorganisaties rapporteert over de dienstverlening en de voortgang van het Jaarplan SCD 2013. Voor u ligt de eerste leveringsrapportage van 2013 over de maanden januari tot en met april. Met deze leveringsrapportage verschaft het SCD de klantorganisaties inzicht in de voortgang van de in het Jaarplan SCD 2013 benoemde speerpunten en overige actuele ontwikkelingen. Daarnaast geeft het een toelichting op de adviesuren over het eerste kwartaal en zijn de scores op de klantprestatieindicatoren weergegeven. De opzet van de leveringsrapportage is eerder afgestemd in het COB en sluit zoveel mogelijk aan bij de opzet van het Jaarplan SCD 2013. Verbetering van de inhoud en opzet van de rapportage blijft een continu aandachtspunt. In deze rapportage is ingezet op een meer eenduidige wijze van rapporteren van de verschillende afdelingen en het zichtbaar maken van consequenties en mogelijke risico’s van (komende) ontwikkelingen. Specifiek is aandacht geschonken om de inzet van het SCD in het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden zichtbaar te maken. Gezien de doorontwikkeling van het SCD die op dit moment in volle gang is, nodigen wij klantorganisaties graag uit om de veranderingen kritisch te bekijken voor wat betreft de consequenties voor de processen en dienstverlening binnen de eigen organisatie. Graag gaan we hierover bij de bespreking van deze leveringsrapportage het gesprek aan om te komen tot optimalisering van onze dienstverlening. De leveringsrapportage begint in hoofdstuk 2 met de stand van zaken van de organisatiebrede speerpunten en ontwikkelingen. Hierbij staan de doorontwikkeling van het SCD met invoering van een continu klanttevredenheidsonderzoek en relevante regionale ontwikkelingen centraal. In hoofdstuk 3 wordt per afdeling de stand van zaken van de speerpunten, relevante actuele ontwikkelingen, de toelichting van adviesuren en de klantprestatie-indicatoren (kpi’s) weergegeven. De bijlage bestaat uit het totaaloverzicht van urenbesteding over het eerste kwartaal per klantorganisatie. De klantspecifieke overzichten (kwartaalrapportage) zijn reeds in bezit van de afzonderlijke klantorganisaties.
3
2.
Dienstverlening organisatiebreed
2.1 Inleiding De doorontwikkeling van het SCD, gestart in 2012, wordt in 2013 doorgezet. In dit hoofdstuk wordt de stand van zaken van de organisatiebrede speerpunten, zoals benoemd in het jaarplan SCD 2013, weergegeven. Daarnaast zijn de relevante actuele ontwikkelingen die invloed hebben op de bedrijfsvoering dan wel de dienstverlening van het SCD met mogelijke consequenties benoemd. 2.2 Voortgang organisatiebrede speerpunten Speerpunten SCD breed Producten en Diensten Catalogus aanscherpen
Pl Q1Q4
Producten en Diensten Catalogus (PDC) versus Virtueel Service Plein (VSP)
Q1Q4
Begeleidingsprogramma management
Q1Q2
Nieuwe verrekensystematiek vastgesteld
Q1 Q2
Implementatie proces transitieplan
Q1Q2
Performance/ Doorontwikkeling, ICTupgrade.
Q1Q4
Invoering permanent KTO
Q2
Houding en gedrag
Q1Q4
Bouwen aan relaties
Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten In 2012 is de PDC opnieuw ingericht naar hoofd- en deelproduct, is een nieuwe productomschrijving opgenomen en is aangegeven of het product wel of niet binnen de basis dienstverlening valt. De aanscherping van de PDC behoeft continue aandacht. In het tweede kwartaal van 2013 wordt onderzocht wat de mogelijkheden zijn voor het benoemen van kwaliteitscriteria en normen en het opnemen van leveringsvoorwaarden. Alle informatie over de producten en diensten die het SCD levert (zoals is vastgelegd in de Producten- en Dienstencatalogus) is beschikbaar via één elektronisch loket, het virtuele serviceplein (VSP). Voor alle afdelingen is de beschikbare informatie op het VSP vanuit de PDC doorgelicht. De meest actuele informatie is nu via het VSP te raadplegen. Het actualiseren van de VSP met aansluiting bij de PDC is een continu proces. Tijdens het eerste kwartaal is in het programma voor leidinggevenden aandacht besteed aan visiebijeenkomsten en de uitwerking van het sturingsinstrumentarium. Alhoewel het programma het komende kwartaal wordt afgerond, blijft 2013 in het teken staan van teamontwikkeling en de toepassing van de opgedane vaardigheden in o.a. het op juiste wijze hanteren van het stuurrepertoire. De nieuwe verrekensystematiek voor een meer directe en transparante relatie tussen ‘betalen’ en ‘gebruik’, opgesteld door het SCD in samenwerking met de klantorganisaties, is op 16 mei 2012 vastgesteld door het DSB. De systematiek heeft inmiddels zijn waarde laten zien bij de actie om tot een forse vermindering te komen van een aantal costdrivers van ICT waardoor nu, maar zeker op termijn (ivm korte termijn doorlopende kosten) veel voordeel voor de Drechtsteden kan worden behaald. Op 16 mei 2013 heeft het DSB besloten om de systematiek per 1 januari 2013 definitief in te voeren. De laatste afdelingen JKC, ICT en communicatie zijn vanaf het eerste kwartaal gestart met implementatie van de transitieplannen. De klantorganisaties zijn via factsheets geïnformeerd over de betekenis van de nieuwe structuur en werkwijze voor de dienstverlening. De komende periode staat in het teken van verdere doorvoering en borging van de nieuwe structuur en werkwijze in nauwe afstemming met de klantorganisaties. Via een proces van auditing wordt gekeken of de afgesproken veranderingen ook daadwerkelijk zijn doorgevoerd. In 2013 vindt binnen de ICT organisatie een verdere professionalisering plaats gericht op sturing, processen en competenties waarbij de transparantie qua verwachtingen, verantwoordelijkheden en resultaten richting klanten, samenwerking en intern wordt verbeterd. Tevens wordt in 2013 de ICT infrastructuur verder doorontwikkeld en waar nodig aangepast zodat het een fundament biedt om de toekomstige ontwikkelingen binnen Drechtsteden vanuit ICT proactief en slagvaardig te kunnen ondersteunen. Definitieve besluitvorming van het ICT-transitieplan is voorzien in de Drechtraad van juni 2013. Hierna kan invulling worden gegeven aan de ICT-transitie. Het huidige KTO vindt 1 maal per 2 jaar plaats. Met een permanent KTO is het SCD beter in staat om haar ingezette acties ter verbetering van de klanttevredenheid te monitoren (‘ken uw klant’) Op dit moment wordt onderzocht welke vorm het meest geschikt is voor het SCD. Uitvoering van het KTO volgt in het najaar van 2013. In het kader van een juiste bejegening van klanten wordt van alle Servicecentrum medewerkers verwacht dat zij een aantal basisprincipes in hun optreden hanteren, te weten Eigenaarschap, Resultaatgerichtheid en Publiek ondernemerschap. Via opleidingsprogramma’s wordt continu aandacht gegeven aan de ontwikkeling van deze waarden. Het is van groot belang voeling te houden met klanten om inzicht te krijgen in de belangrijkste issues en vragen die leven. Voor elke afdeling die transformeert naar de nieuwe situatie is een communicatieplanning opgesteld die handvatten geeft en een duidelijk overzicht bevat op welke momenten, met welke boodschap en op welke manier wordt gecommuniceerd met klantorganisaties. Met de komst van de klantadviseur wordt ingezet om hier op meer integrale wijze structureel aandacht aan te geven.
4
Speerpunten Telefonische bereikbaarheid van het SCD (Front Office)
Pl Q1
Werkkostenregeling Drechtsteden (WKR) (afdeling F&I ism P&O)
Q4 2014
Svz
Toelichting/aandachtspunten Per afdeling zijn telefoondesks ingeregeld waardoor de Call-functie voor de gehele organisatie is geborgd. De telefonische bereikbaarheid valt binnen de servicenormen. Voor de verschillende afdelingen zijn trainingen ter bevordering van de telefonische dienstverlening georganiseerd. Intern vindt monitoring van de telefonische bereikbaarheid en de prestaties van de Front Office plaats om desgewenst te kunnen bijsturen. De verplichte overgang van werkgevers/inhoudingsplichtigen tot de werkkostenregeling is door de overheid met een jaar uitgesteld naar 1 januari 2015 (was 2014) De WKR kent nog een aantal knelpunten die het ministerie van Financiën eerst wil oplossen. Ondanks het uitstel is besloten door te gaan met de implementatie van het project. Het project werkkostenregeling pakt de afdeling F&I op in samenwerking met de afdeling P&O die de regierol heeft in het proces.
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
2.3 Actuele ontwikkelingen Doorontwikkeling netwerk Drechtsteden De doorontwikkeling van het organisatienetwerk van de Drechtsteden, zoals voorgesteld in de visie van het ONS-D, heeft concreet vorm gekregen in het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Hierin zijn 17 projecten benoemd om concrete uitwerking te geven aan de ambitie de ambtelijke samenwerking binnen de Drechtsteden te intensiveren. Het programma bevindt zich in de fase van bestuurlijke besluitvorming. Afhankelijk hiervan gaan de projectgroepen aan de slag met verdere uitwerking en implementatie. Het SCD vervult bij verscheidene projecten de trekkersrol of is anderzijds nauw betrokken, zowel op vakinhoudelijk gebied (Verrekensystematieken, Mobiliteit en P&O zaken) als op het gebied van processen en procesoptimalisatie. Het gaat om de volgende opdrachten: 3 6 8 9 10 14 15 16 17
Voorstel voor een samenwerkingsovereenkomst (obv art 1 Wgr) Gefaseerd afstemmen en uniformeren van processen en systemen in de backoffice Op uniforme wijze begroten van overhead binnen de lokale organisaties Verrekening van onevenwichtigheden in de capaciteitsinzet en een voorstel voor het uitmiddelen van kosten voor overhead Afstemmen en mogelijk poolen van overheadfuncties in de lokale organisaties Voorstel voor meer flexibiliteit en mobiliteit binnen de Drechtsteden Verder uitwerken HNW, waaronder flexplekken en bijbehorende faciliteiten Opzet programma voor zoveel mogelijk uniformeren van rechtspositieregelingen en personele voorzieningen Gezamenlijk opleidingenbeleid voor medewerkers en leidinggevenden
De verwachting is dat de verdere uitwerking ook inzet van het SCD zal vragen. Dit betekent dat aandacht voor goede prioritering in werkzaamheden vereist is. De projecten waarin het SCD een rol vervult zijn, daar waar relevant, in deze rapportage specifiek vermeld bij desbetreffende betrokken afdeling. Integratie Drechtwerk in GRD Alhoewel de inwerkingtreding van de Participatiewet met een jaar is uitgesteld wordt de voorbereiding van de integratie van Drechtwerk binnen de GRD in 2013 voortgezet. Hierin vervult het SCD een ondersteunende rol. In 2013 zal inzet worden gepleegd om de uiteindelijke integratie goed te laten verlopen. Offertetraject ZHZ In het eerste kwartaal is de ontvlechting van het SCD met de Veiligheidsregio en de Omgevingsdienst Zuid-Holland-Zuid op onderdelen van de dienstverlening (ICT, DIV en Financiën) zo goed als afgerond. Daarnaast is veel inzet gepleegd in het offertetraject voor de GR-en Omgevingsdienst en Dienst Gezondheid & Jeugd en de Regionale Ambulance Voorziening voor de dienstverlening voor 2014 en verder. Voor het lopende jaar moet nog met name overeenstemming bereikt worden met de Omgevingsdienst (OD) voor de dienstverlening vanaf 1 juni 2013. De verzakelijking van de relatie met
5
Dienst Gezondheid&Jeugd, Veiligheidsregio, en Omgevingsdienst kan de samenwerking binnen het netwerk ten goede komen. Klanttevredenheid In 2012 is de Producten- en Dienstencatalogus herijkt en heeft doorlichting van de nieuwe fijnstructuren van de afdelingen van het SCD plaatsgevonden. De invoering van de fijnstructuur heeft grotendeels in 2012 en het eerste kwartaal van 2013 plaatsgevonden. De verwachting is dat de verbeteracties in het derde kwartaal 2013 volledig geïmplementeerd zijn. Dit is een goed moment om de klanttevredenheid te meten en een prominente plek te geven in de verbetering van de dienstverlening aan de klantorganisaties. Het biedt een goed handvat om de resultaten van de ingezette verbeteracties samen met de klantorganisaties te evalueren. De voorbereidingen voor het uitvoeren van een onderzoek zijn opgepakt.
6
3.
Voortgang per afdeling
In dit hoofdstuk wordt per afdeling ingegaan op de voortgang van de speerpunten zoals benoemd in het Jaarplan SCD 2013, de relevante actuele ontwikkelingen, de stand van zaken van de adviesuren met toelichting over het eerste kwartaal en de klantprestatie-indicatoren (kpi’s). 3.1
Personeel en Organisatie
3.1.1 Inleiding In januari 2013 is de transitie van de afdeling Personeel en Organisatie ingezet met de start van de nieuwe teams. Het team P&O Beheer heeft, na de regionalisering van de brandweer per 1 januari, de dienstverlening voor de Veiligheidsregio ZHZ nog drie maanden voortgezet. Per 1 april is de volledige dienstverlening overgedragen. De teams Mobiliteit & Ontwikkeling en P&O Advies zijn gestart in de nieuwe samenstelling met nog onvervulde vacatures op bijna twintig procent van de totale bezetting. Per 1 april zijn de vacatures vervuld, waardoor met ingang van het tweede kwartaal de afdeling op volledige sterkte is. Door de onderbezetting in het eerste kwartaal zal de transitie nog doorlopen in het tweede kwartaal, waarna door middel van een audit de resultaten van de transitie en eventuele verbeterpunten in kaart worden gebracht. 3.1.2 Voortgang speerpunten Speerpunten P&O Actualiseren huidige regionaal sociaal plan
Pl Q1
Onderhandelen nieuw regionaal sociaal plan Drechtsteden (RSP)
Q2
Ontwikkelen strategische personeelsplanning (SPP)
Q1
Implementeren strategische personeelsplanning (SPP)
Q4
Aanbesteding Arbodienst
Q1
Stroomlijnen huidige proces rondom eHRM voor klanten Creëren van een regionale arbeidsmarkt (incl. regionaal mobiliteitsbeleid)
Q4
Doorontwikkeling managementinformatie
Q1
Aanbesteding salarispakket
Q4
Implementatie cao, incl. aanstelling algemene dienst
Q4
Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten Het huidige sociaal plan is aangepast met een uitvoeringsparagraaf voor het traject ‘Van-Werk-Naar-Werk’. Het DSB heeft de nieuwe tekst akkoord bevonden. Vaststelling in de afzonderlijke organisaties is uitgevoerd. Met het Netwerk Georganiseerd Overleg (NGO) is afgesproken om te komen tot een nieuw regionaal sociaal plan Drechtsteden. Eind 2012 heeft een voorbereidingsgroep de uitgangspunten geformuleerd. In Q1 zal het eerste overleg in het NGO plaatsvinden over het nieuwe RSP. De onderhandelingen worden naar verwachting eind Q2 afgerond. In overleg met contramallen is het instrument SPP ontwikkeld. Het COB heeft de systematiek goedgekeurd. Het ontwikkelen van het instrument is conform planning afgerond in Q1. De eerste ervaringen bij enkele klantorganisaties zijn zeer positief. Binnen P&O is gestart met een plan van aanpak voor de verdere implementatie van het instrument. SPP is ook onderdeel van de afspraken die in het NGO met de vakorganisaties zijn gemaakt over het nieuwe regionaal sociaal plan. Met het Breed Beraad Secretarissen (BBS) is afgesproken dat uiterlijk 1 februari 2014 de eerste resultaten vanuit de klantorganisaties zijn aangeleverd aan P&O. Het aanbestedingsproces is begin 2013 afgerond. Implementatie is afgerond per 0104-2013. Dit wordt meegenomen bij de aanbesteding van het salarispakket, dat moet zijn gerealiseerd eind 2013. Dit is een verplichting die voortvloeit uit de afspraken uit het huidige sociaal plan en de vastgestelde regeling vacaturevoorziening. Het past in de gedachte van de verdere regionalisering en de netwerkgedachte. In eerste instantie is gesteld dat het gerealiseerd zou kunnen zijn in Q2. Het creëren van de interne arbeidsmarkt is gekoppeld aan project 14 uit het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Doelstelling is om het proces te hebben staan eind 2013. Het past ook in de afspraken met de vakorganisaties. Dit betreft het beschikbaar stellen van standaard rapportages en verder uitbouwen en invullen van ontbrekende gegevens. Het project Cognos is niet geheel conform planning afgerond. Het ontsluiten van de managementinformatie is daardoor vertraagd tot eind Q2. Daarnaast zijn er acties gestart om registratie van inhuur mogelijk te maken. Doel is tevens om schaduwadministraties tot het verleden te laten behoren. Het contract met de huidige leverancier loopt af en kan niet meer worden verlengd. Het project aanbesteding is opgestart in het eerste kwartaal. Doel is om eind Q2 te publiceren. De verwachting is dat in juni met het COB overeenstemming is over de wensen en eisen voor het nieuwe personeels- en salarissysteem inclusief de verschillende eHRM-oplossingen. Gezien de doorlooptijden voor een kwalitatief goede implementatie moet rekening gehouden worden met afronding in Q1 2014. De implementatie van verschillende onderwerpen uit de nieuwe cao zal in het eerste kwartaal worden gestart. De uitwerking van de verschillende aspecten uit de cao en doorlooptijden van de implementatie maken dat de implementatie eind Q4 is afgerond.
7
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
3.1.3 Actuele ontwikkelingen Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden P&O is trekker van de regionale projecten 14 t/m 17 uit het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Het betreft de volgende projecten: - Nr. 14: Flexibiliteit en mobiliteit in de Drechtsteden; - Nr. 15: Het Nieuwe Werken; - Nr. 16: Harmonisatie arbeidsvoorwaarden en regelingen; - Nr. 17: Gezamenlijk opleidingsbeleid. Afhankelijk van bestuurlijke besluitvorming, gepland in juni, zal verdere invulling en uitvoering aan deze projecten worden gegeven. Secretariaat BBS en NGO, overleg NORD P&O voert vanaf het eerste kwartaal het secretariaat van zowel het BBS (Breed Beraad Secretarissen) als van het NGO (Netwerk Georganiseerd Overleg). Daarnaast is manager P&O samen met de ambtelijk portefeuillehouder actief bezig om het overleg met de regionale medezeggenschap (NORD) verder vorm te geven. Met de uitvoering van deze taken helpt P&O, in overleg met de ambtelijk en bestuurlijk portefeuillehouders, invulling te geven aan de rol van federatief werkgeverschap die de gezamenlijke klantorganisaties hebben. 3.1.4 Stand van zaken adviesuren Adviesuren SCD tm 1e kwartaal - Personeelsadvies 1.000 Personeelsadvies Begroot tm 1e kw Personeelsadvies Werkelijk tm 1e kw
900 800 700
Uren
600 500 400 300 200 100
SC D
O ve rig
ch ts te de n D re
in gs
di e
ns t
R AV O
m ge v
&J D G
t
ec ht Zw ijn dr
dr ec h Sl ie
ch t
t ba ch m .I. A H
Pa pe nd re
dr ec ht D or
ss er da m Al bl a
U re
n
R eg i
ob r
ee d
0
Klantorganisatie
Bij Dordrecht is een substantiële overschrijding geconstateerd. Met Dordrecht is de afspraak gemaakt de planning en activiteiten voor de komende kwartalen door te nemen. Bij het SCD is de uitnutting van de uren achtergebleven. De reden is dat er een groot deel van het eerste kwartaal nog een vacature openstond voor de functie P&O adviseur voor het SCD. 3.1.5 Klantprestatie-indicatoren P&O heeft zich in het eerste kwartaal gefocust op het op orde krijgen van de basis en het voortzetten van een goede dienstverlening. Nu de transitieperiode is afgerond, is een start gemaakt met het meten
8
van resultaten. In het tweede kwartaal zal aan de hand van de beschikbare formatie gekeken worden welke resultaten realistische en haalbaar zijn. Daarnaast wordt gekeken welke KPI’s voor de processen kunnen worden doorgevoerd, om te sturen op een goede dienstverlening aan de klant. De verwachting is dat begin derde kwartaal de KPI’s zijn ingevoerd en dat hier op gestuurd wordt.
9
3.2
Financiën en Inkoop
3.2.1 Inleiding Begin maart 2013 is de vernieuwde afdeling Financiën en Inkoop (F&I) gestart. In de maanden hieraan voorafgaand zijn de klantorganisaties geïnformeerd over de veranderingen in de dienstverlening. Zowel voor het SCD als voor de klant treden wijzigingen in de processen op. Beide partijen zullen een inspanning moeten plegen om de beoogde resultaten te bereiken. Twee noemenswaardige successen in het eerste kwartaal zijn het met complimenten verstrekken van de Assurance Verklaring (systeemverklaring) door Deloitte aan het SCD en de totstandkoming van het eerste regionale inkoopplan, opgesteld vanuit de lokale plannen. Verder is in het eerste kwartaal inzet gepleegd om het knelpunt op het gebied van de afhandeling van facturen aan te pakken (zie 3.2.4). 3.2.2 Voortgang speerpunten Speerpunten Financiën Crediteuren-Versnellen betaling facturen
Pl Q1Q4
Debiteuren-Proces debiteuren optimaliseren (vastlegging en invordering)
Q1Q4
Doorontwikkeling Cognos
Q1Q4
SEPA
Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten Door de invoering van de wetswijziging inzake de betaaltermijnen van facturen door overheden per 16 maart jl. is er veel aandacht besteed aan het tijdig betalen van facturen. De wetswijziging houdt in dat facturen binnen 30 dagen na ontvangst van de factuur betaald moeten worden. Is dit niet het geval, dan kan de desbetreffende leverancier een boetebedrag en wettelijke rente in rekening brengen. Een aantal van de verbetervoorstellen welke reeds door het COB zijn goedgekeurd waren voor het behalen van deze termijn essentieel, daarom zijn deze de afgelopen periode (Q1) doorgevoerd. Voorbeeld is het terugsturen van facturen wanneer hier geen routenummer op vermeld wordt. De leveranciers zijn van deze wijzigingen middels een brief van te voren op de hoogte gesteld. Daarnaast zijn bij iedere klantorganisatie presentaties gegeven over de wetswijziging inclusief de proceswijzigingen en is de informatie ook via het VSP beschikbaar gesteld. De afgelopen periode is er veel aandacht besteed aan het eerste deel van de invordering, te weten de juiste vastlegging van vorderingen. Bij het vastleggen van een nieuw debiteur via het formulier Conceptnota is het sinds 1 maart jl. verplicht om een KvK- of Burger Service Nummer in te vullen. Voor het tweede deel van het debiteurenproces, de invordering, zullen de komende periode gesprekken gevoerd worden met diverse contactpersonen bij de klantorganisaties voor het doorvoeren van de categorisering van vorderingen. Voor een goed lopend proces is het voor de klant noodzakelijk om een goede onderbouwing van de nota te hebben. Vervolgens worden de notasoorten conform deze categorisering ingericht. Om het debiteurenproces te kunnen monitoren zal er de komende periode gewerkt worden aan de ontwikkeling van diverse rapportages. De initiële ontwikkeling van Cognos rapportages voor onze klanten is afgerond. Momenteel worden de rapportages beschikbaar gesteld aan de medewerkers van onze klanten. Er wordt een voorstel aangeboden aan het Regionaal Beheerders Overleg en het Regionaal Controllers Overleg over de wijze waarop de regionale doorontwikkeling van financiële rapportages vorm zal krijgen. Vaststelling vindt plaats in het COB. Vanaf 1 februari 2014 dienen alle systemen en processen landelijk te zijn aangepast om te werken volgens SEPA. Voor de Drechtsteden is deze datum eerder, te weten per 1 oktober 2013. Om dit te kunnen realiseren zijn er aanpassingen noodzakelijk in onder andere het financiële pakket van de Drechtsteden (Key2Financien). Deze aanpassing zijn met de leverancier van K2F besproken en zullen de komende periode geïmplementeerd worden. Daarnaast zijn er ook aanpassingen nodig van eventueel bij de klantorganisatie aanwezige subadministraties welke gekoppeld zijn aan het financiële pakket. Voor het realiseren van deze aanpassingen worden door het SCD reeds gesprekken gevoerd met de contactpersonen van de klantorganisaties en de softwareleveranciers.
10
Speerpunten Periode-afsluiting
Pl Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten De financiële administratie start met de klant het proces om te komen tot een kwartaalafsluiting in plaats van een jaarafsluiting. Lopende het jaar is hiermee de kwaliteit van de administratie meer geborgd, zijn betere prognoses af te geven en ontstaat tijdwinst het bij opstellen van de jaarrekening bij zowel de klant als het SCD. Het COB is inmiddels akkoord gegaan met een stappenplan in 2013: we starten met een technische maandafsluiting en in nauwe samenwerking met de klant onderzoeken we de mogelijkheden om gefaseerd te komen tot een kwartaalafsluiting. De eerste technische afsluiting is mogelijk wanneer de jaarrekening afgerond is bij de klanten. Het SCD heeft een ontwikkelgroep opgestart om de planning in detail uit te werken.
Verplichtingenadministratie
Q1Q2
Speerpunten Inkoop Inkoop Nieuwe Stijl (INS)
Pl
Contractmanagement
Implementatie nieuwe aanbestedings-wetgeving
Q1Q4
Q1Q4
Q1Q2
Svz
Er is geïnventariseerd en getest welke onderdelen al mee kunnen worden genomen bij het afsluiten van de periodes. Wij zijn tegen een aantal problemen aangelopen in K2F waar Centric een oplossing voor moet vinden, deze zijn gemeld. Zoals het overzetten van facturen (met een script) naar de volgende periode , WBU , nog niet verwerkte urenstaten, moeten ook over kunnen worden gezet. Zodat elk onderdeel daadwerkelijk kan worden gesloten per maand/kwartaal. In Q1 2013 is er ondersteuning geboden aan gemeente Zwijndrecht en GRD om daar de verplichtingenadministratie verder uit te rollen conform standaard inrichting. Deze uitrol is inmiddels afgerond en zal in Q2 geëvalueerd worden, waar nodig zal er extra ondersteuning geboden worden. Toelichting/aandachtspunten De ambitie van Inkoop Nieuwe Stijl is regionaal meer rendement uit inkoop te halen. Vanuit de inventarisatie van de lokaal opgehaalde inkoopprojecten is er door team Inkoop bepaald waar (regionale) samenwerkingsmogelijkheden tussen de klantorganisaties liggen. Deze samenwerkingsmogelijkheden dragen onder andere bij aan de gezamenlijke financiële doelstelling die er ligt. Tevens heeft team Inkoop de inkoopscans per klantorganisatie en voor de gezamenlijke Drechtsteden uitgevoerd en besproken en verwerkt in het Regionaal Inkoopjaarplan. Na definitieve vaststelling van het Regionaal Inkoopjaarplan in het COB gaat in Q2 2013 de uitvoering van start. Team Inkoop zal gedurende het jaar periodiek rapporteren over de resultaten en voortgang van de inkoopprojecten in het plan. Deze rapportage zal bestaan uit zowel kwalitatieve als kwantitatieve resultaten. Vanuit Inkoop Nieuwe Stijl is er inmiddels (vanaf begin maart jl.) een contractmanager aangesteld voor ICT-contracten in het algemeen en de contractconsolidatie op het gebied van applicaties en bijbehorende licenties in het bijzonder. De contractmanager zal periodiek rapporteren over zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve resultaten. Contractmanagement regionaal RGN contract: Inkoop draagt zorg voor het contractmanagement van het regionale Randstad Groep contract. Inkoop heeft ism RGN een concreet plan van aanpak opgesteld eind 2012 en draagt zorg voor de uitvoering van de acties daaruit om met name de contract compliance en daarmee het resultaat voor haar klantorganisaties te vergroten. De aangestelde contractmanager vanuit team Inkoop brengt onder meer het RGN contract en de afspraken daarbinnen actief onder de aandacht bij alle klantorganisaties. Binnen het contract wordt eveneens actief gestuurd op de afgesproken financiële condities. In Q1 heeft team Inkoop een “roadshow “ gehouden bij alle klantorganisaties betreffende de voornaamste wijzigingen aangaande de nieuwe aanbestedingswet, die in werking is getreden per 1 april 2013. De implicaties hiervan zullen vanaf Q2 worden verwerkt in het aanbestedingsbeleid. Daarnaast zal team Inkoop de klantorganisaties infomeren over en ondersteunen bij de toepassing van de nieuwe wetgeving.
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
11
3.2.3 Stand van zaken adviesuren Adviesuren SCD tm 1e kwartaal - Inkoopadvies 1.000 Inkoopadvies Begroot tm 1e kw Inkoopadvies Werkelijk tm 1e kw
900 800 700
Uren
600 500 400 300 200 100
SC
D
AV ge vi ng sd ie D ns re t ch ts te de n O ve rig m
D
R
G
&J
ch t Zw ijn dr e
ec ht ie dr Sl
pe nd re ch t
Am .I. H
Pa
ba ch t
re ch t or d D
ss er da m Al bl a
O
U
re n
R
eg io
br ee d
0
Klantorganisatie
Bij alle klanten, met uitzondering van het SCD en Zwijndrecht, is een onderuitputting waar te nemen bij het verbruik van de trekkingsrechten. Dit heeft te maken met de beschikbare capaciteit van team Inkoop in het eerste kwartaal van 2013: De uitbreiding van FTE’s (en daarmee trekkingsrechten) als gevolg van Inkoop Nieuwe Stijl is nu deels ingevuld door externe krachten. Aan het einde van het tweede kwartaal van 2013 zijn vaste krachten geworven. Thans staat er voor team Inkoop één vacature open. De werving hiervoor is opgestart om zo snel mogelijk de vacature te vervullen; In het eerste kwartaal van 2013 had team Inkoop te maken met enkele langdurig zieken. Dit heeft bij een aantal klanten tot onderuitputting van de uren geleid. Team Inkoop heeft de verwachting dat de ontstane onderuitputting zich in 2013 oplost en dat er een inhaalslag bij de meeste klanten wordt gemaakt. Hierop zal Inkoop gaan sturen. In het tweede kwartaal van 2013 ontstaat overigens een scherper beeld van de uitputting van de uren. De overschrijding van uren bij het SCD heeft te maken met de versterkte inzet van een inkoopadviseur op specifiek de ICT aanbestedingen. Bij de klant Zwijndrecht heeft in het eerste kwartaal een inhaalslag plaatsgevonden van de inzet van team Inkoop. Hierbij geldt dat de verwachting is dat de inzet in 2013 ook normaliseert. 3.2.4 Klantprestatie-indicatoren Taakveld
Betalen
Product
Prestatie-indicator
jul/aug 2012
sep/okt 2012
SCD+KO: betalen facturen
% facturen betaald 30 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD
82,8%
86,3%
85,5%
85,9%
84,5%
90%
Registratie
5 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD
78,0%
92,0%
76,3%
69,1%
89,5%
90%
77,0%
78,5%
80,3%
83,1%
77,8%
90%
KO: Coderen % gecodeerd en en accorderen geaccordeerd 20 kalenderdagen na ontvangst door klantorganisaties van SCD
nov/dec 2012
jan/feb 2013
mrt/apr 2013
Norm
12
Fiatteren betalen
en % facturen betaald 5 kalenderdagen na terugontvangst bij SCD
97,7%
98,2%
96,8%
97,7%
99,3%
95%
Het behalen van de termijn voor het registreren van facturen (van 5 dagen) is in het eerste kwartaal van 2013 regelmatig een knelpunt voor het SCD gebleken, mede veroorzaakt door de veranderingen in het registratieproces. Denk hierbij aan de vermelding van één routenummer op de factuur en het versturen van de factuur naar het postbusadres van de desbetreffende klantorganisatie. Deze veranderingen, in een eerder stadium actief gecommuniceerd naar onze klant, zijn een permanente ingreep in het proces en gaan op dit moment ten koste van de registratietijd. In de periode maart/april 2013 is een stijgende lijn waarneembaar in de afhandeltijd ten opzichte van de vorige periode. De norm is vanwege de overgang naar de nieuwe regeling gesteld op 90%, bij de volgende rapportage bedraagt de norm 100%. De komende tijd monitort F&I de registratietijd van de facturen op dagelijkse basis en verwacht in 2013 een sterke opwaartse ontwikkeling van de registratietijd ten opzichte van de norm. Met name de afhandeltijd in samenspel met de klantorganisaties blijkt een aandachtspunt. In 2013 nemen we onze klanten actief mee in dat proces als het gaat om de gehele afhandeltermijn van een factuur. Met behulp van Cognos komt een rapportage beschikbaar voor de klanten om de werkvoorraad facturen inzichtelijk te maken.
13
3.3
Communicatie
3.3.1 Inleiding Het eerste kwartaal van 2013 stond in het teken van de voorbereiding en uitvoering van de vernieuwing van de afdeling. Dit bestond uit het voeren van plaatsings- en belangstellingsgesprekken, werving van de teamleider, bedenkingen tegen de voorgenomen plaatsing op functie, inrichting van de teams en het informeren van de klanten over de veranderingen. Daarnaast is veel inzet gepleegd op het duidelijk krijgen van de omvang van de klantvraag, met name voor Dordrecht en de GRD. Belangrijk knelpunt in de beleving van de dienstverlening vormt de vermindering van het aantal adviesuren communicatie voor de afzonderlijke klanten (zie 3.3.3). Daarnaast zorgde de reorganisatie en de onzekerheid over inhoud en omvang van het werkpakket voor een lange periode van onzekerheid van medewerkers die we naar verwachting in het tweede kwartaal achter ons kunnen laten. 3.3.2 Voortgang speerpunten Speerpunten Communicatie Ruimte voor regionale projecten
Pl Q1Q4
Klanten communicatiever maken
Q1Q4
Investeren in specialismen
Q2Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten Hoewel het COB vorig jaar goedkeuring gaf aan het afromen van alle communicatiecapaciteit met 2 fte ten gunste van regionale projecten is hier op verzoek van de regionaal portefeuillehouder communicatie opnieuw het gesprek over geopend. In het tweede kwartaal verwachten we meer duidelijkheid in dit dossier te kunnen bieden. Dit is een aanpak die we in voorgaande jaren al zijn gestart. Gelet op de krapte aan uren is hier nu vanuit klantorganisaties ook meer aandacht voor. Met Zwijndrecht zijn de eerste concrete acties afgesproken over trainingen op dit vlak. Bij andere klanten wordt eveneens het gesprek gevoerd aangaande kiezen, prioriteren en meer zelf doen (met onze hulp). In alle teams in eerste kwartaal besproken. Voor alle teams zijn er een aantal vaste specialismen die verder ontwikkeld moeten worden: social media, social marketing en Factor C. Daarnaast zijn er een aantal meer klantspecifieke specialismen benoemd. Verdere uitwerking in volgende kwartalen.
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
3.3.3 Actuele ontwikkelingen Vermindering adviesuren communicatie Belangrijk knelpunt in de beleving van de dienstverlening vormt de vermindering van het aantal adviesuren communicatie voor de afzonderlijke klanten. De stapeling van de effecten van het inzetten van 2 fte op regionale projecten en de 2,5 fte taakstelling die in de fijnstructuur van de afdeling is meegenomen heeft veel aandacht gevraagd. In het tweede kwartaal verwachten we meer zicht te krijgen op de daadwerkelijke uitkomst van de discussie hierover in COB, ONS-D en PFO.
14
3.3.4 Stand van zaken adviesuren Adviesuren SCD tm 1e kwartaal - Communicatieadvies 7.000 6.500
Communicatie-advies Begroot tm 1e kw Communicatie-advies Werkelijk tm 1e kw
6.000 5.500 5.000 4.500
Uren
4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500
SC D
ve rig O ch ts te de n
D
re
AV
m ge vi ng sd ie ns t O
R
&J G D
Zw ijn dr ec ht
Sl ie dr ec ht
ch t Pa pe nd re
ba ch t .I. Am H
or dr ec ht D
m Al bl as se rd a
U
re n
R eg io br ee d
0
Klantorganisatie
In 2013 zijn er minder adviesuren communicatie beschikbaar voor de individuele klanten. In bovenstaande tabel is dan ook voor alle klantorganisaties een overschrijding van de beschikbare uren voor het eerste kwartaal zichtbaar. De overschrijding in het eerste kwartaal is deels te verklaren doordat in het eerste kwartaal verhoudingsgewijs weinig verlofuren worden geschreven. In het tweede kwartaal krijgt de fijnstructuur vorm en zal de toedeling van werkzaamheden op basis van reële beschikbaarheid plaatsvinden. Per klantorganisatie maken we afspraken om sturing op de uitputting van uren mogelijk te maken. Waar nodig en mogelijk maken we aanvullende afspraken over extra inkoop van uren. Over de invulling en toekenning van uren met betrekking tot regionale projecten is nog discussie. Voor alsnog is in deze uren onderschrijding zichtbaar. 3.3.5 Klantprestatie-indicatoren In het derde kwartaal wordt gestart met een onderzoek naar de mogelijkheden van kwantitatieve en/of kwalitatieve KPI’s. Deze exercitie ronden we begin vierde kwartaal af.
15
3.4
Facilitaire zaken & DIV
3.4.1 Inleiding In september 2012 is de transitie van Facilitaire zaken & DIV ingezet met de start van de nieuwe teams. Na afronding van de transitie eind 2012, heeft het eerste kwartaal van 2013 in het teken gestaan van een audit naar de resultaten van de doorlopen transitieperiode. De uitkomsten laten zien dat nog niet alle beoogde veranderingen zijn doorgevoerd. De aandachtspunten zijn verwerkt in een verbeterplan voor de afdeling, waar strak op wordt gestuurd. Een belangrijke ontwikkeling in het eerste kwartaal is dat in opdracht van het COB is gestart met het opstellen van een business case Digitaal Archief Drechtsteden en een business case Zaakgericht Werken. Op deze manier wordt een stap gezet richting de vorming van een Digitaal Archief Drechtsteden. Beide business cases hebben naast een onderlinge relatie ook relatie met project 6 (het uniformeren van processen en systemen in de backoffice van onze organisaties) van het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. 3.4.2 Voortgang speerpunten Speerpunten Algemeen Zaakgericht werken; Regionale uitrol van zaaktypen (ZGW) Aanschaf/ontwikkeling en implementatie van een (gecertificeerde) archieffunctionaliteit (Digitaal Archief Drechtsteden DAD); Vervanging oude DMS’en Verdergaande standaardisatie van (facilitaire) dienstverlening
Pl
Svz
Q2
Noodzakelijk zodat op de langere termijn (2017) onze klanten beschikken over en toegang hebben tot alle relevante digitaal geregistreerde zaken en documenten die binnen de organisatorische context zijn ontstaan én waardoor in 2013 de eerste stappen naar het verkrijgen van een vervangingsbesluit (van papier naar digitaal) gezet kunnen worden. Begin 2013 is gestart met het opstellen van een business case ZGW en DAD in opdracht van het COB, oplevering juni 2013. Er is een stuurgroep geformeerd uit de direct betrokken overlegorganen/stakeholders (ONS-D, COB, RMDV, IPD, SCD, CIO), waarin eind maart is besloten om enkel de basisstappen voor ZGW mee te nemen, aangezien overlap plaatsvindt met project 6 van het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Er wordt een businessplan opgesteld met betrekking tot de integratie van Eigenaar- en Huurderonderhoud. Oplevering gepland voor juni 2013. Integratie onderhoudstaken: FZ&DIV en IBD zijn in gesprek om te komen tot verdergaande samenwerking op het gebied van storingen en onderhoud. Normering representatieve bodetaken: Het blijkt erg lastig om tot een normering van bodetaken te komen aangezien de dienstverleningspakketten per klantorganisatie erg verschillend zijn. Binnen de verrekensystematiek is uitgewerkt dat iedere klantorganisatie afgerekend wordt op de operationele facilitaire capaciteit die per locatie wordt ingezet, om ook meer/minderwerk te kunnen verrekenen. De klantorganisaties zijn hierover inmiddels op contramal-niveau geïnformeerd. Heroriëntatie op de centraal bij FZ belegde reprotaken heeft ertoe geleid dat in Q4 2012 een aanbesteding repro is opgestart i.s.m. de betrokken klantorganisaties. In Q1 2013 zouden de uitkomsten van het aanbestedingstraject bekend zijn. De aanbesteding heeft echter een maand vertraging opgelopen door verruiming van de selectiecriteria in de pre-selectie, om te zorgen dat ook lokale aanbieders kans konden maken. Inmiddels vindt heroriëntatie van de noodzaak tot aanbesteding plaats, aangezien de door de klantorganisaties geschatte volumes drastisch blijken af te nemen. Verwachting is dat medio juni een analyse van de situatie kan worden gegeven. Er worden steeds meer transparante afspraken met de klantorganisaties gemaakt over kosten in relatie tot dienstverlening. Voorbeelden zijn de nieuwe verrekensystematiek voor bodes en schoonmaak. Dit is een continue proces.
Q2
Q2
Q1
Q1
Meer sturen op facilitaire kosten en deze transparant maken naar klantorganisaties
Q1Q4
Speerpunt afdelingspecifiek Staf Handboek Substitutie
Pl
Q4
Toelichting/aandachtspunten
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Substitutie houdt in: het vervangen van archiefbescheiden door reproducties. De originele bescheiden worden vervolgens vernietigd. Substitutie in de Drechtsteden is aan de orde op het moment dat werkprocessen gedigitaliseerd zijn (zaaktypen) en de feilloze werking ervan in een gecertificeerd archiefsysteem is aangetoond (zie speerpunt DAD). Binnen de grenzen van het jaarplan SCD 2013 ligt het voorbereiden op substitutie: helder maken welke procedures moeten worden doorlopen om toestemming te krijgen voor het uitsluitend digitaal opslaan van binnen 7 jaar te vernietigen documenten (bulkprocessen). Hiermee wordt eind Q2/begin Q3 aangevangen als de nieuwe stafmedewerker DIV is gestart.
16
Zaak en Documentbeheer (Z&D) Vernietigingsplan per Q1 klantorganisatie
Verbeteren ordeningsstructuur personeelsdossiers
Q3
Vergroten bewustzijn bij gebruikers ten aanzien van regels en werkwijzen archivering en dossierbeheer
Q4
Digitaliseren en Post (D&P) Optimalisatie functioneel beheer scanvoorziening
Q4
Facilitair en Gebouwenbeheer Inrichting en optimalisatie Q3 van backoffice systeem
Per klantorganisatie is een vernietigingsplan opgesteld met een specificatie van de wettelijk verplichte vernietiging van archiefbescheiden. Op basis van dit plan kan de klant structureel budget reserveren om het archief op orde te houden. Momenteel wordt invulling gegeven aan de uitvoering van deze plannen. In samenwerking met de afdeling P&O (proceseigenaar inhoud personeelsdossiers) is gestart met het verbeteren van de ordening, volledigheid en toegankelijkheid van de personeelsdossiers van werknemers in dienst van de Drechtsteden, inclusief het verfijnen van bijbehorende werkwijzen en afspraken. Dit proces is in volle gang. Door Team Z&D is een voorzichtige start gemaakt met het opstellen van plannen voor het inzetten van haar specifieke archivistische kennis om gebruikers te wijzen op hun functie en rol in het archiveringsproces en de spelregels van goed archiveren bij te brengen. In een informatieve ronde langs alle klantorganisaties worden de contramallen hierin meegenomen. De feitelijke uitvoering is mede afhankelijk van uitkomst van de businesscase ZGW en DAD.
De scanvoorziening is eind 2012 vervangen. De kwaliteit van de scans voldoet nog niet aan archiefwetgeving. Uiterlijk eind 2013 is dit gerealiseerd waardoor de scanvoorziening klaar staat om over te gaan tot substitutie (analoog naar digitaal). Het functioneel beheer is eind 2012 binnen D&P belegd. In 2013 wordt dit geborgd. De nieuwe scanvoorziening is sinds 1 april geheel operationeel, nu wordt bekeken of functioneel beheer binnen het team beleggen voldoende ondersteuning biedt. Herinrichten van backoffice systeem ten behoeve van genereren juiste stuurinformatie, zowel operationeel als tactisch. Dit proces loopt, speerpunt is onder andere de klant te laten melden en reserveren via de ‘click’ functie van het Virtueel Serviceplein.
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
3.4.3 Klantprestatie-indicatoren Taakveld
Product
Prestatie-indicator
jan/feb 2013
mrt/apr 2013
Norm
Z&D
Uitleen van informatie
% dossiers binnen 24 uur geleverd
70%
79%
90%*
Z&D
Archiefbeheer
Afwerking vernietigingsplan per klant
Volgt
Volgt
100%
D&P
Inkomende post
% op tijd afgehandelde geweigerde zaken
96%
97%
95%
D&P
Vragen aan DIV
% zaken afgehandeld binnen 5 dagen
93%
100%
100%
D&P
Telefoon
% telefoontjes opgenomen binnen tijdsnorm (20 sec)
85%
89%
90%
Fac
FIKS (facilitaire meldingen, informatievragen, klachten, storingen) FIKS (facilitaire meldingen, informatievragen, klachten, storingen) Schoonmaak
% tijdige inzet per locatie
79%
76%
85%**
% tijdige inzet per locatie
-
84 %
85%**
83%
89,9%
70%
GB
Schoonmaak
70% van de gelopen VSR metingen in een voortschrijdend jaar dient een voldoende resultaat te hebben
*) Dit zaaktype bestaat uit verschillende fases, met verschillende verantwoordelijke teams: Eerste fase is het opleveren van de gevraagde informatie uit het archief (Team Z&D), Tweede fase het ophalen van het dossier door de aanvrager bij het serviceplein (Aanvrager zelf), Derde fase het administratief afhandelen van de zaak (Team Facilitair). **) Is het gemiddelde van alle meldingen.
Ad. Uitleen van informatie: Het niet behalen van de norm wordt in hoge mate veroorzaakt door te late administratieve afhandeling in Mozaiek door serviceplein en/of te laat afhalen van het dossier door de aanvrager bij het serviceplein. Het percentage zegt niet specifiek iets over de eerste fase, het opleveren van de gevraagde informatie. Het team is bezig om te onderzoeken hoe deze KPI beter meetbaar kan
17
worden gemaakt (bijv. door opsplitsing van de doorlooptijden van het zaaktype).Teamleiders van team Zaak & Documentbeheer en team Facilitair sturen samen op tijdige afhandeling van de zaken in Mozaiek. Ad. Archiefbeheer: De omvang voor de komende jaren is in kaart gebracht. Voor vijf klanten (Alblasserdam, Hendrik-Ido-IAmbacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht inclusief Heerjansdam) zijn we de vernietiging aan het voorbereiden: opstellen vernietigingslijst, ter toestemming voorleggen aan zorgdrager en archiefinspectie, etc. Deze procedure neemt veel tijd in beslag, waardoor we nog niet tot uitvoering van de daadwerkelijke vernietiging over kunnen gaan. Dit kan namelijk niet zonder machtiging van archiefinspectie. Ad. Telefoon: Vanaf 1 mei is er een dagelijks overzicht van de telefonie beschikbaar. Daardoor kunnen de pieken, voor zover daar sprake van is, beter in kaart worden gebracht. Tevens is er nu de mogelijkheid om direct naar de medewerkers terug te koppelen wat de resultaten zijn. Met behulp van dit nieuwe instrumentarium is de verwachting dat de norm van 90% in de volgende rapportage wordt behaald. Ad. FIKS, Facilitair: De norm is niet gehaald door achterstand op locatie Dordrecht, veroorzaakt door een groot aantal meldingen. De opgelopen achterstand werkt door in de cijfers. Door extra sturing en meer roulatie van medewerkers wordt inzet gepleegd om de norm voor het afhandelen van de meldingen te behalen. Ad. FIKS Gebouwenbeheer: 84% betreft de meldingen die tijdig afgehandeld zijn en de meldingen die later afgehandeld zijn maar met aanwijsbare reden, waardoor werkorders langer blijven openstaan dan de bepaalde afhandeltijd. Redenen zijn het wachten op akkoorden van de budgethouder, de levering van materiaal, of op inzet van externen. Daarnaast worden de meldingen in Papendrecht en Sliedrecht in eigen beheer uitgevoerd gebruikmakend van het meldingensysteem van FZ&DIV. Ook hier is de verwachting dat door het beter inregelen van systeem en sturing het percentage tijdige afhandeling van werkorders in de komende maanden zal stijgen.
18
3.5
Juridisch Kenniscentrum
3.5.1 Inleiding In het eerste kwartaal zijn in het kader van de fijnstructuur de volgende onderdelen afgerond: de plaatsingsprocedure, inclusief de behandeling van een aantal bedenkingen. Met de aanstelling van Suzanne Geerts als teamleider voor de teams Juridisch Advies & Advocatuur en Schade & Aansprakelijkheid is het organisatieplaatje van het JKC ingevuld. Voor het werken in de nieuwe structuur en volgens de aangepaste werkprocessen is een transitie- en communicatieplanning gemaakt. De eerste stappen van de transitie zijn gezet vóór de officiële start van de “nieuwe” afdeling op 9 april 2013. Ook voor het tweede kwartaal staan nog veel activiteiten voor de verdere inrichting van de werkprocessen op de rol. Met ondersteuning van de ST-groep is een begin gemaakt en wordt in de rest van het jaar gewerkt aan de teamontwikkeling. Een belangrijk wapenfeit in het eerste kwartaal is de uitspraak van de kort gedingrechter op de vordering die de advocaat van het JKC voor de gemeente Dordrecht heeft ingediend met het doel de brievenstroom van kamerverhuurder M. Karasahin in te dammen. De rechter heeft gedaagde op straffe van een dwangsom verboden om buiten de normale aanvragen van een ondernemer per maand niet meer dan 10 brieven aan de gemeente Dordrecht te richten. 3.5.2 Voortgang speerpunten Pl JKC Versnellen bezwaarprocedures
Q1Q4
Verfijnen vaardigheden en dienstverlening - strakker sturen op tijdig oppakken vragen/opdrachten - strakker sturen op verifiëren inhoud/strekking klantvraag - verbeteren urenrapportage (schrijven op productniveau) Kennis- en talentmanagement
Q1Q4
Versterken relatie met klantorganisatie
Q3Q4
Q2Q3
Svz
Toelichting/aandachtspunten Binnen het JKC zijn de maatregelen voor versnelling getroffen: - screeners/toewijzers zorgen ervoor dat zaken sneller worden toegewezen; - door behandelaars flexibeler (voor alle klantorganisaties) in te zetten wordt de werkvoorraad gelijkmatiger verdeeld; - een wekelijks “zakenoverleg” is ingevoerd om de werkverdeling te bespreken/herprioriteren en inhoudelijke knelpunten te bespreken. Bij de klantorganisaties zijn voorstellen in procedure gebracht om de beslissingsbevoegdheid te mandateren aan de portefeuillehouder of het afdelingshoofd. Het werkproces juridisch advies is op de genoemde punten aangepast: - elke dag wordt gecontroleerd of er adviesvragen in status1 blijven staan en worden zo nodig adviesvragen toegewezen; - simpele vragen worden binnen 5 dagen afgehandeld; over complexe adviesvragen legt de behandelend adviseur binnen 5 dagen contact met de klant om de vraag scherp te krijgen en om afspraken te maken over de doorlooptijd en de oplevering van het advies; - verbetering van de urenrapportage is maar beperkt mogelijk, gelet op de afspraken die in het COB zijn gemaakt om vergaande detaillering tegen te gaan. Zo wordt bij juridisch advies niet meer op deelproducten geschreven. Bij de verdere teamontwikkeling is gestart met het maken van afspraken over de kennisontwikkeling door elke medewerker extra verantwoordelijkheden te geven in het bijhouden van jurisprudentie, ontwikkelingen in wetgeving etc. Uit de opbrengst daarvan willen we vervolgens zo veel mogelijk rendement halen door de verkregen kennis te delen met de klantorganisaties. We onderzoeken nu welke middelen we hiervoor het best kunnen inzetten: nieuwsbrief, workshops etc. Bij het team Juridisch Advies wordt de relatie versterkt door voor elke klantorganisatie een adviseur als contactpersoon/aanspreekpunt aan te wijzen voor spoedvragen/knelpunten en klachten over de dienstverlening. De klanten e worden hierover in het 2 kwartaal via een factsheet geïnformeerd. Bij de andere teams is er reeds sprake van vaste contactpersonen. Hier wordt de relatie versterkt door periodiek ontwikkelingen in het werk te signaleren en bespreken. Bij verschillende producten wordt de samenwerking verbeterd/ versterkt door het aanbieden van nieuwe zaaktypen (consolideren regelgeving, procedures bij de bestuursrechter).
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
19
3.5.3 Actuele ontwikkelingen Inzet advocaten op dossierbasis Het grote aantal civiele procedures leidt tot knelpunten in de juridische advisering. Met het budget dat ontstaat uit het “eigen risico” van de klanten voor advocaatzaken, kunnen we extra capaciteit inhuren. Dit doen we door in het netwerk gespecialiseerde zzp-ers op dossierbasis in te schakelen. Ook in het tweede en derde kwartaal is een grote inzet van de advocaten nodig. Ondersteuning bestuursrechtelijke handhaving Door verschillende klantorganisaties wordt steeds meer ondersteuning gevraagd bij bestuursrechtelijke handhaving. Het team juridisch advies & advocatuur kan op de hoeveelheid vragen niet optimaal inspelen. Het JKC is met de klantorganisaties in gesprek om waar mogelijk de juridische capaciteit voor handhavingsprojecten binnen het project te begroten en apart te bekostigen. 3.5.4 Stand van zaken adviesuren Adviesuren SCD tm 1e kwartaal - Juridisch advies 3.500 3.250
Juridisch.advies Begroot tm 1e kw Juridisch.advies Werkelijk tm 1e kw
3.000 2.750 2.500 2.250 Uren
2.000 1.750 1.500 1.250 1.000 750 500 250
SC D
O
R AV m ge vi ng sd ie D ns re t ch ts te de n O ve rig
&J G D
ijn dr ec ht Zw
Sl ie dr ec ht
Pa pe nd re ch t
ba ch t m H .I. A
or dr ec ht D
rd am se Al bl as
U
re n
R eg io br ee d
0
Klantorganisatie
Opvallend is dat in het eerste kwartaal de urenbesteding voor de zes gemeenten al meer bedraagt dan het aantal uren dat voor alle klantorganisaties gezamenlijk (incl. GRD en SCD) beschikbaar is. Met name de overschrijdingen in Dordrecht en Hendrik-Ido-Ambacht zijn fors. Met Dordrecht heeft dit de aandacht in het periodiek overleg met de juridische contramallen. Met Hendrik-Ido-Ambacht is overleg gepland. Bij DG&J is sprake van een structurele onderbesteding. Deze wordt in de loop van het jaar naar verwachting niet meer ingelopen. Bij RAV, GRD en SCD zijn de afwijkingen minder fors. Met enkele organisaties (Veiligheidsregio en OD) wordt nog een DVO gesloten voor het verrichten van noodzakelijke werkzaamheden (bezwaarschriften rechtspositie, schademeldingen op verzekeringspolissen). De advocaten hebben in het eerste kwartaal al voor meer dan 400 uur aan civiele procedures besteed. De gemeente Dordrecht heeft inmiddels het “eigen risico” (aantal van 200 uren dat buiten het trekkingsrecht tegen 100 euro per uur wordt afgerekend) al volledig benut. In het tweede kwartaal is opnieuw een fors aantal civiele zaken bij de advocaten van het JKC ingediend. 3.5.5 Klantprestatie-indicatoren Het percentage bezwaarschriften dat op tijd wordt afgehandeld ligt opnieuw binnen de gestelde norm. In een beperkt aantal gevallen is termijnoverschrijding niet te vermijden: - in complexe zaken is een nadere beleidsmatige afweging bij vakafdeling of bestuurder wenselijk en
20
-
gaat zorgvuldigheid boven snelheid; in Dordrecht is de capaciteit van de commissie voor bezwaarschriften ook bij een tweewekelijks vergaderritme niet toereikend om alle zaken tijdig in te plannen.
Taakveld
Product
Prestatieindicator
Bezwaarprocedures
% besluiten geleverd binnen afgesproken termijn (met hoorzitting/ bezwaarcie’s) % bezwaarschrift en na mediation ingetrokken
JKC Bezwaarprocedures
jul /aug 2012 78%
sep /okt 2012 95%
nov /dec 2012 98%
jan /feb 2013 91%
mrt /apr 2013 94%
Norm
16%
10%
9%
30%
20%
20%
90%
21
3.6
ICT
3.6.1 Inleiding In het eerste kwartaal 2013 is de OR akkoord gegaan met de nieuwe fijnstructuur voor ICT. In de voorlopige plaatsing zijn zeven medewerkers beoogd bovenformatief gesteld. Per 1 mei is de transitie van de nieuwe ICT organisatie ingezet. In het komende kwartaal wordt aandacht besteed aan de communicatie richting de klant over wat er verandert en wat de fijnstructuur voor hen betekent. Tevens wordt helder gemaakt hoe de samenwerking met het CIO Office wordt ingericht. Met de medewerkers is een traject gestart om ze mee te nemen in klantgerichtheid en hoe vanuit ICT met interne KPI’s (cockpits), afgestemd op de processen, een betere dienstverlening voor onze klanten kan worden geboden. Voor het komende kwartaal staat het bestuurlijke besluitvormingsproces rondom het Transitieplan ICT op orde op de planning. Na goedkeuring kan volledig worden gewerkt volgens de fijnstructuur en kunnen noodzakelijke ICT-investeringen worden gedaan. Vooruitlopend op deze besluitvorming zijn voorbereidingen voor de aanbestedingen gestart. Tevens worden voorbereidingen getroffen voor het opzetten van een proeftuin om de klantorganisaties mee te nemen in de nieuwe ICT technologie. 3.6.2 Voortgang speerpunten Speerpunten ICT Verder consolideren applicaties (loopt door in 2014)
Pl
Q2 Restpunten oplossen bij overname ICTProjectorganisatie Klantgerichtheid
Q2
Svz
Toelichting/aandachtspunten Op basis van goedgekeurd beleid is in 2012 voornamelijk gekeken naar nieuwe ontwikkelingen en wijzigingen waarbij reactief is gereageerd ter voorkomen van een toename van te consolideren applicaties. In 2013 is de focus proactief applicaties te gaan consolideren. Ook vanuit de upgrade van de ICT infrastructuur gedreven. Plan proactieve realisatie consolidatie applicaties vanuit de upgrade ICT. De laatste fase van de migratie betreft het afbouwen en opruimen van de legacy. Oude contracten worden ontbonden of niet meer verlengd. Afronding en decharge. Dit betreft het sturen op klantverwachtingen en afspraken na komen. Inzicht creëren wat onderhanden is en welke resultaten continu door ICT voor een klant worden geleverd. In Q1 is gestart met de onderstaande punten. De start van de nieuwe ICT Organisatie per 1-5-2013 zal hier een verdere invulling aan geven vanuit het nieuwe team Projecten, Processen en Advies.
Q1
Inrichten van proactief relatiemanagement de Gestart in het 2 kwartaal en zal zodra de nieuwe ICT organisatie formeel start per 1-5 verder worden opgepakt.
Q1
ICT jaarkalender per Klant De eerste ICT jaarkalender is gereed en daarmee ook het proces een keer de volledig doorgelopen. Vanaf het 2 kwartaal worden de andere klanten verder opgepakt.
Q1
Kwartaal rapportage Klant de Een eerste rapportage is beschikbaar en wordt met de klanten in het 2 kwartaal besproken en waar nodig bijgesteld.
Q1
Heldere verantwoordelijkheid Klant en ICT en communicatielijnen de In de klant roadshow het 2 kwartaal naar MT’s, overleggen e.d. wordt dit gepresenteerd.
ICT toekomstbestendig fundament (infrastructuur) Q1
Q1Q4
Een toekomstbestendig ICT fundament betekent een basis neerzetten om ICT flexibiliteit te bieden, ICT ontwikkelingen naar een marktconforme time-2-market te brengen en uiteindelijk na 2013 meer variabiliteit in de ICT kosten te brengen. Het ontwikkelen van een ICT visie en strategie voor 2013-2016. De ICT visie en strategie wordt afgestemd met de visie informatievoorziening en zal in Q2-2013 in een eerste concept beschikbaar zijn.
De ICT infrastructuur vanuit de marktontwikkelingen standaardiseren en upto-date blijven vanuit de release n-1 gedachte. Dit uitgangspunt voor de ICT visie is opgepakt in onderzoeken en tests vooruitlopend op de besluitvorming ICT op orde om zodra de besluitvorming in juni plaatsvindt ook direct te kunnen starten.
22
Speerpunten Fijnstructuur ICTorganisatie)
Pl
Svz
Q1
Toelichting/aandachtspunten Transitie van de nieuwe ICT fijnstructuur. Voorbereiding inrichting nieuwe organisatie De voorbereidingen voor de inrichting van de nieuwe ICT organisatie is gereed.
Q2Q3
Implementatie en realisatie nieuwe organisatie, processen en taken en verantwoordelijkheden.
Q2Q4
ICT processen inrichten en implementeren.
Legenda: Nog niet gestart Op schema Afgerond Vertraagd
3.6.3 Actuele ontwikkelingen Verouderde ICT up-and-running houden Een blijvende uitdaging waar ICT voor staat is dagelijks de verouderde ICT up-and-running te houden. Verouderde versies zorgen ervoor dat sommige functionaliteiten niet werken of binnen afzienbare tijd niet meer door een leverancier wordt ondersteund. Voorbeelden hiervan is het vereiste gebruik van Internet Explorer 8, Windows XP, Office 2010, Oracle. Maar ook door de groei van bijvoorbeeld het data gebruik heeft de storage haar grenzen bereikt. Gevolg is extra instabiliteit van de ICT infrastructuur en daarbij extra verstoringen die moeten worden opgelost. Onderzoek migratie Windows 7 Vooruitlopend op de besluitvorming van het Transitieplan ICT op orde zijn de voorbereidingen voor de aanbestedingen gestart om direct te kunnen acteren zodra het besluit voor de investering is genomen. Verder onderzoek naar de migratie Windows 7 is gestart en hiervoor zijn een aantal tests uitgevoerd. Inrichten proeftuin In het tweede kwartaal wordt gestart met het opzetten van een proeftuin waarbij de keuzes voor de ICT visie (in lijn met het transitieplan ICT op orde) worden uitgetest en waar we de applicaties aan onze klanten beschikbaar stellen om alvast de beleving van de nieuwe ICT te ervaren. 3.6.4 Klantprestatie-indicatoren Taakveld
Product
Prestatie-indicator
1
Up-time ICT
2a
Opening ICT
% beschikbaarheid ICT producten en diensten 7 dagen per week van 7:00 uur tot 23:00 uur % bereikbaarheid ICT organisatie op maandag tot en met vrijdag tussen 8:00 uur en 17:00 uur, m.u.v. nationale feestdagen. % bereikbaarheid ICT organisatie bij Calamiteitendienst tussen 17:00 en 8:00 uur 7 dagen per week % incidenten conform afspraak % verstoringen direct opgelost % structurele problemen opgelost in overleg met de klant en geaccepteerd door de klant % binnen 4 weken ingepland % volgens afspraak opgeleverd % informatie verzoeken direct afgehandeld
2b
3a
Incident/verstoring
3b 4
Probleem
5a
Wijzigingsverzoek
ICT 5b 6 7 8 9a
Informatieen ondersteuningsvragen ICT Advies Klantrapportage ICT kalender
9b 10
Levertijd producten
PDC
% volgens afspraak opgeleverd % per kwartaal aan klant opgeleverd en besproken % in de jaarcyclus afgestemd met de klant % per kwartaal status besproken en eventueel bijgesteld i.o.m. de klant % volgens PDC levertijd
Jan/mrt 2013
Norm
n/a 100%
98% op jaarbasis 100%
100%
100%
82% 83% n/a
80% 60% 95%
81% 71% 97%
80% 90% 90%
n/a n/a 5% n/a
95% 100% 100% 100%
68%
90%
23
Ad 1: De opzet van een meetinstrument voor deze KPI wordt in Q2 opgepakt. Top 5: Werken op afstand (166), Citrix inlog problemen (78), Internet toegang (54), Printen (53), Avaya telefonie (7). Ad 3: Dit betreft de 1e lijns (telefonische) meldingen. Ad 4: Bij de start van de nieuwe ICT organisatie (1-5-2013) wordt Probleem Management ingericht. In de volgende leveringsrapportage wordt hierover gerapporteerd. Ad 5a: In het totaal zijn in Q1 424 wijzigingsverzoeken ontvangen. Hiervan zijn 344 tijdig gepland. In Q2 wordt gezocht naar de oorzaken waarom 80 aanvragen te laat werden gepland. Hiertoe worden maatregelen getroffen. Ad 5b: In totaal zijn in Q1 217 wijzigingsverzoeken geïmplementeerd, waarvan: op tijd (153), 1 week te laat (14), 2 weken te laat (6), 3 weken te laat (10), 4 weken te laat (4), meer dan 4 weken te laat (30). In Q2 wordt gezocht naar de oorzaken waarom 64 wijzigingen te laat werden geïmplementeerd en worden maatregelen getroffen. Ad 6: 97% van de informatie- en ondersteuningsvragen zijn direct afgehandeld. 82,6% van alle telefonische meldingen (dus bovengenoemde vragen inclusief de gemelde verstoringen) zijn direct afgehandeld. Ad 7: Hier wordt vanaf Q2 over gerapporteerd. In Q1 liepen vooronderzoeken, advies en projecten I&A door elkaar en werd op verschillende plekken geregistreerd. Ad 8: De klantrapportages voor Q1 zijn beschikbaar en worden met de klanten in Q2 besproken. Tevens wordt de klantrapportage in het IPD gepresenteerd. Ad 9a: Als proef is in Q1 gestart met de ICT kalender voor de eerste klant. In Q2 en Q3 wordt de ICT kalender van de overige klantorganisaties opgezet. Ad 9b: Wordt vanaf Q2 over gerapporteerd. Ad 10: Betreft Serviceverzoeken (standaard wijzigingen). In Q2 wordt onderzocht wat de oorzaak is van het niet behalen van de norm en welke maatregelen nodig zijn om conform norm te leveren.
24
Bijlage I Totaaloverzicht trekkingsrecht adviesuren 1e kwartaal 2013 Soort advies
Personeelsadvies
Dordrecht
H.I.Ambacht
Papendrecht
Sliedrecht
Zwijndrecht
DG&J
Omgevingsdienst
RAV
Drechtsteden Overig
SCD
11.437
482
3.337
474
901
575
1.028
435
600
1.957
1.649
2.859
120
834
119
225
144
257
109
150
489
412
Werkelijk tm 1e kw
2.703
103
984
153
134
117
232
178
178
500
124
Restant
8.734
379
2.353
321
767
458
796
257
422
1.457
1.525
Begr. cum -/- Werk. cum.
156
17
-150
-34
91
27
25
-69
-28
-11
288
Afwijking %
5%
14%
-18%
-29%
40%
19%
10%
-64%
-19%
-2%
70%
Werkelijk tm 1e kw
Inkoopadvies
Begroot 2013
0
11.835
513
3.553
505
959
612
1.094
337
309
115
2.084
1.755
Begroot tm 1e kw
2.959
128
888
126
240
153
274
84
77
29
521
439
Werkelijk tm 1e kw
2.620
85
688
84
112
89
456
24
49
16
306
711
Restant
9.215
428
2.865
421
847
523
638
313
260
99
1.778
1.044
Begr. cum -/- Werk. cum. Afwijking % Werkelijk tm 1e kw
339
43
200
42
128
64
-182
60
28
13
215
-272
11%
34%
23%
33%
53%
42%
-67%
72%
37%
44%
41%
-62%
7.753
1.101
2.093
1.335
2.388
506
194
1.600
2.500
0
Juridisch.advies - basis
Begroot 2013
20.791
DVO's additioneel structureel
Begroot 2013
2.147
Juridisch.advies
Begroot 2013
200
1.119
2.147
22.937
200
1.119
9.900
1.101
2.093
1.335
2.388
506
194
1.600
2.500
Begroot tm 1e kw
5.734
50
280
2.475
275
523
334
597
127
49
400
625
Werkelijk tm 1e kw
6.633
22
306
3.102
680
517
406
751
18
33
272
526
16.304
178
813
6.798
421
1.576
929
1.637
488
161
1.328
1.974
Restant
0
-899
28
-26
-627
-405
6
-72
-154
109
16
128
99
Afwijking %
-16%
56%
-9%
-25%
-147%
1%
-22%
-26%
86%
32%
32%
16%
Werkelijk tm 1e kw
1.351
36
862
454
4.891
695
1.320
842
1.507
76
2.869
2.417
Begr. cum -/- Werk. cum.
DVO's Juridisch advies
Alblasserdam
Begroot tm 1e kw
Begroot 2013
DVO's Personeelsadvies
DVO's Inkoopadvies
Uren Regiobreed
Totaal
Communicatie-advies - basis
Begroot 2013
18.023
Communicatie-advies - additioneel
Begroot 2013
13.433
Communicatie-advies - plus
Begroot 2013
7.088
DVO's additioneel structureel
Begroot 2013
3.175
Communicatie-advies
Begroot 2013
41.718
2.700
1.081
22.036
695
1.320
842
6.232
76
4.319
2.417
Begroot tm 1e kw
10.429
675
270
5.509
174
330
211
1.558
19
1.080
604
Werkelijk tm 1e kw
11.903
83
371
6.068
276
758
589
1.646
0
1.615
497
Restant
29.815
2.617
710
15.968
419
562
253
4.586
76
2.704
1.920
Begr. cum -/- Werk. cum.
DVO's Communicatie-advies
2.700
706
13.433 3.713
3.375
375
1.350
1.450
-1.474
592
-101
-559
-102
-428
-378
-88
19
-535
107
Afwijking %
-14%
88%
-37%
-10%
-59%
-130%
-180%
-6%
100%
-50%
18%
Werkelijk tm 1e kw
1.513
507
483
452
72
DVO's: Dit betreft DVO's advisering, DVO's mbt andere activiteiten/producten zijn hier geen onderdeel van. Afwijkingspercentage: "begr. cum -/- werk. cum." tov "begrote uren tm 1e kwartaal" (-/- = overschrijding)
