Zó lukt het wel! - Projectmanagement -
Conclusion Implementation Logo, Full Colour versie, Pantone 187U + 50% Zwart (Grijs) 13 juni 2005
Maj Engineering Publishing
Colofon Titel:
Zó lukt het wel!
Auteurs: Arno Commandeur Barbara Moerkerk-Edens Salim Dolgunyürek Uitgever:
Maj Engineering Publishing
ISBN:
9789079182169
Druk:
1e druk januari 2011
Omslagontwerp: Carlito’s Design, Amsterdam Vormgeving:
Holland Media, Benalmádena (Spanje)
Cartoons:
W. Rietkerk, Ede (wr-cartoons.nl)
©2011 Maj Engineering Publishing
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent, by means of written permission by the publisher.
V
Voorwoord Er zijn veel goede methoden beschikbaar die een projectmanager kunnen helpen een project goed te managen en veranderkundig slim aan te pakken. Helaas worden deze methoden in de praktijk vaak theoretisch of instrumenteel toegepast. De gevolgen zijn bekend: veel projecten duren langer, kosten meer of leveren minder op dan gepland. Dat is jammer en dat zegt meer over de betreffende projectmanager dan over de kwaliteit van de beschikbare methoden. Dit boek beschrijft niet een zoveelste nieuwe methode. Wij maken gebruik van de wereldstandaard op het gebied van projectmanagement, PRINCE2, maar passen deze op een pragmatische en vooral ‘boerenslimme’ manier toe. Gerangschikt naar de grote lijn van PRINCE2 hebben we onze eigen praktijkervaring verwerkt en die van een groot aantal relaties van Conclusion Implementation. Het zwaartepunt doet zich meteen voor aan het begin van een project. Daar gaat het vaak mis. Bij aanvang wordt onvoldoende nagedacht over wat nu eigenlijk het daadwerkelijke probleem is en wat de beoogde resultaten moeten zijn. Het gevolg hiervan is dat er een business case wordt opgeleverd die voor een groot deel is gekopieerd en waar nergens klip en klaar staat wat het probleem is en hoe men dat gaat oplossen. Stop er maar mee. Het gaat niet meer lukken. Je oogst wat je zaait. Een ander element dat zwaar dient te wegen aan het begin van een project is de implementatie. De implementatie? Aan het begin? Ja, want als je wacht tot het eind van een project met nadenken over implementeren is het meestal te laat. Wat te denken als je bijvoorbeeld maandenlang gewerkt hebt om een fantastisch CRM-systeem te ontwikkelen, maar dat tijdens de implementatie blijkt dat de accountmanagers liever gewoon een simpel databaseje hadden gehad om hun werk beter te kunnen doen? De aspecten die van belang zijn voor een succesvolle implementatie hebben we daarom al vanaf het eerste hoofdstuk beschreven. Voor de volledigheid is nog een hoofdstuk ‘Implementeren’ opgenomen waarin de diverse invalshoeken zijn samengebracht. Graag willen we al onze opdrachtgevers bedanken waar wij de afgelopen jaren hebben mogen werken. De ervaringen die we daar hebben opgedaan, zijn in dit boek verwerkt. Onze opdrachtgevers krijgen het resultaat en wij hebben er persoonlijke groei en plezier aan ontleend. Ook dank aan allen die hebben deelgenomen aan de inspirerende avonden die wij met elkaar hebben doorgebracht met discussiëren over de vraag ‘hoe zorg je er nu voor dat een project wel lukt?’ De namen van alle deelnemers aan deze sessies staan achter in dit boek genoemd. Ik wens de lezer veel praktische inspiratie toe. En bedenk, projectmanagement is een kunde maar geen wetenschap. Arno Commandeur Directeur Conclusion Implementation Utrecht, januari 2011
VI
Over de auteurs Drs. Arno L. Commandeur (1965) studeerde Economie en is directeur / mede-eigenaar van Conclusion Implementation. Arno is zijn hele zakelijke leven al actief om de bedrijfsvoering van organisaties over de volle breedte te optimaliseren. Hij introduceerde een klanttevredenheidsinstrument bij Exxon in Houston, USA, adviseerde in diverse projecten op het gebied van kwaliteitsmanagement en procesoptimalisatie en was verantwoordelijk voor twee strategische veranderingen bij de Kamers van Koophandel. In zijn huidige rol als directeur van een projectmanagementbureau gaat zijn passie uit naar het daadwerkelijk laten lukken van projecten.
Drs. Barbara N. Moerkerk-Edens (1980) studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en werkt nu als projectrealisator bij Conclusion Implementation. Zowel in de private als de publieke sector heeft zij inmiddels haar sporen verdiend, in rollen variërend van projectondersteuner tot projectmanager. Haar specialiteit is het implementeren van veranderingen in bedrijfsvoeringomgevingen. Over succesvol projectmanagement heeft zij een duidelijke mening. ‘De populaire projectmanagementmethoden geven je de basale handvatten om een project goed en gestructureerd aan te pakken. Ze zijn echter niet doorslaggevend voor het succes van je project. Het echte verschil wordt gemaakt door de wijze waarop je een methode gebruikt, wat je ermee doet’.
VII
Salim Dolgunyürek (1965) is een man uit de praktijk die naast zijn werk heeft gekozen om in de avonduren AMBI te studeren. Over de jaren heen is zijn interessegebied van de harde techniek met CAD-ontwerpen en programmeertalen verschoven naar het raakvlak tussen mens en techniek. Hij weet zich goed te verplaatsen in de gebruikers, managers en beheerders om zodoende systemen of veranderende processen af te stemmen op de werkelijke behoefte. De kracht van Salim is dat hij eenvoud en logica ziet in complexe zaken. Waar anderen dikke rapporten opstellen, gebruikt hij liever zijn gezonde verstand en beschrijft hij graag de kern van de oplossing. Salim laadt zijn energie op door mensen om hem heen te helpen en te coachen en verspilling van tijd en energie te voorkomen. Salim heeft tijdens zijn loopbaan gewerkt voor APT Huizen, Pensioenfonds Nederlandse Omroep Hilversum, IQUIP Diemen, Acropolis Breda, Regiopolitie Amsterdam Amstelland en werkt nu als managing consultant voor Conclusion Implementation in Utrecht.
drs. Siebrand van der Ploeg (1953) studeerde Theologie en Bedrijfskunde, en is partner bij Smink, Van der Ploeg & Jongsma, Financiële Communicatie in Amstelveen. Siebrand houdt zich niet alleen bezig met ‘het verhaal achter de cijfers’, maar ook met de communicatie rond veranderingsprocessen en tekstschrijven. Met deze combinatie van ervaringen heeft hij enthousiast aan dit boek meegewerkt.
Conclusion Implementation De auteurs Arno Commandeur, Barbara Moerkerk-Edens en Salim Dolgunyϋrek zijn allen werkzaam bij projectmanagementbureau Conclusion Implementation. Dit bureau is actief op het gebied van procesmanagement, kwaliteitsmanagement, informatiemanagement en programmamanagement. Kenmerkend voor Conclusion Implementation is een praktische aanpak die gegarandeerd leidt tot het behalen van het vooraf gestelde doel. Deze gedurfde ambitie kan worden waargemaakt door gebruik te maken van een werkwijze die zowel uit ‘harde’ instrumentele kennis bestaat alsmede uit ‘zachte’ veranderkundige vaardigheden. Voor meer informatie zie www.conclusionimplementation.nl.
VIII
Inhoud Voorwoord V Over de auteurs VI Inleiding - Weet waar je aan begint! 1 1 1 2 3 4 5 Case:
Oriënteren - Denk in problemen, niet in oplossingen! 5 Wat is een project? 5 Achtergrond en aanleiding achterhalen 9 Verkrijgen van een Opdracht, begin van een groeidocument 9 Informatie verzamelen en trechteren 14 Opstellen van het Projectvoorstel 23 Buitendienstondersteuning 26
2 1 2 3 4 5 6 Case:
Initiëren - Het Projectplan: contract, handleiding en toekomstbeeld Projectplan: uitbreiding van het Projectvoorstel Doel en nut van het Projectplan Zo eenvoudig als mogelijk, en zo ingewikkeld als nodig Soort project bepaalt aanpak Wat maakt jouw Projectplan tot een goed Projectplan? Afsluiting: formele goedkeuring door de Stuurgroep Buitendienstondersteuning
3 1 2 3 4 Case:
Projectorganisatie - Opdrachtgever beslist, projectmanager voert uit 51 Rollen van de opdrachtgever 52 De twee gedaantes van de projectmanager 55 Het juiste team: de juiste omvang en de juiste capaciteiten 58 De juiste plek: ‘war room’ of missieposten? 61 Buitendienstondersteuning 62
4 1 2 3 Case:
Risico’s - Voorkomen, inperken of accepteren Risico’s zijn een prominent en vast onderdeel van Projectplan en rapportages Meten, horen, zien, veel praten en doorvragen! Soorten risico’s en maatregelen Buitendienstondersteuning
29 29 32 34 37 38 46 48
65 66 67 70 74
5 Het managen van fasen - Logische en meetbare tussenresultaten 77 1 Faseplan 78 2 Organiseren van de taakverdeling 79 3 Sturen 80 4 Omgaan met wijzigingen 83 5 Rapporteren: ook het goede nieuws 84 Case: Buitendienstondersteuning 85
IX
6 1 2 3 4 5 Case:
Projectcommunicatie - Je belangrijkste sturingsmiddel 89 De communicatiecirkel van stakeholders 90 Kies de juiste communicatiestrategie 91 De basisregels van projectcommunicatie 91 Kies uit de vele mogelijkheden het juiste middel 97 Communicatieaanpak per doelgroep 98 Buitendienstondersteuning 103
7 1 2 3 4 5 6 7 8 Case:
Implementeren - Begint al direct na de start Implementeren is niet gewoon maar één van de fasen Wat is Implementeren? Implementeren doe je vanaf het begin Waar deden we het ook alweer voor? Breng ook de ‘toetjes’ naar voren Aanpak hangt af van het soort project Wanneer laat je wie meedraaien? Verankering in de (management)systemen Buitendienstondersteuning
105 106 107 109 110 111 112 113 113 115
8 Afsluiten van het project - De lijn pakt het stokje over 117 1 Decharge van de projectmanager 118 2 Be good and tell it 119 3 Verankering van de resultaten 119 4 Komt de opdrachtgever de afspraken na? 121 5 Leerpunten voor het leven 122 6 Bijzonder geval: voortijdige afsluiting 124 7 Overdragen van documentatie en kennis 124 8 Teruggeven van mensen, middelen en ruimtes 125 9 Feestje en de credits 125 10 Tot slot 126 Deelnemers boardroomsessies Verder lezen Tabellen Index
129 131 132 138
Inleiding | 1
Inleiding Weet waar je aan begint! Maak er – als het even kan – geen project van! Pardon?! Dit boek gaat toch over projectmanagement? Zeker, maar juist daarom beginnen we met de belangrijke eerste vraag die iedere projectmanager aan een opdrachtgever zou moeten stellen: waarom wil je er een project van maken?
Een gefundeerde beslissing Elke organisatie heeft een bepaald doel en een bepaalde bestaansreden (het antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde?) Een organisatie is er zo goed mogelijk op ingericht om dat doel te realiseren. Daarnaast zijn er soms eenmalige of complexe activiteiten die wel nodig zijn om dat doel te realiseren, maar die zelf niet tot de hoofdactiviteit (of het primaire proces) behoren. Die activiteiten kunnen vaak natuurlijk gewoon door de bestaande organisatie (in de lijn) worden uitgevoerd. Maar er zijn allerlei redenen te bedenken waarom een organisatie de activiteit buiten de lijn, in projectvorm, wil laten uitvoeren. In feite komen die redenen er allemaal op neer dat de organisatie maximaal grip op de activiteiten wil houden. Wat de doorslag geeft, zal afhangen van de uit te voeren activiteit en van de organisatie:
2 | Inleiding
• • • • • • • •
te verstorend voor de dagelijkse gang van zaken; te groot beslag op de tijd of capaciteit van de lijnorganisatie; inhoudelijk of organisatorisch complex; disciplines moeten samenwerken die dat onder normale omstandigheden in de lijn niet doen; grote (politieke) gevoeligheid; de organisatie zal pas de zin ervan inzien als het resultaat is bereikt; bijzondere risico’s, waar je de organisatie niet aan wilt blootstellen; noodzaak om apart greep te houden op het budget en de financiële stromen.
Het resultaat dat een project zal opleveren, moet natuurlijk wel nodig zijn. Dat klinkt als een open deur, maar veel projecten sterven een stille dood op het moment dat het budget op is. Als er dan geen haan naar kraait, was het project blijkbaar toch niet zo heel erg noodzakelijk. Bijvoorbeeld omdat het iemands hobby of stokpaardje was. Zeker als extern projectmanager moet je je ervan verzekeren dat een organisatie het projectresultaat echt nodig heeft om haar strategische doelen te realiseren. Anders loop je het risico dat het project zomaar wordt stopgezet. Je moet dus weten wat er speelt in de organisatie en je breed oriënteren voordat je met het project aan de slag gaat. In dit boek gaan we er natuurlijk van uit dat het uiteindelijk tot een project komt. Maar helemaal zeker is dat in het begin nooit. Als professionele en gewetensvolle projectmanager kun je je opdrachtgever helpen om die beslissing weloverwogen te nemen.
Opbouw van dit boek In hoofdstuk 1 komt aan de orde hoe je als projectmanager samen met de opdrachtgever de eerste stappen zet en van een soms vage vraag of probleemstelling komt tot een concrete aanpak. Dit is de fase waarin je komt van een Opdracht tot een Projectvoorstel. We benadrukken het belang van deze eerste fase, want hier zet je de kaders en de richting uit en als die in het begin al uit koers gaan, kom je verderop in een heel andere richting uit, dan dat je opdrachtgever en jijzelf voor ogen hadden. In het eerste hoofdstuk leer je ook om een grove inschatting van kosten en baten te maken. In hoofdstuk 2 laten we zien hoe je het Projectvoorstel dat je in de eerste fase hebt opgesteld verder uitwerkt tot een compleet Projectplan. Hier scherp je samen met de opdrachtgever de doelstellingen aan en vertaalt die in concrete resultaten, reikwijdte (waar trek je de grens van wat bij het project hoort en wat niet meer), aanpak, planning en business case. Een business case is de onderbouwing waarom het loont om het project uit te voeren, ofwel het is een afweging of de te verwachten voordelen en opbrengsten van het project wel opwegen tegen kosten en inspanningen. In de daarop volgende hoofdstukken worden bepaalde onderdelen van het Projectplan nog eens extra toegelicht, omdat ze zo belangrijk zijn voor een succesvol project. In vijf aparte
Inleiding | 3
hoofdstukken behandelen we achtereenvolgens de projectorganisatie, de risico’s, het managen van de verschillende projectfasen, de communicatie en het afsluiten van het project. Een bijzonder hoofdstuk is het hoofdstuk over de implementatie. In onze opvatting is dat niet iets wat je pas oppakt als je al bijna klaarbent met je project. Implementeren verdient aandacht gedurende alle fasen van het project. Als projectmanager ben je hier namelijk tijdens het hele project bewust en actief mee bezig. Een van de belangrijkste doelen van dit boek is om te helpen dit bewustzijn te creëren! Aan het eind van elk hoofdstuk staat een passage uit een doorlopende case die laat zien hoe de praktische elementen uit het hoofdstuk in de praktijk worden toegepast.
Case: Buitendienstondersteuning Aan de hand van een werkelijk uitgevoerd, maar uiteraard anoniem gemaakt, project laten we zien hoe projectmanagement in de praktijk werkt. Bij elk van de behandelde fasen geven we steeds de relevante praktijkervaringen en leerpunten weer. Het project is uiteindelijk succesvol verlopen, want het beoogde doel is bereikt. Maar het ging niet allemaal in een keer goed, dus heeft het project ook een aantal leerpunten opgeleverd. Uit de leerpunten zal met name blijken hoe belangrijk het is om regelmatig even afstand te nemen en je als projectmanager de spiegel voor te houden of je rekening hebt gehouden met alle relevante aspecten en belangen van de stakeholders. Droge theorie, zoals je die tegenkomt in andere boeken, nodigt daar niet zo toe uit, maar dit boek met al zijn praktijkinzichten inspireert hopelijk wel om vooral kritisch te blijven nadenken. Want dat is de belangrijkste voorwaarde om een project tot een succesvol einde te brengen.
Oriënteren | 5
1 Oriënteren Denk in problemen, niet in oplossingen! Dit hoofdstuk gaat over de fase op weg naar een project: nadenken over de probleemstelling, formuleren van de doelen en het uitzetten van de kaders. In deze beginfase zijn er nog geen concrete resultaten te zien. Daarom wordt deze oriënterende fase zo vaak onderschat. Ook hier geldt dat een goed begin het halve werk is. In eerste instantie wordt opdracht gegeven om uit te zoeken hoe een bepaald probleem of vraagstuk kan worden opgelost. Dit noemen we de Opdracht. En het eerste globale antwoord op de vraag hoe het vraagstuk kan worden opgelost, krijgt vaak de vorm van een Projectvoorstel.
i
In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende onderwerpen: • Wat is eigenlijk een project en wat zijn de eerste stappen die je zet, of juist niet zet? • Hoe belangrijk het is, om zorgvuldig de achtergrond en aanleiding te achterhalen. • Verkrijgen van een Opdracht, wat doe je daarmee en hoe begin je met het laten groeien van je projectdocumentatie? • Informatie verzamelen en trechteren, oftewel de diepte ingaan. • Alle relevante informatie interpreteren en op basis daarvan een Projectvoorstel opstellen.
1 Wat is een project? Er zijn allerlei definities voor een project in omloop. Wij kiezen voor de volgende definitie: ‘Een project is een geheel van activiteiten waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen • opnieuw • tijdelijk • is georganiseerd met als doel om een • bepaalde hoeveelheid werk, of een • specifieke opdracht te realiseren, • begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een • vooraf gedefinieerd resultaat.’
6 | Oriënteren
Wie haast heeft, moet gaan zitten In dit Chinese spreekwoord schuilt een diepe waarheid. Vraag rond in bedrijven en organisaties, of lees gewoon de krant en je komt erachter dat vele projecten mislukken of uitlopen in tijd en/of geld (meestal allebei). Verreweg de belangrijkste oorzaak: fouten of verkeerde keuzes die in het allereerste begin zijn gemaakt. De grootste fout die je als opdrachtgever en – door erin mee te gaan – als projectmanager kunt maken is te snel concrete resultaten te willen zien. Dat is inderdaad verleidelijk, want meestal is de urgentie hoog. Er loopt iets structureel mis, een invloedrijke manager komt met een fantastisch idee voor een vernieuwing die er zo snel mogelijk moet komen, de directie besluit om een reorganisatie door te voeren, noem maar op. In dit soort gevallen is het je taak als (beoogd) projectmanager om de opdrachtgever tactisch af te remmen en ervan te overtuigen eerst heel goed na te gaan wat feitelijk het doel van het project is. Wat is eigenlijk het echte probleem waar we een oplossing voor gaan bedenken? Dat is een ondankbare taak. Het kost namelijk tijd. Het kost nog relatief weinig geld, namelijk alleen voor de uren van de projectmanager. En er is nog helemaal geen sprake van zichtbare resultaten. Toch kom jij als projectmanager nu ineens allemaal moeilijke vragen stellen om de fase te doorlopen, waar de opdrachtgever allang doorheen is, of denkt te zijn. Vaak ontstaat er in het voortraject een spanningsveld tussen de organisatie die snel voortgang en resultaten wil zien, en jou, als projectmanager die, om het goed te doen, eerst rustig de tijd gaat nemen om na te denken over het probleem, doel en de aanpak. In verhouding tot het totale projectbudget zijn deze kosten echter laag. En een rijke historie aan mislukte projecten bewijst dat deze kosten meer dan de moeite waard zijn. Want hoe meer tijd je neemt in het begin, des te zekerder je ervan kunt zijn dat de inspanningen en het budget ook opleveren waar echt behoefte aan is. Bovendien zal het project beter beheersbaar zijn en het budget passender en realistischer, omdat je gerichter toewerkt naar een duidelijk doel. Vuistregel: in veel succesvolle projecten heeft de oriëntatiefase 15% van de totale doorlooptijd in beslag genomen.
Bekende valkuil: meteen gaan rennen De eerste fasen van een project, de oriëntatie en de initiatie, worden in de praktijk helaas vaak nogal plichtmatig opgepakt. Er wordt niet heel diep nagedacht over het probleem en de mogelijke oorzaken daarvan. Er zijn veel organisaties waar het Projectvoorstel zelfs helemaal wordt overgeslagen en waar men direct overgaat tot het opstellen van een Projectplan. Dit vanuit de gedachte: ‘Waarom al die bureaucratie? Laten we direct aan de slag gaan!’ Dit Projectplan is dan vaak ook nog slechts een ‘copy paste’ van een Projectplan dat de projectmanager nog had liggen (‘wordt toch niet gelezen’). Hierdoor wordt er in de beginfase te weinig nagedacht en te weinig gediscussieerd over het probleem en de mogelijke oplossingsrichtingen. Het is niet voor niets dat de PRINCE2-methode voorschrijft om eerst een kort Projectvoorstel op te stellen en later pas een uitgebreider Projectplan (Project Initiatie Documentatie). Zodat je eerst goed gaat nadenken en niet direct dikke plannen gaat schrijven.
Oriënteren | 7
Hardlopers zijn doodlopers Door (te) snel te beginnen worden projecten duurder en duren ze langer.
Oriënteren Initiëren
Managen van de uitvoering
Implementeren
Afsluiten
Oriënteren
Initiëren
Managen van de uitvoering
Implementeren Afsluiten
In welke fase wil je de meeste energie (en geld) steken? In het bovenste deel van de illustratie zie je hoe het in de praktijk meestal gaat. Er wordt niet veel tijd gestoken in het nadenken over wat nu eigenlijk echt het probleem is, wie daar last van heeft en wat de mogelijke oplossingsrichtingen kunnen zijn. De curve in de figuur geeft het energieniveau weer. Die is in het begin relatief laag. Er zijn geen heftige discussies en niemand stelt al te kritische vragen. Dat kost immers alleen maar tijd! Bij deze ogenschijnlijke snelle en daadkrachtige aanpak krijg je tijdens de implementatie de rekening gepresenteerd. Want als pas ver aan het eind van het project blijkt dat de projectresultaten helemaal geen oplossing blijken voor de problemen van management en medewerkers, krijg je met een heftige implementatiefase te maken. Veel bijsturen is dan niet meer mogelijk omdat driekwart van het project al achter de rug is en de meeste voorbereidingen al zijn getroffen. Het onderste deel van de illustratie geeft aan hoe het anders kan. Besteedt gerust twee keer zo veel tijd aan de voorbereiding van je project. Zorg dat je alle heftige reacties juist in de beginfase op je af krijgt. Dat doe je mede door goed te luisteren naar mensen. In deze fase kun je nog alle kanten op, dus je kunt onbevangen vragen wie welke problemen ervaart en welke
8 | Oriënteren
oplossingsrichtingen die dan kunnen inhouden. Op deze manier duurt het weliswaar wat langer om een Projectvoorstel op te stellen en om een Projectplan te schrijven, maar als je die dan eenmaal hebt, is de kans veel groter dat de gekozen aanpak de juiste is en kan rekenen op meer begrip en medewerking in de organisatie. En omdat daardoor de implementatiefase veel sneller verloopt, zal de totale doorlooptijd ondanks een trage start juist korter zijn.
Wees methodisch vanaf het allereerste begin Tijd nemen voor de eerste fase betekent niet dat je maar wat aanrommelt. Werk vanaf het allereerste begin net zo methodisch als bij de projectuitvoering wanneer je wél concrete resultaten gaat opleveren. Het geeft houvast voor jezelf en voor je opdrachtgever, en het is vanaf het begin zichtbaar volgens welke aanpak je waaraan werkt. De beginfase van een project lijkt op het begin van een zwangerschap. Als je goed kijkt, zit alles er al op en aan, alleen in heel primitieve vorm: hoofdje, ledematen, zelfs vingertjes. Figuurlijk beschouwd betekent ‘projectzwangerschap’ dat je al een idee hebt over de aanpak, een grove inschatting van kosten en baten kunt maken en mogelijk al de belangrijkste risico’s kunt overzien. Uiteindelijk groeit er een volwaardig project, net zoals een mensje groeit. Deze eerste fase is dan ook een groeiproces en legt daarin dezelfde soort stappen af als later in het project als geheel.
Kijk eens, het lijkt al een echt project!
Resultaat van de oriëntatiefase: het Projectvoorstel Het resultaat van de allereerste fase op weg naar een project is niets anders dan een helder, maar nog beknopt Projectvoorstel. Let wel, dit is nog (lang) geen voorstel waarin de aanpak tot in detail is uitgewerkt. Het enige dat scherp in beeld moet zijn, is het probleem, het doel, de reikwijdte (ook wel ‘scope’ genoemd) en de globale aanpak. Een voorstel voor een project komt via de volgende stappen tot stand: 1 Achtergrond en aanleiding achterhalen. 2 Verkrijgen van een opdracht. 3 Informatie verzamelen en trechteren. 4 Opstellen van een globale business case. 5 Opstellen van het Projectvoorstel.
Oriënteren | 9
2
Achtergrond en aanleiding achterhalen
Om een project te beginnen is een aanleiding of noodzaak nodig. Bijvoorbeeld de winst moet worden opgevoerd door efficiënter te werken; er zijn goede kansen om een nieuwe markt aan te boren; de klanttevredenheid moet omhoog omdat te veel klanten weglopen; de kwaliteit moet omhoog om meer aanbestedingen te winnen enzovoort. Dit zijn doelen die een project moet realiseren. Om die doelen te kunnen realiseren, kijk je als (beoogd) projectmanager samen met de opdrachtgever met welk concreet resultaat dat het best zal lukken. Bijvoorbeeld door twee bedrijfsonderdelen samen te voegen, inclusief de fysieke verhuizing die erbij hoort. Of door een nieuw systeem in te voeren of een nieuw product te lanceren. Op het eerste gezicht lijken dit zaken die buiten ‘going concern’ en dus in een tijdelijke organisatie – oftewel een project – moeten gebeuren of opgelost moeten worden. Maar iemand moet in de positie zijn om iemand anders opdracht te geven op zoek te gaan naar een manier om de verandering aan te pakken, of om een oplossing voor het geconstateerde probleem te bedenken. Degene die de opdracht geeft kan uiteindelijk opdrachtgever van het project worden en degene die de opdracht krijgt, projectmanager. Maar er is nog geen project. We hebben het alleen nog maar over de opdracht om een Projectvoorstel uit te werken, meer niet.
3
Verkrijgen van een Opdracht, begin van een groeidocument
Inhoud van de Opdracht De Opdracht is de kiem waaruit mogelijk een project zal voortkomen. Het is het eerste projectdocument dat vanaf nu steeds verder gaat uitgroeien. Straks tot Projectvoorstel, later tot Projectplan en weer later wordt het uitgewerkt in concrete faseplannen met werkpakketten per fase en/of deelproject. In de PRINCE2-methodiek wordt de Opdracht ‘het Mandaat’ genoemd. Het gaat hier om een beschrijving van de bedoeling van het project. Deze beschrijving moet voldoende informatie bevatten om tot een Projectvoorstel te komen. In de praktijk zien we dat de Opdracht varieert van een mondelinge opdracht, een simpel geeltje of mailtje, tot een officiële notitie. Ga niet zomaar klakkeloos met een (vage) opdracht aan de slag, maar zorg dat je voldoende informatie van de opdrachtgever krijgt. Je kunt hierbij de tabel op de volgende bladzijde als leidraad gebruiken.
10 | Oriënteren
Opbouw van de Opdracht
Onderwerp
Aspect
Opdracht
§1 Probleem en doelstelling Probleem (ist)
Wat is het knelpunt, de kans of de verplichting?
Doelstelling (soll)
-
Reikwijdte (scope)
-
Resultaten
In welke vorm wil de opdrachtgever terugkoppeling krijgen? Mondeling, Powerpoint, A4tje?
Werkwijze
Welke stappen ga je ondernemen om te komen tot het Projectvoorstel?
Planning
Wanneer lever je het Projectvoorstel op?
Risico´s
Wat zou de realisatie van het Projectvoorstel in de weg kunnen staan (weerstanden, ontwikkelingen, e.d.)?
Financiën
Welk budget is beschikbaar voor de realisatie van het Projectvoorstel?
Projectorganisatie
Wie is de formele opdrachtgever?
Communicatie
Is het van belang dat betrokkenen geïnformeerd worden over de stappen die ondernomen worden? Door wie?
§2 Aanpak
§3 Organisatie
§4 Verantwoording Business case
Waarom wil men het probleem aanpakken?
Rapportage
Wil de opdrachtgever tussentijds geïnformeerd worden? Op welke momenten en op welke wijze?
Op het moment dat iemand een opdracht uitvaardigt, verschijnen de hoofdrolspelers in een mogelijk toekomstig project op het toneel: de opdrachtgever en de (beoogde) projectmanager.
Oriënteren | 11
i Wat is een projectmanager? Projectmanager is een rol die iemand op basis van specifieke competenties krijgt opgelegd van een opdrachtgever. Die rol bestaat uit het voorbereiden, aanvoeren en realiseren van een project. Het kan een interne medewerker zijn, of een externe professional. Cruciaal kenmerk is dat iemand in de rol van projectmanager altijd handelt op basis van een opdracht, die iemand anders heeft verstrekt.
De eerste valkuilen Vaak is zo’n eerste opdracht nogal vaag geformuleerd: ‘Kijk eens wat we hieraan kunnen doen? Bedenk eens welk systeem we hier zouden kunnen invoeren en hoe dat moet?’ Een Opdracht vraagt daarom doorgaans om aanscherping van het probleem en afbakening van het werkterrein. Vaak gaat het om het zoeken naar de ‘vraag achter de vraag’. Bij ieder project gelden twee kernvragen: Wat is het probleem (‘ist’)? Welk doel willen we bereiken (‘soll’) en welk resultaat moet het project dus opleveren om dat doel te realiseren? Veel opdrachtgevers weten het doel vaak zelf nog niet precies. Ook zijn ze niet meteen bereid tijd of geld te investeren om het uit te zoeken. Toch is dat in deze fase cruciaal, omdat een aantal valkuilen dreigt. Oh, daar hebben we wel een tooltje voor! Opdrachtgevers en hun omgeving trappen nog wel eens in de valkuil om direct in oplossingen te denken in plaats van in problemen en doelen. Het formuleren hiervan is een cruciale, maar ook interessante fase in een project. In de praktijk blijkt dat veel projecten van start gaan op basis van een formulering van middelen, in plaats van het eigenlijke doel. Vooral in de ICT-sfeer – maar ook in andere disciplines – hebben mensen daar een handje van: ‘Oh, daar hebben we wel een tooltje voor!’ Denk maar eens na over het volgende voorbeeld. voorbeeld
Customer Relationship Management Het doel van CRM is om de klant beter te bedienen. Maar je zult de projectmanagers de kost moeten geven die op verzoek van opdrachtgevers meteen losgaan met complexe en dure ICT-systemen (middel!), die vaak niet goed blijken te werken omdat de salesmensen er niet mee kunnen (of willen) omgaan. Niet zelden wordt zelfs vergeten om hen als primaire gebruikers te vragen naar hun behoeften. Terwijl <TIP> misschien een budget voor relatiemarketing of relatiegeschenken, in combinatie Denk in deze fase in problemen, niet in oplossingen! met een simpel adressensysteem op het netwerk datgene is waar de salesmensen echt op zitten te wachten.
12 | Oriënteren
TIP
Denk in deze fase in problemen, niet in oplossingen!
Meegesleept door de euforie Een andere valkuil waar projectmanagers nog wel eens intrappen is dat ze zich op basis van een vaag verzoek laten verleiden om snel aan de slag te gaan, omdat ze zelf wel een beeld (denken te) hebben bij wat de opdrachtgever bedoelt. Deze emotionele betrokkenheid is overigens heel menselijk. Bij de start van een project is iedereen altijd een beetje euforisch: we gaan iets nieuws beginnen, we gaan dit probleem eens goed aanpakken! Zodra een activiteit als project wordt bestempeld, gaan mensen rennen. Als projectmanager is het dan de kunst om het hoofd koel te houden en je niet door ongericht enthousiasme te laten meeslepen.
i
Assumption is the mother of all fuck-ups In een project gaat het vanaf het begin om maximale helderheid tussen opdrachtgever en projectmanager. Je moet elkaar willen en kunnen begrijpen. Dat betekent voortdurend checken of dat inderdaad het geval is. Communiceren dus. En als projectmanager alléén de verantwoordelijkheid voor een project nemen op het moment dat de opdrachtgever precies weet wat hij of zij wil. Nooit aan de slag gaan op basis van aannames. ‘Assumption is the mother of all fuck-ups!’, aldus een beroemde quote uit de film ‘Under Siege 2’. Overigens definiëren cynici (of realisten?) communiceren ook wel als ‘zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten’.
Het probleem scherp stellen en het doel formuleren is altijd de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever. Dus de directie of de lijnmanager wiens organisatie of afdeling baat zal hebben bij de oplossing. Een projectmanager kan nooit verantwoordelijk zijn voor het doel, omdat hij of zij alleen verantwoordelijk is voor het regisseren van het project dat leidt tot het realiseren van een overeengekomen projectresultaat dat beantwoordt aan het vastgestelde doel. Ken je rol en je competenties! Laat je als projectmanager nooit verleiden om op eigen houtje het projectdoel te formuleren. Je kunt de opdrachtgever hier wel bij helpen, maar dan heb je per definitie een andere taak, namelijk die van consultant die breder kijkt dan een mogelijk op te starten project. Je moet dan een visie hebben op de strategie van de organisatie waar je mogelijk een project gaat leiden. Deze rol vereist andere competenties dan die van projectmanager. Heb je die competenties zelf niet, dan kan de conclusie zijn dat eerst een meer gespecialiseerde consultant de opdrachtgever moet helpen het doel te formuleren. Wees daar open over, allereerst tegenover jezelf en vervolgens natuurlijk tegenover je opdrachtgever. Je hebt nu eenmaal ‘starters’, die bij de doelbepaling in het begin zelfs ruzie durven maken als dat nodig is, en ‘kilometermakers’ / ‘regisseurs’, die mensen mee weten te krijgen in de uitvoering.
Oriënteren | 13
Bespreek open en eerlijk met je opdrachtgever als je uit je rol van projectmanager moet stappen en de rol van consultant moet aannemen om het projectdoel mee te helpen formuleren.
TIP
Koppel terug en leg vast Feit is dat een Opdracht in de praktijk vaak enigszins vaag geformuleerd is. De taak van de projectmanager is om deze aan te scherpen en te vertalen in een Projectvoorstel. Hierbij is het zaak dat opdrachtgever en projectmanager precies weten wat ze in deze fase van elkaar mogen verwachten. Concreet houdt dit in dat je aan de opdrachtgever terugkoppelt hoe jij als projectmanager de Opdracht opvat, in wat voor vorm dan ook: ‘begrijp ik jou goed dat jij van mij vraagt om…?’ Laat de opdrachtgever je expliciet het recht geven om dit binnen de overeengekomen kaders aan te pakken. Leg hierbij vast hoeveel tijd en eventueel hoeveel geld je aan deze eerste fase kunt besteden, met wie je kunt praten en tot welke informatiebronnen je toegang krijgt. Je wilt elkaar immers begrijpen!
Wat spreken we af naar aanleiding van de Opdracht? • De te besteden tijd. • Ontmoetingsfrequentie met de opdrachtgever. • Bevoegdheid om met mensen in de organisatie te praten. • Autorisatie voor toegang tot relevante informatiebronnen. • Het eindresultaat van deze fase: een Projectvoorstel. • Als de opdrachtgever vanwege de omvang of complexiteit niet alleen wil opereren, is er een stuurgroep nodig. De stuurgroep moet een mening vormen over het voorstel en het uiteindelijk goedkeuren.
De vorm waarin je terugkoppelt, hangt af van de cultuur van de organisatie. Soms moet het formeel in een notitie, soms is een bevestiging via een mailtje voldoende. Het is raadzaam om de opdrachtgever de terugkoppeling te laten bevestigen, zodat er maximale duidelijkheid over bestaat dat jullie elkaar hebben begrepen. Het best is om de opdracht-met-terugkoppeling op een of andere manier vast te leggen. Niet vanuit een angstige houding om jezelf in te dekken, maar vanuit heldere zakelijkheid voor jezelf en voor je opdrachtgever.
i
14 | Oriënteren
TIP
4
Spreek meteen de rapportagefrequentie af! Maak op dit moment al een afspraak over de frequentie waarop je met de opdrachtgever spreekt. Bijvoorbeeld tweemaal per week. Zorg dat je opdrachtgever zich hier expliciet aan committeert. Denk heel goed na over wat je moet doen als hij/zij dat niet kan of wil, want dan kun je niet rekenen op commitment. Ook zal de communicatie tijdens latere projectfasen waarschijnlijk moeizaam verlopen. Stoppen is een optie, maar natuurlijk pas nadat je jouw probleem helder op tafel hebt gelegd. Dit geldt met name als het belangrijk is om iemand van het hogere management mee te krijgen, die optreedt als ‘boegbeeld’ en motivator. Deze persoon moet dan ook echt regelmatig beschikbaar zijn en zich niet achter een drukke agenda verschuilen. Hij/zij had van te voren moeten weten dat zoiets tijd kost en vooral dat zijn/haar bijdrage cruciaal is om het project te laten slagen.
Informatie verzamelen en trechteren
De Opdracht is geformuleerd, opdrachtgever en projectmanager hebben zich ervan verzekerd dat ze dit op dezelfde manier interpreteren. Dus kun je als projectmanager – maar misschien eerst in de rol van consultant – aan het werk met de zoektocht naar: • het achterliggende probleem; • het projectresultaat dat dit probleem op de beste manier oplost, en: • de globale aanpak om dit resultaat te bereiken. voorbeeld
Onnodige rapportage In een organisatie met een tamelijk traditionele cultuur waren in de loop der jaren allerlei gewoontes ingesleten. Zo was het de gewoonte om elke maand over een heleboel zaken te rapporteren. Een projectmanager die de opdracht had gekregen daarin een efficiencyslag door te voeren ging de afdelingen rond om medewerkers te vragen waarom ze bepaalde rapportages maakten. Niet zelden luidde het antwoord: ‘Omdat mijn baas erom vraagt’. Vervolgens vroeg hij aan de leidinggevende: ‘Waarom wil je deze rapportage?’ Antwoord: ‘Ik krijg ‘m gewoon iedere week’. De rapportage bleek helemaal niet nodig te zijn! Resultaat van dit simpele rondje was dat het aantal rapportages werd teruggebracht van 40 naar 4!
Dóórvragen Dit is een kwestie van zo veel mogelijk informatie verzamelen. Doel ervan is dat je een steeds scherper beeld krijgt van het probleem en de manier waarop je dit kunt oplossen. Begin hierbij breed om vervolgens gaandeweg steeds meer in te zoomen of te trechteren. Kijk hierbij ook naar
Oriënteren | 15
de organisatorische context waarin je gaat werken. Praat met mensen die betrokken zijn bij het probleem, ook op de werkvloer, bekijk relevante bronnen. Vraag dóór, om te beginnen bij de opdrachtgever naar het doel en het probleem dat hij of zij wil oplossen.
TIP Gebruik LSD: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen! Goed luisteren naar mensen om te achterhalen hoe iets echt zit, lijkt zo makkelijk. Maar het is een kunst die enige oefening vergt. Het gaat erom mensen hun verhaal te laten doen en te checken of je echt hebt begrepen wat ze bedoelen. In dit soort situaties moet je nooit denken dat je aan een half woord genoeg hebt en de rest zelf wel kunt invullen. Met consequent LSD kom je verder. Luisteren: bij het vragen stellen dien je in je hele houding uit te stralen dat je geïnteresseerd bent. Dus mensen aankijken, actief en rechtop zitten (in plaats van ongeïnteresseerd achterover hangen), eventueel af en toe iets aantekenen. Samenvatten: in je eigen woorden herhalen wat je net hebt gehoord: ‘dus als ik goed begrijp, bedoel je …’. Mensen kunnen je dan eventueel corrigeren en jij krijgt de gelegenheid voor … Doorvragen: als je het dan nog niet goed of volledig begrijpt of als er vragen blijven hangen.
Kritische vragen moeten mogen Durf direct al in het begin kritische zakelijke vragen te stellen. Dat is alleen maar goed voor de kwaliteit van het latere project. En als je opdrachtgever die kritische vragen niet accepteert, jammer dan! Misschien is het dan toch geen project voor jou. Jij wordt verantwoordelijk voor de projectaanpak en het resultaat. Als je hier al geen medewerking en opening van zaken krijgt, hoe zal het dan later gaan als het spannend wordt en je op actieve steun moet kunnen rekenen? Een zinnige eerste vraag van een projectmanager aan de opdrachtgever zou kunnen zijn: ‘Waarom wil je er eigenlijk een project van maken?’ De belangrijkste reden om een opdracht in projectvorm te doen is immers dat de realisatie zo veel bijzondere aandacht, geld en tijd vergt dat die de dagelijkse gang van zaken binnen de bestaande organisatie teveel zou verstoren. De beslissing waar die grens ligt, is natuurlijk aan de opdrachtgever, maar het is goed dat deze hier kritisch over nadenkt.
i
Vragen om mee te beginnen: 1 Wat houdt de opdracht precies in? 2 Waarom wil je er eigenlijk een project van maken? 3 Waarom is de opdracht van belang? 4 Wat gebeurt er als je niets doet? 5 Wat is er af als ik klaar ben met de opdracht? 6 Wat kan het slagen van de opdracht in de weg staan?
16 | Oriënteren
Het echte probleem boven water Er zijn verschillende manieren om het echte probleem – de vraag achter de vraag van je opdrachtgever – boven water te krijgen. Een heel effectieve manier om tot de kern van een probleem door te dringen is ‘vijf keer waarom vragen’. voorbeeld
Vijf keer waarom je auto niet start Vijf keer waarom vragen lijkt op het eerste gezicht irritant, maar het werkt wel. En het kan ook een leuk spel zijn om de echte oorzaak van een probleem op te sporen en voorgoed uit de weg te helpen. Want dat is waar het natuurlijk om draait. Een simpel voorbeeld maakt duidelijk hoe het werkt: Probleem: je auto start niet. Waarom start ’ie niet? – De accu is leeg. Waarom is de accu leeg? – De dynamo doet het niet. Waarom doet de dynamo het niet? – De v-snaar is gebroken. Waarom is de v-snaar gebroken? – Hij had allang vervangen moeten worden, maar dat is niet gebeurd. Waarom is dat niet gebeurd? – Omdat je je niet aan het onderhoudsschema hebt gehouden. Dit is de feitelijke oorzaak (‘root cause’). Oplossing: vanaf nu je auto volgens het opgegeven schema van servicebeurten onderhouden.
Het resultaat van deze zoektocht is dat je zelf een helder beeld en een goed gevoel krijgt over het werkelijk op te lossen probleem. Tegelijk krijg je ook inzicht in ‘hoe de hazen lopen’ in de organisatie en hoe haalbaar een bepaalde aanpak zal zijn. Is bijvoorbeeld de cultuur van de organisatie behoudend, of gaan mensen juist makkelijk mee in veranderingen? Is de organisatie sterk hiërarchisch, of hebben medewerkers ruime eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Wie krijg je gemakkelijk mee in de zin dat ze de veranderingen zullen verwelkomen, en bij wie is extra inspanning of zelfs verleiding nodig omdat de veranderingen bedreigend zijn? Dat klinkt allemaal niet zo rationeel, maar zo werken organisaties nu eenmaal. Een van de meest cruciale competenties van een projectmanager is dan ook wat we organisatiesensitiviteit kunnen noemen.
En nu de diepte in Als je dit allemaal weet, heb je een aardig startbeeld van wat je in een eventueel project te wachten staat (we hebben het over ’eventueel’ want formeel is er nog helemaal geen project
Oriënteren | 17
begonnen, je bent je als beoogd projectmanager alleen nog maar aan het voorbereiden). Op basis hiervan kun je verder de diepte in en de ‘projectomgeving’ gaan verkennen. Hieronder vind je een aanpak die je hierbij zou kunnen volgen. • Wat voor iemand is je opdrachtgever? Als projectmanager is het handig om te weten wat voor iemand je opdrachtgever eigenlijk is. Dit geldt helemaal voor een externe projectmanager, die op basis van een contract aan de slag gaat en voor zijn of haar inkomen afhankelijk is van het al of niet doorgaan van het project. Dit zou de objectiviteit in de weg kunnen staan die nodig is om tot het beste projectresultaat te komen. De relatie met een opdrachtgever wordt heel intensief en dat vraagt om wederzijds vertrouwen. Op allerlei manieren kun je informatie over je opdrachtgever achterhalen. Bijvoorbeeld praten met mensen in de omgeving. Maar denk ook aan LinkedIn. Hier vind je vaak informatie over eerdere banen en ervaring, achtergronden en soms ook nevenfuncties en hobby’s van je opdrachtgever. Dat helpt allemaal om hem of haar beter te begrijpen en het beter te laten klikken.
TIP Probeer je een beeld te vormen van je opdrachtgever en andere sleutelfiguren. Kijk hiervoor ook eens op LinkedIn! Let op: Bedenk dat je eigen cv ook op LinkedIn staat. Zorg er dus voor dat deze zorgvuldig en integer is geformuleerd.
voorbeeld
Aap uit de mouw Een landelijke organisatie met regionale afdelingen heeft voor alle regio’s een centraal informatiesysteem ontwikkeld. Voor hun performance zijn de regio’s afhankelijk van informatie uit dit systeem. Dus worden in alle regio’s projecten opgezet voor de invoering ervan. Maar sommige regio’s maken zich zorgen, omdat ze merken dat het centrale systeem niet deugt. Er ontbreken belangrijke functionaliteiten en het systeem draait niet stabiel. De landelijke projectorganisatie zet de regio’s echter zwaar onder druk en dwingt ze om akkoord te gaan met de implementatie en de hoge maandelijkse kosten. Een regionale projectmanager wordt achterdochtig: wat is het belang van de landelijke projectgroep, die toch ook moet zien dat er fouten in het systeem zitten? Hij kreeg de inval om eens op LinkedIn te kijken naar de achtergrond van de medewerkers van het landelijke project en daar ontdekte hij dat het gros van hen werkte voor de leverancier van het systeem. Zouden ze dus misschien een belang hebben bij de snelle invoering?
18 | Oriënteren
• Wat is er hier aan de hand? Het is belangrijk om aan zo veel mogelijk betrokkenen te vragen wat zij als het eigenlijke probleem zien, waar zij behoefte aan hebben en wat er af moet zijn als het project af is. Dit geldt zeker voor degenen die direct met het bereikte resultaat moeten werken, dus de werkvloer. Van het echte probleem kun je een helder(der) beeld krijgen door er vanuit verschillende invalshoeken naar te vragen. Mensen op de werkvloer die er dagelijks mee te maken hebben, kunnen je vaak haarfijn uitleggen wat hun probleem is en wat dat voor de dagelijkse operationele gang van zaken betekent. Vaak doen ze dat in heel praktische, soms ook emotionele uitspraken. Uitdaging aan jou als projectmanager is dan natuurlijk om die in organisatie- en procestermen te vertalen. Andere informatie krijg je weer van interne of externe ‘klanten’, die je alles over de kwaliteit en de manier van aanleveren kunnen vertellen. Hetzelfde geldt voor in- en/of externe toeleveranciers. Afhankelijk van de organisatie en het probleem kun je je informantenkring naar behoefte uitbreiden.
TIP Manage de verwachtingen! Op het moment dat je in een organisatie gaat rondvragen, gaat iedereen zich natuurlijk afvragen wat er gaat gebeuren. Oh, er zal wel een project komen. En wat betekent dat voor mijn positie, werk, werkplek, noem maar op. Wees daarom vanaf het allereerste begin zeer helder over je opdracht (uitzoeken wat het probleem is, nog geen oplossing bedenken!) en herhaal dat voortdurend. En zorg dat je de opdrachtgever ook helderheid verschaft. Laat die, voordat je aan de slag gaat, de medewerkers informeren over wat je komt doen.
• Wat is je speelruimte? Probeer er ook achter te komen hoe hoog de urgentie is en wat dat eventueel betekent voor de projectaanpak. Bij een project gaat het altijd om het optimaal beheersen van de drie aspecten geld, tijd en kwaliteit. Deze hebben een onderlinge correlatie. Een project kan zo veel haast hebben, dat het meer mag kosten om op tijd klaar te zijn. Maar soms is kwaliteit zo belangrijk dat het wel iets langer mag duren om tot een perfect resultaat te komen. Natuurlijk zal een opdrachtgever nooit carte blanche geven, maar als projectmanager moet je willen weten wat het primaire belang is en hoe groot je speelruimte is. • Hoe vaak is het al geprobeerd? Probeer te achterhalen of er eerdere pogingen zijn gedaan om dit project, of een soortgelijk project, uit te voeren. Ga daarbij na hoe dat is aangepakt en waarom het is geslaagd, of waarop het juist is stukgelopen of een stille dood gestorven. Vraag dit niet alleen na bij de opdrachtgever, maar vooral ook bij andere betrokkenen. Hieruit komt naar voren of het realiseren van het project veranderkundig ingewikkeld zal zijn en daarmee hoe groot de slaagkans is.
Oriënteren | 19
• Wat doen we wel en wat doen we niet? Als projectmanager wil je weten wat de reikwijdte van het project zal zijn. De reikwijdte omvat het werk binnen een project en de terreinen waarop je dat werk gaat uitvoeren. Bijvoorbeeld het geografische gebied, vestigingen of afdelingen. Het trekken van die grens is belangrijk, omdat je die verderop in het project voortdurend moet bewaken. Projecten lopen vaak uit omdat de grens onbedoeld, of ongewild wordt overschreden, zonder dat dit duidelijk in de planning wordt verwerkt. Natuurlijk kan die grens opschuiven of zelfs inkrimpen, maar dat vereist dan wel een wijziging op het Projectplan. Daarop zul je als projectmanager worden beoordeeld en daarvoor zul je ook worden betaald! Je hebt er dus alle belang bij dat je opdrachtgever en jijzelf vanaf het begin – dus vóór de start van de daadwerkelijke uitwerking – uitgaan van dezelfde reikwijdte van het project. Discussies hierover moet je in de eerste fase van het project voeren.
TIP Als je twijfelt over de helderheid over de reikwijdte, zet dan de discussie eens op scherp door in een terugkoppeling op papier zaken buiten de reikwijdte te zetten die er wellicht juist wel bijhoren.
• De stakeholders en hun belangen Iedere organisatie heeft een formele hiërarchie, die je met een ‘hark’ kunt uittekenen. Informeel zullen de machtsverhoudingen echter vaak anders, of genuanceerder liggen. En dat is waar je als projectmanager in de praktijk mee te maken krijgt. Een project kan natuurlijk stuklopen door technische oorzaken of doordat bijvoorbeeld de geldkraan van hogerhand wordt dichtgedraaid. Maar er is ook altijd een risico dat een project om politieke redenen fout loopt. Dan hebben bepaalde partijen geen belang bij het resultaat (al zullen ze dat nooit toegeven). Als projectmanager kun je hier wellicht achterkomen via een stakeholdersanalyse. Met een stakeholdersanalyse breng je in kaart wie wat wil en waarom, en wat de stokpaardjes zijn van de verschillende stakeholders. Je maakt een stakeholdersanalyse door het voeren van gesprekken en ook weer door wat zoekwerk op bijvoorbeeld LinkedIn. Voer de analyse uit samen met je opdrachtgever en bespreek samen het resultaat. De opdrachtgever kan immers de risico’s het best inschatten en moet eventuele problemen oplossen. Als projectmanager zul je hiervoor nooit de autoriteit (moeten willen) krijgen.
TIP
Voer de stakeholdersanalyse samen met je opdrachtgever uit.
20 | Oriënteren
voorbeeld
Voorbeeld stakeholdersanalyse: implementeren cliëntregistratiesysteem bij een zorginstelling Stakeholder (Naam of afdeling)
Financieel directeur
Teammanager
Thuiszorg medewerker
i
Functie/plek in de organisatie
Directie
Belang bij succes
Belang bij mislukking
Krijgt met goede registraties de financiering rond
Geen
Middenkader
Krijgt grip op uitvoering
Uitvoerend
Heeft er geen direct belang bij
Als registratie mislukt, kan hij gewoon met z´n oude spreadsheet blijven werken Wil niet te veel administratief werk omdat dit ten koste gaat van de tijd voor de patiënt
Heeft invloed op (vul persoon in) Gehele management
Medewerkers
Toepassing van de registratie
De uitkomsten van de stakeholdersanalyse heb je later weer nodig bij het bepalen van de samenstelling van de projectorganisatie, de besluitvorming en de interne communicatie.
Wat je in deze fase op een rij wilt hebben: 1 Wat is het doel? (bepaalt de opdrachtgever) 2 Wat is er eigenlijk aan de hand? 3 Waar is behoefte aan? 4 Wat moet er af zijn als het project is afgerond? 5 Hoe hoog is de urgentie? 6 Wat is de reikwijdte van het project? 7 Hoe vaak is het al geprobeerd? 8 Wat waren de belangrijkste succes- of juist faalfactoren? 9 Wie hebben belang bij een succesvol projectresultaat? 10 Wie hebben belang bij stoppen of mislukken?
Oriënteren | 21
Steeds op hetzelfde spoor als de opdrachtgever Tijdens het proces van informatie verzamelen is voortdurend terugkoppelen naar de opdrachtgever noodzakelijk om te weten of je nog steeds de goede richting opgaat. Bovendien ziet de opdrachtgever hierdoor dat je concreet bezig bent. Informatie verzamelen in het kader van een project is een iteratief proces van frequent contact tussen opdrachtgever en projectmanager. Voer die gesprekken ‘met de benen op tafel’, zeker in het begin. Dat schept de nodige ruimte voor associatief denken en creativiteit. Het is raadzaam om ook steeds, liefst met een (powerpoint)plaatje, te laten zien wat je bevindingen zijn, of wat je als probleem ziet en welke oplossing je voorstelt. Hierbij schep je voor jezelf de grootst mogelijke zekerheid dat je steeds op hetzelfde spoor zit als je opdrachtgever. Met de nodige organisatiesensitiviteit kun je ervoor zorgen dat de opdrachtgever dit als een noodzakelijk, maar nuttig proces opvat.
TIP Maak zichtbaar wat je doet! Presenteer je bevindingen kort op papier, liefst met een (paar) powerpoint-plaatje(s). Dit biedt twee belangrijke voordelen: je bouwt aan onderling begrip en vertrouwen. En je laat je opdrachtgever concreet zien dat je actief bezig bent.
Opstellen globale business case, beschrijf vooral het waarom Het heeft niet veel zin om al tijdens de oriëntatiefase volledige zekerheid over de kosten van het project te vragen (opdrachtgever) of te willen scheppen (projectmanager). Op basis van aannames kun je al wel allerlei nauwkeurige berekeningen maken, maar die leveren slechts schijnzekerheid op. Zonde van de tijd, dus. Anekdote van een ervaren projectmanager Als een opdrachtgever mij in het begin meteen vraagt wat een project kost en wanneer het klaar is, geef ik soms als antwoord: ‘het kost 1 miljard en het is klaar op de dag dat ik met pensioen ga! Met andere woorden: hopelijk begrijp je dat je een antwoord hierop nu nog niet van mij kunt verwachten.’
i
Eerst het waarom, dan pas een business case Toch wil een opdrachtgever vaak in een vroeg stadium al een soort business case. Terecht, want een goede business case geeft de zakelijke rechtvaardiging van een project: is het resultaat – met het inzicht van nu – de moeite en de investeringen waard? Al vanaf het allereerste begin – dus bij de Opdracht – kun je er met een paar goede vragen een beeld van krijgen. Moet je bijvoorbeeld investeren in dure ICT-uren om uiteindelijk bij een paar mensen een half uur per jaar tijdwinst te boeken?
22 | Oriënteren
Het antwoord op de vraag of een project sowieso zin heeft, is in eerste instantie van belang voor de opdrachtgever. Hem of haar moet het doel helder voor ogen staan. Voor de projectmanager is het antwoord van belang, omdat daaruit is af te leiden wanneer een opdrachtgever tevreden zal zijn met het projectresultaat. Wat staat er in een globale business case? In een globale business case zet je de mogelijke baten, voordelen en kansen af tegen de kosten, nadelen en risico’s. Simpel gezegd: als het meer kost dan het oplevert, doen we het mooi niet. Het verder uitwerken van de business case is de volgende groeistap na de Opdracht en in het verdere vervolg van het project. Het is een belangrijk middel om het project aan te sturen. Gebruik daarom consequent dezelfde termen, zodat de opdrachtgever houvast heeft en het inzicht houdt. Noodzakelijk kwaad? Veel projectmanagers ervaren zo’n globale business case als een ‘noodzakelijk kwaad’, een formeel protocol waar je doorheen moet. Het komt namelijk nogal eens voor dat een opdrachtgever zich intern al heeft gecommitteerd aan een project en het dus sowieso wil laten doorgaan. Die reden staat natuurlijk nooit in de business case. Wel zal een opdrachtgever in dit geval eventuele aannames – bijvoorbeeld mogelijke besparingen – zo gunstig mogelijk willen voorstellen. Hij of zij moet er immers intern ook weer goedkeuring voor vragen, of het project in ieder geval kunnen rechtvaardigen. Daarmee ontstaat het risico dat het een ‘politieke´ business case wordt. Dat heeft grote gevolgen voor de projectmanager, omdat die aan de slag moet met doelen die in de praktijk al bij voorbaat niet realiseerbaar worden geacht. voorbeeld
Doen we het of doen we het niet? Stel, er komt iemand bij je die een bepaald lijstje automatisch wil laten genereren. Hiervoor moet echter de informatie uit twee systemen worden gekoppeld. Op basis van je ervaring met dit soort projecten weet je dat dit grofweg 15.000 euro kost aan mensuren. Dus is de eerste vraag: ‘Waarom wil je dat lijstje hebben?’ Stel dat het antwoord luidt: ‘Dan kan ik de eindejaarsrekening makkelijker opstellen.’ Dan hoort de volgende vraag te zijn: ‘Hoeveel tijd spaar je daarmee uit?’ Als dat dan een uur per jaar blijkt te zijn, is de business case natuurlijk duidelijk: dit project moet niet doorgaan!
Best-case en worst-case scenario Hoe globaal dan ook, na een periode van oriënteren heb je wel een beeld van de bandbreedte waarbinnen je het project zou kunnen realiseren. Een goede manier om dan tot een redelijk betrouwbare (en integere) business case te komen, is door een best-case en worst-case scenario te schetsen. Uitgangspunt is hier om steeds zo open mogelijk te zijn. De ervaring wijst uit dat het
Oriënteren | 23
beter is om al het gedoe over (mogelijke) kosten en risico’s in het begin te hebben, dan op het moment dat het project al in volle gang is.
TIP
Giet de business case in de vorm van een best-case en een worst-case scenario. De bandbreedte die je daarmee krijgt, geeft een goede aanleiding voor een laatste discussie over onzekerheden, risico’s, wensen en randvoorwaarden in deze fase. Dat geeft je de nodige houvast om te komen tot het heldere Projectvoorstel waar deze fase toe moet leiden.
5
Opstellen van het Projectvoorstel
De globale business case is onderdeel van het Projectvoorstel. Met het Projectvoorstel sluit je de fase van het formuleren van het doel en het uitzetten van de kaders af. Ook hier geldt weer: houd het kort. Het gaat om een globaal onderbouwd voorstel aan de opdrachtgever om de oplossing voor zijn probleem in projectvorm aan te pakken; het gaat niet om een uitgewerkt Projectplan.
Wat is een Projectvoorstel? Na de Opdracht en de globale business case is een Projectvoorstel de derde stap in de groei van de projectdocumentatie. Het is een nadere detaillering van wat je tot nu toe aan documentatie hebt uitgewerkt. Het uiteindelijke Projectvoorstel omvat meer dan de business case. In de tabel vind je een leidraad voor de samenstelling van het Projectvoorstel. Achterin het boek is deze tabel overzichtelijk weergegeven over twee pagina’s. Opbouw van Opdracht naar Projectvoorstel
Onderwerp
Aspect Opdracht
Document Projectvoorstel
§1 Probleem en doelstelling Probleem (ist)
Wat is het knelpunt, de kans of de verplichting?
Wat is het eigenlijke probleem? (Breed inventariseren)
Doelstelling (soll)
-
Waar is behoefte aan (wat, wanneer)? Wat is de speelruimte?
Reikwijdte (scope)
-
Wat doe je wel en wat doe je niet?
24 | Oriënteren
§2 Aanpak In welke vorm wil de opdrachtgever terugkoppeling krijgen? Mondeling, Powerpoint, A4tje?
• Welke resultaten levert het project op? • Hoe ziet het Projectplan eruit?
Werkwijze
Welke stappen ga je ondernemen om te komen tot het Projectvoorstel?
• Wat is de beste manier om het projectdoel te realiseren? (Uitbesteding / zelf doen / ...) Wat zijn alternatieven? • Welke stappen ga je ondernemen om te komen tot een Projectplan?
Planning
Wanneer lever je het Projectvoorstel op?
Wanneer lever je het Projectplan op?
Risico´s
Wat zou de realisatie van het Projectvoorstel in de weg kunnen staan (weerstanden, ontwikkelingen, e.d.)?
• Welke projectrisico’s voorzie je? • Welke risico’s zijn relevant voor de realisatie van het Projectplan?
Financiën
Welk budget is beschikbaar voor de realisatie van het Projectvoorstel?
• Welk budget is naar schatting nodig voor de realisatie van het project? • Welk deel is nodig voor de realisatie van het Projectplan?
Projectorganisatie
Wie is de formele opdrachtgever?
Wie zijn de opdrachtgever c.q. stuurgroep en projectmanager en wat zijn hun verantwoordelijkheden? Welke rollen zijn aanvullend nodig om het Projectplan te realiseren?
Communicatie
Is het van belang dat betrokkenen geïnformeerd worden over de stappen die ondernomen worden? Door wie?
Idem
Resultaten
§3 Organisatie
Oriënteren | 25
§4 Verantwoording
Business case
Waarom wil men het probleem aanpakken?
Waarom is het van belang dat dit project wordt gerealiseerd? Weegt dit op tegen de verwachte kosten? (Verdere uitwerking van de globale business case)
Rapportage
Wil de opdrachtgever tussentijds geïnformeerd worden? Op welke momenten en op welke wijze?
Idem
Je doet het voorstel vóórdat het project daadwerkelijk wordt opgestart. Het dient als uitgangspunt voor het Projectplan, dat je in de volgende fase gaat opstellen. Ligt er al een Projectvoorstel? Let dan op! Een bijzondere situatie doet zich voor wanneer je als projectmanager wordt gevraagd, terwijl er al een Projectvoorstel op tafel ligt. Dat komt vaker voor dan je verwacht. Let dan op! Als je op een rijdende trein stapt, heb je maar één kans om de koers naar eigen inzicht te wijzigen en dat is in het begin. Als je te lang wacht, dan is de kans groot dat je niet meer terug kunt, de route is nu eenmaal al ingeslagen. Het proces dat leidt tot het Projectvoorstel heeft ook als doel om een goed beeld te vormen van de projectomgeving. Die mogelijkheid heb je nu niet gehad, dus moet je dit alsnog zo snel mogelijk zien te doen. Maak in dit geval ook altijd je eigen presentatie waarin je het Projectvoorstel in jouw termen herformuleert en laat aansluiten bij jouw beeld van het probleem, het doel en het projectresultaat. Een presentatie van een ander past nooit helemaal bij jouw kennis en ervaring. volgend hoofdstuk
Initiëren van een project Je hebt nu de zegen van de opdrachtgever over het Projectvoorstel en goedkeuring om aan de volgende fase te beginnen. Die fase houdt in het goedgekeurde Projectvoorstel te laten uitgroeien tot het uitgebreide Projectplan. Dat is ook de fase waarin meer mensen in verschillende rollen in het project gaan meedraaien. Vanuit het scherp geformuleerde doel gaan we nauwkeuriger bepalen hoe we dat doel concreet gaan realiseren, welke mensen en middelen nodig zijn, wie wat gaat doen en wie precies waarvoor verantwoordelijk is.
26 | Oriënteren
Case: Buitendienstondersteuning Hoe kunnen we meer doen met evenveel mensen? Binnen de netwerkafdeling van een groot nutsbedrijf voeren zo’n 500 monteurs onderhoudswerkzaamheden uit op locatie aan gas- en elektriciteitsleidingen en aansluitingen. Deze monteurs worden op pad gestuurd door een binnendienst, die centraal de planning regelt en de opdrachten uitzet. Het plannen van de monteurs is een complexe aangelegenheid: het aantal monteurs is groot, de werkzaamheden zijn geografisch verspreid en de impact van de werkzaamheden is lastig in te schatten. Hierdoor heeft de planningsafdeling veel moeite met het optimaal inzetten van de monteurs. Alleen ervaring en persoonlijke inzet is vandaag de dag niet meer voldoende. Daarnaast wil het management het bedrijf weer winstgevend maken in een zwaar concurrerende markt. Op het hoogste niveau wordt afgesproken om hier prioriteit aan toe te kennen en hier budget voor vrij te maken. De opdrachtgever wijst namens de organisatie een kleine groep van eigen mensen, aangevuld met een neutrale expert zonder ‘eigen’ belang, aan in het project om het Projectvoorstel op te stellen. Het voorlopige team gaat al in deze fase in dialoog met de diverse niveaus in de lijnorganisatie en met de Ondernemingsraad om een breed draagvlak voor het toekomstige project op te bouwen. Ook vindt een uitgebreide verkenning plaats. Allereerst op de markt van mogelijk ondersteunende producten (softwarepakketten, toughbooks, systeemintegratoren en dergelijke) en ten tweede op collega-servicebedrijven in binnen- en buitenland die eerder al soortgelijke projecten hebben doorlopen. Goede aanpak, omdat je natuurlijk het wiel niet voor de tweede keer moet willen uitvinden. Zonder deze ingrediënten is het niet mogelijk om een realistisch Projectvoorstel op te stellen. Nadat oorzaak en probleem goed in kaart zijn gebracht, wordt ervoor gekozen om de monteurs direct bij het vooronderzoek te betrekken met een systeem met ‘toughbooks’ (schokbestendige laptops), waarmee zij direct en online met het hoofdkantoor kunnen communiceren. Een ICT-oplossing is niet de kern van de oplossing, maar wordt gezien als een belangrijk instrument. De organisatie wil voorkomen dat alle aandacht uitgaat naar het systeem en minder naar de monteurs zelf.
Oriënteren | 27
Leerpunt: laat gebruikers meebeslissen Een goede beslissing van het management was om niet in oplossingen te denken, maar om in het begin de tijd te nemen om eerst goed naar het probleem te kijken. Doorslaggevende factor bij dit project is dat een groep van honderd monteurs als eerste verschillende types toughbooks mochten testen. Dit leidde niet alleen tot de selectie van het best werkende apparaat, maar verhoogde ook de acceptatiegraad en motivatie van de monteurs.
132 | Index
Index A
F
alarmfases 65
faseplan 76 fasering 75 five times why 16
B balkenplanning 44 benefit tracking 40, 116 beslismomenten 33, 76 best-case scenario 22 bijeenkomsten 93 business base - politiek 40 Business case 39 business case - globaal 21 C capaciteitsbeslag 60 comfortvraag 34 communicatieaanpak - stakeholders 94 communicatie - buitenwereld 97 communicatiecirkel 86 communicatie - digital social networks 97 communicatie - gebruikers 97 communicatie - internet communities 97 communicatie - leidinggevenden 96 communicatiemiddelen 93 communicatie - ondernemingsraad 96 communicatie - opdrachtgever 95 communicatie - organisatie 97 communicatie - schriftelijk 93 communicatiestrategie 87 communicatie - toeleveranciers 97 comunicatie - projectteam 96 corporate communicatie 92
G gadgets 94 Gap-analyse 102 gemba 79 gouden communicatieregels 89 I Implementatieplan 102 implementatie - succesfactoren 103 implementatie - valkuilen 110 implementeren 101 Implementeren -definitie 103 implementeren - soort project 108 implementeren - veranderstrategieën 108 inbreng gebruikers 79 informatie - trechteren 14 informatie verzamelen 14 informeel vooroverleg 96 informele communicatie 92 initiëren 29 K kritieke pad 44 L
decharge 114 doorvragen 15
leerpunten 118 Leren & ontdekken - veranderstrategie 87 lessons learned log 119 LinkedIn 17 LSD 15 luisteren 15
E
M
eindrapportage 115 eindverantwoordelijke lijnmanager 54 elevator pitch 36
management by exception 95 management by walking around 79
D
Index | 133
netwerkplanning 44
projectorganisatie 51 Projectplan 29 Projectplan - doel en nut 32 Projectplan - eisen 38 Projectplan - fasering 40 projectteam 58 projectteam - taakverdeling 78 Projectvoorstel 8, 23 public relations 95
O
Q
ondernemingsraad 96 Opdracht 9 opdrachtgever - rollen 52 opdrachtgever - verantwoordelijkheden 55 Opdracht - valkuilen 11 organisatiesensitiviteit 16 oriënteren 5
quick reference card 96
mandaat 9 Methodisch werken - Projectplan 33 missieposten 61 Moeten - veranderstrategie 87 MoSCoW 45 MS Project 44 N
P plannen 43 politieke business base 40 post project review 116 PRINCE2 6 procesanalyse 37 product breakdown structure 43 product flow diagram 43 programmaboard 119 projectafsluiting 113 projectafsluiting - definitie 113 projectcommunicatie 89 projectcommunicatie - basisregels IX project - definitie 5 Project Initiatie Documentatie 29 projectlogo 93 Project Management Office (PMO) 60 projectmanager 11 projectmanager - competenties 78 projectmanager - verantwoordelijkheden 57 projectmentaliteit 80
R rapportage 95 rapporteren 56, 82 reikwijdte 19 risico 63 risicoanalyse 64, 69 risicobudget 63 risicomanagement 65 risico’s - maatregelen 70 risico’s - soorten 68 risicoworkshop 67 S samenvatten 15 Schreck-model 36 seniorgebruiker 54 seniorleverancier 54 stakeholdersanalyse 19 stakeholders - communicatie 86 stakeholders - implementatie 109 stoplichtrapportage 66 sturen 78 stuurgroep 52 T teambesprekingen 79 timeboxing 45
134 | Index
V vaardigheden - harde 78 vaardigheden - zachte 78 varanderstrategie 87 verankering - managementsystemen 109 verankering - projectresultaten 115 verankeringsmaatregelen 109 verantwoordelijkheden - opdrachtgever 55 verantwoordelijkheden - projectmanager 57 verbaasde kabouter 78 vijf keer waarom vragen 16 voortijdige afsluiting 120 W war room 61 wat - als risicoanalyse 69 weerstand 87 Weten - veranderstrategie 87 wijzigingen 81 Willen - veranderstrategie 87 worst-case scenario 22, 68
