Inhoud geven aan duurzaam projectmanagement
Van winstcreatie naar waardecreatie Bedrijven die maatschappelijke kwesties en de continue dialoog met hun stakeholders weten te verankeren in hun kernprocessen zijn beter in staat te innoveren en leveren bredere prestaties, stelt Anna Sophia Dijkstra-Hellinga in onderstaand artikel vast. Duurzaam projectmanagement dat uitgaat van het aangaan van de dialoog met de interne en externe omgeving zal volgens haar een belangrijke bijdrage leveren aan het vergroten van de innovatiekracht en daarmee het financieel, sociaal en ecologisch rendement van de organisatie. Het duurzaam managen van projecten geeft een verschuiving van louter winstcreatie naar integrale waardecreatie.
auteur Ir. Anna Sophia Dijkstra-Hellinga, (
[email protected]), is trainer/consultant bij Insights International en Borger en Burghouts, waar zij door middel van project-, proces- en programmamanagement organisaties helpt veranderingen door te voeren. Ze is zowel PRINCE2 als IPMA C gecertificeerd.
18
IPMA Projectie Magazine | 04-2009
D
at duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen niet van gisteren is, blijkt wel uit de lange geschiedenis die het reeds kent. De thematiek voert terug tot voor de Tweede Wereldoorlog, toen fabrieken bijvoorbeeld onderdak verschaften aan hun personeel. De drijfveren, normen en waarden die mensen doen besluiten voor bepaalde duurzame alternatieven te kiezen, zijn door de jaren heen echter wel veranderd.
ondernemen is het bewust inhoud geven aan de maatschappelijke rol van de organisatie, waardoor waarde toegevoegd wordt aan zowel de organisatie als de maatschappelijke omgeving daarvan. Een veel gemaakte vergissing is dat duurzaam ondernemen of duurzaam projectmanagement om liefdadigheidsacties of louter milieugerelateerde activiteiten gaat. Een duurzame projectmanager weet de balans te vinden tussen de drie P’s.
Ethisch denkkader
Dat de SER in haar definitie van duurzaam ondernemen stelt dat dit verder gaat dan het in acht nemen van de wettelijke voorschriften, is een hele belangrijke toevoeging. De raad doet een beroep op de wilskracht van de organisaties en ondernemers zelf. Duurzaam ondernemen moet uit jezelf komen, je moet het uitademen. Het is niet iets wat je erbij doet, maar het is een lange termijnen overlevingsstrategie die diep wortelt in de kernprocessen van een organisatie. Daarmee is meteen het misverstand weerlegd dat het steunen van een goed doel, hoe nobel ook, behoort tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de activiteiten van jouw organisatie. Dat toont weliswaar betrokkenheid bij hetgeen je steunt, maar sluit niet aan bij het doorleven van duurzaamheid. Duurzaam projectmanagement vraagt dan ook meer dan betrokkenheid alleen.
De tijdgeest, en daarmee het ethisch denkkader, heeft grote invloed op de bereikbaarheid van duurzame oplossingen. Eind jaren negentig van de vorige eeuw begon men bijvoorbeeld echt in te zien dat duurzaam ondernemen een belangrijke bijdrage kan leveren aan de economische groei. De Sociaal Economische Raad (SER) definieert dit als ‘de actieve en vrijwillige – maar niet vrijblijvende – maatschappelijke rol die een bedrijf op zich neemt en die verder gaat dan het in acht nemen van wettelijke voorschriften.’1 MKB Nederland haalt een aantal belangrijke gebeurtenissen uit deze negentiger jaren aan, die hebben bijgedragen aan onze huidige kijk op en het huidige besef van de noodzaak tot duurzaam denken: - De affaire met de Brent Spar (1996), het boorplatform dat Shell wilde laten afzinken en daarbij Greenpeace op haar pad vond. Dat Greenpeace het bij het foute eind had, deed niet af aan de schade voor Shell. Het bedrijf leerde dat je niet alleen een eindbeslissing moet meedelen, maar meer moet uitleggen over het afwegingsproces daarvan. - Autobezitters boycotten benzinestations van Shell omdat het bedrijf acties tegen apartheid in Zuid-Afrika negeert en geen stelling neemt tegen de executie van oppositieleiders in Nigeria. - Heineken trok zich in 1996 uit Birma (Myan Mar) terug, toen een consumentenboycot haar duidelijk maakte dat maatschappelijke organisaties alert zijn op mensenrechten en het een verantwoordelijkheid vinden van bedrijven daarop te letten.1 Deze gebeurtenissen zijn volgens MKB Nederland de trigger geweest om bedrijven te doen inzien dat zij aan hun toeleveranciers, van welke omvang dan ook, eisen kunnen stellen op gebieden zoals arbeidsomstandigheden, milieu en integriteit.
Meer dan betrokkenheid In lijn met het voorgaande kan je concluderen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen impliciet staat voor duurzaamheid, oftewel de houdbaarheid op langere termijn. Duurzaamheid zoekt de verbintenis van de drie P’s: het bestaansrecht en de continuïteit van een bedrijf op langere termijn (profit), de houdbaarheid van de maatschappelijke bijdrage (people) en de houdbaarheid van onze natuurlijke leefomgeving (planet). Duurzaam
Organisatieambitie IPMA, de International Project Management Association, definieert projectmanagement als volgt: ‘Alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van het project te bereiken’. De opdrachtgever is hierbij verantwoordelijk voor het realiseren van het project. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project.2 De organisatie heeft hierbij de verantwoordelijkheid een projectmanager aan te wijzen die goed is uitgerust om deze dagelijkse leiding te kunnen realiseren en het project op verantwoorde wijze van A naar B te leiden. Projecten worden hierbij veelal bewaakt op de bekende harde beheersaspecten zoals geld, tijd, kwaliteit, scope en risico’s. Dat zijn meteen de variabelen waarop de prestatie van de projectmanager en zijn team beoordeeld wordt. Deze werkwijze stimuleert het doorschieten naar met name de Profit-zijde. Duurzaam projectmanagement gaat over het balanceren tussen financieel, sociaal en ecologisch rendement. Projectdoelen moeten benaderd worden als onderdeel van een groter geheel, de organisatiedoelen en/of de bedrijfsvisie. De projectmanager moet houvast hebben aan het gedachtegoed binnen de organisatie en moet aan de start van ieder project een moment creëren om daaraan ook handen en voeten te geven. Je kunt een organisatie die duurzaam onderneemt, zien als een huis dat onderdak geeft aan een complete filosofie. In figuur 1 is deze weergegeven als een huis, waarvan het dak de bedrijfsfilosofie voorstelt, staande gehouden door goed gefundeerde muren als metafoor voor de strategie, structuur en cultuur van de organisatie, in aansluiting op de kernprocessen van de organisatie.
>
04-2009 | IPMA Projectie Magazine
19
>
Om duurzaam projectmanagement te kunnen realiseren, moet het duurzaam denken dus al onderdeel zijn van de kernprocessen van de organisatie. In grote lijnen richten deze kernprocessen zich op rendement voor de organisatie en daarmee op de aandeelhouders. Een organisatie die het duurzaam ondernemen weet te incorporeren in haar bestaande kernprocessen spreekt de hele omgeving aan, creëert daarmee draagvlak onder haar stakeholders en kan daarmee op een efficiëntere en effectievere wijze tot maatschappelijke baten komen. Een projectmanager kan geen duurzaam project managen wanneer de duurzame uitgangspunten waarvoor hij staat niet verankerd zijn in de organisatieprocessen. Er moet een organisatieambitie aan vooraf gaan, er is een duidelijk uitgedragen focus nodig. Projecten zijn in de regel resultanten van een door missie en visie ingegeven beleid. Het gaat erom dat de uitgangspunten betreffende de drie P’s ook zijn opgenomen in dit beleid. De basale vraag blijft altijd: Wat voegt het project toe aan het bedrijf en op welke wijze is dat vastgesteld en kunnen we dat meetbaar maken? Projectmanagement is een relatief jong vak dat snel en integraal met zijn tijd mee verandert. Het is inmiddels een gerespecteerd vakgebied dat duidelijk haar meerwaarde als onderdeel van de algemene bedrijfsvoering weet aan te tonen. Dat de projectmanagementwereld in beweging is, blijkt wel aan de recente bijstellingen van
allerlei gevestigde methodieken en leergangen op dit gebied, waaronder PRINCE2 en IPMA. Duurzaamheidsoverwegingen krijgen ook binnen het professionele kenniskader een plek. Zo onderkent PRINCE2 beheersaspecten als tijd, geld, kwaliteit, scope, risico’s en baten. De methode stelt in versie 2009 dat ook ‘niet financiële’ baten als baten in de business case moeten worden opgenomen. Naast de genoemde ‘Profit’-aspecten dus ook de andere ‘duurzame’-aspecten People en Planet. Deze laatste twee worden echter niet specifiek benoemd. Daardoor wordt in de uitvoering van het project ook niet gericht gestuurd en beheerst op basis van deze zo evidente duurzaamheidsaspecten People en Planet. IPMA pakt daarentegen in haar NCB3 wel haar kans om met de uitbreiding van benoemde competenties ruimte te maken voor noodzakelijke thema’s om de projectmanager te helpen zijn project en de omgeving daarvan in het perspectief van duurzaamheid te bekijken. Het aangepaste IPMA-programma is mijns inziens een mooie weerspiegeling van de bewegingen rond duurzaam projectmanagement. Er wordt aandacht besteed aan alle drie P’s en de noodzakelijke competenties van de projectmanager om daar in het project rekening mee te houden. Daar waar je in het verleden als projectmanager genoeg in huis had als je de harde sturingsvariabelen onder controle wist te houden, wordt van de projectmanager van nu gevraagd zich ook te verdiepen in openheid,
>
Duurzaam ondernemen als bedrijfsfilosofie Strategie
Structuur
Cultuur
Strategisch niveau
Intern / extern
Fit Stretch
Terugkoppeling
Proces architectuur
Dialoog discussie
Gedeelde assumptie
Analyse
Tactisch Niveau
Expliciet / impliciet
Doelstelling
Plan van aanpak
Stimuleren motivatie
Dialoog discussie
Gedeelde normen en waarden
Keuze
Operationeel Niveau
Emergent
Target
Beloning
Bonussen
Dialoog discussie
Gedeelde artefacten
Implementatie
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in kernprocessen
Figuur 1: MVO-huis (Bron: Suzan Massier, adviseur Borger en Burghouts). 04-2009 | IPMA Projectie Magazine
21
>
ethiek en de contextuele competenties gezondheid, ontspanning, beveiliging, veiligheid en milieu. Alle aspecten worden zowel van belang geacht voor de uitvoering als voor het eindresultaat van het project. Jammer dat PRINCE2 in haar nieuwe versie geen gebruik gemaakt heeft van de mogelijkheid de aandacht ook op het duurzame te richten. Dit had eenvoudig gekund door een aparte paragraaf op te nemen of desnoods een aantal People- en Planet-aanvullingen te doen bij de business case.
De praktijk Hoe zien we bovengeschetste ontwikkelingen terug in de huidige beroepspraktijk? Want dat duurzaam ondernemen bestaansrecht heeft verworven, is een feit waar we niet meer
omheen kunnen. In 2010 daagt de rijksoverheid ondernemend Nederland uit met haar project ‘duurzaam inkopen’. In aanbestedingtrajecten van de overheid zal duurzaamheid in de breedste zin van het woord een prominente rol krijgen. Daar waar men in aanbestedingstrajecten in het verleden goed scoorde met scherpe aanbiedingen, zal vanaf 2010 mede op duurzaamheidscriteria gegund gaan worden. Deze regeling betekent voor de projectmanagers, consultants en adviseurs in de overheidsomgeving dat zij een antwoord moeten kunnen geven op de vastgestelde duurzaamheidscriteria. Ecologische en sociale aspecten van de aanbieding zijn daarmee in een keer relevant geworden, naast het bestaande gunningscriterium ‘prijs’. Recentelijk is ook de ISO 26000 geïntroduceerd, een richtlijn voor organisaties om invulling te geven aan verantwoord ondernemen. “Aan de orde komen de fundamentele principes zoals transparantie en maatschappelijke kwesties, bijvoorbeeld milieu en mensenrechten. Daarnaast komt het wereldwijde begrippenkader voor maatschappelijk verantwoord ondernemen aan bod. Ook biedt ISO 26000 een raamwerk voor implementatie van internationale principes/conventies op het terrein van duurzaam ondernemen.”3 De niet te stuiten maatschappelijke beweging is terug te vinden in projecten. De projectmanager die duurzaam projectmanagement ten uitvoer wil brengen, ondervindt daarbij invloeden vanuit een viertal invalshoeken: - Vanuit de doelstellingen van de klant. - Vanuit de doelstellingen en setting van de leverancier/de organisatie van waaruit het project of een deel daarvan wordt uitgevoerd. - Vanuit de opzet en invulling van het project. - Vanuit de opvattingen en overtuigingen van de projectmanager zelf ten aanzien van sociale en ecologische aspecten.
Waardecreatie Ik juich de genoemde initiatieven ten zeerste toe. Het is mijns inziens van groot belang dat ondernemingen uitgedaagd gaan worden om na te denken over wat het nemen van maatschappelijke verantwoording voor hen aan rendement kan opleveren en dan niet alleen in financieel, maar ook in sociaal en ecologisch opzicht. De ontwikkelingen zijn veelbelovend. Een menselijke eigenschap daarbij is dat we resultaat willen zien en willen kunnen meten hoe goed we het doen, zelfs bewijzen dat we goed bezig zijn. In economische zin willen we dan al snel weten wat investeringen in duurzaamheid gaan opleveren. In de huidige interactie tussen bedrijven en maatschappij is een verschuiving zichtbaar van ‘tell me’ naar ‘show me’. Klanten en aandeelhouders zijn niet meer de enige belanghebbenden van bedrijven. Vandaag de dag wordt van de organisatie verwacht dat ze in brede zin waarde creëert voor al haar stakeholders. Kwaliteit is niet langer een exercitie binnen de vier muren van de organisatie. Het managen van de kwaliteit van de organisatie (producten, processen en keten) zal steeds meer de ‘kunst van verbinden’ inhouden. Organisatiedoelen verbinden aan doelen van belanghebbende partijen. Organisatievisie verbinden
22
IPMA Projectie Magazine | 04-2009
aan maatschappelijke thema’s. Besluitvorming samen met en innoveren dankzij de ideeën en problemen die stakeholders in de omgeving van de organisatie of het project zien. We hebben inmiddels aardig onder de knie hoe we naast financieel rendement, ecologisch rendement kunnen uitdrukken. Echter, het bereiken van consensus over sociale aspecten blijft heel erg moeilijk. Dit blijkt ook uit de keuzes die gemaakt zijn in initiatieven zoals duurzaam inkopen en de ISO 26000. Onlangs verscheen in de pers het bericht dat het CBS hard nadenkt over een tegenhanger van economische maatstaven als het Bruto Nationale Product (BNP), een maatstaf voor subjectief welzijn. De beweegredenen hiervoor luidt: ‘Een toename in welvaart kan je meten, maar mensen zien dat niet meteen als een verbetering van welzijn (geluk, red.). Daarvoor heb je andere indicatoren nodig.’4
Duurzame projectmanager Uit de media blijkt dat bedrijven duurzaam ondernemen zeer hoog op de agenda hebben staan (zie kader hieronder). Maar omdat een organisatie het vaak moeilijk vindt om een start te maken met duurzaam ondernemen, blijft het onderwerp veelal op de wensenlijst steken. Belemmeringen om te beginnen zijn: - gebrek aan kennis van ontwikkelingsmogelijkheden bij klanten en eindgebruikers; - geen zicht op mogelijkheden om concurrentiepositie te verstevigen; - onvoldoende zicht op voordelen, omdat duurzaam ondernemen als irrelevant en complex wordt ervaren.
Duurzaamheid leeft! - MVO is over vijf jaar een onmisbare component van de corporate reputatie van onze onderneming: 82 % mee eens. - MVO wordt steeds belangrijker omdat het strategische toegevoegde waarde voor een bedrijf creëert: 93,4 % mee eens. - Ondernemingen die zich niet actief met MVO bezighouden, hebben op den duur geen bestaansrecht: 60 % mee eens. Onderzoek briefing Kenniscentrum MVO
Deze laatste belemmering betreft ondermeer: - grote hoeveelheden instrumenten (sociaal en milieu); - gebrek aan samenhang; - gebrek aan praktijkgerichtheid; - perceptie van overbodigheid/liefdadigheid. In het kader van duurzaam projectmanagement is het handen en voeten geven aan beroepsethiek misschien wel een goed startpunt om de duurzame beweging in ons vakgebied door te zetten. Onze actuele discussies zouden moeten gaan over het maken van bewuste keuzes voor normen en waarden die je naleeft bij het uitvoeren van je project. Een duurzaam projectmanager conformeert zich aan het maken van verantwoorde keuzes om de aard van de projectbijdrage te verschuiven van winstcreatie naar waardecreatie. Enkele mogelijkheden die de projectmanager daarbij ter beschikking staan, kunnen gezocht worden in: 1. Het opnemen van duurzaamheidsaspecten in een subparagraaf van de business case, waardoor ook tijdens de uitvoering van het project hierop kan en moet worden gestuurd. 2. H et toevoegen van sociale en ecologische beheersaspecten aan de standaard beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, scope en risico’s. De sociale en ecologische doelstellingen kunnen tijdens de uitvoering van het project worden vastgelegd in het projectplan, terwijl de wijze waarop deze beheerst moeten worden, kan worden vastgelegd in de PID. 3. Het besteden van meer aandacht aan het meetbaar maken van met name de sociale aspecten in een project. Hoe gaat u inhoud geven aan de duurzaamheid van uw organisatie? Welke mogelijkheden ziet u om de innovatiekracht van uw organisatie te vergroten? Hoe duurzaam bent u nu? Waar droomt u van? En wat moet er gedaan worden om dit straks voor elkaar te krijgen? Projectmanagement is in beweging, u ook? <
NOTEN http://www.duurzamegroei.nl/ Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst en Roel Riepma, Projectmanagement op basis van NCB versie 3. 3 www.nen.nl. 4 http://www.depers.nl/binnenland/311424/ Bruto-Nationaal-Geluk.html. 1 2
(advertentie)
de betere systemen voor projecteninformatie vindt u via:
Psolutions.nl 04-2009 | IPMA Projectie Magazine
23
