Zorg is pas goed als ook een patiënt die als goed ervaart 23 februari 2016
Prof. dr. Margriet Schneider
Na honderd turbulente dagen als nieuwe voorzitter van ons ziekenhuis deel ik graag met jullie mijn indrukken en plannen. Allereerst mijn indrukken en analyse daarvan: Ik heb in mijn eerste maanden veel moois gezien. Een huis vol gedrevenheid; duizenden mensen die zich met hart en ziel inzetten voor hun patiënten, voor onderzoek en onderwijs. Ik hoor succesverhalen om onze zorg voor patiënten nu en in de toekomst te innoveren; over bijvoorbeeld de oprichting van het Cancer Center waarin sneldiagnostiek een belangrijke ontwikkeling is. Het is geweldig om te zien dat we letterlijk en figuurlijk samenwerken in de nieuwbouw van het Hubrecht Instituut, dat we samen met de KNAW tot stand hebben gebracht. En hetzelfde zie ik bij het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie in het Wilhelmina Kinderziekenhuis. Ik zie een prachtig besluit om samen met de universiteit 2400
Pagina('s)
1/9
zonnepanelen op ons dak te zetten en ik zie een koploperpositie in het elektronisch patiëntendossier. We hebben een nieuw curriculum voor de studie Geneeskunde en landelijk een belangrijke inbreng in het debat over de hervorming van de wetenschap via Science in Transition. Innovatie speelt een grote rol in onze organisatie: goede ideeën, bedacht en uitgevoerd door slimme én betrokken mensen, om welzijn en gezondheid van mensen te verbeteren. Dat is ook onze taak. Wetenschappelijk onderzoek doen om de zorg van morgen vorm te geven, constant zoeken naar de beste vorm van onderwijs en opleiding om de artsen van morgen zo goed mogelijk toe te rusten, investeren in de kwaliteit en veiligheid om onze patiënten – met vaak complexe aandoeningen – de beste zorg te geven. Het UMC Utrecht is een prachtige organisatie, waar heel veel mooie dingen gebeuren. Daar ben ik trots op en dat inspireert me om mooie plannen voor de toekomst te maken, samen met mijn collega-raad-van-bestuursleden Mirjam van Velthuizen en Frank Miedema én samen met alle andere UMC’ers. Alle mooie voorbeelden ten spijt, zijn er ook voorbeelden te geven van dingen die niet goed gaan. Voorbeelden van fouten die wij maken of fouten waar we niet op de goede manier mee omgaan. Of voorbeelden waarin wij geen fouten maken, maar de patiënt toch met een ontevreden gevoel naar huis gaat. Misschien waren er wel zoveel mooie ontwikkelingen voor patiënten die goed gingen, dat we onze aandacht minder op de persoonlijke relaties hebben gericht. Misschien gedroegen we ons teveel als zonnebloemen die zich altijd naar de zon keren en te weinig zicht hebben op hun schaduwkant. Dat is precies de reden waarom in het UMC Utrecht begin 2015 de strategie Connecting U is gestart: om de verbinding met elkaar en met patiënten beter te maken. Het leiderschapsprogramma daarbinnen is erop gericht om echt naar elkaar te leren luisteren, om te ontdekken welke behoeften er leven zodat we die kunnen vervullen. Niet omdat dat niet gebeurt, maar omdat het beter kan en moet. De aflevering van Zembla en de nasleep daarvan benadrukken de urgentie daarvan. De negatieve mediaberichtgeving heeft een stempel op mijn eerste honderd dagen gedrukt. Tegelijkertijd geeft het een enorme boost aan datgene wat ons te doen staat. Het was een shock om te merken dat collega’s naar de inspectie en de pers gaan om melding te maken van een verkeerde leiderschapscultuur en niet-gemelde
Pagina('s)
2/9
calamiteiten. Zijn zij dan niet gezien en intern door ons niet tijdig gehoord? Is er onvoldoende gedaan met hun zorgen? Hadden zij niks aan de vertrouwenspersoon, de ombudsfunctionaris of de klokkenluidersregeling? Blijkbaar niet op een manier die zij goed genoeg vonden. Dat trekken we ons aan. Daar hebben we actie op genomen. We nemen deze regelingen en vooral ook de bekendheid daarvan onder loep om ze – waar nodig – te versterken, zodat iedereen die daar behoefte aan heeft er gebruik van kan maken. Juist daar zijn die regelingen voor bedoeld. Ook van de manier waarop wij met deze negatieve berichtgeving om zijn gegaan, kunnen we iets leren. We zijn ons onmiddellijk gaan verdedigen: we doen toch zoveel goede dingen, hoe kunnen ze dat over ons zeggen? Daarna waren we verdrietig, we doen toch zo ontzettend ons best. En inmiddels is er acceptatie. Blijkbaar loopt niet alles zo goed als we willen. Blijkbaar is Connecting U harder nodig dan we zelf dachten. We zijn door Zembla met onze neus op de feiten gedrukt. Het is nog te vaak moeilijk, vooral voor dokters, om een incident te melden. Dat komt aan de ene kant omdat zorgverleners het zelf zo verschrikkelijk vinden als zij een fout maken. Aan de andere kant speelt hier en daar ook een rol dat medewerkers het gevoel hebben dat ze op hun vingers worden gekeken. Wij zijn al jaren bezig met het creëren van een cultuur waarin het melden van een incident of een calamiteit veilig kan en de gewoonste zaak van de wereld is. Dat is nog niet genoeg. Het kan en moet in de dagelijkse praktijk beter. Je ziet nu, door de actuele ontwikkelingen, dat het aantal meldingen toeneemt. Dat is goed. We hebben onze Calamiteitencommissie versterkt om meldingen snel te kunnen behandelen. Ook is het aantal onderzoekers van calamiteiten en incidenten fors uitgebreid. Deze onderwerpen hebben mij bezig gehouden in mijn eerste maanden. En wat nu? Laat ik beginnen met onze belangrijkste taak: goede zorg en continue innovatie voor onze patiënten. De mensen die bij ons komen (‘ons’ als zorgverlener en ‘ons’ als huis), zoeken hulp. Zij zijn ziek, ze maken zich zorgen, ze zijn soms bang en onzeker. Ze geven ons hun belangrijkste goed in handen. Hun leven, hun welzijn en dat van hun naasten. Dat doen ze in het vertrouwen dat we hier respectvol en professioneel mee omgaan en dat we hun belang voor ogen hebben.
Pagina('s)
3/9
Vaak komen ze bij ons als ‘last resort’ omdat andere behandelingen niet tot de gewenste uitkomst leiden. Wij leveren innovatieve en soms experimentele behandelingen. Dat vraagt extra zorgvuldigheid. We willen ze goede zorg geven. Maar wat is nu goede zorg? Eigenlijk is het antwoord simpel. Zorg is pas goed als ook de patiënt die als goed heeft ervaren. Een simpel antwoord betekent helaas niet dat de uitvoering ook simpel is. Dit onderwerp houdt mij al lang bezig. Mijn oratie met als titel ‘Dat beloof ik’, in 2013 ging hierover. Daarin bekijk ik het begrip zorg vooral vanuit het perspectief van de arts. Die belooft bij zijn afstuderen – bij het afleggen van de eed van Hippocrates – zich altijd in te zetten voor het beste resultaat. Nog niet zo heel lang geleden had je dat als arts ook vrijwel volledig zelf in de hand. Als jij als arts je werk goed deed, kreeg de patiënt goede zorg. Zo werkt dat niet meer. De medische ontwikkelingen gingen de afgelopen decennia steeds sneller. En die versnelling zet door. Dat is goed nieuws voor patiënten. Ook voor iedereen die zorg verleent is dat goed nieuws. Want de gezondheid van mensen verbeteren, dat is nou juist de reden waarom we voor dit vak hebben gekozen. Maar het maakt ons werk ook anders dan vroeger. Juist door meer specialistische kennis wordt de rol van een individuele zorgverlener bij een individuele patiënt steeds kleiner. Het is niet meer één arts, maar een steeds groter team van zorgverleners dat zich rondom een patiënt schaart om de goede zorg te verlenen; ieder vanuit zijn eigen specifieke deskundigheid. Daarmee ontstaat het risico dat persoonlijke aandacht en verantwoordelijkheid nemen voor de totale zorg voor een patiënt versnipperd raakt. We moeten daarom toe naar een collectieve professionaliteit. Dat betekent dat we ons verantwoordelijk voelen voor het functioneren en de uitkomst van het handelen van het team als geheel. Of patiënten de zorg als goed ervaren, hangt af van hun totale ervaring in het ziekenhuis en de aansluiting bij de zorg thuis, in het revalidatiecentrum of verplegingstehuis. De patiënt van nu heeft te maken met een hele keten van zorg en uiteenlopende professionals. Het is teamwerk. Teamwerk betekent niet in je eentje werken aan je eigen reputatie, maar samenwerken. Topspelers moeten ook teamspelers zijn. Het succes van je collega is ook jouw succes en omgekeerd. Niet concurreren met je collega maar elkaar dingen
Pagina('s)
4/9
gunnen, om onze collectieve ambitie waar te maken. Teamwerk dus. En let wel, het belangrijkste lid van dat team is de patiënt zelf en zijn naasten. We hebben veel energie gestoken in de meetbare kwaliteit van zorg en het vermijden van fouten. Op zich terecht. Echter, hoeveel we ook meten - via dashboards en registraties - geen van deze maten en maatregelen zullen de patiënt beter maken. Daarvoor zijn we zelf nodig, mensen die persoonlijke aandacht geven en luisteren naar de behoeften van iedere patiënt. Dat is de menselijke maat die we allemaal willen leveren. Daarom hebben de meesten van ons voor de zorg gekozen. Wat gaan we doen voor de patiënt? We gaan meer aandacht geven aan de menselijke maat. Maar hoe? Het zit ‘m in de eerste plaats in ons gedrag. Gedrag dat iedereen persoonlijk en vandaag al kan laten zien. Ik weet dat dat in de waan van de dag, met de hectiek op de afdelingen, de lange lijst met taken die continu door ons hoofd raast, niet altijd gemakkelijk is. Soms lijken andere dingen belangrijker, maar dat zijn ze niet. De patiënt is altijd het belangrijkste, iedere dag weer. Ook als er iets niet goed is gegaan, en juist dan, verdient de patiënt alle aandacht. Bij calamiteiten volgt er een (SIRE) onderzoek, een methode om het hele proces stap voor stap door te lichten en waar nodig te verbeteren. Naar de betrokken patiënten sturen we keurig een brief met uitleg over de gelopen processen. Als je hier goed naar kijkt, zie je dat het procedureel allemaal klopt, maar dat het gevoel, het hart, lijkt te ontbreken. De brieven die we sturen zijn soms afstandelijk. Daardoor lijken ze onverschillig, onpersoonlijk, soms zelfs arrogant. Daar gaan we verandering in brengen en ook in de nazorg. Die moet anders, beter. Want natuurlijk vinden we het verschrikkelijk als we een fout maken met ernstige gevolgen. We mogen nooit vergeten te vragen: waar heeft u behoefte aan, hoe kan ik u helpen? Sommige patiënten willen zo snel mogelijk niets meer met een ziekenhuis te maken hebben, anderen hebben juist behoefte aan een wekelijks telefoontje waarin ze gevraagd wordt hoe het met ze gaat. Op beide gevallen, en alle die daar tussen in, moeten wij inspelen.
Pagina('s)
5/9
Wat gaan we doen voor elkaar? Eigenlijk geldt hetzelfde voor de zorgverleners die betrokken zijn bij een incident of calamiteit. Ook voor hen hebben we misschien te weinig oog gehad. Ook zij hebben onze steun nodig, misschien meer dan ze zelf in eerste instantie toegeven. Daarom gaan we een nieuwe vorm van peer-support in het leven roepen. We kunnen alleen maar echt goede zorg bieden, als we ons veilig op het werk voelen. Een goed leer- en werkklimaat is de basis van goede zorg. Gelukkig hebben de meeste medewerkers van het UMC Utrecht het naar hun zin. We horen vaak verhalen over hoe fijn het is dat je hier initiatieven kunt nemen, dat goede ideeën worden gewaardeerd. Dat heeft met die innovatieve sfeer te maken. Er zijn ook veel hardwerkende collega’s die gewoon hun werk goed willen doen maar niet zitten te wachten op de ene ontwikkeling na de andere, die zich misschien minder aangesloten voelen op die UMC-spirit van innovatie. Ik kan me nog goed de reorganisatie en de bouw van het nieuwe IC-Centrum herinneren. In onze missie om een IC van de toekomst rondom de patiënt te ontwerpen, hebben we - zeker in de eerste jaren - heel veel gevraagd van de medewerkers. Mensen voelen zich niet altijd gehoord, minder erkend, en daardoor soms minder gewaardeerd. Ik heb daarvan geleerd. Dat mag niet zo zijn, iedere persoon in dit huis draagt bij aan de totale kwaliteit van onze unieke organisatie: de verpleegkundigen, dokters, laboranten, schoonmakers, secretaresses, mensen in de keuken, de managers.
Hoe gaan we dat voor elkaar krijgen? Niet door meer regels, strengere controle, nieuwe procedures, een andere organisatie-inrichting of -structuur. Maar wél door een goede samenwerking in een open en veilige cultuur. Dat is een van de redenen waarom we in 2015 ons Cultuur & Leiderschapsprogramma zijn gestart. De kern hiervan gaat over elkaar respecteren, waarderen, elkaar bevragen en naar elkaar luisteren. Je ego in dienst van je team en het UMC Utrecht en niet andersom. De raad van bestuur, de divisieleidingen, de directeuren en de speerpuntvoorzitters hebben al zo’n traject gevolgd. Dit jaar starten ruim honderd andere leidinggevenden. Ik denk dat veel collega’s nu al veranderingen merken en dat dit zich als een olievlek snel zal
Pagina('s)
6/9
uitbreiden. Het totale programma wordt de komende jaren versneld uitgevoerd. In totaal zullen zo’n zevenhonderd leidinggevenden deelnemen. Maar we willen ook weten waar we nu staan. Op dit moment. Er zijn twijfels ontstaan na de beschuldigingen over een onveilige cultuur. Begin november hebben we een onderzoek aangekondigd naar cultuur en leiderschap in het UMC Utrecht. Dit onderzoek start binnenkort. Het doel van ons eigen onderzoek is een beeld te krijgen van het huidige leiderschap en de leiderschapscultuur. Waar staan we? En op welke punten moeten we verbeteren? De bevindingen en aanbevelingen uit dit onderzoek kunnen ons helpen het cultuur en leiderschapsprogramma aan te scherpen. Het concept voor de onderzoeksopzet is klaar. Half maart start dit onderzoek en het zal ongeveer drie maanden duren. Wat gaan we nog meer doen? Een andere concreet traject dat de komende tijd gaat helpen bij de manier waarop wij willen werken is een project met de naam Customer Excellence. Het is een van de onderwerpen uit de strategie Connecting U, waar alle UMC-medewerkers mee te maken gaan krijgen. Hoe werkt het: Veel medewerkers voelen zich verantwoordelijk en hebben goede ideeën voor hun eigen werk maar ervaren onvoldoende ruimte of mogelijkheden om als echt team voor de patiënt prioriteiten te stellen. Ik geef een paar voorbeelden: – Een tevreden patiënt (die een score geeft van 7.7) schrijft op Zorgkaart Nederland: Bij de behandeling moet je zelf opletten dat alle disciplines goed met elkaar communiceren en de behandeling op elkaar afstemmen. Iedere afdeling heeft haar eigen cultuur, maar het zijn allemaal gemotiveerde mensen. – Van huisartsen horen we regelmatig terug dat ze ons soms als arrogant en slecht bereikbaar ervaren, terwijl die huisartsen ook onderdeel zijn van het team rond een patiënt.
Pagina('s)
7/9
– Of onderling: we voelen ons nog te vaak bezwaard elkaar aan te spreken over bijvoorbeeld betere medicatieoverdracht. Customer Excellence is een manier van werken waarbij multidisciplinaire teams zelf bedenken hoe het beter kan voor onze patiënt om dat vervolgens waar te maken binnen onze doelstellingen en kaders. Deze aanpak is er voor iedereen: de raad van bestuur, de teams van de beddencentrale, de keuken, verpleegkundigen en dokters, studenten, onderzoekers, docenten, administratieve medewerkers enz. We worden samen getraind in teams, die de aanpak op hun afdeling vervolgens verspreiden. Net zo lang tot iedereen op dezelfde manier tot eigen verbeteringen komt met impact op onze patiënten en collega’s. Ik ben ervan overtuigd dat deze aanpak het verschil gaat maken. Het begint ook bij ons, bij de raad van bestuur. Van ons kun je de volledige steun verwachten om de verandering te versnellen. Aan jullie vragen we om deze methode in praktijk te brengen door continu kritisch te blijven kijken naar onze processen, met verbeterideeën te komen en verantwoordelijkheid te nemen voor de uitvoering. Binnenkort starten we eerst op twee afdelingen. Daarna gaan we met veel meer teams ermee aan de slag, zodat over drie jaar het hele UMC Utrecht op de Customer Excellence-manier werkt. Maar laat je dat er niet van weerhouden vandaag al te beginnen met het beste te doen voor jouw patiënten, in jouw werk. Transparantie Als laatste wil ik jullie iets vertellen over mijn ambitie op het gebied van openheid en verantwoording naar de samenleving. Informatie delen is onontbeerlijk voor een lerende organisatie die continu wil verbeteren. En ook onontbeerlijk voor de eigentijdse studenten en patiënten die op internet op zoek gaan naar kwaliteitsindicatoren om een afgewogen keuze te kunnen maken. Dat doe je immers bij alle belangrijke beslissingen in je leven. De openheid, die nodig is om zelf met vertrouwen te kunnen oordelen en kiezen, wil ik verder doorvoeren, naar binnen en naar buiten. Met het openstellen van het patiëntenportaal - waardoor vrijwel alle uitslagen direct te zien zijn voor patiënten hebben we een sterke stap gezet in transparantie voor onze huidige patiënten.
Pagina('s)
8/9
Laten we ook onze prestaties en resultaten, met respect voor privacy, vertrouwelijkheid en medisch beroepsgeheim, delen met de buitenwereld via onze website, per behandeling, per specialisme. En laten wij ieder jaar onze belangrijkste ambities om de zorg te verbeteren delen. Dat past bij een academisch huis: openheid en eerlijkheid, jegens elkaar, jegens patiënten, jegens de maatschappij. Laten we inzichtelijk maken wat we hier bereiken, wat we te bieden hebben en wat we willen verbeteren. Tot slot vat ik nog even samen waar ik voor sta als nieuwe voorzitter, waar we voor staan als raad van bestuur, waar we met z’n allen aan gaan werken: - Aan de menselijke maat, het persoonlijke meer benadrukken in onze aandacht voor de patiënt en voor elkaar; - aan goede samenwerking in teams in een open en veilige cultuur; Daarbij worden we geholpen door het al gestarte Cultuur & Leiderschapsprogramma en het programma Customer Excellence dat deze zomer van start gaat. - aan onze ambitie om vergaande openheid te realiseren, naar elkaar, naar onze patiënten en naar de samenleving. Wie objectief naar onze resultaten kijkt, kan niet anders dan concluderen dat we het op veel terreinen heel goed doen. Op onderzoek en innovatie scoren we hoog. Ons onderwijs, onze vervolgopleidingen zijn populair onder studenten. Patiënten geven ons een dikke 8. Dat is mooi. Maar zolang er patiënten zijn die onze zorg als niet goed ervaren of medewerkers die hun frustratie niet in eigen huis kwijt kunnen, is het nog niet goed genoeg. De basis van goede zorg, naast kennis en toepassing daarvan, wordt gevormd door ons gedrag, empathie en respect jegens elkaar en jegens onze patiënten. Dat verbindt ons. Dit gaan we samen doen, wij gaan hier samen sterker uitkomen, want wij bepalen samen waar dit huis voor staat. ‘Als wij goed leven, zijn de tijden goed. Wij zijn de tijden, zoals wij zijn, zijn de tijden’. Het is tijd!
Pagina('s)
9/9
