Ingenieurs managen. Erik Staal Harry Ousen. Maj Engineering Publishing

Ingenieurs managen

Erik Staal Harry Ousen

Maj Engineering Publishing

Colofon

Titel:

Ingenieurs managen

Auteurs:

Erik Staal Harry Ousen

Uitgever:

Maj Engineering Publishing

ISBN:

978 90 79182 07 7

Redactie:

Ivonne Hermens, Eindhoven

Omslagontwerp: Carlito’s Design, Amsterdam Vormgeving:

The DocWorkers, Almere (www.thedocworkers.nl)

Cartoons:

W. Rietkerk, Ede (www.wr-cartoons.nl)

©2011 Maj Engineering Publishing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent, by means of written permission by the publisher. The publisher will endeavour to correct any errors in subsequent editions when they are notified.

| V

Woord vooraf Dit boek gaat over het managen van ingenieurs. Is het managen van ingenieurs dan zo bijzonder ten opzichte van het managen van werknemers in het algemeen? Nee hoor, ingenieurs zijn gewoon mensen en door ze de juiste aandacht te geven gaan ze beter presteren, net als iedereen. En ja, toch wel. Technici hebben veel kennis in de diepte, maar vaak minder kennis in de breedte. Ze hebben minder 'gevoel' voor omgevingsfactoren en blinken niet altijd even goed uit in hun sociale, interpersoonlijke vaardigheden. Ingenieurs zijn hoog opgeleide, intelligente mensen. Ze zijn technisch georiënteerd en logische, onafhankelijke denkers die niet houden van te veel controle en vrijheidsbeperking opgelegd door de manager. Een manager die aangesteld is om een technisch project te leiden, zal dat ongetwijfeld met de beste bedoelingen doen. Maar om ingenieurs effectief te kunnen managen, zijn er zaken die je absoluut moeten weten. Om de (beginnend) manager daarbij te helpen, hebben we dit boek geschreven. Het boek beschrijft tal van bekende maar ook minder bekende theorieën en managementmodellen die goed aansluiten bij de belevingswereld van ingenieurs. Deze theorieën en modellen hebben betrekking op de onderwerpen: creativiteit, samenwerken, motiveren en leidinggeven, en leveren tevens een bijdrage aan je persoonlijke ontwikkeling tot manager techniek. Want wat voor elke manager geldt, geldt ook voor een manager techniek: ken jezelf en ontwikkel jezelf. Met die verworven zelfkennis kun je anderen beter begeleiden bij hun ontwikkeling. Dat werken aan jezelf wordt door veel ingenieurs weggewuifd als 'soft', niet belangrijk. Maar wil je als manager echt aan de slag met je team, dan zul je je toch echt moeten verdiepen in de mens die in de ingenieur schuilt. Erik Staal heeft zijn ervaring op het gebied van managen van technici opgedaan bij een multinational, en tal van andere projecten bij verschillende organisaties die hij onder het vaandel Aperia Consult uitvoert. Gedurende die tijd is hij zich steeds meer gaan verdiepen in de motivatie en ontwikkeling van zijn medewerkers. Na het volgen van een post-HBO opleiding tot coach heeft hij zich gespecialiseerd in het coachen en trainen van technici. Veel van zijn ervaringen is in dit boek verwerkt. Samen met Harry Ousen, bèta, schrijver en uitgever van technieken managementboeken, heeft hij vorm en inhoud gegeven aan dit boek over de o zo belangrijke ontwikkeling van 'soft skills' voor techniekmanagers. Ik wens de lezer veel lees- en leerplezier toe. Erik Staal, Amersfoort, maart 2011 Onze motivatie om dit boek te schrijven was om ingenieurs die (willen) gaan managen te helpen door ze inzicht te bieden in de aspecten van de zachte kant van management. Mensen managen dus. Voor veel managers, die ingenieur zijn, is dit moeilijk, omdat ze daarvoor niet over de juiste competenties beschikken. Met competenties bedoelen we kennis en vaardigheden, maar vooral ook persoonseigenschappen die noodzakelijk zijn in de beroepscontext. Er

VI | Woord vooraf

komt veel kijken bij het ‘zachte’ mangement en om een goed manager te zijn. Heel veel. En veel ingenieurs worstelen dan ook enorm met hun managementfunctie. Het volgende citaat, waarvan de strekking door veel managende ingenieurs (stilletjes) beaamd zal worden, zegt eigenlijk alles.

Engineers are trained to be these very methodical, mathematical, technical types of people, and we get promoted for that by being successful at that. Then managers need to promote them again, and the common thing is to make them a manager, which is a completely different skill set. It's the people side. It's the messy side. So there's a lot of really good engineers out there that are promoted into being management that are really totally unqualified to do the job. (M. Lopp (2007). In: Managing engineers: People are messy. www.computerworld.com)

Ik dank Erik voor zijn enthousiasme, geduld en het vele werk dat hij heeft gedaan om dit project te vervolmaken. We hebben langdurige discussies gehad en kopij over en weer ontwikkeld om juist die inhoud te presenteren, en een manier waarop, die ingenieurs (hopelijk) aanspreekt, inspireert en aanzet tot het lezen van dit boek. Zonder inbreng van zijn kennis en ervaring was dit unieke boek er nooit gekomen. Harry Ousen, Geldermalsen, maart 2011

| VII

Dankwoord Graag willen we een woord van dank uitspreken aan onze reviewers. Als eerste danken we Marcel Kooijman (docent, coördinator Materiaaltechnologie en coördinator Medische Techniek, Saxion Hogeschool, Academie Life Science, Engineering & Design). Marcel was de eerste die ons (nog niet voltooide) manuscript onder ogen kreeg. Zijn opmerkingen en advies hebben ons goede richting gegeven aan de verdere ontwikkeling van dit boek. Ook danken we Astrid van Tilborgh. Vanuit haar ervaring die zij opdeed als manager in de zorgsector, haar ervaring als hogeschooldocent (Saxion Hogeschool, Academie Bedrijfskunde en Ondernemen) en huidige functie als manager Kennistransfer (van deze zelfde hogeschool) heeft ze input en ideeën aangeleverd die zeer waardevol waren. Onze dank gaat ook uit naar Mark Tammer (docent Technische Bedrijfskunde en minorcoördinator Asset Integrity Management van de Hogeschool Utrecht). Zijn kritische opmerkingen en waardevolle aanvullingen hebben eraan bijgedragen dat dit boek een nog betere aanvulling vormt op de bestaande literatuur.

| IX

Inleiding ‘Ingenieurs managen is een kunst’, om in de woorden van Tom Dennis (2003) te spreken. En als je die kunst niet beheerst, gaat het niet lukken. Managers zonder technische achtergrond die denken dat engineering management in feite ‘gewoon’ management is, toegepast op het managen van technische projecten vergissen zich. En ingenieurs die denken dat engineering management een verlengde is van hun eigen expertise, dat met enkele managementtrainingen wel te leren is, vergissen zich ook. Behalve voor ingenieurs biedt dit boek ook bruikbare informatie voor niet-technici die ingenieurs gaan managen. Zij leren de wereld van de engineering (beter) kennen en de mens in de ingenieur. Welke professionele behoeftes heeft hij en waarin vindt hij zijn motivatie? De ingenieur, en dus ook de ingenieur die managet, kent het antwoord op deze vragen. De ingenieur weet wat technisch werk inhoudt en kent het plezier en de problemen die daarmee gepaard gaan. Maar techniekkennis is één ding. Anders is het managen van een ingenieursteam zodanig dat teamleden effectief samenwerken, dat zij gemotiveerd zijn en om een klimaat te creëren dat hun creativiteit bevordert. De engineering manager moet mensen kunnen managen, en dat betekent het beheersen van ‘zachte vaardigheden’. Voor veel ingenieurs is dit onbekend terrein. Dit boek behandelt alle onderwerpen die van belang zijn voor het managen van ingenieurs en technische projecten. Maar eerst bespreken we in hoofdstuk 1 (Ingenieurs managen) wat de functie van projectmanager techniek inhoudt en over welke kwalificaties hij moet beschikken om een effectief projectmanager te kunnen zijn. Hoe succesvol een manager kan zijn, hangt mede af van het soort project dat hij moet leiden. Daarom classificeren we diverse soorten productontwikkelingsprojecten naar technologische onzekerheid, projectomvang en –complexiteit. Verschillende typen productontwikkelingsprojecten vragen om verschillende projectmanagementstijlen. Aan de hand van de diverse projecttypen bespreken we de meest effectieve managementbenaderingen/leiderschapsstijlen. Hoofdstuk 2 (Creativeren) behandelt het managen van creativiteit in relatie tot innovatieve projecten. Innovatieve projecten managen is voor een belangrijk deel creativiteit managen. Dus mensen, want in de hoofden van mensen zitten de ideeën. Organisaties realiseren zich niet, of onvoldoende, wat het belang is van de rol van de projectmanager bij het managen van creativiteit. Ze zien niet in, of weten dat niet, dat de managementstijl en de persoonskenmerken van de manager heel belangrijk zijn om effectief sturing te geven aan creatieve processen en het managen van innovatieve projecten. In dit hoofdstuk gaan we op zoek naar de manager die de juiste kwaliteiten in huis heeft die hem geschikt maken voor deze taak. In hoofdstuk 3 (Samenwerken) staat het werken in teams centraal. Je leert wat de invloed is van iemands persoonlijkheid en gedrag op de teamprestaties en hoe de ideale teamsamenstelling eruitziet. Ook worden diverse teamontwikkelingsprocessen en -modellen besproken. Deze processen en modellen geven je inzicht in de interacties tussen teamleden (gedrag roept

X | Inleiding

gedrag op) en hoe teams naar taakvolwassenheid kunnen groeien, om uiteindelijk een effectief team te gaan vormen. Processen waarmee de teameffectiviteit te verbeteren is, komen aan de orde. En verder is er aandacht voor het aspect ‘vertrouwen’ en het werken in en met virtuele teams. In hoofdstuk 4 (Motiveren) staat het motiveren van ingenieurs centraal. De motivatie van ingenieurs hangt nauw samen met hun professionele behoeften. In dit hoofdstuk bespreken we die professionele behoeften en leggen we die naast enkele motivatietheorieën en -modellen. Dat levert bruikbare informatie op voor het motiveren van de ingenieurs in je team. In de huidige organisaties is een goede projectmanager een manager die meedenkt en zijn mensen coacht. Goed leiderschap gaat over het kunnen motiveren van werknemers, communiceren, besluitvaardig en ondernemend zijn en goed kunnen luisteren. Een goede leider moet ook bronnen weten te vinden om invloed uit te oefenen op het gedrag van medewerkers. Goed leiderschap gaat dus over het positief beïnvloeden van de ondernemendheid van werknemers. Dit komt in hoofdstuk 5 (Leidinggeven) aan de orde. Hier worden managementstijlen en elementen uit de leiderschapsmodellen besproken die geschikt zijn om ingenieurs te managen. Communicatie is een van de belangrijkste middelen die je als manager ter beschikking hebt om je team te sturen en te leiden. In dit hoofdstuk besteden we daarom ook aandacht aan communicatie die erop gericht is het gedrag en de houding van medewerkers bij te sturen. Als je dit boek helemaal hebt doorgenomen, weet je wat het beroep techniekmanager inhoudt. Je weet welke vaardigheden belangrijk zijn en over welke competenties je moet beschikken om ingenieurs te managen en leiding te geven aan technische projecten. Ook zul je jezelf en anderen beter begrijpen, en zie je ook beter in waarom managers doen wat ze (moeten) doen. Waarom spreekt een manager iemand of het team waarin je zit op bepaalde zaken aan? Welke stijl gebruikt hij daarbij? Om wat te bereiken? Wat is dit voor een soort manager? Je leert de managementtaal begrijpen en te spreken. Kortom, dit boek geeft je tevens een kijkje in de ‘managementkeuken’, en is daarom ook interessant om te lezen als je helemaal geen managementambitie hebt. In het afsluitende hoofdstuk 6 (Ken jezelf ) is er ruimte om jezelf te testen. Ook vind je in dit hoofdstuk aanvullende achtergrondinformatie bij sommige onderwerpen. Door de opdrachten en testen te doen krijg je inzicht in de sterke en zwakke kanten van je eigen kunnen. Dat inzicht is belangrijk voor je persoonlijke ontwikkeling. Door zelfkennis word je een betere en effectievere manager. Sta er voor open en als je ervoor kiest om de testen te doen, doe dat dan op een oprechte manier. In de tekst is met de onderstaande indicator aangegeven wanneer je een test of opdracht kunt doen.

Inleiding | XI

Voor diegenen die zich verder willen verdiepen in een bepaald onderwerp is achter in dit boek een uitgebreide literatuurlijst opgenomen. Tot slot willen we opmerken dat overal waar gesproken wordt over ‘hij’ en ‘zijn’ (bij persoonsverwijzingen) er natuurlijk ook ‘zij’ en ‘haar’ gelezen kan worden.

| XIII

Inhoudsopgave Woord vooraf Dankwoord Inleiding

V VII IX

1. Ingenieurs managen 1.1. De ingenieur en de manager 1.1.1. Alfa, bèta en gamma 1.1.2. Verschil tussen wetenschappelijke en managementdenkstijl 1.1.3. Ingenieurs in management 1.2. Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? 1.2.1. Voor- en nadelen van een technische achtergrond 1.2.2. De T-shaped ingenieur 1.2.3. Managementontwikkeling voor ingenieurs 1.3. Engineering management 1.3.1. Wat is engineering management? 1.3.2. Wat doet een engineering manager? 1.3.3. Projectmanager techniek 1.4. Typen projecten en managementstijlen 1.4.1. Classificatie van engineeringprojecten 1.4.2. Vier typen managementstijlen 1.4.3. Projecttypen en managementstijl 1.4.4. De juiste manager voor een project 1.5. Sociale innovatie in managementstijlen 1.6. Jij als manager

1 2 2 3 4 7 7 8 9 10 10 10 11 13 13 20 21 24 26 29

2. Creativeren 2.1. Het dilemma creativiteit en management 2.2. Engineering en creativiteit 2.2.1. Creativiteit in relatie tot engineering 2.2.2. Probleemoplossend denken 2.2.3. Profiel van de creatieve ingenieur 2.2.4. Is technisch denken creatief? 2.2.5. Creativiteitstheorie van Cszikszentmihalyi 2.3. Individuele creativiteit 2.3.1. Psychosynthese van Assagioli: persoonlijkheid en creativiteit 2.3.2. Kenmerken van innovatieve medewerkers 2.3.3. Creativiteitstheorie van Sternberg 2.3.4. Persoonskenmerken en creatieve kwaliteiten 2.3.5. Creativiteitstheorie van Amabile

33 34 36 36 39 39 40 43 44 44 46 46 48 48

XIV | Inhoudsopgave

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

2.8.

2.3.6. T-shaped mind 2.3.7. Adaptors en innovators Creativiteit als proces 2.4.1. Deelprocessen in het creativiteitsproces 2.4.2. Aandachtspunten bij het managen van creativiteit 2.4.3. Is creativiteit te managen? 2.4.4. Multidisciplinaire teams 2.4.5. Managen van het creativiteitsproces Managen van creativiteit: managementstijl van de projectmanager 2.5.1. Invloed managementstijl op het creatieve proces 2.5.2. Autonomie en leiderschap Managen van creativiteit: persoonskenmerken van de manager 2.6.1. Persoonskenmerken en het managen van NPD-projecten 2.6.2. Competenties voor creativiteitbevorderend management Creativiteit en organisatiecultuur 2.7.1. Innovatiebelemmerende factoren 2.7.2. Innovatiestimulerende factoren 2.7.3. Organisatiecultuur en individuele creativiteit 2.7.4. Competing Values Framework van Quinn 2.7.5. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Nabeschouwing

3. Samenwerken 3.1. Inleiding 3.2. Engineering teams 3.3. Persoonlijkheid en teamprestatie 3.3.1. DISC 3.3.2. De Big Five: de vijf hoofdingrediënten van persoonlijkheid 3.3.3. Myers-Briggs Type Indicator 3.4. Teamontwikkelingsprocessen en -modellen 3.4.1. Tuckman Stages 3.4.2. De piramide van aandacht 3.4.3. Teamontwikkeling en het psychologisch veranderingsmodel 3.4.4. Trust Level Theory 3.4.5. Group Development Matrix 3.5. Wat is de goede teamsamenstelling? 3.6. Interactie tussen teamleden 3.7. Teamdynamica 3.8. Verbetering van de teameffectiviteit 3.8.1. Gedeeld mentaal model 3.8.2. Teamwiel van Vroemen

49 50 53 53 56 58 58 59 69 70 73 75 75 78 81 82 83 85 88 91 95 101 103 104 106 107 109 113 115 116 119 120 123 126 130 134 138 143 143 146

Inhoudsopgave | XV

3.8.3. Valkuilen voor teamprestaties 3.9. Virtual teamwork 3.10. Nabeschouwing

147 152 155

4. Motiveren 4.1. Inleiding 4.1.1. Ingenieurs motiveren 4.1.2. Professionele behoeften 4.2. Motivatie 4.2.1. Arbeidsmotivatie 4.2.2. Intrinsieke en extrinsieke motivatie 4.2.3. De vier dimensies van De Moor 4.3. Theorieën over motivatie op basis van de inhoud 4.3.1. De behoeftehiërarchie van Maslow 4.3.2. Acquired Needs Theory 4.3.3. Motivatie-Hygiënetheorie 4.3.4. De ERG-theorie 4.4. Theorieën over motivatie op basis van een proces 4.4.1. De verwachtingstheorie 4.4.2. Equity theory 4.4.3. Rubiconmodel of Action phases 4.4.4. Theory of behavior modification 4.4.5. Theory of goal setting 4.4.6. High Performance Cycle 4.5. Professioneel uitdagen, intrinsiek motiveren 4.5.1. Innovation time off 4.5.2. Effect van uitgesproken verwachtingen op het gedrag 4.5.3. Taakkenmerkenmodel 4.6. Motivatie en taalgebruik 4.7. Demotivatie: organisatorische en managementfactoren 4.8. Nabeschouwing

161 162 162 164 165 166 167 171 172 172 174 176 179 180 180 184 185 187 188 190 192 192 193 196 199 201 202

5. Leidinggeven 5.1. Leiderschap: beïnvloeding en machtsuitoefening 5.1.1. Leider of manager? 5.1.2. Invloed 5.1.3. Macht 5.1.4. Zeven eigenschappen van effectief leiderschap 5.2. Leiderschapsmodellen en managementstijlen 5.2.1. Formeel en informeel leiderschap 5.2.2. De contingentietheorie van leiderschap 5.2.3. Leiderschapsgedragscontinuüm 5.2.4. Action-centred leadership

207 209 209 212 213 215 217 218 219 220 222

XVI | Inhoudsopgave

5.3.

5.4.

5.5.

5.6.

5.7. 5.8.

5.9.

5.2.5. Hi/Low-matrix 5.2.6. Situationeel leiderschap 5.2.7. Full Range Leadership Theory 5.2.8. Authentiek leiderschap 5.2.9. Dienend leiderschap Conflicten 5.3.1. Conflict, conflictfasen en conflictsoorten 5.3.2. Conflicten in engineering teams 5.3.3. Attitude en gedrag 5.3.4. Theorie van gepland gedrag 5.3.5. Is attitude te veranderen en kan die nieuwe attitude richting geven aan gewenst gedrag? 5.3.6. Conflictvoorkeursstijlen Verander(end) management 5.4.1. Veranderen als proces 5.4.2. Change Management Iceberg 5.4.3. Omgaan met weerstand 5.4.4. Leiderschapsrollen bij veranderingen 5.4.5. Kleurendenken 5.4.6. Leiderschap en de nieuwe generatie Gespreksmodellen 5.5.1. Houdingsaspecten 5.5.2. Communiceren 5.5.3. LSD 5.5.4. Het I GROW-model 5.5.5. STARR en SMART 5.5.6. Feedback De manager als coach 5.6.1. Zelfreflectie 5.6.2. Kernkwaliteiten Het Joharivenster Leidinggeven aan virtuele teams 5.8.1. Aandachtspunten bij virtueel leiderschap 5.8.2. Gedeeld leiderschap Nabeschouwing

6. Ken jezelf Literatuur Index

224 226 229 230 231 233 235 238 239 242 245 249 250 251 255 257 260 262 265 267 268 268 271 273 275 275 279 279 281 284 289 289 290 291 297 359 369

1.

Ingenieurs managen

It is not what engineers do, but how they think about the world that makes them different. Mark J. McCready

Iemand met een technische of wetenschappelijke achtergrond denkt, ervaart, communiceert en werkt op geheel eigen wijze. Dat kan leiden tot misverstanden, tot zich niet begrepen voelen en soms tot botsingen met anderen. Managers zonder technische achtergrond kunnen het daarom lastig vinden om ingenieurs aan te sturen. Voor ingenieurs die een managementfunctie ambiëren, kan een technische achtergrond juist een hinderpaal zijn bij het vervullen van die ambitie. Ingenieurs en managers verschillen qua competenties en werkinteresses. Techniek en management lijken andere werelden. Maar door de manier waarop moderne organisaties opereren, moeten die werelden dichter bij elkaar komen. Dat lukt beter als de ingenieur niet alleen door zijn ‘bètabril’ kijkt, maar ook leert waarnemen wat een manager beoogt. Als een manager het potentieel wil ontdekken dat ingenieurs in zich hebben, is een ‘bètabril’ ook handig. Niet om te leren hoe je als niet-bèta bijvoorbeeld een brug bouwt, maar om te ontdekken wat in technische mensen ‘leeft’, en wat hen in hun werk stimuleert en motiveert. In dit hoofdstuk bespreken we wat de functie ‘techniekmanager’ inhoudt. Over welke kwalificaties moet een ingenieur beschikken om een goed manager te zijn? Wat zijn de voor- en nadelen van een technische achtergrond als je een managementfunctie ambieert? We zullen ook laten zien dat we diverse typen productontwikkelingsprojecten kunnen onderscheiden, en dat verschillende typen projecten om verschillende stijlen van managen en om andere managementervaring vragen.

2 | Ingenieurs managen

1.1.

De ingenieur en de manager

1.1.1.

Alfa, bèta en gamma

Een man vaart in een heteluchtballon en realiseert zich dat hij verdwaald is. Hij vermindert de vaarhoogte van de ballon. Terwijl hij dat doet, ziet hij beneden een man lopen. Hij laat de ballon nog verder dalen en schreeuwt: ‘Mag ik u iets vragen? Kunt u mij helpen? Ik heb mijn vriend beloofd dat ik hem een half uur geleden zou ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben.’ De man beneden zegt: ‘Ja hoor. U bevindt zich in een heteluchtballon en vaart momenteel op een hoogte van ongeveer tien meter. U bevindt zich ergens tussen 51 en 53 graden noorderbreedte en tussen 4 en 6 graden oosterlengte.’ ‘U bent vast een ingenieur’, zegt de ballonvaarder. ‘Dat klopt’, zegt de man. ‘Hoe weet u dat?’ ‘Nou’, zegt de ballonvaarder, ‘alles wat u mij vertelt, lijkt mij technisch correct, maar ik kan niets met deze informatie. En het feit is dat ik nog steeds verdwaald ben.’ De ingenieur zegt: ‘U bent vast een manager.’ ‘Inderdaad’, zegt de ballonvaarder. ‘Maar hoe weet ú dat nou?’ ‘Niet zo moeilijk te raden’, antwoordt de ingenieur. ‘U weet niet waar u bent, en ook niet waar u naar toe moet. U maakt een afspraak en u hebt werkelijk geen idee hoe u die moet nakomen, en verwacht van mij om uw probleem op te lossen. Het feit is dat u exact in dezelfde positie verkeert als voordat wij elkaar ontmoetten, maar nu schijnt het op een of andere manier mijn fout te zijn.’

Deze anekdote schetst de kloof tussen het denken van de ingenieur en van de manager. Komisch bedoeld natuurlijk, maar het komt wel dicht in de buurt van wat Krol (1997) beschrijft over de kloof tussen de alfa- en bètacultuur. Een aantal van de belangrijkste verschillen tussen alfa’s en bèta’s staat in tabel 1.1. Tabel 1.1

Verschillen tussen alfa’s en bèta’s

Alfa’s (gamma’s)

Bèta’s

Affiniteit met emoties

Affiniteit met redenatie

Hechten belang aan de vorm van een boodschap (hoe)

Hechten belang aan de inhoud van een boodschap (wat)

Veel idealen

Weinig idealen

Voorkeur voor woorden

Voorkeur voor cijfers

Oordeel over een ander op basis van emotie en uitstraling

Oordeel over een ander op basis van competentie

Voorkeur voor macht

Voorkeur voor gezag

De ingenieur en de manager | 3

Management is geen exact vak. Het managen van een organisatie, afdeling of (project)team betekent het aansturen van mensen, en dat laat zich niet vangen in formules. De uitkomst van de aansturing is ook vaak onzeker. Managementvaardigheden lijken beter te passen bij alfa’s en gamma’s dan bij bèta’s. 1 Alfawetenschappen houden zich bezig met de kennis van menselijke producten. Hieronder vallen onder andere: taal, muziek, cultuur, filosofie, geschiedenis en theologie. Alfawetenschap noemen we ook wel geesteswetenschap. 2 Bètawetenschappen zijn alle wetenschappen die (objecten uit of gedragingen van) de natuur bestuderen (ook wel natuurwetenschap genoemd). Tot de bètawetenschappen behoren de exacte vakken. Onder meer fysica, chemie, biologie, geologie, sterrenkunde, wiskunde en informatica (de twee laatste worden ook wel formele wetenschappen genoemd.) 3 Gammawetenschappen betreffen de maatschappij en het menselijke gedrag. Gammawetenschappen omvatten onder meer economie, bedrijfskunde, rechten, communicatieleer, sociologie en psychologie.

1.1.2.

Verschil tussen wetenschappelijke en managementdenkstijl

Wetenschappers en technici denken in andere oplossingsrichtingen dan managers. Ter illustratie hiervan kijken we naar twee mogelijke ‘oplossingen’ voor het CO2-probleem.

Benadering van een manager: mindsetting. Omarm duurzame technologie, draag dat uit en breng gedragsverandering teweeg, zorg voor verbinding met gemaakte keuzes. Peter Bakker, voorzitter van de Raad van Bestuur van TNT, besloot zijn Porsche in te ruilen voor een Toyota Prius. Hij koos uit overtuiging voor de hybrideauto, én om het goede voorbeeld te geven. ‘Ik zit in een symbolische functie en zocht naar een manier om te laten zien dat we ons gedrag moeten veranderen. De CO2-uitstoot in de wereld is nooit eerder zo hoog geweest. Een transportbedrijf als TNT, dat een deel van het probleem veroorzaakt, moet ook deel zijn van de oplossing’, vertelt Bakker. Bakker heeft al heel wat volgelingen, velen vrijwillig, maar ook enkelen gedwongen: TNT’ers met een leaseauto mogen sinds 1 juni 2007 alleen nog in auto’s met zogeheten ‘groene labels’ rijden. ‘Het denken moet om’, stelt Bakker. De nieuwe leaseregeling is onderdeel van een ambitieus intern programma, Planet Me, waarin TNT alle 157.000 werknemers in 63 landen wil meekrijgen om de uitstoot van CO2 te verminderen. Met het programma wil de organisatie alle werknemers meekrijgen in structurele veranderingen in alle bedrijfsprocessen die uiteindelijk leiden tot een drastisch lagere bijdrage aan de klimaatverandering. Bron: TNT brengt duurzaamheid thuis, nl.odemagazine.com


Benadering van een wetenschapper: overtuigd van technologisch kunnen. CO2 een probleem? Gewoon oplossen.

Olivijn: oplossing voor het CO2-probleem? Volgens geochemicus Olaf Schuiling ligt de oplossing van het CO2-probleem voor de hand. ‘Het is zo simpel dat we er overheen kijken!’ De oplossing ligt in de natuur zelf, in het mineraal olivijn (Mg,Fe)2SiO4). Olivijn bindt van nature CO2, een proces dat verwering heet. Olivijn reageert aan het oppervlak met CO2 en zuivert langzaam maar zeker de atmosfeer. Schuiling: ‘Ik heb berekend dat je om een miljard ton CO2 uit de lucht te halen een half procent van het aardoppervlak moet bedekken met korrels van driehonderd micron. Dat is de grootte van een kleine zandkorrel. Ik schat dat de eerste effecten binnen tien jaar zichtbaar zijn. Het mineraal behoort tot de algemeenste mineralen die in de aardmantel voorkomen. Het is dus niet schaars en ook niet duur. Na vergruizing kan het gewoon uitgestrooid worden. Ik stel me voor dat iedereen het groene mineraal op zijn gazon uitstrooit of op een weiland. Zakjes olivijn moet je gewoon in de supermarkt kunnen kopen. Dan kan iedereen de uitstoot van zijn eigen auto compenseren.’ Eén liter brandstof vraagt ter compensatie van de vrijgekomen CO2 circa 2,5 kilogram olivijn. Bron: www.mv.cda.nl

Een wetenschapper of technicus is geneigd de oplossing van een probleem binnen zijn eigen kennisdomein te zoeken. Hij zoekt dus een technisch-wetenschappelijke oplossing. Terwijl een manager de ‘breedte in denkt’, een voorbeeld stelt aan anderen, daarover communiceert in een taal die (hopelijk) iedereen begrijpt en gedragsverandering in mensen teweeg probeert te brengen.

1.1.3.

Ingenieurs in management

Management kent verschillende niveaus en dus taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB). Ongeacht het niveau kunnen we managen als volgt omschrijven: Managen is het proces waarin de activiteiten van werknemers gecoördineerd en gestuurd worden, zodat de door de organisatie gestelde doelen gerealiseerd worden.

De ingenieur en de manager | 5

De door de organisatie gestelde doelen (strategisch niveau) werken door naar het middenkader (tactisch niveau): ‘de motor’. Het middenkader is verantwoordelijk voor het realiseren van de gestelde doelen en delegeert deze onder haar supervisie naar het operationeel niveau. Het operationeel niveau is het niveau waarop het feitelijke werk gebeurt: de werkvloer. Het precieze aantal en de typen managementfuncties hangen af van de organisatiestructuur die een organisatie kent (weergegeven door het organogram), maar in het algemeen onderscheiden we drie niveaus in verantwoordelijkheden (afbeelding 1.1): 1 Strategisch niveau (topmanagement). Deze topmanagers dragen verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Op dit managementniveau worden de visie voor de toekomst ontwikkeld, missies bepaald en organisatiebeleid ontwikkeld. 2 Tactisch niveau (middenmanagement, bijvoorbeeld afdelingshoofd, directeur onderzoekslaboratorium). Dit niveau is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het beleid dat door het topmanagement is vastgesteld. Zij vertaalt het beleid in specifieke doelstellingen en programma’s (procedures). Zij geeft leiding aan het operationeel management en is ervoor verantwoordelijk dat afdelingen goed ‘draaien’ in de organisatie. 3 Operationeel niveau (uitvoerend, eerstelijnmanagement). Op dit niveau gaat het om managers die leiding geven aan mensen die het werk moeten doen: operations managers, voormannen, projectmanagers en teamleiders.

Beleid Strategisch Procedures

Uitvoerend

Tactisch

Operationeel

Afbeelding 1.1 De managementpiramide Naar verhouding zitten er weinig ingenieurs in het topmanagement van organisaties. Het zijn vooral economen en bedrijfskundigen, gamma’s dus, die deze functies bekleden. Een reden hiervoor is dat naarmate je hoger komt in de managementhiërarchie van een organisatie, kennis van de techniek steeds minder belangrijk wordt. Technische aspecten maken op het allerhoogste managementniveau geen of slechts een zeer bescheiden onderdeel uit van het werk. Op dit niveau gaat het om strategieontwikkeling, visie en missie, beleid, leiderschap, mensen (personeelsbeleid), ondernemen en vernieuwen, de organisatie aansturen en veranderingen doorvoeren (extern en intern) om competitief te blijven in de markt waarin de organisatie opereert. Als je leest wat het topmanagement aan taken en verantwoordelijkheden heeft, is dat geen profiel waarbij je direct aan een ingenieur denkt. Logisch ook, want ingenieurs worden niet


opgeleid voor een managementfunctie, en slechts weinig ingenieurs hebben ambities richting management. Veel ingenieurs betreden nooit het managementniveau, omdat ze slecht ‘losweken’: ze blijven liever bezig met de techniek, dan dat ze in de stoel van de CEO plaatsnemen. Ingenieurs die managen vinden we vooral terug op het niveau van projecten en afdelingen, omdat op dit managementniveau technische vakkennis wel belangrijk is.

Het is ook onze eigen schuld. Ingenieurs zijn niet de meest extraverte personen. Ze doen ingewikkelde dingen, die voor mensen die er niet voor gestudeerd hebben niet te volgen zijn. Ze zijn niet de beste communicators. Ken je die reclame waarin een vader zegt: ‘Waarom zou ik je met mijn dochter laten trouwen? Je bent geen arts, je bent geen advocaat, je bent zelfs geen ingenieur.’ Dat zegt alles over beeldvorming. Bron: Gerard Van Dijk, directeur NEM, in Technisch Weekblad, 9 mei 2009

Ingenieurs beschikken niet, of te weinig, over managementcapaciteiten, en houden het liever bij hun eigen professionaliteit. Ze zien meer uitdaging in hun eigen vak en verdiepen en verbreden zich liever daarin. Ze wisselen niet graag van functie en zijn uit op meer kennis en meer technische uitdaging en niet zozeer op promotie, managementverantwoordelijkheid, een hoger salaris en status. Deze situatie draagt niet bij aan de maatschappelijke waardering van het vak ingenieur en ook niet aan een juiste beeldvorming ervan. Het is voor anderen niet herkenbaar wat ingenieurs nu precies doen en wat hen bezielt.

Het mysterieuze ‘ingenieur-zijn iets’ Op mijn werk aan de Technische Universiteit Eindhoven kom ik nogal wat ingenieurs tegen. Dan merk je dat ze trots zijn op hun werk. Zo trots dat ze er meestal helemaal in opgaan. Ik denk dat er iets in het binnenste wezen van de ingenieur aanwezig is, en waarschijnlijk is dat diepe ‘iets’ hetzelfde mysterieuze iets dat ervoor zorgt dat zoiets schitterends als, pakweg, de stoommachine kon worden uitgevonden. Bron: Bart Verspagen, www.verspagen.nl

Natuurlijk zijn er ook ingenieurs die wél de ambitie hebben een hoge managementfunctie te bekleden. Ingenieurs die dat ook gelukt is, zijn diegenen die tijdens hun studie veel bijvakken volgden. Naast hun brede kennis blijken zij zeer ondernemend te zijn, weten ze zich te ontwikkelen tot goede leiders en willen ze altijd voor de ‘eerste plaats gaan’ (Blijham, 2006). Cosmopolitans en Locals Reeds in 1957 beschreef Merton dat wetenschappers en ingenieurs zich op twee manieren oriënteren op hun carrièremogelijkheden. Dat vinden we vervolgens terug in de verschillende soorten sociale relaties die zij aangaan. Zo beschrijft hij de cosmopolitans en de locals. De cosmopolitan is technisch georiënteerd, wil alleen werken en groeien binnen

Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? | 7

zijn kennisdomein/expertise en wil vrijheid in het doen van zijn werk. De cosmopolitan zoekt zijn carrière in de eigen expertise en vindt dat belangrijker dan loyaliteit aan de organisatie. Cosmopolitans zoeken sociale banden met anderen die een gelijke of soortgelijke professie hebben, en gebruiken dit netwerk om hun baan te vinden, waar ook ter wereld. De local daarentegen identificeert zich sterk met en is loyaal aan de organisatie en wil graag bijdragen aan de prestaties en het commerciële succes van de organisatie. De local is georiënteerd op het managen. Locals zoeken hun sociale contacten vooral in hun directe omgeving of binnen de organisatie waarin zij werkzaam zijn.

1.2.

Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie?

1.2.1.

Voor- en nadelen van een technische achtergrond

Pim Paffen beschrijft een aantal voor- en nadelen van het hebben van een technische achtergrond voor een functie binnen het hoogste managementniveau. Als voordelen noemt hij: n Technische kennis is een ‘must’ om technologische organisaties te kunnen leiden. De technische achtergrond helpt bij het voeren van gesprekken en het beoordelen van investeringen. Bovendien hebben ingenieurs veel inzicht in productieprocessen. n Ingenieurs vinden innovatie en vernieuwing belangrijk. Ze zijn geïnteresseerd in innovaties en R&D en zien het belang van innovatie beter in dan anderen. n Ingenieurs hebben een neus voor procesoptimalisatie. Ingenieurs bekijken organisaties als een samenhang van processen die geoptimaliseerd kunnen worden. n Ingenieurs bezitten een analytische en exacte denkhouding. Problemen worden door ingenieurs op een rationele en logische wijze geanalyseerd. Ook kunnen ze goed planmatig werken en denken en hebben ze oog voor details. n Ingenieurs pakken gemakkelijk andere disciplines op. Vanuit de techniek is het veel makkelijker om je in een vakgebied als marketing of financieel management te verdiepen dan andersom. Ingenieurs komen ook al vroeg in hun loopbaan in aanraking met financiële vraagstukken bij het opstellen van budgetten en tijdens projecten. Nadelen van een technische achtergrond zijn volgens Paffen: Ingenieurs missen een reeks van vaardigheden. Vaardigheden als vergaderen, werken in teams, omgaan met conflicten, overredingskracht en omgaan met mensen ontbreken vaak bij ingenieurs. Een belangrijke uitdaging ligt op het vlak van leidinggeven. n Ingenieurs missen de sensitiviteit voor menselijke kwesties. Ze missen met name empathie, flexibiliteit en sensitiviteit richting anderen, collega’s. Veel ingenieurs vinden deze ‘softe’ kwesties dan ook letterlijk soft. n

8 | Ingenieurs managen n

n

n n

Ingenieurs kunnen moeilijk afstand nemen van de techniek. Tijdens zijn loopbaan richting algemeen management gaat een ingenieur zich minder bezighouden met techniek en meer met organisatiedoelstellingen en mensen. Hij gaat als het ware van de diepte de breedte in (afbeelding 1.2). Dat gaat veel ingenieurs zeer moeilijk af. Ingenieurs hebben moeite met onzekerheid en ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in besluitvorming. Het management moet soms besluiten nemen op basis van onvolledige en daardoor onzekere informatie. Veel ingenieurs kunnen dat niet. Ze zijn gewend om zaken altijd logisch, rationeel en gedetailleerd te benaderen en gaan ervan uit dat problemen technisch opgelost kunnen worden. Dingen loslaten, delegeren en risico nemen zijn aan veel ingenieurs niet besteed. Ingenieurs zijn te zeer intern georiënteerd. Voor algemeen management is het van belang om interesse te hebben voor de markt, de klanten en de trends. Vaak ontbreekt het ingenieurs aan een goed extern netwerk, een brede culturele interesse en het vermogen om te socialiseren op diverse niveaus. Diepte 100%

Vakspecialist Inhoudsdeskundige Projectmanager Afdelingsmanager Algemeen manager

0%

Afbeelding 1.2

100% Breedte

Van diep naar breed. Hoe hoger het managementniveau, des te minder belangrijk wordt technische vakkennis

Voor de toekomst zijn twee typen ingenieurs nodig: een ingenieur met heel gedegen, diepgaande kennis en een ingenieur die de capaciteiten heeft om door te stromen naar managementfuncties. Voor ingenieurs met managementambities is het belangrijk dat zij zich breder ontwikkelen op het terrein van economie, marketing & sales, communicatie en teamwerk. Bron: Jo Lennartz, in Chemie Magazine, november 2008

1.2.2.

De T-shaped ingenieur

Voor het beroep van ingenieur is een hoog niveau van specialistische technische kennis nodig. Voor een manager zijn een brede interesse en ervaring met leidinggeven belangrijk. David

Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? | 9

Kelley van Stanford University in Californië noemt deze combinatie van kenmerken een Tshaped engineer. Smal in de diepte en in de breedte omhoog, met veel verschillende vaardigheden en ervaringen (afbeelding 1.3). De T-shaped ingenieur kan oplossingen bedenken en uitwerken voor complexe vraagstukken. Gedurende het gehele ontwerpproces is hij zich ervan bewust welke omgevingsfactoren een rol spelen bij de implementatie en het gebruik van deze oplossingen. De T-shaped ingenieur is een teamspeler en hij kan aan een multidisciplinair team leidinggeven (KIVI NIRIA, 2009). Maatschappelijke context Brede interesse Luisteren, dialoog, debat Reflectie Leidinggeven

Kennis Diepte Analyseren Resultaatgericht Oplossinggericht

Afbeelding 1.3

1.2.3.

De T-shaped ingenieur. Alles in één: technische expertise en leidinggevende capaciteiten

Managementontwikkeling voor ingenieurs

Als je als (toekomstig) ingenieur de ambitie koestert om door te stromen naar een (hoge) managementfunctie, begin dan vroeg met de voorbereiding. En neem een voorbeeld aan wat andere ingenieurs – die het schopten tot algemeen manager – al voor jou deden. Namelijk: n Ontwikkel een brede kennis, over onder meer: – financieel management; – risicomanagement; – marketing; – strategisch management; – human resource management. n Probeer zo vroeg mogelijk ervaringen met leidinggeven op te doen. Als de kans zich voordoet, aanvaardt dan de functie van projectmanager of productmanager. Dat is een goede voorbereiding, want daardoor: – raak je vertrouwd met het hele productcreatieproces, van idee tot de uiteindelijke realisatie; – leer je om leiding te geven aan mensen; – ontwikkel je vaardigheden als plannen, organiseren, delegeren en bewaken van de projectvoortgang en -kwaliteit.

10 | Ingenieurs managen n

Probeer zo vroeg mogelijk in de functie van afdelings- of lijnmanager te stappen. Zo doe je de meest relevante managementvaardigheden op, bijvoorbeeld op het gebied van: – personeelsmanagement; – organisatiemanagement; – motivatiemanagement; – kwaliteitsmanagement; – verandermanagement; – kennismanagement; – leiderschap.

1.3.

Engineering management

1.3.1.

Wat is engineering management?

In de literatuur en op internet komen we vaak de term engineering management tegen. Hiermee wordt een speciale vorm van management bedoeld, namelijk het managen van ingenieurs op afdelings- of projectniveau. Engineering management speelt zich dus af op tactisch en operationeel niveau (zie afbeelding 1.1). Op projectniveau werkt een team dat bestaat uit ingenieurs gezamenlijk aan een bepaalde doelstelling (bijvoorbeeld de ontwikkeling van een nieuw technisch product), binnen een bepaald budget en planning. Een afdelingsmanager is verantwoordelijk voor de invulling en uitvoering van het beleid binnen zijn afdeling, dat door het topmanagement is bepaald. Engineering managers zijn vaak ingenieurs. In plaats van engineering manager spreken we in Nederland ook wel van manager techniek, teammanager engineering, projectleider, teamleider techniek en dergelijke. Sommige ingenieurs denken dat engineering management een verlengde is van hun eigen expertise, dat met enkele managementtrainingen te leren is. Anderen zien engineering management als een variatie op ‘gewoon’ management, toegepast op het leidinggeven aan engineeringteams en technische projecten. Weer anderen beschouwen engineering management als een specialistisch vakgebied – technologiemanagement – dat is voorbehouden aan ingenieurs.

1.3.2.

Wat doet een engineering manager?

Een engineering manager geeft leiding aan een afdeling of project waarin technische producten worden gecreëerd. Dit kan gaan om verbetering van bestaande producten of productieprocessen of om de ontwikkeling van nieuwe producten en processen. Bij producten kun je denken aan machines, auto’s, gebouwen, medicijnen, telecommunicatieproducten, meetapparatuur, nanotechnologische producten et cetera. Moet een engineering manager per se ingenieur zijn? Je zou zeggen van wel, want hij of zij moet het hele ‘spel’ van de productcreatiecyclus kunnen overzien: van concept (design) tot de uiteindelijke productie. De engineering

Engineering management | 11

manager moet ervoor zorgen dat ‘zijn’ ingenieurs hun technische vaardigheden toepassen en over de juiste middelen beschikken om hun werk te kunnen doen. Maar engineering management gaat over meer dan alleen techniek. De organisatiedoelstellingen moeten gehaald worden binnen gestelde budgetten en tijdspanne. Een product moet kwalitatief in orde zijn, overeenkomstig het programma van eisen, en voldoen aan de door derden gestelde (wettelijke) eisen. Ieder project kent beperkingen en risico’s, waardoor een projectresultaat mogelijk niet gehaald wordt. De manager moet dus financiële kennis hebben, kunnen plannen en kennis hebben van risico- en kwaliteitsmanagement. Dit zijn de hardere ‘skills’ van projectmanagement. En de engineering manager moet ook leidinggeven aan de ingenieurs van zijn afdeling en/of de leden van een projectteam. Hoe complex een product ook is, het ontwikkelen ervan blijft mensenwerk. Managen van een team betekent onder meer: creativiteit stimuleren, vertrouwen (winnen), mensen motiveren en goed leiderschap. Dat betekent de kunst beheersen om uit verschillende persoonlijkheden een effectief team te smeden, waarin je het beste uit je mensen weet te halen. Engineering management is een moeilijk vak en onderscheidt zich van andere managementfuncties, zoals financieel manager of marketingmanager. Dat verschil is mooi omschreven door de American Society for Engineering Education. To say that engineering managers manage is a bit of an understatement. Bridging the gap between engineering and management, engineering managers administer technical projects and budgets. They specialize in planning, organizing, allocating resources and directing activities that have a technological component. They are distinguished from other managers because they possess engineering knowledge as well as organizational skills. Bron: Engineering, Go For It!, www.engineering-goforit.com, februari 2009

Engineering management is een vak met veel technische uitdagingen, waarbij een engineering manager ook nog eens over organisatorisch talent, leiderschapskwaliteiten en mensenkennis moet beschikken. In dit boek gaan we met name in op engineering management op het niveau van projectmanagement. Want daar krijg je als student en als ‘young engineer professional’ in de praktijk het eerst mee te maken. Om niet verstrikt te raken in allerlei verschillende termen, spreken we vanaf nu niet meer van engineering manager, maar van projectmanager techniek of kortweg projectmanager.

1.3.3.

Projectmanager techniek

Een projectmanager techniek geeft leiding aan een project waarin een team van ingenieurs werkt aan de ontwikkeling van een technisch product of productieproces. Dit kan gaan om een verbetering/aanpassing van een bestaand product of productieproces, uitbreiding van een productfamilie of de creatie van een geheel nieuw product of proces. We kunnen dus verschillende soorten projecten onderscheiden.


Veel van de moderne technische producten zijn erg complex. Denk maar eens aan geïntegreerde systemen, zoals mechatronische producten, machines boordevol mechanismen, elektronica, computersystemen die via embedded internet door middel van XML- en RSSprotocollen ook nog eens met elkaar kunnen communiceren. Het creëren van nieuwe technische producten is een zeer kennisintentief proces. Productcreatieteams bestaan tegenwoordig dan ook uit ingenieurs met verschillende (technische) achtergronden. In deze teams zitten ook vaak afgevaardigden van de afdelingen Verkoop, Marketing, Operations en Maintenance, met wellicht daarbij nog andere stakeholders, zoals opdrachtgever of probleemeigenaar. We spreken in zo’n geval van een multidisciplinair team. Projecten verschillen wat betreft hun doelstellingen, complexiteit, omvang en gebruik van technologie. Sterk op innovatie gerichte projecten (radicale innovatie) vereisen een andere managementaanpak dan bijvoorbeeld het managen van een team dat werkt aan routinematige projecten, zoals productverbetering (incrementele innovatie). Sterk innovatiegerichte projecten zijn namelijk complexer wat betreft technologie, planning en projecttaken, vereisen creativiteit en zijn omgeven door risico’s en (technologische) onzekerheden.

Incrementele innovatie is optimalisatie waarbij de organisatie haar bestaande producten en processen voortdurend verbeterd. Bij radicale innovaties worden nieuwe concepten ontwikkeld om nieuwe producten of productieprocessen te creëren. Maar ook geheel nieuwe processen om dezelfde producten te fabriceren is een voorbeeld van radicale innovatie. Radicale innovatie kan ook plaatsvinden als de grenzen aan de optimalisatie in zicht komen of bereikt zijn.

Verschillende wetenschappers hebben projecten geclassificeerd. Ze hebben dat gedaan al naar gelang: n het projectdoel en de methoden/technieken om het projectdoel te realiseren goed bekend/gedefinieerd zijn (Turner en Cochrane); n de mate waarin zowel het product als het productieproces een verandering ondergaat (Wheelwright en Clark); n de onzekerheden wat betreft de toe te passen technologie en de projectscope (Shenhar en Dvir). In paragraaf 1.4 bespreken we deze typen projecten. Ook bespreken we verschillende typen managementstijlen en welke managementstijl het best past bij een bepaald projecttype.

Typen projecten en managementstijlen | 13

1.4.

Typen projecten en managementstijlen

1.4.1.

Classificatie van engineeringprojecten

Classificatie volgens Turner en Cochrane: doelen-methodenmatrix Turner en Cochrane (1993) classificeren projecten met behulp van een twee-bij-twee-matrix die bekend staat als Goals and Methods matrix (doelen-methodenmatrix). Deze indeling is gebaseerd op in hoeverre het projectdoel en de methoden/technieken om het projectdoel te realiseren goed bekend/gedefinieerd zijn. Eenvoudig gezegd gaat het om het wat en het hoe: n Hoeveel is er bekend over wat we gaan doen? n Hoeveel is er bekend over hoe we dat kunnen doen? Een twee-bij-twee-matrix betekent vier mogelijkheden, ofwel vier typen projecten (afbeelding 1.4). Alle soorten projecten kun je hierin een plek geven. Symbolisch hebben Turner en Cochrane de vier typen projecten Aarde, Water, Vuur en Lucht genoemd. Naarmate de projectdoelen minder goed gedefinieerd zijn en de methoden om die doelen te realiseren minder goed bekend zijn, worden projecten complexer en vereisen een andere managementaanpak.

Zijn we bekend met de methodes/technieken om alle (deel)producten te maken?

WATER

NEE

TYPE 2 project Productontwikkeling Coach, Katalysator

LUCHT TYPE 4 project – R&AD – Organisatieverandering Aderlaar (Sterke leider met overzicht)

AARDE

VUUR

TYPE 1 project Engineering

TYPE 3 project Systeemontwikkeling

JA Dirigent, Kapitein

Regisseur

JA

NEE

Is het projectdoel duidelijk gedefineerd?

Afbeelding 1.4 Typen projecten volgens de doelen-methodenmatrix met typische voorbeelden en voorkeur voor type manager (Turner en Cochran, 1993)


Type 1 (Aarde) projecten. Goed gedefinieerde projectdoelen en de methoden/technieken om het projectdoel te realiseren zijn bekend. Dit zijn typische engineeringprojecten (bouw, constructie en installatietechniek). Goed planbaar en managebaar met traditionele managementmethoden. Type 2 (Water) projecten. Projectdoel is bekend, maar er is onbekendheid met de methoden/ technieken om dit doel te realiseren. Dit zijn projecten waarin iets geheel nieuws (product, proces of techniek) ontwikkeld wordt. Gaat het om omvangrijke en/of complexe projecten, dan worden deze projecten meestal opgedeeld in deelprojecten die een eigen planning (milestoneplanning) en fasering kennen. Verschillende teams werken aan de realisatie van de verschillende deelproducten. Aan ieder team kan een teamleider worden toegewezen, die verantwoordelijk is voor de realisatie van het specifieke deelproduct. Maar het kan ook zijn dat de projectmanager alle teams aanstuurt. Aan het eind van iedere fase wordt er een deelproduct opgeleverd. Aan het eind van het project worden alle deelproducten samengevoegd. Het opknippen in deelprojecten en een gefaseerde planning brengt structuur aan en maakt het totale project beheersbaar. Leidend in dit soort projecten is de productconfiguratie (Product Breakdown Structure). De productconfiguratie is een hiërarchische decompositie van het eindproduct in al zijn deelproducten, deel-deelproducten enzovoort (afbeelding 1.5).

Product A

A1

Afbeelding 1.5

A2

A3

A4

A3.1

A3.2

A3.3

Schematische weergave Product Breakdown Structure

Type 3 (Vuur) projecten. Methoden en technieken zijn bekend, maar datgene wat gerealiseerd moet worden is niet goed gedefinieerd. Dit zijn typisch projecten zoals we die in de ict tegenkomen, om de reden dat in de ict de klantwensen vaak niet goed gespecificeerd zijn. Type 4 (Lucht) projecten. Dit type project heeft betrekking op organisatieveranderingen en op R&AD-projecten (Research&Advanced Development).


Classificatie volgens Wheelwright en Clark Wheelwright en Clark (1992) classificeren productontwikkelingsprojecten op basis van de mate waarin een product en het productieproces een verandering ondergaat (afbeelding 1.6): 1 Onderzoeks- en geavanceerde ontwikkelingsprojecten. R&AD-projecten (Research&Advanced Development) richten zich op de ontwikkeling van nieuwe wetenschap, technologie en materialen. Deze projecten zijn de voorlopers voor toekomstige commerciële productontwikkelingsprojecten.

Onderzoek en geavanceerde ontwikkelingsprojecten Meer

Geheel nieuw productieproces Doorbraakprojecten

Verandering productieproces

Volgende generatie productieproces Platformprojecten

Geringe procesaanpassing (op afdelingsniveau)

Productverbeteringsprojecten

Minder Incrementele verandering Geheel nieuw product Meer

Afbeelding 1.6 2

3

Volgende generatie product

Toevoeging Aanpassing aan en productfamilie verbetering

Productverandering

Minder

Typen productontwikkelingsprojecten volgens Wheelwright en Clark

Breakthrough- of radicale innovatieprojecten. Projecten waarin de eerste generatie van een geheel nieuw product tot stand komt dat geproduceerd gaat worden met andere of sterk aangepaste fabricagemethoden en -technologieën. Bij deze projecten worden revolutionaire, nog niet eerder uitgeprobeerde technologieën of materialen gebruikt. Deze projecten staan aan de basis voor een volgende generatie producten. Platformprojecten. Projecten waarin de basis (de architectuur) wordt ontwikkeld voor een nieuwe generatie producten en productieprocessen. Product- en procesaanpassingen zijn uitgebreider dan bij afgeleide projecten (zie punt 4), maar maken geen gebruik van nog niet uitontwikkelde technologieën zoals bij breakthrough-projecten. Voorbeelden vinden we in de auto-industrie, als een fabrikant een nieuw type auto ontwikkelt via een (iets)


4

aangepaste productielijn. Of bij de computerfabrikant die een nieuwe hardwarearchitectuur ontwikkelt. Bij platformprojecten werken ingenieurs samen met de afdelingen Marketing, Werkvoorbereiding en Productie. Planning van de time-to-market is bij dit soort productontwikkeling belangrijk. Afgeleide projecten of incrementele innovatieprojecten. Projecten waarin producten of processen aangepast worden om hun performance te verbeteren. Of projecten waarin gewerkt wordt aan kostenreductie van producten en processen. De productiewijze verandert niet of heel weinig. Dit soort projecten duurt meestal niet langer dan een paar maanden, ze zijn overzichtelijk en goed plan- en uitvoerbaar.

Projectclassificatie volgens Shenar en Dvir Shenhar en Dvir (1996) onderzochten meer dan 120 engineeringprojecten en classificeerden deze naar onzekerheden wat betreft de toe te passen technologie, de technische complexiteit en de projectscope (tabellen 1.2 en 1.3). De scope (reikwijdte) specificeert de op te leveren producten en de werkzaamheden die daarvoor uitgevoerd moeten worden. Tabel 1.2

Projecten op schaal van onzekerheid

Projecttypen

Karakteristieken

Voorbeelden

Type A Low tech

Technologische onzekerheid laag: gebruik van bekende, gevestigde technologie.

Bouwprojecten

Type B Medium tech

Technologische onzekerheid niet hoog. Type A-project, waarbij nieuwe (in beperkte mate) of aangepaste bestaande bekende technologie wordt toegepast.

Industriële projecten (bijvoorbeeld nieuwe modellen in bestaande productielijnen: auto’s, computers, mobiele telefoons)

Type C Hightech

Technologische onzekerheid hoog: de eerste keer dat nieuwe, nog niet goed uitgeteste technologie gebruikt wordt. Of de integratie van verschillende nieuwe technologieën.

Defensieprojecten

Type D Super hightech

Technologische onzekerheid zeer hoog: technologieën bestaan niet en moeten nog ontwikkeld worden.

Ruimtevaartprojecten

Engineering & Designprojecten

Ontwikkelen van nieuwe product-/ materiaaleigenschappen (bijvoorbeeld toepassing van koolstofvezels in beton)

Geheel nieuwe computerarchitectuur (DNA-, kwantumcomputer)


Tabel 1.3

Projectscope en complexiteit

Projectscope

Complexiteit

Voorbeelden

Niveau 1 Assembly

Simpele projecten. Assembleren van verschillende componenten en modules tot een product.

Computer, auto, trailers, machinebouw

Niveau 2 System

Helios (afbeelding 1.7), Complexe projecten. radarsystemen Systeemontwikkeling. Het bouwen van een product uit een verzameling complexe elementen en subsystemen. De elementen en subsystemen hebben verschillende functies, maar bij elkaar gebracht oefenen zij een specifieke, operationele functie uit.

Niveau 3 Array

Zeer complex. Programmamanagement. Een serie van aan elkaar gerelateerde projecten die zijn opgezet voor het bereiken van een breed, gemeenschappelijk doel waaraan ieder (deel)project een steentje bijdraagt.

Afbeelding 1.7

Bouw van een stad (afbeelding 1.8)

De Helios, een door zonne-energie aangedreven vliegende vleugel (bron: NASA Photo Collection, www.dfrc.nasa.gov)


Afbeelding 1.8 Stad van de zon in Heerhugowaard. Huizen, scholen, kantoren en winkels zijn zo ontworpen dat zij een laag energieverbruik hebben, zo veel mogelijk gebruikmaken van zonne-energie en zo weinig mogelijk CO2 uitstoten (bron: Balloon Picture, © Maarten Min) Shenhar en Dvir kopppelen de projectcomplexiteit aan het te ontwikkelen product en de technologische onzekerheid. Maar er zijn nog meer factoren die de mate van projectcomplexiteit bepalen. Evers (2008) benoemt ze allemaal: n Omvang in scope. Hoe groter het project, hoe meer (deel)producten en activiteiten en hoe complexer het wordt. n Risico/verantwoordelijkheid. Hoe groter de risico’s hoe complexer projecten worden beschouwd. n Multidisciplinairiteit. Hoe meer verschillende vakdisciplines betrokken zijn bij de uitvoering van het project, des te complexer het project wordt. n Techniek. De technische complexiteit en mate van innovativiteit. n Samenwerkingsvorm. Het aantal en de aard van de betrokken partijen en de samenwerkingsvorm daartussen. n Omgeving. De mate van interactie met de omgeving (bijvoorbeeld bij grote bouwprojecten). Ieder project heeft zijn eigen doelstelling, pakket van eisen, specifieke (rand)voorwaarden, onzekerheden en complexiteit. Projecten verschillen wat betreft de werkzaamheden en dus in de eisen die gesteld worden aan kennis. En deze eisen moeten passen bij de competenties en de persoonlijkheid van de manager die het project, of fasen daarin, moet gaan realiseren.


Volgens Kor en Wijnen (2001) bevindt projectmatig werken zich tussen improvisatie en routine. Bij projecten waarvan de uitkomst onzeker is – zoals complexe technologische projecten – zal de manager moeten beschikken over improviserend en creatief vermogen (afbeelding 1.9).

mate mate van van zekerheid zekerheid

improvisatie improvisatie

erg onzeker, creativiteit

Afbeelding 1.9

1.4.2.

projectmatig

gewenst resultaat is bekend, hoe dit resultaat te bereiken is niet bekend

routine routine

herhaling bekende procedures

Projectmanagement zit tussen improvisatie en routine (Evers, 2008)

Vier typen managementstijlen

De manier waarop een projectmanager te werk gaat – zijn stijl van managen/leidinggeven – heeft natuurlijk te maken met zijn persoonlijkheid en karaktereigenschappen. Shenhar (1998) brengt persoonlijkheidskenmerken en leiderschapstijl in kaart met zijn Focus-en-Benaderingmodel. Dit model beschrijft vier typen dominante karaktereigenschappen in projectmanagers (afbeelding 1.10): n explorer; n driver; n coordinator; n administrator. Shenhar brengt deze persoonskarakteristieken in relatie met waar managers zich op focussen en hun leiderschapsstijl. Explorer Karakteristieken: de explorer is een ondernemer. Hij heeft visie op de toekomst en ziet projecten als een springplank om die visies te verwezenlijken. De explorer voelt zich comfortabel in zijn leidinggevende rol. Hij is een strategisch en analytisch denker, een oplossingenbedenker, origineel, heeft verbeeldingskracht, inspireert en overtuigt. Hij kan goed omgaan met veranderingen. Veel explorers zijn charismatisch en stralen vertrouwen uit. n Focus: gericht op problemen oplossen en op doelstellingen op de lange termijn. n Managementbenadering: directief (richtinggevend, gericht op de probleemkant van de organisatie). Toont leiderschap door voorbeelden te geven (management by example). Laat zich goed informeren. Bepaalt wat er gebeuren moet, dicteert. Neemt belangrijke beslissingen het liefst zelf. Doet een beroep op de inzet en ijver (toewijding) van mensen. n


Benadering

Autocratie

Explorer (fantasierijk)

Vertelt Instrueert Dicteert

Directief

Driver (assertief )

Focus Denkt na Goed geïnformeerd Analytisch

Probleem

versus

Mensen

Coordinator (katalysator)

Ontvankelijk

Administrator (professional)

Benadering

Naar zichzelf gericht

Focus Eerlijk Demonstratief Openhartig

Naar buiten gericht

Vraagt/ zoekt toestemming

‘Adhocatie’

Afbeelding 1.10 Focus-en-Benaderingmodel: persoonlijkheidskenmerken en projectmanagementstijlen van projectmanagers (adhocratie omschrijft Shenhar als een vorm van improviserend managen, gericht op gebeurtenissen zoals die zich voordoen)

Driver Karakteristieken: de driver is doelgericht, werkt gestructureerd en zeer hard. Boekt snel resultaten. Hij is pragmatisch, realistisch, openhartig, eerlijk, spreekt zich uit en is vindingrijk. n Focus: op het halen van kortetermijndoelstellingen. Heeft oog voor de menskant van projectmanagement. n Managementbenadering: directief (richtinggevend, menskant). Onderneemt actie om oplossingen voor problemen af te dwingen. Neemt belangrijke beslissingen liever zelf. Is in die zin ook directief, maar zoekt daarin partnership en betrekt mensen bij de besluitvorming. De managementstijl van de driver is rigide, maar wel pragmatisch. n

Administrator Karakteristieken: is objectief, analytisch en flexibel. Heeft een sterk verantwoordelijkheidsgevoel. De administrator wil harmonie binnen zijn team en is een probleem- en conflictoplosser. De administrator wil dat het werk zeer georganiseerd verloopt, om zo de

n


n

n

productiviteit te optimaliseren. Hij ziet ook het liefst herhaling van resultaten. De administrator is sterk in het improviserende karakter van projectmanagement. Focus: houdt zich aan de initiële plannen. Gericht op het vinden van oplossingen om de initiële projectdoelstellingen te behalen. Focus op goede samenwerking en versterking van het committent van teamleden aan de projectdoelstellingen. Richt zich daartoe op de menskant van projectmanagement. Managementbenadering: receptief (ontvankelijk, menskant). Wil commitment bewerkstelligen. Heeft een flexibele en afhankelijke opstelling. Ontvankelijk voor ieders input om gezamenlijk doelen te bereiken. Vragen, zoeken en overeenstemming bereiken. Implementeert het liefst een gezamenlijke beslissing.

Coordinator Karakteristieken: de coordinator is iemand die goed is in het faciliteren van projecten. Hij is praktisch ingesteld, grondig in zijn werk, begripvol, bereidt om compromissen te sluiten. Hij is een mediator, neemt de tijd om teamkwesties (conflicten) op te lossen en zorgt ervoor dat iedereen zich kan vinden in die oplossing. Is sterk in het improviserende karakter van projectmanagement. n Focus: participatie. Gericht op samen problemen oplossen. De coordinator gaat daarbij erg praktisch te werk. n Managementbenadering: receptief (ontvankelijk, probleemkant). Zoekt het in samenwerking en teamstabiliteit. De neuzen dezelfde kant opkrijgen. Ontwikkelt commitment. Wil ‘vrijwillige’ inspanningen zien. Dat wil zeggen: de coordinator verwacht dat mensen zelfondernemend zijn. n

Ervaren managers kunnen ‘schakelen’ tussen verschillende managementstijlen, maar deze vier eigenschappen zijn nooit alle tegelijk in één mens aanwezig. Verschillende typen productontwikkelingsprojecten vragen om verschillende managementstijlen. Dit is een belangrijk gegeven om een project goed te kunnen leiden, en dus voor de toewijzing van een manager aan een project.

1.4.3.

Projecttypen en managementstijl

Shenhar en Dvir (1996) onderzochten ook de toegepaste projectmanagementstijlen binnen de verschillende typen projecten. Zij concluderen dat projecten meer ‘open’, flexibeler en gericht op communicatie zijn naarmate het niveau van technologische onzekerheid toeneemt (type Cen D-projecten uit tabel 1.2). De frequentie van de communicatie over het project neemt toe en wordt informeler. Ook vonden Shenhar en Dvir dat als de technologische onzekerheid toeneemt, de technische expertise van het management steeds belangrijker wordt (afbeelding 1.11). En dat naarmate projecten complexer en omvangrijker worden, er meer behoefte aan formeel, methodisch projectmanagement ontstaat.


Projectmanagementscope/ programmamanagement Complex

3 Array

Projecttype

2 System

Eenvoudig

Toename projectmanagement: scopecontrole, planning, informatiemanagement, bureaucratie Toename: system engineering, systeemintegratie, design-cycli, configuratiemanagement, risicoanalyse en -management

Toename technisch management: technische vaardigheden, flexibiliteit, technische communicatie, moment van design freeze schuift op, ontwikkelings- en testfaciliteiten

1 Assembly A B C D (low tech) (medium (high tech) (super tech) high tech) Laag

Afbeelding 1.11

Technologische onzekerheid

Hoog

Classificatie van engineeringprojecten naar projecttype en projectscope

Als zowel de projectomvang als de technologische onzekerheid toeneemt, ontstaat er een derde dimensie (de rode lijn en tekst in afbeelding 1.11) in de managementbehoeften (waaronder configuratiemanagement en risicomanagement) en de projectaanpak (bijvoorbeeld via system engineeringtechnieken, Shenhar en Wideman (2002)).

Engineering is a battle against uncertainty. W. G. Vincenti (Super) hightech teams bestaan uit technische professionals die goed in staat zijn om onafhankelijk te werken. Strakke aansturing van dergelijke teams blijkt ineffectief. Effectief management van type C- en D-projecten gaat samen met een cultuur waarin men kan leren, de vrijheid heeft om te onderzoeken, open met elkaar kan communiceren en waarin de leden binnen het projectteam autonoom kunnen werken. Projectmanagers zijn zelf technisch uitstekend onderlegd en treden op als coach. Zij zijn flexibel en kunnen goed omgaan met veranderingen. Voor de uitvoering van (super) hightech projecten past volgens Shenhar de managementstijl van explorer of coordinator het best. Bij projecten die technologisch minder moeilijk zijn (type A en B) is de communicatie formeler en is overleg minder vaak noodzakelijk en dus minder vaak ingepland. De projectmanager moet bij dit type projecten over goede administratieve vaardigheden beschikken en vastberadenheid tonen in de uitvoering van het initiële plan. Voor type A- en B-projecten (low en medium tech) is driver een geschikte managementstijl.


Fasen in projectmanagement Projectmanagement bestaat uit diverse fasen, maar voor het gemak kunnen we een project in twee hoofdfasen verdelen, namelijk de projectontwikkelfase en de projectuitvoering (afbeelding 1.12). Projectontwikkeling is de fase die begint bij een idee voor een projectvoorstel en eindigt met een goed gedefinieerd projectplan. Deze fase vraagt de nodige creativiteit. idee Project definitie

projectontwikkeling

projectuitvoering

Opdracht

Afbeelding 1.12 Twee hoofdfasen in projectmanagement: projectontwikkeling en –uitvoering (bron: www.kennisportal.com). Als het project is gedefinieerd en de ‘go’-opdracht gegeven, kan de uitvoering van het project beginnen. Het kan zijn dat voor de projectuitvoering een ander type manager nodig is, dan voor de projectontwikkelfase. Dat stellen ook Shenhar en Wideman (2002). Voor het managen van de twee fasen bij technische projecten denken zij dat de volgende typen managementstijlen het meest geschikt zijn (tabel 1.4). Tabel 1.4 Verschillende typen managementstijlen voor de fasen projectontwikkeling en - uitvoering voor technische projecten (Shenhar en Wideman, 2002) Projectfase

Projectontwikkeling

Projectuitvoering

Low tech

Explorer, Coordinator of Driver

Driver

Medium tech

Explorer of Coordinator

Driver

Hightech

Explorer

Coordinator

Super hightech

Explorer

Explorer

Projecttype

Deze indeling geeft aan dat voor de creatieve (ontwikkel)fase van technische projecten, vooral voor (super) hightech projecten, explorer de beste managementstijl is. Explorer heeft inderdaad de grootste creatieve capaciteiten (origineel, oplossingenbedenker, visie en verbeeldingskracht, zie paragraaf 1.4.2). Maar de vraag is in hoeverre een manager zelf creatief moet zijn om een creatief proces te kunnen managen. In hoofdstuk 2 komt dit vraagstuk uitgebreid aan de orde. We bespreken daarin de invloed die de projectmanager heeft op creatieve processen in het kader van zijn managementstijl en persoonlijkheidskenmerken.


1.4.4.

De juiste manager voor een project

The key to project success is to pick the right manager. F. Toney Shenhar stelt dat een mismatch tussen de gehanteerde managementstijl en het type project kan leiden tot slechte projectresultaten, onder meer doordat de projectteamleden gedemotiveerd raken. Tabel 1.5 geeft voorbeelden (beter gezegd: indicaties) van negatieve indrukken die kunnen ontstaan als het team vindt dat niet de juiste manager is aangesteld om ‘hun’ project te leiden. Tabel 1.5 Het beeld dat bij projectteamleden kan leven als in hun opinie een projectmanager een verkeerde managementstijl hanteert (bron: AEW Services, Vancouver, 2002) Managementstijl

In de ogen van teamleden juiste managementstijl

In ogen van teamleden verkeerde managementstijl, omdat …

Explorer

Visiegeoriënteerd

Wazig in doelstellingen, idealistisch, naïef, overenthousiast, overoptimistisch of onrealistisch

Oplossingenbedenker

Allemaal veel te omslachtig

Inspirerend

Uitgedragen boodschap bereikt mij niet. Is de manager zich bewust van de realiteit en de feiten?

Vasthoudend

Valt niet mee te werken

Langetermijnfocus

Gaat veel te ver

Streeft naar toewijding

Nogal ‘al naar gelang’ toegepast. Komt en gaat als het hem zo uitkomt

Lead by example

Onrealistisch, weet ie het beter?

Neemt belangrijke beslissingen zelf

Schadelijk voor het resultaat

Gericht op doel(stellingen)/resultaat

Eerst doen, dan denken. Prestatiedrang

Dwingt oplossingen af

Arrogant

Hard werkend

Overheersend, dominant

Rigide

Dictatoriaal

Kortetermijnfocus

Gebrek aan inzicht voor de lange termijn

Boekt snel resultaten

Een streber, wil hogerop komen

Partnership

Afstandelijk, zoekt het liever in zichzelf

Driver

Neemt meeste beslissingen liever zelf Gebrek aan vertrouwen


Tabel 1.5

vervolg

Managementstijl

In de ogen van teamleden juiste managementstijl

In ogen van teamleden verkeerde managementstijl, omdat …

Administrator

Objectief

Overijverig

Conflictoplosser

Omslachtig, betrekt er te veel dingen bij

Analytisch

Overanalytisch

Flexibel

Besluiteloos

Focus op oplossingen

Bekrompen

Zoekt naar harmonie

Wil zelf heersen en beheersen

Versterkt commitment

Gevoelloos

Implementeert beslissingen

Het blijft bij de intentie daartoe

Missiegeoriënteerd

Onvoorbereid

Conflictmediator

Buitenstaander, kan conflicten zelfs doen oplaaien

Begripvol

Sentimenteel

Focus op participatie

Prakkiseert en fantaseert te veel

Wil zien dat mensen op vrijwillige basis inspanningen doen

Onnozel, dom

Ontwikkelt commitment

Overpersonaliseert

Coordinator

De kapitein en de katalysator Farris en Cordero (2002) constateren dat de rol van de projectmanager techniek bij technologisch moeilijke projecten verschuift van traditioneel managen naar coachend leiden. Bij traditioneel managen, managet de projectmanager ingenieurs via het principe van ‘command & control’. De manager definieert het werk: hij geeft de richting aan, plant en stelt procedures en regels op. Hij zorgt er ook voor dat ingenieurs zich aan de planning, procedures en regels houden. Bij coachend leiderschap bieden projectmanagers brede, uitdagende taken en creëren een werkklimaat waarin ingenieurs hun eigen werk kunnen indelen en controleren. Cordero e.a. (2002) spreken in dit verband van twee managementrollen: de katalysator en de kapitein. De katalysator biedt ingenieurs werk dat hen uitdaagt, stelt duidelijke taakdoelstellingen en stelt hen in staat zich verder te ontwikkelen en te groeien in hun werk. De kapitein is de baas en geeft richting aan de werkzaamheden en stuurt eventueel bij. Hoe meer een projectmanager zich opstelt als katalysator, des te minder hij als kapitein hoeft op te treden, omdat een stimulerende, uitdagende werkomgeving met kansen om zichzelf te ontplooien ingenieurs erg motiveert. De behoefte aan een ‘baas’ wordt daardoor minder.


1.5.

Sociale innovatie in managementstijlen

Behalve op het technologische vlak is er ook veel veranderd op het gebied van sociale innovatie. Sociale innovatie is het vernieuwen van het arbeidsproces met als doelen een hogere arbeidsproductiviteit en -kwaliteit en meer participatie van werknemers in de bedrijfsprocessen. Bij sociale innovatie staat de mens centraal. De vier belangrijke drijfveren voor sociale innovatie zijn (Blokland en Van Raalte, 2008): 1 Duurzame inzet van medewerkers door stimulerende arbeidsomstandigheden, een preventief gezondheidsbeleid en een verlenging van de arbeidsrelatie. 2 Ontwikkeling van medewerkers die gericht is op een levenslange inzet en het vasthouden en ontwikkelen van competenties. Investeren in het opleiden van medewerkers en het koppelen van ervaren medewerkers aan de nieuwe generatie medewerkers (Millennials, werknemers 2.0, screenagers). 3 Verantwoordelijkheid van de medewerkers verhogen door ze ruimte en vertrouwen van het management te geven (in plaats van sturing en controle), maar ook door het afschaffen van te ver doorgeschoten systemen van performancemanagement, SMART targets en andere formulegedreven en zielloze managementbenaderingen. 4 Integratie van kennis en praktijk door overdracht van ervaringen en verworven competenties, aansluiting van wetenschap, onderwijs en praktijk op elkaar. Tabel 1.6

Stromingen in personeelsbeleid (Barkhuis, 2007)

Stroming

Periode

Kenmerken

Paternalisme

1875-1910

De werkgever bepaalt wat zijn werknemers nodig hebben en wat goed voor hen is. De werknemer ervaart dit als gunst.

Scientific management

1910-1945

Verdeel het werk tussen managers en medewerkers. De managers geven gedetailleerde instructies gebaseerd op wetenschappelijke studie.

Human relations

1945-1960

Organisaties zorgen ervoor dat de werkgerelateerde vaardigheden van medewerkers verbeteren.

Revisionisme

1960-1980

De medewerker wordt verantwoordelijk voor zijn taak en krijgt inspraak via werkoverleg.

Institutionalisme

1980-1990

Maatschappelijke normen worden bepalend, medezeggenschap en democratisering in de arbeidsrelatie.

Human Resource Management

1990-1995

De mens als kapitaal dat je moet onderhouden en waarin je als organisatie moet investeren.

Competentiemanagement

1995-heden

Organisaties voeren een beleid dat erop gericht is de competenties van hun medewerkers te verhogen.

Sociale innovatie in managementstijlen | 27

Het proces van sociale innovatie is in tabel 1.6 ingedeeld in verschillende stromingen en fasen. De in de tabel genoemde stromingen geven in grote mate de manier aan waarop het werk wordt verricht binnen organisaties. De stromingen zijn duidelijk aan mode onderhevig en slaan regelmatig door van het ene uiterste naar het andere uiterste. In Nederland ontstaat in de jaren zestig van de vorige eeuw aandacht voor de medewerkers (Crielaard e.a.) In die periode ontwikkelt zich een democratische manier van leidinggeven en komt er meer aandacht voor taakstructurering, functiegerichte opleidingen, functioneringsgesprekken en verbeterprogramma’s. Organisaties gaan onderkennen dat aandacht voor de menskant van arbeid noodzakelijk is om op de veranderende marktomstandigheden te kunnen inspelen. De markt ging vragen om kwaliteit en kwaliteit wordt gemaakt door mensen. De aandacht voor kwaliteit, en dus mensen, bleek ook een positief effect te hebben op de efficiëntie (doelmatigheid) en de kosten. Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw vraagt de markt om snelheid en uniekheid; innovatie dus. Zelfstandig functionerende medewerkers moeten hun kwaliteiten inzetten in tijdelijke teams. Meer aandacht voor de medewerker als mens in het arbeidsproces betekent, dat je als manager vooral oog moet hebben voor de mensen waaraan je leiding geeft. In de korte geschiedenis van leiderschap zijn vier hoofdstromen te onderscheiden. Elke hoofdstroom is gebaseerd op de toen heersende maatschappelijke denkbeelden en inzichten. Edwin Stuart (2005) beschrijft de veranderingen in leiderschapstijlen als volgt: 1 Karaktertrekbenadering. Leiders worden gekozen op grond van hun persoonlijke kenmerken, zoals fysieke verschijning en persoonlijkheid. Tot ongeveer 1940 is het geldende idee dat leidinggeven een aangeboren talent is, iets dat je niet kunt aanleren. 2 Stijlbenadering. Bij de stijlbenadering ligt de nadruk op het gedrag van de leider en niet op zijn persoonlijke kenmerken. Dit gedrag kun je trainen. Deze stijl is tot 1960 de dominante stijl van leidinggeven. Binnen deze stijlbenadering zijn er managers die bezorgd zijn om hun medewerkers, medewerkers worden door hen vertrouwd. Er zijn ook managers die nauwkeurig formuleren wat de medewerker moet doen. 3 Contingentiebenadering. Bij deze stijl van leidinggeven wordt rekening gehouden met externe factoren (de medewerker en zijn taak). De effectiviteit van deze leiderschapsstijl is afhankelijk van de situatie. Tot 1980 is de contingentiebenadering een populaire leiderschapsbenadering. Een populair leiderschapsmodel is situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard (1988; zie ook hoofdstuk 5, paragraaf 5.2.6). 4 Nieuw leiderschap. Deze stijl kenmerkt zich doordat de manager bij de medewerker een goede prestatie, motivatie, vertrouwen of loyaliteit weet te bewerkstelligen. Er is sprake van transactioneel leiderschap, gericht op zakelijkheid, controle en beloning. En er is transformationeel leiderschap, gericht op normen, waarden en vertrouwen. Deze stijl kwam na 1980 in opkomst.


Interview met Herb Flink, engineering manager bij Parker Hannifins Fluid Control Division, producent van industriële solenoïde kleppen Memagazine: Wat kunt u ons vertellen over uw managementstijl? Hoe hebt u die stijl in de jaren ontwikkeld? Flink: In onze organisatie krijgen alle managers de gelegenheid om de wereld van engineering te leren begrijpen. Engineering managers dragen hier twee hoeden. Een hoed als leidinggevende en een hoed als ingenieur. Ik sta midden in de wereld van de ingenieurs en ken de pijn en het plezier van dat werk heel goed van vroeger. Die ervaring heeft me in de loop der jaren zeer geholpen bij het verder slijpen van mijn managementvaardigheden. Ik behandel mijn ingenieurs met respect. Ik behandel mijn ingenieurs eerlijk, en confronteer ze met minder leuke dingen als die zich voordoen en verder ben ik kritisch op ze, mocht dat nodig zijn. Ik voel me mentor, coach, trainer, gids en consulent. Mijn technische kennis gebruik ik om vragen te beantwoorden en richting te geven, maar ik ga hun werk niet zelf doen. Ik ga niet micromanagen, ik wil dat mijn ingenieurs groeien, dat ze volwassen worden in hun vak. Memagazine: Kunt u ons tips geven om een effectief manager te worden, dingen die u geleerd hebt tijdens uw werk? Flink: Een manier om een effectief manager te worden is, dat je het respect en vertrouwen moet zien te winnen van de mensen die voor je werken. Dat klinkt voor de hand liggend, maar ik wil dat wel benadrukken. Je moet aannemen dat mensen intelligent zijn en je moet ze ondersteunen en met respect behandelen. We zijn hier als managers bezig om onze ingenieurs te helpen groeien. We gaan het werk niet voor hen doen, maar wijzen ze alleen in de goede richting. Het is soms wel zeer verleidelijk. Omdat je ingenieur bent, wil je altijd bijspringen en het werk zelf gaan doen. Maar niet doen dus. Het is verder belangrijk dat ingenieurs de procedures goed leren begrijpen, hoe er hier gewerkt wordt, zeg maar. En dat ze de normen en waarden kennen, dus hoe we hier met elkaar omgaan. Dat moet je ze duidelijk maken. Daarbinnen moet je ze de nodige vrijheid geven om hun taken zelf in te vullen en te plannen. Maar je moet mensen niet rond laten fladderen. Memagazine: Klinkt haast opvoedkundig, op een leuke manier. Flink: Managen lijkt op een huwelijk. Per dag breng je acht of meer uren samen door. Omdat je zoveel tijd bij elkaar bent, is het belangrijk dat er geen vervelende situaties ontstaan zoals wrok, nijd of conflicten. Je moet praten, discussies aangaan en erop letten dat je je stem niet verheft. Vervelende situaties moet je altijd gelijk dempen. Memagazine: Wat zijn de vaardigheden die u wilt benadrukken? Flink: Zeer zeker de communicatievaardigheden. Het kunnen communiceren is extreem belangrijk. Dat is ook wat managers doen: we communiceren informatie en richtlijnen. Er zitten twee kanten aan: het luisteren en het zenden. Als het om het luisteren gaat, vind ik het effectief om feedback te geven, wat commentaar terug te echoën, te knikken en om passende vragen te stellen, zonder mensen te onderbreken bij wat ze willen zeggen.

Jij als manager | 29

Memagazine: Kunt u verder nog enige wijsheid met ons delen? Flink: Wat ik eerder vertelde lijkt allemaal erg ‘soft’, maar de sleutel voor succesvol management is om dit goed in de praktijk te brengen. Iedere persoon is een individu. Ik vraag iedere ingenieur die voor me komt werken hoe hij of zij gemanaged wil worden. Ik doe aan maatwerk, en wil een persoonlijk coach zijn. Iedereen is anders en je moet je aanpassen aan de persoon waar je mee te maken hebt. Voorbeeld van transformationeel leiderschap (Bron: www.memagazine.org, ingekort en aangepast)

1.6.

Jij als manager

Als projectmanager van een technisch team heb je een complexe taak die een breed scala van uitdagingen kent. Naast technische expertise worden gedegen managementvaardigheden van je verwacht. Communicatie, vertrouwen winnen van je mensen, onderhandelingsvaardigheden en teamwork zijn heel belangrijk. Je coacht, stuurt, motiveert en inspireert de teamleden. Je zult creativiteit moeten stimuleren, taken moeten delegeren, maar ook conflicten moeten kunnen managen. Je moet inzicht hebben in de organisatie waarbinnen je functioneert, en waar zij in de toekomst naartoe wil. Je maakt gebruik van verschillende managementtools en je moet een presentatie kunnen houden voor het management. Daarnaast moet je soepel kunnen inspelen op veranderende situaties. Als je de ambitie hebt om manager te worden, moet je daar veel tijd en energie in steken. Voorbereiding op de functie van manager en training in managementvaardigheden zijn erg belangrijk. Het vak van engineering manager is moeilijk. Naast de technische uitdagingen sta je ook voor de uitdaging om leiding te geven aan mensen. Je moet dan ook vooral de ‘zachte’ vaardigheden, de menselijke kant van het vak, beheersen. Hoewel we niet willen generaliseren, is het bekend dat ingenieurs niet zo sterk zijn in vaardigheden als interpersoonlijke relaties, sociale bewogenheid en empathie (inlevingsgevoel voor een ander). Maar sociale vaardigheden zijn erg belangrijk bij het managen, dus die vaardigheden moet je je wel eigen maken, bijvoorbeeld door trainingen. Het beheersen van de soft skills is heel belangrijk om een effectieve manager te kunnen zijn. Peter Principle Kijk uit dat je niet in de aloude valkuil van het Peter Principle stapt, genoemd naar de organisatiedeskundige Laurence J. Peter. Het Peter Principle is de groei in een loopbaancarrière totdat het niveau van ongeschiktheid (incompetentie) bereikt is (Peter en Hull, 1969). Dit zien we vaak gebeuren. Je wordt er zelf niet gelukkiger van, maar ook de organisatie is er niet bij gebaat. Zij is een goede ingenieur armer, en een slechte engineering manager rijker.


Positionering Als je een managementfunctie krijgt aangeboden en je overweegt deze ‘promotie’ te accepteren, denk dan ook aan het verschijnsel dat sommige managers positionering noemen. Die term duidt op het oproepen van bepaald gedrag bij anderen. Door je nieuwe positie vinden je directe collega’s dat je er misschien niet meer bij hoort. En ook krijg je een nieuwe verhouding met het hogere management: ‘we hebben er een gelijke bij’. Je moet in je nieuwe functie dus een balans zien te vinden tussen je eerdere werk en je nieuwe leidinggevende rol. Dit gaat veel beginnende managers niet makkelijk af. Een managementfunctie brengt een nieuwe status, meer invloed en een hoger salaris met zich mee. Maar deze medaille heeft een keerzijde. Collega’s gaan je anders bekijken en beoordelen en op een andere manier met je praten. Wellicht zijn ze jaloers omdat ze zich gepasseerd voelen en kunnen je gaan tegenwerken. Of ze willen juist een ‘wit voetje’ bij je halen. Bereid je goed voor op je nieuwe functie. Er verandert namelijk van alles. Misschien had je informeel al aanzien en invloed op je directe collega’s, maar nu heeft dat aanzien en die invloed een formele status. Wees erop voorbereid dat je weerstand gaat krijgen. Je bent wie je bent, maar realiseer je dat je nu een andere rol in de groep hebt. Denk daarom goed na over hoe je jouw nieuwe rol gaat oppakken. Roep je team bij elkaar en maak duidelijk hoe de nieuwe verhouding in elkaar steekt. Denk goed na over hoe je die boodschap gaat brengen. Die uitleg is nodig om je eigen positie duidelijk te stellen. Belangrijk is dat je in je nieuwe gezagsfunctie een draagvlak creëert. Ga niet vertellen dat je nu als baas de dingen anders gaat aanpakken. Verval niet in autoriteit. Je collega’s herkennen je dan niet meer, en als je eenmaal een verkeerde positie (beeldvorming) hebt gecreëerd, is dat heel moeilijk terug te draaien. Beroep je ook niet op het ‘ouwe-jongens-krentenbrood’-principe, want dat werkt ook niet. Je zult je formeler moet opstellen, want in je nieuwe functie ben je medeverantwoordelijk voor de uitvoering van het organisatiebeleid en daarmee draag je wellicht ook omzetverantwoordelijkeid. Je gaat leidinggeven, en dat betekent ondermeer ook dat je de prestaties van je (oud-) collega’s zult moeten monitoren en feedback moet geven op hun prestaties. En dus kun je ‘in aanvaring’ komen en te maken krijgen met conflicten. Het geven van feedback aan collega’s blijkt vaak het grootste obstakel voor beginnende managers (Gevers, 2007). Maar je zult ook om moeten gaan met de feedback die jij krijgt. Feedback heeft altijd elementen in zich die gaan over gedrag. Feedback geven betekent dat je de ander informatie geeft over het effect van zijn gedrag op jou. Feedback krijgen geeft je informatie over wat jouw gedrag doet bij anderen. Omdat dit managementaspect zo lastig is, besteden we in dit boek de nodige aandacht aan feedback en gedragsaspecten (met name in hoofdstuk 5). Promotie naar een managementfunctie betekent ook, dat je een andere verhouding krijgt met het (naast hogere) management. Laat je vooraf goed door hen informeren over wat er precies van je verwacht wordt (verantwoordelijkheden), welke ondersteuning je van je nieuwe leidinggevende kunt verwachten en vooral ook over je beslissingsbevoegdheid. Ga na of jouw promotie iets te maken heeft met het feit dat er managementlagen uit je organisatie zijn gesneden. Als dat zo is, dan zal het gevolg daarvan zeker zijn, dat de overgebleven, drukbezette managers taken naar jou gaan delegeren. Je krijgt er van allerlei taken bij, maar als je beslissingsbevoegdheid niet zo groot is, kun je in een moeilijke positie komen te verkeren.

Jij als manager | 31

Tussen wal en schip. Ofwel, je bent een ‘halfleidingevende’. Een halfleidinggevende is te omschrijven als een ‘gewone’ medewerker met managementtaken. Je staat tussen je collega’s en het naasthogere management in. Je (oud-)collega’s delegeren de verantwoordelijk van werkzaamheden naar boven, naar jou dus, en de leidinggevende waaronder je nu valt delegeert zijn verantwoordelijkheden naar beneden, ook naar jou dus. Valkuilen Voor een beginnend manager zijn er dus nogal wat valkuilen. Zeker als je aan managementbaan begint, terwijl je nog niet over de vaardigheden beschikt om zo’n functie goed te kunnen oppakken. Belangrijke vaardigheden zijn het omgaan met en leidinggeven aan mensen en het hebben van mensenkennis en zelfkennis. Dit boek probeert je daar in ieder geval mee te helpen. Het biedt je belangrijke informatie die je nodig hebt voor de ‘zachte’, menselijke kant van het managementvak. In de praktijk blijkt dat de ‘promotie’ van ingenieur naar manager regelmatig tot frustraties leidt en dat ingenieurs zich ongelukkig gaan voelen (Aucoin, 2002). Dat is vooral het geval als de voorbereiding en training op de managementfunctie onvoldoende zijn, dus als ingenieurs zich onvoldoende hebben kunnen bekwamen in de juiste competenties om manager te zijn. Bij managen gaat het vooral om het opbouwen van relaties met mensen, en dat kan moeilijk zijn. Dit vraagt om andere vaardigheden, beter gezegd uitdagingen, voor ingenieurs, zoals: communicatie, problemen en conflicten oplossen, een team aansturen, mensen motiveren en hun creativiteit stimuleren, delegeren, prestaties van je teamleden monitoren en eventueel mensen daarop aanspreken en bijsturen. Kortom: het beheersen van de ‘softe skills’ is voor managers een pré. Zie ook de advertentie. Zij schetst een beeld van wat een engineering manager te doen staat, en dat is niet mals. De verdere hoofdstukken in dit boek gaan uitgebreid in op de zachte kanten van het managementvak. Ze geven je een preciezer inzicht in de competenties die je nodig hebt om een goede techniekmanager te zijn.

TEAMMANAGER ENGINEERING (M/V) ClimaControl is een nummer één speler op het gebied van geautomatiseerde klimaatcontrole. ClimaControl heeft wereldwijde expertise in de gebouwde omgeving (building intelligence) in zowel kantoren als industriële gebouwen. Omschrijving Als teammanager ben je verantwoordelijk voor het leidinggeven aan het team en de kwalitatieve en kwantitatieve inzet van de binnen de afdeling Research & Development aanwezige medewerkers. Je ressorteert hiërarchisch onder de manager Research & Development en geeft leiding aan 25 medewerkers.


n n

n n n

n

Je coacht, motiveert en beoordeelt de R&D-medewerkers. Je bewaakt en ontwikkelt het kennisniveau van de afdeling, zowel de technische kennis als de persoonlijke ontwikkeling. Je zorgt voor het goed functioneren van werkprocessen binnen de vakgroepen. Je stimuleert creativiteit en innovatieve denkwijzen. Je plant de capaciteit van de afdeling, stemt het werkaanbod af op de beschikbare medewerkers, met de focus zowel op de korte als op de middellange termijn. Ook het inhuren van gedetacheerden voor de afdeling, indien nodig, alsmede het coördineren van de inhuur behoort tot je taken.

Profiel n Vereist: hbo/wo werken denkniveau. n Opleiding gericht op het management van/of techniek (ICT/engineering). n Affiniteit met het werkveld waarin ClimaControl actief is. n Vaardigheden op het gebied van Human Resource Management. n Kennis van hardware/(embedded) software/mechanicaontwikkel- en -testmethoden en -technologieën is een pre. n Kennis van en ervaring in projectmanagement.

Uit de advertentie kun je opmaken over welke vaardigheden/competenties je als techniek manager moet beschikken: n Je stimuleert creativiteit en innovaties: hierover gaat hoofdstuk 2 Creativeren. n Je zorgt voor het goed functioneren van werkprocessen binnen de vakgroepen: dit en meer komt aan de orde in hoofdstuk 3 Samenwerken. n Je motiveert de medewerkers: dit wordt behandeld in hoofdstuk 4 Motiveren. n Je geeft leiding aan de medewerkers: hierover gaat hoofdstuk 5 Leidinggeven.

Index | 369

Index 7 eigenschappen van ineffectief leiderschap 217 360 feedback 277 A aanvallend gedrag 136 Acquired Needs Theory 174 actief luisteren 271 actiegerichte communicatie 269 Action-centred leadership 222 adapator 50 adaptieve creativiteit 50 Adaption-Innovation (A-I) theorie 50 Adaption-Innovation Continuum 51 adhocratie 92 adjourning 116 Administrator 20 affectiefase 141 afhankelijk gedrag 136 ambassadeurs 259 analytisch-systematische analyse 62 arbeidsmotivatie 166 arbeidsmotivatie - 4 dimensies van De Moor 171 argumenten 247 Assagioli - psychosynthese 44 attitude 241, 245 attitude - affectieve component 241 attitude - cognitieve component 241 attitude - gedragsmatige component 241 attitudefuncties 241 attitudeobjecten 241 authentiek leiderschap 230 authentiek leiderschap - definitie 230 authentiek leiderschap - kenmerken 230 autonomie 71 autonomie - leiderschap 73 autonomy & support 40

Avatar 290 B behoeftehiërarchie - Maslow 172 bekrachtiging 187 belangenconflicten 236 Belbin's teamrollen 131 beloningsmacht 213 Betari box 240 betrekkingsaspect - communicatie 269 Big Five 109, 309, 312, 318, 321, 324-325, 331-332, 338, 345-347, 352, 357 Big Five - engineering teams 110 Big Five - creativiteit managen 75 blauwdrukdenken 262 BOF-factor 267 bovengedrag 134 brainstorming 62 C Caluwé - kleurendenken 262 centrale route 245 Change Management Iceberg 255 classificatie engineeringprojecten 13 classificatie van projecttypen 35 coach 279 coachend leiderschap - GROW-model 274 coachend managen 279 coachende leiderschapsstijl 227 coachpijl 274 cohesie 105 commitment 121 communicatie 267 communicatie - betrekkingsaspect 269 communicatie - complementair 270 communicatie - houdingsaspecten 268 communicatie - inhoudsaspect 269 communicatie - symmetrisch 270 communicatieaxioma’s - Watzlawick 269

370 | Index

Competing Values Framework 88 competitief gedrag 136 concurrerend-waardenmodel 88, 260 concurrerende-waardenmodel kleurendenken 263 conflict 235 conflict - attitude 239 conflict - engineering team 238 conflict - gedragsaspecten 239 Conflict Triangel 233 conflictfasen 235 conflictfasen - emotionele fase 236 conflictfasen - latente fase 235 conflictfasen - manisfeste fase 236 conflictfasen - onderkenning 235 conflictfasen - uitdovingsfase 236 conflicthantering 237 conflictmodel - Pondy 235 conflictsoorten 236 conflictvoorkeursstijlen 249 congruente communicatie 270 connectiemacht 214 contingentie 187 contingentiebenadering 27 contingentietheorie - Fiedler 219 continuüm-model – Tannenbaum&Schmidt 220 controleur 45 convergeren 64 convergerend denken 41 Coordinator 21 Cosmopolitans 6 Covey - 7 eigenschappen van effectief leiderschap 215 creatief denken 41 creatief potentieel 56 creatieve flow 43 creatieve ingenieur - profiel 39 creatieve kwaliteiten 48 creatieve technieken 56 creatieveling 45 Creative Climate Questionnaire (CCQ) 86 creativeren 33

creativiteit 40 creativiteit - adaptorstijl 50 creativiteit - ideatie 54 creativiteit - illuminatie 54 creativiteit - incubatie 53 creativiteit - innovatorstijl 50 creativiteit - managen 56, 69 creativiteit - organisatiecultuur 81 creativiteit - organisatiedoelstelling 88 creativiteit - preparatie 53 creativiteit - verificatie 55 creativiteit - zandlopermodel 56 creativiteit en engineering 37 creativiteit managen - competenties 78, 301 creativiteit managen - goal-setting 88 creativiteit managen - motivatiegericht 79 creativiteit managen - sociale competenties 78 creativiteit managen – managementstijl 69 creativiteit managen– persoonskenmerken manager 75 creativiteitsblindheid 40 creativiteitsintersectie 48 creativiteitsproces 53 creativiteitsproces - managen 59 creativiteitstechniek - lateraal denken 64 creativiteitstechniek - provoceren 64 creativiteitstechniek -analytisch-systematische analyse 62 creativiteitstechniek -associatie 62 creativiteitstechniek -convergeren 63 creativiteitstechniek -divergeren 63 creativiteitstechniek -inventariseren 61 creativiteitstechniek -uitdagen 62 creativiteitstechniek-intuïtie 62 creativiteitstechnieken 61 creativiteitstheorie - Amabile 48 creativiteitstheorie - Mihaly Czikszentmihályi 43 creativiteitstheorie - Sternberg 46 cues 246 cultuurmenging. 91 cultuurmotivatie 171

Index | 371

cultuurverandering

91

D De Bono - Six Thinking Hats 68 de deler 80 de denker 79 de doener 79 de dromer 79 delegerende leiderschapsstijl 227 demotivatie 201 deskundigheidsmacht 213 dienend leiderschap 231 DISC-gedragsmodel 107 dissatifiers 176 divergeren 63 doel-methodenmatrix 13 doorvragen 271 Driver 20 dwang 213 E economische motivatie 171 effectieve doelstelling 188 effectiviteitsgerichte communicatie 269 egodefensief gedrag 236 Ekvall - creatieve organisaties 85 Ekvalls Creative Climate Questionnaire 85 Elaboration Likelihood Model (ELM) 245 engineering en creativiteit 36 engineering management 10 engineering team 104 engrossment & connection 40 Equity Theory 184 ERG-theorie 179 Expectancy Theory 180 Explorer 20 extraverte personen 163 extrinsieke motivatie 168 extrinsieke motivatie - creativiteit 49 F familiecultuur 91 feedback 275, 284

Fiedler - contingentietheorie van leiderschap 219 Five-Factor Model 109 flow 43 Focus en Benadering-model 20, 355 Forer-effect 106 formeel leiderschap 218 formele macht 213 forming 116, 139 Friday afternoon experiments 192 frustratie-regressiehypothese 179 Full Range Leadership Theory 229 G gedeeld leiderschap 290 gedeeld mentaal model 143 gedragscontrole 243 gedragsintensie 242 gedragsstijl - consciëntieus 108 gedragsstijl - dominantie 107 gedragsstijl - invloed 107 gedragsstijl - stabiliteit 107 gedragsstijl -kwaliteiten en valkuilen 108 geeldrukdenken 262 geprogrammeerd denken 40 gespreksmodellen 267 Goals and Methods matrix 13 groeimotivatie 171 groendrukdenken 262 groepsrelaties 220 Group Attention Pyramid model 119 Group Development Matrix 126 GROW-model 273 guild 290 H halfleidinggevende 31 helpend gedrag 135 herkaderen 145 Herzberg - motivatie-hygiënetheorie Hi/Low-matrix 224 hiërarchische cultuur 92 high performance teams 104

176

372 | Index

Human Relations Model 89 hygiënefactoren - Herzberg 176 I I GROW-model 273 ideeënmanagement 57 ideegeneratiefase 61 implementator 45 in beweging brengen 145 in kaart brengen 144 incentive systems 290 incrementele innovatie 12 individuele creativiteit 44 informatiemacht 214 informeel leiderschap 218 informele macht 213 inhoudsaspect - communicatie 269 innovatiebelemmerende factoren 82 innovatiestimulerende factoren 83 innovatieve creativiteit 50 innovatieve medewerkers 46 innovatieve organisaties - 7 eigenschappen 94 Innovation Climate Questionnaire (ICQ) 86 innovation time off 192 innovator 50 instruerende leiderschapsstijl 226 instrumentaliteit 181 instrumentele conflicten 236 interactie 134 interactiefgerichte communicatie 269 Intern Proces Model 89 intervisie 145 intrinsieke motivatie 168 intrinsieke motivatie - creativiteit 49 invloed 212 J Job Characteristics Model 196 job engineering 220 Joharivenster 284

K kaderen 145 kaderverbreken 146 karaktertrekbenadering 27 kernkwadrant 281 kernkwaliteiten 281 kernkwaliteiten - allergie 283 kernkwaliteiten - uitdaging 283 kernkwaliteiten - valkuil 282 kernkwaliteitenmodel 108 kernkwaliteitenmodel - Ofman 281 Kirton Adaption Innovation Inventory (KAI) 51 kleurendenken 262 Kotter - verandermanagement 251 Kruger - Change Management Icebergmodel 255 L ladder of feedback 277 laissez-faire leiderschap 230 lateraal denken 64 leergedrag - teameffectiviteit 144 leergedrag - teams 143 legitieme macht 213 leidend gedrag 135 leider 209 leiderschap 209, 213 leiderschap - bij veranderingen 260 leiderschap - contingentietheorie 219 leiderschap - de nieuwe generatie 265 leiderschap - virtuele teams 289 leiderschapsgedragscontinuüm 220 leiderschapsmacht 219 leiderschapsmodellen 217 leiderschapsstijl - situationeel 226 leidinggeven 207 Lencioni-teammonitor 148 Locals 6 LSD - Luisteren, Samenvatten, Doorvragen 271 luisteren 271

Index | 373

M macht 213 machtsconflicten 236 machtsfase 140 management - operationeel niveau 5 management - strategisch niveau 5 management - tactisch niveau 5 management van beleving en geloof 256 management van macht en politiek 257 managementdilemma 35 managementstijl - autocratisch 71 managementstijl - democratisch 71 managementstijl - flexibel 72 managementstijl - laissez-faire 71 managementstijl - ondersteunend 71 managementstijl - participerend 72 managementstijl - transformationeel 71 managementstijl - transactioneel 72 managementstijlen 217 managementstijlen - creatief proces 70 managen 4 manager 209 marktcultuur 92 Maslows behoeftehiërarchie 172 MBTI - Extrovertion, E 113 MBTI - Feeling, F 113 MBTI - Introvertion, I 113 MBTI - iNtuition, N 113 MBTI - Judgement, J 113 MBTI - Perceiving, P 113 MBTI - persoonlijkheidstypes 113 MBTI - Sensing, S 113 MBTI - Thinking, T 113 McFadzean - Group Attention Pyramid Model 119 meervoudige vragen 272 meestermanager 261 meewerkend gedrag 135 mentaal model 42 metacommunicatie 270 Millennials 265 mindmapping 61 morfologische analyse 62

motivatie 165 Motivatie-Hygiënetheorie 176 motivatiefactoren - Herzberg 176 motivatiefases 185 motivatietheorieën - op basis van een proces 180 motivatietheorieën - op basis van inhoud 172 Motivation Potential Score (MPS) 198 motivators 176 multidisciplinair engineering team 103 multidisciplinair team 12, 58 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) 113 N nAch-typen 174 nAff-typen 175 New Product Development (NPD) nieuw leiderschap 27 NIMBY - gedachte 245 non-conformistisch denken 41 normatief geloof 242 norming 116, 141 nPow-typen 175

35

O OCAI 91 Ofman - kernkwaliteitenmodel 281 ondergedrag 134 online role playing games 290 ontkenning 121 Open Systeem Model 89 open vragen 272 operante conditionering 187 opstandig gedrag 136 organisatiecultuur 84 organisatiecultuur - individuele creativiteit 85 organisatiecultuur - kleurendenken 263 organisatiecultuur - ui-model 84 Organizational Culture Assessment Instrument - OCAI 91 oriëntatiefase 139

374 | Index

out-of-the-box-denken 40 overtuigingsmodellen 245 P paradigma 42 paradoxale communicatie 270 participerende leiderschapsstijl 227 passief luisteren 271 perceived behavior control 243 perceived social norms 242 performing 116, 141 perifere route 245 persoonlijkheid 106 persoonlijkheid - teameffectiviteit 111 persoonlijkheid en gedrag 109 persoonlijkheid en teamprestatie 106 persoonlijkheidskenmerken en managementstijl 20, 75, 355 persoonskenmerken – creatieve mensen 48 persoonskenmerken manager - NPDprojecten 75 Peter Principle 29 piramide van aandacht 119 Pondy - conflictmodel 235 positionering 30 prestatiebeloning 170 principe van creatieve samenwerking 216 principe van gebalanceerd zelfonderhoud 217 principe van integriteit 216 principe van persoonlijke keuze 216 principe van persoonlijke visie 216 principe van wederzijds begrip 216 principe van wederzijds voordeel 216 probleemdefinitie 60 procesgericht gedrag 127 Product Breakdown Structure 14 productconfiguratie 14 productiefactoren 35 professionele behoeften 164 projectclassificatie - Shenar en Dvir 16 projectclassificatie - Wheelwright en Clark 15

projectclassificatie -Turner en Cochrane projectcomplexiteit 18 projectontwikkeling 23 projecttypen - managementstijl 21 projectuitvoering 23 provoceren 64 psychosynthese 44 Pygmalion-effect 193

13

Q Quinn - Competing Values Framework 88 R radicale innovatie 12 rapport 270 Rationeel Doel Model 89 rationele actie 89 referentiemacht 214 relatiegericht leiderschap 221 rooddrukdenken 263 Roos van Leary 135 Rosenthal-effect 194 Rubiconmodel - evaluatiefase 186 Rubiconmodel of Action phases 185 S samengedrag 134 samenvatten 271 samenwerken 101 satisfiers 176 schaarsteconflicten 236 scope 16 screenagers 265 secundaire behoeften 174 self-fulfilling prophecy 193 servant leadership 231 Shenhar en Dvir - classificatie projecten Situational Outlook Questionnaire (SOQ) 86 situationeel leiderschap – Hersey en Blanchard 226 Six Thinking Hats 68 SMART 189

16

Index | 375

SMART-model 275 snel vertrouwen 153 sociaal-emotionele conflicten 236 sociale innovatie 26 sociale innovatie - managementstijlen sociale motivatie 171 STARR-methode 275 Sternberg - creativiteit 46 stijlbenadering 27 storming 116, 140 suggestieve vragen 272 swift trust 153

26

T T-shaped ingenieur 8 T-shaped mind 49 taakbelang 196 taakgericht gedrag 127 taakgericht leiderschap 221 taakidentiteit 196 taakkenmerkenmodel 196 taakstructuur 220 taalgebruik 199 team maturity levels 122 teambuilding 105 teamdynamica 138 teameffectiviteit - verbeteren 143 teameffectiviteitsmodel 150 teamnormen 105, 138 teamontwikkeling - affectiefase 141 teamontwikkeling - autonomiefase 141 teamontwikkeling - Group Development Matrix 126 teamontwikkeling - machtsfase 140 teamontwikkeling - oriëntatiefase 139 teamontwikkeling - piramide van aandacht 119 teamontwikkeling - psychologisch veranderingsmodel 120 teamontwikkeling - Trust Level Theory 123 teamontwikkeling - Tuckman Stages 116 teamontwikkelingsmatrix 129 teamontwikkelingsmodellen 115

teamontwikkelingsprocessen 115 teamprestaties -valkuilen 147 teamrol - Bedrijfsman 131 teamrol - Brononderzoeker 131 teamrol - Groepswerker 131 teamrol - Monitor 132 teamrol - Plant 132 teamrol - Specialist 132 teamrol - Voorzitter 131 teamrol - Vormer 131 teamrol - Zorgdrager 131 teamrollen 105, 130 teamrollen - actiegericht 131 teamrollen - kennisgericht 132 teamrollen - mensgericht 131 teamsamenhang 138 teamsamenstelling 130 teamstatuut 105 teamvolwassenheid 120 teamvolwassenheidsniveaus 122 teamwiel 146 technisch denken 40 technische creativiteit 36 tegengedrag 134 teruggetrokken gedrag 136 The High Performance Cycle 190 theorie van beredeneerd gedrag 242 theorie van gepland gedrag 242 theorie X 332 theorie Y 334 theorie Z 335 theory of goal setting 188 Thomas en Kilmann conflictvoorkeursstijlen 249 TORI 123 traditionele feedback 277 transactioneel leiderschap 27, 229 transformationeel leiderschap 27, 230 TRIZ 61 Trust Level Theory 123 Tuckman Stages 116 Turner en Cochrane - classificatie projecten 13

376 | Index

tweefactorentheorie

Vroom - verwachtingstheorie

176

U ui-model - organisatiemodel uitdoving 187

84

V veranderingsproces - fases 257 veranderingsproces - implementatie 257 veranderingsproces - verankering 258 veranderingsproces - voorbereiding 257 verandermanagement 250 verkennen 121 vertrouwen 152 vertrouwen - virtueel team 152 verwachtingstheorie 180 verwachtingstheorieformule 182 verworven behoeften 174 vijf keer waarom-vragen 65 virtueel leiderschap 289 virtueel teamwork 152 virtuele teams 152 virtuele teams - leidinggeven 289

181

W waargenomen gedragscontrole 243 Watzlawick - communicatieaxioma's 269 weerstand 121, 257 werkgeoriënteerde arbeidsmotivatie 192 werknemers 2.0 265 Wheelwright en Clark - classificatie projecten 15 wil-fases 185 witdrukdenken 263 Z zakelijk management zelfactualisatie 287 zelfbewustzijn 230 zelfkennis 284 zelfreflectie 279 zelfregulatie 230 zelfsturing 277 Zwicky box 62

256

Ingenieurs managen. Erik Staal Harry Ousen. Maj Engineering Publishing

Recommend Documents