+ Waardecreatie Schoenenmerk Quick en de waarde van nostalgie

groei, waardecreatie & bedrijfsovername

+

Waardecreatie Schoenenmerk Quick en de waarde van nostalgie

ELEKTRISCHE AUTO Een nieuwe markt staat op doorbreken doorstarters Drie bedrijven van het faillissement gered

SPECIAL

GROEIMANAGEMENT Balanceren tussen groei en risico

voor professionele ondernemers

april 2010 / € 9,95

Jan Booij en Arend Benjamins Kip Caravans

Ondernemingsfinanciering

De overheid ondersteunt bij het realiseren van uw ambities Om uw ondernemingsplannen te realiseren heeft u geld nodig, maar voor banken en andere financiers zijn de risico’s soms te hoog. In die situatie kan het ministerie van Economische Zaken u als ondernemer ondersteunen. Er zijn financieringsregelingen voor elke fase waarin uw bedrijf zich bevindt. Innovatiekrediet

Groeifaciliteit

Wilt u een innovatief product met veel commerciële potentie ontwikkelen, maar zijn er nog technische risico’s? Het Innovatiekrediet is een risicodragend krediet voor de financiering van zulke projecten. Het Innovatiekrediet vermindert uw financiële risico: mislukt het project, dan hoeft u het Innovatiekrediet niet terug te betalen. Het krediet bedraagt maximaal 5 miljoen euro. Zowel starters als gevestigde MKB’ers kunnen in aanmerking komen voor het Innovatiekrediet. Er is een apart budget beschikbaar voor projecten gericht op medische producten die klinisch getest moeten worden.

Het is voor bedrijven steeds moeilijker om financiering aan te trekken. Dit geldt in het bijzonder voor risicokapitaal in de vorm van aandelenkapitaal of achtergestelde leningen; vermogen dat nodig is om de financiële basis van de onderneming te verstevigen. Bij de Groeifaciliteit staat de overheid garant voor maximaal vijftig procent van het risicokapitaal (bij financieringen tot maximaal 25 miljoen euro).

Seed Capital Technostarters Om investeringen in technostarters te bevorderen biedt de regeling Seed Capital Technostarters participatiefondsen de mogelijkheid een lening te krijgen voor het aangaan van participaties in technostarters. Hiermee profiteren de fondsen van een verhoging van het rendement in combinatie met een verlaging van het risico. Als u technostarter bent, kunt een beroep doen op deze fondsen.

Borgstelling MKB Kredieten Om uw bedrijfsplannen te realiseren heeft u geld nodig. Maar als u te weinig zekerheden kunt bieden, verstrekt de bank u waarschijnlijk geen lening. In zo’n situatie kan de Borgstelling MKB Kredieten (BMKB) uitkomst bieden; de overheid staat dan garant voor een deel van de lening (maximaal 1,5 miljoen euro). De bank is daardoor eerder bereid een lening te verstrekken. Starters en innoverende bedrijven profiteren van extra gunstige voorwaarden.

Garantie Ondernemingsfinanciering Als uw bedrijf een banklening (al dan niet achtergesteld) nodig heeft, kunt u een beroep doen op de Garantie Ondernemingsfinanciering (GO). De GO biedt banken een garantie van vijftig procent voor nieuwe bankleningen van minimaal 1,5 miljoen euro en maximaal 150 miljoen euro.

Wat doet Agentschap NL? Agentschap NL is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken. Naast bovenstaande financieringsregelingen voert Agentschap NL, in opdracht van de overheid, een aantal andere regelingen uit die voor u als MKB-ondernemer interessant kan zijn wanneer u wilt innoveren of internationaal gaat ondernemen. Ook financiering nodig? Kijk op www.agentschapnl.nl/ondernemingsfinanciering hoe het ministerie van Economische Zaken u kan ondersteunen bij de financiering van uw bedrijf.

inhoud

24 Dossier Waardecreatie

Voetballers Faas Wilkes en Abe Lenstra stegen tot grote hoogten op sportschoenen van Quick. Helaas ging het familiebedrijf dat de schoenen produceerde in 1992 failliet. Rini van Trigt en John Ouwejan zagen brood in de nostalgische waarde van het merk en bliezen het nieuw leven in.

14 Q&A Suzanne Reijn

22 Elektrisch rijden

groei 31 special management

40 Doorstarters

Wil je een bedrijf kopen of verkopen dan is een ‘nee’ van de tegenpartij geen eindpunt, maar juist het startpunt. Professioneel onderhandelaar Suzanne Reijn over onderhandelingsvaardigheden.

Groeiende bedrijven zijn niet per definitie bloeiende bedrijven. Sterker: expansie kan ook leiden tot wortelrot. Verantwoord groeien is een kunst.

Nu nog een unicum, straks heel normaal: elektrisch rijden is in opkomst. Nadelen zitten er ook aan. ‘Als je op vakantie wilt, dan neem je toch gewoon een leenauto?’

Bij sommige mensen begint na een faillissement het ondernemersbloed te stromen. Zij zien mogelijkheden voor een doorstart en worden zo de redding van een onderneming.

april 2010 | brookz | 03

colofon

15 mnd 7 Nieuws Participatiemaatschappijen, informal investors en de bedrijven waarin zij investeren hebben het moeilijk door de crisis. Dat levert conflicten en rechtszaken op.

marcel bakker

10 Winnaar SRA Overname Award 12 Vallen en doorstarten

14

Eddy Scheffer schreef al eerder managementnovelles, maar liet zich dit keer inspireren door het faillissement en de doorstart van zijn bedrijf. ‘Ik leef tegenwoordig met de dag.’

14 Q&A

Suzanne Reijn, Scotwork

deals 18 Deal 01 Astrid Coster Total Mail Service

20 Deal 02

Bas Swildens en Rob Voskuil Roels

bazaar 47 Doormeten

32

Door middel van een quick scan van de bedrijfsvoering moeten Limburgse mkb’ers sterker uit de crisis komen.

49 BOBB pagina 50 Verkocht

Erwin Bouwman Canon Business Center Utrecht

52 Vraag & Aanbod

Koop- en verkoopprofielen van bedrijven, franchises & participaties

column

Sietske Raaijmakers

58 Annegien Blokpoel

elk nummer

20 04 | brookz | april 2010

04 Colofon 05 Voorwoord

Brookz is een uitgave van Scope Business Media BV Kerkstraat 54 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel Directie Walter Vesters, Peter Rikhof Hoofdredactie Peter Rikhof, Pierre de Winter Eindredactie Nicole Gommers Vormgeving Wonderworks, Haarlem Basisontwerp Marjolein Rams Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Marcel Bakker, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Martin Dijkstra, Carien van Dijk, Rob Hartgers, Erik Hofstra, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Ben Kuiken, Michel Mees, Dennis Mensink, Wietze Willem Mulder, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, André de Vos Marketing Marjolein van Leeuwen Adverteren [email protected] Online Martijn Lub Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €149 (ex btw). Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 2 maanden voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar 020 311 37 99 of schrijf naar Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Druk Kroonpress, Estland ©2010 Scope Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

redactioneel Pierre De Winter

Loslaten Nog maar enkele weken geleden was ik op skivakantie in de Franse alpen. Als typische eens-per-jaar skiër kom ik heel aardig van de helling af, maar een held op de piste zou ik mezelf niet willen noemen. De twee vrienden met wie ik altijd ga, die als kind al op de latten werden gezet, zijn een stuk bedrevener dan ik. En als we op een zwarte piste terechtkomen, wordt dat verschil telkens weer genadeloos zichtbaar. Waar zij schijnbaar moeiteloos tussen de boekels door lijken te zweven, verzand ik in een moeras van hard werken, zweetdruppels en benen die binnen de minuut verzuren. Vandaar dat ik besloot een privé-les te nemen. Ik wilde het geheim van mijn maten wel eens leren kennen. De skileraar – gestoken in het onberispelijk rode pak van de Ecole de Ski Française – hoorde vriendelijk glimlachend mijn verzoek aan en liet me een stukje voorskiën. Ik zeilde enkele honderden meters omlaag en keek hem triomfantelijk aan toen hij me had ingehaald. ‘You have a big problem’, sprak de rode skigod, nog altijd vriendelijk glimlachend. En hij legde uit dat mijn achterwerk, hoe mooi ik m’n bochtjes ook draaide, te ver naar achteren stak. In die houding zou ik me op moeilijke pistes nooit op m’n gemak voelen. En dus gingen we aan de techniek werken. Een race-parcours, een serie sprongen, een cross tussen de bomen en vijf valpartijen later wist ik dat dit eigenlijk helemaal niet over techniek ging, maar over mijn angst. En mijn behoefte aan zekerheid. Dat je om goed te skiën je lijf altijd naar het dal moet richten, wist ik. En ik had mezelf wijsgemaakt dat ik dat deed. Helaas, mijn lichaam had een manier gevonden om het val risico op de verkeerde manier te beperken: achterwerk naar achter, bovenbenen spannen en zwoegen maar, in plaats van het hele lijf naar voren en benen en voeten het werk laten doen. Wat ik moest leren, was loslaten. En dat bleek geen sinecure. Vijf keer ging ik onderuit, om te leren meer risico te nemen en mijn angst los te laten. Als ondernemer kunt u zich dat niet veroorloven. Bij één keer is het einde verhaal. Maar tegelijkertijd wilt u wel verder, vooruit, nieuwe klanten vinden en grotere markten bedienen. In dit nummer vindt u een special over risicomanagement, die inzicht biedt in de gordiaanse knoop; hoe te groeien zonder de daaraan verbonden risico’s uit het oog te verliezen. Dat helpt om uw eigen angst te onderscheiden van werkelijke gevaren. Zodat u kunt leren los te laten én te blijven staan.

Pierre de Winter, hoofdredacteur Brookz [email protected]


Life’s too short for communication chaos

Vodafone integreert uw Spraak & Data, Vast & Mobiel Spraak & Data en data in één netwerk voor al uw vestigingen én mobiele medewerkers

Vast & Mobiel

• telefonie

• vaste

• IP-VPN

• onderling

en mobiele telefonie in één vast en mobiel bellen voor een vast maandbedrag

De geïntegreerde oplossingen van Vodafone bieden u weer overzicht over uw bedrijfscommunicatie. U krijgt één oplossing op maat, één leverancier en één aanspreekpunt. Alles volledig beheerd. Daarmee kunt u veel kosten besparen. Wilt u weten wat Vodafone voor uw communicatie-infrastructuur kan betekenen? Kijk dan op vodafone.nl/integrated of bel 0800-0500.

15 mnd

p07 Waar zit de pijn van de crisis? p08 Businessdate p09 Interim managers in het middenbedrijf

vinden & kopen van een bedrijf

2007 was een topjaar voor investeerders. Maar nu, anno 2010, ziet het er allemaal heel anders uit. Waar zit de pijn in de markt?

istockphoto

Hard spel H

oe de banken hun kredietkraan dichtdraaiden, hebben we vorig jaar kunnen lezen. Menig verhaal van onterecht gefailleerde ondernemers haalde de voorpagina’s. Maar hoe de pijn verdeeld wordt in private equity-land – tussen participatiemaatschappijen, informal investors en de bedrijven waarin zij investeren – is veel minder bekend. Henk Brat, advocaat ondernemingsrecht en partner bij de firma 2b Legal, ziet die pijn in zijn praktijk langs komen. ‘Ik heb over 2009 ongeveer evenveel omzet gedraaid als over 2008, terwijl wer in dat jaar nauwelijks overnamedeals zijn geslo- »


15 mnd vinden & kopen van een bedrijf

ten. Des te drukker heb ik het met faillissementszaken, corporate litigation en corporate recovery. Het gaat slecht, en dus breken er conflicten uit.’ Brat kan geen namen noemen, maar voorbeelden heeft hij te over: ‘Ik vertegenwoordig twee informal investors die zich wilden laten uitkopen uit het bedrijf waarin ze hebben geïnvesteerd. Nou, dat wilde die ondernemer wel, maar hij had er het geld niet voor, dus na enkele termijnen betaalde hij niet meer. Daar is een

nieuws

investeerder te helpen. De afzet was door de crisis tot een minimum teruggebracht, maar met een extra financier gaan ze het waarschijnlijk redden.’ Maar wat hij ook ziet, is oorlog in de tent. ‘Conflicten zijn er genoeg. Het kan er hard aan toe gaan, tot aan onteigening van het eigen huis aan toe.’ Volgens directeur Tjarda Molenaar van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) is de waarde van de categorie ‘afwaarderingen en faillissementen’ in de portefeuilles van haar leden – op basis van voorlopige cijfers – over 2009 ongeveer verdubbeld ten opzichte van 2008, van 80 naar 160 miljoen. ‘Dit beeld is denk ik in de hele markt aan de orde, dus ook in de portefeuilles van de participatiemaatschappijen.’ Voor 2010 verwacht Molenaar dat het leed nog niet helemaal geleden is. ‘We zijn voorlopig nog niet uit het dal, ben ik bang. Maar ik denk dat onze leden de noodzakelijke maatregelen nu wel hebben genomen. Wat ons betreft is het nu wachten tot het herstel werkelijk inzet.’

overnames

DOORSTARTEn

q&a

webscan

Businessdate Nieuwe online test voor (aanstaande) zakenpartners

‘Het is oorlog in de tent. Conflicten zijn er genoeg en het gaat er hard aan toe’ faillissementszitting van gekomen, waarbij mijn cliënten al hun geld terugeisten. Uiteindelijk hebben ze geschikt en zijn mijn cliënten er nog redelijk uit gekomen. Maar de strijd werd hard gespeeld, tot aan persoonlijk faillissement en dreigende huisuitzetting toe.’ Brat weet nog een ander voorbeeld: een investeerder die vorig jaar juist extra geld in een bedrijf stopte, onder voorwaarde dat er een aantal nieuwe vestigingen zou worden opgezet. Maar de ondernemer vond dat hij met dat geld de financiële positie van zijn bedrijf moest versterken. Die filialen kwamen er niet en de investeerder raakte zijn vertrouwen in hem kwijt. Ook daar is het tot een rechtszaak gekomen, vooralsnog zonder uitkomst.’

Alle hens aan dek ‘Dat er spanningen zijn, is logisch’, zegt Rob Beeren, partner en mede-oprichter bij overnamebegeleider Diligence. ‘Wij zien overal kredietlijnen strak komen te staan; zeker als je kijkt naar de deals die een paar jaar geleden met behulp van zware schuldfinanciering tot stand kwamen. Geen wonder: in sommige branches zijn de omzetten met wel een procent of 30 achteruit gegaan.’ De kunst – alsdus Beeren – is zo vroeg mogelijk de koppen bij elkaar te steken en ‘alle hens aan dek’-maatregelen te nemen. ‘Doe je dat goed en op tijd, dan kan dat prima in harmonie gebeuren. Zo zijn wij bezig om een onderneming in de luxebotenbouw samen met diens financier – een informal investor – aan een nieuwe

08 | brookz | april 2010

Nieuw niveau Dat laatste bevestigt Robert De Boeck, oprichter van Antea Participaties, die één faillissement moet melden op een investeringsportefeuille van twaalf bedrijven. ‘Wij zijn meteen eind 2008 met onze bedrijven gaan praten over maatregelen. En ik moet zeggen dat dat in goed overleg is gebeurd. Goede managers stellen een dergelijk initiatief ook op prijs.’ Als voorbeeld noemt hij het Delftse transport bedrijf Zwatra – één van de elf die overeind bleven – waar moest worden ingegrepen. ‘Daar is de omzet deels bouwgerelateerd en er vielen dus gaten. Eind 2008 zagen we de effecten van de crisis nog onvoldoende, dus hadden we het budget voor 2009 te optimistisch opgesteld. Maar toen de maandcijfers in het eerste kwartaal van 2009 daar flink bij achter gingen lopen, hebben we moeten ingrijpen.’ Er volgde een reorganisatie waarbij zo’n 20 procent van de tijdelijke en vaste medewerkers ontslagen moest worden. En sinds die ingreep draaien ze bij lagere omzetten weer positief op maandbasis.

Bedrijfsmediator Maarten Verhoef ontwikkelde een online test voor zakenpartners, of mensen die dat van elkaar willen worden. Door de test – deels gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, deels op praktijkervaringen – te doen, krijgen partijen die met elkaar in zaken willen te zien of hun partnerschap een lang leven is beschoren, wat hoogstwaarschijnlijk goed zal gaan, maar ook waarop het wel eens mis zou kunnen lopen. De test behelst vijf thema’s: de ondernemer, de onderneming, de markt, de organisatie en de financiële organisatie. Hij bestaat uit vijftig stellingen en vijf businesscases, die ieder weer vijf prakrijkgerichte vragen bevatten. Alle vragen samen zijn erop gericht om de visie, de motivatie en het normen- en waardenpakket van uzelf en uw zakenpartner helder in kaart te krijgen. Na invulling door alle zakenpartners ontvangt iedere deelnemer een uitgebreide digitale rapportage. Daarin in woord en beeld de overeenkomsten en verschillen tussen u en uw zakenpartner(s), plus een aantal bespreekpunten en modellen om u verder op weg te helpen. Prijs per test (voor max 12 partners): € 49,95. www.zakenpartnertest.nl

Bedrijvenkopers

De Chinezen komen

Het aantal overnames in het westen door ondernemingen uit opkomende landen is in de laatste helft van 2009 hard gestegen: 102 westerse bedrijven werden overgenomen, tegen 78 in de eerste helft van dat jaar. Dat constateert accountingfirma KPMG op basis van een internationaal onderzoek. Opvallend in Nederland is het aandeel van Russische kopers: sinds 2003 zijn 27 Nederlandse bedrijven in Russische handen gekomen, waarvan tien vorig jaar. Rusland is daarmee veruit koploper onder de opkomende landen. Andersom is sprake van een tegengestelde beweging: Nederlandse bedrijven namen de tweede helft van 2009 16 bedrijven over in opkomende landen, versus 46 deals in de tweede helft van 2007. Oorzaak: het Westen zucht veel langer onder het juk van de kredietcrisis dan de opkomende economieën. KPMG-onderzoeker Gopal Ramanathan: ‘Uit het onderzoek blijkt dat de opkomende markten in feite niet langer dan een jaar te maken hadden met een daling van het aantal transacties. In de ontwikkelde markten duurt dat al twee jaar, en het einde lijkt nog niet in zicht.’ De Russische activiteit in Nederland heeft waarschijnlijk te maken met de vestiging van de Alfa-bank op de Amsterdamse Herengracht – de enige Russische private bank in West-Europa. Maar de groei wordt de komende jaren met name uit China en het Midden-Oosten verwacht. Ramanathan: ‘China is op dit moment het meest actieve land als het gaat om overnames in de Westerse wereld. Maar ook de staatsfondsen in het Midden-Oosten worden actiever. Een signaal dat de marktprijzen misschien hun dieptepunt hebben bereikt.’

istockphoto

Steeds meer kopers van Nederlandse bedrijven komen uit de opkomende economieën. Iets voor u?

Interim management

Vreemde eend interim managers denken veel te kunnen betekenen voor het middenbedrijf.

‘Interimmer vindt zijn weg naar het middenbedrijf’, kopte Het Financieele Dagblad begin maart. Interim managers blijken in grote bedrijven steeds vaker te worden wegbezuinigd en denken met hun expertise veel directies in het middenbedrijf bij te kunnen staan. Volgens directeur Piet Hein de Sonnaville van Atos Origin Interim Management hebben interimmers met hun kennis uit het grootbedrijf veel toegevoegde waarde, maar moeten ze de middenmarkt wel anders benaderen: ‘Je moet nog veel meer je ego in de auto laten en acteren op basis van authenticiteit en expertise.’ Volgens lector Hidde van der Wal van het Lectoraat Financieel Economisch Management voor het Middenbedrijf draait het vooral om de relatie met de DGA. ‘Werkt een interimmer voor een

bedrijf als Shell of Philips, dan maakt-ie iets heel anders mee dan in een bedrijf met honderd man en een Directeur Groot Aandeelhouder. Die laatste voelt de kosten zelf in z’n eigen portemonnee en zal dus willen zien dat z’n investering rendeert.’ Belangrijk is volgens Van der Wal ‘de klik’. ‘Als die er is, kan een interim manager veel betekenen voor een kleiner bedrijf. Is-ie er niet, dan staat een interimmer als het even tegenzit zo weer op straat.’ Wat mag een ondernemer van zijn interim verwachten? ‘Dat-ie bewezen ervaring heeft, en dat-ie je probleem oplost. Niet met mooie modellen en concepten, maar gewoon vanuit de business. Doet-ie dat, dan maakt-ie z’n geld waar. Doet-ie dat niet, dan moet je er niet mee doorgaan. Ze zijn al duur genoeg.’



nieuws

nieuws

overnames

DOORSTARTEn

q&a

Overnamekampioen van de SRAOvername Award door een succesvolle overname van het familiebedrijf Grausbouw. De vakjury prees vooral zijn secure voorbereiding, het behaalde rendement in crisistijd en duurzame visie. rené vanhommerig is winnaar

D

e nuchtere René Vanhommerig is van het type niet lullen, maar poetsen. Net voor het uitbreken van de economische crisis in 2008 nam hij aannemersbedrijf Grausbouw over. ‘Wellicht heb ik – op het hoogtepunt van de markt – te veel betaald, maar ik had er zelf een goed gevoel over.’ Afgelopen woensdag werd dat goede gevoel van Vanhommerig tijdens de Nationale Overname Dag beloond met de SRA-Overname Award. Uit handen van

toeleveringsbedrijven, maar hij bleef fantaseren over het ondernemerschap. Toen zijn vrouw Liesbeth eigenaar werd van een lunchroom in het Belgische Lanaken, begon het alleen maar meer te kriebelen. Daarom overhandigde Vanhommerig in september 2007 zijn ontslagbrief aan zijn baas om fulltime op zoek te gaan naar een overnamekandidaat. Vastbesloten om zijn plan te laten slagen, ontwierp en bouwde hij een huis dat als onderpand moest dienen. Negen maanden later mocht hij zich dga noemen van Grausbouw. De ligging in de Limburgse provincie, de omvang van ongeveer 35 medewerkers en uiteraard het feit dat het een bouwbedrijf is, waren doorslaggevend. Maar het grootste pluspunt voor Vanhommerig was dat het bedrijf gespecialiseerd is in onderhoud en renovatie. ‘Daardoor is een bouwbedrijf minder kwetsbaar in economisch zware tijden en zware weersomstandigheden.’ De omzetcijfers van 2009 zetten die woorden van Vanhommerig kracht bij: een stijging van 10 procent tegen de markt in.

‘In zware tijden moet je niet klagen maar je stinkende best doen’ Loek Hermans, voorzitter van MKB-Nederland, nam hij de prijs in ontvangst. Hermans prees Vanhommerigs zorgvuldige voorbereiding met volledige inzet, duidelijke visie en het feit dat hij geen drastische koersverandering doorvoerde. Vanhommerig: ‘Ik ben er best wel trots op, omdat Grausbouw in één van zwaarst getroffen branches van de economisch crisis zit.’

Bedrijvenjacht De overname van Grausbouw was voor de 43-jarige Vanhommerig een droom die werkelijkheid werd. Vanhommerig werkte jarenlang in loondienst en bekleedde allerlei managementposities voor bouw-


Groeimarkt Ingrijpende veranderingen bleven uit sinds Vanhommerig aan het roer staat. Hij tornt (nog) niet aan de succesformule van het 100-jarige familiebedrijf. Waar de concentratie aan het verslappen was – zoals de uitstraling naar buiten toe en het

Wie René Vanhommerig (43), directeurgrootaandeelhouder Grausbouw Wat Winnaar SRA-Overname Award Waarom Succesvolle overname van het bouwbedrijf Grausbouw door een zorgvuldige voorbereiding met volledige inzet en een duidelijke visie

klantenbestand dat aan uitbreiding toe was – zette hij de puntjes op de i. De nieuwe dga ziet vooral kansen voor Grausbouw in isolatie en innovatie. ‘De komende jaren komt er een isolatiegolf’, voorspelt Vanhommerig. Vlak na de Tweede Wereldoorlog schoten de huizen als paddenstoelen de grond uit in de provincie, vanwege de grote hoeveelheid Limburgers zonder onderdak. Die woningen zijn vaak niet voldoende geïsoleerd. ‘Die huizen moet je niet slopen, maar renoveren.’ De zuidelijkste regio van Nederland is één van de meest vergrijsde gebieden. Ook daar heeft de nieuwe dga een oplossing voor. ‘Maak van twee woningen één, dan ontstaan er een woonzorgvoorziening voor ouderen.’ Vanhommerig ziet de prijs van SRA, een netwerk van circa vierhonderd Nederlandse accountantskantoren, niet als afronding van een succesvolle overname, maar als het begin voor een sterke periode voor Grausbouw. ‘Ondanks de zware tijden voor de bouwsector moet je niet gaan klagen en gekke dingen doen, maar juist je stinkende best doen en zorgen dat er nieuwe klanten bijkomen.’ Niet lullen, maar poetsen dus.

tekst WIETZE WILLEM MULDER / fotografie Sietske Raaijmakers

ervaar vrijheid en controle.

Of er ruimte is voor groei en innovatie lijkt niet langer een financiële vraag. De capaciteit van je netwerk bepaalt - dicteert het tempo en de intensiteit van de ontwikkeling. Eurofiber geeft je de vrijheid en controle weer terug. Hoe? Door het aanbieden van een eigen, onafhankelijk glasvezelnetwerk voor bedrijven en instellingen. Alleen het netwerk. Op dit moment ruim 9.500 km. Mét alle fantastische innovatieve mogelijkheden. Zónder ongevraagde diensten. Instappen kan al vanaf 10 Mbps en de capaciteit om door te groeien is onbeperkt. Iedere organisatie beslist dus voortaan zelf voor welke toepassing, technologie of diensten zij haar verbindingen inzet. Vanuit de riante positie dat snelheid, veiligheid en continuïteit gewaarborgd zijn door het merk met de olifant. www.eurofiber.nl het begint bij glasvezel.


nieuws

overnames

DOORSTARTEn

q&a

Doorstartervaring ‘op een kwade dag ga je failliet.’ Zo begint het boek van Eddy Scheffer, dat eind 2009 verscheen. De ondernemer schreef eerder al managementnovelles. Dit keer vond hij inspiratie in het faillissement van zijn bedrijf en de doorstart die het daarna maakte.

D

estijds weigerde hij zijn mensen te ontslaan, ondanks dat de omzet zienderogen daalde. Eddy Scheffer heeft daardoor vooral zelf ingeleverd. Het gaat om een paar ton, vertelt hij met een glimlach. Zijn bedrijf TFC verzorgde onder andere de media die organisaties gebruiken voor trainingen, opleidingen en selecties. Testen, maar ook films, boeken en trainingsoefeningen. Alleen al de filmexploitatie zakte in twee jaar tijd met 60 procent in. Scheffer: ‘Steeds meer bedrijven gebruiken illegale versies.’

Overleven Het duurde even voor het tot hem doordrong: de schuldenlast werd veel te hoog. Het woord faillissement kwam pas bij hem op toen hij zijn accountant bezocht. Scheffer besloot meteen dat hij niet zou opgeven. ‘Ik geloofde in het bestaansrecht van het bedrijf.’ Nadat hij diverse banken had bezocht met zijn doorstartplannen, merkte hij hoe het is om in het verdomhoekje te worden geplaatst. ‘Sommige banken belden niet eens terug.’ Uiteindelijk wilde zijn eigen bank, waar hij zijn privé-rekeningen had lopen, ervoor gaan. Tegen een hogere rente, dat wel. ‘Ze rekenen woekerrentes vanwege het risico. Juist op het moment dat je geen extra


kosten kunt gebruiken.’ Het was zijn eer te na om te klagen. Hij beloofde zichzelf die leningen binnen een jaar om te zetten of af te lossen. Inmiddels is het faillissement officieel opgeheven en de doorstart volbracht. Hij heeft er nooit over getwijfeld. ‘Mijn ziel en zaligheid zit in het bedrijf. Ik zag geen alternatief.’ Hij lacht. ‘Ja, stoppen, maar dan zouden mijn medewerkers alsnog alles verliezen.’ Eigenlijk is hij niet hard genoeg, al heeft zijn doorstart hem een belangrijke les geleerd. Eentje die hij meteen in de praktijk brengt. ‘Het gaat nog steeds moeizaam. Per saldo zijn we aan het overleven.’ Toch blijft Scheffer optimistisch. ‘We zijn niet van plan weer failliet te gaan. Dus dat betekent deeltijdWW, een paar mensen eruit, een vestiging sluiten.’ En hij doet nog altijd wat hij anderen adviseert niét te doen: hij stopt er eigen geld in. Op basis van vertrouwen. ‘De markt voor training en opleiding is slecht, omdat bedrijven geen geld hebben. Maar in de loop van dit jaar zou het weer moeten aantrekken.’ Omdat Scheffer de pen eerder al had opgepakt, besloot hij de ellende van zich af te schrijven. Om niemand voor het hoofd te stoten, maakte hij er fictie van. Scheffer gaf het boek uit, omdat er zo weinig literatuur

Wie Eddy Scheffer (59) Functie Managing partner-eigenaar TFC Group BV Boek Doorstarten voor beginners Prijs 18,95 euro Uitgever Amsterdam Consulting Group

is over dit onderwerp. Uit eigen ervaring weet hij dat je tíjdens een faillissement geen tijd hebt voor boeken. Het schrijven werkte in ieder geval therapeutisch. Zijn grootste les is hulp durven vragen en eerder toegeven dat het misgaat.

Transformatie Daarnaast heeft hij persoonlijk een transformatie ondergaan. Vlak voor het faillissement liet zijn echtgenote hem in de steek, daarna nog eens diverse vrienden. ‘Rondom een faillissement hangt altijd een zweem van fraude, hoewel het daar in de meeste gevallen niets mee van doen heeft.’ Nieuwe vrienden doken op uit onverwachte hoeken. Hij staat nu steviger in zijn schoenen, kan beter relativeren. Want als het nu niet lukt, dan vertrekt hij gewoon naar zijn villa in Zuid-Afrika. Op zijn terras, met uitzicht over dobberende walvissen, heeft hij weinig om zich druk over te maken. Nog een laatste les: ‘Ik leef tegenwoordig met de dag.’

tekst Willemijn van Benthem

Overnemen is topsport

Overnames en fusies zijn topsport. Het gaat erbij niet

die om een oplossing vragen en ontwikkelen samen

alleen om strategie en snelheid, maar ook om perfect

met u een effectieve aanpak. Om tenslotte de deal te

samenspel. En om ervaring, zeker wat de juridische

formuleren die perfect landt.

aspecten betreft. Meer weten? Neem dan contact op met Henk Brat, Daarom zitten wij graag in uw team. Terwijl u met uw

020 630 4536 of e-mail [email protected]

adviseurs het strategische en commerciële belang bepaalt, brengen wij de juridische consequenties nauwgezet in kaart. Wij benoemen daarbij de issues

2B Legal B.V.

Vlierweg 12

1032 LG

Amsterdam

T 020 630 4536

F 020 630 4537

www.2blegal.nl

[email protected]

vinden & kopen van een bedrijf

nieuws

overnames

DOORSTARTEn

q&a

Suzanne Reijn (1963) trad in 1990 in dienst bij het toenmalige Touche Ross Nederland, als beginnend consultant op de nieuwe afdeling ‘Fusies & overnames’. In 1999 werd ze partner binnen de businessunit die ze zelf mede had vormgegeven. Zeven jaar later, in 2006, nam ze ontslag bij wat ondertussen Deloitte heette en kocht het trainingsbedrijf LaVi Training & Coaching BV, gevestigd in Naarden. Sinds vorig jaar is ze partner bij Scotwork – een internationaal netwerk voor training en consultancy op het gebied van onderhandelen.


Q&A

15 mnd

SUZANNE REIJN. PARTNER BIJ SCOTWORK.

‘Nee is pas het begin’ of verkopen, de onderhandelingen maken het verschil. Vandaar: een minicursus onderhandelingsvaardigheden voor kopers en verkopers, met professioneel onderhandelaar Suzanne Reijn. ‘Stel de juiste vragen.’

of je nu een bedrijf wilt kopen

S

uzanne Reijn (46) heeft al een heel werkzaam leven als onderhandelaar achter de rug. Dat begon begin jaren negentig bij wat toen Touche Ross Nederland heette. Reijn kwam te werken bij een nieuwe afdeling die zich ging bezighouden met fusies en overnames. In die tijd een vrij nieuwe bezigheid in Nederland. In 1999 werd ze partner bij Deloitte & Touche en was ze medeverantwoordelijk voor de stormachtige groei die de Mergers & Acquisitions-afdeling van de accountingfirma gedurende de dotcom-periode doormaakte, maar ook voor de periode van krimp daarna. ‘Ik heb de beginperiode van M&A meegemaakt in Nederland. Al doende vonden we het vak uit. Contracten die nu dikke boeken beslaan, deden we af in twee A4tjes. Het was een prachtige wildwest-tijd.’

Je besloot in 2006 te stoppen bij Deloitte en kocht een bedrijf om zelfstandig verder te gaan. Vind je dat nog steeds een goede zet?

‘Ja, zeker. Ik wilde heel graag een eigen bedrijf. Het is overigens geen simpel traject geweest. Je komt binnen in een bestaande cultuur. Het heeft me minimaal een jaar gekost om die te doorgronden.’ Wat raad je een manager aan die nu op zoek is naar een bedrijf om over te nemen?

‘Het is een goede tijd. In de meeste markten hebben we momenteel te maken met een kopersmarkt. Maar

tekst PIERRE DE WINTER / fotografie MARCEL BAKKER

dat gegeven alleen wil nog niet zeggen dat je dat ook moet doen. Het eerste wat je je moet realiseren, is dat managen iets heel anders is dan ondernemen. Je moet jezelf in eerste instantie serieus de vraag stellen of je wel een ondernemer bent. En dat wil je ook aan je partner en eventueel je kinderen vragen. Zijn die bereid afscheid te nemen van de boot als het even minder gaat?’ Goed, je hebt serieuze interesse in een bedrijf. Wat doe je?

‘Vervolgens ga je je voorbereiden. Een goede voorbereiding is minimaal 75 procent van het onderhandelingsresultaat. Dus wil je alles weten over de markt waarin het bedrijf opereert, over de concurrentie, de klanten, de werknemers, de winstgevendheid. En heel erg belangrijk: in welke mate is het bedrijf afhankelijk van de zittende directeur-grootaandeelhouder? Bij gebleken interesse krijg je een informatie-memorandum. Daarin staat de relevante bedrijfsinformatie over de afgelopen drie à vijf jaar. Vraag gerust om informatie over een langere periode, laten we zeggen een jaar of tien. Daaruit krijg je een veel beter beeld van de continuïteit van het bedrijf, en dus van de sterktes en zwaktes.’ Het huiswerk is gedaan. Wat nu?

‘Vervolgens moet je je afvragen hoe het staat met de machtsbalans. Wat is je positie? En kun je die nog positief beïnvloeden? In dit verband is het belangrijk om je in te leven in de positie van de verkopende partij. Wat wil die? En misschien wel belangrijker: wat wil hij of zij met deze verkoop vermijden? Het is gebruikelijk dat de verkoper je vervolgens om een bieding vraagt. Daar moet je goed over nadenken. Geef aan binnen welke bandbreedte en onder welke voorwaarden je bereid bent de overname serieus te overwegen. Vergeet ook niet na te denken over de vraag welke informatie je niet aan de verkoper wilt vertellen. Je bent nu in de werkelijke onderhandelingen aanbeland. En in mijn ogen moet je dat nooit in je eentje doen. Je moet kunnen overleggen, en je hebt een getuige aan je kant nodig. Dat laatste kan belangrijk zijn. Ik heb meegemaakt dat een verkoper me belde met de melding dat-ie een deal had gemaakt. Maar de koper beweerde van niet. “We hebben handen geschud”, zei de verkoper toen. Zegt de koper: “Dat doe ik altijd als ik wegga’’.’ »



nieuws

Heel goed, maar hoe krijg ik die prijs omlaag...

‘Focussen op de prijs in isolatie is misschien wel de belangrijkste valkuil. Stel: je doet een onbeschoft laag openingsbod. Dan kun je natuurlijk geluk hebben, maar ik geloof daar niet zo in. Het afbreukrisico is groot, want als je “nee” krijgt en je wilt er toch uitkomen, dan zul je vervolgens concessies moeten doen. Alleen een grote partij als ABN Amro of ING kan zo onbehoorlijk op de machtsknop drukken als zij met hun leveranciers deden. Los van het feit dat het ook voor hen negatief heeft uitgepakt, denk ik dat je zo gewoon geen zaken doet. Dus ga onderin je bandbreedte zitten met je openingsbod, maar wees realistisch.’ Ik zie nog geen superdeal aan de horizon...

‘Nogmaals: niet alléén focussen op de prijs. Houd het scala aan onderwerpen breed. Wat je moet doen, is

‘Als je een onbeschoft laag openingsbod doet kun je geluk hebben, maar het afbreukrisico is erg groot’

nieuws

overnames

DOORSTARTEn

q&a

We hebben het nu gehad over de koper, maar veel oudere ondernemers zitten momenteel in de positie dat ze hun bedrijf wel willen verkopen, maar er geen goede prijs voor kunnen krijgen. Wat raad je hen aan?

‘Ten eerste zit ook voor hen het geheim van een goede deal in de voorbereiding. En dat betekent als je je bedrijf wilt verkopen, dat je daar tenminste zo’n vijf jaar eerder mee begonnen moet zijn. Stel: je wilt een pand uit het bedrijf halen. Dat zijn fiscale processen die zo drie jaar duren. Heb je je georiënteerd op mogelijke kopers? Wat wil je je kinderen nalaten? En heel belangrijk: herken je een hoogconjunctuur als die er is? Iemand die in 2007 een prima deal had kunnen maken en dat toen niet heeft gedaan, trekt zich nu de haren uit het hoofd.’ Maar een ondernemer kan al die zaken prima hebben voorbereid en nu toch vastzitten vanwege de huidige economische crisis.

‘Klopt. Ik denk dat je als ondernemer altijd moet verkopen vanuit een sterke positie. Dus zie je mogelijkheden om nog even te wachten en aan de waarde van je bedrijf te werken, dan zou ik dat zeker doen.’ En als dat niet kan?

luisteren naar de andere partij en de goede vragen stellen. Wat wil hij of zij bereiken? Als de verkoper bezorgd is over de continuïteit, zal hij daar als investeerder waarschijnlijk wel aan willen bijdragen. Als je echt goed luistert naar de tegenpartij, zul je zien dat je hem op andere, goedkopere manieren tegemoet kunt komen dan je dacht. Door te blijven vragen waar de ander op uit is, kun je het tempo dicteren.’ Vragen stellen dus...

‘Ja, dat is essentieel. En als je ‘nee’ hoort, vraag je onder welke voorwaarden ze bereid zijn te heroverwegen. Ik las eens een verhaal over iemand die een mooi paard wilde kopen. Die vroeg: “Wat is de prijs?” “Het is niet te koop”, zei de bezitter. “Stel dat je het wél zou verkopen, wat zou dan de prijs zijn?”, vroeg de aspirant-koper vervolgens. “20.000 pond”, zei de bezitter. “Okay, we hebben een deal”.’ Vervolgens moet je de deal binnenhalen.

‘Als de handen geschud zijn, ben je er nog niet. Ik raad kopers aan zelf het contract op te stellen, met hulp van een jurist. Want wie schrijft, blijft. Doe ook een zogenaamde sanity-check: is wat er in het contract staat wel implementeerbaar? Weet je zeker dat die grote klant blijft als jij het bedrijf overneemt? Allemaal zaken waarbij je moet stilstaan.’


‘In ieder geval wil je geen onderhandelingen instappen met de boodschap “ik zit in de penarie.” Het geheim zit weer in de voorbereiding. Stel de vraag: waar zit de waarde in mijn bedrijf en in welke context kan die eruit komen? Wees realistisch, maar zoek actief naar de positieve invalshoek. Kijk, als je de afgelopen drie jaar slechte resultaten hebt gedraaid, praat je dat met een paar slimme opmerkingen niet weg. Maar door serieus na te denken, met mensen te praten en anders naar je bedrijf te durven kijken, is die positieve invalshoek vaak heus te vinden. Misschien zit er wel een goede koper in een volkomen onverwachte hoek.’ En zo niet?

‘Dan moet je bereid zijn je verlies te nemen. In die zin is het niet anders dan bij het beleggen in aandelen.’ Dat lijkt me niet prettig onderhandelen.

‘Nee, maar ook dan kun je je nog altijd verdiepen in de andere partij; kijken wat die zoekt en wat-ie van plan is. Ook in dat geval kun je nog steeds de juiste vragen stellen. En hoor je een ‘nee’, druip dan niet meteen af. Vraag door: “Wat als...” of “Hoe wel?” zijn goede zinnetjes om jezelf in te oefenen. Laat je niet ontmoedigen. Wat dat betreft kunnen de meeste mensen een voorbeeld nemen aan kinderen. Die zien een ‘nee’ pas als het begin van een onderhandeling.’

In stormachtige tijden, is het misschien wel het juiste moment voor een acquisitie.

Onze jarenlange ervaring in bedrijfsoverdrachten kan u helpen bij het vinden en kopen van de juiste onderneming. Voor meer informatie over een acquisitie of Management Buy-In, neem vrijblijvend contact op met Sander Collé of Alexander den Boer +31 76 5303800. Of kijk op www.vanoers-cf.nl

STERK IN FUSIES EN OVERNAMES

deal 01 Astrid Coster. Total Mail Service.

Direct mailer

astrid coster kocht total mail service van Curtis,

nadat dit Duitse moederbedrijf in de financiële problemen was geraakt.

E

de overnamekandidaten waren allemaal én vestiging van Total Mail SerOvername: 24 februari 2010 van tafel geveegd. Of Coster Total Mail vice is net verhuisd naar een 5.500 Personeel: 65 vaste medewerkers incl. Service wilde overnemen samen met haar vierkante meter grote bedrijfs15 oproepkrachten mededirecteur? ‘Zonder dat bewuste teleruimte op industrieterrein De Vaart in AlOmzet: ruim 9 miljoen foontje van Minnaar was het er waarmere. Astrid Coster, sinds 24 februari Deal: mbo Financiering: twee investeerders, eigen schijnlijk niet zo snel van gekomen’, zegt aandeelhouder van het bedrijf, blikt tevermogen en een lening van Fortis Coster. ‘Met een mbo zijn vele miljoenen vreden om zich heen. ‘We hebben hier een Bank Nederland gemoeid; die heb ik niet zomaar in mijn zee van ruimte tot onze beschikking. Dan nachtkastje liggen. Maar je weet het nooit, denk je al gauw aan uitbreidingsmogelijkdus zijn we samen naar Duitsland gereden.’ heden. In ons vorige pand was daar totaal geen ruimte voor. In Toen haar collega definitief afhaakte – ‘hij vond het econodie zin heeft de verhuizing mij enorm geholpen bij het besluit mische klimaat te risicovol’– is Coster weer in de race gestapt. om Total Mail Service over te nemen.’ Hans Minnaar bracht Coster in contact met twee informal inTotal Mail Service is actief op het gebied van fulfilment en vestors: Ko Kuzee en Martijn Nelissen. Kuzee is financieel direct marketing. Het bedrijf doet alles op het gebied van maildirecteur geweest bij twee organisaties die in een neerwaartse verwerking; van databasebeheer tot responsbehandelingen, spiraal waren beland. ‘Kuzee heeft die bedrijven weer op de van couverteren tot sealen. Voor zij het bedrijf over nam, was rails gekregen. Nelissen was onder andere aandeelhouder van Coster twaalf jaar in loondienst van Total Mail Service, waarhet sportmerk Rucanor, ook hij is gewend om het beste uit orvan de laatste acht jaar als directeur. Coster blikt terug op een ganisaties te halen.’ veelbewogen tijd. ‘In 2008 was al bekend dat het Duitse moeCoster heeft zelf ook een deel van de aandelen gekocht. ‘Ik derbedrijf Curtis van ons af wilde. Het bedrijf verkeerde in finoem liever geen bedragen en percentages; dat hebben we onnanciële moeilijkheden. Vorig jaar oktober heeft Curtis sursederling zo afgesproken. Toen de financiering rond was zijn we ance van betaling aangevraagd.’ naar Duitsland gereden. Om tien uur zaten we aan tafel, twee Het was zwaar om een organisatie te leiden die op de nomiuur later was de deal gesloten. Daarna moesten we alles nog natielijst staat om te worden verkocht, zegt Coster. ‘Alle toeregelen. In de meeste gevallen gebeurt dat precies andersom. komstplannen staan in de koelkast. Je kunt niet investeren in Op 24 februari hebben we getekend.’ bijvoorbeeld een nieuwe website of machines, omdat het bedrijf straks misschien een andere naam en doelstelling heeft. Als een overnamekandidaat slechts geïnteresseerd is in de Trouwe klanten klantenlijst kan dat negatieve gevolgen hebben voor het zitHet totale overnameproces heeft nog geen twee maanden in tende personeel.’ beslag genomen. ‘De overname was ons duidelijk gegund, maar we moesten wel ons best doen. De concurrentie zat de vrijdag daarvoor nog aan de onderhandelingstafel.’ Miljoenen Hoe gaat het nu? ‘Goed, al komt de business ons op dit moHans Minnaar, Senior Banker bij Fortis Bank Nederland, had ment niet aanwaaien. Gelukkig hebben we veel trouwe klanvan Total Mail Service de opdracht gekregen om te kijken of de ten. We zijn nu druk bezig om de commercie aan te scherpen. bank een rol in een overname kon gaan spelen. Een paar dagen Daarnaast richten we ons op webshops en het perfectioneren voor Kerst nam hij contact met Coster op. Concurrenten aasvan onze fulfilment-diensten.’ den al anderhalf jaar op Total Mail Service. De voorstellen van


tekst CARIEN VAN DIJK / fotografie MARCEL BAKKER

Astrid Coster (40) opleiding HBO was Directeur Total Mail Service, is nu directeur-eigenaar


deal 02 Bas Swildens en Rob Voskuil. Roels.

Meubelmakers

bas swildens en rob voskuil wisten niets

van meubels maken, maar wel hoe de meubelbranche zou kunnen moderniseren. Ze zochten een vehikel om hun visie op de branche mee te realiseren.

I

netwerk en vooral met mensen die vern het naaiatelier van Roels liggen groparticipatie 16 november 2009 stand hebben van meubels maken. Ze te lappen leer en rollen stoffen in vele personeel 23 medewerkers zochten geen eigenaar die een koper kleuren. Achter een naaimachine zit omzet 3 miljoen euro (prognose 2010) zocht, maar een eigenaar die een partner een medewerkster die grijze en blauwe deal kapitaalstorting in ruil voor nieuwe zocht. Via intermediair Marktlink maakstoffen tot een hoes voor een bank stikt. aandelen (belang van 80 procent) ten ze kennis met Roel Bogerd (56), opRoels, een meubelfabrikant op een indusparticipatiebedrag enkele tonnen financiering eigen geld, geen banklerichter van Roels. Bogerd bleek op zoek trieterrein in Leerdam, produceert vollening naar organisatorische en commerciële dig beklede stoelen, banken en fauteuils versterking. voor eigen merk en voor derden. Het 23 Over de overnamesom waren ze het snel eens. ‘We berekenjaar oude familiebedrijf levert aan winkeliers en bedrijven zoden wat de kredietbehoefte van het bedrijf was en hoeveel geld genoemde projectinrichtingen, eventueel volledig op maat. Bas nodig was voor onze korte- en middellangetermijnplannen.’ Swildens en Rob Voskuil zijn sinds 16 november meerderheidsVoor dit bedrag – er waren enkele tonnen nodig om het bedrijf aandeelhouders. weer vlot te trekken – kregen de ondernemers nieuwe aandeRuim een jaar geleden deden Voskuil en Swildens een intenlen, die nu 80 procent van het eigen vermogen vertegenwoorsief marktonderzoek en ontwikkelden ze een visie op de meudigen. Het aandeel van de oprichter is verwaterd tot 20 probelmarkt. Die visie luidt kort door de bocht: hoewel de vraag cent. op dit moment is teruggevallen, blijft de meubelmarkt een groeimarkt én de traditionele markt staat te springen om modernisering. Turnaround De twee ondernemers hebben er net hun eerste honderd dagen op zitten. Een van de eerste commerciële concepten die de onPartner dernemers in de eerste drie maanden doorvoerden, is een bank ‘De meubelbranche drijft vooral op handel’, zegt Swildens, die binnen vier weken leverbaar is in ruim honderd kleuren ‘maar het zou niet om handel moeten gaan, maar om partnermet tien jaar garantie op de brandvertragende stoffen. Deze ship, marketing en distributie. Er zijn te veel producten en te klantwensen werden vroeger nooit vertaald in concepten. weinig concepten.’ Ze hebben het bedrijf in hoog tempo omgeturnd: vier ontOm een voorbeeld te noemen: als een winkelier een bank slagaanvragen, kosten saneren, leverancierscontracten onderniet verkocht krijgt, is dat zijn probleem. Swildens en Voskuil handelen, nieuwe producten, nieuwe ontwerpers, nieuwe willen winkeliers aanbieden om die bank terug te nemen en diensten, service, kostprijscalculaties, etc. ‘Het is alsof er een opnieuw te stofferen, maar dan willen ze wel dat die bank op HSL over ons heen komt’, zegt Bogerd. ‘Bij een turnaround een mooie plek in de winkel komt te staan. moet je de eerste honderd dagen vooraf hebben gepland’, zegt ‘We willen samenwerkingsverbanden creëren’, zegt SwilSwildens. ‘Onrust voorkom je niet. Je moet je focussen op de dens. ‘Risico en verantwoordelijkheid delen en in ruil daarvoor mensen die mee willen in de verandering en de rest heel strak meebeslissen over de marketingmix, commerciële formules en managen.’ Bovendien moet je snel commerciële successen winkelinrichting.’ halen. ‘Iedereen ziet nu al dat er nieuwe grote klanten binnenKortom, Voskuil en Swildens willen de meubelbranche verkomen en dat er meer werk is.’ anderen en zochten een bestaand bedrijf met een bestaand


tekst MARK VAN BAAL / fotografie Sietske Raaijmakers

Bas Swildens (39) en Rob Voskuil (42)

opleiding bedrijfskunde, VWO waren directeur commerciële catering Eurest, bancair interim manager


ACTUEEKL

Rijden 2.0

elektrisch rijden is voor de gemiddelde consument

nog steeds een brug te ver. Maar niet voor lang, zegt Willem van der Kooi van Electric Cars Europe. ‘2011 wordt hét jaar van de elektrische auto.’

W

illem van der Kooi van Electric Cars Europe (ECE) in Lochem ziet het al helemaal voor zich. Over tien jaar rijden er waarschijnlijk zo’n 200.000 elektrische auto’s op de Nederlandse wegen. In 2025 is de elektrische auto een soort mobieltje dat je oplaadt bij Nuon of Essent. ‘Je sluit een contract af over het aantal kilometers, energiegebruik, verzekering en belasting. Handtekening eronder en rijden maar.’ In 2007 raakte Van der Kooi – importeur van het Britse automerk Lotus – in de ban van de elektrische auto. Een relatie bracht hem in contact met Tim de Lange van Innosys in Delft. Innosys had een elektrische motor ontwikkeld die minder weegt, kleiner, goedkoper en efficiënter en bovendien geheel recyclebaar is. ‘Om het systeem te demonstreren heeft Innosys ’m ingebouwd in mijn oranje Lotus Elise. Tot mijn verrassing leverde mijn auto dezelfde prestaties als voor de verbouwing, maar dan zonder CO2 uitstoot. Ik was helemaal verkocht!’ Sinds vorig jaar kunnen autobezitters hun voertuig bij ECE laten ombouwen tot elektrische auto. ‘De motoren kopen we kant-en-klaar in. Onze medewerkers moeten ze plaatsen en afregelen. De emotor past in vrijwel elk type auto.’


Een andere speler op de e-automotive markt is Tendris Remotion, onderdeel van de ‘groene’ Tendris Holding. Directeur/medeoprichter Alef Arendsen: ‘Bij Tendris Remotion krijgen klanten niet alleen een elektrische auto, maar ook een onderhoudsplan en een oplaadpunt voor de deur of een zonnepaneel op het dak. We verzorgen leasefinancieringen en helpen bij het realiseren van een landelijk netwerk aan snellaadpunten. We bieden klanten daarnaast vervangende auto’s voor langere ritten. Door in gesprek te gaan met potentiële klanten, proberen we barrières te slechten en de elektrische auto bij het grote publiek te introduceren.’ Een belangrijk obstakel is het feit dat de accu na 200 kilometer opnieuw moet worden opgeladen. ‘Dat schrikt veel mensen af. Stel dat u voor vakanties een vervangende auto op benzine kunt krijgen, zou u dan wel elektrisch gaan rijden? Dan wel, antwoorden ze massaal.’ Dit en volgend jaar zullen de eerste modellen voor de consumentenmarkt gaan verschijnen. De Chinese autofabrikant Build Your Dreams heeft zijn eerste volledig elektrische auto van de productieband laten rollen en het nieuwe merk Detroit Electric komt eraan. Nissan komt

eind dit jaar met een elektrische middenklasser op de markt, Renault volgend jaar. Arendsen: ‘Om ervoor te zorgen dat die auto’s er ook daadwerkelijk komen, hebben we samen met TNT, Eneco en Urgenda 3500 elektrische auto’s ingekocht in opdracht van grote organisaties als ABN Amro, Cap Gemini en een aantal ministeries.’

Gratis parkeerplaats De grootste hobbel is en blijft de hoge aanschafprijs. Elektrische auto’s zijn gemiddeld twee keer zo duur als benzineauto’s. Arendsen: ‘Een Smart kost tienduizend euro, een tweezits-Tazzari twintigduizend. Mijn eigen Tesla Roadster – een sportmodel – kost een ton.’ Volgens Arendsen moeten consumenten leren om naar de maandlasten te kijken. ‘Wat kost die auto nou per maand? Wanneer je auto op elektriciteit rijdt, is dat veel goedkoper dan op benzine, LPG of diesel. Een kWh kost ongeveer € 0,20; de huidige generatie gebruikt ongeveer 1 kWh per acht kilometer. En je hoeft geen wegenbelasting en BPM te betalen. Op termijn worden nieuwe elektrische auto’s waarschijnlijk even duur als conventionele auto’s uit de kleinere middenklasse.’ De prijs komt voort uit het batterijen-

tekst CARIEN VAN DIJK / fotografie Istockphoto

pakket, verklaart Willem van der Kooi. ‘We zijn trouwens druk bezig om daar iets aan te doen. Maar kijk nou eens naar de voordelen! De gemiddelde auto rijdt 72 kilometer per dag. Ons systeem heeft een capaciteit van 200 kilometer. Oké, je kunt er niet mee op vakantie, maar dan neem je toch een leenauto? Het opladen van de accu kan sneller, maar ook daar wordt hard aan gewerkt. Aan de andere kant: de gemiddelde auto staat 22 van de 24 uur per etmaal stil, dus waar hebben we het over? In Amsterdam heb je ook nog eens recht op een gratis parkeerplaats met stroom.’

Beperkte levensduur Fred Hagendoorn, lid van het Platform Duurzame Mobiliteit van de overheid en voorzitter van de projectgroep Elektrisch en Hybride vervoersconcepten, is minder lyrisch. Volgens Hagendoorn is een eventuele doorbraak van e-rijden sterk afhankelijk van de accu’s. ‘Eén accu kost tussen de zes en de tienduizend euro. Voor een afstand van 150 kilometer is een accupakket van 200 kilo nodig. Diezelfde afstand leg je af met 10 tot 15 liter benzine. Die accu’s hebben ook nog eens een beperkte levensduur; na 2000 keer opladen moeten ze worden vervangen.’

Door die beperkte accu-capaciteit ziet Hagendoorn voorlopig vooral een groeimarkt voor kleine elektrische stadsauto’s in grootstedelijke gebieden waar de luchtkwaliteit van groot belang is. ‘In steden als Amsterdam hoeven mensen slechts korte afstanden af te leggen. Voor lange afstanden zouden ze een leenauto moeten nemen.’ Het Platform broedt op een accu-leaseconstructie waarbij de auto en de accu van elkaar worden losgekoppeld. ‘Je koopt de auto en least de accu, waardoor je geen last meer hebt van die hoge aanschafprijs.’ Voorwaarde is dat de totale kosten – aanschaf, de leaseprijs van de accu en stroomverbruik – qua prijsniveau vergelijkbaar zijn met die van een soortgelijke conventionele auto.

Plug-in Hagendoorn: ‘Ik denk dat zowel Nissan en Renault binnenkort met de eerste leaseprijs- indicaties komen. Daarnaast verwacht ik veel van de zogenaamde Plugin Hybride auto’s. Die beschikken over een accu met een actieradius tussen de 20 en 40 kilometer en een benzinemotor waardoor ze ook voor langere ritten kunnen worden gebruikt.’

Nog even tanken... De concurrentie tussen aanbieders van oplaadpalen is groot. Prorail mengt zich in de strijd met een e-autodeelproject, gratis parkeren, gratis elektriciteit en een gratis oplaadpaal. Gemeente Amsterdam rolt samen met Nuon de komende twee jaar een netwerk van 200 laadpalen uit in de stad, later gevolgd door nog eens duizenden locaties. Om deze oplaadpalen te activeren, is een speciaal pasje nodig, aan te vragen bij Nuon. In Rotterdam plaatst de gemeente samen met energiebedrijf Eneco Nrgspots. Alleen al dit jaar wil Eneco 750 van die oplaadpalen neerzetten. De Nrgspots zijn alleen te openen met een chipkaart. De Nuon-passen werken niet op de Nrgspots en vice versa. Dit geldt ook voor de palen van e-laad. Deze stichting, opgericht door Nederlandse beheerders van elektriciteitsnetten, gaat Nederland de komende drie jaar voorzien van een netwerk met 10 duizend oplaadpunten. Ook hiervoor is een speciale pas nodig, die weer niet werkt op de palen van Nuon en Eneco, en andersom. Tijd voor een nieuwe vergelijkingssite?


E TIIE AT EA RE DECR RD AR AA DO OSSIE R WA D

‘Na de eerste driehonderd paar schoenen ging het snel’ voor enkele tienduizenden euro’s kochten Rini van

Trigt en Ferenc van der Vlies in 2001 het merk Quick. De sportschoenenfabrikant was toen al bijna tien jaar failliet. Ze bliezen het merk nieuw leven in. In 2009 verkocht Quick een half miljoen schoenen. De sleutel tot het succes is emotie.

I

n een klein bakstenen bedrijfsgebouw op een bedrijventerrein in Strijen, 20 kilometer ten zuiden van Rotterdam, huist het gereanimeerde schoenenmerk Quick. Op de witte luifel boven de ingang staan de naam van het merk met de karakteristieke Q en het oprichtingsjaar 1905. In het midden van het gebouw is een klein museum ingericht. Aan de muren hangen foto’s van sporthelden op Quicks: Voetballers Faas Wilkes, Abe Lenstra, Coen Moulijn en Piet Keizer; schaatser Kees Verkerk en kunstschaats-


ster Sjoukje Dijkstra. De tafels in het museum liggen vol met sportschoenen uit verschillende tijdperken uit de vorige eeuw: hoge bruinleren schoenen met stalen neuzen en zes leren noppen uit de jaren dertig, schaatsen, boksschoenen, een houten leest waarop ‘S. Swart’ staat, en gesigneerde voetbalshirts. Het ruikt er nog net niet naar gras, maar de nostalgie ligt languit over de tafels gedrapeerd. ‘We krijgen nog regelmatig oude schoenen opgestuurd’, zegt Rini van Trigt (45), heroprichter van Quick. Over zijn schoenen en

de schouders van zijn vest lopen de twee karakteristieke brede strepen van het merk. ‘Die oude schoenen krijgen we van mensen die dezelfde emotie bij het merk hebben als wij.’ Samen met John Ouwejan (45), eveneens in spijkerbroek en op Quick schoenen, vertelt hij hoe ze het oude merk hebben gerevitaliseerd. ‘We zijn de hele dag bezig met waarde toevoegen aan het merk’, zegt Ouwejan, sinds 2005 bij Quick in dienst als managing director. Eerder werkte hij voor de sportmerken Adidas en Kappa.

tekst MARK VAN BAAL / fotografie PETER BAK

John Ouwejan (links) en Rini van Trigt



Stap 1: De overname Van Trigt, oud-speler van het Nederlandse amateurelftal, kwam in 2001 in contact met een HEAO-student, Ferenc van der Vlies, die een scriptie had geschreven over de opkomst en ondergang van het merk Quick. Ze kwamen elkaar tegen – hoe kan het haast anders – op een voetbalvereniging. En het klikte. Van Trigt had een uitstekend netwerk in de schoenenbranche. Hij werkte in Waalwijk, het hart van de Nederlandse schoenenbranche, bij AFG, een zogenoemde sourcer, een bedrijf dat voor derden schoenen laat produceren. Quick, een familiebedrijf van de familie Jansen, was in de jaren negentig niet in staat te concurreren met de grote sportschoenenfabrikanten, die hun schoenen in het Verre Oosten lieten produceren. Het had de productie weliswaar verplaatst naar Portugal, maar ook dat was intussen ook geen lagelonenland meer. Met name het arbeidsintensieve stikwerk, dat moeilijk te mechaniseren is, maakte de schoenen te duur. Quick, opgericht in 1905 in Hengelo, ging in 1992 failliet. Van Trigt, die op Quicks had leren voetballen, maakte een afspraak met Paul Jansen, die nog steeds eigenaar was van het merk. De familie Jansen was verrast. Ze ontmoetten elkaar in een wegrestaurant. Jansen had een paar oude voetbalschoenen bij zich. Van Trigt en Van der Vlies kwamen met de boodschap: ‘We willen jullie honderd jaar oude merk kopen en er nog honderd jaar aan vastplakken.’ Voor enkele tienduizenden euro’s nam Van Trigt het merk – toen niet meer dan een karakteristieke Q, twee strepen en een mooie herinnering – over. Dat bedrag was niets vergeleken bij de kosten die Quick tegenwoordig maakt om het merk te beschermen, vertelt Van Trigt. Het wereldwijd registeren van naam, logo’s en niet te vergeten de twee strepen, kost miljoenen.

Stap 2: De productie Van Trigt had nu een merk, maar nog geen enkel product. Natuurlijk was het in de branche bekend dat het roemruchte merk Quick, waarop Abe Lenstra nog speelde, in de mottenballen lag. Er waren echter twee drempels: het ontwikkelen van een nieuwe voetbalschoen kost kapitalen en het produceren van schoenen is alleen rendabel in grote aantallen. Paul Jansen had Van Trigt al gewaarschuwd. Tijdens de doodsstrijd van Quick was hij een keer naar Korea gereisd om met een fabriek te praten. Hij werd met alle égards van het vliegveld gehaald, maar toen de Koreanen de kleine aantallen hoorden, bestelden ze een taxi om hem terug te laten brengen naar de luchthaven. Voor je één schoen kunt gaan produceren heb je een mal nodig om de rubber zool te persen, messen om de diverse onderde-


len van het bovenwerk te stansen, een mal voor de tong en meerdere leesten, vertelt Ouwejan. Dit alles heb je in zevenvoud nodig om één herenschoen, maat 40 tot 46, te produceren. Een mal voor een zool kost zo’n 2.000 euro. Voor één serie schoenen moet een schoenenfabrikant 15.000 euro investeren. Een kleine serie is daarom normaal gesproken niet te betalen. Van Trigt zocht de herintroductie niet op het voetbalveld. Hij zag dat je een paar Quicks niet alleen als voetbalschoenen kon zien, maar als modeschoenen. ‘Quick maakte de laatste dertig jaar voor het faillissement alleen functionele sportschoenen’, zegt Ouwejan, ‘terwijl de vrijetijdsmarkt vele malen groter is.’ Hij wist zijn enthousiasme op de juiste personen over te brengen en kreeg het voor elkaar dat een ontwerper een vrijetijdsschoen ontwierp en een Koreaans bedrijf driehonderd schoenen van twee modellen ging produceren. De schoen was een reproductie van een model uit de vorige eeuw. ‘Eigenlijk moet je met 30.000 paar beginnen’, zegt Ouwejan. ‘Maar Rini wist de emotie die hij zelf bij het merk voelde, ook bij anderen los te maken.’ ‘Het gaat erom je bestaande contacten enthousiast krijgen’, aldus Van Trigt.

‘Mensen voelen sympathie en emotie voor een oud merk’ En zo overtuigde hij de Koreaanse ondernemer, die uiteraard nog nooit van Quick of Piet Keizer had gehoord, dat dit een succes ging worden. ‘Dat vertrouwen is gebaseerd op een relatie van meer dan vijftien jaar. Op grond daarvan waren ze bereid een serie van 300 schoenen in zes verschillende kleuren te maken.’ Van Trigt begon de onderneming naast zijn werk in loondienst bij AFG, waar hij tot de dag van vandaag in het management werkt. ‘Ik kan moeilijk afscheid nemen van iets dat ik heb opgebouwd. Het is nog steeds te combineren. De ene week ben ik veel in Waalwijk of op reis voor AFG. De andere week werk ik veel voor Quick.’

Stap 3: De marketing Voor de eerste serie van driehonderd schoenen heeft Quick geen cent aan marketing uitgegeven. ‘Het ging vanzelf’, zegt Van Trigt. ‘Voor de lancering kozen we de meest hippe schoenen winkels van Amsterdam, Seventyfive. De drie winkels verkopen exclusieve sneakers en staan bekend als vooruitstrevend. We gaven ze een half jaar exclusiviteit.’ De ondernemer geloofde dat

een merk dat retro was en puurheid en echtheid uitstraalde, zou aanslaan. De pers dook op de nieuwe Quicks en zonder marketing wisten veel potentiële kopers dat Quick weer terug was. ‘We kregen heel veel PR, het ging allemaal vanzelf.’ De eerste driehonderd paar schoenen hebben de winkel nooit gehaald. Ze waren al verkocht voor de container uit Korea de haven van Rotterdam had bereikt. Seventyfive kondigde de komst van de Quicks aan op zijn website en verkocht ze via internet, nog voor ze in de etalage stonden. In vele mannen kwam het jongetje op schoenen met twee brede strepen weer boven. ‘De hele wereld loopt op Adidassen en Nikes. Nu kon je op een exclusief Hollands merk lopen’, zegt Ouwejan. ‘Mensen voelen sympathie en emotie voor een oud merk.’ Seventyfive had contacten met voorlopers in het buitenland, waardoor ook buitenlandse winkels van het succes hoorden. ‘We huurden een stand op een beurs in Florence en presenteerden een nieuw model van een designer met wie ik al lang werk.’ Pas na een jaar of twee ging Quick reclame maken, maar in Nederland is het merk inmiddels te koop in 350 winkels. En daarnaast is het verkrijgbaar in 28 landen.



Stap 4: De financiering Quick heeft geen externe financiers. Van Trigt kon de productie van de eerste serie schoenen met eigen geld financieren. De groei kon het bedrijf uit cashflow financieren. Het bedrijf draait nog steeds zonder banklening. De aandelen zijn in handen van Van Trigt – die een meerderheidsbelang heeft – zijn broer en een stille vennoot. Ferenc van der Vlies heeft zich in 2006 uit laten kopen. Er kloppen wel eens financiers aan in Strijen, vertelt Ouwejan, maar die worden vriendelijk de deur gewezen. ‘Wij willen onze onafhankelijkheid bewaren.’ De waarde van Quick schat Ouwejan op enkele tientallen miljoenen euro’s. Quick is een premium merk geworden, net als Ouwejans favoriete merk Heineken: overal ter wereld verkrijgbaar en met een hoog kwaliteitsniveau. Van Trigt: ‘Quick heeft altijd in een competitieve markt gezeten. Het was net wat goedkoper dan Nike en Adidas. Nu zijn we net wat duurder.’

Stap 5: De organisatie ‘We werken hier met een klein team’, zegt Ouwejan. ‘In ons businessmodel besteden we zo veel mogelijk uit.’ Er werken zestien mensen op het kantoor in Strijen. Achter het kantoor staat geen productiehal, geen magazijn en geen ontwerpstudio. De schoenen worden ontworpen in samenwerking met onder andere Italiaanse designers en ontwikkeld en geproduceerd in Korea. Het development centre in Korea maakt Quick om concurrentieoverwegingen niet bekend. Het Nederlandse bedrijf Brand Fusion doet de verkoop en distributie aan de detailhandel. Een marketingbureau verzorgt de reclame. Ouwejan: ‘We hebben op iedere functionaliteit wel


iemand in dienst.’ Van Trigt: ‘Met een personeelsbestand tussen de 15 en 20 man, kunnen we nog twee, drie jaar vooruit. Ook als we verder groeien in het buitenland.’ Waarde toevoegen ziet van Trigt als volgt: ‘De mensen hier zijn continu bezig met productontwikkeling, kwaliteitsbewaking, marketing, reclame en service om een positief beeld van het merk te creëren.’

Stap 6: De toekomst Na de eerste driehonderd paar schoenen ging het snel. In een paar jaar verkocht Quick 150.000 paar; in 2009 waren dat er zo’n half miljoen. De omzet van Quick is daarmee tientallen miljoenen euro’s. Exacte cijfers maakt het bedrijf niet bekend. ‘Een half miljoen is weinig in schoenenland’, zegt Ouwejan. ‘We denken dat de potentie vier tot vijf miljoen is.’ Quick heeft nu het geld om te investeren in het ontwikkelen van functionele schoenen. Ouwejan: ‘We gaan het merk verder ontwikkelen door de juiste productgroepen, de juiste positionering en internationalisering. We willen meer kleding gaan aanbieden en accessoires zoals tassen en zonnebrillen.’ Verder is Quick bezig met voetbalschoenen. Een dezer dagen hoort het bedrijf of een grote keten van voetbalspeciaalzaken brood ziet in Quick voetbalschoenen. De Topstar, de schoen met een stootrand rond de enkels, de hoge Hurricane en lage Madrid zijn de drie merken uit de jaren ’70 die Van Trigt wil herintroduceren. De modellen liggen al in het museum. Een Italiaanse ontwerper gaat ze zodanig herontwerpen dat de machines van 2010 ze kunnen produceren. De schoenen worden vervolgens geproduceerd in China of in Italië, waarna een marketingcampagne volgt. ‘Volgend jaar al zullen voetballers in de Eredivisie met de schoenen te bewonderen zijn’, vertelt Rini van Trigt. Maar welke spelers, kan hij nog niet zeggen.

PINC belIeve IN the CoNservatIoN aNd use of CroP dIversIty Cary Fowler / PINC. 11

PINC.11/www.PINC.Nl/18 meI 2010 16 KEYNOTE SPEAKERS 7 ONVERWACHTE INTERMEZZO’S 500 UNIEKE BEZOEKERS DÉ JAARLIJKSE CONFERENCE

“Betere project resultaten door meer financiële grip.” Niels van der Sloot, Projectmanager

Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

spe

cia l

Groeimanagement groeiende bedrijven zijn niet per definitie

bloeiende bedrijven. Soms leidt expansie zelfs tot wortelrot. Problemen met de cashflow en de kredietwaardigheid van afnemers liggen op de loer. Gedegen risicomanagement is dus een must. april 2010 | brookz | 31

SPECIAL groeiMANAGEMENT

Small is beautiful Groter en meer is beter, geloven veel ondernemers. Maar snelle groei betekent ook extra risico’s. Is het wel noodzakelijk om altijd maar expansie te blijven nastreven? ‘Beslissen dat je groot genoeg bent, dat is de kunst.’

H

et is net als met een eik. Die groeit gestaag, want bij ongezon de groei wordt de boom topzwaar en valt ‘ie om.’ Aan het woord is Arjo Klamer, hoogleraar Economie van Kunst en Cultuur aan de Erasmus Universiteit Rot terdam en auteur van onder meer In Hemelsnaam! - Over de economie van overvloed en onbehagen. ‘Wanneer je je als doel stelt om de omzet en winst te verdubbelen, moet je wel groeien. Snelle groei is nooit goed voor een bedrijf. Want dan is de basis te fragiel.’ Groei is niet heilig. Aan onstuimige groei kleven grote financiële en operatio nele risico’s. Management dat niet ge wend is een snelgroeiend bedrijf in goede banen te leiden, bedrijven waarbij de kwaliteit van producten onder druk komt


te staan, problemen met financiering, kredietwaardigheid van nieuwe klanten die verkeerd wordt in geschat, grote in vesteringen waardoor er te weinig geld overschiet om klappen op te vangen. Ook zijn we er dankzij de economische crisis meer dan ooit van doordrongen dat ‘meer’ niet altijd ‘beter’ betekent. Klamer verwijst naar de banken: ‘Die financiële jongens wilden ook alleen maar groter en groter worden. Maar de kleine banken doen het ook goed’, verwijzend naar on der andere Friesland Bank en Triodos, die in tegenstelling tot de grote financials (ABN Amro/Fortis, ING, SNS Reaal en Aegon) hun hand niet ophielden bij het ministerie van financiën voor staatsteun. ‘Bij veel bedrijven gaat het alleen maar om de kwartaalcijfers of jaarresultaten.

Maar er zijn ook andere metertjes die je in de gaten moet houden, zoals die van de sociale en culturele waarden van je be drijf.’

Money-making machine In die woorden kan John Halmans van Gulpener zich goed vinden. Ook hij ver wijst naar de onbarmhartige maar leerza me lessen die getrokken kunnen worden uit de economische crisis. ‘Een duidelijk bewijs dat er grenzen zijn aan de groei. Iedereen is slaaf van het succes op korte termijn.’ De Limburgse bierbrouwer is niet uit op een quick win. ‘Natuurlijk moet ieder bedrijf winst maken, dat is noodzakelijk om te overleven’, relativeert de bierdirecteur. Maar voor Gulpener is een groeiend omzetcijfer of het winnen

tekst wietze willem mulder / fotografie istockphoto

van marktaandeel niet de eerste vereiste. ‘Ik zie dat het bij veel grote onderne mingen nog maar om één ding gaat: aan deelhouderswaarde. De strategieën zijn gericht op groei en hun aandeel in de biermarkt. Maar er is ook ándere winst te behalen.’ Overigens is Gulpener niet pas door de economische crisis op dat idee gekomen. Al tien jaar geleden zette het bedrijf in op duurzaam en verantwoord ondernemen. ‘Het was het begin van een nieuwe eeuw en wij vroegen ons af: wat voor rol moet Gulpener in de samenleving spelen? Daar kwam uit dat wij als bierbrouwer een pad wilden bewandelen dat geen schade ople vert voor mens, natuur en milieu’, blikt Halmans terug. ‘We wilden dus geen money-making machine zijn’, voegt hij

eraan toe. ‘De keuze voor verantwoord ondernemen maakten wij met ons hoofd en ons hart. Gulpener wil alleen maar provinciale gerst en hop voor de Lente Bock, Oud Bruin en Korenwolf. Dat maakt de productie duurder. De eerste jaren wa ren zeer moeilijk, omdat we geen druppel bier meer verkochten, maar wel extra kosten maakten. Toen ben ik eens om de tafel gaan zitten met mijn voorganger en aandeelhouder Paul Rutten om te praten over het beperkte succes op de korte ter mijn. Die zei: ‘We hebben de tijd, John’.’ Juist die houding is volgens Halmans nou precies hét verschil met bedrijven die snelle expansie nastreven. De investerin gen die Gulpener deed vertaalden zich niet direct in financiële winst. ‘Ieder an dere aandeelhouder had al gezegd: jon

gens, het roer moet om!’ Maar omdat Gulpener een familiebedrijf is met alleen maar bloedverwanten als aandeelhouder, was er absoluut geen paniek. ‘Wij kijken niet alleen naar jaarcijfers, maar naar het grotere plaatje’, benadrukt Halmans. ‘Ons motto is: niet meer, maar beter. Wij willen het best denkbare bier op verant woorde wijze brouwen.’

Risicomanagement Joop de Jong, directeur van Port4Growth – een platform waar ‘groeiondernemers’ met ambitieuze plannen bijeenkomen om samen te leren, te ervaren, te onderne men en te groeien – benadrukt juist de positieve kanten van groei. ‘Hoewel risi co’s vaak geassocieerd worden met gevaar, is risicomanagement ook het zien



en benutten van kansen. Snelle groeiers zijn van enorm belang voor de Neder landse economie. Ze nemen een derde van de nieuwe werkgelegenheid voor hun rekening.’ Port4Growth merkt dat de economi sche crisis een stimulerend effect heeft op ondernemers. ‘Ze zien veel mogelijkhe den en gaten in de markt die een snelle groei mogelijk maken.’ Maar worden de groeiondernemers niet blind voor risico’s waardoor groei onbeheersbaar wordt en de onderneming over de kop gaat? ‘Nee, in het verleden hebben we genoeg geleerd over de spanning tussen snelle groei en risicomanagement’, verzekert De Jong. ‘Onze ondernemers doen momenteel veel aan risicomanagement. Vooral aan de financiële kant stellen ze zich telkens op nieuw de vraag: hebben we de financie ring op orde, moeten we het krediet verruimen of de lening verhogen?’

Bezinning De Jong erkent dat groei niet altijd zaligmakend is en dat sommige onderne mingen simpelweg lekkerder in hun vel zitten wanneer ze klein blijven. ‘Natuur lijk heb je dokterspraktijken of architec tenbureaus die het goed doen met twee of drie personen, en die vooral niet groter willen worden. Prima. Maar ik hoop voor Nederland dat er een heleboel onderne mers zijn die wél willen groeien, want dat


zorgt voor veel economische activiteit.’ Terug naar John Halmans van Gulpener. De economische crisis heeft de keuze van de bierbrouwer om klein te blijven alleen maar versterkt. Maar kan de brouwer wel op tegen al het geweld op de internatio nale biermarkt door relatief klein te blijven? Concurrenten willen wél flink groeien. Heineken nam samen met het Deense Carlsberg het Schotse Scottish & Newcastle over, het deels Belgische Inbev lijfde voor vele miljarden het Amerikaan se Anheuser-Busch in en het Zuid-Afri kaanse SABMiller werd eigenaar van Grolsch, waardoor bier steeds meer een massaproduct wordt. Halmans denkt niet dat de grote spe lers op de biermarkt zich bedreigd voelen door kleinere ondernemingen die wel licht flexibeler reageren op (veranderen de) marktontwikkelingen, en dat de kolossen allerlei overnames doen om de concurrentie weg te vagen. ‘Ik hoop niet dat ze ons als gevaar zien, want dat zou een groot drama zijn voor biermarkt. Ver schraling is het allerergste wat onze markt kan overkomen’, zegt de Gulpener-direc teur. ‘Ze moeten waardering moeten hebben voor de kleintjes, want daardoor zijn er verschillende smaken bier. Dat moeten de groten belangrijker vinden dan het winnen van het kleine stukje marktaandeel van 1 procent dat wij inne men.’

Hoogleraar Klamer sluit zich aan bij Halmans. Hij vindt het een goed moment voor bezinning op het economische sys teem dat zich in de jaren ’30 van de vorige eeuw ontwikkelde, toen overheidsingrij pen steeds verleidelijker werd door de Grote Depressie. ‘Daarnaast worden we niet per se gelukkiger van groei. In het begin voelt het goed om je eigen bedrijfje te zien groeien, het voelt als succes. Maar groei als doelstelling is oneindig. Het wordt straks de kunst om te zeggen: we zijn groot genoeg.’

Meer lezen Bo Burlingham, redacteur van het Amerikaanse ondernemermagazine Inc, schreef een boek over bedrijven die zich niet langer focussen op de tredmolen van eeuwige groei, maar zich juist concentreren op greatness. ‘Ik heb veel meer geld verdiend door zorgvuldig te kiezen waar ik ‘nee’ tegen zeg, dan door ‘ja’ te zeggen’, aldus Danny Meyer van de Union Square Hospitality Group, een van de vele ‘kleine reuzen’ die in het boek aan het woord komen. Small Giants – companies that choose to great instead of big, Bo Burlingham, Penguin Books, www.smallgiantsbook.com


Langs de afgrond snel groeien is net als hard rijden: als je niet

goed oplet, vlieg je uit de bocht. ‘Uiteindelijk is het management altijd verantwoordelijk.’

H

ardrijders zijn waaghalzen. Als alles goed gaat, komen ze als eerste aan de finish en is champagne hun deel. Maar de kans dat het misgaat is groot, en de schade kan gigantisch zijn. In het bedrijfsleven is het niet veel anders. Bedrijven die voor de snelle winst gaan, komen eerder in de rode cijfers terecht dan ondernemingen die voor een stabiele omzet of een gestage groei opteren. Het zijn daarom nogal eens de snelle groeiers die hard onderuitgaan en van de hemel in de hel terechtkomen. Met een beetje geluk is het ‘pas’ vijf voor twaalf en niet al óver twaalven als het management goed en wel beseft wat er aan de hand is. Jantine Hak, partner bij Krüger & Partners, een advieskantoor dat zich bezighoudt met corporate restructuring & recovery, komt in haar praktijk nogal eens snelle groeiers tegen met wie het iets té snel is gegaan. Een van de branches die volgens Hak veel snelle groeiers kent, is de IT-business. ‘Als het jarenlang heel

tekst DENNIS MENSINK / fotografie ISTOCKPHOTO

hard en snel gaat, kun je een fors bedrijf opzetten. Veel IT-ondernemers hebben de afgelopen jaren veel geld verdiend. Kenmerkend voor deze branche zijn ook de korte balansen, onder meer door zeer beperkte eigen activa en het relatief snel uitkeren van dividend. Drogen de projecten vervolgens op, grijp je niet snel genoeg in en staan er inmiddels wel talloze dure mensen op de loonlijst, dan kan het misgaan.’ Als ondernemer ben je niet meteen af van de hoge salarissen en kostbare leaseauto’s, hoewel het momenteel wel iets makkelijker is om mensen te ontslaan. ‘Vakbonden beseffen dat ze soepeler móeten zijn. En zelfs leasemaatschappijen accepteren het, zij het tanden knarsend, als bedrijven leaseauto’s weer inleveren. Tot voor kort was dat echt not done.’

Te laat Snelle groei komt voor in allerlei branches. Zo was een van de klanten van Hak

een van oorsprong kleine, lokale voedselproducent. ‘De kleine onderneming werd in rap tempo groter. Dat kwam met name doordat een grote supermarktketen geïnteresseerd was’, vertelt Hak. Eerst nam één lokale supermarkt de producten af, toen ook een supermarkt in het nabijgelegen dorp en zo kwam het balletje aan het rollen. Op een gegeven moment bediende de onderneming de hele regio. Dat vroeg om professionalisering van de productieomgeving. ‘Op basis van beloftes van de supermarktketen – in de beleving van de ondernemer – heeft de ondernemer toen een hele grote productielijn neergezet. Maar toen kwam het moment dat de keten zei: “We werken liever niet met één leverancier”. Daar kwam nog bij dat de prijs- en leveringscondities onder druk kwamen te staan.’ Daar was de ondernemer allemaal niet op voorbereid. ‘De voedselproducent kwam in een wereld terecht waar hij helemaal niet bekend mee was. Hij sprak met



‘Het oude management is vaak niet in staat een veranderende organisatie te leiden’

de inkopers van een van de grootste retailorganisaties van ons land, zeer bedreven onderhandelaars. Bovendien kon hij de kosten helemaal niet dragen.’ Het neerzetten van de productielijn was een grote investering geweest, die pas zou worden terugverdiend met de toekomstige verkoop, die in werkelijkheid veel kleiner was. Krüger & Partners kwam in beeld toen het bedrijf al verliezen maakte. ‘We hebben een beter management neergezet, met verstand van hoe je een fabriek leidt. Het was zaak dat het bedrijf als een idioot op zoek ging naar extra omzet.’ Maar de hulp van Hak en haar collega’s kwam te laat. De omzet kwam niet snel genoeg om de achterstallige betalingen bij crediteuren weg te werken, waardoor de onderneming uiteindelijk failliet ging.

Wonderolie Ook de onderneming van Ridder Drost groeide uit z’n jasje, met bijna fatale gevolgen. Na zijn eindexamen Havo besloot Drost de wijde wereld in te trekken. Australië mocht niet van zijn ouders, dus kwam hij in Italië terecht. Toen het geld op was, ging hij aan het werk bij de plaatselijke olijfboer. Daar verzorgde hij onder meer proeverijen voor toeristen. En die werden een succes. Na verloop van tijd kwam Drost terug naar Nederland, waar hij begon aan een studie werktuigbouwkunde. Met de tijd die hij over had, besloot hij een handeltje in olijfolie op te zetten. De olie, die hij inkocht bij zijn voormalig Italiaanse werk-


gever, bracht hij aan de man op een Tupperware-achtige manier. ‘Het werd al snel een leuke bijverdienste, tot wel 2000 euro per avond’, blikt Drost terug. De volgende stap lag voor de hand: een eigen olijfoliemerk. Drost koos voor de naam Liquido d’Oro (gouden vloeistof). Zijn product heeft een unique selling point. Olijfolie is heel gevoelig voor licht en zuurstof als het gaat om de houdbaarheid en smaak. Het lichtprobleem tackelde Drost door de olie in donkere flessen te stoppen, waardoor deze veertien maanden langer op smaak was. De bekendheid groeide en grotere partijen kregen interesse. Op het hoogtepunt, in 2007, leverde Drost aan 200 restaurants. Ook supermarkten en levensmiddelenfabrikanten begonnen af te nemen. Maar juist toen ging het mis. De grotere spelers wilden iedere maand pallets vol olie. Drost zei ‘ja’, naïef als hij was. De olie en de vrachtwagens waren er, dus hij zag geen problemen. Maar zijn bedrijf was niet voorbereid op dergelijke volumes.

Wankelen Drost liet zich leiden door directeuren om bij grotere volumes minder marge te rekenen, maar hij ‘wist niet eens hoe hij de kostprijs moest berekenen.’ Bovendien betalen grote bedrijven vaak pas na zestig tot negentig dagen, dus wist hij binnen enkele maanden na het tekenen van de contracten niet meer hoe hij de transporten en toeleveranciers moest betalen. Hij had geen eigen vermogen en de rekenin-

gen stapelden zich op. De bank wilde niets lenen en de schulden hielden hem uit zijn slaap. ‘Eén grote partij had haarfijn in de gaten hoe ik ervoor stond. Die kocht nog meer in, zodat mijn bedrijf ernstig begon te wankelen.’ Diezelfde partij, een grote levensmiddelenproducent, bood vervolgens aan het bedrijf van Drost over te nemen – met hem in dienst. Hij kreeg een ingewikkeld contract voorgeschoteld waar hij geen goed gevoel over had. Uiteindelijk tekende hij een overeenkomst met een andere ondernemer. Die leende hem geld en heeft nu een belang in Drosts’ bedrijf. Inmiddels staat Liquido d’Oro er weer goed voor. ‘Mijn partner heeft mij de ogen geopend. De kosten hebben we naar een anorexianiveau gebracht. Klanten mogen niet meer dan vijftien procent van de omzet uitmaken, of anders moeten ze zich strikt aan onze leveringsvoorwaarden houden.’ En Drost heeft inmiddels wél in-

zicht in de cijfers. ‘Ik heb veel meer grip gekregen op de onderneming.’ Op zijn 22e heeft Drost een hele hoop meegemaakt, inclusief talloze media-optredens, waaronder bij talkshowpresentator Rik Felderhof. ‘Ik ben de laatste jaren ongelofelijk veel wijzer geworden. De sprong was hoger dan de polsstok lang was.’ Hij neemt het zichzelf niet kwalijk, maar voelt het nog dagelijks. ‘Ik heb mijn bloedsnelle Volvo S60 moeten verkopen. Een gebruikte Saab is toch anders…’ Maar inmiddels heeft Drost wel weer een gezond bedrijf. ‘We zijn nu weer met groei bezig. De opening van onze webshop staat voor dit voorjaar op het programma.’

Overrompeld Cases als die van de voedingsmiddelenondernemer en Drost komt Hak vaker tegen. ‘Aan snelle groei kleven risico’s. De betreffende ondernemers worden nogal eens overrompeld door de wereld waarin

ze terechtkomen. In eerste instantie voetbal je in het pupillenelftal, langzaam ga je naar de A-klasse. Ben je daar tegen bestand? Je komt met andere mensen in contact. Mensen die acteren op een hoger niveau. Maar ook mensen die jouw bedrijf of product interessant vinden en er hun eigen ding mee willen doen.’ Het gebeurt nogal eens dat ondernemers die snel groeien moeten voorfinancieren. ‘Bij kleine contracten is dat niet zo’n probleem. Die financier je vaak met een bestaande rekening courant. Maar gaat het om grotere bedragen, dan gaat dat vaak niet meer. Daar moet je op voorhand een plan voor maken.’ Dat vraagt wellicht om extra financiering; en om die te krijgen vraagt de bank en/of de andere financier om goede prognoses en zekerheid. Een ander veelvoorkomend probleem is volgens Hak het management. Vaak is het ‘oude’ management niet toegerust op

het leiden van een bedrijf van de nieuwe, grotere omvang. Het leiden van een groter bedrijf vergt immers andere kwaliteiten. Hoewel andere managers aantrekken een dure aangelegenheid is, is het volgens Hak doorgaans wel van essentieel belang voor het voortbestaan en het succes van een onderneming die snel groeit. ‘Ook al gaat het alleen maar om tijdelijk management; de kost gaat voor de baat uit. Dat is altijd ons stellige advies, anders is het bedrijf gedoemd te sneuvelen. De voornaamste redenen voor faillissement is toch wel het management dat niet in staat is de veranderde organisatie te leiden.’ Sterker nog: het management is volgens Hak feitelijk altíjd verantwoordelijk. ‘Ook al zit de markt tegen, valt er plotseling veel omzet weg of gaan er klanten failliet: het is altijd aan het management om hier op in te springen en zodanig mee om te gaan dat het voortbestaan van het bedrijf niet in gevaar komt.’


special groeimanagement

Oei, ik groei! als ambitieuze ondernemer wilt u wellicht snel

groeien, maar niet tegen elke prijs. Toch is risico’s nemen inherent aan ondernemerschap. Hoe zorgt u ervoor dat de snelle groei van uw bedrijf beheersbaar blijft?

Groter vraagt om groter. Werk niet samen met kleine, lokale dienstverleners die uw groei niet kunnen bijbenen


I

edere ondernemer wil het liefst zo snel mogelijk vooruit met zijn bedrijf. Het verdubbelen van de omzet of het veroveren van een stukje marktaandeel is een ambitieus streven. Welke knelpunten komt u tegen? En wat voor risico’s liggen er op de loer wanneer u deze expansie in korte tijd wilt realiseren? Zeven tips die ervoor zorgen dat uw snelle groei u niet fataal wordt.

1

Kies bewust voor snelle groei

Het klinkt wellicht vreemd, maar de succesverhalen van snelgroeiende bedrijven hebben dezelfde overeenkomst: de ondernemer heeft een sterke ambitie om te groeien en kiest daar bewust voor. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het besluit om door te groeien sterk verweven is met de daadwerkelijke groei. Het lijkt zelfs een voorwaarde voor succes. Het streven van de ondernemer om te groei-

en, ongeacht omzet, winst of marktaandeel, is van essentieel belang. Wilt u snel groeien? Vraag uzelf dan af of u bereid bent de obstakels die op het groeipad liggen te overwinnen, of u ontwikkelingen binnen uw organisatie en branche volledig wilt benutten en de negatieve veranderingen van de economie het hoofd wilt bieden.

2

Hoe wilt u groeien?

Wanneer u de weloverwogen keuze voor snelle groei maakt, is het tijd om u af te vragen op welke manier u snel wilt groeien. Gaat u nieuwe producten en diensten aanbieden? Andere geografische markten aanspreken? Realiseert u groei door klantsegmentatie? Via verschillende distributiekanalen? Of toch door fusies en overnames? Kortom, allerlei vragen die roepen om een antwoord. Daarna kunt u uw ondernemersambitie uitwerken in een visie en

tekst wietze willem mulder

strategie die toegespitst is op snelle groei. Wat is uw bedrijfsplan, welke mijlpalen wilt u bereiken, waar wilt u naartoe en wat moet u doen om daar te komen? Concrete vragen en antwoorden zorgen voor een helder groeipad.

3

Trek capabel personeel aan

Groeien betekent in de meeste gevallen dat u meer personeel moet aannemen. Maar neem geen overhaaste beslissingen over het aantrekken van medewerkers, omdat u snel extra mensen nodig heeft. Dan loopt u het risico dat achteraf blijkt dat u de verkeerde mensen heeft aangenomen, omdat ze ongeschikt zijn voor de job of omdat ze niet bereid zijn met u mee te groeien. De kwaliteit van uw medewerkers is een grote voorwaarde voor snelle groei. Belangrijk is overigens niet alleen dat u capabele mensen binnenhaalt, maar ook dat u afscheid neemt van slecht presterende medewerkers. Daarnaast moet u uw processen en systemen automatiseren met een softwarepakket dat schaalbaar is. Een maatwerkpakket kan op het eerste gezicht ideaal lijken, maar het belemmert u in uw groeispurt. Kies daarom ict-diensten die met uw bedrijf mee kunnen groeien.

4

Risicomanagement is geen last, maar een lust. Het leidt tot lagere kosten, hogere omzet en klanttevredenheid

Ken uw nieuwe klanten

Eén van de grootste risico’s: nieuwe en vooral onbekende klanten. Voor het realiseren van snelle groei moet u uw klantenbestand aanzienlijk uitbreiden. Dat betekent niet dat iedere prospect ook meteen uw afnemer moet worden. Er kleven namelijk nogal wat gevaren aan nieuwe klanten. Besteed voldoende tijd aan het aftasten van nieuwe klanten. Wanneer u te haastig toekomstige afnemers zoekt, gaat u in zee met onbekenden. Het risico bestaat dat de kredietwaardigheid van uw nieuwe afnemer niet zo rooskleurig is als u is voorgeschoteld. Vooral in onzekere tijden wilt u accurate informatie hebben over uw nieuwe zakenrelaties en niet in de problemen komen door het financiële ge-

blunder van iemand anders. Betaalgedrag is een grote ergernis; veel klanten laten de betalingstermijn makkelijk verstrijken, terwijl u uw financiële planning erop baseert. Met een gedegen debiteurenonderzoek voorkomt u onaangename verrassingen. U kunt dan ook een goede afweging maken in welke klanten u uw tijd, geld en energie moet steken.

5

Zorg voor een goede cashflow

De cashflow is één van de grootste knelpunten voor snelgroeiende bedrijven. In de beginfase wilt u investeren om de groeispurt op gang te helpen, bijvoorbeeld in materieel, personeel of producten. Het gevaar bestaat dat u te veel geld in uw investeringen hebt zitten, zodat u een eventuele tegenvaller niet kunt opvangen. Uiteraard komt de inkomstenstroom pas op gang ná de investeringen, ook als u een onderscheidend product of dienst in de markt zet. Maar het is van belang om een goede balans te vinden tussen uw inen uitgaven. Een geldbedrag van uw bank, familie, vrienden of investeerder helpt u even, maar is niet de oplossing op de lange termijn. Zorg dus voor een goede cashflow.

6

Sluit slimme samen werkingsverbanden

Eén van de succesfactoren van snelle groeiers is het sluiten van samenwerkingsverbanden met zakelijke partners. Zoek bij voorkeur grotere bedrijven die bepaalde activiteiten beter beheersen dan

uzelf; daardoor kunt u zich volledig richten op uw eigen corebusiness. Samenwerken met kleine, lokale dienstverleners die op lange termijn de snelle groei niet bij kunnen benen is een valkuil. Denk bijvoorbeeld aan uw ictdiensten die u wellicht inhuurt via een bevriend boekhoudkantoor, of de juridische diensten van het advocatenkantoor om de hoek. Groter vraagt namelijk om groter.

7

Zie niet alleen de kansen

Hoewel risico’s vaak geassocieerd worden met gevaar, is risicomanagement ook het zien en benutten van kansen. Toch moet u zich niet blindstaren op alleen de mogelijkheden. Het is de kunst om geen onverantwoorde risico’s te nemen, waardoor uw groei niet meer beheersbaar is en uw onderneming over de kop gaat. Houd daarom rekening met de omvang van uw bedrijf ten aanzien van orders, weet hoe uw financiering geregeld is en zorg ervoor dat u geen verplichtingen aangaat die u op termijn boven de pet gaan. Sleutel in de balans tussen groei en risico’s is onder andere een bedwingbare groei van de balansomvang, geen buitensporige financiering met vreemd vermogen en geen grote financiële risico’s buiten de balans om. Risicomanagement is daardoor geen last, maar een lust. Bij goed risicomanagement perkt u namelijk de risico’s in, wat leidt tot lagere kosten, hogere omzet, betere kwaliteit van uw producten en een hogere tevredenheid bij klanten, medewerkers en uzelf.


Drie portretten

Leven na de dood een faillissement is te vergelijken met een rouwproces.

Het bedrijf waar je met hart en ziel voor werkte is niet meer. Wat nu? Er zijn mensen bij wie juist dan het ondernemersbloed begint te stromen. Drie bedrijven die een doorstart maakten.

Wie: Arend Meijboom, Naam Bedrijf: BBNC Uitgevers, Doorstart: 2009 Mensen eruit: 15, waarvan er 6 weer aan het werk zijn

Het bloed kruipt Arend Meijboom was dertig jaar de zakelijk directeur van BZZTôH. Deze kleine, eigenwijze uitgeverij werd nooit opgeslokt door een grote keten en bleef haar eigen koers varen. Klein, grillig en creatief, omschrijft Meijboom het bedrijf, dat zowel literaire boeken uitgaf als het wat lichtere genre van de cadeauboeken. In het fonds zaten grote namen als Chaim Potok, maar ook Maarten H. Rijkens, met zijn hilarische boekje I always get my sin, over fouten die Nederlanders maken als ze Engels proberen te spreken. Maar de laatste jaren kreeg BZZTôH het moeilijk. ‘De boekenmarkt is een echte verdringingsmarkt. Als er één grote bestseller tussenzit, merken de anderen dat in hun omzet.’ Er moest iets gebeuren. De uitgever besloot zich te concentreren op cadeauboekjes. Daar had ze al een goede positie in en daarmee zou ze zich duidelijk kunnen onderscheiden van de andere uitgevers. Maar in 2008 begon de machine te haperen. De Engelse uitgeverij van wie BZZTôH zijn cadeauboeken


betrok, ging failliet en de aanvoer droogde op. ‘Dat was de druppel’, zegt Meijboom. ‘Er is toen een gat gevallen waar we niet meer overheen zijn gekomen. Achteraf gezien verwijt ik mezelf dat we daar niet meteen ingesprongen zijn door zelf dat soort boekjes te gaan maken. Op eigen kracht waren we een heel eind gekomen. We waren innovatief en creatief genoeg, maar het kost ongeveer een jaar om een boek te maken. We waren gewoon te laat.’ Tegen alle verwachtingen in was januari 2009 een heel goede maand, maar de klap kwam meteen daarna. Een deel van de voorjaarsaanbieding was vertraagd waardoor er minder omzet was en te veel oudere boeken kwamen onverkocht van de boekhandels terug, ‘Ik was helemaal niet optimistisch meer’, zegt Arend Meijboom. ‘We hebben allerlei alternatieven bedacht, maar uiteindelijk moesten we in mei het faillissement aanvragen.’ Het was de curator die Meijboom op het idee bracht om op eigen kracht door

te gaan. ‘Hij stelde voor dat ik de voorraad van BZZTôH zou opkopen. Eerst had ik daar helemaal geen oren naar. BZZTôH was toch een soort familiebedrijf geweest en het afscheid nemen was pijnlijk. Maar gelukkig sloeg mijn stemming snel om. Er is op die krappe boekenmarkt altijd plaats voor een nieuw bedrijf en ik besloot de stap te wagen.’ De wereld van de curatoren is een schimmige, heeft Meijboom ervaren. ‘De regelgeving in Nederland is helemaal niet helder. De aard van het faillissement bepaalt hoeveel de curator verdient. Dat maakt hem belanghebbende en dat is nooit in het voordeel van de failliete partij.’ Dat merkte hij aan den lijve toen de curator, zonder Meijboom in te lichten, besloot de achtergebleven voorraad alsnog te gaan veilen. Dat dreef de prijs behoorlijk op. ‘Dat vond ik niet prettig. En dan druk ik me nog voorzichtig uit’, zegt hij. Ook had de curator veel haast, wat niet in het voordeel van de startende on-

tekst LINDA HUIJSMANS / fotografie MARCEL BAKKER

Arend Meijboom, BBNC Uitgevers

‘Eerst had ik helemaal geen oren naar een doorstart. Dit was toch een soort familiebedrijf en afscheid nemen was pijnlijk’ dernemer werkte. Want zo ziet hij zichzelf, en nadrukkelijk niet als doorstarter. ‘BZZTôH is niet meer, BBNC is een heel nieuw bedrijf.’ Bijna dertig jaar ervaring geeft hem de kans om te leren van fouten uit het verleden. ‘Een bestaande organi-

satie is lastig te veranderen, maar een nieuw bedrijf kun je kneden zoals je wilt. Ik heb de illusie dat ik dat kan.’ Daarom is hij met een kleine groep mensen op een betaalbare locatie opnieuw begonnen. BBNC geeft cadeauboe-

ken uit, maar ook de literatuur krijgt weer aandacht. Het bloed kruipt nu eenmaal waar het niet gaan kan: ‘Ik vind het nou eenmaal vreselijk leuk om mooie boeken uit te geven’, glimlacht Arend Meijboom.


Drie portretten

Wie: Jan Booij (rechts) & Arend Benjamins, Naam Bedrijf: Kip Nederland, Doorstart: 2007 Mensen eruit: 79, Inmiddels zijn er 90 weer aan het werk

In naam van Jan Kip ‘Kip Caravans, maar die zijn toch failliet?’ Hoe vaak hij die vraag al niet ontkennend heeft moeten beantwoorden weet Jan Booij niet meer. De sluiting van het bedrijf in november 2007 was groot nieuws, de televisieploegen verdrongen zich rond de fabriekshallen in Hoogeveen. De doorstart een paar weken later was aanleiding voor niet meer dan een klein berichtje in de krant. Daarom voor alle duidelijkheid; Kip Nederland leeft en draait weer als nooit tevoren. Dankzij een financiële injectie van twee Noordelijke investeringsmaatschappijen en een aantal voormalige managementleden, kunnen dagelijks zo’n negentig medewerkers hun boterhammen weer eten met zicht op de ‘Kip Kakelaar’. Dit model, dat oprichter Jan Kip eigenhandig ontwierp en waar hij in de jaren zestig mee naar Israël reed, staat prominent in de hoek van de kantine opgesteld als herinnering aan de gouden jaren van de caravanbranche. Halverwege 2007 zag de toekomst er niet zo rooskleurig uit. Kip was onderdeel van de Belgische Tirus Group en hoewel de zaken in Hoogeveen helemaal niet zo slecht gingen, kregen ze last van de financiële problemen van de overige zusterbedrijven. Jan Booij – indertijd productiemanager – was met twee collega’s bezig met een management buy-out. Maar in


oktober stond er opeens een taxatiebureau op de stoep ‘dat begon alles te tellen wat los en vast zat. Toen wisten we wel hoe laat het was’, blikt hij terug. Een faillissement leek onafwendbaar. Op de avond waarop de mbo officieel afgerond zou worden, kwamen de aandeelhouders niet opdagen. ‘Het was een maandagavond’, herinnert Booij zich. ‘De volgende dag gingen alle deuren op slot en niemand kon meer ergens bij.’ Het leek voorbij met het bedrijf dat Jan Kip in 1934 was begonnen en waar hij in 1947 de allereerste Nederlandse caravan bouwde. Wat nu? De caravanmarkt was al jaren op zijn retour. Begin jaren zeventig maakte Kip nog bijna tienduizend caravans per jaar, maar dat was inmiddels gedaald tot iets meer dan duizend. Toen het ook nog eens crisis werd, leek het een verloren zaak. Maar de managementleden zagen potentieel en besloten, met hulp van investeerders, Kip uit de failliete boedel te kopen. Ze bleken niet de enige geïnteresseerden. Binnen de kortste keren stonden er vijftien overnamekandidaten voor de deur. Een managementteam van zeven man werd samengesteld. ‘Wij wisten precies hoeveel het kost om een caravan te maken en we hielden rekening met het feit dat een deel van het pand beschadigd was en er grote investeringen gedaan moesten worden om de productie effici-

ënter te maken. Daardoor kwam ons bod veel lager uit dan dat van de rest.’ Ze leken kansloos, maar al snel bleek dat de andere bieders ‘een te grote broek hadden aangetrokken’, zoals Booij het verwoordt. Die kregen hun financiering niet rond. Daarop gaf de curator de Kip-mensen nog een kans om tot een bod te komen. Zij hadden immers alle kennis in huis en dat was een belangrijk voordeel. Na nog een lange avond praten werd de koop eindelijk gesloten en werden zij de nieuwe eigenaars. Behalve het materiaal en de productiehal, kochten ze ook het intellectuele eigendom van een aantal merken dat eigendom was geweest van de Tirus Group, zoals Homestar, Chateau, Delta en Beyerland. ‘Om het risico te spreiden moesten we in de breedte investeren’, zegt Arend Benjamins, die samen met Booij verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van Kip Nederland. ‘Met Kip Avento zitten we aan de bovenkant van de markt, maar met die andere merken kunnen we ook het middensegment bedienen.’ Op 30 november 2007 was er een officiële overeenstemming en op 14 december mochten de deuren weer open. Althans, als iemand wist waar de sleutels waren gebleven. ‘Het voordeel van 25 jaar ervaring is dat je de verborgen hoekjes wel weet te vinden’, herinnert Booij zich

Jan Booij, Kip Nederland

‘Ineens gingen alle deuren op slot en kon niemand meer ergens bij, terwijl die avond de mbo afgerond zou worden’ glimlachend. Via de aircoruimte kropen ze naar binnen en gooiden zo van binnenuit de deuren open. De overname van de merken uit de failliete boedel van Tirus heeft hen een paar jaar van hun leven gekost, stellen Booij

en Benjamins. ‘Het was een harde leerschool. ‘De wereld der curatoren is in Nederland al ondoorzichtig, maar in België is het nog een graadje erger.’ Booij noch Benjamins hadden na die tropenjaren trek in de functie van alge-

meen directeur, maar ze zijn wel actief in het management van Kip Nederland. Ze hopen over vier jaar zo’n 2,5 tot drieduizend Kip caravans te kunnen produceren. Maar een echte Kakelaar zal daar nooit meer tussenzitten.


Drie portretten

André Bosman, Impossible BV

‘Bij een miljoen polaroidfilms per jaar draaien we quitte, maar over drie jaar willen we er vijf miljoen maken’

Wie: André Bosman, Naam Bedrijf: Impossible BV, Doorstart: 2008 Mensen eruit: 185, inmiddels zijn er 20 weer aan het werk

De comeback van Polaroid De deuren van de kolossale goederenlift schuiven piepend open naar een grote, lege fabriekshal. Alleen uit een verre hoek komt wat geluid van pratende mensen en draaiende machines. André Bosman (56) neemt ons snel mee naar zijn kantoor, want zijn mensen zijn bezig met het proefdraaien van een nieuwe direct-klaar film en dat is uiteraard zeer geheim. Vroeger was dit de Polaroidfabriek, en Bosman werkte er 28 jaar als technisch manager. Nu is hij managing director van Impossible BV, een naam die verwijst naar de opvatting van het Amerikaanse moederbedrijf over de mogelijkheid van het opnieuw rendabel maken van Polaroidfilms. Maar Bosman gelooft er wel in; genoeg om een herstart aan te durven. ‘Natuurlijk heeft de opkomst van de digitale fotografie een flink marktaandeel van de direct-klaar film weggesnoept, maar ik ben ervan overtuigd dat er een markt voor blijft, hoe klein ook. Kijk maar wat er met de lp gebeurde toen de cd opkwam. De markt kromp, maar verdween niet helemaal. Dergelijke producten blijven gemiddeld rond 7 procent van hun piek hangen. Voor Polaroid zou dat tien miljoen films per jaar betekenen. Ik zag daar wel een markt voor.’ Hij schreef een businessplan en probeerde de directie van Polaroid te overtuigen, maar die gaven maar één antwoord: ‘Impossible’. Nota bene op het Closing Event van de fabriek, in juni 2008, liep Bosman Florian Kaps tegen het lijf. Deze Oostenrijkse


kunstenaar/zakenman had via internet een wereldwijde groep van Polaroidliefhebbers verzameld die spontaan protesteerden toen bekend werd dat de Polaroidfilm ging verdwijnen. Al snel bleken ze beiden dezelfde droom te delen en in plaats van bier te drinken, trokken ze zich terug in een kantoortje en werkten hun Impossible Project uit. Ze wilden de machines kopen en doorgaan met het produceren van instantfilms. Een product voor de massa zou het nooit meer worden, stelden ze samen vast, maar er waren wereldwijd genoeg creatieve, hoogopgeleide jongeren die dol waren op het bijzondere karakter van direct-klaar foto’s. Het originele recept voor de Polaroidfilms namaken bleek onhaalbaar: een van de onderdelen daarvan heeft een rijpingstijd van twee jaar en de productie daarvan lag al zo lang stil, dat ze daar niet meer op konden wachten. Dus begon technicus Bosman, samen met een team van oud medewerkers, zelf te sleutelen. Aanvankelijk weigerde Polaroid om de machines te verkopen. Na weken van ‘onzin’ zoals Bosman het omschrijft, waarin zij op het hoogste management bleven inpraten, en met eindeloze vergaderingen en stapels papierwerk aan het lijntje werden gehouden, kreeg Bosman het idee dat er iets anders speelde. Het bleek dat de Amerikaanse directie bezig was de firma te verkopen. Het doorverkopen van de direct-klaar filmmachines zouden nieuwe eigenaren als lijk in

de kast kunnen ervaren. Maar toen gebeurde er iets ondenkbaars, waardoor het geluk Bosman en de zijnen opeens wel toelachte. Tom Petters, eigenaar van de Petters Group, die eerder Polaroid had gekocht, werd in september 2008 opgepakt op verdenking van fraude en achter de tralies gezet. In plaats van weigerachtige managers, stonden er opeens gretige curatoren op de stoep in Enschede, die graag zo snel mogelijk van die overbodige machines afwilden. En zo slaagde Bosmans missie alsnog. Van de 185 man die hij grotendeels zelf had moeten ontslaan, vroeg hij er negen om terug te komen. ‘De eis die ik stelde was dat ze in staat moesten zijn op korte termijn jonge mensen op te leiden’, zegt hij. Samen met Harman Ilford, zelf producent van zwart/wit films, ontwikkelde Impossible een instantfilm, die in maart 2010 van de band rolde. In juni volgt de kleurenfilm. De toekomst ziet er rooskleurig uit, maar Bosman is en blijft voorzichtig. ‘Ik zie altijd beren op de weg. Doelstellingen moeten ook bij tegenslag haalbaar zijn. Bij een miljoen films per jaar draaien we quitte, maar over drie jaar willen we er tussen de vijf en tien miljoen maken.’ Inmiddels werken er twintig man, van wie achttien oud-polaroiders, Van opleiden komt voorlopig nog weinig terecht. ‘Eerst maar eens kijken of de wereld echt wel op ons zitten te wachten’, glimlacht André Bosman.


mat

traNspara Nt

iGlass: mat of transparant met één druk op de knop iGlass is een revolutionair glasproduct dat met één druk op de knop van mat naar transparant verandert. Dit principe is gebaseerd op een matte krilstalfolie in de dubbele glaswand. Door een elektrische stroom op de folie te zetten, richten de kristallen zich en wordt de wand volkomen transparant. Ideaal in bijvoorbeeld spreekkamers of een kantoorruimte waarin u alle openheid of juist in alle rust wilt werken. In de matte staat is iGlass bovendien uitermate geschikt om presentaties op te projecteren. Neem voor de mogelijkheden contact op met ons verkoopkantoor of bezoek onze site. iGlass EuropE | posTBus 502 | 8440 aM HEErEnvEEn | TElEfoon: 0513-650550 | www.iGlass-EuropE.nl

bazaar

ISTOCKPHOTO

selectief overzicht

p47 Quick Scan in Limburg p49 BOBB Anton Verbunt p50 Verkocht p52 Vraag&Aanbod

Crisis-oppeppers van de bedrijfsvoering moeten Limburgse mkb’ers sterker uit de crisis komen. Dat zorgt er uiteindelijk ook voor dat een onderneming niet voor een habbekrats wordt verkocht.

met een quick scan

De zuidelijkste provincie is één van de meest vergrijsde regio’s van Nederland. Het Centraal Bureau voor de Statistiek en het Planbureau voor de Leefomgeving voorspellen dat in 2025 meer dan 24 procent van de Limburgse bevolking 65 jaar of ouder is. De grijze druk is mede te wijten aan jongeren die uit de provincie wegtrekken voor werk of studie, waardoor er relatief veel ouderen wonen. »


bazaar selectief overzicht

Doordat de pensioengerechtigde leeftijd van veel ondernemers steeds dichterbij komt, zal het aantal bedrijfsoverdrachten in het midden- en kleinbedrijf in Limburg flink stijgen. Door het overheersende aanbod is het van extra groot belang dat ondernemingen die van de hand worden gedaan financieel gezond zijn. Mkb’ers kunnen sinds begin december door het project Koersvast Limburg een quick scan laten uitvoeren door een deskundige.

Vijf voor twaalf ‘We schrikken soms wel van de situaties bij bedrijven’, zegt bedrijfsadviseur Ron Pustjens van Conatum. Het Sittardse bedrijf is één van de vijf adviesbureaus die de middelgrote en kleine ondernemingen doorlicht om ze op korte termijn gezonder te maken. ‘We zien dat bedrijven over de afgelopen jaren acceptabele resultaten gehaald hebben en in 2009 ineens een flinke opdonder kregen.’ Samen met provincie Limburg, ABN Amro, ING, Rabobank en Van Lanschot Bankiers moeten ondernemers die in de problemen dreigen te raken weer op de rails gezet worden door de adviesbureaus. Wat de quick scan aantrekkelijk maakt voor mkb’ers, is dat 80 procent van het prijskaartje van 5.000 euro vergoed wordt door de provincie Limburg (2.000 euro) en het kwartet banken (2.000 euro). De ondernemer moet zelf de resterende 1.000 euro bijleggen. Op aanraden van de huisbankier, die veelal als eerste problemen signaleert, kan de quick scan opgestart worden. Voorwaarden voor een scan is dat een bedrijf voor het uitbreken van de wereldwijde crisis financieel gezond was, minstens vijf arbeidsplaatsen kent, maximaal 25 procent eigen vermogen heeft en niet al op de rand van de afgrond staat. ‘Het moet bij een bedrijf tussen negen uur en kwart voor twaalf zijn, maar nog geen vijf voor twaalf’, verklaart Pustjens. Inmiddels hebben de adviesbureaus ongeveer vijftig quick scans verricht bij Limburgse bedrijven. ‘We maken eerst een analyse van de financiële situatie, zoals de kaspositie en het werkkapitaal’, legt Pustjens uit. ‘Daarna kijken we waar nog


‘Ondernemers doen genoeg ín de organisatie, maar niet genoeg áán de organisatie’

geld te halen is, bijvoorbeeld door verkoop van machines of een regeling met de bank of de Belastingdienst. Vervolgens bestuderen we hoe het product in de markt staat en beoordelen we vijf interne terreinen, namelijk strategie en besturing, commercie en marketing, organisatie, leiderschap en personeel.’

Verkoopklaar De komende jaren zal het aantal Limburgse bedrijfsoverdrachten alleen maar toenemen door de provinciale vergrijzing. ‘Dit is echter wel per regio verschillend’, nuanceert Pustjens. ‘De grijze druk doet zich voornamelijk voor in de oostelijke mijnstreek en minder in bijvoorbeeld de hoofdstad Maastricht en Noord-Limburg.’ Maar ondernemers van de babyboomgeneratie komen wel op het punt om hun ‘kindje’ verkoopklaar te maken. Door het bedrijf onder de loep te laten nemen door een deskundige weten ondernemers waar het aan schort om tot een succesvolle overdracht te komen. Zo krijgen ze bijvoorbeeld te horen dat het nodig is de voorraad te optimaliseren, of dat er een strategisch plan moet komen met kansen en bedreigingen bij (toekomstige) marktontwikkelingen, of dat het personeel betrokken moet worden bij taken, zodat de organisatie niet te veel gebonden is aan de eigenaar. Wanneer de ondernemer verbeterpunten serieus neemt, maakt hij van zijn bedrijf een aantrekkelijke overnamekandidaat.

Plaatsvervanger Door waarde aan het bedrijf toe te voegen, neemt de verkoopbaarheid toe en kan de ondernemer een betere verkoopprijs bedingen aan de onderhandelingstafel. ‘Een quick scan vormt een uitstekende basis voor het verkoopklaar maken van een onderneming, want dan gaat het ook om het verbeteren en optimaliseren

van de bedrijfsvoering’, erkent de bedrijfsadviseur van Conatum. ‘Maar dat is niet het doel van Koersvast Limburg.’ Pustjens vindt het vooralsnog moeilijk te beoordelen of sommige mkb’ers in de provincie het lastig gaan krijgen om een geschikte opvolger te vinden. ‘De vergrijzing zal zeker gevolgen hebben op bedrijfsovernames, maar het is nu nog moeilijk in te schatten hoe groot dat effect uiteindelijk zal zijn.’ Mocht er onverhoopt geen plaatsvervanger zijn, dan kan de bedrijfscontinuïteit in gevaar komen.

Bijsturen Volgens de oud-bankier gaat bij een faillissement ongeveer de helft van het balanstotaal verloren. De kosten daarvan moeten onder andere de ondernemer, de bank, de fiscus en crediteuren ophoesten. De oorzaak van een bankroet ligt vaak binnen de onderneming zelf. ‘In bijna 90 procent van alle faillissementen is de aanleiding terug te vinden in het bedrijf zelf.’ Wat doen de meeste ondernemers dan verkeerd? ‘Ze doen niet zozeer iets fout, maar door de relatief kleine omvang van het bedrijf is er niet genoeg kennis aanwezig op alle gebieden van ondernemen’, verklaart Pustjens. ‘En om eerlijk te zijn, zo’n allround-ondernemer ben ik ook nog nooit tegengekomen.’ Mkb’ers hebben dus een steuntje in de rug nodig, zo blijkt uit de populariteit van het Limburgse initiatief. De adviesbureaus leggen na de quick scan drie tot vijf verbeterpunten op tafel. Vooral op strategisch vlak is er winst te behalen volgens Pustjens. ‘Strategie betekent keuzes maken – wat doe je met welk product voor welke doelgroep – en bijsturen waar dat nodig is. De meeste ondernemers doen dagelijks genoeg ín de organisatie, maar niet genoeg áán de organisatie.’

tekst wietze willem mulder

bobb nieuws

verkocht

profielen

‘Ik ben na mijn studie aan Nyenrode vanaf 1989 een aantal jaren aan de slag gegaan bij verschillende mkb-bedrijven. Een van die bedrijven wilde ik via een management buy-out overnemen, maar helaas viel de keuze op iemand uit de familie. Vervolgens heb ik een aantal jaren voor CMG gewerkt. In eerste instantie als managementconsultant en later als teamleider bij een businessunit die veel opdrachten deed voor banken en grote telecombedrijven. We werkten voor klanten als Libertel, Rabobank en ABN Amro. Daarnaast hebben we voor Shell Oil Europe – duizenden medewerkers en meer dan 1200 tankstations door heel Europa – de introductie van de euro begeleid in alle Europese landen. Na zes jaar bij een groot bedrijf ben ik weer naar het mkb overgestapt. In eerste instantie als investeerder in een kleine producent van luidspeakers, maar toen dat geen succes werd als partner bij Claassen Moolenbeek & Partners. Vanuit die positie hebben we met een aantal partners in 2004 het Centrum voor Bedrijfsopvolging opgericht. De one stop shop voor bedrijfsoverdracht. We zagen dat er behoefte was aan informatie en advies over met name opvolgingstrajecten binnen mkb- en familiebedrijven. Veel overnameadviseurs zijn vooral gericht op de deal, terwijl het traject dat daaraan vooraf gaat vaak wordt overgeslagen. Waarom wil je een bedrijf kopen of verkopen, is de overdracht ook financierbaar en wat gaat de ondernemer daarna doen? Uiteindelijk gaan wij natuurlijk voor de transactie, maar dat zien we meer als de slagroom op de taart. Een goede voorbereiding is minstens zo belangrijk. Als voorzitter van de BOBB heb ik vanaf de oprichting in 2006 veel energie gestoken in transparantie en kwaliteitsverbetering van ons vak. En met resultaat: alle grote partijen hebben zich de

Online databanken Web-based databanken (websites waarop bedrijven ter overname worden aangeboden of gevraagd) kunnen voor u als ondernemer geschikt zijn als onderdeel van het totale aan- of verkoopproces van uw onderneming. In de oriëntatiefase wilt u als ondernemer een indruk krijgen van de vraag- en aanbodverhoudingen. Het instrument van de databanken kan u hierbij van dienst zijn. Een ander argument is het voordeel van anonimiteit: zeker in de start van het overnameproces wilt u voor de buitenwacht niet direct zichtbaar hebben dat uw onderneming in de verkoop

marcel bakker

Aangenaam

Wie Anton Verbunt Bedrijf Centrum voor Bedrijfsopvolging Functie oprichter/partner Adviseurs 4

afgelopen drie jaar bij ons aangesloten, onze stem wordt inmiddels ook gehoord in Den Haag. Nu de markt weer begint aan te trekken ben ik ervan overtuigd dat klanten dit terug zien in transparantere en betere dienstverlening.’

is. Onderdeel van deze fase van het proces is ook de emotie: u wilt nog niet volledig in het proces betrokken worden, eerst maar eens voelen in hoeverre uw profiel ‘in de markt’ ligt. Indien u hiervan gebruik wilt maken dient u onder meer rekening te houden met de volgende aandachtspunten: l Er zijn veel verschillende databanken. Dit zeer diverse aanbod komt de overzichtelijkheid niet ten goede. Tevens zorgt de hoeveelheid aan databanken voor een versnipperd aanbod. l De verschillende databanken zorgen elk voor eigen presentaties en specificaties, een vergelijking van verschillende profielen wordt hierdoor bemoeilijkt. l De actualiteit van geplaatste profielen is niet altijd gegarandeerd. De achtergrond van de databanken is nog wel eens diffuus: soms is niet zonder meer duide-

lijk door welke organisatie de databank wordt gemanaged. l Indien u als ondernemer besluit om zelf profielen te plaatsen is het niet eenvoudig om een kostenvergelijking te maken, iedere databank hanteert namelijk zijn eigen tarievensysteem. Zoals uit bovenstaande blijkt, is het lastig om als ondernemer zelf een keuze te moeten maken uit het gedifferentieerde aanbod van databanken: u kunt hierbij het beste gebruikmaken van de kennis en de ervaring van de deskundige overnameadviseur. Hans Romijn - Bestuurslid BOBB PS. Geïnteresseerd in lidmaatschap van de BOBB? Kom gerust eens naar één van onze vergaderingen om kennis te maken. Meer informatie via [email protected] .


Erwin Bouwman (47)

Wat verkoop Canon Business Center Utrecht Bemiddelaar Hans van de Pas, Match Plan Corporate Finance Bedrag niet voor publicatie Opleiding HES, commerciële economie


verkocht Erwin Bouwman. Canon Business Center Utrecht

Binnen voor je vijftigste na jarenlang verkoopervaring te hebben opgedaan in

de wereld van de copiers en printers, werd Erwin Bouwman eigenaar van het Canon Business Center Utrecht. In 2008 ging hij voor de deal van zijn leven. Hij verkocht zijn zaak met behulp van bedrijfs makelaar Hans van de Pas.

A

ls klein jongetje wilde hij al zakenman worden. Zo’n mooi pak. Die uitstraling van succes. En inderdaad ging Erwin Bouwman na zijn studie zijn droom ach terna. Hij werd verkoper. Bouwman is nog altijd enthousiast over zijn vak: ‘Het is actief, bruisend en je moet hard werken voor goede resultaten.’ Verkopen is een oervorm van communicatie, vindt Bouwman, omdat een goed verkoper in de gedachten van een koper kruipt. Na jarenlang voor AGFA gewerkt te hebben, kwam hij uit eindelijk bij Canon terecht. In 2004 besloot hij de vestiging, waarvan hij manager was, over te nemen als franchisenemer.

Bedrijfsmakelaar Het ondernemen beviel Bouwman goed. Hij hield van de verantwoordelijkheid, het zoeken naar en opleiden van de juiste mensen. En hij hield van de creatieve marketingtrajec ten voor zijn producten. Een paar jaar later sprak hij een col lega die net zijn vestiging had verkocht. Hoewel hij daar nog niet actief aan dacht, begon het af en toe toch te kriebelen. Als hij de zaak verkocht, zou hij financieel onafhankelijk zijn. Het leek hem fantastisch om als zelfstandig consultant jonge on dernemers te begeleiden. Eind 2008 waagde hij de sprong. En ook al was hij meer dan getraind in het verkoopvak, toch be sloot hij een bedrijfsmakelaar in de arm te nemen voor de ver koop van zijn eigen bedrijf.

Veto Een zakelijke kennis van Bouwman bracht hem in contact met Hans van de Pas van Match Plan Corporate Finance. Er was meteen sprake van een persoonlijke klik. Bouwman had daarnaast vertrouwen in de professionele capaciteiten van de bedrijfsmakelaar: ‘Hij heeft een groot netwerk aan potentiële kopers én bezat aantoonbaar goede referenties.’ Bouwman

tekst Willemijn van Benthem / fotografie MARIA STIJGER

vond het een groot voordeel dat Van de Pas de gegadigden eerst screende op hun financiën en werkervaring. ‘Het is zonde van je tijd om met kandidaten te onderhandelen die het toch nooit kunnen kopen.’ Ondanks de economische tegenwind bleken kopers niet moei lijk te vinden. Overigens was het wel zo dat Canon een veto kon uitspreken over de nieuwe eigenaar, omdat het een franchise vestiging betrof. Dat vond Bouwman geen probleem. ‘Het hoofd kantoor bracht ook eigen kandidaten in, collega’s die zaten te wachten op een eigen vestiging.’ Het maakte de vijver alleen maar groter. En inderdaad, de uiteindelijke kopers bleken twee oudcollega’s te zijn. Eentje had een vestiging in Arnhem die hij graag wilde uitbreiden. Zijn partner werkte als manager op het hoofd kantoor en wilde nu zelf aan het roer staan.

Hockeyteam Bouwman is nuchter over de verkoop. Hij wist dat het goed zou gaan. Het is een solide bedrijf, waar hij altijd hard voor heeft gewerkt. En hoewel de verkoop voor Bouwman niet emo tioneel beladen was, zegt hij toch blij te zijn met de expertise van de door hem ingeschakelde bedrijfsmakelaar. ‘Je bent als eigenaar toch nooit helemaal objectief. Daarnaast heeft hij me erg geholpen met de juridische details die bij verkoopcontrac ten komen kijken.’ Inmiddels is alles overgedragen en onder tekend. Bouwman had nooit gedacht dat hij voor zijn vijftigste financieel onafhankelijk zou zijn. Zijn vrouw, die zich altijd over de financiën van het bedrijf heeft gebogen, neemt even pauze. Zichzelf gunt hij ook een paar maanden om uit rusten. Hij brengt vooral veel tijd door als coach van het hockeyteam van zijn kinderen. Toch broedt hij al op plannen om te starten als zelfstandig consultant. Bouwman is nog niet klaar als za kenman. En ook niet als verkoper. ‘Wist je dat negen van de tien organisaties te weinig tijd besteden aan sales?’


vraag&aanbod selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van www.brookz.nl

aangeboden Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden aangeboden op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de verkopende partij zie www.brookz.nl Soft- en hardwaresystemen healthcare Profielnr 0983 Omzet 7 mln Omschrijving Toonaangevende onderneming, actief in de Nederlandse healthcare sector. Het bedrijf houdt zich bezig met het ontwikkelen, verkopen, implementeren en onderhouden van software- en hardwaresystemen.

Kaarten, kadoartikelen, zoetwaren winkel Profielnr 0984 Omschrijving Winkel in kaarten, kadoartikelen en zoetwaren met zeer goede reputatie. Gericht op een diverse klantenkring in een breed assortiment, mogelijkheden tot uitbreiding. Gunstige ligging in winkelcentrum.

Loon- en cultuurtechnisch bedrijf

Profielnr 0990 Omschrijving Een loon- en cultuurtechnisch bedrijf, gunstig gelegen in Noord-Brabant. Goede bereikbaarheid. Bedrijf met goede reputatie en goede afnemers, m.n. bedrijven en overheden.

Timmer- en Aannemersbedrijf

Partnership in motorzaak Profielnr 0993 Omzet 1 mln Omschrijving Goed geoutilleerde motorzaak die uit een showroom voor motoren, kleding en accessoires, en een volledig uitgeruste werkplaats met rollentestbank bestaat. Gunstige ligging op industrieterrein. Uitstekende faciliteiten.

Recreatie winkel met internetshop Profielnr 0994 Omschrijving Recreatiewinkel met internetshop die verschillende thema`s gebruiksgoederen combineert afgestemd op de intensieve stroom toeristenbezoeken. Gevestigd op een triple A locatie in toeristisch centrum in de Belgische Ardennen met een oppervlakte van ca 400 m2.

Administratiekantoor

Profielnr 0995 Omschrijving Administratiekantoor met een klantenportefeuille van circa euro 20.000,- in de regio Zuid-West Brabant. De eigenaar wil een deel van zijn portefeuille overdragen.

Co-investeerder onroerend goed project

Luxe speedboten (part.) Profielnr 0999 Omschrijving Gerenommeerde Nederlandse ontwerper / ontwikkelaar / bouwer van innovatieve luxe speedboten in het hogere segment zoekt een participant, die met kapitaal en bij voorkeur commerciële ondersteuning de onderneming snel naar een hoger omzetniveau kan helpen.

Kantoorbeplanting o.b.v. hydrocultuur Profielnr 01000 Omschrijving Een onderneming gespecialiseerd in het leveren en onderhouden van interne beplanting in kantoorpanden o.b.v. hydrocultuur. Service en onderhoud zijn belangrijke aspecten in de relatie tussen de onderneming en haar klanten en geschiedt o.b.v. jaarcontracten met stilzwijgende verlenging tegen een vaste vergoeding.

Goedlopend schildersbedrijf Randstad Profielnr 01001 Omzet 2,4 mln Omschrijving Goedlopend schildersbedrijf met een zeer goed trackrecord. Het bedrijf kent een stabiele afnemersgroep met een goede spreiding. De onderneming biedt goede perspectieven en synergievoordelen voor een strategische partij.

Leverancier duurzame ontlastingshygiëne (participatie)

Profielnr 01005 Omschrijving Participatie aangeboden in een Nederlandse leverancier van innovatieve duurzame oplossingen op het gebied van ontlastingshygiëne (incontinentiemateriaal en luiers).

Juwelierszaak in de Randstad

Profielnr 0991 Omzet 2 mln Omschrijving Een gerenommeerde aannemer, gespecialiseerd in verbouw, restauratie en onderhoud bij particulieren. Het klantenbestand bestaat hoofdzakelijk uit particulieren uit het betere marktsegment.

Profielnr 0998 Omschrijving Co-investeerder gezocht voor onroerend goed project Utrecht. olgens een beproefde formule worden kopers begeleid bij financiering, fiscale zaken en verkoop. Thans zoekt men garantiekapitaal om de potentie in de huidige markt optimaal te kunnen benutten.

Wervings- en selectiebureau

Serviceverlener in de telecommunicatie

Bedrijf in industriële luchtbehandeling

Profielnr 0761 Omschrijving Nieuw concept voor werving en selectie dat is toegespitst op werken in de regio en blijvende ondersteuning voor de werkgevers. Vaste opdrachtgevers, veelal bekende en grote organisaties.

Profielnr 0798 Omzet Omschrijving Deze organisatie is een onafhankelijke consultant bij ondernemingen voor de optimale inzet van het telecombudget. Opereert nationaal met eigen buitendienst.

Profielnr 0827 Omzet Omschrijving Industrieel luchtbehandelingsbedrijf dat zich heeft toegelegd op de productie, verkoop en onderhoud van luchtbehandelingssytemen. Stijgend winstgevend.


Profielnr 01011 Omschrijving Juwelierszaak met een assortiment aan gouden sieraden en zilveren gebruiksvoorwerpen, het betreffen antieke exemplaren, occasions en eigen ontwerpen. Daarnaast worden reparaties en taxaties verzorgd.

nieuws

Juwelierszaak op A-locatie Profielnr 01020 Omschrijving Goed renderende juwelierszaak in een middelgrote stad op A-locatie in Overijssel ter overname aangeboden. Het betreft een winkel met een historie van meer dan 30 jaar, welke wegens leeftijdsredenen wordt aangeboden.

verkocht

profielen

Elke week gratis de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

Staalconstructie & machinefabriek Profielnr 01022 Omschrijving Van oudsher een goed bekendstaand metaalbedrijf. Straalt degelijkheid uit. Veel vaste opdrachtgevers. Uitgebreid conservatief machinepark. Ruime mogelijkheden tot expansie. Gunstige ligging op industrieterrein. Uitstekende faciliteiten.

Ontwikkelingsproject Hotel – Zorghotel Profielnr 01025 Omschrijving Ontwikkeling Hotel of Zorghotel met 69 kamers. Dit project bevindt zich in het laatste fase van de ontwikkeling. De bestemmingsplanwijzigingen zijn gerealiseerd en de bouwvergunningaanvraag ligt nagenoeg gereed. Naar verwachting kan de uitvoering in het najaar van 2010 starten.

Vakantie-resort (participatie) Profielnr 01027 Omschrijving Resort is op dit moment onderdeel van een familiebedrijf dat een tiental parken al in exploitatie heeft. Er is een totaalplan voor het park opgesteld. De gemeente heeft alle medewerking toegezegd en de benodigde vergunningen inmiddels verstrekt.

Scheepsreparatiewerf binnenvaartschepen Profielnr 01028 Omzet 2,5 mln Omschrijving Onderneming op het gebied van scheepsreparatie en afbouw van binnenvaartschepen is op zoek naar (doorstart) kapitaal.. Men voert alle werkzaamheden boven de waterlijn uit waaronder reparaties, afbouw, plaatsen van stuurhutten, ramen en deuren.

Architectenbureau Profielnr 0886 Omschrijving Architectenbureau dat zich hoofdzakelijk richt op verbouw- en renovatieprojecten voor overheden en woningbouwverenigingen in Noord-Holland.

Bureau executive search Profielnr 01029 Omschrijving Onderneming actief op het gebied van executive search van senior professionals in de ICT branche. Zeer omvangrijk netwerk en gedetailleerde database waarin kandidaten en hun persoonlijke ontwikkeling over langere periodes zijn gevolgd.

Uitzendbureau/franchise Profielnr 0981 Omzet 3 mln Omschrijving Succesvol uitzendbureau van de Olympia franchise organisatie in Midden-Nederland. Het bedrijf is gevestigd in Midden-Nederland in een representatief pand in het centrum van een middelgrote gemeente met een nadrukkelijke regio-functie.

Advies- en detacheringsbureau Profielnr 0897 Omzet 1 mln Omschrijving Landelijk werkend advies- en detacheringsbureau voor gemeentelijke sociale diensten (WIZ organisaties) gevestigd in Midden Nederland.

Nieuw concept dienstverlening Profielnr 0903 Omschrijving Een participatie in of overname van een nieuw concept van dienstverlening, enerzijds gericht op ZZP-ers die hun “backoffice” goed geregeld willen hebben zonder daar zelf omkijken naar te hebben en anderzijds op gedetacheerden die meer vrijheid zoeken en netto meer over willen houden.

Groothandel in dames- en herenkleding Profielnr 01031 Omschrijving Groothandel in textiele producten die zich bezig houdt met het (ontwerpen en) samenstellen van een collectie, im- en exporteren, voorraadbeheer, logistiek, verkoop en promotie en financiële taken.

MetaalverwerkingMachinefabriek in Noord Nederland Profielnr 0909 Omzet 1,8 mln Omschrijving Metaalverwerking-Machinefabriek in Noord Nederland, gericht op toeleverantie van onderdelen, constructiedelen en machinebouw.

Specialist in taxiservicediensten Profielnr 0912 Omzet 0,6 mln Omschrijving Bedrijf in taxiservicediensten, met 13 zeer luxueuze bedrijfsauto’s. Vaste klantenkring, maar daarnaast ook normale taxiritten via meldkamer en of taxistandplaatsen. Gevestigd in het Zuiden van Nederland.

Bedrijf landbouwwerktuigen Denemarken Profielnr 0913 Omzet 7,5 mln Omschrijving Handelsbedrijf (gevestigd in Denemarken) in landbouwwerktuigen, mengmesttanken en bemesters, transporttechniek en zaaimachines van Nederlandse makelij. »



Installatiebedrijf E & W Profielnr 0919 Omzet 2,3 mln Omschrijving De onderneming is gehuisvest in een nieuw modern bedrijfspand dat volop de mogelijkheid biedt tot uitbreiding. Men heeft tevens een webshop en een balie die voor iedereen vrij toegankelijk is.

Caravanstalling en Theetuin Profielnr 0928 Omschrijving Caravanstalling (voor totaal ruim 350 caravans/oldtimers/boten/vouwwagens), theetuin en villa, gelegen aan dorpsrand in de Betuwe op 20.360 m2 eigen grond.

Elektrotechnisch installatiebureau Profielnr 0929 Omzet 2,7 mln Omschrijving Elektrotechnisch installatiebureau met zeer goede reputatie, gericht op een diverse klantenkring in een breed toepassingsgebied. Ruime mogelijkheden om de omzet te verhogen zonder zware investeringen.

Forelvisvijver en recreatiebedrijf Profielnr 0933 Omschrijving Semi-bungalow met forelvisvijvers en een recreatiebedrijf, prachtig landelijke gelegen op een royaal perceel van circa 6 hectare, dat via Staatsbosbeheer in erfpacht is verkregen. Het landgoed beschikt over twee schitterend gesitueerde vijvers die rijk gevuld zijn met forellen en is omringd door bos.

Schilders-& kunststoframen/ deurenbedrijf Profielnr 0934 Omschrijving Schildersbedrijf en kunststoframen- en deurenbedrijf gevestigd in de Randstad op verschillende locaties. Beide bedrijven zijn complementair aan elkaar en deels organisatorisch met elkaar vervlochten.

Internationale vloerenfabrikant (participatie) Profielnr 0957 Omzet 4 mln Omschrijving Nederlandse fabrikant (familiebedrijf) van houten vloeren van hoge kwaliteit onder eigen merknaam zoekt een participant (liefst strategisch), die samen met de beoogd bedrijfsopvolger de onderneming kan uitbouwen en laten doorgroeien.


Franchise gemaks- en tabaksartikelen

Gerenommeerd standbouwbedrijf

Profielnr 0936 Omschrijving Franchiseformule die haar klanten een breed assortiment gemaks- en tabaksartikelen binnen handbereik biedt. One-stop-shopping voor boeken, kansspelen, koude snacks, wenskaarten.

Profielnr 0935 Omzet 5 mln Omschrijving Gerenommeerd standbouwbedrijf, actief in fullservice (hout) standbouw. Het bedrijf is met name in West-Europa actief, maar werkt op beurzen over de hele wereld.

Exploitatie zorgboerderij Profielnr 0941 Omschrijving Zorgondernemer (s) gezocht om zelfstandig een zorgboerderij in de omgeving van Voorne-Putten (ZH) te exploiteren.

Elektronicazaak Profielnr 0968 Omzet 1,4 mln Omschrijving Particuliere elektronicazaak die is aangesloten bij een landelijke franchiseformule.

Mobiele presentaties en standbouw Profielnr 0947 Omzet 1 mln Omschrijving Een onderneming op het gebied van mobiele presentaties en hoogwaardige standbouw. De onderneming is een zelfstandig opererend bedrijf binnen een internationaal franchiseconcept.

Ambachtelijke banketbakkerij Profielnr 0948 Omschrijving Ambachtelijke banketbakkerij in een gehuurd bedrijfspand (winkel met bakkerij), regio Amsterdam.

Smederij en constructiebedrijf Profielnr 0951 Omschrijving Smederij en constructiebedrijf, gericht op algemene (staal)constructiewerken ten behoeve van de bouw. Regio West-Brabant.

Bureau in Coaching en Outplacement

Damesmodezaak Midden/ hogere segement Profielnr 0959 Omzet 1,5 mln Omschrijving Damesmodezaak (franchise) gevestigd op een A1 locatie in het Gooi.

Transportbedrijf Profielnr 0962 Omzet 2,5 mln Omschrijving Goed renderend transportbedrijf met eigen klantenbestand, inclusief onroerend goed, regio Zuidoost-Brabant.

Designstudio Profielnr 0964 Omschrijving Designstudio met gevarieerde klantenkring. Het bedrijf heeft als grafisch ontwerpstudio een gerespecteerde naam en levert hoogwaardige diensten. Regio NoordBrabant.

Detacheringsbedrijf Profielnr 0965 Omschrijving De onderneming detacheert werknemers met een Poolse achtergrond bij voornamelijk technische ondernemingen en bedrijven in de bouw.

Spare parts bedrijf Profielnr 0966 Omschrijving Het betreft de overname van de activa van een bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in reparatie en onderhoud van een bepaald type Amerikaanse auto’s. Gevestigd in het zuiden van Nederland.

Unieke winkellocatie voor modesegment

Profielnr 0958 Omschrijving De onderneming richt zich op de doelgroep midden- en hoger kader woonachtig in de Randstad.

Profielnr 0946 Omschrijving Te huur voor een beperkte periode een unieke winkellocatie voor het mode segment. Gevestigd in top 5 winkelcentrum van Nederland.

Architectenbureau NoordHolland

Machinaal timmerbedrijf

Profielnr 0812 Omzet 1 mln Omschrijving Architectenbureau met een goed gevulde orderportefeuille en een breed dienstenpakket. Er zijn 10 medewerkers actief.

Profielnr 0631 Omzet 3 mln Omschrijving Gezonde solide onderneming die zich concentreert op de machinale productie van kozijnen ten behoeve van de professionele markt en in mindere mate ook aan particulieren.

nieuws

verkocht

profielen

Bedrijf in waterinstallaties

Producent van communicatie-uitingen

All-round W-Installatiebedrijf

Profielnr 0969 Omzet 4 mln Omschrijving Onderneming actief op het gebied van verkoop, revisie en reparatie van waterinstallaties. Gevestigd in Zuid Nederland.

Profielnr 0882 Omzet 3,5 mln Omschrijving Full-service producent van communicatie-uitingen met representatief kantoor, productlocatie en magazijn. Beschikt over eigen verkoopbuitendienst, verkoopbinnendienst, productieapparaat en eigen monteurs.

Profielnr 0865 Omzet 1,5 mln Omschrijving Gerenommeerd W-Installatiebedrijf. Ontwerp, calculatie, installatie en onderhoud van alle W-Installaties. Daarnaast ook uitvoering bouwkundige activiteiten. Klein- en grootschalige projecten.

Kunststof verwerkend bedrijf Profielnr 0973 Omzet 1,4 mln Omschrijving Onderneming die een bepaald soort kunststof bewerkt en verwerkt en die hiermee tailor made oplossingen maakt voor een aantal branches. Innovatie en creativiteit staan binnen de onderneming centraal.

Dienstverlener winkelvastgoed Profielnr 0977 Omschrijving Snel groeiende organisatie die gericht is op verschillende vormen van dienstverlening aan huurders van winkelvastgoed, bijvoorbeeld winkeliersverenigingen.

Loopbaanadvies- en outplacement bureau

Onderneming in relatiegeschenken Profielnr 0830 Omzet 3,5 mln Omschrijving Gerenommeerde leverancier van relatie- en kerstgeschenken. Goede reputatie bij een gespreide klantenkring met kwalitatief uitstekende, gunstig geprijsde artikelen.

Uitzendbureau admin. Markt

Profielnr 0610 Omzet 3,5 mln Omschrijving Succesvolle intermediair op de arbeidsmarkt, gespecialiseerd in de administratieve markt. De onderneming is verdeeld over drie vestigingen.

Staalconstructiebedrijf

Profielnr 0978 Omschrijving Loopbaanadvies en outplacement bureau gevestigd in MiddenNederland. Geleidelijke overname mogelijk, deels up-front en deels in combinatie met een management overeenkomst.

Profielnr 0763 Omzet 3 mln Omschrijving Staalconstructiebedrijf actief in de verwerking van staalconstructies, waarbij de onderneming het ontwerp, fabricage en montage kan verzorgen, zoekt (risicodragend) vermogen.

Voice-over-IP onderneming

Full service ontwerpbureau

Profielnr 0979 Omschrijving Voice over ip-telecom aanbieder die op het punt staat zelfstandig telecomoperator te worden is op zoek naar investeerder. Een actieve rol voor de investeerder is wenselijk, doch niet noodzakelijk.

Profielnr 0712 Omzet 2,9 mln Omschrijving Ontwerpbureau voor stands, concepten en interieurs, behorende tot de top van Nederland. Het bedrijf is gelegen in Noordwest Nederland.

Specialist lucht behandelinginstallaties

Montagebedrijf vloerverwarming

Profielnr 0829 Omzet 6,5 mln Omschrijving Succesvolle jonge en dynamische onderneming in de ontwikkeling, productie, verkoop en montage van luchtbehandelinginstallaties. Goed gevulde orderportefeuille.

Profielnr 0864 Omzet 1,5 mln Omschrijving Onderneming gespecialiseerd op het gebied van vloerverwarming voor bedrijven en particulieren. Onderneming heeft groeistrategie en wil deze samen met een strategische investeerder uitvoeren.

Gespecialiseerde webshop

Opleidings-, trainings- en adviesbureau

Profielnr 0891 Omschrijving Gespecialiseerde webshop op het gebied van ICT hardware c.q. componenten. Goede winstgevendheid. Verkoop vindt plaats via diverse webwinkels (domeinnamen) gecentraliseerd onder één organisatie.

Profielnr 0848 Omzet 3 mln Omschrijving Opleidings-, trainings- en adviesbureau in Midden-Nederland dat gecertificeerde beroepsopleidingen en trainingen zowel via open inschrijving als in company, verzorgt.

Eigentijds evenementenbureau Profielnr 0801 Omzet 1,5 mln Omschrijving Uniek evenementenbureau dat met eigentijdse concepten evenementen organiseert op (deels) exclusieve eigen locaties. Werkt voor zowel bedrijven als particulieren.

E&I-bedrijf NoordNederland Profielnr 0702 Omzet 1,3 mln Omschrijving E&I bedrijf in het Noorden van het land. Realiseert klantgerichte oplossingen in de industriële automatisering. Verder is het bedrijf specialist in besturingssystemen en machine gestuurde processen.

Goed renderende interieurspecialist Profielnr 0788 Omzet 1,2 mln Omschrijving Onderneming actief op het gebied van het ontwerpen, ontwikkelen, verkopen en plaatsen van hoogwaardige luxe badkamers, vloeren, haarden, en schouwen in het midden- en hoogsegment.

Schoonmaakbedrijf Zuidoost-Nederland Profielnr 0789 Omzet 1,2 mln Omschrijving Exploitatie van een specialistisch reinigingsbedrijf alsmede schoonmaakonderhoudsbedrijf ten behoeve van (o.a.) de industrie, bouw en railinfra.

Bedrijf in caravans en toebehoren Profielnr 0634 Omzet 1,15 mln Omschrijving Een onderneming gericht op de verkoop en onderhoud van caravans en caravantoebehoren. Tevens verkoopt de onderneming toebehoren en onderdelen voor caravans.


»


gevraagd Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden gevraagd op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de vragende partij zie www.brookz.nl

Administratiekantoor / samenstelpraktijk

Groothandel automaterialen

Profielnr 0986 Omschrijving Regionaal accountantskantoor (met AFM-vergunning) in Zuid-Kennemerland zoekt administratiekantoor / samenstelpraktijk met maximaal 7 medewerkers.

Profielnr 01003 Omschrijving Automotivebedrijf dat handelt in alles voor de auto: automaterialen, accessoires, gereedschappen etc. Locatie: Zuid-West Nederland.

Administratiekantoor West-Friesland

Distributief vervoer

Profielnr 0987 Omschrijving Regionaal accountantskantoor (met AFM-vergunning) in West-Friesland zoekt een administratiekantoor / samenstelpraktijk in die regio, waarvan de eigenaar aansluiting zoekt bij een groter kantoor of bijv. om leeftijdsredenen wil verkopen.

IT-Integrator Profielnr 0989 Omschrijving Strategische samenwerkingspartner gezocht door een ICT dienstverlener met sterke focus op fixed-price server- en werkplekbeheer bij MKB-klanten.

Administratiekantoor Profielnr 0996 Omschrijving Administratiekantoor met ervaren boekhouder die administratie inboekt en jaarrekeningen samenstelt. Is binnen de regio verplaatsbaar.

Profielnr 01006 Omschrijving Transport- en overslagbedrijven gezocht gespecialiseerd in distributief (pallet)vervoer in de Benelux.

Opslag- en transport in Twente Profielnr 01007 Omschrijving Transport- en/of Opslagbedrijf ter overname gevraagd dat is gespecialiseerd in grofmazig distributief vervoer door heel de Benelux. Bij voorkeur met eigen bedrijfspand. Regio Overijssel.

Bouwmaterialen en/of palletvervoer Profielnr 01008 Omschrijving Transportbedrijf (tot 30 trekkende eenheden) gespecialiseerd in het vervoer van bouwmaterialen en/of palletvervoer.

Accountantsbelastingadvieskantoor

Distributief vervoer

Profielnr 0997 Omschrijving Fiscalist met eigen praktijk zoekt aansluiting/samenwerking met passend accountant- belastingadvieskantoor in de regio Den Bosch-Eindhoven.

Profielnr 01009 Omschrijving Distributief (pallet) vervoer ter overname gezocht door middelgrote logistieke dienstverlener. Regio MiddenNederland.


Bouwmaterialenvervoer Profielnr 01010 Omschrijving Transportbedrijf gespecialiseerd in bouwmaterialenvervoer. Het bedrijf moet een piekperiode in de wintermaanden hebben en dient bij voorkeur geconcentreerd te zijn in het midden en zuiden van Nederland.

Bedrijf in groensector en/ of grondverzet Profielnr 01012 Omschrijving Bedrijf in de groensector en/ of grondverzet/-boring, zoals graven van sleuven voor bekabeling en andere water- en energieleidingen. Regio Oost Nederland.

Detailhandels ondernemingen Profielnr 01013 Omschrijving Detailhandelsondernemingen die geschikt zijn om te hervormen tot een franchise-formule of reeds deel uitmaken van een franchiseformule.

Bedrijf bliksembeveiliging Profielnr 01014 Omschrijving Bedrijf in bliksembeveiliging gezocht. Aantal medewerkers: tussen 1 en 100.

Bouwgerelateerd bedrijf Profielnr 01015 Omschrijving Vooraanstaand en onderscheidend bouwgerelateerd bedrijf, met zo mogelijk een uniek product.Bedrijf moet winstgevend zijn, management of bedrijfsleider moet door willen gaan.

Productie-, bouw- of installatiebedrijf Profielnr 01016 Omschrijving Productie-, bouw- of installatiebedrijf, regio Noord-Oost Nederland.

Detacheringsbedrijf/ ICT dienstverlening Profielnr 01017 Omschrijving Detacheringsbedrijf in een niche markt: zorg en welzijn, overheid, zakelijke dienstverlening en ICT (informatie/ informatietechnologie, planningssoftware, telecommunicatie).

nieuws

Groothandel of productiebedrijf

Kwalitatief hoogwaardig IT-bedrijf

Profielnr 01 018

Profielnr 01024 Omschrijving Kwalitatief hoogwaardig ITbedrijf gezocht in de B2B-markt. Bij voorkeur opdrachtgevers met specifieke, kwalitatief hoogstaande IT-wensen.

Omschrijving (Groot)handel, liefst een zonder opvolging of de mogelijkheid tot een participatie/MBI. Gezochte onderneming moet een redelijke organisatiegraad hebben met personeel dat vakbekwaam is.

Wasstraat/doe-hetzelfzaak/productiebedrijf Profielnr 01019 Omschrijving Wasstraat/doe-het-zelfzaak/ productiebedrijf gezocht. Regio Overijssel.

Wasstraat en/of tankstation met winkel Profielnr 01021 Omschrijving Wasstraat en/of tankstation met winkel en/of garagebedrijf met tankstation.

Productiebedrijf/ handelsonderneming Profielnr 01023 Omschrijving Productiebedrijf/handelsonderneming, dient actief te zijn in de groene sector. De voorkeur gaat uit naar een financieel onafhankelijk bedrijf.

Handelsonderneming/B2B Dienstverlener Profielnr 01026 Omschrijving Handelsonderneming, onderneming in assemblage technische producten of een B2B-Dienstverlener gezocht. Regio Randstad/Midden Nederland.

Onderneming in Chocolade/Zoetwaren/ Bakkerijproducten Profielnr 01030 Omschrijving Producent of Handelsmaatschappij actief in Chocolade-ZoetwarenBakkerij-producten. Omzet jaarrond of piek in het voorjaar/Pasen. Locatie: Benelux.

verkocht

profielen

Technische groothandel Profielnr 0972 Omschrijving Technische groothandel, gericht op industrieel leidingwerk, stofafzuiging en/of aanverwanten.

Handelsbedrijf Profielnr 0974 Omschrijving Handelsonderneming (tussenof groothandel) in technische producten of consumentenartikelen.

Productie-/ handelsonderneming Profielnr 0975 Omschrijving Productie-/handelsonderneming die levert aan de procesindustrie, bijvoorbeeld op het gebied van (petro)chemische- of voedingsmiddelen en/of coatings.

Administratie/ accountantskantoren Profielnr 0976 Omschrijving Administratie- en/of accountantskantoren gezocht in Veenendaal of directe omgeving.

Groothandel chemische industrie

E-installatie bedrijf

Profielnr 0971 Omschrijving Onderneming die handelt en/ of chemicaliën mengt en verpakt op recept. Regio Oost, Midden-Nederland.

Profielnr 0980 Omschrijving Positief renderend E-installatie bedrijf gezocht met eventueel kleine W-tak. Uitgangspunt is de aanwezigheid van een goede technische back up.

Brookz werkt o.a. samen met de volgende partners


column ANNEGIEN BLOKPOEL

Blinde vlekken Deze column is speciaal bedoeld voor ondernemers van het type ‘optimistische bouwer’, die aan het roer staan van snelgroeiende bedrijven. Optimisme heeft zo zijn voordelen. Zonder optimisme geen starters, mbo’s of overnames. Zonder roze bril en vertrouwen dat alles zich straks gaat terugverdienen, zou geen mens de moed opbrengen om risicovol te investeren in tijd, geld en energie. Natuurlijk zijn er ook nadelen. Optimisten houden hun blik sterk gericht op meer klanten en omzet, en zijn minder bezig met mogelijke bedrijfsrisico’s. Als het tij meezit, worden potentiële gevaren in het bedrijfsmodel algauw helemaal uit het oog verloren. In tijden van grote verandering – snelle groei of krimp – kunnen blinde vlekken voor potentiële waardeverbetering en/of waardevernietiging veranderen in dode hoeken. Vergelijk het met autorijden: met de spiegels heb je 80 tot 90 procent te pakken, maar het blijft nodig om altijd tijdig over je schouders te kijken. De dode hoek zit meestal in het bedrijfsmodel zelf. Er is plotseling snel relatief veel cash nodig, terwijl allerlei andere operationele zaken alle aandacht opvragen en de omzet nog niet stabiel is. Bij snelle groei (en krimp) is het bedrijfsmodel nog in wording en lopen ingaande en uitgaande cashflow flink langs elkaar heen. Dit kan leiden tot acute financieringsbehoefte, en dat op een moment dat bank en investeerders het minst geneigd zijn om bij te springen. Afhankelijk van opleiding en ondernemerservaring zullen ondernemers meer of minder inzicht hebben in de effecten van groei op het bedrijfsmodel en de cashflow. Hieronder een blik in de spiegel, gericht op de top-10 blinde vlekken. 1. Niet weten hoeveel cash er nodig is als de omzet groeit of als klanten één tot twee maanden later gaan betalen 2. ‘Omzetgroei is meer cash binnen’ 3. Niet weten wat de operationele hefboom is 4. Verschillen in inzicht bij twee of meer directeuren over prioriteiten (marketing & sales versus operations op orde of juist snijden in de kosten) 5. Geen tijd of zin hebben om regelmatig met afstand naar het bedrijf te kijken 6. ‘We sturen voornamelijk op omzet per klant en nieuwe klanten/opdrachten’ 7. Niet weten wat het verschil is tussen omzetprognoses en liquiditeitsprognoses 8. Niet weten wat de financiële hefboom is 9. Geen buffer hebben opgebouwd voor als het een maand of drie tegenzit 10. Geen scenario’s en actieplan hebben ontwikkeld voor een plotseling sterke groei of krimp in de omzet Mocht u zich herkennen in één of meer van deze punten – en dat geldt voor bijna elke ondernemer – dan heeft u een blinde vlek of dode hoek opgespoord. Dat is mooi, want nu kunt u zich wapenen. Denken in scenario’s en een plan de campagne opstellen zijn middelen om voorbereid verdere groei in te gaan. Ongelukken zijn helaas nooit helemaal te vermijden, maar je kunt de kans erop – en de impact als ze daadwerkelijk geschieden – wel verkleinen. Sorteer tijdig voor, kijk in de spiegels en zorg ervoor tijdig over uw schouder te kijken of te laten meekijken. Zo voorkomt u zoveel mogelijk bedrijfsongevallen. En daarmee vergroot u de kans dat een optimistische toekomstvisie ook echt realiteit wordt.

‘Sorteer tijdig voor, kijk in uw spiegels én over uw schouder’

Annegien Blokpoel is bedrijfseconoom, financieringsexpert en auteur van het boek Maak je bedrijf meer waard. Sinds 2007 ondersteunt zij directies van MKB bedrijven op het gebied van waardecreatie middels de MBW™ methodiek. Zie ook www.maakjebedrijfmeerwaard.nl. Voor Brookz schrijft ze over waardecreatie.

Reageren? Stuur een e-mail naar [email protected]


fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

Zo verkoopt u uw bedrijf

Ondernemers die hun bedrijf willen verkopen zijn vooral op zoek naar rust. Logisch, ze worden geconfronteerd met allerlei zaken waar ze onvoldoende verstand van hebben (je verkoopt tenslotte niet elke dag je bedrijf). Een partner die het klappen van de zweep kent is dan onmisbaar.

Diligence is de overnamespecialist van het MKB en helpt u bij het vinden van de juiste koper. Dat doen we met een landelijk netwerk van twaalf onafhankelijke intermediairs (als er één voor u zoekt, zoeken er elf mee). Intermediairs die net als u zelfstandig ondernemer zijn en u alle aandacht geven die nodig is, en meer.

We rusten niet voordat u met een goed gevoel aan een nieuw leven kan beginnen en houden u tijdens het verkoopproces volledig uit de wind, zodat u nog tijd heeft voor uzelf, uw partner, hobby’s of de tuin. Belt u gerust 0318 - 50 21 24 voor een vrijblijvende afspraak met de intermediair bij u in de regio of kijk op onze website.

Diligence 0318 - 50 21 24, www.diligence.nl

Uw spaargeld is...

...het plan om de business uit te breiden. Of juist om te stoppen met werken. Misschien wel om een nieuw bedrijf te gaan beginnen. Wat u ook van plan bent met uw spaargeld, om het te realiseren zoekt u een gegarandeerd goed rendement.

Wij zijn LeasePlan Bank, een nieuwe Nederlandse internetspaarbank met een eerlijk en transparant plan: uw spaarrente gekoppeld aan Euribor®. Hierdoor krijgt u altijd een transparante rente. De spaarrente voor april 2010 is 2,50% nominaal op jaarbasis. Kijk voor meer informatie op leaseplanbank.nl

LeasePlan Bank in het kort: • Aantrekkelijke rente • Spaarrente gekoppeld aan Euribor® • Maandelijkse rentebijschrijving • Spaargeld vrij opneembaar zonder kosten • Depositogarantiestelsel van toepassing

sparen met een plan

+ Waardecreatie Schoenenmerk Quick en de waarde van nostalgie

Recommend Documents