Zpracování projektové žádosti do OP Lidské zdroje a zaměstnanost

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Studijní obor: Finance a řízení

Zpracování projektové žádosti do OP Lidské zdroje a zaměstnanost

Bakalářská práce

Autor: Alžběta Maule, DiS. Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D.

2012

Anotace Cílem bakalářské práce je přiblížit problematiku zpracování projektové žádosti do Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost s důrazem na vyhodnocení administrativní zátěže a poukázáním na klíčové body nutné pro úspěšné zvládnutí procesu tvorby žádosti. Teoretická část stručně popisuje oblast strukturálních fondů, definuje projekt a provádí jednotlivými fázemi, které musí žadatel zvládnout při přípravě projektové žádosti. V praktické části je na konkrétním příkladu, pomocí programu Microsoft Project, názorně ukázána časová a finanční náročnost přípravy. Pomocí anketního průzkumu bylo zjištěno, jak velkou administrativní zátěž příprava projektové žádosti představuje a které činnosti považují žadatelé za klíčové, pro úspěšné zvládnutí této oblasti.

Klíčová slova projekt, projektové řízení, plánování projektu, projektová žádost

Annotation The target of my bachelor work is to show issues of project application processing into the Operation programme – Human resources and employment – with emphasis on evaluation of administration strain and to show the key points neccesary for successful process of making the application. There is a brief characterization of the area of structural funds in the theoretical part. It defines project and guides around every single phases, that the applicant has to manage during the preparation of project application . There is shown time and financial demands of preparation with help of programme Microsoft Project in the practical part. With help of survey there was found out how great administration strain is for the preparation of project application and what activities are considered as crucial for successfull handling of this field.

Key words Project, Project management, Project planning, Project Application

Poděkování Děkuji panu Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D. za připomínky a odborné rady, kterými přispěl ke zdárnému vypracování mé bakalářské práce.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 11.5.2012

..................................................... Maule Alžběta

OBSAH 1. 2.

ÚVOD.................................................................................................................................8 STRUKTURÁLNÍ FONDY EU.......................................................................................9 2.1 Evropský sociální fond..............................................................................................10 2.2 Operační program lidské zdroje a zaměstnanost .....................................................12 2.3 Přehled prioritních os OP LZZ.................................................................................13 3. PROJEKT .........................................................................................................................15 3.1 Definice projektu.......................................................................................................15 3.2 Typy projektů ............................................................................................................15 3.2.1 Investiční projekty.....................................................................................................16 3.2.2 Neinvestiční projekty.................................................................................................16 3.2.3 Grantový projekt .......................................................................................................16 3.2.4 Individuální projekt...................................................................................................16 3.3 Trojimperativ projektu..............................................................................................17 3.4 Logický rámec...........................................................................................................18 4. TVORBA PROJEKTU .....................................................................................................21 4.1 I. fáze – Příprava projektu........................................................................................21 4.1.1 Vyhledání vhodného operačního programu .............................................................21 4.1.2 Určení vhodné výzvy .................................................................................................23 4.1.3 Plánování projektu....................................................................................................24 4.1.4 Rizika projektu ..........................................................................................................31 4.2 II. Fáze – Projektová žádost .....................................................................................32 5. STRUKTURA PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI ......................................................................34 5.1 Přílohy projektové žádosti ........................................................................................37 5.2 Podání a kontrola .....................................................................................................38 6. NÁROČNOST ZPRACOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI V.......................................40 PRAXI ......................................................................................................................................40 6.1 Microsoft Project ......................................................................................................40 6.1.1 Zdroje........................................................................................................................40 6.1.2 Časová náročnost a Ganttův diagram ......................................................................42 6.1.3 Metoda CPM.............................................................................................................44 6.1.4 Finanční náročnost zpracování ................................................................................47 7. ANKETA ..........................................................................................................................48 7.1 Záměr pro vytvoření anketních dotazníků ................................................................48 7.2 Technika sběru dat....................................................................................................48 7.3 Průběh výzkumu ........................................................................................................49 7.4 Vyhodnocení dotazníků a interpretace získaných dat...............................................49 7.4.1 Zkušenosti s přípravou projektových žádostí............................................................49 7.4.2 Administrace žádosti.................................................................................................50 7.4.3 Problémy při zpracování projektové žádosti ............................................................52 7.4.4 Shrnutí.......................................................................................................................53 8. ZÁVĚR .............................................................................................................................54 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ......................................................................................56 SEZNAM PŘÍLOH...................................................................................................................59

1.

ÚVOD

Téma zpracování projektové žádosti do Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost jsem si vybrala, protože jsem se nějakou dobu v oblasti strukturálních fondů pohybovala a je mi tedy blízké. Cílem mé bakalářské práce je podat ucelenou představu o jednotlivých krocích, které jsou nezbytné pro úspěšné podání žádosti o finanční podporu z oblasti Evropského sociálního fondu. Poukázat na administrativní zátěž, která celý tento proces provází. Na komunikaci s řídícím orgánem a zejména pojednat o tom, jak celou věc vnímají sami žadatelé. Za každou snahou o realizaci projektu stojí spousta práce a úsilí, které je potřeba věnovat přípravě i následné realizaci. Obecně platí, že dobře připravený a kvalitně zpracovaný projekt je základním a důležitým předpokladem úspěchu. Často jsem se ve své praxi setkala s žadateli, kteří se dostali do problémů, protože neměli jasnou představu o samotné realizaci, nebo ještě hůře, neuměli dost dobře zformulovat své ideje. Potíže plynoucí z této fáze se později projevily jako zásadní. Je tedy nutností věnovat přípravě značnou část pozornosti, energie a času. Teoretickou částí práce se zabývají kapitoly 1. – 4., které popisují strukturální fondy Evropské unie, projekt a jeho druhy i dílčí fáze tvorby projektu.

Praktickou část tvoří kapitoly 5., 6. a 7. Jedná se o názornou ukázku toho, jak je příprava projektu časově a finančně náročná. V práci byl použit program Microsoft Office Project pomocí něhož byl vytvořen Ganttův diagram, který se využívá při řízení projektů pro grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase. Pomocí metody kritické cesty potom byly určeny činnosti, které mohou ovlivňovat datum dokončení projektu a informovat žadatele tom, zda je možné přípravy dokončit včas. Pomocí

ankety

byla

oslovena

cílová

skupina,

kterou

jsou

žadatelé

o finanční podporu z Evropského sociálního fondu konkrétně z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a proveden průzkum toho, jak tuto fázi vnímají oni, co považují za nejnáročnější a jak se jim podařilo v široké konkurenci uspět.

8

2.

STRUKTURÁLNÍ FONDY EU

Vstupem České republiky do Evropské unie v roce 2004 jsme získali možnost podílet se na využívání prostředků ze strukturálních fondů. Evropská unie disponuje třemi fondy. Dvěma strukturálními a fondem Soudržnosti. Ty slouží jako nástroje pro uskutečňování aktivit regionální politiky EU. Strukturální fondy tvoří Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF). ERDF je zaměřen na financování rozvoje zaostávajících regionů a pomáhá odstraňovat zásadní regionální rozdíly ve Společenství. Jedná se o tzv. tvrdé projekty – investičního charakteru (např. rekonstrukce staveb apod.), naproti tomu ESF je zaměřeno na měkké projekty, tzn. na vzdělávání, zvyšování kvalifikace aj. 1 Ze strukturálních fondů se finanční prostředky čerpají v několikaletých cyklech, tzv. programovacích obdobích, které trvají zpravidla 7 let.2 Česká republika má pro programovací období 2007 – 2013 k dispozici doposud největší objem finančních prostředků, celkem 26,7 mld. EUR ( tj. cca 752,7 mld. korun). Tato podpora putuje do slabších regionů členských států, do států s poškozeným životním prostředím, nebo sociálními problémy, s cílem zamezit hospodářským a sociálním rozdílům v Evropské unii. U nás podpora putuje do tzv. Regionu soudržnosti, což není nic jiného než sdružené kraje, které vytváří celek. Tyto celky potom tvoří jakési statistické jednotky pro výpočet ukazatele HDP, na jehož základě je následně určena výše podpory. 3

1

Strukturální fondy EU. Ministerstvo vnitra české republiky [online]. © 2010, [cit. 2012-04-16]. Dostupné z: ://www.mvcr.cz/clanek/strukturalni-fondy-eu-805143.aspx 2 Strukturální fondy. Vláda České republiky [online]. © 2009-2012 [cit. 2012-04-16]. Dostupné z: :www.vlada.cz/cz/urad-vlady/strukturalni-fondy/strukturalni-fondy-73340/ 3 Fondy EU: Šance pro rozvoj ČR. 2007.

9

V České republice je v současnosti 8 regionů soudržnosti: Praha, Střední Čechy, Jihozápad,

Severozápad,

Severovýchod,

Jihovýchod,

Střední

Morava

a Moravskoslezsko jak pro přehlednost zobrazuje následující obrázek.

Obr. 1: Mapa jednotlivých regionů soudržnosti ( Zdroj: http://www.businessinfo.cz)

Svou práci aplikuji na oblast Strukturálních fondů, konkrétně na Evropský sociální fond, neboť jsem měla možnost pracovat jako projektový manažer na úřadě práce v obou programovacích obdobích a to jak v podmínkách Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů v období 2004-2006 tak i v současném programovacím období 20072013 v Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Dále se tedy zaměřím na tuto oblast.

2.1 Evropský sociální fond Jedná se o nejstarší strukturální fond vůbec, který byl založen již Římskou smlouvou v roce 1957 za účelem snižování rozdílů mezi regiony členských zemí. 4

4

Abecededa fondů evropské unie 2007- 2013. 2007, 29 s.

10

Zaměřuje se především na podporu tzv. neinvestičních měkkých projektů jako jsou „rekvalifikace nezaměstnaných, speciální programy pro osoby se zdravotním postižením, děti, mládež etnické menšiny a další znevýhodněné skupiny obyvatel, tvorba inovativních vzdělávacích programů pro zaměstnance, podpora začínajícím OSVČ, rozvoj institucí služeb zaměstnanosti, rozvoj vzdělávacích programů včetně distančních forem vzdělávání, zlepšování podmínek pro využívání ICT pro žáky i učitele, zvyšování kompetencí řídících pracovníků škol a školských zařízení v oblasti řízení a personální politiky, zavádění a modernizace kombinované a distanční formy studia, stáže studentů, pedagogů a vědeckých pracovníků v soukromém a veřejném sektoru.“5

V současném období 2007 – 2013 využívá Česká republika prostředky z Evropského sociálního fondu prostřednictvím 3 operačních programů, které slouží k dosažení jednotlivých cílů v určitém regionu. Jedná se tedy o tyto Operační programy aktuální pro toto období: •

OP Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ)

•

OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK)

•

OP Praha – Adaptabilita (OPPA)

Odpovědnost za řízení pomoci z Evropského sociálního fondu v České republice je Ministerstvo práce a sociálních věcí, které je zároveň řídícím orgánem Operačního programu Lidského zdroje a zaměstnanost, který nese nejvyšší odpovědnost a dohlíží na to, aby finanční prostředky byly čerpány efektivně a v souladu s pravidly. Dalšími partnery je potom Ministerstvo pro místní rozvoj, Ministerstvo životního prostředí, Ministerstvo průmyslu a obchodu, CzechInvest, úřady práce či orgány místní a regionální samosprávy. 6

5

Strukturální fondy. Euractiv [online]. 2007, © 2004-2012 [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://www.euractiv.cz/strukturalni-fondy 6 Evropský sociální fond v ČR. [online]. © 2008 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr

11

2.2 Operační program lidské zdroje a zaměstnanost Operační program lidské zdroje (OP LZZ) a zaměstnanost je tedy jedním ze tří operačních programů Evropského sociálního fondu, který je zaměřený na snižování nezaměstnanosti pomocí aktivní politiky trhu práce. Na OP LZZ bylo vyčleněno celkem 1,84 mld. Euro, což je přibližně 7 % všech finančních prostředků určených pro Českou republiku. Globálním cílem tohoto programu je zvýšit zaměstnanost lidí v české republice na úroveň 15 nejlepších zemí Evropské unie. Z Evropského sociálního fondu plyne 85 % finančních prostředků. Zbylých 15 % je financováno ze státního rozpočtu ČR. OP LZZ obsahuje 5 prioritních os, z nichž každá je dále konkrétně zaměřena na určitou oblast, jako je například mezinárodní spolupráce nebo zlepšení činnosti institucí veřejné správy apod. Tyto prioritní osy jsou dále členěny do jednotlivých oblastí podpory, kde je specifikováno jaký typ aktivit může být podpořen a na jakou cílovou skupinu je zaměřen.7 O dotace v rámci OP LZZ mohou žádat zaměstnavatelé, nestátní neziskové organizace, vzdělávací, výzkumné a poradenské instituce, profesní a podnikatelská sdružení, úřady práce, státní správa, samospráva aj., nikoliv však jednotlivci.8 Tento operační program je zaměřen zejména na rozvoj trhu práce a na projekty tzv. neinvestičního charakteru. Tj. na projekty, které se realizují prostřednictvím vzdělávání, nejde tedy o projekty na výstavbu nebo rekonstrukci nějakých objektů apod. Pro potenciální žadatele jsou zřízeny oficiální stránky www.esfcr.cz, kde jsou k nalezení veškeré strategické dokumenty, příručky, průvodce a jiné užitečné informace.

7

MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Nové operační programy klíčovou dírkou: Evropský sociální fond 2007-2013. 2007. ISBN 978-80-86878-57-7. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/d7/d7a7c75f-a4e6-4748-bfac-557754a11273.pdf 8 Operační program lidské zdroje a zaměstnanost: Evropský sociální fond 2007-2013. 2007. 2007. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/cc/cc4c4c02-c263-4b83-aa75752043186574.pdf

12

2.3 Přehled prioritních os OP LZZ Prioritní osa 1 – Adaptabilita Cílem prioritní osy 1 je předcházení nezaměstnanosti prostřednictvím podpory investic do rozvoje lidských zdrojů ze strany podniků a organizací, rozvoje odborných znalostí, kvalifikací a kompetencí zaměstnanců a zaměstnavatelů, rozšiřování možností pro uplatňování pružnějších forem zaměstnávání a zavádění moderních forem systémů řízení a rozvoje lidských zdrojů. Konkrétně se jedná například o tvorbu nových vzdělávacích programů pro zaměstnance včetně přípravy lektorů a instruktorů, uplatňování pružných forem organizace práce apod. Na prioritní osu 1 je z fondů EU vyčleněno 525,4 mil. €, tj. 28,6 % OP LZZ.

Prioritní osa 2 - Aktivní politiky trhu práce Cílem prioritní osy 2 je zlepšení přístupu k zaměstnání, trvalé začlenění osob hledajících zaměstnání a prevence nezaměstnanosti skupin ohrožených na trhu práce. V praxi se jedná o realizaci rekvalifikací, zprostředkování zaměstnání, podporu veřejně prospěšných prací a krátkodobých pracovních příležitostí, zajištění odborné praxe, podpora nových forem zaměstnání pro uplatnění žen a mladých lidí na trhu práce, podpora začínajícím OSVČ, apod. Na prioritní osu 2 je z fondů EU vyčleněno 605,8 mil. €, tj. 33,0 % OP LZZ.

Prioritní osa 3 - Sociální integrace a rovné příležitosti Cílem prioritní osy 3 je pomoc osobám, které jsou ohroženy sociálním vyloučením, zvyšovat dostupnost a kvalitu sociálních služeb a zvýšit zaměstnatelnost těchto osob. Zvláštní pozornost je v této prioritní ose věnována příslušníkům romských komunit, migrantům a dalším skupinám z odlišného sociokulturního prostředí. Např. odborné vzdělávání pro sociálně vyloučené, různé poradenské programy, které by měly motivovat sociálně vyloučené osoby při vyhledávání zaměstnání, rekvalifikace apod. Na prioritní osu 3 je z fondů EU vyčleněno 398,6 mil. €, tj. 21,7 % OP LZZ. 13

Prioritní osa 4 - Veřejná správa a veřejné služby Cílem prioritní osy 4 je zvýšení kapacity, kvality, efektivnosti a transparentnosti činností institucí veřejné správy a zvyšování kvality a dostupnosti veřejných služeb. Jedná se především o vzdělávání zaměstnanců úřadů veřejné správy, politiků včetně zastupitelů územních samosprávných celků, metodiků a školitelů pro veřejnou správu. Na prioritní osu 4 je z fondů EU vyčleněno 195,1 mil. €, tj. 10,6 % OP LZZ.

Prioritní osa 5 - Mezinárodní spolupráce Cílem prioritní osy 5 je podpora mezinárodní spolupráce v rámci rozvoje lidských zdrojů. Příkladem je výměna zkušeností a přenos dobré praxe mezi členskými státy v otázkách týkajících se věcného zaměření ESF. Na prioritní osu 5 je z fondů EU vyčleněno 39,0 mil. €, tj. 2,1 % OP LZZ Vzhledem k obsáhlosti tématu, jsem svou práci zaměřila na prioritní osu č. 2 Aktivní politiky trhu práce, která, jak uvádí graf č. Graf 1, představuje i největší podíl z celkové alokace finančních prostředků. 9 Alokace veřejných prostředků

11%

2% 30% prioritní osa 1 prioritní osa 2

23%

prioritní osa 3 prioritní osa 4 prioritní osa 5

34%

Graf 1:Podíl alokace veřejných prostředků EU (Zdroj: www.strukuturalni-fondy.cz ,úprava vlastní)

9

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. Strukturální fondy EU: Fondy Evropské unie [online]. 2012 [cit. 2012-03-24]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz

14

3.

PROJEKT

3.1 Definice projektu Existuje velké množství definic projektu. Možná definice je: „Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.”

10

Projekt představuje soustavu

činností, které jsou zaměřeny na to, aby bylo v určitém časovém horizontu dosaženo specifikovaných cílů. Podstatou je tedy zavést dosud neexistujících produkt nebo službu a vyplnit tak mezeru např. na trhu práce. Projekt charakterizují následující body 11: •

je nástrojem ke změně,

•

je nerutinní a jedinečný,

•

složený ze vzájemně propojených aktivit,

•

je realizován lidmi, kteří spolu za normálních okolností nepracují,

•

má zřetelně stanovený začátek a konec,

•

je riskantní a nejistý.

Abychom v oblasti lidských zdrojů dosáhli požadovaného výsledku, nezaměřujeme aktivity pouze na jednotlivce, ale na celé skupiny, pro které v projektech máme definici cílová skupina.

3.2 Typy projektů V zásadě rozlišujeme dva typy projektů a to investiční a neinvestiční.

10

ČSN/ISO 10006. Management jakosti projektů. Švýcarsko: ISO copyright office, 2003. MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2.vydání. Brno: Barrister & Principal, 2009. 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5. 11

15

3.2.1 Investiční projekty Projekty zaměřené na výstavbu a nákup nemovitostí, strojů a technologií. Tyto projekty jsou také často označovány jako infrastrukturální nebo tvrdé projekty.

3.2.2 Neinvestiční projekty Tzv. měkké projekty jsou zaměřeny na aktivity typu vzdělávání, rekvalifikace, poskytování sociálních služeb apod. 12

V oblasti OP LZZ jde o realizaci výhradně měkkých projektů neinvestičního charakteru, které dále členíme na grantové a individuální.

3.2.3 Grantový projekt Je obyčejně menšího rozsahu zaměřený na realizaci služeb pro cílové skupiny jednotlivců a organizací. Rozlišujeme regionální grantové projekty a nadregionální grantové projekty. Regionální grantové projekty jsou určeny pro cílové skupiny na území jednoho kraje a musí být uskutečněny v kraji, pro který byly schváleny. Naproti tomu nadregionální grantové projekty jsou určeny pro cílové skupiny ze dvou a více krajů., popřípadě z celé republiky, vyjma Prahy.

3.2.4 Individuální projekt Jde o typ projektu, kde příjemce podpory je také konečným uživatelem a podporu obdrží přímo. Existují opět dva typy: regionální a národní. Regionální individuální projekty pokrývají specifickou oblast regionálního rozměru.13 Realizují je úřady práce dle výzvy vyhlášené Ministerstvem práce a sociálních věcí.

12

Investiční projekt. Strukturální fondy EU: Fondy Evropské unie [online]. 2012 [cit. 2012-0324]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/I/Investicni-projekt 13 Otázky a odpovědi. Evropský sociální fond v ČR [online]. 2008 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/modules/faq/question.php?id=18

16

Řeší problematiku uchazečů o zaměstnání s využitím nástrojů Aktivní politiky trhu práce a jsou zaměřeny na cílové skupiny jednotlivců.14 Národní individuální projekty jsou projekty Ministerstva práce a sociálních věcí, realizované prostřednictvím úřadů práce. Jsou zaměřeny na Společensky účelná pracovní místa-vyhrazená∗, Veřejně prospěšné práce a Rekvalifikaci a poradenskou činnost.15

3.3 Trojimperativ projektu Projekt představuje 3 roviny, tzv. trojimperativ viz Obr. 2, které musí být splněny, aby byl projekt úspěšný. Jedná se o tato hlediska: •

Věcné (CO se musí udělat a jak kvalitně)

•

Časové (KDY se to má udělat)

•

Nákladové (ZA KOLIK se to má udělat)

Obr. 2: Trojimperativ projektu (Zdroj:www.dotace.ihned.cz., úprava vlastní)

14

Regionální individuální projekty (RIP). Marlin centrum dalšího vzdělávání [online]. 2010 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://marlin.eu/regionalni-individualni-projekty-rip/ ∗ Společensky účelná pracovní místa jsou pracovními místy zřizovanými zaměstnavatelem, nebo vyhrazenými zaměstnavatelem na základě dohody s úřadem práce a obsazované uchazeči o zaměstnání, kterým nelze zajistit pracovní uplatnění jiným způsobem. 15 Integrovaný portál MPSV. Portál MPSV [online]. 2012, 3.1.2012 [cit. 2012-04-23]. Dostupné z: https://portal.mpsv.cz/upcr/kp/hkk/informace_z_useku_up/esf/op_lzz_2007-2013/projekty

17

Podmínky trojimperativu je velice obtížné splnit a proto je zde neustále hrozba, že dojde například ke skluzu v harmonogramu, překročení rozpočtu apod. Je tedy zcela běžné a normální, pokud dojde k jeho průběžným změnám.16

3.4 Logický rámec Logický rámec je metoda, která je využívána při plánování projektu a pomáhá nám se zaměřit na logické provázanosti a návaznosti jednotlivých etap a aktivit. V současnosti již není povinnou přílohou žádosti. Logický rámec představuje poměrně jednoduchou avšak účinnou pomůcku, s jejíž pomocí se nám podaří srozumitelně a přehledně popsat projekt. Je zde totiž logická provázanost mezi aktivitami k dosažení stanovených cílů a riziky, které nás mohou při realizaci postihnout. Můžeme si jej představit jako tabulku, která má svoje specifika a pravidla. Tabulka 1: Logický rámec (Zdroj: Příručka pro žadatele, Logický rámec)

I.Projekt Hlavní cíl Důvod realizace Specifické cíle dané priority v programovém dokumentu. Účel projektu Změna, kterou chceme dosáhnout projektem Jaké jsou operační cíle opatření, kterých bude projektem dosaženo.

Výstupy projektu Nezbytné k naplnění účelu projektu. Co bude konkrétním

16

II. Kvantifikovatelné a ověřitelné ukazatele Měřitelné indikátory na úrovni hlavních cílů (počet, délka, obsah....) Způsoby, kterými lze měřit splnění cíle. Měřitelné indikátory na úrovni výsledků – konkrétní hodnoty jednotlivých cílů projektu (počet, délka, obsah….). Způsoby, kterými lze měřit splnění účelu. Měřitelné indikátory na úrovni výstupů nezbytné pro zabezpečení účelu

III. Zdroje ověření indikátorů Kde se dají získat informace o objektivně ověřitelných ukazatelích (krajské statistiky, monitorovací zprávy, statistiky ÚP). Kde se dají získat informace o objektivně ověřitelných ukazatelích (monitorovací zprávy, statistiky obce, vlastní projekt).

IV. Předpoklady /Rizika

Nezbytné vnější podmínky pro dosažení hlavního cíle mimo naši odpovědnost (zájem o danou aktivitu, volné pracovní síly).

Kde se dají získat informace o objektivně ověřitelných ukazatelích

Předpoklady a rizika na úrovni výstupů podmiňující dosažení účelu (průběh

ROSENAU, Milton. Řízení projektů. 3. vydání. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 80-7226-218-1.

18

výstupem projektu (co se postaví, opraví, nakoupí). Co bylo vytvořeno.

(počet, délka, obsah….). Způsoby, kterými lze měřit dosažení výstupů.

(monitorovací zprávy, statistiky obce, vlastní projekt).

realizace, finanční zdroje, dodavatel).

Aktivity projektu Ke každému výstupu. Jednotlivé činnosti, které jsou předmětem předkládaného projektu (logická a časová posloupnost). Jak bude projekt realizován. 1… 2… 1… 2…

Výčet měřitelných vstupů nezbytných pro zabezpečení aktivit projektu (finanční zdroje, dokumentace, povolení, materiál, energie….). Jaký typ zdrojů projekt vyžaduje.

Časový rámec aktivit Ke každé aktivitě se uvede časový údaj, kdy daná aktivita bude zrealizována. (10/2003)

Předpoklady a rizika na úrovni vstupů (zajištění fin. zdrojů, vybrání kvalitního dodavatele).

Předběžné podmínky Vnější i vnitřní předběžné podmínky (vyhlášení programu, vydání stavebního povolení, schválení zastupitelstvem….).

Vysvětlení k položkám: Aktivity – z jakých aktivit se projekt skládá, co hodláme pro realizaci udělat. Ke každému Výstupu stanovujeme 2 až 4 Aktivity projektu, jež podle nás povedou k jejich dosažení. Prostředky – hlavní prostředky, které budou k realizaci projektu použity a podmiňují jejich realizaci (např. rekvalifikační kurzy, individuální poradenství aj.). Výstupy – rozvedení toho, co bude konkrétním výstupem projektu, tzn. např. zřízení poradenského centra, vytvoření 20 nově vytvořených míst, získání praxe absolventů apod. Jde o určení toho, čeho máme realizací dosáhnout a za co budeme odpovědní. Účel projektu – to čeho realizací projektu chceme dosáhnout, jaké změny. Každý projekt by měl usilovat o dosažení pouze jedné změny (např. snížení nezaměstnanosti v kraji) Hlavní cíl – zde se uvádí to, k čemu jsme projektem přispěli. Zde je tedy hlavní cíl, o jehož dosažení se snažíme. Měl by odpovídat hlavnímu cíli v daném opatření. 17

17

Logický rámec: metodická příručka. Praha, 2004, 19 s.

19

Logický rámec se čte následujícím způsobem a to vzestupně ve směru šipek:

Obr. 3:Čtení logického rámce (Zdroj: Metodická příručka, Logický rámec, společný regionální operační program)

Nyní jsme si stanovili hrubou kostru projektu. Je jisté, že výslednému návrhu budeme muset věnovat ještě mnoho času a energie.

20

4.

TVORBA PROJEKTU

4.1 I. fáze – Příprava projektu 4.1.1 Vyhledání vhodného operačního programu Příprava projektu je tou nejdůležitější částí celého procesu. Jedná se o časově velmi náročnou fázi, která může zabrat až půl roku a je tedy potřeba počítat s dostatečnou časovou rezervou. Dříve než přistoupíme k samotné tvorbě projektu, je nutné seznámit se nejprve se záměry operačního programu, z něhož budou prostředky čerpány. Podrobnosti o cílech operačních programů jsou v programových a prováděcích dokumentech vydávaných jednotlivými řídicími orgány, které jsou snadno dostupné na příslušných webových stránkách. Orientovat se lze podle činnosti (tématické operační programy), nebo podle místa, kde jsou aktivity realizovány (regionální operační programy). Pro lepší orientaci může posloužit i tabulka viz Obr. 4. nebo můžeme využít tzv. průvodce podporami na internetových stránkách zřízených Ministerstvem pro místní rozvoj na adrese www.strukturalni-fondy.cz. 18

18

Fondy evropské unie. Fondy evropské unie [online]. 2007, 2012 [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU/Jak-na-projekt

21

Obr. 4 : Rozdělení dotačních možností ( Zdroj: www.strukturalni-fondy.cz)

Realizaci projektu vždy předchází nějaký impuls, potřeba řešit nějakou situaci. Primárním zájmem by proto měla být snaha řešit určitý problém a pomoci dané cílové skupině. Nikoliv jen čerpat finanční prostředky.

Platí, že z fondů Evropské unie se podporují projekty, které jsou veřejně prospěšné. Takové, které určitou měrou přispějí ke zlepšení sociálního a ekonomického prostředí. Nejde v žádném případě o samoúčelné finanční injekce do neziskového sektoru, soukromých firem, obcí, krajů či jakýchkoli jiných subjektů. Naopak, příjemci musí prokázat a doložit obecnou prospěšnost svého záměru.

22

Obecnou prospěšností se v tomto případě nemyslí pouze sociální aktivity, ale i žádosti soukromých firem o dotace na vzdělávání zaměstnanců, nové technologie apod. Všichni žadatelé však musejí doložit v projektové žádosti společenský přesah plánovaných aktivit jejich projektu. U soukromých firem často jde např. o podporu zaměstnanosti v regionu. 19

4.1.2 Určení vhodné výzvy Projektové žádosti

o dotaci

jsou

přijímány v rámci

časově

vymezených

úseků

tzv. výzev. Proto je velice nezbytné sledovat jaké konkrétní výzvy právě probíhají ale i které jsou v blízké budoucnosti plánovány. Tyto informace získáme zadáním potřebných informací do vyhledávače na stránkách www.struktualni-fondy.cz (viz Obr. 5), nebo je možné se obrátit na pracovníky řídícího orgánu – Ministerstva práce a sociálních věcí.

Obr. 5: Internetový vyhledávač aktuálně vyhlášených výzev ( Zdroj: www.strukturalni-fondy.cz)

19

Fondy evropské unie. Fondy evropské unie [online]. 2007, 2012 [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU/Jak-na-projekt

23

Výzva bývá aktivní několik týdnů až měsíců. Pokud tedy chceme realizovat náročnější projekt je dobré si vytvořit dostatečnou časovou rezervu, a vytvořit si projektovou žádost s dostatečným předstihem. Doba přípravy závisí samozřejmě na typu, zaměření, velikosti projektu nebo samotných zkušenostech žadatele. Jako praktickou ukázku jsem vybrala výzvu určenou pro subjekty veřejné správy v oblasti OP LZZ, která tvoří přílohu č.1 této práce.

4.1.3 Plánování projektu Příprava projektu spočívá v postupném zodpovězení těchto otázek: •

Co?

•

Jak?

•

Kdo?

•

Kdy?

•

Za kolik?

4.1.1.1 Co Čeho chceme dosáhnout vytvořením konkrétního projektu, jaké jsou naše cíle. Měli bychom mít opět na paměti, že projektem chceme řešit nějakou situaci a o dotaci nežádáme jenom proto, že se nám tato možnost nabízí. V Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost bude cílem určitě snížení nezaměstnanosti. Pro tyto účely vydává MPSV výzvu přímo pro pověřené úřady práce, které mají za úkol zvýšit efektivnost využití nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti a zavádět v této oblasti nové či inovované nástroje, které napomůžou klientům rekvalifikovat svoje dovednosti, znalosti nebo schopnosti. Součástí těchto projektů je i pomoc při hledání vhodného zaměstnání, individuální konzultace a pomoc v orientaci na trhu práce. Cíl projektu bychom si měli stanovit reálně, tzn. ujasnit si, čeho jsme schopni v daných podmínkách dosáhnout. Může se nám stát, že nakonec od prvotních „velkých“ plánů budeme muset, po bližším proniknutí do problematiky, upustit a formulovat je jinak. Projektový záměr je posuzován z hlediska efektivity projektu. V případě měkkých projektů se posuzuje pomocí neekonomických ukazatelů jako je například počet podpořených osob nebo organizací.20

20

Jak získat dotaci z EU?. CFOworld [online]. 6.4.2011 z: http://cfoworld.cz/evropa-a-svet/jak-ziskat-dotaci-z-eu-895

[cit.

2012-03-24].

Dostupné

24

Cíle projektu jsou dvojího typu: jeden globální (hlavní) a několik specifických.21 Globální cíl Představuje účel projektu, zdůvodnění toho, proč chceme projekt realizovat. Tento cíl je vlastně již předem určen a tak při plánování a přípravách projektu, bychom měli v prvé řadě vycházet z daného operačního programu, z něhož bude projekt čerpat finanční podporu. V OP LZZ je globálním cílem „Zvýšit zaměstnanost a zaměstnatelnost lidí v ČR na úroveň průměru 15 nejlepších zemí EU“22.

Specifické cíle Definují již konkrétní výsledky, kterých chceme dosáhnout. Tyto cíle by měly splňovat pravidla SMART. Jedná se o zkratku z anglických počátečních písmen a o jakousi pomůcku, která nám říká, jaká kritéria by cíle měly splňovat. S jejich pomocí se nám podaří úspěšně definovat cíl projektu. Cíle by tedy měly být: •

S (Specific) – konkrétní.

•

M (Measurable) - měřitelné.

•

A (Achievable) – dosažitelné.

•

R (Rewarding) – užitečné.

•

T (Time –managed) – časově vymezené.

4.1.2.1 Jak Pomocí jakých aktivit dosáhneme splnění cíle projektu. Zpravidla jde o na sebe navazující aktivity, které mají určité logické vazby. Měli bychom si promyslet: 23 •

Co bude náplní každé aktivity.

•

Jaké metody budou v rámci aktivity využívány.

•

Jak často bude aktivita probíhat.

•

Zda a jak je aktivita provázána s ostatními.

•

Kdo bude za jakou aktivitu zodpovědný.

21

POKORNÁ, Gabriela. Projekty - jejich tvorba a řízení. 1. vydání. Olomouc, 2008 Prováděcí dokument operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Praha, 2007. 23 MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2.vydání. Brno: Barrister & Principal, 2009.s.83 ISBN 978-80-87029-56-5. 22

25

•

Jak velký tým lidí bude nutné zajistit, aby byl zajištěn zdárný průběh aktivity.

•

Jaké budou nároky na technicko- organizační zajištění aktivity.

V této fázi se nabízí určit si i konkrétní výstupy jednotlivých aktivit, tzn., nějaké měřitelné ukazatele, podle kterých bude možné později projekt hodnotit a posuzovat do jaké míry se nám podařilo naplnit předsevzaté cíle. Pokud totiž máme jasnou představu o tom, čeho chceme dosáhnout, není problém směřovat naše aktivity k dosažení kýženého výsledku. Pokud víme, kam se naše práce má ubírat, víme zároveň, kdy je cíl projektu naplněn a kdy tedy máme tzv. hotovo. Je potřeba si nastavit nějaké hodnoty, abychom dostali zpětnou vazbu o tom, zda poskytnutá finanční podpora splnila účel. Během realizace projektu musíme monitorovací indikátory sledovat a vykazovat v monitorovacích zprávách. V rámci OP LZZ jsou sledovány tyto 4 typy ukazatelů: 24 •

Ukazatele vstupů.

•

Ukazatele výstupů.

•

Ukazatele výsledků.

•

Ukazatele dopadů .

Potenciálních žadatelů se týkají jen dva z nich a to ukazatele výstupů a výsledků. Výstupy představují to, co vzniklo během realizace dané aktivity. Např. počet nově vytvořených pracovních míst. Výsledky vyjadřují to, co vzniklo díky realizaci, ale nezáleželo to pouze na realizátorovi. Např. to, zda klient služby dokončí úspěšně kurz. Každá oblast podpory má svoje relevantní členění. Například pro oblast podpory 2.1. je členění následující viz.Obr. 6. Cílové hodnoty si určíme sami a jejich splnění je pro nás potom závazné.

Obr. 6 Seznam ukazatelů pro jednotlivé oblasti podpory ( Zdroj: Metodika monitorovacích indikátorů)

24

Metodika monitorovacích indikátorů. 1.3. Praha, 2009, 15 s.

26

4.1.3.1 Kdo Lidské zdroje jsou nejdůležitějším článkem projektového řízení, neboť právě na nich závisí úspěch či neúspěch. Je tedy potřeba sestavit kvalitní projektový tým, jehož velikost závisí na rozsáhlosti projektu. U projektů financovaných z ESF není zpravidla možné, aby celý projekt měl na starost jeden člověk. Minimálně by měl být ustanoven finanční a projektový manažer. Nejčastěji je tým tvořen projektovým manažerem, asistentem projektového manažera, odpovídajícím počtem vedoucích týmů a administrátorem. Projektový manažer je klíčovou osobností, neboť je zodpovědný za dobré fungování projektu. Měl by tedy, mimo jiné, umět vést členy týmu, dobře se rozhodovat a komunikovat.

Zcela stěžejní je jasné rozdělení kompetencí a zodpovědnosti uvnitř projektového týmu. Každý člen týmu by tedy měl mít jasně a předem vymezené úkoly. měl by si být vědom odpovědnosti za práci, kterou odvádí a jaká kvalita práce se od něj očekává. Jednou z velkých chyb, na kterých mohou projekty ztroskotat, je nedostatečná komunikace v rámci týmu. Musí fungovat neustálá výměna informací. Dalším rizikem pro zdárnou realizaci projektu jsou personální změny v týmu, kde může dojít k nedostatečnému přenosu informací na nového člena a i samotné předávání agendy zdržuje. Při vyplňování projektové žádosti budeme muset uvést počet osob, které budou do projektu zapojeny, včetně pracovních úvazků. Proto je dobré se projektovému týmu dostatečně věnovat.25

4.1.4.1 Kdy Časové plánování projektu má zásadní vliv na úspěšnost realizace projektu. Smyslem je odhadnout, kdy budou jednotlivé aktivity zahájeny, jak dlouho budou trvat a kdy budou ukončeny. Pro tvorbu harmonogramu se využívá 3 základních metod 26:

25

MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2.vydání. Brno: Barrister & Principal, 2009. ISBN 978-80-87029-56-5 26 BALADA, Marek, Gabriela CHOVANCOVÁ a Michal SKALICKÝ. Základní principy při zpracování

27

1. Úsečkový Ganttův diagram Úsečkové diagramy se používají zejména pro svoji jednoduchost a přehlednost. Přehledně znázorňují, které činnosti jsou v porovnání s plánem v předstihu nebo mají zpoždění. Tento graf nám však neposkytuje žádné informace nebo přehled o tom v jaké fázi se realizace nachází a jsou v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu

Obr. 7: Úsečkový diagram (Zdroj: vlastní)

2. Síťový graf – PERT diagram Síťové grafy jsou moderní technikou, která stejně jako úsečkové diagramy zobrazuje plánované činnosti, navíc však poskytuje vzájemné vazby a umožňuje zjistit časové rezervy. Zásadním rozdílem mezi harmonogramem a síťovým grafem je že síťový graf zobrazuje souvislosti, jak je vidět na Obr. 8

a podávání projektů. Pardubice, 2008, 66 s.

28

Obr. 8: PERT diagram ( Zdroj: vlastní)

3. Metoda kritické cesty Používá se při plánování a sledování jednotlivých činností a stanovení časových rezerv v rámci projektu. Podává přehled o činnostech, u kterých kdyby došlo k prodloužení jejich trvání, došlo by i k prodloužení celého projektu. Těmto činnostem je tedy potřeba věnovat zvýšenou pozornost, aby byl dodržen časový plán.

4.1.5.1 Za kolik Posledním krokem je plánování rozpočtu. Tomuto kroku je potřeba věnovat velkou pozornost, neboť jen dobře zpracovaný rozpočet umožní v případě schválení, financování činností, které jsme si naplánovali. K tomu, abychom byli schopni reálně odhadnout náklady na projekt, musíme mít již zodpovězené otázky CO, JAK, KDO a KDY.

Rozpočet je stěžejní součástí projektu a každá žádost o finanční podporu jej musí obsahovat. Jelikož neexistuje jednotná forma rozpočtu, zjistíme si jaký typ rozpočtu se v našem případě požaduje. Struktura je předdefinovaná v elektronické žádosti projektu Jak je vidět na Obr. 9. U žádostí o dotaci ze strukturálních fondů je nutné sledovat uznatelnost a neuznatelnost nákladů. V rozpočtu je totiž třeba je důsledně rozlišovat. 29

Uznatelné náklady můžeme hradit ze strukturálních fondů a žadatel si tedy žádá o jejich úhradu. Naopak neuznatelné náklady musí být výhradně hrazeny z vlastních zdrojů žadatele a nelze žádat o jejich proplacení. Přesto se v rozpočtu vykazují a součtem obou těchto typů dostaneme celkové náklady projektu. Každé opatření má svůj výčet uznatelných a neuznatelných nákladů. Jejich výčet nalezneme v prováděcím dokumentu nebo relevantních příručkách. Při tvorbě rozpočtu je dobré se dobře zamyslet nad každou aktivitou a pro každou zvlášť odpovědět na tyto otázky:

27

•

Kolik budeme pro tuto aktivitu potřebovat lidí a jak dlouho na ní budou pracovat?

•

Bude zapotřebí kvůli ní cestovat? Kam a jak často?

•

Je potřeba nakoupit nějaké služby?

•

Jaké budeme potřebovat vybavení? 27.

POKORNÁ, Gabriela. Projekty - jejich tvorba a řízení. 1. vydání. Olomouc, 2008, s.

30

Obr. 9: Ukázka struktury rozpočtu ( Zdroj: www.eu-zadost.cz)

4.1.4 Rizika projektu Žádný projekt není bez rizika. Rizika představují určité hrozby, které mohou ohrozit hladký průběh realizace. V souvislosti s projektovým záměrem je třeba vytvořit si jakýsi plán B, který bude možné použít v případě, že zasáhnou nějaké vnější okolnosti. Pomocí tohoto plánu bychom měli být schopni tyto rizika alespoň částečně eliminovat a být schopni navrhnout nějaké varianty řešení. Příklady možných rizik: •

nedostatečný zájem cílové skupiny,

•

změny v realizačním týmu,

31

•

problémy s financováním,

•

problémy s výběrovým řízením na dodavatele služeb – zpoždění zahájení aktivit projektu,

•

odstoupení partnera,

•

změna v legislativě aj.

Je třeba podotknout, že žádný projekt není bez rizik a musíme co nejvíce eliminovat jejich vliv na dosažení cílů projektu.

4.2 II. Fáze – Projektová žádost V tomto programovacím období 2007 - 2013 jsou žádosti u všech operačních programů vyplňovány a předkládány v elektronické i v listinné formě. Žádost musí být řádně vyplněna, podepsána oprávněnou osobou a opatřena požadovanými přílohami. Předkládáme ji poskytovateli dotace, uvedenému v konkrétní výzvě. Projektová žádost představuje klíčový dokument, který rozhodne o tom, zda bude naše snaha úspěšná či nikoliv. Nápomocna nám může být příručka pro žadatele a další metodické pokyny připravené odpovídajícím operačním programem. Zároveň máme možnost využít konzultace s pracovníky řídícího orgánu, nebo se zúčastnit odborných seminářů. Je dobré se v této fázi nebát ptát a nechat si zodpovědět veškeré dotazy, které nám mohou s tvorbou projektové žádosti pomoci. Vyplnění projektové žádosti probíhá pomocí aplikace BENEFIT, která je k dispozici na adrese https://www.eu-zadost.cz/stromFormularu.aspx. viz Obr. 10

.

32

Obr. 10: Seznam formulářů na stránkách aplikace Benefit ( Zdroj: www.eu-zadost.cz)

Ze seznamu formulářů vybereme ten, který nás zajímá a program nás odkáže na konkrétní stránku, kde již podnikneme jednotlivé kroky podle návodu uvedeného v Příručce vyplněním projektové žádosti OP Lidské zdroje zaměstnanost, která je ke stažení na stránkách www.esfcr.cz. 28

28

Informační materiály. Fondy evropské unie [online]. 2007, 2012 [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/00/00c0db99-84ae-4317-823e-13d4593f728f.pdf

33

5.

STRUKTURA PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI

Struktura projektové žádosti může mít v různých výzvách drobné odlišnosti, v zásadě však struktura zůstává stejná. Velmi stručně přiblížím jednotlivé záložky, tak jak se objevují v nabídkové liště v levé části formuláře aplikace Benefit . V této kapitole jsem čerpala z Průvodce vyplněním projektové žádosti a Metodického pokynu pro zadávání zakázek29,30

Identifikace žádosti Do tohoto pole vyplníme název žádosti, který nám poslouží k snazší orientaci v aplikaci Benefit. Projekt V této záložce vyplníme základní informace o programu, výzvě a žádosti. Název projektu, který by měl vystihovat jeho podstatu a aktivity.

Žadatel projektu Jde o identifikaci žadatele, který o podporu žádá. Tedy o informace typu: IČ, právní forma, adresa či stručnou charakteristiku žadatele. Adresa žadatele Jedná se o oficiální adresu pro doručování. Osoby žadatele Do této záložky se uvedou osoby, které jsou oprávněny jednat za předkladatele žádosti. Partner projektu V případě že v projektu máme partnera či partnery vyplníme jejich IČ, údaje o tom, zda jsou plátci DPH a způsob jejich zapojení do projektu.

29 30

Průvodce vyplněním projektové žádosti OP Lidské zdroje a zaměstnanost. 1.0. Praha, 2008. Metodický pokyn pro zadávání zakázek. 1.3. Praha, 2009.

34

Realizační tým Zahrnuje informace o osobách, které se budou na projektu podílet a budou placeny z rozpočtu projektu. Dopady a místa realizace Místem realizace projektu rozumíme místo, kde je projekt fyzicky realizován. Dopadem projektu jeho územní působnost. Popis projektu Zde máme prostor podrobně popsat projekt, charakterizovat jeho cíle a zdůvodnit jeho potřebnost. Klíčové aktivity Pomocí jakých aktivit chceme dosáhnout cílů projektu. Tyto činnosti by měly mít logickou návaznost, neboť některé aktivity mohou probíhat současně a jiné se doplňovat. Cílové skupiny Cílovou skupinou míníme jednotlivce, případně organizace, na které se projekt zaměřuje. Jejich specifikaci nalezneme v prováděcím dokumentu OP LZZ a rovněž ve výzvě. Harmonogram V harmonogramu se zaměříme na jednotlivé aktivity, jejich časovou posloupnost a návaznost jedné na druhou. Smyslem sestavení harmonogramu je co nejlépe odhadnout, kdy budou jednotlivé aktivity projektu zahájeny, jak dlouho budou trvat a kdy mají být ukončeny. Načasování aktivit by mělo být vzájemně a logicky provázáno. Rozpočet Rozpočet popisuje strukturu financování v jednotlivých fázích realizace, musí vycházet ze záměru projektu a být přiměřený plánovaným aktivitám. Zdroje financování Zde žadatel vyplní hodnotu celkové dotace, kde 85 % je hrazeno z prostředků OP LZZ a 15 % z prostředků státního rozpočtu. Finanční plán Tato záložka má pouze oznamovací charakter o předpokládaných žádostech o platbu. Hodnoty indikátorů U každého projektu je potřeba stanovit tzv. ukazatele. Dle charakteru projektu, operačního programu i výzvy máme na výběr z různých typů indikátorů. 35

Pomocí nich monitorujeme a sledujeme efektivitu. Jedná se tedy o jakýsi měřitelný výstup realizace. Výběrová řízení Pokud žadatel nedisponuje dostatečným vybavením pro realizaci projektu nebo není schopen zajistit aktivity projektu z vlastních zdrojů, může takové vybavení či služby uhradit z finanční podpory. Horizontální témata Horizontální témata jsou jakési průřezové oblasti které s prolínají všemi operačními programy. Pro strukturální fondy v období 2007- 2013 byla stanovena tato horizontální témata: Rovné příležitosti a Udržitelný rozvoj. Pokusím se jenom okrajově přiblížit co je podstatou každého z nich. Rovné příležitosti - měli bychom přistupovat ke každému člověku stejně, nehledě na rasu, orientaci, pohlaví apod. Jde o zajištění rovných příležitostí žena a mužů a zákaz diskriminace. Udržitelný rozvoj - je ve státech Evropské unie považován za jednu ze zásadních priorit. Chápeme jej ve třech rovinách – sociální, ekonomické a environmentální. Myslím, že nejlépe tuto oblast přiblíží citace „Trvale udržitelný rozvoj je takový způsob rozvoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich vlastní, potřeby.“31 Publicita Podle nařízení vlády č. 1828/2006 je příjemce podpory povinen informovat širokou veřejnost o tom, že je projekt je spolufinancován z Evropské unie a dodržovat tedy povinné minimum publicity. Jedná se o povinnost umístění log EU a příslušného operačního programu na tištěných materiálech, o označení školících místností aj. Veřejná podpora Veřejnou podporou, podle ustanovení článku 107, odstavce 1 Smlouvy, rozumíme podpory, které jsou (1.) poskytované v jakékoli formě státy nebo ze státních prostředků, (2.) které narušují nebo hrozí narušit soutěž tím, (3.) že zvýhodňují určité podniky nebo určitá odvětví výroby, jsou, (4.) pokud ovlivňují obchod mezi členskými státy, neslučitelné se společným trhem, nestanoví-li tato smlouva jinak.

31

Kolektiv autorů: Naše společná budoucnost. Praha 1991, s. 47

36

Tyto 4 body musí být splněny kumulativně, pakliže byť jeden jediný znak chybí, už se o veřejnou podporu ve smyslu ustanovení článku 107, odstavce 1 smlouvy nejedná.32 Přílohy projektu Touto záložkou se budu podobněji zabývat v další kapitole. Opět se seznam povinných i nepovinný příloh liší od typu žadatele a opatření. Přílohy se dokládají jak v elektronické tak v listinné podobě a musí splňovat předepsané náležitosti. Čestné prohlášení a podpisová tabulka Žádost musí obsahovat podpis statutárního zástupce žadatele a všech partnerů projektu. Tímto žadatel stvrzuje pravdivost uvedených informací v žádosti.

5.1 Přílohy projektové žádosti Nedílnou součástí projektové žádosti jsou její přílohy. Ty se liší podle operačního programu a jejich jmenovitý seznam je uveden vždy v příslušné výzvě. Přílohy jsou dvojího typu: povinné a nepovinné. V OP LZZ tvoří povinnou přílohu, u všech žádostí, Doklad o právní subjektivitě žadatele, která se liší svojí formou dle právní formy. Další přílohy obvykle tvoří: 33 •

Prohlášení o bezdlužnosti vůči veřejné správě a zdravotním pojišťovnám.

•

Prohlášení o partnerství.

•

Prohlášení velikosti podniku.

•

Přehled ekonomické a finanční situace žadatele, který je podnikatelským subjektem.

•

Specifické příloha jako jsou daňové přiznání, analýza cílové skupiny apod.).

Každá z příloh musí splňovat povinné označení, které je stanoveno nařízením

daného

operačního programu. Zpravidla je potřeba přílohy označit pořadovým číslem a podepsat je oprávněnou osobou žadatele. Pokud je příloha vícestránková, listy musí být pevně spojeny.

32

Veřejná podpora a podpora De minimis v OP LZZ. 1.6. Praha, 2011. MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2.vydání. Brno: Barrister & Principal, 2009. ISBN 978-80-87029-56-5., s.179. 33

37

Součástí je podepsaný a orazítkovaný seznam příloh s uvedením počtu stran jednotlivých příloh.

5.2 Podání a kontrola Originál žádosti v listinné podobě předkládáme alespoň v jednom vyhotovení. Počet kopií potom určuje vyhlašovatel v dané výzvě. Žádost musí být pevně spojena, přelepena a z obou stran orazítkována s podpisem statutárního zástupce. Doručení probíhá v zalepené obálce doporučenou poštou nebo může být předložena osobně vyhlašovateli výzvy. Podrobnosti o místu doručení nalezneme ve výzvě k předkládání žádostí. Pokud by došlo k jinému způsobu doručení, než který byl popsán výše, bude žádost považována za nedoručenou a nebude přijata. Také obálka má předepsané náležitosti, jako jsou např. název programu, číslo prioritní osy a oblasti podpory, název projektu či upozornění „NEOTVÍRAT“ v levém horním rohu obálky.

Žádost podáváme buď k pevně stanovenému termínu nebo je nožné podávat žádost průběžně po dobu platnosti výzvy. V obou případech je stanovené nejen konečné datum podání, ale i hodina. Žádosti, které jsou doručeny pozdě, byť jen o jednu minutu, jsou automaticky vyřazeny. Rozhodující pro včasné doručení je datum doručení, nikoliv odeslání. Je dobré vytvořit si dostatečnou časovou rezervu a odeslat žádost několik dní před konečným termínem.34

Je dobré provést ještě před samotným odesláním žádosti poslední kontrolu a projít si následující body: •

Máte vyplněny všechny relevantní body projektové žádosti, připojeny všechny relevantní přílohy a žádost finalizovanou?

34

Příručka pro žadatele o finanční podporu z OP LZZ. 1.1. Praha, 2008.

38

•

Máte elektronickou verzi žádosti spolu s přílohami vypálenou ve formátu pdf na CD- ROM?

•

Souhlasí unikátní klíč žádosti v elektronické verzi s tištěnou formou?

•

Je doklad o právní subjektivitě v originálu, popřípadě v úředně ověřené kopii?

•

Je seznam příloh orazítkován a podepsán oprávněnou osobou?

•

Jsou v listinné podobě k žádosti přiloženy všechny relevantní přílohy, které jsou uvedeny v seznamu příloh?

•

Je tištěná verze pevně spojená, spoj je přelepený a z obou stran orazítkovaný a podepsaný oprávněnou osobou?

•

Je žádost na její poslední straně podepsána všemi oprávněnými osobami?

•

Má obálka všechny předepsané údaje?

•

Je možné doručit žádost v předepsaném termínu?35

Pokud jsme na všechny otázky odpověděli kladně, nic nám nebrání v podání žádosti.

35

MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2.vydání. Brno: Barrister & Principal, 2009. ISBN 978-80-87029-56-5.,s. 179

39

6.

NÁROČNOST ZPRACOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI V PRAXI

V této kapitole jsem provedla pomocí programu Microsoft Project, názornou ukázku časové náročnosti přípravy projektové žádosti. Modelový příklad aplikuji na podmínky výzvy pro předkládání regionálních individuálních projektů v rámci oblasti podpory 2.1 – Posílení aktivních politik zaměstnanosti, která je určena pro pověřené úřady práce . Mzdové náklady jsem stanovila dle mezd a platů obvyklých pro Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost a časovou dotaci jednotlivých činností jsem konzultovala s pracovníky oddělení ESF Úřadu práce v Jihlavě. Okrajově jsem nastínila i finanční zatížení procesu tvorby. Dalším bodem kapitoly je analýza dat, které jsem získala pomocí ankety. Osloveny byly soukromé i státní organizace, které se tvorbou projektů zabývají.

6.1 Microsoft Project Aplikace Microsoft Project slouží k sledování, řízení a plánování projektů a ke komunikaci s projektovým týmem. Abychom s aplikací mohli pracovat, je zapotřebí alespoň částečné znalosti projektového řízení. Pomocí programu lze připravit časový plán projektu, určit a přiřadit potřebné zdroje, řešit jejich přetížení, provádět změny, monitorovat náklady, aktualizovat a sledovat průběh projektu.36

6.1.1 Zdroje K přípravě žádosti potřebuji 6 interních pracovníků z vlastních zdrojů (pracovníci úřadu práce). Mluvíme o tzv. lidských zdrojích, vedle nich je použit jeden Materiálový zdroj, který

36

KALIŠ, Jan. Řídíme projekty s Microsoft Project. první vydání. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-776-0.

40

představuje náklad na vazbu projektové žádosti. Znovu podotýkám, že práci aplikuji na podmínky měkkého neinvestičního projektu, který bude disponovat menším projektovým týmem než třeba odborný investiční projekt.

6.1.1.1 Lidské zdroje Osoby, které jsou zapojeny do tvorby projektové žádosti uvádím pro přehlednost v tabulce společně s jejich platovým ohodnocením:

Tabulka 2: Přehled finančního ohodnocení realizačního týmu ( Zdroj

funkce

37

)

Kč/hod

Projektový manažer

166,-

Finanční manažer

166,-

Odborník na zprostředkování

120,-

Expert

263,-

Odborný asistent Administrativní asistent

94,124,-

Projektový manažer Zodpovídá za realizaci projektu, dodržování harmonogramu a rozpočtu projektu. Řídí ostatní členy týmu a spolupracuje s nimi. Zajišťuje řízení dodavatelů, monitoruje finanční operace a zodpovídá za výstupy projektu.

Finanční manažer Zodpovídá za vedení odděleného účetnictví pro projekt a za uskutečnění plateb dodavatelům. Podílí se na tvorbě finančních výkazů.

Odborník pro zprostředkování Jeho služeb pro projekt bude využito pouze v oblasti identifikace potřeb cílové skupiny.

37

Mzdy a platy platné od 1.7.2011 Zdroj: Obvyklé mzdy/platy pro Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

41

Expert Jedná se o odborníka - analytika, který zmapuje trh práce a výstupem bude určení cílové skupiny, která potřebuje největší pomoc. Dále se bude podílet na prokázání potřebnosti vytvoření projektu. Odborný asistent Působí v týmu jako tzv. „dotahovač“, který plní funkci revizního pracovníka, který dohlíží na projektovou provázanost činností příprav. Administrativní asistent Provádí méně náročné pomocné práce.

Počítám, že zapojené osoby pracují 5 dní v týdnu a to v pondělí od 9:00 do 17:30 a v ostatní dny od 9:00 do 15:30 s hodinovou pauzou na oběd. Týdenní pracovní doba je tedy 31,5 hodiny. S přesčasy není počítáno.

5.1.1.2Materiálové zdroje Materiálové zdroje pro podání projektové žádosti v oblasti OP LZZ tvoří pouze náklad na vazbu projektové žádosti, která dle cen obvyklých v místě podání ( Jihlava ) činní 100,- Kč.

6.1.2 Časová náročnost a Ganttův diagram Ganttův diagram se využívá při řízení projektu pro grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase. Levá část tabulky znázorňuje jednotlivé činnosti z kterých je projekt složen, v pravé části je grafické vyjádření aktivity ve formě modrého pruhu. Každá činnost má svůj datum zahájení a ukončení. Levá část pruhu znázorňuje zahájení činnosti, pravá její ukončení. Orientovat se můžeme podle časové osy v záhlaví zobrazení. Vedle pruhu s úkolem jsou uvedeny i další informace jako jsou lidské zdroje, které se na úkolu podílejí, náklady apod.. 38

38

Ganttův diagram. Wikipedie [online]. 2012, z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Gantt%C5%AFv_diagram

2012

[cit.

2012-03-11].

Dostupné

42

Pro účely bakalářské práce jsem uvažovala neinvestiční projekt z oblasti OP LZZ zaměřený na posílení aktivních politik zaměstnanosti, určený pro pověřené úřady práce.

Přípravnou fázi přípravy projektu jsem rozčlenila do podrobnějších 18 - ti dílčích fází:

1.

Vyhledání vhodného opatření, oblasti podpory.

2.

Určení vhodné výzvy.

3.

Analýza trhu.

4.

Specifikace cílové skupiny.

5.

Identifikace potřeb a zájmů cílové skupiny.

6.

Zjištění poptávky.

7.

Formulace projektových aktivit.

8.

Počáteční formulace idejí v projektu, zdůvodnění projektu, prokázání potřebnosti.

9.

Prověření vazby projektových záměrů na operační programy.

10.

Financování (finanční plán, kalkulace, rozpočet, partnerství).

11.

Vyhledání způsobu financování.

12.

Revizní práce – kontroly chyb, návaznosti apod.

13.

Tvorba povinných příloh.

14.

Kontakty s úřady.

15.

Aktualizace informací.

16.

Vyplnění formuláře projektové žádosti.

17.

Tisk, vazba.

18.

Podání projektu k příslušné instituci.

Cílem je zjistit, jakou dobu nám příprava projektu zabere a jak finančně náročný celý proces je. K tomu, aby bylo možné použít programu Microsoft Project je zapotřebí určit logickou provázanost jednotlivých činností, tzn. určit vazby jednotlivých aktivit. Zde nám pro lepší přehlednost a ujasnění si návazností, poslouží tabulka, v níž si zaznamenáme jednotlivé činnosti, jejich trvání v hodinách – doba , jakých bude k jejich vykonání zapotřebí zdrojů - zdroje a

provázanost vazeb aktivit představuje sloupec

předchozí. Časovou dotaci jsem konzultovala s pracovníky oddělení Evropského sociálního fondu Úřadu práce v Jihlavě.

43

Tabulka 3: Projektové činnosti ( Zdroj: vlastní)

č.

Činnost

doba

zdroje

předchozí

1

Vyhledání vhodného opatření, oblasti podpory

40

A

-

2

Určení vhodné výzvy

10

A

1

3

Analýza trhu

80

B

-

4

Specifikace cílové skupiny

10

A+C

3

5

Identifikace potřeb a zájmů cílové skupin

20

C

3,4

6

Zjištění poptávky

80

A +D

5

7

Formulace projektových aktivit

25

A+G

2,3,5

8

Počáteční formulace idejí v projektu (zdůvodnění projektu, prokázání potřebnosti)

50

A+B+C

5,6

9

Prověření vazby projektových záměrů na operační programy

20

D

7,8

10

Financování (finanční plán, kalkulace, rozpočet, partnerství)

80

F

7SS

11

Vyhledání způsobu financování

60

A+F

10

12

Revizní práce – kontroly chyb, návaznosti apod.

20

G

1,8,10

13

Tvorba povinných příloh

110

G

12

14

Kontakty s úřady

10

A

13

15

Aktualizace informací

30

D

12

16

Vyplnění formuláře projektové žádosti

20

A+F

15

17

Tisk, vazba

10

G, V

13,16

18

Podání projektu k příslušné instituci

5

G

13,16,17

Vysvětlivky: A-Projektový manažer B – expert administrativní asistent, V – vazba

C – odborník zprostředkování ÚP D – odborný asistent

F -, finanční manažer, G –

6.1.3 Metoda CPM Metoda CPM (Critical Path Method) patří mezi základní metody síťové analýzy, jejíž cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Pomocí této metody se efektivně koordinují dílčí, na sebe navazující činnosti. Přehledně tak monitorujeme průběh příprav a případně zjistíme, které aktivity mohou ovlivnit koncové datum příprav.takovým činnostem říkáme kritické činnosti.

44

Na Obr. 11 jsou takové činnosti znázorněny červeně. Jelikož nepředpokládáme žádné časové omezení výzvou, můžeme si představit, že se jedná například o otevřenou výzvu, pak nás tyto kritické cesty nijak významně netrápí. Poskytují nám spíše přehled o tom, která činnost by si zasloužila práci přes čas, neboť její dokončení výrazně prodlužuje celý projekt. Další možností jak se zbavit kritických míst v projektu je přidání dalších zdrojů, které by pracovaly na úkolech na kritické cestě, tím by ale došlo k dalšímu prodražení, což jistě není žádoucí. Z výsledků Ganntova diagramu vyplývá, že celá příprava nám zabere cca 4 měsíce. V případě že bychom pracovali přesčas nebo o víkendech, či zapojili více lidí, dala by se tato doba výrazně zkrátit. Ze své praxe ale vím, že je to doba skutečně odpovídající a jistě závisí na náročnosti každého projektu.

45

Obr. 11: Ganttův diagram (Zdroj: vlastní)

46

6.1.4 Finanční náročnost zpracování Náklady na přípravnou fázi tvorby projektu tvoří převážně mzdové náklady. Nejdražší položkou je (jak je vidět viz Tabulka 4.) I. Fáze, kam spadá celkem 6 činností, což vzhledem k ostatním fázím není zdaleka nejvíce. Největší prodražení však tvoří využití služeb experta, jehož práce činí 53 % všech mzdových nákladů. . Tabulka 4: Náklady projektu ( Zdroj: vlastní)

Název úkolu

Celkové náklady

1

Projekt

103 720,00 Kč

2

I.Fáze

39 970,00 Kč

3

vyhledání vhodného opatření, oblasti podpory

3 760,00 Kč

4

určení vhodné výzvy

1 660,00 Kč

5

analýza trhu

6

specifikace cílové skupiny

1 430,00 Kč

7

identifikace potřeb a zájmů cílové skupiny

3 120,00 Kč

8

zjištění poptávky

8 960,00 Kč

9

II. Fáze

21 040,00 Kč

14 630,00 Kč

10

formulace projektových aktivit

3 940,00 Kč

11

počáteční formulace idejí, zdůvodnění a prokázání potřebnosti

8 810,00 Kč

12

prověření vazby projektových záměrů na operační programy

1 880,00 Kč

13

III. Fáze

14

financování (finanční plán, kalkulace, rozpočet, partnerství)

15

vyhledání způsobu financování

16

IV. Fáze

23 240,00 Kč 13 280,00 Kč 9 960,00 Kč 28 880,00 Kč

17

revizní práce – kontrola chyb, návaznosti

2 480,00 Kč

18

tvorba povinných příloh

19

kontakty s úřady

1 660,00 Kč

20

aktualizace informací

2 820,00 Kč

21

vyplnění formuláře projektové žádosti

3 320,00 Kč

22

tisk, vazba

1 340,00 Kč

23

Podání projektu k příslušné organizaci

13 640,00 Kč

620,00 Kč

47

Při využití 6 lidských zdrojů činí celkové náklady 103 720,- Kč. Jedná se víceméně pouze o mzdové náklady, neboť s režijními či jinými náklady nepočítáme. Ty by byly vynaloženy tak jako tak při běžném provozu firmy či úřadu.

7.

ANKETA

7.1 Záměr pro vytvoření anketních dotazníků K vytvoření dotazníku, který tvoří přílohu č. 2 této práce, mne vedla osobní zkušenost s tvorbou projektových žádostí. Několik let jsem, jako projektový manažer ve státní správě a posléze i v soukromém sektoru měla tu možnost posoudit proces tvorby hned ze dvou aspektů. Nejprve z pozice jakéhosi monitorujícího subjektu, kdy jsem měla možnost zjistit, že velmi záleží zejména na schopnostech umět výstižně popsat projektový záměr. Později se ukázalo, že řada žadatelů měla výborné nápady, které by zajisté přinesly efektivní řešení daného problému, ale žádost byla neprofesionálně zpracována, a tudíž neměla šanci na úspěch. Druhým aspektem potom bylo mé vlastní zapojení do samotné tvorby projektových žádostí. Uvědomila jsem si, že je to značně provázaný proces, závisející na zdánlivých maličkostech. V této souvislosti jsem se setkala se zatěžující a mnohdy zbytečnou administrací, která může obyčejné, nezkušené žadatele lehce odradit. Proto jsem se rozhodla zjistit, zda tento můj subjektivní pocit převládá i u ostatních subjektů.

7.2 Technika sběru dat Cílem této práce je zjistit, jak velké administrativní zatížení sebou nese příprava projektové žádosti a zjistit které činnosti považují žadatelé za klíčové, pro úspěšné zvládnutí této oblasti. Jako nejvhodnější metoda sběru dat se mi jevila anketa. Výhodou písemného dotazování je, že respondent má časový prostor na rozmyšlení odpovědi a není nijak ovlivňován tazatelem. Anketu tvořilo 24 otázek, které byly kombinací kvalitativní a kvantitativní metody sběru dat, Otázky s otevřenými odpověďmi představovaly z mého hlediska cenný podklad pro mou práci, neboť osobní názory žadatelů jsou vítaným podkladem pro zhodnocení práce.

48

7.3 Průběh výzkumu Průzkum probíhal v měsíci březnu 2012. Vzhledem k aplikaci konkrétního příkladu v praktické části práce, na oblast podpory 2.1. Posílení aktivních politik zaměstnanosti, jsem i oslovení směřovala na žadatele, kteří podávají projektové žádosti do této oblasti. Celkem bylo osloveno 25 respondentů zastupující jak soukromý tak státní sektor. Většinu dotázaných tvořili pracovníci úřadů práce z různých krajů.. Pro větší váhu rozesílaného dotazníku, jsem využila kontaktů bývalé vedoucí oddělení Evropského sociálního fondu na Úřadě práce v Jihlavě, a jejím prostřednictvím jsem oslovila respondenty státní správy. Překvapila mne vysoká 80 % návratnost vyplněných dotazníků .

7.4 Vyhodnocení dotazníků a interpretace získaných dat Výsledky ankety jsem rozdělila do několika tématických bloků.

7.4.1 Zkušenosti s přípravou projektových žádostí První otázky mířily do oblasti zkušeností s psaním projektových žádostí. Respondenti byli dotázáni na počet předložených žádostí a na dobu po jakou se psaním projektů zabývají. Nadpoloviční většina měla zkušenosti delší než 5 let, což je vzhledem k existenci možnosti čerpání z Evropských fondů prakticky nejdéle možná doba. Lze předpokládat, že se jedná o zkušené žadatele, kteří si prošli i prvním zkráceným programovacím obdobím v letech 2004-2006. V tomto období docházelo z velké části až tzv. za pochodu k ujasňování a nastavování podmínek a práce nebyla nijak jednoduchá. Během této doby žadatelé stihli podat kolem 5 - 10 žádostí, což vzhledem k zdlouhavému procesu schvalování délce trvání projektů je velmi vysoké číslo. Každý kdo má zájem realizovat projekt, má možnost obrátit se na specializovanou firmu, která zákazníkovi poskytne veškeré služby od analýzy trhu až po samotné zpracování

49

projektové dokumentace. Dle výsledků šetření všichni dotázaní zpracovávali projektovou žádost výhradně vlastními silami. O značných zkušenostech hovoří i následující graf, který zobrazuje úspěšnost přijatých žádostí.

Kolik Vámi zpracovaných žádostí bylo úspěšných

10% 10% všechny více jak polovina méně jak polovina

80%

Graf 2: Úspěšnost zpracovaných žádostí ( Zdroj:vlastní)

7.4.2 Administrace žádosti Administrativní stránka je velmi složitá a nedílná součást při zpracovávání projektu. Potýkají se s ní nejen začátečníci, ale i zkušení žadatelé. Jak již bylo zmíněno v předchozí podkapitole, z průzkumu vyplynulo, že většina respondentů jsou zkušení matadoři a tvorba projektů je jejich hlavní činností. Přesto v průzkumu žádná z odpovědí neměla charakter odpovědi z které by vyšlo najevo, že proces přípravy žádosti není administrativně náročný. Velké procento odpovědí tvořila odpověď „náročná“.

50

Administratiní náročnost žádosti

10%

0% 20%

nenáročná lehce náročná náročná

30%

značně náročná velmi náročná

40%

Graf 3:Administrativní náročnost přípravy projektové žádosti (Zdroj: vlastní)

Svůj podíl na administrativní náročnosti může mít také nedostatečná a nevyhovující komunikace s řídícím orgánem. Podle odpovědí respondentů byla zkušenost pracovníků řídícího orgánu velmi nízká, někdy dokonce nižší než zkušenost žadatelů. Ti potom nebyli schopni podat dostačující odpovědi na otázky týkající se např. rozpočtu apod.

O tomto faktu vypovídají i výsledky další otázky: „Co bylo na přípravě projektové žádosti nejnáročnější?“ Největší procento odpovědí tvořila odpověď: „finanční stránka“. V prvních letech nebyly nastaveny příliš konkrétní podmínky, později se příliš mnoho věcí měnilo za chodu, dokonce i v průběhu realizace projektů se měnil způsob posuzování dokladování výstupů nebo podmínky samotné realizace. Dalšími problematickými oblastmi byly analýzy, příprava metod provedení, stanovení výstupů a výsledků (indikátorů) či příprava a kalkulace zadávacích řízení. Je tedy až s podivem, že 30 % žadatelů, jak uvádí Graf 4, nepotřebovalo k proniknutí do problematiky žádného školení.

51

Potřeba odborného školení zaměřeného na zpracování projektové žádosti

ne 30%

ano 70%

Graf 4: Potřebnost odborného školení ( Zdroj: vlastní)

7.4.3 Problémy při zpracování projektové žádosti Odpovědi se ve své podstatě většinou shodovaly. Žadatelé se potýkaly se špatnou komunikací s řídícím orgánem a poskytnutím nedostačujících informací. Nezkušenost žadatelů a v prvních letech i neustále se měnící pravidla, přispěly k tomu, že bylo velmi obtížné se v problematice zorientovat a uspět. Také s aplikací Benefit7 měli žadatelé problémy. Zejména rigidita aplikace a padající či nesprávně chodící systém připravil uživatelům nejednu horkou chvilku a namísto, aby jim práci značně ulehčil. Je s podivem, že zdánlivě jednoduchá aktivita jako je „definování cílů projektu“ činila velkému procentu dotázaných problémy. Ukázalo se, že je velmi obtížné umět dobře vystihnout a uspořádat myšlenky na papír, tak aby poskytovatel podpory pochopil kam takovým projektem míříme a zároveň umět přesvědčit, že právě náš projekt je životaschopný a ten pravý k řešení dané situace. Nejproblematičtější oblastí však byla finanční stránka, zejména pak stanovení rozpočtu, uznatelnost a neuznatelnost výdajů apod. 52

Co bylo na přípravě nejnáročnější

7% 21% 21% vlastní nezkušenost výstižně definovat cíle projektu finanční stránka vyplnění žádosti v Benefitu

14%

jiné

37%

Graf 5: Vyhodnocení náročnosti (Zdroj: vlastní)

7.4.4 Shrnutí Ačkoliv projekt by měl vznikat z důvodu potřeby řešit vzniklou situaci v dané oblasti, dle výsledků tomu tak v mnoha případech nebylo a projekty byly realizovány pouze za účelem čerpání finančních prostředků. A zde se nabízí otázka, zda jsou nemalé finanční prostředky plynoucí z EU vynaloženy účelně. Já o tom zcela přesvědčena nejsem, ačkoliv v každé projektu se najde procento podpořených osob, u kterých podpora splnila svůj účel.

53

8.

ZÁVĚR

Vstupem České republiky do Evropské unie se otevřely nové možnosti čerpání finančních prostředků ze strukturálních fondů EU. Projekty rostly doslova jako houby po dešti, ale jen zlomek z nich byl schopen uspět a obstát v náročných podmínkách. Cílem této práce bylo přiblížit problematiku zpracování projektové žádosti v Operačním programu lidské zdroje a zaměstnanost a poukázat na administrativní zátěž. Ukázalo se, že proces přípravy a plánování je velice náročnou záležitostí a ne každý v ní umí obstát. Velký podíl na administrativní náročnosti tvořila neustále se měnící pravidla, která hlavně v prvním programovacím období nebyla jasně nastavena. Spolu s přibývajícími dotazy potenciálních žadatelů, se řešily problémy za pochodu. Žadatelé tak mohli lehce nabýt dojmu, že řídící orgán ani zprostředkující subjekt, sám neví jak v konkrétních případech postupovat. S postupem času se situace zlepšila, přesto byli žadatelé značně zmatení a frustrovaní z neustálých změn. Nebylo nijak lehké zvládnout proces přípravy a plánování projektů v tak nestálých podmínkách. Jednou z klíčových oblastí proto, jak obstát při procesu hodnocení projektových žádostí, je umět výstižně formulovat to, co chceme. S tím souvisí přesné definování aktivit, pomocí nichž se má účel projektu naplnit. Dobrá myšlenka a odhodlání řešit konkrétní situaci vždy nestačí. Je potřeba hodnotitele o dobrém úmyslu přesvědčit, umět zaujmout a dodržet všechny formální i věcné náležitosti žádosti. Ani pak ale není vyhráno. Jedna věc je projekt na papíře a jiná samotná realizace, která se mnohdy od toho co jsme si naplánovali značně liší. Nemalou roli zde hrají i zkušenosti, neboť s každým projektem získáváme nové poznatky, lépe se orientujeme v problematice a dokážeme se lépe vyvarovat nedostatkům a poučit se z předchozích chyb. Neměli bychom také podceňovat komunikaci, která je důležitá ve všech aspektech našeho života. Ačkoliv komunikace, jak s Ministerstvem práce a sociálních věcí jako s řídícím orgánem , tak se zprostředkujícím subjektem, kterým je Správa služeb zaměstnanosti, není na nejlepší úrovni. Přesto věřím, že se bude postupem času zlepšovat a žadatelům se tak dostane vyčerpávajících odpovědí.

54

Klíčovým bodem k úspěchu je kvalitní realizační tým, neboť jsou to právě lidé, kteří naplňují předsevzaté cíle projektu. Časté personální změny jsou velkou hrozbou pro hladký průběh realizace. Při změnách v realizačním týmu dochází k nedostatečnému přenosu informací na nové pracovníky a významné ztrátě času při pronikání do podstaty projektu a přebírání agendy. Mezilidské vztahy jsou však velmi komplikovanou záležitostí a tak je obtížné některé tyto aspekty ovlivnit.

Přes všechna nelehká úskalí, které s sebou příprava žádostí nese, se ukázalo, že vynaložené úsilí odpovídalo výsledkům konkrétního projektu. Je tedy potřeba vytrvat ve svém úsilí, konzultovat zásadní kroky tvorby a nenechat se odradit drobnými neúspěchy.

Jak jsem se již okrajově zmínila v předchozích odstavcích, měla jsem možnost pohybovat se po určitou dobu v podmínkách Evropského sociálního fondu v oblasti Aktivní politiky trhu práce. Bohužel nejsem přesvědčena o naplnění cílů v oblasti podpory 2.1.Posílení aktivních politik zaměstnanosti. Záměr a myšlenka, pomoci nezaměstnaných osobám, pomocí vhodné rekvalifikace, zpět na trh práce je jistě dobrá. Bohužel celkově dobrý dojem kazí část cílové skupiny, která bohužel nechápe zařazení do projektu jako šanci se rekvalifikovat a znovu se díky získaným znalostem pokusit o nalezení vhodného zaměstnání. Možná nešťastně nastavený systém dávek podpory v nezaměstnanosti, tak trochu svádí k tomu, aby si klienti projektu udělali rekvalifikaci jen kvůli zvýšené podpoře, neboť právě po dobu rekvalifikace je tato dávka nejvyšší. Tímto bych nerada paušalizovala veškeré projekty EU. Jsou projekty dobré, splňující svůj účel, na druhé straně jsou však i projekty, které tak zcela nenaplnily své poslání. Přála bych si, aby těch dobrých přibývalo a spolu s nimi i spokojených klientů jejich služeb.

55

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Tištěné dokumenty Abeceda fondů evropské unie 2007- 2013. 2007, 29 s. BALADA, Marek, Gabriela CHOVANCOVÁ a Michal SKALICKÝ. Základní principy při zpracování a podávání projektů. Pardubice, 2008, 66 s. ČSN/ISO 10006. Management jakosti projektů. Švýcarsko: ISO copyright office, 2003. Fondy EU: Šance pro rozvoj ČR. 2007. KALIŠ, Jan. Řídíme projekty s Microsoft Project. první vydání. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-776-0 Kolektiv autorů: Naše společná budoucnost. Praha 1991, s. 47 Logický rámec: metodická příručka. Praha, 2004, 19 s. MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2.vydání. Brno: Barrister & Principal, 2009. 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5. Metodický pokyn pro zadávání zakázek. 1.3. Praha, 2009 Metodika monitorovacích indikátorů. 1.3. Praha, 2009, 15 s. Mzdy a platy platné od 1.7.2011 Zdroj: Obvyklé mzdy/platy pro Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. POKORNÁ, Gabriela. Projekty - jejich tvorba a řízení. 1. vydání. Olomouc, 2008 Prováděcí dokument operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Praha, 2007. Průvodce vyplněním projektové žádosti OP Lidské zdroje a zaměstnanost. 1.0. Praha, 2008. Příručka pro žadatele o finanční podporu z OP LZZ. 1.1. Praha, 2008. ROSENAU, Milton. Řízení projektů. 3. vydání. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 80-7226218-1.

56

Internetové zdroje:. Evropský sociální

fond

v

ČR.

[online]. ©

2008

[cit.

2012-03-10].

Dostupné

2008

[cit.

2012-03-10].

Dostupné

z: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr Evropský sociální

fond

v

ČR.

[online]. ©

z: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr Faktory úspěchu projektů ucházejících se o dotaci z fondů EU. Dotace poradce pro evropské fondy [online]. © 1996-2011 [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://dotace.ihned.cz/c410125320-21113300-I00000_d-faktory-uspechu-projektu-uchazejicich-se-o-dotaci-z-fondueu-co-ukazala-leta-2004-2006 Fondy evropské unie. Fondy evropské unie [online]. 2007, 2012 [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU/Jak-na-projekt Ganttův

diagram.

Wikipedie

[online].

2012,

2012

[cit.

2012-03-11].

Dostupné

z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Gantt%C5%AFv_diagram Informační materiály. Fondy evropské unie [online]. 2007, 2012 [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/00/00c0db99-84ae-4317-823e-13d4593f728f.pdf Integrovaný portál MPSV. Portál MPSV [online]. 2012, 3.1.2012 [cit. 2012-04-23]. Dostupné z: https://portal.mpsv.cz/upcr/kp/hkk/informace_z_useku_up/esf/op_lzz_2007-2013/projekty Investiční projekt. Strukturální fondy EU: Fondy Evropské unie [online]. 2012 [cit. 2012-0324]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/I/Investicni-projekt Jak získat dotaci z EU?. CFOworld [online]. 6.4.2011 [cit. 2012-03-24]. Dostupné z: http://cfoworld.cz/evropa-a-svet/jak-ziskat-dotaci-z-eu-895 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Nové operační programy klíčovou dírkou: Evropský sociální fond 2007-2013. 2007. ISBN 978-80-86878-57-7. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/d7/d7a7c75f-a4e6-4748-bfac-557754a11273.pdf Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. Strukturální fondy EU: Fondy Evropské unie [online]. 2012 [cit. 2012-03-24]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz

57

Operační program lidské zdroje a zaměstnanost: Evropský sociální fond 2007-2013. 2007. 2007.

Dostupné

z:

http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/cc/cc4c4c02-c263-4b83-aa75-

752043186574.pdf Otázky a odpovědi. Evropský sociální fond v ČR [online]. 2008 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/modules/faq/question.php?id=18 Regionální individuální projekty (RIP). Marlin centrum dalšího vzdělávání [online]. 2010 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://marlin.eu/regionalni-individualni-projekty-rip/ Regionální uspořádání a regiony soudržnosti v ČR. BusinessInfo [online]. © 1997-2011 [cit. 14.3.2012]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/rozvoj-regionu/regionalniusporadani-a-regiony/1001179/9043/

58

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č.1 – Anketní dotazník Příloha č.2 – Výzva k předkládání regionálních individuálních projektů OP LZZ

59

Příloha č. 1 Vzor dotazníku

Dotazník pro účely zpracování bakalářské práce na téma: Zpracování projektové žádosti do OP LZZ ___________________________________________________________________________ 1. Jak dlouho se zabýváte zpracováváním projektových žádostí ? a) 0-2 roky b) 2-5 let c) 5 a více let 2. Kolik projektových žádostí jste napsali? a) 0-5 b) 5-10 c) více 3. Zpracovávali jste projektovou žádost sami nebo jste ji nechali zpracovat u odborné organizace zabývající se zpracováním projektů? a)sami b)nechali zpracovat 4. Kolik z Vámi zpracovaných projektových žádostí bylo úspěšných? ……………v % 5. Kolik osob se na přípravě podílelo a) 2-5 b) 5-10 c) více 6. Kolik času řádově v hodinách jste veškeré přípravě věnovali a) 40 hodin b) 100 hodin c) více 7. Jak se Vám zdá příprava projektové žádosti časově náročná? Ohodnoťte na stupnici 1-5 ( 1. nejméně náročná, 5- velmi náročná)………………………………… 8. Jak se Vám příprava projektové žádosti zdá náročná po odborné stránce? (ekonomické znalosti, znalosti projektového řízení, zásady zpracování dokumentace, získání potřebných dokladů, povolení atd.) Ohodnoťte na stupnici 1-5 ( 1. nejméně náročná, 5- velmi náročná) ………………… 9. Co bylo na přípravě nejnáročnější? a) vlastní nezkušenost b) výstižně definovat cíle projektu c) finanční stránka ( stanovení rozpočtu apod.) d) vyplnění žádosti v Benefitu e) jiné…………………………………………………

10. Co Vám naopak nedělalo problém? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 11. Jak se Vám příprava projektové žádosti zdá administrativně náročná? Ohodnoťte na stupnici 1-5 ( 1. nejméně náročná, 5- velmi náročná) ………………………………

12. Jak moc se vám příprava projektové žádosti zdá finančně náročná? Ohodnoťte na stupnici 1-5 ( 1. nejméně náročná, 5- velmi náročná) ……………………………….. 13. V jaké výši se pohybovaly vstupy do projektu ještě před podáním žádosti ( Např. náklady na poplatky, kolky, zpracování žádosti odbornou firmou atd.) a) do 1 000Kč b) do 3 000Kč c) více 14. Jaká byla komunikace s řídícím orgánem a) nedostatečná b) ucházející c) dobrá d) vynikající 15. Co považujete za klíčové pro úspěšné podání projektové žádosti ……………………………………………………………………………………………

16. Odpovídalo vynaložené úsilí na zpracování žádosti získané finanční podpoře a výsledkům projektu? Ano/ne

17. Odpovídala lhůta mezi vyhlášení výzvy k podání projektové žádosti a termínem odevzdání, možnostem zpracování projektové žádosti? Ano/ne 18. Potřebovali jste školení či seminář zaměřený na zpracování projektové žádosti? Ano/ne 19. Pokud ANO, byl pro vás přínosem? A v čem konkrétně Vám pomohl? ………………………………………………………………………………………………. 20. S jakými problémy jste se při zpracování projektové žádosti potýkali? (Např. špatná komunikace s řídícím orgánem, nedostatečná zkušenost ať vlastní či jiných pracovníků apod.)

21. Byl počáteční impuls ke zpracování žádosti potřebou řešit konkrétní situaci (potřebu organizace) nebo možnost čerpání finančních prostředků? a) řešit situaci b) čerpat finanční prostředky 22. Splnila realizace Vámi napsaného projektu očekávání Ano/ne 23. Pokud NE, krátce popište v čem ………………………………………………………………………………………………

24. Co byste příště udělali jinak? …………………………………………………………………………………………………